Gesto da mudana

Gesto da mudana uma rea de estudo em administrao que possui o enfoque na

necessidade de constante adaptao das organizaes contemporneas. Pois, so dotadas de
paradigmas que fazem parte de sua cultura organizacional, esses paradigmas so comuns e
regem o comportamento das pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas
burocrticas e funcionais, as quais exigem uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e
a volatilidade das presses internas e externas impem esses desafios para as empresas,
fomentando a necessidade real da mudana e assim, a quebra de paradigmas.
A mudana organizacional pode significar desde uma alterao de posio no
mercado, mudana na sua funo social, modificao no seu direcionamento estratgico com
possvel alterao na sua misso e viso e reavaliao das suas prticas nos diferentes nveis
de autoridade e responsabilidade. A mudana tida como processo natural ao longo da
existncia das organizaes. Para que um processo de mudana tenha sucesso, deve existir
liderana, confiana dos accionistas e tempo.

O Processo de mudana

A gesto da mudana um processo eficaz de alocao de recursos, de forma a
transformar a organizao, com o objetivo de melhorar a sua eficcia. Existem diversas
condicionantes que influenciam o processo de mudana de uma organizao, como o nvel de
recursos que a empresa dispe, o setor onde se insere, a maior ou menor necessidade de
mudana, qualidade da gesto e a atual envolvente poltica, econmica, social, tecnolgica,
ambiental e legal.
Habitualmente, torna-se necessrio promover um processo de mudana quando a
organizao no satisfaz os stakeholders, nomeadamente os accionistas. Os sinais evidentes
de necessidade de uma interveno profunda, podero ser de carter quantitativo ou
qualitativo. Diminuio das vendas, perda de quota de mercado, aumento de custos, reduo
de rendibilidade, podero ser claros sinais de uma deficiente gesto. Insatisfaes dos clientes,
fornecedores e colaboradores, so tambm srios alertas de carter qualitativo. De forma a
validar e enquadrar a deficiente performance individual da empresa ou organizao, ser de
capital importncia, a realizao de um trabalho de benchmark com as empresas concorrentes.
As necessidades de mudana, podero revestir diversas formas, entre as quais
destaco:
Mudana Incrementa

No gera habitualmente grandes impactos na organizao, a interveno efetua-se
atravs de ligeiros ajustamentos organizativos.

Mudana Transformacional

Procede-se a mudanas no clima e cultura da organizao, com alteraes profundas
dos processos de gesto, estruturao e de concepo de trabalho, segundo um plano
previamente elaborado.

Mudana Planejada/Planeada

Quando a empresa reformula a sua estratgia, de uma forma claramente pacfica,
normalmente ocorre quando a organizao apresenta um bom desempenho, no entanto
vislumbra a possibilidade de claras melhorias com a indicada reformulao.

Mudana Improvisada

um tipo de mudana deliberada, mas no resulta de decises pr-activas, mas de
decises tomadas em tempo real.

Mudana Emergente

Processo habitualmente complexo, no planejado/planeado, no qual a organizao
vai respondendo de forma a ultrapassar as ameaas ou os desafios com que se vai deparando.

Mudana Radical

Habitualmente planejada/planeada, de forma a antecipar acontecimentos futuros ou a
inverter uma deficiente performance. Apesar dos diversos tipos de gesto de mudana
referidos, existe um conjunto de etapas fundamentais, comuns aos diversos tipos de
intervenes.

Tipos de Mudana

Existem diferentes tipos de mudanas organizacionais, nomeadamente: tecnolgicas,
de produtos, estruturais, de pessoas/cultura e de estratgia. As organizaes podem inovar
numa ou mais reas, dependendo das foras internas e externas de mudana.

Mudanas Tecnolgicas

A mudana de tecnologia relativa ao processo de produo da organizao como
a organizao realiza seu trabalho. So dimensionadas para tornar mais eficiente o processo
de produo de um produto ou a prestao de um servio. Como podem os gestores estimular
a mudana de tecnologia? A regra que a mudana tecnolgica deve ser feita de baixo para
cima, ou seja, significa que as ideias tm origem nos nveis mais baixos da organizao e so
canalizadas para cima para aprovao. Os empregados nos nveis hierrquicos mais baixos
compreendem a tecnologia e tm a habilidade necessria para propor as mudanas.

Mudanas no portflio de produtos

uma mudana no produto ou servio produzido pela organizao. As inovaes em
novos produtos tm grandes implicaes para uma organizao porque frequentemente so o
resultado de uma nova estratgia e podem definir um mercado novo. O lanamento de um
novo produto difcil porque ele no envolve somente uma nova tecnologia, mas tambm
deve atender s necessidades dos clientes. As ideias para novos produtos tm sua origem nos
nveis mais baixos da organizao, assim como ocorre com as mudanas tecnolgicas. A
diferena que as ideias de novos produtos circulam horizontalmente entre os departamentos.
A inovao de produto requer percia de diversos departamentos simultaneamente. O fracasso
de um produto novo frequentemente o resultado de uma cooperao falhada.
Por exemplo, os departamentos de R&D, produo e marketing devem desenvolver
simultaneamente novos produtos. Os colaboradores desses departamentos renem-se
frequentemente em equipas para compartilhar ideias e resolver problemas. O departamento de
R&D informa o departamento de marketing sobre novas tecnologias para saber se eles sero
teis aos clientes. A equipa de marketing transmite ao departamento de pesquisa as queixas
dos clientes para que as utilize no projecto de novos produtos. A produo informa os outros
departamentos se o produto resultante da ideia pode ser fabricado dentro dos limites de custo.
A deciso de desenvolver um novo produto uma deciso conjunta. A sofisticao cada vez
maior do mercado consumidor, actualmente procura uma evoluo contnua no
desenvolvimento de produtos e marketing. O empowerment no ambiente cada vez mais
competitivo de hoje vai alm dos empregados para incluir fornecedores e clientes no processo
de desenvolvimento do produto. Outro exemplo de vnculo simultneo entre os departamentos
o uso da competio baseada no tempo, o que significa entregar produtos e servios mais
rpido do que os concorrentes, fornecendo empresa uma vantagem estratgica significativa.

Mudanas Estruturais

Envolvem toda a hierarquia da empresa ou organizao, as metas, as caractersticas
estruturais, os procedimentos administrativos e os sistemas administrativos. Uma mudana
estrutural bem-sucedida realizada por uma abordagem de cima para baixo porque a
habilidade para a melhoria administrativa tem a sua origem nos nveis mdio e alto da
organizao. O processo de cima para baixo no significa que a coero seja a melhor tctica
de implementao. As tcticas de implementao incluem instruo, participao e
negociao com todos os empregados.

Mudanas Culturais

Referem-se a uma mudana nos valores, normas, atitudes, crenas e comportamento
dos empregados. Relacionam-se com a maneira como os colaboradores da organizao
pensam.
O treino e formao so as ferramentas frequentemente mais utilizadas para mudar o
pensamento dominante na organizao. Uma empresa pode oferecer programas de formao
aos seus colaboradores em assuntos como trabalho em equipa, qualidade, administrao
participativa, atendimento ao cliente. Outra abordagem fundamental para mudanas nas
pessoas e culturas o desenvolvimento organizacional. O desenvolvimento organizacional,
sugere a aplicao da cincia do comportamento num esforo conjugado para melhorar a
capacidade de uma organizao em confrontar-se com o ambiente externo e aumentar a
capacidade de resolver problemas.
O desenvolvimento organizacional melhora as relaes de trabalho entre os seus
colaboradores.
O desenvolvimento organizacional um excelente auxiliar dos gerentes para lidar
com problemas relacionados associados a:

Fuses/aquisies

O pssimo resultado financeiro de muitas aquisies e fuses causado pela falha
dos gestores em determinar se o estilo administrativo e a cultura organizacional das duas
empresas se encaixam mutuamente. Os gestores podem concentrar-se na sinergia potencial
da tecnologia, de produtos, de marketing e dos sistemas de controlo, mas, amiudadas vezes,
falham no reconhecimento que as duas empresas podem ter valores, crenas e prticas
extremamente diferentes. Essas diferenas criam stress e ansiedade entre os seus
colaboradores, afectando, assim, o desempenho da empresa.

Declnio / revitalizao da organizao

As organizaes que passam por um perodo de declnio e revitalizao
experimentam uma variedade de problemas que incluem baixo nvel de confiana, falta de
inovao, rotatividade elevada, alto nvel de conflito e stress. O perodo de transio exige
comportamentos opostos, que incluem enfrentar o stress, facilitar a comunicao e incentivar
a inovao criativa para emergir com altos nveis de produtividade.

Gesto de conflitos

O conflito pode ocorrer a qualquer momento e em qualquer lugar dentro de uma
organizao. O desenvolvimento organizacional pode ajudar a resolver esses mesmos
conflitos.
De facto, o desenvolvimento organizacional prope trs etapas distintas para atingir a
mudana de atitude e de comportamento:

Descongelamento: os colaboradores devem ser informados dos problemas e estar dispostos a
mudar. Esta etapa, muitas vezes, utiliza um especialista externo (agente de mudana), que faz
um diagnstico da organizao e identifica problemas directamente relacionados com o
trabalho. Este rene e analisa dados de entrevistas pessoais, questionrios e observaes de
reunies. O diagnstico ajuda a determinar a extenso dos problemas organizacionais e a
descongelar os gestores ao inform-los dos problemas de seu comportamento;

Mudana: ocorre quando os indivduos experimentam um novo comportamento e aprendem
novas habilidades para serem usadas no local de trabalho. Algumas vezes isso conhecido
como interveno, durante a qual o agente de mudana implementa um plano especfico para
formao dos gestores e colaboradores (formao de equipas, pesquisa de feedback,
entendimento de processos, actividades de liderana);

Recongelamento: ocorre quando indivduos adquirem novas atitudes e valores e a organizao
os recompensa por eles. O impacto de novos comportamentos avaliado e reforado. O
agente de mudana fornece novos dados que mostram mudanas positivas no desempenho.
Gestores e colaboradores participam de cursos de actualizao para manter e reforar os
novos comportamentos.

Etapas da gesto da mudana

Contratao de um lder com o perfil adequado a este tipo de processo. Ter que possuir um
conjunto de competncias, entre as quais destaco, a experincia em situaes similares e
grande capacidade de liderana.
Definio de objetivos estratgicos, aps negociao com os acionistas.
Envolvimento da organizao nos objetivos, devendo o gestor promover a sua
descentralizao.
Definio da nova misso da empresa.
Envolvimento de toda a organizao na misso.
Constituir uma equipe/departamento de mudana.
Contratao de quadros necessrios ao processo de mudana.
Dispensa de quadros no envolvidos no processo. Os colaboradores no envolvidos neste tipo
de aco, caso permaneam na organizao, podero ser uma importante condicionante no
sucesso da mudana.
Atribuio de poderes a um reduzido nmero de pessoas.
No devero ser delegadas autoridades.
Promover rpidas melhorias do desempenho, pois estas motivam as equipes e do
credibilidade externa ao projeto.
Apesar da importncia do lder, a organizao ter que criar condies, para no depender
excessivamente deste gestor na atividade corrente.


Resistncia mudana

Em um sentido mais amplo, os conceitos de globalizao, lucro, competitividade e
mudana fazem parte integrante das decises das organizaes, que tem seus objetivos
voltados para a garantia da sobrevivncia e crescimento sustentvel no mercado. Os
paradigmas e a mudana so elementos que caracterizam a flexibilidade de adaptao e a
dinmica de relacionamento com os indivduos.
Nesse contexto, a mudana influenciada por fatores internos e externos que se
relacionam positiva ou negativamente. A mudana caracterizada pela implantao de um
novo processo, o qual se faz necessrio pela intensa competitividade do mercado que cada vez
demanda processos mais rpidos, produtos com melhor qualidade e eficincia operacional. A
inovao surge como ferramenta de garantia de sustentabilidade das organizaes, para sua
produtividade e lucratividade.
A estratgia da organizao deve ser conciliada com a necessidade de mudana, pois
esta relao resultar na vantagem competitiva que a organizao deseja obter no mercado. A
melhor adaptao a mudana dar a flexibilidade necessria para que se estabelea a
diferenciao da empresa no mercado, criando valor para o cliente e sustentabilidade para a
organizao.
Assim, a busca pela competitividade deve fomentar uma reestruturao inovadora,
diferente daqueles modelos amplamente praticados. Como propem Prahalad e Hamel
1
, deve
ocorrer uma reinveno dos setores e regenerao das estratgias, com foco na reavaliao
de seus processos e atitudes. A adaptao da organizao e dos indivduos para esse objetivo,
constri as bases de uma organizao bem estruturada.
Chiavenato, afirma que quem sempre viveu em empresas imutveis e estticas,
fechadas e hermticas, onde as coisas no mudam, nunca aprender a mudar e a inovar.
Desta forma, somente o trabalho do gestor, alinhado a sua facilidade em conduzir os mais
diferentes grupos e personalidades, poder resultar em uma mudana eficaz e com o mnimo
de resistncia.
A resistncia, por sinal, se destaca como um dos principais obstculos para a
mudana. Os principais motivos so: aspectos lgicos dos indivduos, onde se destacam os
interesses pessoais; aspectos psicolgicos, onde as atitudes emocionais tais como o medo do
desconhecido e a dificuldade de compreender a mudana so fatores determinantes; por
ltimo, so destacados os aspectos sociolgicos, nos quais prevalecem os interesses de grupos
e fatores sociolgicos, como valores sociais opostos. Cabe ao gestor integrar os indivduos e
enfrentar as resistncias que se apresentarem a mudana, procurando envolver, negociar e
manter uma comunicao clara e objetiva com o grupo.
Certas empresas vivem uma situao de estagnao, onde ainda persistem
paradigmas de conservadorismo e certa liberdade assistida. Esse tipo de empresa, que ainda
se sustenta em valores ultrapassados, considerando a mudana um risco para a organizao e
at mesmo para sua rotina de trabalho, possui um alto grau de incertezas e resistncias
explcitas as mudanas. De fato, toda mudana em uma organizao representa alguma
modificao nas atividades cotidianas, nas relaes de trabalho, nas responsabilidades, nos
hbitos e comportamentos das pessoas que so os membros da organizao
Ainda segundo Chiavenato:
[...] quem sempre viveu em empresas imutveis e estticas, fechadas e hermticas,
onde as coisas no mudam, nunca aprender a mudar e a inovar, como fazem as empresas
excelentes do mundo industrializado. [...] para que a mudana seja dinamizada, mister que
exista um ambiente psicolgico propcio, uma cultura organizacional adequada, um estmulo
individual e grupal para a melhoria e para a excelncia
Desta forma, o ambiente psicolgico e a cultura da organizao devem fomentar um
alinhamento da equipe, para aperfeioar a implantao da mudana, com o mnimo de
resistncia possvel, porquanto:
[...] a resistncia mudana uma fase inicial, prevista em qualquer programa de
mudana planejada e que evidentemente os fatores de personalidade tero influncia decisiva
sobre as percepes, sentimentos e maneira de reagir mudana, notando-se uma grande
diferena em pessoas mais seguras e outras mais inseguras [...] do ponto de vista psicolgico,
a resistncia mudana uma reao normal, natural e sadia, desde que represente um
perodo transitrio de tentativas de adaptao, em que a pessoa busca recursos para enfrentar e
lidar com o desafio de uma situao diferente
A resistncia a mudana um fator previsvel e ao mesmo tempo adaptvel. Cabe a
organizao e principalmente ao gestor analisar, compreender e envidar todos os esforos no
sentido de alinhar os fatores determinantes da mudana, buscando o melhor resultado para a
organizaes e para os indivduos.

Estratgias de Mudana

- Comunicao e educao. So utilizadas quando necessrio consistncia sobre a mudana,
sobre os usurios que podem resistir implementao. A educao especialmente
importante quando a mudana envolve conhecimento tcnico e que as pessoas no esto
familiarizadas com a ideia.
- Consiste em preparar e treinar os empregados para os novos procedimentos introduzidos
pela mudana
Ou seja, o mtodo mais eficaz para educao e comunicao passa por educar pessoas sobre
mudana usando discusses; apresentaes pblicas; memorandos e relatrios e ainda vdeos
de simulao. Atravs deste mtodo ter-se- a vantagem de facilitar a adeso ao processo,
sendo que o inconveniente mais directo poder ser o facto deste mtodo exigir longos
perodos de tempo.
- Participao. Envolve as pessoas resistentes mudana. Isto consome tempo, mas vale a
pena porque as pessoas compreendem e comprometem-se com a mudana. A participao
tambm auxilia os gerentes a determinar problemas potenciais e perceber a recepo dos
empregados quanto mudana.
A participao, ser pois um dos aspectos mais importantes, porque atravs dela
poder-se- ouvir as pessoas envolvidas no processo e obter maior informao sobre auilo que
pensam sobre o mesmo, assim, a vantagem ser no s esta mas tambm o maior
empenhamento de todos.
Existe um outro aspecto a considerar no menos importante e que a facilitao e
apoio e que consiste basicamente no apoio emocional que se poder transmitir aos
subordinados, sobretudo quando h resistncias devido a problemas de ajustamento,
ansiedade ou medo, assim, se conseguir ajudar a ultrapassar os receios face mudana,
sendo que tambm aqui poderemos demorar algum tempo para obter os resultados no sentido
desejado.
- Negociao. o meio mais formal de atingir a cooperao. A negociao usa a conversao
para conquistar a aceitao e aprovao de uma mudana desejada.
Na negociao e acordo podem ser oferecidos incentivos como incrementos salariais,
oportunidades de carreira aos activos e presumveis resistentes, esta pode ser a melhor forma
de remover a resistncia, no entanto, tambm pode ser muito dispendioso para a empresa.
Podemos acrescentar tambm o mtodo de manipulao e cooperao que consiste
em envolver os presumveis resistentes, oferecendo-lhes papis desejveis no processo
embora sem desejar a sua participao activa nem o aproveitamento das suas sugestes, este
mtodo ser o caminho a seguir quando nenhum outro mtodo parecer adequado, porque pode
ter como vantagem ser a soluo mais rpida e mais econmica para a empresa, no entanto, as
vantagens mais directas podero ser o facto das pessoas se sentirem manipuladas e representar
o fracasso total de quem quer avanar com o processo e implementao da mudana.
- Coero. Significa que os gestores usam o seu poder formal para forar os empregados a
mudar. Aos resistentes dito para aceitar a mudana ou perdero os benefcios a at mesmos
os seus empregos. Ela necessria em situaes de crise quando uma resposta rpida
exigida.
Ou seja a Coero pode ser implcita ou explicita quando as pessoas so foradas a mudar sob
ameaas (despedimento, por exemplo) ou perda de oportunidades, este mtodo poder ocorrer
quando a mudana tem de ser rpida e quem a pretende implementar tem forte poder. Esta
estratgia rpida e capaz de ultrapassar vrios tipos de resistncia no entanto, atravs dela
podem ser desenvolvidos sentimentos negativos indesejveis.
- Apoio da alta administrao. O apoio visvel da alta administrao tambm ajuda a superar a
resistncia mudana. O seu apoio simboliza para todos os empregados que a mudana
importante para a organizao. Ela importante quando a mudana envolve vrios
departamentos ou quando os recursos esto a ser relocados noutros departamentos. Sem o seu
apoio, estas mudanas podem ficar condenadas a discusses entre os departamentos.


Bibliografia
http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/academico/gerenciamento-de-
mudancas/73002/
http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_mudan%C3%A7a