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A EVOLUO DO PERFIL DO GESTOR E O SEU IMPACTO NO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO NO SETOR DE TI

Aluno: Ralph Buckowski
Orientador: Jorge Doval

RESUMO

Este artigo tem por objetivo demonstrar a evoluo ao longo do sculo XX e XXI, no
perfil da administrao e das relaes humanas, no gerenciamento de pessoas e o seu impacto
no comportamento organizacional. O perfil de gesto passou a ser mais humano do que
mecnico e notou-se a importncia de analisar e se importar com o comportamento e a
opinio dos subordinados para a execuo efetiva das atividades entre os mesmos.
Considerando este cenrio tornou-se necessrio refletir e analisar atravs de uma pesquisa
quantitativa a forma como o gerenciamento colocado em prtica e como os subordinados
vem o perfil do gestor. Para isso, foi utilizado como estudo o ambiente de tecnologia da
informao devido variedade de faixa etria e perfis de gesto e tcnicos, pois a
metodologia empregada est se tornando obsoleta para o gerenciamento efetivo de uma
gerao mista de subordinados. Sendo assim, foi feita uma pesquisa, um questionrio pelo
mtodo survey. Aps anlise das opinies dos gestores e subordinados, concluiu-se que a
forma de gesto relativa faixa etria e experincia do subordinado. Gestores mais novos e
inexperientes demonstram maior formalidade na representao de gerente do que os mais
experientes, que apresentam um perfil de facilitador de processos. Perfil mais indicado pelos
subordinados. O artigo apresenta Introduo, Fundamentao Terica referente evoluo da
administrao clssica e as relaes humanas, o comportamento organizacional, um
questionrio pelo mtodo survey e anlise do mesmo sobre como gestores e subordinados a
uma gesto so impactados, Concluso, Bibliografia e Apndice.

PALAVRAS-CHAVE: Teoria das relaes humanas, Comportamento organizacional,
Gerenciamento de pessoas e Facilitao de processos.

INTRODUO

A partir da Revoluo Industrial o homem intensificou o esforo de sistematizao das
prticas administrativas. E, a partir do surgimento da Administrao Cientfica, tericos e
gestores passaram a trabalhar no sentido de determinar, da forma mais cientfica possvel, os
melhores mtodos, tcnicas e ferramentas para a realizao das tarefas organizacionais. Estas,
teorias e prticas, de alguma forma ou de outra, ainda so aplicadas de forma eficaz. Mas, de
acordo com Drucker (1999) o momento em que vivemos consiste em mudanas muito mais
radicais do que as ocorridas em revolues anteriores tais como a Revoluo Industrial e a
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Segunda Guerra Mundial. E, conforme Faria (2007), os estudos nas reas de administrao e
de organizaes tm apresentado uma importante evoluo nos ltimos 25 anos,
principalmente em funo da incluso de outros campos de estudo como a economia, a
sociologia, e etc. diminuindo assim o enfoque puro de negcios nas pesquisas. Com isso,
Maximiano (2006) afirma que com a Revoluo Digital, iniciada em meados do sculo XX,
representou a complementao e substituio de certas atividades intelectuais e de controle
por computadores, mais precisamente por sistemas de gesto empresarial. Com a
globalizao, a passagem para a era ps-industrial e a Revoluo Digital provocaram a
mudana de muitas concepes tradicionais. Sendo assim, Drucker (1999) afirma que os
gerentes, diretores de hoje no ocuparam os cargos de seus subordinados, como anteriormente
faziam. De acordo Maximiano (2006, p.138), o professor canadense Henry Mintzberg
questiona a idia de Fayol de que os administradores apenas planejam, organizam, dirigem e
controlam. Mintzberg (2010) afirma que hoje sofremos de excesso de liderana e falta de
gesto.
Este estudo tem como objetivo geral buscar estudar gestores na rea da Tecnologia da
Informao, como forma de descrever as transformaes ocorridas no perfil destes gestores ao
longo do tempo, de onde surge a questo de pesquisa: quais so, na atualidade, as principais
modificaes ocorridas no perfil do gestor de TI enquanto administrador? E como objetivos
especficos: avaliar de que forma estas modificaes impactam no comportamento dentro das
organizaes de TI atravs da opinio dos subordinados; identificar as boas prticas de gesto
aplicadas pelos gestores, e; refletir sobre como os colaboradores percebem o perfil do gestor
da atualidade. Pois, Robbins (2009) afirma que nas ltimas dcadas, o desempenho do gestor
pode ser relacionado a como o mesmo trata as pessoas e que como isso tem sido valorizado
para conquistar uma vaga no mercado de trabalho.
Este artigo tem como justificativa principal a necessidade de estudar como os gestores
da atualidade podem administrar seus negcios agregando valor empresa e proporcionando
aos colaboradores condies propcias ao bom desempenho de suas funes. O tema
pertinente aos novos e futuros gestores de conhecimento generalista sobre o negcio em que
atuam e que necessitam planejar e delegar tarefas a subordinados que possuem um
conhecimento tcnico elevado. Conforme McGregor (1960) a eficcia de suas organizaes
seria maior se as empresas descobrissem como aproveitar o potencial das pessoas, dos seus
subordinados.
Com isso, o artigo se estrutura da seguinte forma: apresentao da evoluo da
administrao ao longo do sculo XX e XXI, a relao desta evoluo com o comportamento
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organizacional, uma pesquisa feita atravs da rede social LinkedIn com profissionais
relacionados ao ambiente digital, os resultados obtidos e a concluso do mesmo.
A Administrao a profisso do terceiro milnio, pois a sobrevivncia de nossa
sociedade e seu xito dependero do seu desempenho, afirma Caravantes (2005). Ainda,
segundo Mintzberg (2010, p.16) a gesto importante para qualquer um que seja afetado por
sua prtica, o que em nosso mundo de organizaes significa todo mundo.

1. FUNDAMENTAO TERICA

1.1. A EVOLUO DA ADMINISTRAO

Segundo Maximiano (2006), medida que a administrao amadurece, a pesquisa
mostra, repetidamente, que muitas idias so teis em determinadas situaes, mas no em
outras. Sendo assim algumas metodologias servem para determinados gerentes, mas no para
outros. Poucas abordagens gerenciais so universalmente aplicveis, e as tentativas de
implementar uma abordagem inadequada podem trazer mais prejuzos do que benefcios.
(MINTZBERG et al., 2011, p.71). Oliveira (2008) afirma que, na prtica, no existe um estilo
administrativo que seja o ideal por si s, pois depende da realidade de cada organizao e da
preferncia de cada profissional. No quadro seguinte, Maximiano (2006, p.9) demonstra o
amadurecimento da administrao com base nas relaes humanas atravs da mudana em
seus ideais, enfoques e teorias.

IDIAS ENFOQUES
TEORIAS
1900 -1925 1925 1950 1950 1975 1975 2000
HUMANISMO,
ENFOQUE
COMPORTAMENTAL,
ESCOLA DAS
RELAES
HUMANAS (nfase nas
pessoas e na condio
humana)
Caractersticas
individuais
Relaes
humanas,
dinmica de
grupo,
liderana
Administrao
participativa
Gesto de
pessoas,
qualidade de
vida no
trabalho, tica
Quadro 1: Amadurecimento da administrao
Fonte: Maximiano (2006)

Com isso, podemos analisar que o enfoque nas relaes humanas foi gradual e que as
organizaes comearam a se preocupar com as pessoas, com o comportamento
organizacional. Conforme, afirma Robbins (2009, pg. 1) at o final da dcada de 1980, as
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escolas de administrao enfatizavam os aspectos tcnicos da administrao, especialmente
aqueles relacionados com economia, contabilidade, finanas e tcnicas quantitativas. De
acordo com Caravantes (2005) a Teoria das Relaes Humanas quebrou o mecanicismo
presente na Teoria Clssica. Onde a estrutura, os nveis hierrquicos, o alcance de controle a
especializao eram o objeto de anlise, agora o indivduo. Este enfoque do sculo passado,
atravs de metodologias e processos administrativos no gera resultados ao cenrio atual das
organizaes. Com isso consolidou-se uma abordagem mais comportamental (Oliveira, 2008).
Maximiano (2006, p.19) comenta que com a globalizao, a passagem para a era ps-
industrial e a Revoluo Digital provocaram a mudana de muitas concepes tradicionais.
No quadro seguinte, podemos verificar algumas delas:

PARADIGMAS TRADICIONAIS
PARADIGMAS DO TERCEIRO
MILNIO
Revoluo industrial substituio e
potencializao do trabalho humano por
mquinas.
Revoluo digital substituio e
potencializao das funes humanas de
deciso, comunicao e informao por
computadores.
Classe operria numerosa, em conflito
com uma classe de patres e gerentes.
Trabalhadores em servios e do
conhecimento e profissionais liberais mais
numerosos que os operrios clssicos.
Trabalhador especializado operador de
mquinas qualificado apenas para a
realizao de uma tarefa.
Grupos de trabalhadores autogeridos e
polivalentes, com educao de nvel
superior.
Grandes estruturas organizacionais. Estruturas organizacionais enxutas.
nfase na eficincia. nfase na competitividade.
Quadro 2: Mudanas de paradigmas na passagem para o terceiro milnio
Fonte: Maximiano (2006)

Com os paradigmas do terceiro milnio, conforme Gratton (2011), a informatizao, a
presena da tecnologia mudou a forma do trabalho. As responsabilidades do gestor mudaram
consideravelmente, tais como a superviso de seus subordinados em virtude da tecnologia
aplicada a sistemas de gesto que permitem ao subordinado o autogerenciamento. Alm disso,
a Internet possibilita novas formas de gesto vantajosas ou no, que segundo Mintzberg
(2010) torna a boa prtica superficial e frentica.

1.2. FUNES GERENCIAIS

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De acordo com Caravantes (2005) a primeira resposta foi dada h mais de 80 anos por
Henri Fayol, por meio das quatro etapas planejamento, organizao, direo e controle.
No entanto estas teorias, em uma viso macro, tornam-se ineficazes para o
gerenciamento de organizaes atuais que possuem maior complexidade. Robbins (2009) cita
que o foco dos gerentes est no suporte aos subordinados, como na ajuda e apoio. Em seus
estudos, Henry Mintzberg vem a concluir que o trabalho dos gerentes varia de acordo com
nvel hierrquico, especialidade, tamanho da empresa, conjuntura econmica e outros fatores.
Maximiano (2006). Alm disso, Maximiano (2006) comenta outra contribuio acadmica
importante, a da professora inglesa Rosemary Stewart, de Oxford. Onde ela menciona que um
dos pontos principais a noo de que os cargos diferem entre si tanto pela sua natureza,
quanto pelo fato de que, ao desempenh-los, os ocupantes escolhem o que fazer e a maneira
de fazer.
De qualquer forma, Maximiano (apud Barnard, 2006, p.136) acrescentou que o
essencial do trabalho do executivo no era dirigir pessoas, que, trabalhando em regime de
cooperao, deveriam ser autogeridas. Com isso, Barnard, coloca como uma das
responsabilidades principais o desenvolvimento e manuteno de um sistema de comunicao
com a organizao informal, como estratgia para possibilitar a eficcia da organizao
formal. Mintzberg (2010, p. 26) comenta que o gerente precisa ajudar a realizar o potencial
de outras pessoas para que elas possam ter conhecimento melhor, tomar decises melhores e
agir melhor.
Katz (2009) estrutura o papel gerencial em trs habilidades: tcnica, humana e
conceitual. A habilidade tcnica consiste na proficincia de determinado conhecimento,
metodologia obtida atravs da educao ou experincia. A habilidade humana trata-se do
relacionamento com outras pessoas. E a habilidade conceitual a capacidade de resolver
problemas complexos.
Nesta habilidade, Robbins (2009) explica que a capacidade de tomar boas decises
para solucionar problemas atendendo o propsito da organizao. Moreira (2010) cita este
papel em trs nveis: Estratgico (conceitual), Ttico (humana) e Operacional (tcnica). Com
isso podemos temos trs tipos de gesto no mbito organizacional. Cada um com funes e
papis diferentes. O nvel estratgico composto por acionistas e a alta gerncia que so
responsveis pelas macro-estratgias. O nvel ttico recebe estas estratgias e as transmite as
demais reas da empresa atravs de aes de mdio prazo. O nvel operacional responde para
cada processo e atividade existente, pois sua responsabilidade voltada a necessidades
especficas. Desta forma Moreira (2010) coloca o gestor intermedirio como membro do nvel
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ttico, pois responsvel pelo andamento uniforme dos trs nveis. Pois o nvel estratgico
tem dificuldade de se comunicar com o nvel operacional. Portanto a habilidade de
comunicao gestor ttico essencial para diminuir o rudo entre os nveis.
Katz (2009) afirma que o administrador aquele que direciona as atividades dos
subordinados e compromete-se a atingir os objetivos atravs destes esforos. (traduo do
autor)
Chiavenato (2010) afirma que o gerente atual deve ajustar o seu comportamento para
assegurar o sucesso profissional. Demonstrando assim um balano entre processos
organizacionais e uma preocupao com as pessoas. Moreira (2010) afirma que os gestores
tiveram de assumir novas demandas relacionadas gesto de pessoas, processos internos e
foco em resultados tornando o nvel responsvel direto pelo desempenho organizacional. Com
isso, Henry Mintzberg (2010) coloca o papel do gestor anteriormente definido de planejador,
controlador, organizador e etc. como um perfil folclrico, pois o perfil atual consiste de
atividades breves, fragmentadas e voltadas para a ao. Schermerhorn (1999) comentou que
Mintzberg definiu trs tipos de papis do gestor, so eles: Interpessoal, Informacional e
Decisional. Estes papis especificam como o gestor deve estar preparado para atuar, sendo
no s um lder, mas tambm um disseminador de conhecimento, monitor, elo de ligao
entre as partes envolvidas e principalmente um negociador e mediador para resoluo de
conflitos.

1.3. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

De acordo com Chiavenato (2010) o comportamento organizacional preocupa-se com
a influncia das pessoas e grupos sobre as organizaes e vice-versa. Segundo Schermerhorn
(1999) o comportamento organizacional desenvolveu quatro caractersticas especiais: Em
primeiro, a forte relao com as cincias comportamentais como a psicologia e a sociologia.
Em segundo, procura respostas para questes prticas tais como o desempenho
individual e de grupo. Em terceiro, utiliza-se mtodos cientficos para controlar e sistematizar
o processo de coleta de dados. E, em quarto, utiliza-se o pensamento contingencial, para
analisar como situaes diferentes podem ser trabalhadas.
Com isso, entende-se que necessrio este tipo de anlise tendo em vista um mercado
cada vez mais globalizado, de cultura diversificada. Que, dependendo do processo gerencial
aplicado, pode-se tornar ineficaz. Pois o comportamento das organizaes depende dos grupos
e indivduos que as formam, afirma Chiavenato (2010).
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Dentre os estudos sobre o comportamento organizacional Douglas McGregor definiu
dois tipos de postura de comportamento das pessoas atravs das teorias X e Y, de como o
gerente deveria atuar. Segundo Chiavenato (2010, pg. 76) a Teoria X viria a descrever as
principais premissas da natureza humana da abordagem tradicional, e o termo a Teoria Y para
a abordagem das relaes humanas. Caravantes (2005, p. 116) cita estas teorias como
intrnsecas (natureza humana) e extrnsecas (ligando o ambiente ao comportamento). Sendo
assim estas teorias visam explicar de que forma o subordinado motivado e de como o
gerente pode atuar e motiv-los. Desta forma esta teoria demonstra o gerente deve posicionar-
se de duas formas, uma (teoria x) seguindo a administrao clssica tendo um estilo
autocrtico, pois as pessoas necessitam ser supervisionadas e motivadas constantemente. E
outra, (teoria y) onde o gestor deve atuar com democracia e proporcionar oportunidades,
responsabilidades aos subordinados, dando-os autonomia e assim contribuir para a
automotivao.

1.4. COMPORTAMENTO INDIVIDUAL

Segundo Robbins (2009, pg. 17), com a contribuio da psicologia, o comportamento
individual est composto por quatro conceitos: valores, atitudes, percepo e aprendizagem.
Os valores representam aquilo que o indivduo considera como certo ou errado.
Representa a conduta da pessoa, que expressa atravs do julgamento, baseado no que ele
acredita. Os tipos de valor dependero do grau de importncia que ser dada a eles. As
atitudes refletem como o indivduo se sente em relao a algo. Como, por exemplo, a
satisfao no trabalho. A percepo trata-se da forma como o indivduo interpreta o ambiente,
e isto influencia diretamente, pois pessoas diferentes podem perceber a mesma situao em
um prisma diferente. A aprendizagem consiste no sentido de que qualquer mudana que
ocorre no comportamento advm da aprendizagem.

2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Para verificar como a teoria se aplica a prtica ser utilizado o enfoque na pesquisa
quantitativa, pois, conforme Roesch (2010), este delineamento de pesquisa implica em medir
relaes entre variveis (associao ou causa-efeito). Com isso, possvel garantir uma boa
interpretao dos resultados. Sendo assim sero utilizados dois grupos experimentais,
constitudo de gerentes e funcionrios de TI.
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2.1. LEVANTAMENTO

A forma de levantamento utilizada ser a de atitude. De acordo com Roesch (2010),
este tipo de pesquisa usado com um grupo especfico para fomentar o processo de deciso
estratgica a respeito de um produto ou servio. Sendo assim, procura-se alinhar qual a
metodologia necessria para obter o engajamento da equipe, dos subordinados.

2.2. DEFINIO DA REA DE ESTUDO

A rea de estudo definida a de Tecnologia da Informao (TI) constituda de
consultorias, fbricas de software, agncias digitais e todo o tipo de servio que utiliza a
informtica como meio de trabalho. O motivo pelo qual esta rea foi definida devido ao
forte contraste de faixa etria e perfis profissionais presentes que trabalham em conjunto. Para
isso, ser utilizado o processo de amostragem a fim de extrair uma parcela da populao alvo.
O meio de comunicao ser atravs da rede social profissional LinkedIn que atualmente
composta de mais de 120 milhes de usurios, na rea especfica de TI composta por mais
de 140.571 mil usurios ao alcance do pesquisador. De acordo com Shindler e Cooper (2003,
p.150) a idia bsica da amostragem que, ao selecionar alguns elementos em uma
populao, podemos tirar concluses sobre toda a populao.

2.3. TCNICA UTILIZADA PARA COLETA DE DADOS

Tratando-se de uma pesquisa quantitativa ser utilizado o questionrio com 18
perguntas fechadas a fim de mensurar a opinio da populao alvo. O questionrio ser auto-
administrado, isto , o respondente ter um prazo de sete dias para entregar o questionrio
preenchido. De acordo com Roesch (2010), o questionrio o instrumento mais utilizado
neste tipo de pesquisa, em funo de ser uma pesquisa de grande escala. O motivo pelo qual
foi escolhido uma survey auto-administrada devido a rotina do respondente que, devido a
vida moderna, no tem muito tempo livre para entrevistas e costuma passar mais tempo na
internet. Segundo uma pesquisa feita pela revista VOC S/A e pelo consultor Christian
Barbosa (2011), 85% dos profissionais costumam a acessar as redes sociais no trabalho.
De acordo com Cooper e Schindler (2003, p.248) o questionamento mais eficiente e
econmico do que a observao. Sendo assim, estas 17 perguntas buscam gerar informaes,
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opinies, reflexes que exigiriam mais esforo por parte do pesquisador caso fosse utilizado
um processo como a observao e ou entrevista pessoal. Aps o preenchimento deste
questionrio as opinies sero analisadas e interpretadas atravs de grficos.

3. RESULTADOS

Aps uma semana de prazo para preenchimento do questionrio, participaram da
pesquisa 39 pessoas. Dentre elas 64% exercem cargo de gesto e 36% so subordinadas a um
gestor.
Entre os gestores, 12% participantes tm at 25 anos, 52% participantes tm de 26 a
35 anos, 24% dos participantes tem entre 36 a 45 anos e os outros 12% dos participantes
possuem mais de 45 anos.
Nos subordinados a gesto onde 21% participantes possuem at 25 anos, 57%
participantes tem entre 26 a 35 anos, 7% possui entre 36 a 45 anos e 14% dos participantes
possuem mais de 45 anos.
Atravs desta classificao de amostragem por faixa etria, podemos interpretar
melhor a opinio dos participantes devido a experincia profissional, aos fatores internos e
externos que colaboraram, impactaram a formao de opinio dos participantes.
Na primeira questo, quando os participantes foram questionados se o gerente deve
convocar a sua equipe para o planejamento das atividades, tanto os gestores participantes
quanto os subordinados concordaram. A afirmao foi unnime por parte dos subordinados,
mas, pelos gestores o percentual oscila ao momento que a faixa etria avana. At os 25 anos,
67% dos participantes concordam totalmente, entre os 26 a 35 anos apenas 46% concordam
na mesma intensidade. J para os participantes de 36 a 45 anos, 100% concordam
parcialmente e para os com mais de 45 anos concordam totalmente que os subordinados
devem ser convocados para o planejamento das atividades. Supe-se que esta variao est
intimamente ligada a experincia profissional do gestor.
Na segunda questo, sobre a necessidade da participao dos gerentes no alinhamento
tcnico e/ou especfico de alguma atividade com a sua equipe, de acordo com o Grfico 1, os
gestores demonstraram uma necessidade de participao variada entre as faixas etrias.

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Grfico 1: Opinio sobre a participao dos gestores no alinhamento tcnico de atividades
Fonte: O autor

Verifica-se que at os 25 anos, entre 36 a 45 anos e para os gestores de mais de 45
anos, 33% concordam totalmente. A maior necessidade de presena entre o alinhamento
tcnico foi demonstrada por gestores entre 26 a 35 anos. Supe-se que devido ao histrico de
atividades e projetos, a participao do gestor seja importante para garantir o controle do
trabalho, desta forma devido ao histrico recente como gestor, possvel expressar a sua
opinio. Na rea de projetos de TI, existe uma ferramenta chamada Lies Aprendidas que,
segundo Paiva (2007) trata-se de um documento que registra quais atitudes, decises deram
certo ou errado para que no acontea novamente.
Esta opinio contrasta com a da questo anterior, pois o gestor desta faixa etria
participa com seus subordinados apenas na reunio de planejamento e no na de execuo.
Gestores com menos de 25 anos tendem a ter menos experincia e mais confiana na sua
equipe, na atividade de cada um e entre os gestores de 36 a 45 anos em diante j possuem
experincia suficiente para administrar remotamente. Entre os subordinados, demonstrou-se
100% da necessidade de participao dos gestores.
Na terceira questo, quando os participantes foram questionados se o gerente deve
acompanhar o cumprimento de horrio de seus subordinados, os gestores demonstraram certa
confiana em sua equipe, pois, de acordo com o Grfico 2, os gestores entre 26 a 35 anos
foram mais expressivos no que se relaciona a controle da rotina de trabalho, 69% concorda e
apenas 31% discorda. J entre as outras faixas etrias demonstra-se maior flexibilidade no
controle de horrio, principalmente pelos gestores entre 36 a 45 anos.
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Grfico 2: Opinio do gestor sobre o acompanhamento do cumprimento de horrio dos subordinados
Fonte: O autor

Entre os subordinados a opinio foi variada, de acordo com o Grfico 3, podemos
verificar que entre os 26 a 35 anos, 63% discordam sobre o controle do gestor sobre o
cumprimento dos horrio. Supe-se que esta discordncia seja sobre os mais novos no serem
adeptos a cobrana de autoridade.


Grfico 3: Opinio da equipe sobre o acompanhamento do gestor no cumprimento de horrio
Fonte: O autor

Na quarta questo, onde os participantes foram questionados se o gerente no deve se
preocupar em como ser executado o trabalho, mas sim com o resultado obtido, com a meta
atingida no prazo estabelecido. A maior parte dos gestores concordou, no entanto, de acordo
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com o Grfico 4, os gerentes entre 26 a 45 anos ainda preocupam-se com a forma em como
ser executado, isto justifica a necessidade de controle sobre o cumprimento de horrio dos
subordinados, principalmente pelos participantes entre 26 a 35 anos. Entre os subordinados
60% concordaram e 40% discordam, com isso supe-se que os subordinados esperam que
alguma metodologia de gerenciamento seja utilizada para acompanhamento das atividades.
Em todo caso, os participantes demonstram a necessidade de focar na meta atingida
independentemente da forma como atuar a equipe.


Grfico 4: Opinio do gestor sobre a necessidade de preocupao com o modus operandi do trabalho
Fonte: O autor

Na quinta questo, quando os participantes foram questionados se o gerente deve
delegar a tomada de deciso tcnica para especialistas e respectivos responsveis por suas
tarefas, isto , permitir o autogerenciamento. Estatisticamente, 90% dos gestores concordaram
independentemente da faixa etria. Com isso, verifica-se que os gestores tendem a confiar no
conhecimento e habilidade tcnica de sua equipe para tomar decises entre as atividades. Com
isso, o gestor pode focar em questes de cunho administrativo podendo delegar mais
atividades aos seus subordinados. Entre os subordinados 90% concorda com a possibilidade
de se autogerenciar e apenas 10% com idade at 25 anos discorda. Estima-se que seja a pouca
experincia e a necessidade de apoio do gestor para decidir para que o resultado da deciso
seja de responsabilidade do gestor e no do subordinado.
Na questo seis, sobre a necessidade da presena do gestor durante as atividades
executadas por sua equipe. No Grfico 5, podemos constatar uma opinio dos gestores
semelhante a antes vista no Grfico 2.
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Grfico 5: Opinio do gestor sobre a necessidade da presena do mesmo durante as atividades da equipe
Fonte: O autor

Entre os 26 a 35 anos, os gerentes sentem a necessidade de acompanhar
presencialmente as atividades de seus subordinados assim como de controlar o horrio e de
preocupar-se com a forma de que ser executado o trabalho para que a meta seja atingida,
estatsticas j mostradas em grficos anteriores.
Para os subordinados, de acordo com a tabela 3, a presena do gerente torna-se
desnecessria para os participantes na faixa etria entre 36 anos em diante. Verifica-se que ao
longo da idade a ausncia do gestor necessria para o bom andamento das atividades
alocadas a equipe.

Tabela 3: Opinio dos subordinados sobre a necessidade da presena do gestor durante as atividades da
equipe
Fonte: O autor

Concordam
totalmente
Concordam
parcialmente
Discordam
parcialmente
Discordam
totalmente
At 25 anos 67% 33% 0% 0%
Entre 26 a 35 anos 0% 38% 13% 50%
Entre 36 a 45 anos 0% 0% 0% 100%
Mais de 45 anos 0% 0% 0% 100%

Na stima questo, quando perguntado aos participantes se o gerente deve ter um
conhecimento generalista sobre as atividades, isto , o mesmo no precisa ter
conhecimento/habilidade tcnica para gesto de sua equipe. As opinies entre os gestores
foram variadas, de acordo com a tabela 4.
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Tabela 4: Opinio dos gestores sobre a necessidade de conhecimento tcnico para gerenciar a equipe
Fonte: O autor
Faixa etria
Concordam
totalmente
Concordam
parcialmente
Discordam
parcialmente
Discordam
totalmente
At 25 anos 33% 0% 33% 33%
Entre 26 a 35 anos 31% 23% 38% 8%
Entre 36 a 45 anos 33% 33% 33% 0%
Mais de 45 anos 0% 33% 33% 33%

Com isso constata-se que apesar do conhecimento superficial de todas as reas
relacionadas ao negcio administrado, o gestor necessita conhecer a rea tcnica. Supe-se
que seja necessrio o conhecimento para gerenciar a sua equipe e/ou ter segurana sobre as
atividades que a sua equipe atua. Para os subordinados, estatisticamente 90% demonstrou que
o gerente precisa ter apenas um conhecimento generalista, pois o conhecimento tcnico de
cunho, responsabilidade de seus executores.
Na questo oito, quando se perguntou sobre a necessidade de preocupao do gerente
com a qualidade de infra-estrutura do trabalho para atuao de sua equipe. A deciso foi
unnime entre os subordinados, pois 100% dos participantes concordaram. Entretanto, por
parte dos gestores houve uma concordncia gradual ao longo da maturidade na idade. No
Grfico 6, podemos visualizar a variao crescente.


Grfico 6: Opinio do gestor sobre a necessidade de preocupar-se com a infra-estrutura da equipe
Fonte: O autor

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Na nona questo, quando se perguntou se o gerente deve se preocupar com a qualidade
de vida de sua equipe, a opinio entre os gestores e subordinados participantes foi semelhante
questo anterior. Entre os gestores, veremos no Grfico 7 e entre os subordinados a opinio
foi 100% da preocupao do gestor com a sua equipe.


Grfico 7: Opinio do gestor sobre a necessidade de preocupar-se com a qualidade de vida da equipe
Fonte: O autor

Na dcima questo, os participantes foram questionados se o gerente deve ser solidrio
e permissivo. Entre os gestores 80% dos participantes demonstraram-se abertos ao
relacionamento com a sua equipe, j entre os subordinados a reao foi diferente conforme a
tabela 5.

Tabela 5: Opinio dos subordinados sobre a necessidade do gestor ser solidrio e permissivo
Fonte: O autor
Faixa etria
Concordam
totalmente
Concordam
parcialmente
Discordam
parcialmente
Discordam
totalmente
At 25 anos 33% 67% 0% 0%
Entre 26 a 35 anos 38% 38% 25% 0%
Entre 36 a 45 anos 0% 0% 100% 0%
Mais de 45 anos 50% 50% 0% 0%

Com isso, nota-se que o gestor buscar ser permissivo com sua equipe a ponto de ter
um retorno perante o desempenho do profissional em suas tarefas. E os subordinados,
principalmente os entre 36 a 45 anos preferem que o gestor mantenha sua palavra e imponha
sua autoridade.
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Na questo onze, onde foi perguntado aos participantes se o gerente deve ser distante
de sua equipe durante a execuo das atividades para no gerar interrupes, a maior parte
dos gestores entre 25 a 45 anos, cerca de 83%, discorda. Apenas para os com mais de 45 anos
vem a concordar, representando em torno de 67%. Com isso, refora-se a opinio de que os
gestores mais novos tendem a controlar mais de perto a sua equipe enquanto que os mais
experientes preferem interromper menos. Entre os subordinados a opinio foi mais expressiva,
pois at os 25 anos e entre os 36 a 45 anos se discorda totalmente. Aos com mais de 45 anos
se concorda e entre aos subordinados de 26 a 35 anos se teve um resultado neutro, sendo
assim, constata-se que a presena do gestor relativa, ou seja, dependendo do grau de
complexidade da atividade haver ou no a necessidade da presena do gestor.
Na dcima segunda questo, perguntou-se aos participantes se o gestor deve diminuir
o nmero de reunies e fazer rpidos alinhamentos de tarefas e responsabilidades do dia, de
acordo com o Grfico 8, os gestores responderam da seguinte forma:


Grfico 8: Opinio do gestor sobre a diminuio de reunies para fazer rpidos alinhamentos dirios
Fonte: O autor

Com isso podemos notar o quanto os gestores menos experientes dependem de
atitudes formais para garantir a segurana das atividades. J aos subordinados participantes, a
deciso foi unnime, 100% dos participantes concordam em diminuir o nmero de reunies.
De acordo com Fried (2010), a reunio gera interrupo no trabalho e com isso a perda de
tempo.
17

Na questo treze, de acordo com o Grfico 9, foi perguntado se o gerente deve medir a
produtividade de um subordinado por seu resultado, cumprimento de prazo e no atravs da
cobrana repetitiva.


Grfico 9: Opinio do gestor sobre a cobrana de resultados da equipe
Fonte: O autor

Diferencia-se a opinio parcial pela total pela relatividade em que a situao se aplica,
a opinio parcial tende a criar excees e discordar na maior parte dos casos. Sendo assim, os
gestores menos experientes, com at 25 anos, procuram cobrar repetidamente para assegur-
los de que o prazo ser cumprido. Ao longo da maturidade do profissional, a cobrana atravs
da meta evidente. Desta forma, alinha-se com a expectativa dos subordinados quanto a
gesto, pois, de acordo com a tabela 6, o subordinado experiente espera que seu gestor o cobre
pelo resultado obtido no prazo combinado.

Tabela 6: Opinio dos subordinados sobre a ateno do gestor ao prazo estabelecido e no a cobrana
repetitiva.
Fonte: O autor
Concordam totalmente Concordam parcialmente
At 25 anos 67% 33%
Entre 26 a 35 anos 88% 0%
Entre 36 a 45 anos 100% 0%
Mais de 45 anos 100% 0%

Na dcima - quarta questo, quando foi perguntado aos participantes se o gestor deve
estar aberto a sugestes e crticas da sua equipe, boa parte dos gestores concordaram
18

totalmente, em torno de 92%. A parcela que concordou parcialmente foi entre os 26 at os 45
anos. Provavelmente, por tratar-se de uma fase profissional de muita avaliao e crtica
pessoal para fazer o possvel para crescer na carreira, com isso, procura-se ignorar a opinio
de terceiros e tentar por em prtica a sua prpria forma de gerenciar a equipe. J pelos
subordinados, a deciso foi unnime, 100% concordou. Isto demonstra que mesmo que os
subordinados sejam praticamente executores, os mesmos gostam de participar da gesto
atravs de sugestes e crticas.
Na questo quinze, quando se perguntou aos participantes se o gerente deve ser um
facilitador de processos, isto , indicar aos seus subordinados as melhores pessoas a ser
contatada para resoluo de problemas, a concordncia entre os gestores foi crescente ao
longo da faixa etria, de acordo com o Grfico 10, podemos verificar que gerentes mais novos
tendem a querer resolver todos os seus problemas, pois imaginam que no estar a par de tudo
o faz perder o controle sobre as decises e alinhamentos a serem tomados.


Grfico 10: Opinio do gestor sobre ser um facilitador de processos
Fonte: O autor

Para os subordinados, de acordo com a tabela 7 a deciso evidente, estatisticamente
100% concorda. Isso mostra como a equipe se importa com a qualidade de informao e
procura entender-se com pessoas-chave. Com este resultado, se fortifica a opinio respondida
na questo sete, de que os subordinados esperam do gestor um conhecimento mais generalista
do que tcnico. A parcialidade entre os subordinados at 25 anos supe-se que esta parcela da
equipe espera que o gerente possua maior conhecimento sobre o projeto, o negcio, para se
sentirem seguros de que algum com maior experincia est liderando-os.
19

Tabela 7: Opinio dos subordinados sobre o gestor atuar como um facilitador de processos
Fonte: O autor
Concordam totalmente Concordam parcialmente
At 25 anos 67% 33%
Entre 26 a 35 anos 100% 0%
Entre 36 a 45 anos 100% 0%
Mais de 45 anos 100% 0%

CONCLUSO

Com esta pesquisa, observou-se que existem diversas maneiras de obter a liderana
efetiva, o engajamento da equipe para garantir resultados dentro do ambiente de TI. Que
apesar da metodologia aplicada, existe uma variao de aplicabilidade, de acordo com a
experincia do gestor e com a faixa etria de subordinados. Para cada tipo de equipe, uma
forma diferente de administrar. Mas sempre procurando depender da equipe, deixando-a
participativa sob a gesto.
Pelo perfil gerencial, quanto menos experiente (at 25 anos), ele procura aplicar o
conhecimento exatamente da forma que o aprendeu. Procura o formalismo e o conhecimento
tcnico para obter e garantir o respeito da equipe e sente a necessidade de estar perto em
qualquer etapa do trabalho a fim de estar preparado para eventuais surpresas. Trata-se de um
lder muito aberto ao feedback, o que para equipe um ponto positivo pois permite lapid-lo
de acordo com a cultura da empresa. Isso representa uma preocupao muito grande com as
pessoas, caracterstica informada pela fundamentao terica. medida que a faixa etria
avana (entre 26 a 35 anos), se nota um perfil em ascenso mais controlador que procura
liderar a sua equipe atravs do seu mtodo, conhecimento adquirido. Como mencionado
anteriormente, supe-se que este tipo de profissional j se sente experiente o suficiente para
seguir a opinio prpria, sempre procurando crescer mais na carreira e para isso sente a
necessidade de demonstrar uma forma pessoal de gesto. A partir do ponto de ascendncia e
maturidade nota-se que o perfil muda gradualmente, isto , o gestor busca ser um facilitador
que delega as atividades, preocupa-se com o bem estar dos subordinados flexvel com
relao ao controle de horrio e forma de execuo das atividades. Conforme Weaver (2001)
para atuar como facilitador o indivduo deve conhecer a si mesmo, como crenas, valores e
capacidades. Como este processo de autoconhecimento vem ao longo do tempo, a tendncia a
demonstr-lo com exatido aps certa maturidade.
Pela opinio dos subordinados, nota-se que apesar do perfil tcnico, especialista, os
mesmos sentem a necessidade de participarem da gesto atravs de um canal aberto com o
20

gerente para expressarem crticas e sugestes, gostam da possibilidade de se autogerenciarem
e no serem cobrados repetidamente. A necessidade de ouvi-los e de direcion-los
importante para uma liderana eficaz.
Dar a possibilidade de analisar a opinio de subordinados foi vital para a pesquisa,
pois os mesmos so o reflexo da gesto. Com isso nota-se que gesto participativa e flexvel
entre as partes garante o bom andamento das atividades e atinge as expectativas tanto para o
gestor quanto para o subordinado.
Verificou-se que o objetivo do artigo, tanto o geral como o especfico, foi atingido ao
demonstrar como a relao entre gestor x subordinado, no entanto, a amostragem de
participao foi pequena para aprofundar opinio entre as questes. Esta pequena
amostragem, o pequeno nmero de participao apresentou-se como uma das limitaes do
trabalho.
A partir do trabalho realizado, entende-se que houve duas limitaes principais. A
primeira delas a exigidade de tempo para a realizao da pesquisa. Muito provavelmente o
nmero de respondentes seria bastante superior ao obtido caso esta pesquisa pudesse ser
realizada em um prazo maior de tempo. A segunda limitao est relacionada escolha de
gestores de uma rea especfica, devido impossibilidade de abranger todas as reas de forma
satisfatria e fidedigna. Destas limitaes surgem as sugestes para que estudos futuros sejam
realizados com um horizonte de tempo maior, permitindo o enriquecimento dos dados da
pesquisa atravs de um nmero maior de respondentes, bem como a realizao do mesmo tipo
de pesquisa com gestores de outras reas, o que permitiria um comparativo entre as
modificaes nos perfis de gestores de diferentes reas.
Alm disso, sugere-se para dar continuidade e aprimorar a pesquisa, seja identificado
apenas com os subordinados quais as melhores formas que o gestor deve atuar. Pois,
atualmente, h disponveis somente livros de gesto feito por gestores, ensinando como
gerenciar subordinados. Se uma empresa feita de pessoas, e boa parte desta constituio de
funcionrios, os mesmos devem indicar ao gestor como eles podem executar suas atividades
de modo que as atinjam da melhor forma possvel.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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21

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trabalho eficaz em um ambiente de mudanas. Rio de Janeiro: Campus, 2001

APNDICE A Questionrio utilizado para o mtodo survey

1. Exerce cargo de gesto?
a. Sim b. No

2. Faixa etria
a. At 25 anos
b. Entre 26 a 35 anos
c. Entre 36 a 45 anos
d. Mais de 45 anos

3. O gerente deve convocar a sua equipe para o planejamento das atividades?
a. Concordo totalmente
b. Concordo parcialmente
c. Discordo parcialmente
d. Discordo totalmente

4. O gerente deve participar do alinhamento tcnico e/ou especfico de alguma atividade
com a sua equipe?
23

a. Concordo totalmente
b. Concordo parcialmente
c. Discordo parcialmente
d. Discordo totalmente


5. O gerente deve acompanhar o cumprimento de horrio de seus subordinados?
a. Concordo totalmente
b. Concordo parcialmente
c. Discordo parcialmente
d. Discordo totalmente

6. O gerente deve apenas se preocupar com o resultado, com a meta atingida no prazo
estabelecido?
a. Concordo totalmente
b. Concordo parcialmente
c. Discordo parcialmente
d. Discordo totalmente

7. O gerente deve delegar a tomada de deciso tcnica para especialistas e respectivos
responsveis por suas tarefas, isto , permitir o autogerenciamento?
a. Concordo totalmente
b. Concordo parcialmente
c. Discordo parcialmente
d. Discordo totalmente

8. O gerente deve estar presente durante as atividades executadas por sua equipe?
a. Concordo totalmente
b. Concordo parcialmente
c. Discordo parcialmente
d. Discordo totalmente

9. O gerente deve ter o conhecimento generalista sobre as atividades, isto , o mesmo no
precisa ter conhecimento/habilidade tcnica?
24

a. Concordo totalmente
b. Concordo parcialmente
c. Discordo parcialmente
d. Discordo totalmente

10. O gerente deve preocupar-se com a qualidade de infra-estrutura do trabalho para a
atuao de sua equipe?
a. Concordo totalmente
b. Concordo parcialmente
c. Discordo parcialmente
d. Discordo totalmente

11. O gerente deve se preocupar com a qualidade de vida de sua equipe?
a. Concordo totalmente
b. Concordo parcialmente
c. Discordo parcialmente
d. Discordo totalmente


12. O gerente deve ser solidrio e permissivo?
a. Concordo totalmente
b. Concordo parcialmente
c. Discordo parcialmente
d. Discordo totalmente

13. O gerente deve ser distante de sua equipe durante a execuo das atividades para no
gerar interrupes?
a. Concordo totalmente
b. Concordo parcialmente
c. Discordo parcialmente
d. Discordo totalmente

14. O gerente deve diminuir o nmero de reunies e fazer rpidos alinhamentos de tarefas
e responsabilidades do dia?
25

a. Concordo totalmente
b. Concordo parcialmente
c. Discordo parcialmente
d. Discordo totalmente

15. O gerente deve medir a produtividade de um subordinado por seu resultado,
cumprimento de prazo e no atravs da cobrana repetitiva?
a. Concordo totalmente
b. Concordo parcialmente
c. Discordo parcialmente
d. Discordo totalmente

16. O gerente deve estar aberto a sugestes e criticas da sua equipe.
a. Concordo totalmente
b. Concordo parcialmente
c. Discordo parcialmente
d. Discordo totalmente

17. O gerente deve ser um facilitador de processos, isto , indicar aos seus subordinados as
melhores pessoas a serem contatadas para resoluo de problemas.
a. Concordo totalmente
b. Concordo parcialmente
c. Discordo parcialmente
d. Discordo totalmente