Unidade I

Planejamento Estratgico






















Unidade I Planejamento Estratgico

1 Planejamento Estratgico
1.1 o que , para que serve
Planejar uma ao rotineira no nosso cotidiano. Voc j comprou um carro, um
apartamento ou mesmo realizou uma grande viagem sem se programar para isso?


Provavelmente, no. comum planejarmos por quanto
tempo faremos economia nos nossos gastos para
acumularmos a quantia necessria compra que
desejamos fazer. No caso do apartamento, por exemplo,
temos que considerar o valor da entrada, as prestaes,
a localizao, a metragem, o tamanho da famlia etc. E
as nossas frias? Essas, ento, so programadas com
antecedncia, considerando frias escolares, destino,
meio de transporte, acomodaes, documentao e
assim por diante.

Diante disso, nos deparamos com uma definio bem simples de planejamento:


Planejar decidir antecipadamente o que fazer, de que maneira fazer,
quando fazer e quem deve fazer, para o alcance de uma situao desejada.


Aprofundando um pouquinho mais esse conceito, podemos dizer que:
Planejamento um processo que apresenta os caminhos a seguir, de modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e
recursos.

Saindo da esfera pessoal para a esfera profissional,
ressaltamos que o propsito do planejamento pode ser
definido como o desenvolvimento de processos,
tcnicas e atitudes administrativas que proporcionam
uma anlise da situao atual, facilitando a tomada de
decises futuras, de modo mais rpido, coerente,
eficiente e eficaz.

Dentro desse raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento
tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente,
aumentar a probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos
para a organizao.


O planejamento estratgico uma metodologia
gerencial que permite estabelecer a direo a ser
seguida pela organizao, visando um maior grau de
interao com o ambiente. Trata-se de um processo
contnuo durante o qual so definidos e revisados a
misso da organizao, a viso de futuro, os objetivos e
os projetos de interveno que visam a mudana
desejada.
Leitura Complementar:
Planejamento Estratgico, o que e como elaborar - Roteiro simplificado do SEBRAE
Planejamento Estratgico, pra qu, por Srgio Duarte Velasco

1.2 Elementos do Planejamento

O planejamento estratgico permite que todos os
esforos realizados pela organizao, em qualquer rea,
tenham unidade e sejam coerentes com o objetivo nico
de obter um desempenho superior.
O planejamento estratgico d unidade aos esforos que a organizao realiza para
melhorar a qualidade dos seus produtos e servios. Cria condies para a
transformao de idias em realidade.
Para tanto, necessrio que os servidores e gestores conheam e assimilem seus
elementos, para que possam internaliz-los e comunic-los adequadamente.
Os principais elementos que compem um planejamento so: misso, viso de futuro,
valores, cenrios, objetivos estratgicos, indicadores e metas.
Entendendo a Misso
A misso uma declarao sobre o que a organizao , sobre sua razo de ser,
seus clientes e os servios que presta. A misso define o que a organizao hoje,
seu propsito e como pretende atuar no seu dia-a-dia.
A misso cria um clima de comprometimento da equipe de colaboradores (servidores
e gestores) com o trabalho que realizado. A definio de misso serve de critrio
geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha
das decises estratgicas.
Devem ser levados em conta pelo menos quatro pontos
numa boa descrio da misso:
as necessidades que a organizao procurar satisfazer
(necessidades e expectativas dos clientes);
os servios que oferecer;
os clientes que atender;
a maneira pela qual atender a seus clientes (deve estar
relacionada aos valores defendidos pela organizao
pblica).
Enfim, na definio da misso as seguintes questes devem
estar respondidas:
o que a organizao faz?
para quem a organizao faz?
como a organizao faz o que faz?
Vejamos agora alguns exemplos de misso:
Conselho da Justia Federal CJF:
Exercer a superviso administrativa e oramentria, promover a integrao e o
aprimoramento da Justia Federal
Superior Tribunal de Justia STJ:
Processar e julgar as matrias de sua competncia originria e recursal,
assegurando a uniformidade na interpretao das normas infraconstitucionais e
oferecendo ao jurisdicionado uma prestao acessvel, rpida e efetiva.
Escola Nacional de Administrao Pblica - ENAP:
Elaborar e executar programas de formao inicial para carreiras e de
capacitao permanente para agentes pblicos, visando contribuir para a
melhoria da gesto pblica, em direo a um funcionamento gil, eficiente e
com foco no cidado.
Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas da Unio - TCU:
Selecionar e desenvolver profissionais competentes para o quadro de pessoal
do TCU, bem como incentivar a produo e a disseminao de conhecimentos
na rea de controle, com padres de excelncia internacionais.
Tribunal Regional Federal 1 Regio TRF1:
Contribuir para a pacificao social, por meio de prestao jurisdicional
acessvel, clere, efetiva e agregada de princpios ticos, legais e de respeito
ao ser humano.
Tribunal de Justia de Minas Gerais TJMG:
Garantir, no mbito de sua competncia, a prestao jurisdicional com
qualidade, eficincia e presteza, de forma a atender aos anseios da sociedade
e constituir-se em instrumento efetivo de justia, eqidade e de promoo da
paz social.
Afinal, o que Viso de Futuro?
A viso de futuro define o que a organizao pretende daqui a alguns anos. Ela
representa as ambies da organizao e descreve o quadro futuro que se quer
atingir dentro de um perodo mais longo de tempo. Sendo assim, a viso proporciona o
grande delineamento do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado
pela organizao.


A viso de futuro sintetiza as aspiraes da organizao,
criando um clima de envolvimento e comprometimento com
seu futuro. A definio de aonde se pretende
chegar permite entender com clareza o que preciso
mudar na organizao ou como ela precisa evoluir para
que a viso seja concretizada.
Uma viso compartilhada une as pessoas e as impulsiona
a buscar seus objetivos apesar de todas as dificuldades.
Uma organizao sem viso uma organizao sem
direo.
O seu enunciado deve ser claro e objetivo, positivo, desafiador e, em geral, expresso
com verbo no futuro ou no infinitivo. Cada organizao deve possuir apenas uma
declarao de viso.
A viso de futuro raramente muda, estvel. Deve
ser capaz de, num nico pargrafo, esclarecer a
qualquer pessoa, de dentro ou de fora da
organizao, o que aquela organizao pretende
fazer. Deve-se evitar que o seu enunciado seja
genrico, sem identidade prpria, ou seja, aplicvel
a qualquer organizao.

Vejamos alguns exemplos de viso:
Conselho da Justia Federal CJF:
Ser referncia para a Justia Federal como rgo integrador, contribuindo para
a excelncia da prestao Jurisdicional.
Superior Tribunal de Justia STJ:
Ser reconhecido pela sociedade como modelo na garantia de uma justia
acessvel, rpida e efetiva.
Escola Nacional de Administrao Pblica - ENAP:
Ser uma instituio reconhecida nacionalmente como padro de excelncia na
capacitao de recursos humanos do Servio Pblico.
Instituto Serzedello Corra do Tribunal de Contas da Unio - TCU:
Tornar-se referncia internacional em educao e em produo e
disseminao de conhecimento na rea de controle da Gesto Pblica.
Tribunal de Justia de Minas Gerais TJMG:
Ser reconhecido junto coletividade pela excelncia de sua atuao.
Tribunal Regional Federal 1 Regio TRF1:
Consolidar-se perante a sociedade brasileira, como um tribunal que promove a
pacificao social, por meio da excelncia, rapidez e efetividade de seus
julgados, da boa gesto de seus recursos e da qualidade de suas aes, alm
de se firmar como um centro de referncia em ambiente de trabalho e
motivao humana.




Compreendendo os Valores
So idias fundamentais em torno das quais se constri
a organizao. Representam
as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo
em que as pessoas da organizao acreditam. Os
valores permeiam todas as atividades e relaes com os
clientes. Os valores descrevem como a organizao
pretende atuar no cotidiano enquanto busca realizar sua
viso.

Os valores so elementos motivadores que direcionam as aes das pessoas na
organizao, contribuindo para a unidade e a coerncia do trabalho. Sinalizam o que
se persegue em termos de padro de comportamento de toda a equipe de
colaboradores na busca da excelncia.


Podemos dizer que os valores so fonte de orientao,
e inspirao no local de trabalho, mas para tanto,
eles devem ser aceitos e internalizados por todos na
organizao.


So exemplos de valores de uma organizao:

1. Excelncia Valorizamos nossos clientes com o fornecimento
de qualidade e excelncia em tudo aquilo que fazemos e pelo
modo como o fazemos.


2. Inovao Buscamos e incentivamos formas apropriadas e
inovadoras para a soluo de problemas que tragam
resultados para nossos clientes e resolvam nossos desafios
organizacionais.
3. Respeito pelo Indivduo Respeitamos a dignidade e os
direitos de cada pessoa dentro da organizao.


4. Participao Trabalhamos em equipe, e cada pessoa
contribui no limite de sua participao nas atividades da
organizao.
Analisando Cenrios


Refere-se etapa de diagnstico estratgico,
considerando variveis do ambiente interno e externo
organizao, referenciais obrigatrios para a definio de
estratgias e objetivos.
A ferramenta mais utilizada para a definio de cenrios
a matriz de anlise SWOT. O termo vem do ingls e
representa as iniciais das palavras Strenghts (foras),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e
Threats (ameaas).
A anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente
externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela
posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as
oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores
externos.

O ambiente interno pode ser controlado
pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele
resultado das estratgias de atuao definidas
pelos prprios membros da organizao. Desta
forma, durante a anlise, quando for percebido
um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao
mximo; e quando for percebido um ponto
fraco, a organizao deve agir para control-lo
ou, pelo menos, minimizar seu efeito.



J o ambiente externo est totalmente fora do controle
da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a
empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia,
de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as
ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no
entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-
las, minimizando seus efeitos.
Vejamos a seguir um exemplo de anlise do ambiente interno e externo de um tribunal
superior.
Cenrio Externo
So consideradas ameaas ao bom desempenho do tribunal:

a legislao processual desatualizada e
ensejadora de inmeros recursos protelatrios;
a delonga da reforma do Judicirio;
as reformas previdenciria e tributria, que
devem causar expressivo aumento na
demanda de processos;
a escassez de recursos e os cortes
oramentrios;
o descrdito do Judicirio perante a sociedade;
a demanda represada que pode chegar ao
tribunal com a acelerao do trmite
processual das instncias inferiores;
a morosidade processual em outros rgos e o
excesso de recursos interpostos pelo Executivo
contra as decises judiciais.

Representam oportunidades ao bom desempenho do tribunal:


a abertura para intercmbios;
a tendncia integrao de sistemas
informatizados e uniformizao de
procedimentos no Judicirio;
a reforma processual;
o Pacto de Estado em favor de um Judicirio
mais rpido e republicano firmado pelos
chefes dos Poderes da Repblica;
o advento do Conselho Nacional de Justia;
a criao da Escola Nacional de Formao e
Aperfeioamento de Magistrados;
a boa imagem perante os advogados que
utilizam os servios do tribunal;
a posio de destaque do tribunal no
processo de modernizao do Judicirio;
a constante preocupao dos magistrados
com a opinio pblica.

Cenrio Interno


Com relao aos pontos fortes, constatou-se que o
tribunal um bom lugar para se trabalhar, tendo em
vista a quantidade adequada dos recursos materiais
disponibilizados e a alta qualificao dos servidores,
que possuem bom conhecimento das suas tarefas e
compreendem a finalidade da sua unidade de trabalho,
gerando confiana da chefia em seus colaboradores.
Outro fator importante a ser considerado o foco no
cliente, haja vista a preocupao constante em atender
aos usurios com qualidade e agilidade .

Dentre os pontos fracos, destacam-se a pouca
integrao e a comunicao, algumas vezes no
eficaz, entre as diversas unidades do Tribunal. A
falta de uma avaliao mais objetiva dos produtos e
servios por meio de indicadores e metas de
desempenho e a pouca oportunidade de
crescimento na carreira tambm foram fatores
enfatizados pelos servidores na pesquisa. Por fim,
identificou-se insatisfao com o mobilirio e
inadequao do espao fsico em grande parte das
unidades de trabalho. H que se destacar, ainda, a
necessidade de reorganizar os processos de
trabalho, redimensionar as equipes setoriais e
desenvolver parcerias para disseminao das
melhores prticas.











Definindo Objetivos Estratgicos



Os objetivos estratgicos so reas de
atividades nas quais o alcance de
resultados favorveis absolutamente
necessrio para o xito no cumprimento
da misso e no alcance da viso de
futuro da organizao.
Os objetivos devem ser definidos por
pessoas do nvel estratgico da
organizao e determinam onde ela deve
concentrar seus esforos. Deve-se escolher
um nmero limitado de reas, cujos
resultados satisfatrios asseguraro um
desempenho adequado para a organizao.
Os objetivos estratgicos so desafios que,
se alcanados, so suficientes para a
implementao da estratgia e a
concretizao da viso de futuro da
organizao.
So exemplos de objetivos estratgicos:

1. Realizar atendimento rpido e de qualidade
2. Desenvolver competncias
3. Melhorar a imagem junto comunidade
4. Desenvolver alianas estratgicas
5. Aumentar a produtividade


Aprendendo sobre Indicadores e Metas

Indicadores so formas de representao quantificveis de
caractersticas de produtos e processos, utilizadas para
acompanhar e melhorar os resultados e o desempenho da
organizao ao longo do tempo. A partir dos indicadores so
traadas as metas, que representam os resultados a serem
alcanados para atingir os objetivos propostos. Elas podem ser
definidas, ainda, como o padro ideal de desempenho a ser
alcanado ou mantido.
No se gerencia o que no se mede,
no se mede o que no se define,
no se define o que no se entende,
no h sucesso no que no se gerencia.
William Edwards Deming
O estabelecimento de metas permite um melhor controle dos resultados, pois as
mesmas devem ser observveis, quantificadas por meio dos indicadores, conter
prazos de execuo e definio de responsabilidade. importante frisar que a
definio das metas deve estar focada na anlise das necessidades, expectativas e
satisfao do cliente.
Caractersticas das metas:

desafiantes, para estimular os executores;
significado particular organizao, gerando comprometimento e motivao;
relevantes, importantes para o alcance dos objetivos;
claras, precisam evitar ambigidades e todos devem entender;
especficas, metas genricas no geram resultados observveis, claros;
mensurveis, precisam ser quantificadas por meio dos indicadores;
temporais, com prazo bem definido, contendo dia, ms e ano;
viveis, precisam ser alcanveis.



As metas tm foco em resultados
e no em atividades.

Leitura Complementar:
O Dilema das Metas Texto Gilvam Ferreira

1.3 Importncia/Benefcios do Planejamento


O planejamento estratgico um instrumento efetivo para
gerenciar as organizaes.
Entretanto, necessrio saber utiliz-lo com maestria para colher
bons resultados.
Dentre os principais benefcios de um bom planejamento, esto:
identificao de reas que exijam maior ateno, tendo em vista os
resultados esperados;
estabelecimento de fluxo efetivo de informaes importante e adequado
para o processo decisrio;
facilidade na alocao dos recursos na organizao, especialmente os
oramentrios;
criao de alternativas administrativas;
comportamento sinrgico e comprometimento das vrias
unidades organizacionais da organizao;
transformao da organizao reativa em organizao proativa;
desenvolvimento de um processo descentralizado de deciso na
organizao;
obteno de melhores resultados operacionais.

Planejamento de longo prazo no lida com decises futuras,
mas com o futuro de decises presentes.
Peter Drucker
Leitura Complementar:
Planejamento Estratgico nas Organizaes
Planejamento Estratgico dentro do conceito de administrao estratgica


No prximo bloco voc vai aprender
o que estratgia e entender como gerenci-la.



2 Gesto Estratgica

2.1 O que estratgia
O conceito bsico de estratgia est relacionado interao da organizao com o
seu ambiente, ressaltando a maximizao dos resultados que ela quer oferecer.
Estratgia o caminho mais adequado a ser seguido para alcanar os objetivos e
desafios estabelecidos pela organizao. Segundo Henry Mintzberg, estratgia pode
ser entendida com um plano para olhar adiante e um padro para olhar para o
desempenho passado.
A estratgia dever ser, sempre, uma opo inteligente, econmica, vivel e, se
possvel, original. Dessa forma, constitui-se na melhor forma da organizao otimizar o
uso de seus recursos, reduzir seus problemas e atingir ou at mesmo superar os
resultados esperados.
Enfim:
O termo estratgia pode ser definido como um conjunto de aes de qualquer
natureza adotadas para alcanar um determinado objetivo. Representa a lgica
de funcionamento de uma organizao definindo as razes que justificam ou
criam vantagem competitiva. Mesmo que a estratgia no esteja estruturada e
formalizada, o comportamento adotado para a concretizao de objetivos pr-
definidos, define uma estratgia. Michael Porter define a estratgia como a
criao de um posicionamento de valor nico. a realizao de atividades
diferentes, ou, de atividades semelhantes realizadas de forma diferente. A
estratgia especifica o que a empresa faz e o que no faz. (Trecho extrado do
site da empresa 3GEN Gesto Estratgica)
Leitura Complementar:
Jack Welch fala sobre estratgia
O que estratgia - Michael Porter

2.2 Sistema de Gesto Estratgica
Afinal de contas, o que vem a ser gesto estratgica?
Gesto estratgica pode ser vista como a forma pela qual a organizao d vida ao
seu planejamento estratgico.
Ela hoje um dos principais desafios da organizao, pois consiste em fazer com que
a estratgia definida seja sistematicamente implementada, acompanhada, analisada e,
se for preciso, redefinida, para garantir que a viso de futuro, objetivo maior da
organizao, seja alcanada. voltada para o longo prazo e est integrada num
sistema de gesto com foco em resultados.
A idia definir ciclos de acompanhamento, criando ambientes contnuos de reflexo
estratgica nas reunies gerenciais para garantir que a anlise dos resultados seja
efetiva e prospectiva e, se possvel em tempo real, embasando a tomada de decises.
Esses ciclos devem ser mais curtos e assertivos, variando de 1 a 3 meses.


Sistema de Gesto Estratgica II
A gesto estratgica pressupe uma mudana cultural e de atitude na organizao,
desde a alta cpula at a operao, incluindo reas de apoio e, na maioria das vezes,
at mesmo os terceiros. Essa mudana de cultura est relacionada principalmente ao
aspecto pensar estrategicamente.
As pessoas precisam entender qual o impacto de suas aes para a implementao
da estratgia e o alcance da viso de futuro da organizao, visando uma atuao
com foco no que efetivamente deve ser feito para gerar os resultados esperados.



Da a importncia fundamental de um processo
de comunicao eficaz, a fim de fazer com que cada
um saiba qual a contribuio do seu trabalho para a
estratgia da organizao.
E no basta comunicar a estratgia, preciso acima de
tudo, gerenci-la.

A conseqncia de no se gerenciar bem a estratgia que, sem gesto, no h
execuo. E quando tratamos de estratgia, falta de execuo um desastre. A
disciplina da gesto o ponto fundamental para garantir a boa execuo da estratgia.
Por isso, importante:

Definir um modelo de gesto estratgica onde a responsabilidade de
execuo esteja clara;
Ter momentos especficos de anlise e tomada de deciso;
Dispor de uma soluo tecnolgica para automatizar e sistematizar a
gesto da estratgia.

To importante quanto uma boa estratgia
uma estratgia bem implementada.

Sistema de Gesto Estratgica III
Uma boa execuo da estratgia pressupe, basicamente, que a organizao:
Formule: analise o seu ambiente competitivo e formule uma boa estratgia;
Mapeie: crie um Mapa da Estratgia e selecione os melhores indicadores
de desempenho;
Alinhe: alinhe os processos, estrutura e tecnologias s demandas
estratgicas;
Envolva: busque o envolvimento das pessoas em todos os nveis;
Implemente: faa a gesto dos projetos necessrios para a implementao
da estratgia;
Gerencie: faa da gesto estratgica uma rotina.
Essas so as seis premissas bsicas para garantir a execuo da estratgia de uma
organizao, seja ela privada, do governo ou sem fins lucrativos.




Resumo Mdulo I
Nesse mdulo, aprendemos que o planejamento apresenta os caminhos que a
organizao deve seguir (o que fazer, como, quando e quem deve fazer), de modo
mais eficiente, eficaz e efetivo, para o alcance da situao desejada. Vimos, ainda,
que as organizaes esto adotando o planejamento estratgico como ferramenta de
gesto, visando otimizar seu desempenho e oferecer melhores servios e produtos
aos seus clientes.
Para que o planejamento estratgico cumpra seu papel, transformando idias em
realidade, importante que todos conheam e assimilem os seus elementos
principais: misso, viso de futuro, valores, cenrios, objetivos e metas.
Por fim, foi possvel perceber que a adoo de uma gesto estratgica, com
envolvimento de toda a organizao, fundamental para o alcance dos resultados
almejados.


Agora voc j est apto a responder os exerccios do Mdulo I.
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