Estruturas Organizacionais

Habilidades Gerenciais
Planejamento e Gerenciamento de Projetos
Hermano Perrelli e Gilson Teixeira

Centro de Informtica | UFPE
Estruturas Organizacionais
Objetivo
Estudar aspectos da estrutura administrativa
e organizacional de empresas que influenciam
a gerncia de projetos
Contedo
Aspectos chaves de influncia organizacional
sistemas,
culturas e
estruturas organizacionais
Influncias Organizacionais
Os projetos normalmente fazem parte de
uma organizao que maior que o projeto.
Exemplos de organizaes incluem:
empresas, agncias governamentais, instituies
de sade, associaes profissionais, entre outros.

Sistemas Organizacionais
Organizaes baseadas em projetos
No tem reas funcionais
Existem vrios projetos com gerentes e staff
prprios
Projetos grandes funcionam como entidades
totalmente autnomas
Projetos menores podem compartilhar um pool de
recursos de infra-estrutura
Renda vem da execuo de projetos para outras
organizaes
O gerenciamento por projeto

Sistemas Organizacionais
(cont.)
Organizaes no baseadas em projetos:
so estruturas por funes
em geral, so hierrquicas e burocrticas
gerenciamento de projetos mais difcil
departamentos no esto habituados a
gerenciar projetos

Culturas Organizacionais
Expressa em valores, normas, convices,
expectativas, polticas, procedimentos e
relaes de autoridade
Gerente com estilo participativo encontra
problemas em organizaes hierrquicas
Gerente com estilo autoritrio ter problemas
em uma organizao participativa ou
horizontal
Estrutura Organizacional
Tipo de Organizao
Caractersticas
do projeto
Funcional Matricial
Fraco
Matricial
Balanceado
Matricial
Forte
Projeto
Autoridade Pequena
ou
nenhuma
Limitada Pouco
moderado
Muito
moderado
Quase Total
% pessoal full
time no projeto
Virtualmen
te nenhum
0 - 25 % 15 - 60 % 50 - 95 % 85 - 100 %
Papel do Gerente
de projeto
Part-Time Part-Time Full-Time Full-Time Full-Time
Ttulos comuns Coordena
dor / lder
do projeto
Coordena
dor / lder
do projeto
Gerente de
projeto /
Oficial de
projeto
Gerente
de projeto
/ Gerente
de
programa
Gerente de
projeto /
Gerente de
programa
Staff
Administrativo
Part-Time Part-Time Part-Time Full-Time Full-Time
Estrutura Organizacional
Organizao Funcional
pessoal agrupado por especialidade, como
produo, marketing, engenharia, contabilidade.
os departamentos trabalham independentes
Organizao por Projeto
Os membros da equipe geralmente so colocados
juntos
O gerente tem grande independncia e autoridade
Possuem unidades denominadas departamentos que
oferecem servios de suporte e respondem
diretamente ao gerente
Organizao Funcional
Chefe Executivo
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Staff
Staff
Staff
Coordenao
do Projeto
Organizao por Projetos
Chefe Executivo
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Coordenao
do Projeto
Estrutura Organizacional
(cont.)
Organizao Matricial
mista: funcional e projeto
Trs tipos:
matriz fraca:
o papel do gerente mais de coordenador ou facilitador
do que de um gerente de projetos
matriz balanceada
o gerente no possui autoridade total sobre o projeto e
seus recursos financeiros
matriz forte
gerente e equipe de projetos alocados em tempo integral
Matriz Fraca
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Chefe Executivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Coordenao
do Projeto
Staff
Matriz Balanceada
Staff
Staff
Gerente
de Projeto
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Chefe Executivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Coordenao
do Projeto
Matriz Forte
Staff
Staff
Staff Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Chefe Executivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Coordenao
do Projeto
Gerente de
Gerentes de
Projetos
Gerente
de Projeto
Gerente
de Projeto
Gerente
de Projeto
Organizao Composta
Envolvimento de todas as estruturas em vrios
nveis
Organizaes funcionais podem criar uma
equipe para cuidar de um projeto crtico
Cada equipe pode ter caractersticas de um
projeto, com opes prprias:
equipes full-time para diferentes departamentos
desenvolvimento dos prprios procedimentos
operacionais
pode operar fora da estrutura hierrquica padro
Organizao Composta
Staff Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Chefe Executivo
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Coordenao
do Projeto A
Chefe de
Gerentes de
Projetos
Gerente
de Projeto
Gerente
de Projeto
Gerente
de Projeto
Staff
Staff
Coordenao
do Projeto B
PMO nas estruturas
organizacionais
Um escritrio de projetos (PMO) uma unidade
organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos
O PMO se concentra no planejamento, na priorizao e
na execuo coordenada de projetos e subprojetos
Um PMO pode operar de modo contnuo, desde o
fornecimento de funes de apoio (treinamento,
software, polticas padronizadas e procedimentos) at
o gerenciamento direto real do projeto.
PMO nas estruturas
organizacionais (cont.)
Muitas organizaes compreendem os benefcios de
desenvolver e implementar um PMO
Isso verdadeiro para organizaes matriciais e por
projeto especialmente quando esto gerenciando vrios
projetos simultaneamente
Um PMO pode existir em qualquer uma das estruturas
organizacionais porm a probabilidade de ocorrer
aumenta em organizaes matriciais fortes e por projeto
PMO nas estruturas
organizacionais (cont.)
A funo do PMO numa organizao pode variar de uma
assessoria at uma concesso formal de autoridade pela
gerncia executiva.
Existindo um PMO na organizao, uma caixa ser
adicionada entre a camada do gerente de projetos e a
camada do executivo chefe.
PMO nas estruturas
organizacionais (cont.)
Chefe Executivo
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Staff
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Coordenao
do Projeto
PMO
Seleo da Estrutura
Depende do contexto e situao
Determinar o tipo de trabalho que ser realizado
Identificar resultados primrios no projeto
Listar as principais tarefas associadas com cada resultado e
determinar seu responsvel
Definir a melhor forma de integrao
Consideraes importantes:
fatores ambientais, de dentro ou de fora da organizao
entendimento das vantagens e desvantagens das estruturas
Passos para Seleo da
Estrutura
Definio do projeto e dos objetivos, identificando os
resultados principais desejados
Determinar as tarefas chaves associadas a cada
objetivo e localizar as unidades funcionais na
organizao
Organizar as tarefas de forma seqencial ou
decomp-las em pacotes
Definir os subsistemas e como se integram uns aos
outros
Passos para Seleo da
Estrutura
Listar as caractersticas especiais ou associar
atribuies com o projeto
nvel de tecnologia necessria
provvel tamanho do projeto
problemas individuais e polticos entre funes do projeto,
etc.
Levando em conta o anterior e conhecendo cada
forma estrutural, escolher uma estrutura
Concluses
Os sistemas, a cultura e as estruturas
organizacionais podem influenciar muito a
gerncia de projetos
necessrio entender a cultura
organizacional e os objetivos do projeto para
se definir a melhor estrutura
Muitas vezes necessrio resolver conflitos
Habilidades Gerenciais
Objetivo
Conhecer as habilidades gerenciais e
como elas podem ajudar no
gerenciamento de projetos.
A administrao geral envolve todos os
aspectos de gerncia de um empreendimento:
Finanas e contabilidade, vendas e marketing,
pesquisa e desenvolvimento, fabricao e
distribuio
Planejamento estratgico, ttico e operacional
Estrutura organizacional, comportamento
organizacional, administrao de pessoal
Motivao de pessoal, delegao, superviso,
administrao de conflito, administrao de tenso
Administrao pessoal
Habilidades Gerenciais
Habilidades Gerenciais
Liderar
Comunicar
Negociar
Solucionar Problemas
Influenciar a Organizao
Liderar
Liderar Gerenciar
no necessariamente o lder ser o gerente
mas os dois perfis so necessrios
Gerncia: consiste em atender stakeholders
Liderar envolve:
Estabelecer uma direo
Alinhar pessoas: para alcanar a viso
Motivao e Inspirao: ajudando pessoas a
superar questes polticas, burocrticas, recursos
Comunicar
A informao deve ser clara, no ambgua,
ntegra, de fcil entendimento
Como, quando, de que forma, e para quem
informar os desempenhos do projeto
A Comunicao pode ser:
escrita ou oral, escutada ou falada
interna ou externa (cliente, mdia, pblico)
formal (relatrios) e informal
vertical e horizontal

Negociar
Chegar ao acordo quanto a:
definio das necessidades do projeto no
planejamento, custo, objetivos
mudanas no planejamento, custo, objetivos
atribuies
recursos necessrios
A negociao necessria no s no incio.
Ocorre nos vrios nveis de projeto

Solucionar Problemas
Definio (causas e sintomas) do problema e
tomada de decises
Problemas podem ser:
internos (alocao de pessoas em outro projeto)
externos (pendncias externas atrasando o
projeto)
tcnicos (opinies do melhor modo de projetar)
gerenciais (um grupo no produz como esperado)
interpessoais (problemas de personalidades e
estilo)
Solucionar Problemas (cont.)
Deciso quanto soluo consiste em
analisar o problema identificando as
solues viveis e s depois implement-
las
podem ser obtidas pelo cliente, pela
equipe ou gerente
A deciso certa pode no ser a melhor
caso seja efetuada muito cedo ou
muito tarde
Influenciar a Organizao
Fazer acontecer
Requer
entendimento das estruturas formais e informais
de todas as organizaes envolvidas
entendimento de poder e poltica
Poder: a habilidade potencial para influenciar o
comportamento, mudar o curso de eventos,
superar resistncia, etc
Poltica: sobre como obter ao coletiva de um
grupo das pessoas que podem ter interesses
bastante diferentes
Influncias Scio-econmicas
Padres e regulamentos (legislao),
dependendo do projeto, podem ou no
ser um risco
Internacionalizao
Influncias culturais
Exerccio Recomendado
Escolha uma organizao que voc
conhece e faa uma reflexo sobre
como a mesma est estruturada e o
quanto sua estrutura est orientada a
projetos.
Referncias
O Gerente de Projetos na Empresa. Roque
Rabechini Jr.. Editora Atlas, 2005.
PMI - Project Management Institute. A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK),
2000.
PMI - Project Management Institute. Guia do
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de
projetos (PMBOK). 3 ed. Newton Square
Pennsylvania, 2004.