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C A S O S B R A S I L E I R O S
A estabilidade econmica trazida pelo Plano Real,
no final da dcada de 1990, imps s empresas
seguradoras brasileiras desafios inditos. O princi-
pal deles consiste em incrementar a rentabilidade
do negcio por meio de processos de gesto eficien-
tes e de nova mentalidade de gesto de riscos. Este
artigo analisa o processo de mudana organizacio-
nal implementado pela Martima Seguros como res-
posta crescente competitividade do mercado de
seguros no pas.
por Mi lton B elli zi a Fi lho e Leopoldo G ui mares B arros
Martima Seguros
o final da dcada de 1990, o
mercado de seguros no Brasil
passou por importantes mudanas. A
primeira surgiu com o Plano Real que,
controlando a inflao, imps a neces-
sidade de as empresas do setor desen-
volverem polticas de gerenciamento
de risco adaptadas a um cenrio de
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estabilidade econmica. A segunda
ocorreu com a entrada, no mercado
local, de multinacionais com exten-
sas prticas adquiridas em mercados
seguradores modernos e maduros,
aumentando a competitividade en-
tre as empresas do setor.
Esse novo cenrio competitivo
exigiu mudanas culturais e estrat-
gicas importantes nas seguradoras
brasileiras. Em particular, analisamos
neste artigo o modo como a Marti-
ma Seguros, uma das mais tradicio-
nais empresas seguradoras do Brasil,
respondeu s novas demandas desse
mercado. A estratgia da empresa
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A Martima percebeu que era preciso desenvolver uma
cultura de debate entre os funcionrios estimulasse o
comprometimento com a estratgia de aceitao de riscos,
com base na circulao de informaes e na clareza sobre
os objetivos da empresa e sobre os meios de alcan-los.
industrial ou instituio financeira.
Por esse motivo, a venda de seguros
ocorre predominantemente por meio
do corretor. A empresa possui hoje
cerca de 21 mil corretores ativos ca-
dastrados, oferecendo um servio
que busca se diferenciar pela agilida-
de e autonomia de atendimento ao
segurado.
Atualmente, o grupo faz uma
emisso anual de R$ 700 milhes em
prmios a seus segurados, principal-
mente no ramo de automveis (50%),
sade (35%) e patrimonial (15%).
Emprega cerca de 1.300 pessoas, alm
de milhares de parceiros, como cor-
retores e prestadores de servios
por exemplo, oficinas mecnicas,
servios 24 horas, leiloeiros, visita-
dores e atendentes de call centers.
Cultura de envolvimento. No
final da dcada de 1990, a empresa
entendeu que seu principal desafio
para manter a competitividade e para
enfrentar os novos desafios trazidos
pelo cenrio econmico do ps-pla-
no Real era a busca de maior rentabi-
lidade. No entanto, as lideranas da
Martima tinham claro que essa bus-
ca no significava meramente um au-
mento de faturamento, com base na
produo pela produo, mas envol-
via uma poltica de crescimento sus-
tentvel fundamentada em uma me-
lhor seleo e precificao dos riscos
assumidos nas diversas carteiras de
seguro e em um novo tipo de envol-
vimento de seus funcionrios.
Logo no incio a empresa obser-
vou um grave obstculo que deveria
ser vencido para o alcance desses ob-
jetivos: a excessiva centralizao de
informaes e decises em sua dire-
toria executiva. O tipo de mudana
que a Martima necessitava exigia um
maior compartilhamento de informa-
es gerenciais entre todos os nveis
hierrquicos. Seria ento preciso de-
senvolver uma cultura de debate e
discusso entre os funcionrios que
estimulasse um novo tipo de compro-
metimento com a estratgia de acei-
tao de riscos, com base na circula-
o de informaes e na clareza so-
bre os objetivos da empresa e sobre
os meios de alcan-los.
Novo modelo. Para viabilizar essa
nova cultura, a empresa desenvolveu
um modelo de mudana sustentado
em seis pilares. Em primeiro lugar, na
viso do que ela queria em termos de
resultados; segundo, em uma expres-
so numrica das metas a serem
alcanadas; terceiro, em um sistema
baseou-se na disseminao interna de
uma cultura focada na busca de
maior rentabilidade. Para tanto, a em-
presa teve de desenvolver e imple-
mentar um grande processo de mu-
dana organizacional, iniciado em
1998 e cujos resultados persistem at
os dias atuais.
A empresa. A Martima Seguros
foi fundada em 1943, na cidade de
Santos, por lvaro Augusto Bueno
Vidigial, que se tornou seu primeiro
diretor-presidente. Com uma estru-
tura de capital fechado, integralmen-
te nacional, o grupo hoje formado
pelas empresas Martima Seguros S.A.
e pela Martima Sade Seguros S.A. e
sua gesto conduzida pelos irmos
Francisco Caiuby Vidigal, Roberto
Caiuby Vidigal e lvaro Augusto
Vidigal.
No incio de suas atividades, a
empresa operava apenas com seguros
de transportes martimos e incndios.
Com o tempo, passou a oferecer ser-
vios de seguro na maioria dos ramos,
embora com uma maior concentra-
o nos ramos de automvel e sade.
Sediada atualmente na cidade de So
Paulo, a Martima possui 79 filiais
espalhadas no prprio estado de So
Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais,
Paran, Santa Catarina, Rio Grande
do Sul, Cear e Fortaleza.
Comparativamente, a Martima
est situada entre as dez maiores se-
guradoras do pas, tendo sido a segu-
radora de grande porte que apresen-
tou a maior taxa de crescimento na
dcada de 1990. Uma particularida-
de da empresa o fato de ela no se
vincular a nenhum conglomerado
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de informao que servisse como base
tecnolgica de suporte ao modelo;
quarto, na capacitao dos participan-
tes para que estes entendessem os
novos conceitos envolvidos; quinto,
na criao de mecanismos de acom-
panhamento do processo, com o ob-
jetivo de diagnosticar avanos e cor-
rigir distores; e, finalmente, no re-
conhecimento por parte da empresa
dos resultados alcanados por todos
os envolvidos. Vejamos a seguir cada
item desse modelo.
Os primeiros dois passos do
processo de mudana envolveram a
criao de um modelo abstrato que
expressasse a nova viso da empresa
sobre os resultados desejados e o
modo de alcan-los. Na prtica, a
Martima criou um projeto denomi-
nado Oramento Participativo, pelo
qual seus dirigentes poderiam moni-
torar o processo de mudana em cur-
so. Esse projeto buscou envolver o
corpo gerencial da empresa com a alta
administrao para a definio de
novas metas de produo e resulta-
dos a serem obtidos pela Martima nos
diversos nveis do negcio.
A partir desse momento, foi es-
tabelecido o marco inicial para im-
plantar uma administrao com base
na descentralizao de informaes e
na participao de todos os funcio-
nrios. Isso representou uma mudan-
a importante na cultura da Marti-
ma. Os funcionrios passaram a ter
maior abertura para analisar informa-
es crticas do negcio e, conseqen-
temente, para ajudar a influenciar os
processos de tomada de deciso.
Dentro do projeto de Oramen-
to Participativo, os resultados das di-
versas carteiras passaram a ser cobra-
dos diretamente dos respectivos res-
ponsveis pelo gerenciamento das fi-
liais, produtos e reas de apoio. Cada
filial, bem como cada ramo de neg-
cio, passou a ser avaliada por sua
margem de contribuio lquida, o
que permitiu identificar o quanto
cada um contribua para o resultado
consolidado da empresa.
O terceiro passo foi o desenvol-
vimento de uma base tecnolgica para
o acompanhamento do modelo. Cada
rea da empresa foi preparada para
realizar o acompanhamento e a co-
brana on-linede suas receitas e des-
pesas por meio de sistemas corpora-
tivos preparados para apurar perio-
dicamente os resultados. O sistema
informava os responsveis pelas reas
e produtos toda vez que os resulta-
dos estivessem abaixo das metas es-
tabelecidas, gerando medidas imedia-
tas de correo e ajuste.
Foco interno. O quarto passo do
modelo implantado pela Martima
consistiu em preparar os participan-
tes para que estes entendessem clara-
mente quais eram os conceitos envol-
vidos no novo modelo e as mtricas
estabelecidas pelo sistema de supor-
te. Assim, a empresa ofereceu a seus
diretores, superintendentes, gerentes
e coordenadores um programa de de-
senvolvimento focado na aquisio de
novas competncias gerenciais e tc-
nicas coerentes com a complexidade
das mudanas em andamento.
O quinto passo do modelo foi a
criao de fruns permanentes de dis-
cusso na empresa. Os principais ob-
jetivos desses fruns eram divulgar e
analisar os resultados da companhia,
discutir novos projetos e consolidar
um espao de debate de novas idias.
Esses fruns trouxeram importantes
ganhos Martima. Em primeiro lu-
gar, eles contriburam para o fomen-
to de uma cultura interna de partici-
pao e envolvimento. Em segundo,
permitiram que todos os funcionri-
os acompanhassem a evoluo dos
resultados da empresa, seja por meio
do acesso a relatrios on-line, seja pela
Intranet. Em terceiro, contriburam
para o desenvolvimento continuado
dos participantes, j que diversos te-
mas de interesse eram debatidos por
especialistas externos convidados.
Finalmente, o ltimo passo do
processo de mudana conduzido pela
Martima foi a institucionalizao de
formas de reconhecimento pelo bom
trabalho dos funcionrios. A estrat-
gia consistiu em associar os partici-
pantes aos resultados da empresa.
Nos fruns semanais, os responsveis
por produtos apresentavam seus prin-
cipais esforos e projetos em benef-
cio dos resultados da empresa, con-
seguindo, dessa forma, exposio e
visibilidade perante seus superiores e
parceiros de trabalho. Outra conse-
qncia dessa exposio foi o envol-
vimento de todos os participantes na
soluo dos problemas que impediam
o alcance dos objetivos previamente
estabelecidos.
Lies e desafios. O processo de
mudana aqui descrito possui hoje
quatro anos de existncia. Seus resul-
tados no surgiram de forma imedia-
ta, mas foram construdos pouco a
pouco, com evoluo gradativa e,
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principalmente, sustentvel. A partir
de 2000, ou seja, dois anos aps o
incio do projeto, os resultados da
empresa apresentaram evoluo con-
tinuamente positiva e ascendente,
evoluindo de uma rentabilidade de
cerca de 6% sobre o patrimnio l-
quido para mais de 20%, mantida
nos ltimos 3 anos. Para encerrar
este artigo, destacamos algumas li-
es aprendidas durante esse pero-
do, bem como alguns desafios futu-
ros para a manuteno das mudan-
as conquistadas.
Em primeiro lugar, o sucesso do
modelo dependeu de uma mudana
de viso dos lderes da organizao.
Diante de novos desafios do merca-
do de seguros no pas, esses lderes
souberam inovar para garantir a sus-
tentabilidade do negcio no longo
prazo. Em segundo, a mudana de
viso veio acompanhada da percep-
o de que a cultura interna tinha de
ser transformada em pontos essen-
ciais principalmente no modo como
as informaes eram partilhadas. Es-
tava claro que os novos objetivos da
empresa no seriam alcanados sem
uma nova forma de adeso e compro-
misso do pblico interno da organi-
zao.
Em terceiro lugar, o processo de
mudana implementado pela Mar-
tima trouxe muitos ganhos indiretos.
O principal deles o incremento do
capital intelectual de toda a organi-
zao. A disseminao de uma cul-
tura de envolvimento e compromis-
so, bem como a institucionalizao
de fruns permanentes de debate,
com estmulo participao e ao de-
senvolvimento pessoal, contribuiram
para a aquisio de novas competn-
cias e conhecimentos essenciais para
a organizao.
Por fim, a Martima tem conse-
guido criar uma cultura de valoriza-
o do trabalho em rede. Os fruns
de discusso evoluram para espaos
de partilha de conhecimentos, expe-
rincias e aprendizado. Eles tm per-
mitido a anlise e soluo comparti-
lhada de problemas que afetam o dia-
a-dia de toda a empresa, gerando va-
sos comunicantes entre reas e nveis
hierrquicos. Hoje, esses fruns tm
a legitimidade e a credibilidade inter-
na necessrias para alavancar resul-
tados e disseminar valores corporati-
vos fundamentais ao crescimento da
Martima.
Conclumos o artigo com alguns
desafios que a empresa tem pela fren-
te para manter e desenvolver conti-
nuamente seu modelo de gesto. Pri-
meiro, preciso cuidar para que to-
dos os envolvidos continuem rece-
bendo as informaes necessrias ao
seu trabalho, dentro de uma cultura
de abertura e transparncia. Segun-
do, manter vigilncia contnua para
que os principais conceitos do mo-
delo de gesto sejam compreendidos
e assimilados pelos novos membros.
E, em terceiro, preciso flexibilida-
de para ajustes de percurso que me-
lhorem continuamente as prticas
vigentes.
Milton Bellizia Filho
Diretor executivo da Martima Seguros
E-mail: miltonb@maritma.com.br
Leopoldo Guimares Barros
Consultor de empresas
E-mail: leopoldo_barros@uol.com.br
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