Marcos Antonio de Lima

USCS UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SO CAETANO DO SUL
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAO

MARCOS ANTONIO DE LIMA

CONTRIBUIO PARA A COMPREENSO DO MODELO DE OPERAO DAS
CONCESSIONRIAS DE VECULOS NO BRASIL E DA UTILIZAO DO
F&I FINANCE AND INSURANCE:
Um estudo de caso em uma grande rede de concessionrias FIAT

SO CAETANO DO SUL - SP
2009


CONCESSIONRIAS DE VECULOS NO BRASIL E DA UTILIZAO DO

SO CAETANO DO SUL - SP
2009
Dissertao apresentada ao Programa de Mestrado
em Administrao como requisito parcial para
obteno do ttulo de Mestre em Administrao.
rea de concentrao: Gesto da Regionalidade e
das Organizaes.
Orientador: Prof. Dr Srgio Feliciano Crispim

FICHA CATALOGRFICA

L698m
Lima, Marcos Antonio de
Contribuio para a compreenso do modelo de operao
das concessionrias de veculos no Brasil e a utilizao do F&I -
Finance and Insurance: um estudo de caso em uma grande rede
de concessionrias FIAT-Estado de So Paulo / Marcos Antonio
de Lima. 2009.
125 f.: Il

Dissertao (mestrado em Administrao) Universidade
Municipal de So Caetano do Sul, So Caetano do Sul, 2009.
Orientao de: Srgio Feliciano Crispim

1. Indstria automobilstica - Brasil 2. Concessionrias
automobilstica - Brasil 3. Lucro 4. Tendncias e desafios I.
Ttulo

CDU


CONCESSIONRIAS DE VECULOS NO BRASIL E DA IMPORTNCIA DO

rea de concentrao: Gesto da Regionalidade e das Organizaes.

Data da defesa: maro de 2009.

Resultado:____________________________.

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr Srgio Feliciano Crispim _________________________________
Universidade Municipal de So Caetano do Sul

Prof Dilson Gabriel dos Santos _________________________________
Universidade de So Paulo

Prof Dr George Bedinelli Rossi _________________________________
Universidade Municipal de So Caetano do Sul

Dissertao apresentada ao Programa de Mestrado
em Administrao como requisito parcial para
obteno do ttulo de Mestre em Administrao.
DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha famlia,
Em especial a minha esposa Marluce
e meus Filhos Brian e Igor
AGRADECIMENTOS

Gostaria de expressar neste momento um agradecimento especial a todos aqueles que direta
ou indiretamente colaboraram na finalizao desse projeto.
A princpio agradeo a deus pela vida que me deu e pelas pessoas que fazem parte dela, em
seguida a meus pais que souberam me ensinar os principais valores dessa vida.
Minha esposa e meus filhos que em todos os momentos souberam entender esse desafio.
Ao meu orientador Prof Dr Srgio Feliciano Crispim, que soube ser forte quando o momento
assim o exigiu, culminando com o trmino desse trabalho.
Aos membros da banca examinadora, Prof. Dr Dilson Gabriel dos Santos e Prof Dr George
Bedinelli Rossi pelas valiosas colaboraes.
Aos meus queridos amigos do mestrado, Rene, Meire, Drcia e Lineu, que sempre me
ajudaram nos momentos de desespero.
A todos os demais colegas do mestrado meu sincero obrigado pelos momentos que passamos
juntos.

EPIGRAFE

"Existe apenas um bem, o conhecimento, e um mal, a ignorncia"
Scrates
RESUMO

A intensa competio que se estabeleceu entre empresas, cadeias de produo, pases e blocos
econmicos a partir do final do sculo XX evidenciou que a gesto dos recursos internos e o
relacionamento com clientes e fornecedores tornaram-se fatores crticos para o sucesso das
cadeias produtivas e das organizaes nelas inseridas. Uma das grandes dificuldades
encontradas nos dias de hoje pelas empresas comerciais definir estratgias competitivas
orientadas para os clientes e que protejam as margens de lucro que tm tendncia declinante.
Dentro deste contexto buscou-se, nesta pesquisa, analisar as mudanas ocorridas e em
andamento no setor concessionrio de vendas de veculos novos e usados no Brasil, e
descrever o atual modelo de operao das concessionrias de veculos e a importncia do F&I
(Finance and Insurance), que envolve, alm do financiamento e seguros, a oferta de uma srie
de servios como, despachante e a comercializao de acessrios que contribuem para a
diferenciao e melhoria da margem de lucro das concessionrias. Atravs deste estudo foi
possvel distinguir na linha de negcios de uma concessionria de veculos reas claramente
delimitadas: vendas de carros novos, venda de carros usados, setor de peas, servios de
oficina. Ainda foi possvel verificar que as concessionrias possuem um departamento
exclusivo para controle da lucratividade denominado F&I (Finance and Insurance) que
compreende; Crdito e servios (financiamentos, leasing, CDC, consrcio, despachante);
Protees e contratos (Seguros, garantias complementares, manutenes preventivas,
assistncia e socorro); Itens de conforto (acessrios e conservao do veculo). Concluiu-se
que o componentes de F&I que possuem maior potencial para agregar valor concessionria,
na ordem se importncia so; o retorno sobre financiamentos, acessrios, despachante e
seguros. Como suporte para as concluses a que esse estudo chegou, discorre-se durante o
trabalho sobre a indstria automobilstica, desde o surgimento dos revendedores
independentes at a configurao atual da cadeia de suprimentos, assim como o ramo
concessionrio. Apresenta, ainda, as principais estratgias globais, seus conceitos e
aplicaes, buscando contribuir para o entendimento do setor como um todo.

Palavras-chave: Indstria automobilstica. Concessionria de veculos. FIAT. Estratgia,
Servios.

ABSTRACT

The huge competition among companies, countries and economic groups, that was
consolidated in the end of the XX century, evidenced that the management of the internal
resources and the relationship between customers and suppliers had became very important
for the success of the supply chain and their organization. Nowadays, one of the big difficults
faced by the companies is define the best competitive strategy with focus on customer and
also keep the profitability. With this scenary, this research has to purpose to analyze the actual
changes on the vehicles dealers and discribe the business operation on the dealers as well the
concept of F&I, which involves beyond the finance and insurances, the services offered with
vehicles and the added profit included in this services. Also in this research, it is possible to
itendify the departament divisions on the vehicles dealers: new car sales; second-hand car
sales; spare-parts and technical assistance. It was also identified the the F&I departament,
which has to purpose monitoring the profitabily in the services like Credit and services
(financing, leasing, CDC, trust, documents services); Protections and contracts (Insurance,
Warranty, preventive maintenance, assistance and aid); confort items (security and
conservation of the vehicle). The reseach conclusion is that F&I can add much more value to
the dealer with priorities: the interests on the financing, accessories, documents services, and
insurance. Add on the research, informations of automotive industrie and history of vehicles
dealers on the supply chain and the global strategy of the industry.

Keywords: Automobile industry. Vehicles dealers. FIAT. Strategy, Services.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 - Modelo dos Cinco Fatores de Porter Para a Lucratividade de Mercado. ............... 22
Figura 2 - Detalhamento da Pesquisa ...................................................................................... 26
Figura 3 - Tipos Bsicos de Projetos Para Estudos de Caso. ................................................. 30
Figura 4 - Cadeia de Suprimentos Automotiva. ..................................................................... 78
Quadro 1 - Protocolo Para Coleta de Dados ........................................................................... 32
Quadro 2 - Componentes de F&I de uma concessionria de veculos.................................. 103

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Nmero de fbricas e concessionrias em todo territrio nacional.................... 16
TABELA 2 - Licenciamento de automveis novos de 1000cc de 1990 a 2007 ...................... 17
TABELA 3 - Crescimento da quantidade de veculos comercializada em % no perodo de
2005 a 2007 .............................................................................................................................. 18
TABELA 4 - Faturamento 1966/2007...................................................................................... 21
TABELA 5 - Diviso dos emplacamentos por regies de Janeiro de 2008............................. 23
TABELA 6 - Participao no mercado Janeiro de 2008.......................................................... 23
TABELA 7 - Concessionria de veculos novos em So Paulo capital ................................... 24
TABELA 8 - Estratgias de pesquisa que podem combinar com um projeto de estudo de caso
.................................................................................................................................................. 27
TABELA 9 - Produo automobilstica de 1990/2007 ............................................................ 36
TABELA 10 - Concessionrias de automveis em territrio nacional .................................... 82
TABELA 11 - Localizao das unidades industriais automotivas ........................................... 85
TABELA 12 - Participao de mercado por montadoras......................................................... 87
TABELA 13 - Rentabilidade de veculos novos fevereiro 2008.............................................. 90
TABELA 14 - Rentabilidade de veculos usados fevereiro 2008 ............................................ 95

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABRACAF Associao Brasileira das Concessionrias FIAT
ANFAVEA Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores
AFIP Association of Finance & Insurance Professionals
ASSOBRAV Associao Brasileira dos Distribuidores Volkswagen
BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social
FENABRAVE Federao Nacional da Distribuio de veculos Automotores
F&I Finance and Insurance
FIASA FIAT Automveis S.A.
GM General Motors
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas
VW Volkswagen
TAC Tarifa de abertura de Crdito
CSI Costumer Service Information
VN Veculos Novos
VU Veculos Usados
SWOT Strenghs, Weaknesses, opportunities and threats

SUMRIO

1 INTRODUO................................................................................................................... 14
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA............................................................................................ 15
1.2 CARACTERIZAO DO PROBLEMA.......................................................................... 18
1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTNCIA DO TEMA ............................................................. 20
1.4 DELIMITAO DA PESQUISA...................................................................................... 23

2 METODOLOGIA................................................................................................................ 25
2.1 TIPO DE PESQUISA......................................................................................................... 25
2.2 NMERO DE CASOS....................................................................................................... 28
2.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA..................................................................................... 29
2.4 COLETA DE DADOS........................................................................................................ 32

3 REVISO BIBLIOGRFICA.......................................................................................... 34
3.1 A INDSTRIA AUTOMOBILSTICA NO BRASIL........................................................ 34
3.2 ESTRATGIA.................................................................................................................... 37
3.2.1 Conceitos Bsicos de Estratgia...................................................................................... 38
3.2.2 Contedo da Estratgia.................................................................................................... 41
3.2.3 Processo da Estratgia ..................................................................................................... 49
3.2.4 Contexto da Estratgia..................................................................................................... 53
3.2.5 Administrao Estratgica e Pensamento Estratgico..................................................... 58
3.3 CONCEITOS E IMPORTNCIA DOS SERVIOS NA CRIAO DE VALOR........... 64
3.3.1 Conceito de Servios ....................................................................................................... 64
3.3.2 Servios e Criao de Valor Para o Cliente ..................................................................... 67
3.3.3 Os Servios Nas Concessionrias de Veculos ................................................................ 71

4 ANLISE DO CASO .......................................................................................................... 73
4.1 CONCESSIONRIAS DE VECULOS: DESAFIOS E TENDNCIAS ......................... 73
4.2 VISO GERAL DO NEGCIO DAS CONCESSIONRIAS......................................... 79
4.3 DEPARTAMENTOS DE UMA CONCESSIONRIA DE VECULOS........................... 85
4.3.1 Departamento de Venda de Veculos Novos.................................................................... 86
4.3.1.1 A Rentabilidade dos veculos novos ............................................................................. 89
4.3.1.2 O sistema Push e o sistema Pull ............................................................................ 91
4.3.2. Departamento de Veculos Usados ou Semi novos ........................................................ 92
4.3.2.1 Importncia crescente dos usados ................................................................................ 93
4.3.3 Departamento de Assistncia Tcnica ............................................................................. 95
4.3.4 Departamento Oficina e Peas......................................................................................... 97
4.3.5 Departamento Administrativo e Departamento Financeiro............................................. 99
4.4 RENTABILIDADE DA CONCESSIONRIA E IMPORTNCIA DO
DEPARTAMENTO DE F&I .................................................................................................... 99
4.4.1 Rentabilidade da Concessionria..................................................................................... 99
4.4.2 Importncia do Departamento de F&I........................................................................... 102

5 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................ 107

REFERNCIAS ................................................................................................................... 112

ANEXO A.............................................................................................................................. 120
APNDICE A........................................................................................................................ 121
APNDICE B........................................................................................................................ 122

14

1 INTRODUO

Como reflexo do acirramento da concorrncia e da nova dinmica no cenrio
competitivo, as concessionrias de veculos novos vem promovendo significativas mudanas
no modelo de operao a partir dos anos 90.
Uma importante mudana relaciona-se ao aprimoramento da oferta de servios, como
alternativa para maior diferenciao face aos clientes e que tem por objetivo melhorar as
margens de lucro na comercializao de veculos. Neste sentido o presente trabalho
concentra-se no estudo das aplicaes do composto de F&I, que envolve alm do retorno
sobre o financiamento (finance) e seguros (insurance) na comercializao de veculos novos,
a comercializao de acessrios e os servios de despachante, os quais agregam maior valor
concessionria.
Tradicionalmente o negcio das concessionrias de veculos novos so delimitados em
4 reas:

Vendas de carros novos;
Venda de carros usados;
Setor de peas;
Servios de oficina.

Nos anos 90 surgiu uma nova rea, caracterizada por um conjunto de servios
oferecidos como forma de se diferenciar e agregar valor na comercializao de veculos
novos, e o conceito de F&I onde originalmente se considerava apenas o financiamento e o
seguro foi ampliado, dando enfase explorao de produtos e servios complementares.
No final dos anos 90 com o aumento da variedade de marcas de automveis
distribuda no Brasil e o conseqente aumento da concorrncia, o ramo de concessionrias de
veculos se viu pressionado a encontrar uma nova estratgia para elevar as margens de
lucratividade e sobreviver no setor concessionrio, sob o risco de ver um mercado altamente
competitivo e muitas vezes agressivo ( PIMENTA; CRUZ, 2002).
No incio dos anos 2000 o conceito de F&I foi novamente revisto e ampliado,
passando a explorar a distribuio de produtos e servios complementares, incorporando todas
as possveis fontes de receitas advindas da venda de veculos, tais como; despachantes,
15

garantias, manuteno, itens de conforto, conservao, segurana e acessrios. Atualmente as
concessionrias possuem um departamento exclusivo para controle da lucratividade e o
conceito de F&I em uma concessionria de veculos novos compreende;

Crdito e servios (retorno sobre financiamentos, leasing, CDC e servios de
despachante);
Seguros (garantias complementares, assistncia e socorro);
Acessrios (itens de conforto, segurana e conservao do veculo).

No mercado altamente competitivo da venda de veculos as concessionrias de
veculos se vem pressionadas pelo cliente de um lado, o qual busca melhores preos e
condies, e pelas montadoras do outro que controlam os preos, numa relao direta e
totalmente subordinada as condies impostas por essas, que ditam as regras da parceria, tais
como: lote mnimo de compra de veculos, preo tabelado, atendimento, estrutura fsicas alm de
vrias outras exigncias, e recorrem a servios adicionais na venda do veculo, a fim de
melhorar as margens, por meio da criao de servios com maior potencial de agregao de
valor, o que compensaria as perdas de margem s concessionrias na venda de veculos novos,
(ARBIX; VEIGA, 2003).
O ambiente empresarial atual se caracteriza por grande intensidade e velocidade das
mudanas, como decorrncia da globalizao, abertura de mercados, convergncia
tecnolgica, exigncia crescente dos clientes e entrada de novos concorrentes, entre outros
fatores. Neste ambiente de incertezas e grande presso a empresa que conseguir tomar as
decises corretas rapidamente cria vantagem competitiva sobre as demais. Neste cenrio,
entender como as concessionrias ajustam as suas estratgias no intuito de incorporar
servios, tornou-se um tema atual e relevante.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

O processo de criao de valor na comercializao de veculos teve suas origens j no
incio da produo automotiva, por volta de 1920, quando o comprador adquiria seu primeiro
veculo, pagando a vista ou com um emprstimo especial. Conforme Sloan (2001) acreditava-
se que o poder de compra dos consumidores fosse crescer ao longo dos anos e que esse
16

mesmo poder de compra viria a criar necessidades aos clientes, no que diz respeito a buscar
mais qualidade e opcionais nos veculos como por exemplo itens de diferenciao,
conseqentemente os financiamentos vieram com a inteno de alavancar e estimular a
tendncia por busca de novos opcionais.
Aps os anos 90 ficou evidente que o consumidor de veculos estava mais exigente e
seletivo e as montadoras de veculos de srie, que at esse momento ofereciam ao mercado
um veculo com pouca variedade de modelos e sem atributos ao longo do ciclo de vida do
automvel, passaram por um perodo de grandes fuses e aquisies e desde ento tm
buscado diversificar sua produo, oferecendo diversas combinaes de atributos aos clientes,
(SCAVARDA; BARBOSA; HAMACHER, 2005).
No Brasil a competio entre as 19 montadoras (tabela 1), sendo 10 de automveis,
com mais de quarenta marcas trouxe ainda a guerra de preos e estratgias de diferenciao,
que acabaram aprofundando a descapitalizao das concessionrias. Conseqentemente as
redes de concessionrias foram pressionadas a diminuir sua rentabilidade e margem de lucro
na comercializao de veculos novos, sua principal fonte de receita at ento, devida no s
quantidade de veculos novos ofertados, mas tambm devido ao aumento das exigncias dos
consumidores e a prpria concorrncia do setor (ARBIX; VEIGA 2003).

TABELA 1 - Nmero de fbricas e concessionrias em todo territrio nacional.
PRODUTOS
EMPRESAS
AUTOMVEIS COMERCIAIS CAMINHES NIBUS
FBRICAS CONCESSIONRIAS EMPREGOS
Fiat X X 3 453 12.947
Ford X X X 4 427 10.047
Volkswagem X X 4 416 23.606
General Motors X X 4 376 21.274
Peugeot Citroen X X 2 209 3.696
Mercedes benz X X X 2 187 13.658
Renault X X 3 135 4.521
Hyunday X 1 130 260
Toyota X 2 120 3.086
Mitsubishi X 1 113 1.974
VW Caminhes X X 1 108 9
Volvo X X 2 106 2.326
Honda X 1 96 2.874
Agrale X X X 4 89 1.296
Scania X X 1 84 2.683
Nissan X 1 64 7
Iveco X X X 2 52 1.054
Internacional X 1 - 19
Karmann Ghia X 1 - 509
Fonte: (ANFAVEA, 2008)
17

Conforme estudo executado pela ANFAVEA, o crescimento da produo e venda de
veculos tem duas linhas distintas de entendimento.
A primeira diz respeito economia brasileira como um todo. No incio dos anos 90 o
setor automotivo apresentava baixa produo, defasagem tecnolgica, pouca competitividade
internacional e apresentava altos custos ao longo da cadeia produtiva. Para reverter situao,
governo, indstria, concessionrios e trabalhadores sentaram-se mesa em 1992 e 1993 e
costuraram um acordo automotivo, no qual foram traadas diversas metas para o setor, entre
elas, redues da carga tributria, IPI e ICMS, e no preo ao consumidor final, bem como a
manuteno dos empregos e ampliao das linhas de financiamento, foram algumas das
medidas adotadas com a estabilizao da economia, culminando em 1995 quando foi
aprovada uma poltica industrial para o setor.
A segunda linha de entendimento para o crescimento da produo e venda de veculos
nos leva ao surgimento, no incio dos anos 90, dos automveis populares, com motor de 1.000
cilindradas, sem suprfluos e estimulados pelo governo com a reduo de impostos. No incio
dos anos 90 correspondiam por menos de 5% das vendas e j em 1995 superaram 50% dos
licenciamentos de veculos novos (Tabela 2).

TABELA 2 - Licenciamento de automveis novos de 1000cc de 1990 a 2007


No setor de distribuio o ano de 2007 foi de forte crescimento para todos os
18

segmentos de automveis comercializados no Brasil. O aumento observado do ano de 2007
foi praticamente o dobro do percebido no ano anterior (29,7% contra 16,1%, respectivamente)
e s perde para a expanso obtida em 1994, que foi de 32,6% (tabela 3). Naquele momento da
economia o grande responsvel pelo crescimento foi o Plano Real, cuja expanso de renda,
derivada do fim da hiperinflao colocou uma nova massa de consumidores no mercado.
Dessa vez, o aumento de renda, as facilidades de crdito e a queda de juros foram os
responsveis pelos resultados (FENABRAVE, 2008).

TABELA 3 - Crescimento da quantidade de veculos comercializada em % no perodo de
2005 a 2007

AUTOMVEIS E COMERCIAIS LEVES
PERODO TOTAL EM % LEVES CAMINHES NIBUS MOTOS
2006/2005 16,10% 12,20% -3,90% 27,60% 23,50%
2007/2006 29,70% 27,80% 30,30% 14,80% 32,70%
Fonte: (FENABRAVE, 2008)

As concessionrias de veculos por sua vez buscam aumentar sua participao no
mercado atendendo e criando novas necessidades, ofertando itens de personalizao
instalados nas concessionrias e com maior freqncia o F&I vem ganhando espao no
mercado brasileiro de concessionrias de veculos novos e a receita de F&I que era
considerada apenas um complemento da venda e no uma unidade de negcio, torna-se
indiscutivelmente o componente mais importante na lucratividade da concessionria.
Com base no exposto e face aos grandes desafios enfrentados pelas concessionrias de
veculos, o problema de pesquisa que motivou este trabalho : qual o atual modelo de
operao das concessionrias de veculos e como as estratgias de F&I melhoram as margens
de lucratividade?
O objetivo geral deste trabalho descrever o modelo de operao das concessionrias
de veculos e identificar o composto de F&I utilizado para aumentar s margens de
lucratividade na venda de veculos novos e usados na cidade de So Paulo .

1.2 CARACTERIZAO DO PROBLEMA

A indstria automobilstica mundial tem feito pesados investimentos em novas
19

fbricas e sistemas de distribuio nos chamados pases emergentes, entre eles o Brasil, cujos
mercados de veculos apresentam crescimento mais rpido do que os mercados quase
saturados e competitivos dos pases mais avanados. Esse perodo retrata uma grande
mudana nas empresas, havendo um deslocamento da viso que antigamente era focada no
produto, para uma abordagem de servios agregados ao produto. (STURGEON;
FLORIDA,1999).
Segundo Blackwell, Miniard e Engel (2005), quando Ford fez a famosa afirmao
sobre as variaes do modelo T: voc pode ter o Ford T em qualquer cor, contanto que seja
preto, a orientao era totalmente voltada para a produo. J no final do sculo XX, as
empresas comeam a se preocupar com o comportamento do cliente. Neste contexto, o cliente
o foco principal e dado dificuldade das empresas de se diferenciar pelos atributos
tangveis, uma alternativa que vem sendo utilizada diferenciao por meio de servios
agregados aos produtos.
Encontrar estratgias eficazes para o longo prazo mais um dos desafios enfrentados
pelas empresas deste sculo. O administrador deve estar constantemente alerta para as
tendncias, assim como, alerta para a posio de cada participante do mercado, identificando
a inter-relao de foras entre os participantes.
A estratgia empresarial a ao bsica estruturada e desenvolvida pela empresa para
alcanar, de forma adequada e, preferencialmente, diferenciada, os objetivos idealizados para
o futuro, no melhor posicionamento da empresa perante o ambiente onde a empresa est
inserida e para que o administrador tenha condies de estabelecer uma estratgia empresarial
que oferea organizao oportunidades de competir por meio de servios (OLIVEIRA,
2005).
Segundo Porter (2004), uma estratgia competitiva efetiva assume uma ao ofensiva
ou defensiva de modo a criar uma posio defensvel da empresa em relao aos concorrentes
dentro do mercado no qual atua. Esta estratgia compreende uma srie de abordagens, tais
como: posicionar a empresa, influenciar o equilbrio de foras a partir de movimentos
estratgicos, antecipar as mudanas nos fatores bsicos das foras competitivas e responder a
elas antes que os concorrentes a identifiquem.
Um dos principais objetivos da estratgia agregar valor para o negcio e permitir um
melhor posicionamento da empresa. Podemos identificar um exemplo de busca deste objetivo
estratgico na distribuio dos veculos por meio das concessionrias no setor
automobilstico. Essas empresas tm que desenvolver uma estratgia para aumentar a oferta
de servios complementares; acessrios, garantia complementar, seguro, manuteno
20

preventiva, financiamento, leasing, CDC, consrcio, entre outros servios que visam atrair e
reter o cliente dentro da loja, evitando desta forma que o mesmo saia da concessionria e faa
uma consulta de preos, onde a comodidade e rapidez passam a ser itens de diferenciao
dentro desse mercado.
Cabe ainda enfatizar que o ramo de concessionrias implementa solues de modo
rpido e com o menor custo possvel, atravs de um processo de tentativa e erro, para enfim
encontrar a melhor maneira de se posicionar no mercado, aumentar vendas de veculos e dos
compostos do F&I.
Portanto, embora muitas organizaes bem sucedidas no possuam estratgias formais
e explcitas, a quase totalidade destas possui algum tipo de padro de ao e deciso, guiado
por alguma lgica, que pode estar na mente do presidente ou do empreendedor principal.
Neste caso, o prprio fato de uma organizao no ter uma estratgia formal e explcita pode
significar uma prioridade pela flexibilidade, o que por si s j se constituiria em uma
estratgia (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

1.3 JUSTIFICATIVA E IMPORTNCIA DO TEMA

O estudo se justifica somente pelo setor automotivo ser responsvel por 18% do PIB
(Produto Interno Bruto) industrial (tabela 4), reunindo as montadoras e os fabricantes de
autopeas, e estar passando por mudanas profundas que se refletem na forma de operao
das concessionrias de veculos. O setor caracterizado por baixa atratividade, com margens
de lucro e retorno relativamente reduzidas e insuficientes para cobrir os custos operacionais,
marketing e de manuteno de estoques e tm sido pressionadas em funo da tendncia de
desintermediao em veculos novos, alm do aumento da concorrncia. Neste sentido,
visando a busca e/ou preservao da competitividade, as concessionrias esto tendo de
promover um reposicionamento estratgico e a reviso do tradicional modelo de negcio
orientado para a venda de veculos novos, enfatizando outros produtos, como os veculos semi
novos, e, principalmente, agregando e valorizando os servios.

21

TABELA 4 - Faturamento 1966/2007


As regies onde esto instalados os fabricantes de veculos, 27 municpios de oito
estados, sentem os efeitos do crescimento na produo e na venda de veculos. A indstria
automotiva bateu novo recorde de produo no ano de 2007, com a fabricao em torno de
2.61 milhes de veculos, alta de 14% sobre 2006. De 2003 a 2006, a produo subiu 47%. A
produo total de autoveculos em 2008 foi de 3,21 milhes de unidades, resultado 8,0%
superior ao obtido em 2007, quando foram produzidos 2,98 milhes de autoveculos. O ano
de 2008 representa o maior resultado do setor em unidades produzidas, sendo o desempenho
de 2007 o segundo maior. (ANFAVEA, 2009).

Isso tudo resultado da estabilizao da inflao, do crescimento da renda e
do emprego, da expanso da oferta de crdito e de prazos de financiamento e
da melhora da confiana do consumidor na economia. O aumento nas vendas
de carros acaba alimentando toda a cadeia produtiva at as concessionrias,
gerando mais postos de trabalho e renda. (ANFAVEA, 2007).
22

Porter (1980; 1985), defendia a formulao cuidadosa de uma estratgia genrica
definida como uma posio de mercado, tendo como ponto de partida a anlise das cinco
foras (Figura 1) que determinariam a atratividade de um mercado, quais sejam: o poder de
barganha dos clientes, o poder de barganha dos fornecedores, a ameaa de substituio de
produtos e servios, a ameaa de entrada de novos concorrentes e o grau de rivalidade entre os
concorrentes atuais. A anlise destas permitiria a empresa definir em quais mercados entrar e
qual estratgia adotar em cada um destes, projetando as atividades de sua cadeia de valor com
o objetivo de implementar sua estratgia.

Figura 1 - Modelo dos Cinco Fatores de Porter Para a Lucratividade de Mercado.
Fonte: (PORTER, 1980)

Alguns trabalhos da chamada escola do aprendizado, desenvolvidos por Nonaka e
Takeushi (1997) e Prahalad e Hamel (1990), entre outros, apresentam uma abordagem
descritiva sobre como as estratgias so efetivamente escolhidas e implementadas em uma
organizao por meio do aprendizado estratgico.
Considerando mais especificamente a situao das concessionrias de venda de
veculos acredita-se que os resultados desta pesquisa podem contribuir para o conhecimento
do setor e para a melhoria da prtica de gesto estratgica . Decises referentes obteno de
novos recursos internos so tomadas freqentemente em relao a novos recursos, sistemas,
pessoas e processos, implicando em aprimoramento contnuo das organizaes. Neste sentido,
este estudo, embora de natureza acadmica, pode trazer contribuies para o aprimoramento
do modelo de negcio das empresas que pertencem ao setor da empresa analisada por meio de
estudo de caso.
23

1.4 DELIMITAO DA PESQUISA

Com base no estudo de mercado da FENABRAVE relativo a janeiro de 2008, o estudo
abrange um grupo de concessionrias localizado na regio sudeste, a qual representa 54,38%
(Tabela 5) dos emplacamentos, ou seja, somente veculos novos emplacados no Brasil em
janeiro de 2008. (FENABRAVE, 2008)

TABELA 5 - Diviso dos emplacamentos por regies de Janeiro de 2008


Dentro da regio sudeste o presente trabalho optou pela concessionria FIAT,
principal marca de veculos comercializados no Brasil devido a sua maior participao no
mercado de automveis novos, Fiat 25,08% (Tabela 6), de participao no mercado,
existentes na regio de So Paulo capital (FENABRAVE, 2008).

TABELA 6 - Participao no mercado Janeiro de 2008

24

O estudo identificou todos os grupos de concessionrias FIAT atuantes no setor
concessionrio de So Paulo capital (Tabela 7).

TABELA 7 - Concessionria de veculos novos em So Paulo capital

Fonte: (FIAT, 2008)

Dentre as concessionrias FIAT, foi escolhido o grupo Da Vinci, que possui relevncia
na venda de veculos no setor de distribuio de veculos novos, reflete o modelo de operao
das grandes redes de concessionrias e desenvolve estratgias de F&I na venda de automveis
visando aumentar as margens de lucratividade de concessionrias.
O grupo Da Vinci Fiat, atua no ramo concessionrio desde meados de 1995, tendo
iniciado com uma concessionria localizada na zona leste de So Paulo, ao longo do tempo
adquiriu novas concessionrias estrategicamente localizadas, sendo uma na regio norte, uma
na regio oeste, uma na regio sul e uma na regio dos jardins, bairro nobre da capital de So
Paulo. Atualmente possui cinco concessionrias representantes da marca FIAT,
comercializando uma mdia de 800 veculos novos e 400 veculos usados por ms.

25

2 METODOLOGIA

2.1 TIPO DE PESQUISA

O estudo de caso apenas uma das muitas maneiras de se fazer pesquisa. De acordo
com Yin (2005); experimentos, levantamentos, pesquisas histricas e anlise de informaes
em arquivos so alguns exemplos de outras maneiras de realizar pesquisa. Cada estratgia
apresenta vantagens e desvantagens prprias, dependendo basicamente de trs condies:

o tipo de questo da pesquisa;
o controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais efetivos;
o foco em fenmenos histricos, em oposio a fenmenos contemporneos.

Ainda conforme Yin (2005) pode haver estudos de caso exploratrios, estudos de caso
descritivos ou estudos de caso explanatrios (Figura 2), assim como pode haver experimentos
exploratrios, experimentos descritivos e experimentos explanatrios. O que diferencia as
estratgias so as condies;

no tipo de questo de pesquisa proposta;
na extenso de controle que o pesquisador tem sobre os eventos comportamentais
atuais;
no grau de enfoque em acontecimentos contemporneos em oposio a
acontecimentos histricos.

26

Figura 2 - Detalhamento da Pesquisa
Fonte: (YIN, 2005)

Yin (2005) descreve trs situaes nas quais o estudo de caso indicado. A primeira
ocorre quando o caso em pauta crtico para testar uma hiptese ou teoria previamente
explicitada. A segunda razo que justifica a opo por um estudo de caso o fato de ele ser
extremo ou nico, situao comum em Psicologia Clnica, onde as situaes so instigantes e
extremamente raras. A terceira situao o caso revelador, que ocorre quando o pesquisador
tem acesso a uma situao ou fenmeno at ento inacessvel investigao cientfica.
Da mesma forma Gil (1989) classifica as pesquisas com base em seus objetivos, em
trs grandes grupos:

exploratrias, que tm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o
problema;
descritivas, que tm objetivo primordial a descrio das caractersticas de
determinada populao ou fenmeno;
explicativas que tm como preocupao central identificar os fatores que
determinam ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos.

Dos trs termos expostos, exploratrias, descritivas e explicativas, Gil (1989) alerta
27

sobre a necessidade de analisar os fatos do ponto de vista emprico, de forma a confrontar a
viso terica com os dados da realidade, tornando-se necessrio um modelo conceitual e
operativo da pesquisa, tal modelo recebe o nome de delineamento, j que bem expressa as
idias de modelo, sinopse e plano.
Ainda conforme Gil (1989) o delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em
sua dimenso mais ampla, envolvendo tanto a diagramao quanto a previso de anlise e
interpretao de coleta de dados. O delineamento considera o ambiente em que so coletados
os dados e as formas de controle das variveis envolvidas.
O delineamento expressa o desenvolvimento da pesquisa, com nfase nos
procedimentos tcnicos de coleta e anlise dos dados, dessa forma podem ser definidos dois
grandes grupos de delineamentos, aqueles que se valem das chamadas fontes de papel e
aqueles cujos dados so fornecidos por pessoas. No primeiro grupo esto a pesquisa
bibliogrfica e a pesquisa documental. No segundo esto a pesquisa experimental, a pesquisa
ex-post-facto, o levantamento e o estudo de caso (GIL, 1989).
O tipo de pesquisa proposto qualitativo. Os mtodos qualitativos se caracterizam por
maior foco na compreenso dos fatos e no na mensurao. Lazzarini (1997) e Yin (2005)
esclarecem que questes de pesquisa do tipo como e por que tm natureza explanatria,
no podendo ser tratadas somente por dados quantitativos.
O estudo de caso permite ainda conhecer os fenmenos individuais, organizacionais,
sociais e polticos, preservando a viso completa e as caractersticas significativas de eventos
da realidade. um mtodo bastante til quando as questes como e por que (Tabela 8)
so colocadas sobre um evento contemporneo e fora do controle do pesquisador, permitindo
contextualizar e aprofundar o entendimento do problema (YIN, 2005).

TABELA 8 - Estratgias de pesquisa que podem combinar com um projeto de estudo de caso

Fonte: (YIN, 2005)

28

Conforme Yin (2005) a pesquisa de estudo de caso uma tarefa difcil porque no
dispe de frmulas prontas como em outras estratgias de pesquisa. Os estudos de caso
representam a estratgia preferida quando se colocam questes do tipo como e por qu,
quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se
encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real (YIN,
2005 p.19).
O estudo proposto busca descrever como funciona o modelo de operao das
concessionrias e identificar o composto de F&I. Esse objetivo evidencia o carter
exploratrio da pesquisa. Segundo Yin (2005), a pesquisa exploratria visa o aprimoramento
de idias ou a descoberta de intuies, tendo ainda como importante caracterstica apresentar
um planejamento bastante flexvel, de modo a possibilitar a considerao dos mais variados
aspectos relativos ao tema estudado.
O carter exploratrio dessa pesquisa adequado natureza da proposta de trabalho,
j que est diretamente ligado aos objetivos estabelecidos, ou seja, explorar o modelo de
operao e o conceito de F&I nas concessionrias de veculos. Onde as informaes e
concluses obtidas fornecem elementos para melhor compreenso do setor concessionrio,
sua forma de atuao, suas fontes de receita e sua lucratividade. importante notar que o
estudo de caso no adequado para enumerar freqncias estatsticas, mas sim para expandir
e generalizar teorias.
A anlise do atual cenrio e desafios da distribuio de veculos e dos modelos de
operao que so adotados permite contribuir para um melhor entendimento da criao de
servios que agreguem valor ao produto no ramo concessionrio.

2.2 NMERO DE CASOS

Quanto ao nmero de casos utilizados, Yin (2005) define como estudo de caso nico
aquele que ocorre quando o pesquisador tem acesso a uma situao ou fenmeno at ento
inacessvel investigao cientfica. Como exemplo desse tipo de investigao, o autor desta
pesquisa tem a possibilidade de desenvolver pesquisas e entrevistas in loco, alm de ter
acesso a informaes restritas ao mbito comercial e financeiro de uma concessionria de
veculos, tendo ainda a possibilidade de observar as relaes entre clientes e vendedores in
29

loco, assim como participar de negociaes entre a concessionria e a montadora, entre os
vendedores e os clientes e ainda participar ativamente de todos os processos e estratgias da
empresa.
Com base no fundamento de Yin (2005), no mtodo de estudo de caso nico e
revelador o pesquisador tem a oportunidade de observar e analisar um fenmeno previamente
inacessvel investigao cientfica e ainda, devido as limitaes de acesso a informaes de
outras empresas do ramo concessionrio, o autor considerou conveniente reter-se a um caso
nico, em que fosse possvel participar de maneira efetiva e assim dispor de informaes que
no so de domnio pblico.
De acordo com Yin (2005), no geral o projeto de caso nico eminentemente
justificvel sob certas condies, sendo uma delas uma circunstncia exclusiva, condio essa
encontrada na concessionria Da Vinci Fiat e ainda pelo fato do estudo centrar-se nos aspectos
estratgicos, h necessidade de se focar a pesquisa com os tomadores de deciso no nvel
estratgico, portanto com os altos executivos da concessionria Fiat.
O presente estudo foi desenvolvido pelo mtodo de estudo de caso nico. O mtodo de
estudo de casos se prope a investigar um fenmeno contemporneo em seu contexto real, em
que os limites do fenmeno e o do contexto no so claramente identificveis por meio de
mltiplas fontes de evidncias: entrevistas, arquivos, observao, documentao, etc. (YIN,
2005).
Delimitou-se como unidade de anlise a concessionria de veculos Da Vinci FIAT,
representante da marca Fiat, instalada em So Paulo, capital, pela sua representatividade, com
vendas mensais acima de 800 veculos/ms, tomando-se como base dezembro de 2007. Trata-
se de um caso de sucesso no universo da marca, por conseguir ndices de participao no
mercado acima da mdia nacional entre todas as concessionrias Fiat do Brasil.

2.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA

Segundo Yin (2005) o mtodo de estudo de caso foca a anlise minuciosa de um ou de
poucos casos, interpretando, sob a perspectiva dos participantes dos eventos e no do
pesquisador, as relaes entre os indivduos pesquisados entre si e destes com o seu ambiente.
O mtodo de estudo de caso mais adequado em pesquisas exploratrias, podendo fornecer
indicaes importantes sobre o comportamento do fenmeno pesquisado.
30

Ainda de acordo com o autor, os projetos de estudo de caso classificam-se em quatro
tipos, em funo do contexto, do caso e da unidade incorporada de anlise (Figura 3). O
contexto a totalidade, a qual constituda por unidades menores, que por sua vez so
compostas por sub unidades.

Figura 3 - Tipos Bsicos de Projetos Para Estudos de Caso.
Fonte: (YIN, 2005)

O estudo de caso um mtodo de investigao emprica aplicvel a fenmenos
contemporneos, dentro do contexto da vida real, principalmente quando as fronteiras entre o
fenmeno e o contexto no so claramente definidas, porque se acredita que o contexto
poder influenciar o fenmeno em estudo. No estudo de caso, mltiplas fontes de evidncias
so utilizadas.
Yin (2005) afirma ainda que o estudo de caso tem pelo menos cinco aplicaes que
justificam um tratamento distinto nos mtodos de pesquisa. Primeiro, explicar elos entre
intervenes da vida real, que so muito complexas para estratgias de pesquisa experimental
ou pesquisa de levantamento. Segundo, explicar uma interveno e o contexto da vida real em
que ela ocorre. Terceiro, ilustrar , de modo descritivo, certos tpicos dentro de uma evoluo.
31

Quarto, avaliar a evoluo de um estudo. Finalmente, o estudo de caso pode ser usado para
explorar situaes, onde a interveno no tem resultados claros.
Os resultados das pesquisas que utilizam mtodos qualitativos, como o estudo de caso,
dependem fortemente do poder de integrao do pesquisador, de sua habilidade na seleo do
local e dos mtodos de coleta de dados, bem como de sua capacidade de fazer mudanas no
desenho de pesquisa de forma oportuna (Yin, 2005).
O tipo de pesquisa adotado ser desenvolvido buscando melhor compreender o
modelo de operao e o processo de agregao de valor por meio de servios em uma
concessionria de veculos novos.
Yin (2005) recomenda a elaborao do protocolo, que no presente projeto est descrito
no quadro 1, que se constitui no documento que no apenas contm o instrumento de coleta
de dados, mas tambm define a conduta a ser adotada para sua aplicao. O protocolo
constitui, assim, uma forma de aumentar a confiabilidade do estudo de caso, embora a
elaborao torna-se mais importante nas pesquisas que envolvem mltiplos casos.
A elaborao de um protocolo uma estratgia a ser seguida para aumentar a
confiabilidade de qualquer estudo qualitativo. Deve conter os instrumentos, os procedimentos
e as regras gerais que devero ser seguidas na utilizao de cada instrumento (YIN, 2005).
O protocolo, de acordo com Yin (2001 p. 89), inclui as seguintes sees:

a) viso global do projeto: para informar acerca dos propsitos e cenrio em que ser
desenvolvido o estudo de caso. Essa seo pode envolver tambm a literatura referente
ao assunto;
b) procedimentos de campo: que envolvem acesso s organizaes, ou informantes,
material e informaes gerais sobre procedimentos a serem desenvolvidos;
c) determinao das questes: estas questes no so propriamente as que devero ser
formuladas aos informantes, mas constituem essencialmente lembranas acerca das
informaes que devem ser coletadas e devem estar acompanhadas das provveis
fontes de informao;
d) guia para a elaborao do relatrio: esse item muito importante, pois, com
freqncia, o relatrio elaborado paralelamente coleta de dados.

32

IDENTIFICAO OBJETIVO FONTES REFERNCIA
Instrumento 1
Reviso bibliogrfica
Levantamento preliminar de
dados
concessionrias de veculos,
artigos, teses e dissertaes
relacionados ao setor automotivo
Documentos
Instrumento 2
Entrevistas no
estruturadas
Conhecer a empresa
Gerentes de vendas, ps venda,
acessrios e vendedores de
concessionrias
Elaborado pelo
pesquisador
Instrumento 3
visitas s concessionrias
do grupo
Conhecer o processo de venda,
ps venda e assistncia tcnica
Observao direta, entrevista com
funcionrios
Elaborado pelo
pesquisador
Instrumento 4
Entrevistas
Caracterizar a empresa
Entrevistas com funcionrios mais
antigos
Documentos
Instrumento 5
Entrevista com controler
Entender o conceito de
lucratividade
Documentos da empresa principais
produtos comercializados, nmero
de funcionrios, faturamento
Elaborado pelo
pesquisador
Instrumento 6
Entrevista com responsvel
de F&I
Caracterizar e descrever os
componentes de F&I
Entrevista
Elaborado pelo
pesquisador
Instrumento 7
Entrevistas com os
principais gestores da
empresa
Caracterizar as estratgias
adotadas
Estratgias adotadas pela empresa
para agregar valor na
comercializao de veculos novos
Elaborado pelo
pesquisador
Instrumento 8
Entrevistas com clientes
Entender as motivaes do cliente Entrevistas no estruturadas
Elaborado pelo
pesquisador
Instrumento 9
Tomar contato com os
produtos de F&I oferecidos
Conhecer o tipo de produto e ou
servio oferecido e como agrega
valor para a concessionria e o
cliente
Visita s concessionrias e
acompanhamento de vendas
Elaborado pelo
pesquisador
Quadro 1 - Protocolo Para Coleta de Dados
Fonte: (YIN, 2005)

2.4 COLETA DE DADOS

Foram feitos contatos e entrevistas em profundidade com diversos executivos,
diretores gerais, gerentes comerciais, gerentes de ps venda, gerentes de peas, gerentes de
acessrios e vendedores da concessionria Da Vinci Fiat com o objetivo de entender o
funcionamento de uma concessionria de veculos e entender como o composto de F&I pode
agregar valor para a concessionria.
A primeira etapa do trabalho teve abordagem exploratria. Foi realizada reviso
33

bibliogrfica e um levantamento preliminar de dados e informaes em concessionrias de
veculos novos, artigos, teses e dissertaes relacionados ao setor automotivo. Alm disso,
foram realizadas entrevistas no-estruturadas com vendedores e gerentes de concessionrias
de veculos novos que tivessem bom conhecimento sobre o tema.
A abordagem exploratria foi aprofundada com visitas s concessionrias do grupo,
acompanhamento das vendas, dos financiamentos, das negociaes entre cliente e vendedor,
acompanhamento do ps venda e dos setores de peas e acessrios. Esta segunda etapa
buscou conhecer experincias prticas na aplicao de estratgias para agregar valor na
comercializao de veculos tornando possvel uma discusso mais consistente sobre o tema,
uma vez que ainda no h vasta literatura abordando este tema especfico.
A coleta de dados da pesquisa foi realizada por meio de entrevistas pessoais
abrangendo vendedores e gerentes de vendas de cada concessionria visitada. Para cada
concessionria analisada, buscou-se entrevistar o gerente de vendas, ps venda, peas e
acessrios. Por outro lado, quando se fez necessrio e possvel, foram entrevistadas mais
pessoas que tivessem envolvimento com o processo.
O instrumento de pesquisa foi estruturado e no disfarado, com questes abertas,
conforme o apndice B. Foi desenvolvido um roteiro de perguntas para o responsvel de cada
rea da empresa, sendo que a estrutura do caso segue a seguinte seqncia:

a) Informaes bsicas da empresa: so descritas as principais caractersticas da empresa
em questo, breve histrico, principais produtos comercializados, nmero de
funcionrios, faturamento;
b) As estratgias adotadas pela empresa para agregar valor na comercializao de
veculos: so descritas as principais aes desenvolvidas pela rea comercial e a forma
como esto estruturadas;
c) O produto F&I oferecido: descrito o produto ou servio vendido e como agrega valor
para a concessionria;
d) Histrico da relao e motivaes de compra e venda: so relatados o histrico da
relao comercial e as motivaes que levaram ambas as partes a estabelecerem esta
relao, vendedor e cliente.

34

3 REVISO BIBLIOGRFICA

3.1 A INDSTRIA AUTOMOBILSTICA NO BRASIL

A fabricao de automveis como conhecemos hoje passou por inmeras mudanas
desde que o produto foi criado por Benz em 1886, na forma de um triciclo equipado com
motor a gasolina. A partir de ento grandes mudanas ocorreram no mercado de trabalho,
estratgias industriais e a competitividade geraram novas mudanas, a economia de escala
crescente, a concentrao de capital e mercados em expanso sempre norteou a indstria
automobilstica mundial.
Os primeiros fabricantes de automveis optaram pela poltica de produzir veculos
extremamente confiveis e bem projetados, mas caros para a poca. Somente em 1908 Henry
Ford, que havia criado a Ford Motor Company em 1903 nos Estados Unidos, lanou o
primeiro modelo realmente barato e em 1913 introduziu a linha de montagem mvel, com o
fluxo de material harmonizado com o fluxo das operaes, que veio a ser o elemento chave do
fordismo como mtodo de fabricao (SILVA, 1991).
A indstria automobilstica nacional nasceu com a instalao da Ford Brasil em 1919,
inicialmente com a montagem dos famosos modelos T por meio de partes que eram
totalmente importadas do tipo SKD (semi-knocked down) e CDK (Completely knocked down).
Em 1925 veio a General Motors, numa poca em que as principais vantagens do modelo T
(durabilidade e preo baixo) tornaram-se menos importantes, medida que as estradas
melhoravam e a renda per capita crescia (SILVA, 1991).
Na dcada de 50 a Volkswagen se instalou no Brasil, tendo importado seus veculos
em especial o Fusca, at ento, ela se deparou com a edio do Aviso 288 de 1953, pela
ento Subcomisso de Jipes, Tratores e Caminhes e Automveis que limitou a concesso de
licenas de importao. Esta medida, alm de motivar a instalao desta montadora no pas,
tambm incentivou bastante a indstria de autopeas, que vinha somente atendendo a
demanda do mercado de reposio. Nesta mesma poca instalou-se tambm a Willys
Overland do Brasil.
Outro aspecto relevante da dcada de 50 foi eleio do Presidente Juscelino
Kubitschek que, atravs de seu programa de metas, chamado de 50 anos de progresso em
35

cinco anos de governo, colocou a indstria automobilstica no centro de toda a ao
governamental, as montadoras, por exemplo, foram obrigadas a utilizar 95% de peas
nacionais para veculos de passeio, o que foi reduzido para 85% nos governos militares, nos
anos 60. A expanso do setor se estenderia na dcada de 1970, atraindo tcnicos estrangeiros e
mo-de-obra do Nordeste para o ABC paulista, que concentrara grande parte dessa indstria
(ADDIS, 1997; SHAPIRO, 1997).
J em 1957, a indstria automobilstica nacional produziu 30.542 veculos e em 1959,
96.114. Em 1961, tem-se registro da primeira exportao de nibus nacionais. A responsvel
foi fbrica da Mercedes-Benz, que enviou pioneiramente 380 nibus para a Venezuela. Em
1969, tem-se a primeira exportao de veculos automotores. Aps vrias mudanas de
presena de montadoras na dcada de 60, em 1976 instala-se no Brasil a Fiat Automveis
S.A., dividindo o mercado brasileiro juntamente com as chamadas trs grandes,
Volkswagen, Ford e a GM, at a dcada de 90. O desempenho crescente da indstria
automobilstica no Brasil sofreu seu grande revs na dcada de 80, devido recesso
econmica, a crise do estado e pela falncia do modelo protecionista daquela poca
(CARDOSO, 2000).
Ainda nesta dcada, o mercado automobilstico foi abalado pela abertura feita pelo
Presidente Fernando Collor de Mello, por meio da liberao da importao de veculos. Em
1991 foram importados 19.843 veculos, sendo a sua maioria por importadores de marcas que
no atuavam ainda no mercado interno. Este quadro se reverteu a partir do ano posterior
quando as montadoras nacionais tambm recorreram importao de veculos, fazendo com
que o nmero total de importados chegasse a 369.017 unidades em 1995. Com problemas no
saldo da balana comercial, o governo elevou as alquotas de importao de veculos para
70%, liquidando a atuao dos importadores sem fbricas nacionais, que no conseguiam
realizar contrapartidas de exportao.
Nos anos 90 agentes internacionais pressionam o pas para a abertura do mercado de
auto veculos e de autopeas, investimento em tecnologia e na reestruturao de fbricas j
instaladas, desencadeia-se um rpido e agressivo processo de abertura do setor competio
internacional, alquotas de importao para veculos foram reduzidas de 85%, em 1990, para
59,5% em 1991, para 39,5% em 1992 e para 34,3% em 1993; no mbito do Mercosul, tarifas
foram zeradas para veculos e para peas e acessrios (CARDOSO, 2000).
Destacaram-se as polticas de incentivos especficos que foram os acordos das
cmeras setoriais de 1992 e 1993 e o regime automotivo de 1996 a 1999. Os acordos setoriais
basearam-se no entendimento entre trabalhadores, governo e montadoras que resultou na
36

reduo da carga tributria e tambm das margens de lucro das montadoras. O acordo de 1993
inclua um regime especial de tributao para veculos com motores de at 1000 cilindradas, e
demandava uma contrapartida das montadoras de reduo de margens em 5% e manuteno
do nvel de emprego e aumento real dos salrios dos trabalhadores em 20%.
Estas assumiriam compromissos de investir no pas e exportar, recebendo, em
contrapartida, facilidades para importar bens de capital, insumos e matrias-primas. Essas
facilidades incluiriam, por exemplo, a reduo da alquota de importao de autopeas para
2% e a concesso de incentivos federais para plantas instaladas nas regies Norte, Nordeste e
Centro-Oeste, estabelecendo-se uma guerra fiscal entre estados e municpios visando
atrao de novas fbricas (RUDUIT-GARCIA, 2006).
O regime automotivo tinha como principais objetivos estimular as montadoras j
existentes no pas a construir novas plantas ou modernizar as existentes, atrair investimentos
de novas montadoras e fortalecer a integrao da produo por meio de acordos comerciais
com pases do Mercosul, particularmente com a Argentina. Esse conjunto de acordos na
dcada de 90 fez com que o mercado interno passasse de 663.084 (Tabela 9) automveis
fabricados em 1990 para 1.361.721 em 2000, e que o nmero de montadoras dobrasse entre
1995 e 2000. (ANFAVEA, 2008).

TABELA 9 - Produo automobilstica de 1990/2007

ANO AUTOMVEISCOMERCIAIS LEVES CAMINHES NIBUS TOTAL
1990 663.084 184.754 51.597 15.031 914.466
1991 705.303 182.609 49.295 23.012 960.219
1992 815.959 201.591 32.025 24.286 1.073.861
1993 1.100.278 224.387 47.876 18.894 1.391.435
1994 1.248.773 251.044 64.137 17.435 1.581.389
1995 1.297.467 239.399 70.495 21.647 1.629.008
1996 1.458.576 279.697 48.712 17.343 1.804.328
1997 1.677.858 306.545 63.744 21.556 2.069.703
1998 1.254.016 247.044 63.773 21.458 1.586.291
1999 1.109.509 176.994 55.277 14.934 1.356.714
2000 1.361.721 235.161 71.686 22.672 1.691.240
2001 1.501.586 214.936 77.431 23.163 1.817.116
2002 1.520.285 179.861 68.558 22.826 1.791.530
2003 1.505.139 216.702 78.960 26.990 1.827.791
2004 1.862.780 318.351 107.338 28.758 2.317.227
2005 2.011.817 365.636 118.000 35.387 2.530.840
2006 2.092.003 379.221 106.001 33.809 2.611.034
2007 2.391.354 409.657 137.052 39.087 2.977.150
37

A indstria automobilstica nacional sobreviveu s grandes mudanas no cenrio
automobilstico brasileiro, em especial no perodo onde a estabilidade durante o Plano Real
foi priorizada em detrimento do crescimento. A abertura de mercado durante o governo Collor
exigiu que se remodelassem as estratgias vigentes, a fim de que sua sobrevivncia fosse
garantida. O investimento externo veio em busca do mercado potencial. Fabricantes
adicionais e indstrias reformularam a oferta. Se at 1990 havia apenas os quatros fabricantes
tradicionais, sendo Volkswagen, GM, Fiat e Ford, em 1998 novas montadoras j participavam
com 6% das vendas internas totais, com tendncia a aumentar esse percentual, uma vez que
muitas das empresas que aqui investiram ainda no participam do mercado.
A estrutura do mercado automobilstico no Brasil de um oligoplio diferenciado-
concentrado, pois mais de 80% desse mercado dominado por apenas quatro fabricantes,
Volkswagen, GM, Fiat e Ford. As principais barreiras ampliao desse grupo so de escala
tcnica, pelo volume mnimo necessrio para que um novo concorrente tenha preos
competitivos, e de diferenciao, pelas caractersticas tcnicas criadas principalmente pelo
mercado de carros populares inexistentes em outros pases (ANFAVEA, 1999).
As montadoras foram afetadas pela abertura de mercado na dcada de 90, mas foram
habilidosas ao aproveitar o novo mercado de carros populares, cujo conceito foi introduzido
pelo governo por meio de incentivos fiscais. Desenvolvendo os conceitos de produo
flexvel e fornecedores sistemistas, a indstria automobilstica reformulou sua estratgia para
priorizar a relao do cliente com o fornecedor. Alm disso, a indstria automobilstica local
se desenvolveu tecnologicamente para tentar ratificar a importncia da engenharia local no
conceito de carros globais. Para isso, investiu no treinamento e na formao de funcionrios e
fornecedores. Enfim, a estratgia foi reformular, repensar, inovar, com o objetivo de atender a
mercados internos e externos (SOUZA, 2007).

3.2 ESTRATGIA

Na viso de Pettigrew (1987), toda estratgia tem um contedo, um contexto e um
processo. Assim, apresentam-se inicialmente os diversos conceitos bsicos ligados ao termo,
para em seguida aprofundar as questes ligadas de forma especfica ao contedo, processo e
ao contexto das estratgias organizacionais.
38

3.2.1 Conceitos Bsicos de Estratgia

A origem da palavra estratgia est relacionada ao vocbulo grego strategia, que
significa comando do exrcito. Portanto, o conceito de estratgia remonta s antigas batalhas
da poca de Alexandre, o Grande e Pricles (sculos IV e III a.C.), estando relacionado
habilidade dos generais na formulao de planos de guerra e no gerenciamento de suas tropas,
com o objetivo de vencer seus inimigos (MINTZBERG; QUINN, 2001). Na dcada de 1950,
o conceito de estratgia comeou a fazer parte do vocabulrio das empresas, em virtude do
aumento da velocidade das mudanas e da complexidade dos ambientes competitivos nos
quais estas estavam inseridas. Portanto, a partir desta poca, o termo estratgia passou a estar
relacionado com a forma com a qual as organizaes se relacionam com o seu ambiente
(ANSOFF; MCDONNEL, 1993). Diversas ampliaes e detalhamentos desse conceito foram
feitos nas dcadas de 1960, 1970 e 1980, em sua maioria enfatizando o planejamento
estratgico como um processo formal.
Na dcada de 1960, Chandler Jr. (1962), definiu estratgia como sendo a determinao
de metas e objetivos organizacionais de longo prazo, cuja execuo exige mobilizao de
determinados recursos da organizao, imprimindo mudanas na sua estrutura organizacional.
J na dcada de 1970, Buzzell, Bradley e Sultan (1975), reforaram o conceito mais
tradicional de estratgia e a definiram como sendo o conjunto de objetivos da empresa e a
forma como esta busca alcan-los. Ainda na mesma dcada, Simon (1971), definiu estratgia
como sendo um conjunto de decises que determinam o comportamento a ser exigido da
organizao em determinado perodo de tempo.
Andrews (1971), por sua vez, definiu estratgia como sendo um conjunto de objetivos,
finalidades, metas e diretrizes, bem como de planos para atingir estes objetivos, formulados
de maneira a definir em que atividades se encontra a empresa, que tipo de empresa ela ou
pretende ser. J na dcada de 1980, Mintzberg (1983), definiu estratgia como ...uma forma
de pensar no futuro, integrada no processo decisrio, com base em procedimento formalizado
e articulador de resultados e em uma programao.
A partir da dcada de 1980 o conceito de estratgia passou por uma extensa reviso,
onde surgiu o conceito de administrao estratgica, em substituio a predominncia do
planejamento estratgico. A partir desse momento, surgem novas definies para
estratgia. Henderson (1998), define estratgia como sendo uma busca deliberada dentro de
39

um plano de ao que se desenvolve e se ajusta tendo em vista a busca de vantagem
competitiva pela organizao. Por outro lado, Porter (1996), definiu estratgia como sendo a
escolha de um conjunto diferente de atividades, de forma deliberada, para proporcionar um
conjunto nico de valores.
Percebe-se nas definies apresentadas acima, uma srie de conceitos distintos. Com
base neste fato, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), afirmaram que a estratgia requer uma
srie de definies, e no apenas uma. Desta forma, os autores caracterizam o termo estratgia
por meio de cinco diferentes definies, em ingls iniciadas pela letra p, a saber: plano
(plan), padro (pattern), posio (position), perspectiva (perspective) e manobra (ploy). Os
dois primeiros conceitos esto diretamente relacionados com o processo de formao e
implementao das estratgias. A estratgia organizacional vista como um plano quando
trata do caminho que a empresa pretende seguir para atingir seus objetivos organizacionais no
futuro. Nesse caso, a estratgia organizacional constitui-se em um olhar para o futuro,
caracterizando as estratgias pretendidas. Por outro lado, quando se observa as aes que
foram efetivamente realizadas pelas organizaes em um determinado perodo de tempo,
pode-se definir a estratgia como sendo um conjunto de padres de ao passados. A
estratgia seria, neste caso, a forma pela qual a organizao realmente buscou atingir seus
objetivos. De acordo com este conceito, a estratgia da empresa seria ento identificada como
um olhar para o passado, caracterizando as estratgias realizadas (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
As duas primeiras definies apresentadas anteriormente, abrem espao para um
segundo tipo de classificao, tambm focada no processo de formao e implementao. De
acordo com esta, as estratgias podem ser pretendidas, no realizadas, deliberadas,
emergentes e realizadas. Se a estratgia planejada (pretendida) no coincide com a estratgia
implementada (realizada) pela organizao, conclui-se que uma parte das aes pretendidas
no foi implementada. Estas aes podem ser classificadas como uma estratgia no-
realizada, pois embora constassem do plano estratgico, no foram implementadas. Por outro
lado, a estratgia implementada pela organizao (realizada) inclui alguns padres de ao
que no constavam do plano elaborado previamente. Este componente no planejado da
estratgia realizada pela empresa definido como estratgia emergente, que surge do
aprendizado a partir das operaes, convergindo para um padro de ao. (MINTZBERG;
Dessa forma, a estratgia efetivamente implementada por uma organizao (realizada)
a soma de um componente deliberado, ou seja, constitudo por padres planejados
40

anteriormente que foram efetivamente implementados, com outro componente emergente,
formado por padres que no foram previamente planejados. O grau de combinao entre
estratgias deliberadas e emergentes varia entre as diferentes organizaes. Entretanto,
difcil encontrar uma organizao onde haja nfase absoluta no controle, ou seja, somente
estratgias deliberadas. Por exemplo, as estratgias denominadas guarda-chuva, seriam
aquelas nas quais as linhas gerais so deliberadas, mas os detalhes so deixados para emergir
ao longo do processo de implementao (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Segundo Mintzberg e Quinn (2001), os conceitos de posio e perspectiva so
diferentes, mas complementares. difcil definir a estratgia de uma organizao unicamente
em funo da posio ou unicamente em funo da perspectiva. De uma forma geral, os
produtos e servios oferecidos por uma organizao devero ocupar posies de mercado que
estejam em conformidade com suas perspectivas. Entretanto, parece ser mais fcil mudar de
posio mantendo a perspectiva, do que mudar a perspectiva mantendo a posio. Por sua
vez, a necessidade de se mudar a perspectiva para manter um determinado posicionamento de
mercado parece se tornar cada vez mais freqente. Com o aumento da velocidade das
mudanas nas variveis ambientais e tecnolgicas, surge a necessidade de se desenvolver
novas competncias e recursos para que seja possvel a manuteno de posies no mercado,
quer sejam estas baseadas em liderana de custo ou diferenciao ou foco.
Por fim, a ltima das cinco definies de estratgia apresentadas por Mintzberg diz
respeito formulao de manobras para iludir os concorrentes. A estratgia pode ser definida
como um truque quando, por exemplo, uma organizao adquire terras com a inteno de que
seus concorrentes achem que esta pretende ampliar a capacidade, embora a mesma no deseje
realmente faz-lo. Neste caso, a estratgia em si no a expanso da capacidade, e sim a
simulao da mesma (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Inkpen e Choudhury (1995), destacam que a ausncia de estratgia no deve estar
necessariamente ligada ao fracasso organizacional, podendo se constituir num agente
promotor da flexibilidade. Entretanto, percebe-se que estes autores se referem ausncia de
uma estratgia deliberada e formal, e no de padres genricos de decises, que possam ser
alterados em maior ou menor grau com o passar do tempo. De acordo com Oliveira (1988),
uma empresa pode at no possuir uma estratgia explcita, mas seguramente possui um perfil
estratgico que pode ser associado a esta.
Portanto, embora muitas organizaes bem sucedidas no possuam estratgias formais
e explcitas, a quase totalidade destas possui algum tipo de padro de ao e deciso, guiado
por alguma lgica, que pode estar na mente do presidente ou do empreendedor principal.
41

Neste caso, o prprio fato de uma organizao no ter uma estratgia formal e explcita pode
significar uma prioridade pela flexibilidade, o que por si s j se constituiria em uma
estratgia (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Apesar das diferenas entre as definies apresentadas at este ponto, pode-se chegar a
algumas reas de concordncia que diferenciam as decises estratgicas e as atividades da
gesto estratgica das demais decises e atividades em uma organizao. De forma geral, as
decises estratgicas e a estratgia dizem respeito forma com a qual a organizao ir lidar
com as mudanas no ambiente no qual atua. Alm disso, sua essncia complexa, no
estruturada, incerta e no repetitiva. Este ponto fica evidente quando se busca distinguir
decises lgicas das decises estratgicas (ANSOFF; McDONNEL, 1993; MINTZBERG;
As decises estratgicas tambm se caracterizam por envolverem tanto questes de
contedo, ou seja, sobre o que a organizao deve fazer, como de processo, que dizem
respeito a como definir o contedo e implementar o que foi definido. Por fim, tambm existe
concordncia no que diz respeito ao fato de haver diferena entre as estratgias planejadas e
aquelas efetivamente implementadas na grande maioria das situaes (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; PETTIGREW; WHIPP, 1993).

3.2.2 Contedo da Estratgia

Mintzberg e Quinn (2001), definem o contedo de uma estratgia como a resposta ao
questionamento sobre qual o objeto da estratgia. Embora toda estratgia envolva algum
tipo de plano antes de ser implementada, para se converter em algum padro de ao aps sua
implementao (na grande maioria das vezes diferente do plano), a questo do contedo diz
respeito no s medidas em si e sim ao assunto abordado pelas medidas que constam do plano
ou das decises que caracterizam o padro de ao.
Certo e Peter (1993) e Slack (2002), caracterizam trs diferentes nveis de estratgia
em uma empresa diversificada, quais sejam, estratgias corporativas, estratgias de negcios e
estratgias funcionais. No nvel da estratgia corporativa, as principais decises a serem
tomadas por uma organizao dizem respeito a:

42

a) escolha dos setores nos quais pretende atuar;
b) forma pela qual dever alocar dinheiro nos negcios selecionados;
c) gerenciamento das relaes entre estes diversos negcios.

Assim, o contedo de uma estratgia corporativa dever estar relacionado a estas
decises, conforme descrito a seguir (CERTO; PETER, 1993; SLACK, 2002).
A estratgia corporativa envolve um nmero limitado de alternativas gerais de deciso
sobre o que fazer em termos de investimento em relao a um grupo determinado de unidades
de negcio. Tradicionalmente, estas decises baseiam-se no conceito de gerncia de carteira e
diziam respeito somente a alocao no sentido de ampliar, adquirir ou sair de um determinado
negcio (CERTO; PETER, 1993; OLIVEIRA, 1988).
Porter (1987) identificou quatro diferentes conceitos de estratgia corporativa, a saber:
gerncia de carteira, reestruturao, transferncia de habilidades e o compartilhamento de
habilidades. O conceito de gerncia de carteira est diretamente relacionado com a
diversificao por meio de aquisio de outras empresas. Neste caso, a razo pela qual a
organizao levada a investir na empresa adquirida tem a ver com a possibilidade de lhe
fornecer capital em condies vantajosas e introduzir novas metodologias de capacitao,
avaliao de desempenho e remunerao, capazes de alavancar pontos fortes latentes que se
transformem em fontes de oportunidades competitivas.
Segundo Porter (1987) e Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), o conceito de
gerncia de carteira em estratgia corporativa j no apresenta validade na grande maioria das
economias mundiais e setores industriais. Entre as principais causas para o seu declnio
encontram-se:

a) disponibilidade de capital de risco para empresas de grande potencial de mercado;
b) difuso de tcnicas gerenciais modernas entre empresas de diversos portes e setores;
c) convergncia de tecnologias e competncias entre diferentes setores, estimulando a
permanncia de uma corporao em negcios interrelacionados;
d) complexidade gerencial crescente em virtude da necessidade de adquirir cada vez
mais empresas para manter a taxa de crescimento.

O conceito de reestruturao uma variao do conceito de gerncia de carteira. A
grande diferena fundamenta-se no papel ativo da empresa adquirente no sentido de
reestruturar a empresa adquirida. Neste caso, segundo Porter (1987), as sinergias tambm no
43

se apresentam como pr-condio para o sucesso da estratgia. Uma estratgia baseada neste
conceito pode criar grande valor para os acionistas, desde que os setores nos quais as
empresas adquiridas se encontrem estejam passando por grandes transformaes. Nestes
casos, seria possvel adquirir uma empresa em dificuldades por um valor bastante baixo e
transform-la em uma geradora de caixa.
Uma estratgia corporativa de concentrao significa que na prtica a organizao
estar optando por concorrer em somente um setor, com apenas uma nica linha de negcios.
Desta forma, estratgias de concentrao costumam envolver o desinvestimento em negcios
nos quais a organizao decida no mais atuar. Caso a empresa j atue em apenas um
segmento, a estratgia de concentrao coincidir com uma estratgia de manuteno
(CERTO; PETER, 1993).
Estratgias de diversificao tm significado oposto s de concentrao. Neste caso, a
organizao que j atua em um ou mais segmentos, opta por ampliar sua gama de ao,
atuando em segmentos distintos dos atuais. As diversificaes podem se dar por meio da
entrada em setores similares aos quais a empresa j atua em termos de tecnologia, recursos em
geral, canais de distribuio e mercados, caso em que se configura uma diversificao
concentrada, ou por meio da entrada em setores totalmente diferentes, quando se configura
uma diversificao conglomerada. No caso da diversificao concentrada, as organizaes
costumam buscar um aumento da eficincia ou de seu poder de mercado por meio do
compartilhamento de recursos. Em casos de diversificao conglomerada, as organizaes
costumam buscar: aumento geral da receita e do lucro por meio da entrada em setores de
crescimento mais rpido; alternativas timas de investimento para um possvel excesso de
caixa; reduo dos riscos para os acionistas e aumento do patrimnio por meio de aquisio
de uma empresa fraca e combalida e sua posterior reestruturao seguida de venda,
utilizando-se da habilidade de seus principais executivos (CERTO; PETER, 1993).
Estratgias corporativas de estabilidade so aquelas em que na prtica, significa uma
opo intermediria entre a diversificao (buscar entrar em novos negcios) e a concentrao
(sair de alguns negcios e direcionar os investimentos para apenas um setor). Muitas vezes,
estratgias de estabilidade podem transformar-se em estratgias de expanso geogrfica.
Neste caso, a empresa busca penetrar em outros mercados localizados em diferentes pases ou
regies com as mesmas linhas de negcios nas quais j atua (CERTO; PETER, 1993).
As estratgias de integrao vertical e horizontal constituem-se, na prtica, em
variantes das estratgias de diversificao concentrada e concentrao, respectivamente. A
integrao vertical diz respeito ao grau de posse que a corporao possui de sua cadeia de
44

suprimento. Portanto, neste tipo de estratgia, a corporao passa a atuar (por meio de
aquisio, fuso ou joint-ventures) em setores fornecedores ou clientes das linhas de negcio
que j possua. Por sua vez, a integrao horizontal se d por meio da aquisio de empresas
concorrentes em uma mesma linha de negcios. Em geral, este movimento est relacionado a
busca do aumento da fatia de mercado, racionalizao de instalaes e economias de escala
(CERTO; PETER, 1993; SLACK, 2002).
As estratgias de sobrevivncia caracterizam-se pela necessidade de reduo de
despesas em situaes de prejuzo e rentabilidade negativa. Em um primeiro estgio,
encontram-se as estratgias de rotatividade, que envolvem a eliminao de linhas de produtos,
unidades fabris e unidades comercias. Entretanto, a empresa mantm-se atuando em todas as
unidades de negcios, e caso a estratgia seja bem sucedida, poder partir para estratgias de
crescimento no futuro. Em estratgias de desinvestimento, a corporao vende uma ou mais
unidades de negcios deficitrias. Por fim, em uma estratgia de liquidao, as atividades de
uma ou mais unidades de negcio so encerradas e todos os seus ativos so vendidos. Esta
costuma ser a ltima opo dentre as estratgias de sobrevivncia, uma vez que envolve
grandes perdas para a corporao e para os funcionrios.
Toda organizao ou unidade de negcios criada para fazer algo, ou seja, para atingir
algum objetivo. Embora esta afirmativa parea bastante bvia, o conceito de objetivo
organizacional apresenta mltiplas facetas e carece de uma definio exata. Este fato d
margem a alguns problemas que podem ser associados a este conceito.
Perrow (1981), cita trs diferentes problemas relacionados ao conceito de objetivos
organizacionais, quais sejam: dificuldade de distinguir objetivos da organizao daqueles que
nela atuam; dificuldade de se identificar os objetivos e dificuldade de se distinguir entre os
objetivos e os meios para alcan-los.
No primeiro caso surge o questionamento sobre o fato de um determinado objetivo ser
realmente algo que a organizao busca, ou um alvo perseguido apenas por parte das pessoas
que nela trabalham ou tm interesse. Nesse caso, diferentes pessoas dentro de uma
organizao podem ter objetivos conflitantes, o que pode implicar em mudana dos objetivos,
caso haja uma briga pelo poder entre coalizes rivais dentro da empresa e uma delas saia
vencedora. De maneira genrica, pode-se dizer que os objetivos organizacionais estaro
sempre relacionados com os objetivos dos lderes da organizao. A luta poltica interna
configura uma mudana de contexto interna, que juntamente com as mudanas do contexto
externo podem e devem provocar alteraes nos objetivos organizacionais. Entretanto,
admite-se que alguns objetivos sedimentados ao longo da vida de uma determinada
45

organizao possam estar entranhados de tal forma em seu tecido social que sua mudana se
torne extremamente difcil (ETZIONI, 1993; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000).
Como alternativas de estratgias com relao ao crescimento, pode-se citar: crescer na
mesma taxa do mercado, aumentar participao de mercado; desenvolver novos produtos para
os mercados atuais, desenvolver novos mercados para os produtos atuais, dominar um
segmento do mercado, alterar o grau de integrao vertical e reduzir a participao de
mercado (ANSOFF; McDONNEL, 1993). Quando visto como uma proposta total de valor, o
posicionamento estratgico uma inteno sobre como a organizao espera fazer com que
seus clientes-alvo optem por seus produtos e servios ao invs de escolherem os concorrentes.
De acordo com esta definio, os clientes devero optar sempre pela empresa que na
sua percepo lhes entregue mais valor. O conceito de proposta total de valor inclui trs
pontos especficos, quais sejam: posicionamento amplo ou disciplina de valor;
posicionamento especfico e posicionamento de valor.
Neste ponto, importante frisar que o posicionamento amplo ou disciplina de valor, da
forma como ser definido mais adiante, inclui no s caractersticas tpicas do conceito de
posicionamento estratgico, como tambm algumas bem prximas do conceito de perspectiva
(KOTLER, 1998; TREACY; WIERSEMA, 1995).
O valor entregue ao cliente pode ser definido como a diferena entre o valor total para
o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente o conjunto de benefcios
que os clientes esperam obter por meio da compra de um determinado produto ou servio. Por
outro lado, o custo total para o cliente o conjunto de custos nos quais os consumidores
esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou servio (KOTLER,
1998). No lado do valor total para o cliente podem-se distinguir quatro componentes: valor do
produto, valor dos servios, valor pessoal e valor da imagem. Cada um destes componentes
representa uma diferente categoria de benefcios que pode ser proporcionado por um produto
ou servio. Por outro lado, o custo total para o cliente, por sua vez, inclui quatro diferentes
categorias: custos monetrios, custos de tempo, custo de energia fsica e custo psquico
(KOTLER, 1998).
Porter (1985), afirma existir apenas dois tipos de vantagem competitiva que uma
empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciao. Estes dois tipos de vantagem competitiva
do origem a trs estratgias genricas distintas, que podem ser adotadas pela empresa:
liderana em custo, diferenciao e foco. Uma estratgia de liderana em custo significa dar
prioridade aos ganhos de experincia e escala, monitorando permanentemente os custos
46

operacionais, de forma a possuir preos competitivos. Uma estratgia de diferenciao teria
por base o desenvolvimento de produtos e servios nicos, associados a uma marca forte, que
permitam atingir clientes que estejam dispostos a pagar mais caro. A estratgia genrica de
foco significa a opo por segmentos especficos do mercado do ponto de vista geogrfico, de
clientes ou produtos, onde a atuao da empresa poder se dar por meio de preos baixos ou
de atributos como qualidade superior, desempenho e atendimento.
As estratgias genricas de Porter (1985), podem ser vistas como representaes sobre
a forma pela qual uma empresa pretende entregar diferentes propostas de valor ao cliente, mas
trata-se de um modelo demasiado simplificado, atribuindo a rea de operaes um papel
distante e separado da estratgia, relacionado quase que exclusivamente competio baseada
em baixos custos.
Para Porter (1996), a eficcia ou excelncia operacional algo menos importante e
diferente da estratgia. Esta Seria obtida por meio do desempenho de determinadas atividades
de maneira melhor que seus rivais, em oposio ao posicionamento estratgico, que
significaria desempenhar atividades diferentes das atividades dos concorrentes. Desta forma o
autor pondera que a eficcia operacional no pode ser fonte de vantagem competitiva
duradoura.
Treacy e Wiersema (1995), detalham um pouco mais o modelo de proposta de valor,
afirmando existirem trs diferentes disciplinas de valor ou posicionamentos amplos
alternativos, que incluem o modelo operacional para entrega do valor ao cliente: excelncia
operacional; liderana em produto e intimidade com o cliente.
Quando uma empresa opta por um posicionamento focado na excelncia operacional,
sua proposta aos clientes esta centrada na oferta de produtos ou servios mdios em relao ao
mercado, ao menor preo possvel e um atendimento sem discusses. Seu foco, portanto, deve
ser a melhoria progressiva de diversos atributos de desempenho de seus processos produtivos
ou de operaes. De acordo com Treacy e Wiersema (1995), a excelncia operacional
constitui-se no fundamento estratgico essencial de uma grande variedade de empresas bem
sucedidas ao longo do tempo. Esta afirmao vai totalmente contra o argumento de Porter
(1996), sobre a impossibilidade de se manter competitividade de longo prazo tendo por base
apenas eficcia (ou excelncia) operacional.
A opo por uma proposta de valor centrada na liderana de produto, significa oferecer
aos seus clientes o melhor produto ou servio possvel. Para que isso ocorra, a empresa tem
que estar sempre inovando de forma a manter-se a frente de seus concorrentes. O foco das
propostas de valor centradas na liderana de produto so os processos de desenvolvimento de
47

produtos e todos os demais relacionados colocao do produto no mercado. Estes processos
devem ter um desempenho excelente com relao aos concorrentes. (FLEURY; FLEURY,
2000).
Por fim, empresas que baseiam sua proposta de valor na intimidade com os clientes,
focam a entrega de produtos ou servios de acordo com necessidades especficas destes,
necessidades estas que normalmente somente elas conhecem. Esta proposta de valor implica
em grande flexibilidade para os processos produtivos, alm de grande agilidade no que se
refere s pequenas alteraes no projeto de produtos. Os processos relacionados gesto do
relacionamento com os clientes assumem neste caso importncia fundamental. Os clientes que
optam por esta proposta de valor esto dispostos a comprar produtos ou servios que no
sejam a ltima palavra, desde que possam customizar seus pedidos (SLACK, 2002; TREACY;
WIERSEMA, 1995).
Apesar de conferir aos processos internos uma importncia chave na obteno do mais
elevado desempenho, o modelo de propostas de valor apresentado parece conter uma receita
nica para o desempenho superior, no contexto de cada um dos trs modelos operacionais
propostos. A inexistncia de subcategorias em cada um destes modelos faz com que a
estratgia de negcios parea ter um contedo demasiado simples, tornando difcil, por
exemplo, diferenciar estratgias de negcios de duas empresas com posicionamento
semelhante no mercado.
Assim, Kotler (1998), prope um segundo componente para a proposta total de valor,
qual seja, o posicionamento especfico. Neste caso, cabe a unidade de negcios definir uma
razo concreta para que o cliente opte por sua empresa em detrimento dos concorrentes. Entre
os possveis posicionamentos especficos, uma unidade de negcios deve escolher um, dois ou
at trs entre as seguintes alternativas:

a) Melhor qualidade;
b) Melhor desempenho;
c) Maior confiabilidade;
d) Maior durabilidade;
e) Maior segurana;
f) Maior velocidade;
g) Melhor valor pelo preo pago;
h) Menor preo;
i) Maior prestgio;
48

j) Melhor estilo ou design;
k) Maior facilidade de uso;
l) Maior convenincia.

O posicionamento especfico, conforme definido por Kotler (1998), pode ser ainda
mais detalhado, completo e til, no sentido de representar uma estratgia de negcio de uma
empresa, se forem acrescentadas algumas contribuies de autores da rea de gesto de
operaes.
Slack (2002), propem um grupo de diferentes fatores competitivos, que estariam
diretamente relacionados com as diferentes propostas de valor ao cliente, definindo as
exigncias destes. Entre estes fatores destacam-se: preo baixo, alta qualidade, entrega rpida,
entrega confivel, produtos e servios inovadores, ampla variedade de produtos e servios e
habilidade de alterar o prazo e a quantidade de produtos e servios entregues ao cliente.
Hill (1993) prope classificar os fatores competitivos em ganhadores de pedido,
qualificadores e menos importantes, distinguindo os diferentes nveis de importncia que cada
um deles pode ter para o cliente. Os fatores competitivos ganhadores de pedido seriam
aqueles que contribuem de forma direta e decisiva para a realizao de um negcio. Quanto
melhor o desempenho da organizao neste atributo, mais seus clientes alvo desejaro fechar
negcios. Por outro lado, os fatores competitivos qualificadores seriam aqueles cujo
desempenho deve estar acima de um nvel determinado para que os clientes alvo da
organizao a considerem uma das alternativas de fornecimento. Um desempenho superior a
este nvel de qualificao no seria percebido como valor pelos clientes alvo, enquanto um
desempenho inferior a este nvel faria com que esses clientes provavelmente no
considerassem a possibilidade de comprar da empresa.
O posicionamento de mercado expressa a proposta de oferta de valor da empresa para
os seus clientes. Portanto, parte da implementao da estratgia consiste em efetivamente
entregar o valor proposto ao cliente. Alm de ter de possuir recursos de operaes capacitados
para ser excelente na produo de bens ou servios especficos que contribuam para a entrega
deste valor, a empresa precisa definir de forma detalhada estratgias de produto, preo, canais
de distribuio e comunicao (TREACY; WIERSEMA, 1995).
Isto significa que o preo do produto ou servio nos diferentes mercados em que atua
devem estar de acordo com a proposta de valor. O mesmo vale para a embalagem, marca e
outras relacionadas s estratgias de produto. A mensagem de comunicao do produto ou
servio tambm dever enfatizar esta mesma proposta de valor, assim como devero ser
49

desenvolvidos canais de distribuio adequados, que permitam entregar o produto no tempo
certo ao cliente, fazendo com que o preo definido remunere o capital investido pela empresa
e permita que esta se mantenha competitiva ao longo do tempo (KOTLER, 1998). Desta
forma, as diversas decises referentes ao composto de marketing constituem-se na essncia do
contedo da estratgia funcional de marketing, sendo parte fundamental da implementao da
estratgia planejada.
O contedo principal da estratgia de desenvolvimento de produtos e servios de um
negcio diz respeito ao posicionamento deste como inovador produtor de baixo custo ou
focado no relacionamento com os clientes. Uma empresa inovadora aquela que compete
oferecendo produtos e servios que empurram as fronteiras da tecnologia. Para que isso seja
possvel, a funo desenvolvimento de produtos dever ser ativa no sentido de desenvolver
pesquisas e realizar experimentaes, tendo que investir grandes quantidades de recursos para
tal fim. Neste caso, a criao de valor para o cliente focada na onda longa (KAPLAN;
NORTON, 1997; SLACK, 2002).

3.2.3 Processo da Estratgia

Os processos de formulao, formao e implementao de estratgias apresentam
duas diferentes categorias de anlise que permitem diferenciar sua ocorrncia nas
organizaes. Uma primeira categoria diz respeito ao processo de formulao, formao e
implementao de estratgias considerando a estrutura hierrquica vertical da organizao e
pressupe a existncia de uma abordagem top down (de cima para baixo) e outra bottom up
(de baixo para cima). A segunda categoria diz respeito ao processo de formulao, formao e
implementao de estratgias considerando a relao entre o ambiente externo e os recursos
internos e tambm apresenta duas alternativas, quais sejam, a abordagem de requisitos de
mercado e a abordagem de recursos de operaes (SLACK, 2002).
De acordo com a abordagem top-down, as decises relacionadas estratgia do
negcio devem estar subordinadas s decises da estratgia corporativa. Assim, uma vez
definida a estratgia corporativa de uma organizao, as estratgias de cada uma dos negcios
nos quais esta atua devem ser estabelecidas de forma a contribuir para a implementao da
estratgia corporativa.
Portanto, os contedos das estratgias de negcio devem considerar inicialmente o que
50

fazer para que a organizao como um todo atinja seus objetivos estratgicos. Seguindo a
mesma lgica hierrquica, as principais decises referentes s estratgias funcionais estariam
relacionadas ao desdobramento dos objetivos da unidade de negcios em objetivos funcionais
e ao gerenciamento dos recursos da funo em questo, de forma a contribuir com o alcance
destes objetivos e com a implementao da estratgia do negcio (SLACK, 2002).
Certo e Peter (1993), defendendo a abordagem top-down, definem as estratgias
funcionais como sendo tarefas especficas que devem ser executadas por cada uma das
funes na empresa, de forma a garantir a implementao da estratgia do negcio. Percebe-
se que, de acordo com esta abordagem, a escolha estratgica no nvel funcional praticamente
inexistente, uma vez que consiste basicamente na definio de medidas que, na opinio do
responsvel pela formulao, possam garantir a implementao da estratgia de negcio.
A abordagem bottom-up, por sua vez, aceita a existncia de estratgias funcionais que
emergem da prtica operacional diria e acabam se convertendo em componentes de uma
estratgia de negcio, que na prtica se caracterizaria por no ter sido formulada por meio de
uma escolha entre diferentes alternativas. Esta abordagem considera que a aprendizagem
estratgica ocorre em um nvel hierrquico mais prximo do operacional, ou seja, nas
gerncias funcionais. Uma vez consolidada uma maneira bem sucedida de se realizar
determinada atividade, esta incorporada a estratgia do negcio, que por sua vez poder at
vir a influenciar o contedo da estratgia corporativa (SLACK, 2002).
A maioria dos trabalhos da chamada escola do aprendizado baseia-se no conceito de
estratgias emergentes ou de aprendizagem estratgica, que esto no cerne da abordagem
bottom-up (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Nos casos onde existe maior detalhamento, ntida a opo pelo controle em
detrimento do aprendizado. As estratgias de negcio, neste caso, consistem de planos,
objetivos e medidas bastante detalhados, definidos pela alta gesto, que so ento desdobradas
de forma minuciosa em medidas funcionais pelos gerentes, medidas estas que devem ser
necessrias e suficientes para o alcance das metas da empresa. A estratgia de negcio , neste
caso, uma estratgia planejada, fortemente deliberada (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
Embora seja bastante comum em organizaes maduras, atuando em ambientes
estveis e controlveis, a abordagem top-down aplicada a estratgias planejadas no condiz
com a realidade da grande maioria destas empresas, uma vez que muitas das medidas
implementadas em nvel funcional, mesmo nestas organizaes, acabam sendo adotadas em
funo do aprendizado operacional (SLACK, 2002).
51

Mesmo em organizaes que pretendam dar espao para o surgimento de estratgias
emergentes, a utilizao da abordagem top-down continua sendo necessria na grande maioria
das vezes. Entretanto, nestes casos, o nvel de detalhamento das medidas a serem desdobradas
menor. A alta gesto define metas e limites estratgicos, deixando as diferentes gerncias
funcionais livres para definirem de que forma pretende atingi-los. A estratgia de negcios
neste caso uma estratgia do tipo guarda-chuva, sendo parcialmente deliberada (top-
down) e parcialmente emergente (bottom-up). Assim, alm de terem margem para realizarem
escolhas estratgicas no processo de formulao, os gerentes funcionais podem atuar como
catalisadores do processo de formao de estratgias emergentes no nvel operacional
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Na segunda categoria de anlise para o processo da estratgia, a abordagem de
requisitos de mercado parte do princpio de que primeiro deve-se identificar e analisar os
mercados nos quais o negcio pretende competir (por meio de anlise da indstria) para em
seguida identificar os clientes que a organizao pretende atender (segmentao). A partir
deste ponto, possvel identificar as necessidades destes clientes, definir um contedo de
estratgia de negcios (proposta de valor) para atend-las, e finalmente projetar atividades e
processos que entreguem o valor proposto (SLACK, 2002).
Para que as propostas de valor definidas possam ser transformadas em realidade, toda
a organizao deve se mobilizar para tal fim. Ou seja as estratgias funcionais de produo e
desenvolvimento de produtos, devem se submeter s de marketing. Neste caso, a proposta de
valor escolhida ir produzir lacunas de desempenho entre os resultados que a empresa capaz
de obter atualmente nos seus processos crticos e aquilo que os clientes alvo esperam. Estas
lacunas devem-se s necessidades no preenchidas em termos de competncias, capacidades e
recursos necessrios. A implementao da estratgia seria ento, de acordo com a perspectiva
de requisitos de mercado, o preenchimento das lacunas de desempenho dos processos
(SLACK, 2002).
A premissa fundamental da abordagem de requisitos de mercado a crena de que as
foras do ambiente operacional determinam quais as posies estratgicas mais vantajosas.
Entretanto, embora o ambiente externo seja considerado o ponto de partida para formulao
de uma estratgia de sucesso, cabe organizao atuar sobre seus recursos e o prprio
ambiente no sentido de atingir seus objetivos. Ao reconhecer o papel dos concorrentes atuais e
potenciais, do ciclo tecnolgico e de seus clientes e fornecedores na modelagem do ambiente
operacional, e ao prescrever a implementao de medidas visando a concretizao de uma
posio tima neste ambiente, a abordagem de requisitos de mercado enfatiza a capacidade da
52

organizao de influenciar o nvel de sucesso derivado da adoo de uma determinada
estratgia (HILL, 1993; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000; PORTER, 1985).
Entretanto, no extremo da escala de importncia do ambiente sobre as estratgias
organizacionais, os defensores da escola ambiental argumentam em favor da existncia de
um imperativo ambiental que define na prtica quais organizaes iro sobreviver e quais
sero extintas. O papel do gestor, neste caso, seria o de reagir no sentido de tentar se adaptar a
este ambiente. Entretanto, de acordo com esta viso, que tem como base os modelos de
ecologia de populao, os fatores que iro definir o sucesso ou no da empresa no longo prazo
j estariam pr-definidos. Ou seja, as caractersticas que possibilitariam a uma empresa
sobreviver em um determinado ambiente no longo prazo seriam inatas. Assim, o papel da
organizao tornar-se-ia extremamente limitado, devendo ela aceitar os limites impostos pelo
seu ambiente operacional, sem ter a possibilidade de atuar no sentido de alterar seus rumos
(HANNAN; FREEMAN, 1977; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Uma recente evoluo da escola ambiental a denominada teoria da adaptao. De
acordo com Beinhocker (1999), a soluo para lidar com um ambiente competitivo
imprevisvel o desenvolvimento de mltiplas estratgias robustas de adaptao. Como
exemplo desta postura estratgica, o autor cita o fato de a Microsoft ter desenvolvido, no final
da dcada de 1980, uma nova verso do antigo DOS, o Windows, o sistema operacional OS/2
em parceria com a IBM, aplicativos para Macintosh e um provedor de sistemas Unix para
microcomputadores, todos de forma simultnea. Na ocasio, o Windows ganhou a preferncia
dos clientes e acabou se transformando no padro da indstria. Entretanto, se os clientes
tivessem preferido uma das vrias outras solues apresentadas, a Microsoft teria sobrevivido,
embora pudesse no ter assumido a liderana do setor.
Nesta abordagem, embora permaneam as premissas da escola ambiental, a
passividade da organizao perante o ambiente reduzida. Alm disso, admite-se que esta
populao de estratgias alternativas, desenvolvida pela organizao para prosperar no
contexto da ecologia das populaes de organizaes, deve compartilhar recursos e
competncias, uma vez que no possvel atuar bem em reas totalmente distintas
(BEINHOCKER, 1999).
Pettigrew e Whipp (1993), identificaram algumas variveis que podem ser usadas para
diferenciar as organizaes bem sucedidas na implementao de mudanas estratgicas e
aquelas que no conseguiam alcanar o sucesso. Estas variveis so:

Avaliao do ambiente, que diz respeito capacidade dos gerentes da empresa em
53

conhecer de forma profunda os fatores do ambiente externo e interno que podem
afetar seu desempenho presente e futuro;
Liderana da mudana, que est diretamente relacionada ao da alta gerncia no
sentido de definir um contexto interno favorvel mudana, comprometendo
gerentes e demais colaboradores com a mesma;
Alinhamento entre mudanas operacionais e mudanas estratgicas, justificando a
necessidade de mudana, fornecendo uma viso de futuro e promovendo a
capacitao necessria para sua conduo aos envolvidos;
Tratamento dos recursos humanos como ativos e passivos, demonstrando a estes a
necessidade de mudana e atrelando as aes de gesto de pessoas s necessidades
do negcio;
Coerncia estratgica, alcanada por meio da consistncia entre o contedo da
estratgia e os contextos interno e externo.

De acordo com Pettigrew e Whipp (1993), para que o processo de formulao e
implementao, que seriam indissociveis, seja bem sucedido, so necessrias aes de
mudana sobre elementos dos contextos externo e interno, o que requer um profundo
conhecimento das competncias organizacionais e dos fatores externos relevantes por parte
dos gestores da organizao.

3.2.4 Contexto da Estratgia

O contedo e o processo de uma determinada estratgia esto diretamente
relacionados ao contexto no qual esta formada ou formulada. Ao mesmo tempo em que o
contedo da estratgia envolve as principais questes e decises sobre como promover uma
adequao entre oportunidades externas e capacidades internas e o processo diz respeito
forma como este contedo definido e implementado, o contexto est relacionado ao
ambiente no qual se encontram contedo e processo (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
De forma geral, este contexto pode ser dividido em contexto externo e interno. O
contexto externo diz respeito s diversas caractersticas do ambiente no qual a organizao
54

atua, e que esto fora de suas fronteiras, como as mudanas na economia, as inovaes
tecnolgicas, mudanas na legislao, fornecedores e clientes, entre outros. Por outro lado, o
contexto interno envolve as caractersticas do ambiente organizacional, internas a organizao
como estrutura organizacional, processos de negcios, cultura, competncias e recursos em
geral.
A anlise de uma estratgia exige a compreenso das caractersticas do ambiente
externo que afetam a organizao, e de que forma a afetam, bem como das caractersticas
internas (recursos, competncias e capacidades) que a organizao ter ao seu dispor para
lidar com as caractersticas externas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Este
item aborda as caractersticas mais relevantes dos ambientes externo e interno das
organizaes, no que se refere a formulao ou formao de suas estratgias.
Entende-se por ambiente competitivo externo todo o conjunto de variveis sobre as
quais a empresa tem pouca ou nenhuma influncia direta, mas que por sua vez pode afetar de
forma bastante significativa seu desempenho (FISCHMANN;ALMEIDA, 1991). Os
primeiros modelos de anlise ambiental surgiram ainda no contexto da escola do design. Estes
modelos, baseados em check-lists de variveis ambientais relevantes para a empresa, tinham
como objetivo identificar tendncias no ambiente competitivo, que pudessem se constituir em
ameaas e oportunidades, para ento serem cruzadas com os pontos fortes e fracos no mbito
da matriz SWOT ((strengths, weaknesses, opportunities e threats - pontos fortes, pontos
fracos, oportunidades e ameaas). De uma forma mais genrica, a contribuio de qualquer
modelo de anlise ambiental est relacionada identificao dos fatores que tm efeito sobre
a empresa e a compreenso dos mecanismos pelos quais se d este efeito, quer seja para efeito
de formulao de estratgias ou para a anlise dos possveis resultados de estratgias j
formuladas (AUSTIN, 1990).
Austin (1990), Certo e Peter (1993) concordam que o ambiente competitivo externo s
organizaes pode ser dividido em dois diferentes nveis, a saber:

Macro ambiente ou ambiente geral;
Ambiente operacional ou ambiente tarefa.

O ambiente geral ou macro ambiente, consiste de fatores econmicos, tecnolgicos,
culturais, polticos, legais e demogrficos que influenciam todas as empresas que atuam em
determinado pas, regio ou mesmo na totalidade dos mercados mundiais. Neste caso, a
anlise do macro ambiente deve prover informaes sobre as tendncias nestas reas e seus
55

possveis impactos sobre o setores e os negcios em questo (AUSTIN, 1990; CERTO;
PETER, 1993).
O ambiente operacional ou de tarefa inclui o conjunto de fatores ambientais que
influenciam especificamente o desempenho das empresas de um determinado setor. Este nvel
do ambiente pode ser caracterizado, de uma maneira geral, pelos clientes, fornecedores,
concorrentes e demais fatores econmicos, tecnolgicos, culturais, polticos, legais e
demogrficos que atuam especificamente sobre as empresas do setor.
Porter (1980), identifica cinco foras que atuam em um setor especfico,
caracterizando o ambiente operacional de uma empresa que nele atue. Estas foras, em uma
outra anlise, poderiam explicar porque as empresas so levadas a adotarem determinadas
estratgias. Estas cinco foras so:

Ameaa de novos entrantes;
Poder de barganha dos fornecedores;
Poder de barganha dos clientes;
Ameaa de produtos substitutos;
Intensidade da rivalidade entre as empresas concorrentes.

De forma geral, quanto maiores forem as barreiras entrada em um determinado setor,
menor o risco de um novo competidor entrar no setor e ameaar as empresas que j atuam
neste. Entre os principais fatores que podem se constituir em barreiras entrada pode-se citar:
economias de escala, intensidade de capital, canais de distribuio, exclusividade de produtos
e lealdade do cliente marca, entre outros (PORTER, 1980).
O poder de barganha dos fornecedores aumenta a medida que estes se tornam menos
dependentes da empresa cujo ambiente operacional est sob anlise. Desta forma, a empresa
poder ter de pagar preos mais altos a estes. Esta baixa dependncia pode estar relacionada
ao fato de o fornecedor possuir diversos outros clientes neste ou em outros setores, ou ento
na exclusividade do insumo fornecido. Para efeito de anlise do ambiente operacional, a
maior ou menor disponibilidade de mo-de-obra especializada deve ser considerada neste
item (PORTER, 1980).
De uma maneira geral, os clientes de uma empresa desejariam pagar menos por
produtos de maior qualidade. A intensidade com que conseguem faz-lo est diretamente
relacionada com a quantidade que compram da empresa da qual adquirem e a quantidade de
56

alternativas disponveis no setor (PORTER, 1980). Alm da concorrncia dentro de uma
determinada indstria, existe a concorrncia entre indstrias. Os fabricantes de laticnios
encontram na margarina um rival para manteiga que fabricam. Os servios postais enfrentam
concorrncia do fax e da internet. Desta forma, quanto maior a possibilidade de substituio
de um produto por outro de um setor distinto, menor tende a ser o seu poder em termos de
fixao de preos, por exemplo (PORTER, 1980).
Por fim, a intensidade da rivalidade entre as empresas concorrentes diretamente
influenciada pelas outras quatro foras. Por causa das demais foras, as empresas de um setor
podem tender a fazer alianas ou a atacar umas s outras. O comportamento predominante ir
determinar o grau de rivalidade (PORTER, 1980).
Austin (1990), complementando o modelo de Porter, afirma que cada uma das cinco
foras corresponde a cinco diferentes categorias competitivas. Assim, a intensidade da
rivalidade, as barreiras de entrada, a presso por substituio, o poder de barganha dos
fornecedores e o poder de barganha dos clientes estariam relacionados aos concorrentes
diretos atuais, concorrentes diretos potenciais, potenciais substitutos, fornecedores e clientes
atuais, respectivamente. Estas categorias so influenciadas diretamente pelos diferentes
fatores ambientais do macro-ambiente, quais sejam, fatores econmicos, tecnolgicos,
culturais, polticos, legais e demogrficos, definidos previamente. Portanto, a anlise do
ambiente operacional deve considerar no s a situao atual de cada uma das foras, como
tambm sua tendncia em funo dos fatores analisados no macro-ambiente.
A anlise das foras do ambiente operacional constitui-se no ponto de partida do
processo de formulao da estratgia de acordo com a abordagem dos requisitos de mercado.
De acordo com esta abordagem, uma vez analisado o ambiente externo, a organizao tem
condies de vislumbrar quais as posies de mercado, ou quais propostas de valor podem
garantir um melhor retorno em termos de participao de mercado, lucratividade e
rentabilidade. Aps a definio e seleo da posio mais promissora, a organizao partiria
para sua implementao, conforme j foi apresentado. Entretanto, mesmo para as
organizaes que pretendam escolher estratgias com base na abordagem de recursos de
operaes, o conhecimento da estrutura competitiva do mercado parece ser imprescindvel, no
sentido de avaliar a viabilidade de explorao de determinadas competncias organizacionais
por meio de produtos e servios a serem introduzidos neste ambiente (MINTZBERG;
As atividades definidas como anlise interna pela escola do design, vm ganhando
cada vez mais a conotao de identificao e mapeamento de competncias, capacidades e
57

recursos organizacionais, sejam eles tangveis ou intangveis. Este mapeamento pode fornecer
uma boa descrio a respeito do contexto interno das organizaes e serve a diferentes
propsitos, dependendo da abordagem adotada. Enquanto na abordagem de requisitos de
mercado, a anlise interna visa determinar quais medidas sero necessrias para fazer com
que os processos internos entreguem o valor necessrio para implementar o posicionamento
definido previamente, na RBV essa mesma anlise visa identificar quais as competncias
essenciais e os recursos mais valiosos possudos pela organizao, de forma a utiliz-los em
diferentes setores e segmentos a serem selecionados posteriormente (MINTZBERG;
Prower et al. apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), ainda no contexto da
escola do design, definiram um check-list composto de sete diferentes categorias de fatores
internos que podem se constituir em pontos fortes ou fracos da empresa. Estas categorias
seriam: marketing; pesquisa e desenvolvimento; sistemas de informao gerenciais; equipe
gerencial; operaes; finanas e recursos humanos.
Com relao funo marketing, o check-list proposto inclui fatores como qualidade
do produto, nmero de linhas de produto, diferenciao do produto, participao de mercado,
canais de distribuio, servio ao cliente, propaganda e fora de vendas entre outros. Na rea
de P&D so apresentados como crticos a capacidade de P&D de produto e de processo e
capacidade da fbrica-piloto. Com relao aos processos operacionais so destacados o
controle de matrias-primas, capacidade de produo, estrutura do custo de produo,
instalaes e equipamentos, controle de estoques, controle de qualidade, eficincia energtica.
O check list ainda inclui questes relacionadas a sistemas de informaes gerenciais
(velocidade e resposta, qualidade das informaes correntes, capacidade de expanso), equipe
gerencial (habilidades, congruncia de valores, esprito de equipe, experincia, coordenao
de esforos), finanas (alavancagem financeira, alavancagem operacional, relaes com
acionistas, situao fiscal) e recursos humanos (capacidades dos funcionrios, sistemas de
pessoal, turn over, moral e desenvolvimento dos funcionrios).
Um outro conceito relevante na anlise de contextos internos de organizaes a
cadeia de valor, definida por Porter (1985). De acordo com este conceito, toda empresa seria
uma coleo de atividades que seriam realizadas com o intuito de projetar, produzir, colocar
no mercado, entregar e dar suporte aos seus produtos e servios. A cadeia de valor seria,
portanto, uma estrutura relevante para fins estratgicos no nvel de unidade de negcios, uma
vez que diferenas entre as cadeias de valor de diferentes empresas de um mesmo setor
podem se constituir em fontes de vantagem competitiva.
58

As atividades envolvidas em uma cadeia de valor podem ser divididas em atividades
primrias (fins) e atividades de suporte (meio). As atividades primrias esto diretamente
envolvidas no atendimento da necessidade dos clientes e incluem: logstica de suprimento;
operaes; logstica de distribuio; marketing; vendas e servio ps-venda.
Por outro lado, as atividades de suporte existem para apoiar a realizao das atividades
primrias. Estas atividades incluiriam: compras; desenvolvimento de tecnologia; gesto de
recursos humanos e a infra-estrutura geral da empresa, incluindo finanas, contabilidade,
administrao patrimonial, entre outros (PORTER, 1985).
De acordo com Porter (1985), as margens de lucro obtidas por uma empresa no seu
setor dependem diretamente da forma pela qual sua cadeia de valor gerenciada. Assim, o
autor admite que o sucesso de determinadas estratgias genricas apresentadas anteriormente,
pressupe um excelente desempenho de conjuntos de atividades internas. Desta forma, por se
constituir numa forma sistemtica de examinar as atividades internas desempenhadas por uma
empresa e sua interao entre si, a anlise da cadeia de valor se constituiria em uma maneira
de se identificar os pontos fortes e fracos de uma organizao.
Percebe-se que a avaliao dos diversos itens do check-list de Prower, bem como das
atividades da cadeia de valor de Porter, conduzir invariavelmente a identificao de pontos
fortes e pontos fracos. Estes pontos fortes e fracos estaro de alguma forma relacionados ao
desempenho da organizao em seus processos chave, bem como aos principais recursos,
competncias ou capacidades que a organizao utiliza, com o objetivo de obter vantagem
competitiva sobre seus concorrentes.
Os processos crticos de uma organizao so conjuntos de atividades que iro
contribuir de forma decisiva para a entrega do valor proposto ao cliente. Estes processos tm
seu desempenho relacionado com os diferentes recursos, competncias e capacidades da
organizao, e envolvem desde ativos totalmente tangveis, como instalaes e equipamentos,
a ativos totalmente intangveis, como o domnio de um determinado canal e a experincia no
lanamento de novos produtos. O item a seguir detalha a anlise do contexto interno,
definindo diferentes tipos de processos e categorizando os principais recursos organizacionais.

3.2.5 Administrao Estratgica e Pensamento Estratgico

Para Certo e Peter (1993, p. 6) a administrao estratgica definida como sendo um
59

processo interativo que visa manter uma organizao como um conjunto apropriadamente
integrado ao seu ambiente. Pode dizer que a essncia desta definio compartilhada por
autores das mais diversas tendncias, como Ansoff e McDonnel (1993), Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel (2000), Pettigrew e Whipp (1993) e Porter (1980). Estes autores compartilham, em
certo ponto, a idia de que, caso uma organizao consiga manter-se como um conjunto
apropriadamente integrado ao seu ambiente com o passar do tempo, tender a ser competitiva
nos mercados em que atua e garantir sua sobrevivncia no longo prazo.
Entretanto, alguns destes autores divergem de forma significativa no que diz respeito
forma na qual as organizaes iro conduzir seus processos de gesto estratgica e
conseqentemente permanecerem competitivas por meio do alinhamento com seus ambientes
externos. De um lado, autores como Ansoff (1977), Certo e Peter (1993), definem o processo
de gesto estratgica como uma srie de atividades seqenciais e separadas, atravs da anlise
dos ambientes externo e interno, o estabelecimento das diretrizes organizacionais, a
formulao da estratgia, a implementao da estratgia e o controle estratgico. Autores
como Mintzberg (1987), Prahalad e Hamel (1990) e Quinn (1980) defendem a
inseparabilidade da formulao e implementao das estratgias, bem como a existncia de
estratgias emergentes que no so deliberadas de forma planejada, definido o processo de
gesto estratgica como algo que vai muito alm de uma seqncia de atividades separadas.
Mintzberg e Quinn (2001), destacam quatro abordagens distintas para o papel da
gesto estratgica na busca do sucesso competitivo: o peteriano em homenagem a Tom
Peters; o porteriano, em homenagem a Michael Porter; o contextualista, referente s
abordagens de autores como Pettigrew e dos estudiosos de configurao como Miller e o
prprio Mintzberg e o prahaladiano, em homenagem a C. K. Prahalad.
De acordo com a abordagem peteriana a competitividade no longo prazo precisa
desenvolver uma cultura e uma ideologia fortes. (PETERS; WATERMAN JR., 1986). Estas
permitiram que a empresa conseguisse enfrentar os perodos de maior turbulncia
empresarial.
Para os defensores da abordagem porteriana, a nfase da competitividade est na
anlise cuidadosa e detalhada do contexto externo, visando identificar os segmentos mais
atraentes do mercado, para em seguida se projetar uma cadeia de valor que permita a empresa
realizar atividades de forma distinta e melhor do que seus concorrentes (PORTER, 1996).
Pettigrew (1985) sugere que a administrao estratgica deve envolver um contexto e
um processo. O contexto diz respeito ao ambiente externo e s caractersticas internas da
organizao, o contedo s decises tomadas no sentido de alinhar o contexto interno e o
60

externo e o processo est relacionado forma como a organizao define quais decises
tomar e como as implementa.
Para este e alguns outros autores da escola da configurao, como Miller (1996),
Mintzberg e Quinn (2001), o sucesso da gesto estratgica depende do alinhamento entre os
elementos do contexto interno com o contexto externo. Embora se trate de uma abordagem
predominantemente descritiva, esta advoga que o processo de definio do contedo desta
estratgia deve envolver simultaneamente focos distintos como controle e aprendizagem, de
fora para dentro e de dentro para fora, dependendo da situao especfica na qual a
empresa se encontra em termos de contexto.
A abordagem prahaladiana diz que a essncia do sucesso competitivo est
justamente em no se encaixar em nenhum padro, ou seja, em estar constantemente criando
novos padres, tanto para os contedos da estratgia como para seu processo de formao e
implementao. Para seus defensores, as organizaes mais interessantes estariam nas
beiradas, revolucionando constantemente sua forma de atuar (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Esta abordagem coincide com as premissas da escola do aprendizado, e envolve de certa
forma o foco no desenvolvimento de habilidades relacionadas a aprender a aprender (SENGE;
CARSTEDT, 2001).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), resumem a evoluo do pensamento
estratgico em um grupo de dez diferentes escolas de administrao estratgica. Cada uma
dessas escolas apresentam obras de diferentes autores, com diversos aspectos de suas
abordagens como ponto em comum. As trs primeiras escolas tm em comum o fato de serem
prescritivas, propem uma forma estruturada de se conduzir o processo estratgico nas
organizaes, envolvendo o uso de diferentes ferramentas, tcnicas e regras, que orientam o
processo de formulao da estratgia, bem como sua implementao e controle. So as
escolas do design, do planejamento e do posicionamento. Estas escolas separam o processo
de formulao do processo de implementao, tanto no momento de realizao de cada uma
destas aes, como em relao aos responsveis pela sua conduo.
Um segundo grupo inclui seis escolas que tm em comum o fato de serem descritivas.
Onde a preocupao principal de seus autores diz respeito descrio sobre como a estratgia
efetivamente formulada e implementada nas empresas. So as escolas empreendedora,
cognitiva, do aprendizado, do poder, cultural e ambiental (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
Por fim a escola da configurao, que combina vrios elementos das demais escolas de
estratgia, como por exemplo o processo de formulao, o contedo das estratgias, a
61

estrutura e a cultura organizacional, buscando caracterizar ciclos de vida que expliquem o
comportamento estratgico das organizaes (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000).
Podemos afirmar que a administrao estratgica adveio da escola do design, onde
suas origens remontam ao final da dcada de 1950 e ao incio da dcada de 1960, com os
trabalhos de Chandler (1962) e Selznick (1957). Chandler foi um dos primeiros a propor um
contedo para a estratgia de negcios e sua relao com a estrutura organizacional e Selznick
enfatizou a necessidade de se compatibilizar os recursos internos da organizao com suas
expectativas externas.
A escola do design tem em sua essncia a formulao de estratgias que permitam s
organizaes adequar suas foras e fraquezas organizacionais s ameaas e oportunidades
ambientais. Sua ferramenta bsica a anlise SWOT. O modelo da escola do design
pressupe a formulao de diversas estratgias alternativas, que sero avaliadas e
selecionadas, para serem posteriormente implementadas. Alm da separao entre formulao
e implementao, outra caracterstica marcante desta escola o papel do lder mximo da
organizao como condutor dos processos de anlise e formulao, bem como o fato da
estratgia ser concebida como uma perspectiva (ANDREWS, 1981).
Em uma tentativa de tornar possvel esta distino, constituiu-se uma complexa
hierarquia estratgica, que contempla objetivos, metas e estratgias corporativas, de negcio,
funcionais e operacionais. A implementao das estratgias selecionadas prev, na maioria
dos modelos, a elaborao de planos e programas detalhados, bem como sua ligao com o
oramento para fins de controle (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Tamanha complexidade culminou por exigir a criao da funo de planejador. Desta
forma, embora a escola do planejamento mantenha o executivo principal como o maior
responsvel pela estratgia, seu papel durante o processo formal acaba sendo limitado.
Portanto, ao contrrio da escola do design, o executivo apenas aprova a estratgia definida
pelos planejadores, ao invs de efetivamente conceb-la.
A escola do posicionamento mantm a maioria das premissas das escolas do design e
do planejamento. Entretanto acrescenta grande corpo ao que se define como sendo o contedo
da estratgia, alm de aprimorar o processo de formulao desta por meio da introduo de
novas tcnicas de anlise. Os trabalhos dessa escola tiveram incio na dcada de 1980 com os
estudos de Porter (1980). De acordo com este autor, a estratgia de uma empresa deve seguir a
estrutura do setor industrial no qual ela atua.
Pode-se destacar entre as principais contribuies de Porter, seu modelo de anlise das
62

foras que moldam a estratgia em uma indstria, o conceito de cadeia de valor e as
estratgias genricas (PORTER, 1985).
No segundo grupo de escolas, a escola empreendedora diverge das escolas do design,
planejamento e posicionamento, j que a escola empreendedora no tem como objetivo a
prescrio sobre como formular e implementar estratgias. O foco da escola empreendedora
a descrio do processo de formao da estratgia na mente dos executivos principais das
empresas. De forma semelhante escola do posicionamento, suas origens remontam
economia, com as formulaes de Schumpeter acerca da destruio criativa do capitalismo.
Para Schumpeter (1950), o empreendedor no era necessariamente o detentor do
capital e sim aquele que tinha a idia de um novo negcio. O conceito central desta escola a
viso empresarial, que na prtica a representao mental da estratgia para o empreendedor.
Esta representao assume mais claramente a forma de uma perspectiva, ao invs de
simplesmente uma posio de mercado. Bhide (1994), concluiu que a maioria dos principais
empreendedores dos Estados Unidos levava suas empresas a desfrutar de grandes taxas de
crescimento sem sequer elaborarem um plano de negcios. Este fato d origem ao conceito de
liderana visionria, segundo o qual o lder empreendedor se destaca sempre que o processo
de planejamento falha. De acordo com a escola empreendedora, a estratgia ao mesmo
tempo deliberada na viso global, perseguida de forma quase obsessiva pelo lder
empreendedor, e emergente no desdobramento dos detalhes desta, medida que ocorre o
processo de implementao (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A escola cognitiva busca complementar a escola empreendedora, ao aprofundar o
conhecimento sobre o processo de formao da estratgia como um processo mental. Para
tanto, faz uso da psicologia cognitiva e do construtivismo, tendo como premissa bsica o fato
das estratgias se formarem por meio de um processo cognitivo na mente do empreendedor,
emergindo por meio de conceitos, mapas e esquemas. Talvez uma das maiores contribuies
desta escola seja seu questionamento com relao aos resultados provenientes do uso das
ferramentas de anlise do ambiente. De acordo com o ponto de vista desta escola, uma anlise
SWOT no representa as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas reais existentes, e sim
aquilo que os analistas e diretores imaginam s-las (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000).
A escola do aprendizado entende que as estratgias emergem quando os membros de
uma organizao aprendem a respeito de uma determinada situao, bem como a respeito da
capacidade da organizao de lidar com esta. A preocupao central de seus defensores com
o processo da formao da estratgia e no com a prescrio das regras em sua formulao.
63

Os autores desta escola tambm enfatizam impossibilidade de se separar a formulao da
implementao. De acordo com este raciocnio, no existem fracassos de formulao e
fracassos de implementao. Todo fracasso est relacionado com uma estratgia errada, pois
os erros de implementao tm sua origem em suposies erradas a respeito do ambiente,
suas ameaas e oportunidades, e competncias internas, com suas foras e fraquezas
A escola do poder d nfase ao processo de negociao para a formao das
estratgias. Neste caso, embora diferentes grupos de poder pretendam deliberar estratgias,
estas emergem de um processo de negociao. feita uma diferenciao entre o poder micro,
que seria a formao da estratgia da organizao partindo do conflito e negociao de grupos
com interesses opostos, e o poder macro, que seria a busca da melhoria da posio
competitiva da empresa em seu ambiente, por meio de alianas e negociaes com outros
atores deste ambiente, como os concorrentes e o governo, entre outros (MINTZBERG;
A escola cultural tem em vista que a estratgia se forma por meio de um processo de
interao social, tendo como base um conjunto de crenas comuns aos diversos membros da
organizao. Onde mudanas estratgicas significativas vm acompanhadas de mudanas na
cultura organizacional. Desta forma no busca prescrever o alinhamento da cultura
organizacional a estratgia, mas sim descrever de que forma a cultura influencia o processo de
formao da estratgia, impe resistncia s mudanas estratgicas e associa-se com
determinadas competncias essenciais ou capacidades dinmicas (MINTZBERG;
A escola ambiental originada na abordagem contingencial da administrao. O
conceito-chave o de ecologia da populao, segundo o qual existe um imperativo ambiental
que determina previamente quais estratgias sero bem sucedidas. Neste caso, cabe aos
lderes da organizao buscar a melhor adaptao possvel desta ao ambiente no qual est
inserida, ou seja, encontrar a estratgia mais adequada ao ambiente (HANNAN;
FREEMAN, 1977).
Para a escola da configurao a estratgia organizacional vista como um processo de
transformao. Os trabalhos desta escola tiveram incio ainda na dcada de 1960 com as obras
de Chandler (1962). Mais recentemente, alguns autores, como Miller (1996) e Pettigrew
(1985), desenvolveram estudos buscando relacionar a predominncia de uma determinada
abordagem para formao ou formulao da estratgia com as diversas caractersticas
estruturais e culturais, principalmente, com o passar do tempo, caracterizando os estudos
64

modernos de configurao.
Os autores desta escola aceitam como vlidas as abordagens das demais escolas,
enfatizando que cada uma delas tende a predominar em cada uma das etapas do ciclo de vida
das organizaes. As configuraes seriam estados razoavelmente estveis assumidos pelas
organizaes durante um determinado perodo, quando uma determinada estratgia esta sendo
implementada. A formulao ou formao da estratgia ocorreria justamente quando esta
organizao precisa mudar de estado (ou de configurao) para sobreviver ou aumentar sua
competitividade (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A premissa fundamental desta escola a de que uma determinada organizao pode
ser descrita por meio de uma configurao estvel em termos de estrutura, cultura
organizacional e poder, adequada a um determinado contexto ambiental, durante um certo
perodo de tempo. A interao entre esta configurao e o ambiente no qual a organizao
atua, d origem a determinados padres de ao que caracterizam as estratgias adotadas.
Estas configuraes so alteradas de tempos em tempos, por meio de processos de
transformao, que do origem a novas configuraes e, conseqentemente, novas estratgias
Ainda de acordo com esta escola, o contedo da estratgia pode assumir a forma de
planos, padres, posies, perspectivas e truques, mas sempre igualmente adequados ao
contexto daquele momento (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). A escola
apresenta duas reas de estudo: a primeira diz respeito configurao propriamente dita
(contexto da organizao e do ambiente e contedo das estratgias) e a segunda ao processo
de formao da estratgia, descrito como um salto de uma configurao para outra.

3.3 CONCEITOS E IMPORTNCIA DOS SERVIOS NA CRIAO DE VALOR

3.3.1 Conceito de Servios

O que entendemos hoje como servios, teve sua origem nos Estados Unidos, Inglaterra
e Frana em meados do sculo XIX, onde por volta de 1850 surgiram as primeiras
manifestaes de um formato de varejo. A evoluo dos servios no varejo adveio de uma
srie de fatores, tendo a revoluo industrial como pano de fundo, que iniciou a produo em
65

massa e modificou as relaes de consumo, permitindo desta forma surgir uma classe de
consumidores que poderiam adquirir os produtos fabricados. Nesse momento da histria os
servios ainda exerciam um papel secundrio, gratuito, sem agregar valor s relaes
comerciais com seus consumidores (SOUZA, 2007).
O ganho de importncia do setor e servios cada vez maior em pases que tiveram
sua economia fortemente baseada na atividade industrial, A urbanizao acelerada das
populaes, a introduo de novas tecnologias e o aumento da qualidade de vida so fatores
que contribuem para o crescimento do setor de servios nos pases industrializados. Tendo
ainda a necessidade de maior profissionalismo na administrao de servios nas empresas,
que a princpio adaptaram as tcnicas de administrao industrial, originalmente
desenvolvidas para o setor de manufatura, s condies do ambiente de produo de servios,
(GIANESI; CORREA, 1996).
Conforme Souza (2007), o aprimoramento da prestao de servios a fonte de
diferenciao para conquistar e manter o cliente pode estar justamente nos servios agregados,
j que vivemos um perodo de comoditizao de produtos e servios. O mercado automotivo
se mostra um bom exemplo j que os veculos so idnticos entre si, com concessionrios
concorrendo com a mesma marca, alm da profuso de marcas ao alcance do consumidor.
Corroborando com o conceito acima descrito, Albrecht (2000), j identificava na
generalizao do conceito de commodities que preciso sair do ramo de commodities, para
tal, ele cita trs estgios de evoluo da qualidade: a qualidade do produto, a qualidade do
servio e a qualidade da informao.
As duas primeiras, como conceitos mais formalizados, permanecem ativas e
necessrias, sendo que surge ainda a qualidade da informao, que diz respeito ao
conhecimento e s idias onde a juno das trs qualidades garantir a vantagem competitiva,
dos mais simples, como alimentos e bebidas, aos mais sofisticados, como televisores de
plasma, computadores pessoais e automveis. Isso significa que praticamente impossvel
desenvolver uma vantagem estratgica sustentvel com base apenas na oferta de produtos.
O setor de servios busca, desta forma, se constituir como parte dos elementos da
proposta de diferenciao estratgica, desta forma o varejo desempenha um papel cada vez
mais relevante na oferta de um novo mix de produtos e servios.
No mercado automotivo os produtos financeiros so agregados venda de um
produto, como por exemplo a Garantia, ou ainda agregados como parte da segurana ao
usurio, o Seguro, outro servio financeiro o prprio financiamento e operaes de crdito,
onde a possibilidade de expanso dos negcios fica restrita, j que parte dos recursos da
66

concessionria ficam parados com a compra do veculo usado que entra como parte de
pagamento na compra de um veculo novo (SOUZA, 2007).
A garantia, para os clientes, alm de uma vantagem em termos de custo, representa a
confiana do produtor no desempenho de seu produto, o que para a indstria extremamente
benfico na construo da imagem. Alm disso, a organizao deve ver na garantia uma
oportunidade de melhoria contnua da qualidade, uma vez que ela uma excelente fonte de
informao sobre o desempenho e perfil de uso do produto no campo, realimentando, assim, o
processo produtivo. Nesse aspecto, apesar de representar um custo de comercializao do
produto, tambm uma oportunidade de reduo de custo de produo atravs da correo de
falhas (BRENNAN, 1994).
O conceito de servio apresentado por Albrecht (2000) definido como sendo todo
trabalho feito por uma pessoa em benefcio de outra e, posteriormente, igualando seu
conceito ao de qualidade e acrescenta: servio todo trabalho que agrega valor ao que uma
pessoa faz em benefcio de outra, onde podemos estender esse conceito no s para pessoas,
mas tambm para empresas. A importncia dos servios na sociedade moderna crescente.
Segundo Churchill (2000), no Brasil, seguindo uma tendncia global, vivemos numa
economia de servios, j que mais de 55% da populao atua na rea de servios.
O setor concessionrio j sinalizava a importncia do setor de servios, podemos notar
que Gianesi e Correa (1996) citam como motivao para este crescimento, de um lado o
aumento da demanda decorrente de uma busca crescente por melhor qualidade de vida; o
fenmeno da urbanizao, que cria novas necessidades de segurana e lazer; as mudanas
demogrficas, como o aumento dos idosos e crianas, consumidores de uma maior variedade
de servios, alm das mudanas scio-econmicas que aumentaram a sofisticao dos
consumidores e reduziram o tempo pessoal disponvel e, por outro lado, o avano tecnolgico
viabilizando o aumento da qualidade e oferta de servios.Ainda de acordo com Gianesi e
Correa (1996) a utilizao da estratgia de servios, em conseqncia destas especificidades,
pode representar uma vantagem competitiva, desde que a organizao consiga um
desempenho superior, seja atravs da diferenciao ou da qualidade dos servios prestados.
Richers (2000), busca conceituar o crescimento da importncia dada aos consumidores
com relao aos servios ao longo do tempo, dessa forma entende e justifica que o
consumidor da dcada de 50/60, denominado como despretensioso, pois ele aceitava o preo
como representante da qualidade. Marcado pela escassez ps guerra que consumia
basicamente produtos primrios, e era inexperiente com produtos industrializados e passivo
na negociao. Fruto da precariedade da indstria que iniciava um processo de
67

profissionalizao atravs dos automveis, estaleiros e siderurgias, sua referncia de
qualidade era o produto importado.
Na dcada de 1960/1970, esse consumidor transforma-se em vido pelo consumo
como fonte de status e qualidade de vida. Nos anos 1970/1980, a indstria j capaz de
oferecer opes de produtos aos clientes. O consumidor dividido em classes sociais, tem
melhor instruo que seus pais, incorpora um pblico feminino mais emancipado e exigem
das empresas que o conquistem atravs de publicidade, promoo, merchandising e
financiamentos. chamado de judicioso.
Nos anos 1980/1990, surge um consumidor aflito que comea a acreditar nos
mecanismos de proteo, como o Procon e que, por conseqncia, aprende a reclamar. Sente a
queda de sua renda e aprende a negociar vantagens nas compras. Teme os pacotes
governamentais, os boicotes empresariais, os preos e o desemprego, mas continua otimista
em relao ao pas. Na ltima dcada, o consumidor passa por dois estgios distintos: o de
revolta e o de ponderao (SOUZA, 2007).
No primeiro, no incio da dcada, ele se sente inseguro e injustiado pela perda de
poder aquisitivo, reflexo das crises poltico-econmicas do pas. Busca constantes vantagens,
desconfia das mercadorias, corta gastos e restringe o lazer, em decorrncia do medo do
desemprego e da violncia. Na segunda metade da dcada e, podemos assumir, at os dias de
hoje, surge um consumidor mais cauteloso e informado que preza a qualidade de vida,
procura desafios e busca confiabilidade, espera receber servios com bom atendimento e
garantias e expressa suas opinies publicamente. para satisfazer esse perfil de consumidor
mais exigente e bem informado que as empresas devero se preparar, para tal, necessrio
estar atento a cada etapa que envolve a deciso de compra e as influncias s quais ele se
submete (SOUZA, 2007).

3.3.2 Servios e Criao de Valor Para o Cliente

Existem algumas variaes no conceito de valor percebido, segundo vrios autores:
Para Kotler (1998) o valor percebido o valor atribudo pelos clientes ao produto ou
servio, baseado na relao entre os benefcios que este trar, segundo a tica do consumidor,
e os custos percebidos para sua aquisio, comparativamente concorrncia.
Segundo Zeithaml (1988), o valor percebido a avaliao total do consumidor sobre a
68

utilidade de um produto, baseada em percepes do que recebido (benefcios) e do que
dado (sacrifcios).
Aps um perodo de grandes lucros obtidos com a eficincia operacional, muitas
empresas enfrentam uma reduo dos lucros e o setor concessionrio aps o seu perodo de
grande lucratividade tambm passa pelos mesmos desafios, buscando melhorias continuas e
gradualmente deixando a eficincia operacional suplantar a estratgia. O resultado um jogo
em que os preos so estveis ou decrescentes e as presses sobre os custos cada vez maiores
(PORTER, 1996).

A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratgico em termos dos
seus clientes. Mas a essncia da estratgia est nas atividades, optar por
exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes das
dos rivais. Seno, uma estratgia no seria mais do que um slogan
publicitrio que no sobreviveria concorrncia. (PORTER, 1996).

Conforme Porter (1996) o posicionamento estratgico surge de trs fontes diferentes:
em primeiro o Posicionamento baseado na variedade, que faz sentido, em termos econmicos,
quando uma empresa produz melhor um determinado produto ou servio do que a
concorrncia; em segundo o Posicionamento baseado em necessidades, quando existem
grupos de consumidores com diferentes necessidades e um conjunto integrado de atividades
satisfaz melhor essas necessidades e em terceiro o Posicionamento baseado no acesso, que
consiste em segmentar o mercado que acessvel de maneiras diferentes.
Segundo Tucker (1999), se os produtos ou servios de uma empresa atendem s
necessidades de um comprador e este considera justo o preo pedido, pode-se dizer que o
negcio produziu valor para o comprador e acrescenta que a proposio de valor oferecida
ao cliente a combinao de qualidade, servio e preo, ao que ele denomina tringulo de
valor. Os servios agregados podem estar presentes antes da venda como, por exemplo,
colocando-se um site disposio dos clientes facilitando o acesso s informaes do produto
durante a compra, ou atravs de pequenas gentilezas, ou, proporcionando experincia com o
produto (test drive de automveis) ou, ainda, no ps-venda, com oferta de garantias e servios
de apoio (TUCKER, 1999).
Vavra (1993), salienta tambm, que bons servios ao cliente devem abranger quatro
componentes: espontaneidade, sinceridade, significncia e consistncia, independentemente
do momento em que sero oferecidos.
Vrias maneiras de se criar valor atravs de servios agregados so apontados por
Bouckaert, Deneffe e Vantrappen (1999), onde se distinguem trs tipos ou geraes de
69

estratgias de servios, cada uma delas com benefcios e custos prprios. Na primeira
gerao, o objetivo proporcionar aos clientes uma funcionalidade combinada produto-
servio. Na segunda gerao, o que o cliente espera do fabricante diz respeito apenas ao
desempenho e no ao produto propriamente dito. O cliente paga pelo servio que o produto
proporciona, ou seja, pelo uso real do produto, e por fim a terceira gerao onde as vrias
partes combinam suas competncias e/ou recursos para criar novas solues.
Bouckaert, Deneffe e Vantrappen (1999) ainda definem que estratgia uma coisa,
colher os benefcios outra. O fator fundamental para o sucesso da adoo de estratgias de
servios comea pelo processo de criao de servios, onde as indstrias j perceberam h
muito tempo como difcil desenvolver e lanar continuamente produtos novos que tenham
sucesso no mercado. Da mesma forma que o desenvolvimento de produtos, o
desenvolvimento de servios novos requer um processo bem gerido. O desenvolvimento de
novos produtos tem muito para ensinar s empresas que desejam iniciar um processo de
criao de servios. Mas h diferenas importantes. A indstria pode proteger o capital
intelectual investido em um novo produto por meio de patentes. No entanto, ela precisa
utilizar diferentes meios para proteger seus conceitos de servio contra a cpia, investindo,
por exemplo, em Sistemas de informao e bancos de dados sobre os clientes, alm de
agregar novos atributos a seus Servios, para permanecer frente dos concorrentes. A infra-
estrutura de prestao de servios to fundamental para o fornecimento do servio quanto a
infra-estrutura de fabricao para o fornecimento do produto.
Nos anos 80, a excelncia em fabricao foi uma das principais prioridades dos
executivos das indstrias. Essas empresas se dedicaram racionalizao das operaes,
aumentando os nveis de produtividade e qualidade e conectando as fbricas aos fornecedores
e distribuidores por meio de uma logstica eficiente. Em muitas indstrias, no entanto, a infra-
estrutura de distribuio a parte mais negligenciada de sua cadeia de valor, apesar de ela
responder por uma grande parte do custo total para o consumidor final. Isso deriva, em parte,
do fato de os participantes da cadeia de distribuio importador, atacadista, varejista
geralmente terem interesses divergentes e posturas diferentes, o que leva, na melhor das
hipteses, a uma relao de amor e dio com a empresa fabricante. Se uma infra-estrutura de
distribuio deficiente ruim para os produtos, ela mortal para os servios. Os clientes
avaliam o servio pela forma como ele prestado.
As indstrias geralmente contam com gerentes de produto que atuam entre a P&D e as
reas de marketing e vendas. Eles so responsveis por tarefas como determinar a poltica de
preos e planejar a evoluo de determinada linha de produtos. Seguindo o mesmo raciocnio,
70

a prestao de servios bem-sucedida demanda uma funo de gesto de servios. Mas um
gerente de servios precisa ter competncias diferentes das de um gerente de produto.
Calcular o preo de servios muito diferente de calcular o preo de produtos.
Primeiro, os custos variveis de material e fabricao so irrelevantes em servios;
servios geralmente implicam pesados custos ocultos de desenvolvimento, por exemplo,
novos sistemas de informao e altos custos fixos, como redes de distribuio. Segundo,
como o custo varivel dos servios baixo, fica difcil fixar o preo a partir do clculo de
custo mais taxa fixa de lucro, ou considerar o preo de um concorrente como estimativa
inicial de um preo aceitvel. Terceiro, os servios geram custos e receitas durante todo o
ciclo de vida do produto. Quarto, os custos e as receitas do fornecimento de servios so
bastante imprevisveis. Finalmente, muitos dos custos e das receitas gerados por um servio
talvez precisem ser compartilhados com terceiros.
As indstrias j esto acostumadas com alianas de terceiros e impulsionadas pelo
desejo de ganhar escala ou novas competncias, muitas dessas alianas so bastante comuns
nas reas de P&D e manufatura. Ainda assim, as empresas geralmente deixam o marketing e a
infra-estrutura de fornecimento fora das alianas para preservar sua marca e garantir a
reteno de clientes.
Entretanto, quando essas indstrias decidem colocar a prestao de servios na base de
sua estratgia de gesto de clientes, elas so obrigadas a constituir alianas com as quais suas
reas de marketing e infra-estrutura de fornecimento esto pouco familiarizadas, j que por
um lado, a falta de competncias das concessionrias de veculos na gesto de servios leva as
mesmas a fazerem alianas com empresas prestadoras de servios, as quais iro ocupar um
espao dentro das concessionrias, seja atravs de um despachante, de uma seguradora ou at
de um banco para financiamentos. Por outro lado, a importncia da intimidade com os clientes
no fornecimento de servios exige que a empresa atue diretamente na linha de frente. Se um
fabricante de bens de capital oferece seguro contra falhas, seus vendedores precisam oferecer
o seguro como parte do pacote completo de produto/servio. A aliana entre duas indstrias
difcil de gerir, mas a aliana entre uma companhia de manufatura e uma empresa de servios
ainda mais complicada.
Se uma indstria quer oferecer servios, precisar atrair pessoas com vocao para
essa rea e criar uma cultura corporativa adequada, envolvendo todos os funcionrios. Dessa
maneira, o pessoal de vendas, por exemplo, deve adotar um comportamento voltado para a
soluo de problemas. Os cinco fatores de sucesso acima descritos representam um desafio
para as indstrias que desejem se transformar em prestadoras de servios. As caractersticas
71

que lhes garantem um bom desempenho na rea de vendas no asseguram seu xito como
prestadoras de servios. No entanto, elas no tm como fugir dos servios. Seus clientes
precisam dedicar toda a ateno satisfao das necessidades de seus clientes e no tero
piedade com fabricantes que lhes causem dor de cabea. Mas, por outro lado, sero fiis
queles que lhes proporcionem um servio completo.
De acordo com Gianesi e Crrea (1996), as atividades de servios exercem papel
importante seja como um diferencial competitivo na diferenciao do produto/servio, como
suporte s atividades de manufatura ou ainda como gerador de lucro, dessa forma entendem
ainda que os produtos e servios oferecidos ao mercado possam ser entendidos como arma
competitiva que aumentam o valor percebido pelo consumidor, ou seja, os servios
associados, as caractersticas do pessoal de contato com o consumidor e alguns itens da
comunicao esto presentes, tambm, nos itens que formam o preo pago pelo cliente.
No mercado automotivo se faz mais evidente essa relao, especialmente quando
levamos em conta que quanto mais intensivo em tecnologia o produto, mais complexas as
operaes de servios associados, como, por exemplo, o treinamento do consumidor e a
assistncia tcnica, entre outros. Desta forma entendemos que a relevncia estratgica dos
servios varia conforme o tipo de produto fabricado.

3.3.3 Os Servios Nas Concessionrias de Veculos

Cada vez mais o automvel, assim como vrios outros bens, incorpora uma quantidade
significativa de servios. O consumidor no compra apenas o veculo, ele compra o veculo e
a garantia, a assistncia tcnica, um servio de socorro 24 horas, etc. Este se tornou um
aspecto importante da concorrncia hoje em dia. O fato que boa parte da concepo de
qualidade do consumidor, da avaliao que faz do automvel (SALERNO, 1997).
Com os altos e baixos do mercado de veculos, a alta competitividade e as margens de
rentabilidade cada vez mais apertada, encontrar novas oportunidades no setor se tornou uma
questo fundamental para garantir a sade financeira da rede de concessionrias. Cada vez
mais essencial vender o veculo com maior valor agregado. Isto quer dizer trabalhar mais a
comercializao de F&I, que compreende; Retorno sobre os financiamentos, Seguros,
servios de despachanete e Acessrios.
Nos Estados Unidos, uma concessionria que vende em mdia 1.700 carros novos e
72

4.800 usados mensalmente, chegando a comercializar em mdia U$ 2.982 em F&I por veculo
vendido. Em nmeros gerais quase 44% do lucro da concessionria norte-americana gerado
com o F&I.
Como tendncia no mercado norte americano encontramos o menu Selling sendo
utilizado como uma espcie de cardpio, onde os produtos so apresentados ao cliente de
forma a demonstrar todos os benefcios e consequentemente fora o vendedor a oferecer todos
os produtos, gerando um maior nmero de fechamento de negcios.
Dentre alguns diferentes entendimentos para conceito de criao de valor para o
cliente, adotaremos aquele baseado nas premissas de avaliao compensatria que podem
fundamentar-se em uma avaliao somatria (benefcios menos custos) ou de relao
(benefcios pelos custos). (SMITH; COLGATE, 2007).
Conhecer o cliente a base para a criao de valor. Conhecendo o cliente, voc pode
se diferenciar criando novos tipos de produtos e servios para o mesmo, superando suas
expectativas e caminhando ao encontro de seus anseios (PEARLSON & YEH, 1999). Cada
vez mais os clientes esto ativos nas discusses com os fornecedores de produtos e servios.
Focando-se em servios agregados ao produto, criam-se mltiplas possibilidades de
customizao aos diferentes perfis de clientes. Esses clientes no ficam mais passivos, so
co-criadores de valor (SENGE; CARSTEDT, 2001).
A criao de valor para o cliente est no cerne do pensamento estratgico atual.
Segundo Hax e Wilde II (1999), havia um vcuo no desenvolvimento do pensamento
estratgico, e o Delta Model, desenvolvido por eles, prope trs opes estratgicas de base:
best-product, customer solutions e system lock-in. exceo da opo system lock-in, que
visa controlar o sistema de complementadores tornando o seu produto/servio um padro de
fato, as opes de best-product e customer solutions concentram-se na efetiva criao de valor
para o cliente.
A opo best-product abrange as estratgias de baixo custo e de diferenciao, e
implica que a empresa concentre-se na sua prpria economia de sistema, enquanto a opo de
customers solutions baseado em uma ampla oferta de produtos e servios que satisfaam as
necessidades do cliente, e pressupe uma profunda compreenso da economia de sistema do
cliente. Esta estratgia possibilita, por meio de uma grande aproximao com o cliente,
elevada customizao e relacionamentos de longo prazo (HAX; WILDE II, 1999).
Enfim, a orientao para a criao de valor aos clientes, alm de influenciar
significativamente as estratgias competitivas, tem grande influncia sobre a cultura e
estrutura organizacional e suas potencialidades (WOODRUFF, 1997).
73

4 ANLISE DO CASO

4.1 CONCESSIONRIAS DE VECULOS: DESAFIOS E TENDNCIAS

Segundo a MB Associados, empresa contratada pela Federao nacional da
Distribuio de Veculos Automotores (FENABRAVE) para efetuar clculos econmicos e
projees de vendas (ndice Nacional de Projeo de Vendas), a anlise do segmento
automotivo demanda a definio de um cenrio macroeconmico consistente e que oferea
projees de variveis relevantes para o segmento de automveis.
A primeira varivel do cenrio a taxa de juros. A disparidade entre as taxas
praticadas no mercado elevada, mas a tendncia geral de aumento ou de queda de taxas tem
um componente comum, que a taxa de juros praticada pelo Banco Central. Polticas de
promoo iro afetar mercados ou marcas e estaro relacionadas com a estratgia competitiva
de empresas especficas.
A segunda varivel a renda do consumidor. Quanto maior a massa salarial real,
maior a propenso dos consumidores irem s compras de automveis. A terceira varivel a
produo industrial. um indicador que afeta as decises de investimento das empresas e est
relacionado com a movimentao dos servios na economia. A quarta varivel, especfica do
setor, relaciona-se projeo ou a expectativa de aumento dos preos dos veculos.
De acordo com Pimenta e Cruz (2002), o velho paradigma da concessionria
tradicional est sob suspeio, na espera da consolidao de um novo modelo de negcio, e
parte da rede busca novos servios e novos produtos que sejam capazes de lev-los
novamente a um patamar de rentabilidade aceitvel.
O grupo Da Vinci Fiat iniciou suas operaes em meados do ano de 1995, num
momento em que situao das concessionrias passava por instabilidade desde o incio dos
anos 90 e se v obrigada a praticar preos muito abaixo do sugerido pelas montadoras
eliminando a sua margem de lucro. Os bnus e holdbacks (percentual de incentivo por
unidade comercializada) oferecidos rede de concessionrios pelas montadoras so
insuficientes para cobrir a margem mnima necessria para sua sobrevivncia econmica.
Pimenta e Cruz (2002), analisaram a situao operacional das quatro maiores redes de
distribuio de automveis (Ford, Fiat, Volkswagen e General Motors), que juntas
74

comercializam mais de 80% do volume de veculos do pas, e demonstraram os efeitos da
crise na taxa de lucro das concessionrias autorizadas, destacando que as mesmas esto
obrigadas a enviar mensalmente, para as montadoras, uma posio econmica e financeira
refletindo a situao patrimonial e respectivos resultados operacionais. Assim, percebe-se, por
parte das montadoras, uma preocupao com o aspecto financeiro dos seus concessionrios.
Em funo disso, as concessionrias do grupo Da Vinci Fiat trilham o mesmo
caminho, preocupada em atender a sua respectiva montadora, fixam-se nas medidas
financeiras. Segundo Arbix e Veiga (2003), o sistema de distribuio no Brasil vem sendo
sacudido nos ltimos anos por uma profunda mudana estrutural. A instabilidade que tomou
conta do setor desde o incio dos anos 90 s sofreu interrupo nos anos de crescimento
acelerado da indstria de autos, de 1993 a 1997. Os autores esclarecem que mesmo nos
perodos de melhor performance, a rede sofreu uma constante presso para reduo de suas
margens de lucro.
Ainda segundo Arbix e Veiga (2003), boa parte do atual desconforto da rede
resultado do baixo retorno sobre as vendas e que os depoimentos colhidos entre os
concessionrios podem ilustrar esse mal estar, com todas as suas inseguranas, incertezas,
ambigidades e diferenas de opinio. Dentre os depoimentos colhidos destacam-se:

Competio com a mesma marca - muitos revendedores acreditam estar no interior
de um crculo vicioso;
Crise de identidade Os revendedores, em geral, percebem-se em crise de
identidade. Afirmam estar sendo empurrados para fora da vendas de carros novos e
sendo levados a desenvolver servios sem ter capital e fora para tanto;
Falta capital Muitos revendedores vem-se como um departamento de vendas da
montadora, levados a engolir veculos indesejados e a comprar peas a preos
elevados, com uma margem de lucro insignificante;
Falta de uma liderana ressentem-se de lideranas capazes de coordenar a
renovao profissional de seu negcio e de encabear a negociao com as
montadoras;
No saber agregar valor na rede com raras excees, alimentam incertezas
quanto ao futuro do seu negcio, principalmente porque tm dificuldades de pensar
isoladamente como potencializar seus instrumentos, como otimizar seus ativos e
como agregar valor s suas atividades;
75

Dvidas sobre as montadoras - h uma ambiguidade presente na percepo acerca
do futuro da relao rede-montadora;
Montadoras empurrando a rede apenas para os servios as montadoras estariam
empurrando a rede a se concentrar nos servios;
Os concessionrios aceitam discutir a montagem de centros de distribuio de
peas com instalaes inadequadas e custos fixos elevados e aceitam discutir a
montagem de centros de distribuio de peas que possam atender empresas e
marcas diferentes;
Revendas poderiam ser multimarca, multiservio e multipea o centro de
negcios e servios poderia trabalhar em rede com as empresas associadas.

Continuam os autores, afirmando que, com raras excees, os concessionrios no
sabem como agregar valor rede, alimentando incertezas quanto ao futuro do seu negcio.
As dificuldades do grupo Da Vinci Fiat de pensar isoladamente em como potencializar
seus instrumentos, como otimizar seus ativos e como agregar valor s suas atividades podem
ser indcios que se estendem a toda rede de concessionrios, as quais precisam avaliar melhor
seu desempenho, para que consigam manter seus objetivos maiores que so vender, fidelizar e
manter o consumidor satisfeito com os servios e manuteno de seu veculo.
Pimenta e Cruz (2002), corroboram com o exposto, esclarecendo que todos esses
movimentos apontam para a necessidade de mudanas profundas no paradigma do negcio
concessionria. Definem ainda que a concentrao das atividades das empresas contribui para
a reduo dos custos de compras, custos fixos, variveis e administrativos e deve ser
explorada atravs de compartilhamento e cooperao entre as empresas da prpria rede,
independentemente de fuso, aquisio ou incorporao, utilizando-se basicamente a
tecnologia da informao e os princpios organizacionais de gesto.
Em estudo realizado por Grande (2004), a autora constata que as concessionrias se
deparam com outros problemas, quais sejam: so mal gerenciadas; esto presas s prticas de
vendas do passado, quando a demanda por carros era maior que a oferta; seus proprietrios
so despreparados e enfrentam problemas de sucesso; a qualidade do atendimento e dos
servios prestados baixa e os preos praticados so altos. Alm disso, as concessionrias
sofrem a concorrncia das oficinas independentes, pois, uma vez terminada a garantia dos
veculos, os consumidores migram para essas oficinas em busca de melhores preos.
Para se reverter essa situao, as associaes de marcas e consultores tm proposto
76

algumas sugestes (FENABRAVE, 2004):

Novos formatos: considera-se a possibilidade de novos formatos de estruturao da
rede, com formao de parcerias entre concessionrias de uma mesma marca;
Novos servios e produtos: a oferta de servios diferenciados aparece como um
caminho para estabilizar a concessionria, fidelizar os clientes e agregar valor ao
negcio da revenda;
Focar no ps-venda e em reposio de peas: uma possibilidade para estabilizar as
revendas e torn-las menos dependentes das flutuaes de mercados de veculos
novos;
Oferecer servios rpidos: uma alternativa para o aumento da rentabilidade da
oficina, atravs do aumento da agilidade no atendimento e da fuga da burocracia das
concessionrias;
Carros usados; uma alternativa para melhorar o negcio, porm deve ser
administrado mais profissionalmente pelas concessionrias.

A Fenabrave juntamente com as associaes de marcas tm atuado no sentido de dar
suporte em termos de gerenciamento e de capacitao dos empresrios do setor, sendo alguns
dos projetos desenvolvidos:

A certificao da qualidade de usados: tem como objetivo agregar valor venda de
carros usados nas concessionrias. Esse programa est sendo desenvolvido em
parceria com o Instituto da Qualidade Automotiva (IQA);
A Universidade do Concessionrio do Futuro: universidade corporativa que tem como
objetivos a formao e o aprimoramento de profissionais das concessionrias. Esse
programa est sendo desenvolvido em parceria com o Instituto Superior de
Administrao e Economia (ISAE)/FGV;
Criao de sistemas que viabilizem a implantao CRM nas concessionrias: a
ampliao do uso de novas tecnologias da informao vem sendo estimulada no s na
venda de carros novos, mas tambm para oferecer servios e comercializar carros
usados;
O portal tela: portal exclusivo para os concessionrios que disponibiliza dados de
mercado e desempenho da rede;
77

O pea genrica: prev a compra de peas de reposio diretamente das indstrias de
autopeas para a rede de concessionrias associadas atravs do portal tela;
O guia da concessionria enxuta: prope uma nova forma de operar a concessionria,
mais gil, mais flexvel e com custos menores.

O impacto dessas aes no grupo Da Vinci Fiat e na rede de concessionrias ainda
uma questo em aberto. Segundo Arbix e Veiga (2003), os revendedores ressentem-se de
lideranas capazes de coordenar a renovao profissional de seus negcios e de encabear
negociaes com as montadoras em favor da rede. Assim os mesmos autores defendem que o
fortalecimento das entidades de categoria (Fenabrave e associaes de marcas) seria aspecto
importante a ser considerado, pois cabe a elas o papel de promover a cooperao na rede. Essa
cooperao um elemento importante segundo os autores, pois sem ela ser difcil sustentar
as inovaes necessrias ao setor. s entidades de categorias caberiam, tambm, defender e
valorizar o negcio da revenda e acumular foras para negociaes mais equilibradas com as
montadoras.
Para apurar a origem e tendncia dos indcios de abuso de poder por parte das
montadoras, a Fenabrave (Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores)
solicitou estudo ao professor doutor do Departamento de Sociologia da Universidade de So
Paulo (USP), Glauco Arbix, e Joo Paulo Cndia Veiga, doutor em Cincia Poltica pela USP,
ambos especializados no setor automotivo e autores de diversos livros referentes indstria
automobilstica.
A anlise do setor, realizada pelos especialistas Glauco Arbix e Joo Paulo C. Veiga,
foi entregue a Fenabrave, sob o ttulo "A distribuio de veculos sob fogo cruzado- Em busca
de um novo equilbrio de poder no setor automotivo", e comprovou que o excessivo poder
exercido pelas montadoras de veculos histrico e mundial, e vem, ao longo dos anos, se
fortalecendo de acordo com a poltica governamental adotada em alguns pases. Esse poder,
segundo o relatrio fornecido para a Fenabrave, gera desequilbrio nas relaes da cadeia
automotiva (Figura 4), onde os distribuidores passaram a ser "a bola da vez", sendo
empurrados pelas montadoras para as bordas da cadeia de distribuio.

78

Figura 4 - Cadeia de Suprimentos Automotiva.
Fonte: CARMO; HAMACHER, 2001

Segundo os estudos, a re-configurao dos processos produtivos a partir da dcada de
80, os incentivos governamentais e as mega-fuses so alguns dos aspectos relevantes para
que as montadoras se tornassem ainda mais poderosas. As montadoras hoje se tornaram mais
poderosas do que sempre foram, abalando relaes h muito estabelecidas e empurrando toda
a cadeia, em especial a distribuio e a revenda, a repensar integralmente suas atividades,
(ARBIX, VEIGA; 2003).
Para Arbix e Veiga (2003), pequenos movimentos das montadoras so capazes de
abalar antigas relaes ou desestabilizar empresas, simplesmente porque cada vez mais
difcil acompanhar seus passos e suportar suas presses.
Na viso dos especialistas, mais fortemente aps a implantao do Regime
Automotivo, que ofereceu incentivos s montadoras entre 1995 e 1999, o setor foi atirado nos
braos dos fabricantes em detrimento da indstria de autopeas, de fornecedores de insumos,
matrias-primas e bens intermedirios, do sistema de distribuio e dos trabalhadores,
personagens de destaque no perodo anterior de recuperao da indstria. "Enquanto a
proteo tarifria para as montadoras j instaladas no pas seria mantida, o restante da cadeia
tinha sua rentabilidade pressionada em funo da profunda reestruturao e modernizao por
que passavam", (ARBIX, VEIGA; 2003).
Como resultado, o sistema de distribuio no Brasil foi sendo sacudido nos ltimos
79

anos por uma mudana estrutural e que resultou na diminuio da rentabilidade da
concessionria a ndices inferiores a outros segmentos da economia e da prpria cadeia
automotiva.
Mais do que isso, segundo (ARBIX; VEIGA, 2003), as montadoras ainda no tm um
plano certo em relao ao sistema de distribuio, porm, o que j ficou claro, que a forma
como extraram poder das empresas de autopeas, drenaram a fora dos sindicatos de
trabalhadores e, mais recentemente do prprio Estado, tende a se repetir com a rede
distribuidora.
Ainda segundo Arbix e Veiga (2003), as tecnologias de informao abrem portas para
que a concessionria monomarca se transforme em um sistema multiservio e multinegcio e,
no limite, multimarca.
Para isso, o estudo sugere aos concessionrios repensar o negcio, e contemplar a
possibilidade da formao de grandes grupos o que, na viso dos especialistas, possibilitar
no s ganhos de escala como aumentar o poder de todo o setor nas negociaes de novos
acordos com as montadoras, (ARBIX; VEIGA, 2003).
Com base no exposto neste captulo foi possvel observar que o grupo Da Vinci Fiat,
segue a tendncia de concentrao com 5 concessionrias no estado de So Paulo, capital.
Essa tendncia de concentrao faz com que as pequenas concessionrias sejam adquiridas
por grandes grupos, os quais buscam em maior participao no mercado, objetivando o ganho
em escala.

4.2 VISO GERAL DO NEGCIO DAS CONCESSIONRIAS

Do ponto de vista da tcnica de anlise, esta pesquisa foi conduzida como um estudo
de caso nico. O estudo de caso permite uma anlise exaustiva do objeto de estudo, no caso, o
grupo Da Vinci de concessionrias de veculos FIAT localizadas em So Paulo capital,
levando a um amplo detalhamento das prticas e processos envolvidos.
A distribuio de veculos iniciou-se no Brasil na primeira dcada do sculo XX,
juntamente com a importao dos primeiros veculos. O sistema de venda de veculos no
Brasil caracterizado pela atuao de concessionrias que representam a marca em um
territrio especfico, cabendo a essas montadoras selecionar os seus distribuidores no sistema
exclusivo e ou seletivo (ANFAVEA, 2002).
80

As montadoras suprem, com veculos e peas, um grupo determinado de distribuidores
e este fica responsvel pelas vendas aos clientes finais em uma determinada rea autorizada.
Essas reas so determinadas nos contratos de concesso e seguem o estabelecido pela Lei
6729/79, conhecida como Lei Renato Ferrari. Em 1990, a Lei 8132 promoveu alteraes na
Lei 6279 no sentido da liberalizao de preos ao consumidor (artigo 13 o), de forma a
controlar a prtica de gio. A partir dessa lei, os preos no so mais tabelados e sim,
determinados pelo mercado. Foi tambm alterado o Artigo 5o, permitindo a liberdade do
consumidor escolher a concessionria de sua preferncia, independente de sua rea
operacional. Houve alterao no Artigo 6 o, onde a concessionria j estabelecida em uma rea
deixa de ter preferncia no caso de uma nova nomeao e passa a concorrer em igualdade de
condies com os demais candidatos. (BRASIL, 1979; ANFAVEA, 2002).
Em 1920 surgem os primeiros revendedores autorizados os quais prestavam
assistncia tcnica com oficina e mo-de-obra especializadas. As relaes entre montadora e
revendedor passaram a ser regidas por Contratos de Concesso, que preservavam os interesses
das montadoras e controlavam os revendedores.
No Brasil, nas primeiras duas dcadas do sculo XX, os carros eram comercializados
pelos agentes importadores os dealers, que representavam os negcios das montadoras no
pas. Esses agentes recebiam os pedidos, agilizavam a documentao e garantiam a entrega do
produto, concentrando-se no eixo Rio-So Paulo (GRANDE, 2004).
A relao existente entre as montadoras de veculos e sua rede de concessionrias,
praticamente no se alterou desde o incio de sua operao no Pas no incio dos anos 20.
caracterizada pelo atendimento da demanda no varejo por representantes selecionados pela
montadora. Distante de ser uma relao simples, as partes envolvidas vem seus interesses e
necessidades em negociao constante sob um cenrio que, principalmente na ltima dcada
(anos 90), vem sendo caracterizado pelo aumento da concorrncia e das turbulncias no
mercado.
Na viso do grupo Da Vinci Fiat a rede de distribuio de veculos est em constante
evoluo. H uma tendncia de concentrao (consolidao) em grupos, a provvel
valorizao pela montadora das boas concessionrias e a necessidade das concessionrias
terem uma estrutura adequada. Essa consolidao de concessionrias, em grupos, pode ser
explicada pela queda de rentabilidade do setor que tem afastado novos candidatos para a
distribuio de veculos. Essa consolidao propicia, aos grandes grupos instalados, ganho de
escala, com reduo de seu ponto de equilbrio.
Bittar (2003), esclarece que o Contrato de Concesso Mercantil trata-se de contrato
81

por meio do qual um fabricante ajusta com empresas comerciais autnomas a atuao, com
exclusividade, na venda de seus produtos, j prontos, no mercado, formando estas rede
prpria de distribuio, sob estreito regime de cooperao empresarial e o influxo da ao de
superviso geral do concedente.
Depois que a produo disparou na segunda metade do sculo XX, com os ndices de
nacionalizao dos veculos crescendo cada vez mais, as montadoras se viram na obrigao de
remodelar o sistema de distribuio em nvel nacional e acabaram revendo os contratos em
vigor. Alm disso, a rede foi bombardeada com o credenciamento de novas empresas que j
comercializavam veculos (importados e usados) e mesmo por algumas sem nenhuma tradio
no ramo (ARBIX; VEIGA, 2003).
Os novos contratos de concesso, para os antigos e tradicionais distribuidores,
significaram controle em nvel comercial, administrativo e operacional ainda maior por parte
das fbricas. Com as novas regras, os concessionrios so obrigados a manter estoques de
carros, peas e acessrios de acordo com o volume e prazos determinados pela montadora. O
zoneamento da distribuio fica a cargo da indstria, que tem autonomia tambm para realizar
modificaes unilaterais dos contratos. Os concessionrios ficam sujeitos interferncia das
fbricas em suas aes. Apesar do quadro desfavorvel em relao s montadoras, as
concessionrias ganham status de centro automobilstico, dada a exploso das vendas e ao
aumento do nmero de servios oferecidos, (FENABRAVE, 2004).
De acordo com Sloan (2001), a percepo predominante nos anos 20, nos EUA e
Europa, era a de que o fabricante deveria cuidar do produto, dos preos, da propaganda e da
promoo e deixar o restante dos elementos de distribuio para o revendedor resolver. A
solidez da posio de cada revendedor e a complexidade dos problemas internos da sua
organizao e seu mercado no era considerado problema do fabricante, o que comeou a
mudar j que a importncia do revendedor na distribuio de automveis tinha dois
importantes aspectos, primeiro, como em muitas indstrias, o revendedor faz o contato
pessoal direto com o cliente, ele entabula e fecha o acordo que vende o carro.
Por outro lado, o contato do fabricante com o revendedor, no com o cliente, exceto
naquilo que o fabricante fala ao pblico como um todo por meio da propaganda, sales de
automveis e outros meios. Segundo que na indstria automotiva o revendedor franqueado,
legalmente ele no o agente do fabricante, mas recebe uma rea de vendas a ser
desenvolvida (SLOAN, 2001).
O mercado de concessionrias se caracteriza de forma oligopolista, onde a oferta de
um produto ou servio tem vrios compradores e controlada por um pequeno nmero de
82

vendedores. J que as empresas concessionrias so em nmero reduzido para atender todo
mercado nacional, facilitando o controle dos preos por parte das montadoras. Outro ponto
importante que, como as concessionrias s podem comprar fbrica a qual representam,
forma-se um monopsnio, onde fica clara a dependncia dos concessionrios s montadoras,
no tocante a compras mnimas, atendimento, estrutura e vrias outras exigncias.
Apesar de, teoricamente, o mercado para veculos novos ser amplo, tendo em vista
uma populao de 183,9 milhes de habitantes em 2007, conforme dados do IBGE a m
distribuio de renda no Brasil limita as possibilidades de crescimento do comrcio de
veculos novos, dificuldade essa ampliada pelo desemprego, alm de constantes crises no
mercado interno, alm da concentrao de grande nmero das concessionrias estudadas na
regio sudeste (Tabela 10).

TABELA 10 - Concessionrias de automveis em territrio nacional

REGIO FIAT FORD GM VW OUTRAS TOTAL
Norte 21 17 18 19 103 178
Nordeste 73 64 61 59 214 471
Sul 238 214 192 218 648 1.510
Sudeste 84 97 78 92 366 717
Centro oeste 37 35 27 28 126 253
Total 453 427 376 416 1.457 3.129

O mercado das concessionrias est intimamente ligado ao das montadoras, com as
quais mantm relaes ntimas e muitas vezes conflituosas. Principalmente quando os olhos
da indstria se voltam para o lado comercial do negcio, provocando profundas modificaes
nas relaes entre fabricantes, revendedores e consumidores.
A indstria automotiva tem importncia vital no sistema capitalista e consome mais de
um trilho de dlares anuais para produzir 50 milhes de veculos no mundo todo. So
dimenses gigantescas, com a movimentao de um imenso fluxo de bens e servios,
movendo simultaneamente estruturas de produo e distribuio.
Nos ltimos anos tem havido uma presso crescente sobre os padres de preo, com
estreitamento contnuo das margens de lucro, tanto na produo quanto na distribuio. Onde
o elo mais forte da cadeia, no caso as montadoras, acaba levando vantagem na partilha dos
83

resultados do negcio, trazendo riscos maiores s concessionrias.
Fuses, aquisies e, principalmente, alianas, esto, de fato, modelando novos
contornos e fronteiras da indstria, prenunciando transformaes ainda maiores. As grandes
empresas novas detm enormes vantagens na negociao com a cadeia de produo, de
distribuio, com seus trabalhadores e mesmo com os Estados nacionais. Logicamente,
enfraquecendo o poder de barganha das concessionrias.
Arbix e Veiga (2003) afirmam que depois de ter vasculhado e reestruturado quase
toda a indstria, as montadoras comeam a dar passos cada vez mais seguros e velozes na
busca de alteraes profundas mudanas na distribuio de veculos e servios ps-venda.Os
autores citados aventam, pois, a possibilidade de que as montadoras desejem ocupar as
posies das suas prprias revendedoras.
Dessa forma as concessionrias do grupo Da Vinci Fiat de automveis compem um
canal de distribuio das montadoras de veculos, levando seus produtos at os consumidores
finais. No conjunto de funes atribudas rede de distribuio esto venda de veculos
novos e usados e a prestao de servios de assistncia tcnica e manuteno nos produtos
vendidos, junto com o comrcio de peas de reposio, sendo estas as principais atividades a
cargo das concessionrias de automveis.
O nvel de desempenho alcanado executando estas funes, alm de ser responsvel
pela sobrevivncia do canal, exerce elevada influncia no sucesso das estratgias das
montadoras e da cadeia de suprimentos automobilstica como um todo. Alm disso, conforme
Urdan (1999), a capacidade de gerao de vendas da rede de distribuidores responsvel por
grande parte do potencial de faturamento e lucratividade da fbrica. Entretanto, sob a tica da
montadora, a funo crtica exercida pela rede de distribuidores a prestao de servios de
assistncia tcnica, pois um fator de vantagem competitiva.
Uma concessionria de veculos no Brasil caracterizada por ser uma empresa
varejista de veculos automotores, reconhecida por uma legislao especfica e definida
legalmente como uma categoria econmica, que tem exclusividade da respectiva montadora
de veculos a qual representa, atravs de contrato comercial de concesso, s podem comprar
da marca a qual representam e so responsveis pela distribuio de veculos ao consumidor
final.
As concessionrias de veculos automotores so responsveis pela distribuio de
veculos novos. De acordo com Grande (2004) montadoras vendem seu produto final, ou seja,
o veculo novo uma rede de inmeras franquias independentes que so as responsveis por
disponibilizar os carros para o consumidor final, as quais por sua vez so formadas
84

normalmente por um grande empresrio local, ao qual cabe encontrar o cliente, fechar o
negcio e dar assistncia ao produto vendido.
Toda a abordagem das montadoras se baseia neste sistema de comerciantes com
recursos financeiros prprios a quem so oferecidas oportunidades de lucro em potencial com
base na franquia, tanto o revendedor como o fabricante tem direitos e tambm obrigaes em
seu relacionamento. Eles assinam um contrato de vendas que envolvem condies regidas
pela franquia, (SLOAN, 2001).
O que diferencia uma concessionria de outra loja independente exatamente a
chamada "concesso" de uma determinada marca. Para representar a Ford, VW, GM, Fiat ou
qualquer outra, uma concessionria deve adquirir os direitos e deveres previstos na "bandeira"
da marca, que prev comercializao exclusiva dos produtos fornecidos por um nico
fabricante. Deve prestar assistncia tcnica e garantia para todos os veculos da linha, e ter a
identidade visual estabelecida pela montadora. A concessionria s pode vender produtos de
um nico fornecedor e este fornecedor deve garantir ao empresrio produtos com qualidade e
competitividade.
Essa dependncia econmica, que caracteriza a relao entre montadoras e
distribuidores, no entanto, tem levado, segundo a Fenabrave, imposio de preos
excessivos de veculos, componentes e peas aos concessionrios, alm da transferncia
compulsria de veculos, venda casada, entre outras prticas consideradas anti-concorrenciais
(DEALER ON-LINE, 2000)
O contrato de concesso de uma concessionria de veculos novos e sua relao com a
montadora est regulamentada pela Lei n 6.729, de 28.12.1979, conhecida tambm como Lei
Ferrari, onde o objetivo claro e dispe sobre o estabelecimento de regras, onde o poder
econmico menor o das concessionrias tenha preservado seus direitos sobre o poder
econmico maior o das montadoras.
Mesmo a proposta de Lei partindo das associaes de marcas, no entendimento de
Grande (2004) a regulamentao ainda bastante favorvel s montadoras. Porm, garante
alguns direitos s concessionrias, como por exemplo, o impedimento do trmino unilateral
do contrato pelas montadoras.
O mercado das concessionrias de veculos est intimamente ligado as montadoras de
veculos, uma relao direta e totalmente condicionada as condies impostas pelas
montadoras, que ditam as regras da parceria, tais como: lote mnimo de compra de veculos,
preo tabelado, atendimento, estrutura e vrias outras exigncias.
Toda rede de concessionria mantm um fisicamente um show-room especfico para
85

exposio dos veculos novos, lanamentos e veculos de test drive, alm de oficina prpria
ou terceirizada como fonte de recursos e maior lucratividade e de um modo geral, esto
organizadas em vrios departamentos, que basicamente so:

Departamento de Veculos (novos e usados);
Departamento de Assistncia Tcnica;
Departamento de Peas;
Departamento Administrativo e Financeiro;
Departamento de Marketing;
Departamento de documentao.

Segundo a ANFAVEA - Associao Nacional de Fabricantes de Veculos, as 27
empresas automotivas tm 53 unidades industriais, das quais 22 foram inauguradas no
perodo 1996 2002, estando sediadas em 8 unidades da Federao, em 30 municpios.
Multinacionais instalaram grandes unidades fabris no Brasil, nos ltimos anos, com forte
concentrao nas regies Sul e Sudeste (Tabela 11).

TABELA 11 - Localizao das unidades industriais automotivas

REGIO VECULOS
MQUINAS
AGRCOLAS
MOTORES TOTAL
Sul 7 6 4 17
Centro oeste 2 1 3
Sudeste 16 5 6 27
Nordeste 2 2
Total 27 12 10 49

4.3 DEPARTAMENTOS DE UMA CONCESSIONRIA DE VECULOS

O grupo Da Vinci Fiat e as concessionrias de veculos, de um modo geral, so
organizadas nos seguintes departamentos:
86

Departamento de venda de carros novos,
Departamento de venda de carros usados ou semi novos,
Departamento de F & I,
Departamento de assistncia tcnica,
Departamento de oficina e peas,
Departamento Administrativo e Financeiro.

4.3.1 Departamento de Venda de Veculos Novos

O primeiro contato do cliente com a concessionria Da Vinci Fiat se d, normalmente,
no departamento de venda de veculos novos, sendo ele o responsvel, em mdia, por 80% do
faturamento da concessionria.
O veculo novo o produto de maior valor agregado da concessionria Da Vinci Fiat.
Este departamento normalmente trabalha com uma equipe de vendedores de loja, que
aguardam uma visita do cliente loja para assim lhe oferecer o veculo zero quilmetro.
Existe uma conscincia muito clara do posicionamento da marca Fiat para a equipe de
vendas do grupo Da Vinci Fiat entre as quatros grandes montadoras Fiat, Volks, GM e Ford
(Tabela 12) chamadas marcas de volume de vendas. No estudo de caso em questo, o fato da
FIAT estar nas primeiras posies serve como argumento de venda, j que se trata de uma
empresa lder de vendas em seu segmento.

87

TABELA 12 - Participao de mercado por montadoras

AUTOMVEIS EM %
Fiat 25,08%
VW 24,73%
GM 23,75%
FORD 7,73%
Honda 4,42%
Renault 4,29%
Peugeot 4,04%
Citroen 3,15%
Toyota 1,50%
Outros 1,31%

A equipe de vendas da concessionria de veculos Da Vinci tem plena conscincia que
esto oferecendo um carro zero quilometro, que um produto com peas e equipamentos
genunos, que oferecem ainda ao cliente, conforto, garantia e segurana, que o produto possui
nota fiscal e que o cliente tem um canal de comunicao aberto, seja atravs do SAC (Servio
de Atendimento ao Cliente) da prpria concessionria ou da montadora FIAT. Todos buscam
ainda o aprimoramento da venda e mais dinamismo, j que so traadas metas de F&I, metas
de vendas, alm de seguros, documentao e acessrios.
O primeiro contato do cliente em cada uma das concessionrias Da Vinci se d via
uma equipe de vendedores e um supervisor de vendas, que orienta a equipe e ajuda os
vendedores no momento do fechamento do negcio. Existe ainda a figura do gerente,
responsvel por todas as lojas, que, alm de estabelecer estratgias de vendas, gerencia os
estoques, faz o pedido dos produtos e observa os prazos de vencimento das faturas da
montadora.
O financiamento dos estoques por parte das montadoras para o grupo Da Vinci Fiat e
as demais concessionrias Fiat recebe o nome de sistema de Floor Plan, de forma que a
concessionria Da Vinci tem um limite de crdito estabelecido pela montadora, portanto se a
concessionria tem o seu limite completamente utilizado, s conseguir novos veculos
liquidando parte dos estoques. Embora esta seja uma informao de cunho financeiro, tal
poltica influencia e tem reflexo direto na forma de comercializao de veculos novos.
O Floor Plan tem um prazo limitado e vencimento aps determinado nmero de dias,
geralmente 45 dias, aps esse perodo, tendo ou no vendido o veculo, a concessionria Da
Vinci Fiat ter de pagar o carro montadora pelo seu montante que o principal mais juros.
88

Este veculo se encontra no estoque da concessionria Da Vinci Fiat num sistema de alienao
fiduciria. Caso ele seja vendido antes do prazo de vencimento do Floor Plan, o carro dever
ser pago ao banco da montadora no mximo em 48 horas, liberando com isso novos limites
para a solicitao de novos veculos.
Os limites de crdito de Floor Plan so obtidos com base em garantias reais, no caso
do grupo Da Vinci Fiat geralmente so cartas de fiana bancria. O faturamento de veculos
para a concessionria Da Vinci Fiat ocorre em cima do crdito em aberto. Por exemplo, se a
concessionria paga um veculo, imediatamente aberto um limite de crdito para ser
faturado outro no mesmo montante.
As concessionrias do grupo Da Vinci Fiat e demais concessionrias tem ainda uma
ferramenta denominada hold back, em que, de cada venda de veculo realizada, recolhido
um percentual compulsrio pelas montadoras para depsito em conta especial remunerada,
cuja devoluo feita aps um certo perodo de tempo. Esse valor compulsrio feito pela
montadora acaba, de certa forma, ajudando a concessionria com um incremento de capital de
giro a cada perodo de tempo pr determinado.
A concessionrias Da Vinci tm em seu estoque de veculos novos dois tipos de
veculos: os pagos, aqueles que ela pagou pelo vencimento do Floor Plan; e os no pagos,
aqueles que ainda se encontram dentro do prazo estabelecido pelo Floor Plan. Esse sistema
pressiona em muito as equipes de venda, medida que se procura comercializar
primeiramente os veculos que venceram o prazo do Floor Plan e foram pagos para a
montadora, depois os que esto prestes a vencer o prazo do Floor Plan e, por ltimo os que
ainda no venceram o prazo e ainda no foram pagos montadora. Isso influencia diretamente
no preo do veculo, j que veculo pago em estoque corre o risco da desvalorizao diria, do
custo do dinheiro e de ficar desatualizado como relao ao ano de fabricao, j que todos os
veculos novos so vendidos de acordo com o ano e modelo.
O vendedor de veculos novos na concessionria Da Vinci de veculos, remunerado
na forma de comisso mais uma valor fixo prximo ao valor do salrio mnimo. O valor da
comisso estipulado em torno de 0,5% do valor da venda. Esta forma de remunerao
exerce grande presso sobre as equipes de venda. Caso a venda no seja efetuada, o vendedor
no recebe a comisso, e o seu salrio passa a ser somente o valor fixo.
Tal presso faz com que as equipes de vendas estejam unicamente preocupadas com os
resultados de curtssimo prazo, com o fechamento da comisso do ms. No segmento de
veculos novos considerado um bom vendedor de veculos aquele que vende o que a
empresa tem no estoque, independentemente dos desejos iniciais do cliente.
89

4.3.1.1 A Rentabilidade dos veculos novos

Um dos objetivos da administrao financeira da concessionria de veculos Da Vinci
a permanente procura do equilbrio financeiro da empresa. Para atingir esse objetivo a
empresa recorre tcnica contbil, que lhe fornece as informaes necessrias. Na prtica, o
demonstrativo de resultados e o balano so as fontes de dados utilizados nas anlise
financeiras. Embora no seja solicitado pelo fabricante, o fluxo de caixa constitu uma das
peas fundamentais para o controle financeiro de qualquer concessionria ou empresa em
geral.
Na tabela 13, podemos analisar com maior rigor a composio da lucratividade de 5
concessionrias de veculos do grupo Da Vinci, localizadas em regies distintas da cidade de
So Paulo, sendo uma concessionria em cada regio da capital de So Paulo, zona oeste,
zona leste, zona norte, zona sul e uma concessionria na regio dos jardins.
Na planilha esto claramente delimitados todos os departamentos que compem as
receitas; Total de unidades vendidas na loja sem financiamento e total vendido atravs de
financiamento, o valor bruto das vendas, o bnus de emplacamento (pago pela montadora de
acordo com o nmero de veculos emplacados), as vendas diretas para frotistas, a composio
do F&I e outras receitas. Assim como as despesas, os custos, encargos e despesas diversas,
pessoal, impostos e outros.
Por fim podemos encontrar o resultado, lucro ou prejuzo obtido na venda de veculos
novos, assim como a margem percentual. No grupo das concessionrias Da Vinci analisado
possvel notar que a regio dos jardins em So Paulo, contribui com a maior margem de
lucratividade na venda de veculos novos.

90

TABELA 13 - Rentabilidade de veculos novos fevereiro 2008
UNIDADES OESTE LESTE NORTE SUL JARDINS TOTAL
A - Receitas
Venda Loja 134 94 133 44 81 486
Venda Financiada 65 51 56 32 54 258
Total Ms 199 145 189 76 135 744
RECEITAS
Valor da Venda 4.116.295 2..981.409 4.432..970 1..325.954 2.681.408 15.538.036
Bnus Emplacamento 31.278 22.341 30.161 11.171 16.756 111.707
V. Direta (liqudo-despesas) 87.227
Reviso V. Direta 135.050
F&I
Ret. Finaciamento 117.668 81.684 87.477 54.728 87.998 429.554
Despachante 9.416 9.416 9.416 9.416 9.416 47.080
Acessrios 20.400 14.100 19.500 54.00
Seguro 4..550 5.740 4..585 1.610 4.620 21.105
OUTROS
Bnus Fiat 3.500 3.500
Hold Back 124.708 87.482 123.778 40.949 75.383 452.301

TOTAL A
4.424.315 3.205.672 4.707.886 1.443.827 2.875.581 16.879.559
B - Custos
VECULOS
Custo dos Veculos -4.014.908 -2.880.745 4.319.763 -1.271.440 -2.540.521 -15.027.377
Descontos -6.756 -313 -834 106 -5.525 -13.323
Encargos F. Plan -5.386 -1.748 -1.154 -714 -4.528 -13.530
Abracaf -3.509 -1.068 -3.357 -2.136 -2.136 -12.206
Emplacamento
Brindes -750 -375 -450 -300 -300 -2.175
Cortesias -600 -200 -260 -90 -1.150
Fretes -2.973 -1.108 -1.486 -5.567
Lavagem -2.442 -915 -1.152 -1.318 -5.827
PESSOAL
Salrio + Comisses -59.230 -70.079 -78.508 -41-984 -55.794 -305.595
Encargos -17.260 -17.166 -22.715 -11.158 -13.824 -82.123
Prov / Frias -13 -8.292 -9.811 -10.991 -5.878 -7.811 -42.783
Recises -13.155 -13.364 -1.016 -27.535
IMPOSTOS
CPMF -15.655 -11.380 -16.920 -5.072 -10.001 -59.027
Impostos -20.525 -14.977 -16.332 -8.877 -13.775 -74.485
OUTROS
Equalizao txs. Promo -3.410 -3.410 -3.410 -3.410 -3.410 -17.050
Outros 1.153 -2.600 -3.551 -7.304

TOTAL - B 4.157.434 3.024.427 4.488.057 1.354.568 2.661.176 -15.685.662
RESULTADO
A B 26.881 181.245 219.829 89.259 214.405 1.193.897
MARGEM 6% 6% 5% 6% 7% 7%
Fonte: Elaborada pelo autor com relao as vendas da Concessionria Fiat Da Vinci

91

4.3.1.2 O sistema Push e o sistema Pull

Este sistema de comercializao utilizado em todo o segmento automobilstico
nacional e faz com que as concessionrias sejam foradas a receber por parte das montadoras
um mix de veculos, e entre eles uma parcela de produtos indesejveis, que o mercado tem
dificuldade em absorver em virtude dos mais variados problemas, seja cor, preo desalinhado,
grupos de opcionais, 2 ou 4 portas, cmbio automtico, com ou sem ar condicionado, etc. O
nus da venda dos veculos indesejveis recai sobre as concessionrias, que tm de vender
esses veculos de qualquer forma, muitas vezes abaixo do preo e com prejuzo, devido ao
vencimento do prazo de Floor Plan e j ter sido pago a montadora.
Discute-se no setor concessionrio o sistema Pull, no qual o cliente encomenda o seu
veculo no concessionrio, este faz o pedido fbrica, e o carro fabricado sob encomenda,
na cor e no grupo de opcionais que o cliente realmente deseja, isso j ocorre nos dias atuais
atravs de vendas pela internet, mas numa quantidade insignificante.
Algumas montadoras no Brasil adotam sistemas intermedirios entre o sistema Push e
o Pull, em que o concessionrio faz encomendas ao fabricante do que acredita que ir vender
no futuro, embora no seja o ideal, pois na maioria das vezes no se consegue prever o que o
cliente realmente quer.
A mudana do sistema Push para Pull poder vir a ser implantado no Brasil nos
prximos anos, o que alteraria totalmente a forma de abordagem das equipes de venda de
automveis e, conseqentemente, a forma de relacionamento das concessionrias com seus
clientes.
ainda funo da gerncia de veculos da Da Vinci estabelecer promoes,
acompanhar a rentabilidade individual da equipe de vendas e cobrar resultados, sobretudo
quanto ao controle mais rigoroso do estoque, para que os veculos no Floor Plan no tenham o
seu prazo vencido, evitando seu pagamento ao banco da montadora, sem que a concessionria
tenha vendido e recebido o respectivo valor.
A rentabilidade de um veculo novo na concessionria Da Vinci acompanhada por
um sistema integrado que funciona da seguinte forma. Ao ser entregue na concessionria o
veculo cadastrado com todas as informaes, nmero de nota fiscal, nmero do chassis, cor,
ano, modelo e opcionais ( diferentes de acessrios), os opcionais j vem da montadora de
acordo com o sistema push, ou seja, nem todos os veculos foram solicitados da forma que
so entregues e cabe a concessionria vender o veculo, mesmo que no esteja de acordo com
92

os pedidos.
Aps cadastrar o veculo no sistema da concessionria Da Vinci, o gerente de vendas
coloca a margem de lucratividade, que definida pela diretoria em comum acordo com o
gerente comercial e leva em considerao a lei da oferta e procura, veculos com maior sada e
de venda fcil tem suas margens aumentadas, enquanto que os veculos com pouca procura
tem suas margens reduzidas e em alguns casos at negativa. O sistema ainda permite a
colocao de uma taxa de juros de mercado, que indica dia a dia a margem de lucratividade
do veculo, com o passar do tempo a margem de lucratividade do veculo vai diminuindo, pois
os juros tiram parte dos lucros.
Dependendo do ano e modelo do veculo, do tempo de estoque e do tipo de
financiamento, a margem de lucratividade pode ser negativa, mas pode ser compensada pelo
retorno financeiro de um financiamento. Para exemplificar podemos imaginar um veculo
com o preo de tabela de R$ 20.000,00 e que esteja sendo vendido em uma concessionria por
R$ 19.000,00, desde que financiado em 100% de seu valor, com uma taxa de retorno de 10%
sobre o valor financiado, desta forma a concessionria ganha R$ 1.900,00 de retorno, mais a
TAC (taxa de abertura de crdito) que gira em torno de R$ 600,00, mais documentao,
acessrios, etc, de forma a aferir lucro na venda desse veculo.
Em todas as concessionrias da rede Fiat de automveis existe uma pesquisa de
satisfao dos clientes realizada pela prpria montadora. No grupo Da Vinci tais resultados
so debatidos mensalmente em reunies com todos os gerentes, para que os departamentos
possam, de forma integrada, oferecer solues s insatisfaes levantadas pelas pesquisas.
Essas pesquisas internas visam no somente a satisfao do cliente na loja Da Vinci Fiat, mas
tambm visam a atender as exigncias das montadoras que fazem pesquisas para verificar o
grau de satisfao do cliente, com relao no somente a compra do veculos, mas tambm
com relao ao relacionamento com a concessionria, a qual pode perder limites de crdito
para a compra de novos veculos, no caso de uma relao conflituosa com o cliente.

4.3.2. Departamento de Veculos Usados ou Semi novos

O Departamento de veculos usados ou semi novos da concessionria Da Vinci
trabalha com uma equipe de vendedores, avaliadores e um gerente de semi novos, cabendo a
eles estabelecer o preo de compra do veculo usado quando este for parte de pagamento do
93

veculo novo que est sendo adquirido, ou no caso de compra, sendo um modelo com
perspectiva de venda rpida e por um preo muito abaixo da tabela.
O comprador de veculo novo normalmente quer vender o seu usado, oferecendo-o
como parte de pagamento. A avaliao feita para se apurar o valor do veculo usado na troca
por um novo. Segundo os entrevistados, esse um ponto de conflito entre os vendedores de
novos e usados e os prprios clientes por serem interesses conflituosos, j que o cliente quer o
maior preo para a venda de seu usado, a concessionria quer pagar o menor preo e o
vendedor de veculos novos tem interesse no acerto para concluir a venda.
Os veculos usados aceitos como parte de pagamento na venda de veculos novos
entram para o estoque da concessionria e so vendidos para outro tipo de consumidor. Neste
ponto cabe salientar que a quantidade de veculos usados que entram na concessionria na
troca por um novo maior do que a quantidade de veculos usados vendidos. Desta forma
existe um crescimento constante no estoque de veculos usados, que acaba comprometendo a
sade financeira da concessionria, j que a mesma paga o veculo novo integralmente
montadora e fica com um veculo usado em seu estoque, aumentando assim seu
endividamento bancrio, j que toma recursos no mercado para saldar as dvidas com a
montadora.
O Departamento de Veculos Usados, ao contrrio do Departamento de Veculos
Novos, financiado com recursos prprios da empresa, j que a maioria das montadoras no
possui Floor Plan para veculos usados.
Em ambos os departamentos, de Novos e de Usados, os vendedores possuem uma
agenda, na qual anotam os dados de seus clientes para futuros contatos. Constitui um
patrimnio pessoal de cada vendedor, ao qual a empresa no tem acesso. Quando o vendedor
se afasta da concessionria, ele carrega consigo esta agenda.

4.3.2.1 Importncia crescente dos usados

Da mesma forma que os veculos novos, os veculos usados no grupo Da Vinci Fiat
tambm possuem seu demonstrativo de resultados, buscando dessa forma visualizar a margem
de lucratividade dos veculos usados. Foi possvel verificar que a margem de lucratividade de
veculos usados superior margem de veculos novos.
Na (Tabela 14) podemos analisar com maior rigor a composio da lucratividade de 5
94

concessionrias de veculos Da Vinci, localizadas em regies distintas da cidade de So Paulo,
sendo uma loja na zona oeste, uma loja na zona leste, uma loja na zona norte, uma loja na
zona sul e uma loja na regio dos jardins.
Na planilha esto claramente delimitados todos os departamentos que compem o
resultado operacional da concessionria Da Vinci Fiat, tanto as receitas, unidades vendidas na
loja, unidades vendidas atravs de financiamento, o valor bruto das vendas e a composio do
F&I, quanto as despesas, os custos, encargos e despesas diversas, pessoal, impostos e outros.
Por fim podemos encontrar o resultado, lucro ou prejuzo obtido na venda de veculos
usados, assim como a margem percentual sobre o lucro ou prejuzo. No quadro abaixo
podemos notar que a regio sul em So Paulo, contribui com a maior margem de lucratividade
na venda de veculos usados no grupo Da Vinci Fiat.
possvel notar ainda que, no mesmo perodo analisado, as vendas de veculos novos
foram superiores venda de veculos usados, mas os veculos usados por sua vez possuem
uma maior lucratividade por veculo vendido.

95

TABELA 14 - Rentabilidade de veculos usados fevereiro 2008

UNIDADES OESTE LESTE NORTE SUL JARDINS TOTAL
A - Receitas
Venda Loja 47 49 46 43 37 222
Venda Financiada 26 34 36 52 31 176
RECEITAS
Valor da Venda 1.043.924 1.022.707 1.031.560 793.563 748.840 4.640.594
F&I
Ret. Finaciamento 127.389 108.616 113.150 148.940 77.987 576.083
Despachante 11.400 11.400 11.400 11.400 11.400 57.000
Acessrios 1.775 1.900 3.675
Seguro 3.345 2.520 2.345 7.210
TOTAL A 1.186.833 1.142.723 1.160.530 956.248 838.227 5.284.562
B - Custos
VECULOS
Custo dos Veculos -999.300 -874.035 -909.208 -677.803 -668.630 -4.128.976
Descontos -6.135 -27.007 5.993 1.644 -4.262 -29.766
Encargos F. Plan -4.742 -4.742 -4.742 -4.742 -4.742 -23.711
Reviso/ Manuteno -37.453 -45.696 -84.535 -81.721 -36.074 -285.479
Fretes -2.973 -1.108 -1.486 -5.567
Lavagem -9.209 -3.289 -6.205 -6.857 -4.324 -29.883
Doc./ Transferncia 14.088 -12.248 -13.468 -11.487 -12.653 -63.944
IPVA -54.539 -54.539 -54.539 -54.539 54.539 -272.695
Cortesia -600 -200 -260 -90
PESSOAL
Salrio + Comisses -17.154 -2.508 -10.648 -13.027 -8.474 -51.811
Prov / Frias -13 -2.402 -351 -1.491 -1.824 -1.186 -7.253
IMPOSTOS
CPMF -4.365 -3.894 -4.105 -3.232 -3.026 -18.621
Impostos 19.293 -16.202 -17.411 -21.963 -12.067 -86.936

TOTAL - B
-1.117.712 -990.171 -1.047.188 -821.101 -756.925 -4.733.097
RESULTADO
A B 69.121 152.552 113.342 135.147 81.302 551.406
MARGEM 6% 13% 10% 14% 10% 10%
Fonte: Elaborada pelo autor com relao as vendas da Concessionria Fiat

4.3.3 Departamento de Assistncia Tcnica

No grupo Da Vinci Fiat o departamento responsvel pelo servio de ps-venda ou de
manuteno dos veculos. Deve estar a disposio do cliente quando desejar fazer algum tipo
de reparo no seu automvel. Este departamento no grupo Da Vinci composto por um gerente
de assistncia tcnica, uma equipe de consultores tcnicos, um chefe de oficina, mecnicos e
96

ajudantes de mecnica.
O gerente de assistncia tcnica responsvel pela gesto do departamento, que inclui
o acompanhamento no sistema integrado dos ndices de eficincia e produtividade da mo-de-
obra e dos ndices de CSI (Costumer Safisfation Indicator), neste caso utilizados pela FIAT
automveis e similares por outras montadoras para denominar as pesquisas feitas por elas
sobre a satisfao dos clientes com a concessionria.
Os consultores tcnicos do grupo Da Vinci tm a funo de atender os clientes,
interpretar os problemas apontados por eles e fazer o diagnstico para que a equipe mecnica
possa resolver os problemas apontados.
O chefe de oficina do grupo Da Vinci um mecnico com vivncia na rea
automotiva, experincia comprovada e cursos tcnico, o qual coordena o trabalho dos
mecnicos. Ao contrrio da maioria das oficinas mecnicas (no autorizadas pelas
montadoras), que so especialistas em apenas uma modalidade de servio, a concessionria de
veculos Da Vinci presta servios em todas as reas da assistncia tcnica. So elas:

Mecnica (executa consertos mecnicos);
Eltrica (executa consertos nos componentes eletroeletrnicos);
Funilaria (repara danos e substitui peas provocadas por colises);
Pintura (pinta as partes reparadas e substitudas na funilaria);
Capotaria (conserta e substitui as partes internas dos veculos, como vidros, borrachas,
estofamentos, etc.).

No grupo Da Vinci Fiat para cada atividade acima referida existe um profissional
qualificado e treinado para a execuo do servio. A maioria dos clientes de assistncia
tcnica procura a concessionria apenas no perodo de garantia. Um dos motivos a
insegurana do cliente no que se refere aos preos que vo ser cobrados pelos servios. De um
modo geral, as concessionrias de veculos, ao fazerem um oramento de um servio,
apresentam ao cliente dois valores, um que se refere s peas e outro que se refere s horas de
mo-de-obra aplicadas no servio.
Em geral, o preo dessas peas o de tabela da montadora, sem desconto. Se o cliente
procurar esta mesma pea em loja de autopeas, provavelmente a encontrar mais barata. As
horas cobradas pelo servio tm como base de referncia os tempos mdios padres do
fabricante, significa quanto tempo demora para executar um servio estabelecido para aquela
97

manuteno especfica.
Quando o cliente no concorda com o preo do servio, inicia-se uma negociao,
onde freqentemente pode ser reduzido o valor do tempo previsto ou ainda ser oferecido um
desconto nas peas. Esse tipo de oramento tanto no grupo Da Vinci Fiat, como nas demais
concessionrias, gera desconfiana por parte do cliente, que quer apenas saber quanto vai
custar o servio, e no quantas horas vo ser cobradas ou quanto custa a pea.
Um problema apontado, no grupo Da Vinci Fiat, como gerao de conflitos com os
clientes o fato do departamento de assistncia tcnica aceitar um veculo para reparo, mas o
departamento de peas no ter os componentes necessrios e depende de pedido a ser feito ao
fabricante. Desta forma o veculo d entrada na oficina e fica parado por falta de peas,
causando mais transtornos para o cliente.
A aceitao de veculos para reparos, mesmo sem a existncia das peas necessrias,
uma atitude para sustentar a forma de remunerao dos consultores tcnicos, que querem
garantir um faturamento maior e, conseqentemente, o seu comissionamento. Porm, esse
comportamento gera o maior fator de insatisfao dos clientes.
A concessionria Da Vinci faz no seu Departamento de assistncia tcnica as
medies de ndices de satisfao de clientes para serem confrontados com os de CSI medido
pela FIAT montadora. Este ndice de fundamental importncia para a concessionria, pois
atravs dele que a montadora estabelece o preo da mo-de-obra de garantia, que o valor
pago concession'ria pela hora que executa os servios nos veculos dos clientes que esto
no perodo de garantia. Ou seja, com base nesse ndice que a concessionria ressarcida de
parte de seus custos.
Os ndices de CSI se referem satisfao do cliente com a concessionria Da Vinci
Fiat, mas no incluem a sua satisfao com o produto. A divergncia de resultados da pesquisa
da montadora e da concessionria uma constante no segmento concessionrio.

4.3.4 Departamento Oficina e Peas

No grupo Da Vinci Fiat o departamento de oficina e peas trabalha com a venda de
peas de reposio para os veculos dentro da concessionria Da Vinci, o negcio de peas de
reposio est estrategicamente ligado ao departamento de assistncia tcnica, tanto que a
concessionria Da Vinci adota um nico gerente para as reas de assistncia tcnica e peas.
98

O gerente de peas deve gerir o estoque de peas atravs das ferramentas do sistema
de informtica de gesto integrada. Este estoque dever ser composto de forma a oferecer o
maior nvel possvel de atendimento. Esse nvel a principal medio da eficincia de um
estoque e consiste na capacidade de atender a demanda com o estoque de peas existentes.
O Departamento de Peas exige uma administrao mais sofisticada, pois envolve
alguns milhares de itens variveis, como previso de demanda futura, estoque de segurana,
sortimento, administrao do nvel de obsoletos e ciclos de compra.
Um grande complicador na administrao do estoque da concessionria Da Vinci Fiat
de veculos a poltica comercial de peas da montadora Fiat, que exige do concessionrio
cotas crescentes, acima da real demanda e das necessidades do cliente. A poltica comercial de
peas das montadoras fora a concessionria Da Vinci Fiat a comprar mais componentes do
que o mercado normalmente poderia absorver.
Entende-se que a pea se caracteriza por um produto de consumo sem nenhum apelo
de impulso, exceto por ser original da montadora. No se compra uma pea porque uma boa
campanha promocional gerou uma necessidade na mente do consumidor; a demanda pela
pea surge pela ocorrncia da necessidade de reparo no veculo.
Os ndices de satisfao dos clientes esto diretamente ligados eficincia desse
departamento. A insatisfao do cliente maior quando o seu veculo est parado na oficina
da concessionria por falta de uma pea necessria para a execuo do servio, impedindo o
no cumprimento dos prazos programados de entrega.
Apesar da rigorosa administrao de estoque de peas na concessionria Da Vinci Fiat,
reconhece-se que o nvel de atendimento no ser de 100%, pois sempre haver restries
econmicas de capital e espao fsico para estoques. Mas uma preocupao da
concessionria Da Vinci acompanhar o ndice de atendimento muito de perto, uma vez que ele
reflete a satisfao dos clientes.
O Departamento de Peas do grupo Da Vinci Fiat trabalha com uma equipe que vende
por telemarketing peas para outras oficinas, de forma que elas possam atender os clientes da
marca que optaram por consertar seu veculo fora da concessionria autorizada.
prtica comum nas redes de concessionrias de veculos oferecer peas pelo
telemarketing com preos mais vantajosos para o cliente que aqueles cobrados em suas
oficinas. Embora todos concordem que uma poltica injusta com o seu cliente fiel, no se
chega a um consenso para acabar com tal prtica, sob a alegao que cairia muito a
rentabilidade da concessionria e inviabilizaria o negcio.
No grupo Da Vinci Fiat o departamento de peas vende tambm no chamado balco de
99

peas, onde os clientes fazem pessoalmente as suas aquisies. Os mecnicos da oficina da
concessionria Da Vinci Fiat no compram peas. Eles as requisitam no balco do
departamento que d acesso oficina.
O sistema de remunerao adotado pelo grupo Da Vinci Fiat para o departamento de
peas, o comissionamento puro sobre o volume de vendas. Mais uma vez, a forma de
comissionamento fora a venda desnecessria.

4.3.5 Departamento Administrativo e Departamento Financeiro

Estes departamentos compem as reas de suporte das operaes comerciais da
concessionria Da Vinci Fiat. Constam delas o Departamento Financeiro, com os setores de
Contas a Pagar e Contas a Receber, Tesouraria e Caixas, Contabilidade, Departamento de
Pessoal, Centro de Processamento de Dados e Servios Gerais.
Essas reas nas concessionrias Da Vinci de veculos, so coordenadas pelo gerente
administrativo financeiro e so considerados departamentos improdutivos. Suas despesas so
rateadas com critrios previamente estabelecidos com os departamentos produtivos. Os
departamentos de Veculos novos e usados, Assistncia Tcnica e de Peas rateiam entre si
essas despesas pelo critrio de maior ou menor utilizao.
Assim sendo, quando mensalmente os gerentes fazem a apresentao dos seus
resultados departamentais para a direo do grupo Da Vinci, deduzida a ttulo de despesas
no operacionais a parcela de despesas administrativas correspondente ao departamento.

4.4 RENTABILIDADE DA CONCESSIONRIA E IMPORTNCIA DO
DEPARTAMENTO DE F&I

4.4.1 Rentabilidade da Concessionria

consenso que a lucratividade das concessionrias do grupo Da Vinci Fiat est
diretamente ligada a um bom gerenciamento de seus estoques, com um giro de estoque menor,
100

alm da aplicao de um sistema correto de comissionamento, baseado em resultados, metas e
a aplicao simples de mtodos de estatstica para medir os ndices de passagem nas lojas,
alm de visitas e telemarketing.
O lucro nas concessionrias do grupo Da Vinci Fiat de veculos funo do preo
praticado, do composto de F&I, e, sobretudo no trocar a margem de lucratividade da venda
do veculo novo, com a margem do veculo usado. Usar o valor do veculo usado para compor
a margem de lucratividade do veculo novo acaba no dando lucro no usado e mascarando o
resultado do novo.
O Retorno de financiamento em autos novos fica sempre sacrificado em momentos de
pleno crescimento da indstria automobilstica, onde a montadora lana planos de juros
subsidiados, com parcelas j previamente alardeadas nos meios de comunicao. Assim o
espao de ganho cada vez mais estreito. J em seguros aqueles que transformam a venda de
seguros em negcio, obtm um fechamento de 30% a 35% das vendas, que possibilita formar
uma carteira interessante onde o verdadeiro lucro est na renovao.
Os acessrios tem sido cada vez mais lucrativos na medida em que se encontra o
nicho exato de mercado. Fica demonstrado na prtica pelos vendedores e gerentes do grupo
Da Vinci Fiat que o verdadeiro lucro est em itens de uso quase obrigatrio, como por
exemplo; Protetor de carter, tapete, som, emborrachamento, alarme, etc. A terceirizao de
servios na rede de concessionrias Da Vinci tem sido comum com um pagamento fixo por
carro vendido, dependendo do interesse de investimento da empresa terceirizada.
Quem deve controlar o limite de dias de estoque de novos o prprio concessionrio.
No grupo Da Vinci a mdia de 19 dias de estoque, a manuteno desta mdia praticamente
zera o custo financeiro da operao. Deve ser uma mdia de desvio padro baixo, ou seja, no
se permite veculos acima de 30 dias.
Para atingir este objetivo o grupo Da Vinci Fiat foca seus esforos no pedido fabrica,
feito pelo gerente comercial, que procura definir um lote especfico, alm de manter um bom
relacionamento com o representante da fbrica, buscando a melhor alternativa e o melhor mix
de veculos possvel, construindo assim uma poltica de giro agressiva com margens
negociadas em funo do tempo de estoque.
Para o grupo Da Vinci estratgico manter um critrio de promoes dirias em
funo do tempo de estoque. O fluxo de promoes segue normalmente a seguinte linha,
promoo da Loja para cliente normal, promoo com premiao, consignao em outros
pontos comerciais, frotistas, funcionrios, atacado.
A comisso paga aos vendedores de veculos novos gira em torno de 0,3% e 0,5%
101

sobre o valor da nota fiscal de venda e no paga apenas sobre o valor do veculo, pois no
incentiva a manuteno de margens compatveis. A comisso leva em considerao o volume
de vendas, a margem de lucratividade que o vendedor consegue atingir, o tipo de venda
(normal ou promoo), alm do modelo e a meta geral do grupo Da Vinci. A premiao que
no comissionamento deve incentivar ndice de fechamentos e nmero de atendimentos.
O comissionamento no grupo Da Vinci Fiat feito atravs de estatsticas e leva em
considerao o nmero mdio de unidades de novos e usados vendidas por vendedor, como
exemplo, um vendedor pode vender 12 veculos, de um total de 18, atingindo assim o
equivalente a 66% de sua meta, demais ndices a saber so; ndice mdio de fechamento sobre
o percentual de passagem de loja, ndice mdio de fechamento sobre porcentagem da venda
externa.
Com relao a veculos usados o objetivo principal do grupo Da Vinci Fiat o giro
rpido do estoque. No caso de veculos usados deve ficar entre 15 a 17 dias, a antiguidade de
estoque no usado pior que no caso dos novos pois os custos financeiros so superiores. O
giro funo do mix de produto, mix de preo e principalmente de disponibilidade de
estoque.
necessrio ainda conhecer o perfil de carros usados procurados em sua regio,
classificados por: Marca, modelo e faixa de preo mais procurados. Este conhecimento por
parte do avaliador do grupo Da Vinci Fiat deve alimentar o critrio de compra e avaliao de
modo a facilitar a entrada dos carros procurados e inibir os demais no desejados.
No grupo Da Vinci Fiat o comissionamento no caso dos usados contempla
principalmente o tempo de estoque e o resultado liquido da venda. O mesmo critrio utilizado
na venda de veculos novos de pagamento sobre o lucro fundamental.
No caso dos usados no ato da compra que se estabelece a margem desejada final, ela
dever compor o preo de compra quando da avaliao. O mercado trabalha normalmente
com uma margem entre 10% e 20% de desvalorizao, dependendo do estado do veculo, ano
de fabricao, aceitao do mercado. dessa forma o lucro no subjetivo determinado.
Ao lucro desejado no mercado de usados, o grupo Da Vinci Fiat adiciona os custos de
reparo. A base do preo de compra leva em considerao o preo praticado pelo mercado
atravs de diversas empresas que publicam suas pesquisas a nveis nacionais e regionais. A
avaliao parte do preo de venda para o preo de compra deduzindo margem e custos de
reparao. nas despesas de reviso que muitas vezes o lucro vai embora.
O grupo Da Vinci Fiat possui um check list padro para a compra de usados, onde o
veculo totalmente analisado e as peas que sero substitudas devem ser analisadas quanto
102

ao seu custo e fonte de compra, assim, toda lataria (chapa), vidros e riscos so criteriosamente
analisados, alm do estado do motor, de forma que a concessionria no tenha gastos
desnecessrios com funilaria e pintura.
O grupo Da Vinci Fiat entende que buscar novas tcnicas podem trazer enormes
redues de custo, o que seria uma vantagem competitiva, j que o mercado de usados hoje
dominado pelas lojas independentes, que nada oferecem a no ser o preo e a credibilidade do
boca a boca, cabendo concessionria verificar se o consumidor que est hoje usando este
canal no desejaria melhores servios.
O mercado de usados, com mais de 5 anos de uso, normalmente de classe mdia ou
mdia baixa que busca financiamento de 100%, procura um valor de prestao para seu bolso,
no discute clculo de juro, quer um produto que no lhe d dor de cabea e geralmente
instrumento de trabalho e locomoo.
Assim pelos prprios nmeros lcito considerar que o potencial de vendas de usado
de 50 a 55% da venda potencial de novo. As concessionrias de um modo geral j ultrapassam
essa mdia e aquelas que priorizaram o negcio de usados j atingem 100% do novo. No
grupo Da Vinci Fiat o negcio do usado no mnimo 40% mais lucrativo que o carro novo.
A Concessionria Da Vinci Fiat no faz, via de regra, do usado um negcio, ela apenas
vende usado, que completamente diferente. O marketing, a exposio de produto, o anncio
e o treinamento do vendedor so completamente diferentes do carro novo. O usado uma
oportunidade de maior lucratividade, possui uma imagem, um preo e uma aparncia
diferenciada, alm claro da garantia, a concessionria deve transmitir a imagem de
promoo do usado, as vantagens do preo e da qualidade do carro.
O usado a maior fonte de F&I da concessionria Da Vinci, j que a fidelizao do
carro usado mais forte como vnculo que a do veculo novo, alm disso o preo mdio do
veculo usado metade do novo e como conseqncia menos capital e menos linha de crdito
sero necessrios para adquirir um veculo usado. O retorno mdio do veculo usado de 8%
sobre saldo financiado e a garantia estendida cobre o risco e remunera os profissionais da rea
de vendas.

4.4.2 Importncia do Departamento de F&I

O F&I representam todos os produtos e servios que a concessionria Da Vinci vende
103

juntamente com o veculo novo ou usado, produtos e servios que agregam valor a
concessionria proporcionando a possibilidade de ampliar a rentabilidade do seu negcio.
Entre esses produtos e servios esto: retorno sobre financiamentos, despachante,
acessrios e seguros, especificados no (Quadro 2). Cabe observar que tais produtos so
comercializados no salo de venda de veculos, mas a sua venda depende de prvios acertos
com a direo da empresa e negociaes diretas com os respectivos fornecedores.

F&I Descrio
1. Retorno sobre
financiamentos
1. Porcentagem sobre o financiamento, depende de valor e prazo de
pagamento, podendo variar entre 0% (sem retorno) at 20% sobre o
valor financiado, TAC Taxa de abertura de cadastro
2. Despachante 2. Todos os servios referentes documentao do veculo,
licenciamento, IPVA, multas, emplacamento, transferncias
3. Acessrios 3. Som automotivo, equipamentos, tapetes, insulfilm, rodas de liga leve,
cristalizao de pintura, impermeabilizao de estofamentos, bancos de
coro e demais acessrios
4. Seguros 4. Seguros
Quadro 2 - Componentes de F&I de uma concessionria de veculos
Fonte: Elaborado pelo autor com base em entrevistas

No grupo Da Vinci Fiat as maiores receitas de F&I so obtidas no retorno dos
financiamentos e correspondem a um percentual pago pela financeira concessionria sobre o
valor do financiamento concedido ao cliente. Essas taxas de retorno variam de 0% at 20%
sobre o valor financiado e diludo nas prestaes. Quem dita regra do retorno o prprio
mercado de compra e venda regulado pela oferta e procura. Em momentos de juros altos
existe maior espao para retornos elevados.
O retorno tambm leva em considerao se o veculo novo ou usado, sendo novo e o
mercado estando aquecido, ou seja, com grande procura, o retorno pode ser maior, mas isso
ainda depende da prpria montadora e dos juros e promoes anunciados na midia. No
mercado de veculos novos a margem do retorno inferior ao praticado no mercado de
veculo usados devido ao cliente j ter uma noo de quanto se pratica no mercado atravs dos
meios de comunicao.
J no caso de veculos usados a margem de retorno tende a ser superior, isso ocorre
devido o prprio veculo usado se desvalorizar muito rpido fazendo com que suas taxas de
juros sejam bem elevadas e por outro lado o veculo usado traz outro tipo de consumidor, que
104

est interessado mais especificamente no custo do veculo e valor das prestaes, e o
financiamento a longo prazo o mais importante, em detrimento da taxa de juros cobrada.
Por exemplo, um financiamento de R$10.000,00 com um retorno de 2,4% significa um
resultado bruto para a concessionria de R$240,00. Parte deste valor distribudo pela
concessionria para a sua equipe de vendas. A venda do financiamento hoje uma grande
fonte de receita para os vendedores de veculos.
A concessionria Da Vinci, pagando este valor na folha, ainda arcar com o mesmo
valor em encargos trabalhistas. Por outro lado, para receber este valor da financeira a
concessionria Da Vinci emite uma nota de prestao de servios, pagando Imposto sobre
Prestao de Servios (ISS).
Os vendedores de veculos do grupo Da Vinci Fiat atuam no salo de venda da
concessionria em estreita colaborao com os representantes das financeiras do banco Fiat,
Aymor, Unibanco e Ita. Estes tm uma funo muito especfica, que de estimular os
vendedores de automveis a negociarem os financiamentos das financeiras que representam.
Neste ambiente de alta competio, verifica-se uma verdadeira guerra entre as
financeiras para a venda de seus produtos e a ligao entre os vendedores e os funcionrios
das financeiras to estreita que acabam trabalhando em equipe. Observa-se ainda que no
tocante s financeiras algumas so diferentes, pois so especialistas em nichos especficos,
como atribuir crdito a clientes de maior risco, cobrando, evidentemente, taxas mais elevadas.
Os vendedores do grupo Da Vinci Fiat colhem todas as informaes cadastrais sobre o
cliente e as enviam para as financeiras, onde as operaes de crdito so aprovadas.
Praticamente todos os produtos de F&I vendidos para veculos novos so os mesmos para os
usados. Com exceo daqueles acessrios j esto instalados nos veculos usados como, rodas
de liga leve, som automotivo.
No grupo Da Vinci e na maioria das concessionrias, embora as informaes
cadastrais, comprovantes de renda, declarao de Imposto de Renda, renda familiar, empresa
onde trabalha, se mora em casa prpria ou alugada, se tem mais veculos na famlia, qual o
ano, marca, modelo, etc. sejam colhidas pelo vendedor, ele no tem acesso a esses dados, os
quais ficam restritos aos cadastros das financeiras.
Os prepostos das financeiras do um suporte aos vendedores de veculos na hora de
tratar do financiamento, que uma parte importante da venda, pois sem essa opo seria
praticamente impossvel vender automveis, j que em mdia, 70% das vendas so
financiadas.
O preposto da financeira fornece uma ficha de cadastro ao candidato ao financiamento
105

e recolhe vrios documentos, como contracheque, comprovante de endereo e informaes
detalhadas, que, em regra, no so compartilhadas com as concessionrias.
Ainda com relao s financeiras existe taxa de abertura de cadastro (TAC) que
acaba sendo, na maioria das concessionrias, um pagamento obrigatrio para abertura de
crdito, que pode ser financiado juntamente com as parcelas do contrato. A TAC, embora
cobrada pelo banco na abertura do cadastro , de acordo com negociaes entre
concessionria e banco, destinada ao prprio concessionrio, como no caso da concessionria
Da Vinci, que cobra esse valor como sendo uma cota para que a financeira possa atuar e ter
melhores condies de venda, de forma que os vendedores so direcionados quelas
financeiras que melhores condies deixaram com a concessionria. O vendedor do grupo Da
Vinci Fiat tambm recebe um valor fixo sobre o valor das TACs recebidas.
Outro item includo no valor do pedido de compra a taxa de documentao, que pode
ser da prpria concessionria, ou terceirizado, no caso do grupo Da Vinci Fiat ela arca com os
custos da manuteno de um departamento prprio de documentao, com pessoas
especializadas. Nas concessionrias onde o servio terceirizado o valor pago diretamente
ao despachante, o qual reembolsa a concessionria em valor pr determinado, de acordo com
o volume de veculos contratados,
Em outro momento da venda, surge a figura do corretor de seguros, j que ele, por
determinao legal, o nico que pode vender seguros. No caso dos corretores que trabalham
no grupo Da Vinci Fiat, estes dividem a comisso de corretagem com a concessionria.
Muitos corretores, de acordo com negociaes pr estabelecidas, repassam a comisso na sua
totalidade para a concessionria, ficando no futuro com a corretagem integral das renovaes.
Mais uma vez, o corretor depende dos vendedores de veculos para realizar a primeira
venda do seguro, como tambm para obter informaes cadastrais de modo a traar os perfis e
fazer os seguros. Tambm por esta atividade o vendedor de veculos recebe um percentual da
taxa de corretagem.
O corretor de seguros, por intermdio do vendedor de veculos, solicita que o cliente
preencha um cadastro detalhado com todo tipo de informao, para que a seguradora possa
traar o seu perfil. O cliente vai informar se tem filhos menores de 18 anos, se possui outro
veculo, a marca, regio onde reside. Tambm estas informaes no so compartilhadas com
os concessionrios.
Os acessrios, tecnicamente, tm sua venda vinculada ao departamento de peas da
concessionria Da Vinci, mas quem oferece tais produtos so os vendedores de veculos
novos ou usados, que tambm recebem uma comisso por essa comercializao. Se o cliente
106

pretende comprar a crdito esses acessrios, que vo desde rodas de liga leve at frisos,
aparelhos de som, cadeirinhas para crianas, etc., mesmo que j tenha feito um cadastro na
financeira e na seguradora, ser solicitado a preencher um cadastro do departamento de peas
da concessionria Da Vinci.
Por sua vez, os servios de impermeabilizao de estofamentos e de cristalizao de
pintura tambm compem o F&I, e so oferecidos no salo de venda aos clientes que
acabaram de adquirir um veculo zero quilmetro ou ainda um veculo usado. No grupo Da
Vinci Fiat so servios terceirizados, embora oferecidos e executados dentro da
concessionria. Essa terceirizao envolve um esquema de retorno para o grupo Da Vinci Fiat
e comisso para os vendedores de veculos.
O grupo Da Vinci Fiat e todas as demais concessionrias de veculos trabalham com
sistemas informatizados e integrados de gesto conforme orientao da montadora a qual
pertencem. Este sistema, dentro da concessionria Da Vinci, responsvel pela emisso de
notas fiscais para os vrios departamentos, pelo controle de estoque, pela integrao contbil e
pela expedio de boletos de cobrana para os clientes.
Os sistemas informatizados tambm ajudam a concessionria Da Vinci a medir o fluxo
de vendas e consultas, pois obriga os vendedores de veculos a cadastrarem os clientes que
fizeram contatos ou telefonaram. Tem ainda como objetivo medir a capacidade do vendedor
de fechar negcios, apurar o nvel de vendas perdidas e tambm tentar trazer de volta o cliente
que no fechou negcio no dia do contato.
De um modo geral, os vendedores oferecem certa resistncia para os cadastramentos
dos clientes no mdulo vendas: primeiramente, porque vem nesses procedimentos uma
forma de controle de sua eficincia como vendedores; segundo, porque no conseguem ver
nesse processo vantagem em termos de vendas; e, por ltimo, porque um servio a mais,
para o qual no so remunerados.
No grupo Da Vinci Fiat os dados do cliente que foram usados na emisso de nota
fiscal do veculo e numa possvel venda de acessrios esto dentro dos sistemas integrados e
foram coletados com fins administrativos contbeis e comerciais.

107

5 CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho teve por objetivo contribuir para a compreenso do modelo de operao
das concessionrias de veculos novos no Brasil e identificar como o composto de F&I
(finance and Insurance) utilizado para aumentar s margens de lucratividade na venda de
veculos novos e usados, e neste sentido foi realizado um estudo de caso em uma grande rede
de concessionrias FIAT de So Paulo. A reviso bibliogrfica que trata especificamente do
setor indicou que os desafios e o modelo de relacionamento das montadoras com os
distribuidores so comuns maioria das concessionrias, revestindo o presente estudo de caso
de maior relevncia medida que os resultados podem ser parcialmente ampliados pra o setor
como um todo.
A concessionria Da Vinci FIAT, objeto deste estudo de caso, uma distribuidora de
veculos, com lojas situadas nas principais regies de So Paulo capital, especificamente nas
regies, leste, oeste, norte, sul e na regio dos jardins, em locais definidos pelas montadoras
como forma de restringir a concorrncia entre veculos da mesma marca. A rede de
concessionrias estudada atua como representante da marca FIAT desde 1995 e seu mercado
potencial composto de consumidores com poder de compra relativamente estvel, que
desejam comprar um veculo novo ou usado, ou trocar seu veculo usado por um novo. A rede
Da Vinci caracteriza-se como um negcio bem organizado em termos de estrutura, processos
e controle em funo dos padres desenvolvidos e impostos pela montadora, alm dos
esforos prprios de uma empresa de porte relativamente grande. A rede de concessionrias
Da Vinci FIAT segue a poltica de concentrar esforos em negcios capazes de produzir lucro
e, desta forma, procura registrar seus negcios e analis-los criteriosamente em termos de
lucratividade, identificando assim quais so os negcios mais rentveis, e merecedores de
maiores esforos.
A rede de concessionrias Da Vinci Fiat est dividida em trs centros de lucro -
Veculos novos, Veculos usados, e Peas e servios - que so analisados isoladamente em
temos de resultado. O lucro bruto esperado projetado como resultante das projees
elaboradas pelos gerentes dos trs centros de lucro, que absorvem as despesas administrativas
na base de vendas.
Antes do incio de cada ano, a rede de concessionrias Da Vinci Fiat projeta o nmero
de unidades de veculos novos que pretende vender mensalmente durante o ano. Sua projeo
108

tem como base a aceitao dos modelos, as condies econmicas da regio e a tendncia
passada. Esta experincia permite um clculo relativamente acurado das despesas. O registro
dos dados feito conforme princpios do centro de lucro e as projees so reformuladas
trimestralmente para se ajustarem s novas condies do mercado.
Tradicionalmente o negcio das concessionrias de veculos novos so delimitados em
4 reas:

Vendas de carros novos;
Venda de carros usados;
Setor de peas;
Servios de oficina.

No mercado altamente competitivo da venda de veculos novos e usados a rede de
concessionrias Da Vinci Fiat se v pressionado pelo cliente de um lado, o qual busca
melhores preos e condies, e pelas montadoras do outro que controlam os preos,
divulgando valores tabelados. A rede de concessionrias Da Vinci Fiat recorre a servios
adicionais na venda do veculo novo e usado a fim de melhorar as margens de lucratividade, o
que compensaria as perdas de margem na venda de veculos novos.
As grandes montadoras detm enormes vantagens na negociao com a cadeia de
produo, de distribuio e com seus trabalhadores, enfraquecendo o poder de barganha das
concessionrias. Cogita-se at na possibilidade de que as montadoras desejem ocupar as
posies das suas prprias revendedoras por meio de um processo de verticalizao a jusante
muito facilitada pela tecnologias emergentes do e-commerce.
A rede de concessionrias Da Vinci Fiat pressionado por um lado pelas crescentes
expectativas dos consumidores, e por outro, como a maioria das concessionrias, pela
necessidade de dar retorno aos proprietrios ou acionistas. O atendimento destas expectativas
dificultado por um quadro de concorrncia acirrada entre montadoras e concessionrias,
inclusive da mesma marca, e por um modelo de negociao que confere maior poder s
montadoras do que s concessionrias. De forma geral a rede de concessionrias Da Vinci
Fiat, e principalmente as concessionrias de menor porte, acabam tendo de assumir estoques
muito elevados de veculos novos, que implicam em estoques de semi-novos tambm
elevados como forma de escoamento dos novos, e, por conseqncia na descapitalizao,
perda de liquidez e perda de margem comercial. Nas concessionrias de menor porte, que tm
109

menos poder de negociao e so menos organizadas, este quadro acaba culminando com
freqentes situaes de insolvncia
Com relao ao mix e comercializao do F&I identificou-se que as concessionrias
da rede Da Vinci Fiat no possuem uma estratgia formal e explcita. Mas a despeito de no
haver uma estratgia formal, o fato de possuir algum tipo de padro de ao e deciso, guiado
por alguma lgica, pode ser interpretado como uma estratgia. Quando definimos a estratgia
como sendo um conjunto de padres de ao passados e observamos que as aes
efetivamente realizadas pela rede de concessionrias Da Vinci Fiat em um determinado
perodo de tempo seguem esse padro, podemos entender que a estratgia da empresa seria
ento muito identificada pelas experincias passadas.
A partir deste estudo foi possvel identificar a importncia do F&I como forma de
agregao de produtos e servios, e fonte de diferenciao face ao consumidor, bem como
meio para melhorar as margens de lucratividade da rede de concessionrias Da Vinci Fiat.
Identificou-se, tambm, os componentes de F&I que possuem maior potencial para agregar
valor concessionria, que foram respectivamente, o retorno sobre os financiamentos, as
despesas com despachante, os acessrios e por fim os seguros.
O fato da rede de concessionrias Da Vinci Fiat possuir um departamento exclusivo
para controle da lucratividade e do F&I que compreende: crdito e servios (retorno sobre
financiamentos, leasing e CDC), servios de despachante; seguros (garantias complementares,
assistncia e socorro); e acessrios (itens de conforto, segurana e conservao do veculo),
refora a importncia que dada aesse composto de produtos e servios.
Entende-se que o sistema que atravessou o sculo XX no negcio da venda de veculos
- as montadoras montam e os concessionrios distribuem -, d sinais de que est se esgotando.
As montadoras esto empurrando os distribuidores para as bordas da cadeia produtiva e de
distribuio. A partir da percepo de uma conjuntura econmica brasileira e mundial de
retrao do nvel de atividade em 2009, possvel vislumbrar algumas tendncias para as
concessionrias de veculos.
Os avanos ocorridos na indstria automobilstica durante a dcada de 1980, com uma
reconfigurao dos processos produtivos de inspirao oriental e o aprofundamento das
prticas de racionalizao e reduo dos custos, intensificado pelos processos de globalizao
e financeirizao da produo, de hierarquizao dos fornecedores, de modularizao, dos
consrcios e condomnios industriais que alteraram profundamente a dimenso industrial de
todo o negcio, podero posicionar as montadoras como os agentes econmicos privados
extremamente poderosos.
110

Esta relao de poder das montadoras mais grave em relao s concessionrias
principalmente pela pouca coeso que existe no setor concessionrio do ponto de vista
negocial. Apesar da pouca concorrncia entre as revendedoras de uma mesma marca, suas
aes so pouco articuladas e geralmente so resultado no de negociao, mas de
determinaes das montadoras.
Pode-se dizer que o universo dos concessionrios de automveis brasileiros, de uma
maneira geral, um slido segmento de mercado. Embora atualmente uma grande maioria
esteja revendo seus negcios e buscando maior solidez.A tecnologia da informao j est
revolucionando os negcios da distribuio de automveis e certamente apertar ainda mais a
capacidade de negociao com as montadoras, em face das inmeras possibilidades de vendas
diretas. A alternativa das concessionrias de veculos ser a estruturao de redes de
distribuio consorciadas, possibilitando enfrentar o poder das montadoras. Estas redes
devero buscar uma forma conjunta de seu modo de operao objetivando aspectos relativos
inovao e cooperao.
A rede de concessionrias Da Vinci Fiat tem a percepo que o setor est prejudicado
pela proliferao de revendas exclusivas de usados, que inegavelmente, beneficia o pblico
comprador. A guerra de preos tornou invivel a sobrevivncia de determinadas revendas.
Estimulados pelas montadoras muitos revendedores entram numa disputa suicida, somente
com olhos na performance de vendas, deixando em segundo plano a lucratividade e a sade
do caixa. Pode-se afirmar, com certeza, que no ciclo da distribuio automotiva, quem ganha
menos o revendedor. Lucram as montadoras, as transportadoras (impostas pela montadora),
as companhias de financiamento, preferencialmente os bancos das montadoras, e as
companhias de seguro. A guerra de preos comprometeu irremediavelmente a rentabilidade
de muitas concessionrias que ficam com o nus do carregamento do estoque, na maioria das
vezes convertido em prejuzo.
Alm da reviso de seus modelos de negcios orientada por maior profissionalizao,
agregao de servios e ganhos de escala, as concessionrias precisam identificar reas de
interesse para iniciativas comuns como: unificao do frete, que deveria ser incorporado ao
preo do carro, eliminando uma desigualdade, que em alguns casos chega a representar at
8% do valor do veculo; fortalecimento das associaes de classe; recuperao do ICMS pago
a maior por fora da substituio tributria, assim como a recuperao do PIS; reviso dos
sistemas de atribuio de cotas visando a melhoria do giro de estoque e reduo do custo de
capital de giro; entre outras
O caso estudado exemplifica o modelo bsico de operao das concessionrias de
111

veculos no Brasil e ilustra tambm algumas iniciativas de agregao de servios que
despontam como alternativa para as concessionrias compensarem parte dos problemas
enfrentados com a comercializao dos veculos novos. Outra caracterstica importante do
caso estudado, que tambm pode ser entendida como tendncia do setor, a consolidao da
empresa na forma de rede de concessionrias, inclusive de natureza multimarcas, visando
fazer frente ao poder das montadoras.

112

REFERNCIAS

ADDIS, C. Cooperao e desenvolvimento no setor de autopeas. In: ARBIX, G. e
ZILBOVICIUS, M. (Orgs.). De JK a FHC, a reinveno dos carros. So Paulo: Scritta.
1997.

ALBRECHT, K. Vocao para servio. HSM Management, edio especial, p.47-54,
mar./abr. 2000.

ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. Homewood, Illinois: Irwin, 1971.

ANDREWS, K. R. Corporate strategy as a vital function of the board. Harvard Business
Review, v. 56, n. 6, p. 174-184, nov./dec., 1981.

ANFAVEA - Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores. Anurio da
Indstria Automobilstica Brasileira 2008. So Paulo, ANFAVEA, 2008.

ANFAVEA - Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores. Anurio
Estatstico. So Paulo, ANFAVEA, 2002.

ANFAVEA - Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores. Carta da
ANFAVEA. Industria Automobilstica Brasileira 1998-2008. So Paulo, ANFAVEA, 2009.
Disponvel em: <http://www.anfavea.com.br/cartas/Carta272.pdf>. Acesso em: jan. 2009.

ANFAVEA - Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores. Anurio da
Indstria Automobilstica Brasileira. So Paulo, ANFAVEA, 1999.

ANSOFF, H. I.; McDONNEL, E. J. Implantando a administrao estratgica. So Paulo:
Atlas,1993.

ANSOFF, H. I. Estratgia empresarial. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977.

ARBIX, G.; VEIGA, J. P. C. A distribuio de veculos sob fogo cruzado: em busca de um
novo equilbrio de poder no setor automotivo. Hora e a Vez dos Distribuidores. So Paulo,
FENABRAVE, 2003. Disponvel em: <http://www.fenabrave.org.br/noticias/pdf/glauco_arbix
_montadoras.pdf>. Acesso em: set. 2008.

113

AUSTIN, J. E. Managing in developing countries: strategic analysis and operating
techniques. New York: Free Press, 1990.

BEINHOCKER, E. D. Robust Adaptative Strategies. Sloan Management Review, v. 40, n.
7, p 95-106, 1999.
BITTAR, C. A. Contratos comerciais. Rio de Janeiro: Forense Universitria, 2003.

BHIDE, A. How Entrepreneurs Craft Strartegies that Work. Harvard Business Review, v. 72,
n. 2, p.150-161, mar./apr., 1994.

BLACKWELL, R. D.; MINIARD, P. W.; ENGEL, J. F. Comportamento do consumidor:
So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2005.

BOUCKAERT, K. ;DENEFFE, D. ;VANTRAPPEN, H. A nova arma das indstrias. HSM
Management, So Paulo, n. 14, p.50-56, maio/jun., 1999.

BUZZELL, R. D.; BRADLEY, T. G.; SULTAN, R. G. M. Market share: a key to profitability.
Harvard Business Review, v. 43, n. 1, p. 97-106, jan./feb., 1975.

BRASIL. Lei 6729 / 79 Lei Renato Ferrari. Dirio Oficial da Unio, Braslia: [s.n], 29 de
novembro de 1979.

BRENNAN, J. R. Warranties: planning, analysis, and implementation. United States:
McGraw-Hill, 1994

CARDOSO, A. M. Trabalhar, verbo transitivo: destinos profissionais dos deserdados da
indstria automobilstica. Rio de Janeiro: Editora da Fundao Getlio Vargas, 2000.

CARMO, L. F. R. S.; HAMACHER, S. A evoluo da cadeia de suprimentos da indstria
automobilstica no Brasil. Revista de administrao comtempornea RAC, v.5, n.2., p.
201-220, 2001.

CERTO, S. e PETER, J. P. Planejamento e implantao da estratgia. So Paulo : Makron
Books, 1993.

CHANDLER JR., A. D. Strategy and Structure: chapters in the history of the industrial
enterprise. Cambridge, Massachussets: MIT Press, 1962.

114

CHURCHILL JR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. So Paulo:
Saraiva, 2000.

DEALER ON-LINE. Fenabrave x montadoras: quem salvar a concorrncia do abuso de
poder? dez. 2000. Disponvel em: <http://www.dealeronline.com.br/d27/dealer_encarte_1.
asp>. Acesso em: 26 out. 2007.

ETIZIONI, A. Organizaes complexas. So Paulo: Atlas, 1993.

FENABRAVE Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores. Anurio da
distribuio de veculos automotores no Brasil 2007. Revisado por MB associados. So
Paulo: FENABRAVE, 2008.

FENABRAVE Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores. Anurio da
distribuio de veculos automotores no Brasil. Revisado por MB associados. So Paulo:
FENABRAVE, 2004

FIAT Automveis. Concessionrias FIAT. Minas Gerais: FIAT, c2008. Disponiel em:
<http://www.fiat.com.br/concessionarias/pesquisaConcessionaria.do>. Acesso em: set. 2008.

FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratgico na prtica. So Paulo:
Atlas, 1991.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias:
um quebra cabea caleidoscpio da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000.

GIANESI, I. G. N.; CORREA, H. L. Administrao estratgica de servios: operaes para
satisfao do cliente. So Paulo: Atlas, 1996.

GIL, A. C. . Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1989.

GRANDE, M. M. A distribuio de automveis novos em mudana? Estudo a partir de
survey e pesquisa qualitativa em concessionrias. 2004. Tese (Doutorado em Engenharia de
Produo). Faculdade de Engenharia da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo -
USP. So Paulo, 2004.

HANNAN, M. T.; FREEMAN, J. The population ecology of organizations. American
Journal of Sociology, v. 82, n. 5, p. 929-964, 1977.

115

HAX, A.C.; WILDE II, D. L. The delta model: apadtive management for a changing world.
MIT Sloan Management Review. Massachusetts Institute of Technology, p.11-28, 1999.

HENDERSON, B. D. As origens da estratgia. In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M.
Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

HESSEL, R., VILADARGA, V. Grande reviravolta no varejo de automveis. Gazeta
Mercantil, So Paulo, 22 de jun. 2000. Caderno C, p. 1.

HILL, T. Manufacturing strategy. London: Macmillan, 1993.

INKPEN, A.; CHOUDHURY, N. The seeking of strategy where it is not: toward a theory of
strategy absence. Strategic Management Journal, n. 16, p. 313-323, 1995.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.

KOTLER, P. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e
controle. So Paulo: Atlas, 1998.

LAZZARINI, S. G. Estudos de caso para fins de pesquisa: aplicabilidade e limitaes do
mtodo. So Paulo: Pioneira, 1997.

MILLER, D. Configurations Revisited. Strategic Management Journal, n. 17, p. 505-512,
1996.

MINTZBERG. Craft strategy. Harvard Business Review, july/aug., 1987.

MINTZBERG. Power in and arround organizations. Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall,
1983.

MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safri de estratgia. Porto Alegre:
Bookman, 2000.

MINTZBERG, H; QUINN, J. B. O processo da estratgia. Porto Alegre: Bookman, 2001.

NONAKA, I.; TAKEUSHI, H. Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
116

OLIVEIRA, D. P. R. Estratgia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer,
implementar e avaliar. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2005.

OLIVEIRA, D. P. R. Estratgia empresarial: uma abordagem empreendedora. So Paulo:
Atlas, 1988.

OLIVEIRA, C. R. I. Um estudo sobre a medio de desempenho organizacional nas
concessionrias de veculos automotores localizadas na regio metropolitana de recife.
2006. Dissertao (Mestrado em Cincias Contbeis). Faculdade de Estudos Sociais
Aplicados, Universidade de Braslia, 2006.

PETTIGREW, A. M.; WHIPP, R. Managing change for competitive sucess. Oxford: Basil
Blackwell, 1993.

PETTIGREW, A. M. The awakening giant: continuity and change in imperial chemical
Industries. Oxford: Basil Blackwell, 1985.

PETTIGREW, A. M. Context and Action in Transformation of the Firm. Journal of
Management Studies, v. 24, n. 6, p. 649-670, 1987.

PERROW, C. Anlise organizacional: um enfoque sociolgico. So Paulo: Atlas, 1981.

PIMENTA, L. J.; CRUZ, R. A crise da rede de concessionrios de automveis no Brasil.
FACCEBA. Bahia, 2002.

PEARLSON, K.; YEH, R. Dell computer corporation: a zero-time organization. Case study.
Austin. University of Texas at Austin, 1999, p. 1-23.

PETERS, T. J.; WATERMAN JR, R. H. Vencendo a crise: como o bom senso empresarial
pode super-la. So Paulo: Harbra, 1986.

PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para analise de indstrias e da
concorrncia. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

PORTER, M. E. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. New
York: Free Press, 1985.

117

PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para analise das indstrias e da
concorrncia. Rio de Janeiro, Campus, 1980.

PORTER, M. E. From competitive advantage to corporate strategy. Harvard Business
Review, May/June, 1987.

PORTER, M. E. What is Strategy?, Harvard Business Review, nov./dec., 1996.

PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard
Business Review, may/jun., 1990.

QUINN, J. B. Strategies for change: logical Incrementalism. Homewood, Illinois: Irwin,
1980.

RICHERS, R. Marketing: uma viso brasileira. So Paulo: Negcio Editora, 2000.

RUDUIT-GARCIA, S. Global e local: o novo plo automobilstico de Gravata e suas
implicaes sociais e polticas, 2006. Dissertao (Mestrado em Sociologia) Programa de
Ps-Graduao em Sociologia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre,
2006. 2 v.

SALERNO, M. S. A indstria automobilstica na virada do sculo: In: ARBIX, G.;
ZILBOVICIUS, M. (Org.). De JK a FHC: a reinveno dos carros. Campinas: Scritta, 1997.
p. 503-522.

SCAVARDA, L. F.; BARBOSA, T. P.; HAMACHER, S. Comparao entre tendncias e
estratgias da indstria automotiva no Brasil e na europa. Revista Gesto & Produo, v.12,
n.3, p.361-375, set./dez., 2005.

SCHUMPETER, J. A. Capitalism, socialism and democracy. New York: Harper & Row,
1950.

SELZNICK, P. Leadership in administration: a sociological interpretation. Evanston,
Illinois: Roe & Peterson, 1957.

SENGE, P.; CARSTEDT, G. Innovation our way to the next industrial revolution. MIT Sloan
Management Review. Massachusetts Institute of Technology, Winter 2001, p.24-38.

118

SHAPIRO, H. A primeira migrao das montadoras: 1956-1968. In: ARBIX, G.;
ZILBOVICIUS, M. (Orgs.). De JK a FHC: a reinveno dos carros. Campinas: Scritta, 1997.
p. 23-88.

SILVA, E. B. Refazendo a fbrica fordista. Contrastes da indstria automobilstica no Brasil
e na Gr-Bretanha. So Paulo, Hucitec, 1991.

SLACK, N. Vantagem competitiva em manufatura. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2002.

SMITH, J. B.; COLGATE, M. Customer value creation: a pratical framework. Journal of
Marketing Theory and Practice, v.15, no.1, p.7-23, 2007.

SLOAN, A. P. Meus anos com a General Motors. 4. ed. So Paulo: Negcio, 2001. cap. 9,
16 - 17.

SIMON, H. A. Comportamento administrativo. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1971.

SOUZA, M. G.. A quinta onda de servios no varejo. [S.l]: Gouvea de Souza, 2007

STURGEON, T.; FLORIDA, R. The world that change the machine: globalization and jobs in
the automotive industry. Final Report, IMVP, Massachusetts, 1999

TREACY, M.; WIERSEMA, F. A disciplina dos lderes de mercado. Rio de Janeiro: Rocco,
1995.

TUCKER, R. B. Agregando valor ao seu negcio. So Paulo: Makron Books, 1999.

URDAN, F.T. Relacionamento entre orientao para o mercado e desempenho Estudo
longitudinal de um grupo de concessionrias de veculos. Tese (Doutorado em
Admistrao) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade, Universidade de So
Paulo, So Paulo, 1999

VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento. Traduo de Ailton Bonfim Brando. So
Paulo: ATLAS, 1993.

WOODRUFF, R. B. Customer value: the next source for competitive advantage. Journal
Academy of Marketing Science, v. 25, n. 2, p.139-153, 1997.

119

YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento de mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.

ZEITHAML, V. A. Consumer perceptions of price, quality, and value: a means-end model and
synthesis of evidence. Journal of Marketing, v. 52, jul., 1988.

Sites Consultados

ANFAVEA. Disponvel em: www.anfavea.com.br

ASSOBRAV. Disponvel em: www.assobrav.com.br

BNDES. Disponvel em: www.bndes.gov.br

FENABRAVE. Disponvel em: www.fenabrave.org.br

SEBRAE. Disponvel em: www.sebrae.com.br

IBGE. Disponvel em: www.ibge.gov.br

120

ANEXO A

Lei Renato Ferrari

No setor automotivo, a cadeia produtiva , sobremaneira, complexa, seja na produo,
envolvendo uma extensa rede de fornecedores e prestadores de servios, supervisionados sob
critrios de qualidade, prazos e preos, ou na relao com as concessionrias e os
consumidores finais. Portanto, uma legislao que regule estas relaes e interesses
comerciais tornou-se necessria, como ocorreu em outros pases.
No Brasil, a Lei Renato Ferrari 6.729/79 procurou estabelecer uma relao de
equilbrio entre produo (montadoras) e distribuio (concessionrias). Em 1990, ganhou
novo texto na edio da Lei 8.132/90 (Anexo I), que introduziu modificaes, principalmente
no art. 5o, transcrito, na ntegra:
O artigo 5 prev para o consumidor o direito de adquirir o bem objeto da concesso
no local que melhor lhe convier e veda para o concessionrio a atuao fora de sua rea. Isso
significa que, como j ocorria anteriormente, o cliente pode comprar no concessionrio de sua
escolha, ficando este sujeito, apenas, indenizao dos servios de assistncia tcnica em
garantia, prestados pelo seu colega de rede situado no domiclio do comprador, conforme seja
estipulado em Conveno de Marca. J a atuao direta exorbitante dos limites de sua rea
operacional, definida no contrato de concesso, poder vir a configurar infrao s regras de
comercializao previstas na respectiva Conveno de Marca, sujeitando o concessionrio s
penalidades gradativas nela previstas.
As alteraes mais importantes so:
Art. 5o, inciso 1- substituio da expresso rea demarcada por rea operacional; o
pargrafo 2o mantm a proibio de aes de vendas nas reas de outro concessionrio;o
pargrafo 3o permite a liberdade de compra do consumidor, livre escolha.
Art. 6o, pargrafo 1o no caso de contratao de nova concesso, o concessionrio j
instalado na rea concorrer com os demais interessados em igualdade de condio.
Art. 13 livre o preo de venda do concessionrio ao consumidor.
Art. 14 tratava da margem de comercializao e foi extinto. Conjugado como o novo
art. 13, atende ao objetivo do governo federal, que o de desregulamentao. A partir de
ento, no existe mais gio; o preo fixado pelo mercado, e cabe ao concessionrio ser o
mais eficiente possvel para obter margem para o seu negcio.
Art. 28 cria os servios autorizados.
121

APNDICE A

SUJEITOS DA PESQUISA

Para a execuo da presente pesquisa foram entrevistados os seguintes executivos,
gerentes e vendedores das concessionrias de grande porte, com vendas acima e 1.000
veculos/ms.

Dois principais executivos de concessionria;
Dois Diretores de concessionrias, entre janeiro de 2007 e dezembro de 2008;
Um gerente financeiro, entre janeiro e julho de 2007;
Trs gerentes de vendas, entre janeiro e julho de 2007;
Dois gerentes de ps venda, entre janeiro e dezembro de 2007;
Dois gerentes de vendas de peas e acessrios, entre julho e dezembro de 2007;
Um executivo da rea de controladoria, entre janeiro e maio de 2007;
Um executivo da rea de F&I, entre maio e dezembro de 2007;
Um avaliador de veculos usados, em maio de 2007;

122

APNDICE B

Instrumentos de Pesquisa

QUESTIONRIO 1

Roteiro para entrevista qualitativa com executivos e diretores da concessionria Da
Vinci FIAT.

Questionrio Pesquisa: Modelo de operao da concessionria e a importncia do
F&I (Finance and Insurance)

1. Como est estruturada a empresa organizacionalmente e quais os principais departamentos
?

2. A concessionria possui um departamento exclusivo de F&I ? como a atuao desse
departamento no dia a dia da concessionria ?

3. Com relao as estratgias de mercado, como a Da Vinci planeja e coloca em execuo as
principais estratgias adotadas ?

4. Com relao a margem de lucratividade esperada ou desejada na venda de veculos novos,
a Da Vinci atinge as metas pr estabelecidas ?

123

QUESTIONRIO 2

Roteiro para entrevista qualitativa com gerentes de venda da concessionria Da Vinci
FIAT.

Questionrio Pesquisa: Modelo de operao da concessionria e a importncia do
F&I (Finance and Insurance)

1. Qual o volume de vendas ms da concessionria, veculos novos ?

2. Quais so os produtos/servios mais comprados na concessionria ?

3. Quanto a estratgia utilizada pela concessionria, como voc classificaria ?

4. Qual a quantidade de veculos novos vendidos por ms ?

5. Como se distribui a venda de veculos novos e usados ?

6. Qual o valor da comisso de vendas sobre veculos novos ?

7. A taxa de retorno varia de ____% a ____% para veculos novos.

8. A taxa de retorno varia de ____% a ____% para veculos usados.

10. Qual a mdia da taxa de retorno no veculo novo ?

11. Qual a mdia da taxa de retorno no veculo usado ?

124

QUESTIONRIO 3

Roteiro para entrevista qualitativa com profissional de F&I da concessionria Da Vinci
FIAT.
1. Qual o produto e/ou servio que mais agrega valor para a concessionria ?

2. Qual a maior fonte de F&I numa concessionria, o veculo novo ou usado ?

3. A maior rentabilidade esta no veculo novo ou usado ?

4. O setor de documentao terceirizado ou prprio ?

125

QUESTIONRIO 4

Roteiro para entrevista qualitativa com avaliador de veculos usados da concessionria
Da Vinci FIAT.

1. Qual a margem de desvalorizao aplicada para a compra ou aceitao na troca do veculo
usado ?

2. Como avaliado o veculo usado e como so os critrios utilizados no dia a dia ?

3. Como o mercado influencia a compra de uma veculo usado ?

Marcos Antonio de Lima

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Marcos Antonio de Lima

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

USCS UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SO CAETANO DO SUL

PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAO

Você também pode gostar