Dialnet ExecutivosBrasileiros 4402811

Artigo recebido em: 29/10/2010.
Aceito em: 14/04/2011.

Esta obra est sob uma Licena Creative Commons Atribuio-Uso.
35 RevisIa de Cihcias da AdmihisIrao v. 14, h. 32, p. 35-49, abr 2012
EXECUTIVOS BRASILEIROS: NA CONTRAMO DO PERFIL
DEIFICADO DA LIDERANA TRANSFORMACIONAL
Brazilian executives: in the opposite sense of the
transformational leadership deified profile
Antonio Carvalho Neto
Professor do Programa de Ps-Graduao em Administrao, Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais Belo Horizonte
MG, Brasil. E-mail: carvalhoneto@pucminas.br
Betania Tanure
Professora do Programa de Ps-Graduao em Administrao, Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais Belo Horizonte
MG, Brasil. E-mail: betaniatanure@pucminas.br
Carolina Maria Mota Santos
Doutoranda do Programa de Ps-Graduao em Administrao, Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais Belo Horizonte
MG, Brasil. E-mail: cmotasotnas@yahoo.com.br
Gustavo Simo Lima
Doutorando do Programa de Ps-Graduao em Administrao, Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais Belo Horizonte
MG, Brasil. E-mail: gsimao@gmail.com
DOl: 10.5007/2175-8077.2012v14h32p35
Resumo
O objetivo deste artigo relacionar o tipo psicolgico
dos executivos que atuam no nvel estratgico das
grandes empresas com as caractersticas que a
literatura aponta para o lder transformacional que,
embora deificado, o mais citado pela literatura
atual. O referencial terico apresenta uma sntese da
literatura sobre liderana, desde a Teoria dos traos
at a Teoria da liderana transformacional. Utiliza-se
a ferramenta MBTI (Myers-BriggsTypeIndicator), um
indicador de tipos psicolgicos baseado no trabalho
de Carl G. Jung. Uma pesquisa quantitativa com
a amplitude da que originou este trabalho rara
mesmo na literatura internacional, utiliza-se uma
amostra de 430 executivos. A pesquisa revela que
existe mais divergncia do que convergncia entre as
caractersticas encontradas nos executivos brasileiros
e as caractersticas dos lderes transformacionais.
Os brasileiros apresentam dificuldade para perceber
a necessidade de mudanas, enquanto os lderes
transformacionais seriam mais aptos para conduzi-
l as. Os executivos brasil eiros so enrgicos e
Abstract
The goal of this article is to relate the psychological
type of the executives who are in the strategic level of
corporations in Brazil with the characteristics showed
in the literature about transformational leadership. The
last, although deified, is the most mentioned by the
current literature. The theoretical framework presents a
synthesis of the literature on leadership, from the 1960s
to the Theory of transformational leadership. We used
the MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), an indicator
of psychological types based on Carl G. Jung work.
A quantitative research with the width of the one that
originated this work is rare in literature; we applied
the MBTI in a sample of 430 executives. The research
reveals that exists more divergence than convergence
among the characteristics found in Brazilian executives
and the characteristics of transformational leadership.
Brazilian leaders show difficulty to see the need for
changes while transformational leaders are said to
be more capable to lead people. Brazilian executives
are hard and inflexible when the situation demands,
unlike what the Theory of transformational leadership
AhIohio Carvalho NeIo 8eIahia 1ahure Caroliha Maria MoIa SahIos GusIavo Simo Lima
inflexveis quando a situao exige, ao contrrio do
que apregoa a teoria da liderana transformacional,
para a qual o lder deve ter considerao e respeito
pelos liderados. A empatia e a preocupao com os
liderados so caractersticas presentes entre os lderes
transformacionais, mas no to presente entre os
brasileiros.
Palavras-chave: Executivos. Liderana. Teoria
Transformacional.
1 INTRODUO
Embora a liderana seja foco de muitos estudos,
no h muito consenso sobre o seu conceito, bem
como sobre o comportamento e o estilo do que seja um
lder (BURNS, 1978; BOWDITCH; BUONO, 2002).
Esta rea de pesquisa muitas vezes apresenta resultados
inconclusivos e contraditrios (YULK et al. 1990). De
toda forma, a Teoria Transformacional, dominante no
mainstream norte-americano, absorve caractersticas de
vrias abordagens anteriores, chegando a uma ingnua
caracterizao do lder como um super-homem, com
todas as qualidades possveis e imaginrias para um
mundo de perfeitas organizaes. Esta deificao
do lder abordada amplamente na literatura, algo
preditiva, sobre liderana.
Neste artigo, sero tratadas caractersticas do lder
transformacional para compar-las com o resultado de
ferramenta que indica o perfil psicolgico dos lderes
brasileiros (executivos que chegaram ao topo da car-
reira) no porque se assuma essa ingnua deificao
do lder transformacional, mas sim porque a Teoria da
liderana transformacional atualmente a mais citada
pela literatura, tanto de sua matriz norte-americana
quanto dos autores brasileiros que trabalham com
liderana dentro das organizaes.
Entende-se por lder o executivo que alcanou o
primeiro, o segundo e o terceiro escalo das grandes
organizaes brasileiras. A competio para chegar ao
topo da hierarquia das maiores empresas durssima,
o filtro cada vez maior. Estudos mostram que o exe-
cutivo na dcada de 1990 tinha uma possibilidade em
14.000 de chegar presidncia das maiores empresas
brasileiras; nos anos 2000, esta possibilidade caiu de
um para 180.000. (TANURE; CARVALHO NETO;
ANDRADE, 2007)
O referencial terico deste artigo sintetiza a evo-
luo sobre a temtica da liderana a partir da abor-
dagem da personalidade (teoria do grande homem e
teoria dos traos) at chegar abordagem da liderana
transformacional. A partir dessa abordagem, busca-
-se relacionar as caractersticas esperadas do estilo de
liderana transformacional, defendido por boa parte
da literatura, com as caractersticas encontradas em
pesquisa onde aplica-se a ferramenta MBTI, que indica
as caractersticas dos lderes empresariais brasileiros
por meio de seu perfil psicolgico.
Associar liderana e a utilizao de uma ferramen-
ta usada pela rea de Recursos Humanos no mundo
inteiro em uma pesquisa to vasta raro mesmo na
literatura internacional. O Myers-BriggsTypeIndicator,
MBTI um questionrio baseado no trabalho de Carl
G. Jung que busca compreender a personalidade.
Amplamente empregado, apenas nos Estados Unidos
utilizado por mais de 2 milhes de pessoas. Foi pre-
parado para se compreender a teoria de Jung sobre os
tipos psicolgicos. (MYERS, 1995; MYERS; MYERS,
1997; ROBBINS, 2002)
2 UM SCULO DE ESTUDOS SOBRE
LIDERANA: DA ABORDAGEM
DA PERSONALIDADE TEORIA
TRANSFORMACIONAL
Neste tpico, discutiremos as principais verten-
tes tericas da escola norte-americana de liderana.
Comeamos com a abordagem da personalidade,
que foi marcada por duas teorias, a teoria do grande
homem e a teoria dos traos. Em seguida, apresenta-
remos sinteticamente a abordagem comportamental.
says. Empathy and concern with those who are led
are characteristics of transformational leaders that are
not so present among Brazilian leaders.
Key words: Executives. Leadership. Transformational
Theory.
ExecuIivos 8rasileiros: ha cohIramo do per!il dei!icado da lideraha Irahs!ormaciohal
Seguem as abordagens situacional e contingencial. A
vertente terica denominada Nova Liderana com-
preende vrias abordagens: a da liderana cultural; a
da liderana Laissez Faire; a da liderana carismtica;
a da liderana visionria; a da liderana transacional;
e, por fim, a abordagem da liderana transformacio-
nal. Dedicamos um tpico especial sobre a liderana
transformacional por se tratar da mais influente no
atual contexto de negcios.
2.1 Abordagem da Personalidade
A primeira sistematizao dos estudos sobre
liderana ocorreu durante o perodo das duas guerras
mundiais e foi denominada de abordagem da perso-
nalidade, enfatizando as caractersticas pessoais do
lder. Essa abordagem foi marcada por duas teorias,
a teoria do grande homem (at a primeira guerra) e a
teoria dos traos (entre as duas grandes guerras at o
final da dcada de 1940). (SADLER, 2003)
De acordo com a teoria do grande homem, o
lder era um indivduo mais dotado do que as demais
pessoas. Este era capaz de atrair seguidores por ter
determinados atributos pessoais, como o carisma, a
confiana que inspiram o respeito e a lealdade. Re-
presentavam um modelo de grande homem, um heri
que todos admiravam (FIEDLER, 1981). Dessa forma,
os estudos neste perodo partiam do pressuposto que
havia elementos na histria e na personalidade de
grandes homens e mulheres dirigentes que os faziam
ser lderes eficazes. A partir da compreenso da vida
desses indivduos poder-se-ia extrair os aspectos que os
tornam lderes, imit-los, e assim formar novos lderes
eficazes. (SADLER, 2003)
A teoria dos traos surgiu entre as duas guerras
mundiais. Os estudos passaram a focar os traos de
liderana e as maneiras como os indivduos alavam
s posies de chefia, evoluindo com o tempo para
questes relacionadas ao estudo das variveis que
tornariam os lderes eficazes. Nessa vertente o lder
deveria possuir certas caractersticas especiais de
personalidade que o permitiriam alar e manter-se
nos cargos de liderana, sendo entendido como um
indivduo diferente dos demais. (FIEDLER, 1981;
BERGAMINI, 1994)
No final da dcada de 1940, a abordagem da
personalidade passou por considervel declnio nos
estudos sobre liderana. Nessa poca surgiram ques-
tionamentos sobre a teoria dos traos e do grande
homem e novas abordagens emergiram. Em relao
ao grande homem, o principal questionamento referia-
-se suposio de que quase todos os indivduos so
lderes em alguns grupos e liderados em outros. Assim,
creditar apenas personalidade o fator principal que
leva o indivduo a tornar-se lder no parecia coerente
(STOGDILL, 1948). Em relao teoria dos traos, o
principal questionamento refere-se pequena correla-
o entre as variveis que mediriam traos e aptides
para o exerccio da liderana (STOGDILL, 1948;
FIEDLER, 1981).
Outro aspecto que mostra a fragilidade da abor-
dagem da personalidade em relao ao entendimento
da liderana o seu vis gentico. O indivduo nas-
ceria com atributos que o fazem ser um lder. Assim,
ignora-se que um indivduo possa aprender e adquirir
novas caractersticas (MONTANA; CHARNOV, 1998).
Essas fragilidades fizeram com que o foco dos estudos
de liderana convergisse para o comportamento dos
lderes. Em outras palavras, o foco alterou-se da seleo
natural de lderes para o treinamento para a liderana
(YULK; FLEET, 1994).
Passada a segunda grande guerra, a justificada
averso pelos horrores proporcionados pela viso
nazista da supremacia racial, que pressupunha traos
de personalidade e caractersticas biolgicas de seres
humanos superiores, e tambm a averso aos po-
groms de extermnio de minorias e oponentes stali-
nistas, todos estes desastres conduzidos por grandes
homens como Hitler e Stalin, tambm contriburam
para a forte crtica a estas teorias.
2.2 Abordagem Comportamental
No incio da dcada de 1950 teve origem a abor-
dagem comportamental, que tinha seu foco voltado
compreenso do que os dirigentes realmente fazem,
centrando sua ateno nos tipos de comportamento
adotados pelos lderes e quais destes comportamentos
seriam mais eficientes para a organizao (BLAKE;
MOUTON, 1978).
Tal abordagem preconiza que a liderana pode ser
aprendida sob forma de tcnicas de desenvolvimento
pessoal, modificando e adaptando comportamentos
para formar lderes (YULK; FLEET, 1994; BOWDITCH;
BUONO, 2002). Buscava-se, assim, examinar os pa-
dres comportamentais tpicos do lder no grupo e as
diferenas de comportamento entre os lderes eficazes
e ineficazes. Nesse sentido, a principal indagao dos
pesquisadores referia-se compreenso de como
e quais seriam as melhores maneiras usadas pelos
dirigentes, em termos de capacidade de orientar, moti-
var e reunir esforo de outros indivduos para alcanar
as metas da organizao (BLAKE; MOUTON, 1978).
De modo geral, os estudos direcionados sob a
abordagem comportamental se incumbiram de exa-
minar as diferenas em padres de comportamento
entre lderes eficazes e ineficazes, bem como de cor-
relacionar o comportamento do lder e os critrios de
efetividade da liderana. Esses estudos realizados nos
EUA mostraram-se contraditrios e inconclusivos,
apesar de haver indcios positivos de correlao entre
o comportamento do lder e a satisfao dos liderados
(YULK et al. 1990). Esses estudos no foram capazes
de evidenciar em aspectos detalhados quais seriam
estes comportamentos eficazes.
Para os crticos dessa abordagem, o lder no
eficaz apenas por ser capaz de ter um comportamen-
to que o torne lder, a situao e a contingncia so
fatores tambm relevantes para se avaliar a liderana
e a eficcia deste na organizao. (FIEDLER, 1981)
2.3 Abordagem Situacional e
Contingencial
Na esteira dessas crticas, no incio de 1960 sur-
giram duas novas abordagens: a situacional e a con-
tingencial. Para essas abordagens, os lderes eficazes
so aqueles [...] capazes de diagnosticar o seu meio
ambiente e identificar as necessidades especficas de
cada situao (HERSEY; BLANCHARD, 1980, p. 4).
Nesse sentido, um lder eficaz aquele que compreende
a dinmica da situao que ele e seus subordinados
esto envolvidos e consegue adaptar as suas habilida-
des a essa dinmica, ou seja, o sucesso da liderana
encontra-se na liderana adaptativa. (MONTANA;
CHARNOV, 1998; BOWDITCH; BUONO, 2002)
A liderana situacional preconiza a avaliao da
eficcia da liderana em termos de produtividade do
grupo, ou seja, foca num contexto micro. Parte-se do
princpio que o interesse das organizaes encontrar
lderes capazes de aumentar a eficcia dos grupos que
lideram.
Nesse sentido, a escolha de um indivduo para
exercer uma posio de liderana determinada por
fatores situacionais como os fatores fsicos e geogrfi-
cos e as caractersticas dos membros das organizaes
(LEAVITT, 1951; KIPNIS, 1957). As caractersticas dos
membros so determinantes para a escolha do lder,
pois em ltima anlise so elas que selecionaro o lder.
Numa perspectiva mais macro, a abordagem con-
tingencial preconiza que o lder de sucesso aquele que
consegue decodificar e analisar o contexto estrutural
(ou exgeno) pelo qual a organizao est passando.
Por meio dos recursos de que dispe, este lder deve
ser capaz de criar solues para se adaptar a estas de-
mandas, s exigncias da contingncia. Nesse sentido,
cabe ao lder, por exemplo, criar um ambiente no qual
as pessoas possam demonstrar suas potencialidades e
consigam se motivar serem responsveis pelos resul-
tados da organizao. (ROBBINS, 2000)
Essas abordagens conferem um carter multidi-
mensional inexistente nas outras fases do estudo da
liderana. Pela primeira vez o tema no foi considerado
na forma unidimensional como nos casos anteriores
(personalidade e comportamental). Nessa abordagem
a liderana eficaz depende de um ou mais fatores refe-
rentes personalidade, ao comportamento, influncia
e situao. Foi a primeira tentativa de unir esforos
para compreender a liderana como uma perspectiva
associada s abordagens anteriores, com o intuito de
utilizar todas as variveis possveis para se explicar o
fenmeno. (FIEDLER, 1981; BERGAMINI, 1994)
Nesse sentido, a personalidade do lder proporcio-
na, parcialmente, a chance de o indivduo galgar uma
posio de liderana e determina, de forma limitada, a
maneira como ele se comportar nesse exerccio, assim
como sua chance de sucesso. importante observar
que no isso, isoladamente, que indica o seu xito
como lder. No o agrupamento de muitos atributos
e aptides que determina se ele o lder ideal. O
que mostrar isso, no caso da abordagem situacional,
a capacidade de o indivduo reunir os atributos e
aptides que a situao exige (FIEDLER, 1981). No
caso da abordagem contingencial, a capacidade do
indivduo de compreender uma dinmica estrutural,
de mercado, e traduzir este entendimento em atitudes
que melhor se adaptem a este contexto. (HERSEY;
BLANCHARD, 1980)
2.4 A Abordagem da Nova Liderana
A partir da dcada de 1980, surgiram diversos
estudos com novas abordagens sobre o construto
da liderana, apresentando em comum a ideia que
o lder deveria utilizar uma viso articulada da or-
ganizao associada a seus valores. Assim, o lder
deixa de assumir um papel dedicado principalmente
a influenciar o processo para desenvolver o papel de
gestor de significados. Isso porque a liderana no
um fenmeno unidirecional do lder para o liderado;
o processo ocorre em duplo sentido e depende tanto
do lder quanto do liderado para que os objetivos e
expectativas mtuas sejam cumpridos. Nesse sentido,
a viso significa a capacidade do lder de entender
e agir considerando a sntese dos desejos e crenas
compartilhadas pelo grupo. Essa viso, a habilidade de
apreender e ordenar o significado da realidade e suas
ressonncias no imaginrio coletivo o que confere ao
lder a sua fora perante o grupo e garante o exerccio
legtimo da sua influncia. (HOLLANDER, 1978)
Estudos que apresentam essas caractersticas,
sob abordagens diferentes, foram agrupados numa
perspectiva mais ampla denominada abordagem da
Nova Liderana. A Nova Liderana composta pela:
abordagem da liderana cultural (Schein, 1985; Al-
veson, 1992); abordagem da liderana Laissez Faire,
(Burns, 1975; Bass e Avolio, 1995); abordagem da
liderana carismtica (Stoner e Freeman, 1999; Conger,
1991); abordagem da liderana visionria (Westley e
Mintzberg, 1989); abordagem da liderana transacional
(Bass, 1985; Bass e Avolio, 1990); e, por fim, a abor-
dagem da liderana transformacional (Tichy e Devana,
1986; Bass e Avolio, 1990). Cada uma dessas abor-
dagens ser apresentada sucintamente a seguir, pois
nosso foco a liderana transformacional, para qual
converge a maior parte da literatura sobre liderana,
majoritariamente de origem norte-americana.
A abordagem da liderana cultural pressupe
que o papel fundamental do lder reconhecer a
necessidade de mudana cultural, trazendo a partir
da as mudanas necessrias para a organizao
(SCHEIN, 1985). A abordagem da liderana Laissez
Faire caracterizada pela falta de envolvimento do
lder nos problemas organizacionais. Esse tipo de lder
prefere manter-se o mximo possvel afastado de seus
liderados, ofertando pouca ou nenhuma orientao.
Essa abordagem segue como uma resposta tendncia
das teorias de novas lideranas que surgiram na dcada
de 1980 e 1990, de focarem o lder sob trs aspectos
principais: a imagem do lder heroico; a liderana
vista apenas nos altos escales e; foco nos indivduos
e no nas equipes. Nesse sentido, a liderana Laissez
Faire tornou-se uma alternativa que visava substituir a
imagem do lder como heri visionrio para focar na
conduo das pessoas a se liderarem, sendo instigadas a
se tornarem lderes delas mesmas. Isto se relaciona com
a capacidade de desenvolver o esprito de liderana dos
subordinados, com o intuito de torn-los independen-
tes, construtores de seus prprios talentos e motivaes.
(SIMS; LORENZI, 1992; BASS; AVOLIO, 1995)
Stoner e Freeman (1999) definem o lder caris-
mtico como o indivduo que consegue atrair, motivar
e satisfazer parte dos seus liderados a ponto deles
efetuarem suas tarefas pelo fato de terem empatia pelo
lder. No caso da abordagem visionria, a liderana
vai alm do carisma, necessita de capacidade de criar
e estabelecer uma viso do futuro muito mais realista
e atraente, capaz de gerar credibilidade e traduzir as
aspiraes e a confiana do liderado. (ROBBINS, 2000)
A abordagem da Liderana transacional ca-
racterizada como um processo de troca entre lderes
e liderados. Essa liderana articula-se atravs de re-
compensas por meio das quais os lderes conseguem
captar os desejos dos seus liderados, como salrios,
promoo e melhoria da satisfao profissional.
O lder se esfora para satisfazer tais desejos; em troca,
os liderados devem cumprir determinados objetivos,
sendo premiados de acordo com a performance.
O papel do lder passa a ser o de verificar a execuo do
acordo feito com o liderado e intervir quando surgem
desvios em relao ao combinado, quando a tarefa
acordada no est ocorrendo como planejada (BASS,
1985; BASS; AVOLIO, 1990; NORTHOUSE, 2001).
Burns (1978) e Kirkbride (2006) vo mais alm
e caracterizam a liderana transacional no apenas
como transaes de troca de natureza econmica,
como tambm de troca de natureza poltica e psicol-
gica entre lderes e liderados para alcanar o sucesso
(recompensa contingencial).
Geralmente, os lderes transacionais so eficien-
tes, conseguem manter a produtividade organizacional.
Esse tipo de liderana manifesta-se com mais frequn-
cia em organizaes com estruturas formais e rgidas
em que a expectativa gravita em torno do cumprimento
da meta preestabelecida. Uma vez atingida esta meta,
o indivduo recebe sua recompensa, acordada com
o lder anteriormente. A principal crtica a esta abor-
dagem a de que se a meta foi alcanada o liderado
no se sente incentivado a realizar tarefas que estejam
acima das expectativas acordadas, mesmo que isso seja
possvel, pois o acordo entre o que ele espera receber
j foi atendido. (BASS; AVOLIO, 1993)
2.4.1 Abordagem da Liderana
Transformacional
O principal objetivo da liderana transformacional
proporcionar ao liderado um ambiente organizacional
harmonioso, no qual ele possa desenvolver seu poten-
cial, incentivando a melhoria de sua performance. Esse
tipo de liderana procura aumentar a conscincia do
grupo por meio do estmulo ao crescimento individual,
buscando alinhar mais as expectativas individuais e
organizacionais (BASS, 1985). Quando preciso, o lder
transformacional causa mudanas internas e externas
por meio da implementao de uma viso do futuro
capaz de gerar credibilidade e traduzir as aspiraes e
a confiana dos liderados. (AVOLIO et al. 1991)
Os primeiros estudos sobre liderana transforma-
cional verificaram a existncia deste estilo de liderana
apenas entre os nveis mais altos das organizaes e
principalmente entre as empresas que buscavam lderes
aptos para conduzir mudanas (TICHY; DEVANNA,
1986; AVOLIO et al. 1991). O objeto deste estudo,
executivos situados nos nveis mais altos das grandes
empresas brasileiras, verificar se h caractersticas
dos lderes transformacionais, exatamente neste nvel
salientado por Avolio et al. (1991).
A liderana transformacional definida como
um processo de solicitao do empenho dos liderados
num contexto de partilha de valores e de viso. Na
concepo de Bass e Avolio (1994), lderes transfor-
macionais possuem quatro caractersticas essenciais. A
primeira a considerao individualizada, a ateno s
necessidades de cada liderado. O cuidado em termos
de potencialidade e de desenvolvimento inclui delegar,
coaching, crtica construtiva e feedback. Tais lderes
conhecem bem seus liderados e ouvem suas preocu-
paes e ideias, reconhecem as diferenas entre as
pessoas, suas foras e fraquezas, gostos e desagrados.
Ele um ouvinte ativo, que participa do processo
de formao de opinio dos liderados, incentiva inter-
cmbio de pontos de vista em dois sentidos e promove
o autodesenvolvimento.
A segunda caracterstica essencial dos lderes
transformacionais denominada estmulo intelectual.
O lder consegue expor diferentes razes e caminhos
para que os liderados reconsiderem e mudem a ma-
neira de pensar e enfrentar os problemas tcnicos e
humanos da organizao, favorecendo o liderado a
se autoconhecer, a questionar suas crenas e valores
de forma a aumentar o seu nvel de criatividade e a
conviver com novos elementos.
A terceira caracterstica dos lderes transforma-
cionais a inspirao motivacional, entendida como a
aptido do lder para constituir uma viso e comunic-
-la de forma entusiasmada aos liderados, inspirando-
-os a encontrar novas possibilidades. A inspirao
motivacional resulta da capacidade pessoal do lder,
inata, sendo assim, impossvel de desenvolver. Esses
lderes tendem a ser capazes de articular, de uma forma
emocionante e atraente, uma viso de futuro que os
seguidores so capazes de aceitar. (AVOLIO et al. 1991)
A quarta caracterstica dos lderes transformacio-
nais a empatia. Os lderes transformacionais devem
mostrar respeito pelos outros e construir uma relao
de confiana, desenvolvendo uma referncia de poder
e influncia sobre seus seguidores, os estimulando a
alcanar nveis mais altos de desempenho. Esses lde-
res so considerados como um modelo, quer porque
eles apresentam algumas caractersticas pessoais ou
porque demonstram comportamentos morais a serem
imitados. Tais lderes so vistos frequentemente como
tendo elevado conceito de moralidade, confiana,
integridade, honestidade e finalidade. Demonstram
competncia acima do comum, comemoram as reali-
zaes de seus seguidores e usam o poder para ganhos
coletivos. (AVOLIO et al. 1991)
Tichy e Devanna (1986) identificaram outros
elementos sobre o comportamento dos lderes trans-
formacionais como agentes de mudana. Eles so
designados para transformar a organizao pela qual
so responsveis e demonstram coragem para isso.
Eles podem lidar com a resistncia, tomar uma posio,
assumir riscos e confrontar realidade. Eles veem o erro
como possibilidade de aprendizado, e o fazem por
causa da complexidade e da incerteza mostrando-se
como visionrios. (TICHY; DEVANNA, 1986)
Nessa abordagem, o lder transformacional pre-
para os liderados a executarem tarefas acima de suas
expectativas, trabalhando objetivos coletivos ao invs
de interesses pessoais imediatos (BASS, 1985). O atual
foco da literatura na liderana transformacional situa-
-se no contexto das mudanas contemporneas no
ambiente de negcios, como o fato de as organizaes
terem se tornado, at certo ponto, menos hierrquicas
e mais flexveis, mais orientadas para o trabalho em
equipe. (ROSENER, 1995)
3 A FERRAMENTA MBTI PARA ANALISAR O
TIPO PSICOLGICO DOS EXECUTIVOS
O Myers-Briggs TypeIndicator (MBTI), um ques-
tionrio, baseado no trabalho de Carl G. Jung. O MBTI
analisa as personalidades por meio da observao de
oito preferncias bsicas, que so pares opostos: (extro-
verso x introverso; sensao x intuio; pensamento
x sentimento; julgamento x percepo) utilizadas pelas
pessoas em diferentes momentos. (MYERS, 1995)
Apenas nos Estados Unidos mais de 2 milhes
de pessoas utilizam o questionrio do MBTI. Entre as
empresas que utilizam esse instrumento esto a Apple
Computer, a AT&T, a Citicorp, a Exxon, a GE, a 3M,
alm de diversos hospitais e instituies de ensino.
(ROBBINS, 2002)
O tipo psicolgico determinado pelas quatro
preferncias (motivao, observao, deciso e modo
de vida) escolhidas ao responder s perguntas do
MBTI (Quadro 1). Como cada uma das oito pre-
ferncias pode ser por uma letra (E extroversion,
I introversion, S sensing, N intuition, T thinking,
F feeling, J judging ou P perceiving), um cdigo de
quatro letras utilizado para indicar o tipo psicolgico.
A combinao das quatro escalas de preferncia resulta
em 16 tipos psicolgicos. (MYERS, 1995)
MOTIVAO
COMO VOC SE
REENERGIZA
OBSERVAO
COMO SE OBTEM
INFORMAO
DECISO COMO SE TOMA
DECISO
MODO DE VIDA COMO SE
ORIENTA EM RELAO AO
MUNDO EXTERIOR
E I S N T F J P
Extroverso Introverso Sensao Intuio Pensamento Sentimento Julgamento Percepo
Quadro 1: As quatro preferncias do MBTI
Fonte: Adaptado de Myers (1995)
A Motivao refere-se ao ponto em que a pessoa
prefere concentrar sua ateno. H a escala EI, ou
seja, E de extroverso e I de introverso. Pessoas que
preferem a Extroverso costumam focalizar o mundo
externo das pessoas e os eventos. A ateno parece
fluir para os objetivos e as pessoas do ambiente onde
o indivduo est. Pessoas que preferem a Introverso
costumam focalizar sua ateno em seu prprio mundo
interior de ideias e de experincias. Nesse caso, o prin-
cipal interesse est no mundo interior de conceitos e de
ideias. (MYERS, 1995; MYERS; MCCAULLEY, 1985)
A Observao realizada para obter informa-
es sobre algo. Neste item temos a Escala SN, ou
seja, Sensao e Intuio. As pessoas que preferem
a Sensao gostam de obter informaes por meio
dos cinco sentidos. Elas observam o que est acon-
tecendo ao redor e tm facilidade para reconhecer a
realidade prtica de uma situao. So, por natureza,
amantes dos prazeres e, amando a vida como ela e
tendo grande capacidade de fruio, esto, em geral,
contentes. Preferem a arte de viver no presente, as sa-
tisfaes de empreendimento e aquisio. J as pessoas
que preferem a Intuio gostam de obter informaes
observando o todo, focalizando as relaes e conexes
entre os fatos. So por natureza iniciadores, inventores
e promotores e apresentam pouca capacidade de viver
a vida e desfrutar o presente. Desejando oportunidades
e possibilidades e sendo muito imaginativos, so in-
ventivos e originais, bem indiferentes ao que os outros
tm e fazem. (MYERS, 1980; 1995)
A Deciso, como o prprio nome j diz, como
se tomam decises. Aqui a escala TF que nos diz do
pensamento e do sentimento. As pessoas que preferem
o Pensamento para tomar decises costumam observar
as consequncias lgicas de uma escolha ou ao.
Preferem organizar e estruturar as informaes para
tomar decises de maneira lgica e objetiva. Valorizam
a lgica mais do que o sentimento. So pessoas mais
interessadas em coisas do que em relaes humanas.
Naturalmente breves, parecem s vezes sem amizades
e socialmente sem interesse por isso. So mais fortes
em habilidades executivas do que nos processos de
socializao. J as pessoas que preferem o Sentimento
para tomar decises levam em considerao aquilo
que importante para elas e para as outras pessoas,
tm maior capacidade de empatia. Preferem organizar
e estruturar as informaes para tomar decises de
maneira pessoal e orientada para os valores. So mais
interessadas nas pessoas do que nas coisas. So mais
fortes na socializao do que em habilidades executi-
vas. (MYERS, 1980; 1995)
Em relao ao Modo de vida, ou seja, como as
pessoas se orientam em relao ao mundo exterior,
temos a escala JP, que significa julgamento e percep-
o. As pessoas que preferem utilizar o processo de
Julgamento costumam viver de maneira planejada
e metdica, buscando controlar a vida. Alm disso,
parecem ser organizadas, com propsitos e decisivas.
J as pessoas que preferem utilizar o processo de Per-
cepo costumam viver de maneira bastante flexvel e
espontnea, procurando experimentar e compreender
a vida, em vez de control-la. So curiosas e adapt-
veis, abertas a novos acontecimentos e mudanas.
(MYERS, 1995; MYERS; MCCAULLEY, 1985)
No quadro a seguir esto retratados os 16 tipos
psicolgicos resultantes da combinao das quatro es-
calas de preferncia. Posteriormente sero detalhados
apenas os tipos psicolgicos mais evidenciados entre
os executivos brasileiros (ESTJ; ENTJ e ISTJ), que
o foco deste artigo.
S S N N
ISTJ ISFJ INFJ INTJ
I J
I ISTP ISFP INFP INTP P
E ESTP ESFP ENFP ENTP P
E ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ J
T F F T
Quadro 2: Efeitos das combinaes
Fonte: Myers (1995)
Os indivduos ESTJ apresentam como ponto forte
o interesse por organizao de projetos, operaes,
procedimentos e pessoas, para ento agir e executar
as tarefas. Valorizam a competncia, a eficincia e os
resultados. Resolvem os problemas de maneira objetiva
e so bastante duros quando a situao exige. Termi-
nam passo a passo aquilo que foi comeado, porm
podem decidir muito rapidamente. Agem como lderes
tradicionais que respeitam bastante a hierarquia. So
pessoas que assumem o comando rapidamente e adap-
tam experincias passadas soluo de problemas,
mas geralmente no enxergam a necessidade de mu-
danas (MYERS, 1995; HIRSH, KUMMEROW, 1995)
Os ENTJ so pessoas lgicas, objetivas e determi-
nadas quanto quilo que acham que conceitualmente
vlido. Entretanto, geralmente ignoram as necessidades
alheias quando concentrados em uma tarefa. Criam
estratgias que funcionam na direo de objetivos am-
plos. Lidam diretamente com os problemas causados
por confuso e ineficincia. So bons organizadores e
lderes por natureza. Adotam uma abordagem energti-
ca, orientada para a ao. Gerenciam diretamente e so
duros quando necessrio, mas podem tomar decises
muito rapidamente e parecer impacientes e domina-
dores. (MYERS, 1995; HIRSH; KUMMEROW, 1995)
Os ISTJ so pessoas meticulosas, cuidadosas,
sistemticas, responsveis e cautelosas com detalhes.
Realizam tarefas rapidamente e dentro do prazo, mas
podem ignorar implicaes de longo prazo para favo-
recer as operaes dirias e se recusam a fazer aquilo
que no faz sentido para eles. Em relao liderana,
utilizam a experincia e o conhecimento dos fatos para
tomar decises, entretanto podem ser indelicados com
as pessoas, alm de rgidos e inflexveis. Respeitam
abordagens tradicionais e hierrquicas alm de pres-
tar ateno s necessidades imediatas e prticas da
organizao. Apresentam como ponto forte um grande
senso de responsabilidade e so pessoas muito leais
s organizaes. Geralmente prefere trabalhar sozinho
(MYERS, 1995; HIRSH; KUMMEROW, 1995). O Qua-
dro 3 a seguir demonstra as principais caractersticas
destes trs tipos predominantes.
TIPO PSICOLGICO CARACTERSTICAS
ESTJ
1. Facilidade para liderar;
2. Capacidade de assumir o comando rapidamente;
3. Resolvem os problemas de maneira objetiva;
4. So enrgicos quando a situao exige;
5. Podem no enxergar a necessidade de mudanas;
ENTJ
1. Lgicos, objetivos, crticos; determinados quanto quilo que acham que vlido;
2. Gerenciam de forma direta;
3. So enrgicos quando a situao exige;
4. So bons organizadores e lderes por natureza;
5. Criam estratgias que funcionam na direo de objetivos amplos;
6. Podem tomar decises rapidamente e parecer impacientes e dominadores;
ISTJ
1. Pessoas cuidadosas, sistemticas, meticulosas, responsveis e cautelosas;
2. Habilidosas com detalhes e cuidadosas ao gerenci-los;
3. Utilizam a experincia e o conhecimento dos fatos para tomar decises;
4. Podem ignorar implicaes de longo prazo para favorecer operaes dirias e se recusar a
fazer aquilo que no faz sentido para eles; e
5. Podem ser indelicados com as pessoas, alm de rgidos e inflexveis.
Quadro 3: Tipo psicolgico
Fonte: Adaptado de Myers (1995) e Hirsh e Kummerow (1995)
4 CONSIDERAES METODOLGICAS
Este artigo baseia-se em pesquisa de carter
descritivo, realizada com executivos brasileiros de nvel
estratgico. Por nvel estratgico se entende presidentes,
vice-presidentes, diretores e executivos de terceiro nvel
(logo abaixo de vice-presidentes e diretores).
Mattar (1999) ressalta que a pesquisa descritiva
caracteriza-se por ter objetivos bem definidos, procedi-
mentos formais estudados e orientados para a soluo
de problemas ou avaliao de alternativas de cursos de
ao. Alm disso, ela utilizada quando o propsito for:
a) descrever as caractersticas de grupos;
b) estimar a proporo de elementos numa po-
pulao especfica que tenham determinadas
caractersticas ou comportamentos; e
c) descobrir ou verificar a existncia de relao
entre variveis.
Portanto, a estratgia de pesquisa recaiu sobre
a pesquisa descritiva, j que o objetivo relacionar
o tipo psicolgico dos executivos no nvel estratgico
das grandes empresas brasileiras com as caractersticas
que a literatura aponta para o lder transformacional.
O MBTI tem oito variveis (E, I, S, N, F, T, P, J),
que formam 16 tipos psicolgicos, combinaes dessas
oito variveis. O universo da amostra foi constitudo
por executivos das 500 maiores empresas situadas no
Brasil. A ferramenta MBTI foi aplicada em 430 execu-
tivos de nvel estratgico de 344 dentre estas empresas.
Como estratgia, foi, portanto, desenvolvida
uma pesquisa quantitativa. Justifica-se a escolha da
abordagem quantitativa tendo-se em vista a exten-
so geogrfica, o grande nmero de respondentes e
variveis, a inteno de obter dados estatsticos e de
generalizao dos resultados.
Os dados quantitativos foram coletados por
meio de um questionrio disponibilizado via internet
e tambm impresso para executivos de empresas de
grande porte que operam no Brasil, dentre as 500
maiores empresas. Em relao atividade das em-
presas, 47,5% dos executivos entrevistados atuam em
indstria, 17,5% em empresas de telecomunicaes,
13,1% em servios, 12,1% em bancos/servios finan-
ceiros, 7,8% no servio pblico e 2,1% no comrcio.
Foram recebidos 965 questionrios preenchidos por
executivos (presidentes, vice-presidentes/diretores e
gerentes de terceiro nvel) de 344 grandes empresas.
Destes, 965 questionrios, 36 foram de presidentes, 12
de vice-presidentes, 209 de diretores e 708 de geren-
tes de terceiro nvel. A maior parte dos entrevistados
(85,1%) tem entre 31 e 50 anos, com destaque para
a idade de 31 a 40 anos, que representa 45,2% da
amostra de acordo com a tabela a seguir.
Tabela 1: Idade dos executivos
IDADE FREQUNCIA
PERCENTAGEM
VLIDA
At 30 anos 59 6,2
31 a 40 anos 433 45,2
De 41 a 50 anos 383 39,9
Acima de 51 anos 84 8,8
Total 959 100,
No respondeu 6
Fonte: Dados da pesquisa
Mais de um tero dos entrevistados (35%) traba-
lha h menos de cinco anos na empresa, contudo h
uma boa quantidade de pessoas que trabalha h mais
de 16 anos na empresa (28%). Quase metade dos en-
trevistados est h dois anos ou menos no cargo atual,
e 82% esto h cinco anos ou menos. As mulheres so
minoria, principalmente no cargo de presidncia, pas-
sando de 5,6% na presidncia para 25,1% na gerncia
de terceiro escalo, abaixo da diretoria.
O questionrio aplicado aos executivos constitu-
do por questes fechadas e utilizou algumas questes
de mltipla escolha e outras em escala tipo Likert. O
uso da escala tipo Likert de 1 a 7 possibilitou a obten-
o de uma graduao quantificada das percepes
dos entrevistados, permitindo, assim, o clculo de
ndices de cada uma delas.
Considerando-se a metodologia proposta, o n-
mero de variveis e o tamanho da amostra, utilizaram-
-se as ferramentas estatsticas descritas abaixo, para
proceder-se ao tratamento dos dados.
O Teste Qui-Quadrado avalia a associao (no
necessariamente linear) entre duas variveis categ-
ricas, em que, pelo menos, uma delas no ordinal.
Essa comparao feita por meio de uma estatstica
que compara os valores observados em cada catego-
ria com os valores esperados (estimados), e, uma vez
que o p valor desta estatstica menor ou igual
a 0,05, diz-se existir uma associao estatisticamente
significativa entre as variveis em questo. (1) H
o
:
As variveis em estudos so independentes. (2) H
1
:
As variveis em estudo no so independentes, ou
seja, apresentam alguma associao.
A anlise de varincia, ANOVA (a um fator),
uma tcnica usada para testar a igualdade de trs
ou mais mdias, ao mesmo tempo, provenientes de
amostras independentes. ANOVA a um fator significa
dizer que a caracterstica fator que diferencia cada
amostra o mesmo. Por exemplo, no caso da compa-
rao entre cargos, o fator que diferencia uma amostra
da outra o cargo dos indivduos. A comparao entre
as amostras feita por meio de uma estatstica de teste
que avalia basicamente a variao entre as amostras,
e quanto maior essa variabilidade, maior a evidncia
contra a hiptese de igualdade das mdias. Assim sen-
do, quando o p valor dessa estatstica menor do
que 0,05, afirma-se que existe alguma diferena entre
as mdias avaliadas. No entanto, esse teste no aponta
somente onde se encontra essa diferena. Para tal,
usou-se o mtodo de comparaes mltiplas (mtodo
de Duncan), que retoma quais amostras apresentaram
diferena significativa em relao s demais (compa-
radas duas a duas).
A Anlise Fatorial usada quando se tem um n-
mero grande de variveis, como no caso deste estudo,
e deseja-se agrup-las em um nmero menor, a fim de
facilitar o estudo. Nessa anlise, a informao contida
em p variveis substituda pela informao resumida
por k variveis, onde k<p. Essas novas k variveis
so chamadas de fatores e podem ser utilizadas em
outras anlises estatsticas, como anlise de varincia
ou regresso.
5 APRESENTAO E ANLISE DOS
RESULTADOS
Em relao ao resultado da aplicao do ques-
tionrio do MBTI, os dados revelam que, em primeiro
lugar, esto os executivos que apresentaram o tipo
ESTJ (21,6%). Em segundo lugar esto os executivos
que apresentaram o tipo ENTJ (14%) e, em terceiro
lugar, logo em seguida os resultados apontam os exe-
cutivos de alto escalo que apresentaram o tipo ISTJ
(13,5%), conforme Tabela 2 a seguir.
Tabela 2: Resultado da aplicao da ferramenta MBTI nos
executivos de alto escalo das grandes empresas brasileiras
RESULTADO
MBTI
FREQUNCIA
PORCEN-
TAGEM
PERCEN-
TAGEM
VLIDA
ESTJ 93 9,6 21,6
ENTJ 60 6,2 14,
ISTJ 58 6, 13,5
INTJ 41 4,2 9,5
ESTP 39 4, 9,1
ENTP 32 3,3 7,4
INTP 16 1,7 3,7
ISTP 16 1,7 3,7
ENFP 14 1,5 3,3
ESFJ 13 1,3 3,
INFJ 13 1,3 3,
ENFJ 11 1,1 2,6
ISFJ 9 ,9 2,1
ESFP 7 ,7 1,6
INFP 6 ,6 1,4
ISFP 2 ,2 ,5
Total 430 44,6 100,
No possui
MBTI
535 55,4
Total 965 100,
Os tipos psicolgicos que aparecem com maior
frequncia entre os executivos brasileiros que alcan-
aram o topo da hierarquia das grandes empresas
possuem como caracterstica principal a facilidade
para liderar e assumir o comando rapidamente. A
objetividade tambm importante para esses dois
tipos psicolgicos (ESTJ e ENTJ), caracterstica que
pode ser relacionada com a eficincia salientada pela
literatura dos lderes transformacionais.
Outro dado da pesquisa que corrobora alguns
aspectos da teoria sobre liderana transformacional
que geralmente a existncia do lder transformacional
ocorre nos nveis mais altos das organizaes, princi-
palmente nas organizaes que buscam lderes aptos
para conduzir mudanas, situao bastante comum
para as empresas nestes tempos de constantes fuses,
aquisies e turbulncias de mercado. Entretanto, os
lderes transformacionais consideram-se agentes de
mudana e, no caso do ESTJ, tipo mais encontrado
entre os executivos brasileiros, apesar de estes apre-
sentarem boa capacidade de assumirem o comando
rapidamente, podem no enxergar a necessidade de
mudanas.
Outra divergncia entre as caractersticas do lder
transformacional e as caractersticas dos tipos psicolgi-
cos dos executivos brasileiros sugeridos pela aplicao
do MBTI a existncia de aspectos relacionados ao
esteretipo feminino como a empatia e a preocupao
com os liderados. O lder transformacional denota
ser uma pessoa atenta s necessidades do seu grupo,
conforme mostra o Quadro 4. Esse dado diverge prin-
cipalmente do segundo e do terceiro tipos encontrados
entre os executivos brasileiros, o ENTJ e o ISTJ. No
caso do ENTJ, por serem pessoas que podem ignorar
as necessidades alheias quando concentrados em uma
tarefa. No caso do ISTJ, por serem indelicados, rgidos
e inflexveis; alm disso, preferem trabalhar sozinhos.
Percebe-se que as caractersticas evidentes nos
trs tipos psicolgicos (ESTJ; ENTJ; ISTJ) mais en-
contrados entre os executivos brasileiros so diferentes
dos quatro blocos de caractersticas essenciais do lder
transformacional, como visto no referencial terico
(ateno s necessidades dos liderados; estmulo in-
telectual; inspirao motivacional; empatia). Alm da
caracterstica relacionada ateno das necessidades
do grupo de liderados e considerao com eles, o lder
transformacional apresenta inspirao motivacional,
entendida como uma capacidade de articular de ma-
neira atraente uma viso de futuro que os liderados
seriam capazes de aceitar e seguir. Entretanto, pelo
menos no Brasil, existe uma realidade contrria a isso.
Alm de essa habilidade ser nata, segundo Avolio et
al. (1991), ou seja, no tem como ser desenvolvida,
como querer que um executivo racional demais atraia
e emocione seus liderados?
CARACTERSTICAS RELEVANTES DOS DOIS TIPOS PSICO-
LGICOS MAIS EVIDENTES DOS EXECUTIVOS BRASILEIROS
CARACTERSTICAS SALIENTADAS PELA LITERATURA
SOBRE O LDER TRANSFORMACIONAL
Objetivos, lgicos Eficientes
Facilidade para liderar Buscam um ambiente harmonioso
Enrgicos quando necessrio Apto para conduzir mudanas
Crticos e determinados Atento s necessidades individuais
Organizadores Estimulam o lado intelectual de seus liderados
Inspirao motivacional
Empatia
Quadro 4: Caractersticas do perfil psicolgico dos executivos brasileiros por meio do MBTI versus caractersticas salienta-
das pela literatura sobre o lder transformacional
Fonte: Elaborado pelos autores
Comparando o tipo que mais se sobressaiu
(ESTJ) e o tipo que est em terceiro lugar (ISTJ),
possvel perceber que a nica diferena ocorre em
relao preferncia pela letra E extroverso ou
I introverso. As pessoas que preferem a letra E
costumam ter sua ateno focalizada nos objetivos
e pessoas do meio ambiente. J as pessoas que do
preferncia para a introverso, focalizam a ateno em
seu prprio mundo interior de ideias e experincias.
J a diferena entre os tipos ESTJ, que mais se
sobressaiu e ENTJ, tipo que est em segundo lugar,
que o primeiro utiliza a preferncia S sensao. As
pessoas deste tipo preferem obter informaes atravs
dos cinco sentidos. O tipo ENTJ utiliza a preferncia
N Intuio. As pessoas do tipo N preferem obter infor-
maes por meio da observao do todo, focalizando
as relaes e conexes entre os fatos.
Avaliando-se os pares de letras predominantes, os
dados indicam que o par TJ aparece nos trs primeiros
tipos da Tabela 2 (ESTJ, ISTJ e ENTJ). Ou seja, 49,1%
dos executivos brasileiros so TJ.
Logo, os resultados apontam que os executivos
de alto escalo das organizaes brasileiras tm a pre-
ferncia por caractersticas de comportamentos mais
objetivos, racionais e planejados, de acordo com o
Quadro 5. Ou seja, mais uma vez esses dados suge-
rem que o executivo que chega ao topo das grandes
empresas brasileiras essencialmente racional e menos
flexvel. Essas caractersticas divergem do modelo de
liderana transformacional em que as habilidades com-
portamentais, mais relacionadas ao lado emocional
(valores, percepo), so tambm bastante valorizadas.
T Pensamento
Pref erem deci di r or gani zando
e es t r ut ur ando l ogi c ament e
(objetividade)
F Sentimento
Pref erem deci di r l evando em
considerao o que pessoal (valores)
J Julgamento
Preferem viver de forma planejada e
organizada
P Percepo
Preferem viver de forma flexvel e
espontnea.
Quadro 5: Pares de letras que representam as principais
caractersticas do MBTI
Fonte: Myers (1995)
Em relao ao MBTI completamente desmem-
brado em quatro letras, como se pode depreender
somando as parcelas na Tabela 1, o que explicitado
na Tabela 2 a seguir, h predomnio da preferncia
E extroverso (62,6%) sobre a I introverso (37,4
%). Percebe-se, portanto, que os executivos de alto
escalo brasileiros preferem usar a energia do mundo
exterior. Demonstram maior interesse pelas pessoas
e eventos externos. Os extrovertidos apresentam
atitude confiante e seu interesse e sua ateno segue
acontecimentos objetivos, principalmente os do am-
biente imediato. So pessoas de ao, governadas
por condies objetivas. Autoconfiana, objetividade,
assertividade e viso prtica so o que mais se encontra
nas empresas, e o que acaba por ser at mesmo mais
valorizado, talvez at induzido pelo jogo de poder, pelo
teatro organizacional e pela dinmica imediatista das
organizaes atualmente.
Tabela 3: MBTI Desmembrado
CLASSIFICAO FREQUNCIA
% DE
ENTREVIS-
TADOS
E Extroverso 269 62,6
I Introverso 161 37,4
N Intuio 193 44,9
S Sensao 237 55,1
F Sentimento 75 17,4
T Pensamento 355 82,6
J Julgamento 298 69,3
P Percepo 132 30,7
Total de entrevistados* 430
* Total de entrevistados com resultado MBTI
Os dados tambm indicam que h predomnio da
preferncia S sensao (55,1%) sobre o N intuio
(44,9%). A diferena entre essas duas letras, entretan-
to, est mais equilibrada. As pessoas que preferem a
sensao so amantes dos prazeres e esto, em geral,
contentes. Preferem a arte de viver, no presente, as sa-
tisfaes de empreendimento e aquisio. J as pessoas
que preferem a intuio so por natureza iniciadores,
inventores e promotores e apresentam pouca capaci-
dade de viver a vida e desfrutar o presente.
A maior diferena aconteceu entre as prefern-
cias F sentimento e o T pensamento. Os execu-
tivos pesquisados utilizam muito mais a preferncia
T pensamento (82,6%) e apenas 17,4% utilizam a
preferncia F sentimento. O percentual mais elevado
de executivos que apresentam a preferncia T pensa-
mento no corrobora o que foi discutido no referencial
terico deste artigo sobre os lderes transformacionais.
Ou seja, esses lderes empresariais brasileiros apresen-
tam fortes habilidades para atuar, mas valorizam muito
mais a racionalidade do que o sentimento. So mais
interessadas em coisas do que em relaes humanas.
Ambiente bastante difcil, portanto, para a atuao da
rea de recursos humanos no sentido de convencer
os pares da importncia das pessoas, do capital inte-
lectual, dos talentos, e tantos outros apelos que esto
ainda no nvel do discurso nas organizaes brasileiras.
H predomnio tambm da preferncia J julga-
mento, sobre P percepo. Os executivos brasileiros
utilizam mais a preferncia J julgamento, 69,3%,
e 30,7% utilizam a preferncia P percepo. Na
atitude julgadora, os executivos esto focados em
tomar decises, planejam operaes ou organizam
atividades. As pessoas que preferem o processo de
julgamento parecem ser organizadas, com propsitos e
decididas;vivem de acordo com os planos, os padres e
os costumes etm prazer em ver algo terminado, fican-
do assim desimpedidas e livres de pensar nisso (Tabela
3). Ou seja, se encontram-se mais divergncias, aqui
halguma convergncia com a eficincia preconizada
pela Teoria Transformacional.
6 CONSIDERAES FINAIS
Os dados da pesquisa mostram que os trs tipos
psicolgicos mais presentes entre os grandes executivos
brasileiros so: ESTJ (21,6%), ENTJ (14%) e ISTJ
(13,5%), totalizando 49,1%.
Esses tipos psicolgicos, principalmente o pri-
meiro e o segundo, apresentam como caracterstica
principal a facilidade para liderar. Alm disso, so
determinados e objetivos, ou seja, eficientes como os
lderes transformacionais. Apesar de algumas seme-
lhanas entre o que se verifica na teoria sobre os lde-
res transformacionais e as caractersticas encontradas
por meio do MBTI, como determinao, eficincia e
facilidade para liderar alguns pontos so divergentes.
Segundo a Teoria Transformacional, os lderes
consideram-se agentes de mudana e so encontrados
principalmente nas organizaes que buscam pessoas
aptas para conduzir mudanas, mas o tipo psicolgico
mais encontrado entre os executivos brasileiros (ESTJ)
tem como ponto que entra em contradio com este
perfil transformacional fato de poderem no enxergar
com facilidade a necessidade de mudanas em algumas
situaes.
Outra divergncia em relao a empatia e a
preocupao com os liderados, caracterstica tambm
muito presente entre os lderes transformacionais,
mas no to presente entre os executivos brasileiros.
Os nossos executivos, alm de poderem ignorar as
necessidades alheias (ENTJ) podem ser indelicados
e rgidos (ISTJ).
Os trs tipos mais encontrados entre os executivos
brasileiros de alto escalo tm preferncia por caracte-
rsticas de comportamentos mais objetivos, racionais e
planejados. Ou seja, essas caractersticas divergem do
modelo de liderana idealizado atualmente, modelo
que d ateno aos aspectos relacionados percepo
dos valores e necessidades do outro, do liderado.
O quadro atual de frequentes mudanas no
ambiente de negcios brasileiro, mudanas estas de
todo tipo, e cada vez mais presentes, como fuses e
aquisies, produz demandas muito complexas para
a liderana empresarial. As caractersticas defendidas
pela teoria transformacional, que a mais assumida
pela maior parcela da literatura atual sobre liderana,
no encontram muito respaldo no contexto brasileiro,
marcado pela herana autoritria do legado escravo-
crata.
No Brasil, portanto, se est mais longe do que
perto deste tipo ideal de gestor preconizado pela lite-
ratura de matriz norte-americana que fala sobre o lder
transformacional. Nas grandes empresas brasileiras,
como nossa pesquisa indica, predominam os executi-
vos que aguentam as imensas presses da cultura de
um ambiente de negcios que prioriza a rapidez, a
pressa, a superobjetividade para alcanar os resultados
esperados, com muita energia e impacincia.
Num ambiente como o brasileiro, difcil o
executivo que quer disputar os altos escales das
grandes empresas ter uma postura diferente desta. Os
executivos precisam, portanto, ser extremamente ob-
jetivos para conseguir os ambiciosos resultados deles
esperados pelas organizaes.
Tudo isso pode explicar, mas no justificar, a
dificuldade de nossos executivos enxergarem o outro,
o liderado, a falta de nossa capacidade para construir
empatia, problemas que se originam de nossa cultura
ainda muito autoritria, patriarcal e patrimonialista.
Aqui, em nossas empresas, manda quem pode, obe-
dece quem tem juzo. Mesmo com a deificao da
Teoria Transformacional, os valores por ela apregoados
no deixam de caminhar no sentido de organizaes
mais humanizadas, lugares mais adequados para se
trabalhar.
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Artigo recebido em: 29/10/2010.

Aceito em: 14/04/2011.

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