FACULDADE CAMARA CASCUDO

DIREO ACADMICA
COORDENAO DE ADMINISTRAO














MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL












NATAL
2009





PEDRO CORREIA PRTO










MODELO DE DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL




















NATAL
2009





SUMRIO

1 INTRODUO ......................................................................................................... 3
2 CARACTERIZAO DO AMBIENTE ..................................................................... 4
3 MTODO DE ANLISE ........................................................................................... 7
4 NECESSIDADE DO CONHECIMENTO .................................................................. 8
5 METODOLOGIA ...................................................................................................... 9
5.1 Ferramenta para coleta e anlise dos dados .................................................... 9
6 ELABORAO, IMPLEMENTAO E ANLISE ............................................... 10
7 ESTATSTICA DESCRITIVA DO DIAGNSTICO ................................................. 26
8 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 28
REFERNCIAS ......................................................................................................... 29

3



1 INTRODUO

Este modelo de diagnstico organizacional foi elaborado a partir de
entrevistas com funcionrios da rea administrativa da Potiguar alimentos do mar
LTDA. Tendo como objetivo principal a observao dos pontos fortes, pontos fracos,
ameaas e oportunidades da mesma, atravs da anlise SWOT, tendo como
referncia a viso dos colaboradores, no tendo intuito de trabalhar metodologias e
sim demonstrar passos bsicos para um diagnstico organizacional preciso, de
caractersticas bsicas o qual primordial para uma boa gesto estratgica, levando
em considerao sempre o conhecimento como fator fundamental.
























4



2 CARACTERIZAO DO AMBIENTE

A empresa em estudo a Potiguar Alimentos do Mar Ltda., sediada na
Rua Chile, 164, Ribeira, Natal RN. Criada em outubro de 1992. A Potiguar teve
inicio a partir dos esforos empreendedores de Clarissa de Albuquerque Maranho
Burle, que comeou suas atividades no ramo industrial de beneficiamento de
pescados e moluscos, produtos estes adquiridos de terceiros. Atualmente sua
empresa conta com uma moderna infra-estrutura de industrializao dos produtos
para exportao e para o mercado interno, como tambm com a criao prpria de
camaro de cativeiro em sua fazenda localizada em so Bento do Norte, com 600
hectares de rea produtiva.
A empresa de pequeno porte, conta com um capital social de R$
1.750.000,00 (Um milho setecentos e cinqenta mil reais), tem no seu quadro
cinqenta e quatro funcionrios e trabalha com a criao, industrializao e
comercializao de produtos como camaro, lagosta, peixe, entre outros, atendendo
principalmente ao mercado exterior, tais como EUA, Espanha.
Vale salientar que ocorreram vrias dificuldades neste ramo de atividade,
o que quase acarretou no fechamento da empresa. Fato este acontecido com alguns
de seus concorrentes, diante disto empresa teve que reajustar seu quadro de
funcionrios, onde permanece exclusivamente com o necessrio para as atividades
ora realizadas, o administrativo foi bastante reduzido e o pessoal que trabalha no
cultivo do camaro por fora da queda de produo tambm sofreu ajustes, com
isso perdeu-se um pouco da eficincia nos diversos setores da empresa, em virtude
da mesma optar mesmo que indiretamente por mo de obra menos qualificada
e/ou absoro de varias funes por uma mesma pessoa, com isso pode se verificar
logo de inicio alguma ineficincia na rea de finanas que ao longo do tempo vem
sofrendo com os vrios encargos existentes sobre dividas vencidas.
Mas com toda a infra-estrutura j existente e com vasto conhecimento no
mercado exterior e interior, a viso da empresa que em breve alcanara mais e
mais avanos no mercado, e poder ento retomar os prejuzos ocorridos e com
isso concorrer mais acirradamente com grandes marcas j conhecidas no mercado
nacional, elevando a produo atual, retomando tambm e diga-se principalmente o
comercio exterior, que deve ser o seu forte.
5



O organograma organizacional da mesma do tipo estrutura funcional,
onde os departamentos atuam interligados onde as linhas representam as vias de
comunicao formal que decrescem progressivamente conforme modelo abaixo, e
todo composto est dentro da estrutura da Potiguar Alimentos do Mar Ltda.

DIRETORIA
GERAL
INDUSTRIAL
PRODUO
MANUTENO
ENGENHARIA
FINANAS
ADMINISTRAO
FINANCEIRA
CRDITO
TESOURARIA
LOGSTICA
COMPRAS
ARMAZENAGEM
DISTRIBUIO
RECURSOS
HUMANOS
PESSOAL
SERVIOS
GERAIS
SEGURANA
&
BENEFICIOS
CONTABILIDADE
ESCRITURAO
FISCAL
ESCRITURAO
CONTBIL

Figura 1: organograma da empresa
Fonte: Setor de recursos humanos


A Diretoria Geral cabe presidir as reunies; exercer o comando
hierrquico sobre pessoal e servios e a coordenao das competncias
administrativas; firmar, contratos, convnios, acordos, ajustes e outros instrumentos
legais, expedir os atos administrativos de sua competncia; praticar atos de gesto
de recursos oramentrios, financeiros e de administrao; praticar atos de gesto
de recursos humanos entre outros.
O Setor de contabilidade: O Setor responsvel pela escriturao
contbil da empresa, baseada nos documentos fornecidos pelos diversos setores
existentes, elaborando os relatrios contbeis, e as declaraes exigidas pelas trs
esferas governamentais, pelas autarquias, e as pelas diversas instituies pblicas e
privadas.
6



Como Tambm pela escriturao fiscal, atravs da emisso de notas
fiscais, controle fiscal do estoque e acompanhamento da legislao tributria, e
exigncias gerais dos fiscos estaduais.
Cumpri-se frisar que o setor de recursos humanos na rea pessoal
organiza os processos individuais de cada funcionrio e mantm atualizado o
cadastro de pessoal, Elabora listas de antiguidade do pessoal; Prepara e corrige a
informao necessria ao tratamento informtico dos elementos referentes ao
pessoal; Instrui os processos relativos aos benefcios sociais do pessoal, como
designadamente os respeitantes ao subsdio familiar a crianas e jovens, prestaes
complementares, assim tambm os processos relativos s horas extraordinrias,
pagamento de servios, vencimentos de exerccio, deslocaes e acidentes em
servio; o que em si j contem aspectos de servios gerais, segurana e benefcios.
J para o setor de logstica designado como se pode ver em
organograma a parte de compras, armazenagem e distribuio, cabe frisar que o
mesmo participa indiretamente dos demais aspectos peculiares a outros setores.
Finanas averiguar todos os recebveis da organizao, fazer um controle
dirio com demonstraes de fluxo de caixa, investigar lanamentos, desembolsos,
ordem bancarias, cheques propostas entre outros, mostrando assim na pratica todos
os conceitos tericos de administrao financeira.
Por fim o industrial que de forma geral abrange o tratamento e
beneficiamento dos produtos para a exportao, dessa maneira trata da manuteno
de todo o maquinrio, e partindo desse informe a parte na qual elaborada toda a
integrao da cadeia produtiva do mesmo (setor), visando boa adequao do bem
final, atravs de sistemas integrados de funcionamento.
importante frisar que apesar dos departamentos e os nveis
hierrquicos serem verticalizados, o layout da empresa favorece a comunicao
entre os funcionrios dos diversos setores, como tambm no h nenhuma restrio
de informao entre os mesmos, visto que a contabilidade pode fornecer diversos
relatrios para utilizao processo de gerenciamento de negcios. De acordo com a
atividade e com o tipo de informao que os gestores julgarem pertinentes, pode-se
criar um nmero infinito de relatrios que auxiliem as atividades e decises inerentes
a cada modalidade de organizao.


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3 MTODO DE ANLISE

A anlise SWOT (do ingls strengths, weaknesses, opportunities and threats)
uma ferramenta de planejamento estratgico desenvolvida por Albert Humphrey,
em um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 60 e 70.
Essa ferramenta tem por objetivo a avaliao das foras, fraquezas,
oportunidades e ameaas de uma organizao em seu ambiente competitivo.
De acordo com Kotler (2000), a anlise SWOT subdivide-se em anlise do
ambiente interno (foras e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaas). A
anlise do ambiente externo composta pelo monitoramento de foras
macroambientais (exemplos so o cenrio econmico-demogrfico, o contexto
sociocultural e as modificaes tecnolgicas) e de agentes econmicos importantes
para a organizao (como os clientes, competidores, fornecedores e distribuidores).
A anlise do ambiente interno refere-se a desempenho de fatores controlveis
pela organizao, relativamente aos seus competidores diretos, como produtividade
da mo-de-obra, inovao tecnolgica, capacidade de autofinanciamento das
operaes, imagem, amplitude da distribuio, localizao, entre outros.
Por meio da anlise do ambiente externo, a organizao consegue
reconhecer as oportunidades e as ameaas ao seu negcio. As oportunidades
existem quando a organizao capaz de lucrar ao atender s necessidades dos
consumidores que so mal supridas pelos demais competidores. A anlise do
ambiente interno identifica as necessidades de desenvolvimento dentro da
organizao tanto para a explorao de novas oportunidades, como para as aes
defensivas frente s ameaas ambientais detectadas (KOTLER, 2000).









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4 NECESSIDADE DO CONHECIMENTO

Drucker (apud DAVENPORT, 1998) define informao como: Dados dotados
de relevncia e propsito Assim, quando o gestor encontra-se em um processo de
deciso, ele confronta um conjunto de dados que, contextualizados, possam
fornecer a soluo para o impasse.
Para Davenport (1998) o conhecimento a informao mais valiosa...
valiosa mais precisamente porque algum deu informao um contexto, um
significado, uma interpretao (...). como se a informao dependesse de cada
indivduo para se tornar conhecimento, variando de acordo com sua percepo,
codificao e interpretao, sofrendo a influncia de suas caractersticas e valores
pessoais.
Dados so nmeros ou descrio de objetos ou eventos que,
isoladamente, no provocam nenhuma reao no leitor.
Informaes representam, para quem as recebe, uma
comunicao que pode produzir reao ou deciso,
freqentemente acompanhada de um efeito-surpresa.
(Matarazzo 1998, p.18)

Diante das definies acima, podemos destacar a necessidade do
conhecimento, em todo o processo de tomada de deciso, como tambm a
influncia sobre este mesmo processo, lgico que toda a informao tem que estar
pautada em projees, comparaes, controles, planejamento, enfim, tudo
devidamente gerido para que possa auxiliar a gesto na tomada de deciso.
A confiabilidade da informao depende da existncia de mais trs
qualidades: verificabilidade, fidelidade e a neutralidade. Hendriksen e Breda (199)
afirmam que a informao verificvel quando h evidncia objetiva para sustent-
la. Como elemento da confiabilidade, a verificabilidade o atributo da informao
que permite estabelecer, comprovar se a mesma verdadeira.
Ainda quanto confiabilidade das informaes necessrio que estas
representem a realidade para que no causem mais problemas do que solues, de
acordo com Maximiano (1995, p. 429), Uma informao imprecisa pode causar um
efeito pior do que a falta de informao, causando danos significativos.
9



5 METODOLOGIA

O Objeto deste estudo compreende um diagnstico organizacional com fins
estratgicos para a empresa Potiguar alimentos do mar, especializada em
beneficiamento de pescados e moluscos como tambm a industrializao dos
produtos tanto para exportao como para o mercado interno, e tambm conta com
a criao prpria de camaro de cativeiro, e sua indstria situada a Rua Chile,
164, Ribeira, Natal RN.
O estudo foi iniciado com uma reviso bibliogrfica, referente rea analisada
neste diagnstico e em razo disso, conduz-se a utilizao de uma ferramenta
capaz de permitir uma anlise especfica dos recursos, que compreendem pontos
fortes e pontos fracos, alm de ameaas e oportunidades para a organizao. Essa
ferramenta denominada modelo SWOT que segundo Machado (2005) e Wright,
kroll e Parnell (2000), tem o seguinte significado: strenghts (foras); weaknesses
(fraquezas); opportunities (oportunidades) e threats (ameaas).
Devido a sua simplicidade de aplicao, tanto para empresas, como para,
produtos e servios, o modelo SWOT, amplamente utilizado, apesar de apresentar
algumas limitaes, devido subjetividade de julgamento e tambm dificuldade em
discernir quais os fatores internos e externos, entretanto, por ser representado
geralmente em forma de matriz.


5.1 Ferramenta para coleta e anlise dos dados

Das informaes e/ou demonstraes sero retirados os dados para a
devida anlise, que ser feita, com o uso dos programas Excel, da Microsoft,
para devida anlise dos fatores por meio de funes bsicas e da estatstica
descritiva.





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6 ELABORAO, IMPLEMENTAO E ANLISE

Em primeiro lugar nos propomos a separar fatores, entre externos e internos
visando elaborar o diagnstico mais preciso, o qual foi montado seguindo a estrutura
a seguir:

1 passo: Anlise do ambiente externo, no que diz respeito aos seguintes
fatores conforme a tabelas abaixo:

Tabela 1 - Ambiente estvel (versus instvel) (questes propostas)
OS NOSSOS CLIENTES ATUAIS SO BASICAMENTE AQUELES QUE SERVAMOS NO PASSADO
AS MUDANAS QUE OCORREM NESTE SETOR DE ATIVIDADE GERALMENTE SO PREVISVEIS
A TECNOLOGIA DO NOSSO SETOR EST A MUDAR RAPIDAMENTE

Tabela 2 - Ambiente heterogneo (versus homogneo) (questes
propostas)
OS ASPECTOS LEGAIS ASSOCIADOS NOSSA ATIVIDADE ALTERAM-SE COM FREQNCIA
OS NOSSOS CLIENTES SO CADA VEZ MAIS EXIGENTES
NO NOSSO SETOR, H UM GRANDE NMERO DE IDIAS PARA NOVOS PRODUTOS DEVIDO A
DESENVOLVIMENTOS TECNOLGICOS


2 passo: Anlise do ambiente interno de forma mais exaustiva que a do
externo devido maior facilidade na coleta de dados relacionados ao mesmo,
como tambm o interesse do diagnstico, no que diz respeito aos seguintes
fatores conforme as tabelas abaixo:
Tabela 3 - Ajuda e integrao (questes propostas)
O MEU CHEFE DIRETO FACILITA O MEU TRABALHO E O DO MEU GRUPO
DISPONHO DE INFORMAES TEIS PARA A REALIZAO DO MEU TRABALHO.
ESTA ORGANIZAO FAVORECE A INTEGRAO.
AS OUTRAS UNIDADES DE TRABALHO COOPERAM SEMPRE QUE NECESSRIO.
OS ESFOROS DE PLANEJAMENTO E DE DIREO PROMOVEM O CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA
ORGANIZAO.
OS DEPARTAMENTOS FALAM LIVREMENTE E DE FORMA AGRADVEL UNS COM OS OUTROS SE AJUDANDO
MUTUAMENTE

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Tabela 4 - Estratgia de diferenciao (questes propostas)
A MINHA ORGANIZAO PROCURA CONSTANTEMENTE DISTINGUIR OS SEUS PRODUTOS DOS QUE SO
OFERECIDOS PELA CONCORRNCIA
A MINHA ORGANIZAO CONCENTRA OS SEUS ESFOROS NUM GRUPO DE CONSUMIDORES (SEGMENTO DE
MERCADO) MUITO CONCRETO E ESPECFICO
A MINHA ORGANIZAO PROCURA QUE O PRODUTO QUE OFERECE SEJA PERCEBIDO COMO NICO
NA MINHA ORGANIZAO OS SERVIOS SO DISTRIBUDOS E LOCALIZADOS GEOGRAFICAMENTE PRXIMO
DO CLIENTE

Tabela 5 - Estrutura e organizao do trabalho (questes propostas)
A DIVISO DO TRABALHO DA ORGANIZAO FLEXIVL
A DEFINIO DO MEU TRABALHO CLARA.
A ORGANIZAO D MUITA IMPORTNCIA S REGRAS E REGULAMENTOS PARA O SEU FUNCIONAMENTO
CONHEO E ESTOU PESSOALMENTE DE ACORDO COM OS OBJETIVOS DA MINHA UNIDADE DE TRABALHO.

Tabela 6 - Objetivos, fins e intenes (questes propostas)
AS PESSOAS SO ENCORAJADAS A TOMAREM AS SUAS PRPRIAS DECISES
NA MINHA ORGANIZAO OS DEPARTAMENTOS DEPENDEM MUITO UNS DOS OUTROS QUANTO A
RECURSOS (EX. FINANCEIRO OU CONTABIL) PARA REALIZAREM AS SUAS TAREFAS
OS FINS DA ORGANIZAO ESTO CLARAMENTE ESTABELECIDOS
ESTA ORGANIZAO FAVORECE A MUDANA.


Obs.: Todas as perguntas, aps a devida anlise e elaborao, foram inseridas
em um mesmo questionrio para dirimir eventuais falhas.

3 Passo: Distribuio das perguntas em forma de questionrio, numerando
as questes propostas de modo aleatrio, com a finalidade de dificultar as
respostas tendenciosas, e facilitar a possvel coleta dos dados, de forma mais
imparcial, aonde se chegou ao seguinte modelo:



12



Tabela 7 Modelo de questionrio
DATA: PLANILHA:
01 02 03 04 05 06 07
1
OS FINS DA ORGANIZAO ESTO CLARAMENTE ESTABELECIDOS INTERNO
2
A DIVISO DO TRABALHO DA ORGANIZAO FLEXIVL INTERNO
3
O MEU CHEFE DIRETO FACILITA O MEU TRABALHO E O DO MEU GRUPO INTERNO
4
CONHEO E ESTOU PESSOALMENTE DE ACORDO COM OS OBJETIVOS DA
MINHA UNIDADE DE TRABALHO.
INTERNO
5
DISPONHO DE INFORMAES TEIS PARA A REALIZAO DO MEU
TRABALHO.
INTERNO
6
ESTA ORGANIZAO FAVORECE A INTEGRAO. INTERNO
7
ESTA ORGANIZAO FAVORECE A MUDANA. INTERNO
8
A DEFINIO DO MEU TRABALHO CLARA. INTERNO
9
AS OUTRAS UNIDADES DE TRABALHO COOPERAM SEMPRE QUE
NECESSRIO.
INTERNO
10
OS ESFOROS DE PLANEJAMENTO E DE DIREO PROMOVEM O
CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAO.
INTERNO
11
OS DEPARTAMENTOS FALAM LIVREMENTE E DE FORMA AGRADVEL UNS
COM OS OUTROS SE AJUDANDO MUTUAMENTE
INTERNO
12
A ORGANIZAO D MUITA IMPORTNCIA S REGRAS E REGULAMENTOS
PARA O SEU FUNCIONAMENTO
INTERNO
13
AS PESSOAS SO ENCORAJADAS A TOMAREM AS SUAS PRPRIAS
DECISES
INTERNO
14
A CONCORRNCIA DO NOSSO SETOR MUITO ELEVADA EXTERNO
15
OS ASPECTOS LEGAIS ASSOCIADOS NOSSA ATIVIDADE ALTERAM-SE
COM FREQNCIA
EXTERNO
16
OS NOSSOS CLIENTES SO CADA VEZ MAIS EXIGENTES EXTERNO
17
NO NOSSO SETOR, H UM GRANDE NMERO DE IDIAS PARA NOVOS
PRODUTOS DEVIDO A DESENVOLVIMENTOS TECNOLGICOS
EXTERNO
18
OS NOSSOS CLIENTES ATUAIS SO BASICAMENTE AQUELES QUE
SERVAMOS NO PASSADO
EXTERNO
19
AS MUDANAS QUE OCORREM NESTE SETOR DE ATIVIDADE GERALMENTE
SO PREVISVEIS
EXTERNO
20
A TECNOLOGIA DO NOSSO SETOR EST A MUDAR RAPIDAMENTE EXTERNO
21
NA MINHA ORGANIZAO OS SERVIOS SO DISTRIBUDOS E
LOCALIZADOS GEOGRAFICAMENTE PRXIMO DO CLIENTE
INTERNO
22
NA MINHA ORGANIZAO OS DEPARTAMENTOS DEPENDEM MUITO UNS
DOS OUTROS QUANTO A RECURSOS (EX. FINANCEIRO OU CONTABIL)
PARA REALIZAREM AS SUAS TAREFAS
INTERNO
23
A MINHA ORGANIZAO PROCURA CONSTANTEMENTE DISTINGUIR OS
SEUS PRODUTOS DOS QUE SO OFERECIDOS PELA CONCORRNCIA
INTERNO
24
A MINHA ORGANIZAO CONCENTRA OS SEUS ESFOROS NUM GRUPO
DE CONSUMIDORES (SEGMENTO DE MERCADO) MUITO CONCRETO E
ESPECFICO
INTERNO
25
A MINHA ORGANIZAO PROCURA QUE O PRODUTO QUE OFERECE SEJA
PERCEBIDO COMO NICO
INTERNO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DIAGNSTICO ESTRATGICO
FOLHA DE IDENTIFICAO E ANLISE DE FATORES
N
FATOR
AMBIENTE
DISCORDO
PLENAMENTE DISCORDO

DADOS DO RESPONDENTE:
Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino Idade: ( ) At 24 anos ( ) 25-39 anos ( ) 40-54 anos ( ) 55 anos
Estado Civil: ( ) Solteiro ( ) Casado / Unio de facto ( ) Divorciado ( ) Vivo

Nvel de escolaridade:
( ) Curso superior ( ) Secundrio (10 - 12 ano) ( ) Bsico 2/3 ciclos (5 - 9 ano) ( ) Primrio (1 - 4 ano)
Funo desempenhada na organizao:
( ) Administrao ( ) Quadro Dirigente ou Director (Comercial, RH, ) ( ) Tcnico Superior ( ) Tcnico
( ) Administrativo ( ) Operrio ( ) Auxiliar ( ) Outro. Qual? ______________________________________



13



4 Passo: Implantamos o questionrio apenas para parte do pessoal do setor
administrativo, o qual composto de um total de dez pessoais entre as quais
aplicamos a 60% destes, posteriormente o tabulamos no Microsoft Excel, e
chegamos aos seguintes resultados (totais e percentuais), conforme tabelas
abaixo:

Tabela 8 Dados coletados (totais)
1
OS FINS DA ORGANIZAO ESTO CLARAMENTE ESTABELECIDOS INT 02 01 00 01 01 01 00
06
2
A DIVISO DO TRABALHO DA ORGANIZAO FLEXIVL INT 00 00 00 00 04 02 00
06
3
O MEU CHEFE DIRETO FACILITA O MEU TRABALHO E O DO MEU GRUPO INT 02 00 00 00 03 01 00
06
4
CONHEO E ESTOU PESSOALMENTE DE ACORDO COM OS OBJETIVOS DA
MINHA UNIDADE DE TRABALHO.
INT
00 01 02 00 02 01 00
06
5
DISPONHO DE INFORMAES TEIS PARA A REALIZAO DO MEU
TRABALHO.
INT
00 01 00 00 03 01 01
06
6
ESTA ORGANIZAO FAVORECE A INTEGRAO. INT 01 02 00 00 01 02 00
06
7
ESTA ORGANIZAO FAVORECE A MUDANA. INT 01 02 00 01 00 02 00
06
8
A DEFINIO DO MEU TRABALHO CLARA. INT 00 01 00 00 01 03 01
06
9
AS OUTRAS UNIDADES DE TRABALHO COOPERAM SEMPRE QUE
NECESSRIO.
INT
01 01 02 00 01 00 01
06
10
OS ESFOROS DE PLANEJAMENTO E DE DIREO PROMOVEM O
CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAO.
INT
02 01 00 01 02 00 00
06
11
OS DEPARTAMENTOS FALAM LIVREMENTE E DE FORMA AGRADVEL UNS
COM OS OUTROS SE AJUDANDO MUTUAMENTE
INT
02 00 01 00 02 00 01
06
12
A ORGANIZAO D MUITA IMPORTNCIA S REGRAS E REGULAMENTOS
PARA O SEU FUNCIONAMENTO
INT
03 00 01 00 01 01 00
06
13
AS PESSOAS SO ENCORAJADAS A TOMAREM AS SUAS PRPRIAS
DECISES
INT
02 01 00 00 01 02 00
06
14
A CONCORRNCIA DO NOSSO SETOR MUITO ELEVADA EXT 01 01 01 00 00 02 01
06
15
OS ASPECTOS LEGAIS ASSOCIADOS NOSSA ATIVIDADE ALTERAM-SE
COM FREQNCIA
EXT
00 02 00 00 01 02 01
06
16
OS NOSSOS CLIENTES SO CADA VEZ MAIS EXIGENTES EXT 00 02 00 00 01 01 02
06
17
NO NOSSO SETOR, H UM GRANDE NMERO DE IDIAS PARA NOVOS
PRODUTOS DEVIDO A DESENVOLVIMENTOS TECNOLGICOS
EXT
02 01 01 00 02 00 00
06
18
OS NOSSOS CLIENTES ATUAIS SO BASICAMENTE AQUELES QUE
SERVAMOS NO PASSADO
EXT
01 00 00 00 02 03 00
06
19
AS MUDANAS QUE OCORREM NESTE SETOR DE ATIVIDADE
GERALMENTE SO PREVISVEIS
EXT
01 01 01 00 01 02 00
06
20
A TECNOLOGIA DO NOSSO SETOR EST A MUDAR RAPIDAMENTE EXT 00 03 01 00 00 02 00
06
21
NA MINHA ORGANIZAO OS SERVIOS SO DISTRIBUDOS E
LOCALIZADOS GEOGRAFICAMENTE PRXIMO DO CLIENTE
INT
01 00 00 01 02 01 01
06
22
NA MINHA ORGANIZAO OS DEPARTAMENTOS DEPENDEM MUITO UNS
DOS OUTROS QUANTO A RECURSOS (EX. FINANCEIRO OU CONTABIL)
PARA REALIZAREM AS SUAS TAREFAS
INT
00 00 00 00 01 02 03
06
23
A MINHA ORGANIZAO PROCURA CONSTANTEMENTE DISTINGUIR OS
SEUS PRODUTOS DOS QUE SO OFERECIDOS PELA CONCORRNCIA
INT
00 02 01 00 03 00 00
06
24
A MINHA ORGANIZAO CONCENTRA OS SEUS ESFOROS NUM GRUPO
DE CONSUMIDORES (SEGMENTO DE MERCADO) MUITO CONCRETO E
ESPECFICO
INT
00 01 00 00 03 00 02
06
25
A MINHA ORGANIZAO PROCURA QUE O PRODUTO QUE OFERECE SEJA
PERCEBIDO COMO NICO
INT
01 02 01 01 00 01 00
06
Total de
Pesquisados
COLETAS DE DADOS EM GERAL
N
FATOR
AMB
DISCORDO
PLENAMENTE DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE


14




Tabela 9 Dados coletados dos fatores (forma Percentual)
01 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 100%
02 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 66,67% 33,33% 0,00% 100%
03 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 100%
04 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 100%
05 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 16,67% 100%
06 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%
07 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 100%
08 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 50,00% 16,67% 100%
09 16,67% 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 100%
10 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 100%
11 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 16,67% 100%
12 50,00% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 0,00% 100%
13 33,33% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%
14 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 16,67% 100%
15 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 100%
16 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 33,33% 100%
17 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 100%
18 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 50,00% 0,00% 100%
19 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%
20 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 0,00% 100%
21 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 100%
22 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 50,00% 100%
23 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 50,00% 0,00% 0,00% 100%
24 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 0,00% 33,33% 100%
25 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 0,00% 100%
Fatores N
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Somatrio

Importante : nas tabelas 9(nove) e 10(dez) no foram descritos por extenso os
fatores abordados, visto que atravs da numerao podemos evidentemente
observ-los nas tabelas 7(sete) ou 8(oito), conforme a necessidade.
15



Tabela 10 lista resumida das respostas por fator (nfase nas variveis)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
DISCORDO PLENAMENTE 02 00 02 00 00 01 01 00 01 02 02 03 02 01 00 00 02 01 01 00 01 00 00 00 01 23
DISCORDO 01 00 00 01 01 02 02 01 01 01 00 00 01 01 02 02 01 00 01 03 00 00 02 01 02 26
DISCORDO PARCIALMENTE 00 00 00 02 00 00 00 00 02 00 01 01 00 01 00 00 01 00 01 01 00 00 01 00 01 12
NEM CONCORDO NEM
DISCORDO
01 00 00 00 00 00 01 00 00 01 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 01 00 00 00 01 05
CORCORDO PARCIALMENTE 01 04 03 02 03 01 00 01 01 02 02 01 01 00 01 01 02 02 01 00 02 01 03 03 00 38
CONCORDO 01 02 01 01 01 02 02 03 00 00 00 01 02 02 02 01 00 03 02 02 01 02 00 00 01 32
CONCORDO PLENAMENTE 00 00 00 00 01 00 00 01 01 00 01 00 00 01 01 02 00 00 00 00 01 03 00 02 00 14
150
FATORES:
VARIAVIS
TOTAIS:
TOTAL DA ANLISE GERAL


5 passo: Analise individual do ambiente externo e interno, ou seja,
observao dos fatores de acordo com quesito proposto faz-se importante
salientar que as figuras dos fatores em individual, contam com a anlise em
modelo estatstica descritiva (em parte) para teste de aprendizado do uso,
no necessariamente que neste caso se fizesse necessrio, visto que os
dados representaram apenas valores individuais (unitrios).

Ambiente Externo

a) Ambiente estvel (versus instvel), os fatores 18, 19 e 20, (conforme
especificao da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados.

Fatores N
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Somatrio
18 16,67% 0,00% 0,00% 0,00% 33,33% 50,00% 0,00% 100%
19 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%
20 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 0,00% 100%

Figura 1 (tabela de percentuais - fatores 18/19/20)

16



FATOR 18
OPORTUNIDADE
Mdia 01 00 00 00 02 03 00
Mnimo 01 00 00 00 02 03 00
Mximo 01 00 00 00 02 03 00
Soma 01 00 00 00 02 03 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
AMEAA OPORTUNIDADE
01 05
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE

Figura 2 (tabela analtica fator 18)

FATOR 19
NEUTRO
Mdia 01 01 01 00 01 02 00
Mnimo 01 01 01 00 01 02 00
Mximo 01 01 01 00 01 02 00
Soma 01 01 01 00 01 02 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
AMEAA OPORTUNIDADE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
03 03

Figura 3 (tabela analtica fator 19)

FATOR 20
AMEAA
Mdia 00 03 01 00 00 02 00
Mnimo 00 03 01 00 00 02 00
Mximo 00 03 01 00 00 02 00
Soma 00 03 01 00 00 02 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
AMEAA OPORTUNIDADE
04 02
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE

Figura 4 (tabela analtica fator 20)

De acordo com o quadro de percentual verificamos que h uma tendncia ao
lado positivo do ambiente, o caracterizando como estvel, verificamos que no fator
18 (que diz respeito estabilidade de clientes), percebe-se claramente uma
tendncia a estabilidade, pois a posio que concorda com este fato esta em torno
de 50%, o que vem logo seguida de 33,33% de funcionrios que concordam
parcialmente, com este fato, pode-se fazer do mesmo uma oportunidade para a
organizao.
Podemos tambm citar em um contexto geral, que houve uma pontuao da
seguinte forma, para os trs fatores: oportunidades 10, ameaas 8 e neutros 0.
O que indica que 55,55% dos entrevistados acreditavam que o ambiente era
estvel, e um total de 44,45% achava o mesmo instvel, assim comprovando a
nossa avaliao.
17



b) Ambiente heterogneo (versus homogneo), os fatores 14, 15, 16 e 17,
(conforme especificao da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados.

Fatores N
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Somatrio
14 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 0,00% 33,33% 16,67% 100%
15 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 100%
16 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 16,67% 33,33% 100%
17 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 0,00% 100%

Figura 5 (tabela de percentual fatores 14/15/16/17)

FATOR 14
NEUTRO
Mdia 01 01 01 00 00 02 01
Mnimo 01 01 01 00 00 02 01
Mximo 01 01 01 00 00 02 01
Soma 01 01 01 00 00 02 01
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
AMEAA OPORTUNIDADE
03 03

Figura 6 (tabela analtica fator 14)

FATOR 15
OPORTUNIDADE
Mdia 00 02 00 00 01 02 01
Mnimo 00 02 00 00 01 02 01
Mximo 00 02 00 00 01 02 01
Soma 00 02 00 00 01 02 01
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
AMEAA OPORTUNIDADE
02 04
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE

Figura 7 (tabela analtica fator 15)

FATOR 16
OPORTUNIDADE
Mdia 00 02 00 00 01 01 02
Mnimo 00 02 00 00 01 01 02
Mximo 00 02 00 00 01 01 02
Soma 00 02 00 00 01 01 02
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
AMEAA OPORTUNIDADE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
02 04

Figura 8 (tabela analtica fator 16)

18



FATOR 17
AMEAA
Mdia 02 01 01 00 02 00 00
Mnimo 02 01 01 00 02 00 00
Mximo 02 01 01 00 02 00 00
Soma 02 01 01 00 02 00 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
AMEAA OPORTUNIDADE
04 02
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE

Figura 9 (tabela analtica fator 17)


Entendemos que observando as figuras anteriores, podemos propor a
seguinte anlise (levando em considerao o ambiente heterogneo como favorvel
a organizao, devido qualificao dos funcionrios, onde 90% apresentaram nvel
superior e qualificao excedente, para o cargo ocupado) No que diz respeito ao
ambiente heterogneo (versus homogneo), verificamos de inicio que no fator 14
(que diz respeito concorrncia do setor), houve um empate de opinies (o que
consideramos como neutro) algo raro de acontecer, ou seja, no h tendncias
nem para oportunidade, to pouco para ameaa, porem os fatores 15 e 16 se
apresentaram como ambientes oportunidades para a empresa, e apenas o 17 se
apresentou em baixa sinalizando um percentual de 66,66% de negatividade
(ameaa para inovaes, em produtos devido falta de desenvolvimentos
tecnolgicos).
Mas em termos globais podemos caracterizar o ambiente como heterogneo,
visto que os fatores 14, 15 e 16, que se referem a: concorrncia, tributao e
exigncia da clientela, esto cada vez mais acentuados, sendo confirmado na
contagem de: oportunidades 11, ameaas 7 e neutros 0, o que nos faz entender
que 61,10% dos pontos viso de oportunidade e 38,90% percepo de ameaa.
Porem h uma oportunidade na empresa, visto que a mesma j atua no ramo
e o conhece bem. O que a deixa a vontade, e nos faz caracterizar que estes fatores
tornam-se oportunidades, respaldado pela qualificao dos funcionrios que esto
atentos a mudanas e preparados para o que tem ocorrido neste setor (segundo
analise de quadro de qualificaes conforme a tabela 7), fato este confirmado pela
sua clara visualizao dos pontos abordados.


19



Ambiente Interno

a) Ajuda e integrao, os fatores 3, 5, 6, 9, 10 e 11, (conforme especificao da
tabela 7), demonstrou os seguintes resultados.

Fatores N
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Somatrio
03 33,33% 0,00% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 0,00% 100%
05 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 16,67% 16,67% 100%
06 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%
09 16,67% 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 100%
10 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 0,00% 100%
11 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 16,67% 100%

Figura 10 (tabela de percentuais fatores 3/5/6/9/10/11)

FATOR 03
PONTO FORTE
Mdia 02 00 00 00 03 01 00
Mnimo 02 00 00 00 03 01 00
Mximo 02 00 00 00 03 01 00
Soma 02 00 00 00 03 01 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
02 04

Figura 11 (tabela analtica - fator 03)

FATOR 05
PONTO FORTE
Mdia 00 01 00 00 03 01 01
Mnimo 00 01 00 00 03 01 01
Mximo 00 01 00 00 03 01 01
Soma 00 01 00 00 03 01 01
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
01 05
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE

Figura 12 (tabela analtica fator 5)

FATOR 06
NEUTRO
Mdia 01 02 00 00 01 02 00
Mnimo 01 02 00 00 01 02 00
Mximo 01 02 00 00 01 02 00
Soma 01 02 00 00 01 02 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
PONTO FRACO PONTO FORTE
03 03
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE

Figura 13 (tabela analtica fator 6)

20



FATOR 09
PONTO FRACO
Mdia 01 01 02 00 01 00 01
Mnimo 01 01 02 00 01 00 01
Mximo 01 01 02 00 01 00 01
Soma 01 01 02 00 01 00 01
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
04 02

Figura 14 (tabela analtica fator 9)

FATOR 10
PONTO FRACO
Mdia 02 01 00 01 02 00 00
Mnimo 02 01 00 01 02 00 00
Mximo 02 01 00 01 02 00 00
Soma 02 01 00 01 02 00 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 01
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
03 02

Figura 15 (tabela analtica fator 10)

FATOR 11
NEUTRO
Mdia 02 00 01 00 02 00 01
Mnimo 02 00 01 00 02 00 01
Mximo 02 00 01 00 02 00 01
Soma 02 00 01 00 02 00 01
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
03 03
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE

Figura 16 (tabela analtica fator 11)


Observamos que no ambiente interno mais especificamente no quesito ajuda
e integrao, h uma dificuldade de anlise, pois mesmo com uma proposta maior
no numero de fatores, houve uma imparcialidade no quesito visto que os fatores 03
e 05 se mostraram ponto forte, o 09 e 10 ponto fraco e o 6 e 11 neutro, ento
recorremos a uma anlise percentual direta, o que deixou a seguinte proposio
numa viso global do quesito: ponto fraco 16, ponto forte 19 e neutro 01, sendo
assim temos os seguintes dados de tendncia: em primeiro lugar o quesito ajuda e
integrao esta com ponto forte 52,78%, logo em seguida ponto fraco com 44,44% e
por fim neutro com 2,78%, recomenda-se fazer uma nova avaliao com uma maior
quantidade de pessoas entrevistadas, para que se possa ver com uma amostra
maior, esclarecendo que mesmo assim pode se encontrar a disperso em proporo
igual anterior o que no descarta a possibilidade de faz-lo.
21



b) Estratgia de diferenciao, os fatores 21, 23, 24 e 25, (conforme
especificao da tabela 7), demonstrou os seguintes resultados.

Fatores N
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Somatrio
21 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 100%
23 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 50,00% 0,00% 0,00% 100%
24 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 50,00% 0,00% 33,33% 100%
25 16,67% 33,33% 16,67% 16,67% 0,00% 16,67% 0,00% 100%

Figura 17 (tabela percentual fatores 21/23/24/25)

FATOR 21
PONTO FORTE
Mdia 01 00 00 01 02 01 01
Mnimo 01 00 00 01 02 01 01
Mximo 01 00 00 01 02 01 01
Soma 01 00 00 01 02 01 01
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 01
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
01 04

Figura 18 (tabela analtica fator 21)

FATOR 23
NEUTRO
Mdia 00 02 01 00 03 00 00
Mnimo 00 02 01 00 03 00 00
Mximo 00 02 01 00 03 00 00
Soma 00 02 01 00 03 00 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
03 03
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO

Figura 19 (tabela analtica fator 23)

FATOR 24
PONTO FORTE
Mdia 00 01 00 00 03 00 02
Mnimo 00 01 00 00 03 00 02
Mximo 00 01 00 00 03 00 02
Soma 00 01 00 00 03 00 02
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
DISCORDO
PLENAMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
01 05
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE

Figura 20 (tabela analtica fator 24)

22



FATOR 25
PONTO FRACO
Mdia 01 02 01 01 00 01 00
Mnimo 01 02 01 01 00 01 00
Mximo 01 02 01 01 00 01 00
Soma 01 02 01 01 00 01 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 01
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
04 01
PONTO FRACO PONTO FORTE

Figura 21 (tabela analtica fator 25)

A estratgia e diferenciao da empresa se mostram como ponto forte nos
fatores 21 e 24 que dizem respeito localizao e segmentao de mercado,
fazendo-se diretamente oportuno dizer que a organizao teve uma boa estratgia
de mercado deixando somente a desejar no quesito percepo do consumidor com
relao ao produto, podendo tambm melhorar frente concorrncia, visto que a
uma neutralidade na questo da distino de seus produtos.

c) Estrutura e organizao do trabalho, os fatores 2, 4, 8, e 12 (conforme
especificao da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados.

Fatores N
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Somatrio
02 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 66,67% 33,33% 0,00% 100%
04 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 33,33% 16,67% 0,00% 100%
08 0,00% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 50,00% 16,67% 100%
12 50,00% 0,00% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 0,00% 100%

Figura 22 (tabela de percentuais fatores 2/4/8/12)
FATOR 02
PONTO FORTE
Mdia 00 00 00 00 04 02 00
Mnimo 00 00 00 00 04 02 00
Mximo 00 00 00 00 04 02 00
Soma 00 00 00 00 04 02 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
00 06

Figura 23 (tabela analtica fator 02)
23



FATOR 04
NEUTRO
Mdia 00 01 02 00 02 01 00
Mnimo 00 01 02 00 02 01 00
Mximo 00 01 02 00 02 01 00
Soma 00 01 02 00 02 01 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
03 03

Figura 24 (tabela analtica fator 04)

FATOR 08
PONTO FORTE
Mdia 00 01 00 00 01 03 01
Mnimo 00 01 00 00 01 03 01
Mximo 00 01 00 00 01 03 01
Soma 00 01 00 00 01 03 01
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
PONTO FRACO PONTO FORTE
01 05
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE

Figura 25 (tabela analtica fator 08)

FATOR 12
PONTO FRACO
Mdia 03 00 01 00 01 01 00
Mnimo 03 00 01 00 01 01 00
Mximo 03 00 01 00 01 01 00
Soma 03 00 01 00 01 01 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
PONTO FRACO PONTO FORTE
04 02
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE

Figura 26 (tabela analtica fator 12)

Com Relao estrutura e organizao do trabalho verificamos em si os fatores 2 e
8 apresentaram-se como pontos fortes, no caso do 2 especificamente que diz
respeito flexibilizao do trabalho, houve um aspecto interessante de serem
observado todos os pontos tenderam para o lado positivo, o que nos deixa a vontade
para dizer que este verdadeiramente um ponto forte da empresa se destacado
individualmente, e o fator 8 que vem logo em seguida nos permite dizer que
realmente as pessoas esto bem direcionadas, e tem a completa noo do que o
seu trabalho apresentando um ndice de apenas 16,33% de negatividade.
O fator 4 que trata do conhecimento dos objetivos da unidade de trabalho do
funcionrio, os mesmos se tornam neutros, tende-se a acreditar que devido ao fato
da falta de algo mais explicito por parte dos gestores, como uma definio clara de
24



metas e objetivos com participao direta dos funcionrios, pois o fator 8 respalda
esta afirmao.
Apenas o fator 12 apareceu de forma negativa mostrando que a organizao
em questo no d muita importncia as regras e regulamentos, talvez por isso os
entrevistados acreditem na flexibilidade, pois h uma grande dificuldade de se fazer
uma conciliao destes dois fatores visto que quase sempre so inversamente
proporcionais.

d) Objetivos, fins e intenes, os fatores 1, 7, 13 e 22 (conforme especificao
da tabela 7), demonstraram os seguintes resultados:
Fatores N
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
Somatrio
01 33,33% 16,67% 0,00% 16,67% 16,67% 16,67% 0,00% 100%
07 16,67% 33,33% 0,00% 16,67% 0,00% 33,33% 0,00% 100%
13 33,33% 16,67% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 0,00% 100%
22 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 16,67% 33,33% 50,00% 100%

Figura 27 (tabela percentual fatores 01/07/13/22)

FATOR 01
PONTO FRACO
Mdia 02 01 00 01 01 01 00
Mnimo 02 01 00 01 01 01 00
Mximo 02 01 00 01 01 01 00
Soma 02 01 00 01 01 01 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 01
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
03 02

Figura 28 (tabela analtica fator 01)

FATOR 07
PONTO FRACO
Mdia 01 02 00 01 00 02 00
Mnimo 01 02 00 01 00 02 00
Mximo 01 02 00 01 00 02 00
Soma 01 02 00 01 00 02 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 01
PONTO FRACO PONTO FORTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
03 02

Figura 29 (tabela analtica fator 07)

25



FATOR 13
NEUTRO
Mdia 02 01 00 00 01 02 00
Mnimo 02 01 00 00 01 02 00
Mximo 02 01 00 00 01 02 00
Soma 02 01 00 00 01 02 00
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
03 03

Figura 30 (tabela analtica fator 13)
FATOR 22
PONTO FORTE
Mdia 00 00 00 00 01 02 03
Mnimo 00 00 00 00 01 02 03
Mximo 00 00 00 00 01 02 03
Soma 00 00 00 00 01 02 03
Contagem 01 01 01 01 01 01 01
ANALISE: NEUTRO
SOMA TOTAL 00
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO
PLENAMENTE
PONTO FRACO PONTO FORTE
00 06

Figura 31 (tabela analtica fator 22)

Para finalizar a anlise do ambiente interno com relao a o fator 1 foi
considerado um ponto fraco da organizao, pois o mesmo foi considerado por 50%
dos entrevistados insatisfatrio, mantendo-se 16,67% neutros, tendo ento a
percepo que os fins da organizao no esto claros. Seguido tambm do fator 7
onde visto que foi apontado como ponto fraco,que transparece a atitude de uma
organizao que no favorece a mudana.
O fator 13 se manteve neutro e o questionamento a respeito do fator 22 que
tinha a seguinte indagao: na minha organizao os departamentos dependem
muito uns dos outros quanto a recursos (ex. financeiro ou contbil) para realizarem
as suas tarefas?, foi o nico que se apresentou de forma negativa; sendo assim de
maneira geral os objetivos, fins e intenes da empresa no esto bem esclarecidos.










26



7 ESTATISTICA DESCRITIVA NO DIAGNSTICO

Com o uso do programa Excel, da Microsoft, trabalhou-se com a
estatstica descritiva para uma abordagem da organizao com um todo, sem porem
a finalidade de percepo do tipo anlise SWOT, mas com a finalidade de observar
como esta mesma, na percepo dos seus colaboradores, ento a tabela abaixo
visa demonstrar de forma rpida, as seguintes variveis: discordo
plenamente,discordo, discordo parcialmente, nem concordo nem discordo,concordo
parcialmente, concordo, concordo plenamente.

Tabela 9 Estatstica Descritiva
Mdia 0,92 1,04 0,48 0,20 1,52 1,28 0,56
Erro padro 0,18 0,17 0,13 0,08 0,22 0,19 0,16
Mediana 1,00 1,00 0,00 0,00 1,00 1,00 0,00
Modo 0,00 1,00 0,00 0,00 1,00 2,00 0,00
Desvio padro 0,91 0,84 0,65 0,41 1,08 0,94 0,82
Varincia da amostra 0,83 0,71 0,43 0,17 1,18 0,88 0,67
Curtose -0,75 -0,41 0,13 0,59 -0,34 -0,90 1,99
Assimetria 0,53 0,38 1,05 1,60 0,48 0,04 1,51
Intervalo 3,00 3,00 2,00 1,00 4,00 3,00 3,00
Mnimo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Mximo 3,00 3,00 2,00 1,00 4,00 3,00 3,00
Soma 23,00 26,00 12,00 5,00 38,00 32,00 14,00
Contagem 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00
CONCORDO
PLENAMENTE
FATORES
GERAIS
DISCORDO
PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO
PARCIALMENTE
NEM DISCORDO
NEM CONCORDO
CONCORDO
PARCIALMENTE
CONCORDO


Podemos observar que a varivel que atingiu a maior mdia foi o concordo
plenamente que chegou a 1,52 (de 6), onde representa em percentuais a
equivalncia de 25,33%%, j o no erro padro que representa uma medida de
variabilidade entre a mdia aritmtica dos dados e a que poderia ser encontrada em
outras amostras, o nem discordo nem concordo apresentou o menor coeficiente.
27



Porem se faz necessrio destacar desvio padro do concordo parcialmente
que chegou a 1,08 (18,00%), a varincia da amostra foi de 1,18 (19,67%) para a
mesma varivel contando com o maior intervalo (4,00 / 67%), o que a torna a
varivel fundamental para a anlise, como podemos comprovar na sua soma de 38,
que representa 25,33% da observao sendo assim o influenciador direto dos
resultados obtidos numa soma geral de 150, o que fica bem evidente no grfico a
seguir, que tem por finalidade uma melhor visualizao.


0,00% 10,00% 20,00% 30,00%
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO PARCIALMENTE
NEM CONCORDO NEM
DISCORDO
CORCORDO PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO
DISCORDO PARCIALMENTE
NEM CONCORDO NEM DISCORDO
CORCORDO PARCIALMENTE
CONCORDO
CONCORDO PLENAMENTE

Figura 32 (Grfico das variveis)



28



8 CONSIDERAES FINAIS


Aps todas as anlises chegamos concluso que a empresa Potiguar
Alimentos do Mar Ltda. Deve adotar o mais rpido possvel um planejamento
estratgico, para que possa modificar sua situao que esta num geral muito
prxima da negatividade conforme tabela abaixo:

DISCORDO PLENAMENTE 15,33%
DISCORDO 17,33%
DISCORDO PARCIALMENTE 8,00%
NEM CONCORDO NEM
DISCORDO
3,33%
CORCORDO PARCIALMENTE
25,33%
CONCORDO 21,33%
CONCORDO PLENAMENTE 9,33%
40,67%
56,00%
3,33%
PONTOS FRACOS
& AMEAAS
NEUTROS
PONTOS FORTES
&
OPORTUNIDADES

Figura 32 (Grfico das variveis)


As recomendaes para a mesma so as seguintes:

Investir em tecnologia;
Estabelecer maneiras de cooperao entre as unidades de trabalho;
A direo se esforar para o crescimento da organizao;
Traar estratgias de marketing para melhor demonstrar o seu produto;
Dar mais nfase as regras e regulamentos;
Definir seus objetivos de forma clara;
Favorecer a mudana para aperfeioamento de pessoal.

Mudanas estas que so possveis visto que basta um bom planejamento
estratgico por parte dos gestores.


29



REFERNCIAS

DAVENPORT, T.H. Ecologia da Informao: por que s a tecnologia no basta
para o sucesso na era da informao. So Paulo: Futura, 1998.


HENDRIKSEN, Eldon S.; VAN BREDA, Michael F. Teoria da contabilidade.
Traduo de Antnio Zoratto Sanvicente. So Paulo: Atlas, 1999

KOTLER, Philip. Administrao de Marketing. 10 ed. (edio do novo milnio).
So Paulo: Prentice Hall, 2000.

MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo Administrao. 4. ed. So
Paulo: Atlas, 1995, p. 429.

MACHADO, Rosa Teresa Moreira. Estratgia e competitividade em
organizaes.Lavras: UFLA/FAEPE, 2005.

WRIGHT, Peter.; MARK J. Kroll.; PARNELL, John. Administrao estratgica:
conceitos. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2000.