O QUE GESTO

GESTO
TERMO EUROPEU PARA, TAMBM DENOMINAR
ADMINISTRAO.

GERENCIAMENTO
TERMO EM PORTUGUS PARA, TAMBM
DENOMINAR ADMINISTRAO

ADMINSITRAO
CINCIA SOCIAL APLICADA, FUNDAMENTADA EM
UM CONJUNTO DE FUNES ELABORADAS
(PODC).
O QUE PROJETO
Uma combinao de recursos organizacionais,
colocados juntos para criarem ou desenvolverem
algo que no existia previamente, de modo a
prover um aperfeioamento da capacidade de
desempenho no planejamento e na realizao de
estratgias organizacionais (Cleland)
O QUE PROJETO
Processo nico, consistindo de um grupo de atividades
coordenadas e controladas com datas para incio e
trmino, empreendido para alcance de um objetivo
conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de
tempo, custo e recursos. (NBR 10006)

Um empreendimento temporrio, com objetivo de criar
um produto, servio ou resultado nico. (Pmbok, 2004
pg.5)

um empreendimento no repetitivo, caracterizado por
uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos,
envolvidos e qualidade (Pmbok)
CARACTERSTICAS DOS PROJETOS
Restries
Raridade
a clara definio dos objetivos a serem atingidos do projeto faz com que ele seja
nico.
Temporariedade
Tem inicio meio e fim definido.
Recursos limitados
Predeterminao dos recursos a serem utilizados.
Complexidade
Individualidade
Significa realizar algo que no tinha sido realizado antes.
Conduzido por pessoas
O cerne fundamental dos projetos o homem.
Parmetro predefinidos
Sequncia lgica de eventos
Estabelecimento de custos, prazos, escopo, qualidade, riscos, recursos, etc.
Estes precisam ser quantificados e qualificados.
Multidisciplinaridade
Esforos realizados por diferente reas, assim, requer total integrao.
EXEMPLOS DE PROJETOS
CONTRUO DAS PIRMIDES DO EGITO
CONSTRUO DA MURALHA DA CHINA
COPA DO MUNDO;
JOGOS OLMPICOS;
LANAMENTO DO HOMEM A LUA;
CONSTRUO DO CRISTO REDENTOR;
EXEMPLOS DE PROJETOS
INSTALAO DE UMA NOVA PLANTA
INDUSTRIAL;
REDAO DE UM LIVRO;
REESTRUTURAO DE DPTO;
ELABORAO DE PLANOS;
LANAMENTO DE UM PRODUTO;
CONSTRUO DE UMA CASA;
REALIZAO DE UM EVENTO.
POR QUE USAR A GESTO DE PROJETOS
Para atender efetivamente as demandas, em um
ambiente como o de hoje, caracterizado pelas rpidas e
CONSTANTES EVOLUES TECNOLGICAS, ALTA
COMPETITIVIDADE e MUDANAS AMBIENTAIS, tona-
se indispensvel um modelo de gerenciamento baseado
no foco em prioridades e objetivos.

REFLEXO PENSE NO CONTEXTO ATUAL QUAL
VIVENCIAM AS ORGANIZAES

DADO ESTE CONTEXTO, PERGUNTA-SE COMO
EXECUTAR UM PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
SE TUDO MUDO A TODO INSTANTE.


GESTO DE PROJETOS
Assim a gesto de projetos tem crescido
consideravelmente nos ltimos anos.

A gesto de projetos auxilia no desenvolvimento de
HABILIDADES em GERENCIAR o
DESCONHECIDO, as INCERTEZAS.





GESTO DE PROJETOS
Gerencia de Projetos envolve basicamente o
balanceamento entre:
Escopo, tempo, custo;
Stakeholders com diferentes necessidades e expectativas;
Requisitos identificados (necessidades) e requisitos no
identificados (expectativas).

STAKEHOLDERS
Stakeholders so indivduos, grupos de indivduos ou
organizaes que podem influenciar de maneira positiva
ou negativa o projeto.

STAKEHOLDERS MAIS COMUNS.


SPONSOR
CLIENTE
EQUIPE
EXECUTORA
GERENTE DO
PROJETO
BENEFCIOS QUE O GERENCIAMETO
TRAZ
EVITA SURPRESAS DURANTE A EXECUO
CRIA DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
ANTECIPAO DE SITUAES
CONEXO ENTRE CLIENTE E TRABALHO
DISPONIBILIZA ORAMENTO
FACILITA O PROCESSO DE TOMADA DE
DECISES
OTIMIZAO DA ALOCAO DE RECURSOS
FORNECE FEEDBACK PARA FUTURAS
APLICAES

PRINCIPAIS REAS QUE UTILIZAM A
GESTO DE PROJETOS
ENGENHARIA CIVIL;
DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARES;
ESTRATGIAS DE GUERRA (MILITAR);
ADMINISTRAO DE EMPRESAS;
MARKETING; PUBLICIDADE E PROPAGANDA;
P&D + I;
MANUTENO DE PLANTAS E EQUIPAMENTOS
PROGRAMAS PROJETOS E
SUBPROJETOS
PROGRAMAS
VRIOS PROJETOS REUNIDOS EM UM CONJUNTO DE
BENEFCIOS OU ESTRATGIAS COMUNS, PODENDO TER VIDA
PRPRIA ISOLADAMENTE.
TEM O OBJETIVO DE INTEGRAR PROJETOS SEMELHANTES, OU
SEJA, QUE TEM A MESMA MISSO E OBJETIVOS COMUNS.

PROJETOS
AGRUPAMENTO DE FASES A SEREM REALIZADAS PARA A BUSCA
DE UM OBJETIVO.

SUBPROJETOS
SUBDIVISO DOS PROJETOS EM PARTES, FACILITANDO O
GERENCIAMENTO E CONTROLE.
FASES QUE PODEM SER DESENVOLVIDAS POR GRUPOS
ISOLADOS, MAS NO PODEM SER DESVINCULADOS DO
PROJETO.
ESTRUTURA DE PROGRAMAS

PROGRAMA
PROJETO
1
PROJETO
2
SUB-
PROJETO D
SUB-
PROJETO A
SUB-
PROJETO C
SUB-
PROJETO B
INTERESSE ESTRATGICO /
OBJETIVOS COMUNS
SUBDIVISO TTICA
QUANDO OS PROJETOS SO
NECESSRIOS?
o homem razovel se adapta ao mundo, enquanto o
homem irracional persiste em adaptar o mundo a si prprio.
No entanto, todo o progresso do mundo depende
apenas desse homem irracional BERNARD SHAW

EM GERAL, PODE SER APLICADO A QUALQUER
SITUAO ONDE EXISTA UM EMPREENDIMENTO
QUE FOGE AO QUE FIXO E ROTINEIRO NA
EMPRESA.

A CHAVE SO SUCESSO EST EM IDENTIFICAR O
QUE ROTINEIRO E O QUE ALGO NOVO COM
INCIO E FIM, A DIFERENA BSICA EST NOS
OBJETIVOS, OS QUAIS SO CLARO E BEM
DEFINIDOS E COM PERODO DEFINIDO DE TEMPO.
DEFINIDO PROJETOS DE SUCESSO
FATORES QUE NO NECESSARIAMENTE
DECREVEM UM PROJETO COMO DE SUCESSO
ABAIXO DO ORAMENTO PREVISTO
TRMINO MAIS RPIDO DO QUE O PREVISTO
CONSUMO DE MENORES DE RECURSOS
CLIENTE SURPREENDIDO COM O RESULTADO

UM PROJETO BEM SUCEDIDO AQUELE QUE
REALIZADO CONFORME O PLANEJADO
FATORES SUCESSO EM PROJETOS
CONCLUSO DENTRO DO TEMPO PREVISTO
DENTRO DO ORAMENTO
UTILIZAO EFICIENTE DOS RECURSOS
QUALIDADE DESEJADA
MNIMO DE ALTERAES POSSVEIS
ACEITO SEM RESTRIES PELO SPONSOR
NO TER AGREDIDO A CULTURA
ORGANIZACIONAL
FATORES CRTICOS A SEREM BEM
GERENCIADOS
MUDANA NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA
EMPRESA
RISCOS ELEVADOS
MUDANAS TECNOLGICAS
RPIDAS ALTERAES DE CUSTOS
CENRIO POLTICO DESFAVORVEL
OBJETIVOS MAL DEFINIDOS
COMPLEXIDADE EXCESSIVA DE ATIVIDADES
TEMPO RELATIVAMENTE CURTO
INEXISTNCIA O INSUFICINCIA DE DADOS
FALTA DE INTEGRAO
PROBLEMAS QUE COM FREQUNCIA
OCORREM EM GP
O Relatrio Principal Perspectiva Geral Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009 do
Project Management Institute aponta os principais:

problemas com comunicao 76%;
no cumprimento de prazo 71%;
mudanas de escopo constantes 70%;
escopo no definido adequadamente 61%;
concorrncia entre o dia-a-dia e o projeto na utilizao de
recursos 52%;
estimativas incorretas ou sem fundamento 52%;
riscos no avaliados corretamente 50%;
no cumprimento do oramento 50%.
Projeto Clepatra

CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
TODO PROJETO, independente do contexto, subdividido
em um conjunto de FASES (ciclo de vida)

Possibilitam a EQUIPE um melhor CONTROLE

As FASES so subdividas em ESTGIOS, ou etapas
especficas de CADA NATUREZA DE UM PROJETO

Conhecer as fases do ciclo de vida de um projeto facilitam
em:
Na correta anlise do que foi feito e o que falta a fazer;
A progresso do projeto como um todo;
Qual o ponto exato onde o projeto se encontra.
VISO DO CICLO DE VIDA DOS PROJETOS
MACROVISO
MICROVISO
FASES
ESTGIOS
ATIVIDADES
GENRICO PARA
TODOS O PROJETOS
ESPECFICOS DA
NATUREZA DO
PROJETO
ESPECFICOS DE CADA
PROJETO
1. INICIAO > 2. PLANEJ. > 3. EXECUO > 4. CONTROLE > 5. ENCER.
1.1.1 DESCREVER O ESCOPO DA CONSTRUO
DO PALCIO DE CESAR.
1.1 IDENTIFICAR REGIO PARA
A CONSTRUO
PROJETO

CLEPATRA
FASES DO CICLO DE VIDA DO PROJETO
INICIAO
IDENTIFICAO DE NECESSIDADE E SUA TRANSFORMAO EM UM
PROBLEMA ESTRUTURADO
SO DEFINIDOS
MISSO; OBJETIVO; ESTRATGIAS

PLANEJAMENTO
DETALHAMENTO DAS REALIZAES
ESCOPO; CRONOGRAMA; CUSTOS; QUALIDADE; RISCOS; AQUISIES;
INTERDEPENDNCIAS; ALOCAO DOS RECURSOS; EQUIPE; COMUNICAO.

EXECUO
MATERIALIZAO DO PLANEJADO

CONTROLE (MONITORAMENTE E AVALIAO)
PARALELA AO PLANEJAMENTO E EXECUO

ENCERRAMENTO
DESENRROLAR DO PROJETO E ENTREGA DO PRODUTO FINAL
FECHAMENTO DOS CONTRATOS; DISPENSA DOS RECURSOS
CADA FASE TEM SEU INCIO E FIM
FASES DO PROJETO X ESFORO APLICADO

T E M P O
E

S

F

O

R

O
I
N
I
C
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A

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C
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R
A
M
E
N
T
O
CONTROLE

DINMICA DO ESFORO
NO PROJETO

MXIMO ESFORO
T E M P O
1. INICIAO > 2. PLANEJ. > 3. EXECUO > 4. CONTROLE > 5. ENCER.
E

S

F

O

R

O

MOMENTO DE
VELOCIDADE
LENTO
LENTO
1. INICIAO > 2. PLANEJ. > 3. EXECUO > 4. CONTROLE > 5. ENCER.
DINMICA DA VELOCIDADE
DO PROJETO
T E M P O
%

C

O

M

P

L

E

T

O
POTENCIAL DE ADICIONAR
VALOR

1. INICIAO > 2. PLANEJ. > 3. EXECUO > 4. CONTROLE > 5. ENCER.
T E M P O
P
O
T
E
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C
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A
L

A
D
I
C
I
O
N
A
R

V
A
L
0
R
ALTO
BAIXO
CUSTOS DE MUDANAS/
CORREES

1. INICIAO > 2. PLANEJ. > 3. EXECUO > 4. CONTROLE > 5. ENCER.
T E M P O
C
U
S
T
O
S

M
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D
A
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A
S
.
C
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R
R
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E
S
ALTOS
BAIXOS
OPORTUNIDADE

CONSTRUTIVA
T E M P O
INTERVENO

DESTRUTIVA
CUSTOS DE MUNDAAS .
CORREES
POTENCIAL DE ADICIONAR
VALOR
X
CAPACIDADE
DE ADEQUAES

1. INICIAO > 2. PLANEJ. > 3. EXECUO > 4. CONTROLE > 5. ENCER.
T E M P O
C
A
P
A
C
I
D
A
D
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D
E

A
D
E
Q
U
A

O
ALTA
BAIXA
REGIO DE
IMPACTO DOS RISCOS
1. INICIAO > 2. PLANEJ. > 3. EXECUO > 4. CONTROLE > 5. ENCER.
T E M P O
I

N

T

E

N

S

I

D

A

D

E
QUANTIDADE
ARRISCADA
INCERTEZA DO
RISCO
EXERCCIOS DE FIXAO
1. QUAL A DIFERENA ENTRE PROGRAMA, PROJETO E
SUB-PROJETO?
2. POR QUE SOB A VISO DE PROJETOS, SUCESSO
EST VINCULADO AO CUMPRIMENTO DO PLANO E NO
AO ATO DE SUPERAR O PLANEJADO?
3. EXPLIQUE AS CARACTERSITCAS DE
MULTIDISCIPLINARIDADE NOS PROJETOS.
4. COMO A INFORMAO HISTRICA PODE FAVORECER
O SUCESSO DO PROJETO
5. EXPLIQUE A RELAO DE NVEIS DE ATIVIDADE COM
O TEMPO DE CADA FASE DE UM PROJETO.
6. EXPLIQUE A REGIO DO IMPACTO DOS RISCOS
7. COMENTE SOBRE OPORTUNIDADE CONTRUTIVA E
INTERVENO DESTRUTIVA