Apostila Gestão de Pessoas PDF

CURSO EM PDF GESTO DE PESSOAS P/ TRE-RJ
Prof. Wagner Rabello Jr.

www.canaldosconcursos.com.br/curso_pdf 1

Aula 00
GESTO DE PESSOAS: Equilbrio organizacional; objetivos, desafios e
caractersticas da gesto de pessoas.
LIDERANA
Essa disciplina parte integrante do tpico: NOES DE ADMINISTRAO
GERAL E PBLICA DO EDITAL 2012, DO TRE-RJ
SUMRIO PGINA
1. GESTO DE PESSOAS 6
2. LIDERANA 20
3. QUESTES COMENTADAS 42
4. LISTA DAS QUESTES 60
5. GABARITOS 67
APRESENTAO
Salve, salve, concurseiros,
Antes de qualquer coisa, gostaria de fazer uma breve apresentao da
minha pessoa.
Meu nome Wagner Rabello Jr., vamos trabalhar a disciplina GESTO DE
PESSOAS nesta turma preparatria para ANALISTA JUDICIRIO
REA ADMINISTRATIVA do TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL DO
RJ, com base no edital 2012.
Sou Ps-graduado em Administrao Pblica pela Fundao Getlio Vargas
(FGV), bacharel em Direito pela Universidade do Grande Rio
(UNIGRANRIO) e bacharel em Biblioteconomia pela Universidade Federal
do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO). Estou no servio pblico h 17 anos
e ministro aulas nas reas de Administrao e Arquivologia em cursos
preparatrios presenciais no Rio de Janeiro e So Paulo, alm de vdeo
aulas e cursos escritos (em PDF). J fui aprovado e classificado em
concursos para Oficial da Aeronutica, Analista do Departamento de
Produo Mineral, Ministrio do Meio Ambiente e outros. Estou no TRE-RJ
h 4 (quatro) anos e atualmente ocupo a funo de Chefe de Cartrio
Eleitoral.



Tambm sou Membro Efetivo da Comisso Permanente de Avaliao
de Documentos do TRE-RJ e em anos eleitorais trabalho como
Coordenador de Fiscalizao de Propaganda Eleitoral.
Minha estratgia sempre foi fazer minha prpria corrida. Somente voc
pode determinar seu desafio pessoal. No deixe a competio, ou seu
oponente, determinar qual deve ser seu desafio. (Joan Benoit Samuelson)

A banca: CESPE
Agora vamos dar os primeiros passos rumo prova e falar um pouquinho
da banca: CESPE. O ltimo concurso tambm foi realizado pelo CESPE e as
questes foram de mltipla escolha. Assim, embora, eventualmente, o
CESPE faa provas de mltipla escolha, no concurso teremos questes do
tipo Certo ou Errada em que cada erro o candidato perde 0,5 ponto. Desse
modo, a menos que voc esteja com extrema dificuldade e tenha certeza
de poucas respostas, o mais prudente responder apenas aquilo que voc
tem certeza, ou quase certeza.
As provas do CESPE so provas inteligentes ,que fogem mera decoreba,
e onde encontramos muitos casos para anlise. Com isso, no basta
decorar conceitos, o CESPE quer e vai explorar o seu potencial de anlise e
aplicao prtica dos conceitos. E essa constatao nos leva a outro ponto
dessa introduo: a metodologia do curso.
Pois bem, nosso curso ser de teoria e exerccios com uma forte nfase na
parte de exerccios. Faremos, claro, muitos exerccios do CESPE (a maioria
dos exerccios). No entanto, algumas questes de outras bancas so muito
boas para nos ajudar na compreenso da matria. Por conta disso, no
podemos abrir mo desse valioso material. Estejam certos de que estamos
preparando o melhor curso possvel, estamos preparando um curso que,
junto ao seu esforo, vai te levar a ele... vai te levar ao sucesso.



A CARREIRA DOS SERVIDORES DA JUSTIA ELEITORAL
Nossa carreira a mesma que a dos demais ramos da justia no mbito da
unio e do Distrito Federal, ou seja, temos apenas uma lei que regula a
carreira dos TREs, TRTs, TRFs, TJDFT, Justia Militar, Tribunais Superiores
e Supremo Tribunal Federal. Trata-se da lei 11.416 de 11 de dezembro de
2006.
Art. 1
o
As Carreiras dos Servidores dos Quadros de Pessoal do
Poder Judicirio da Unio passam a ser regidas por esta Lei.
Art. 2
o
Os Quadros de Pessoal efetivo do Poder Judicirio so
compostos pelas seguintes Carreiras, constitudas pelos
respectivos cargos de provimento efetivo:
I Analista Judicirio;
II Tcnico Judicirio;
III Auxiliar Judicirio.

Remunerao
Tramita no Congresso Nacional o projeto de lei (PL) 6613/2009 que tem
por escopo o aumento da remunerao, que j boa, dos servidores do
judicirio. O PL se encontra em um estgio bem avanado e pode ser
aprovado ainda este ano e comear a valer a partir de janeiro de 2013.
Vejamos os valores atuais e os valores futuros. Consideramos o
vencimento bsico + a gratificao de atividade judiciria (GAJ)
CARGO ATUAL PROPOSTA
Analista Judicirio R$ 6.551,52 R$ 10.436,12
Tcnico Judicirio R$ 4.053,00 R$ 7.194,22
Auxiliar Judicirio R$ 1.988,19 R$ 3.582,06
Alm dos valores acima, os servidores fazem jus a uma auxilio
alimentao, em dinheiro, no valor de R$600,00. Nada mal, no ?!


METODOLOGIA DO CURSO
Gabaritar uma disciplina em um concurso pblico da envergadura desse do
TRE-RJ no algo trivial. No entanto, vamos preparar um curso que lhe d
todas as condies necessrias para isso. Assim, somando o curso em tela
+ a sua dedicao, certamente voc obter xito e caminhar firme para
se tornar servidor da Justia Eleitoral.
Nosso curso, ou melhor, nosso treinamento para voc gabaritar a disciplina
ser bastante prtico, de modo que, ao ler as pginas do curso voc se
sinta como se estivesse em uma sala de aula.
Para tanto, elaboramos a seguinte metodologia:
1. Anlise terica do contedo programtico incluindo a
legislao pertinente, que aparece muito em provas.
2. Questes comentadas de nvel mdio e superior
4. Lista das questes para que vocs possam resolver sozinhos
5. E-mail e frum para tirar dvidas
6. CHATS, no facebook, em datas que sero posteriormente
informadas atravs de aviso na seo onde vocs baixam as aulas.
QUESTES COMENTADAS: Gostaria de falar um pouco mais sobre a
metodologia de questes comentadas. Em meus cursos tem dado muito
resultado durante o estudo da parte terica, efetuamos a realizao de
questes de bancas diversas, notadamente as questes de nvel bem acima
das que voc enfrentar. A idia no momento no que voc saiba
fazer as provas do CESPE, vamos viver um dia de cada vez, a idia que
voc efetivamente aprenda Administrao Pblica para concursos.
Voc j deve estar perguntando? Ento no teremos questes CESPE?!?!
Claro que teremos dezenas questes do CESPE. Porm, as
mesmas sero oferecidas em aulas extras, sem qualquer nus, claro,
dentro desse curso. Desse modo, vamos estudar a parte terica e, ao final,
teremos as questes CESPE, quando ento vamos efetivamente detalhar
tudo o que a banca pede. Percebam pela programao abaixo que vocs
tero muito mais aulas do que vocs efetivamente adquiriram.
LIDERANA: como j est pronto, estou adiantando o tpico LIDERANA,
que inicialmente estava previsto para a aula 03.



PROGRAMAO DAS AULAS
Aula Demonstrativa (disponvel)
Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Objetivos, desafios e
caractersticas da gesto de pessoas. Liderana.
Aula 01 (23/06/2012)
Recrutamento e seleo de pessoas. Objetivos e caractersticas. Principais
tipos, caractersticas, vantagens e desvantagens. Principais tcnicas de
seleo de pessoas: caractersticas, vantagens e desvantagens. Anlise e
descrio de cargos. Capacitao de pessoas.
Aula 02 (30/06/2012)
Gesto de desempenho.

Aula 03 (14/07/2012)
Motivao.

Aula 04 (28/07/2012)
Cultura organizacional.

Aula 05 (01/08/2012)
20 QUESTES CESPE, amplamente comentadas

Aula 06 (10/08/2012)

Aula 07 (15/08/2012)

Aula 08 (20/08/2012)
Simulado

Aula 09 (21/08/2012)
Gabarito comentado do Simulado.

Prezados alunos: Diante de tantos textos e citaes que temos de fazer,
eventualmente podemos reescrever e no citar uma ou outra fonte. Caso
seja detectado algum trecho de texto sem a devida citao, favor me
informar para que eu retifique.
Desde j agradeo!!!
rabello_jr@yahoo.com.br



1. GESTO DE PESSOAS
ARH x GESTO DE PESSOAS
Afinal de contas: Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de
Pessoas?
Muitos candidatos, com razo, ficam questionando se o correto falar
Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas. Alm disso,
uma dvida constante relativa ao contedo. Suponhamos que eu lance,
na empresa A, um curso chamado Gesto de Pessoas e, na empresa B, o
mesmo curso (contedo), com o nome de Administrao de Recursos
Humanos. Muita gente vai questionar se estou fazendo a mesma
abordagem.
Pois bem, vamos resolver essa parada.
Administrao de Recursos Humanos (daqui pr frente ARH) e Gesto de
Pessoas (daqui pr frente GP) so dois lados da mesma moeda, ou seja, o
contedo dessas disciplinas so os mesmos.
U, professor, mas ento porque no decidem por um s nome?
Bem, o fato que, embora ARH e GP comportem os mesmos contedos, a
variao da nomeclatura decorrente das diferentes vises que os
doutrinadores lanam sobre as pessoas que trabalham nas organizaes.
Durante muito tempo as pessoas foram - na verdade, ainda que em menor
escala, ainda so vistas como um recurso organizacional, assim como
temos recursos financeiros e tecnolgicos tambm temos os recursos
humanos.
A partir do final do sculo passado, as pessoas, para muitos autores,
deixaram de ser vistas apenas como mais um recurso da organizao e
passaram serem vistas como colaboradores.
Vejam o exemplo de Idalberto Chiavenato, o livro dele que se chamava
Recursos Humanos passou a se chamar Gesto de Pessoas: o novo papel
dos recursos humanos nas organizaes. A verso atual (2011) se chama,
to somente, Gesto de Pessoas.



Administrao de Recursos
Humanos
Pessoas so recursos
Gesto de Pessoas
Pessoas so pessoas
(colaboradores)

FIGURA: AS PESSOAS SO RECURSOS OU PARCEIROS DA
ORGANIZAO?

Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas

Assim, segundo Idalberto Chiaventato, a Gesto de Pessoas se baseia
em trs aspectos fundamentais:
1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria,
profundamente diferentes entre si, com uma histria particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e
capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos
organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da
organizao.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:
como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la
de inteligncia, talento e aprendizados indispensveis sua constante
Empregados isolados
Horrios rigidamente estabelecido
Preocupao com normas e regras
Subordinao ao chefe
Fidelidade organizao
Dependncia da chefia
Alienao em relao organizao
nfase na especializao
Executoras de tarefas
nfase nas destrezas manuais
Mo-de-obra
Colaboradores agrupados em equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupao com resultados
Atendimento e satisfao do cliente
Vinculao misso e viso
Interdependncia entre colegas e
equipes
Participao e comprometimento
nfase na tica e na responsabilidade
Fornecedores de atividade
nfase no conhecimento
Inteligncia e talento

P Pe es ss so oa as s c co om mo o R Re ec cu ur rs so os s P Pe es ss so oa as s c co om mo o P Pa ar rc ce ei i r ro os s


renovao e competitividade em um mundo de mudanas e desafios.
As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao
e no como agentes passivos, inertes e estticos.
3. As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzi-la
excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimentos na organizao como esforo, dedicao,
responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de
colher retornos desses investimentos como salrios, incentivos
financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer
investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na
medida em que o retorno bom e sustentado, a tendncia certamente
ser a manuteno ou aumento do investimento. Da o carter de
reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o
carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia
das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no
como meros sujeitos passivos.
Como vamos falar em vantagem competitiva sustentvel, deixe-me
explicar do que se trata.
Vantagem competitiva sustentvel aquela que rene as
condies que garantem e sustentam a firma a reter os recursos que so
especficos a ela ou no so facilmente transferveis.
O rpido avano tecnolgico, a economia globalizada e a acirrada
concorrncia na indstria (setor) so fatores que dificultam cada vez mais
a obteno de uma vantagem competitiva sustentvel, ou seja, aquela
vantagem que pode ser mantida por um tempo significativo.
Uma das formas encontradas pelas empresas para driblarem as
dificuldades e conseguirem, mesmo que de forma temporria, uma posio
diferenciada na indstria atravs de um processo constante de inovao.
Essa capacidade inovadora, oriunda da fuso: recursos,
capacitaes e competncias essenciais, , sem dvida, uma fonte de
vantagem competitiva sustentvel. Segundo Richard Florida: onde quer
que o talento v, as inovaes, a criatividade e o crescimento econmico
certamente iro atrs.
Recursos + Capacitaes + Competncias Essenciais
=
Vantagem Competitiva Sustentvel



Os recursos (e a gesto destes) so pontos cruciais na gerao de
vantagem competitiva sustentvel e na obteno de retornos acima da
mdia. Para Michael A. Hitt et al.:
Os recursos so a base para a estratgia e os grupos
exclusivos de recursos geram vantagens competitivas que
levam criao de riquezas (...) os recursos so as fontes de
capacitaes, algumas das quais levam criao das
competncias essenciais de uma empresa ou de suas
vantagens competitivas. ( Grifei)
Por grupos exclusivos de recursos podemos entender aqueles
recursos que no so encontrados facilmente no mercado. Desse modo,
quanto mais dificuldade o seu concorrente tiver para ter acesso a
um determinado recurso, mais esse recurso ser uma fonte de
vantagem competitiva sustentvel para a sua empresa. Como
exemplo de recurso exclusivo podemos citar: o Conhecimento.
Normalmente os recursos exclusivos esto dentro do grupo dos
recursos intangveis do qual falaremos mais adiante.
Os recursos organizacionais que esto facilmente disponveis no
mercado matrias-primas, recursos financeiros e tecnolgicos, mo-de-
obra no diferenciada podem at gerar alguma vantagem competitiva, mas
por um tempo brevssimo. Com isso, surge a necessidade de se criar fontes
adicionais e inovadoras de vantagem competitiva. Nessa esteira,
Michael A. Hitt et al. sustentam que:
Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno
de uma empresa devem utilizar uma mentalidade
globalizada. Mentalidade globalizada a capacidade de
estudar um ambiente interno de maneira que no dependa
das premissas de um nico pas, cultura ou contexto. As
pessoas com mentalidade globalizada reconhecem que suas
empresas tm que ter recursos e capacitaes que permitam
o entendimento e as reaes adequadas a situaes
competitivas que so influenciadas por fatores especficos de
um determinado pas e culturas sociais exclusivas.
Assim, as organizaes devem fazer a anlise do seu ambiente
interno e do seu conjunto de recursos e capacitaes heterogneos e
singulares para verificarem a existncia de potencialidades que outras
organizaes no possuem. De acordo com Michael A. Hitt et al,
entender o como alavancar o grupo exclusivo de recursos e as
capacitaes de uma empresa o ponto chave que os tomadores de
deciso buscam quando analisam o ambiente interno.


O Desafio da anlise interna
As decises relativas aos recursos, capacitaes e competncias
essenciais so, notadamente, decises de cunho estratgico e esse tipo de
deciso envolve o negcio de forma abrangente, sendo considerada,
portanto, uma deciso estratgica. As decises estratgicas - que
englobam: identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitaes
e competncias essenciais so desafiadoras e sempre muito difceis de
serem tomadas e requerem do tomador de deciso um amplo e preciso
conhecimento do ambiente interno das organizaes. Segundo Michael A.
Hitt et al para:
Identificar as competncias essenciais da empresa
fundamental antes de se tomar decises estratgicas
importantes, incluindo aquelas associadas a entrar em
mercados ou aos mercados j existentes, investir em novas
tecnologias, criar capacidades novas ou extras de fabricao,
ou formar parcerias estratgicas. O desafio e a dificuldade de
tomar decises eficazes so indicados pelas evidncias
preliminares que sugerem que metade das decises
organizacionais falha.
Basicamente, as decises que envolvem recursos, capacitaes e
competncias essenciais so caracterizadas por trs condies:
1. Incerteza
2. Complexidade
3. Conflitos intra-organizacionais
Incertezas novas tecnologias, tendncias econmicas, tendncias
polticas, mudanas socioculturais e modificao na demanda.
Complexidade oriunda das incertezas ambientais e da grande
quantidade de questes a serem analisadas durante a anlise interna.
Conflitos intra-organizacionais surgem em relao s competncias
essenciais.
De acordo com Michael A. Hitt et al:
Quando se tomam decises que no so afetadas por essas
trs condies, necessrio discernimento. Discernimento
a capacidade de se tomar decises bem-sucedidas quando
h um modelo ou uma norma obviamente precisa ou quando
os dados relevantes no so confiveis ou so incompletos.


Nesse tipo de situao, as pessoas que tomam decises
devem ter cuidado com possveis idias cognitivas
preconcebidas. O excesso de confiana, por exemplo, muitas
vezes pode baixar o valor quando uma deciso correta no
bvia, tal como avaliar se um recurso interno um ponto
forte ou um ponto fraco.
Conforme afirmado de incio, recursos + capacidades + competncias
essenciais so os fatores que geram vantagem competitiva para uma
organizao. Essa interligao explicada por Michael A. Hitt et al, da
seguinte forma:
Recursos so as fontes de capacidades de uma empresa
Recursos agrupados criam capacitaes organizacionais
Capacitaes organizacionais so fonte das competncias essenciais
de uma empresa, que forma a base da vantagem competitiva.

Recursos
Os recursos organizacionais so divididos em dois grandes grupos:
recursos tangveis e recursos intangveis.
Os recursos tangveis podem ser assim desmembrados em:
recursos financeiros, recursos organizacionais, recursos fsicos e
recursos tecnolgicos.
Os recursos intangveis so: o conhecimento, a confiana existente
entre gerentes e funcionrios, as idias, a capacidade de inovao,
as capacidades gerenciais e cientficas, a reputao das empresas em
relao aos seus bens e servios, entre outros.
Michael A. Hitt et al explicam da seguinte forma:
Recursos tangveis so ativos que podem ser vistos e quantificados:
Equipamentos de produo, fbricas e estruturas formais de
apresentao de relatrios so exemplos de recursos tangveis.
Recursos intangveis incluem ativos que normalmente esto
profundamente enraizados no histrico da empresa e foram acumulados
com o tempo. Como esto embutidos em padres exclusivos de rotinas,
os recursos intangveis so relativamente difceis de serem analisados e
imitados pelos concorrentes. O conhecimento, a confiana entre gerentes
e funcionrios, as capacitaes gerenciais, as rotinas organizacionais (a


maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas), as capacidades
cientficas, a habilidade de inovar e a reputao da empresa devido aos
seus bens e servios, e como ela interage com as pessoas (como
funcionrios, clientes e fornecedores) so todos exemplos de recursos
intangveis.
Vale ressaltar que os recursos tangveis so aqueles
encontrados mais facilmente no mercado e que, portanto,
raramente so fontes de vantagens competitivas sustentveis
(duradouras), ao contrrio dos recursos intangveis que dificilmente
so adquiridos e/ou imitados pela concorrncia. Por fim, Michael A.
Hitt et al. alertam que:
Os recursos, por si s, podem no propiciar vantagem
competitiva. Na verdade, os recursos tm mais
probabilidade de ser a fonte de uma vantagem
competitiva quando so integrados em uma capacitao.
Capacitao a faculdade de um conjunto de recursos
de executar uma tarefa ou atividade de forma integrada.
As capacitaes evoluem com o tempo e tm que ser
administradas de forma dinmica na busca de retornos
acima da mdia.

Capacitaes
Como dito anteriormente, os recursos, quando integrados, geram as
capacitaes. Assim, segundo Michael A. Hitt et al.
Existem capacitaes quando os recursos so integrados
deliberadamente para se executar uma tarefa ou um
conjunto de tarefas especficas, as quais variam desde a
seleo de recursos humanos at o marketing de produtos e
atividades de pesquisa e desenvolvimento. Essenciais para a
criao de vantagens competitivas, as capacitaes
normalmente se baseiam na elaborao, transmisso e troca
de informaes e conhecimento por meio do capital humano
da empresa. Capacitaes especficas referentes a cada
cliente geralmente so criadas a partir de interaes
repetidas com clientes e do aprendizado sobre as suas
necessidades. Como resultado, as capacitaes em geral se
desenvolvem e evoluem ao longo do tempo. A base de
muitas capacitaes reside nas aptides e nos conhecimentos
exclusivos dos funcionrios de uma empresa e muitas vezes


na sua expertise funcional.
O trecho acima vem corroborar a tese de que o capital humano
uma das maiores fontes de recursos das organizaes e,
consequentemente, uma das maiores fontes de vantagem competitiva.

Competncias essenciais
A idia de competncia tem surgido nos ltimos anos como uma
forma de refletir sobre as organizaes e o papel dos indivduos que as
compem. De um modo geral, as competncias podem ser relacionadas a
duas dimenses:
Individual, onde estaria includa a dimenso gerencial
Organizacional, com uma dimenso estratgica
Segundo McCLELLAND apud FLEURY & FLEURY, a competncia
individual uma caracterstica subjacente a uma pessoa que pode ser
relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em
determinada situao.
RUAS et al., analisando o conceito de competncia essencial de
Prahalad e Hamel, e procurando adapt-lo a uma realidade mais
abrangente e que tambm pudesse englobar pequenas e mdias empresas
e no somente as lderes de mercado; elaborou os seguintes conceitos
relacionados competncia organizacional:
Competncias organizacionais: so competncias coletivas, que
aparecem sob a forma de processos de produo e/ou atendimento,
nos quais esto incorporados conhecimentos tcitos e explcitos,
sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos
menos visveis como princpios, valores e culturas dominantes na
organizao. Estas competncias estariam presentes em todas as
reas da organizao, em formas e intensidades diferentes;
Competncias organizacionais bsicas: so as competncias
coletivas que se desdobram em todo o espao organizacional e que
contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao,
porm, no para a sua diferenciao;
Competncias organizacionais seletivas: so competncias
coletivas que geram diferenciao. Este conceito segue o mesmo
princpio de core competence.



Para Michael A. Hitt et a:
As competncias essenciais so capacitaes que servem
como fonte de vantagem competitiva para uma empresa
sobre seus rivais. As competncias essenciais distinguem
uma empresa em termos competitivos e refletem a sua
personalidade. As competncias essenciais surgem com o
decorrer do tempo por meio de um processo organizacional
de acumular e aprender como distribuir diferentes recursos e
capacidades. Assim como a capacitao de agir, as
competncias essenciais so '' as jias da coroa de uma
empresa '', as atividades que a empresa executa
particularmente bem em comparao com os concorrentes e
pelas quais a empresa acrescenta um valor exclusivo a seus
bens e servios no decorrer de um longo perodo.
Assim, podemos constatar que as competncias compreendem a
soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas
unidades organizacionais. As competncias diferenciam a empresa das
demais e geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma
competncia tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sustentvel,
preciso que sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo
para serem copiados. Alm disso, no devem existir, para a competncia,
substitutos diretos ou fceis de obter, conforme veremos no prximo
captulo.

Criao de competncias essenciais
Existem duas ferramentas que servem para as organizaes
identificares e criarem competncias essenciais:
1. Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel
2. Anlise da cadeia de valor
Agora vamos analisar cada uma dessas duas ferramentas



Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel

Caso as capacitaes no preencham os quatro requisitos acima, elas
no podem ser consideradas competncias essenciais. Agora vamos
analisar, luz de Michael A. Hitt et al, cada um dos quatro critrios de
vantagem competitiva sustentvel.

Valiosas
Capacitaes valiosas permitem que a empresa explore
oportunidades ou neutralize ameaas no seu ambiente externo. Utilizando
eficientemente as capacidades de explorar oportunidades, a empresa cria
valor para seus clientes.

Raras
Capacitaes raras so aquelas que poucos concorrentes tm. Uma
pergunta-chave a ser respondida quando se avalia esse critrio : ''quantas
empresas rivais possuem essas capacidades raras?''. As capacitaes que
muitos rivais possuem tm pouca probabilidade de ser fonte de vantagem
competitiva para qualquer um deles. Em vez disso as capacitaes
valiosas, porm comuns (no raras), os recursos e as outras capacitaes
so fontes de paridade competitiva. S se obtm vantagem competitiva
quando as empresas criam e exploram capacitaes valiosas que diferem
das compartilhadas com os concorrentes.

Para que uma capacitao se torne uma competncia essencial
necessrio que ela preencha os quatro requisitos de vantagem
competitiva sustentvel. Assim, necessrio que ela seja:
Valiosa
Rara
Custosa de imitar
Insubstituvel



Custosas de imitar
Capacitaes custosas de imitar so aquelas que as outras
empresas no podem criar com facilidade, e que so desenvolvidas por um
motivo ou por uma combinao de trs motivos. Primeiramente, uma
empresa s vezes pode ser capaz de criar capacitaes devido s condies
histricas exclusivas. medida que as empresas vo evoluindo, elas
adquirem aptides, habilidades e recursos exclusivos e que refletem as
suas trilhas especficas ao longo da histria.
A segunda condio de ser custosa de imitar ocorre quando o elo
entre as capacidades da empresa e a sua vantagem competitiva
casualmente ambguo. Nesses casos, os concorrentes no conseguem
entender como a empresa utiliza as suas capacidades como base para a
vantagem competitiva. Consequentemente, as empresas no tm certeza
sobre as capacitaes que deveriam desenvolver para conseguir os
mesmos benefcios de uma estratgia de criao de valor do concorrente.
A complexidade social o terceiro motivo pelo qual as capacitaes
so custosas para imitar, pois ela significa que pelo menos algumas,
muitas vezes vrias, das capacitaes da empresa so produtos de
fenmenos sociais complexos. As relaes interpessoais, a confiana, a
amizade entre gerentes e entre os gerentes e os funcionrios, a reputao
da empresa com os fornecedores e os clientes so exemplos de
capacitaes socialmente complexas.

Insubstituveis
Capacitaes insubstituveis so aquelas que no tm
equivalentes estratgicos. Este critrio final para uma capacidade ser fonte
de vantagem competitiva '' que no podem existir recursos valiosos
equivalentes estrategicamente que no sejam por si s raros ou imitveis.
Dois valiosos recursos de uma empresa (ou dois de seus agrupamentos de
recursos) so estrategicamente equivalentes quando cada um deles pode
ser explorado separadamente para implantar as mesmas estratgias.
Normalmente, o valor estratgico das capacidades aumenta medida que
elas se tornam mais difceis de serem substitudas. Quando mais invisveis
forem as capacitaes, mais difcil para as empresas encontrar
substitutos e maior o desafio para os concorrentes que tentam imitar a
estratgia de criao de valor de uma empresa.



OS PAPIS DA GESTO DE PESSOAS

Segundo Fbio Pazini e Fbio Fagundes, a abordagem estratgia para o
estudo dos recursos humanos est mudando nas ltimas dcadas.
Entretanto, para Tachikawa et al (2001, p. 12):
Na maioria das organizaes a administrao dos recursos
humanos continua sendo da responsabilidade de um rgo
especfico, de onde emanam as diretrizes e recomendaes
que permitem organizao uma padronizao das rotinas e
orientao legal para os procedimentos das relaes capital x
trabalho.
Para Almeida, Teixeira ; Martineli (1993) a rea de recursos humanos
diferente das outras reas funcionais das organizaes pelo papel de no
s se preocupar com a estratgia da organizao como tambm pelo
envolvimento dos trabalhadores para o atingimento dos objetivos
organizacionais.
Para Ferreira; Teixeira (2006) o papel desempenhado pela rea de
recursos humanos socialmente construdo na interao dos membros
com outros de outras reas da organizao, consistindo em um conjunto


de aes influenciadas por expectativas prprias e percebidas,
prescrevendo formas de comportamento e diferenciando suas funes.
Para muitos estudiosos da rea, a abordagem de gesto de pessoas faz
com que o setor de recursos humanos das organizaes estejam mais
relacionados ao planejamento estratgico das organizaes.
(ALBUQUERQUE, 2002; ULRICH, 1998). Ulrich (1998) defende uma nova
forma de atuao dos setores de recursos humanos, com a proposta de
que a rea de gesto de pessoas deva ter papel mais ativo nas
organizaes, criando condies de auto-avaliao e auto-sustentao.
Ulrich (1998) sugere ainda um esquema em que quatro papis devem ser
observados pela rea de gesto de pessoas a partir de duas dimenses:
foco e atividades.
J para conseguir participar da estratgia organizacional, ou seja, ser um
parceiro estratgico Ulrich (1998) sugere que cinco desafios devem ser
superados pelo RH: aplicar planos estratgicos, criar um placar equilibrado,
ajustar os planos de RH aos planos empresariais, precaver-se contra
consertos rpidos e criar na empresa um foco de capacitao.

Os seis processos bsicos da Gesto de Pessoas
1. Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para
incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos
de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e
seleo de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para
desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa,
orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos,
orientao das pessoas e avaliao do desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais
mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e
servios sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal.
Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de
mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicao e consonncia.


5. Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar
condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades
das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana
e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resulta-
dos. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal
maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal
utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um
processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas
falhas. Se o processo de recompensar pessoas falho, ele exige um
processo de manter pessoas mais intenso. Alm do mais, todos esses
processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias
ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a
melhor compatibilizao entre si. Trata-se, pois, de um modelo de
diagnstico de RH.
EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
A teoria do equilbrio organizacional surgiu dos estudos sobre motivao,
especificamente a parte que procurava saber os motivos pelos quais as
pessoas cooperam. Assim, a pesquisa concluiu que a organizao um
sistema que recebe contribuies dos participantes sob a forma de
dedicao ou de trabalho e em troca oferece alicientes e incentivos.
Alicientes ou incentivos so os salrios, prmios de produo, gratificaes,
elogios, oportunidades, etc. feitos pela organizao aos seus participantes.
Os participantes das organizaes so, ento, aqueles indivduos que dela
recebem incentivos e trazem, em troca, as contribuies para a sua
existncia. Com isso, caso a organizao consiga essa harmonia, chegar-
se- ao que se chama de equilbrio organizacional.

Gesto
de
Pessoas
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas

Processos
de
Monitorar
Pessoas


2. LIDERANA
O que Liderana?
Poucos termos suscitaram tanto debate em torno de sua definio como
liderana (Robbins, 2000, p 371).
Historicamente podemos traar as discusses a respeito do tpico
liderana ao sculo XVI, atravs de Maquiavel. O autor analisa o
equilbrio entre o principio e oportunismo que, sob seu ponto de vista
proporciona a melhor orientao para as aes de um prncipe nas cidades-
estado, mas tambm aos estilos mais eficazes utilizados pelos orientadores
no relacionamento com seus orientados. A respeito da bajulao, por
exemplo, oferece a seguinte viso:
Teorias de Liderana: existem diversas teorias que buscam entender o
conceito de liderana. Sero apresentadas as principais teorias para que o
aluno se aprofunde no tema de forma mais completa.
Estilos de Liderana: existem diferentes formas pelas quais a liderana
se manifesta. Sero apresentadas as principais formas de ocorrncia deste
fenmeno, possibilitando que o aluno possa identificar as formas como
que ele prprio e os colegas assumem o papel de lder.
Questes comportamentais: sero abordados alguns temas
relacionando liderana e comportamento, tais como: Quem lidera melhor?
O homem ou a mulher? Como o lder delega poder?
Funes do Lder: apresentaremos as principais funes do lder em
relao aos seus liderados. Sero analisadas as responsabilidades do lder
quanto ao desenvolvimento, acompanhamento e avaliao dos seus
liderados.
Efeito Pigmaleo: nesta parte ser apresentado efeito pigmaleo e sua
repercusso dentro do mundo empresarial. Este efeito lida com a questo
de profecias auto-realizveis.
Papis atuais da Liderana: neste momento sero abordados os temas
mais atuais publicados no tema liderana, incluindo a temas como
credibilidade e confiana, poder e liderana e dimenso tica da
liderana.
No sculo XX os estudos sobre a liderana se multiplicaram, gerando uma
base terica que cresce cada dia mais. Esta profcua base terica nos
apresenta diversas conceituaes de Liderana (Bergamini, 1994)
Liderana o comportamento de um individuo quando est dirigindo as
atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill e
Coons, 1957, p.7)


Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado
pela percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do
grupo tem o direito de prescrever padres de comportamento na posio
daquele que dirige, no que diz respeito sua atividade na qualidade de
membro do grupo (Janda, 1960, p. 35).
Liderana influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida
atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um
objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler e Massarik, 1961,
p.24).
Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta
informao de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam
convencidos de que seus resultados...s ero melhorados caso se comporte
da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p. 232).
Liderana o inicio e a manuteno da estrutura em termos de
expectativa e interao (Stodgill, 1974, p.411).
Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso
mecnica com as diretrizes rotineiras da organizao (Katz e Kahn, 1978,
p.46).
Liderana o processo de influncia nas atividades de um grupo
organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch e Behling,
1984, p.46).
Analisando as definies de liderana apresentadas e os trabalhos de
Weber (1947) podemos encontrar alguns denominadores em comum
(Bergamini, 1994):
Liderana um fenmeno grupal, envolve duas ou mais pessoas.
Trata-se de um processo de influenciao exercida de forma
intencional, por parte do lder sobre aqueles que o seguem.
Diante do apresentado escolhe-se uma definio de liderana, que apesar
de simples e direta, permite um claro entendimento bsico do que a
liderana:
Liderana o processo de influncia pelo qual os indivduos, com
suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a
metas comuns ou compartilhadas. (Robbins, 2000, p. 371)
A luz do conceito de liderana de Robbins interessante analisar os
escritos de Bass e Stogdil, que salientam que o processo de influncia no
se d atravs de ferramentas como dominao:


O conceito de influncia reconhece o fato que os indivduos sejam
diferentes uns aos outros no tanto em que seus comportamentos afetam as
atividades de um grupo. Isso implica num relacionamento recproco entro o
lder e os seguidores, mas nesse caso no caracterizado necessariamente
por dominao, controle ou induo a submisso por parte do lder. Est-se
simplesmente afirmando que a liderana exerce um determinado efeito
sobre os comportamentos dos membros do grupo e por meio do seu
prprio exemplo. (Bass, B.M., 1990, p.15-16).
De onde vem o poder do lder?
Tomando a definio anteriormente apresentada percebemos que o lder
aquela pessoa capaz de influenciar os outros. A questo que se apresenta
como o lder consegue o poder necessrio para fazer com que as pessoas
sigam e adotem suas idias.
Basicamente, podemos identificar duas correntes que tentam explicar de
onde provem a fora de um lder. A fonte desse poder pode ser formal,
como a fornecida pela deteno de uma posio gerencial em uma
organizao.
O autor continua indicando que a outra possibilidade de poder de liderana
surge atravs da liderana no sancionada (informal) isto , a capacidade
de influenciar que surge fora da estrutura formal da organizao podendo
ser at mais importante do que a influncia formal.
Maximiano agrega na discusso sobre o poder do lder analisando as
motivaes do liderado. Ele apresenta as idias de Petracca: h dois tipos
de liderados; os fiis, que seguem o lder por razoes de carter moral, e os
mercenrios, que atuam por motivos de interesse. No entanto, a relao
entre o lder e os seguidores tem a mesma natureza de dependncia
recproca nos dois casos.
O lder pode influenciar ou dirigir as aes de seus liderados apenas se
oferecer vantagens. As relaes de fundo moral tambm configuram
vantagens para os liderados. Se os mercenrios exigem recompensas
materiais como pagamentos, os fiis impem obrigaes. Pelo menos, o
lder tem a obrigao de servir a causa e agir conforme o modelo de seus
ideais.
Liderana vs Gerenciamento: So diferentes?
Nos ltimos anos a discusso sobre as diferenas entre um lder e um
gerente tem sido bastante acalorada. At que ponto um gerente
realmente um lder? Ser que somente por ter sido escolhido para
determinado cargo esta pessoa est apta a exercer liderana (influenciar as
pessoas a buscar determinado objetivo)? Para tornar essa discusso ainda


mais confusa, vimos anteriormente que nem sempre o lder ocupa cargos
formais.
Por exemplo, Abraham Zaleznik, argumenta que lideres e gerentes so
tipos de pessoas muito diferentes, pois diferem em motivao,
histria pessoal e no modo de pensar e agir.
De acordo com Zaleznik os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais,
s vezes at passivas, em relao a metas, enquanto os lideres tm uma
atitude pessoal e ativa em relao a metas. Gerentes tendem a ver o
trabalho como um processo de possibilidades envolvendo algumas
combinaes de pessoas e idias interagindo para estabelecer estratgias e
tomar decises. Lideres trabalham de posies de alto risco na verdade,
eles esto em geral temperamentalmente dispostos a buscar risco e perigo,
sobretudo quando a oportunidade e a recompensa parecem altas. Gerentes
preferem trabalhar com pessoas; eles evitam atividades solitrias porque
elas os tornam ansiosos.
John Kotter, tambm argumenta que liderana diferente de
gerenciamento, mas por outras razes. Gerenciamento, prope ele, lidar
com a complexidade. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao
se projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rgidas e
acompanhar os resultados dos planos. Liderana, em comparao, lidar
com a mudana. Lideres estabelecem direo desenvolvendo uma viso de
futuro; eles incluem as pessoas comunicando a elas essa viso e
inspirandoas a vencer obstculos.
Como vimos a existncia de lideres no est diretamente relacionada com
o cargo que a pessoa ocupa. Desta forma teremos alguns gerentes que
atuaro como lideres e outros que no. Deve, ento, ficar claro que o lder
no aquele que est formalmente liderando o grupo, mas sim aquela
pessoa que tem o poder de influir nas aes das pessoas que compe o
grupo.
Teoria de Atribuio de Liderana
Antes de discutirmos a Teoria de Atribuio de Liderana importante
verificarmos o conceito de Teoria de Atribuio.
Segundo Stephen Robbins, as percepes do ser humano sobre objetos so
distintas da percepo que temos de outros seres humanos; isso acontece
porque fazemos inferncias sobre as aes das pessoas. Buscamos
entender a razo que levou uma pessoa a agir de determinada forma. A
forma como julgamos as aes de uma pessoa so influenciadas pelas
suposies que fazemos sobre o estado interno da pessoa.


A Teoria de Atribuio foi proposta para formular explicaes para os
modos diferentes pelos quais julgamos as pessoas, dependendo do
significado que atribumos a um determinado comportamento (Robbins,
1999. p. 321).
A teoria nos diz que o comportamento causado por:
Causas Internas: so aqueles comportamentos realizados sob controle do
indivduo.
Causas Externas: comportamento externamente provocado,
ou seja, a pessoa foi forada ao comportamento por algum fator da
situao.
As pessoas determinam a causa do comportamento com base em trs
fatores:
Distintividade: as pessoas analisam o comportamento para determinar se
ele comum (causa interna) ou incomum (causa externa).
Consenso: percepo de quo comum determinado comportamento, ou
seja, se todas as pessoas agiram da mesma forma a causa externa, se
somente uma pessoa agiu de determinada forma a causa interna.
Consistncia: ao observar a pessoa procuramos determinar se o
comportamento consistente ao longo do tempo, caso o seja, a causa
interna, caso o comportamento seja inconsistente a causa externa.
Usando a estrutura de atribuio, pesquisadores descobriram que pessoas
caracterizam lderes como tendo traos como inteligncia, personalidade
socivel, fortes habilidades verbais, agressividade, compreenso e
disposio para o trabalho.
No nvel organizacional, a estrutura de atribuio responde pelas condies
sob as quais as pessoas usam a liderana para explicar resultados
organizacionais. Essas condies so extremas em desempenho
organizacional, por exemplo:
Quando a organizao tem um alto desempenho financeiro, o CEO
automaticamente responsabilizado pelo desempenho excepcional.
Quando a organizao tem um pssimo desempenho financeiro, o CEO
tambm responsabilizado, mesmo que no tenha nada a ver com o tema
(que pode ter sido gerado por um fator externa empresa).
Um dos mais interessantes temas na literatura de Teoria de Atribuio de
Liderana, a percepo de que lderes eficazes so geralmente
considerados consistentes ou no-hesitantes em suas decises. (Robbins,
2000, p. 232).


Teoria da Liderana Carismtica
A teoria da Liderana Carismtica uma extenso da teoria de atribuio.
Ela diz que:
os seguidores fazem atribuies de capacidade hericas ou
extraordinrias liderana quando eles observam certos
comportamentos (Robbins, 2000, p. 232).
Estudos nesta rea esto basicamente focados em determinar o que
diferencia um lder carismtico de um lder no carismtico. Como
exemplos de lderes carismticos podemos citar:
John F. Kennedy, Martin Luther King jr, Walt Disney, Ross Perot, Steve
Jobs, Ted Turner, Lee Iacocca.
Silvio Santos, Roberto Marinho, Getulio Vargas, Felipo, entre outros.
Vrios autores tentaram identificar as caractersticas pessoais do lder
carismtico. Robert House (criador da teoria de caminho-objetivo)
identificou trs caractersticas:
1. Confiana extremamente alta;
2. Domnio;
3. Fortes convices em suas crenas.
Warren Bennis estudou 90 lderes e identificou quatro competncias
comuns:
1. Tinham uma viso ou um sentido de objetivo muito atraente;
2. Eram capazes de comunicar essa viso em termos claros, com os quais
os seguidores podiam prontamente identificar-se;
3. Demonstravam coerncia e foco na busca de sua viso;
4. Conheciam seus prprios pontos fortes e capitalizavam em cima deles.
Conger e Kanungo, da McGill University, realizaram a anlise mais
completa, caracterizando os lderes como pessoas que:
1. Tm uma meta idealizada que querem atingir;
2. Um forte compromisso pessoal com sua meta;
3. So percebidos como no convencionais;
4. So assertivos e autoconfiantes; e
5. So percebidos como agentes de mudana radical do que como gerentes
de status quo.
Agora veremos as seguintes teorias:


Liderana Transacional vs Liderana Transformacional;
Liderana Visionria.
Agora veremos a segunda parte das teorias de liderana mais recentes.
Estas duas teorias que veremos so muito importantes, porque abordam
estilos de liderana que so cada vez mais considerados como
fundamentais pelas grandes empresas.
De acordo com Robbins (1999, p.234), podemos caracterizar o Lder
Transacional como um tipo de lder guia ou motiva seus seguidores na
direo de metas estabelecidas, esclarecendo as exigncias do papel e da
tarefa.
J os lderes transformacionais so aqueles que:
Prestam ateno s preocupaes e necessidades de desenvolvimento
dos seguidores individuais;
Eles mudam a conscincia dos seguidores sobre as questes ajudando-os
a ver velhos problemas de maneiras novas; e
So capazes de excitar, estimular e inspirar seguidores a exercerem
esforo extra para alcanar as metas do grupo.
Bass (1990, p.22) apresenta as caractersticas dos lderes transacionais e
transformacionais de forma mais aprofundada:
Liderana Transacional
Recompensa Contingencial: Contrata a troca de recompensas por
esforo, promete recompensas para o bom desempenho, reconhece
realizaes.
Administrao por Exceo (ativo): Observa e busca desvios de regras e
padres, toma ao corretiva.
Administrao por Exceo (passivo): Intervm apenas se os padres
no so atendidos.
Lassaiz-faire: Abdica de responsabilidades, evita tomar decises.
Liderana Transformacional
Carisma: fornece viso e sentido de misso, instila orgulho, ganha
respeito e confiana.
Inspirao: Comunica altas expectativas, usa smbolos para concentrar
esforos, expressa propsitos importantes de formas simples.
Estimulo Intelectual: Promove inteligncia, racionalidade e soluo
cuidadosa de problemas.


Considerao Individualizada: D ateno pessoal, trata cada empregado
individualmente, treina pessoalmente, aconselha.
Evidncias da literatura apiam a liderana transformacional como quela
que mais bem vista por subordinados. Pessoas com esta caracterstica
so mais bem avaliadas pelos seus parceiros, do que os que apresentam
caractersticas de liderana transacional.
Segundo Robbins (1999, p. 235), a evidncia geral indica que a liderana
transformacional est mais fortemente correlacionada do que a liderana
transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e
satisfao de empregados mais alta.

Liderana Visionria
At agora temos utilizado o conceito de viso como relacionado a liderana
carismtica, mas neste momento o conceito de Liderana Visionrio leva
essa idia muito alm de carisma.
Robbins (1999) conceitua Liderana Visionria como a capacidade de criar
e articular uma viso realista, crvel e atraente do futuro para uma
organizao ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir do
presente.
Essa viso, se selecionada e implementada apropriadamente, to
energtica que na verdade d partida para o futuro clamando por
habilidades, talentos e recursos para faz-lo acontecer.
Viso extrai emoo e energia das pessoas.
Articulada adequadamente, uma viso cria o entusiasmo que as pessoas
tm por acontecimentos esportivos e outras atividades de lazer, trazendo
energia e compromisso ao local de trabalho.

Teoria da Liderana Situacional
A Teoria da Liderana Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard
alcanou reconhecimento internacional e tem sido usada em programas de
treinamento de lideranas em renomadas empresas no exterior e no Brasil.
Alm de ter conquistado aceitao e reconhecimento em importantes
organizaes, a Teoria da Liderana Situacional conquistou espao em
vrias universidades, sendo estudada em diferentes faculdades de
administrao. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986)


Para Hersey; Blanchard, um lder no ser eficaz se no souber
ajustar seu estilo de liderana s demandas do ambiente. Embora
todas as variveis situacionais sejam consideradas como relevantes, na
Liderana Situacional o foco o comportamento do lder em relao ao
liderado. De acordo com os autores:
A Liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre (1) a
quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder
oferece, (2) a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo lder e (3) o nvel de prontido (maturidade)
dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo
especfico. (Hersey; Blanchard, 1986, p. 186)
A maturidade entendida como a capacidade e a disposio dos
liderados para assumir responsabilidade e coordenar seu prprio
comportamento. De acordo com a teoria de Hersey e Blanchard, o
nvel de maturidade do liderado dever ser relacionado tarefa
especfica a ser realizada. Dessa forma, para determinada tarefa o
liderado poder no ser suficientemente maduro, porm, para outra,
poder ter a maturidade ideal. Caber ao lder avaliar a maturidade de
cada liderado, e tambm a maturidade geral de seu grupo, se necessrio.
(HERSEY; BLANCHARD, 1986)
Segundo Hersey; Blanchard (1986, p. 187), os liderados so de suma
importncia para o lder exercer a liderana, no s porque
individualmente aceitam ou rejeitam o lder, mas porque como grupo
efetivamente determinam o poder pessoal que o lder possa ter.
Para os autores, no h uma forma ideal de os lderes influenciarem seus
liderados, pois o estilo de liderana (E) a ser escolhido pelo lder depender
do nvel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar.
Em seu livro Psicologia para Administradores, os autores propem uma
figura com intuito de exemplificar a relao entre o nvel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo lder, como demonstrado a seguir:


Figura Liderana Situacional
Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189
Segundo Hersey; Blanchard (1986), os quatro estilos de liderana
apresentados acima correspondem a uma combinao do comportamento
de tarefa e de relacionamento.
O estilo determinar (E1) o mais adequado para liderados com baixa
maturidade, ou seja, aqueles que no tm capacidade e nem disposio
para a tarefa. Tal falta de disposio pode estar relacionada insegurana
quanto ao desempenho da tarefa. O estilo determinar caracteriza-se por
um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento. O lder
direciona a tarefa, dizendo o qu e como os liderados devem fazer.
O estilo persuadir (E2) o mais adequado para liderados com
maturidade entre baixa e moderada. Nesse caso, o liderado tem disposio
para a tarefa, porm no tem capacidade para execut-la. O lder dever
ser ao mesmo tempo diretivo e apoiador (para reforar a disposio),
adotando comportamentos de tarefa e de relacionamento altos.


O estilo compartilhar (E3) indicado para maturidade entre
moderada e alta, o que significa que o liderado tem capacidade, porm no
tem disposio para cumprir as designaes do lder. Essa baixa disposio
pode estar relacionada falta de autoconfiana ou de motivao. O estilo
compartilhar visto como participativo, pois, alm de permitir ao
liderado participar da tomada de deciso, o lder dever agir como
facilitador da tarefa e da comunicao, adotando comportamento de
relacionamento alto e baixo de tarefa.
O estilo delegar (E4) o mais propcio para liderados com maturidade
alta, que tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades.
Nesse estilo, o lder oferece pouco apoio e direcionamento
(comportamentos de relacionamento e de tarefa baixos). Mesmo que o
lder venha a identificar o problema, do liderado a responsabilidade de
desenvolver o projeto e estabelecer como os problemas sero resolvidos.
Como destacado anteriormente, para um liderado considerado menos
maduro, o lder dever adotar um comportamento mais diretivo
(orientao para a tarefa), a fim de tornar esse liderado mais produtivo.
(HERSEY; BLANCHARD, 1986).
O fato de um lder adotar um comportamento de tarefa alto e baixo de
relacionamento no significa que sua relao com o liderado ser pautada
por um clima de animosidade, mas sim que o lder dedicar mais tempo
direcionando o liderado do que lhe oferecendo apoio socioemocional.
Os autores, alm de indicarem o estilo de liderana que consideram
adequado ao padro de maturidade do liderado, tambm apontam estilos
secundrios que podero ser utilizados caso o lder no consiga colocar em
prtica o estilo adequado, como demonstrado no quadro a seguir:


Nesse quadro, o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E, enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q.
(HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192)
Dessa forma, para uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado
seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2).
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo
adequado o persuadir (E2), e os de segunda maior probabilidade
so o determinar (E1) e compartilhar (E3).
J para uma maturidade entre moderada e alta (M3), o estilo
adequado o compartilhar (E3) e os de segunda maior
probabilidade so o persuadir (E2) e o delegar (E4).
Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado o
delegar (E4), seguido do compartilhar (E3).
Neste ponto, cabe sublinhar que, para a Liderana Situacional, o lder tem
o papel de contribuir para o desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no
processo de amadurecimento. Segundo os autores,
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
liderana, da motivao, do moral, do clima, da dedicao aos objetivos,


da capacidade de deciso, de comunicao e de soluo de problemas do
seu pessoal. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.239)
Para os autores, se no houver essa preocupao com o desenvolvimento
dos liderados, o lder pode incorrer no erro de eleger um determinado
estilo de liderana que justifique um comportamento que ele queira
adotar, mas que no seja necessariamente o mais adequado situao.
Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderana numa
determinada situao, o lder dever avaliar o nvel de maturidade do
liderado. Segundo os autores, a maturidade composta por duas
dimenses: de trabalho e psicolgica. A primeira est relacionada ao
conhecimento e capacidade tcnica para determinada tarefa; j a
segunda diz respeito disposio, motivao, autoconfiana e empenho
para realiz-la. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Modelo de Fiedler
O Modelo de Fiedler prope que:
O desempenho eficaz do grupo depende da combinao apropriada entre o
estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a
situao d controle e influncia ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
Identificando o modelo de liderana: atravs de um questionrio
denominado CMTP (Companheiro de Trabalho Menos Preferido, traduo do
ingls LPC Least Prefered Coworker) e composto por 16 adjetivos
contrastantes (ex: agradvel-desagradavl, eficiente-ineficiente, aberto-
fechado) o autor identificava qual o tipo de liderana bsico da pessoa.
Esta etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana
de cada pessoa nico.
Definindo a situao: de acordo com o autor trs fatores situacionais
chave determinam a eficcia da liderana:
i.Relaes lder-membro: o grau de segurana, confiana e respeito que
os subordinados tm por seu lder;
ii.Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de
trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas); e
iii.Poder da posio: o grau de influencia que o lder tem sobre as
variveis de poder como contrataes, demisses, atos disciplinadores,
promoes e aumentos de salrio.


Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e
forte/fraco respectivamente). So ento geradas 8 combinaes com as
diferentes variveis e as diferentes avaliaes.
Combinando os lideres com a situao: nesta etapa combinam-se os
estilos de liderana (etapa 1) com a situao em que o lder se encontra
(etapa 2). Pesquisas realizadas identificaram os lideres orientado para a
tarefa como tendo um melhor desempenho em situaes muito favorveis
ou muito desfavorveis. Lideres orientado para relacionamentos se saiam
melhor em situaes moderadamente favorveis.
Aps estes passos surge a representao grfica do modelo de Fiedler
(Robbins, 2000, p. 385):

Teoria Troca Lder-Membro
Pense no lder de um grupo que voc tenha participado.
Ser que alguma vez voc sentiu que este lder estava privilegiando
algum dos integrantes do grupo?
Este tipo de acontecimento levou Goerge Graen a desenvolver a teoria da
troca lder-membro. De acordo com Robbins (1999), a Teoria Troca
Lder-Membro (TLM) argumenta que, por causa de presses de tempo,
os lderes estabelecem uma relao especial com um pequeno grupo de
subordinados.
Estes indivduos formam o grupo de dentro eles so confiveis,
conseguem uma quantidade desproporcional da ateno do lder e tm
mais probabilidades de receber privilgios especiais. Outros subordinados


caem no grupo de fora. Eles conseguem menos tempo do lder, menos
recompensas preferidas que o lder controla e tm relaes subordinado-
superior, baseadas em interaes de autoridades formais.
A teoria prope que o lder escolhe quem membro de cada um dos
grupos, (dentro e fora) de acordo com caractersticas pessoas (idade, sexo,
atitudes) que seriam similares s do lder. Em razo dos privilgios
recebidos, os funcionrios do grupo de dentro tm ndices mais altos de
desempenho, menos rotatividade e maior satisfao com seus superiores.
Pesquisas cientificas tm dado suporte a esta teoria de uma forma geral.
Indicando que existe realmente uma predisposio do lder em classificar
os seus liderados em grupos de preferncia, e que essa separao levar a
diferenas na performance dos funcionrios.
Teoria Caminho-Objetivo
(Baseado em Robbins, 1999)
Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e est fundamentada nos
elementos- chave das pesquisas de liderana da Ohio State:
Estrutura Inicial
Considerao
Expectativa
A essncia da teoria afirma que trabalho do lder ajudar seguidores a
atingirem suas metas e a fornecer a direo necessrio e/ou apoio para
assegurar quer suas metas sejam compatveis com os objetivos gerais do
grupo e da organizao.
O termo caminho-objetivo deriva da crena de que lderes eficazes
esclarecem o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde esto at a
realizao dos seus objetivos de trabalho e fazer a viagem pelo caminho
mais fcil, reduzindo barreiras e armadilhas.
De acordo com a teoria caminho-objetivo, o comportamento de um lder
aceitvel para subordinados ao grau em que visto por eles como uma
fonte imediata de satisfao ou como meio para satisfao futura. O
comportamento de um lder motivacional na medida em que ele:
1. Torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial ao
desempenho eficaz
2. Fornece treinamento, direo, apoio e recompensas necessrios para o
treinamento eficaz.


Para testar estas afirmaes, House identificou quatro comportamentos de
liderana:
1. Lder diretivo: deixa os subordinados saberem o que se espera deles,
programa o trabalho a ser feito e d a direo especifica de como realiza as
tarefas.
2. Lder apoiador: amigvel e demonstra interesse pelas necessidades
dos subordinados.
3. Lder participativo: consulta os subordinados e e usa suas sugestes
antes de tomar uma deciso.
Lder orientado para realizaes: determina metas desafiadoras e espera
que os subordinados se desempenhem em seu nvel mais alto.
Analisando esta teoria luz das teorias vistas anteriormente, podemos
perceber duas coisas:
O lder diretivo muito similar ao conceito de Estrutura Inicial e o lder
apoiador similar ao conceito de Considerao, ambos conceitos
desenvolvidos pela Ohio State.
Com relao Teoria de Fiedler percebemos que o comportamento do
lder considerado por House como flexvel, ao contrrio de Fiedler, que
considera o lder como tendo caractersticas natas que no mudam ao
passar do tempo e de acordo com as caractersticas ambientais.
Abaixo apresentamos o esquema grfico da Teoria Caminho-Objetivo, de
acordo com Robbins (2000, p.386).



Robbins (2000) apresenta algumas previses baseadas no modelo
caminho-objetivo:
A liderana orientada para a tarefa resulta em maior satisfao do
funcionrio quando as tarefas so ambguas, que quando so altamente
estruturadas e bem definidas.
Faculdade On-line UVB 35 A liderana orientada para pessoas resulta em
alto desempenho e satisfao do funcionrio quando os subordinados esto
executando tarefas estruturadas.
A liderana orientada para tarefas tende a ser percebida como
redundante entre subordinados com grande autopercepo de suas
habilidades ou com considervel experincia.
Quanto mais claras e estruturadas as relaes de autoridade formal, mais
os lderes deveriam exibir comportamento orientado para pessoas e
atenuar o comportamento orientado para as tarefas.
A liderana orientada para tarefas resultar em maior satisfao do
funcionrio quando houver conflitos significativos dentro de um grupo de
trabalho.
Os subordinados com sede externa de controle ficaro mais satisfeitos
com um estilo diretivo.
Robbins (1999) indica que a teoria caminho-objetivo tem sido amplamente
testada empiricamente e desta forma apresenta resultados de apoio entre
moderado e alto.
Pesquisadores tm tentado descobrir o que cria, d forma e identifica um
lder. Trs correntes muito importantes neste sentido foram:
Teoria dos Traos: que busca identificar os traos de personalidade que
caracterizam um lder.
Teoria Comportamental: busca identificar o tipo de comportamento que
caracteriza um lder.
Teoria Contingncial: busca entender se um lder capaz de
desempenhar essa funo em qualquer situao ou apenas em situaes
particulares, para a qual sua personalidade se adequa (esta corrente ser
abordada na aula 3).
Nesta aula, vamos apresentar detalhadamente cada uma destas linhas de
pesquisa, identificando suas vantagens, assim como suas limitaes.
Aps termos estudados o conceito de Liderana e a sua diferena em
relao ao conceito de gerenciamento, nos aprofundamos um pouco mais
no tema liderana.


Teoria de Traos
Quem no se lembra da Dama de Ferro?
A Primeira Ministra da Inglaterra Margaret Thatcher ganhou este apelido
por ser uma pessoa segura, determinada e decisiva (Robbins, 1999). Os
termos que se aplicaram a Dama de Ferro exemplificam de forma bem
simples a Teoria de Traos.
A mdia particularmente conhecida por endeusar lderes como pessoas
que so carismticas, entusiastas e corajosas, como por exemplo, Ronald
Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner e Pel. Mas no s a mdia deu
ateno aos lderes. Os pesquisadores de diversas reas buscaram
entender a questo do lder.
A primeira rea que demonstrou preocupao neste sentido foi a
psicologia. A Teoria de Traos data da dcada de 30, quando inmeros
pesquisadores buscaram identificar atributos de personalidade, sociais,
fsicos e intelectuais que descrevessem lderes e que os diferenciassem dos
no-lderes.
Uma anlise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traos de
liderana, mas apenas 5 deles eram comuns a quatro ou mais
investigaes.
No sentido de identificar os traos consistentes e nicos que identificam um
lder, estas pesquisas falharam enormemente.
Entretanto, podemos considerar isso como um sinal de que o lder no o
mesmo, independente do contexto scio-cultural onde est inserido.
Realmente no faria sentido se o lder de uma igreja tivesse as mesmas
caractersticas do lder da seleo brasileira de futebol ou de um pas como
os Estados Unidos.
Por outro lado, estas pesquisas serviram para identificar alguns traos que
estavam constantemente associados liderana, e que diferenciavam os
lderes dos no lderes. So eles:
Ambio e Energia;
Desejo de Liderar;
Honestidade e Integridade;
Autoconfiana;
Inteligncia e conhecimento relevante ao cargo.
Outro ponto que tem surgido nas pesquisas mais atuais o que se refere a
automonitorao, isto , a habilidade de um individuo de ajustar seu


comportamento a fatores externos, situacionais. Indivduos com alto grau
de automonitorao conseguem manifestar contradies gritantes, entre
sua mscara pblica e sua personalidade privada.
Os de pouca automonitorao no so capazes deste tipo de disfarce.
Tendem a exibir suas verdadeiras disposies e atitudes em todas as
situaes, conseqentemente, existe grande coerncia comportamental
entre quem so e o que fazem. As pessoas com propenso a liderana tm
maior facilidade no automonitoramento, sempre se ajustando de acordo
com as condies do ambiente para manter a sua imagem de lder.
De forma geral, podemos dizer que as pesquisas realizadas ao longo do
sculo XX indicam que:
Alguns traos aumentam a probabilidade de sucesso como um lder, mas
nenhum dos traos garante sucesso.
Por que a abordagem de traos-ano teve mais sucesso para explicar a
liderana? Robbins (1999) identifica 4 razes:
Ela no considera as necessidades dos seguidores;
Geralmente falha em esclarecer a importncia relativa de vrios traos;
No separam causa de efeito (ex: lderes so autoconfiantes ou o sucesso
como lder desenvolve a autoconfiana?); e
Ignora fatores situacionais.
Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de trao, os
pesquisadores voltaram seus esforos para identificar qual o
comportamento mais comum entre os lderes. Desta corrente de pesquisa
nascem as Teorias Comportamentais de Liderana.

Teorias Comportamentais de Liderana
A idia que fundamenta esta linha de pesquisa a seguinte pergunta:
Existe algo nico ou universal na forma como os lderes se comportam?
interessante notar que esta linha de pesquisa ia praticamente em direo
oposta linha de pesquisa de traos. Explicando melhor:
Se a pesquisa de traos tivesse obtido o sucesso e conseguisse explicar a
questo da liderana, ento o trabalho que teramos para identificar um
lder estaria em identificar nas pessoas determinadas caractersticas. Isso
significaria que o lder nasce com um dom e que no possvel aprender a
ser lder.


Por outro lado, se a pesquisa comportamento tivesse sucesso em explicar o
conceito de liderana atravs do comportamento dos lderes, teramos a
possibilidade de ensinar as pessoas a serem lderes. Com certeza, esta
corrente de pesquisa se mostrava muito mais instigante para os
pesquisadores.
Quatro grandes linhas de pesquisa se destacam:
Ohio State University uma das mais completas e copiadas pesquisas
comportamentais de liderana. Partindo de mais de mil dimenses
comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo este nmero at
chegar a duas categorias, que respondiam substancialmente pela maioria
do comportamento de liderana descrito pelos subordinados. Estas
categorias ou dimenses eram:
Estrutura Inicial: refere-se extenso em que um lder tem a
probabilidade de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na
busca para a realizao de metas. Ela inclui o comportamento que tenta
organizar o trabalho, relaes de trabalho e metas. O lder caracterizado
com alta pontuao em estrutura inicial, pode ser descrito como algum
que designa membros de grupos para tarefas especiais, espera que
trabalhadores mantenham padres definidos de desempenho e do
nfase ao cumprimento de prazos.
Considerao: descrita como a extenso em que uma pessoa
provavelmente ter relaes de trabalho, que sejam caracterizadas por
confiana mtua, respeito pelas idias dos subordinados e interesse por
seus sentimentos. Ela mostra preocupao pelo conforto, bem-estar, status
e satisfao dos seguidores. Um lder com alta pontuao em considerao,
pode ser descrito como algum que ajuda subordinados com problemas
pessoais, amigvel e disponvel e trata todos os subordinados como
iguais.
Conforme Robbins (1999, p 221-222):
na ampla pesquisa baseada nessas definies, descobriu que lderes com
alta pontuao em estrutura inicial e considerao (um lder alto-alto)
tendiam a atingir alto desempenho e satisfao de subordinados mais
frequentemente do que aqueles que se classificavam com baixa pontuao,
tanto em considerao quanto em estrutura inicial ou em ambas.
Entretanto, o estilo alto-alto no resultava sempre em conseqncias
positivas. Por exemplo, o comportamento de lder caracterizado como alto
em estrutura inicial levou a ndices maiores de ressentimento, absentesmo
e rotatividade e baixos nveis de satisfao no trabalho para trabalhadores
que desempenhavam tarefas rotineiras. Outros estudos descobriram que


alta considerao estava negativamente relacionada a ndices de
desempenho do lder por seu superior. Concluindo, os estudos da Ohio
State sugeriram que o estilo alto-alto geralmente originava resultados
positivos, mas excees suficientes foram descobertas para indicar que
fatores situacionais precisavam ser integrados teoria.
Michigan University: estudos realizados na mesma poca dos realizados
pela Ohio State e com objetivos bastante similares localizar
caractersticas comportamentais de lderes que pareciam estar relacionadas
a medidas de eficcia de desempenho. O grupo de Michigan chegou
tambm a duas dimenses denominadas Orientao para o Empregado
(Considerao de acordo com a Ohio State) e Orientao para a Produo
(Estrutura Inicial de acordo com a Ohio State).
As pesquisas da Michigan indicavam fortemente os lderes de
comportamento orientado para o empregado como os mais indicados, pois
estes lderes eram associados com maior produtividade de grupo e maior
satisfao no trabalho.
Grade Gerencial: Partindo dos estudos da Ohio State e da Michigan,
utilizando as dimenses identificadas, Blarke e Mounton (1964)
desenvolveram a grade gerencial (Limongi- Frana e Arrellano, 2002). De
acordo com a pontuao em cada uma das dimenses so gerados
conceitos que descrevem de forma geral o tipo de empresa, o ambiente
que nela existe e o estilo gerencial utilizado. Apesar de no existirem
indicaes de que um dos estilos gerenciais mais eficaz em todas as
situaes, algumas pesquisas indicam que o estilo 9,9 (Gerncia em
Equipe) seria o estilo no qual os gerentes se sairiam melhor (Robbins,
1999).


Fonte: Blake, R.R., Mouton J.S. e Greiner, L.E. Breakthrougt in
Organization Development, Harvard Business Review, Nov./Dez. 1964.
Explicao dos Termos da Grade Gerencial
Gerncia Clube de Campo (1,9) A ateno cuidadosa s necessidades
das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a uma organizao com
atmosfera e ritmo de trabalho amigveis, confortveis.
Gerncia em Equipe (9,9) As realizaes de trabalho so de pessoas
comprometidas; a interdependncia atravs de um interesse comum no
objetivo da organizao leva a relaes de confiana e respeito.
Gerncia de Organizao Humana (5,5) O desempenho adequado da
organizao possvel atravs do equilbrio da necessidade de conseguir
trabalhar e manter o moral das pessoas num nvel satisfatrio.
Gerncia Empobrecida (1,1) Exercer esforo mnimo para ter
desempenhado o trabalho exigido apropriado para manter a afiliao a
organizao.
Obedincia Autoridade (9,1) A eficincia em operaes resulta de
arranjar condies de trabalho, de forma que elementos humanos
interfiram em grau mnimo.



3. QUESTES COMENTADAS
1. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009)
Em relao transio da abordagem da Administrao e Recursos
Humanos (ARH) para a da Gesto de Pessoas.(C) (D) (E)
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao,
dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos,
habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares.
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior
e passa a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro da
organizao.
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise
quantitativa; a autonomia e independncia corporativa e a
integrao vertical da estrutura organizacional.
IV. O foco passa a ser a organizao como um todo, a busca do
consenso e a vantagem competitiva sustentvel.
V. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com
o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de
turbulncia e imprevisibilidade.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Comentrio:
I. CERTA. Perfeita a colocao que referente abordagem da Gesto de
Pessoas.
II. CERTA. As organizaes deixam de ter os olhares lanados apenas
sobre a produo e, com isso, ganha fora a preocupao com o ambiente
interno e o externo. No obstante, a capacidade de mudana e de inovao
so inerentes ao ser humano, que a partir de ento passa a ser visto como
o maior ativo das organizaes, posto que seja dotado de informaes e
conhecimentos que, por sua vez, geram mudana e inovao para que a
organizao consiga atingir uma vantagem competitiva sustentvel frente
concorrncia.
III. ERRADA. Opo repleta de erros:


1 Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise
quantitativa esses valores esto voltados para a abordagem da ARH,
posto que a racionalidade e as anlises quantitativas esto ligadas aos
recursos, ao contrrio da inovao.
2 a autonomia e independncia corporativa como dissemos acima, na
abordagem atual (GP) as pessoas so vistas como colaboradoras das
organizaes, portanto, no que se falar em autonomia e independncia
das organizaes.
3 e a integrao vertical da estrutura organizacional uma gesto
colaborativa pressupe uma integrao horizontal.
IV. ERRADA. O foco passa a ser as pessoas. Ratificando: Uma empresa
tem vantagem competitiva sustentvel quando implementa uma
estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou acham custosa
demais para imitar.
V. CERTA. A opo fala do cenrio hipercompetitivo do sculo XXI, no qual
as organizaes esto imersas. Tal cenrio comeou a se desenhar a partir
da segunda metade do sculo passado, notadamente com a acelerao dos
processos de globalizao e tecnologia. Para Michael A. Hitt et al.
A natureza fundamental da competio em vrias
indstrias no mundo est mudando. O ritmo dessa
mudana implacvel e est aumentando. At mesmo
definir os limites de uma indstria se tornou um
desafio.
Da, tambm, a necessidade de mudana na viso.
GABARITO: B

Em relao tcnica de mapeamento de competncias.) ) (C) (D)
I. Por meio do mapeamento, possvel levantar os pontos fortes,
que tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos
fracos, que devem ser aperfeioados para que o profissional possa
autogerenciar sua carreira.
II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realando as
excees positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que
devem ser corrigidas ou eliminadas.
III. Os modelos de mapeamento so estruturados a partir das
competncias essenciais previamente levantadas e definidas que


comparem os diversos perfis profissionais da organizao com
aqueles identificados no mercado.
IV. Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa
como um conjunto homogneo e integrado, decorrente do
planejamento estratgico de recursos humanos.
V. A definio do ncleo de competncias deve ser estruturada com
base nas competncias relacionadas como fatores crticos de
sucesso em cada unidade de negcios ou grupo de funes.
Comentrio:

De acordo com o que afirmamos na questo 1 e na esteira dos
ensinamentos de Hugo Pena Brando a gesto de competncias pode ser
visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management
Theory. Essa teoria argumenta que certos atributos organizacionais
(recursos) so condicionantes do sucesso da empresa com relao
concorrncia. O pressuposto o de que o domnio de recursos raros,
valiosos e difceis de serem imitados confere organizao certa vantagem
competitiva (Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barney citado por Raub,
1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gesto estratgica de recursos


humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentvel por
promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de
relaes sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competncias.
A definio anterior explicita as trs dimenses da competncia: o
saber (conhecimentos), o saber fazer (habilidades) e o saber ser
(atitudes).
Desse modo, o mapeamento de competncias um processo de
pesquisa que busca descobrir, entre os funcionrios de uma organizao,
as trs dimenses da competncia (conhecimento, habilidades e atitudes) e
tambm verificar se existem pontos fracos.

Vamos analisar as opes.
I. CERTA. Alm disso, possvel, por exemplo, levantar a necessidade de
treinamento e desenvolvimento dos funcionrios.
II. ERRADA. Enfatiza todos os aspectos, pois, como visto na opo 1 e no
comentrio preliminar, o mapeamento de competncias tem por escopo
verificar os pontos fortes e fracos da organizao e dos seus funcionrios.


III. CERTA. Primeiro a organizao delimita quais so as competncias
essenciais de que necessita, depois parte para o processo de comparao
entre o modelo predefinido e as competncias efetivamente encontradas.
IV. ERRADA. O processo sistmico, mas os indicadores devem ser
isolados: ex: indicador de desempenho (relativo produo); formao
profissional, habilidades, atitudes etc.
V. CERTA. O ponto principal dessa opo a afirmao de que o
mapeamento das competncias estruturado como base em fatores
crticos de sucesso (inovao, atitude etc.) e no, por exemplo, em tarefas
simplrias e cotidianas.
GABARITO: C

Em relao ao conceito de competncias essenciais.(A) ) (C) (D) (E
I. As competncias essenciais so competncias organizacionais
que dependem de uma hierarquia de competncias funcionais,
gerenciais e pessoais.
II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e
integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o
resultado da sinergia do sistema.
III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das
quais dependem as competncias organizacionais.
IV. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em
uma s pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as
empresas mais criativas e dinmicas.
V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer
profissional, independentemente da funo ou rea de atuao,
mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para
funo ou entre as distintas reas de atuao.
Comentrio:


I. CERTA. As competncias essenciais esto diretamente ligadas s
atividades fins da organizao, por conta disso depende das chamadas
competncias funcionais, gerenciais e pessoais das atividades-meio.
II. CERTA. Principalmente ponto da opo: so o resultado da sinergia
do sistema.
III. ERRADA. justamente o contrrio, conforme exposto na opo I.
IV. ERRADA. As empresas mais dinmicas e mais criativas possuem, em
suas atividades essenciais, todo um corpo de funcionrios com alta
competncia, e no apenas 1 funcionrio ou 1 equipe.
V. ERRADA. Eis o erro: independentemente da funo ou rea de
atuao, tendo em vista que as competncias essenciais so aquelas
ligadas atividade fim da organizao, ou seja, Competncias
essenciais so aquelas que geram vantagens competitivas, geram valor
diferenciado - percebido pelos clientes - e so difceis de serem imitadas
pela concorrncia
GABARITO: A

Dentre as competncias gerenciais no relacionamento com as
pessoas, est
(A) o pensar clara e analiticamente.
(B) a avaliao de pessoal e de desempenho.
Competncias essenciais so aquelas que
geram vantagens competitivas, geram valor
diferenciado - percebido pelos clientes - e so
difceis de serem imitadas pela concorrncia
(Prahalad & Hamel).



(C) o estabelecimento de metas e de padres.
(D) a identificao e a soluo de problemas.
(E) a tomada de decises e a avaliao de riscos.
Comentrio:
As competncias individuais, que abrangem as competncias gerenciais,
so as que conseguem conectar os projetos organizacionais aos individuais
(RUAS, 2005). Sendo assim, a competncia gerencial seria a
possibilidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes
pessoais para cumprir certa tarefa ou responsabilidade, numa
determinada situao (ZARIFIAN, 2001).
A questo fala em competncias gerenciais atreladas ao relacionamento
com as pessoas, a partir dessa constatao podemos verificar que:
a) Errada, pensar clara e analiticamente no est, necessariamente,
atrelado ao relacionamento com pessoas.
b) Certa, avaliao de pessoas e avaliao de desempenho esto atreladas
ao relacionamento com pessoas.
c) Errada, estabelecer metas e padronizar o trabalho no est,
necessariamente, atrelado ao relacionamento com pessoas.
d) Errada, identificao de problemas no est atrelado ao relacionamento
com pessoas.
e) Errada, tomada de deciso e avaliao de riscos no esto,
necessariamente, atrelados ao relacionamento com pessoas.
GABARITO: B

Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto por
competncias ao setor pblico.
I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de
remunerao varivel baseadas na expresso de competncias
profissionais.
II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor
pblico, pois estas competncias so adequadas apenas s
organizaes privadas.


III. No existem mtodos prprios para avaliar como as
competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o
desempenho das organizaes pblicas.
IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do
interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias
pblicas.
V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas
competncias mapeadas.
Comentrio:
Dicas de leitura sobre o tema: Gesto de Competncias no Setor Pblico
DECRETO N 5.707 - DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006 - DOU DE
24/2/2006 - I nstitui a Poltica e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal
direta, autrquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei
n
o
8.112, de 11 de dezembro de 1990.
http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/23/2006/5707.htm
Segundo levantamento realizado pelo Ministrio do Planejamento
Oramento e Gesto (MPOG), as principais barreiras para a implantao de
um sistema de gesto por competncias no setor pblico so:
Falta de consenso sobre o tema;
Ausncia de sensibilizao dos dirigentes
Necessidade de servidores qualificados;
Necessidade de apoio metodolgico e instrumental para concepo e
execuo do projeto de Gesto por Competncias;
Ausncia do sistema de apoio (Sistema de Gesto por Competncias)
Fragilidade dos arranjos funcionais e estruturais do rgo;
Carncia de quadro prprio de servidores; e
Necessidade de reestruturao da rea de desenvolvimento e pessoas.


Vamos analisar as opes:
I. CERTA. As dificuldades, via de regra, so decorrentes das amarras da
legislao.
II. ERRADA. plenamente possvel, apesar de todas as dificuldades
III. CERTA. Ainda no existem indicadores suficientes para demonstrarem
o nvel de efetividade (impacto) das competncias no mbito do servio
pblico. Isso decorrente, em boa parte, do fato de o servio pblico ter o
monoplio de muitos servios. Assim, uma empresa privada tem mais
facilidade de mensurar esse desempenho quando analisa, por exemplo, o
aumento ou a queda nas vendas e o nvel de satisfao do cliente. Nessa
esteira, a gesto pblica vem, e deve continuar, adotando pesquisas de
satisfao para conhecer, ao menos em parte, o impacto das competncias
no setor pblico.
IV. ERRADA. O impacto do interesse poltico certamente vai causar
problemas implantao de uma gesto por competncias, porm, no h
comprovao de que a gesto por competncias no ir funcionar.
V. CERTA. Somente em parte possvel, no caso de provas e ttulos.
Ainda assim, a titulao, por si s, no demonstra todo o conceito de
competncia, posto que o mesmo envolve: conhecimentos, habilidades e
atitudes.
GABARITO: C

6. (FCC/TRT 23 REGIO/Analista Judicirio/2011)
Cada vez mais a rea de Recursos Humanos (ARH) passa a
adicionar valor organizao com intuito de servir aos seus
objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma
ela (ARH) precisa desempenhar papis mltiplos e complexos.
Esses novos papis envolvem a definio de estratgias de
recursos humanos; administrao da infra-estrutura; administrao
da contribuio dos funcionrios e administrao da transformao
e da mudana.
A administrao da infra-estrutura da empresa prev como o RH
pode
(A) auxiliar na prtica dos valores da empresa.
(B) desenvolver metodologias de trabalho para a reteno de
talentos.


(C) ajudar na criao de uma organizao criativa, motivadora e
renovadora.
(D) ajudar a impulsionar a misso da empresa.
(E) oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a
ser eficiente e eficaz.
Comentrio:
A questo baseada nos chamados 4 papis da gesto de pessoas, de
Ulrich (1998). No entanto, a pergunta final diz respeito ao papel da gesto
de pessoas em relao infra-estrutura.
Vamos analisar as opes:
a) ERRADA. Contribuio para os funcionrios
b) ERRADA. Tambm ligada aos funcionrios.
c) ERRADA. Alm de ter ligao com funcionrios, a opo diz respeito a
projetos de futuro.
d) ERRADA. T muito abstrato.
e) CERTA. Opa! Oferecer uma base de servios organizao para
ajud-la a ser eficiente e eficaz. Base de servios + eficincia e
eficcia esto diretamente relacionadas infra-estrutura.
GABARITO: E

A terceirizao uma tecnologia que pode ser tipificada consoante
dois critrios distintos: a natureza do trabalho ou atividade que
terceirizada e
(A) a relao com os clientes internos.
(B) o modo pelo qual a terceirizao se opera.
(C) ao ganho de competitividade.
(D) ao ganho de satisfao dos clientes.
(E) ao aumento da qualidade dos servios a serem oferecidos aos
clientes.
Comentrio:
A chamada terceirizao (em sua prova tambm pode aparecer a
expresso OUTSOURCING) diz respeito a uma das prticas mais comuns no
servio pblico, cujo objetivo principal tirar o foco dos gestores das


atividades de apoio para que os mesmos dem total ateno s finalidades
precpuas da instituio.
A natureza do trabalho diz respeito finalidade do mesmo (atividade fim
ou atividade meio, por exemplo)
O modo de operao da terceirizao est ligado forma de execuo. Ex:
quando voc terceiriza um servio de segurana, este realizado na
prpria empresa contratante. Por outro lado, voc pode terceirizar a
produo de uma parte do seu produto final e esse servio ser realizado
em outra localidade, neste caso voc j recebe o produto, objeto da
terceirizao, pronto.
GABARITO: B

A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos
dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de
Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar;
desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar
pessoas utilizado para
(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de
processos de proviso ou suprimento de pessoal.
(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que
ingressam na corporao e de verificar seus resultados.
(C) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s
atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e
desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias.
(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais
elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se
garante a reteno de talentos.
(E) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das
pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de
vida.
Comentrio:
Essa concepo (dos seis processos bsicos) de Idalberto Chiavenato
(este autor , disparado, o mais pedido na rea de Gesto de Pessoas),
ento, vamos com ele:


Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para
incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos
de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e
seleo de pessoas.
Percebam: a questo praticamente cpia das palavras de Chiavento.
GABARITO: A

As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o
tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois
grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos
Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os
gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades
de Recursos Humanos por serem responsveis pela
(A) manuteno de uma ao disciplinadora.
(B) busca constante de resultados.
(C) utilizao eficaz de seus subordinados.
(D) aplicao do treinamento em sala de aula.
(E) administrao da carreira de cada subordinado
Comentrio:
Ento, podemos afirmar que o setor de Recursos Humanos tem dupla
funo: Linha e STAFF (assessoria).
O setor administrao de recursos humanos a parte da organizao
que trata das pessoas da organizao. Tal setor pode-se dividir por um dos
dois modos:
Primeiro, a administrao de RH uma funo do staff de RH ou de apoio
na organizao.
Segundo, seu papel prestar ajuda em questes de administrao de RH
aos empregados de linha, ou seja, aqueles diretamente envolvidos na
produo de bens e servios da organizao.
De acordo com Toledo (1999, p. 24), uma vez comprovadas no somente
a importncia da rea de recursos humanos em si, mas tambm as
grandes possibilidades de desenvolvimento de seus conhecimentos e
tcnicas, que passariam a influenciar diretamente os resultados da
empresa, se comeam a observar uma valorizao crescente da rea,
especialmente nos pases mais desenvolvidos econmica e culturalmente.


A misso inicial do rgo de recursos humanos, que era
predominantemente servir de amortecedor das insatisfaes de pessoal e
ser um rgo tcnico-administrativo relativamente isolado da direo da
empresa, passa a ser encarada como atividade contribuidora para a
modernizao constante das organizaes como um todo (TOLEDO, 1999).
GABARITO: C

As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas
podem ser classificadas em trs grupos:
(A) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
(B) contingenciais; reforo e motivacionais.
(C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
(D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
(E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.
Comentrio:
As teorias sobre liderana so classificadas em trs grupos:
Teorias dos traos de personalidade;
Teorias sobre estilos de liderana;
Teoria situacional.
As teorias dos traos de personalidade sustentam que o lder apresenta
traos especficos de personalidade por meio dos quais pode influenciar o
comportamento das demais pessoas.
As teorias sobre estilos de liderana estuda os tipos de comportamento
do lder em relao aos seus liderados evidenciando trs estilos diferentes:
o autocrtico, o democrtico e o liberal (laissez-faire).
As teorias situacionais so mais abrangentes do que as outras teorias
citadas uma vez que procuram explicar a liderana dentro de um contexto
mais amplo.
O princpio mais relevante destas teorias que no existe um nico estilo
de liderana ideal para toda e qualquer situao. Ao discorrer sobre a
liderana situacional, TREVIZAN enfatiza que nesta abordagem "a liderana
entendida como um processo dinmico, altervel de uma situao para
outra, em decorrncia de modificaes na conduta do lder, dos liderados e
na situao".


GABARITO: C

11. (FCC/DPE-SP/Administrador/2010)
Com relao s distines entre liderana e capacidade gerencial,
considere as afirmativas abaixo.
I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva
decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido,
distinto de gerenciar.
II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at
passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma
atitude pessoal e ativa em relao s metas.
III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao,
o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo
sucesso da empresa.
IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar
planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em
comparao, lidar com a mudana.
V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de
curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas
direito.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e III.
(B) III, IV e V.
(C) I, II e IV.
(D) II e V.
(E) I, II, III e IV.
Comentrio:
A questo, quase toda, explica a diferena entre ser lder e ser um gerente.
Este ltimo, ocupa, necessariamente, um cargo de chefia no organograma
organizacional, ao passo que um lder, no necessariamente, ocupa um
cargo no alto escalo.
O nico item errado o ltimo, posto que h inverso dos papis/vises do
lder e do gerente.


O ento operrio (Luis Incio Lula da Silva) exercendo liderana no ABC
paulista na dcada de 80.
GABARITO: E

12. (FCC/TRF 1 REGIO/Analista Judicirio/2011)
Exercer a liderana numa organizao
(A) colocar os funcionrios para trabalharem.
(B) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados.
(C) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est
convencido que deva ser feito.
(D) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo
que voc est convencido que deva ser feito.
(E) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios.
Comentrio:
As opes A, B, C e E dizem respeito Gerncia
A opo D diz respeito liderana.
Percebam que a opo C diz: os funcionrios faam algo; enquanto a
opo D diz: os funcionrios tenham vontade de fazer algo.
GABARITO: D



13. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010)
Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir.
I. A maturidade dos liderados medida pelo componente
maturidade psicolgica.
II. A maturidade dos liderados medida pelo componente
maturidade para o trabalho.
III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de
um estilo adequado a cada situao.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentrio:
Mais uma questo exata. Daquelas para voc ler e reler vrias vezes e
guardar o posicionamento da banca sobre o assunto.
Gabarito: E

14. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008)
Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais
hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com
o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros,
criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao
lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo:
(A) liberal.
(B) situacional.
(C) autocrtica.
(D) carismtica.
(E) democrtica.
Comentrio:
Na liderana autocrtica, para Chiavenato (2004), o lder utiliza poder
coercitivo e decide o que o grupo deve fazer e como fazer. Nesse estilo de


liderana, os resultados so melhores em termos de eficincia de trabalho;
entretanto, podem os subordinados ficar perdidos diante da ausncia do
lder. Surgem mais hostilidades, rivalidades e agressividade, sensao de
dependncia e menor criatividade. Entre as caractersticas
comportamentais observadas no lder autocrtico, esto:
Apenas o lder decide e fixa diretrizes sem qualquer participao do
grupo;
O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, passo - a
- passo, medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para
o grupo;
O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual o
seu companheiro de trabalho;
O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de
cada membro.
Para Maximiano (2000) quanto mais concentrada a autoridade no lder,
mais autocrtico seu comportamento ou estilo. No estilo autocrtico surge
uma arbitrariedade, pois o poder se encontra nas mos do lder, devido ao
medo dos subordinados por estes no saberem o que fazer ou por tirania,
o que passa a representar uma forma de violncia contra os liderados.
Segundo Maximiano (2000) o modelo autocrtico de liderana associa-se
aos estilos:
Liderana orientada para a tarefa;
Liderana orientada para produo;
Liderana orientada para o planejamento e organizao.
A preocupao com a tarefa do que com o grupo que a executa, ressalta a
essncia da liderana orientada para a tarefa. J a liderana orientada para
produo refora a eficincia das operaes como produto de um sistema
de trabalho no qual a interferncia do ser humano mnima. Na liderana
orientada para o planejamento e organizao o lder busca organizar e
planejar sem dar muita importncia ao grupo de trabalho.
Gabarito: C

A primeira e mais clara fonte de poder numa organizao a
autoridade formal, um tipo de poder legitimado que respeitado e
conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade uma


forma de aprovao social essencial para a estabilidade das
relaes de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que
algum tem direito de mandar em alguma rea da vida humana e
quando aquele que mandado considera como um dever obedecer.
Essa caracterizao da legitimidade das relaes de poder foi
estudada pelo seguinte pensador:
(A) Max Weber.
(B) Robert Dahl.
(C) Karl Marx.
(D) Michel Foucault.
(E) Talcott Parsons.
Comentrio:
Weber utilizava a expresso dominao:
Dominao legal - seu tipo mais puro a dominao burocrtica. Sua
idia bsica : qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um
estatuto sancionado corretamente quanto forma. A associao dominante
eleita e nomeada, e ela prpria e todas as suas partes so empresas.
Dominao tradicional em virtude da crena na santidade das
ordenaes e dos poderes senhoriais de h muito existentes. Seu tipo mais
puro o da dominao patriarcal. A associao dominante o de carter
comunitrio. O tipo daquele que ordena o senhor, e os que obedecem
so sditos, enquanto que o quadro administrativo formado por
servidores.
Dominao carismtica em virtude de devoo afetiva pessoa do
senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e, particularmente: a
faculdades mgicas, revelaes ou herosmo, poder intelectual ou de
oratria. O sempre novo, o extracotidiano, o inaudito e o arrebatamento
emotivo que provocam constituem aqui a fora de devoo pessoal.
Gabarito: A



4. LISTA DAS QUESTES
Em relao transio da abordagem da Administrao e Recursos
Humanos (ARH) para a da Gesto de Pessoas.(C) (D) (E)
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados
de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias,
aspiraes e percepes singulares.
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa
a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro da organizao.
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise
quantitativa; a autonomia e independncia corporativa e a integrao
vertical da estrutura organizacional.
IV. O foco passa a ser a organizao como um todo, a busca do consenso e
a vantagem competitiva sustentvel.
V. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o
passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulncia e
imprevisibilidade.

Em relao tcnica de mapeamento de competncias.) ) (C) (D) (E)
I. Por meio do mapeamento, possvel levantar os pontos fortes, que
tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que
devem ser aperfeioados para que o profissional possa autogerenciar sua
carreira.
II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realando as
excees positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser
corrigidas ou eliminadas.
III. Os modelos de mapeamento so estruturados a partir das
competncias essenciais previamente levantadas e definidas que


comparem os diversos perfis profissionais da organizao com aqueles
identificados no mercado.
IV. Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa como um
conjunto homogneo e integrado, decorrente do planejamento estratgico
de recursos humanos.
V. A definio do ncleo de competncias deve ser estruturada com base
nas competncias relacionadas como fatores crticos de sucesso em cada
unidade de negcios ou grupo de funes.

Em relao ao conceito de competncias essenciais.(A) ) (C) (D) (E)
I. As competncias essenciais so competncias organizacionais que
dependem de uma hierarquia de competncias funcionais, gerenciais e
pessoais.
II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e
integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o resultado da
sinergia do sistema.
III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais
dependem as competncias organizacionais.
IV. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s
pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as empresas mais
criativas e dinmicas.
V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer
profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, mas cujo
nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou entre as
distintas reas de atuao.



Dentre as competncias gerenciais no relacionamento com as pessoas,
est
(A) o pensar clara e analiticamente.
(B) a avaliao de pessoal e de desempenho.
(C) o estabelecimento de metas e de padres.
(D) a identificao e a soluo de problemas.
(E) a tomada de decises e a avaliao de riscos.

Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto por
competncias ao setor pblico.
I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao
varivel baseadas na expresso de competncias profissionais.
II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois
estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas.
III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias
profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das
organizaes pblicas.
IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do
interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias pblicas.
V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias
mapeadas.



Cada vez mais a rea de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor
organizao com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens
competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar
papis mltiplos e complexos. Esses novos papis envolvem a definio de
estratgias de recursos humanos; administrao da infraestrutura;
administrao da contribuio dos funcionrios e administrao da
transformao e da mudana.
A administrao da infraestrutura da empresa prev como o RH pode
(A) auxiliar na prtica dos valores da empresa.
(B) desenvolver metodologias de trabalho para a reteno de talentos.
(C) ajudar na criao de uma organizao criativa, motivadora e
renovadora.
(D) ajudar a impulsionar a misso da empresa.
(E) oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a ser
eficiente e eficaz.

A terceirizao uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois
critrios distintos: a natureza do trabalho ou atividade que terceirizada e
(A) a relao com os clientes internos.
(B) o modo pelo qual a terceirizao se opera.
(C) ao ganho de competitividade.
(D) ao ganho de satisfao dos clientes.
(E) ao aumento da qualidade dos servios a serem oferecidos aos clientes.

A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e
interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os
processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e
monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para
(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de
processos de proviso ou suprimento de pessoal.


(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que
ingressam na corporao e de verificar seus resultados.
(C) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades
que devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto
do conhecimento e das competncias.
(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de
cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de
talentos.
(E) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das
pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.

As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo.
Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de
executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam
como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que esto
envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem
responsveis pela
(A) manuteno de uma ao disciplinadora.
(B) busca constante de resultados.
(C) utilizao eficaz de seus subordinados.
(D) aplicao do treinamento em sala de aula.
(E) administrao da carreira de cada subordinado

As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser
classificadas em trs grupos:
(A) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
(B) contingenciais; reforo e motivacionais.
(C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
(D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
(E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.



11. (FCC/DPE-SP/Administrador/2010)
Com relao s distines entre liderana e capacidade gerencial, considere
as afirmativas abaixo.
I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva decorrente da
autoridade formal do cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar.
II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at
passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude
pessoal e ativa em relao s metas.
III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao, o
responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da
empresa.
IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e
acompanhar os seus resultados; liderana, em comparao, lidar com a
mudana.
V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto
prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas direito.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e III.
(B) III, IV e V.
(C) I, II e IV.
(D) II e V.
(E) I, II, III e IV.

12. (FCC/TRF 1 REGIO/Analista Judicirio/2011)
Exercer a liderana numa organizao
(A) colocar os funcionrios para trabalharem.
(B) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados.
(C) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido
que deva ser feito.
(D) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc
est convencido que deva ser feito.
(E) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios.



13. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010)
Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir.
I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade
psicolgica.
II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para
o trabalho.
III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um estilo
adequado a cada situao.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.

Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e
rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade
em relao ao futuro, agresses aos outros,criao de bodes expiatrios,
superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento.
Essa liderana do tipo:
(A) liberal.
(B) situacional.
(C) autocrtica.
(D) carismtica.
(E) democrtica.

A primeira e mais clara fonte de poder numa organizao a autoridade
formal, um tipo de poder legitimado que respeitado e conhecido por
aqueles com quem interage. A legitimidade uma forma de aprovao
social essencial para a estabilidade das relaes de poder; ela aparece
quando as pessoas reconhecem que algum tem direito de mandar em
alguma rea da vida humana e quando aquele que mandado considera


como um dever obedecer. Essa caracterizao da legitimidade das relaes
de poder foi estudada pelo seguinte pensador:
(A) Max Weber.
(B) Robert Dahl.
(C) Karl Marx.
(D) Michel Foucault.
(E) Talcott Parsons.

5. GABARITOS

1. B 2. C 3. A 4. B 5. C
6. E 7. B 8. A 9. C 10. C
11. E 12. D 13. E 14. C 15. A

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