CURSO BSICO DE GERENTE

Prof. Jorge Roberto

Ps-Graduado em Planejamento e Gesto Estratgica: Fundao Getulio Vargas

FGV/EBAPE/EPGE. Introduo ao Planejamento Estratgico FGV/Cademp. Pensamento
Estratgico FGV Online. Inteligncia Competitiva FGV Online. Tutorial de Professores
FGV Online. Metodologia do Ensino Superior Tutorial FGV Online. Professor da
Fundao Getulio Vargas FGV/Cademp, no seguinte curso: Como Gerenciar em
Pequenos e Mdios Negcios (2012). Coordenador Acadmico do Curso de PsGraduao (MBA Executive) de Direito Econmico e Empresarial FGV/EPGE ACEI,
1997/1998. Treinamento para Micro e Pequenas Empresas.

Contato:
www.joroberto.blogspot.com.br
E-mail: joroberto2010@gmail.com
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CURSO BSICO DE GERENTE

Programa
Elementos de empreendedorismo estratgico. Gesto empreendedora e concepo
de valor. Organizao das empresas: viso e misso. Contrato social. Princpios
administrativos. Estrutura do departamento financeiro, comercial, material e
patrimnio. RH recursos humanos. Liderar, dirigir e tomar decises para alavancar
os negcios: produo, conduta estratgica na prestao de servios. Noes sobre
plano de negcios.
Pblico Alvo
Pessoas com perfil gerencial e inovador, iniciantes ou no, que tenham por objetivo
atuar no mercado de micro. Pequenas e mdias empresas de qualquer setor da
atividade econmica e que buscam atingir sucesso profissional no cenrio cada vez
mais competitivo e turbulento da globalizao e do mercado consumidor.
Metodologia
Aulas expositivas em PowerPoint, seguidas de leitura de textos e debates em grupo.
Carga Horria
24 horas/aula.

REFLEXO INTRODUTRIA
Conforme lio de Wellington Moreira, vejamos o que se pode esperar do
futuro da Gesto Intermediria nas organizaes:
O gestor intermedirio precisar compreender cada vez melhor o modelo de
negcio da companhia onde trabalha.
O gestor intermedirio dever promover a organizao do trabalho
multidisciplinar que os grupos autnomos sero incumbidos de realizar.

A gerncia mdia atuar prioritariamente na gesto de processos e equipes,

alm de ser o principal ouvinte das demandas levantadas pelos clientes.
Independentemente da rea onde atue, o gestor intermedirio ter que
aprofundar seus conhecimentos em RH, marketing e logstica, pois assumir a
funo de responsvel direto pela obteno de resultados excepcionais da
organizao como um todo.

E assim conclui o professor Wellington Moreira:

Demandas que muito fogem da antiga viso na qual os gerentes
intermedirios representavam uma grande barreira criatividade
organizacional devido imposio de regras burocrticas que minavam a
espontaneidade e a capacidade criadora de seus colaboradores.

Concluso: O GI deve possuir viso holstica e empreendedora

MOREIRA, Wellington. O gerente intermedirio: manual de sobrevivncia dos gerentes, supervisores,

coordenadores e encarregados que atuam nas organizaes brasileiras.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010, p. 13.
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A arte de vencer a arte de ser

ora audacioso, ora prudente.

Napoleo Bonaparte

ESTUDAR EMPREENDEDORISMO

Existe um crescente interesse nacional e internacional em estudar temas

voltados ao empreendedorismo, uma vez que a gerao de negcios est
diretamente ligada prosperidade das naes, e a ao empreendedora o
processo dinmico pelo qual se pode gerar mais riquezas. Essa prosperidade
obtida por pessoas que assumem riscos, em termos de patrimnio ou
comprometimento. Tais pessoas so chamadas empreendedores e podem ser
encontradas em diversas situaes.
FARAH, Osvaldo Elias. CAVALCANTI, Marly. DIAS, Elaine Aparecida. JUNQUEIRA, Carmen Rita Cardoso. Captulo 1 O Empreendedor. Empreendedorismo estratgico: criao e gesto de pequenas empresas.
FARAH, Osvaldo Elias. CAVALCANTI, Marly. MARCONDES, Luciana Passos (orgs.).
So Paulo: Cengage Learning, 2008, p. 1.
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O empreendedor o responsvel pelo processo de destruio criativa,

sendo o impulso fundamental que aciona e mantm em marcha o motor
capitalista, constantemente criando novos produtos, novos mtodos de
produo, novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos
antigos mtodos eficientes e mais caro.

SCHUMPETER, J. Managers and entrepreneurs: a useffill disction. Administrative science quaterly. V. 42,
p. 429-51, 1959. Teoria do Desenvolvimento economico. Joseph Alois Schumpeter (1883-1950).
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KOPENHAGEN
Renata de Moraes Vichi, vice-presidente da empresa.

O empreendedor tem que estar sempre atento s mudanas de mercado,

visando inovar e ir ao encontro das preferncias dos seus consumidores, com
a preocupao de atender o interesse do investidor, motivar o colaborador e
garantir a satisfao do pblico. Esta a misso e a mensagem da
Kopenhagen para todos que, assim como ns, lutam por um Brasil melhor.

In, Abra uma loja para o sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti Andr; Arajo, Luisa.
Bom Texto Editora. Capitulo XVI > O que as empresas de sucesso tm a dizer, p. 211.

EXEMPLO DE INVENO

Criatividade, frequentemente, consiste em girar em torno do que j existe.

Voc sabia
que sapatos em formato diferente para os ps direito e esquerdo
s foram inventados no fim do sculo XIX?
Bernice Fritz-Gibbon

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Todavia, >

Para os medocres, nada ameaa mais

do que uma nova ideia.
Napoleo Bonaparte

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CENRIO DO MERCADO ATUAL

aumento considervel da concorrncia;
cliente mais exigente e com respaldo do Cdigo do Consumidor;
poder aquisitivo em baixa;
entrada de produtos estrangeiros no pas;
alta carga de tributos;
falta de profissionais qualificados;
mudanas constantes nas motivaes de consumo;
outras situaes turbulentas.
12

TTT

13

O mercado como um campo de batalhas

Muitos autores de planejamento estratgico defendem que o mercado nada mais do que
um mero campo de batalhas. Vivendo as empresas em uma permanente guerra de
competio, comum nas organizaes militares. A propsito, um bom comandante, mesmo
diante de situaes que podem escapar ao seu controle, e desejando assegurar-se de que
todos os fatores do combate vo receber considerao lgica e ordenada, antes de planejar e
tomar as suas decises, deve saber, a priori, onde est a tropa, de que meios ela dispe e
para onde precisa lev-la.
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Os comandantes militares, assim como os dirigentes das organizaes, devem

determinar, ento, que suas equipes de Inteligncia trabalhem para obter
informaes qualificadas a respeito do inimigo (o concorrente) e do terreno (o
ambiente externo, o mercado) em que devero combater. O esforo de reunir,
processar e disseminar informaes no campo de batalhas caracteriza a essencia da
atividade de Inteligncia Militar, gnese do moderno tratamento de informaes com
objetivos corporativos, constituindo a Inteligncia Competitiva.

* JUNIOR, Walter Felix Cardoso. Inteligncia empresarial estratgica. Braslia: ABRAIC, 2007, p. 49.

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ARTE DA GUERRA

Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno),

no precisamos temer o resultado de uma centena de batalhas. Se nos conhecemos,
mas no conhecemos o inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos
conhecemos nem conhecemos o inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.

Sun Tzu

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Comparando o ambiente da empresa ao ambiente de um pas em guerra podemos

dizer que o campo de batalha o mercado, as armas so os produtos, o inimigo
o concorrente e o objetivo a ser conquistado a preferncia do cliente.

Adminstrao Empreendedora. Salim, Cesar Simes. Nasajon, Claudio. Slim, Helene. Mariano, Sandra.
Rio de Janeiro: Campus, 2004, p. 20.
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Alice no Pas das Maravilhas

Pode dizer-me que caminho devo tomar? - perguntou Alice.

Isso vai depender do lugar para onde quer ir - respondeu o Gato.

No tenho destino certo - disse Alice.

Nesse caso, qualquer caminho serve - disse o Gato.

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PLANEJAMENTO
Anlise do contexto: quais so os nichos de mercado ou consumidores em
potencial?

Definio de objetivos: como firmar a marca no mercado?

Previso de atividades: definir as metas, prazos e as responsabilidades envolvidas.

Controle oramentrio: os recursos so aplicados devidamente?

Operacionalizao do planejamento: coloc-lo em prtica, ou seja: partir para ao.

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Nveis do pensamento estratgico

1. Conceitual:
Foco nas aspiraes, intenes e finalidades.
(Espera-se sobre o que acontecer no futuro, sendo inerente ao aspecto subjetivo).

2. Analtico:
Enfatiza a viabilidade, racionalidade e realidade.
(Usa ferramentas para procurar recursos, melhores dados e tendncias ambientais,
sendo baseado em conduta objetiva).
3. Operacional:
Aborda implementao, comportamentos e ao.
(Transforma os resultados da fase analtica em planos de ao que procuraro
mudanas no mercado - ambiente externo - para atingir o futuro desejado e correr
para o abrao).
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Pensar estrategicamente significa estar com a ateno voltada para o futuro sem
desconhecer o passado, mas viver o momento presente.

Pensar estrategicamente pensar com disciplina e tomar decises

bem fundamentadas sobre a direo que voc deseja seguir.

JOHN WOODS

Idalberto Chiavenato. Edgard Pedreira de Cerqueira Neto. Administrao Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2003.

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HABILIDADES EM PENSAMENTO ESTRATGICO

Atrelar o plano pessoal viso e objetivos da organizao;
A estratgia pessoal deve incluir um sistema de acesso regular as novas necessidades
dos clientes;
Compreenso clara sobre a concorrncia no momento atual e pensamento futuro;
Possuir um sistema para examinar e avaliar novas formas de fazer as coisas;
Ser preciso fazer uma verificao constante para mudar e prevenir problemas. Estes
podero exigir urgncia ou causar impacto na empresa;
O plano dever ter durabilidade a longo prazo, pois faze parte do processo de
planejamento estratgico considerar possibilidades futuras.
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O QUE ESTRATGIA?

Estratgia a determinao das metas e dos objetivos bsicos de longo prazo de

uma empresa e adoo de cursos de ao e alocao de recursos necessrios para
realizar as metas.

Alfred Dupont Chandler

Apud David Besanko

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO: pensar sobre o futuro!

definir onde quer chegar.

qual o pblico deseja atingir: quem so nossos clientes?

qual a misso da empresa : o que deseja oferecer ao mercado consumidor?

auxilia a desenvolver cenrios com fatos portadores de futuro.

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PASSOS A SEGUIR:
Definir a misso e a viso do negcio;
Fazer anlise FOFA;
Estipular metas e objetivos;
Elaborar estratgias;
Criar mecanismos de implementao do planejado;
Controlar os processos, bem como dar e receber feedback.

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Principais funcionalidades da planilha de planejamento estratgico:

Planejar aes para a perspectiva financeira;
Planejar aes para a perspectiva de marketing;
Planejar aes para a perspectiva de RH;
Planejar aes para a perspectiva operacional e tecnolgica;
Planejamento de aes estratgicas.

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Dinamiza a tomada de deciso;
Facilita a comunicao entre os nveis: estratgico, o ttico e o operacional;
Otimiza a gerencia em suas decises;
Fomenta a conscincia coletiva;
Proporciona viso holstica da organizao;
Facilita a delegao de atribuies e respectivo controle;
Oferece direo nica a todas as equipes;
Orienta os programas de qualidade e sustentabilidade.
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Componentes do Ambiente

AMBIENTE GERAL/MACROECONOMICO/RGOS PBLICOS/AMBIENTE EXTERNO:

Poltica, Economia, Demografia, Poltica Econmica, Natureza, Tecnologia, Cultura.

AMBIENTE INTERNO:
* Recursos : (Humanos, Financeiros, Tecnologia), processos produtivos, estrutura
organizacional, governana corporativa.

AMBIENTE OPERACIONAL/MICROAMBIENTE/AMBIENTE TAREFA/AMBIENTE

PRXIMO:
Recursos Humanos, Fornecedores, Clientes, Recursos de Informao.

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FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Anlise interna da organizao - foras e fraquezas:

Capacidade gerencial na organizao;
Capacidade competitiva;
Capacidade financeira;
Capacidade tecnolgica;
Competncias em RH;
Interpretao.
Anlise externa da organizao:
Capacidade econmica;
Capacidade poltico-legal;
Capacidade scio-cultural;
Capacidade tecnolgica;
Anlise demogrfica;
Competitividade no mercado internacional.
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Concluso: o plano estratgico a ltima fase do planejamento estratgico. Define a

misso, bem como os objetivos e estratgias da organizao em um longo prazo.
O nvel ttico traduz tais objetivos em aes que sero executadas pelo nvel
operacional; utilizado para elaborao de Planos de produo; Planos Financeiros; Planos
de marketing e Planos de Recursos Humanos.
O nvel operacional tem planos voltados para a eficincia, enquanto que o estratgico
enfatiza a eficcia, ou fins a serem atingidos pela organizao. Portanto, o operacional
busca o que fazer e como fazer.
Procedimentos: so os passos seguidos para execuo de um plano, tendo como foco as
metas estabelecidas.

Programas; trata-se de planos operacionais atrelados ao fator tempo e atividades a

serem realizadas. So concretizados em cronograma, grficos e tcnicas de
acompanhamento e avaliao concernentes ao progresso de projetos.
Regulamentos: plano operacional que fornece detalhes como os membros da
organizao devem se comportar.
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DIRETRIZES ESTRATGICAS

Processo de definio do negcio: o que fazemos hoje? O que devemos continuar

fazendo? O que nossos concorrentes esto fazendo? Qual o interesse em nossos produtos?
Quem so nossos clientes? Qual a nossa vantagem competitiva?
Elaborao da viso:
Nokia: Vendemos celulares (viso restrita) ou conectamos pessoas? (viso ampla).
Determinao da misso: a razo da existncia da organizao;
Determinao dos valores fundamentais: Empresa Perdigo.
Confiabilidade: confiveis, ticos e transparentes; Qualidade: obsesso pela qualidade;
Participao: Somos comprometidos com o que fazemos e fazemos com garra; Simplicidade:
resolvemos problemas de forma rpida e prtica; Pessoas: valorizamos o esprito de equipe;
Eficincia: praticamos uma gesto que valoriza a eficincia e a lucratividade, evitando
desperdcio; Responsabilidade socioambiental: temos e teremos , cada vez mais, um papel
importante como agente de desenvolvimento social nas localidades onde atuamos.*
* Este texto foi adaptado para aula de diretrizes estratgicas. Texto completo no saite da
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Perdigo.

DIAGNSTICO ESTRATGICO (a)

Anlise travs da Matriz SWOT , ou Anlise FOFA:

Anlise interna:
Foras Strengths -alavanca
Fraqueza Weaknesses - limitaes no aproveitam oportunidades
Anlise Externa:
Oportunidades - Opportunities
Ameaas Threats - defesa
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S as organizaes que
convertem informaes
em Inteligncia esto
aptas a competir. *

Dados >
Elementos brutos

Informaes >
Anlise

Conhecimento >
Sntese

Ao Estratgica
Mercado

* MENDES, Andra. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligncia Competitiva.

Braslia: Thesaurus, 2010, p. 34.

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Quanto mais se rene e analisa

informaes competitivas, mais
se percebe que os outros esto
fazendo o mesmo em relao
organizao para a qual voc trabalha (FULD).

MENDES, Andra. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligncia Competitiva.

Braslia: Thesaurus, 2010, p. 55.
34

Inteligncia Competitiva o processo sistemtico e tico que visa descobrir as foras

que regem os negcios, reduzir o Risco e conduzir o tomador de deciso a agir
proativamente, Bem como proteger o conhecimento sensvel produzido.
Caracteriza-se pela produo de informaes acionveis (ou seja, Inteligncia) que no
so facilmente obtidas, por estarem ocultas e/ou desconexas, ou camufladas, ou
mesmo distorcidas por interesse de quem as produziu.

MENDES, Andra. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligncia Competitiva.

Braslia: Thesaurus, 2010, p. 41.

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IC
Dados so nmeros e fatos brutos, no analisados; informaes so dados que
foram organizados ou analisados de algum modo significativo . Stonner, 1985:488.
Dado: simples observao sobre o estado do mundo - facilmente estruturado;
facilmente obtido por mquinas; frequentemente quantificado e facilmente
transfervel.
Informao: dados dotados de relevncia e propsito - requer unidade de anlise;
exige consenso em relao ao significado; exige necessariamente a mediao humana.
Conhecimento: informao valiosa da mente humana. Inclui reflexo, sntese e
contexto - de difcil estruturao; de difcil captura em mquinas; frequentemente
tcito; de difcil transferncia. (adaptao: Fonte: Davenport, 2000, p. 18).
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 uma disciplina que promove, com viso

integrada, o gerenciamento e o
compartilhamento de todo o ativo de
informao possudo pela empresa. Esta
informao pode estar em um banco de
dados, documentos, procedimentos, bem
como em pessoas, atravs de suas
experincias e habilidades.

Fonte: Gartner Group

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Segundo a ABRAIC Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva

Inteligencia Competitiva IC
,

um processo informacional pr-ativo que conduz melhor tomada de deciso, seja

ela estratgica ou operacional. um processo sistemtico que visa descobrir as foras
que regem os negcios, reduzir os riscos e conduzir o tomador de deciso a agir
antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Esse processo
informacional composto pelas etapas de coleta e busca tica de dados, informes e
informaes formais e informais (tanto do macro-ambiente competitivo e interno da
empresa), anlise de forma filtrada, integrada e respectiva disseminao.
(Apud. Afredo Passos. Inteligncia Competitiva para Pequenas e Mdias Empresas. LTC Editora, 2007, p. 33)

ABRAIC Associao Brasileira de Analistas de Inteligencia Competitiva www.abraic.org.br

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a inteligncia Competitiva nas empresas se beneficiou grandemente de praticas e

conhecimentos da inteligncia militar e governamental. Muitos dos pioneiros da
comunidade de inteligncia empresarial so originrios de vrias organizaes
governamentais. Eles trouxeram consigo um conjunto de conceitos e vises
decantadas ao longo de sculos.

John E. Prescott e Stephen H. Miller

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INTELIGNCIA COMPETITIVA IC envolve:

Administrao
Cincia da Informao

Tecnologia da Informao
Produo de Inteligncia

Contra-Inteligncia

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* configurada em um pentgono.

OBJETIVO DA IC:
Crescimento de uma empresa de forma sustentvel
Passa pela anlise do mercado de atuao de seus concorrentes;
Acima de tudo: de seus clientes e demais consumidores.
Sem informaes metodolgicas (...)

(...) Aumenta o risco na tomada de deciso dos dirigentes.

Aumentam os riscos da empresa, tais como:
perda de vendas;
perda de mercado;
perda de rentabilidade.

* Inteligncia Competitiva para Pequenas e Mdias Empresas. Alfredo Passos. So Paulo: LCTE Editora, 2007.

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INTELIGNCIA COMPETITIVA SE FAZ PRESENTE QUANDO OCORRE:

* elaborao de planos estratgicos;

planos de marketing;
planos de vendas;
planos de desenvolvimento de negcios.

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Inteligncia Competitiva visa atingir objetivos corporativos

programa sistemtico;
tico;
Coleta informaes sobre as atividades dos concorrentes;
Coleta informaes sobre as tendncias de negcios;
Programa sistemtico de coleta, tratamento, anlise e disseminao da informao
sobre as atividades dos concorrentes, tecnologia e tendncias gerais do negcio para
atingir as metas e obter vantagem de posicionamento no mercado e defender-se
contra outras foras competitivas.
1 pensando sua empresa para identificao das informaes relevantes;
2 como v. classifica o grau de competio de sua empresa? Alto, Mdio, Baixo;
3 Como classifica o grau de conhecimento sobre as atividades da concorrncia, por
parte da sua empresa? A, M, B.
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INTELIGNCIA COMPETITIVA

Programa sistemtico de coleta e anlise da informao:

* sobre as atividades dos concorrentes;
sobre as tendncias gerais dos negcios;
visando atingir as metas da empresa.

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SISTEMA DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

A. Quatro etapas principais:

1.
2.
3.
4.

Estabelecimento do sistema;
Coleta de informaes;
Avaliao e anlise dos dados;
Disseminao das informaes e respostas ao mercado (planejamento de marketing
demonstrar qual a contribuio que o plano dar aos lucros da empresa).
45

O segredo est em competir para ser nico, diferente.

Ser o melhor no mais suficiente,
porque todos esto empenhados em ser o melhor.

Michael Porter
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Um estrategista empresarial estuda a situao com que sua empresa se defronta,

estabelece objetivos a serem alcanados, determina os cursos de ao a serem
percorridos para alcan-los e aloca os recursos necessrios para que tais cursos sejam
eficazmente percorridos e os objetivos empresariais sejam atingidos.*

* CASTOR, Belmiro Valverde Jobim. Estratgias para a pequena e mdia empresa. So Paulo: Atlas, 2009, p. 13.

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MACROAMBIENTE
Hoje a sociedade dinmica, instvel e evolutiva
No mundo atual tudo muda rapidamente em razo da globalizao e do ciclo de vida curto
dos produtos.
O perodo que vai desde a introduo do produto no mercado at o seu declnio dura seis
meses na telefonia.

Mercearia tinha ciclo de 20 anos. Hoje no chega a dois anos em face das grandes redes de
supermercados.
Produtos que h uns 50 anos durava 10 anos, hoje, dependendo do tipo de negcio, no
chega a durar um ano.
Soluo: a busca de novas formas de gesto, com base estratgica. Entretanto, o foco ser na
informao, pois o tempo dir quem manter ou melhorar a melhor posio.

Entretanto, para que a estratgia seja produtiva, o objeto de ao da empresa deve sempre
ser a satisfao do cliente. Este exige preo, qualidade e prazo.
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ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

Demogrfica: crescimento populacional; faixa etria; etnia; movimentos geogrficos etc.

Econmica: distribuio de renda; baixas poupanas; gastos dos consumidores, etc.

Tecnolgica: variaes nos oramentos de P&D e regulamentaes; oportunidade de inovaes, etc.
Poltico-legal: mostra a regulamentao dos negcios, etc.
Scio-cultural: as mudanas que os indivduos esto fazendo de si prprios, etc.

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VERIFICAR A CONCORRNCIA

ESTRATGIA: Foco (abordagem); Liderana no custo total (investimento em produtividade)

ESTRUTURA: Flexvel para reagir as mudanas; adaptao aos diferentes ambientes de negcios.
PESSOAS: Competncias (agressivos ou conservadores); habilidades; n de nveis hierrquicos;
treinamentos.
CULTURA ORGANIZACIONAL: Quem aprova e que executa o qu? Burocracia; pas de origem; foco no
cliente?
NMEROS: Custos;lucros; produtividade; investimentos (ler balanos);
(menes na mdia (presena na mdia)

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As informaes e anlise sero transformadas em MARKETING

Qual a categoria principal do produto na empresa:

Busque informaes em que sua empresa atua em revistas Exame, etc.
Faa breve relato sobre: fatores ambientais que afetam seu produto, comportamento dos
consumidores, se h expanso do mercado,ou baixa taxa de crescimento, distribuio,
comunicao com o mercado, posicionamento do produto.
H tendncia para formao de grupos estratgicos? Segundo Kotler,, trata-se de
um conjunto de empresas que adotam a mesma estratgia em determinado mercado-alvo.

Procura de informaes sobre estratgias, objetivos, foras, fraquezas e padres de reao dos
concorrentes.
Padro de reao dos concorrentes: cauteloso ou omisso (no reage); arrojado (reage aos
ataques), imprevisvel (no exibe reao previsvel).
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Como se elabora um Plano?

O que pretendo fazer?

Qual a melhor maneira de executar?
O que me motiva levar adiante essa ao?
Onde sero exercidas as minhas atividades?
Quais as pessoas que, alm de mim, estaro comprometidas com o tema?
Quando devo iniciar, completar cada etapa e terminar o plano?
Que recursos possuo para a realizao do plano?
Que ameaas e oportunidades me defrontarei?

Que conduta exercerei caso as ameaas e turbulncias apaream no caminho?

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ELEMENTOS DE UM PLANO DE NEGCIO

Faa primeiro uma minuciosa pesquisa de mercado para definir potenciais clientes e
concorrentes;
Determine quais so as principais vantagens competitivas de seu produto ou servio;
Planeje a estratgia mercadolgica considerando segmento de mercado, bem como
preos, mtodos promocionais e de venda;
Escolha qual ser o mtodo de distribuio mais adequado ao seu tipo de negcio;
Determine quais sero os requisitos operacionais, quais sejam: recursos,
equipamentos, pessoal e respectivas competncias;
Analise as questes de contedo legal , tais como: patentes, propriedade intelectual e
outros bens intangveis, bem como a constituio, porte da empresa e contratos com os
cooperadores;
Faa o esboo do plano. Este no deve ultrapassar vinte pginas em seu total;
Revise o texto, verificando se h erros ortogrficos, gramaticais e de clculo;
Elabore um resumo enfatizando os aspectos mais relevantes do plano de negcios;
Imprima a verso final do plano de negcios e providencie encadernao e capa de
qualidade, bem como com boa esttica.
* Ver modelo simplificado de um Plano de Negcios no anexo n 1.

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A EPP optante pelo Simples Nacional em 31 de dezembro de

2011 que durante o ano-calendrio de 2011 tenha obtido receita
bruta total anual entre R$ 2.400.000,01 (dois milhes, quatrocentos
mil reais e um centavo) a R$ 3.600.000,00 (trs milhes e seiscentos
mil reais) continuar automaticamente includa no Simples Nacional,
ressalvado o direito de excluso por comunicao da optante.

Unio: IRPJ, IPI, CSL, PIS/PASEP, COFINS e INSS patronal

Estados: ICMS
Municpio: ISSQN

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Sociedade simples
Trata-se de sociedades que exploram a atividade de prestao de servios
decorrentes de atividades intelectuais e de cooperativa. Organizada por no
mnimo duas pessoas, tem o objeto lcito descrito em seu contrato social, de
natureza essencialmente no mercantil, onde para a execuo de seu objeto,
os scios recaiam na exceo prevista acima, ou seja, exeram profisso
intelectual, de natureza cientfica, literria ou artstica, mesmo que para a
execuo necessitem de auxiliares ou colaboradores.
Exemplos: Cooperativas e representaes comerciais.

Lei n 10.406, de 10 de janeiro de 2002.

55

LEI N 12.441, DE 11 DE JULHO DE 2011

Altera a Lei n 10.406, de 10 de janeiro de 2002 (Cdigo Civil), para permitir a
constituio de empresa individual de responsabilidade limitada.

DA EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDADE LIMITADA

Art. 980-A. A empresa individual de responsabilidade limitada ser constituda
por uma nica pessoa titular da totalidade do capital social, devidamente
integralizado, que no ser inferior a 100 (cem) vezes o maior salrio-mnimo
vigente no Pas.
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Sociedade Empresria Limitada

Sociedade por quotas com responsabilidade limitada
constituida quando duas ou mais pessoas se juntam para criar uma empresa,
formando uma sociedade empresria, atravs de um contrato social onde
constar seus atos constitutivos, bem como as formas de operao, as normas da
empresa e o capital social, sendo que este ser dividido em cotas de capital, o
que indicar que a responsabilidade pelo pagamento das obrigaes da empresa
ser limitada participao dos respectivos scios.

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Contrato Social
> o documento principal de uma empresa. Tem como teor a formao e funcionamento
da sociedade empresarial .

> Em se tratando de Sociedade Limitada (Ltda) o contrato deve trazer, principalmente:

- a sede da empresa e seu objeto;
- o quadro social (quem so o scios e em que proporo a participao de cada);
- a composio da administrao e os poderes do administrador - scio ou no;
- se existirem mais de doze scios se faro necessrias clusulas adicionais, como
formao e periodicidade das reunies para aprovao de balano, etc.
Capital Social
o valor do negcio aos acionistas. Inclui o valor das cotas/aes emitidas mais as
reservas de lucro, igualando-se, portanto, ao valor lquido no mercado.
Capital de Giro
o valor do capital em dinheiro e est vinculado gesto cotidiana do respectivo negcio
tais como estoques, contas a receber, caixa pequeno, tributos devidos
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ORGANIZAO: O que uma empresa?

A espiritualidade na empresa identifica-se com:
Filosofia empresarial a descrio dos valores e crenas internalizadas e condensadas que se
traduzem na Misso Organizacional.
Polticas formulao de diretrizes que orientam os negcios e os comportamentos, tendo por
foco a lucratividade com Valorizao Humana.
Estratgias implementao de aes que faam acontecer os empreendimentos base da
tica e do Bem Comum.
Integrao promoo de atividades que induzam prtica da integrao de equipes em torno
dos objetivos e cujo processo conduza Afetividade no Relacionamento.
Programas Socioculturais e Recreativos criao de condies que oxigenem o clima social na
empresa relaxando os esprito criatividade e ao Viver a Amizade.
Tais prticas so espiritualizadoras quando atravs delas o ser humano se engrandece.
* MATOS, Francisco Gomes de. Empresa que sonha. 2 ed. So Paulo: Makron Books, 1999, p. 52.
59

ADMINISTRAR

consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para

um objetivo comum. E o bom administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar
um objetivo comum. E o bom administrador aquele que possibilita ao grupo alcanar
esses objetivos com o mnimo dispndio de recursos e de esforos e com menos atritos
com outras atividades teis.

William Newman, in Ao Administrativa: as tcnicas de organizao e gerncia.

60

GESTO ADMINISTRATIVA
ADMINISTRAO DA PRODUO (ou das operaes): produo de bens ou
servios; planejamento da produo; manuteno; compras , almoxarifado e
abastecimento.

ADMINISTRAO FINANCEIRA: tesouraria; faturamento; relaes bancrias;

planejamento oramentrio; contabilidade.
ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS: recrutamento e seleo de pessoal;
treinamento; administrao de cargos e salrios; avaliao de desempenho.
ADMINISTRAO MERCADOLGICA: pesquisa de mercado; previso de vendas;
vendas; propaganda; promoo; relaes com clientes; preos.

Fonte: Iniciao a Administrao Geral. Idalberto Chiavenato.

61

GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA

Caractersticas principais:

Atuao global;
Pro-atividade e foco participativo;
Incentivo criatividade;
Controle pelo BSC Balanced scorecard;
Organizao em UEN unidades estratgicas de negcios;
nfase em alianas;
Sustentabilidade;
Aprendizagem contnua.

62

Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes, pois

tudo relativo, pois existe uma relao funcional entre as condies do ambiente
e as tcnicas administrativas para o alcance eficaz dos objectivos da organizao.
Portanto, as variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as
tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao
funcional.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da gesto. 4 Edio, Ed. Makron Books.
63

FUNES ADMINISTRATIVAS

PLANEJAMENTO: visualiza o futuro, bem como define os objetivos e traa plano de

ao no sentido de alcan-los.
ORGANIZAO: estrutura os rgos, bem como os cargos da empresa, define as
relaes entre os mesmos e elabora mtodos de trabalho.
DIREO: conduz e orienta o pessoal fornecendo meios de comunicao e lideranas.

CONTROLE: avalia e verifica se o que foi planejado e organizado est sendo executado
adequadamente.

Fonte: Iniciao a Administrao Geral. Idalberto Chiavenato.

64

Toda a organizao deve estar voltada para o cliente, pois a imagem da empresa o
resultado do trabalho de todos os seus funcionrios. O modelo de estrutura adotado
deve permitir que, da expedio telefonista, da cobrana ao atendimento direto por
vendedores, todos, empreendedor e equipe, contribuam para criar e manter a
imagem da empresa. preciso um conjunto harmonioso e solidrio.

SANTOS; PEREIRA, 1995, p. 127.

65

Plano Financeiro:

Projeto da loja ou outro estabelecimento;

Taxas de instalao bombeiro, alvar, Junta comercial, outros;

Estoque inicial capital de giro;

Mobilirio e materiais diversos; e aluguel;

Folha de Pagamento salrios e comisses; Telefone, gua, luz, seguro;

Publicidade inicial; Despesas no-previstas anteriormente;
Despesas de ordem legal ;
Honorrios contador, advogado outros.
CUSTOS INICIAIS: ________?_______
66

REGIME DE COMPETNCIA ocorre o lanamento das transaes to logo ocorram, embora

no ocorra efetivamente o pagamento.
REGIME DE CAIXA muito utilizado nas pequenas empresas. Somente ocorre o lanamento
quando o dinheiro entra no caixa.
FLUXO DE CAIXA regime de competncia no se preocupa com a entrada e sada de dinheiro
do caixa. As empresas utilizam o FC para gerenciar os fundos disponveis. Os ajustes do FC esto
divididos em 3 grupos: operaes, investimentos e financiamentos, sendo que comea com o
lucro lquido e outras informaes retiradas. No preciso entender os ajustes . Basta conferir o
resultado da direita, ou seja ,o resultado liquido desse relatrio contbil.
DEMONSTRATIVO FINANCEIRO:
Balano patrimonial: constitudo de ativo, passivo e patrimnio liquido. Este o valor da
empresa para os respectivos acionistas.
Demonstrao do resultado: deduz as despesas da receita para chegar ao lucro liquido.
Demonstrao do fluxo de caixa: demonstra as fontes, bem como a utilizao e disponibilidade
de dinheiro.
NBC regras de conduta profissional e de procedimentos tcnicos do contador.
PFC princpios fundamentais de contabilidade.

67

a eficiente gesto do fluxo de caixa pressupe que o seu fluxo seja administrado
racionalmente, contribuindo para aumentar o patrimnio do empreendedor e
eliminando desperdcios de recursos financeiros. Por isso, a gesto do caixa deve
ser previsional, ou seja, alm de gerenciar bem os recursos presentes, deve
preocupar-se em administrar os recursos futuros da organizao, valendo-se das
previses de caixa que decorrem das previses de venda, produo, despesa e de
investimento, entre outras.

SANTOS; PEREIRA, 1995, p. 208.

68

ESTRUTURA DO DEPARTAMENTO FINANCEIRO:

Controladoria supervisiona e controla as questes financeiras;
Tesouraria responsvel pelo caixa da empresa;
Contabilidade registra e controla as operaes econmico-financeiras.

DOCUMENTAO CONTBIL:
Livro-dirio registra em ordem cronolgica as aes que modificam o patrimnio da
empresa;

Livro-razo registra, individualmente, a movimentao ocorrida em cada conta,

buscando apresentar seu saldo;
Livro-caixa registro de entradas e sadas de dinheiro e saldo dirio.

Livros fiscais conforme o regime de tributao.

69

RELATRIOS

Balano Patrimonial;
Demonstrao do Resultado do Exerccio;
Fluxo de Caixa.

70

CRIMES CONTRA A ORDEM TRIBUTRIA

Lei n 8137 DE 27.12.1990
Omitir informao ou prestar declarao falsas s autoridades fazendrias;

Fraudar a fiscalizao tributria, inserindo elementos inexatos ou omitindo operao

em documentos ou livros exigidos pelas leis fiscais;
Falsificar ou alterar nota fiscal ou qualquer outro documento relativo operao
tributvel;
Negar ou deixar de fornecer, quando obrigatrio, nota fiscal ou documento
equivalente, relativo venda de mercadorias ou prestao de servios, ou fornec-los
em desacordo com a legislao;
Falta de atendimento a autoridade fiscal;
Deixar de recolher, no prazo legal, valor de tributo ou de contribuio social
descontado ou cobrado na qualidade de contribuinte ou responsvel legal.
71

ELEMENTOS TRIBUTRIOS

Imposto de Renda: IR:

C o titular da aquisio da disponibilidade econmica ou jurdica de renda ou de

proventos, sem prejuzo da lei atribuir essa condio ao possuidor, a qualquer ttulo, dos
bens produtores de renda ou de proventos tributveis;
FG a aquisio da disponibilidade econmica ou jurdica de renda e proventos de
qualquer natureza;
BC o montante real, arbitrado ou presumido;
A conforme tabela do imposto de renda. Tem funo fiscal, sendo o seu lanamento
por homologao.
72

ICMS - O ICMS imposto no-cumulativo: pode ser compensado o que for devido em
cada operao relativa circulao de mercadorias ou prestaes de servios com a
quantia cobrada nas anteriores.
Vejamos quais so seus elementos.
C o estabelecimento que efetivou a circulao da mercadoria ou o prestador de
servio de transporte interestadual, intermunicipal e de comunicao;
FG circulao de mercadorias ou prestao de servios de transporte interestadual,
intermunicipal ou de comunicao, seja local, intermunicipal ou interestadual;
BC valor das mercadorias ou dos servios de transporte interestadual, intermunicipal
ou de comunicao;
A 19%.
73

ISS - Imposto sobre servios de qualquer natureza

C qualquer das partes envolvidas;

FG prestao dos servios previstos na lista do Decreto-lei 406/68, alterado pela LC n 56/87;
LC n 100/99 EC n 37, de 12.06.2002; Lei Complementar n 116, de 31.07.2003, no artigo 3
estabelece que: considera-se o servio prestado e devido o imposto no local do estabelecimento
prestador do servio ou na falta deste o local do domiclio do prestador, exceto nas hipteses
aludidas nos respectivos incisos, que indicam o local em que ser devido o imposto.
BC valor total dos servios;
A a alquota mnima de 2%, at que advenha a lei complementar respectiva, exceto para
servios relativos construo civil.
Sua apurao mensal, sendo a alquota varivel, conforme o Municpio, ou seja, de 2% a 5%.

* OBRIGAES ACESSRIAS: Livros Contbeis, Livros Fiscais, Documentos e Notas Fiscais.

74

Departamento Comercial
o rgo responsvel pela estratgia de vendas. Sua equipe se encarrega de vender e
manter o mercado dos produtos ou servios, que so oferecidos pela empresa.
Geralmente o executivo mais importante da empresa, depois do diretor presidente ou
CEO, o Diretor Comercial. Ele se responsabiliza pelos planos estratgicos comerciais a
mdio e longo prazo da organizao.
O gerente comercial trata da estratgia de vendas e marketing imediata , bem como de
curto prazo. Se responsabiliza pela aplicao dessas estratgias, e adaptao da equipe
de vendas a essas diretrizes.

Tambm responsvel pelo relacionamento entre a empresa, equipe de vendas e

clientes com a finalidade de facilitar a integrao dos interesses das partes para a
consecuo do objetivo final , ou seja, a venda!

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Departamento Pessoal constituio:

Setor de Admisso - cuida de todo o processo de integrao do indivduo na empresa,

dentro dos critrios administrativos e jurdicos;
Setor de Compensao - cuida de todo processo de controle de freqncia, pagamento
de salrios e benefcios, bem como de pagamentos de taxas, impostos e contribuies;
Setor de Desligamento - cuida de todo processo de desligamento e quitao do
contrato de trabalho, estendendo-se na representao da empresa junto aos rgos
oficiais (DRT, Sindicato, Justia do Trabalho, etc).
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Recursos Humanos ou administrao de RH

Trata-se de uma atividade exercida pelo Departamento de Recursos Humanos de
empresas cujo papel principal desenvolver atividades, tais como:
Recrutar, Avaliar, Escolher e Manter o conjunto de funcionrios ou colaboradores de
uma empresa ou organizao dentro dos padres modernos e legais.
Assim sendo, avlia, desenvolve e mantem os profissionais das empresas junto a diretoria
de adminsitrao no que concerne as polticas de carreira e salrio.

A carreira profissional de seus colaboradores pode ser determinada atravs de avaliaes

constantes para futuras indicaes promoes, bem como indicaes para novos
treinamentos.
Assdio Mora e Assdio Sexual cractersticas (comentrios).

Gesto por Competncias

CHA: que so os conhecimentos (C) e as habilidades (H), competncias tcnicas,

e as atitudes (A), competncias comportamentais, que uma pessoa possui.
Conhecimento: formao acadmica e conhecimento terico.;
Habilidade: prtica, vivncia e domnio do conhecimento profissional;
Atitude: emoes, valores, sentimentos e comportamento humano.

A proposta da Gesto por Competncias objetiva compreender quais so as

competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em
termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de funcionrios
internos.

uma metodologia de gesto moderna, sempre focada nos negcios, no mercado, bem
como no desenvolvimento profissional permanente na Gesto de Pessoas.
78

Logstica

a rea da administrao que tem por escopo cuidar do transporte e armazenamento

das mercadorias. Envolve, pois o conjunto de Planejamento, Operao e Controle do
Fluxo de Materiais, Mercadorias, Servios e Informaes da Empresa.
Portanto, integra e racionaliza as funes sistmicas, desde a Produo at a Entrega
final do produto ou mercadoria.
O Gerente de Logstica procura sempre assegurar vantagens competitivas na Cadeia de
abastecimento para atingir a satisfao dos clientes.
Estoque: de alta rotatividade, pois em seu ambiente esto apenas as matrias
primas ou mercadorias a serem negociadas.
79

Almoxarifado: so declarados como ativos imobilizados.

CARACTERSTICAS DO CHEFE QUE MERECEM REFLEXO *

CARACTERSTICAS DE PERSONALIDADE QUE MERECEM REFLEXO:
CONTROLADOR no confia em ningum;
DOMINADOR no tem esprito de liderana;
INFLEXVEL Odeia erros dos outros;
OBSCURO - no possui clareza nas instrues;
AGRESSIVO: no tem controle sobre si mesmo;
TEIMOSO: difcil conversar com ele, pois no receptivo a influenciar-se pelas idias alheias;
AUTORITRIO no conhece o por favor faa isso e venha c a sua regra de convivncia;
MANIPULADOR: joga uns contra outros;
PODEROSO: no ajuda ningum e no prepara sucessores;
SEM GRAA: no tem senso de humor;
INSENSVEL: no tem esprito de solidariedade e possui desinteresse pela vida dos
subordinados;
NO SABE OUVIR: somente ouve a prpria voz;
INSEGURO: desconfiado e sempre preparado para represlias;
DESAGREGADOR: detesta unio entre subordinados, pois podem se revoltar contra ele;
MALRESOLVIDO: no possui auto-conhecimento.
* Adaptao: Manual do Chefe. Coleo Voc em Ao. VocS/A. Abril.
80

ATRIBUTOS DE CHEFE OU GERENTE

ESTILO AUTOCRTICO centro das decises manda quem pode e obedece quem tem juzo;
ESTILO DEMOCRTICO decises so tomadas com a oitiva do grupo ou equipe, pois seus
membros so colaboradores;
LIDERANA se o chefe aceito pelo grupo e reconhece suas competncias de livre e
espontnea vontade;
CRIATIVIDADE criativo e motivador da equipe;
INSTRUI/APRENDE no se faz dono da verdade. Sabe ouvir com sinceridade.

Mestre no o quem sempre ensina, mas quem, de repente, aprende

Guimares Rosa.

81

CARACTERSTICAS DE GERENTE EFICIENTE

COMUNICAO - transmitir de forma clara e objetiva;

CORAGEM assume riscos calculados;

CAPACIDADE DE DECISO detecta o problema antes da turbulncia e decide;

EMPREENDEDORISMO pr-ativo viso de curto, mdio e longo prazo;

DELEGA TAREFAS E POSSUI CAPACIDADE DE NEGOCIAO sabe ouvir e argumentar, bem

como aceitar a discordncia;
VISO HOLISTICA viso geral de todos os departamentos ou setores.

82

GERENTE LDER

Sua meta manter a harmonia entre o objetivo da empresa, mas tambm o

crescimento das pessoa.
Consequentemente, em relao a sua equipe:

Deve ter postura gil, proativa e criativa;

Determine as prioridades;
Siga normas mas com bom senso. O gerente um facilitador de processos e
no um juiz.

Concluso:
Saber delegar; motivar; debater; informar; ouvir; servir; transformar; compartilhar.
83

Para ser um gerente eficaz, dentre outros atributos,

ser preciso que
voc compreenda o perfil dos proprietrios do negcio;
possua amplo conhecimento do ambiente onde a empresa est localizada;
da potencialidade do desenvolvimento do negcio e de sua performance;
conhea os clientes;
tenha boa capacidade de prospeco de novos clientes, bem como:
dos fornecedores;
dos consumidores;
dos concorrentes;

e seja capaz de fazer planejamento, com capacidade de reflexo.

84

 capacidade de traar metas para definir o rumo do negcio;

tenha dinamismo, boa observao, bem como anlise, desenvolvimento estratgico ,
ttico e sinergia com o operacional no sentido de manter a equipe sempre motivada;
ser um bom lder, sabendo envolver a equipe da realizao do negcio proposto.

Gerenciar pessoas pode ser uma experincia gratificante, desde que voc no a
encare como uma atividade metdica, rotineira e previsvel. Flexibilidade e
maturidade so bem-vindas, assim como uma boa dose de bom humor para dar brilho
ao dia-a-dia.

Voc S/A O Manual do Novo Gerente Morey Stettner, Sextante, 2006.

85

A conduta dos gerentes sem coragem caracterizada por:

Esquivar-se das dificuldades;

Corrigir os sintomas, no as causas;

Varrer coisas para debaixo do tapete.

Conversar somente com aqueles que concordam com ele;

Culpar os outros por suas dificuldades.

HOYLE, Michael. NEWMAN, Peter. Seja o gerente de que todos precisam. Campus, p. 15-16.

86

MAGAZINE LUIZA
Luiza Helena Trajano Incio Rodrigues.

Por anos, ningum na empresa tinha carto. Eu, os diretores, os gerentes ramos todos vendedores.
O vendedor tem uma imagem negativa, de pessoa desonesta. Mas venho de uma famlia de vendedores
e cresci ouvindo minha tia Luiza, fundadora do Magazine Luiza, dizer: Se o cliente achar que est errado,
devolva o dinheiro. No venda aquilo que ele no gosta.
Acredito que possvel fazer com que a empresa ganhe dinheiro e os funcionrios sejam felizes. Entendo
que a motivao s ser duradoura se atingir a cabea, o bolso e o corao dos funcionrios. Esperamos
que nossos vendedores se tornem especialistas em gente. Para trabalhar no Magazine Luiza preciso ter
esprito empreendedor. Quem espera receber um salrio fixo todo ms no serve para trabalhar conosco.
Nossos vendedores ganham sobre o lucro do produto, sobre o volume de venda e tambm sobre o
recebimento da carteira vendida a prazo. Assim, eles tiveram de adquirir mais conhecimento intelectual e
tcnico. A habilidade de falar e de vender, sozinha, no basta.

In, Abra uma loja para o sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti Andr; Arajo, Luisa. Bom Texto Editora
Capitulo XVI > O que as empresas de sucesso tm a dizer, p. 221.

87

GESTO ESTRATGICA
Liderana;

Intra-empreendedorismo;
Gesto por competncias;

Gesto do conhecimento;
Cultura de inovao;

Planejamento estratgico;
Poltica de remunerao varivel;

Tecnologia da informao.
88

Medidas estratgicas, segundo Adriano Godoy

comprar bem para vender bem;
expor bem as mercadorias;
acertar no projeto da loja;
caprichar na marcao do preo;
ajustar o marketing;
acompanhar o fluxo de caixa;
ficar de olho no controle do estoque;
administrar o mix de produtos;
gerir bem o seu capital de giro;

89

 acompanhar bem a questo do giro e das margens dos produtos;

vender com segurana, quando for a prazo;
no deixar faltar o produto que identifica sua loja;
observar o foco da loja;
controlar, se possvel, todas as operaes;
manter uma loja limpa e organizada;
prepara-se para crescer no momento propcio.

GODOY, Adriano. 4 FS do varejo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006, p. 4.

90

o estudo completo do mercado essencial para o sucesso. Ele vai revelar a maneira
como voc vai se ajustar dentro do quadro geral. Deve tambm fornecer um quadro
qualitativo e quantitativo das empresas concorrentes, em termos de pessoal, mtodos
operacionais, produtos, pontos fortes, fraquezas, capacidades, limitaes, poltica de
preos, poltica de descontos e cota de mercado.

McLAUGHLIN 1995.

91

Marketing:
* Cincia de observao e anlise do comportamento e hbitos dos consumidores,
bem como das turbulncias e mudanas do mercado local ou global, sempre levando
em conta as tendncias , ameaas e oportunidades .
Fidelizao:
Passante;
Entrante;
Comprante;
Recomprante;
Recomendante.
Comportamento do consumidor:
Procura novidade;
Modinha quando j ocorreram os lanamentos;
Procura preos baixos.
92

Administrao em Marketing

As empresas conduziram seus negcios de cinco maneiras:

Foco na produo: No perodo da revoluo industrial bastava produzir para alcanar sucesso;

Foco no produto: Com o aumento da concorrncia, os consumidores alcanaram poder na relao

negocial gerando uma corrida pela excelncia de produtos, bem como na dicotomia custo/benefcio;

Foco no preo: hoje a concorrncia pode oferecer a mesma qualidade nos produtos oferecidos ao
mercado, da a necessidade de sempre oferecer o melhor custo/benefcio aos clientes, bem como
descobrir novas tcnicas de abordagem;

Foco na venda: Com o crescimento da concorrncia passou-se a preocupar-se pelas tcnicas de

distribuio e promoo;

Foco no marketing: hoje a chave para o sucesso do negcio consiste em trabalhar sobre as
necessidades e desejos dos consumidores.

93

Alguns atributos necessrios na personalidade do (a) vendedor (ra)

Possuir humildade sem ser servial;
Manter bom relacionamento com fornecedores, clientes e mercado;
Confiana no que faz;
Empatia saber colocar-se no lugar do cliente, bem como sentir suas emoes e apreenses
e dirigir-se a ele sempre com afetividade e respeito, sem intimidade;
Conhecimento tcnico, ou seja, conhecer o produto que vende (especificaes);
Disciplina sem ser careta;
Dedicao ao trabalho;
Foco no resultado, mas com sustentabilidade.

94

Planejamento de marketing um processo de intenso raciocnio e coordenao de

pessoas, recursos financeiros e materiais, cujo foco central a verdadeira satisfao
do consumidor. Em outras palavras, ajudar o consumidor a se sentir um pouco
mais feliz e, em consequncia, gerar resultados positivos para a empresa e a
sociedade. Planejamento a reflexo sobre a realidade. Um plano um guia, a
linha central da estrada que nos leva ao objetivo. O planejamento bem feito
permite aes rpidas e precisas, base da fora de uma empresa, e o plano de
marketing nos orienta quando aparecem obstculos imprevistos. Sem planejar
corremos o risco de parar na contramo do mercado.

AMBRSIO, 1999, p. 1.
95

(...) posicionamento no o que voc faz com o produto; posicionamento o que

voc faz na mente do cliente em perspectiva. Ou seja, voc posiciona o produto na
mente do comprador em potencial. O posicionamento o primeiro sistema de
pensamento que enfrenta, para valer, o difcil problema de se fazer ouvir nesta
sociedade saturada de comunicao.
RIES e TROUT, 1999, p. 2.

96

LUPO
Valqurio Cabral. Diretor comercial da Lupo.

Os riscos existem em qualquer poca, independentemente da conjuntura econmica do pas.

O empreendedor tem que conhecer bem o mercado e acima de tudo os concorrentes antes de
se lanar em um novo empreendimento.

Investir em um produto porque est na moda pode ser fatal. Voc tem de conhecer a fundo o
seu negcio e estudar se o mercado que muda a toda hora ou se tem vida longa, se
internacional ou no, quem o consumidor e qual o caminho a seguir.

In, Abra uma loja de sucesso. Ferreira, Orlando; Pivetti Andr; Arajo, Luisa. Bom Texto Editora
Capitulo XVI > O que as empresas de sucesso tm a dizer, p. 230.

97

O que atender bem?

Atender bem significa:
Qualidade;
Tratar o (a) cliente pelo nome;
Conforto;
Carinho, mas sem intimidade, bem como procurar atender aos desejos do cliente;
Equipe bem integrada com os valores e misso da loja;
Preocupar-se com ps-venda;
Veja! O que bom para o concorrente nem sempre ser o mais indicado ao seu negcio;
O sorriso enriquece os recebedores sem empobrecer os doadores. Mrio Quintana

98

BOM ATENDIMENTO AO CLIENTE

liderana;
conscincia empresarial;
iniciativa;
dinamismo;
planejamento;
viso sistmica;
tcnica de abordagem;
organizao;
relacionamento interpessoal;
comprometimento.
no venda geladeira para esquim, pois se assim for, voc ganhar a venda e
perder o cliente para sempre.

99

PSSIMO ATENDIMENTO AO CLIENTE

Apatia: demonstra indiferena em relao ao cliente;
M-vontade: quer livrar-se rapidamente do cliente;

Frieza: procura manter-se distante, ou seja, sem envolvimento com o cliente;

Desdm: atende o cliente com postura e tom de superioridade;
Robotismo: responde as dvidas de maneira automtica;
Dogmtico: apego excessivo as normas;
Jogo de responsabilidade: no soluciona o problema, passando o caso para
outrem.
100

LEI DO INTERESSE REVERSVEL

( a lei da psicologia mais aplicada em vendas)

as pessoas se interessam por voc na mesma proporo, dimenso e

intensidade que voc se interessa por elas

Valorizar a presena do cliente algum vir atend-lo!

No atender ligaes telefnicas durante o atendimento;
Cuidado! O cliente poder trat-lo com indiferena;
Somente d informao sobre o produto no momento de mostr-lo.

Um cliente a visita mais importante em nossas instalaes.Ele no depende de ns,

n que dependemos dele.Ele no uma interrupo no nosso trabalho, mas, sim, o
propsito de sua existncia.Ele no um estranho no nosso trabalho, mas, sim, parte
integrante dele.Ns no estamos fazendo o favor de servi-lo.Ele que est nos
prestando o favor de dar-nos uma oportunidade de faz-lo.

Mahatma Gndhi

102

 preciso possuir desenvoltura durante o dilogo com o cliente para perceber quais so as
suas verdadeiras necessidades;
A conquista da confiana do cliente fundamental para manter sua fidelidade a loja;
Analisar as necessidades do cliente sem perder as circunstncias favorveis a loja;
Conhecer as estratgias dos concorrentes, ou seja, as caractersticas e os preos dos
produtos no sentido de facilitar a venda;
Note bem! O vendedor tem contato constante com clientes das mais variadas
personalidades, o que denota a necessidade de adaptar-se as mais variada reaes para o
sucesso da venda. Isto implica em desenvolver habilidades e flexibilidades;
Dentre outras competncias, a persuaso deve estar em ponto alto;
Sendo a venda um ato continuo, todo o processo de venda deve ter inicio na arrumao da
loja, bem como na decorao das vitrines, no clima da empresa e na sinergia entre a equipe.
103

 Deve sempre estar preparado para argumentar ou contra argumentar com

desenvoltura em qualquer nvel ou classe social. Conhecer o produto, manter boas
maneiras e equilbrio emocional so as armas principais;
Toda abordagem deve ser feita com serenidade, ou seja, sem pedantismo;
Saber ouvir essencial para um processo de venda de sucesso: 30 segundos!?

Lembre-se que tudo deve ser conduzido sempre com o foco nos bons
resultados da loja;
Valorize a pessoa que est falando, mas sem comprometer-se.

104

 Linguagem corporal:
- Inclina-se para frente est receptivo;
- Inclina-se para trs algo o perturba;
- Cruza os braos sinal de desconfiana;
- Passa a mo no rosto denota impacincia;
-Balana levemente a cabea quando questionado aceitao da idia;
- Distncia do atendente dilogo rompido;
- Percorre o olhar pelo ambiente da loja sinal de perda do interesse no assunto.
105

 tica: deve haver sinergia na equipe, bem como a capacidade de relacionar-se bem
com os clientes;
Inimigo maior que a concorrncia a postura de vendedor (ra) arrogante, com
sentimento de autossuficincia;
O vendedor deve conhecer os prazos de pagamento, bem como as condies para
fechamento da venda e poltica de descontos.

106

BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Edgard Pedreira de Cerqueira Neto. Administrao Estratgica. So Paulo: Saraiva, 2003.
FARAH, Osvaldo Elias. CAVALCANTI, Marly. MARCONDES, Luciana Passos (orgs.). Empreendedorismo estratgico:
criao e gesto de pequenas empresas. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
FERREIRA, Orlando; PIVETTI Andr; ARAJO, Luisa. Abra uma loja para o Sucesso. . 3 ed. Bom Texto Editora:
Rio de Janeiro: 2008.
GODOY, Adriano. Lojas: motivos que as levam ao sucesso ou ao fracasso. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
_____________. 4 FS do varejo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
MASAKAZU Hoji e Helio Alves da Silva. Planejamento e Controle Financeiro. So Paulo: Atlas, 2010.
MATOS, Francisco Gomes de. Empresa que Sonha. 2 ed. So Paulo: Makron Books, 1999.
MENDES, Andra. MARCIAL, Elaine. FERNANDES, Fernando. Fundamentos da Inteligncia Competitiva. Braslia:
Thesaurus, 2010.
MOREIRA, Wellington. O gerente intermedirio: manual de sobrevivncia dos gerentes, supervisores,
coordenadores e encarregados que atuam nas organizaes brasileiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.
PEREIRA-MATIAS, JOS. Curso de Administrao Estratgica: Foco no Planejamento Estratgico. So Paulo: Atlas,
2011.
SAIANI, Edmour. LojaViva. 10 ed. Senac Editora, 2001.

107

Obrigado a todos (as) e bons negcios!

Prof. Jorge Roberto

Contato:

www.joroberto.blogspot.com.br
E-mail: joroberto2010@gmail.com

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