Livraria Virtual PMI

2011 David M. Ciriello

Estratgias para o gerenciamento do cronograma

do projeto: Dicas teis para os gerentes de
projetos e membros da equipe
Por David M. Ciriello, MBA, PMP, PMI-SP, CISA, MCTS

Resumo
Gerenciar o cronograma do projeto uma das principais responsabilidades do gerente de
projetos. A maioria dos projetos no mercado atual requerem um cronograma do projeto
monitorado ativamente. Este documento ubquo alm de conduzir o trabalho realizado pelos
membros da equipe, tambm serve como base para comunicar o progresso ou os riscos para as
partes interessadas do projeto. Apesar desse papel importante , gerenciar o cronograma de um
projeto continua a ser um processo envolto em suposies, automao sistemtica, julgamento
pessoal e na falta de padres consistentes. Assim, este artigo descreve as melhores prticas
recomendadas para desenvolver e gerenciar um cronograma do projeto que vai ajudar a garantir
que o trabalho executado minimize a ineficincia ao mesmo tempo em que maximiza o potencial
para atingir os objetivos do projeto.

Gerenciamento de Projetos uma

disciplina enorme que atravessa todos os

setores e abrange muitas reas funcionais,
no entanto, h uma ferramenta fundamental
que cada gerente de projetos e membro de
equipe precisa estar familiarizado a cada
projeto: o cronograma do projeto.

A natureza ubqua do cronograma

do projeto o torna uma ferramenta
imprescindvel aos gerentes de projetos para
assegurarem o compromisso com os
objetivos estabelecidos, definirem o curso
de ao apropriada e apontarem
rapidamente os problemas para as partes
interessadas. Quando usado corretamente,
o cronograma do projeto pode ser o
melhor amigo de um gerente de projetos.
Por outro lado, a falta de compreenso
sobre o a importncia desta ferramenta e
sem um conhecimento bsico de sua
aplicao pode resultar na queda do gerente

de projetos mais qualificado. Portanto, as

recomendaes contidas nas quatro reas a
seguir fornecem uma base til para criar e
gerenciar um cronograma do projeto que ir
melhorar a sua capacidade de alcanar o
sucesso em seu projeto:
1.

Re-conceituar o cronograma do
projeto.
2. Planejar o cronograma do projeto.
3. Desenvolver o cronograma do projeto.
4. Gerenciar o cronograma do projeto.
Re-conceituar o cronograma do
projeto. O que o Cronograma do
Projeto?
Esta uma pergunta simples, mas
vamos fazer uma considerao antes de
comear. O cronograma do projeto um
documento que detalha as tarefas esperadas
ao longo do tempo, e que uma vez
concludas, devero apresentar o resultado

desejado (produto ou servio) para qual o

projeto foi criado. Os cronogramas de
projetos so apresentados em formas e
tamanhos variados, mas normalmente esto
alojados em um aplicativo de software. Estas
ferramentas de software fornecem um
mecanismo simples usado para criar tarefas
individuais e conecta-las a outras tarefas ao
longo do tempo e nos intervalos de sua
escolha (horas, dias, semanas ou meses). A
medida que o trabalho avana, o
cronograma eletrnico do projeto pode ser
atualizado para refletir as tarefas que foram
completadas.
Em um projeto de pequeno porte,
normalmente existe um proprietrio do
cronograma do projeto, muitas vezes o
gerente do projeto, no entanto, grandes
projetos podem ter vrios cronogramas
separados mas que fazem parte do mesmo
projeto. Neste caso, pode haver um
cronograma mestre. Este cronograma
mestre tem a funo de agregar o
progresso dos planos individuais e controlar
o progresso geral do projeto em um nvel
alto. importante identificar, desde o incio,
por qual cronograma voc ser responsvel
e se outros planos iro interagir com o seu.
Voc o responsvel pelo nico
cronograma ativo no seu projeto? Se voc
for, provavelmente ser tambm o guardio
do plano e talvez tenha que protege-lo das
mltiplas partes. Voc provavelmente ter
que interagir com os recursos de vrias
equipes funcionais, o que exigir um jogo de
cintura; alm disso, talvez tenha que relatar
o seu progresso para as partes interessadas.
Por outro lado, voc pode ser o responsvel
pelo cronograma do projeto de um
subprojeto que ir contribuir com o
cronograma mestre; neste caso, voc pode
ter um escopo mais limitado, porm ter
que entender a importncia de garantir que
o seu plano comunique-se apropriadamente
com as outras partes.
Este artigo enfoca o primeiro tipo
de cronograma descrito, ou seja, em
cronograma nico para o projeto;
entretanto, as recomendaes contidas aqui
podem ser aplicadas a qualquer cronograma
de projeto. Alm disso, o entendimento

dessa dinmica o primeiro passo para

definir o que o cronograma do projeto.
O que de fato o Cronograma do
Projeto
Muitas vezes, nos referimos ao
cronograma como um documento tcnico
todas aquelas datas e nmeros certamente
leva a essa percepo. O cronograma
tambm possui a reputao de um
documento muito detalhado, compreendido
somente pelo seu criador ou por aqueles
que executam o trabalho.
Eu aconselho, fortemente, que essa
percepo domine seu projeto. Ao
contrrio, pense no cronograma como uma
ferramenta de comunicao do gerenciamento.
Embora contenha muitos detalhes e
nmeros, no se engane pois ele envia um
sinal paras as partes interessadas: se o
projeto est ou no no caminho certo. Alm
disso, o cronograma do seu projeto est
suscetvel a ser amplamente dispersado, lido,
criticado e referenciado, potencialmente por
todos os recursos-chave e partes
interessadas do projeto. Isso pode parecer
assustador, mas a verdade.
Esta tambm a sua chance de
brilhar como gerente de projetos. Assim
como qualquer ferramenta de comunicao
do gerenciamento, o seu plano precisa ser
facilmente legvel, preciso e enviar uma
mensagem clara. Tambm precisa ser bem
documentado e apresentado de forma justa,
com todas as informaes de apoio
necessrias.
Outra maneira de conceituar a
utilidade do seu cronograma v-lo como
um roteiro. Voc daria instrues a seu chefe
para um destino pouco claro, confuso ou o
guiaria para o destino errado? Ou ainda pior,
voc o levaria atrasado, ao destino final? Se
no, ento voc no deveria comunicar um
cronograma que daria ao projeto esse
mesmo destino desastroso. Lembre-se, o
cronograma do projeto reflete em voc e na
sua habilidade de fazer com que o projeto
alcance os objetivos corretos e no prazo
estabelecido.

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Agora identificamos o que de fato o

cronograma do projeto: uma ferramenta de
comunicao do gerenciamento, que guia o
projeto, passo a passo, ao destino correto e
no tempo estabelecido como requerido no
projeto.
Entendendo o Pblico Alvo do
Cronograma do Projeto
Da mesma forma, no cometa o
erro de presumir que as partes interessadas
inseridas em um nvel executivo, possuem
viso de alto nvel . Eles podem, por
exemplo, revisar todas as linhas do plano e
fazer perguntas especficas, alm disso,
podem ter comeado suas carreiras no
mundo do gerenciamento de projetos como
analistas de negcios ou especialistas tcnico
e portanto serem intimamente familiarizados
com o trabalho especificado no seu
planejamento. Assim qualquer outra
ferramenta de comunicao do
gerenciamento as informaes contidas no
cronograma devem ser precisas o tempo
todo pois sua validade pode ser questionada
devido a pequenas imprecises.
Planejando o cronograma do projeto
O Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de projetos (Guia PMBOK)
Quarta Edio discute como a criao do
cronograma do projeto deve ser guiada por
padres organizacionais relevantes. (Project
Management Institute, 2008, p.130). Este
primeiro passo crucial para qualquer
envolvido ou responsvel por atualizar o
cronograma do projeto.
Talvez sua organizao possua polticas e
procedimentos internos que respondem
algumas perguntas existentes quando se
inicia o cronograma do projeto. O escopo
dessas polticas varia entre as organizaes,
mas onde existem essencial que sejam
revistas detalhadamente. Orientaes
especficas podem orientar ou estabelecer
requisitos sobre tpicos tais como:
Sistemas de Informaes do Gerenciamento
de Projetos (SIGP) utilizado pela empresa.
O processo de aprovao para o
desenvolvimento do cronograma do
projeto.

A conveno nominal exigida ao salvar

ou publicar cronogramas.
O processo de gerenciamento das
mudanas para atualizar cronogramas
de projetos existentes.

A seguir, os benefcios cruciais para reviso

dessas polticas:

Garantia de que o cronograma do

projeto est de acordo com as polticas
internas, o que aumentar suas chances
de aprovao.
Fornecer respostas rpidas a
suposies que existiriam caso
estivesse iniciando o cronograma do
zero, e permitir a maximizao do
tempo necessrio de planejamento.
Excelente base para anlise de outras
partes pois ao analisar essas
consideraes existentes, voc ir
enquadrar as respostas outras
decises no cobertas especificamente
nas polticas .
Voc ter maior compreenso de como
o seu especfico cronograma do remete
aos processos de negcios de sua
organizao e abordagem do
gerenciamento de projetos.

Cada organizao funciona de forma

diferente no que diz respeito ao
gerenciamento de projetos , portanto
compreender esses meandros o melhor
comeo para a criao de um cronograma
de projeto bem sucedido.
Outra rea de planejamento til,
referenciada no Guia PMBOKQuarta
Edio a de modelos .Embora nem sempre
necessria, (Project Management Institute,
2008, p.32). Embora nem sempre seja
necessrio, til rever os modelos que sua
organizao possui. Ao fazer isso, procure
informaes especficas, tais como as opes
de configuraes inseridas no SIGP, alm
dos tipos de tarefas sugeridos, fontes,
textos, o nvel de detalhamento do nome
das tarefas, mtricas utilizadas para rastrear
as variaes e outras caractersticas gerais.
tambm uma boa prtica fazer a reviso de
modelos e identificar caractersticas comuns
entre eles. Isso providenciar uma gama de

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opes que devem ser consideradas ao

desenvolver o cronograma do projeto.
Planejando o Esperado
Muitos gerentes de projetos
percorrem um longo caminho para
identificar riscos ocultos, mas algumas vezes
so os riscos bvios que se materializam. Ao
incluir os prazos e datas crticas no
cronograma importante considerar uma
constante presente em todos os projetos: o
tempo pessoal; entretanto, este fator ubquo
mais grave do que inicialmente parece.
Primeiramente, verifique com o
departamento de recursos humanos da sua
organizao as datas dos feriados para o
prximo ano e garanta que no seu plano
nenhum trabalho seja programado para
ocorrer nessas datas. Apesar de bsico, este
passo muitas vezes esquecido e pode levar
a conversas constrangedoras com as partes
interessadas.
Em seguida, de uma olhada mais
profunda no tempo que pode impactar
significativamente o cronograma. E as frias?
Se voc tem uma equipe de 10 ou mais
pessoas, praticamente garantido que voc
ir receber vrios pedidos de frias durante
o vero. Assim, uma boa estratgia reunir
com sua equipe, o mais cedo possvel
durante o processo de planejamento, para
determinar quem possui planos definidos de
modo a garantir uma cobertura adequada
desses recursos em todos os momentos.
Tambm importante se referir aos
protocolos de comunicao, com o cliente
ou o chefe, a fim de verificar o tempo de
antecedncia exigido para informar sobre
folgas e frias. No caso de um projeto
externo, ser que seu cliente possui o
mesmo calendrio de frias? Caso no seja,
voc pode continuar o trabalho durante a
ausncia do cliente? Alm disso, voc foi
capaz de identificar o tempo de folga
requerido por terceiros e / ou
fornecedores? E, lembre-se, se voc se
decidir atribuir recursos, esteja preparado
para refaze-los de maneira detalhada, o que
consequentemente pode impactar os prazos
se essas folgas/frias no tiverem sido
consideradas no cronograma original.

Por fim, quais outras consideraes

podem afetar seu cronograma? Havero
feriados religiosos que iro impactar sua
equipe? A sua empresa ou o cliente exigiram
um treinamento que podero impactar sua
equipe? uma boa prtica comunicar com
sua equipe e garantir que, quando as frias e
folgas so identificadas, h um plano em
prtica que pode justificar a viabilidade de
datas do cronograma do projeto
Consideraes sobre os Recursos
Ao planejar o cronograma do
projeto, h uma deciso que pode
rapidamente dobrar o esforo e o tempo
exigido do proprietrio do plano: a deciso
de designar os recursos s tarefas.
Cronogramas de projetos carregados de
recursos (recursos cedidos ou vinculados a
cada tarefa individual) exige muito mais
esforo para manter e atualizar . Isto ocorre
porque o SIGP tem uma lgica embutida de
tarefas que previne a realocao de recursos
que esto super alocados e pode ainda
impedir completamente a atribuio de uma
tarefa. Gerenciar essas consideraes pode
tornar-se oneroso. Embora cada gerente de
projetos ter de decidir por si s sobre a
necessidade de incluir recursos, h
consideraes importantes que podem
ajudar nesta deciso.
Primeiramente, existem questes
contratuais em jogo? Se voc o
contratado, o seu cliente exige o quadros de
horrios de sua equipe? Em caso de um
projeto interno, os membros da equipe
esto cobrando pelo tempo de trabalho, de
acordo com as normas do projeto ao
completarem seus horrios? Se as premissas
acima forem verdadeiras ou se as partes
interessadas tm um interesse especfico no
tempo gasto, a atribuio de recursos pode
ser uma abordagem til. Nesta situao,
sincronizar o a evoluo do projeto com o
quadro de horrios pode economizar tempo
e garantir um relatrio detalhado dos
custos; no entanto, se estiver trabalhando
em um contrato de preo fixo ou em um
projeto mais focado em resultados do que
nos custos, talvez voc tenha uma
flexibilidade maior. Nesse caso, controlar a
disponibilidade de recursos pode ser mais
simples se for feito separadamente do plano.

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Em segundo lugar, voc possui um

gerenciador de recursos ou algum que
compreenda as funes dos trabalhos
especficos envolvidos no projeto? Isso
importante, porque atribuir recursos
incorretos tarefas pode impactar o
cronograma do plano de projeto. Caso no
exista um gerenciador de recursos,
aconselha-se analisar detalhadamente os
recursos disponveis e os papis especficos
esperados antes de decidir seus respectivos
destinos. Da mesma forma, voc possui
algum recurso em sua equipe que esteja
familiarizado com o SIGP que seu projeto
esta usando? Novamente, se no possuir,
seria prudente considerar o nvel de esforo
necessrio para rastrear e informar os
recursos atribudos.

chave de quando a equipe deve finaliza-las.

Feito isso voc tem um timo comeo para
o esqueleto do seu cronograma bem como
os parmetros de data.

Em terceiro lugar, qual tipo de

trabalho est sendo realizado? Se um
projeto complexo com muitos papis, uma
boa prtica identificar as "classes de
recursos. Por exemplo, se voc identificar as
classes como programador, analista de
negcios, analista de controle de qualidade e
gesto voc pode ter a opo de atribuir
recursos genricos para as tarefas associadas
a esses papis. Outro exemplo, se tarefa A
para "escrever o cdigo para a interface
web", em seu cronograma do projeto voc
pode atribuir a classe geral de
"programador" para esta tarefa. Isto
proporcionar uma maior flexibilidade do
que a atribuio de um indivduo especfico
para a tarefa. Por outro lado, se voc tem
uma equipe com um conjunto de
habilidades-chave ou recursos que podem
executar vrias funes, voc pode ter mais
flexibilidade na atribuio de recursos, o que
poderia tornar um plano carregado de
recursos mais vivel.

Entrega 1: Avaliao Trimestral

dos Riscos (Q1)
Sub-tarefa A
Sub-tarefa B
Sub-tarefa C
Sub-tarefa D

Criar o cronograma do projeto

Identificar as Entregas
As entregas so a essncia do
projeto e a razo de sua existncia, seja ele
um projeto interno ou de consultoria;
portanto as entregas devem ser as foras
motrizes da criao do cronograma do
projeto. importante ler o material de
iniciao do projeto e compreender em
detalhe o que est includo nas entregas, em
termos de atividades especficas e datas-

Tambm importante notar que

estas entregas devem ser facilmente
identificveis dentro do cronograma, seja
sendo vistas em cpia eletrnica ou
impressas e revisadas em papel. Isso pode
incluir a nfase nos nomes das tarefas da
entrega, usando o texto em negrito ou
mesmo nomear suas tarefas como entregas.
Um exemplo de como descrever as entregas
atravs do nome da tarefa inclui:
Fase 1: Executar o Trabalho do
Projeto

Entrega 2: Avaliao Trimestral

dos Riscos (Q2)
Sub-tarefa A
Sub-tarefa B
Sub-tarefa C
Sub-tarefa D
Entrega 3: Avaliao Trimestral
dos Riscos (Q3)
Sub-tarefa A
Sub-tarefa B
Sub-tarefa C
Sub-tarefa D

Determinar a Estrutura de Tarefas

Uma vez que as entregas tenham
sido identificadas, til mapear, em seguida,
a estrutura de tarefa antes de adicionar
qualquer informao sobre data, durao ou
dependncia. Esta etapa pode ser chamada
de lista de atividades ou servir somente
como uma espcie de rascunho inicial do
seu plano. Isso pode ser feito tanto em
Microsoft Word ou Excel, no papel ou no
SIGP adicionando nomes de tarefas porm
sem as datas ou duraes. Visualizar o plano

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desta forma ir permitir uma fcil

estruturao, organizao e trocas das
tarefas baseadas na ordem lgica em que
elas precisam ocorrer. Isso porque, ser
muito mais difcil fazer mudanas e mover
tarefas uma vez inseridas no SIGP.
Assim, comeando com as entregas
e entendendo o trabalho que precede,
suporta e segue a sua concluso, podemos
identificar todas as atividades que o projeto
implica. Ao fazer esse exerccio de
identificao, tambm til identificar as
atividades de resumo e as sub-tarefas nelas
inseridas. Esta estrutura bsica ser um
elemento chave do plano final de trabalho.
Consulte a continuao do exemplo
genrico abaixo para uma abordagem
comum de documentar as atividades de
resumo (apresentado em negrito) e as subtarefas:
Estrutura de Atividades de
ResumoExemplo 1:
Entrega 1: Avaliao Trimestral de
Risco
Classificao dos Risco
Revisar o Registro dos Risco
Identificar os Possveis Riscos
Avaliar a Probabilidade dos Riscos
Avaliar a Gravidade dos Riscos
Concluir Matriz dos Possveis
Riscos
Reviso Executiva
Revisar a Matriz de Risco com as
partes interessadas
Assegurar a aprovao da Matriz
dos Possveis Riscos
importante notar que esta estrutura
flexvel. Dependendo das necessidades das
partes interessadas, pode-se adicionar mais
atividades de resumo ou sub-tarefas. Esta
uma rea em que a sua deciso como
gerente de projeto impactar
consideravelmente o produto final do seu
plano. Revendo o Exemplo 1 com o objetivo
de fornecer um detalhamento maior, teria a
seguinte verso alternativa:

Estrutura de Atividades de
resumoExemplo 2:
Entrega 1: Avaliao Trimestral de
Risco
Classificao dos Riscos
Revisar o Registro de Risco
Identificar os Possveis Riscos
Avaliar a Probabilidade dos Riscos
Avaliar a Gravidade dos Riscos
Concluir Matriz dos Possveis
Riscos
Reviso da Equipe
Reunir com os Membros da
Equipe do Projeto
Adicionar as Classificaes dos
Risco
Concluir a Severidade dos Riscos
Matriz de Risco
Concluir a Matriz dos Possveis
Riscos
Reviso do Executivo
Revisar Matriz de Riscos com as
partes interessadas
Participar da Reunio 1 com as
partes interessadas
Participar da Reunio 2 com as
partes interessadas
Participar da Reunio 3 com as
partes interessadas
Atualizar a Matriz de Riscos de
Acordo com Feedback Recebido
Revisar, com as partes
interessadas, a Matriz de Riscos Atualizada
Assegurar a aprovao da Matriz
dos Possveis Riscos
Este exemplo demonstra resumos
adicionais e sub-tarefas no includas no
Exemplo 1; no entanto, isso no significa que
estas tarefas no teriam sido realizadas no
Exemplo 1, s apresenta o fato de que no
foram especificamente delimitadas no
cronograma do projeto. Elas podem ter sido
assumidas a serem concludas dentro das
tarefas listadas no Exemplo 1. Encontrar o
equilbrio certo de quais tarefas a serem
includas um elemento importante para
garantir que o plano seja detalhado, mas ao
mesmo tempo gerencivel e sem um
detalhamento excessivo. Compreender os
requisitos de sua equipe, com base nos

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documentos de autorizao do projeto e

listando-os com o uso do resumo e a
distino de sub-tarefas o ajudar a
encontrar o nvel certo de detalhamento
para o plano.
Identificao das dependncias das
tarefas principais.
Utilizando esta estrutura de tarefas,
voc pode comear a identificar
dependncias especficas entre elas. A
dependncia significa que uma determinada
tarefa no pode comear ou, em alguns
casos, terminar, a menos que a tarefa
anterior tenha iniciado ou finalizado. Por
exemplo, vamos trabalhar com a atividade
de resumo de Entrega 1: Avaliao
Trimestral dos Riscos descrito
anteriormente nesse texto como "Assegurar
a aprovao da Matriz dos Possveis Riscos.
Logicamente falando, no se pode garantir a
aprovao de uma entrega sem antes
completar o trabalho. Assim, a tarefa
Assegurar a aprovao da Matriz dos Possveis
Riscos s pode ser finalizada quando as
tarefas de desenvolvimento precedentes a
ela tenham comeado e terminado, isso
portanto determina que esta tarefa
dependente das tarefas anteriores.
Este a base da lgica de qualquer
SIGP e imprescindvel dado que no SIGP
voc precisa ligar ou conectar essas tarefas
umas as outras. Isto permite que o SIGP
identifique que a aprovao dependente da
concluso do trabalho, e, assim, se o
trabalho estiver atrasado, o impacto do
atraso refletir na data de incio da
aprovao. Em outras palavras, se voc
atualizar que as tarefas de desenvolvimento
tero um atraso de 10 dias, a aprovao ser
automaticamente adiada por 10 dias devido a
dependncia desta com relao as outras
tarefas.
Como podemos observar, este um
grande benefcio em que esta funcionalidade
automtica facilita a compreenso do
impacto de atrasos no trabalho e ver como
as tarefas em todo o seu plano esto interrelacionados; no entanto, crucial a
insero de todas as dependncias relevantes
das tarefas. Se uma dependncia fundamental

entre as tarefas no for includa no SIGP,

pode ocasionar que acidentalmente seja
reportado um progresso maior do que a
real. Com esse entendimento, voc pode
aproveitar a estrutura das tarefas e a sua
lista de atividades, descritas anteriormente,
e adicionar as dependncias importantes
com base em sua compreenso das
atividades e as respectivas datas-chave.
Deciso sobre a unidade de medida
do tempo
Outra deciso que pode afetar a
criao do plano decidir a unidade de
medida adequada para duraes de tarefas.
Dentro do SIGP ser solicitado a voc que
determine a durao de cada tarefa.
Unidades tpicas de medida incluem minutos,
horas, dias e semanas. A seleo desta
unidade determina o nvel de detalhe e,
assim, esforo na concepo e gesto do
cronograma do projeto. Algumas profisses
(por exemplo, advogados) podem ter a
necessidade de documentar o seu tempo a
cada minuto para fins de cobrana e podem
requerer um alto nvel de detalhe. Outros
projetos podem durar anos e incluir
centenas de recursos, o que tornaria esta
unidade de medida de durao por minutos
conceitualmente e praticamente impossvel
de gerenciar.
A seguir esto vrios fatores teis que
devem ser considerados ao escolher a
unidade de medida para a durao do
tempo.
Quais so as obrigaes contratuais para
relatar ou faturar pelo seu tempo e qual
a estrutura de taxas para seu contato
ou projeto?
A sua equipe ser paga por hora ou com
base na entrega do produto/servio?
Qual durao do seu projeto e quantos
recursos voc possui?
Quantas entregas so?
Qual o nvel de detalhamento esperado
pelas partes interessadas?
Quem o responsvel pelo cronograma
e sua atualizao e qual o nvel de
experincia que ele possui com o SIGP?

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Considerar estes fatores permitir a

tomada de uma deciso consciente sobre a
unidade de medida da durao de atividades
do projeto.
Uso do SIGP a seu favor
Uma vez conhecidas as principais
entregas, a lista de todas as atividades, bem
como possuir a compreenso das principais
dependncias e da unidade de medida de
durao, voc est pronto para adicionar as
tarefas no SIGP e atribuir a cada uma delas
sua durao, incio e datas de trmino. Aps
o uso da abordagem descrita voc est
pronto para usufruir a funcionalidade do
SIGP.
Para comear, determine a data de
incio do projeto. Ao definir a data da
primeira tarefa, voc define a base para
todas as outras tarefas. Uma vez definida a
data desta primeira tarefa, voc ter que
gerenciar a interao entre as duraes,
dependncias e as datas entre as tarefas
conectadas. Isto tem de ser feito para todas
as tarefas no plano, at que cada tarefa
esteja ligada ao seu predecessor (es)
preservando assim a lgica do SIGP .
Embora a mecnica disto possa variar devido
a configurao do SIGP, a abordagem
descrita acima fornece as informaes
necessrias para garantir que o SIGP reflita
sua viso do plano.
Alm disso, existem muitas opes
que podem ser configurados dentro de um
SIGP. Por exemplo, voc pode personalizar
a forma como a automao SIGP responde
s mudanas de datas, dependncias e tipo
de tarefas que voc identifique. Embora fora
do escopo deste artigo, quanto mais voc
aprender as particularidades do SIGP maior
ser a sua capacidade de ajustar o sistema
para responder s necessidades especficas
do seu projeto e o nvel de detalhamento
requerido pelas partes interessadas. A
compreenso dessas opes ser um fator
fundamental para garantir o aproveitamento
mximo do benefcio que o SIGP pode
proporcionar.
Gerenciamento do Cronograma do
Projeto

Depois de ter um cronograma do

projeto pronto importante lembrar que o
seu plano no um documento esttico, ao
contrrio, um veculo de comunicao
dinmico; portanto o objetivo reportar a
informao contida no plano de uma
maneira fcil de entender sob a perspectiva
de um observador de fora. As
recomendaes a seguir auxiliam na
simplificao e melhoria do gerenciamento e
da comunicao do plano.
Reviso constante do plano
Neste caso, pense no cronograma
do projeto como um oramento. Assim
como um oramento, o cronograma do
projeto estabelece uma meta ou uma
estimativa de como o trabalho deve ser feito
no projeto. Como todos sabemos, o que
realmente acontece muitas vezes no reflete
o que foi planejado; sendo assim,
importante acompanhar de perto o
progresso da equipe atravs da analise
detalhada de como o cronograma real do
projeto esto sendo atualizados no plano.
Conforme o trabalho for concludo, a
equipe ou o proprietrio do cronograma do
projeto, ir atualizar a porcentagem das
tarefas concludas, mas no cometa o erro
de divulgar um cronograma do projeto no
incio do projeto e em seguida, tentar
corresponder ao progresso desse plano
esttico. As coisas mudam, prazos so
perdidos e o cronograma deve fluir e refletir
as datas-chave ou mudanas de escopo que
impactam no progresso geral. Lembre-se,
um atraso nas fases iniciais de um projeto
pode afetar todas as tarefas a seguir, baseada
na s dependncias que voc inseriu no
plano. Assim, importante atualizar o
cronograma do projeto assim que tais
mudanas ocorrerem, de modo a garantir
que o SIGP reflita o impacto nas datas ao
longo do plano com base nas dependncias.
Aproveitando as Polticas e
Procedimentos
S porque voc est monitorar o
plano de perto no significa que voc tem
que refletir sobre cada pequena alterao de
data ou tarefa, mesmo porque pode ser
pouco prtico se levarmos em considerao
a quantidade de usurios responsveis pela

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atualizao do plano e quanto do seu tempo

pode ser alocado para realizar essa
atividade. Assim, determinar no incio os
tipos de atualizaes que requerem
mudanas na base do seu plano uma boa
abordagem. Felizmente, voc pode tirar
proveito de documentos de polticas
internas ao criar esses parmetros. Muitas
empresas possuem um processo formal de
gerenciamento das mudanas para atualizar
cronogramas do projetos ou de mudanas
do escopo. Mudanas no escopo original do
trabalho ou atrasos em datas importantes
podem exigir uma aprovao das partes
interessadas do projeto; porm pequenas
alteraes em tarefas individuais ou em
datas pouco crticas pode ser algo resolvido
por conta prpria. Referir-se a polticas e
procedimentos formais alm de fornecer
respostas para muitas dessas perguntas
tambm garante que seu plano esteja
alinhado com os requisitos internos.

compreenso das principais necessidades

das partes interessadas , voc pode
personalizar esses relatrios e implementar
um processo para agilizar a comunicao de
seu plano em uma base repetitiva.

Entender o que importante para as

partes interessadas

O atraso ocorreu devido a um membro

da equipe adoecido?
O atraso ocorreu devido espera de
informaes ou resultados de uma outra
equipe ou uma parte externa?
Ser que os membros da equipe esperam
que essas condies sejam uma
constante?

Cronogramas de projetos podem

ser muito detalhados, confusos e repletos
de informaes, portanto, um de seus
principais objetivos para reportar o
progresso o de simplificar o seu plano. A
considerao mais importante aqui
entender exatamente qual o foco das partes
interessadas ao revisar o progresso do seu
projeto. H datas importantes que no
podem ser empurradas para trs ou
movidas? Existem exigncias de relatrios
governamentais ou prazos contratuais que
no podem ser perdidos? H entregas que
exigem a sua reviso e aprovao at uma
certa data? A identificao desses
elementos crticos bem como reportar o
progresso um grande passo para garantir
que plano est agindo como uma ferramenta
eficaz de comunicao do gerenciamento.
No permita que esses requisitos essenciais
sejam ofuscados por uma montanha de
dados ou datas e tarefas pouco significativas.
Se voc hbil com seu SIGP voc
tambm pode investigar a funcionalidade
interna para a comunicao; nela voc pode
encontrar relatrios pr-formatados e de
fcil leitura que fornecem informaes sobre
o andamento do plano. A partir da

Trabalhando com a Equipe do

Projeto
Talvez a rea mais importante a
considerar ao gerenciar seu cronograma do
projeto a sua equipe. O cronograma se
comunica, direta ou indiretamente com todo
o trabalho desenvolvido dentro do projeto.
Portanto, os membros da equipe iro
implementar um alto grau de julgamento ao
reportar o progresso de suas tarefas. Neste
momento importante entender o que est
impulsionando as atualizaes de status dos
membros, o que faz com que estejam
adiantados ou atrasados perante ao
cronograma.

A nica maneira de obter essas respostas

apoiando a sua equipe, ouvindo seus
comentrios e fazer as perguntas certas
quando algo no parece estar de acordo
com as informaes do cronograma do
projeto. Aproveitando o conhecimento de
sua equipe e entendendo as condies do
ambiente, voc ser capaz de fornecer
esclarecimentos adicionais sobre o
cronograma do projeto, ao interagir com as
partes interessadas. Consequentemente,
isso ajudar a manter aprovao do seu
cronograma do projeto.
Concluso
Lembre-se: o cronograma do
projeto uma ferramenta de comunicao e
talvez seja a mais importante em todo o
projeto. Compreender isso e tirar proveito
das recomendaes descritas aqui podem
ajudar a garantir que o cronograma do

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projeto torne-se um trunfo para o projeto

como um todo. Porm importante
notar que o cronograma do projeto
no o resultado final, mas sim os
meios para chegar a esse fim.
O resultado final a realizao dos
objetivos do projeto. O cronograma o
processo ou as etapas pelas quais esses
resultados sero alcanados; portanto, as
recomendaes acima iro ajud-lo a
gerenciar um cronograma que comunique
de forma coerente, clara e precisa o
progresso atual do projeto para alcanar o
resultado esperado. Ao fazer isso, voc
estar fornecendo s partes interessadas, o
conhecimento necessrio para
acompanharem e apoiarem seus
investimento no projeto.
Referncias
Project Management Institute (2008). A
Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide) Fourth
edition). Newtown Square, PA: Author.
Sobre o Autor
David M. Ciriello possui certificao Project
Management Professional (PMP ) e Project
Management Institute Scheduling
Professional (PMI-SP) , com sete anos de
experincia em gerenciamento de projetos e
escritrio de projetos. Sr. Ciriello apoiou ou
levou vrias iniciativas empresariais de TI
para a liderana executiva nas reas de
planejamento estratgico, anlise de
negcios, governana, melhoria de
processos e reporte de status. Graduado
pela Universidade de Oxford, trabalha em
Nova York, onde presta servios de
consultoria para o setor pblico. Tambm
voluntrio ativo da comunidade e
atualmente atua na diretoria do conselho de
uma Organizao sem fins lucrativos de
Nova York . Ele tambm serve um policial
auxiliar no Departamento Policial da Cidade
de Nova York. Sr. Ciriello membro do
PMI no captulo de Nova York e pode ser
contatado atravs do e-mail:
david.ciriello@alumni-oxford.com.

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