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Sumrio
Gesto de Conflitos .............................................................................. 7
Causas dos Conflitos .......................................................................... 9
Estilos de Gesto de Conflitos .............................................................. 12
Abordagens na Resoluo de Conflitos..................................................... 17
Efeitos do Conflito .......................................................................... 22
Lista de Questes Trabalhadas na Aula........................................................ 29
Gabarito ........................................................................................ 36
Bibliografia ..................................................................................... 36
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Gesto de Conflitos
Em todas as vezes que existir contato entre pessoas poder ocorrer
um conflito1. De acordo com autores como Freud2, o conflito algo
inerente vida em sociedade e acontece sempre que existam interesses,
ideias, sentimentos ou atitudes que sejam antagnicas.
Ou seja, ocorre quando os objetivos ou desejos das pessoas sejam
diferentes dos das outras. Assim, o conflito algo normal na vida em
sociedade. Irmos se desentendem, casais se separam e scios terminam
a sociedade.
Entretanto, os conflitos podem ser resolvidos. Veremos algumas
abordagens na resoluo dos conflitos nesta aula. Nem sempre, porm, o
resultado desta resoluo o esperado ou desejvel.
Os conflitos podem ser substantivos ou emocionais. Os
substantivos so derivados de desentendimentos sobre metas,
objetivos, recursos, polticas, etc. Assim, um conflito potencial pode
ocorrer se alguma rea da organizao (Finanas, por exemplo) tiver
como objetivo cortar custos ao mximo e outra rea (Pesquisa e
Desenvolvimento) tiver como objetivo aumentar os investimentos.
J os conflitos emocionais so baseados em sentimentos de
raiva, medo, antipatia, etc. Quantas vezes voc conheceu algum que,
sem que esta pessoa tenha feita nada de concreto, voc no foi com a
cara?
Desta forma, o conflito pode ocorrer sem que nada de concreto
exista para isso. O que existe so sentimentos conflitantes entre estas
duas pessoas (ou rgos) que levam a desentendimentos e conflitos.
Substantivos
Derivadosde
desentendimentos
sobremetas,
objetivos,recursos,
polticas,etc.
Emocionais
Baseadosem
sentimentosde
raiva,medo,
antipatia,etc.
Figura1ConflitosSubstantivoseEmocionais
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Lembrese Nemtodoconflito
negativo!
disso
Quando bem administrado, o conflito pode ser positivo para a
organizao! Este tipo de conflito chamado de conflito funcional
(construtivo ou positivo).
Quando o conflito moderado ele promove um maior esforo no
trabalho, maior criatividade e cooperao. De acordo com pesquisas, um
nvel razovel de conflito no nvel estratgico de uma organizao pode
levar tomada de decises mais acertadas3.
Portanto, muitas vezes nos esforamos mais quando estamos
disputando uma promoo, quando queremos nos destacar dentro de
uma equipe etc. Assim, o conflito pode nos empurrar para algum
objetivo, nos forar a buscar alguma inovao que nos permita solucionar
o conflito e ter sucesso.
Entretanto, quando o conflito muito baixo ou muito intenso ele
chamado de conflito disfuncional (destrutivo ou negativo). Se o conflito
for muito baixo, pode ocorrer uma complacncia, uma acomodao.
Calmaria demais pode trazer um comportamento displicente com os
objetivos e resultados.
J se for muito intenso o conflito, poder levar as pessoas a perder
um tempo valioso somente com intrigas e disputas de poder. Isto ocorre,
pois estaro envolvidas somente nos conflitos e no no trabalho.
Muitas vezes, buscamos evitar o conflito. O autor Jerry Harvey4
descreveu uma situao vivida pela sua famlia que ilustra isso. Sua
famlia um dia viajou para uma cidade chamada Abilene (viagem de 40
km) em um dia muito quente, com o ar condicionado do carro quebrado.
Todos estavam sofrendo no passeio.
(Daft, 2005)
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Funcional
Conflitopositivo Quando
moderadoelepromoveum
maioresforonotrabalho,maior
criatividadeecooperao.
Disfuncional
Conflitonegativo Semuito
baixo,podeocorreruma
acomodao.Semuitointenso,
poderlevaraspessoasaperder
umtempovalioso,poisestaro
envolvidasemconflitosenono
trabalho.
Figura2ConflitosPositivoseNegativos
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PapelAmbguo
Choquede
Personalidades
RecursosEscassos
Interdependncias
Falhasde
Comunicao
Objetivos
Conflitivos
ConflitosAnteriores
Diferenciao
Figura3CausasdosConflitos
tarefas,
objetivos,
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Figura4Estilosnagestodeconflitos
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trs
abordagens
para que
possamos
administrar
um
Abordagem Estrutural
Quando o conflito criado por uma situao de diferenciao, de
recursos escassos ou de interdependncia, a abordagem deve ser
estrutural. Imagine duas pessoas que trabalhem na mesma empresa:
Paulo (um vendedor) e Joo (analista de crdito).
Portanto, Paulo remunerado por volume de vendas e Joo tem
como meta reduzir a inadimplncia na empresa. A cada venda que Paulo
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crdito,
poder
levar
um
Conflitocriadopor
umasituaode
diferenciao,de
recursosescassosou
deinterdependncia.
Abordagem
Estrutural
Figura5AbordagemEstrutural
Abordagem de Processo
Nesta abordagem, o gestor busca resolver o conflito mudando o
processo, ou seja, intervindo no prprio ato que levou ao conflito. Pode
ser feito por uma pessoa envolvida no conflito ou no, como um
consultor.
Nestes casos, o conflito j existe. Desta forma, temos de atuar
sobre o conflito j existente, e no somente buscar atuar sobre as causas
deles.
Uma das tcnicas a desescalonizao (ou desativao), onde
uma das partes reage cooperativamente a uma reao agressiva da outra
parte, buscando com isso desarmar o outro.
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Podeserfeitoporuma
pessoaenvolvidanoconflito
ouno,comoumconsultor.
Tcnicasso:
desescalonizao
(oudesativao),a
reuniode
confrontao ea
colaborao.
Buscaresolvero
conflitomudandoo
processo
de
Processo
Figura6AbordagemdeProcesso
Abordagem Mista
Busca administrar o conflito usando tanto fatores estruturais como
de processo. Inicialmente, podem-se criar regras e regulamentos que
definam como um conflito deve ser resolvido (fator estrutural).
Outra iniciativa a de criar papis de ligao (terceiras partes) ou
integradores, ou seja, pessoas que teriam a funo de harmonizar os
esforos de pessoas e grupos conflitantes dentro da organizao (fator de
processo).
No caso de uma disputa entre duas pessoas de uma mesma
gerncia, o prprio gerente poderia assumir este papel integrador.
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Podemoscriarregrase
regulamentosquedefinam
comoumconflitodeveser
resolvido(fatorestrutural).
Buscaadministraro
conflitousando
tantofatores
estruturaiscomode
processo.
Nocasodeumadisputaentre
duaspessoasdeumamesma
gerncia,oprpriogerente
poderiaassumirestepapel
integrador.
Mistas
Figura7AbordagemMista
recursos
compartilhados
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Efeitos do Conflito
Os conflitos podem gerar aspectos positivos e negativos12. Vejamos
as possibilidades:
Aspectos positivos
O conflito pode empurrar o grupo para que se esforce mais e
seja mais criativo para solucionar os problemas, gerando uma
energia e um impulso inovador maior;
Um nvel adequado de conflito pode prevenir a ocorrncia do
pensamento grupal, que ocorre quando um grupo to coeso
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(A) a colaborao.
(B) a acomodao.
(C) a imposio.
(D) o acordo.
(E) a absteno.
Quando o conflito banal ou quando o custo da disputa pode ser
maior do que o benefcio, o estilo deve ser o da absteno. Portanto, o
gabarito a letra E.
15 - (CESPE ABIN / PSICOLOGIA 2011) Nas organizaes, os
conflitos interpessoais so ameaas potenciais sobrevivncia
dos grupos de trabalho e, por isso, devem ser eliminados.
Nem todos os conflitos que ocorrem em uma organizao so
negativos. Muitos conflitos so positivos, pois geram inovaes e novas
ideias sobre um problema, aumentam a capacidade da equipe de
produzir, etc.
Desta maneira, nem todos os conflitos devem ser suprimidos. Uma
organizao com um nvel muito baixo de conflitos pode ficar
acomodada e complacente. O gabarito , assim, questo incorreta.
16 - (CESPE INCA / GESTO DE RH 2011) Um aspecto crtico
da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os
conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais.
Esta frase est equivocada, pois nem todos os conflitos existentes
em uma organizao so de natureza grupal ou organizacional. Existem
diversos conflitos que ocorrem por motivos pessoais e emocionais, que
podem ser internos pessoa ou entre indivduos. O gabarito , portanto,
questo errada.
17 - (CESPE DPU / PSICLOGO - 2010) A ausncia de qualquer
tipo de conflito indica bom ambiente, boas relaes e, no caso das
organizaes, competncia.
A frase est errada. A ausncia de conflitos pode indicar uma
organizao acomodada e complacente com o ambiente externo. A falta
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ADMINISTRATIVO 2010) Em
da organizao, a competio
o gerenciamento de conflito no
est com razo.
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(E) a absteno.
15 - (CESPE ABIN / PSICOLOGIA 2011) Nas organizaes, os conflitos
interpessoais so ameaas potenciais sobrevivncia dos grupos de
trabalho e, por isso, devem ser eliminados.
16 - (CESPE INCA / GESTO DE RH 2011) Um aspecto crtico da ARH
a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos
pessoais so provocados por conflitos organizacionais.
17 - (CESPE DPU / PSICLOGO - 2010) A ausncia de qualquer tipo de
conflito indica bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes,
competncia.
18 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Nas
organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas
relaes entre os funcionrios e a organizao, e sua ao envolve o
gerenciamento de potenciais conflitos, do que exemplo a percepo
negativa de funcionrios que no so recompensados de forma
compatvel com o seu trabalho na organizao.
19 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Em situaes
vitais para o bem-estar da organizao, a competio a estratgia mais
adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes
saber que est com razo.
20 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) Aquele que
utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos satisfaz os
interesses do outro em detrimento dos prprios interesses.
21 - (CESPE MPU / TCNICO ADMINISTRATIVO 2010) A estratgia de
evitar o conflito a melhor maneira de garantir o ganha-ganha quando
uma das partes no quer negociar.
22 - (CESPE STM / ANALISTA 2011) Competio, concesso e
colaborao constituem abordagens efetivas para a resoluo de conflitos.
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Gabarito
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
C
C
A
D
C
E
B
B
E
10. E
11. C
12. B
13. C
14. E
15. E
16. E
17. E
18. C
19. C
20. C
21. E
22. E
23. E
24. C
25. E
Bibliografia
Aronson, E., Wilson, T. D., & Akert, R. M. (2004). Social Psychology (5
Ed. ed.).
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de
Janeiro: Prentice-Hall.
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
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