TRT-PE 6 Regio

Administrao- Gesto de Pessoas

Apostila
Giovanna Carranza
2012 Copyright. Curso Agora eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor.

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GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

A Era da Informao, de forte mudana e instabilidade, est
trazendo o modelo orgnico e flexvel de estrutura organizacional, no
qual prevalecem as equipes multifuncionais de trabalho.
a poca da gesto de pessoas e com pessoas. No mundo de
hoje, as preocupaes das organizaes se voltam para a
globalizao, pessoas, clientes, produtos/servios, conhecimento,
resultados e tecnologia. As mudanas e transformaes na rea de RH
so intensas e devido a isso, a gesto de pessoas passou a ser uma
rea estratgica na organizao.
Os aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas:
As pessoas como seres humanos: personalidade prpria
diferentes entre si conhecimento histria pessoal e
particular habilidades e competncias distintas.
As pessoas como ativadores inteligentes de recursos
organizacionais: as pessoas como fonte de impulso prprio
que dinamiza a organizao e no como agentes passivos,
inertes e estticos.
As pessoas como parceiros da organizao. Capazes de
conduzi-la excelncia e ao sucesso por meio de
investimentos na organizao: esforos dedicao
responsabilidade comprometimento riscos.
CONCEITOS
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam
produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas
capacidades e que esto sendo tratadas equitativamente. Desenvolver
e manter qualidade de vida no trabalho: qualidade de vida no trabalho
(QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do
trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar
decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego,
hora adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis.
Um programa de QVT procurar estruturar o trabalho e o ambiente
de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades
individuais das pessoas e tornar a organizao um local desejvel.
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Administrar e impulsionar as mudanas: nas ltimas dcadas,
houve um perodo turbulento de mudanas sociais, tecnolgicas,
econmicas, culturais e polticas. Os profissionais de ARH devem saber
como lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o
sucesso de sua organizao. Manter polticas ticas e comportamento
socialmente responsvel: toda a atividade de ARH deve ser aberta,
transparente, confivel e tica.

As pessoas no devem discriminadas, e os seus direitos bsicos

devem ser garantidos.
A Gesto de Pessoas ir gerenciar o que as empresas tem de mais
importante que o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais
discutidos recentemente. Ele composto por trs elementos:
Capital Interno (estrutura interna):
Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e
informacionais. So criadas pelas pessoas e utilizados pela organizao
Capital Externo (estrutura externa):
Relao com cliente e fornecedores, marcas, imagem e
reputao. Dependem de como a organizao resolve e oferece
soluo para os problemas dos clientes.
Capital Humano (competncias individuais):
Habilidade das pessoas em agir em determinadas situaes.
Educao, experincias, valores e competncias.
A relao entre sade e qualidade de vida parece clarificar o
prprio senso comum que nos diz que ter sade a primeira e a
essencial condio para que algum possa qualificar sua vida como de
boa qualidade. Mas o que parece bvio e claro nem sempre o , na
realidade. Tanto a concepo de sade como a de qualidade de vida
comportam discusses e interpretaes diversas.
Assim, da mesma forma que a paz no pode ser entendida to
somente como a ausncia de guerra, ter sade no significa apenas
no estar doente. Em uma concepo mais ampla, como quer a
Organizao Mundial de Sade, ter sade significa uma condio de
bem estar que inclui no apenas o bom funcionamento do corpo, mas
tambm o vivenciar uma sensao de bem estar espiritual (ou
psicolgico) e social, entendido este ltimo - o bem estar social - como
uma boa qualidade nas relaes que o indivduo mantm com as
outras pessoas e com o meio ambiente.
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Assim, esta concepo mais ampla de sade aproxima-se do

moderno conceito de qualidade de vida, embora dele no venha a ser
sinnimo. A expresso "qualidade de vida" tem estado muito em moda,
mas nem sempre tem sido empregada na real acepo ou, ao menos,
na acepo proposta e aceita pelos estudiosos do assunto.
Confunde-se, frequentemente, uma boa qualidade de vida com
uma vida confortvel do ponto de vista material; com uma vida plena
de lazer e de viagens; com frias frequentes em lugares maravilhosos e
com pouco trabalho, obrigaes e aborrecimentos. Confunde-se
tambm - ou pelo menos exige-se como condio sine qua non - com
um bom nvel de cuidados com o corpo.
Este no , entretanto, o conceito que os estudiosos tm do assunto
"qualidade de vida". Ela pode ser entendida como o nvel alcanado
por uma pessoa na consecuo dos seus objetivos de uma forma
hierarquizada e organizada. Uma vida humana uma vida vivida de
acordo com um plano. Estabelecer um plano de vida ser capaz de,
sem que necessariamente o executemos por inteiro, ao menos lutemos
por ele, parece ser condio indissocivel de uma boa qualidade de
vida e, tambm, da felicidade, dado que estas duas condies - sade
e qualidade de vida - no sendo sinnimas, andam de braos dados e
so, a rigor, inseparveis.
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) deve se basear em sete
pilares. Veja quais so eles:
Sade e Esporte - Os cuidados com a sade vo do checkup at uma alimentao balanceada, de quatro em quatro
horas, e uma prtica esportiva pelo menos trs vezes por
semana. Assim, a integridade fsica do executivo estar
garantida.
Famlia/Afetividade - Atividades que promovam a harmonia
no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmos,
namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferncia
para o ambiente de trabalho de problemas de convivncia
no lar.
Carreira e Vocao - Dedicao a atitudes empreendedoras
no trabalho, para se alcanar o sucesso, tais como iniciativa,
persistncia, criatividade e liderana. Importante tambm
fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.
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Cultura e Lazer - O autoconhecimento o ponto chave.
Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos,
cinema. No confundir horas de lazer com frias. As frias
esto includas nesse pilar, porm, devem ser encaradas
como uma fuga total das obrigaes do trabalho.
Sociedade e Comunidade -Atentar-se s prticas de
networking e condutas responsveis socialmente, como
voluntariado e atuao em causas comunitrias, incluindo
tica no trabalho.
Bens e Possesses - Anseios e desejos do executivo.
Parcimnia com ambies, para que no se confunda com
ganncia. Estimular a vida material dando valor aos bens
que j possui, incluindo noes de gesto das finanas
pessoais.
Mente e Esprito - Cuidar da espiritualidade no sentido de se
aproximar das pessoas e no confundir o conceito com
religiosidade. Carter, moral e coerncia so as posturas
recomendadas.
Trabalho
O trabalho um dos elementos que mais interferem nas condies
e qualidade de vida do homem e, portanto, movimentos trabalhistas
que ocorreram no ltimo sculo esto ligadas demandas dos
trabalhadores por um ambiente de trabalho saudvel, e a prpria
existncia de doenas profissionais, isto , de enfermidades ligadas
atividade produtiva, reconhecidas pela Organizao Internacional do
Trabalho desde o incio do sculo XX.
Do ponto de vista da Administrao de Recursos Humanos, a sade
e a segurana dos empregados constituem uma das principais bases
para a preservao da fora de trabalho adequada.
Higiene e Segurana do Trabalho constituem duas atividades
interrelacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais
de trabalho, capazes de manter certo nvel de sade dos empregados.
Segundo a OMS (Organizao Mundial da Sade), a sade um estado
completo de bem-estar fsico, mental e social e que no consiste
somente na ausncia de doenas ou enfermidades.
A Higiene do Trabalho refere-se ao conjunto de normas e
procedimentos que visa a proteo da integridade fsica e mental do
trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do
cargo e ao ambiente fsico onde so executadas.
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A Higiene do Trabalho est relacionada com o diagnstico e com

a preveno de doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de
duas variveis: o homem e seu ambiente de trabalho.
A Segurana no Trabalho o conjunto de medidas tcnicas,
educacionais, mdicas e psicolgicas empregadas para prevenir
acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer
instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas
preventivas. Seu emprego indispensvel para o desenvolvimento
satisfatrio do trabalho. Dependendo do esquema de organizao da
empresa, os servios de segurana tm a finalidade de estabelecer
normas e procedimentos, colocando em prtica os recursos possveis
para conseguir a preveno de acidentes e controlando os resultados
obtidos.
A Legislao
As normas legais da segurana e da medicina do trabalho, que
tm aplicao a todos os empregados e empregadores, encontram-se
agrupadas nos arts. 154 a 201 da CLT, alm de normas e atos do Poder
Executivo que visam dar cumprimento a tais determinaes legais.
Com fundamento no art. 225 da CF/1988, o ambiente de trabalho
h de assegurar equilbrio ecolgico, para garantir qualidade de vida
aos trabalhadores. O inciso V do mesmo dispositivo constitucional
determina ao Poder Pblico o controle da produo, da
comercializao e emprego de mtodos e substncias que comportem
risco para a vida, a qualidade de vida e o meio ambiente.
Ergonomia
Ergonomia uma cincia que estuda profundamente o
funcionamento humano no trabalho, gerando conhecimentos e
contribuindo para a concepo e a melhoria das situaes e das
condies de trabalho. Atua nos fatores que determinam o trabalho:
formao, organizao de trabalho, postos, equipamentos e ambiente.
A palavra ergonomia deriva do grego ergon (trabalho) e nomos
(normas, regras, leis). Trata-se de uma disciplina orientada para uma
abordagem sistmica de todos os aspectos da atividade humana. Para
darem conta da amplitude dessa dimenso e poderem intervir nas
atividades do trabalho preciso que os ergonomistas tenham uma
abordagem holstica de todo o campo de ao da disciplina, tanto em
seus aspectos fsicos e cognitivos, como sociais, organizacionais,
ambientais etc. Frequentemente. esses profissionais intervm em setores
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particulares da economia ou em domnios de aplicao especficos.
Esses ltimos caracterizam-se por sua constante mutao, com a
criao de novos domnios de aplicao ou do aperfeioamento de
outros mais antigos.
A Norma Regulamentadora da Legislao Brasileira, editada pelo
Ministrio do Trabalho, determina os parmetros de adaptao das
condies de trabalho s caractersticas psicofisiolgicas dos
trabalhadores. proporcionando um mximo de conforto, segurana e
desempenho eficiente.
Assim, as normas de preveno das doenas e critrios de defesa
da sade dos trabalhadores das esferas pblica e privada com a
finalidade de proteg-los das Leses por Esforos Repetitivos ( LER).
PRINCIPAIS DOENAS CAUSADAS POR TRABALHO INSALUBRE
LER/DORT (Leso por Esforos Repetidos/Doenas Osteomusculares
Relacionados ao Trabalho)
As leses por esforos repetitivos (LER) so movimentos repetidos
de qualquer parte do corpo que podem provocar leses em tendes,
msculos e articulaes, principalmente dos membros superiores,
ombros e pescoo, devido ao uso repetitivo ou a manuteno de
posturas inadequadas resultando no declnio do desempenho
profissional. As vtimas mais comuns so os digitadores, datilgrafos,
bancrios, telefonistas, secretrias e trabalhadores de linhas de
montagem.
As principais causas de LER so: posto de trabalho inadequado,
mal projetado ou ergonomicamente errado; atividades no trabalho que
exijam fora excessiva com as mos; posturas inadequadas e
desfavorveis s articulaes; repetio sistemtica de um mesmo
padro de movimento; ritmo intenso de trabalho; jornada de trabalho
prolongada; falta de possibilidade de realizar tarefas diferentes; falta de
orientao e desconhecimento sobre os riscos do LER.
Os sintomas principais so: formigamentos, dores, fadiga, perda da
fora muscular e inchao nas partes afetadas. Geralmente os
diagnsticos mdicos so de tenossinovites, tendinites, epicondilite,
bursites etc.
A melhor forma de combater a LER por meio da preveno, isto
, evitar que o trabalhador se torne um lesionado, oferecendo
condies de trabalho adequadas e que no o deixe exposto s
causas do LER. O trabalhador portador de LER deve ser reaproveitado
em outra funo em que sua leso no seja agravada.
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Distrbios Psquicos
A forma como o trabalho est organizado, a durao das jornadas,
a intensidade, monotonia, repetitividade, alta responsabilidade e
principalmente a forte presso por produtividade que levam as pessoas
para muito alm dos limites saudveis so fatores que podem provocar
distrbios psquicos nos trabalhadores.
Podem ser sinais de distrbios psquicos relacionados ao trabalho:
modificao do humor, fadiga, irritabilidade, cansao por esgotamento,
isolamento, distrbio do sono (falta ou excesso), ansiedade, pesadelos
com o trabalho, intolerncia, descontrole emocional, agressividade,
acompanhados de sintomas fsicos como: dores (de cabea ou no
corpo todo), perda do apetite, mal estar geral, tonturas, nuseas,
sudorese, taquicardia etc. As tenses, angstias e conflitos presentes no
ambiente de trabalho sobrecarregam o corpo e podem levar tambm a
acidentes e contribuir para agravar outras doenas profissionais.
sempre importante ressaltar que o trabalhador tem direito um
tratamento digno, de ser reconhecido como ser humano com
qualidades e limites, e o empregador precisa entender que, embora
pague pela fora de trabalho durante o perodo da jornada (de at 44
horas semanais), no comprou o corpo ou sade do trabalhador, que
devem ser sempre preservados.
Os distrbios psquicos relacionados ao trabalho, em muitos casos,
tambm esto ligados ao assdio moral, humilhaes e degradaes
constantes que criam um ambiente hostil, afetando a sade do
trabalhador.
O assdio moral est ligado ideia de humilhao, isto , com o
sentimento de ser ofendido, menosprezado, rebaixado, constrangido
etc. A pessoa que vtima de assdio moral se sente desvalorizada e
envergonhada.
Asma Ocupacional
Enquanto a asma convencional causada por caros comumente
presentes no ambiente, a asma ocupacional acontece com
trabalhadores que, durante suas atividades profissionais, entram em
contato com produtos qumicos ou agentes biolgicos que causam
alergia ou irritao no aparelho respiratrio.
Os primeiros sintomas so a tosse seca, falta de ar e o chiado no
peito; o efeito o mesmo da asma convencional: contrao dos
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brnquios (canais por onde passa o ar) que fecha as vias areas,
causando a dificuldade de respirar. Embora as crises possam aparecer
em casa, mais comum que elas aconteam durante o horrio de
trabalho e que diminuam nos perodos em que o trabalhador se afasta,
como nos finais de semana e perodos de frias.
A melhor forma de prevenir a asma ocupacional por meio da
utilizao de equipamentos de proteo que impeam o contato do
trabalhador com o agente causador da alergia. Quando o paciente j
est adoecido, o tratamento clnico o mesmo realizado para a asma
convencional, portanto, necessrio que o paciente seja afastado do
agente causador, isto , o mais indicado que o trabalhador mude seu
local de trabalho, ou seja, realocado na empresa. o que nem sempre
possvel.
Dermatoses Ocupacionais
As dermatoses ocupacionais so leses que afligem a pele dos
trabalhadores que durante suas atividades precisam entrar em contato
com produtos e agentes que causam irritao e alergia, mas no tm
acesso proteo adequada. Na maior parte dos casos, tais
dermatoses so causadas pelo contato frequente com agentes
qumicos, muito comuns em indstrias e tambm no trabalho domstico
(por meio dos produtos de limpeza).
Os sintomas so: ressecamento, vermelhido, descamao,
fissuras, crostas, inchao, inflamao, unhas quebradias, verrugas,
erupes, queimaduras etc.
A melhor forma de prevenir este tipo de dermatose proteger a
pele por meio de luvas e roupas impermeveis ou que impeam o
contato com o agente causador.
Perda Auditiva
Perda Auditiva Induzida pelo Rudo (PAIR)
A perda auditiva induzida pelo rudo (PAIR) a diminuio gradual
da capacidade de ouvir em razo de uma longa exposio rudos
sem a devida proteo. A exposio repetida ao rudo excessivo pode
levar, ao cabo de alguns anos, perda irreversvel e permanente da
audio. Como sua instalao lenta e progressiva, a pessoa s se d
conta da deficincia quando as leses j esto avanadas.

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Os trabalhadores que sofrem com a PAIR comeam a ter
dificuldades para perceber os sons agudos (como os de telefones,
apitos, tique-taque do relgio, campainhas etc.), e caso continuem se
expondo altos rudos, podero comprometer ainda as frequncias
que afetam o reconhecimento da fala. Alm da diminuio da audio,
tambm so identificados como sintomas PAIR a presena de zumbidos
e de tonturas.
A perda da audio, ainda que parcial, tem uma influncia
negativa muito grande na qualidade de vida do ser humano, causando
danos ao seu comportamento individual, social e psquico, como: perda
da autoestima, insegurana, ansiedade, inquietude, estresse,
depresso, alteraes do sono, maior irritabilidade, isolamento etc.
A perda de audio tambm est relacionada ao tempo de
exposio ao rudo e outros fatores como predisposio e idade.
A perda auditiva induzida pelo rudo, relacionada ao trabalho,
pode ser prevenida com o uso constante de protetores auditivos
individuais, que devem ser fornecidos pela prpria empresa (de acordo
com a Portaria n 3.214 do Ministrio do Trabalho, que trata de
Equipamentos de Proteo Individual).

IMPORTNCIA DA GESTO DE PESSOAS

No tem como dissertar sobre a importncia do papel dos recursos
humanos nas organizaes sem nos retratar a um vis histrico,
expondo que as pessoas nem sempre foram a principal preocupao
das organizaes. Exemplo disto a o que a Administrao Cientifica
preconizava que o trabalhador ficava em segundo plano quando se
tratava de produo.
Compreendemos que, com os estudos de Hawthorne, comea um
prenncio de mudana na relao das organizaes para com seus
funcionrios, e a partir disto inicia-se vrios estudos acerca da relao
trabalhador x organizao, tais como: Pirmide de Maslow, Fatores de
Herzberg, uma maior importncia teoria Y e X, e, num passado mais
recente
estudos
sobre
liderana,
motivao,
administrao
participativa entre outros.
A tendncia do mundo corporativista nos dias atuais a
valorizao das pessoas. Durante a revoluo industrial o principal setor
da empresa era o tecnolgico, mas na atualidade percebe-se que
vivemos outra realidade, onde o principal ativo das organizaes so as
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pessoas que fazem parte do universo daquela organizao, por meio
do incentivo do capital intelectual humano.
Os recursos humanos nas organizaes tm funo primordial
dentro da sua estrutura. perceptvel que o capital humano das
organizaes o setor mais importante e, a partir disto, percebe-se
como os administradores devem focar suas atenes a este segmento
interno da organizao.
Chiavenato (2003) conceitua que recursos humanos uma rea
interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inmeros conceitos
oriundos de varias reas, por tratar diretamente com o ser humano, ou
seja, indivduos com personalidades diferentes, o que requer de
qualquer especialista na rea de recursos humanos uma experincia e
um bom volume de conhecimento em diferentes reas.
Entende-se que hoje a globalizao preponderante para a
mudana da sociedade, o que influencia diretamente na capacidade
de informao adquirida pelas pessoas. Neste ponto de informao,
onde os recursos humanos realizam suas atividades, com a funo de
recrutar, estruturar, instruir e qualificar as pessoas.
Os recursos humanos bem planejados deslocam toda importncia
da empresa para os funcionrios, muito mais que presso este fato
gerador se d pelo reconhecimento formal do quadro de pessoal,
quando isso acontece o retorno imediato, pois o colaborador trabalha
pelo
bem
incondicional
da
empresa.
De acordo com Milkovich & Boudreau (2000, p 64): As condies
externas empresa criam o ambiente para a administrao de recursos
humanos. Elas influenciam as decises tomadas pela organizao; e
essas decises, por sua vez, influenciam as condies externas. Saber
quando o colaborador pode desempenhar alm do esperado ou que
num certo perodo por motivo extra ou intra-organizao seu
desempenho est sendo afetado resultado de um recursos humanos
organizado.
Os recursos humanos nas empresas passam do limite estipulado
moralmente por conta do lucro lquido. Observa-se desta forma o
resultado que um bom trabalho desenvolvido pelo setor pode oferecer,
em que fica clara para as organizaes pblica ou privada a
importncia do uso eficaz desta ferramenta administrativa.
As empresas percebem que os colaboradores tm que ser visto
como o seu ativo principal, mas evidente que as organizaes ainda
no sabem lidar com isso. neste dilema que importante a
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participao dos recursos humanos, conforme j dizia Peter Drucker na
obra Como atrair, gerenciar o capital humano da promessa realidade
de Friedman et al (2000, p. 75): Todas as organizaes costumam dizer:
as pessoas so nosso maior ativo, mas poucas delas, contudo, praticam
o que pregam que dir realmente acreditar nisso.
Os recursos humanos tm que proporcionar organizao
solues para que os seus colaboradores possam desempenhar da
melhor forma o seu trabalho, atento a todos os anseios pessoais e do
ambiente social dentro da organizao. Inserir programas de qualidade
de vida no trabalho, treinamentos, incentivos financeiros e de bemestar. Outra funo para os recursos humanos organizar polticas e
aes para que as pessoas possam desempenhar seu trabalho com a
maior eficcia.
Silva (2002, p. 224), por sua vez, afirma que: o principal interesse
gerencial motivar os funcionrios a alcanar os objetivos
organizacionais de um modo eficiente e eficaz. Neste pensamento
que o papel do gerente de recursos humanos fundamental, pois o
rgo que tem as caractersticas para efetuar esta motivao juntos aos
colaboradores. Para atingir a efetividade, os recursos humanos
necessitam superar seus prprios limites, ou seja, sair do escritrio,
para se direcionar s caractersticas e diferenas individuais de cada
colaborador, isto pode ajudar a entender a diversidade e singularidade
das pessoas para proporcionar um importante processo da
administrao das organizaes.
O setor de recursos humanos no o responsvel direto pelo
sucesso da empresa, pois esse sucesso depende de outros fatores para
alcanar resultado esperado. E neste aspecto a organizao deve
proporcionar toda estrutura para o administrador de recursos humanos
realizar um trabalho consistente.

OBJETIVOS

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar

sua misso: antigamente, a nfase era colocada no fazer
corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos
funcionrios para obter eficincia. O salto para a eficcia veio com
a preocupao em atingir objetivos e resultados.

Proporcionar competitividade organizao: isto significa

saber empregar as habilidades e competncias da fora de
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trabalho. A funo da ARH fazer com que as foras das pessoas
sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e
empregados.

Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem

motivadas.

Preparar e capacitar continuamente as pessoas o primeiro

passo. O segundo dar conhecimento s pessoas e no apenas
dinheiro.

Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no

trabalho: Antigamente a nfase era colocada nas necessidades da
organizao.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Uma apreciao crtica do planejamento de RH aponta que ele
precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de envolver aspectos
do capital humano como conhecimentos, habilidades e competncias
para tornar a organizao bem-sucedida. E para isso, importantssimo
a avaliao do ambiente organizacional pois ele influencia diretamente
a maneira como a organizao pretende gerenciar e estabelecer suas
polticas em relao s pessoas.
E para avaliar o ambiente organizacional, necessrio analisarmos
a situao do mercado de trabalho e mercado de recursos humanos.
Mercado de Trabalho/Emprego (vagas)
constitudo pelas ofertas de trabalho ou do emprego oferecidas
pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca.
Mercado de Recurso Humanos (candidatos)
constitudo pelo conjunto de pessoa aptas ao trabalho, em
determinado lugar e em determinada poca.
Muitas vagas e poucas pessoas
As empresas tero que investir mais em recrutamento, pois
precisam atrair as pessoas.
O processo de seleo ser menos rigoroso.
As empresas tero que investir mais em treinamento para
compensar as deficincias do processo de seleo.
A rotatividade ir aumentar.
O absentesmo ir aumentar.
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Aumenta a competitividade entre as empresas que utilizam o
mesmo tipo de mo de obra.
Poucas vagas e muitas pessoas
As empresas iro investir menos em recrutamento, pois as
pessoas esto batendo em sua porta.
O processo de seleo ser mais rigoroso.
As empresas tero que investir menos em treinamento.
A rotatividade ir diminuir.
O absentesmo ir diminuir.
Diminuir a competitividade entre as empresas que utilizam o
mesmo tipo de mo de obra.

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas

quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio
deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o
alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a
organizao.
Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos
mais adequada sua filosofia e s suas necessidades.
A rigor, uma poltica de recursos humanos deve abranger o que a
organizao pretende acerca dos seguintes aspectos:

PROCESSO DE
AGREGAR
PESSOAS

Quem deve
trabalhar na
organizao

Recrutamento

Seleo

Planejamento
de RH

Processo de
Integrao

PROCESSO DE
APLICAR PESSOAS

O
que
as
Desenho
de
pessoas
cargo
faro na

Anlise e
organizao
descrio

Avaliao de
desempenho

PROCESSO DE
RECOMPENSAR

Como
recompensar

Remunerao
Benefcios soc.
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PESSOAS

as pessoas na
organizao

PROCESSO DE
DESENVOLVER
PESSOAS

Como preparar
e desenvolver
as pessoas
na organizao

Treinamento

Desenvolvi./ de
Pessoas

Desenvolvi./
Organizacional

Programas de
mudanas

Programas de
comunicao

PROCESSO DE
MANTER PESSOAS

Como manter
as pessoas
trabalhando
na organizao

PROCESSO DE
MONITORAR
PESSOAS

Como saber o
que as pessoas
fazem na
organizao

Disciplina
Higiene
Segurana
Qualidade
vida
Relaes
sindicais

de

Banco
de
dados
Controles
Sistemas de
Informaes
gerenciais

PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS

Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de
pessoas para a organizao. So os processos responsveis pelos
insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com
pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como
sua integrao s tarefas organizacionais.
Trata-se de abastecer a organizao dos talentos humanos
necessrios a seu funcionamento.
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
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na organizao. Esse processo de busca dos candidatos pode ser
realizado dentro ou fora da empresa.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui
uma seqncia de trs fases, a saber:
Pesquisa Interna: O que a organizao
necessrias para a tarefa organizacional.

precisa:

Pessoas

Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes

de recrutamento a localizar e alvejar.
Tcnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do
recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de
trabalho a ser desenvolvido.
Meios de recrutamento:
O mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de
candidatos, que podem estar aplicados ou empregados (trabalhando
em alguma empresa) ou disponveis (desempregados). Os candidatos
aplicados ou disponveis podem ser tanto reais (que esto procurando
emprego ou pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que
no esto interessados em procurar emprego).
TIPOS DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO INTERNO - quando, havendo determinada vaga, a
empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus
empregados, que podem ser promovidos ou transferidos.
Vantagens do Recrutamento Interno:
Aproveita melhor o potencial humano da organizao
mais econmico, mais rpido
Apresenta maior ndice de validade e de segurana
uma fonte poderosa de motivao para os empregados
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios
Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem
conhecidos
Desvantagens do Recrutamento Interno:
Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e
expectativas.
Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no
momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas
ambies, trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o
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desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora
dela.
Pode gerar conflito de interesses
Quando administrado incorretamente, pode levar situao
denominada Princpio de Peter:. medida que um empregado
demonstra competncia em um cargo, a organizao promove-o
sucessivamente at o cargo em que ele, por se mostrar incompetente,
estaciona.
RECRUTAMENTO EXTERNO - realizado com candidatos vindos de
fora da empresa.
Vantagens do Recrutamento Externo:
Traz sangue novo e experincias novas para a organizao
Renova e enriquece os recursos humanos da organizao
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e
destrezas.
Desvantagens do Recrutamento Externo:
geralmente mais demorado do que o recrutamento interno.
mais caro e exige inverses e despesas imediatas com
anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento.
Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno.
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a
estranhos.
Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas
salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de
recursos humanos esto em situao de desequilbrio.
Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da
organizao.
RECRUTAMENTO MISTO Quando permitido que funcionrios da
empresa e pessoas de fora se candidatem ao cargo, aproveitando
assim as vantagens dos dois recrutamentos anteriores.
Tcnicas de recrutamento
O recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para
influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais
adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja
e atra-lo para a organizao:
Anncios em jornais e revistas especializadas: jornais locais e
regionais (gerentes, supervisores e funcionrios); jornais mais
populares
(empregados
especializados)
e
revistas
especializadas (cargo muito especfico).
17

Giovanna Carranza

Administrao
Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve
possuir quatro caractersticas:
A.I.D.A.: A (ateno pelo tamanho), I (deve despertar o interesse
por sua natureza desafiadora), D (aumentar o interesse apresentando as
vantagens: satisfao participao desenvolvimento) A (deve
provocar a ao: preencher a ficha ou enviar CV).
Agncias de recrutamento: as agncias podem servir de
intermediria para fazer o recrutamento.
O processo de recrutamento culmina com o candidato
preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentado seu
curriculum vitae organizao. A proposta de emprego um formulrio
que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais,
escolaridade, experincia profissional, conhecimentos, endereo e
telefone para contatos. As organizaes bem-sucedidas esto sempre
de portas abertas para receber candidatos que se apresentam
espontaneamente, mesmo que no tenham oportunidades a oferecer
no momento.
HEADHUNTERS ( Caa talentos) so os profissionais que atuam
no mercado de trabalho para executivos, contratados por empresas
para identificar e indicar executivos de que elas precisam para
preencher posies em aberto em seus quadros superiores. Seu
trabalho comea quando desenvolvem com a empresa-cliente o perfil
do profissional a encontrar, partindo em seguida para a procura de
executivos, no mercado, empregados ou no, que atendam ao
desejado. Os executivos que os Headhunters procuram podem estar
no prprio Banco de Currculos da Consultoria, na Internet, nas
indicaes de outros executivos, nos candidatos que respondam a
anncios de jornal, nos assessorados de empresas de Outplacement
( uma soluo profissional, elaborada com o objetivo de conduzir com
dignidade e respeito os processos de demisso nas companhias. um
sistema de ganha-ganha, que busca o beneficio de todos os
envolvidos) ou trabalhando em empresas e disponveis para serem
caados.
SELEO DE PESSOAL
O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser
tomados como duas fases de um mesmo processo.
A seleo de pessoal tem por objetivo bsico escolher e classificar
os candidatos adequados s necessidades da organizao profissionais com perfil aproximado ao perfil do cargo adequando o
18

Giovanna Carranza

Administrao
homem ao cargo e buscando eficincia e eficcia do homem no cargo
- a escolha da pessoa certa, para o cargo certo.
A seleo um processo de comparao entre duas variveis:
comparar o perfil do candidato ( que se identifica atravs das tcnicas
de seleo) com o que exigido para o cargo ( essas informaes
viro da anlise e descrio do cargo).
Base para a seleo de pessoas:
1. Descrio e Anlise do cargo
Descrio : contedo do cargo
Anlise: caractersticas, perfil, habilidades, talentos do ocupante do
cargo
2. Tcnica dos incidentes crticos
3. Anlise do cargo no mercado
Tcnicas de Seleo:
Entrevista de seleo
Provas de conhecimentos/capacidade
Testes psicomtricos
Testes de personalidade
Tcnicas de simulao
TIPOS DE ENTREVISTAS
Entrevista diretiva: determina o tipo de resposta desejada, mas no
especifica as questes, ou seja deixa as perguntas a critrio do
entrevistador.
Entrevista no-diretiva: a entrevista totalmente
especifica nem as questes e nem as respostas requeridas

livre,

no

Entrevista de descrio comportamental: esse mtodo busca,

essencialmente, verificar no repertrio do candidato, as situaes
vividas por ele que sejam prximas, similares s que ele provavelmente
viver na posio para a qual ser contratado. a entrevista onde so
solicitadas aos candidatos situaes vividas e suas reaes como, por
exemplo: voc lembra de alguma situao onde teve que enfrentar um
cliente bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o
candidato ter que pensar, precisar de um tempo, pois h um foco
bastante especfico a ser respondido, ele ter que remontar ao
passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ningum traz para
uma entrevista situaes vividas decoradas o tempo de resposta
19

Giovanna Carranza

Administrao
fundamental, j que s mentindo o candidato conseguir responder
rapidamente a uma pergunta assim, to focada em situaes.
O objetivo principal o foco e no a criao de uma resposta pelo
candidato. Se remete a algo vivido, experimentado pela pessoa, busca
uma situao e a maneira que o candidato relacionou-se com ela. Uma
coisa aquilo que acreditamos reagir, outra a forma verdadeira como
reagimos. A estrutura desse tipo de entrevista evita que ele crie cenrios
que nunca existiram, tornando hipotticas solues para as quais ele
nunca vivenciou.
Acredita-se que o candidato buscar aplicar solues
semelhantes para situaes semelhantes. Com base em experincias j
vividas e solues j apresentadas em situaes anlogas, pode-se
dizer que, se ele resolveu assim uma vez, tender a agir da mesma
maneira em situaes prximas a essas. Tratando-se de pessoas isto
no uma garantia, mas as chances de que assim ocorra muito
grande.
Entrevista de Seleo
1. Treinamento dos entrevistadores
2. Construo do processo de entrevista:
a) Entrevista totalmente padronizada
b) Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes
c). Entrevista diretiva
d). Entrevista no diretiva
Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade
A) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:
Orais.
Escritas provas aplicadas por meio de perguntas e
respostas escritas.
Realizao provas aplicadas por meio da execuo de um
trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo
determinado, como prova de digitao, de desenho, de
manobra de veculo ou usinagem de uma pea etc.
B) Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos:
Provas gerais provas que aferem noes de cultura geral ou
generalidades de conhecimento.
Provas especficas provas que pesquisam os conhecimentos
tcnicos e Especficos diretamente relacionados ao cargo em
Referncia
20

Giovanna Carranza

Administrao
C) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas:
Provas tradicionais provas do tipo dissertativo e expositivo.
Provas objetivas provas estruturadas na forma de testes
objetivos, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis.
Provas mistas provas que utilizam tanto perguntas
dissertativas como objetivas
Testes Psicomtricos
Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e
estandardizada de amostras de comportamento das pessoas. Sua
funo principal analisar essas amostras de comportamento humano,
examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com
padres baseados em pesquisas estticas.

Testes de Personalidade
Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam
eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou
pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de
personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz
de distingui-la das demais.
Tcnicas de Simulao
As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento
individual e isolado para o tratamento em grupos e do mtodo
exclusivamente verbal ou de execuo para a ao social.
Quociente de Seleo
O quociente de seleo (selection ratio) o resultado da
proporo entre o nmero de pessoas admitidas e o nmero de
candidatos submetidos s tcnicas de seleo. medida que o
quociente de seleo diminui, aumenta sua eficincia e seletividade.
Em geral, o quociente de seleo sofre alteraes provocadas pela
situao de oferta e procura no mercado de recursos humanos.
Q.S= No. De cand. Admitidos x 100
No. De can. Examinados
PROCESSO DECISRIO
21

Giovanna Carranza

Administrao

As organizaes selecionam as pessoas com quem iro trabalhar e

estas onde pretendem desenvolver o seu papel e aplicar os seus
esforos, por isso que o primeiro passo no processo de agregar pessoas
o recrutamento, ou seja, a divulgao das oportunidades
disponibilizadas pelas empresas para que as pessoas que possuam o
perfil possam se encaminhar para a seleo (BERTONI, 2000).
O Mercado seria o espao onde ocorre a oferta e a procura dos
produtos, englobando assim, o Mercado de trabalho que se constitui
das ofertas de trabalho oferecidas pelas organizaes, e tambm por
estas. O Mercado de Trabalho esta em situao de procura quando as
empresas esto frente a uma escassez de pessoal, isto , as pessoas so
insuficientes para o preenchimento das vagas em aberto, enquanto que
na situao de oferta as oportunidades so menores que as vagas,
estando as organizaes diante de um recurso fcil e abundante, que
so o grande nmero de pessoas em busca de um emprego. Hoje,
tambm ocorre toda uma evoluo do perfil do profissional, porque
anteriormente o grande nmero de empregos se relacionavam as
indstrias e atualmente se localiza na economia informal. J o Mercado
de Recursos Humanos diz respeito as pessoas que oferecem
habilidades, conhecimentos e destrezas (CHIAVENATO, 1999. p.88). Isto
, remete-se a quantidade e qualidade dos profissionais que
encontram-se abertos a uma nova oportunidade de trabalho, estejam
eles ativos ou inativos.
A seleo seria um processo decisrio entre os requisitos do cargo
a ser preenchido e o perfil das caractersticas dos candidatos que foram
selecionados, e a partir destas consideraes tenta-se encontrar o
candidato que mais se aproxime do ideal de qualificaes. Se no
houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e
reunissem as mesmas condies para aprender a trabalhar, a seleo
de pessoas seria totalmente desnecessria. Acontece que a
variabilidade humana enorme: as diferenas individuais entre as
pessoas, tanto no plano fsico (como estatura, peso, fora, acuidade
visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.) como no plano psicolgico
(como temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades
mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente,
a perceber situaes de maneira diversa e a se desempenhar de
maneira distinta, com maior ou menor e empregabilidade.
As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender
uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem. A
estimao apriorstica dessas duas variveis tempo de aprendizagem
e nvel de execuo um aspecto importante da seleo de pessoal.
Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um
22

Giovanna Carranza

Administrao
diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito
dessas duas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo
de como a aprendizagem e a execuo se situaro a longo prazo.
Pode-se definir trs modelos de escolha do candidato:
Modelo de Colocao: onde s h uma vaga e um nico
candidato para preench-la;
Modelo de Seleo: onde h uma vaga e vrios candidatos
para preencher esta;
Modelo de Classificao: onde existe vrias vagas para
respectivamente vrios candidatos.

PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

Anlise e Descrio dos cargos um processo ordenado das
tarefas ou atribuies inerentes ao mesmo, que fornece informaes
para rea de recrutamento e seleo.
- Anlise: uma informao do que o ocupante do cargo faz e os
conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para
desempenhar o cargo adequadamente. A diferena entre descrio do
cargo e anlise do cargo: descrio do cargo focaliza o contedo do
cargo (o que o ocupante faz, quando faz, como faz, onde faz e por que
faz), a anlise de cargo procura determinar quais os requisitos fsicos e
mentais que o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo
lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito.
Procura determinar os requisitos fsicos e mentais que o ocupante
deve possuir, os talentos, habilidades e as responsabilidades que o
cargo exige.
- Descrio dos Cargos: significa relacionar o que ocupante faz,
como faz, sob quais condies faz e por que faz. A descrio de cargo
um retrato simplificado do contedo e das principais
responsabilidades do cargo. O formato comum de uma descrio de
cargo inclui o ttulo do cargo, o sumrio das atividades a serem
desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Descrio
de cargo um documento escrito que identifica, descreve e define um
cargo em termos de deveres, responsabilidades, condies de trabalho
e especificaes.

23

Giovanna Carranza

Administrao
- Desenho de Cargo - criar um cargo, dentro da estrutura
organizacional, especificando o contedo, os mtodos de trabalho e as
relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos
tecnolgicos, sociais, pessoais e organizacionais de seu ocupante.
DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO

O processo de integrao consiste em um treinamento intensivo

aos novos funcionrios, tem por objetivo diminuir o prazo de integrao
na empresa de 6 (seis) meses para 2 (dois) meses. Segundo estudos
realizados por psiclogos, um novo funcionrio leva seis meses para se
adaptar a nova filosofia empresarial, a cultura empresarial e as polticas
de recursos humanos, alm de adaptar-se ao novo chefe imediato, aos
novos colegas de trabalho, bem como adaptar-se ao ambiente e clima
empresarial.
Com o processo de integrao o prazo de adaptao do novo
funcionrio cai para 1/3 (um tero).
A modernizao da entidade deve comear pelas pessoas que
nelas trabalham. A modernizao passa antes pela cabea das
pessoas e pela sua competncia para chegar posteriormente s
mquinas, equipamentos, mtodos, processos, produtos e servios.
Estas so as consequncias da modernizao. O produto final dela, mas
no a sua origem. O impulso alavancador da modernizao est nas
pessoas, nas suas habilidades e conhecimentos, na sua criatividade e
inovao, na sua inteligncia e na sua competncia.
Se encararmos as pessoas como recursos - isto , recursos
humanos - a primeira concluso que se tira a de que elas constituem
os nicos recursos eminentemente vivos e dinmicos com que a
empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma
incrvel aptido para o desenvolvimento. Desenvolvimento a
capacidade
de
aprender
novas
habilidades,
obter
novos
conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. E uma aptido
permite uma formidvel ampliao da competncia profissional de
cada pessoa. A Aptido para o desenvolvimento pode e deve ser
incrementada para o proveito de ambas as partes: pessoas e entidades.
O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras
palavras, o treinamento um aspecto especfico do desenvolvimento
pessoal. E este, por seu lado, um aspecto especfico do
desenvolvimento organizacional.
O desenvolvimento organizacional (DO) a mudana planejada
da organizao, seja da sua cultura, seja da sua dinmica, seja da sua
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Giovanna Carranza

Administrao
estrutura organizacional. O DO parte de uma viso macroscpica e
sistmica da organizao empresarial para melhorar a eficincia e a
eficcia da empresa por meio de intervenes construtivas na estrutura
e nos processos organizacionais. Muitas vezes o DO privilegia a
mudana no comportamento organizacional em relao mudana
estrutural da organizao, outras vezes procura compatibilizar
mudanas comportamentais com mudanas estruturais. No fundo, o DO
visa a modificar o ambiente organizacional - a estrutura e a cultura organizacionais - dentro do qual as pessoas trabalham.
O desenvolvimento de pessoal um programa de longo prazo
para prover o crescimento profissional das pessoas por meio de
condies externas capazes de realizar gradativamente as
potencialidades humanas.
Treinamento
- Programas de curto prazo
- Imediatismo nos resultados
- Preparao para o cargo
Desenvolvimento de pessoas
- Programas de mdio prazo
- Resultados mediatos
- Preparao para a carreira
Desenvolvimento organizacional
- Programas de longo prazo
- Abordagem sistmica
- Mudana planejada da organizao
Enquanto o desenvolvimento organizacional sistmico e
abrangente, o desenvolvimento de pessoal orientado para a carreira
de cada pessoa e o seu contnuo desdobramento frente a objetivos de
longo prazo. J o treinamento parte de uma viso microscpica e de
curto prazo. O treinamento o ato intencional de fornecer os meios
para proporcionar a aprendizagem. Aprendizagem uma mudana no
comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas
habilidades, novas atitudes e novos conceitos.
Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanas de
comportamento, a saber:

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Giovanna Carranza

Administrao
Transmisso de informaes: o tipo mais simples de mudana
de comportamento - a simples transmisso de informaes pode
aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos
programas de treinamento esto preocupados com o contedo, isto ,
com informaes ou conhecimentos que devem ser transmitidos e
compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos
ou informaes se referem a dados genricos sobre a empresa, seus
produtos ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e
diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses
conhecimentos ou informaes objetiva-se preparar as pessoas para a
execuo imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado,
quando este simples e pouco complexo.

Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de

treinamento esto voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e
destrezas necessrias execuo ou operao das tarefas requeridas
pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado diretamente
para a operao de equipamentos, mquinas, ferramentas, isto , para
as tarefas e operaes a serem executadas.

Desenvolvimento ou modificao de atitudes: geralmente a

mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis,
conscientizao para determinados aspectos do comportamento
pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas
que lidam com o pblico) quanto aos sentimentos e s reaes das
outras pessoas. Pode tambm envolver a aquisio de novos hbitos e
atitudes, principalmente em relao a clientes ou usurios.
Desenvolvimento de conceitos: o treinamento conduzido no
sentido de elevar o nvel de abstrao e conceitualizao de ideias e
filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica
administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao
desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e
amplos.
O treinamento - como todas as atividades voltadas para as
pessoas - uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em
outras palavras, o treinamento uma responsabilidade gerencial. Para
auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode proporcionar
assistncia especializada por meio do rgo de recursos humanos. Mais
especificamente, por meio do rgo de treinamento. Assim, a rea de
RH ou o rgo de treinamento pode assessorar - funo de staff- cada
gestor com os meios especializados, com recursos instrucionais, com
programas preparados, com material didtico, etc. destinados a facilitar
a tarefa de treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de
treinamento est implcito na tarefa gerencial em todos os nveis ou
26

Giovanna Carranza

Administrao
reas. O gestor pode at delegar a tarefa de treinar sua equipe a
terceiros, mas no pode desincumbir-se da responsabilidade em
relao ao treinamento. o gestor que deve cuidar para que sua
equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento
algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida no significa nada.
O treinamento uma contnua reduo da dissonncia e uma
constante busca da eficincia e da eficcia das pessoas. Como
consequncia, uma constante busca da competncia profissional.
Como resultado final, o alcance da excelncia o sucesso pessoal e
organizacional.
O treinamento um processo cclico composto de quatro etapas:
1.
2.
3.
4.

Levantamento das necessidades de treinamento.

Programao do treinamento para atender s necessidades.
Implementao e execuo do treinamento.
Avaliao dos resultados do treinamento.

Essas quatro etapas formam um processo cclico e; recorrente.

Cada uma das quatro etapas do treinamento merece algumas
conceituaes preliminares.
LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
a etapa do diagnstico das necessidades e carncias de
treinamento. Constitui o diagnstico preliminar dos problemas que
devem ser removidos por meio do treinamento. O levantamento das
necessidades pode ocorrer em trs diferentes nveis de anlise, a saber:
Anlise da organizao: envolve a anlise da entidade como
um sistema, como uma totalidade para verificar a situao, os objetivos
organizacionais e as necessidades globais de competncias e
habilidades, enfim, a estratgia da entidade para a partir dela
estabelecer a estratgia para o treinamento das pessoas. Os objetivos
da entidade, os planos de expanso ou de encolhimento, o lanamento
de novos servios, etc. constituem quase sempre novas necessidades
de treinamento.
Anlise departamental: envolve a anlise de cada rea da
entidade como um subsistema, para verificar os objetivos
departamentais, as necessidades de competncias e habilidades para
detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos
do departamento, os planos de aumento de eficincia e de eficcia, os
resultados da avaliao do desempenho do pessoal quase sempre
constituem novas necessidades de treinamento.

27

Giovanna Carranza

Administrao
Anlise das tarefas e operaes: envolve a anlise das tarefas e
operaes de cada cargo para verificar os requisitos que o cargo exige
de seu ocupante e as competncias e habilidades que este deve
possuir. A diferena entre os requisitos que o cargo exige do ocupante e
as suas habilidades atuais constituem a diferena que representa uma
necessidade de treinamento.
Na realidade, o diagnstico de treinamento significa um esforo de
manuteno corretiva das carncias de conhecimentos, habilidades,
destrezas e competncias que so necessrias para o desempenho das
atividades. As entidades bem sucedidas se preocupam mais com a
manuteno preventiva: antecipar-se a essas carncias, promovendo o
treinamento antes - e no depois - que novos conhecimentos,
habilidades e competncias se tornem necessrios e imprescindveis.
PROGRAMAO DO TREINAMENTO
Feito o diagnstico segue-se a teraputica, ou seja, a escolha e
prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades
carncias indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito
levantamento das necessidades de treinamento passa-se
programao do treinamento.

a
e
o

Programar treinamento estabelecer previamente os itens do

quadro a seguir.
Cada um dos itens apresentados deve ser dimensionado para, no
conjunto, proporcionar condies de implementao do treinamento
da maneira mais eficiente e eficaz possvel e, com isso, remover ou
suprimir as necessidades de treinamento ao custo mais baixo.

1. O que deve ser ensinado Contedo do treinamento

2. Quem deve aprender Treinando ou aprendizes
3. Como se deve ensinar Mtodos e recursos instrucionais
4. Quem deve ensinar Treinador ou instrutor
5. Onde deve ser ensinado Local de treinamento
6. Quando deve ser ensinado poca ou periodicidade

28

Giovanna Carranza

Administrao
IMPLEMENTAO DO TREINAMENTO
Constitui o terceiro passo do processo cclico do treinamento.
Refere-se aplicao da teraputica planejada. Em outras palavras,
significa a execuo da programao do treinamento nas pessoas ou
nas reas que apresentam sinais de necessidade de treinamento.
Frequentemente, a execuo do treinamento cabe ao gestor ou
prpria pessoa que apresente sintomas de necessidade de treinamento.
Na realidade, o treinamento uma responsabilidade de linha e uma
funo de staff. A assessoria de RH pode, em funo do levantamento
das necessidades, planejar ou projetar uma programao de treinamento para que sua execuo possa ser aplicada no prprio local
pelos gestores ou pelos servidores carentes. Ou ainda por meios
externos.
AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO
a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas
desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se diagnstico,
teraputica e sua aplicao foram bem sucedidos ou se algum deles
falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das
necessidades de treinamento em trs nveis de anlise, a avaliao dos
resultados deve cobrir igualmente o nvel organizacional, o nvel
departamental e o nvel individual dos cargos e tarefas.
Muitos gestores se frustram com resultados sofrveis de certos
programas de treinamento. Quase sempre o gestor deixa de decidir
sobre os resultados a alcanar para ento decidir como chegar at l,
ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a
estratgia mais adequada para alcan-los. O treinamento um meio
para se chegar a um fim, mas no o fim em si mesmo. O propsito da
entidade no ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O
treinamento somente pode ser solicitado face a duas situaes: h algo
que a equipe no sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a
executar. Se a equipe j sabe como fazer ou est apta a um
determinado trabalho, no h necessidade de treinamento. O
treinamento por qualquer outra razo totalmente desnecessrio e no
vai melhorar nada. O treinamento indispensvel quando a equipe
precisa saber algo que no sabe.
FOCO NO DESEMPENHO
Mas, se o treinamento um meio para alcanar determinado fim,
qual afinal o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e
da equipe. A contribuio de cada pessoa ou equipe para o sucesso
29

Giovanna Carranza

Administrao
da entidade somente possvel atravs do desempenho. O treinamento
serve para melhorar o desempenho e atravs do desempenho que os
objetivos e resultados so alcanados.
O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condies
conjuntas:
Habilidade: se uma equipe no tem habilidade para executar,
ela no pode fazer, mesmo que receba prmios, conselhos ou
ameaas. As habilidades so desenvolvidas e aprimoradas atravs do
aprendizado e da prtica. O treinamento est atrs disso.
Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se no se
oferecer oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem
oportunidade no h desempenho. A oportunidade de desempenhar
envolve:
1.

Permisso para atuar: se a equipe no pode fazer algo

ento no adianta treinar. A permisso significa delegar
autoridade ou eliminar barreiras ou discriminaes. Urna
equipe treinada pode ser vtima de crticas ou gozaes
por outras equipes. Alm disso, quanto maior o tempo entre
aprender e executar tanto maior a probabilidade da
habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade no
for exercitada, ela vai se deteriorar.

2.

Informao sobre expectativas: se a equipe no sabe o que

se espera dela o treinamento pode ser em vo. A equipe
deve ser informada a respeito do que se espera dela e das
novas habilidades aprendidas.

3.

Recursos necessrios para o desempenho: de nada adianta

treinar se a equipe no tem o instrumental ou equipamento
necessrio. Sem o instrumento o violonista no pode tocar
uma msica no violo.

Auto-eficinda: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a

respeito de suas habilidades para fazer algo. A auto-eficincia no se
refere s habilidades reais que a pessoa possui, mas percepo que
ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com baixa
auto-eficincia no acreditam que podem fazer coisas que elas podem
realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer.
O desenvolvimento de uma habilidade precisa ser acompanhado pelo
desenvolvimento d sua auto-eficincia. Mas fuja de pessoas com
elevada auto-eficincia e nenhuma habilidade para fazer algo. A
30

Giovanna Carranza

Administrao
prtica do treinamento no suficiente quando deixa de incentivar a
auto-eficincia das pessoas.
Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorvel
que estimule o desempenho desejado e desencoraja o indesejado. A
equipe deve trabalhar com encorajamento e confiana para poder ter
condies de colocar em prtica aquilo que aprendeu.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As

diferenas de objelivos e de interesses individuais sempre produzem
alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada
indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado
oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada discrdia,
divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo.
Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver
necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes
envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das
partes - seja indivduo ou grupo - tenta alcanar seus prprios objetivos
interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que
procura atingir seus objetivos. A interferncia pode ser ativa (mediante
ao para provocar obstculos, bloqueios ou impedimentos) ou passiva
(mediante omisso ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito muito
mais que um simples desacordo ou desavena: constitui uma
interferncia ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio
sobre a tentativa de outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito
pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes:
entre pessoas ou entre grupos como conjuntos de pessoas, bem como
entre mais de duas partes ao mesmo tempo.
Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:
Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em
relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e
antagnicas. Quando a pessoa quer trabalhar em uma empresa porque
esta lhe d prestgio e dinheiro, mas ao mesmo tempo no quer
trabalhar na empresa porque no gosta do patro. o chamado
conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza ntima da pessoa. O
conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisrios
31

Giovanna Carranza

Administrao
normais, provocando dificuldade na escolha dentre vrias alternativas
de ao.
Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois
grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre
pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos.
NVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO
O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade:
Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e
compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos
so diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para
interferncia. o chamado conflito latente, que as partes percebem
existir potencialmente.
Conflito experenciado: quando o conflito provoca sentimentos de
hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o
chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no
manifestado externamente com clareza.
Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado
pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo
menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta
sem dissimulao entre as partes envolvidas.
ABORDAGENS QUANTO GESTO DE CONFLITOS
O gerente tem sua disposio trs abordagens quanto
administrao de conflitos:
1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge
das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de
recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses
elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito
resultante podero ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre
uma condio existente que predispe ao conflito. A abordagem
estrutural procura minimizar as diferenas entre os grupos
identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles.
Se o gerente conseguir conscientizar os grupos de que eles tm
interesses em comum, eles deixaro de perceber seus prprios
objetivos como incompatveis. A ameaa externa e o inimigo
comum so solues utilizadas frequentemente para localizar um
objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural a utilizao
dos sistemas de recompensas formais da organizao. Utilizando
32

Giovanna Carranza

Administrao
um sistema de incentivos para recompensar o desempenho
conjunto e combinado de dois ou mais grupos, a organizao
cria um objetivo comum. Se o bolo de recursos a ser distribudo
no fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer
com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos
desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagen
estrutural tambm procura reduzir a diferenciao dos grupos por
meio do reagrupamento de indivduos, de maneira que os grupos
conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de
produo e de vendas pode ser colocado junto a uma equipe de
produto, com a responsabilidade de produzir e vender
determinado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no desempenho individual. Alm
disso, rodando entre si, os indivduos adquirem uma melhor
compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos
comuns existentes. Para reduzir a interdependncia e suas
oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados
fsica e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade
de seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das
atividades torna a interferncia distante e reduz a possibilidade de
conflito.
2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os
conflitos por meio da modificao do processo, ou seja, de uma
interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada por uma
das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira
parte, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior
da organizao. A abordagem de processo pode ser realizada
de trs diferentes maneiras. A primeira a desativao ou
desescalonizao do conflito. Ocorre quando uma parte reage
cooperativamente - em vez de agressivamente - ao
comportamento
de
conflito
da
outra,
encorajando
comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito.
Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico
comportamento da outra, uma reao cooperativa tende a
provocar idntica reao cooperativa da outra. A segunda
maneira a reunio de confrontao entre as partes. Ocorre
quando o ponto de desativao j foi ultrapassado e as partes se
preparam para um conflito aberto via confrontao direta e hostil,
A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura, reunir face a face as partes conflitantes,
exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e
localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer
soluo beligerante. A terceira maneira a colaborao. usada
aps ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio
de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas
33

Giovanna Carranza

Administrao
para solucionar problemas, identificar solues do tipo
ganha/ganha ou solues integralivas capazes de conjugar os
objetivos de ambas as partes.
3. Abordagem mista: a abordagem que procura administrar o
conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A
soluo inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o
episdio conflitivo. A primeira maneira mista influenciar o
processo de conflito por meios estruturais, como a adoo de
regras para resoluo de conflitos. Determinando-se previamente
os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode
ser contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do
problema. A segunda maneira mista criar "terceiras partes"
dentro da empresa de modo que estejam disponveis a qualquer
momento para ajudar na soluo do tipo ganha/ganha dos
conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar
com a outra por meio de indivduos formalmente responsveis
pela tarefa de comunicao entre partes conflitantes. So os
chamados papis de ligao que podem ser exercidos pelo
pessoal de ligao ou pelas equipes de trabalho intergrupais. So
papis integradores cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos
potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da
empresa. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira
parte, que so passageiros, os papis integradores so parte
permanente da organizao. O gerente pode assumir papel
integrador.serhpre que surgir a necessidade de intervir nas
condies estruturais como na dinmica do conflito:
A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela
qual o conflito solucionado produzem uma influncia sobre as
percepes, os sentimentos.e os comportamentos que se seguem, bem
como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos.
EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO
O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito
desperta sentimentos e energia dos membros do grupo. Essa energia
estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas,
bem como solues criativas e inovadoras. Em segundo lugar, o conflito
estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a
coeso grupal. Em terceiro lugar, o conflito um modo de chamar a
ateno para os problemas existentes e serve para evitar problemas
mais srios, atuando como mecanismo de correo.
Todavia, o conflito pede gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar,
apresenta consequncias altamente indesejveis para o funcionamento
34

Giovanna Carranza

Administrao
da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos
bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e
tenso. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bemestar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada
pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que
poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa
a ser mais importante do que o prprio trabalho. Em terceiro lugar, a
cooperao passa a ser substituda por comportamentos que
prejudicam a organizao e que influenciam a natureza dos
relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para
pessoas e grupos, sobretudo para a organizao como um todo, a
questo primordial como administrar o conflito de maneira a
aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos
(destrutivos). Essa tarefa cabe ao gerente. Embora muitas vezes seja um
ator envolvido at a cabea em muitos conflitos, o gerente deve
sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber
escolher adequadamente as estratgias de resoluo para cada caso.
As abordagens estruturais so geralmente mais fceis de utilizar e exigem menos habilidades do que as abordagens de processo.
ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS
As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos
especficos para lidar com conflitos, baseados no desejo de satisfazer
seus prprios interesses versus o interesse da outra parte. O modelo a
seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de
duas dimenses: da dimenso assertiva (tentativa de satisfazer a seus
prprios interesses) e da dimenso cooperativa (tentativa de satisfazer
aos interesses das outras partes):
1.

Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu

prprio interesse e utilizado quando uma ao pronta e
decisiva deve ser rapidamente imposta com aes
importantes ou impopulares, durante as quais a urgncia ou
a emergncia se torna necessria ou indispensvel. O
negcio ganhar.

2.

Estilo de evitao: reflete uma postura no assertiva, nem

cooperativa e apropriado quando um assunto trivial,
quando no existe nenhuma possibilidade de ganhar,
quando uma demora para obter maior informao se torna
necessria ou quando um desentendimento pode ser muito
oneroso. O negcio se manter em copas.
35

Giovanna Carranza

Administrao
3.

Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de

ambas as caractersticas de assertividade e de
cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos
os lados so igualmente importantes, quando os
componentes tm igual poder e ambos os lados querem
reduzir as diferenas ou quando as pessoas precisam
chegar a alguma soluo temporria sem presso de
tempo. O negcio ter jogo de cintura.

4.

Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao

e funciona melhor quando as pessoas sabem o que
errado, quando um assunto mais importante que outros
para cada lado, quando se pretende construir crditos
sociais para utilizar em outras situaes ou quando manter
a harmonia o mais importante O negcio ir levando.

5.

Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade

e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as
partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela
de negociao e de intercmbio. O estilo de colaborao
importante quando os interesses de ambos os lados so
importantes, quando os pontos de vista das partes podem
ser combinados para uma soluo mais ampla e quando o
compromisso de ambos os lados requer consenso. O
negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se
comprometam com a soluo.

AVALIAO DE DESEMPENHO

um conjunto de atividades relacionadas identificao,

mensurao e gesto do desempenho das pessoas na organizao.
Caractersticas:
Deve ser comunicada
Mais eficaz se realizada informalmente
Foco no comportamento
Quem deve avaliar o desempenho: a avaliao do desempenho
um processo de reduo da incerteza e, ao mesmo tempo, de busca
de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao
proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. Na realidade, a
36

Giovanna Carranza

Administrao
avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as
pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio
organizao e ao cliente.
Auto-avaliao do desempenho: nas organizaes mais abertas e
democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu
desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. O
superior fornece os parmetros.
O gerente: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a
responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e
pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. O rgo
de RH entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o
sistema, enquanto cada gerente mantm sua autoridade de linha
avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema.
A equipe de trabalho: nesta modalidade, a prpria equipe de
trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e
programa com cada um as providncias Necessrias para sua melhoria
A avaliao do desempenho pode ter os seguintes objetivos:
- adequao do individuo ao cargo;
- treinamento;
- promoo;
- incentivo salarial ao bom desempenho;
- melhoria das relaes humanas;
- estimulo maior produtividade, etc.
Vamos ver agora um resumo das principais tcnicas e mtodos de
avaliao de desempenho tradicionais, com suas vantagens e
desvantagens:
a) Relatrios: Constituem os procedimento mais simples de avaliao
de desempenho. Tm lugar quando os chefes so solicitados a dar seu
parecer sobre a eficincia de cada empregado sob sua
responsabilidade.
Vantagens: rapidez, favorecem
documentada a opinio emitida.

livre

expresso

deixam

Desvantagens: so incompletos, favorecem o subjetivismo, podem

deixar dvida quanto ao significado dos termos empregados e
dificultam a tabulao dos dados obtidos.

37

Giovanna Carranza

Administrao
b) Escalas grficas: um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas
representam os fatores que esto sendo avaliados e as colunas o grau
de avaliao. Os fatores correspondem s caractersticas que se deseja
avaliar em cada funcionrio e devem ser definidos de maneira clara,
sinttica e objetiva. Os graus de variao indicam
quo satisfatrio o desempenho do empregado em relao a cada
um dos fatores.
Vantagens: mtodo simples, no exige treinamento intenso dos
avaliadores, fcil tabulao, apresenta mais objetividade que os
relatrios.
Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios em bons, mdios ou
fracos, sem oferecer maiores esclarecimentos acerca das necessidades
de treinamento e potencial de desenvolvimento.
c) Escolha forada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos
mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho
individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de
duas ou quatro frases. Em cada bloco ele dever forosamente
escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do
funcionrio.
Vantagens: reconhecida como um mtodo que proporciona
resultados bastante confiveis, pois minimiza a influncia da
subjetividade do avaliador.
Desvantagens: sua elaborao muito complexa e no proporciona
maiores informaes sobre os pontos fortes do avaliado.
d) Distribuio forada: consiste em colocar os funcionrios em
determinada categoria e avali-los segundo determinado padro. Esse
mtodo muito limitado, pois baseado na comparao e tem como
premissa que em um grupo sempre haver funcionrios bons, ruins e
mdios. Como aplicar um mtodo desse tipo em uma tima equipe sem
cometer injustias?
e) Pesquisa de campo: desenvolvida com base em entrevistas feitas
por especialistas em gesto de pessoas aos supervisores. A partir delas
avalia-se o desempenho dos subordinados e procura-se identificar as
causas do desempenho deficiente, bem como propor aes corretivas.
Vantagens: um mtodo bastante abrangente, pois conduz a
avaliao a um entrosamento com treinamento, planos de carreira e
outros processos de gesto de pessoas.
38

Giovanna Carranza

Administrao
Desvantagem: custo elevado para manuteno dos especialistas que
realizam as entrevistas e lentido do procedimento.
f) Comparao binria: mtodo em que cada indivduo do grupo
comparado com cada um dos outros elementos do grupo em relao a
diversos fatores de desempenho.
Vantagem: aplicao simples.
Desvantagens: muito baseado em comparao, esclarece pouco a
respeito dos comportamentos que caracterizam as diferenas
individuais no trabalho.
g) Frases descritivas: apresenta semelhana com o mtodo da escolha
forada. Nele, o avaliador, de posse de um formulrio contendo certo
nmero de frases, indica as que no correspondem ao desempenho de
seus subordinados. tido como um mtodo pouco preciso.
h) Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o empregado avalia seu
prprio desempenho. Pode assumir a forma de relatrios, escalas
grficas e at frases descritivas. S apresenta validade quando
aplicado a grupos com notrio grau de maturidade profissional.
i) Incidentes crticos: consiste no destaque de caractersticas ou
comportamentos extremos (incidentes crticos), que so desempenhos
altamente positivos ou negativos. O mtodo no leva em conta o
desempenho normal, preocupa-se apenas com os excepcionais, sejam
eles bons ou ruins. Assim, os pontos fortes e fracos de cada funcionrios
so levantados a partir de seus incidentes crticos.
j) Avaliao 360
Nos mtodos de avaliao tradicionais o funcionrio avaliado apenas
pelo seu chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm uma autoavaliao. J a avaliao 360 graus inclui, alm da autoavaliao, a
avaliao dos pares, subordinados e superiores. O
funcionrio costuma ser avaliado tambm por pessoas externas
organizao, como os clientes, fornecedores e parceiros.
l) Avaliao participativa por objetivos (APPO). Esse mtodo de
avaliao participa ativamente o funcionrio e o seu gerente. Esses
mtodos seguem seis etapas:
Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever
estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao
depender diretamente disso.
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados: aceitao plena dos objetivos
39

Giovanna Carranza

Administrao
se celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgico
situao sino qua non.
Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e
meios necessrios para o alcance dos objetivos: uma
forma de custo para alcanar os objetivos.
Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal
escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos
pretendidos.
Constante monitorao dos resultados e comparao com
os objetivos formulados: sempre que possvel, o prprio
avaliado dever fazer sua auto-avaliao, isto , saber
monitorar os resultados e compar-los com os objetivos
traados.
Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita
informao de retroao e, sobretudo, suporte de
comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a
consistncia.
PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
A administrao de salrios o conjunto de normas e
procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter uma estrutura de
salrios eqitativa e justa na organizao. Se estabelece o salrio em
funo do cargo, buscando regularizar e reduzir a subjetividade das
chefias na administrao salarial.
A empresa efetuar sua poltica salarial buscando manter o
equilbrio:
Interno: em relao aos demais cargos dentro da prpria
organizao. alcanado atravs da avaliao e classificao de
cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise
de cargos);
Externo: em relao aos mesmos cargos em outras empresas do
mercado. alcanado atravs da pesquisa salarial.
Trabalho e salrio
O salrio representa para as pessoas uma transao das mais
complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ela est se
comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a
40

Giovanna Carranza

Administrao
uma ampla faixa de relaes interpessoais dentro de uma organizao,
para tanto, recebendo salrio.
O salrio a fonte de renda que define o padro de vida de cada
pessoa, em funo do seu poder aquisitivo.
Convm lembrar que, para o empregado, o trabalho muitas
vezes considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que
o salrio. Com o salrio, muitos objetivos finais podem ser alcanados
pelo indivduo.
Para as organizaes o salrio representa a um s tempo, um
custo e um investimento. Custo porque o salrio se reflete no custo do
produto ou do servio final. Investimento, porque representa aplicaes
de dinheiro em um fator de produo o trabalho como uma tentativa
de conseguir um retorno maior a curto ou a mdio prazo.
Alm disso, h que se ressaltar que, em uma organizao, cada
funo ou cada cargo tem o seu valor.
Salrio: o valor efetivamente pago ao funcionrio pelo seu
trabalho desenvolvido dentro da organizao;
Remunerao: quanto o cargo vale de acordo como processo
de avaliao do mesmo;
Salrio Direto: a quantia em dinheiro recebida pelo funcionrio
ao final de cada ms;
Salrio Indireto: so benefcios concedidos aos funcionrios pela
empresa, que acrescentam valores ao salrio tais como: plano de
sade, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de
cursos de idiomas, fornecimento de tickets restaurantes, tickets
alimentao, pagamento integral ou parcial de escola para os filhos
doS funcionrios, etc;
Salrio Nominal: o salrio bruto sem os devidos descontos:
- Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual
pelo cargo ocupado;
- Quando se tem uma economia inflacionaria, este salrio, quando
no atualizado periodicamente, sofre eroso.
Salrio Real: o valor recebido pelo funcionrio, aps os devidos
descontos.
Poltica salarial
41

Giovanna Carranza

Administrao
o conjunto (dinmico) de princpios e diretrizes da empresa em
relao remunerao dos empregados, levando em conta benefcios
sociais, estmulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de
crescimento, garantia de emprego, etc,.
E tem como objetivo principal regularizar e reduzir a subjetividade
das chefias na administrao salarial. Alm de:
1) Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa;
2) Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e
dedicao;
3) Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4) Ampliar a flexibilidade da organizao, dando-lhe mobilidade
de pessoal e racionalizando o desenvolvimento e o plano de carreira;
5) Obter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de
remunerao adotados;
6) Manter equilbrio entre os interesses financeiros da organizao
e a sua poltica de relaes com os empregados;
7) Facilitar o processamento da folha de pagamento.

Elaborao de plano de cargos e salrios

O processo de descrio de cargos uma oportunidade para que
todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas
nessa tarefa possam repensar a organizao e redefinir as
responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e
melhorar o desempenho da pessoa que est no cargo ou que venha a
ocup-lo.
Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O
segredo de uma estrutura enxuta est em uma combinao da
definio das atribuies dos cargos de cada rea com a alocao da
pessoa certa para cada cargo.
A avaliao de cargos uma tcnica de "medio" da
importncia relativa de cada cargo. O resultado dessa medio ser
utilizado para definir o salrio ou a faixa salarial para cada cargo na
empresa.
Durante o processo de avaliao de cargos, os tomadores de
deciso da empresa tm a oportunidade de discutir e rever as
42

Giovanna Carranza

Administrao
responsabilidades de cada cargo. comum Diretores de determinada
rea ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra
rea deveria fazer.
No processo de avaliao de cargos so analisadas oportunidades
para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de
Diretores, Gerentes e Supervisores em relao estrutura de cargos de
todas as reas da empresa.
Outro benefcio importante desse processo que todos tm uma
viso clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepo
ser valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propsitos como
recrutamento e seleo, promoo, treinamento etc.
O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os salrios das
pessoas da sua empresa. Quem decide voc ou as pessoas que tm
a responsabilidade por gesto na empresa. O sistema no toma
decises, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decises.
O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e da
procura no mercado de salrios. Exatamente ao contrrio, a avaliao
de cargos existe para que se possa conhecer que salrio o mercado
paga para determinado cargo, considerando o nvel de competncia e
desempenho da pessoa que est no cargo na empresa.
As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de cargos
no so uma camisa de fora. So apenas um "guia" para movimentar
os salrios das pessoas, com muita flexibilidade. No bom ter limites?
Mesmo dentro de limites pode-se ser flexvel e criativo.
Para orientar as decises das pessoas que tm a atribuio de
definir ou alterar salrios dentro da empresa, recomendvel a
definio de algumas regras bsicas sobre o funcionamento do Plano
de Cargos e Salrios.
As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salrios devem
ser objetivos e definir claramente os critrios e passos para:
salrios de admisso;
alteraes de salrios:
promoes;
transferncias;
reajustes de mercado;
Na concluso do processo de desenvolvimento do Plano de
Cargos e Salrios, a empresa ter:
43

Giovanna Carranza

Administrao

estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar

organograma e a funcionalidade de todas as reas da empresa.
faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salrio
de cada funcionrio conforme o seu desenvolvimento tcnico e
desempenho no cargo.
Regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e
Salrios, facilitando a aceitao, por parte dos funcionrios, das
Polticas da empresa nessa rea.
Planos de carreira
Possuir identidade com uma organizao , alm de se
comprometer com sua viso, gostar de sua misso, de seus objetivos e
consider-la importante.
O plano de carreira est relacionado com os objetivos profissionais
do indivduo e suas aspiraes pessoais de carreira.
Um plano de carreira orienta, estabiliza e integra as experincias
profissionais de uma pessoa. O planejamento de carreira um processo
contnuo de interao entre o empregado e a organizao visando
atender aos objetivos e interesses de ambas as partes.
As finalidades de um plano de carreira so:
facilitar a tomada de decises dos gestores e das pessoas e
proporcionar a visualizao das oportunidades de crescimento
existentes na organizao;
auxiliar o desenvolvimento pessoal e profissional das pessoas e
da organizao de forma global;
funcionar como alicerce para as demais atividades pertinentes
gesto de pessoas, como Recrutamento e Seleo e Treinamento e
Desenvolvimento; e

assegurar o dinamismo e a transparncia para quem est

seguindo as exigncias de um dado plano de carreira. Saber os
requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.
As vantagens de utilizao de um plano de carreira so:

Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a

prosseguir na prpria organizao, gerando uma diminuio da
rotatividade (turn-over) de pessoal.
44

Giovanna Carranza

Administrao

Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente

pessoas incapacitadas sero remanejadas, promovidas para exercer tal
funo.

Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as

necessidades atuais da organizao, mas tambm para as futuras
necessidades.
Existem algumas limitaes na utilizao de um plano de carreira.
Pr-requisitos muito rigorosos podem vetar pessoas capacitadas que
no se enquadrem em algumas das exigncias. Alm disso, as pessoas
devero procurar se enquadrar a essa nova realidade ou procurar outra
organizao que melhor se adapte sua competncia. A necessidade
de permanente atualizao do processo garante que a posio da
empre sa esteja condizente com a realidade mutante da organizao.
Pr-requisitos para a implementao:
Possuir polticas e normas direcionadas para o planejamento de
carreira: o plano de carreira pode ser reelaborado, o que sugere a
reviso de polticas e normas.
Ter um sistema de administrao de carreiras: uma estrutura de
carreira responsvel pela solidez

Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento

mtuo: criar e utilizar instrumentos de avaliao de potencial e
desempenho das pessoas, para se alcanar o objetivo de promover
pessoas certas para os lugares certos. funo do gestor de pessoas
atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser
entendido pela organizao como uma proposta tambm de
crescimento profissional, com a qual todos ganharo no somente
aumentos salariais.

SISTEMA DE INFORMAO GERENCIAL - SIG

Gerencial SIG
O SIG abrange a empresa:
Estratgico
Ttico
Operacional
Conceitos Bsicos:
45

Giovanna Carranza

Administrao

DADO: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta

que, por si s, no conduz a compensao de determinado
fato.

- Deve-se distinguir DADO de informao.

- O que diferencia um dado de uma informao, o conhecimento que
ela propicia ao tomador de decises.
DADO TRANSFORMADO

GERA CONHECIMENTO

Exemplo de dados numa empresa:

- Quantidade de produo.
- Custo de matria prima.
- Nmero de empregados.
TRANSFORMAO

RESULTADO DA ANLISE DOS DADOS

O resultado da anlise desses dados a informao. Ou seja.

- Capacidade de produo.
- Custo de venda do produto.
- Produtividade do funcionrio.
Partimos ento para a definio do SIG
o processo de transformao de dados em informaes. E,
quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que
so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se
que esse um sistema de informaes gerenciais.
Estas informaes que sero usadas pelos executivos.

46

Giovanna Carranza

Administrao

H uma grande interligao do sistema de informaes

gerenciais com o processo decisrio.
necessrio um sistema de informaes eficiente para um
processo adequado de decises.
A forma de apresentao da informao pode afetar sua
utilizao.
A informtica uma inovao tecnolgica que permite o
armazenamento e tratamento da informao.
As empresas tm tratado a informao como um recurso
vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e
as decises estratgicas das empresas.
Para o processamento da informao, so necessrios
recursos tecnolgicos e humanos, novas formas de
coordenao e controle.
IMPORTNCIA DOS SISTEMAS DE INFORMAES
PARA AS EMPRESAS.
Os sistemas de informaes gerenciais podem trazer os seguintes
benefcios para as empresas:
1. Reduo de custos nas operaes.
47

Giovanna Carranza

Administrao
2. Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais
precisos e rpidos, com menor esforo.
3. Melhoria na produtividade.
4. Melhorias nos servios realizados e oferecidos.
5. Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de
informaes mais rpidas e precisas.
6. Estmulo de maior interao entre os tomadores de deciso.
7. Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises.
8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de
informaes.
9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder
para aqueles que entendem e controlam o sistema.
10. Reduo do grau de centralizao de decises na empresa e,
11.Melhoria na adaptao
acontecimentos no previstos.

da

empresa

para

enfrentar

os

Alguns aspectos que podem fortalecer o sistema de informaes

gerenciais nas empresas
Vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais.
a) Envolvimento com o SIG. um instrumento bsico de apoio
otimizao dos resultados.
b) Exige competncia intrnseca s pessoas que iro utiliz-lo.
c) O uso de um plano mestre.
d) A ateno especfica ao fator humano da empresa.
e) A habilidade para identificar a necessidade de informaes.
f) A habilidade para tomarem decises com informaes.
g) O apoio global dos vrios planejamentos da empresa.
h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e
das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas.
i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria.
48

Giovanna Carranza

Administrao
j) O conhecimento e a confiana no sistema de informaes
gerenciais.
k) A existncia de dados e informaes relevantes e atualizados.
l) A adequada relao custo versus benefcio.
Alguns Aspectos das Decises
As fases do processo decisrio:
Identificao do problema;
Anlise do problema;
Estabelecimento de solues alternativas;
Anlise e comparao das solues alternativas;
Seleo de alternativas mais adequadas;
Implantao da alternativa selecionada;
Avaliao da alternativa selecionada;

Classificao das decises

So classificadas em:
Decises programadas: Caracterizam-se pela rotina e
repetitividade, podendo ser possvel estabelecer um
procedimento padro.
Decises no programadas: Caracterizam-se pela novidade.
Esto inseridas num contexto do ambiente dinmico, que se
modifica rapidamente com o decorrer do tempo.
Elementos do processo decisrio
a) A incerteza
b) Os recursos do tomador de decises
Fatores de influncia no processo de tomada de decises:
Complexidade evolutiva do mundo moderno
Reduo de tempo disponvel para a tomada de deciso
Velocidade das comunicaes
49

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Administrao

Melhoramento nos
expectativa de
resultado a curto prazo.

processos

de

informaes

com

Condies de tomada de decises

Busca de alternativas.
As situaes em que as decises so tomadas podem ser:
Tomada de deciso sob condio de certeza.
Tomada de deciso em condies de risco.
Tomada de deciso em condies de incerteza.

Esquema bsico do sistema de informaes gerenciais

O sistema de informaes representado pelo conjunto de
subsistemas.
Permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias
contribuio dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser
enfocada do ponto de vista de suas funes e atividades,
independentemente da estrutura organizacional vigente.
reas funcionais do sistema de informaes gerenciais (SIG)
Marketing;
Produo;
Administrao financeira;
Administrao de materiais;
Administrao de recursos humanos;
Administrao de servios;
Gesto empresarial.
- Subdividem-se em funes necessrias ao funcionamento de
uma empresa.
- por meio da execuo das funes e atividades que se
alcanam produtos bem definidos.
- Do intercmbio entre as funes formalizam-se as informaes,
gerando um fluxo formal e racional de informaes da empresa.

GESTO DE PESSOAS COM FOCO EM RESULTADOS

A administrao de pessoas evoluiu durante 3 eras at chegar ao
estgio atual. A era da industrializao clssica, entre os anos de 1900 a
50

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Administrao
1950, foi marcada pelas relaes industriais. A era da industrializao
neoclssica, entre os anos de 1950 e 1990, marcou o conceito de
Administrao de Recursos Humanos. Aps 1990, com o advento da era
da informao, firmou-se o conceito de Gesto de Pessoas.

Essa evoluo modificou totalmente o modo de pensar e agir das

organizaes. Ela se iniciou no formato de trabalho, passando pelo nvel
de atuao, comando de ao, tipo de atividade e principais
atividades, chegando, at mesmo, misso da rea. O quadro abaixo
demonstra essas modificaes.

O processo de gesto de pessoas nas empresas passou a ser mais

centrado nas pessoas e nos talentos. Esse processo j iniciado durante
a fase de recrutamento e seleo, ou seja, j assimilando talentos com
um conjunto de polticas e prticas definidas por uma organizao para
orientar comportamentos, relaes e resultados das pessoas de forma
51

Giovanna Carranza

Administrao
corporativa. Com a contratao, existem diversas formas de
potencializao de talentos, tais como treinamento profissional, planos
de carreira, planos de cargos e salrios e benefcios.
A partir do momento que uma organizao passa a tratar as
pessoas no como recursos, mas como parceiros, aumenta-se a
capacidade de gerar resultados a partir da gesto das pessoas e dos
processos inerentes ao negcio. E o modelo centrado nas
competncias. O modelo centrado nas competncias possui como
vrtices a trplice conhecimentos, habilidades e atitudes:
Conhecimento: o "saber" adquirido - conhecimento tcnico,
conceitos e teorias.

Habilidade: o "saber fazer", ou seja, saber colocado em

prtica.

Atitude: o "saber ser". So as "posturas" adota-das pelo

profissional junto aos pares, superiores e subordinados. Esto ligados a
valores, princpios e personalidade.
A gesto de pessoas com foco em resultados visa atingir os
seguintes objetivos:
alinhar competncias humanas s estratgias do negcio;
aumentar a importncia da capacitao contnua dos gestores;

alinhar a gesto de pessoas s estratgias do negcio e

objetivos organizacionais;
alinhar-se aos processos de mudana organizacional; e

entender o conceito de competncias como um fator

articulador da gesto de pessoas.
Educao corporativa
O Princpio bsico da educao corporativa consiste em formar e
desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios, promovendo
a gesto do conhecimento organizacional por meio de um processo de
aprendizagem ativa e contnua. Para que isso possa ocorrer com
eficcia e sucesso, fundamental a utilizao de tecnologia de ponta
acoplada a uma nova metodologia de trabalho, de forma a permitir a
todos os membros da empresa no s utilizarem as informaes
52

Giovanna Carranza

Administrao
disponveis, mas tambm aluarem como fornecedores de novas
informaes, alimentando todo o sistema.
O conceito de educao corporativa um dos pressupostos para
atender s seguintes implementaes:
desenvolver as competncias crticas em vez de habilidade;
privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura
corporativa, e no apenas o conhecimento individual;

concentrar-se nas necessidades dos negcios, tomando o

escopo estratgico, e no focado exclusivamente as necessidades
individuais;

pblico interno e externo (clientes,

comunidade), e no somente funcionrios;

fornecedores

migrar do modelo 'sala de aula' para mltiplas formas de

aprendizagem;

criar sistemas efetivos de avaliao dos investimentos e

resultados obtidos.
Beneficios e servios
Toda organizao busca criar polticas de remunerao que
estejam alinhadas com seus objetivos e estratgias, sempre norteados
pelas melhores prticas do mercado. Na maioria das organizaes, a
remunerao um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo
tempo, uma das formas mais fortes de comunicar valores da
organizao, pois quanto maior a quantidade de funcionrios significa
um maior poder de pagamento de remunerao.
Normalmente a remunerao um pacote, que no inclui apenas
o salrio, mas tambm benefcios atrativos e competitivos.
Entre alguns benefcios podemos citar:
plano de sade;
seguro de vida;
vale-transporte;
tickets refeio ou alimentao;
benefcios de final de ano (cesta de natal + brinquedos para os
filhos dos funcionrios).
Planejamento e sistema de informao de RH
53

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Administrao

O principal objetivo de um sistema de informao gerencial (SIG)

auxiliar na tomada de decises do administrador. Para isso, a
informao deve ser colhida, processada e armazenada.
A tomada de deciso vem com o conhecimento opor-Chiavenato
(1997, p. 108), dados so apenas ndices, uma manifestao objetiva,
passvel de anlise subjetiva. Informaes so dados classificados,
armazenados e relacionados entre si que permitem gerar a prpria
informao, sendo ambas necessitadas de processamento.
De acordo com Chiavenato (1997, p. 109), existem trs tipos de
processamento:

Manual: por meio de fichas, tales etc., sem auxlio de

mquinas.

Semiautomtico: ainda h caractersticas

dos sistemas
manuais, porm j existe uma mquina para auxiliar as operaes.
Automtico: o processo totalmente automatizado, geralmente
auxiliado por mquinas, sem a necessidade da interveno humana.
Para a rea de recursos humanos, importante que o Sistema de
Informaes de Recursos Humanos (SIRH) utilizado fornea informaes
(que podem ser sobre cargos, cadastros, remunerao ou outras) para
os demais rgos sobre as pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (1997, p. 111), "um sistema de informaes recebe entradas
(inputs) que so processadas e transformadas em sadas (outputs)".
Um fator importante a ser levado em considerao na hora de
elaborar o SIG o conceito de ciclo operacional (CHIAVENATO, 1997, p.
111), em que so localizadas cadeias de eventos que se iniciam fora da
organizao, passam por dentro dela e terminam mais uma vez fora. A
importncia se deve ao fato de que, se esse ciclo for seguido, nenhuma
parte do fluxo de informaes fique de fora. Um sistema de informaes
composto por sistemas operacionais.
ParaChiavenato(1997,p. 117), um sistema de informaes utiliza
como fonte de dados elementos fornecidos por:
a) Banco de Dados de Recursos Humanos;
b) Recrutamento e Seleo de Pessoal;
c) Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal;
d) Avaliao de Desempenho;
e) Administrao de Salrios;
f) Higiene e Segurana;
54

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Administrao
g) Estatsticas de Pessoal;
h) Registros e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos,
disciplina, etc.
Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com
a Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o
comportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser
perfeitamente compreendido sem que as organizaes informais
fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios
mantm dentro de uma empresa, infelizmente, no aparecem no
organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam
ou no, e justamente essa variedade de comportamento que
denominada de organizao informal.
Agora surge a pergunta:
Qual a funo dessa organizao em uma empresa? A resposta
simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com
outros indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no
existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam
desmotivadas a ir trabalhar.
importante observar que a organizao informal possui alguns
componentes que se entrelaam. Pbserve o quadro a seguir:

Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento
interno da organizao, podendo acarretar problemas.
55

Giovanna Carranza

Administrao

Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou

explcitos entre os funcionrios da organizao. Imaginemos a seguinte
situao. O expediente tem incio s 8h, s que voc comea a
trabalhar sempre s 8h30min, pois esses 30 minutos so dedicados
quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se
comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no
departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os
colegas que mantm essa conversa com voc tero a mesma conduta.
medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos
organizacionais, as regras burocrticas perdem sua credibilidade entre
esses funcionrios.
Cultura Organizacional
Pode-se dizer que as normas de conduta esto entre os elementos
mais significativos da cultura organizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de
crenas, expectativas e valores, uma forma de interao e
relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas
prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de valores
(CHIAVENATO, 2000,p.531).
Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange
outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns
indicadores que identificam e analisam a cultura das organizaes.

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Administrao

Como as normas de conduta j mencionadas, os outros

componentes da cultura organizacional sero citados conforme dito.
So eles:
Crenas, valores e preconceitos;
Cerimnias e rituais
Smbolos
No precisamos de muitos artifcios para a compreenso desses
componentes. Vejamos alguns exemplos de crenas, valores e
preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.
Funcionrio ocupado sinnimo de pessoa produtiva.
A empresa uma grande famlia, com direito a desavenas e o
chefe representa o pai.
A distino dos funcionrios de uma organizao por meio dos
elevadores. Elevador social para funcionrios administrativos e o
elevador de servio para os funcionrios da manuteno e limpeza.
Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de
conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus
funcionrios e, de forma geral, como as pessoas se relacionam
(MAXIMIANO, 2000, p. 258).
Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras,
objetos, aes ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos
da organizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao
das instalaes etc. Naturalmente, os smbolos so facilmente
modificados em uma cultura organizacional.
Clima Organizacional
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Administrao

Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da

organizao informal, possui um importante papel dentro de uma
empresa.
Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no
seu trabalho? Por meio de questionrios, reunies ou no se fala no
assunto?
E necessrio que os sentimentos em relao realidade objetiva
da organizao formal sejam mensurados.
Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com
perguntas objetivas, para que os funcionrios assinalem apenas uma
alternativa, facilitando a mensurao da qualidade percebida por cada
funcionrio.
Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os
sentimentos dos funcionrios, desde a localizao fsica at os objetivos
organizacionais, no esquecendo-se dos salrios, limpeza e integrao
com os colegas.
Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir
sentimentos individuais, por isso h a necessidade de aplicar
questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios
que assim desejarem no precisam se identificar. Porm, importante
que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas
mudanas podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.
Caractersticas da Organizao Informal
a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas
entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser relaes pessoais de
simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses
relacionamentos so extremamente variveis.
b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua
importncia em uma organizao informal do que propriamente pela
sua posio na organizao formal. Quando um indivduo solicitado
em uma reunio de trabalho, ele sabe que o desejado no momento
simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando
chamado para comparecer a uma reunio informal em um bar, certamente esse funcionrio se sentir querido pelo grupo.
c) Colaborao espontnea: em uma organizao informal o nvel
de colaborao espontnea infinitamente superior ao da organizao
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Administrao
formal. O porqu disso? O prazer e a satisfao existentes na
organizao informal.
d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a
organizao informal manipulada de forma inadequada pode ocorrer
uma oposio organizao formal, o que resulta desarmonia com os
objetivos da empresa.
e) Padres de relaes e atitudes: existem pessoas que
desenvolvem espontaneamente padres de relaes e de atitudes e
que so aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem
os interesses do grupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos
informais tendem a se modificar com as alteraes realizadas na
organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um
remanejamento
e
foi
lotado
em
outro
departamento,
consequentemente, ele far parte de outro grupo informal.
g) A organizao informal transcende a organizao formal: a
organizao formal est presa a horrios e normas. J a organizao
informal escapa a essas limitaes, estando "presa" apenas s vontades
que cada indivduo tem.
h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre
esses padres correspondem aos estabelecidos pela administrao.
Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia
ou no com a organizao. A responsvel pelos padres de
desempenho a motivao individual com relao aos objetivos da
empresa.
A organizao informal tem sua origem na necessidade que cada
pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente,
quando voc comeou a trabalhar na empresa/instituio na qual est,
um dos seus desejos era estabelecer relaes satisfatrias informais
com seus companheiros. Pois, quando uma relao agradvel no
estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando
insatisfao pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organizao
informal dentro de uma empresa imprescindvel.
ABSEINTESMO
Absentesmo a soma dos perodos em que os funcionrios de
uma organizao ou empresa ausentam-se, seja por falta, atraso, faltas
justificadas, frias, doenas e licenas de toda espcie ou a algum
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Administrao
motivo interveniente. O ndice de absentesmo pode ser calculado
atravs da frmula:
Absentesmo = Horas perdidas
x100
Horas planejadas
Rotatividade
Tambm denominado turnover, pode ser conceituado com a troca
de pessoal entre a organizao e seu ambiente (entrada e sada)
O ndice de rotavidade pode ser calculado pela frmula:
Rotatividade =

A + D
2
.
Efetivo mdio
A = Admisses
D = Demisses / desligamentos
Efetivo mdio = Efetivo inicial + Efetivo final
2

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Comportamento Organizacional:Motivao, Liderana e Desempenho.

Motivao
Em psicologia, motivao a fora propulsora (desejo) por trs de
todas as aes de um organismo.
Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo,
e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta.
A motivao baseada em emoes, especificamente, pela
busca por experincias emocionais positivas e por evitar as negativas,
onde positivo e negativo so definidos pelo estado individual do
crebro, e no por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada
at auto-mutilao ou violncia caso o seu crebro esteja
condicionado a criar uma reao positiva a essas aes.
As Necessidades Humanas Bsicas

60

Giovanna Carranza

Administrao
A compreenso da motivao do comportamento exige o
conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos
motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o
desempenho do indivduo.
Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da
motivao humana, constatou-se que existem certas necessidades
humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao
prprio entendimento do homem. Essas causas se chamam
necessidades ou motivos e so foras conscientes ou inconscientes que
levam o indivduo a apresentar um determinado comportamento. Assim,
a motivao se refere ao comportamento, que causado por
necessidades de dentro do indivduo e que dirigido em direo aos
objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios
de motivao medida que vai crescendo e amadurecendo, vai
ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades
de nveis gradativamente mais elevados. As diferenas individuais
influem quanto durao, intensidade e fixao em cada um desses
estgios; assim como na predominncia de uma necessidade sobre as
demais.
Apesar dessas varincias entre indivduos ou grupos, temos uma
forma de generalizao das necessidades humanas, estabelecidas
atravs de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do
assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia das necessidades
segundo Maslow abrange:
Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso, etc.;
Necessidades de Segurana: proteo contra o perigo ou
provao;
Necessidades Sociais: amizade, incluso em grupos, etc.;
Necessidades de Estimas: reputao, reconhecimento,
auto-respeito, amor, etc;
Necessidades de auto-realizao: realizao do potencial,
utilizao plena dos talentos individuais, etc.
Segundo a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do
indivduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar
pelas de nvel superior. Estudos feitos no sustentam claramente a
questo da progresso nos nveis hierrquicos, porm a sua grande
contribuio o reconhecimento e a identificao da snecessidades
individuais com o propsito d emotivar o comportamento.

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Giovanna Carranza

Administrao

Motivao e Comportamento

O comportamento das pessoas dentro da organizao

complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas
caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem,
de motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de
atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do
ambiente que envolve as caractersticas organizacionais, como
sistemas de recompensas e punies, de fatores sociais, de polticas, de
coeso grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas
passou a estudar a influncia da motivao no comportamento das
pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que
influenciam o comportamento humano, a ele dado tanta importncia
porque a motivao atua, em geral, sobre as necessidades dos
indivduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais
como organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como foras ativas e
impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme
imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem
necessidades diferentes e estas, conseqentemente, produzem padres
de comportamento que variam de indivduo para indivduo.
Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas
realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o
processo que dinamiza o comportamento humano mais ou menos
semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77)
podem ser definidas trs suposies para explicar o comportamento
humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas esto intimamente
relacionadas com o processo de motivao:
a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma
causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade
como o meio ambiente influem decisivamente sobre o
comportamento das pessoas. O comportamento causado
por estmulos internos ou externos.
b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em
todo comportamento humano. O comportamento no
62

Giovanna Carranza

Administrao
causal, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para
algum objetivo.
c) O comportamento humano orientado para objetivos
pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre
um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia,
expresses que servem para designar os motivos do
comportamento.

Motivao e Desempenho

Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado

por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a
importncia de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos.
Esses fatores motivacionais
comportamento do indivduo e,
desempenho dentro da organizao.

vo influir diretamente no
conseqentemente, no seu

Na verdade, tratam-se de trs itens motivao,

comportamento e desempenho que se apresentam estreitamente
ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento
humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo
prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em
que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).
Motivos internos
So as necessidades, aptides, interesses e habilidades do
indivduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras;
que o fazem sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o que o
fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem
ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e
psicolgica, afetados por fatores sociolgicos: necessidades, frustrao,
aptido, habilidades, atitudes e interesses.
Motivos externos
So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou
objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma
63

Giovanna Carranza

Administrao
necessidade, despertam um sentimento
representam a recompensa a ser alcanada.

de

interesse

porque

Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias
principais o trabalho e as condies de trabalho segundo uma
classificao feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que
exerceu grande influncia nos estudos sobre a motivao
(MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a motivao das
pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores Higinicos: referem-se s condies que rodeiam o
empregado enquanto trabalha, englobando as condies
fsicas e ambientais do trabalho, o salrio, os benefcios
sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso
recebido, os regulamentos internos, as oportunidades etc.
b) Fatores Motivadores: referem-se ao contedo do cargo, as
tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si.
Douglas McGregor
As teorias X e Y so duas vises opostas da natureza humana
que se repercutem no modo como devem ser geridos os colaboradores.
Foram descritas por Douglas McGregor, no final da dcada de 50.

Caractersticas da Teora X
Concepo tradicional de direo e controle;
O ser humano tem uma averso natural ao trabalho;
A maioria da spessoas precisa ser controlada, dirigida,
coagida e punida, para que finalmente trabalhe;
O homem um ser carente, que se esfora para satisfazer
uma hierarquia de becessidades;
O ser humano no consegue assumir responsabilidades;
A participao dos funcionrios um instrumento de
manipulo dos mesmos;
O lder adota um estilo autocrtico.

64

Giovanna Carranza

Administrao
Caractersticas da Teora Y
Integrao entre objetivos individuais e organizacionais;
querer se esforar fisicamente e mentalmente no trabalho
uma atitude to natural quanto descansar;
A maioria das pessuas busca naturalmente se auto-corrigir,
para atingir os objetivos que propuserem alcanar;
O compromisso com um objetivo depende das
recompensas que se espera receber com a sua
consecuo;
O ser humano no s aprende a aceitar as
responsabilidades, como passa a procur-las;
A participao dos funcionrios uma forma de valorizar
suas potencialidades intelectuais como: imaginao,
criatividade e engenhosidade;
O lder adota um estilo participativo.
A teoria de Mc Clelland Estudando
motivacionais, dividiu-os em trs categorias:

os

fatores

Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e vencer

desafios;
Necessidade de poder: influenciar pessoas e sistemas
organizacionais;
Necessidade de afiliao: pertencer a um grupo e ser
amado.

Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que,
desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento
social ao importante papel da motivao baseia-se em duas
suposies fundamentais:
a) O comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo
dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma interrelao com as demais outras partes.
Assim, afirma que o comportamento humano no depende s
do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.
Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa com
65

Giovanna Carranza

Administrao
seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente
psicolgico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal
como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as
atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998).
Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivao de Victor H. Vroom
desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de
que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a
situao em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas
individuais.
Segundo ele, existem trs fatores que determinam em cada
indivduo a motivao para produzir:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir
objetivos.
b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o
alcance dos seus objetivos individuais.
c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de
produtividade, medida que acredita poder influenci-lo.
Teoria da expectao Lawler
Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes
evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos
de comportamento, como o companheirismo e dedicao
organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem apresentado
pouca potncia motivacional em virtude da sua incorreta aplicao
pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999).
Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso
motivador se as pessoas acreditarem haver ligao direta ou indireta
entre desempenho e conseqente aumento de remunerao.
Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e
confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo
em vista o resultado financeiro desejado.
Teoria de Skinner
Baseia-se na idia de que o aprendizado ocorre em funo de
mudana no comportamento manifesto. As mudanas no
comportamento so o resultado de uma resposta individual a eventos
(estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta produz uma
66

Giovanna Carranza

Administrao
conseqncia, bater em uma bola, solucionar um problema
matemtico. Quando um padro particular Estmulo-Resposta (S-R)
reforado (recompensado), o indivduo condicionado a reagir.
O reforo o elemento-chave na teoria S-R de Skinner. Um
reforo qualquer coisa que fortalea a resposta desejada. Pode ser
um elogio verbal, uma boa nota, ou um sentimento de realizao ou
satisfao crescente. A teoria tambm cobre reforos negativos, uma
ao que evita uma conseqncia indesejada.
Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner o de
condicionamento operante, que ele acrescentou noo de reflexo
condicionado, formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois
conceitos esto essencialmente ligados fisiologia do organismo, seja
animal ou humano.
O reflexo condicionado uma reao a um estmulo casual. O
condicionamento operante um mecanismo que premia uma
determinada resposta de um indivduo at ele ficar condicionado a
associar a necessidade ao. o caso do rato faminto que, numa
experincia, percebe que o acionar de uma alavanca levar ao
recebimento de comida. Ele tender a repetir o movimento cada vez
que quiser saciar sua fome.
A diferena entre o reflexo condicionado e o condicionamento
operante que o primeiro uma resposta a um estmulo puramente
externo; e o segundo, o hbito gerado por uma ao do indivduo. No
comportamento respondente (de Pavlov), a um estmulo segue-se uma
resposta. No comportamento operante (de Skinner), o ambiente
modificado e produz conseqncias que agem de novo sobre ele,
alterando a probabilidade de ocorrncia futura semelhante.
O condicionamento operante um mecanismo de
aprendizagem de novo comportamento - um processo que Skinner
chamou de modelagem. O instrumento fundamental de modelagem
o reforo.
Skinner era determinista. Em sua teoria no havia nenhum
espao para o livre-arbtrio, pois afirmar que os seres humanos so
capazes de livre escolha seria negar sua suposio bsica de que o
comportamento controlado pelo ambiente e os genes.
Princpios:
67

Giovanna Carranza

Administrao
1. Comportamento que positivamente reforado vai acontecer
novamente. Reforo intermitente particularmente efetivo.
2. As informaes devem ser apresentadas em pequenas
quantidades, para que as respostas sejam reforadas ("moldagem").
3. Reforos vo generalizar, lado a lado, estmulos similares
(generalizao de estmulo) produzindo condicionamento secundrio.
Principais tipos de reforos:
1. Positivo: todo estmulo que quando est presente
aumente a probabilidade de que se produza uma conduta.
2. Negativo: todo estmulo aversivo que ao ser retirado
aumenta a probabilidade de que se produza a conduta.
3. Extino: a qual se apresenta quando um estmulo que
previamente reforava a conduta deixa de atuar.
4. Castigo: igual ao da extino, funciona para reduzir a
conduta.
Contrariamente ao que se pensa, o reforo negativo no
punio, mas sim a remoo de um evento punitivo; enquanto o reforo
aumenta um comportamento, a punio o diminui.
Nos usos que props para suas concluses cientficas em
especial na educao , Skinner pregou a eficincia do reforo
positivo, sendo, em princpio, contrrio a punies e esquemas
repressivos, sugeria que o uso das recompensas e reforos positivos da
conduta correta era mais atrativo do ponto de vista social e
pedagogicamente eficaz.
Liderana
Para o empregado de hoje, ter sucesso significa alcanar a
realizao pessoal, social e financeira, ser interdependente, contribuir
para a soluo de problemas, encontrar desafios e atingir metas. As
pessoas querem sentir que seus esforos so valorizados e que seu
trabalho o diferencial que contribui para o sucesso da empresa em
que trabalha.
O lder de hoje pode se perguntar: Quais as habilidades
essenciais que preciso ter para obter a lealdade e o comprometimento
da minha equipe? Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do
meu time?.
68

Giovanna Carranza

Administrao

Responderei a essas questes adiante, com a inteno de

estimular seu pensamento e suas aes, desenvolvendo as habilidades
necessrias para adotar comportamentos de liderana e ao mesmo
tempo se dar bem na prova de Administrao Geral, pois este tema
muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de uma equipe,
necessrio que o lder inspire e no exija respeito e confiana. Cada
pessoa se compromete quando tratada como se fizesse parte da
equipe quando sabe que sua contribuio importante. Quando a
pessoa percebe que considerada, compreendida e reconhecida, sua
percepo de comprometimento cresce. Um lder que forma outros
lideres ensina que so seis os passos que criam condies para o
desenvolvimento
da
lealdade
e
do
comprometimento:
1. Comunicao franca e aberta
2. Envolvimento e potencializao dos colaboradores
3. Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores
4. Demonstrar o reconhecimento
5. Liderar com tica e imparcialidade
6. Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
Quando Fayol anunciou as funes administrativas elas eram
representadas pela sigla POCCC (planejamento, organizao,
comando, coordenao e controle). Com o passar do tempo as
funes de comando e coordenao foram unificadas na letra D de
direo. Esta funo engloba atividades como a tomada de deciso , a
comunicao com os subordinados, superiores e pares, a obteno,
motivao e desenvolvimento de pessoal.
A liderana nas empresas pode ser de duas maneiras:
a) liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de
deciso)
b) liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e
atitudes que tornam uma pessoa um lder.
Teorias sobre liderana
As teorias sobre liderana podem ser classificadas em trs
grandes grupos.
69

Giovanna Carranza

Administrao

1. Teoria dos traos de personalidade

De acordo com esta teoria, j desacreditada, o lder possuiria
caractersticas marcantes de personalidade que o qualificariam para a
funo. Essas caractersticas eram:

Habilidade de interpretar objetivos e misses;

Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar atividades em
equipe.

De acordo com os autores Hersey e Blanchard, somente eram

lderes potenciais quem possua essas qualidades.
2. Estilos de liderana
Esta teoria aponta trs estilos de liderana: autocrtica,
democrtica e liberal. Ela est concentrada mais especificamente no
modo como os lderes tomavam decises, e o efeito que isso produzia
nos ndices de produtividade e satisfao geral dos subordinados.

AUTOCRTICA

DEMOCRTICA

LIBERAL

Apenas o lder fixa As diretrizes so debatidas

as diretrizes, sem pelo grupo, estimulado e
qualquer
assistido pelo lder;
participao
do
grupo;

H liberdade completa
para
as
decises
grupais ou individuais,
com
participao
mnima do lder;

O lder determina as
providncias e as
tcnicas para a
execuo
das
tarefas, cada uma
por vez, na medida
em que se tornam
necessrias e de
modo imprevisvel

A participao do lder
no debate pouca,
esclarecendo
que
poderia
fornecer
informaes
desde
que as pedissem;

O prprio grupo esboa

as providncias e as
tcnicas para atingir o
alvo
solicitando
aconselhamento tcnico
ao
lder
quando
necessrio, passando este
a sugerir duas ou mais
alternativas para o grupo

70

Giovanna Carranza

Administrao
para o grupo;

escolher.
As
tarefas
ganham
nova
perspectivas
com
os
debates;

O lder determina
qual a tarefa que
cada
um
deve
executar e qual o
seu
companheiro
de trabalho;

A diviso das tarefas fica

a critrio do prprio grupo
e cada membro tem
liberdade de escolher
seus companheiros de
trabalho;

Tanto a diviso das

tarefas,
como
a
escolha
dos
companheiros,
fica
totalmente a cargo do
grupo. Absoluta falta
de participao do
lder;

O lder Dominador
e "pessoal" nos
elogios
e
nas
crticas ao trabalho
de cada membro.

O lder procura ser um

membro normal do grupo,
em
esprito,
sem
encarregar-se muito de
tarefas. O lder "objetivo"
e limita-se aos "fatos" em
suas crticas e elogios.

O
lder
no
faz
nenhuma tentativa de
avaliar ou de regular o
curso
dos
acontecimentos.
O
lder
somente
faz
comentrios irregulares
sobre as atividades dos
membros
quando
perguntado.

As experincias demonstram o seguinte comportamento aos

diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:
LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos grupos
mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um
lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem
formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem
das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O
trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder.
Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de
indisciplina e de agressividade.

LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse

intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se
desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito
tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo
agressivo e pouco respeito com relao ao lder.

LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de grupos de

amizade e de relacionamentos cordiais entre os participantes. Lder e
71

Giovanna Carranza

Administrao
subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas,
francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem
alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido
sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Grid Gerencial
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989) procuraram representar
os vrios modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs do
Grid Gerencial. Esta representao possui duas dimenses:
preocupao com a produo e preocupao com as pessoas.
A preocupao com a produo refere-se ao enfoque dado
pelo lder aos resultados, ao desempenho, conquista dos objetivos. O
lder com este tipo de preocupao empenha-se na mensurao da
quantidade e da qualidade do trabalho de seus subordinados.
A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e
atitudes do lder para com seus subordinados. Este tipo de preocupao
revela-se de diversas formas, desde o esforo em assegurar a estima
dos subordinados e em obter a sua confiana e respeito, at o
empenho em garantir boas condies de trabalho, benefcios sociais e
outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas dimenses do Grid
Gerencial expressa o uso de autoridade por um lder.
Exemplo: Quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a
uma baixa preocupao com a produo, o lder deseja que as
pessoas se relacionem bem e sejam felizes, o que bem diferente de
quando uma alta preocupao com as pessoas se associa a uma alta
preocupao com a produo. O lder, aqui, deseja que as pessoas
mergulhem no trabalho e procurem colaborar com entusiasmo (Blake e
Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos bsicos de uso de autoridade so definidos por
Blake e Mouton, eles criaram uma grade gerencial para mostrar a
preocupao com a produo e a preocupao com as pessoas so
aspectos complementares e no mutuamente excludentes. Os lideres
foram dispostos em dois eixos, o eixo horizontal se refere
preocupao com a produo, enquanto o eixo vertical se refere
preocupao com as pessoas. Cada eixo est dividido em nove
graduaes. A graduao mnima 1 e significa pouqussima
preocupao por parte do administrador. A graduao mxima 9 e
72

Giovanna Carranza

Administrao
significa a mxima preocupao possvel. A figura abaixo ilustra a
grade gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.
ESTILO

SIGNIFICADO

1.1

Mnima preocupao Pouco

com a produo e com envolvimento
e
as pessoas;
comprometimento.

1.9

Enfatiza as pessoas, Comportamento

com
mnima superficial
e
preocupao com a efmero. Solues
produo;
do
mnimo
denominador
comum.
Preocupao mxima No
h
com a produo e participao das
mnima
com
as pessoas.
pessoas;

9.1

PARTICIPAO

5.5

Estilo
meio-termo.
Atitude de conseguir
alguns resultados sem
muito esforo;

Meio caminho e
acomodao que
deixa
todos
descontentes.

9.9

Estilo de excelncia. Elevada

nfase na produo e participao
e
nas pessoas.
envolvimento.
Comprometimento
das pessoas.

FRONTEIRAS
INTERGRUPAIS
Isolamento.
Falta
de
coordenao
intergrupal.
Coexistncia
pacfica.
Grupos evitam
problemas
para
manter
harmonia.
Hostilidade
intergrupal.
Suspeita
e
desconfiana
mtuas. Atitude
de
ganhar/perder.
Trgua inquieta.
Transigncia,
rateios
e
acomodao
para manter a
paz.
Comunicaes
abertas
e
francas.
Flexibilidade e
atitude para o
tratamento
construtivo dos
problemas.

Veja essa mesma grade mais detalhada e como a maneira

que cada lder pensa e atua:
(1,1): a preocupao mnima com a produo e com as
pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gerncia
empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva

73

Giovanna Carranza

Administrao
em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua
permanncia na organizao.
"Fao o suficiente para ir levando. Aceito os fatos, as crenas e
as posies que me so fornecidos. Guardo minhas opinies para mim
mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito tomar partido, no
revelando minhas opinies, atitudes e idias. Permaneo neutro ou
tento manter-me fora do conflito. Deixo os outros tomarem suas
decises ou me conformo com o que quer que acontea. Evito fazer
crticas".
(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima
com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho
um clube campestre. Este lder busca sempre a harmonia de
relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a
eficcia do trabalho realizado.

"Tomo a iniciativa de aes que ajudem e apiem os outros.

Procuro fatos, crenas e posies que sugiram estar tudo bem. Em
benefcio da harmonia, no me inclino a contestar os outros. Acato as
opinies, atitudes e idias dos outros, embora tenha restries. Evito
gerar conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os nimos, a fim de
manter todos unidos. Busco tomar decises que preservem as boas
relaes e estimulo os outros a tomarem decises sempre que possvel.
Encorajo e elogio quando ocorre algo positivo, mas evito dar um
'feedback' negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima
com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para
alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora
e controladora.

"Exijo de mim e dos outros. Investigo os fatos, as crenas e as

posies, a fim de manter qualquer situao sob controle e certificarme de que os outros no estejam cometendo erros. No abro mo de
minhas opinies, atitudes e idias, mesmo que isto signifique rejeitar os
pontos de vista alheios. Quando o conflito surge, procuro atalh-lo ou
fazer valer minha posio. Dou grande valor a tomar minhas prprias
decises e raramente me deixo influenciar pelos outros. Assinalo
fraquezas ou o fracasso em corresponder s expectativas"
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a
produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no
trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Este tipo de
lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e
nimo no trabalho.

74

Giovanna Carranza

Administrao
"Tento manter um ritmo constante. Aceito os fatos mais ou menos
pela aparncia e investigo os fatos, as crenas e as posies quando
surgem discrepncias bvias. Expresso minhas opinies, atitudes e
idias como quem tateia o terreno e tenta chegar a uma concordncia
por meio de concesses mtuas. Quando surge um conflito, tento
encontrar uma posio razovel, considerada conveniente pelos outros.
Procuro tomar decises exeqveis que os outros aceitem. Dou
feedback indireto ou informal sobre sugestes para aperfeioamento".
(9,9): a mxima preocupao com a produo e com as
pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipe a nica forma
de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e
interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.

"Exero esforo vigoroso e os outros aderem entusiasticamente.

Procuro e confirmo as informaes. Solicito e dou ateno a opinies,
atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio continuamente meus
prprios dados, crenas e posies bem como os dos outros, a fim de
estar seguro da sua validade. Julgo importante expressar minhas
preocupaes e convices. Reajo a idias melhores do que as minhas,
mudando meu modo de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber
seus motivos, a fim de solucionar as causas subjacentes. Dou grande
valor tomada de decises certas. Procuro o entendimento e o acordo.
Encorajo o feedback de mo-dupla a fim de fortalecer a
operacionalidade".
Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais
apropriado para conseguir os objetivos das organizaes. Os
treinamentos realizados por eles em programas de Desenvolvimento
Organizacional visavam a fazer com que os lderes adotassem o estilo
(9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre
este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e
eficcia dos resultados.

3. Teorias Situacionais de liderana.

Nesta teoria o lder pode assumir diferentes padres de liderana
de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua
equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo
significativo na rea de liderana, onde definido a maturidade como
a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto,
75

Giovanna Carranza

Administrao
entende-se como Liderana Situacional o lder que comporta-se de um
determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo
e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do
nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de
alta probabilidade para os vrios nveis de maturidade, como indica a
probabilidade de sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder
no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos
em qualquer situao em que algum pretende influenciar o
comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser
aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma
organizao empresarial, educacional, governamental ou militar e at
mesmo na vida familiar.
As principais teorias situacionais so:
A escolha dos padres de liderana
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho - meta

A escolha dos padres de liderana

De acordo com essa teoria, para que o administrador escolha
qual o padro de liderana que desenvolver em relao aos seus
subordinados, ele deve considerar e avaliar trs foras.
1. Foras no administrador, como:
a) seu sistema de valores e convices pessoais;
b) sua confiana nos subordinados;
c) suas inclinaes pessoais a respeito de como liderar;
d) seus sentimentos de segurana em situaes incertas.
2. Foras nos subordinados, como:
a) sua necessidade de liberdade ou de orientao superior;
b) sua disposio de assumir responsabilidade;
c) sua segurana na incerteza;
d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;
e) sua compreenso e identificao do problema;
f) seus conhecimentos e experincia para resolver o problema;
g) sua expectativa de participao nas decises.
76

Giovanna Carranza

Administrao
3. Foras na situao, como:
a) o tipo de empresa, seus valores e tradies, suas polticas e
diretrizes;
b) a eficincia do grupo de subordinados;
c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;
d) a premncia de tempo.
Da abordagem
proposies:

situacional,

pode-se

inferir

as

seguintes

a) Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a liderana

geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se
situar num padro de liderana prximo ao extremo esquerdo do
grfico.
b) Um lder pode assumir diferentes padres de liderana para
cada um de seus subordinados, de acordo com as foras acima.
c) Para um mesmo subordinado, o lder tambm pode assumir
diferentes padres de liderana, conforme a situao envolvida. Em
situaes em que o subordinado apresenta alto nvel de eficincia, o
lder pode dar-lhe maior liberdade nas decises, mas se o subordinado
apresenta erros seguidos e imperdoveis, o lder pode impor-lhe maior
autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
Modelo Contingencial de Fiedler
O modelo contingencial de Fiedler enuncia que a liderana
eficaz funo da correlao do estilo do lder e o grau de
favorabilidade de uma situao. Segundo Hersey & Blanchard (1986),
Fiedler enumerou como variveis determinantes deste ltimo, as
relaes pessoais entre os atores organizacionais, o modo de
estruturao dos processos de trabalho e, ainda, o poder inerente
posio hierrquica do lder.
O autor modera orientaes comportamentais com factores
situacionais de modo a prever a eficcia da liderana. A eficcia tanto
pode ser conseguida com uma mais elevada orientao para a tarefa
como com uma mais elevada orientao para o relacionamento
dependendo do contexto organizacional.
Existem alguns factores que determinam a eficcia da liderana:
relao lder-liderado, o grau de estruturao da tarefa e a quantidade
de poder, por exemplo.
77

Giovanna Carranza

Administrao
Quanto melhor for a relao lder-liderados, mais elevada for a
estruturao das tarefas e elevado o poder decorrente da posio
ocupada pelo lder, maior ser o controle ou influncia que o mesmo
pode ter.
Teoria do Caminho - Meta
No cerne da Teoria do CaminhoMeta encontra--se a noo de
que o propsito primordial do lder motivar os seus seguidores,,
esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcanlas. Essa
abordagem est baseada na teoria da expectativa da motivao.
Segundo a teoria do caminho--meta ou objetivos, os lderes
devem aumentar o nmero e os tipos de recompensas aos
subordinados.. Alm disso, devem proporcionar orientao e
aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser
obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os subordinados a terem
expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance
das metas.
As pessoas esto satisfeitas com seu trabalho quando acreditam
que ele levar a resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem
que esse trabalho dar frutos compensadores. A conseqncia desses
presupostos para a liderana que os liderados sero motivados pelo
comportamento ou pelo estilo do lder medida que esse estilo ou
comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e
as valncias (atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Essa teoria propem quatro estilos de comportamento, que
podem permitir aos lideres manipularem as trs variveis motivacionais:
liderana diretiva, encorajadora, participativa e orientada para a
realizao. Veja o quadro a seguir.
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho Meta (WAGNER III E
HOLLENBECK, 1999, cap.9, p. 262)
Liderana
Diretiva

Encorajadora
Participativa

Caractersticas
O lder autoritrio. Os subordinados sabem
exatamente o que esperado deles, e o lder
fornece direes especficas. Os subordinados no
participam na tomada de decises.
O lder amistoso e acessvel e demonstra uma
preocupao genuna com os subordinados.
O lder pede e usa sugestes dos subordinados, mas
ainda toma as decises.
78

Giovanna Carranza

Administrao
Orientada para O lder fiza metas desafiadoras para os subordinados
a realizao
e demonstra confiana em que eles atingiro as
metas.
Edward Hollander sugeriu que o processo de liderana mais
bem compreendido como a ocorrncia de transaes mutuamente
gratificantes entre lderes e seguidores dentro de um determinado
contexto situacional.
Seu modelo conhecido como modelo transacional.
Liderana a juno dos trs vetores:
Lderes

Seguidores

Situaes

Pode-se entender a liderana apenas por meio de uma

avaliao das caractersticas importantes dessas trs foras e dos
modos pelos quais interagem. A liderana transacional est baseada
em um processo de troca na qual o lder prov recompensas em troca
do esforo de seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass
(1995) claramente identifica liderana transacional como sendo
baseado em troca material ou econmica.
Teoria da Liderana Transformacional
Em essncia, a liderana transformacional o processo de
construo do comprometimento organizacional atravs do
empowerment dos seguidores para acompanhar esses objetivos.
Ocorre quando os lderes elevam os interesses de seus empregados
garantindo a aceitao dos propsitos e da misso do grupo e
estimulam seus empregados a pensar alm de seus interesses em prol
dos interesses da organizao.
Considerando os lideres transacionais, segundo Bass (1997), esse
tipo de lideranaocorre quando o lder utiliza autoridade burocrtica,
foco na realizao da tarefa, erecompensas ou punies.
Os lideres transformacionais preocupam-se com o progresso e o
desenvolvimento de seus seguidores. Eles se preocupam em transformar
os valores dos seguidores para suportar a viso e os objetivos da
organizao. Isso cria um clima de confiana no qual a viso pode ser
compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderana transformacional, assim como
o carisma, tornou-se um tpico popular na literatura recente sobre
liderana nas organizaes; alguns autores usam os dois termos
indistintamente, enquanto outros fazem distino entre ambos. Define
lderes transformacionais basicamente em termos do efeito dos lderes
79

Giovanna Carranza

Administrao
sobre os seguidores. Os seguidores sentem confiana, admirao,
lealdade e respeito com relao ao lder, estando motivados a fazer por
ele mais do que originalmente esperado.
A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos talentos do lder. De
acordo com ele, o lder eficaz deve combinar quatro talentos: o
cognitivo, o social e poltico, intrapsquico e tico.
O talento cognitivo abrange a capacidade do lder de
interpretar o mundo para entender os objetivos da empresa onde atua.
O talento social e poltico envolve a capacidade de entender a
empresa como um sistema social. O talento intrapsquico est vinculado
a capacidade de perceber sua importncia como lder, seu poder e os
perigos ocasionados pelas suas paixes e ambies, e o talento tico
se refere capacidade de discernir o certo do errado visando o
sucesso da organizao.

COMPETNCIA INTERPESSOAL
Na busca constante da conquista da competncia, o primeiro
momento a competncia tcnica, mas no convvio em grupo
desperta-nos h a necessidade de desenvolver outra competncia, que
envolve interao, em situaes de trabalho ou de atividades, exigindo
de todos indivduos envolvidos nesse processo de interao.
"O processo de interao humana complexo e ocorre
permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos
manifestos e no manifestos, verbais e no verbais, pensamentos,
sentimentos, reaes mentais e/ou fsico-corporais."(Fela, 2002)
A comunicao como forma comum na interao humana,
mesmo que seja verbal ou no verbal, importante no processo de
interao, na busca do entendimento, de entender e ser entendido
requer esforos, conhecimentos, convivncia com o outro, mas a
percepo, o auto conhecimento e a auto percepo nos facilitam
auxiliar no conhecimento, no convvio com o outro e compreender
outro com suas diferenas individuais.
O relacionamento interpessoal e sempre ser muito complexo,
pois somos indivduos com sentimentos, emoes, necessidades e por
isso, quando nos relacionamos com as pessoas, que podemos
80

Giovanna Carranza

Administrao
simpatizar, sentir atraes, antipatizar, competir e nos afeioar. Essas
reaes constituem o processo de interao pessoal.
"Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente
com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma
adequada s necessidades de cada uma e exigncia da
situao."(Fela, 2002)
A competncia tcnica para desenvolver busca-se cursos,
especializaes, experincia e conhecimento literrio especfico, mas o
desenvolvimento da competncia interpessoal est na meta primordial
no treinamento de laboratrio.
Os componentes da competncia interpessoal: so a percepo e
a habilidade. A percepo precisa ser treinada, que nos faz trocar
atravs de tcnicas, vivncias e jogos, com uso de exerccios, de
receber e dar feedback, proporcionando o crescimento pessoal com a
auto percepo, auto-aceitao, auto conhecimento, instrumento esse
que possibilita a percepo real dos outros e da relao interpessoal
vivenciada por ns. A habilidade engloba a flexibilidade perceptiva e
comportamental onde se ver a situao de vrios ngulos e atuar de
forma criativa, inovadora e no rotineira, que assim permite o indivduo
o desenvolvimento da capacidade criativa e o menos convencional e a
habilidade de dar e receber feedback com a finalidade de se construir
um relacionamento interpessoal autntico.
O relacionamento tambm considerado como um dos
componentes, refere-se a compreender a questo humana dos
indivduos, envolvidos e integrantes no grupo, a dimenso emocionalafetiva, que no podendo destacar o contedo cognitivo e a relao
afetiva no relacionamento interpessoal, o equilbrio desses
componentes, far com que o relacionamento humano, de maneira
que ao lidar com as diferenas individuais cria um clima entre as
pessoas, podendo o relacionamento interpessoal tornar-se autntico,
duradouro e harmonioso.
A competncia interpessoal desenvolvida, favorece aos
integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatrio,
quando exercida tais atitudes:
-Respeito s diferenas individuais (aceitao do eu e o outro);
-Comunicao efetiva;
-Feedback (produtivo, dar e receber);
81

Giovanna Carranza

Administrao
-Controle emocional (equilbrio);
-Autoconhecimento
crtica);

(auto

percepo,

auto

aceitao,

auto

Comeamos a constatar que, quem no sabe dialogar prejudica o

desenvolvimento dos outros e de si mesmo, tende a reter informaes,
subestimar os participantes do grupo e incentivar o individualismo. A
questo fundamental que o relacionamento com outras pessoas,
passe pelo relacionamento consigo mesmo. A competncia
interpessoal requer uma capacidade de percepo, de auto
percepo e de auto crtica. Quem segue num grupo sem olhar para si,
tende a abandonar-se e abandonar os outros e o grupo.

GESTO POR COMPETENCIAS

No mundo moderno, as organizaes precisam se equipar com

talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e
evoluo. Saber alcanar a competitividade no depende apenas de
conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos,
mas principalmente de gerir competncias e alcanar resultados
significativos por meio delas.
Competncia a capacidade de utilizar o conhecimento para
agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da
mudana e da inovao, mesmo em situaes desfavorveis.
Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que
percebida pelos outros. No adianta possuir competncias,
necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so
dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas.
A Gesto por competncias um programa sistematizado e
desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem
maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos
de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente
mensurveis.
A correlao competncias-resultados altamente influenciada
por variveis ambientais intervenientes.
Dica: A gesto por competncias procura substituir o tradicional
levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma
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Administrao
viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas
podero agregar valor empresa.
Para Covey, as novas competncias pessoais exigidas pelas
empresas nos novos ambientes de negcios so as seguintes:
1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreenso e
inovao.
2) Comunicao e colaborao: trabalho solitrio e individual
cede lugar ao trabalho solidrio e grupal.
3) Raciocnio Criativo e resoluo de problemas: espera-se que os
funcionrios descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu
prprio trabalho.
4) Conhecimento tecnolgico: o conhecimento est a servio da
equipe e no do indivduo isolado.
5) Conhecimento de negcios globais: a globalizao est
ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.
6) Desenvolvimento de liderana: capacitao das pessoas em
termos de esprito empreendedor e de liderana.
7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o
compromisso de assegurar que possuem as qualificaes, o
conhecimento e as competncias exigidas, tanto na atividade atual,
como nas futuras.
Alm disso, Stephen Covey garante: quem no der mais poder a
seus funcionrios e no prepar-los melhor vai ter grandes dificuldades
para enfrentar a competio global. O novo paradigma deixa de ser o
comando e o controle autoritrio e passa a ser o empowerment das
pessoas e das equipes. Isso significa alta confiana nas pessoas para
que elas alcancem nveis elevados de criatividade, inovao,
qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade fundamental.
Covey prope que as pessoas adotem os seguintes sete hbitos
que as ajudaro a ser cada vez mais eficazes:
1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este um princpio de
viso pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.
2.
Ter em mente o objetivo final: comear com o objetivo na
mente e focar metas e resultados. Este um princpio de liderana
pessoal.
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Giovanna Carranza

Administrao

3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante:

estabelecer prioridades e saber execut-las. Este um princpio de
administrao pessoal.
4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mtuo e
benefcios mtuos: pensar sempre em vencer/vencer. Este um
princpio de liderana interpessoal.
5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido:
compreenso recproca. Este um princpio de comunicao enftica.
6.
Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperao.
Sinergizar um princpio de cooperao criativa.
7. Promover a renovao constante: isso significa mudar e mudar
sempre para melhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o
instrumento. Este um princpio de auto-renovao equilibrada.
necessrio recomear novamente de dentro para fora.
Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas
competncias para poder competir com o sucesso. A identificao das
competncias organizacionais necessria para orientar as decises
quanto s atividades que so cruciais para o sucesso da organizao.
Categorias de competncias
1) Competncias essenciais: so as competncias bsicas e
fundamentais para o sucesso da organizao em relao aos clientes,
sociedade e aos concorrentes. Correspondem quilo que cada
organizao sabe fazer melhor do que ningum. Cada organizao
precisa identificar e localizar as competncias essenciais capazes de
lev-las ao sucesso.
2) Competncias de gesto: so as relacionadas com a gesto de
recursos financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os
recursos organizacionais so utilizados e os processos mobilizados para
obter os melhores resultados. As competncias e a gesto so
fundamentais para sua eficincia interna.
3) Competncias organizacionais: so as relacionadas com a vida
ntima da organizao. Referem-se ao aparato interno por meio do qual
a organizao se articula e se integra para poder funcionar.
4) Competncias pessoais: so as que cada indivduo aprende e
desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. As
organizaes avaliam e definem quais so suas competncias
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Administrao
essenciais atuais ou exigidas e da, partem para suas competncias
de gesto, competncias organizacionais at chegar s competncias
individuais por meio de um processo estratgico de desenvolvimento de
competncias.

Caro Aluno,
A cada momento intenso e apaixonado que voc dedica
ao alcance dos seus objetivos, mais prximo voc fica
dele.
BOA SORTE E BONS ESTUDOS!!!

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