TEXTO COMPLEMENTAR DA PALESTRA:

Atitudes Vencedoras

Carlos Hilsdorf
Texto Complementar da palestra
Atitudes Vencedoras
Carlos Hilsdorf
Se buscarmos um sinnimo, uma palavra que em si encerre toda a busca do ser humano nos
aspectos individuais e empresariais, seremos conduzidos, quase que automaticamente
palavra SUCESSO!
Estamos sempre em busca do sucesso, seja nas nossas relaes afetivas, na nossa prtica
esportiva ou nos nossos negcios.
Por isso uma das grandes perguntas de todos os tempos sempre foi:
Existe uma receita para o Sucesso; e se existe qual esta receita?
Muito se falou, escreveu e teorizou sobre o Sucesso em todos os tempos, afinal este tema j
preocupava os egpcios e babilnios e assim se mantm na Histria de todas as civilizaes.

Uma anlise ontolgica das relaes entres os seres humanos, suas aes, causas e efeitos,
nos leva a considerar duas variveis de maior grandeza que explicam a causalidade dos
fenmenos sociais e por conseqente empresariais e profissionais. Conhecendo o Homem
conheceremos as causas que o levam a agir, assim como os resultados que ele pode alcanar.
Percepo e Atitude so as duas palavras mgicas, com as quais possvel compreender em
maior profundidade tudo quanto acontece em nossa vida, afinal tudo depende de como ns
percebemos o mundo e do como agimos em funo desta percepo.
Percepo e Atitude atuam como foras de ao e reao e se alternam na determinao dos
fatos, agindo, porm, sempre dialticamente.
Desta maneira necessrio um adestramento da Percepo e
conseqente recontextualizao das Atitudes, somente assim poderemos alcanar uma
percepo Holstica e um rol de Atitudes Vencedoras que nos encaminharo ao SUCESSO!
Sucesso a conseqncia de uma disciplina orientada para o crescimento, para a ampliao
das capacidades, para a exteriorizao de um potencial infinito de que dispomos se a nossa
vontade estiver adestrada e a nossa deciso, nossa opo de estilo de vida, for uma opo
pela Felicidade, pela Satisfao, opo por uma Realizao plena e profunda!
A opo pelo Sucesso uma opo pelo contnuo aperfeioamento, pelo trabalho, pela
descoberta, pela aquisio, e, fundamentalmente, busca pela satisfao da inquietude de que o
ser humano dotado!
O Mundo um reflexo de como ns o percebemos e ns somos um reflexo das nossas
atitudes (exteriores e interiores), o Homem filho de seus conhecimentos, pensamentos,
crenas e obras!
Lembre-se de que as pessoas se posicionam de duas maneiras:
Pessoa-Sucesso
a pessoa que se preocupa em encontrar maneiras de aperfeioar e inovar em tudo aquilo
que faz. Est sempre atento s oportunidades para demonstrar o seu valor! Encara os fatos,
situaes e dificuldades como elementos e possibilidades de crescimento!
Com as pedras do caminho constri as pontes para subir...
Pessoa-Fracasso
Faz as coisas sempre da mesma maneira, est sempre cansado e no quer saber de
novidades...

Faz somente o que muito necessrio! Encara os fatos, situaes e dificuldades como vtima,
acha que com ela tudo d errado!
Com as pedras do caminho constri muros cada vez mais altos, dificultando a subida...
Mudana, Causa e Efeito
Vivemos em um mundo de causas e efeitos. Algumas coisas acontecem. Outras fazemos com
que aconteam. Como resultado destes acontecimentos, outras coisas so ainda afetadas. A
vida uma srie de eventos interligados. Seu trabalho influencia esta srie de eventos de
modo que aconteam coisas que contribuam para as metas e objetivos da organizao.
Tambm, podemos impedir que situaes no desejadas ocorram.
A mudana uma constante na vida e nas empresas. Est sempre presente no complexo
mundo dos negcios. O objetivo de cada profissional fazer com que as mudanas desejveis
ocorram de forma ordenada. A crescente
complexidade se deve a mudanas na tecnologia, nos processos de trabalho, na logstica, na
competio e exigncias dos clientes, bem como nas presses do tempo na empresa moderna.
Cada profissional deve pensar continuamente em mudanas e nos efeitos por elas produzidos
e atuar de maneira eficaz.
Os novos tempos exigem uma nova postura de cada profissional. Bom profissional aquele
que tem a capacidade de responder com eficcia velocidade das mudanas.
O sucesso est nas mos daqueles que encaram a funo que exercem com a paixo do
artista e a preciso do cientista - T. Levitt.
Um bom profissional adquire o hbito de fazer perguntas. Perguntas simples para poder
identificar problemas e implementar inovaes necessrias. Por que fazemos isso? Por que
dessa maneira? Existe uma forma melhor?
Perguntas simples
1. Por que fazemos isso?

1. Por que dessa maneira?

1. Quais so as alternativas?

1. Quanto custa?

1. Por que os custos esto to altos?

1. Por que no inovamos?

1. O que pode ser feito?

1. O que est acontecendo l fora que pode

ajudar/atrapalhar?

1. Que resultados esperam de mim?

1. Quais so as grandes tendncias?
1. Quais so as oportunidades?

1. Por que no?

As perguntas servem para fazer pensar. Levantar hipteses. Descobrir caminhos. Identificar
oportunidades e detectar problemas. So as respostas que contam. Mas quem no faz
perguntas no obtm respostas. Quando se faz as perguntas certas se pode mais facilmente
encontrar os caminhos certos. Depois, s decidir, implementar e acompanhar os resultados.
Mltiplos aspectos devem ser considerados: o mercado, a concorrncia, a poltica da empresa,
os produtos, as tecnologias, os sistemas de administrao da informao, os processos de
comercializao, a mentalidade e o desempenho da equipe, o estilo e a filosofia gerencial.
Um gerente eficaz sabe que gerncia trata do amanh, no do ontem. Pois no h nada que
possa ser feito em relao ao passado. O amanh diz respeito quilo que deve ser feito. (T.
Levitt)
O que deve ser feito, determinado pelo ambiente externo - o que os concorrentes podem
fazer, quais sero as provveis reaes dos clientes, quais so as grandes tendncias.
Houve uma poca...
...em que voc era contratado para trabalhar em uma grande empresa, em uma carreira para
toda a vida. Eles o treinavam, enriqueciam-no de conhecimentos e o colocavam em uma
escada cujo final era o topo da organizao. O quanto voc deveria subir por essa escada seria
resultado de sua dedicao ao trabalho. As coisas eram ento simples e previsveis.
Voc seria bem-sucedido e poderia aposentar-se gloriosamente, simplesmente se conseguisse
chegar ao fim contabilizando em seu dbito uma quantidade pequena de erros de pouca
monta. No havia necessidade de se preocupar muito com sua carreira. A empresa faria isso
por voc. A justia prevalecia. Quanto mais duro voc trabalhasse, maiores seriam as suas
chances de chegar at o topo. As virtudes mais apreciadas dentro da empresa eram, ento, o
zelo, a pacincia e a lealdade.
Bem, assim eram as coisas no passado. All Ries - Horse Sense
O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE UM EMPREENDIMENTO
A inovao muitas vezes confundida com criatividade. Porm, conforme explica o professor
de Harvard Theodore Levitt, a diferena entre criatividade e inovao a mesma entre pensar
sobre a realizao de objetivos e execut-los. Diz o Prof. Levitt em seu livro Marketing for
Business Growth (Marketing para o desenvolvimento de negcios): A criatividade imagina
coisas novas. A inovao faz coisas novas.

Use sua criatividade

Voc est sendo suficientemente criativo?
No mundo competitivo de hoje, profissionais competentes devem usar mais a criatividade. Para
ser criativo voc tem de ousar, mas faa isso medindo os riscos. Se voc faz sempre as
mesmas coisas, procure inovar.
Dicas:
1. Nunca aceite algo como impossvel
2. Se h uma soluo, precisamos encontr-la
3. Gere muitas idias
4. Disponha-se a fazer - criar requer garra e determinao
5. Faa perguntas
6. Inverta conceitos
7. Busque alternativas
8. Seja flexvel
O que faz as empresas sobreviverem atravs do tempo
1. Capacidade de enxergar a necessidade de mudanas a tempo, com coragem para
implement-las antes que seja tarde demais.
1. Fazer a empresa funcionar atravs da efetiva participao de seus funcionrios, e ter
uma linha de conduta administrativa flexvel e aberta s transformaes.
1. Ter uma cultura prpria e definida, que seja adaptvel s condies do momento e
perene em suas crenas bsicas.
TODO TRABALHO PODE SER MELHORADO !
Para cada esforo disciplinado, h mltiplas recompensas. (Jim Rohn)

Na fbrica de carros Toyota, no Japo, cada funcionrio apresenta 326 sugestes, em mdia,
todos os anos. So sugestes sobre a melhor forma de realizar o trabalho. Isto demonstra um
alto grau de interesse pelo que se est fazendo.
FILOSOFIA
Uma das razes pelas quais o Imprio Romano cresceu tanto e sobreviveu por tanto tempo um feito prodigioso de administrao - foi porque no havia carros, estradas de ferro, avies,
papel, computadores ou fax. Acima de tudo no havia telefone. Portanto, no era possvel
manter a iluso do controle direto sobre um general ou governador de provncia, no se podia
acreditar que seria possvel telefonar para ele (ou receber um telefonema dele) se surgisse
uma situao muito difcil, no se podia acreditar que seria possvel voar at l e acertar as
coisas se elas comeassem a se complicar. Voc o indicava para o posto, observava sua
carruagem e bagagem desaparecerem na colina sob uma nuvem de p e era tudo... No havia
condies, portanto, para indicar um sujeito que no fosse perfeitamente treinado ou que no
estivesse a altura do cargo: voc sabia que tudo dependia de saber antecipadamente que ele
era o mais indicado para aquele cargo. Portanto, voc tomava todo o cuidado para assegurarse de que ele sabia tudo sobre Roma, o governo e o exrcito romano antes que se pusesse a
caminho.
Trecho do captulo Produtividade Atravs das Pessoas, selecionado do livro In Surch Of
Excellence de Peters e Waterman
Uma Preocupao Comum
Voc deve se lembrar do filme Spartacus, uma adaptao da histria de um gladiador/escravo
romano que liderou uma rebelio de escravos no ano de 71 A.C.
Venceram por duas vezes a Legio Romana, mas aps um longo cerco e uma penosa batalha,
foram finalmente derrotados pelo general Marcus Crassus. No filme, Crassus fala aos milhares
de sobreviventes do exrcito de Spartacus: Vocs eram escravos. Vocs novamente voltaro
a ser escravos. Todavia, sero poupados da ltima punio da crucificao pela clemncia da
Legio Romana. Tudo que vocs tm que fazer mostrar-me quem o escravo Spartacus,
pois no sabemos quem ele . Aps uma longa pausa, Spartacus (interpretado por Kirk
Douglas) levanta-se e diz, Eu sou Spartacus. Ento, o homem a seu lado levanta-se e diz:
Eu sou Spartacus. Outro homem levanta-se tambm e diz: No, Eu sou Spartacus. Em um
minuto todo o exrcito estava de p.
No importa se a histria verdadeira ou no; ela demonstra uma verdade profunda. Cada
homem, ficando de p, escolheu morrer. Mas a lealdade do exrcito de Spartacus no era ao
homem Spartacus. A lealdade era para com a viso compartilhada que Spartacus havia
inspirado - a idia de que poderiam ser homens livres. Esta viso era to enraizada que
nenhum dos homens poderia suportar a idia de abandon-la e voltar a ser escravo.

A Viso Compartilhada no uma idia. Nem mesmo uma idia importante como a liberdade.
Mais que isso, uma fora no corao das pessoas, uma fora de poder impressionante. Pode
ser inspirada por uma idia, mas depois de estabelecida vai alm - se enraizada o suficiente
para obter o suporte de mais de uma pessoa - ento deixa de ser uma abstrao. Ser
palpvel. As pessoas comearo a v-la como se existisse. Poucas foras, se existirem, na
rea humana so to poderosas quanto a viso compartilhada. No seu nvel mais simples, uma
viso compartilhada a resposta para a pergunta. O que queremos criar?. Assim como
vises pessoais so quadros ou imagens que as pessoas carregam na suas mentes e
coraes, o mesmo acontece com as imagens da viso compartilhada que as pessoas de uma
mesma empresa carregam. Elas criam um sentimento de coletividade que permeia a
organizao e d coerncia s diversas atividades.
Texto de Peter Senge
Texto de autoria de Carlos Hilsdorf (Exceto trechos de autores citados)