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COLEO

GESTO
EMPRESARIAL
Eficincia e Sucesso para seus Negcios

Como motivar sua equipe

Motivao, Incentivo e Crescimento

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SUMRIO
Apresentao...............................................................................4
Captulo 1
Motivao: todos tm ..................................................................6
Captulo 2
Quem faz a diferena .................................................................16
Captulo 3
A equipe faz a diferena.............................................................34
Captulo 4
Procura-se um lder....................................................................60
Captulo 5
Comunicar preciso ..................................................................72
Captulo 6
E agora, Jos?...........................................................................88
Sobre o autor.............................................................................94
Referncias ................................................................................95

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Coleo Gesto Empresarial

Como motivar sua equipe

Publicado

Como garantir a eficincia

Prximo

Como deixar as contas em dia

A publicar

Como cuidar de seu dinheiro

A publicar

Como gerenciar pessoas

A publicar

Como vender seu peixe

A publicar

Como planejar o prximo passo

A publicar

Como entender o mercado

A publicar

Como usar a matemtica financeira

A publicar

Como ser um empreendedor de sucesso

A publicar

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APRESENTAO

A motivao profissional tema essencial para o dia-a-dia de

qualquer empresa. As pessoas precisam estar motivadas para
trabalharem mais felizes e alcanarem seu potencial pleno.
Como motivar sua equipe Motivao, Incentivo e
Crescimento mostra estratgias que funcionam e exemplos
do que deve ser evitado por uma empresa.
Aborda o papel do lder e a importncia do trabalho em equipe
para atingir o mximo de motivao. Tudo de uma forma clara,
com uma linguagem simples e, ao mesmo tempo, envolvente.
A Coleo Gesto Empresarial foi especialmente desenvolvida
para auxili-lo a aprimorar a gesto de seus negcios. Elaborados
e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar
conhecimento em Finanas, Contabilidade, Marketing, Recursos
Humanos, Planejamento Estratgico e em muitos outros temas
fundamentais para a administrao eficaz do negcio prprio.

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MOTIVAO: TODOS TM

Onde est a felicidade? O que

motiva algum a superar as
dificuldades e vencer na vida?
Ser apenas a garantia de
sua sobrevivncia?

repetir dia a dia a mesma rotina?

Que impulso as impele? Que
razes as empurram? O que as
motiva para a ao? Ser somente
a garantia de sua sobrevivncia?
Porque umas, por mais que superem diariamente as dificuldades,

Todos os dias, pelo Brasil afora,

encaram-nas como um fardo, como

antes mesmo de o sol raiar, milha-

um peso nas costas. Outras, por

res de pessoas se acotovelam em

sua vez, estampam um orgulhoso

nibus, metrs, trens, vans e

sorriso nos lbios, independente-

outros meios de transporte super-

mente da complexidade de seu

lotados, viajando diligentemente

trabalho. Como faz Juscelino.

rumo a seus postos de trabalho.

Juscelino, que Juscelino?

Um outro tanto no menos diligente, um pouco mais tarde e com

mais conforto segue o mesmo
rumo. No final da tarde, em movimento inverso, voltam todos para
suas casas, aps a jornada que
garante ou que, em tese, deveria
garantir seu sustento, a satisfao de suas necessidades.
O que leva tantas pessoas a
enfrentar dificuldades, superar distncias, sobrepujar o cansao e

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Menino do morro
Provavelmente, voc j ouviu falar
da favela do Morro do Cantagalo,
em Ipanema, no Rio de Janeiro.
Mais provvel ainda, que tenha
ouvido notcias nada alvissareiras
sobre trfico de drogas, tiroteios e
violncia. Pois foi nessa favela que,
em 1957, nasceu uma pessoa que
se tornou um exemplo: Juscelino.
A origem do nome no poderia ser

E l estava Juscelino,
pilotando seu carrinho
para ganhar uns trocados.
O garoto tambm era
engraxate, daqueles que
raramente se vem, com
a caixinha debaixo do brao.
Isso foi s o incio.
Pode-se dizer que Juscelino
fez um pouco de tudo.

outra: uma homenagem ao ento

presidente da Repblica Juscelino

no sabe, esses carrinhos eram fei-

Kubitschek. Mais do que isso: como

tos pelos meninos do morro com

foi um parto de trigmeos Sara e

rodinhas de rolim e at direo.

Marcia dividiram o espao na bar-

Uma madeira de caixa de bacalhau

riga da me , as boas-vindas cou-

formava o ba, dentro do qual se

beram ao prprio JK. Isso mesmo!

colocavam as compras das clientes.

Como trigmeos eram uma rarida-

E l estava Juscelino, pilotando

de na poca em que no havia fer-

seu carrinho para ganhar uns tro-

tilizao in vitro, os recm-nascidos

cados. O garoto tambm era

foram batizados pelo presidente

engraxate, daqueles que raramen-

da Repblica.

te se vem, com a caixinha debaixo

do brao. Isso foi s o incio.

Exemplo de superao

Pode-se dizer que Juscelino fez um

Como tantos outros brasileiros, o

pouco de tudo. Trabalhou como

pequeno Juscelino comeou a tra-

estoquista, aougueiro, ajudante

balhar cedo. Aos 7 anos j empur-

de cabeleireiro... Sempre trabalhou

rava carrinhos de feira. Para quem

muito e bem.

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Para o que der e vier

De pessoa para pessoa

Por uma poca, um pouco mais de

So exemplos como esse que mos-

vinte anos atrs, era comum ver

tram que existe algo alm de tra-

Juscelino, de madrugada, como

balhar para viver. Este exatamen-

gari, varrendo as ruas de Ipanema;

te o propsito aqui: discutir a moti-

ao amanhecer, ele se transformava

vao das pessoas, ilustrando com

em entregador de jornais; depois,

histrias de personagens muitas

virava faxineiro; e, nos fins de

vezes incomuns, mas que levam a

semana, vendia refrigerante e cer-

vida como a maioria de ns e que,

veja na praia, atividade que man-

ainda assim, so felizes com o

tm at hoje. Quando aparecia

que fazem.

uma festa, ento, l estava ele

A grande pergunta a ser respondi-

como garom.

da a seguinte: normal ser feliz

Com um sorriso sempre estampa-

no trabalho? Apostamos que sim,

do nos lbios, Juscelino o tipo

mesmo que para isso seja necess-

de pessoa que logo conclumos:

rio um empurrozinho, uma

esse cara pau para toda obra.

pequena ajuda.

O que a trajetria dele tem a ver

Ao final do livro, esperamos que

com este livro? Tudo!

voc saiba como encontrar esta to

falada motivao e que tambm

A grande pergunta a ser

respondida a seguinte:
normal ser feliz no
trabalho? Apostamos
que sim, mesmo que para
isso seja necessrio um
empurrozinho, uma
pequena ajuda.

esteja disposto (ou disposta!) a dar

uma mo queles que ainda no
descobriram o caminho da felicidade no trabalho.

Motivao prova
A natureza humana um bom
comeo para falar sobre motivao.
Seramos ns, seres humanos, uma

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nosso conjunto de valores, alm
das aptides e habilidades, j
nasce conosco?
Os defensores da primeira hiptese
a da tbula rasa acreditavam
que qualquer um de ns, por intermdio de um sistema de reforos
(estmulos) positivos e negativos,
poderia ter seu comportamento
moldado, como na clebre citao
de J.B. Watson (1878-1958), um
dos mais proeminentes divulgadores dessa abordagem chamada
espcie totalmente moldada pelo

behaviorismo algo como compor-

ambiente que nos cerca?

tamentalismo:

Outra pergunta: teramos ns nascido com uma mente em branco,

Dem-me uma dzia de recm-

como um quadro-negro sem nada

nascidos sadios, bem formados e

escrito, numa situao em que nos-

um mundo especificado por mim

sos pais nos educam segundo suas

para cri-los, e garanto escolher

experincias? E que, com as pr-

qualquer um ao acaso e prepar-lo

prias experincias no convvio com

para tornar-se qualquer tipo de es-

outras pessoas e no contato com a

pecialista que eu possa selecionar

cultura de nosso meio, transforma-

mdico, advogado, artista, comer-

mos e preenchemos aquela mente

ciante, e, sim, at mesmo mendigo

em branco com o que viramos a

e ladro, independentemente de

ser um dia?

seus talentos, pendores, tendn-

Ou ser que nascemos pr-progra-

cias, capacidades, vocaes e raa

mados geneticamente? E que todo

de seus ancestrais.1

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Do lado oposto ao dos behavoris-

foco da questo. O importante

tas, alinharam-se as pessoas que

que essa uma concluso

acreditavam na pr-programao

mais razovel.

ao nascer, para as quais no have-

E, se faz sentido para ns, huma-

ria por que perder tempo com

nos, tambm pode ter a ver

estmulos para mudar o imutvel

quando o assunto so nossos

ou moldar o que j estaria natu-

amigos inseparveis, os ces

ralmente moldado. Seria um

de estimao.

esforo intil, uma vez que os

comportamentos j estariam

Do poodle ao pit bull

geneticamente determinados

Sim, eles mesmos, os ces. Pode

em outras palavras, o velho

parecer esquisito falar deles aqui,

ditado do pau que nasce torto

mas voc vai logo entender essa

nunca se endireita.

relao e vai se surpreender!

As raas domesticadas so uma

Dois pesos, duas medidas

criao humana ao longo de vrias

Felizmente, hoje em dia, a discus-

geraes. Partindo dos lobos que

so entre bilogos, psiclogos e

so os ancestrais selvagens dos

antroplogos evolucionistas se

cachorros , foram realizados suces-

concentra no equilbrio entre as

sivos cruzamentos num processo

caractersticas hereditrias e a

chamado seleo artificial.

influncia do meio. Ou seja, para

eles, somos tanto moldados quanto pr-programados.
Qual a proporo disso, se 50%
para cada lado, se a balana
pende um pouco mais para um
lado a influncia do meio ou as
caractersticas herdadas , no o

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Com os cruzamentos, selecionaram-se determinadas caractersticas
como inteligncia, docilidade ou
agressividade, porte, aparncia fsica e outras tantas que, ao longo
do tempo, resultaram nas diversas
raas que conhecemos.
Do pinscher ao dobermann, do

poodle ao dinamarqus, todos

esses candeos so conseqncia de

No processo desenvolvido
pelo homem, surgiram
raas como a do polmico
pit bull, que vamos usar
como uma alegoria para
compreender um pouco
melhor o significado do
debate criao humana
versus natureza.

um processo de seleo artificial

diga-se de passagem, isso ocorreu

assim como o de qualquer outro

de forma muito mais acelerada do

co, fruto exclusivamente do tra-

que a seleo natural, pela qual

tamento que recebe de seus

sobrevive a espcie mais bem-

donos. Como behavioristas cani-

adaptada ao meio.

nos e aproveitando para para-

No processo desenvolvido pelo

frasear J.B. Watson , eles concor-

homem, surgiram raas como a do

dariam, pelo menos em tese, com

polmico pit bull, que vamos usar

a provocao abaixo:

como uma alegoria para compreender um pouco melhor o sig-

Dem-me uma dzia de ces,

nificado do debate criao huma-

bem-nascidos, bem formados, que

na versus natureza.

garanto escolher qualquer um ao

Cada vez que noticiado um ata-

acaso e transform-lo em co de

que de pit bull a uma pessoa, vem

guarda, de caa, guia de cegos...

tona a discusso sobre a raa ser

Independentemente da raa de

agressiva, violenta e incontrolvel.

seus ancestrais. Resumindo: dem-

Alguns criadores argumentam que

me um poodle que eu o transfor-

o comportamento do pit bull,

mo em um pit bull e vice-versa!

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Boto liga-desliga

natural para o ataque pode aflo-

J para o coro daqueles que pode-

rar quando o animal submetido

ramos classificar como determinis-

a um processo de criao em

tas genticos, defensores de medi-

ambiente hostil.

das extremas, como a esterilizao

Segundo essa anlise, poderamos

dos pit bulls, no h boa criao

afirmar que os pit bulls tm, sim,

capaz de neutralizar o instinto

uma carga gentica que lhes con-

assassino. A raa violenta e

fere uma propenso agressivida-

ponto final.

de, e esse instinto latente nunca

No meio termo, h quem diga que

ir abandon-lo.

esses ces tm inteligncia e com-

Dependendo da maneira como for

pleio fsica superiores e demons-

criado, essa propenso capaz de

tram extrema lealdade ao dono.

funcionar como uma chave liga-

Agressivos, sim, mas apenas em

desliga. Estar desligada se ele for

relao a outros animais afinal,

tratado com carinho e ateno.

foram criados para serem ces de

Estar ligada quando for tratado

combate, oras!

com hostilidade. Como na discus-

Argumentam que, embora no

so a respeito da natureza huma-

seja de sua natureza partir para

na, a proporo entre a heredita-

cima de humanos, a compulso

riedade e o ambiente permanece

uma incgnita entre os pit bulls

Falamos de natureza humana

e canina, de criao e
hereditariedade, mas o que
tudo isso tem a ver com a
sua, a nossa motivao?
E como isso pode ajudar a
motivar outras pessoas?

mas, a julgar pelos ataques a pessoas, o boto da agressividade

parece bastante sensvel e pode ser
ligado com certa facilidade.

Algo em comum
Muito bem, falamos de natureza
humana e canina, de criao e

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hereditariedade, mas o que tudo
isso tem a ver com a sua, a nossa
motivao? E como isso pode ajudar a motivar outras pessoas?
Ser que, como os pit bulls,
no guardamos dentro de ns,
em maior ou menor escala,
algumas caractersticas em
comum? Segundo o jornalista

como mexericam sobre as mesmas

Robert Wright, sim.

coisas; por que, em todas as culturas, homens e mulheres aparente-

Os antroplogos darwinistas de

mente diferem em alguns pontos

hoje, ao estudarem os povos do

bsicos; por que as pessoas em

mundo, focalizam menos as dife-

todo o mundo se sentem culpadas,

renas superficiais entre as cultu-

e em circunstncias geralmente

ras do que as unidades profundas.

previsveis; por que as pessoas em

Sob a colcha de retalhos mundial

todo o mundo tm um profundo

de rituais e costumes, eles identifi-

senso de justia, a tal ponto que

cam padres recorrentes na estru-

as mximas O bem com o bem se

tura da famlia, da amizade, de

paga e Olho por olho, dente por

poltica, moralidade e corte.

dente moldam a vida em todos os

Acreditam que o traado evolutivo

lugares deste planeta (...).

dos seres humanos explica tais

Tomamos como certos elementos

padres: por que as pessoas de

da vida tais como gratido,

todas as culturas se preocupam

vergonha, remorso, orgulho,

com o status social (freqente-

honra, retribuio, empatia, amor

mente mais do que se do conta);

e assim por diante, da mesma

por que as pessoas de todas as cul-

forma que tomamos como certo o

turas no somente mexericam,

ar que respiramos.2

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Juntando os pontos

em comum, mas que diferem umas

Vamos amarrar os pontos vistos

das outras em funo de sua

at agora. Ao relacionar o par-

herana gentica e do meio em

grafo anterior ao dia-a-dia das

que foram criadas? Parece que sim.

empresas, podemos nos perguntar:

E, apimentando um pouco o

no seria correto dizer que em

debate, nem tudo so flores em

todas as empresas, em qualquer

nossa natureza.

parte do mundo, as pessoas se

preocupam com o status social,

O altrusmo, a compaixo, a

mexericam (ser que existe alguma

empatia, a conscincia, o senso de

empresa em que no haja fofo-

justia tudo isso que mantm a

ca?), sentem-se culpadas ou cul-

sociedade coesa, que permite

pam os outros, retribuem o bem

nossa espcie pensar to bem de si

com o bem e o mal com o mal,

mesma , agora, podemos afirmar,

apresentam certas caractersticas

confiantes, que possuem uma slida base gentica. Essa a boa

notcia. A m notcia que (...)
vemos agora, com maior clareza
que nunca, como (e precisamente
por que) os sentimentos morais so
usados com total flexibilidade,
ligados e desligados de acordo
com interesses pessoais (...). Os
seres humanos so uma esplndida
espcie em sua variedade de equipamento moral, trgica em sua
propenso de us-lo mal, e pattica em sua ignorncia constitucional desse mau uso.3

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Um desafio e tanto
Nem pense em ficar desanimado
com o final do pargrafo anterior.
Para motivarmos os outros,
necessrio, em primeiro lugar,
conhecer um pouco da natureza
humana, suas virtudes e seus defeitos. Afinal, s para lembrar: no
somos todos totalmente bonzinhos. Claro que sabemos disso,
mas, s vezes, difcil admitir.
Nosso grande desafio daqui para
frente ser descobrir o melhor
modo de desenvolver um ambiente profissional que estimule o lado
cooperativo, leal, justo e consciente da natureza humana. Tudo em
consonncia com um sistema que,
respeitando as diferenas existentes em cada um, identifique e sintonize corretamente os botes
de cada indivduo, de acordo com
suas caractersticas, expectativas
e necessidades.
Uma empreitada nada fcil, que
vai exigir que conheamos muito
bem nosso eleitorado nosso pessoal , como veremos nos captulos
a seguir.

O que voc viu no captulo 1

1 > A influncia externa e os fatores predeterminados para a formao da pessoa.
2 > O despertar da motivao a partir de
um ambiente de trabalho estimulante.

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QUEM FAZ A DIFERENA

Como fazer as pessoas

atingirem um alto grau de
motivao? Existe uma frmula
para que todos encontrem
prazer no trabalho?

Vendedor famoso
Faz algum tempo que este autor
tem como banca preferida a Levi
Queijos. Seu Levi um dos cones
do Mercado com seus quase quarenta anos de dedicao.
Em sua banca, fundada h cerca de

O Mercado Municipal de So Paulo

dez anos, notvel a boa vontade,

um verdadeiro paraso para os

a prontido e a cortesia dos funcio-

apaixonados por culinria. So

nrios. Desde a primeira compra, fui

dezenas de bancas que vendem

atendido por Alosio, um vendedor

uma imensa variedade de queijos,

extremamente simptico, falante,

azeites, pescados, carnes, frutas,

que conhece todo mundo e que,

legumes e especiarias impecavel-

como me contou, atende apenas

mente bem-dispostas, com uma

entre quarenta a cinqenta clientes

tima relao custo-benefcio, dis-

por dia. Tudo para servi-los bem.

putando palmo a palmo, pedido a

Sou testemunha de que ele cumpre

pedido, a preferncia dos milhares

com o que diz.

de visitantes dirios. O Mercado,

Com o passar do tempo, descobri

como conhecido, tem fama tam-

que aquele vendedor to atencioso

bm pelos enormes sanduches de

era tambm um dos mais famosos

mortadela e pelos saborosssimos

do Mercado. Alosio j havia dado

pastis de bacalhau. Ali a competi-

entrevistas a jornais, revistas e at

o ferrenha, e cada banca, sua

aparecido em programas de televi-

maneira, busca incansavelmente a

so. Os clientes, literalmente, fazem

conquista e manuteno de clientes.

fila para serem atendidos por ele.

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Liberdade de ao
Um dia, perguntei o que o motivava
a ser como era e a trabalhar com
tamanha disposio.
A resposta dele:

Liberdade total! Aqui eu sou vendedor, comprador, sou eu que arrumo a banca, posso dar descontos,
fazer promoes... Eu posso fazer o
que quiser. Estou com seu Levi faz
nove anos. Ele confia em mim, e eu

Tudo indica que seu Levi

encontrou o balano ideal
para a motivao de seus
funcionrios ao criar uma
atmosfera de confiana,
na qual o tratamento
dispensado aos funcionrios
se reflete no atendimento ao
cliente, ao mesmo tempo
que encontra o que os
motiva individualmente.

trabalho como se a banca fosse

minha. Ah, o salrio tambm

nrios se reflete no atendimento ao

muito bom.

cliente, ao mesmo tempo que

encontra o que os motiva individual-

Para quem tiver a oportunidade de

mente. Confiana retribuda com

visitar o Mercado, vale a pena

confiana, liberdade retribuda com

conhecer essa banca, porque, como

responsabilidade, valorizao retri-

diz seu Levi, nem s de po vive

buda com orgulho, literalmente

o homem.

olho por olho, dente por dente, no

melhor sentido da expresso.

Olho por olho

Lembrando o captulo anterior, tudo
indica que seu Levi encontrou o
balano ideal para a motivao de
seus funcionrios ao criar uma
atmosfera de confiana, na qual o
tratamento dispensado aos funcio-

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No seja ingnuo

dignas de confiana e diferentes

Liberdade total era tudo o que o

nveis de contribuio, porque, por

vendedor Alosio queria para tra-

mais que tenhamos muito em

balhar, e ele a encontrou. No

comum uns com os outros, nossas

vamos, no entanto, dar uma de

caractersticas individuais muitas

Poliana, ser ingnuos e pensar que

vezes falam mais alto.

basta confiar e conceder liberdade

O que fazer, ento, para que pes-

s pessoas que elas sempre retri-

soas como Juscelino e Alosio tra-

buiro altura. Estaramos pen-

balhem conosco? Como desenvol-

dendo demais para o behavioris-

ver outros Juscelinos e Alosios?

mo, apostando todas nossas fichas

no ambiente da empresa.

Motivao coletiva

claro que nem todos retribuiro

Em primeiro lugar, vamos abordar

da mesma forma. Afinal, motiva-

o aspecto coletivo da motivao,

o no receita de bolo. Haver

recorrendo hierarquia das neces-

decepes, pessoas que no sero

sidades e ao ciclo motivacional.

Assim, mais tarde, poderemos dar
ateno sintonia fina da motivao individual.
Uma das teorias motivacionais
mais conhecidas, a Hierarquia das
Necessidades, foi desenvolvida
por Abraham Maslow. As necessidades humanas, de acordo com
esse autor, so dispostas como
numa pirmide, na qual as mais
baixas formam sua base, enquanto
no topo situam-se as mais sofisticadas e intelectualizadas.

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A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

DE MASLOW4

Auto-realizao
Trabalho criativo
e estimulante.
Autononia e participao
nas decises.
Estima
Reconhecimento e orgulho.
Responsabilidade. Oportunidade.
Sociais
Amizade dos colegas. Esprito de equipe.
Ambiente amigvel.
Segurana
Condies seguras no trabalho.
Remunerao e benefcios. Estabilidade no emprego.
Fisiolgicas
Intervalos para descanso.
Conforto. Horrio.

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Agora, vamos analisar cada um dos

ger-se de qualquer perigo real ou

nveis da pirmide, a partir da base

imaginrio. Como as necessidades

at o topo.

fisiolgicas, as de segurana tambm esto intimamente ligadas a

Necessidades fisiolgicas

nossos instintos de sobrevivncia.

So as necessidades biolgicas ou

No ambiente organizacional, dada

bsicas, que exigem satisfao ccli-

a dependncia do indivduo com a

ca e incessante para garantir a

empresa, as necessidades de segu-

sobrevivncia do indivduo.

rana assumem uma grande impor-

Embora comuns a todas as pessoas,

tncia. Decises arbitrrias, incoe-

necessidades como alimentao,

rentes ou inconsistentes podem

sono e repouso, abrigo e sexo exi-

levar as pessoas a se sentirem inse-

gem nveis diferentes de satisfa-

guras quanto sua permanncia

es individuais.

ou no na empresa.

A principal caracterstica das neces-

Nesse sentido, todo cuidado

sidades elementares sua premn-

pouco com os modismos empresa-

cia, sua dominncia sobre as outras

riais, com o cardpio do dia das

necessidades. Uma pessoa com

prticas adotadas. Novas idias,

fome, por exemplo, no ter outra

claro, so sempre bem-vindas, mas

preocupao a no ser alimentar-

h que se ter coerncia, consistn-

se. Contudo, uma vez satisfeitas,

cia. Mais importante ainda em

essas necessidades deixam de

relao coerncia o que os

ditar o comportamento humano,

ingleses chamam de Walk on You

deixam de ser um fator motivacio-

Talk (andar sobre suas palavras).

nal importante.

Guarde muito bem essa expresso

e a pratique seguidamente, por-

Necessidades de segurana

que no d para falar em empo-

No segundo nvel das necessidades

werment ou meritocracia em um

humanas, as pessoas buscam prote-

ambiente marcado, ou percebido,

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pelo favoritivismo, pela discriminao. Incoerncia gera insegurana,
e a insegurana pode desligar
aquele boto da cooperao e
ligar o da individualidade ou,
trocando em midos, morreu,
morreu, antes ele do que eu.

A associao com outras

pessoas faz parte de nossa
natureza de animais sociais.
Assim, necessitamos, alm
da interao com o grupo,
de aceitao por parte
dos colegas, de laos de
amizade, de afeto, de amor.
e relaes antagnicas, que conduzem geralmente frustrao.
Isso no quer dizer que as empresas devam ser como um clube de
campo, onde vamos para encontrar os amigos, bater papo e fortalecer os laos de amizade. Nem
tanto ao cu nem tanto terra.
Entretanto, aqueles que pensam

Necessidades sociais

que a empresa no lugar para

A associao com outras pessoas

amizade certamente e, infelizmen-

faz parte de nossa natureza de

te, tero poucas chances de criar

animais sociais. Assim, necessita-

um ambiente no qual as necessi-

mos, alm da interao com o

dades sociais estejam satisfeitas.

grupo, de aceitao por parte dos

Pode-se pensar que as necessida-

colegas, de laos de amizade, de

des fisiolgicas e de segurana j

afeto, de amor. Necessidades

sejam o bastante, mas o caminho

sociais insatisfeitas ativam, por

para a motivao um pouco

assim dizer, resistncia, hostilidade

mais longo.

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Necessidades de estima
So aquelas relacionadas ao reco-

Necessidades de
auto-realizao

nhecimento, aprovao social, ao

No topo da pirmide de Maslow,

status do indivduo dentro de um

esto situadas as necessidades mais

grupo. A satisfao das necessida-

elevadas do ser humano, aquelas

des de estima, que envolve auto-

que impulsionam as pessoas a rea-

confiana e auto-estima, conduz a

lizar todo seu potencial, a se

sentimentos de valor, prestgio,

desenvolver continuamente ao

poder, responsabilidade e capaci-

longo de sua vida.

dade de realizao.

So aquelas necessidades que sem-

Por outro lado, a no-satisfao

pre nos levam a buscar o melhor e

dessas necessidades implica frustra-

a superar limites, impulsionadas

o, prostrao, sentimento de

por uma insatisfao latente que

inferioridade e desnimo com

impede o comodismo e nos faz

reflexos imediatos na produtivida-

almejar incansavelmente a plenitu-

de individual.

de de nosso desenvolvimento, de

Assim, devemos estar sempre aler-

nosso talento.

tas com nossas atitudes e tambm

com a mania de certos chefes ou
superiores de dar broncas em
pblico, de baixar o sarrafo na
frente de todo mundo.
Elogios, sim, mas as crticas, principalmente as mais severas, ou
duras, devem ser feitas individualmente. Ningum gosta de se sentir
diminudo na frente dos outros e,
muito menos, perante o grupo de
que faz parte.

Devemos estar sempre

alertas com a mania de
certos chefes ou superiores
de dar broncas em pblico,
de baixar o sarrafo na
frente de todo mundo.
Elogios, sim, mas as crticas,
principalmente as mais
severas, ou duras, devem
ser feitas individualmente.

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Constataes
De acordo com Maslow,5 e tomando por base a pirmide das necessidades, as seguintes premissas se
tornam vlidas:

As necessidades bsicas se manifestam em primeiro lugar, e as pessoas procuram satisfaz-las antes

de se preocupar com as de nvel
mais elevado.

Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida

antes que a necessidade da categoria seguinte se manifeste.
dades sociais e de estima. O com Uma vez que atendida, a

portamento negativo sintoma de

necessidade perde sua fora moti-

m administrao.

vadora, e a pessoa passa a ser

motivada pela ordem seguinte

H tcnicas de administrao

das necessidades.

que satisfazem s necessidades

fisiolgicas, de segurana e sociais.

Quanto mais elevado o nvel

Os gerentes podem trabalhar no

das necessidades, mais saudvel

sentido de possibilitar que as

a pessoa .

necessidades de estima e autorealizao (de ciclo mais longo,

O comportamento irresponsvel

como veremos) sejam satisfatoria-

sintoma de privao de necessi-

mente atendidas.

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Teoria dos Dois Fatores

Uma vez que os fatores listados

Em uma classificao um pouco

so de responsabilidade da orga-

diferente da utilizada por Maslow

nizao, os indivduos no tm

mas, basicamente, com a mesma

controle sobre eles.

coerncia, Frederick Herzberg

Tradicionalmente, apenas os fato-

desenvolveu a Teoria dos Dois

res higinicos eram levados em

Fatores. So eles: fatores higini-

considerao pela empresa como

cos e fatores

motivacionais.6

intrumentos de motivao.
Acreditava-se que salrios e

Fatores higinicos

benefcios maiores ou, ao

So todos os fatores que se refe-

contrrio, a perspectiva de

rem s condies de trabalho e ao

perda do salrio e dos benefcios

ambiente profissional, incluindo

estimulavam, por motivao

salrio, benefcios, gerenciamento

positiva ou negativa, respectiva-

do grupo, condies fsicas e

ambientais para o desempenho da
atividade e todo o conjunto de
normas e diretrizes da empresa.

mente, as pessoas a
contriburem mais ou
menos com a empresa
em questo.

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Uma triste histria real

Onde se passou no vem ao caso, mas a

A outra, pior ainda, foi a instituio de um

empresa existe e, para se ter uma idia do

reconhecimento para o pior vendedor do

ambiente, um amigo demorou seis meses

ms, o Prmio Penico de Ouro.

at resolver deixar a escova de dentes na

A humilhante premiao era feita nas reu-

gaveta de sua mesa, porque achava que no

nies de venda na frente de todos os funcio-

voltaria ao trabalho no dia seguinte. Ele ficou

nrios do departamento. D para imaginar o

alguns anos l e presenciou duas das piores

que acontecia com a auto-estima dos agra-

prticas que j ouvi falar.

ciados com o trofu? Sim, existia um trofu!

A primeira foi quando o chefe do departa-

E o ambiente no grupo? E a insegurana de

mento passou uma listinha para que todos

cada um? Qualquer semelhana com crian-

os funcionrios contribussem para a compra

as com chapu de burro na escola

dos livros universitrios de seu filho.

mera coincidncia? Que tipo de produtivida-

Extorso em primeiro grau, valendo-se da

de pode haver em um ambiente assim?

insegurana de cada um nota zero para os

Merece nota zero tambm para os

fatores higinicos.

fatores motivacionais.

Entretanto, a grande caractersti-

Fatores motivacionais

ca dos fatores higinicos que,

Diferentemente dos higinicos, os

quando eles se situam em nveis

fatores motivacionais tm relao

bons ou timos, apenas evitam a

com o contedo, a natureza do

insatisfao. Ou seja, no so

trabalho executado. Esto, portan-

capazes de criar a satisfao.

to, sob o controle de quem o exe-

O contrrio de insatisfao no-

cuta, ligados a confiana, reconhe-

insatisfao, que diferente de

cimento, auto-realizao e possibi-

satisfao. Herzberg chamou

lidade de crescimento.

esses fatores de higinicos exata-

Em suma, na Hierarquia das

mente pelo carter de preveno,

Necessidades, estariam bem pr-

de no gerar algo negativo.

ximos ao topo da pirmide.

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Tudo a seu tempo

Necessidade imediata

Cada uma das necessidades, sejam

Necessidades como as fisiolgicas

elas higinicas ou motivacionais,

caracterizam-se por um ciclo bas-

apresenta um ciclo equivalente

tante rpido. A fome, por exem-

distncia entre a necessidade e sua

plo, gera um estado de tenso, um

satisfao diferente de tempo.

mal-estar, que induz a um compor-

O ciclo motivacional tem incio

tamento de busca imediata pela

com a tenso pela necessidade no

comida se no fosse premente

atendida. Essa tenso gera um

nos alimentarmos, no estaramos

comportamento ou uma ao pela

sequer vivos. Uma vez concluda a

busca da satisfao, at que a

refeio, a necessidade satisfeita,

necessidade seja finalmente satis-

o que nos mantm em um estado

feita e tudo comece outra vez ou

de equilbrio dinmico at que a

seja, o ciclo se reinicie.

fome se manifeste outra vez.

Sonho de uma vida

Outras necessidades, como as de
auto-realizao, podem durar uma
vida inteira para se concretizar.
Algumas talvez nem cheguem a
ser atendidas. Ainda assim, continuam a nos mover por meio de
sonhos e ideais.
Imagine uma necessidade de autorealizao. Numa analogia com a
pirmide de Maslow, pensemos no
desejo de um alpinista.
Eu quero chegar ao topo daquela
montanha (tenso).

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A busca insacivel da auto-realizao

Nas Olimpadas de 1984, em Los Angeles,

Incentivada pelos gritos da multido, sem

na prova de maratona feminina, o mundo viu

aceitar ajuda, Gabrielle cruzou a linha de

a norte-americana Joan Benoit superar a

chegada de forma dramtica, trpega e com

rival e favorita norueguesa Grete Waitz, que,

dores quase insuportveis, movida apenas

por sua vez, a havia superado em 10 das

pelo desejo de concluir a prova. Seu corpo

ltimas 11 provas.

quase no respondia mais.

Entretanto, para muitos, a imagem mais

Gabrielle chegou ao final da prova completa-

duradoura da prova, por seu exemplo de

mente castigada pelos efeitos do intenso

perseverana e resignao, atribuda

calor daquele dia. Foi o 37o lugar mais

sua Gabrielle Andersen-Scheiss que, nesse

aplaudido da histria das Olimpadas. At

mesmo dia, se arrastou cambaleante pelos

hoje, muita gente, dentre as quais eu me

400 metros finais da prova, por intermin-

incluo, arrepia-se ao assistir ao vdeo ou ao

veis 7 minutos, totalmente prostrada.

ver uma foto da atleta.

Eu vou me preparar fsica e psico-

mais alta da Amrica do Sul, e

logicamente como nunca, por

assim sucessivamente.

meses a fio, para conseguir che-

Para atletas de alta performance, o

gar l (comportamento). Estou

ciclo pode envolver o intervalo de

morrendo de cansao, minhas

tempo entre duas competies

pernas esto bambas, sinto falta

importantes, entre duas

de ar, mas estou quase chegando

Olimpadas ou o tempo at a prxi-

l (comportamento). Consegui,

ma maratona. Durante todo o ciclo,

finalmente alcancei o topo!

o comportamento de dedicao

(auto-realizao).

integral aos treinamentos e, como

Provavelmente, l em cima outro

no exemplo da histria descrita no

ciclo j tem incio: Agora eu quero

quadro acima, somos capazes de

chegar ao topo da montanha

tudo para buscar a auto-realizao.

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28

Haja motivao!
muito importante observar o
ciclo de cada necessidade na constante tarefa de motivar os outros.
A insegurana ou a necessidade de
segurana pode aparecer de uma
hora para outra, fruto de atitudes
como a do exemplo do penico de
ouro (veja pg. 25). Isso pode

Ciclo motivacional

jogar por gua abaixo, apagar

Reconhecer, recompensar, explicar,

toda uma histria, todo um cami-

mostrar caminhos alternativos so

nho de confiana estabelecido ao

atitudes que fazem com que o

longo do tempo.

ciclo da motivao esteja sempre

girando em sintonia com os objeti-

Expectativa frustrada

vos empresariais.

Por outro lado, h satisfaes de

Se hoje voc no chegou ao topo

necessidades que sero frustradas.

de sua montanha pessoal, que tal

Nem todos tero sempre suas

se preparar melhor, realizando

necessidades satisfeitas, simples-

isso, aquilo e aquilo outro, para a

mente porque no existe espao

prxima escalada? Eu estou aqui

para promover todo mundo.

para ajud-lo.

Em casos especficos, como a

Isso no seria uma atitude mante-

expectativa frustrada de uma pro-

nedora da motivao mesmo aps

moo ou de um incremento sala-

uma frustrao?

rial, deve-se explicar muito bem o

Da prxima vez em que voc pen-

motivo da no-realizao. Assim,

sar em meios para motivar seus

cria-se a oportunidade para que a

funcionrios, preste ateno nos

frustrao de hoje se transforme

quadros da pgina seguinte elabo-

na motivao de amanh.

rados por Maslow.7

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29

O que o ser humano evita pontos para abaixar a auto-estima

Ser nada (prefere ser alguma coisa)
No ser apreciado
Ser dominado, manipulado
Ser pressionado, ser determinado por outros
Ser mal compreendido
Ser ridicularizado
Ser uma figura ridcula dominada por outros (ser tratado como objeto e no como pessoa; ser
citado como exemplar e no como singular)
Ser mandado, forado
No ser respeitado
No ser temido, ser usado, explorado, controlado
Ser indefeso, obediente, subserviente, ser um homem intercambivel, uma coisa

Ou seja, se quiser desmotivar

tabela acima. J, se quiser investir

algum no sei por que faria

seu tempo no que categoricamen-

isso, mas tem gente que gosta ,

te os seres humanos esto buscan-

faa a pessoa se sentir como na

do, procure inspirao abaixo.

O que o ser humano busca pontos para elevar a auto-estima

Ser desbravador (autodeterminao)
Ter controle sobre o prprio destino (determinar os prprios movimentos)
Ser capaz de planejar, realizar e obter xito (esperar sucesso)
Gostar de responsabilidade ou assumir qualquer nvel de responsabilidade com boa vontade
(vivenciar a si mesmo como algum que toma as prprias decises)
Ser ativo e no passivo (ser uma pessoa e no uma coisa)
Ter autonomia (iniciativa)
Ser realizador (fazer com que as pessoas reconheam suas capacidades de forma justa)

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De volta banca de queijos

colegas razoavelmente constante,

Voltando banca de queijos de

ser aceito pelos companheiros e

seu Levi, que concluses pode-

ter o apoio e a confiana de seu

mos tirar sobre o vendedor Alosio,

Levi parecem indicar que as neces-

aps conhecer os fatores que

sidades sociais de Alosio tambm

levam motivao ou frustrao

esto satisfeitas.

das pessoas?
Tomando como base a pirmide de

Nvel 4

Maslow, temos os seguintes nveis

Com relao s necessidades de

a analisar:

estima, parece no haver dvida: o

reconhecimento dos clientes, dos

Nvel 1

colegas e de seu Levi deixam

Como Alosio comentou que o

Alosio com uma alta dose de

salrio dele era bom, possvel

autoconfiana e com uma tremen-

intuir que suas necessidades fisio-

da capacidade de realizao.

lgicas, a base da pirmide de

Maslow, esto satisfeitas.

Nvel 5
E, quanto s necessidades de auto-

Nvel 2

realizao, o mais elevado nvel da

O fato de o vendedor trabalhar no

pirmide? Lembra-se do que o

mesmo lugar h quase dez anos

vendedor falou? Liberdade total!!

est diretamente relacionado

Autonomia, iniciativa, ser ativo,

estabilidade no emprego.

autodeterminao esto bem de

Portanto, deve significar que, no

acordo com o que os seres huma-

quesito segurana, Alosio est

nos buscam segundo Maslow. Em

muito bem servido, obrigado.

uma pardia ao anncio do carto

de crdito, ser reconhecido como

Nvel 3

o melhor vendedor do Mercado

Ao trabalhar com um grupo de

no tem preo....

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O fator Edileide
Aconteceu comigo em um supermercado de

combinada a entrega, o servio no podia

So Paulo. Num dia que fizemos compras,

esperar. Ento, a funcionria sugeriu que

estvamos sem carro e pedimos que entre-

a entrega fosse realizada por txi. O

gassem em casa. Ficamos esperando.

gerente concordou.

O tempo foi passando, e comeamos a nos

Iniciativas como essa s funcionam em um

preocupar com os laticnios, as carnes e

ambiente que as estimulam, que as respal-

outros perecveis que havamos comprado.

dam e em que as pessoas sejam incentiva-

Telefonamos para o supermercado.

das, motivadas a assumir responsabilidades

Dali a pouco, vi pela janela dois funcionrios

e, quando as assumem como fez Edileide

saindo de um txi com as nossas compras.

, recebem o apoio e o comprometimento

Logo que chegaram, a funcionria Edileide

da chefia.

me explicou que eu no precisava me preo-

Iniciativas assim fazem a diferena. Para que

cupar com os perecveis, porque ela havia

sua empresa tambm faa a diferena, esti-

guardado todos no refrigerador to logo per-

mule, desenvolva, apie as Edileides

cebeu que o veculo de entrega no estava no

que esto presentes dentro de cada um de

local isso se chama iniciativa. Ela me con-

seus funcionrios.

tou tambm que, assim que ligamos, se diri-

O fator Edileide um poderoso diferencial

giu ao gerente e lhe disse que, se havia sido

competitivo. Palavra de cliente.

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O vendedor de Ipanema

zar suas metas. Com relao

E quanto a Juscelino, o vendedor

auto-realizao, pelo que este

de Ipanema? Por certo, a luta para

autor tem conhecimento, deve vir

satisfazer as necessidades bsicas

mais boas notcias ainda mais

bastante dura, mas ele j est

porque agora Juscelino tem mais

acostumado a super-las constan-

um motivo para continuar sua

temente. Para fazer frente s

batalha de sorrisos: seu neto.

necessidades de segurana, ele

adotou a estratgia do pau pra
toda obra: tornar-se faxineiro
quando no d praia, trabalhar
como gari de madrugada e, j que
est acordado mesmo, por que
no aproveitar para entregar jornais no raiar do dia?
Ser conhecido como um cara boapraa tanto no morro quanto no
asfalto tambm contribui para que
o vendedor continue com o mesmo
entusiasmo e assim que ele
reconhecido por todos.

Convite reflexo

O fato de seu nome e sua imagem

Para finalizar este captulo 2, fao

j terem aparecido nos meios de

um convite para mais um momen-

comunicao, alm da admirao

to de reflexo com as palavras do

que desperta nas pessoas, deve

prprio Maslow.

contribuir para elevar ainda mais a

auto-estima, que j deve estar

O gerenciamento adequado da

num patamar bem elevado, dada

vida dos seres humanos no traba-

sua incrvel capacidade de concreti-

lho, da maneira como eles

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ganham sua vida, pode melhorlos e melhorar o mundo, e, neste
sentido, pode ser uma tcnica
utpica ou revolucionria.
A maioria das pessoas, porm,
argumenta que acreditamos no
potencial das pessoas e que elas
so nossos bens organizacionais
mais valiosos.
Se isso verdadeiro, por que freqentemente projetamos organizaes para satisfazer nossa
necessidade de controle e no
para maximizar as contribuies
das pessoas?
Aprendizagem, criatividade,
imparcialidade, responsabilidade...
Elas vm naturalmente at s pessoas. Por que, normalmente, projetamos as organizaes como se
as pessoas fossem naturalmente
negligenciar a responsabilidade,

O que voc viu no captulo 2

fazer apenas o que lhes for exigi-

1 > Hierarquia das Necessidades: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e

de auto-realizao.

do, resistir aprendizagem ou

como se as pessoas no fossem
capazes de assumir responsabilidade pela realizao da coisa certa
(...)? Por sculos, a natureza
humana foi

subvalorizada.8

2 > Teoria dos Dois Fatores: fatores

higinicos e motivacionais.
3 > Ciclos motivacionais.
4 > Pontos que elevam e que abaixam
a auto-estima.

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3
1

A EQUIPE FAZ A DIFERENA

Por que melhor trabalhar com

uma boa equipe em vez de um
bando de estrelas? O que
importante saber para exercer
um cargo de liderana?

do ginsio, e defesas e ataques

maravilhosos de ambas as partes.
Presenciei tambm um outro
embate, desta vez no estdio do
Maracan transformado em palco
para voleibol. Naquela noite chuvosa, as duas selees se juntaram,

Como milhes de brasileiros, eu

sob calorosos aplausos, para secar

gosto muito de futebol mas, feliz-

a quadra molhada e brindar o

mente, vrios anos atrs, em um

pblico com mais um espetculo.

momento memorvel do esporte

Muito engraado foi que, como

nacional, tive a chance de presen-

um grande amigo que estava pre-

ciar o princpio da transio do pas

sente recordou, meu pai vaticinou

do futebol para o pas tambm do

do alto de sua sabedoria esportiva:

voleibol. Foi numa noite em meados

Depois deste time, o Brasil nunca

da dcada de 1980, no ginsio do

mais vai ganhar nada no vlei.

Maracanzinho, no Rio de Janeiro,

quando a seleo brasileira masculi-

Gerao de ouro

na, formada por Bernard, William,

Dito e no feito. Aquele time foi

Montanaro, Renan e outros craques,

vice-campeo olmpico, em 1984, e

imps um dramtico trs sets a dois

lanou as bases para a febre do

na ento imbatvel e no menos

esporte no Pas. Para quem no

sensacional seleo sovitica. Foi um

sabe, o endiabrado, talentoso

jogo inesquecvel, com direito a

e vencedor tcnico da seleo

saque Jornada nas Estrelas, em

masculina, Bernardinho, era reser-

que a bola quase alcanava o teto

va de William.

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Hoje, anos depois da gerao de

amontoado de atletas o objetivo

prata, a equipe liderada por

deste captulo.

Bernardinho j ganhou todos os

Em uma verdadeira equipe, o todo

torneios mais importantes do

maior do que a soma das partes.

mundo e se tornou quase imbat-

O talento total da equipe maior

vel. Nessa seleo no se distin-

do que a soma dos talentos indivi-

guem os titulares dos reservas, no

duais. Habilidades conjuntas so

h uma estrela que brilhe mais do

mais fortes do que as habilidades

que a outra, e todos, sem exceo,

em separado.

se submetem a uma rotina exte-

Usando como comparao o corpo

nuante de treinamentos, muitas

humano, o corao no nada

vezes longe de suas famlias.

sem o par de pulmes, o estma-

O que cada um deles busca? Sem

go, o fgado, alm dos vrios

dvida, a auto-realizao. Afinal,

outros rgos e do crebro. No

existe apenas uma seleo brasilei-

corpo humano, como no de qual-

ra, e somente uma seleo dentre

quer outro animal, o ser resultante

todas pode ganhar uma Copa do

infinitamente superior soma

Mundo ou uma medalha de ouro

dos rgos que o compem.

nos Jogos Olmpicos.

Sucesso em conjunto
Acontece que no sempre que
um grupo de grandes jogadores se
transforma numa grande equipe.
Vez por outra, alis, torna-se um
grande fiasco. Analisar as possveis
causas do sucesso dos grupos que
formam equipes e do fracasso dos
grupos que no passam de um

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Estrelas sem grupo

Comportamento ancestral

Nos grupos que no se transfor-

Os seres humanos so dotados de

mam em equipes, acontece exata-

um incrvel instinto competitivo.

mente o inverso. O todo menor

Nem poderia ser diferente, afinal,

do que a soma das partes. Os

nossos ancestrais tiveram de lutar

talentos individuais, por mais

muito para sobreviver, e os que

extraordinrios que sejam, quando

sobreviveram por mais tempo con-

em conjunto, parece que pioram,

seguiram se reproduzir mais e

como se um atrapalhasse o outro.

transmitir para mais descendentes

Para os amantes do futebol, o

suas caractersticas, incluindo o

milionrio e galctico time do Real

esprito guerreiro.

Madrid um exemplo marcante.

Do mesmo jeito, ns tambm apre-

Poucas vezes foram reunidos tan-

sentamos uma tendncia inata

tos talentos individuais em um

para a cooperao. De novo, no

mesmo time de futebol. Porm, os

poderia ser diferente. Nos peque-

resultados so, no mnimo, pfios

nos grupos em que nossos ances-

quando comparados ao potencial

trais viviam, juntar foras para

de cada um. Por qu?

abater uma caa maior ou dividir o

fruto da caa com aquele que no
obteve sucesso foram diferenciais
importantssimos para a sobrevivncia da espcie humana.

Toma-l-d-c
Um ditado dos esquims diz que o
melhor lugar para se guardar
comida na barriga de outra pessoa. Eles esto certos, desde que a
outra pessoa retribua.

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por isso que ficamos to irados

Hipercompetio

quando algum no retribui um

favor, quando somos ludibriados,
trapaceados. Se a no-retribuio

Uma reportagem de revista mostrou que em

uma grande empresa a hipercompetio era
a palavra mgica. Exibia pessoas jogando

envolver uma necessidade bsica

como a alimentao, pior ainda.
Sendo competio e cooperao

tomates de tecido em um apresentador que

julgavam estar falando besteira. Excluindo
a exposio e execrao pblica, quem

caractersticas comuns a todos ns,

sou eu para afirmar que algum est

podemos intuir que a falta de

falando besteira!

equilbrio entre esses dois aspectos

Em um ambiente assim, constantemente se

de nossa natureza deve influenciar

comparavam performances individuais, e

a performance dos grupos

todos eram estimulados a superar uns aos

seja nos esportes seja nas empre-

outros, objetivando atraentes bnus em

sas. Vejamos.

dinheiro e posies hierrquicas. Que vena

o melhor! No acredito que qualquer tipo de

Fogueira das vaidades

cooperao possa emergir em uma atmos-

Um grupo no qual cada um quer

fera assim. No mesmo. Consigo ver apenas

brilhar mais do que o outro, em

pessoas se digladiando em busca das

que os participantes competem

entre si para ser o melhor, o mais

melhores posies, aflorando o lado nada

cor-de-rosa da natureza humana.

reconhecido, o mais badalado, o

rei da cocada preta a chamada

tacar, cada um deve abrir mo de

fogueira das vaidades , muito

parte de seu destaque individual.

provavelmente no alcanar

Porm, h quem acredite que se

resultados expressivos.

deva explorar ao extremo a com-

claro que existe competio den-

petitividade de cada um para

tro dos grupos. Todos gostariam de

gerar uma saudvel atmosfera

ter uma posio de destaque, mas

competitiva e vencedora dentro

acontece que, para o grupo se des-

de uma empresa.

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Troca e cooperao

maior, deixaram a luta por uma

Por outro lado, existem grupos que

vaga em segundo plano. claro

brilham mais do que seus compo-

que eles no abandonaram o

nentes. Neles possvel detectar

sonho de jogar entre os titulares.

algumas caractersticas marcantes,

Para isso, continuam se esforando

entre elas:

e aproveitando ao mximo as
oportunidades. Mas nenhum deles

Compartilham um objetivo comum

se coloca acima do grupo nem faz

O objetivo do grupo deve ser mais

da disputa pela camisa titular seu

importante do que as metas indivi-

maior desafio.

duais. No tenho dvida de que

todos os jogadores da seleo bra-

Possuem mecanismos para

sileira masculina de vlei gosta-

expelir os que no colaboram

riam de ser titulares da equipe.

A regra : ou voc faz parte do

Entretanto, ao abraarem a causa

grupo, compartilha o objetivo

da medalha olmpica, uma misso

comum e se dedica na mesma

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intensidade ou voc est fora.

mais experientes, dos mais aos

Nesse sentido, apesar do aspecto

menos brilhantes, todos so impor-

positivo de se promover a homo-

tantes e complementares.

geneidade de interesses no grupo,

h que se tomar cuidado para que

Cooperao, cooperao e

no se transforme em uma pane-

cooperao

linha. Um grupo fechado pode

Os participantes de um grupo

ser um grupo no sujeito a mudan-

entendem que, sozinhos, nunca

as, em que uns acobertam os

alcanaro o brilho obtido conjun-

erros dos outros e acaba existindo

tamente. Ser o melhor jogador do

uma superproteo mtua. Coeso

torneio de uma equipe eliminada

do grupo no pode significar coer-

na semifinal logo ser esquecido

o de participantes.

por todos. Enquanto ser parte do

grupo que conquistou a medalha

Compatilham valores e prticas

de ouro entra para a histria.

O grupo mostra respeito s diferenas individuais, e valores como

lealdade, honestidade, amizade,
justia, comprometimento so
amplamente difundidos e aceitos.

Existe diversidade
Para que haja um conjunto de
habilidades trabalhando em harmonia, necessrio que existam
habilidades distintas dentro do
grupo. Dos mais criativos aos carregadores de piano, de disposio
mais braal, dos mais jovens aos

H que se tomar cuidado

para que no se transforme
em uma panelinha.
Um grupo fechado pode
ser um grupo no sujeito
a mudanas, em que uns
acobertam os erros dos
outros e acaba existindo
uma superproteo mtua.
Coeso do grupo no
pode significar coero
de participantes.

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Morcegos solidrios

Dando o sangue

J que estamos falando em coope-

At parece que os morcegos-vam-

rao, voltemos mais uma vez ao

piros aprenderam com os esquims

reino animal. Existe uma espcie

sei l como, afinal, pelo que me

de morcego-vampiro, aquele

consta, no existem morcegos no

pequeno drcula, que vive em

plo Norte. Bem, de volta caver-

cavernas e ala vo durante

na, pelo hbito de catar piolhos na

noite para, literalmente, chupar o

barriga do outro, os morcegos

sangue de outros animais.

sabem quem se alimentou (os de

Acontece que nem todos os morce-

barriga cheia) e quem no se ali-

gos conseguem ser bem-sucedidos

mentou (os de barriga vazia).

em suas caadas para encontrar

Ento, os bem alimentados regur-

alimento. Certo dia, um deles se

gitam parte de sua refeio para

sai melhor do que o outro, depois,

aqueles que no comeram. Voc

a vez do outro se dar melhor.

pode estar se perguntando o que

Como o metabolismo bem acele-

aconteceria com um chupa-san-

rado, um morcego sem alimento

gue no sentido de espertinho

pode morrer em poucos dias. A

que simplesmente esperasse ser

que entra a cooperao.

alimentado pelos outros.

Resposta: o folgado morreria em
poucos dias. Nas cavernas, cada
morcego tem seu lugar marcado,
posicionando-se ao lado dos mesmos companheiros e a barriga de
um morcego que nunca consegue
arranjar comida definitivamente
no um bom lugar para se guardar alimento. Da mesma forma,
catar piolhos uma maneira de

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ver se o companheiro est retri-

um grupo de torcedores. Estes, por

buindo a ceia da noite anterior.

sua vez, pertencem a determina-

Para manter o esprito de coopera-

dos grupos sociais e religiosos,

o, todo grupo deve dispor de

entre outros, com os quais no

instrumentos para se livrar dos

temos nenhuma ligao e que, em

chupa-sangues termo empre-

outras situaes, poderiam ser

gado no sentido figurado em refe-

at antagnicos.

rncia aos famosos espertinhos

que marcam presena em
qualquer organizao.

Vida em grupo
Nossa capacidade de associao
com outras pessoas praticamente
infinita. Fazemos parte de um semnmero de grupos e, conforme a
situao, unimo-nos at mesmo a
grupos antes antagnicos para
enfrentar um outro de antagonismo ainda maior.
Pertencemos a grupos como a
famlia, o crculo de amizades, a
igreja para quem tem religio ,
a classe da escola, o time de futebol, a cidade, o pas, e de uma poro de outras associaes, instituies, agremiaes etc., de acordo
com a vida de cada um.
No estdio de futebol, integramos

Para manter o esprito de

cooperao, todo grupo
deve dispor de instrumentos
para se livrar dos
chupa-sangues termo
empregado no sentido
figurado em referncia aos
famosos espertinhos que
marcam presena em
qualquer organizao.

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Sem distino
Deixando de lado as lamentveis
brigas entre torcidas organizadas,
a rivalidade levada s ltimas
conseqncias, um estdio de
futebol pode se transformar num
programa to agradvel quanto
ir praia.
Ali um timo lugar para
ampliar nossa percepo de
grupo. Do mesmo modo que na
areia no h diferena entre os

situao semelhante a grupos

banhistas, nas arquibancadas no

ainda maiores que se juntam em

existe distino entre os torcedo-

guerras ou para ajudar a outros

res, o que timo.

grupos em casos de calamidades.

E assim vamos, pulando de grupo

Unio de grupos

em grupo, agrupando-nos e

O mais espetacular que, em que

fazendo valer nossa incrvel capa-

pese a rivalidade das torcidas,

cidade de associao.

todas podem se juntar em determinadas ocasies para lutar por

Fogo cruzado

um bem comum.

Nas empresas o processo bastan-

Vez por outra, por exemplo, elas

te similar: existe um grande grupo

formam um s grupo, seja na luta

constitudo por vrios subgrupos,

por um direito poltico, seja em

formados por cada departamento

uma manifestao contra a cor-

ou seo.

rupo; na busca por algo que

a que mora o perigo. Nossa vida

seja bom ou contra algo que seja

nas empresas est muito mais liga-

ruim a todos os grupos. uma

da ao subgrupo.

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muito comum vermos relaes

Vejamos como seriam as mensa-

antagnicas entre os subgrupos

gens conflitantes e unificadoras, a

por intermdio de mensagens e

comear pela primeira.

dilogos como esse pessoal de

vendas s gasta dinheiro, dito por

Mensagens conflitantes

um assistente de contabilidade, ao

Em uma reunio com os vendedo-

verificar um relatrio de despesas.

res, o lder da empresa determina:

J um vendedor, ao constatar a

Vamos tocar o pau nas vendas,

falta de um produto, pode fazer

vender o mximo possvel. Para esti-

uma observao como o pessoal

mul-los, a partir de agora, todos

de produo vive pisando na

tero x% de comisso sobre suas

bola. Por fim, um analista de

vendas no ms pago no princpio do

marketing, descontente com o

ms seguinte.

desempenho da equipe de vendas,

Ovao geral, com vivas ao lder! Os

capaz de soltar algo como

vendedores saem da reunio como

com esses preos e prazos, at

ces de caa.

eu vendia.

Em uma outra reunio, o mesmo

Note que as crticas so sobre os

lder d o seguinte aviso ao pessoal

outros grupos e que o antagonis-

da administrao: Quero que

mo pode aflorar, muitas vezes,

tomem muito cuidado com os

pela existncia de mensagens con-

prazos de pagamento, com a ina-

flitantes ou pela total falta de

dimplncia e com a margem de

mensagens unificadoras por parte

nossos produtos. O bnus do depar-

da liderana.

tamento vai depender da margem e

Tomemos o exemplo de uma

da reduo dos dias de crdito.

empresa com, digamos, trs depar-

E, como num passe de mgica,

tamentos principais, que formam

o pessoal da administrao se

os subgrupos: vendas, administra-

transforma em um grupo de ces

o e produo.

de guarda financeiros.

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Ainda no satisfeito, o lder rene-

D para imaginar o que fatalmen-

se com a equipe de produo e

te vai acontecer com essa empresa

taxativo: A qualidade inegoci-

a partir das determinaes do lder

vel. No abro mo das melhores

para suas trs equipes?

matrias-primas e dos melhores

equipamentos, custe o que custar.

Profissionais indomveis

O bnus do departamento est

Vamos analisar o comportamento

atrelado conformidade com os

de cada equipe:

critrios de qualidade estabelecidos. Sem dvida, uma tima

Ces de caa

medida, desde que a qualidade

A equipe de vendas quer vender a

seja percebida pelo cliente.

qualquer prazo e preo para cada

E o pessoal da produo deixa a

um ganhar o mximo de comisso

reunio como ces-guia, nortean-

possvel e satisfazer ordem do

do a empresa pelos critrios

chefe de tocar o pau nas vendas.

de qualidade.
Ces de guarda
pessoal da administrao, por
sua vez, pretende bloquear pedidos de vendas por prazos muito
altos que pioram os dias de crdito ou em funo dos preos
incompatveis com os custos que
afetam a margem de lucro.

Ces-guia
A produo tem como objetivo
confeccionar produtos de extrema
qualidade, porm, provavelmente,

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com custos no suportveis pelo

mostrando a nossos clientes o valor

nvel de preos praticado.

que nossos produtos adicionam a

seu negcio. Uma vez aumentada

Sigam o lder

a percepo de valor dos clientes,

A situao, como deu para perce-

teremos maiores nveis de preos e

ber, no deve ter um desfecho

estaremos saindo da guerra de

feliz. O pior de tudo que as trs

preos com fornecedores de menor

equipes esto simplesmente cum-

qualidade. Venda com qualidade

prindo as ordens do lder. Elas

implica bons produtos vendidos a

seguiram corretamente as orienta-

bons preos, entregues na hora

es que receberam, e todos esto

combinada com prazos razoveis

lutando pelo bem da empresa.

para ambas as partes e pagamento

Assim, enquanto os profissionais

em dia.

de cada departamento tm a cer-

Com a mensagem unificadora per-

teza de que esto fazendo o que

meando a organizao, os depar-

deve ser feito, no final das contas

tamentos passam a trabalhar na

cada grupo est remando em uma

mesma direo: a produo aju-

direo prpria e, s vezes, oposta.

dando a equipe de vendas a mos-

Lenta e inexoravelmente, a empre-

trar o impacto da qualidade do

sa encaminha-se para o precipcio

produto nos negcios dos clientes;

por falta de uma mensagem que

e a administrao explicando a

transformasse os trs grupos em

vendas os clculos de margem e

um s, por falta de uma mensa-

rentabilidade dos produtos, alm

gem unificadora. Qual, ento,

de manter os vendedores informa-

poderia ser essa mensagem?

dos sobre contas a receber, e assim

por diante. Assim, teremos os trs

Mensagem unificadora

grupos unidos por uma mesma

A mensagem do lder poderia ser:

mensagem, por um mesmo ideal,

Vamos vender com qualidade,

por uma mesma motivao.

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Trs experincias

mento de contabilidade para cui-

Em trs oportunidades, participei

dar de oramento e custos. Na

de projetos que continham no

poca, incomodava-me bastante o

mago um propsito unificador.

fato de a contabilidade ser consi-

Como bons exemplos, no neces-

derada meio incompreensvel, algo

srio omitir o nome das empresas.

como uma caixa-preta. A imagem

Muito pelo contrrio. Ento,

que muitos tinham e tm desse

vamos a elas.

departamento que ali fica uma

poro de burocratas atolados em

Apresentao do trabalho

dbitos e crditos.

A primeira experincia foi no

Numa conversa com meus colegas,

tempo em que eu trabalhava na

sugeri que deveramos preparar

AGA, meu primeiro emprego aps

uma apresentao da contabilida-

formado. Ingressei no departa-

de, cada um de ns falando de sua

rea. Montada a apresentao,

Em princpio, todos ficaram

um pouco cabreiros
de falar em pblico, mas
gostaram da idia do Prazer
em Conhecer. Somos da
Contabilidade. Felizmente,
nosso gerente comprou
a idia na verdade, ele
a aceitou to bem que,
depois de constatado o
sucesso das apresentaes,
se autoproclamou o
dono dela.

marcaramos reunies com outras

reas da empresa. Esses encontros
no seriam apenas para mostrar
nosso trabalho como tambm para
discutir o que poderia ser melhorado e explicar que tipo de contribuio tnhamos condies de
prestar a outros departamentos, e
como o trabalho de outras reas
impactava na contabilidade.
Em princpio, todos ficaram um
pouco cabreiros de falar em
pblico, mas gostaram da idia do
Prazer em Conhecer. Somos

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da Contabilidade.
Felizmente, nosso gerente
comprou a idia na verdade,
ele a aceitou to bem que,
depois de constatado o sucesso
das apresentaes, se autoproclamou o dono dela.
Tudo bem. O importante foi que

mais ou menos um controller con-

realmente as apresentaes mos-

sultor da equipe de vendas.

traram a cara da contabilidade

Em nossa diviso Colours, de espe-

para os outros departamentos da

cialidades qumicas, as equipes de

empresa. Assim, todos puderam

vendas eram compostas de trs

conhecer o incrvel potencial de

profissionais: um vendedor, um

gerao de informaes para os

tcnico txtil e um vendedor inter-

negcios que podamos oferecer,

no. O grupo, claro, tinha metas de

alm de deixar os funcionrios da

vendas, assim como a diviso tinha

contabilidade bastante orgulhosos

metas de vendas e resultados a

de seu trabalho e com a receptivi-

serem alcanados.

dade que tiveram. Coisa simples,

No havia comisso sobre vendas,

mas que funcionou muito bem

porm a avaliao formal de cada

para integrar grupos diferentes

funcionrio inclua seu desempe-

dentro de uma mesma empresa.

nho em relao s metas.

Precisvamos garantir que os obje-

Equipe de vendas

tivos gerais da diviso fossem

Os outros dois projetos acontece-

alcanados, como rentabilidade,

ram numa das organizaes mais

giro de estoque, dias de crdito e

fantsticas em que trabalhei, a

volume do ativo fixo, entre outros.

Zeneca, onde fui contratado como

Tudo deveria ser absolutamente

controller-marketeiro, ou seja,

detalhado e mensurado.

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Pequenas grandes empresas

Assim, cada equipe de vendas pas-

Em hiptese alguma, poderamos

sou a gerir os prprios negcios da

adotar a poltica do toca o pau

mesma maneira que a diviso

nas vendas para alcanar ou supe-

inteira. Cada equipe possua um

rar as metas. Tnhamos conscincia

demonstrativo de suas vendas,

de que as vendas representavam

margem dos produtos, custos fixos

apenas uma parte muitssimo

prprios, custos fixos rateados (os

importante, por sinal de tudo o

custos da diviso eram rateados

que deveria ser feito.

seguindo uma metodologia con-

Nosso questionamento primordial

cordada por todas as pequenas

era como conseguir transmitir para

empresas), performance de cobran-

toda a organizao, a comear

a, alocao de estoque (rateio de

pela equipe de vendas, a mesma

estoques feito com base na acura-

mensagem. Foi quando criamos as

cidade das previses de venda). Em

Pequenas Grandes Empresas.

suma, cada uma usava os mesmos

demonstrativos pelos quais a divi-

As metas da diviso eram

facilmente desdobradas,
discutidas e concordadas
como metas de cada uma
das pequenas grandes
empresas. As avaliaes
mensais, com eventuais
correes de rumo, eram a
garantia de que estvamos
no caminho certo, afinal,
todos remavam na
mesma direo.

so inteira era avaliada.

Todos na mesma direo

No havia nenhum tipo de competio entre as pequenas grandes
empresas, e as metas eram discutidas com cada grupo. O resultado
da diviso constitua a somatria
do desempenho de cada uma
das empresas.
As equipes de vendas se tornaram
rapidamente gestores de pequenas
empresas. Era comum que buscas-

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sem apoio de profissionais de

Lucros e resultados

outras reas da diviso para ajud-

Pense numa diviso com mais de

las na melhoria da qualidade de

500 pessoas, com boa parte delas

seus negcios.

trabalhando na produo. Agora,

As metas da diviso eram facilmen-

imagine a necessidade de implan-

te desdobradas, discutidas e con-

tar junto a esse grupo uma meto-

cordadas como metas de cada uma

dologia de participao nos lucros

das pequenas grandes empresas.

e resultados de fcil entendimen-

As avaliaes mensais, com even-

to para todos.

tuais correes de rumo, eram a

Do mais simples ao mais gradua-

garantia de que estvamos no

do dos funcionrios, todos deve-

caminho certo, afinal, todos rema-

riam ter direito a um prmio em

vam na mesma direo.

dinheiro, correspondente a um

A qualidade dos negcios, que j

percentual de seu salrio, de acor-

era boa, melhorou consideravel-

do com os resultados alcanados.

mente, motivando-nos para o pr-

Como fazer isso sem criar uma

ximo projeto: Participao nos

enorme caixa-preta? Como desen-

Lucros e Resultados.

volver algo simples e inteligvel

que abrangesse toda a complexidade do negcio?
No era possvel elaborar
demonstrativos financeiros e tentar explic-los, porque haveria
sempre o risco de que o no
entendimento perfeito gerasse
desinformao e, conseqentemente, desconfiana e insatisfao dos funcionrios.
Esse era nosso prximo desafio!

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Um por todos, todos por um

isoladamente, cria-se o ambiente

Mais uma vez, a idia era manter

do eu fiz a minha parte e pron-

todos os grupos as pequenas

to, do cada um por si, cada

grandes empresas cooperando

um com seus problemas, cada

entre si para garantir a boa perfor-

um com suas metas.

mance da diviso.
Um dos grandes erros dos planos

Participao nos resultados

de incentivo e de participao nos

Com certeza, a postura do cada

lucros que so implementados por

um faz a sua parte no era a que

a dividir demais, criar apenas

queramos implantar.

metas especficas para cada depar-

O primeiro passo foi decidir assu-

tamento, esquecendo-se da impor-

mir o risco de substituir lucro por

tncia das metas gerais.

resultados. A razo era simples.

No h dvida de que cada depar-

Lucro traz consigo uma srie de

tamento contribui de forma dife-

fatores sobre os quais a grande

rente para o desempenho global,

maioria dos funcionrios pratica-

de acordo com suas funes.

mente no tem poder de influen-

Porm, ao enfatizar apenas a con-

ciar. Por exemplo, o incremento de

tribuio de cada departamento

uma proviso para desvalorizao

do estoque ou para devedores
duvidosos poderia ser o divisor de
guas entre o lucro e o prejuzo
ou, ento, a diferena responsvel
por no se chegar meta de lucratividade da diviso.

Pontuao de produtos
Decidimos, ento, montar o plano
de participao no resultado de

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O plano funcionou muito

bem e, mais uma vez,
demonstramos que
estvamos todos no mesmo
barco. Um dos aspectos
mais importantes para o
sucesso desse projeto
foi a simplicidade
na comunicao.

oramento anual, dividimos pelos

pontos do produto mais rentvel.
Pronto! Tnhamos em mos os
nmeros de pontos a serem alcanados no ano. Mantendo os custos
em ordem e no havendo qualquer variao absurda em custos
de matrias-primas ou preos ,
estvamos com o instrumento
ideal para aplicar o plano.

vendas. Com isso, precisaramos

Simples assim

nos assegurar de que, uma vez

Montamos a tabela de pontuao

alcanados, os resultados de ven-

de produtos e, mensalmente, mos-

das aproximar-se-iam das metas

trvamos o acompanhamento aos

de lucratividade estabelecidas.

demais funcionrios. Na prtica, faci-

Para chegar a essa estimativa, pro-

litava bastante realizar os clculos.

videnciamos uma anlise de renta-

Por exemplo, era indiferente vender

bilidade de cada produto da divi-

um produto equivalente a dez pon-

so nos ltimos anos, tomando

tos ou dois de cinco ou quatro de

como base o mais rentvel deles.

2,5. O resultado era o mesmo.

Em seguida, atribumos pontos aos

O plano funcionou muito bem e,

demais produtos, que somavam

mais uma vez, demonstramos que

cerca de 300 itens.

estvamos todos no mesmo barco.

Se o mais rentvel dentre os pro-

Um dos aspectos mais importantes

dutos tivesse valor estipulado em

para o sucesso desse projeto foi a

dez pontos, um outro valia nove,

simplicidade na comunicao, tpico

outro oito, e assim por diante. De

do prximo captulo, que veremos

posse das metas de vendas do

mais adiante.

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Pai adotivo de idias

Essas atitudes comprovam que os

Sobre os trs projetos descritos

chupa-sangues existem mesmo

Prazer em Conhecer. Somos da

nas melhores empresas.

Contabilidade, Pequenas Grandes

Tudo bem. Como j sou escolado,

Empresas e Participao nos

aprendi a eu mesmo dar tapinhas

Resultados , posso afirmar, sem

de felicitao nas minhas costas.

falsa modstia, que fui o criador

Entretanto, vale como um alerta.

de cada um deles e me orgulho

Reconhecer a paternidade original

muito disso.

de uma contribuio valorizar a

Acontece que as idias, por mais

auto-estima de quem dispendeu

que sejam a cara do dono, no

tempo e esforo para realizar algo

admitem teste de DNA, sendo

especial. Esquecer-se ou apoderar-

muito fcil que um novo papai

se de idia alheia ou, ainda, permi-

saia correndo para assumir a pater-

tir que o faam, uma deciso

nidade delas, principalmente as

altamente desmotivadora.

bem implementadas.
Minha av chamava isso de fazer

Boas-vindas aos novatos

reverncia com o chapu alheio.

Retomando o tema dos grupos de

Das trs idias apenas uma, a tercei-

trabalho, importante dar uma

ra, no teve a paternidade cari-

mozinha integrao das pes-

nhosamente assumida por outra

soas. Essa contribuio ser sempre

pessoa. No por ser ruim, muito

bem-vinda.

pelo contrrio, afinal ela foi muito

Para comear, possvel criar um

bem-aceita. O provvel motivo

processo formal digo formal no

que, por trs da simplicidade da

sentido de ser formalizado de

atribuio de pontos aos produtos,

integrao de novos funcionrios,

havia um arcabouo estatstico um

que, por um determinado tempo,

tanto quanto complexo para um

podem dispor de um mentor, uma

novo pai desavisado explicar.

pessoa com mais experincia, com

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a funo de apresentar a empresa

sacrificando suas horas de sono

e as pessoas.

para conversar com o presidente.

Os novos funcionrios tambm

Da mesma forma, procure preservar

podem passar por um rpido pro-

os fins de semana como dias de des-

cesso de aprendizado sobre os

canso para os empregados. H

valores, as prticas, o jeito da

empresas que usam e abusam do

empresa e das pessoas, para que se

tempo do funcionrio, como se ele

ambientem com mais facilidade.

no tivesse famlia nem vida fora da

So providncias simples para evi-

organizao. Assim, evite marcar

tar que o novo empregado se sinta

convenes e eventos que comeam

um estranho no ninho.

no sbado apenas para no

perder dias de trabalho. Isso d a

Caf com o presidente

impresso de que o tempo de des-

Para manter a unio da equipe,

canso no importante para a

reunies, convenes, eventos,

empresa e ainda passa a imagem

happy hours desempenham um

de mesquinharia.

papel importante.
Existem empresas que costumam
organizar o chamado caf-damanh com o presidente. uma
boa idia, se voc resolver levar um
bom papo com os funcionrios. S
tome cuidado para no fazer com
que os felizardos precisem acordar mais cedo ainda para encontrlo. Horrio um fator higinico que
pode gerar insatisfao, principalmente, se os funcionrios tiverem a
percepo de que apenas eles esto

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Vontade do grupo

nizem suas atividades, sem interfe-

Situaes de descontrao, como

rncia direta da liderana.

happy hours e churrascos, podem

J ouvi um lder afirmar categori-

se transformar em timos momen-

camente que determinado funcio-

tos para ouvir o que os funcion-

nrio no esteve na Festa de So

rios tm a falar e tambm para

Joo promovida pela empresa por-

notar o quanto esto integrados.

que no queria se integrar. Pode

Entretanto, o grande segredo para

ser verdade, mas a afirmao foi,

o sucesso dessas atividades extra-

no mnimo, leviana.

expediente reside na no obrigato-

Quem tem conhecimento de causa

riedade de participao. Ou seja,

para avaliar se uma pessoa est ou

no tem carto de ponto nem

no integrada so os prprios cole-

qualquer retaliao a quem no

gas de grupo.

puder ou no quiser comparecer.

preciso respeitar o momento de

Respeito e valorizao

vida de cada um dentro da equipe.

Para fortalecer a equipe, absolu-

Alguns se mostram mais dispostos

tamente fundamental que se res-

a se dedicar integralmente a todas

peite e valorize o indivduo. Isso

as atividades dentro e fora da

uma responsabilidade que precisa

empresa; outros preferem priorizar

ser compartilhada por todos. Deve-

programas que no envolvam a

se buscar o fortalecimento das

empresa; ainda tem aqueles que

relaes dentro das equipes e

estudam, que moram longe ou

entre as equipes, respeitando a

que no gostam de cerveja ou

individualidade de cada um.

so vegetarianos.

As boas relaes entre os empre-

Assim, se o comparecimento for

gados estimulam a cooperao,

obrigatrio, perde-se totalmente a

palavra-chave que, no final das

espontaneidade. Por isso, at

contas, diferencia um simples

melhor deixar que os grupos orga-

bando de uma grande equipe.

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Deve-se buscar o
fortalecimento das relaes
dentro das equipes e entre
as equipes, respeitando a
individualidade de cada um.
As boas relaes entre os
empregados estimulam a
cooperao, palavra-chave
que, no final das contas,
diferencia um simples bando
de uma grande equipe.

que, comparado ao poderio ofensivo e criatividade no meiocampo, a defesa fraca.

Se assim for, o mesmo que uma
empresa manter um pessoal de
vendas e de administrao bem
capacitados, mas um grupo
de suporte fraco. No d para
funcionar em sua plenitude
quando os departamentos se
encontram desequilibrados.
Em minha opinio, o que acontece num time como o Real Madrid

Equipe x bando

fruto da falta de cooperao, o

Pouco a pouco, medida que os

empenho em nome do grupo. Se

exemplos se sucedem, tornam-se

os jogadores fossem morcegos-

mais claras as diferenas entre

vampiros, por certo j estariam

grupos que formam equipes e

mortos de fome.

grupos que formam bandos.

J a equipe do (irrequieto e sem-

Que me perdoem Robinho,

pre beira de um ataque de ner-

Ronaldo, Zidane, alguns dos cra-

vos) tcnico Bernardinho encon-

ques deste Real Madrid do incio

trou o caminho da vitria. Uma

do sculo XXI, mas o time no

verdadeira equipe, com morce-

tem passado de um bando de

gos que se ajudam todo o

estrelas em campo. Eles vm mos-

tempo, legitimamente motivada

trando to pouca eficincia, que,

por objetivos comuns de auto-rea-

juntos, j comearam a ofuscar o

lizao, e liderada com carisma,

brilho e o talento individual. Os

paixo e muito conhecimento do

comentaristas podem argumentar

esporte por um autntico lder.

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A toda prova
Para encerrar este captulo, vamos
nos relembrar da banca de seu
Levi, no Mercado de So Paulo, e
da motivao do vendedor Alosio.
Como comentei anteriormente, o
lugar conhecido pela cortesia dos
atendentes. Todos eles, sem exceo, trabalham como se a banca
fosse sua, atendem um cliente por

demonstra ter uma equipe bastan-

vez at que ele esteja totalmente

te azeitada, sem trocadilho na

satisfeito diferentemente dos

expresso, que trabalha com afin-

balconistas de inmeras lojas por

co e dedicao, divide a caixinha

a e tm relativa autonomia para

e faz da banca uma atrao

negociar preos.

parte no Mercado.

O ponto no qual a confiana impe-

Em mais um exemplo que vincula a

ra, porm, na hora de fechar a

vida animal formao de equi-

conta. Os clculos so feitos num

pes, vamos explicar, em cinco itens,

bloquinho de papel, e a conta

por que os gansos voam em uma

passada a seu Levi, que recebe o

formao que lembra a letra V9

pagamento. Seria razoavelmente

e qual a relao entre eles.

fcil imaginar algum acordo com

um cliente inescrupuloso. Mas,

1. Confiana

alm de voc j conhecer o final

medida que cada ave bate as

pouco feliz do morcego malandro,

asas, ela cria sustentao para a

basta olhar para a cara dos clientes

seguinte. Assim, ao adotar a for-

para perceber o quanto eles so

mao em V, o grupo inteiro

leais a seu Levi.

consegue voar pelo menos 71% a

Desse modo, a Levi Queijos

mais do que se cada ave voasse

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isoladamente. Pessoas que compar-

em grupo quando se viaja na

tilham uma direo comum e um

mesma direo com pessoas

senso de equipe chegam a seu des-

com as quais compartilhamos

tino mais depressa e facilmente,

um objetivo comum (vide

porque elas se apiam na confian-

Participao nos Resultados).

a umas das outras (vide as

Pequenas Grandes Empresas).

3. Revezamento
Quando o ganso-lder se cansa, ele

2. Fora, poder e segurana

pe em prtica a ttica do reveza-

Toda vez que um ganso sai de for-

mento. Posiciona-se na parte tra-

mao e tenta voar sozinho, ele

seira do V, enquanto outro

repentinamente enfrenta uma

ganso assume a ponta. Ou seja,

maior resistncia do ar. De imedia-

vantajoso praticar o revezamento

to, retorna formao anterior

caso se necessite cumprir um traba-

para tirar vantagem do poder de

lho rduo (vide o exemplo da sele-

sustentao da ave sua frente.

o brasileira masculina de vlei,

Existem fora, poder e segurana

em que no h distino entre

titulares e reservas).

Quando o ganso-lder se
cansa, ele pe em prtica
a ttica do revezamento.
Posiciona-se na parte
traseira do V, enquanto
outro ganso assume a ponta.
Ou seja, vantajoso praticar
o revezamento caso se
necessite cumprir um
trabalho rduo.

4. Incentivo
Os gansos de trs grasnam para
encorajar os da frente a manter o
ritmo e a velocidade. Todos necessitam ser reforados com apoio
ativo e encorajamento dos companheiros (vide o tcnico
Bernardinho, famoso por literalmente berrar com seus jogadores
para que mantenham o foco).

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5. Solidariedade

outros com mais amizade. O nvel

Quando um ganso adoece ou se

de dificuldade em qualquer ativida-

fere e precisa abandonar o grupo,

de ser sempre mais brando se esti-

dois outros deles saem da formao

vermos em grupo.

e o seguem para ajud-lo e prote-

No final, teremos a recompensa

g-lo. Eles o acompanham at a

do dever cumprido: de que

soluo do problema e, ento, reini-

juntos somos capazes de realizar

ciam a jornada ou os trs se juntam

todas as coisas que at ento

a uma outra formao at encon-

considervamos impossveis.

trar a formao original. Para o

Descontando um percentual de exa-

bem do grupo, fundamental ser

gero de quem conta um conto

um ganso voando em V. Vamos

aumenta um ponto, pelo menos

procurar nos lembrar mais freqen-

como metfora, o vo dos gansos

temente de dar um grasnado de

um excelente exemplo de formao

encorajamento e de apoiar uns aos

de equipes.

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Capital humano
Neste momento, vale a pena parafrasear um antigo anncio sobre a
violncia no trnsito, que funciona
como uma singela provocao
aos lderes:

No faa de seu grupo um bando,

a vtima pode ser voc!10

E, para variar, mais uma excepcional

reflexo de Maslow:

O problema que se coloca aos contadores pensar em uma forma de

medir os bens humanos da organizao (o que hoje se chama de capital humano ou capital intelectual): a
sinergia, o nvel de educao de
todos os trabalhadores da organizao, o tempo, dinheiro e esforo
que foram investidos para fazer

O que voc viu no captulo 3

com que grupos de trabalho bons e

informais funcionem adequadamente juntos como uma equipe de basquete. Resumindo, todos os bens
humanos que no so medidos
comprometem o bem-estar do
negcio a longo

prazo.11

1 > A diferena dos grupos que funcionam

em equipe e em bando.
2 > O papel do lder na transmisso de
mensagens unificadoras.
3 > A importncia de respeitar e valorizar
os empregados.
4 > As lies da formao em V do vo
dos gansos.

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4
1

PROCURA-SE UM LDER

Existe um perfil de lder ideal?

Quando as pessoas devem ser
mais importantes do que as
tarefas? Como a motivao
pode gerar lucro?

com a mudana, mas com um olho

na estabilidade; autoconfiana sem
prepotncia; perseverana; gostar
naturalmente de pessoas; tomar
decises consistentes e coerentes;
no usar o sucesso passado como
pedestal, mas sim como trampolim;

Normalmente, h mais uma coisa

no se preocupar demais com o

em comum entre os grupos que

consenso sem ser autoritrio; ouvir

viram equipes e que os diferencia

mais do que falar por isso, temos

de bandos: um lder que alinhe os

duas orelhas e apenas uma boca! ;

esforos individuais para um objeti-

voltar-se para os resultados sem se

vo comum, que tenha o respeito do

esquecer das pessoas; permitir liber-

grupo e que seja a inspirao para

dade sem abrir mo do controle; ser

a transpirao, como Bernardinho.

delegador, mas sem omisso; esta-

De que caractersticas, ento, um

belecer e cobrar metas claras e desa-

lder precisa para que a equipe

fiadoras para a equipe; saber extrair

tenha sucesso?

o melhor resultado de cada subordi-

Um lder precisa de: otimismo; cora-

nado; saber trabalhar sob presso;

gem; poder de comunicao; viso

ter convico daquilo que faz, mas

de futuro; simplificao; senso de

com flexibilidade; ter preparo para

urgncia sem ser paranico; ambi-

o sucesso e para aprender com seu

o sem mesquinhez; criatividade;

fracasso e o dos outros; saber traba-

imaginao; empreendedorismo;

lhar nos bastidores, ajudando os

capacidade para assumir riscos, mas

outros a brilhar; inspirar confiana e

no em demasia; comprometimento

admirao; ser um exemplo etc.

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Perfil de super-heri
Poderamos, num exerccio como
este, enumerar uma lista infindvel
das caractersticas desejadas em
um lder. A cada adio, porm, o
perfil passa a se assemelhar mais
ao de um super-homem ou de uma
mulher-maravilha do que ao de
um ser humano comum.
Agora, uma suposio: se, por um
daqueles acasos do destino, existisse uma pessoa com um talento to
especial assim para liderar os

No quer dizer que os

machos dominados,
liderados, fiquem para
sempre na posio de
subordinao pacfica, de
concordncia plena. Todos
ou quase todos almejam
ser alfa. A questo que no
h lugar para tanto alfa.
Porm, se um jovem leo
notar que j pode desafiar o
lder, ele certamente o far.

outros, tal capacidade seria inata,

poderia ser desenvolvida ou seria

berro mais assustador , a verdade

um pouco dos dois?

que na natureza alguns machos

lideram e outros so liderados.

O macho dominante

Isso no quer dizer que os machos

Para encontrar a resposta, outra

dominados, liderados, fiquem para

vez vamos recorrer aos animais,

sempre na posio de subordina-

mais precisamente aos machos-alfa

o pacfica, de concordncia

aqueles que so dominantes

plena. Todos ou quase todos

e tm prioridade na reproduo,

almejam ser alfa. A questo que

ou seja, so os primeiros a

no h lugar para tanto alfa.

escolher as fmeas.

Porm, se um jovem leo notar

Seja pelo fator que for fora,

que j pode desafiar o lder, ele

astcia, capacidade de formar coa-

certamente o far. Fatalmente, os

lizes, intimidao de outros ma-

mais velhos tendem a perder o

chos, galhada mais grandiosa ou

lugar para os desafiantes.

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Instinto de liderana

possvel nascer com uma predispo-

No caso dos animais, como no h

sio maior ou menor para liderar e

escolas de administrao ou livros

conduzir outras pessoas. Porm,

sobre liderana e motivao volta-

como qualquer outra capacidade ou

dos para a fauna, as caractersticas

talento inatos, o instinto de lideran-

de um macho ou uma fmea (sim,

a pode permanecer latente ou

existem fmeas-alfa em determina-

pode ser um boto que fica perma-

dos grupos) so aquelas herdadas

nentemente desligado em nossa

de seus pais, ou seja, hereditrias.

personalidade. Por outro lado, pes-

Do mesmo modo, muitos de ns

soas com uma predisposio no

podemos ter um conjunto de habi-

to expressiva ou evidente para a

lidades no trato com as pessoas

liderana so capazes de desenvol-

herdado de nossos antepassados,

ver, aprender e aprimorar seu talen-

mas creio ser um equvoco afirmar

to, ainda que seja mais limitado.

categoricamente que um lder j

nasce lder.

Dom natural
No h como negar, entretanto,
que certas pessoas possuem um
dom, que so especiais. Gandhi,
Martin Luther King, Winston
Churchill e Adolf Hitler, entre
outros, foram lderes incontestveis,
verdadeiros machos-alfa de nossa
espcie, cada um com crenas e
valores, alguns com talento para
semear a paz, outros para pregar a
guerra, uns para criar a cooperao,
outros para estimular a competio,
mas todos igualmente lderes.

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Qual seu perfil?

o lder determinou no prazo que

Mais importante do que as caracte-

o lder estipulou. Elogios e crticas

rsticas de liderana que carrega-

so prerrogativas do lder e de

mos, contudo, nosso perfil como

mais ningum.

lder, nosso jeito de liderar, nosso

estilo de liderana, a maneira como

2. Estilo liberal

nos comportamos quando quere-

Total liberdade para a tomada de

mos atingir algum objetivo por

deciso por parte do grupo ou do

intermdio de outra pessoa ou

indivduo, com mnima participao

vrias delas. De que modo voc se

do lder. Este assume uma posio

definiria como lder? Autocrtico,

mais passiva, como a de um consul-

liberal ou democrtico?

tor que s responde ao que lhe

Ser que as pessoas que o cercam

perguntado. Em casos extremos, a

tambm o definiriam assim? Em que

falta de interferncia do lder na

suas decises so centradas, nas

conduo e/ou na correo de curso

tarefas ou nas pessoas que as execu-

chega beira da omisso. Quase

tam? Mais uma vez, como as pes-

que, paradoxalmente, acaba por ser

soas o avaliariam?

uma liderana caracterizada pela

Vejamos, ento, um pouco de cada

ausncia do lder, aproximando-se

perfil, de cada estilo de liderana.

de uma autogesto.

1. Estilo autocrtico

3. Estilo democrtico

Apenas o lder decide quem faz o

Metas, objetivos, diretrizes e diviso

que e como, sem qualquer opinio

de tarefas so debatidos pelo grupo

ou interferncia do grupo. Manda

com o apoio e estmulo do lder.

quem pode, obedece quem tem

Este participa do grupo como um

juzo. O lder pensa, e os outros exe-

mero integrante e conquista a con-

cutam da forma predeterminada

fiana de todos, ao invs de impor

pelo lder e em conjunto com quem

sua condio.

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Preferi no mencionar na enume-

Lembrando Maslow, lderes auto-

rao anterior a figura do lder

crticos costumam se preocupar

demaggico. Em primeiro lugar, a

mais com o controle das pessoas

omisso se deve a motivos bvios:

do que com sua contribuio.

demagogia e motivao no combinam ou, quando combinam, tm

Lder liberal

curta durao. Segundo, porque

Alm da falta de respeito pelo

seria bastante difcil alguns de

lder ausente, a liderana liberal

ns terem autocrtica suficiente

(laissez-faire) pode apresentar

para se intitular demagogo seria

resultados pouco expressivos em

muita demagogia!

virtude do individualismo que

emerge do ambiente em que

Lder autocrtico

todos acham que mandam, mas

Normalmente, os grupos liderados

ningum, de fato, acaba mandan-

por pessoas com tendncias auto-

do. Decises conflitantes e cada

crticas at conseguem gerar resul-

um remando para um lado so

tados no curto prazo afinal, se

capazes de deixar o grupo pratica-

recorrermos histria, os escravos

mente improdutivo.

sofriam, mas executavam o servio.

Porm, diante da presso constan-

Lder democrtico

te, das incertezas quanto ao que se

Por outro lado e ao que tudo

passa na cabea do lder sobre

indica , a liderana democrtica

qual ser a prxima novidade ou a

atinge um equilbrio entre autono-

vtima seguinte, sobre quem levar

mia e responsabilidade, controle e

o prximo penico de ouro, num

liberdade, individualidade e coleti-

prazo mais longo, os resultados

vidade, promovendo resultados

tendem a definhar cada vez mais

mais duradouros por intermdio

em funo dos evidentes sinais de

de funcionrios mais motivados.

tenso e frustrao.

Consegue-se isso ao enfatizar

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menos o lder e mais a liderana

v em frente, sem desanimar com

autocrtica, menos os subordina-

determinados sinais que devem vir

dos e mais a liderana liberal.

de seus funcionrios, como bem

No toa que, em todo o

alerta Maslow:

mundo, h estudos, pesquisas e

at mesmo prmios, como o

Quando voc tenta se mover de

Great Place to Work (Melhor

um estilo gerencial estritamente

Lugar para Trabalhar), que mos-

autoritrio para um estilo mais

tram a estreita ligao entre a feli-

participativo, a primeira conse-

cidade no trabalho e a lucrativida-

qncia de deixar as rgidas

de empresarial.

restries de autoridade pode ser

o caos, uma certa hostilidade con-

Estilo malevel

tida, destrutividade e coisas

Na realidade, mesmo que voc

desse tipo.12

tenha se identificado com um dos

perfis citados, deve encar-lo como
sua caracterstica preponderante,
porm no nica.
Idealmente h situaes, como em
momentos de crise, nas quais
mesmo o lder mais liberal tem de,
necessariamente, tomar pulso da
situao como o mais autocrtico
de todos.
O desafio saber qual estilo o
mais adequado a cada situao. Se
voc, por exemplo, se considera
ligeiramente autoritrio e pretender ter atitudes mais democrticas,

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Agora que voc j descobriu seu

trabalho, das linhas de produo da

estilo preponderante autocrtico,

era industrial, do trabalho repetiti-

liberal ou democrtico e sabe que

vo, mecanizado e padronizado, a

todos os estilos so importantes

orientao para as tarefas preocupa-

quando aplicados em conformidade

se com que o trabalho seja executa-

com a situao, vamos procurar

do de acordo com o mtodo timo

identificar se voc um lder mais

preestabelecido e predeterminado.

orientado para as tarefas ou para

A antolgica cena do filme Tempos

as pessoas.

Modernos, com Charles Chaplin deixando a fbrica ao final do expe-

Orientao para as tarefas

diente e repetindo os mesmos movi-

Esse tipo de lder caracteriza-se pela

mentos com os braos feitos durante

extrema preocupao com o como a

todo o dia, uma crtica mordaz

tarefa executada. Aqui importa

tanto padronizao do trabalho

mais o processo e menos as pessoas.

quanto reduo do ser humano a

Oriunda dos processos de diviso do

um autmato.

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Lobo em pele de cordeiro e a satisfao dos subordinados

Neste exemplo verdico, o nome da empresa

Antes de distribuir as perguntas, o gerente

vai ser omitido e o do profissional em ques-

tomou o cuidado de marcar com a caneta um

to nem vem ao caso. Era um gerente de

minsculo ponto em cada uma das folhas.

contabilidade, de estilo autocrtico e

Em seguida, entregou o questionrio confor-

pode-se afirmar travestido de democrti-

me a posio de cada um na sala.

co. Um belo dia, ele resolveu realizar uma

Ao final do dia, ele sabia exatamente a opi-

pesquisa de satisfao com seus funcion-

nio de todos a seu respeito e estava pronto

rios. Sem pedir auxlio ao departamento de

para as retaliaes.

RH, o prprio gerente preparou as pergun-

Felizmente, porm, os funcionrios foram

tas. Tambm foi taxativo ao explicar que

unanimemente crticos, de modo que se tor-

nenhum funcionrio precisaria assinar o

nou invivel demitir o departamento inteiro.

questionrio, porque, como lder democrti-

Como se no bastasse essa atitude, num

co, o que realmente importava para ele era

outro dia, o mesmo gerente pediu a um de

o resultado. Felizes com a oportunidade e

seus subordinados que fosse a sua faculdade

protegidos pelo anonimato, todos foram bas-

em seu lugar para fazer uma prova de mate-

tante crticos em suas respostas.

mtica financeira.

Mal sabiam eles da artimanha gerencial.

Acredite se quiser!

Orientao para as pessoas

No livro Virando a Prpria Mesa,

Ao procurar dar maior importncia

de Ricardo Semler, h uma passa-

participao dos subordinados

gem bastante interessante na qual

do que tarefa em si, o lder vol-

os operadores de mquinas de

tado para as pessoas mostra-se

uma unidade fabril passaram a ser

mais preocupado com as metas do

os responsveis por sua manuten-

que com os mtodos. Nesse caso,

o. Afinal, quem melhor do que

quem deve saber o melhor mtodo

eles prprios para determinar se

a ser aplicado para finalizar uma

uma mquina est na hora de ser

tarefa quem a executa.

reparada ou no?

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Pessoas e tarefas

De outro modo, tambm inconce-

Assim como o bom lder sabe dosar

bvel padronizar os processos, por

os trs estilos de liderana, tambm

todos os lados, e fazer dos escrit-

deve aprender a avaliar quando

rios e das empresas clones de linhas

preciso ser mais focado nas pessoas e

de montagem.

em quais momentos conveniente

Mais uma vez lembrando Maslow,

estar orientado para as tarefas.

um trabalho que seja exaustivamente repetitivo, padronizado e sem

Ateno equipe

desafios ou novidades dificilmente

Existem tarefas que devem, necessa-

levar uma pessoa auto-realiza-

riamente, ser padronizadas, sob

o. Assim sendo, mesmo que para

risco de se cometer erros e aumen-

determinada tarefa o mtodo seja

tar a improdutividade. No se pode

extremamente importante, um

imaginar, por exemplo, que um

mnimo de ateno s pessoas

automvel seja montado cada vez

no faz mal a ningum muito

de uma forma diferente.

pelo contrrio!
Segundas intenes
O presidente de uma multinacional tem por
hbito cumprimentar os funcionrios do
escritrio central, um por um, todos os dias
pela manh. Uma tima prtica, no?
No! Juntamente com o cumprimento, que
comea pontualmente no incio do expediente, ele carrega um bloquinho para anotar o nome dos que ainda no chegaram.
Os colaboradores com penhor agradecem
a confiana. Esse presidente deve morrer de
saudades do carto de ponto!

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De olho vivo
Em resumo, um bom lder deve
estar sempre atento s habilidades,
aptides, necessidades e aos
anseios de sua equipe. Precisa tambm estar disposto a ouvi-los,
tomar bastante cuidado com os
fatores higinicos, para que no
se tranformem em insatisfao, e
buscar incessantemente contribuir
para a auto-realizao de cada um
em conjunto com a realizao dos
objetivos empresariais.

Como funciona a avaliao 180

Independentemente de seu estilo de

Claro que vai ser um pouco mais difcil se

liderana, muito importante reservar o

voc pender para o estilo autocrtico.

mximo de tempo para avaliar os

Oua com ateno e respeito e no deixe de

seus subordinados.

argumentar quando considerar necessrio.

Deve ser um processo formal, no qual

Jamais, porm, transmita a impresso de

voc explique como foi o desempenho

que as opinies de quem est falando so

de determinado funcionrio em relao

de pouca ou nenhuma valia para voc.

ao que era esperado, o que est bom,

Ao final, no se esquea de agradecer. Com

o que pode ser melhorado, tanto em aspec-

certeza, voc ter contribuies valiosas

tos tcnicos quanto em comportamentais.

para sua empresa. Transforme essa avalia-

Aproveite a ocasio para, com sinceridade

o de baixo para cima tambm num pro-

e abertura, pedir que seu subordinado

cesso formal. Alm de incentivar a confian-

faa o mesmo com voc esta a

a, desperta senso de importncia de cada

chamada avaliao 180.

um para a organizao.

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Dando prosseguimento ao tema

aumenta, o outro tambm cresce.

anterior, Maslow afirma que a

De acordo com levantamento do

partir destes dados, a pessoa mais

instituto Great Place to Work,

cabea-dura do mundo teria de

quanto melhor a empresa cuida de

chegar mesma concluso que a

seus funcionrios, tanto maiores

pessoa mais flexvel: que um

so seus lucros.

gerente democrtico gera mais

No Brasil, a rentabilidade das 500

lucro para a empresa, assim como

maiores empresas de 12,4%. J a

faz com que todos se tornem

rentabilidade que considera ape-

mais felizes e

saudveis.13

nas a lista das 150 melhores organizaes para trabalhar sobe para

Rentabilidade x satisfao

17,2%. Esse ndice cresce ainda

Esta comparao mostra como

mais atinge 20,7% quando se

esses dois fatores so diretamente

leva em conta apenas as 10 melho-

proporcionais e, quando um

res empresas para trabalhar.

Na Inglaterra, os dados so semelhantes. A rentabilidade das
empresas da carteira FTSE de
capital aberto, entre 1999 e 2004,
foi de 19,8%. Na lista que considera as melhores organizaes
para trabalhar, a rentabilidade
salta para 57,5%!

Motivar d dinheiro!
A concluso a que chegamos :
no apenas possvel ser feliz no
trabalho, como, para a empresa,
mais rentvel.

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Ento, da prxima vez que voc
estiver atento somente aos fatores higinicos que no devem
ser descuidados nunca, diga-se de
passagem , lembre-se de que a
motivao de seu pessoal pode
ser o grande diferencial de rentabilidade. Como vimos, motivar
d dinheiro!

Desejo de auto-realizao
Para terminar este captulo,
vamos ficar com outra reflexo
de Maslow:

Um msico deve fazer msica,

um artista deve pintar, um poeta
deve escrever, se quiser ficar, em
ltima instncia, em paz consigo
mesmo. O que um homem pode
fazer, ele deve fazer. Essa necessidade podemos chamar de auto-

O que voc viu no captulo 4

realizao (...).
Ela se refere ao desejo de autorealizao do homem, ou seja, a
tendncia de se tornar verdadeiramente o que ele potencialmente: de se tornar tudo que
algum pode se

tornar.14

1 > Os trs estilos de liderana: autocrtico, liberal e democrtico.

2 > A importncia de dosar os trs estilos
de acordo com a situao.
3 > A diferena entre o lder voltado para
as tarefas e o voltado para as pessoas.
4 > A motivao est diretamente relacionada rentabilidade da empresa.

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1

COMUNICAR PRECISO

Qual a viso que os clientes tm

da empresa? Quais as melhores
ferramentas para manter contato
com os funcionrios?

Como j dizia Chacrinha, quem

no se comunica se trumbica. De
nada adiantam as melhores inten-

Somos leais, generosos, de bom

es sem comunicao pior ainda

humor, solidrios e prestativos.

se os canais escolhidos forem inade-

Respeitamos as diferenas de todas

quados. Comunio feita para os

as formas.

outros. Somos ns que precisamos

Reconduzimo-nos sempre em dire-

nos fazer entender, em vez de espe-

o a nosso sonho, mesmo quando

rar que os outros nos entendam.

fraquejamos e desviamos do caminho.

Vamos comear com o exemplo de

Celebramos nossos sucessos e apren-

comunicao e alinhamento estrat-

demos com nossos erros.

gico adotado por uma empresa:

Acreditamos que os resultados no

trazem felicidade, mas que a felicida-

Tratamos todos sempre como pes-

de proporciona resultados.

soas especiais.

Ajudamo-nos para que sejamos

Fazemos de tudo para fazer tudo

sempre melhores e mais felizes, e

maravilhosamente bem-feito; cria-

para o bem de todos. Sempre juntos,

mos; inovamos e ousamos.

vamos realizar nossa vocao.

Conquistamos confiana e supera-

Ajude-nos a sempre manter o

mos expectativas.

alinhamento com nossa filosofia.

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Na teoria e na prtica

so e valores que nunca so

Inegavelmente, trata-se de um

praticados ou, pior, que

jeito de equipe, lembra o

na realidade so praticados ou

grupo de gansos voando

percebidos de maneira oposta.

em formao V. O mais

Assim, quando voc resolver

importante de tudo que o

publicar, divulgar, promover

que est escrito seja efetivamen-

os valores de sua empresa,

te praticado.

se assegure de que ter os

No h nada pior do que uma

instrumentos necessrios para

mensagem motivadora em um

coloc-los em prtica seno vira

quadro de avisos ou no hall de

conversa para boi dormir,

uma organizao falando de mis-

sem qualquer credibilidade.

O que esperamos ouvir de nossos clientes

Estas so as pessoas que ns podemos chamar sempre que precisamos de ajuda.
So muito competentes nos negcios que administram.
Suas equipes de vendas so sempre ativas, rpidas e bem informadas.

o.
-

Suas equipes tcnicas esto sempre disponveis e aptas a resolver nossos problemas.
Renovam sempre seus produtos, aplicaes e sistemas.
Fornecem produtos de alta qualidade dentro dos prazos estipulados.
Sabemos com quem podemos falar.
Se h uma oportunidade, sabem como fazer bom uso dela; se h um problema, sabem
como resolv-lo.
Trabalham conosco satisfazendo nossas exigncias e necessidades e prevendo as exigncias e
necessidades futuras.
Oferecem um bom custo-benefcio, apesar de no ser baratos.
Trabalham com prazer, e sempre muito agradvel estar com eles.
So geis, inovadores e audaciosos, sabendo como se adaptar s mudanas necessrias.

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Desafios crescentes

nista pode comear a sonhar com

Como deu para perceber, uma

a prxima montanha.

viso de futuro um caminho

importante que os desafios

infinito, um longo ciclo de auto-

sejam crescentes. Imagine um

realizao. medida que um

alpinista que escale sempre o

sonho ou uma viso se concreti-

mesmo morro em algum

zam, um novo sonho ou uma

momento, vai perder a graa.

nova viso, to ou mais motiva-

O mesmo ocorre no trabalho.

dores, assumem seu lugar.

Fazer somente aquilo que voc

Nenhum alpinista, por exemplo,

est preparado para realizar,

faz sua primeira escalada no

se no impacta negativamente,

Himalaia para alcanar o topo

com certeza tambm no chega

do mundo. O primeiro morro

a motivar.

certamente ser bem mais modes-

necessrio encontrar um norte

to, mas no menos desafiador. Ao

para a auto-realizao do indiv-

atingir seu primeiro pico, o alpi-

duo e do grupo chamado empresa.

Consistncia e coerncia
Se sua empresa j tem uma viso
de futuro, um jeito de ser, uma
misso, no abra mo de comunic-los. Mas s o faa quando tiver
a certeza de que os dizeres sero o
guia, o norteamento da empresa.
Frases bonitas sem aes que a
confirmem soam como demagogia
e rapidamente caem no descrdito.
Depois, para recuperar a confiana, d um tremendo trabalho.

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Boa inteno com pssima comunicao

Esta a Declarao de Misso do Hospital 9

corretamente o pronturio mdico, ele sua

de Julho, em So Paulo. Eu a copiei enquanto

garantia de defesa.

esperava meu pai passar por uma cirurgia e,

No discuto a necessidade do pronturio nem

garanto, ao l-la tive a certeza de que ele

de seu correto preenchimento simplesmente

estava em timas mos.

porque no h nada a ser discutido. Mas o

Ser referncia nacional no atendimento ao

motivo para seu bom uso est na prpria mis-

paciente de alta complexidade. Somos um

so, quando se fala na resolutividade, no

hospital geral, clnico e cirrgico com foco na

atendimento ao prximo com calor humano,

excelncia do atendimento, eficincia opera-

na tica, na excelncia e eficincia.

cional e alta resolutividade. A tica, a melhoria

Por um instante me pareceu que o hospital, a

contnua e o atendimento ao prximo com

despeito de sua linda misso, estava mais

calor humano so valores consolidados na

preocupado em se defender de possveis

cultura do Hospital 9 de Julho e norteiam

aes do que em atender o prximo com calor

todas as nossas aes, todos os dias.

humano. Naquele momento, a misso quase

Realmente gosto muito dessa declarao e

virou p. Depois conclu, baseado na prpria

acredito que eles busquem fazer dela uma

experincia, que algum, desavisadamente

realidade. Entretanto, no mesmo dia, perto do

e com muito mau gosto escreveu aquela

estacionamento, havia uma faixa estendida

mensagem buscando melhorar a eficincia

com os seguintes dizeres:

no atendimento. Boa inteno com

Senhores mdicos, preencham

pssima comunicao.

Declaraes de misso e vises de

mam em elogios ao ser humano

futuro no podem prescindir, sob

nosso maior patrimnio, o maior

pena de nada valerem, de consis-

ativo , nessas mesmas empresas os

tncia e coerncia. Um teste sim-

manuais so verdadeiros guias de

ples seria comparar a misso com o

desconfiana das pessoas. So dois

manual de procedimentos.

documentos muitssimo importan-

Enquanto muitas misses se derra-

tes e conflitantes.

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Jornal da empresa
Nem s de declaraes de misso
vive a comunicao. Existem
oportunidades diversas para a
comunicao com os funcionrios.
Uma delas o jornalzinho da
empresa, que pode ser impresso
ou eletrnico.
uma forma eficiente de mostrar
as novidades, transmitir valores,
informar sobre o mercado, registrar
o desempenho e contar histrias de

desenvolvimentos que ainda so

sucesso. Elogios atuao de pes-

sigilosos. Jornais, afinal de contas,

soas ou equipes na resoluo de um

passam de mo em mo. De todo

problema ou por uma performance

modo, creio que h muito mais

extraordinria so vistos com muito

prs do que contras em um jornal

bons olhos pelos envolvidos, que se

da empresa.

enchem de orgulho. Ser escolhido

como personagem do jornal da

Plano de sugestes

empresa pura auto-realizao.

um instrumento de mo dupla.

Estimular a participao dos funcio-

Os funcionrios oferecem suas

nrios com artigos, resenhas de

sugestes que, depois de avaliadas,

livros ou outras contribuies tam-

devem ser comunicadas sobre seu

bm eleva o moral do grupo.

aproveitamento ou no. Em hipte-

Deve-se apenas tomar cuidado em

se alguma pode haver a percepo

relao a informaes que podem

de que as sugestes servem tanto

ser teis concorrncia dar deta-

quanto uma cartinha para o Papai

lhes sobre uma conta ou um cliente

Noel. O processo precisa ser muito

ou expor custos de produtos ou

bem formalizado, e cada proposta

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deve ser analisada por um especia-

sugesto aceita eleva tanto a auto-

lista da rea envolvida. Planos de

estima quanto o sentimento de

sugestes podem, inclusive, distri-

pertencer ao grupo. lgico que

buir um percentual da economia

proposta esdrxula tambm apare-

gerada, por exemplo, na forma de

ce, mas isso faz parte do jogo, e

prmio. Sugerir um ato de cida-

quem a fez merece tanto uma

dania corporativa, ter uma resposta

resposta quanto o autor da

altura um direito, e ter uma

sugesto mais brilhante.

Libere a criatividade de seu pessoal!

ramos vinte e tantos trainees na AGA e, pas-

poderia virar notcia. As edies de O Pirata

sados alguns meses de projeto, o gerente de

rapidamente se esgotavam. Todos queriam ver

RH, Antnio Carlos, que conheo at hoje,

quem era a prxima vtima nem o presiden-

sugeriu que fizssemos um jornal dos trainees

te escapou. Uma das sees de maior suces-

para contar nossas experincias na empresa.

so era a de cursos e treinamentos. Naquela

Prontamente, uma parte do grupo assumiu a

poca, o jargo vigente era que devamos ter

gesto do jornal oficial. Uma outra equipe, da

jogo de cintura. No deu outra, O Pirata suge-

qual eu participava, resolveu lanar um jornal

riu a contratao de um professor de bambol

alternativo, O Pirata. Os dois jornais deram

para que os funcionrios aprimorassem o jogo

certo. O primeiro, para diminuir o desconforto

de cintura. Acho que publicamos algumas

dos funcionrios mais antigos com a chegada

besteiras, mas o jornal durou at o fim do pro-

do futuro da empresa, os trainees. O segun-

jeto e, com certeza, criou um enorme senso

do, por seu carter mais questionador e debo-

de pertencer a um grupo chamado AGA em

chado. A beleza do jornal foi que ningum

cada um de ns. Para os outros funcionrios

jamais pediu para que a AGA ou seus dirigen-

passamos, pelo menos, a imagem de que ra-

tes ficassem de fora dele. Para ns, no exis-

mos um grupo legal, unido e criativo, e que

tiam, absolutamente, vacas sagradas, nunca

havia chegado empresa com muita vontade

desrespeitamos ningum, claro, mas qual-

de acertar, mesmo que para isso fosse preciso

quer coisa que acontecesse na empresa

criticar a prpria organizao.

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Poltica de portas abertas

vamente, solicitar sugestes, idias

Se as portas dos altos cargos esti-

e opinies, conhecer melhor a pes-

verem realmente abertas, essa

soa, enfim, estabelecer um vnculo,

poltica funciona e bem. Quando

uma relao de confiana mtua.

as pessoas se sentem livres para

E, lembrando Maslow, confiana

opinar, entrar na sala do chefe ou

motivao. Uma poltica de portas

do chefe do chefe, e tirar uma

abertas tende a ser mais difcil de

dvida, discutir um conceito, dar

ser implantada em ambientes de

uma idia ou apenas bom-dia, elas

maior austeridade, nos quais a

percebem que esto no mesmo

ante-sala do chefe tem a costumei-

barco e que fazem parte do

ra presena de uma secretria no

mesmo mundo.

melhor estilo leo-de-chcara.

uma excelente oportunidade

Portas abertas pressupem, neces-

para os chefes explorarem no

sariamente, a disposio para aten-

melhor conceito da palavra o

der, sem filtros ou lista de convida-

encontro para transmitir valores,

dos. Lembro-me muito bem de que

realar prticas, criticar construti-

na AGA as portas eram abertas.

Consigo visualizar at hoje a sala

A poltica de portas abertas

no significa transformar
a sala do chefe em casa
da sogra. H momentos
e eles so muitos em
que necessitamos de
concentrao ou que no
podemos ser interrompidos,
mas quando a predisposio
clara todos entendem.

de cada um dos diretores e do presidente e a facilidade que tnhamos em falar com eles.
evidente que a poltica de portas
abertas no significa transformar a
sala do chefe em casa da sogra.
H momentos e eles so muitos
em que necessitamos de concentrao ou que no podemos ser
interrompidos, mas quando a predisposio clara todos entendem.

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Por outro lado, alardear uma poltica que no existe vira motivo de
chiste, com o perdo da rima.
Poltica de portas abertas? Claro
que temos, a porta da rua...

Hierarquia e democracia
Dois fatores desencadeiam impactos negativos sobre a adoo de
uma poltica mais democrtica,
como a de portas abertas: a hierarquia e a formalidade.
No se trata aqui de apologia

chefes esto dispostos a deixar sua

anarquia. A hierarquia importan-

posio hierrquica em segundo

tssima fundamental que as

plano quando o assunto for a

pessoas respondam por seus atos e

liberdade individual de seus fun-

por aquilo que so responsveis.

cionrios. No fcil, tendemos a

Mas quando a hierarquia levada

ser possessivos e a marcar nosso

ao extremo torna-se um problema.

territrio como qualquer outro

H casos de empresas nas quais o

animal. Substitumos a urina que

funcionrio no pode, em hiptese

alguns bichos usam para demarcar

alguma, dirigir-se ao chefe do

seu territrio pelas paredes do

chefe ou entrar em contato com

escritrio e caixinhas com nomes

um chefe de outra rea ou outro

no organograma.

departamento sem o intermdio

Desse modo, todo cuidado pouco

de seu chefe imediato. Existem

com o culto demasiado hierar-

casos em que cumprimentar o por-

quia. Em excesso, entra em confli-

teiro veladamente proibido.

to com ambientes que pretendem

Portas abertas significam que os

ser mais democrticos.

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Excesso de formalidade

Com licena, doutor Fulano de

Outro fator, um pouco mais subje-

Tal (comentrio rpido: no Brasil,

tivo, que pode emperrar a comuni-

muita gente acha que doutor

cao a excessiva formalidade.

sinnimo de gente importante,

Trabalhar em conjunto exige apro-

autoridade). O senhor poderia,

ximao. Nesse caso, a formalida-

por obsquio, dispender um

de, principalmente permeada de

minuto de sua ateno para que

pronomes de tratamento que aca-

eu possa tirar uma dvida a

bam por traduzir a posio na hie-

respeito das Diretrizes Sistemticas

rarquia, promove o afastamento.

para Aprovao de Limites de

Imagine um funcionrio de uma

Exposio Financeira?

empresa em que impera a formalidade que necessita tirar uma dvi-

Repare que a introduo consumiu

da com um superior.

metade do tempo da solicitao.

Depois de passar inclume pela

Note tambm que a formalidade

secretria e entrar na sala da che-

se traduz nos mnimos detalhes,

fia, o dilogo ou a tentativa de

como o nome do manual solicita-

dilogo seria algo como:

do. No seria mais produtivo o dilogo abaixo?

Na hora de implementar
uma poltica de portas
abertas, certifique-se de
que se esforar para que
as pessoas se sintam
convidadas a entrar, e que
no tero de treinar no
banheiro antes para evitar a
gagueira na sala do chefe.

Bom dia, Fulano (ou seu Fulano,

tanto faz). Poderia tirar uma dvida sobre a aprovao dos limites
de crdito?

Gastamos menos tempo com uma

comunicao rpida, eficaz e sem
afagos ao egohierrquico, como
deveria ser em todo lugar.

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dos avisos, para no transparecer
descuido ou descaso.

3. Evite a todo custo mensagens

negativas, ditados desgastados ou
psicologia barata, como:

Voc, que est chegando agora e

Assim, na hora de implementar

criticando o que j foi feito, deve-

uma poltica de portas abertas,

ria estar aqui na hora de faz-lo.

certifique-se de que se esforar

para que as pessoas se sintam con-

Essa frase, alis, to ruim que

vidadas a entrar, e que no tero

nunca consegui apag-la de minha

de treinar no banheiro antes para

memria. Numa empresa, o impac-

evitar a gagueira na sala do chefe.

to devastador. Ela d a entender

que criticar abominavelmente

Quadro de avisos

proibido. Porm, a organizao sem

Mensagens rpidas, novidades, avi-

crtica no cresce. Quem proibido

sos, mudanas organizacionais...

de criticar simplesmente est sendo

Todas essas informaes ganham

convidado a no participar.

visualizao praticamente imediata

Evite tambm mensagens que

quando afixadas em quadros de

invadam a privacidade.

avisos ou enviadas por meio ele-

Endomarketing no banheiro, por

trnico. Para efetivar um quadro

exemplo, forar demais a barra.

de avisos, tome trs precaues:

A saber, chamam de endomarketing o marketing interno, a

1. Evite a overdose de mensagens.

venda da empresa a seus funcionrios. Para mim, no passa de um

2. Providencie a troca peridica

termo bonitinho.

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Bola fora

que preocupao ambiental.

Uma vez, li a seguinte mensagem

Teria muito mais efeito a empresa

no banheiro de uma empresa:

promover uma campanha de edu-

Pensem no bnus! Economizem

cao ambiental com os funcion-

gua, papel e energia.

rios. As pessoas no apenas guar-

Ler isso na rea reservada bas-

dariam seus copos, como os joga-

tante constrangedor. Outra vez,

riam em lixos reciclveis.

uma boa inteno com pssima

Portanto, tenha isso em mente:

comunicao, ao menos agora,

procedimentos mesquinhos atraem

fora do banheiro: Voc no preci-

atitudes mesquinhas.

sa usar um copo descartvel por

Cuidado com jarges e pieguices.

vez. Guarde o copo com voc at o

De nada adianta chamar os funcio-

final do expediente.

nrios de colaboradores, talentos

A mensagem sobre o uso de copos

humanos, companheiros, pessoas

soa muito mais mesquinharia do

diferenciadas, ou qualquer outro

termo que busque demonstrar

De nada adianta chamar

os funcionrios de
colaboradores, talentos
humanos, companheiros,
pessoas diferenciadas,
ou qualquer outro termo
que busque demonstrar
valorizao, se elas se
sentem como escravos.
O me engana que eu
gosto no funciona
na comunicao.

valorizao, se elas se sentem

como escravos. O me engana que
eu gosto no funciona na comunicao com seu pessoal.

Funcionrio do ms
uma prtica bastante difundida
em empresas que lidam com o consumidor final. A exposio no quadro, vista de todos os clientes,
deve ser motivo de orgulho. Alm
disso, pode servir como inspirao
para os demais funcionrios.

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Para esse tipo de comunicao fun-

O Valeu! era uma premiao

cionar bem, os critrios tm de ser

simblica, um pequeno montante

claros, ao alcance de todos, de fcil

de dinheiro, uma tarde livre,

comprovao e comparao e que,

para recompensar desempenhos

fundamentalmente, no coloquem

considerados extraordinrios.

em risco a cooperao entre as pes-

A grande sacada do projeto residia

soas e o senso de grupo. Entre os

no fato de que, em muitos casos, o

critrios para a escolha, podem ser

reconhecimento era imediato.

levados em considerao assiduida-

Funcionava da seguinte forma:

de, produtividade, elogios espont-

qualquer um poderia sugerir que

neos de clientes, menor nmero de

outra pessoa ganhasse o prmio.

crticas espontneas ou qualquer

Bastava informar ao RH a razo da

outra ao ou atitude impactante

premiao para que fosse julgada.

na performance da empresa ou do

Em caso de dvida ou quando se

grupo. de extrema importncia

tratava de algo realmente extraor-

que o grupo cimes parte

dinrio, um comit julgava a pre-

reconhea e legitime o prmio.

miao adequada. Nos casos mais

simples, o prprio RH autorizava a

A sacada do Valeu!

pessoa que deu a sugesto a pre-

A existncia do funcionrio do

miar quem ela escolheu.

ms por si s j um instrumento
de comunicao sobre o jeito como
as coisas devem ser feitas, sobre prticas e atitudes valorizadas na
empresa. Nesse sentido, participei
de uma outra tima experincia
na Zeneca chamada Valeu!.
A idia no foi minha, mas de Rose
Morano, gerente de RH.

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O reconhecimento pelos iguais ou

Quadro do cliente

por pessoas em posies hierrqui-

Criatividade e inovao eram uma

cas inferiores muitssimo motiva-

constante na Zeneca. Um outro

dor. Na Zeneca, os gerentes e che-

instrumento de comunicao

fes tinham a liberdade de dar

desta vez com o cliente e com os

valeu! quando julgassem neces-

funcionrios foi o Customer

srio. Antes que voc pergunte se

Charter (Quadro do Cliente), um

no havia exagero, gastana de

projeto desenvolvido na Inglaterra.

prmios, a resposta no.

Era um acordo formal de servios

O Valeu! foi estabelecido com

com um cliente determinando a

base na confiana nas pessoas e,

qualidade dos produtos, a pontua-

quando voc ganha a confiana de

lidade na entrega, as visitas tcni-

algum ou de uma organizao,

cas, os laudos de anlise de produ-

faz de tudo para mant-la. Eu

tos e qualquer outro item que o

daria um valeu! para o Valeu!

cliente julgasse importante e com

e outro para voc, se fizer algo

que a empresa concordasse.

parecido. No se preocupe com

Uma vez fechado, o acordo era cri-

plgio do termo, porque valeu

teriosamente medido todo ms,

uma palavra de domnio pblico.

discutido com o cliente e com os

envolvidos e divulgado para a
organizao. Foi, sem dvida, um
poderosssimo intrumento de
comunicao com os funcionrios,
mostrando claramente como eram
avaliados pelos clientes, e com os
clientes, indicando a disposio da
empresa em atender s suas expectativas mais profundas.
Uma comunicao estratgica

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como o Customer Charter ajuda a
criar uma cooperao to estreita
que no se percebe o limite entre
fornecedor e cliente. Sem mencionar o aumento da percepo do
valor, traduzido em maiores preos, com os quais o cliente recompensa a empresa. A propsito, a
empresa aprende com o cliente a
forma de se diferenciar dos concorrentes. Melhor escola impossvel.

Em uma conveno, fala-se

da performance da empresa,
dos projetos futuros, do
acompanhamento de
projetos e se reforam a
misso, os valores e a viso
de futuro. Em suma, uma
conveno um convite
para que todos continuem
no mesmo barco.

Convenes

Entretanto, para um puxo de ore-

So oportunidades nicas de reunir

lha coletivo, baseado em fatos, com

um monte de pessoas e transmitir

bons argumentos e com uma convo-

de uma s vez todas as mensagens

cao para a participao, o lugar

que precisam ser passadas.

ideal. Conveno para chamar

Normalmente em uma conveno,

ao, para celebrar os grandes fei-

fala-se da performance da empresa,

tos, para reconhecer as contribui-

dos projetos futuros, do acompa-

es, para promover a integrao, a

nhamento de projetos e se reforam

cooperao e o comprometimento.

a misso, os valores e a viso de

Palestrantes e consultores externos

futuro. Em suma, uma conveno

podem ser importantes, uns mais

um convite para que todos conti-

como complemento ao oba-oba

nuem no mesmo barco.

absolutamente fundamental, diga-

A conveno no lugar para

se , outros por sua viso menos

lavar roupa suja. Alis, no exis-

comprometida com as prticas da

tem lugar nem hora menos apro-

empresa. Eles podem oferecer solu-

priados para um passa-fora.

es at ento no pensadas.

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Planejamento e organizao

noite, para que no sbado de

Qualquer conveno exige planeja-

manh estejam todos liberados.

mento e um roteiro, a ser distribu-

Agora, fazer uma conveno de

do aos participantes, que alie e

dois dias em um fim de semana e

equilibre momentos de trabalho e

voltar para o trabalho na segunda

de descontrao. A seleo das

desumano, mesquinho e desmo-

pessoas merece ateno redobra-

tivador. O tiro sai pela culatra, e o

da, com critrios claros evitando

orgulho em participar vira estorvo.

ao mximo as excees , de fcil

Mantenha e comunique regular-

compreenso e assimilao e bem

mente o acompanhamento das

comunicados, para que no gerem

aes que foram discutidas e con-

insatisfao naqueles que no iro

cordadas, caso contrrio s sobra o

participar. No se esquea dos

oba-oba. Muito importante tam-

plantes, para a empresa no

bm criar um processo de divul-

paralisar as atividades pode at

gao do que foi discutido para os

haver um rodzio a fim de que

que no participaram. Eles tam-

mais pessoas participem.

bm so parte da empresa, e pode

Materiais para apresentao

ser que a possibilidade de partici-

devem ser discutidos e elaborados

par de uma outra conveno os

com antecedncia. Horrios preci-

motive profundamente.

sam ser respeitados. Bebidas alcolicas podem at no estar includas

A alma do negcio

no pacote, mas proib-las bestei-

Assim, apresentamos algumas

ra sinal de que todos esto

maneiras de se comunicar com sua

sendo tratados como adolescentes.

empresa e com seus clientes. Em

Como j mencionei, evite invadir o

todas elas, coerncia, consistncia

fim de semana. No h problema

e discurso igual prtica (Walk on

em encerrar uma conveno com

You Talk) formam o divisor de

uma celebrao numa sexta-feira

guas entre uma comunicao efi-

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caz, com credibilidade e que gera
comprometimento, de outra com
percepo falaciosa, que gera desdm, descrdito e se transforma
em motivo de chacota.
Encerrando este captulo, mais
uma reflexo de Maslow para se
comunicar da prxima vez.

Podemos perguntar ao contador:

em que empresa voc preferiria
investir suas economias? Numa que
tenha grande quantidade de valores humanos ou naquela que tem
poucos valores humanos, independentemente do lucro nos ltimos
12 meses? Em que empresa voc
investiria? Naquela que conta com
o apoio dos consumidores ou na
que esgotou sua credibilidade
junto aos mesmos? Numa que
mantenha o moral elevado entre

O que voc viu no captulo 5

seus trabalhadores ou numa onde

reine o baixo moral.15

Com certeza Maslow aprovaria ou

investiria suas economias em uma
empresa com o Customer Charter e
o Valeu!.

1 > A definio da misso e da viso de

futuro da empresa.
2 > Jornais e quadros de avisos como instrumentos de comunicao.
3 > A poltica das portas abertas e o
exemplo do funcionrio do ms.
4 > Como organizar uma conveno, dos
objetivos ao resultado final.

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1

E AGORA, JOS?

Voc pode estar se

perguntando: O que que eu
fao com tudo isso que estou
lendo? Que tal comear a
coloc-lo em prtica?

Para iniciar e no perder o fio de

meada , continuemos com Maslow.

sarmos nos atletas, vemos que at

Creio que no preciso dizer que a

necessidades mais bsicas, como

leitura de Maslow no gerenciamen-

conforto e segurana, so momen-

to um verdadeiro deleite para

taneamente deixadas em segundo

quem gosta, ou quer gostar, de lidar

plano em troca da realizao de

com pessoas a cada pgina fico

um sonho, de um propsito maior.

mais maravilhado.

Nas empresas no muito diferente. Por vezes, as pessoas tambm

Auto-realizao: a liberdade para

abrem mo do conforto, trabalhan-

se concretizar as prprias idias,

do horas a fio, com intervalos de

tentar novas coisas, tomar decises

descanso diminutos.

e cometer erros.16

O mnimo necessrio
Ao longo dos captulos, vimos que a

As pessoas podem ser impelidas a tal

auto-realizao a motivao de

esforo por uma liderana autorit-

ciclo mais longo o que move as

ria que faa uso do medo, da pro-

pessoas com mais afinco, com mais

moo da insegurana, para conse-

dedicao, com mais garra. Se pen-

guir os resultados almejados. O tra-

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balho ser feito mas no passar do

O empenho mximo

estritamente necessrio, o mnimo

Por outro lado, em um ambiente

possvel, cumprir com a obrigao e

no qual as pessoas sejam convida-

pronto. Em um caso assim, o traba-

das a participar das decises, a dar

lho se resume ao valor de troca:

suas contribuies e a assumir responsabilidades, a situao seria

Eu trabalho, voc me paga. Eu

bem diferente:

deixo meu crebro no porta-luvas

do carro, no estacionamento e,

Preciso fazer alguma coisa para

durante o tempo contratado, cha-

resolver esse problema. No vou

mado de expediente, obediente-

sossegar enquanto no encontrar a

mente cumpro suas ordens como

soluo. Al, amor, hoje eu vou

um autmato, como um pau-man-

chegar mais tarde... Um lanche e

dado. Quer que eu fique at mais

mos obra. Pronto, ficou timo,

tarde? No tem problema, hoje

como no pensei nisso antes!

quero faturar umas horas extras.

Agora, posso dormir tranqilo.

Como voc inocente, eu poderia

Uau, j so quatro da manh. Mas

ter terminado tudo, mas enrolei s

no tem problema. Amanh posso

para te deixar irritado. Minha vida

dormir at um pouco mais tarde.

de ser humano fora daqui.

Realizo-me com outras coisas e
que ningum me oua tenho de
admitir que vibro quando alguma
coisa d errado. Eles no sabem de
tudo? No so os donos da verdade? No so eles que so pagos
para pensar? Ento, que resolvam!
Eu at poderia ajudar, mas a troco
de qu? No sou pago para isso.

Se pensarmos nos atletas,

vemos que at necessidades
mais bsicas, como
conforto e segurana, so
momentaneamente deixadas
em segundo plano em troca
da realizao de um sonho,
de um propsito maior.

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Execuo e auto-realizao

pelo sucesso na execuo. Por si

Lembre-se de que realizao

s, j significa confiana e reco-

uma coisa e auto-realizao

nhecimento, respaldados por uma

outra completamente diferente.

cultura de aprender com os pr-

No exemplo da liderana autori-

prios erros. Muito diferente, no?

tria (O mnimo necessrio),

Lembre-se da felicidade de

realizao significa apenas execu-

Alosio na banca de seu Levi.

o. Some-se a isso a cultura do

O vendedor no mede esforos

erro, a constante busca por culpa-

para manter a arrumao perfei-

dos, e todos, alm da torcida

ta, para no faltar um produto

velada pela concorrncia, no vo

sequer e para deixar os clientes

tentar nada de novo o risco

incrivelmente satisfeitos. Eles

muito grande.

tambm merecem um valeu!.

J no segundo exemplo (O empe-

Cuide dos fatores higinicos e

nho mximo), como espero que

invista sem medo na auto-realiza-

seja em sua empresa, destacam-se

o de seu pessoal!

o domnio do processo, a autodeterminao e a responsabilidade

Objetivo comum
O que Maslow fala sobre sinergia:

Se for para se lembrar de um

termo, guarde e pratique
o Walk on You Talk. No
tenha medo de, para o bem
da equipe, se livrar daqueles
que buscam o sucesso
custa dos outros, os
famosos chupa-sangues,
os ladres de idias.

Sinergia: o que benfico para o

indivduo benfico para todo
mundo; o sucesso individual no
deveria ocorrer custa de terceiros; alinhamento de metas organizacionais com metas pessoais.17

Objetivo comum. Este o nome

do jogo, o que une, o que

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transforma grupos em grandes

gues, os ladres de idias.

equipes e as diferencia de ban-

Isso mostrar um total compro-

dos. Procure sempre desenfatizar

metimento com um ambiente no

a competio individual ou a

qual impera a cooperao.

competio entre os grupos de

Est em suas mos a deciso de

sua empresa.

apostar as fichas em uma equipe

No h problema em uma pessoa

com o esprito da seleo brasilei-

ou grupo se espelhar em outra

ra de vlei, la Bernardinho, ou

pessoa ou grupo que tenha algo

arriscar tudo em outra, na qual o

novo, especial ou extraordinrio a

cada um por si a regra.

mostrar. Mas esse benchmarking

Como tem gosto para tudo, h

(termo politicamente correto

quem aposte na hipercompetio

para cpia) interno deve ser

no trabalho.

estimulado mais pela cooperao,

pela integrao, pela divulgao
de boas prticas do que
pela competio.
Use e abuse das vises de futuro,
das declaraes de misso e
da comunicao eficaz respaldada
e totalmente alinhada, coerente
e consistente com as prticas
da empresa. Se for para se lembrar de um termo, guarde e
pratique o Walk on You Talk.
No tenha medo de, para o bem
da equipe, se livrar daqueles que
buscam o sucesso custa dos
outros, os famosos chupa-san-

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Fora dos holofotes

(show de um homem s). H que

Vamos agora conferir o que pol-

ter despreendimento, h que ter a

tica de gerenciamento esclarecido,

capacidade de aplaudir e reconhe-

de acordo com Maslow:

cer o sucesso alheio. Um lder que

impulsiona os outros para o suces-

Poltica de gerenciamento escla-

so sempre ser reconhecido como

recido: a que presume que todo o

um mentor, um exemplo, e o

seu pessoal tem o impulso de reali-

sucesso de todos os seus seguido-

zar; todo mundo prefere ter inicia-

res ser o moto contnuo de sua

tivas significantes do que ser um

auto-realizao.

colaborador passivo; todo mundo

deseja se sentir importante,

Sim ou no

necessrio, til, e orgulhoso de

E voc, como se enquadra, como

si, no existe a hierarquia

v as pessoas a seu redor, em que

dominncia-subordinao.18

voc acredita?

Comecemos com um paradoxo: o

Voc acredita que as pessoas

grande papel do lder sair de

so confiveis?

cena. Conflitante?

Voc acredita que as pessoas bus-

J foi o tempo do eu ganho, ns

cam dever e responsabilidade?

empatamos e vocs perdem. O

Voc acredita que as pessoas pro-

lder que quiser ter sucesso e reco-

curam sentido para seu trabalho?

nhecimento deve estar disposto a

Voc acredita que as pessoas

investir na preparao de indivduos

desejam aprender naturalmente?

e da equipe. Para qu?

Voc acredita que as pessoas no

Para que ele no faa falta, no

resistem mudana, mas resistem

mximo, trabalhe nos bastidores,

a serem mudadas?

exatamente ao contrrio do que

Voc acredita que as pessoas pre-

preconizado como one man show

ferem trabalhar a ser ociosas?

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Resultados

Palavras finais

Se a maioria das respostas for

Chegamos ao fim desta pequena

no, por favor, volte primeira

jornada, desta pequena introdu-

pgina deste livro e, se depois de

o motivao. So apenas

ter lido tudo outra vez, ainda man-

umas poucas pginas desta sala-

tiver as respostas, eu peo desculpas

da de frutas motivacional, em

por no ter cumprido meu papel.

que misturei os sabores que julga-

Assumi responsabilidades, tomei

va adequados, como a natureza

decises e cometi erros...

humana, dos sensacionais livros

Agora, se as respostas em sua maio-

O Animal Moral, meu livro de

ria ou totalidade foram sim, voc

cabeceira, e Tbula Rasa, mais

est pronto para motivar seus fun-

denso, mas igualmente funda-

cionrios, faz-los felizes e auto-rea-

mental; as teorias administrativas

lizados em seu trabalho, para criar

com a clareza de sempre de

uma atmosfera, uma cultura empre-

Chiavenato; os pensamentos pre-

sarial na qual as palavras de ordem

ciosos, ainda revolucionrios, deli-

sejam cooperao, comprometimen-

ciosos e atemporneos de

to, iniciativa, responsabilidade, con-

Maslow; e minhas experincias ao

fiana, inovao, criatividade e

longo dos ltimos vinte e poucos

motivao, muita motivao.

anos. A auto-realizao mesmo s

vir se este livro servir para alguma coisa, para alguma reflexo,
para despertar a vontade de
motivar os outros a serem felizes
no trabalho.
Agora, mais ainda do que pensava no primeiro captulo, tenho a
mais absoluta certeza de que
possvel ser feliz no trabalho.

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SOBRE O AUTOR

Leonardo Vils
Economista, autor de A Organizao dos Bichos, desde 1999 utilizado por
vrias faculdades na cadeira de Teoria Geral da Administrao, e Bobo da
Corte A Viso que Faltava no Mundo dos Negcios. Trabalhou em empresas como AGA, Playcenter, Zeneca e BASF, alm de ter dado aulas no
Sebrae. Optou pelas pequenas e mdias empresas, trabalhando hoje na
GIII, uma empresa de qumica txtil. Autodefine-se como um observador
do mundo corporativo do qual tira inspirao para seus livros.

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SAIBA MAIS
O Animal Moral. Robert Wright. Editora Campus, 1996.
Gerenciando com as Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus, 2004.
Leadership, Classical, Contemporary and Critical Approaches. Keith Grint.
Oxford University Press,1997.
Leading Minds, An Anatomy of Leaderhip. Howard Gardner. HarperColins, 1996.
Maslow no Gerenciamento. Abraham Maslow. Editora Qualitymark, 2000.
Tbula Rasa. Steven Pinker. Editora Companhia das Letras, 2002.

REFERNCIAS
1. Pinker, Steven. Tbula Rasa. Editora Companhia das Letras, 2002, pg. 40.
2. Wright, Robert. O Animal Moral, Editora Campus, 1996, 2006, Introduo.
3. Idem.
4. Chiavenato, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas. Editora Campus, 2004, pg. 218.
5. Maximiniano, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. Editora Atlas, 2005,
pg. 229.
6. Idem, pg. 224 e 225.
7. Maslow, Abraham H. Maslow no Gerenciamento. Editora Qualitymark, 2000, pg. 66.
8. Idem, pg. 14.
9. Faz tempo que este texto circula pelas empresas. Encontrei-o na internet, mas suponho
que os comentrios faam parte do livro O Que Podemos Aprender Com os Gansos, de
Alexandre Rangel.
10. Para quem no se lembra: No faa de seu carro uma arma, a vtima pode ser voc.
11. Maslow, Abraham, H. Maslow no Gerenciamento. Editora Qualitymark, 2000, pg. 89.
12. Idem, pg. 65.
13. Idem, pg. 120.
14. Idem, pg. 3.
15. Idem, pg. 285.
16. Idem, orelha.
17. Idem.
18. Idem.

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EDITORES
Domingo Alzugaray
Ctia Alzugaray
DIRETOR EXECUTIVO
Carlos Alzugaray

Diretor Editorial: Carlos Jos Marques

Operaes: Diretor Gregorio Frana
Circulao: Gerente Leandro Stocco
Marketing: Gerente Geral Patrcia Augusto Corra
Servios Grficos: Gerente Industrial Joo Cesar Maciel

COLEO

GESTO EMPRESARIAL
2006 Gold Editora Ltda., So Paulo (Brasil) 1a Edio
Todos os direitos reservados.
Redao: Leonardo Vils
Edio: Sergio Yamasaki
Arte: Agenor Jorge
Iconografia: Paula Gonalves
Reviso: Adriana Dalla Ono
Fotos: Photodisc
ISBN da obra: 85-7368-854-8
ISBN deste volume: 85-7368-855-6
COMERCIALIZAO
Trs Comrcio de Publicaes Ltda.
Rua William Speers, 1.212 So Paulo SP Brasil
DISTRIBUIO EXCLUSIVA EM BANCAS PARA TODO O BRASIL
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IMPRESSO
Editora Trs Ltda.
Rodovia Anhanguera, km 32,5 Cajamar SP Brasil

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