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Planejamento Estrategico para PME 2 BrandME
Planejamento Estrategico para PME 2 BrandME
ESQUEMA .......................................................................................................................... 5
1.
Viso......................................................................................................................................................................11
1.2.
Misso...................................................................................................................................................................13
1.3.
Valores...................................................................................................................................................................16
1.4.
1.5.
Opes Estratgicas.............................................................................................................................................21
1.6.
Concorrncia........................................................................................................................................................27
1.7.
Posicionamento....................................................................................................................................................32
1.8.
Mapa Estratgico.................................................................................................................................................35
1.9.
Competncias.......................................................................................................................................................39
2.
2.1
2.2
Guia de estilo........................................................................................................................................................71
O Plano de Marketing....................................................................................................................................72
3.1
Tendncias de mercado.......................................................................................................................................73
3.2
Dimenses de mercado.......................................................................................................................................76
3.3
Pblico alvo..........................................................................................................................................................78
3.4
Metodologia de pesquisa....................................................................................................................................81
3.5
Concorrncia........................................................................................................................................................84
3.6
Estratgias de marketing....................................................................................................................................89
3.7
Mix de comunicao............................................................................................................................................97
3.8
4.1
4.1.1
ndice
4.1.4 Construindo uma carteira de clientes vencedora..........................................................................................121
4.1.5
5.1
5.2
Desempenho Financeiro...................................................................................................................................140
5.3
5.3.1
6.1
6.2
Ciclo de vida........................................................................................................................................................156
6.3
6.4
Categorizao.....................................................................................................................................................161
6.5
6.6
Monetizao do portflio..................................................................................................................................166
6.7
6.8
Corroso do portiflio.......................................................................................................................................171
6.9
6.10
7.1
7.2
7.3
7.3.1
Introduo
O ESQUEMA - Este livro contm um ESQUEMA que foi desenhado para auxili-lo passo a passo a
pensar na empresa enquanto voc cria o plano de negcios.
Este ESQUEMA est dividido em cinco etapas, cada qual com seus captulos correspondentes:
1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA;
2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS;
3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE;
4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAO;
5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.
O BLOG - Cada captulo publicado na web possui uma caixa de texto, em que voc pode fazer
perguntas, tirar dvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc.
Use o blog! Basta cadastrar-se. gratuito!
POR QUE O LIVRO GRATUITO - Porque apenas uma sntese de idias de sbios e gurus em
administrao e marketing. O autor apenas organizou e no tem nenhum direito autoral sobre as
idias aqui expostas.
Introduo
ESQUEMA
Introduo
Introduo
Introduo
5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrncia?
Voc no pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seus
clientes. Voc deve ser capaz de identificar: quem so, quantos so e aonde eles planejam ir no futuro
prximo. Examinar a concorrncia representa uma rea extremamente dinmica no Plano de
Negcios. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e
neutralizar suas aes.
Introduo
9. SUA EMPRESA est realmente, formalmente, pronta para mudanas e novos desafios
mercadolgicos?
Se a resposta for NO, mexa-se, pois sua empresa no tem esta alternativa.
1. Gesto Estratgica
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Gesto Estratgica
1.1.
Viso
Gesto Estratgica
exigindo das empresas constantes adaptaes. Numa situao em que uma mudana de
ambiente exige uma mudana fundamental, renove sua viso!
Para que a declarao de viso seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princpios:
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Gesto Estratgica
1.2.
Misso
1. Quais os produtos e servios que sua empresa pode promover com qualidade?
2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?
3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos esto suprindo?
4. Qual sua capacidade de abrangncia, ou cobertura geogrfica?
5. Qual seu diferencial?
6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar?
7. O quo rpido todas as respostas s questes listadas acima se modificam?
Um timo exerccio enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e
analisar as respostas em grupo. O objetivo, alm de testar se h consenso entre os lderes, ser
primordialmente refinar a definio do que, afinal, o negcio da empresa!
Exemplo da EMBRAER *4
Viso: *-1 [ A Embraer continuar a crescer para ser uma das principais foras globais dos
Mercados Aeronutico e de Defesa ] , *2 [lder nos seus segmentos de atuao, reconhecida pelos
nveis de excelncia em sua ao empresarial.] Negcio: O negcio da Embraer *3 [ satisfazer
seus Clientes do Mercado Aeronutico e de Defesa com solues competitivas e inovadoras de
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Gesto Estratgica
elevado padro tecnolgico,] atendendo plena satisfao de suas necessidades, maximizando os
resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das
comunidades em que atua.
*1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangncia geogrfica;
*2 Inclui o que almeja alcanar nos prximos anos
*3 Explica como quer servir seus clientes;
*4 O conjunto simples, conciso e informativo para qualquer tipo de pblico, sejam eles
colaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas.
Gerentes e funcionrios esto constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, que
esclaream para onde a empresa est indo. A grande maioria deles no acha! A direo das
empresas que no replicam com clareza sua viso e misso deveria se sentir responsvel pelo
fracasso de seus gerentes.
Responsvel a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos
subordinados por negligenciar o mais bsico dos fundamentos.
Existem vrias razes internas e externas para uma empresa explicitar sua misso:
Outros exemplos
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da
indstria de leo, gs e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do
Brasil e dos pases onde atua. Petrobrs
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Gesto Estratgica
Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover
desenvolvimento sustentvel com tica e transparncia. - Vale do Rio Doce
Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and
useful.
Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafs mais finos do mundo, sem jamais
comprometer os seus princpios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seis
princpios a seguir nos ajudam a medir a adequao de nossas decises:
To solve unsolved problems innovatively. - 3M
To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people. - Wal Mart
To make people happy. - Walt Disney
15
Gesto Estratgica
1.3.
Valores
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Gesto Estratgica
Os valores impactam profundamente a empresa nas suas vrias dimenses, promovendo uma
ordem social no sistema da empresa e que orienta:
Gesto Estratgica
3. Adicionar valor 4.
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Gesto Estratgica
1.4.
Toda indstria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros e
fornecedores, cuja relao transacional determina a dinmica deste pequeno mundo particular.
O princpio da elaborao do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas leis de
mercado que regem este ecossistema.
Para participar ativamente, cada player deve entender quais os fatores crticos que determinam as
condies mnimas obrigatrias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs, comrcio eletrnico,
pessoal tcnico certificado, linha de crdito flexvel, prazo para pagamento, garantia, linha de
produtos rentvel, etc.
Entender os fatores crticos de sucesso essencial na arquitetura de um plano mercadolgico eficaz.
Sempre pergunte para seu marketeiro PARA QUE est executando esta ou aquela ao. A resposta
deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratgia e esta, a um objetivo do negcio publicado no
planejamento estratgico da empresa.
Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experincia tem mostrado
que a grande maioria das empresas no possui objetivos, estratgias e nem aes tticas bem
definidas.
Empresas que no tem um plano no vendem nada. Elas so compradas por seus
clientes!.
Uma maneira prtica de entender o valor do marketing poderia ser atravs de um conjunto de aes,
um plano coerente e consistente que influencia as relaes de oferta e demanda do ecossistema em
que sua empresa atua.
No tente:
1.
2.
Gesto Estratgica
termo em ingls que classifica muito bem estas oportunidades low hanging fruits.
Existem 3 tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento bsico do seu segmento,
acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de aes disformes e como
conseqncia acabam mais cedo ou mais tarde virando estatstica.
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Gesto Estratgica
1.5.
Opes Estratgicas
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Gesto Estratgica
Certifique-se de que a resposta seja SIM para as trs questes abaixo:
1. A ao de marketing est ligada a uma estratgia?
2. A estratgia est ligada a um objetivo?
3. Ambos, objetivo e estratgia, contribuem para misso e viso da empresa?
4.
"Marketing matemtica, no esoterismo , portanto no existe investimento em
marketing. Contabilmente marketing uma despesa, ento se certifique que h uma
receita como contrapartida independente dos "fantsticos, bem articulados e
entusiasmados" argumentos que normalmente seu "marketeiro" ou agncia
apresentaro para justificar a grana".
"Keep it simple and stupid."
Apesar desta frase constatar o bvio, a experincia tem mostrado que a grande maioria das empresas
no possui "objetivos nem estratgias", suas aes de marketing formam um conjunto disforme que,
como o prprio nome a caracteriza - disforme, no sero compreendidas pelo cliente.
Como diz sabiamente um amigo: Empresas que no tm um plano, no vendem nada. Elas so
compradas por seus clientes que as sangram at sua morte.
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Gesto Estratgica
TRES PASSOS PARA UM PLANO DE MARKETING EFICAZ
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Gesto Estratgica
2) SEGUNDO PASSO AS ESTRATGIAS, que determinam o que fazer
Para cada objetivo existem estratgias organicamente relacionadas, que devem tambm ser curtas e
bem definidas. As estratgias ainda no significam o como fazer, e sim o que fazer.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%
Estratgia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o nmero de clientes novos.
Estratgia 1.2: aumentar, no ano, o ticket mdio em 10% na base de clientes ativos.
Estratgia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados.
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Gesto Estratgica
3) TERCEIRO PASSO As AES, que determinam o como fazer.
Por sua vez, o plano de aes est relacionado s estratgias e estas, sim, explicam "como fazer". Na
escolha das aes devem se levar em considerao duas variveis. Primeiro, afinidade, e em seguida,
disperso. Estas variveis ajudam a maximizar o "retorno sobre investimento" de um plano de
aes. Quanto maior a afinidade com o pblico e menor a disperso, maior a probabilidade de
impactar o cliente de forma efetiva.
Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%
Estratgia 1.1: crescer em 30% o nmero de clientes novos por trimestre
. Ao 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentao de novos
clientes.
. Ao 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra.
. Ao 1.1.3: promover eventos regionais.
. Ao 1.1.4: participar de feiras.
Estratgia 1.2: aumentar o ticket mdio em 10% na base de clientes ativa no ano.
Ao 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma famlia.
Ao 1.2.2: aumento de crdito dos clientes ativos.
Ao 1.2.3: lanar programas de afinidade.
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Gesto Estratgica
CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954)
Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa
deve "entregar" na forma de resultado concreto, portanto, usado para medir sua performance.
Neste processo, o gerente tem a funo de cascatear os objetivos pela organizao e esclarecer
qualquer dvida sobre estratgias, metas e prazos. Alm disso, o gerente deve eliminar barreiras para
facilitar a execuo assegurando que cada colaborador tome suas prprias decises e encontre o
melhor caminho para entregar seus resultados.
Conceito SMART: sugere que as estratgias sejam:
eSpecficas
Mensurveis
Factveis (Achiveable)
Realsticas
Tempo definido para execuo
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Gesto Estratgica
1.6.
Concorrncia
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Gesto Estratgica
Outra forma de entender onde o concorrente est investindo energia (energia = grana + pessoal)
observar em quais meios de comunicao esto sendo divulgadas suas aes de marketing e vendas. O
resultado deste exerccio de observao proporciona indicaes sobre: a) qual pblico-alvo o
concorrente est priorizando; b) os tipos de promoes; c) a mensagem principal que est
transmitindo aos clientes; d) os pontos de venda em que est presente; e) os preos e condies de
pagamento que est praticando, etc.
O vdeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido como
as "5 foras de Porter"
A foto representa o modelo das "5 foras de Porter
Gesto Estratgica
Se sua empresa est posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivncia diria. A melhor
forma de deslocar a concorrncia entender como tirar proveito de cada player que orbita sobre seu
negcio. E, claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca vai
fazer a diferena tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra.
A Bombril para combater a Assolan, que adquiriu boa parte da participao do mercado da
Bombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitveis, como o Pel.
Para ganhar mercado da concorrente, a Assolan no arriscou um combate direto, trabalhou com
fornecedores de matria-prima at conseguir comprar posies acionrias e a sim, estabelecer o
preo no mercado.
Fora nmero 2 Para ser um novo entrante necessrio mais que empreendedorismo
Quanto maior a competitividade maior ser a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade do
mercado torna-se cada vez menor. No h incentivos para os investidoresentrarem em determinados
segmentos. Outros fatores tambm devem ser considerados, como patentes, empresas com custo fixo
muito alto ou marcas que foram to bem construdas que tornam quase impossvel a entrada de novos
produtos.
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Gesto Estratgica
Fora nmero 3 - Substitutos podem comprometer sua participao de mercado
Uma potencial estratgia aperseguir posicionar-se como um substituto em vez de combater
diretamente o concorrente. de fundamental importncia ter clareza da posio da empresa sobre a
perspectiva da concorrncia. Se a concorrncia tem um posio dominante -Monoplio ou Oligoplio-,
no prudente enfrent-los diretamente. O ideal buscar oportunidades em nichos especficos.
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Gesto Estratgica
31
Gesto Estratgica
1.7.
Posicionamento
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Gesto Estratgica
O PE funciona como um orculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada sua
empresa. O PE desconsidera ambies pessoais. matemtico, ou seja, uma equao que determinar
a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa.
Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing, aqui vai
uma dica para iniciar o processo.
Todos que j leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da histria dos 4Ps ou 7Ps criados
por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados representam o mix de
marketing que determinar o posicionamento da empresa.
P1 (Produto): Certifique-se de que seu portflio de produto est saudvel, observe a curva natural de
maturidade do produto e mercado.
P2 (Preo): No existe premium num produto comoditizado, ningum vai pagar mais pelo mesmo.
Busque vantagem competitiva em outro P, que no preo.
P3 (Praa ou Distribuio): Assegure-se de que seus canais de distribuio esto treinados,
previsveis, geis, abrangentes e principalmente convenientes.
P4 (Promoo): Evite disperso e garanta afinidade na comunicao de seus programas de
marketing.
P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimnio das empresas est relacionado com o skill dos
profissionais que fazem a diferena na hora de competir pra valer.
P6 (Processo): Formalize os processos impondo mtricas. Busque a causa e no o efeito dos
problemas. Metodologias como 6Sigma vm ganhando merecidamente mais e mais espao.
P7 (Evidncias): Liste seus fatores crticos de sucesso, assim como os indicadores que levam a eles.
Certifique-se de que os indicadores esto evoluindo na direo correta. No existem viso nem paixo
empresarial que sobrevivam sem disciplina.
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Gesto Estratgica
Mazelas de uma empresa SEM posicionamento:
So elas:
34
Gesto Estratgica
1.8.
Mapa Estratgico
O sucesso da sua empresa depende de lderes que constroem valor para o futuro da organizao ao
mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1
Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2
PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e servios em TI tem um grande
benefcio, um verdadeiro simplificador. O balano, normalmente, puramente circulante. Na prtica
as fontes de receita e despesas so de curto prazo o que permite uma gesto financeira
1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto de
R$ 500.000,00 com margem de contribuio de 30%.
2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes,
30% novos produtos e servios.
3. Imponha nveis rgidos de tolerncia nos custos e despesas operacionais. Importante: custos e
despesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de
faturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de
contribuio.
PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construo de valor para o cliente est relacionada imagem que
sua empresa tem ou ter perante o mercado. D-se pela a combinao de trs elementos:
1. Seu portflio de produtos e servios;
2. Sua eficincia operacional;
3. Relacionamento.
Juntos, os trs elementos geram satisfao do cliente e conseqentemente DETERMINAM o valor da
sua marca.
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Gesto Estratgica
Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este no volta mais,
foi para o concorrente!
Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. S assim voc ganhar dinheiro.
1. Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela compreensiva e de acordo com as
necessidades de seu mercado/cliente?
2. Excelncia operacional . Prometeu, cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. Simplesmente execute
com preciso.
3. Relacionamento . A conversa com o cliente deve ter valor agregado, deve ser formal, construtiva,
evolutiva. No pea uma forcinha. Deixe o papo furado para seus amigos na hora da cerveja. Nunca
se aproxime de seu cliente usando o abominvel Como vai doutor?.
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Gesto Estratgica
E por ltimo, mas no menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAO:
1. Como est seu capital humano. O perfil do time est altura do desafio da sua empresa no
mercado?
2. As estratgias e aes foram bem cascateadas e claramente comunicadas?
3. Como anda o clima da organizao?
4. Sua empresa tem um programa de reteno e desenvolvimento de talentos?
Nem hoje, muito menos no futuro, haver espao para amadorismo ou negligncia na gesto.
Empresas que so matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente
para ganhar mercado e conseqentemente dinheiro. - E ganham! As outras, sem planejamento,
sucumbem de forma frustrante, nadando na sua prpria praia.
Produtos e servios vm e vo, sua marca fica. Portanto planeje-se e s execute aquilo
que poder ser medido .
Balanced Scorecard uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business
School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi apresentado
inicialmente como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em
empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratgica de gesto .
Os requisitos para definio desses indicadores tratam da maximizao dos resultados baseados em
quatro perspectivas que refletem a viso e estratgia empresarial:
1. Financeira: desempenho econmico que se deseja alcanado no longo prazo;
2. Clientes: permite a clara identificao e avaliao das propostas de valor;
3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organizao, incluindo a
identificao dos recursos e competncias;
4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organizao inovar,
melhorar e aprender.
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Gesto Estratgica
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilbrio entre objetivos de
curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras . Alguns benefcios:
1. Sintetizar a viso e a estratgia;
2. Comunicar os objetivos e suas interdependncias;
3. Planejar, estabelecer metas;
4. Melhorar a organizao documentando melhores prticas.
38
Gesto Estratgica
1.9.
Competncias
Na realidade, a meta a ser perseguida construir uma organizao forte, talentosa e que tenha a faca
entre os dentes, mas no atire para qualquer lado. assertiva e confidente quando toma uma
determinada deciso. Resiste aos obstculos removendo-os com cautela, porm, com intolerncia
sabendo que o "tempo inimigo da perfeio".
Uma organizao deve ser encorajadora, aberta a idias e promover o risco desde que bem informado,
ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros esto em constante estado de aprendizagem para
conquistarem novas competncias, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudo
isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrrio, no vale a
pena.
Gesto Estratgica
agradecimento carinhoso pelos anos de contribuio. Humildade e reconhecimento cabem em
qualquer situao.
O perigo desta fase de reorganizao perder os talentos, as lideranas formais e informais que faro a
diferena no processo de consolidao das novas estratgias e novos processos. Perder talento,
normalmente significa perd-los para a concorrncia .
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Gesto Estratgica
. Programa de premiao pr-meritocracia.
Vai alm do ato de mandar um chequinho para determinado colaborador. O prmio deve ter
credibilidade, bem como critrios bem definidos e promover a exposio do ganhador. O colaborador
tem que desejar ganhar este prmio que no necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, mas
sim a reconhecimento pelo resultado obtido.
Uma boa ttica atrelar o tema do prmio aos "valores das empresas", reforando-os. O prmio
servir assim como uma espcie de "amplificador", auxiliando outros colaboradores a compreend-los
definitivamente e incorporar o tipo de atitude que a esperada pela empresa.
. Programa de avaliao para correo de desempenho peridico
Tirar uma fotografia 360 de cada rea e identificar realisticamente as foras ou as competncias que
devem ser mantidas a qualquer custo o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como um
programa de manuteno preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de
performance ou conduta se torne uma doena crnica transmissvel.
Na hora da avaliao atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Deixe o romantismo de fora.
Na seleo das foras, busque fatos e evidncias que elucidem as percepes que poderiam confundir
sua leitura.
importante uma leitura interna da prpria rea, mas no deixe de buscar por feedbacks das reas
clientes (internas ou externas). Desse modo, voc poder cruzar informaes e extrair as principais
fontes ou "razes" das verdadeiras competncias de cada rea.
41
Gesto Estratgica
Em empresas multinacionais eficazes muito comum a constituio deste tipo de grupo que trabalha
junto, numa nica sala, por um perodo na semana ou at por um dia inteiro na semana. Esta prtica
estimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos.
O fruto da colaborao entre este grupo contamina a empresa inteira.
Alguns perfis de colaboradores elegveis a participar deste tipo de grupo:
. Analtico - Ter a capacidade de centralizar informaes de mercado, compil-las e apresent-las na
forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com preciso os concorrentes a ponto
de antecipar seus movimentos, com promoes criativas que aniquilariam qualquer vantagem
competitiva do concorrente.
. Experimentado - Ter mais de x anos de experincia na funo. Conhecer fluentemente as
diferentes disciplinas relativas funo, assim como sua aplicabilidade em diferentes situaes e
cenrios.
. Liderana estratgica - Ter capacidade de propor, defender atravs de argumentos e consolidar
idias. Trabalhar bem em ambientes ambguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscando
consenso.
. Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal".
. Disciplinado - Ser um executor confivel e previsvel.
. Pragmtico - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemas
e anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.
42
Gesto Estratgica
A busca pela consolidao do posicionamento uma tarefa diria de higienizao. Nela esto quesitos
j conhecidos como: estabelecer metas claras, mtricas factveis, remunerar os colaboradores pela
perfomance, etc.
Assegurar-se de que lderes com agenda pessoal NO estejam levando a empresa para fora da rea do
posicionamento um trabalho de investigao que poucos podem exercer. Estes poucos normalmente
esto ligados a presidncia e alm de seus talentos profissionais so da confiana do chefo.
Um dos potenciais defeitos dos grandes lderes o "grande ego". Biblicamente falando, um bom
remdio para o ego a humildade, portanto retire o lder de seu "pedestal" para que possa exercitar a
humildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poder
retomar mais estvel a funo de liderana.
Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar
alinhada a favor das estratgias e mtricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distrao
deve ser eliminada imediatamente.
Follow up uma ferramenta extremamente til para no deixar o barco deriva. Prover, motivar e
exigir follow up garante previsibilidade e principalmente que as estratgias estejam sendo perseguidas
sem distraes nem devaneios.
Gesto Estratgica
antecipar padres e promover correes de rotas antes que a empresa caia num precipcio e "quebre a
perna", ou pior, "a cabea"!
5) Inove
"O benefcio de ser o nmero um que voc pode controlar seu destino"; no entanto, apesar da
vontade de ser o nmero 1, Cada um s pode dar o que tem. Esta uma afirmao que est
diretamente associada e limitada pela "massa crtica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar,
agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos.
Esta massa crtica o conjunto de competncias de seus colaboradores que quando juntos por muito
tempo atingem seu pice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Por
mais que um ou outro membro se destaque, prevalece a massa crtica existente que normalmente
baliza as idias novas colocando as para baixo criando uma zona de conforto malfica inovao.
Invista no capital intelectual da empresa, contrate novos talentos, no deixe a empresa por muito
tempo com os mesmos lideres os mesmos vcios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no
arroz com feijo de cada dia, a empresa no ter condies de reagir a situaes de adversidades que
exigem flexibilidade, criatividade e ousadia.
6) Simplifique sem fugir da realidade
KISS keep it simple and stupid. Esta sigla pode fazer a diferena na difcil tarefa de sintetizar se
perder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rpidas sem sofrer
distores ao longo do percurso. Isso no significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bem
desafiadora, exigindo decises muitas vezes no populares. Nada justifica, no entanto, um
pensamento complexo seguido de uma comunicao rebuscada a ponto de causar interpretaes
dissonantes e orientaes imprecisas.
Acabe com a burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu
status quo. A burocracia a ltima arma que lhes resta para defender seu enfraquecido territrio.
Invada este territrio rapidamente!
No confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com processos formais que aceleram
sua performance. Promova, exija e encoraja processos!
44
Gesto Estratgica
A tabela abaixo pode auxili-lo a identificar reas especficas com suas caractersticas respectivas e
tambm como mant-las ou corrigi-las. O importante sempre alm de coletar os dados, apontar as
correes e as mtricas que determinaro se est ou no havendo progresso.
*este texto contm reflexes sobre temas encontrados nos livros Oitavo Hbito Steven Covey;
Know-how - Ham Charam; artigos sobre liderana de Jack Welch.
45
Gesto da Marca
2. Gesto da Marca
46
Gesto da Marca
2.1
A marca , e continuar sendo, cada vez mais importante p ara o sucesso das organizaes que
pretendem competir pelo to disputado espao no crebro do consumidor, seja ele um indivduo ou
uma empresa.
A marca, para sobreviver e principalmente crescer saudvel num mundo digitalizado, enfrenta
novos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios.
No passado para o processo de construo e manuteno da marca aplicavam-se frmulas tradicionais
de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no pblico-alvo que est muito mais bem
formado, informado e conseqentemente mais maduro.
Com o excepcional desempenho da economia mundial dos ltimos anos, o novo consumidor tem
dinheiro e principalmente crdito fcil. Ele est mais exigente e quer experimentar o que compra e
quer tambm interagir com a marca de alguma forma.
Exemplo de interao:
Clube de usurios, newsletter com novidades, informaes sobre acessrios, novos modelos e
lanamentos futuros, programas de fidelidade etc.
A m notcia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de planejamento e
sem disciplina de execuo, que no existe forma ou frmula mgica de construo de marca que
no envolva a varivel tempo.
Um alerta importante nesta fase de angstia e ansiedade na busca por um milagre instantneo seria:
No contar com frmulas miraculosas vindas de diretores de criao nem cair na falcia de agncias
caras. Normalmente, este grupo ainda pertence escola antiga de comunicao que busca como
prioridade premiaes e badalaes. Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresa
no est includa. Sua empresa apenas e to-somente quem paga a altssima conta.
47
Gesto da Marca
O ponto central para construo de uma marca eficaz, que vende, est primeiramente na elaborao
de objetivos e estratgias compreensveis e que reflitam a competncia central da empresa. A, sim,
vem o plano de comunicao que deve considerar um conjunto de variveis, entre elas o volume de
impactos em todo(s) tipo(s) de audincia(s) que orbita(m) no mercado em que sua empresa atua.
Este enorme volume de impactos tende a tornar a experincia da marca superficial e na maioria das
vezes distrai um determinado pblico-alvo que acaba por no compreender com clareza a proposta de
valor de uma marca por meio de seus produtos e servios.
48
Gesto da Marca
A marca afeta o comportamento das pessoas
Num passado recente era mais freqente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiras
lendas. Naquela poca, a experimentao do produto, o envolvimento, era construdo mais
lentamente.
Os detalhes eram mais bem degustados pelos usurios que acabavam por incorporar determinados
produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar, caracterizado por um
conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem,
sua linguagem corporal, at tom de voz.
As marcas legendrias tm influncia sobre estes grupos quase como os mitos tm sobre seus fs, ou
seja, despertam reaes, estabelecem pontos de vista, opinies, transformam-se em souvenires como
camisetas, bons, etc.
49
Gesto da Marca
A propaganda especificamente deve reforar esta narrativa, mas no tem o poder de criar a marca por
si s. Propaganda como um alto-falante gigante que reproduz a histria para milhes de pessoas.
No tente criar sua marca por meio da propaganda como ttica nica.
Existe uma frase antiga, boa para reflexo.
Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, s no sei
qual metade.
Nenhum marketeteiro tem a chave ou a frmula mgica de como transformar uma marca ordinria
em lenda. A compreenso de como o crebro interpreta certos estmulos a ponto de associ-los ao
inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito desconhecida.
No existem frmulas nem livros que expliquem a criao de fenmenos como Nike, Harley-Davidson,
Apple, entre outras relatadas em qualquer publicao de marketing.
Em comum estas marcas possuem narrativa e vida prpria, que independem do diretor de marketing
que as gerencia por certo perodo de tempo. O gestor de marketing no tem domnio sobre o caminho
que estas marcas iro trilhar. Assim como elas so criadas por estmulos que ativam reas cognitivas
desconhecidas, outros estmulos podem neutraliz-las.
Normalmente isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento marca versus
consumidor por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que tentam
explicar o inexplicvel.
O case Coca Cola, por exemplo, numa situao de desespero, tentou alterar seu sabor original para
reconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhes em pesquisa, mudou a frmula, o nome do
produto e como conseqncia teve que voltar atrs para no arruinar o que restou.
Outro case
Outro fator de neutralizao mercadolgica o poderio econmico das empresas lderes de mercado.
A Microsoft e a Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num nicho de
mercado. At a sem problemas. Foram aes puramente mercadolgicas tomadas pelos dois gigantes
50
Gesto da Marca
da indstria. O programa Intel Inside o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente
criada pelo por gnio chamado Dennis Carter, ento VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que se
transformou em smbolo do PC mais que o prprio hardware, tambm foi protagonizada por Bill
Gates.
Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na liderana, a
Apple retornou com fora ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos de mercado
criados pelas prprias gigantes da indstria: -MP3 sinnimo de iPod! -Notebook est ficando mais
para Apple do que para o processador que o equipa.
Vale ressaltar outro gnio inovador, Steve Jobs: sai da Apple, cria Pixar, quase compra a Disney que
obrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vrios bilhes de dlares, Steve retorna
a Apple e da para frente veja o que aconteceu com as aes da empresa.
Concluso: Neste caso, mesmo empresas ticas, srias e lderes em seus segmentos como Intel e
Microsoft, empresas que determinam os padres tecnolgicos que o mundo dever utilizar,
simplesmente no conseguem aniquilar totalmente a fora da marca Apple.
No Brasil, a penetrao de iPods incrvel mesmo sem a Apple ter investido R$1 em propaganda nos
ltimos anos.
51
Gesto da Marca
Como tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre est
associada inovao. A velocidade das mudanas na economia mundial exige das empresas uma
constante renovao em suas ofertas de produtos.
No entanto, vale lembrar que:
Produtos vm e vo, a marca fica!.
52
Gesto da Marca
2.2
Mudanas no comportamento de compra dos consumidores, fazem com que jovens de hoje
fiquem mais confinados a condomnios fechados com segurana, passam mais tempo no
computador e videogame.
A populao do Brasil que est migrando das classes mais pobres para a mdia.
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Gesto da Marca
Como todo tratado, a arquitetura da marca formada por um conjunto de direcionamentos e regras
que devem ser seguidas com rigor e disciplina. Este conjunto est subordinado ao planejamento
estratgico da empresa que contm seus objetivos, o modelo de negcio e as estratgias a serem
perseguidas.
Governana corporativa, no importando o tamanho da empresa nem sua complexidade,
fundamental na manuteno do foco estabelecido no plano estratgico que dita os objetivos claros
atrelados a estratgias possveis de serem realizadas atreladas a um grupo de aes coerentes
executadas com preciso.
O sucesso da MARCA depende da combinao de trs elementos: VISO, PAIXO e
DISCIPLINA.
A viso e paixo normalmente esto atribudas s caractersticas de seus fundadores que no
necessariamente tm disciplina na execuo. A prpria cultura brasileira, mais informal, emocional, o
tal jeitinho brasileiro, compromete a integrao entre estes trs fatores. No difcil observar
empresas apaixonantes que no do certo, pois perdem espao no mercado para empresas com
produtos ou servios taxados de ordinrios, porm ganham credibilidade pela to almejada
previsibilidade na operao do concorrente.
Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade, a marca
fica.
Os benefcios do equilbrio entre Viso, Paixo e Disciplina quase uma receita de sucesso
imbatvel.
Criam COERNCIA e CONSISTNCIA nas atividades de marketing e vendas, balanceando de forma
integrada investimentos em:
Gerao de demanda
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Gesto da Marca
A falta de observncia e manuteno pr-ativas no tratado da marca resulta no primeiro, e muitas
vezes mortal, grande erro de gestores de marketing e vendas despreparados que so tomados,
possudos, pelo poder do entusiasmo e investem a maioria da verba sem pensar nos objetivos e
estratgias. Montam programas de marketing e vendas disformes, e por fim, o to sonhado milagre da
multiplicao das vendas no acontece; a j tarde demais, a grana foi toda para o lixo
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Gesto da Marca
2.2.2 Consistncia da marca
Coerncia, NO convenincia, garante a clareza do posicionamento.
No raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que tm pleno
conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e tambm sobre a dinmica do
mercado em que atuam.
Este tipo de atitude, normalmente observada em executivos antigos, cheios de paradigmas e vcios,
acaba por engessar a operao da empresa, comprometendo o desempenho atual, a higiene do
grupo e definitivamente impacta de forma negativa o crescimento futuro.
Quem j no ouviu ou falou: Eu trabalho neste mercado h 30 anos, quem voc pra me falar
sobre.... bl, bl, bl?.
A realidade no perdoa e sempre ratificada pelas evidncias. Para muitas empresas dcadas se
passaram e elas continuam com a mesma cara, mesmo portflio de produtos, os mesmos clientes, o
mesmo logo... enquanto o mercado muda na velocidade da luz.
Outro equvoco comum, ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de palpites
isolados, perguntar para o vendedor da prpria empresa se os clientes esto satisfeitos com os
produtos e servios.
Voc conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto
realmente ruim, ou que sua empresa no tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine qual
seria a resposta do Presidente...
O posicionamento da empresa s ser coerente quando: sua imagem, identidade,
proposta de valor e estratgias estiverem compatibilizados. Antes disso a
recomendao no gastar nenhum dinheiro em marketing pois corre-se o risco
de jogar todo o investimento no lixo.
A ferramenta correta, a mais eficaz, para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento da
empresa com seu ecossistema (formados por clientes, parceiros e fornecedores), fazer uma
pesquisa de mercado formal.
56
Gesto da Marca
A pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que, por meio da
manipulao de variveis e estmulos consegue extrair a verdadeira essncia sobre o que est
acontecendo com a empresa perante o cliente e, a sim, produzir a partir de um feedback de
qualidade. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num conjunto
de aes emergenciais que devem ser executadas com obsesso.
Consistncia na Comunicao
Com os elementos relacionados marca corretamente calibrados, ou seja, imagem, identidade,
proposta de valor e estratgias articulados coerentemente, a empresa pode investir num plano de
marketing e comunicao consistente. A empresa estar pronta para vocalizar alto e claro seu real
valor para seus clientes, representantes de vendas e fornecedores.
Esse o momento em que entra em ao o mix de comunicao formado pelo conjunto de aes que
sero as responsveis por transmitir os atributos da marca, ativar a marca, na prtica, reforando
seu posicionamento, gerando demanda dos produtos e servios e construindo um canal de vendas
slido.
importante tambm observar os elementos grficos que representam a marca visualmente. Estes
elementos exigem consistncia! So eles: tom, estilo, logotipo, cores, fotografia, slogan, etc. Todos
devem seguir um manual, o Guia de Estilo, que orienta as agncias de publicidade e propaganda
sobre a correta utilizao da marca.
O Guia de Estilo um patrimnio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo
snior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o
guia.
A criatividade de agncias de propaganda e de marketeiros por mandato deve estar absolutamente
confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e no nas cores do
folheto ou no slogan da propaganda engraadinha.
Coerncia e consistncia garantem a manuteno da personalidade de uma marca. Pode- se at
estabelecer um paralelo com o relacionamento humano. A marca est viva e sofre, positiva ou
negativamente, pelos estmulos produzidos pelo mundo, assim como um ser vivo, bpede e falante.
Estes estmulos devem ser observados e controlados para que no haja um desvio de
comportamento.
57
Gesto da Marca
No entanto, a marca vai muito alm dos traos artsticos que envolvem a logotipia (logo) e a
tipografia (letra). A marca tem uma funo orgnica ou neural, ou seja, deve recuperar na
memria, que est em algum lugar do crebro do pblico-alvo, as sensaes que a representam.
Na prtica, a marca tem vida e voz prprias. Uma vez apresentada ao seu pblico-alvo mediante sua
expresso visual (logotipo), seguida normalmente de um texto complementar que descreve de forma
mais literal sua essncia, seus valores, suas atitudes e por fim sua personalidade.
Tudo isso vende! Vende muito ou pouco dependendo da COERNCIA E CONSISTNCIA na sua
construo e manuteno.
O investimento na construo da marca deve ser dissociado da venda de produtos
ou da receita da empresa. Lembre-se que produtos vm e vo, a marca fica!
O processo de construo da marca deve ser contnuo e resiliente diante das presses que vm de
todos os lados. Deve acompanhar atentamente o amadurecimento do mercado e a evoluo da
prpria empresa. A marca certamente exigir monitoramento intensivo e manuteno preventiva. O
desafio no comprometer a identidade da empresa conforme se criam novos produtos e servios,
penetra em novos mercados e tambm refina seu posicionamento.
Se algum profissional aventureiro lhe propuser um reposicionamento, fuja rpido antes que ele
despersonalize completamente sua empresa. O risco seus clientes no mais reconhec-lo! Mesmo
que seus clientes o reconheam, vo olhar com desconfiana, neutralizando a antiga reputao
construda ao longo de tantos anos de suor.
Vale reforar que o RECONHECIMENTO da marca pelo cliente deve transformar-se
em VALOR na forma de faturamento. - Muitas empresas valem muito, muito mais
que seu patrimnio declarado no balano.
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Gesto da Marca
2.2.3 Elasticidade da marca
Como o prprio termo telegrafa a marca tem limites que, quando no observados, rompem o tratado
documentado na arquitetura comprometendo a CONSISTNCIA na forma de como seus clientes
percebem a empresa. A equao "imagem versus identidade" comea a ficar comprometida
juntamente do posicionamento.
Este erro mortal muito comum nas empresas que acreditam que suas marcas podem abraar
qualquer iniciativa mirabolante. Grandes empresas tm muita dificuldade de lanar produtos que
estejam fora de suas competncias centrais percebidas por seus clientes.
Definitivamente as empresas no so boas em tudo o que fazem, portanto existem dois fenmenos
que resultam deste tipo de aventura.
Ou a empresa perde o premium dos produtos que fizeram sua histria ou acabam por jogar milhes
de dlares de investidores no lixo, tirando produtos do mercado, demitindo funcionrios,
comprometendo a satisfao de seus clientes e finalmente colocando uma bela cicatriz em suas
marcas.
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Gesto da Marca
ESTAGNAO
Tem como conseqncia a amnsia no da empresa, mas dos clientes que esquecem de sua
existncia. A ligao "marca versus cliente" se desfaz e para refaz-la que quase como iniciar a
empresa do zero.
Redefinio da imagem, identidade, promessa na forma de produtos e servios, posicionamento
seguido de muito dinheiro, a base da receita na tentativa de reaviv-la. Mesmo assim o mercado
pode no estar mais l.
Esta situao quando no revertida a tempo compromete seriamente a rentabilidade.
Seus produtos no tm mais nenhum resqucio da alma da marca. O modelo de negcio torna-se
vulnervel e conseqentemente invivel. A estagnao se d por modelos de gesto que confundem
dinheiro a ser investido em marketing com dinheiro a ser investido em vendas.
O investimento na marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. Uma
boa estratgia , no planejamento do ano fiscal, separar o investimento em marca e determinar com
rigor e disciplina o destino deste investimento. As metas de receita de vendas e margem de
contribuio devem incluir este investimento.
O sucesso no reconhecimento da marca est vinculado ao cuidado na sua construo que passa
por trs fases, sem atalhos. O objetivo atingir um determinado EQUITY que representa o valor
que a marca tem, independentemente dos ativos da empresa listados no seu balano.
As trs fases so: awareness, preferncia e convico.
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Gesto da Marca
61
Gesto da Marca
2.2.4 Evoluo da marca
AWARENESS
quando o pblico alvo da empresa a reconhece ou lembra da marca de alguma forma no
necessariamente articulada. Nesta fase este reconhecimento voltil, ou seja, fica numa rea da
memria chamada de STM (short-term memory), que tem como caracterstica desaparecer depois
de segundos, dando lugar a outras memrias geradas por estmulos mais recentes.
Esta fase fundamental para construo do cone que servir para relembrar os clientes quando
tiverem a necessidade de comprar um determinado produto. Os estmulos visuais seguidos dos
auditivos so os mais eficientes, j que existe no corpo humano um maior nmero de ligaes
nervosas associadas a estes sentidos.
Comparativamente, awareness como uma memria RAM do computador. Voc tem muitas coisas
armazenadas nela, mas se deslig-lo sem salvar, perder tudo.
Exemplos:
1. Estrela da Mercedes Benz. Voc no precisa do carro para entrar em "transe" e sonhar com aquele
objeto de desejo. Somente olhando para a estrela voc j consegue quase - isso real - sentir o cheiro
do carro.
2. Bong da Intel. Voc no precisa estar na frente da televiso para identificar uma propaganda
Intel. O bong (som) associado assinatura do comercial uma arma fortssima da Intel para
fortalecer o reconhecimento da marca.
A marca exige constituio slida. O processo de construo da marca ser
contnuo, acompanhando o amadurecimento da indstria.
PREFERNCIA
O posicionamento est COERENTE com sua identidade e promessa, e sua comunicao ao longo do
tempo foi CONSISTENTE. A volatilidade da fase anterior (awareness) desapareceu.
Utilizando a metfora do computador, o que estava na memria RAM foi salvo e
pode ser recuperado futuramente.
62
Gesto da Marca
Nesta fase os programas de marketing so mais eficientes. Os clientes j reconhecem quando algo
disparado pelo arsenal de marketing e comunicao da empresa, que quer chamar sua ateno.
O desafio agora tornar a EXPERINCIA DO CLIENTE previsvel, manter sua satisfao. O
objetivo RETENO. Reter um cliente mais barato que conquistar um novo, portanto deve-se
buscar o aumento de rentabilidade, ou ticket mdio.
CONVICO
possvel!
A empresa soube equacionar sua viso, paixo e disciplina na execuo. Elaborou um plano formal,
ratificado por uma pesquisa bem conduzida. O plano ficou coerente e consistente.
Como resultado, sua VOZ ficou clara e compreensiva, os clientes absorveram o recado e
consolidaram uma transao comercial. O reconhecimento da marca virou valor, ou seja, aumentou
a receita sem que fosse necessrio comprar a venda.
O cliente ficou satisfeito, e quando precisar consumir o produto ou servio lembrar da experincia.
Nesta fase o prprio cliente torna-se um vendedor.
63
Gesto da Marca
2.2.5 Personalidade da marca
Independentemente de segmento, as empresas participam de um mercado muito dinmico de uma
forma geral. Precisam adaptar rapidamente as suas mutaes para aproveitarem as novas
oportunidades.
Diferentemente do passado onde os ciclos de amadurecimento de produtos e servios eram mais
espaados, hoje a "comoditizao" quase que instantnea, consequncia do impacto das vrias
mdias.
Buscar diferencial competitivo o desafio das empresas que precisam sair das margens apertadas de
um mundo "comoditizado".
Imagem da marca representa como o consumidor percebe a empresa, ou seja, o que o cliente pensa
quando exposto marca por meio de qualquer programa de marketing ou vendas.
Um grande erro gerado pela ansiedade ou pela falta de preparo dos gestores de marketing ou vendas
comunicar-se com seus clientes sem saber exatamente se eles, os clientes, percebem a empresa da
mesma forma com que a empresa gostaria de ser percebida.
Normalmente, IMAGEM e IDENTIDADE no esto equalizadas, o que gera dissonncia. Na prtica
significa que o cliente l um determinado anncio da empresa e se pergunta: -Ser que esta empresa
est realmente falando comigo? Existem ainda outras reaes piores como: sentimento de arrogncia
ou simplesmente gargalhadas por descrdito.
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Gesto da Marca
A melhor forma de compreender a PERSONALIDADE da marca mediante uma pesquisa formal na
prpria base de clientes da empresa. Os quais tenham comprado nos ltimos trs meses para garantir
o frescor do feedback.
Ao ver os resultados lembre-se de que receber elogios da sua prpria base de clientes
no representa nada mais que o esperado. Por outro lodo, a crtica deve ser escutada
com muita ateno, j que os prprios clientes esto reportando as deficincias da
empresa.
Exemplos de reaes que podem ser identificadas na pesquisa:
O cliente no reconhece a empresa, no menciona a empresa como parte das empresas que
ele, o cliente, est acostumado a comprar.
O cliente critica suas competncias essenciais, ou seja, o bsico que deveria estar funcionando
com preciso.
O cliente diz que compra pouco ou menos que poderia pelo motivo A, B ou C.
O cliente associa a empresa a um nico produto, que pode estar atrelado a um fabricante que
tem a marca mais valiosa. Na prtica, se o fabricante descontinuar o produto, a empresa
perder o sobrenome.
Saber ouvir e aprender nesse momento far toda a diferena na escolha das estratgias e
conseqentemente na deciso sobre o montante de investimento que ser destinado s atividades de
marketing e vendas.
As atitudes e aes da empresa esto sempre limitadas ao que a prpria empresa
falhou em observar - Miopia.
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Gesto da Marca
2.2.6 Experincia da marca
Estratgia de comunicao - Nosso objetivo ser juntar o que aprendemos e racionalizar o
posicionamento. A empresa deve ter a capacidade de articular fluentemente, sem hesitar, O QUE,
COMO, PARA QUEM e ONDE.
1. O QUE vende se refere aos seus fornecedores, produtos e tecnologias;
2. COMO VENDE est relacionado ao valor agregado de seus produtos, previsibilidade na
entrega, agilidade na transao comercial;
3. PARA QUEM concerne s suas revendas;
4. ONDE relaciona-se a como comprar "da Empresa" por exemplo, via central telefnica,
internet, pronta entrega, etc.
Para que a experincia da marca seja consistente com sua promessa, todos os pontos de contato com
os clientes devem ser mapeados. O plano de marketing e comunicao deve ter como objetivo trazer o
cliente para dentro da empresa e a, sim, que a experincia do cliente tem incio.
Gesto da Marca
Exemplo: Ligue j para 0800 e receba uma condio especial, ou visite nosso site e confira
promoes especiais at o fim do estoque.
Esse o momento em que a maioria das empresas falha e compromete toda a operao. Nesse
instante, deve-se mostrar para o cliente que tudo aquilo que foi prometido, descrito no tratado
(arquitetura da marca) e materializado no plano de comunicao e marketing est consistente e
coerente. Negligenciar esta fase significa jogar todo o investimento em marketing literalmente no lixo.
Alguns exemplos de negligncias que agem como anti-marketing:
O cliente liga e o telefone s d ocupado, ou ele fica escutando aquela msica tpica de PABX
barato por vrios minutos;
Gargalos na logstica;
O "Tom de Voz" telegrafado nas peas de comunicao tambm deve ser reproduzido internamente.
67
Gesto da Marca
Quando o cliente liga motivado por um chamado (call-to-action) gerado por uma atividade de
marketing, a expectativa gerada que determinou a ligao no pode virar frustrao.
A manuteno no "Tom" no tratamento do cliente representa a Empresa e deve manter-se coerente ao
longo de toda a transao com o cliente.
A experincia positiva do cliente, alm de reforar a marca, promove a RETENO que uma das
principais mtricas de eficincia em marketing, uma vez que adquirir novos clientes bem mais
dispendioso que mant-los.
Veja um exemplo de como um profissional de vendas mal treinado pode comprometer todo o plano.
Um vendedor fala com 20 clientes por dia, ou 100 clientes por semana ou 400 clientes por ms ou
aproximadamente 6.000 clientes por ano. Vamos supor que a Empresa tenha 30 vendedores. Faa
as contas e calcule o tamanho do estrago. Reproduza este exerccio para sua telefonia, ou para sua
rea de suporte a cliente ou ainda para os clientes que visitam o site. O resultado do conjunto pode
liquidar a operao.
imperativo para o sucesso da Empresa que se determine um xerife tanto para a Marca quanto para a
Experincia do cliente. Ambos com autonomia e poder de veto. recomendado que parte do salrio
varivel dos funcionrios esteja ligada a estes ndices.
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Gesto da Marca
O sistema de mtricas recomendado segue um critrio que promove ao imediata quando um
problema identificado ou, da mesma forma, promove a manuteno de boas prticas operacionais.
Tanto para manuteno quanto para aes corretivas recomenda-se usar ferramentas que auxiliam na
identificao da causa do problema versus efeito.
A seguir, veja o fluxo que mapeia a "Experincia do Cliente" dividido por reas. Este fluxo deve conter
variveis de controle bem definidas para cada segmento. Os processos e variveis devem ser
acompanhados periodicamente com disciplina. As variveis apontam deficincias operacionais e
antecipam problemas.
IMPORTANTE aqui identificar a causa do problema antes de aplicar uma correo. Tomar uma
ao no efeito do problema ineficiente. O problema reaparecer provavelmente maior. A prtica de
se aplicarem aes corretivas sem analis-las com diligncia transforma a operao numa bola de
"band-aid" que, inevitavelmente, em algum momento explodir.
RECOMENDAO: para operaes complexas a recomendao aplicar "six-sigma", treinando o
pessoal de operaes interno ou contratando uma consultoria especializada nesta metodologia
extremamente eficiente.
69
Gesto da Marca
Este processo que exige uma certificao especfica ajuda a:
1. Reconhecer o problema existente ou oportunidade de melhoria;
2. Definir formalmente o problema, oportunidade, objetivos, inclusive de reduo de custo e
processo envolvido;
3. Medir os dados iniciais do processo focado;
4. Analisar e determinar as relaes entre os efeitos e as causas;
5. Propor, testar e implementar melhorias;
6. Estabelecer controles nas causas crticas identificadas e monitorar seus efeitos;
7. Validar os controles estabelecidos ao longo do tempo para garantir a permanncia da melhoria
obtida e confirm-la estatisticamente.
70
Gesto da Marca
2.1
Guia de estilo
O Guia de Estilo um patrimnio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo
snior. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o
guia.
A criatividade de agncias de propaganda e de marketeiros por mandato deve estar
absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas, e no nas
cores do folheto ou no slogan da propaganda engraadinha.
Coerncia e consistncia garantem a manuteno da personalidade de uma marca.
Clique no link a seguir e veja um exemplo de Guia de Estilo:
http://www.brandme.com.br/ativacao-marca/guia-de-estilo/
71
3 O Plano de Marketing
72
O Plano de Marketing
3.1
Tendncias de mercado
Podem ser introduzidas pela prpria indstria por meio da evoluo natural de seus produtos e
servios que seguem seus ciclos.
No tocante evoluo dos produtos e servios, toda empresa tem seu plano detalhado num
cronograma que demonstra o desenvolvimento e o lanamento de novidades.
Dependendo da complexidade da pesquisa que orienta o desenvolvimento, o cronograma projetado
por anos. As mudanas nos produtos vo de pequenas adaptaes at mudanas completas de
conceitos, denominados breakthrough. So inmeros os breakthroughs que mudaram
completamente a posio de mercado de certas empresas.
Estas duas situaes, ora promovida pelo cliente, ora pela indstria determinam as tendncias no
mercado impactando de forma significativa e muitas vezes definitiva a dinmica do mercado e das
empresas.
73
O Plano de Marketing
Quando o mercado determina uma tendncia, as empresas precisam adaptar-se rapidamente. Muitas
vezes no h tempo, seja pelo tamanho da adaptao e tudo o que isto implica, seja pela morosidade
da empresa em tomar decises e coloc-las em prtica.
De qualquer maneira, o impacto da adaptao enorme: queda nas aes, perda de market share,
insatisfao do cliente; tudo isso tem efeito na satisfao do cliente que impacta a experincia da
marca.
Se um produto j existe e o mercado j existe, a estratgia penetrar no mercado. Neste caso, a tarefa
mais complexa e normalmente a briga pelo menor preos que afeta diretamente a rentabilidade.
74
O Plano de Marketing
Para um produto novo num mercado existente, a estratgia ressaltar o diferencial. Se no houver, as
chances de fracasso so perigosamente grandes.
Para um produto existente num mercado novo, a estratgia desenvolver o mercado mostrando os
benefcios do produto. Esta tarefa demanda tempo e dinheiro.
Para um produto novo, num mercado novo a estratgia ..... boa sorte ! Se o produto pegar sua
empresa ser um cone.
Uma ferramenta que auxilia na anlise das variantes externas para determinar a POTENCIAL
velocidade da curva de maturidade de produto a anlise denominada PESTAL, que rene
oportunidades ou ameaas relacionadas ao macro ambiente: poltico, econmico, social, tecnolgico,
ambiental e jurdico.
75
O Plano de Marketing
3.2
Dimenses de mercado
O Plano de Marketing
produtos e servios que so desenvolvidos para tipos de consumidor que compram de diferentes
canais de vendas.
Por exemplo: O mercado total de computadores no Brasil de aproximadamente 8 milhes de PCs.
Este mercado esta dividido entre: Multinacionais; Montadores Nacionais e Integradores Regionais.
Cada um com seu respectivo pblico normalmente determinado pelo preo. Existem tambm os
distribuidores de partes e peas e canais de vendas como varejo para consumidores domsticos ou
revendas para empresas. Cada um tem sua fatia de mercado - cada fatia tem suas caractersticas e
comportamentos peculiares que determinam estratgias que tenham afinidade com cada pblico-alvo.
Participao de mercado
A participao do mercado outra frao do mercado: -do mercado disponvel. Nesta frao observase principalmente a concorrncia. Produtos e servios devero estar posicionados onde houver melhor
oportunidade de venda com margem e menor competitividade por preo. mais fcil crescer
ganhando participao de mercado quando a empresa est focada. No caso de um novo player, mais
fcil entrar no mercado por um segmento versus brigar por participao de mercado onde players j
estabelecidos esto em melhor posio.
Aspectos demogrficos e psicogrficos. Demografia uma rea especfica onde ocorre uma
determinada dinmica populacional. Concentrao demogrfica, por exemplo, e percentual do PIB so
caractersticas que podem determinar o escopo de atuao ou investimento de um plano de marketing
construdo especificamente para um grupo de clientes. J as caractersticas psicogrficas determinam
hbitos especficos de grupos de consumidores conforme uma srie de fatores que orbitam em suas
vidas cotidianas.
77
O Plano de Marketing
3.3
Pblico alvo
A deciso de compra no necessariamente acontece na ordem ilustrada pela figura. No entanto, serve
de modelo para organizar de forma compreensvel os estgios entre a absoluta falta de conhecimento
da empresa pelo cliente at a deciso de compra.
O Plano de Marketing
A voz do cliente deve ser ouvida atentamente e compreendida claramente pela
organizao.
Por definio, a empresa deve ser orientada ao cliente. A rea de marketing tem a responsabilidade de
liderar a empresa neste sentido j que cada deciso que tomada dentro da empresa ir, de alguma
forma, afetar positiva ou negativamente a satisfao do cliente e finalmente a marca.
O cliente tem necessidades mais ou menos bsicas, mais ou menos sofisticadas, de acordo com seu
status social ou fase da vida.
O quadro mostra a Hierarquia das Necessidades proposta por Maslow, que ilustra uma diviso
psicolgica das necessidades de cada consumidor conforme sua caracterstica.
A empresa, mediante esta orientao, pode estruturar-se para descobrir qual o seu atual
posicionamento dentro desta escala e arquitetar estratgias especficas de acordo como o estgio em
que se encontra o pblico-alvo.
O modelo proposto por Maslow representa um conjunto de fatores que servem de referncia
comportamental para profissionais de marketing em busca de compreenso e assertividade.
Mesmo sendo uma proposta limitada, uma vez que deve-se observar as peculiaridades impostas por
uma globalizao de mercados e culturas ambos conectados via internet.
79
O Plano de Marketing
Compreender, prever e influenciar clientes funo da rea de marketing que deve materializar as
estratgias da empresa atravs de um plano compreensivo que promova a proposta de valor de seus
produtos.
O consumidor de forma geral pode ser dividido em dois grandes grupos: consumidores domsticos ou
empresas.
Para ambos grupos, as decises podem ser tomadas tanto individualmente quanto pelo consenso. No
entanto, cada grupo se comporta completamente diferente com relao ao processo de compra que
pode ser mais ou menos racional ou mais ou menos emocional.
O consumidor domstico mais emocional. A marca impe maior influncia sobre o
comportamento de compra.
O consumidor empresa mais racional j que a maioria das compras esto relacionadas ao processo
produtivo ou classificada como despesa.
As variveis mais importantes no processo de compra esto relacionadas ao "problema do cliente" que
se deseja solucionar. Quanto mais claro o problema, mais fcil ser articular o estmulo a ser utilizado
no plano de marketing para atrair o consumidor.
No entanto, se o problema muito tangvel, existiro inmeras alternativas similares, mais
competitivo ser o mercado e finalmente o preo determinar a transao de compra.
80
O Plano de Marketing
3.4
Metodologia de pesquisa
como pescar! No adianta voc ir a um rio cheio de peixe, se o peixe que voc quer
pescar no mora naquele rio ..... O ideal ...
" Primeiro entender os hbitos do peixe para escolher a isca correta. Depois pesquisar
os melhores lugares onde encontramos o tal peixe em maior volume. A, sim, podemos
pegar as tralhas e ir direto ao lugar certo.
81
O Plano de Marketing
Um Exemplo Prtico, Considerando um fabricante ou distribuidor de qualquer produto. A pesquisa
deve buscar explorar o que se espera da empresa, SEM revelar sua identidade num primeiro
momento. Os resultados devem ser colhidos de forma espontnea. Durante a entrevista o cliente deve
entregar de bandeja tudo o que espera de um distribuidor tradicional, por exemplo: preo, variedade
de produtos, atendimento, garantia, agilidade na entrega, condies de pagamento, disponibilidade
do produto, previsibilidade, etc. A, sim, deve-se gerar um ESTMULO, o entrevistador diz o nome da
empresa. Neste momento aparece o GAP ou a distncia entre o que o cliente espera de um
distribuidor versus o que sua empresa est oferecendo
82
O Plano de Marketing
fundamental listar o que se quer aprender na pesquisa. Por exemplo, na definio do sample
estamos em busca de:
1. Pesquisa na base de clientes da empresa para entender o nvel de reconhecimento, sem
estmulo, da marca;
2. Principais quesitos que os clientes valorizam no seu segmento de mercado
3. Comportamento de compra de clientes de diferentes tamanhos e volume;
4. Pesquisar variaes do comportamento por regies;
5. Entender a relao dos clientes com os produtos da empresa;
6. Entender a concorrncia e sua provvel movimentao;
7. Entender o nvel de satisfao dos clientes.
Dois outros cuidados muito importantes que se negligenciados podem simplesmente invalidar o
investimento em pesquisa.
No tente descobrir tudo numa nica pesquisa, pois pode no descobrir nada. Pesquisa exige
foco, concentrao em temas comuns que tenham afinidade.
No confunda pesquisa para reteno de clientes com pesquisa para aquisio de clientes. So
pesquisas distintas que levam s estratgias tambm distintas.
Lembre que, Em uma pescaria, primeiro identifica-se qual o peixe que se quer pescar para depois
identificar o melhor rio e a isca mais eficiente.
83
O Plano de Marketing
3.5
Concorrncia
84
O Plano de Marketing
Outra forma de entender onde o concorrente est investindo energia (energia = grana + pessoal)
observar em quais meios de comunicao esto sendo divulgadas suas aes de marketing e
vendas. O resultado deste exerccio de observao proporciona indicaes sobre: a) qual pblicoalvo o concorrente est priorizando; b) os tipos de promoes; c) a mensagem principal que est
transmitindo aos clientes; d) os pontos de venda em que est presente; e) os preos e condies de
pagamento que est praticando, etc.
O vdeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido
como as "5 foras de Porter".
85
O Plano de Marketing
Se sua empresa est posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivncia diria. A melhor
forma de deslocar a concorrncia entender como tirar proveito de cada player que orbita sobre
seu negcio. E, claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca
vai fazer a diferena tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra.
A Bombril para combater a Assolan, que adquiriu boa parte da participao do mercado da
Bombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitveis, como o Pel.
Para ganhar mercado da concorrente, a Assolan no arriscou um combate direto, trabalhou
com fornecedores de matria-prima at conseguir comprar posies acionrias e a sim,
estabelecer o preo no mercado.
Fora nmero 2 Para ser um novo entrante necessrio mais que empreendedorismo
Quanto maior a competitividade maior ser a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade do
mercado torna-se cada vez menor. No h incentivos para os investidoresentrarem em
determinados segmentos. Outros fatores tambm devem ser considerados, como patentes,
empresas com custo fixo muito alto ou marcas que foram to bem construdas que tornam quase
impossvel a entrada de novos produtos.
86
O Plano de Marketing
Fora nmero 3 - Substitutos podem comprometer sua participao de mercado
Uma potencial estratgia aperseguir posicionar-se como um substituto em vez de combater
diretamente o concorrente. de fundamental importncia ter clareza da posio da empresa sobre
a perspectiva da concorrncia. Se a concorrncia tem um posio dominante -Monoplio ou
Oligoplio-, no prudente enfrent-los diretamente. O ideal buscar oportunidades em nichos
especficos.
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O Plano de Marketing
Fora nmero 5 Fora dos fornecedores - Economias de escala e cobertura na distribuio
Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de
barganha na compra de matria prima. A reduo geral dos custos somada capacidade de
distribuio destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado. Outro
aspecto se d pela cobertura dos canais de distribuio: quanto maior o controle na forma de
cobertura sobre os canais de distribuio, maior a dificuldade de o novo entrante conquistar
espao e exposio.
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O Plano de Marketing
3.6
Estratgias de marketing
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O Plano de Marketing
Nesta fase, e todo mundo chega l acredite, a energia despendida em marketing e comunicao na
forma de investimento e recursos humanos ser convertida em resultados na forma de vendas
incrementais.
Para garantir uma execuo rigorosa e consequentemente a manuteno do foco sem distrao,
entram em cena os lderes dos grupos que representam cada departamento funcional.
Responsabilidades do lder no processo:
1. Servir de modelo reforando para cada colaborador, subordinado ou no, a importncia de
alcanar as metas que foram estabelecidas pela diretoria e cascateadas para toda a
organizao
2. Os lderes devem ser responsabilizados e recompensados pelo sucesso ou fracasso desta
jornada que tem incio, meio e um fim suave ou amargo, dependendo de sua performance
90
O Plano de Marketing
Conceito SMART, ensina que as estratgias devem ser :
eSpecficas:
Mesurveis:
Factveis (Achiveable)
Realsticas
ARTICULANDO AS ESTRATGIAS
PARE - NO AVANCE ANTES DE LER ESTE TRECHO: Primeiro erro clssico em marketing
confundir marketing com comunicao. NO cometa esse erro!
Marketing, entre milhares de definies que voc pode encontrar no Google, a posio
mercadolgica (oferta e demanda) da empresa perante ao mercado atual. Comunicao o conjunto
de ferramentas que ir comunicar ou promover tal posicionamento para seus clientes parceiros e
fornecedores.
Se voc no entendeu, ou ainda esta confuso, lembre-se daquele seu vizinho guitarrista ou da sua
av.
Voc gosta quando seu vizinho que acabou de fazer a primeira aula de guitarra, pluga o
amplificador e sai #$%#$&&%*%. exatamente isso que voc faz com o mercado quando
seu posicionamento no est claro.
J a sua av, lembre que ela te ensinou que: - Filho, quando no tem o que dizer, fique
quieto. Pois , no caso da empresa so dois os benefcios: primeiro voc no fala bobagem
para seus clientes e, segundo, no joga dinheiro no lixo.
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na formulao das estratgias a matriz SWOT. A
matriz orienta o pensamento estratgico e auxilia no agrupamento das foras e fraquezas da empresa
ao mesmo tempo em que faz uma justaposio com oportunidades e ameaas do mercado.
Na prtica a matriz SWOT uma sntese, ou uma fotografia, que relaciona os fatores internos da
empresa, ou seja, suas competncias e deficincias versus fatores que so de mercado como:
91
O Plano de Marketing
Ambiente poltico
Economia
Aspectos sociais
Tendncias tecnolgicas
Fatores ambientais que devem passar de modismo para um assunto muito srio nos prximos
anos
Aspectos jurdicos
VALOR REAL: O valor relacionado a esta fora deve fazer a diferena, particularmente na
hora da competio. No apenas um ajuste de processos especficos que tornaram a empresa
mais organizada. Menos ainda um acerto semntico de algo que visivelmente no funciona
O VALOR DEVE SER NICO: Observe se a concorrncia tambm dispe destas mesmas
foras que sua empresa definiu como armas letais. Caso positivo, algo est errado.
AGRUPANDO AS ESTRATGIAS
A confrontao entre as foras e fraqueza versus ameaas e oportunidades determina a natureza
das estratgias que podem ser agrupadas em quatro categorias, observando sempre a matriz SWOT
como referncia.
92
O Plano de Marketing
AGRESSIVA: se a empresa tem uma fora inegvel que atenda aos pr-requisitos descritos
anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado. o momento
"partir pra cima", de ser agressivo
MANUTENO: se esta fora est associada a uma ameaa observada no mercado hora de
proteg-la tomando aes de manuteno a fim de preserv-la.
SOBREVIVNCIA: se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaa real e est sem armas
eficazes para combat-la, chegado o momento de pensar na sobrevivncia.
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O Plano de Marketing
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O Plano de Marketing
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O Plano de Marketing
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O Plano de Marketing
3.7
Mix de comunicao
97
O Plano de Marketing
esto investindo mais dinheiro (share of investment) e acabam por chegar a um nmero maior de
clientes (reach) e tambm com maior freqncia (frequency).
Conhecer bem o pblico-alvo nesta fase fundamental para que o volume de investimento possa
impact-los de forma eficiente, ou seja, voc pode comprar um amplificador s para voc
(roadblock), o que custa caro, mas definitivamente ser mais eficiente.
Um plano de comunicao eficiente deve cercar, orbitar o pblico-alvo, ou seja, devem-se mapear
com maior preciso possvel os pontos de contato com este pblico para GARANTIR AFINIDADE e
priorizar os investimentos no mix de comunicao EVITANDO DISPERSO.
Focar em tticas que tenham maior afinidade com o pblico-alvo e menor disperso fundamental
para eficincia do plano.
O prximo passo definir o conjunto de atividades que sero destinadas de forma equilibrada a cada
um dos trs pilares: construo da marca, gerao de demanda e desenvolvimento dos canais de
vendas, e assim decidir quanto investir em cada um destes trs pilares conforme as prioridades da
empresa.
A integrao completa entre programas de marketing e vendas que tm objetivo de construir sua
marca, gerar demanda e desenvolver seu canal de vendas.
PROPAGANDA - no jogue dinheiro no lixo!
Sua empresa pode, rapidamente, jogar 80% da verba de marketing e comunicao no lixo!
Nunca se deve usar qualquer tipo de propaganda fora do contexto de uma campanha que comunique
de forma compreensvel e multimdia a promessa que sua empresa pretende fazer a seus clientes.
um erro grave investir em propaganda com o objetivo de explicar, ou pior, "evangelizar", uma
determinada experincia proporcionada por um produto ou marca desconhecida.
Propaganda uma ferramenta poderosa para recuperar e organizar o que j est na cabea de seu
cliente sobre sua empresa. uma ferramenta de mo nica ainda muito usada pela pr-histrica
escola de comunicao que resiste ao mundo digital. Existe um ditado que diz que "metade do
dinheiro investido em propaganda vai para o lixo, s no se sabe qual metade". No arrisque pergunte antes a um especialista sobre como us-la de forma eficaz.
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O Plano de Marketing
PROPAGANDA COOPERADA
ASSESSORIA DE IMPRENSA
Construindo a marca com credibilidade e neutralidade do jornalismo. A forma mais eficiente de
explorar ao mximo esta excepcional ferramenta alinh-la com os objetivos da empresa. A partir da,
deve-se mapear e conhecer as publicaes e editores com maior afinidade. Como mtrica de sucesso,
torne sua empresa uma fonte confivel de informaes, na qual o editor pode colher o que precisa para
suas publicaes.
So pouqussimas as empresas que sabem usar assessoria corretamente. Normalmente confundem
assessoria de imprensa com propaganda gratuita e no conseguem mais do que notinhas de rodap na
sesso de miscelneas e, claro, a antipatia dos editores.
99
O Plano de Marketing
MANUAL DE IDENTIDADE VISUAL
No saia de casa sem ele!
O manual da marca confina atravs das suas regras bem definidas a exaltao do ego criativo de
agncias que pensam apenas em ganhar prmios. Confina tambm o mau gosto de indivduos internos
da empresa que acreditam profundamente que podem construir campanhas eficazes. Use o manual de
identidade visual como um amuleto contra estas duas foras perversas. Mantenha-o sobre o poder de
um diretor snior ou presidente que no se deixe levar por entusiasmo nem mau gosto. O manual de
identidade visual O caminho para construo consistente e coerente da marca ao longo do tempo.
O FILME
O FOLDER INSTITUCIONAL
100
O Plano de Marketing
EVENTOS
Mostre a cara!
A presena fsica e o toque so fundamentais para a materializao da empresa e seus produtos. A
atitude na forma dos valores da empresa s transmitida com eficincia com a presena fsica.
Existem vrios tipos de eventos que podem ser elaborados de acordo com a estratgia a ser
perseguida:
MESA REDONDA
Evento qualitativo. Convida-se nominalmente um grupo seleto dos principais clientes. Para este tipo
de evento deve-se buscar uma mescla saudvel entre malho de vendas e algo que promova o
relacionamento. muito comum uma degustao. Busque memorabilidade!
SHOW CASE
Neste tipo de evento a empresa mostra pra seus clientes tudo o que tem. Expe seus produtos e
servios para "degustao" e permite ao cliente, atravs do representante de vendas, manipular o
produto ou explorar o potencial de um determinado servio. Busque a degustao do que se est
promovendo.
ROAD SHOW
Leve a experincia para o cliente em sua cidade. Combinar o roadshow com show case uma tcnica
eficaz para promover um excelente encontro entre empresa e cliente. No roadshow seja generoso.
Busque horrios alternativos, sesses repetidas e hotis de qualidade.
FEIRAS E EXPOSIES
Tematize sua presena na feira. Seu stand sua cara e seu posicionamento!
Aproveite para combinar sua presena na feira com assessoria de imprensa, j que um hot topic em
destaque. Aproveite tambm para realizar eventos paralelos. Seu pblico muitas vezes viaja de todos
os lugares para visitar a feira. Por isso, jantares, festas, cafs da manh, coquetis etc. so uma tima
oportunidade ao redor destes eventos.
101
O Plano de Marketing
CONVENES
CUSTOM PUBLISHING
Toda empresa tem um catlogo de produtos. Uma opo misturar seu catlogo de produtos com um
editorial e transform-lo em uma revista que organiza a exposio de seus produtos de forma
contextualizada.
A ttica de construir revistas customizadas ao negcio vem crescendo muito. uma forma de
organizar a experincia do produto ora mostrando features, ora deixando experts e iluminados da
indstria dar seus testemunhos sobre tendncias, expectativas de mercado, aplicabilidade etc. No use
on-line. Mesmo que mais caro, imprima e entregue um exemplar fsico. Outra boa ttica encartar
com a publicao mais importante do setor que sua empresa est inserida.
INTERNET
O conceito a ser perseguido que o pblico alvo deve estar a um click do que est buscando.
uma rea de aterrissagem especfica para um programa de vendas especfico ou para um produto
que acabou de ser lanado.
102
O Plano de Marketing
, definitivamente, uma boa ferramenta para consolidar todas as informaes que orbitam um
produto ou promoo. O hot site deve ser simples, direto ao ponto e oferecer exatamente o que o
cliente busca. Portanto, neste caso, menos mais!
Desative seu site monoltico, chato e intil. - Use a internet como portal de relacionamento com seus
clientes.
Existem vrias funes que habilitam seu site a tornar-se um portal de relacionamento interativo com
o cliente ou grupos de clientes especficos. Popule o site com contedo relevante, estimule o retorno,
reforce a utilizao do contedo via newsletters peridicas.
Permita downloads, aponte para links afins, publique pequenos filmes, monte um blog, estimule chat,
publique vdeo treinamento sobre especificaes de produtos, disponibilize material de divulgao, ecommerce etc.
O PLANO DE COMUNICAO
S chame ou fale com seu cliente quando estiver seguro do seu posicionamento e mensagem. Se no
tem nada pra falar, o melhor mesmo ficar quieto.
No se aventure por este caminho sem ajuda de um especialista. Um plano de mdia eficiente deve ser
integrado, cross-mdia e que tenha capacidade de cobrir diversos pontos de contato com o cliente, ou
seja, desde seu despertar at a hora de dormir, passando pelo trabalho, casa, trnsito, lazer etc. Cada
ferramenta de comunicao tem uma funo bem definida. Usou errado, verba de marketing foi para o
lixo e sua empresa continua no anonimato!
103
O Plano de Marketing
TV
S deve ser usada no caso de produtos que precisam aparecer para grandes massas. Mesmo assim,
deve-se observar o mnimo de freqncia para que a empresa aparea minimamente. No se compra
TV por unidade de anncios, mas por ndices de cobertura e freqncia.
Esta ferramenta uma grande comedora de verba de marketing e de eficincia cada vez mais
questionvel por sua caracterstica unilateral. Prefira TV a cabo! Se tiver duvidas do porque, tente
assistir TV aberta por mais de 5 minutos e responda, honestamente, se associaria sua marca a algum
destes programas.
MERCHADISING
tima forma de associar sua marca em uma situao real. Extremamente caro j que normalmente
entra no contexto de uma novela, por exemplo, e o cliente no tem nenhum controle sobre a exposio
j que o autor quem decide como ser inserido o produto e por quanto tempo. Se sua empresa no
est entre aquelas que tm mais dinheiro de marketing que idias, no use!
RDIO
Difcil utilizao! comum ouvirmos propagandas toscas no rdio. O erro mais freqente tentar
simular uma experincia proporcionada por um produto sem imagem. Rdio precisa de muita
freqncia para que sua empresa aparea minimamente. Nunca use isoladamente, procure patrocinar
programas especficos que tm afinidade com sua marca ou produto.
JORNAL
Baixssima reteno. Compra-se, l-se e na mesma noite vai para o quintal para o cachorro fazer xixi
sobre ele. No use para construo de marca. Use para aes pontuais de gerao de demanda em
programas de vendas especficos com perodos bem definidos.
REVISTA
104
O Plano de Marketing
lanamento de uma campanha e depois sustent-los com pginas duplas. Se voc s tem dinheiro para
pginas simples, use seu dinheiro em outra ferramenta de comunicao.
BANNERS
No tm muita eficincia e devem ser trocados com freqncia, j que viram parte da paisagem
rapidamente. Alternativas como compras de palavras chave via Google ou otimizao dos sites de
busca com SEO so alternativas com melhor custo beneficio. Em hiptese alguma use pop-ups.
Esta ferramenta de custo muito baixo se popularizou atravs dos SPAMs que a transformou em vil,
aniquilando sua promessa de eficincia, custo baixo e performance. No entanto, para quem sabe
utilizar, uma ferramenta muito eficaz. Use sempre acompanhada pelo televendas proativo. As
promoes de cross selling e upselling devem ser entregues por email marketing e reforadas,
imediatamente aps o disparo, pelo televendas de forma proativa.
INFORME PUBLICITRIO
Excelente ferramenta para lanamento de campanhas. Seu uso deve ser muito pragmtico e bem
formatado para facilitar a vida dos que decidirem ler. Cuidado para no colocar um informe numa
revista de baixa afinidade com seu pblico-alvo. A chance de algum ler exatamente nenhuma.
MOBILIRIO URBANO
Cidade limpa deveria ser um programa obrigatrio em todas as cidades para evitar a poluio visual.
Se em sua cidade, a propaganda de rua livre, no use esta FERRAMENTA para no misturar a
imagem da sua marca ao chiqueiro urbano. No entanto, existem timas oportunidades de fazer
diferena em lugares especficos com aplicaes bem elaboradas. Usar dentro e fora do domnio de um
aeroporto, por exemplo, pode ser muito eficaz. Existem, por exemplo, TVs internas, backlights,
carrinhos, promoes dentro do avio, revista de bordo, outdoors etc. Definitivamente aeroporto um
bom territrio a ser dominado!
105
O Plano de Marketing
106
O Plano de Marketing
IMPORTANTE
Consideraes sobre reach e frequency: metodologia criada nos anos 70. Os meios de comunicao
de hoje, como a Internet, e a TV digital, no existiam naquela poca. Portanto, este mtodo, se
seguido, deve s-lo com muita cautela. No uma regra que garante o sucesso do plano, muito pelo
contrrio, uma regra que pode queimar literalmente seus investimentos extremamente rpido. As
agncias tradicionais, que seguem o modelo ultrapassado de montar um plano de mdia, gostam desta
regra porque conseguem alocar maior volume de dinheiro em aes tradicionais above the line, em
que se cria um filme de TV, por exemplo, e se gasta a maioria do investimento do cliente com o
mnimo esforo. J o below the line d trabalho, menos rentvel e muito mais difcil de
implementar. Na maioria das vezes, quando um plano de comunicao no gera nenhum efeito
porque esta observao importante foi negligenciada.
Um plano de comunicao efetivo tambm deve mapear os hbitos dos clientes para
impact-los durante seu dia-a-dia.
107
O Plano de Marketing
3.8
To importante quanto os cuidados com a marca e com o canal de vendas da sua empresa ter uma
plataforma bem articulada, com programas focados em gerao de demanda, fundamental para que
o "telefone toque" ou "as visitaes no site aumentem".
Conceitualmente todo programa de marketing focado na gerao de demanda deve ter trs elementos,
cujo objetivo simplesmente estimular o pblico-alvo a se mobilizar de alguma forma no sentido de
efetivar a compra.
1. Um estmulo, que pode ser uma promoo, oportunidade, desconto, sorteio, enfim, algo que
determine que um bom negcio esteja sendo apresentado.
2. Um produto ou servio, que esteja associado identidade e promessa da sua empresa para
que os clientes identifiquem quem est mandando versus o que est sendo ofertado.
3. Um "chamado" explcito, claro, compreensivo. Aqueles do tipo:
- "Ligue agora", "vlido at o fim do estoque", "visite o site", "os primeiros que ligarem ganham um
brinde especial", "s at sbado", etc.
Existem alguns erros conceituais bsicos na construo de programas de gerao de demanda que
acabam por comprometer a eficincia e conseqentemente os resultados nas vendas associadas ao
programa. O principal erro acontece quando no se compatibiliza a mdia (ou veculo) com a
caracterstica do pblico alvo.
Fala-se muito sobre e-mail marketing, e-commerce, web2.0, B2B, B2C, B2B2C, CRM, ERP,
programas de afinidade, marketing direto, Business Intelligence...etc. Na moda, todos estes termos
definem simplesmente o meio ou a infra-estrutura de tecnologia de informao e no o contedo da
mensagem ou o posicionamento a ser comunicado.
108
O Plano de Marketing
Apesar de terminologias semanticamente sofisticadas, a relao com o cliente no mudou de forma
revolucionria, me sim evolucionria. Marketing e vendas continuam sendo uma nica equao que
determina oferta e demanda. Antes o relacionamento com o cliente se dava de uma forma mais
simples e pessoal, mais lenta, proporcional tecnologia disponvel na poca. Hoje estmulo e resposta
so instantneos. O cliente o mesmo, s que est mais bem informado, e, conseqentemente, mais
exigente.
A famosa e to eficiente propaganda "boca a boca" ainda o caminho mais crvel para elevar ou
arruinar uma empresa. As recomendaes de consumidores ainda so a fonte mais utilizada e
considerada mais segura na hora de decidir qual produto comprar. Hoje, o boca a boca conta com
blogs, twiter, sites de comunidades etc... Na verdade uma boca, falando simultaneamente com vrias
outras bocas que respondem tambm simultaneamente.
A mecnica para dissipar informao sobre qualquer tipo de oferta de qualquer tipo de produto ficou
acessvel a todos que tm uma boa idia. No precisam investir em meios caros como TV, rdio ou
jornal. Pela internet, por R$100,00 registra-se um domnio e por outros R$100,00 cria-se um site
capaz de oferecer qualquer coisa e por mais R$ 100 pratas envia-se email para centenas de
indivduos.
E o contedo? - Como articular um contedo que seja atraente e eficiente para o cliente?
109
O Plano de Marketing
A efetividade dos programas est DIRETAMENTE relacionada clareza e preciso do plano de
marketing e comunicao da empresa. Se os fundamentos relacionados marca, identidade,
promessa de valor, posicionamento e estratgias da empresa estiverem bem equacionados, os
programas de gerao de demanda certamente vo gerar bons resultados por meio de estmulos
compreensivos e significativos para o pblico-alvo, que vai ligar para seu call-center ou visitar o seu
site!
Alm disso, o cliente vai tambm:
A internet por enquanto a nica mdia que permite este tipo de interao. Ainda est pensando se
investimentos em E-commerce prioridade? Seu concorrente j decidiu, faz tempo!
E-commerce, diferente do que muitos gestores pensam no uma tendncia. Na realidade, os que
pensam assim j perderam boa parte do seu mercado. Internet um canal de vendas to ou mais
efetivo comparativamente aos canais de vendas tradicionais da empresa.
A internet no respeita debates filosficos, opinies ou lerdeza operacional. A internet muda o
comportamento de compra dos seus clientes. Se sua empresa no evolui para renovar seu canal de
vendas, o cliente vai mudar de fornecedor - e sua empresa vai mudar de segmento !
Muitos segmentos de diferentes indstrias esto sendo ameaados com o amadurecimento rpido do
E-commerce que j mudou o comportamento de compra dos clientes, que cada vez mais gostam da
experincia conveniente de compra e, de forma "viral", influenciam seus amigos que influenciam
outros amigos e assim sucessivamente.
As vendas pela internet esto batendo recorde atrs de recorde, gerando vrios bilhes de dlares em
transaes comerciais feitas on-line.
Com um contedo bem articulado e uma infra-estrutura de tecnologia de informao flexvel,
escalvel, portvel, mvel, etc, voc pode criar ofertas dirias quase que "feitas mo" para grupos de
110
O Plano de Marketing
clientes especficos. Ofertas to pessoais que podem chegar aos celulares de seus clientes que se assim
desejarem efetivam imediatamente a compra pelo prprio celular de qualquer lugar do mundo.
E-commerce no apresenta mais tabu, o investimento muito baixo, o retorno rpido, e o receio de
informar o nmero de carto de crdito ou dados bancrios desapareceu praticamente com os
sistemas de segurana que esto cada vez mais sofisticados. Pelo contrrio, o cliente est penalizando
a empresa que no oferece esta funcionalidade.
"A combinao entre um bom plano de marketing e comunicao on-line e uma boa
infra-estrutura de e-commerce receita de sucesso garantida."
A beleza da internet como meio de fazer negcio est no fato de que toda informao est a "um
clique" de distncia. No deixa o cliente dar mais uma "voltinha no shopping" para pensar ou
pesquisar.
No e-commerce, o shopping cheio de promoes tentadoras est na ponta dos dedos do cliente. O
carrinho de compras est grudado na mo dele. A loja abre 24x7. Voc pode at planejar ir praia no
fim de semana sem ter que se preocupar com o mau humor de quem est cuidando da loja fsica e de
seus clientes.
No cometa o erro de esperar pelo to sonhado sistema integrado de ERP, CRM, Business
Intelligence. O mercado e seus concorrentes no vo esperar!
Ter um e-commerce integrado a outros sistemas de gesto da empresa seria o ideal. Esperar para
implementar um sistema de ERP ou CRM ou BI intil. como se voc esperasse sua empresa a ter
uma governana corporativa eficiente antes de sair para vender.
A expresso time to market uma combinao entre ser eficiente e ser eficaz, ou seja, temos que
colocar a varivel TEMPO nesta equao. Ela determinar o nvel de perfeio e preciso na tomada
de deciso. Se voc acha que no teve tempo suficiente, planeje melhor da prxima vez, mas no deixe
de agir.
111
O Plano de Marketing
E-commerce bem implementado como ferramenta de apoio nas tticas de gerao de demanda
suficiente para sua empresa compreender:
Para medir o retorno, simplesmente divide-se o valor do investimento no disparo da promoo pelo
nmero de clientes que efetivamente comprou e pronto.
Menos tangvel, mas to importante quanto, o cliente acostumar-se a receber suas ofertas, quando
o reconhecimento da marca da empresa comea a transformar-se em VALOR, que convertido em
vendas e finalmente em receita. Significa que o cliente colocou sua empresa na lista de fornecedores
preferenciais. Ele vai ligar!
"Afinal, produtos aparecem e desaparecem. Sua marca fica!"
112
113
4.1
O vendedor para experimentar o sucesso deve ser um estrategista senssvel e cauteloso. Deve declarar
e perseguir seus objetivos com muita disciplina para que cada passo percorrido no caminho do
amadurecimento do negcio represente uma evoluo que se inicia no processo de prospeco,
movendo se da direo da qualificao, maturao e finalmente a to esperada e celebrada transao.
Para o vendedor, no processo da sua contratao, deve-se deixar claro quais expectativas que lhes
sero cobradas ao longo da sua trajetria no dia a dia.
114
Ouvir
Entender o cliente fundamental para elaborar uma proposta compreensvel, simples e que
simplesmente responda a seus anseios mais simples.
Comunicar
Proponha com clareza e assertividade, com riqueza de detalhes.
Posicionar
Seja sensvel para identificar por onde o dinheiro esta fluindo na conversa. A transao s ocorre
quando voc acerta na confluncia entre a demanda pelo seu produtos e a necessidade primria do
cliente.
Argumentar
O vendedor deve estar preparado para argumentar. Defender as caractersticas do produto ou servio
da empresa. Comparar seus diferenciais versus de seus concorrentes.
Negociar
Transparncia nas negociaes. Esclarecimentos sobre custos e margem sempre que possvel.
Garanta a previsibilidade no acordo para que a satisfao do cliente seja priorizada na concluso do
negcio.
115
Para o gerente comercial o desafio identificar no seu time de vendas esses atributos descritos acima e
transform-los em atitude. A melhor forma de faz-lo atravs da remunerao varivel. No tente,
ingenuamente, nenhuma formula de auto-ajuda que no contemple dinheiro.
O gerente comercial tambm deve exigir do seu gerente de produtos e gerente de marketing
respectivamente... treinamento, capacitao, programas de gerao de demanda e construo de
marca. A sinergia entre marketing e vendas obrigatria para o sucesso nas vendas.
Na guerra, a cobertura area de estar sobre o grupo de assalto terrestre. Se a
cobertura no vier, a equipe de terra fica inutilizada
Contrate de forma correta. Se voc no sabe o que pedir, provavelmente contratar profissionais sem o
perfil necessrio para o trabalho. O profissional vai sofrer e na seqncia falhar. O Principal
responsvel neste caso, o contratante que geralmente se esconde no seu cargo que lhe d autorizade
para verbalizar o desculpismo.
Na guerra, se o exercito falha, quem deve pagar com a cabea o general e no o
soldado.
116
118
Nenhuma empresa que preza seu cliente merece manter o relacionamento via Messenger. Seja
corajoso e proba enquanto h tempo. O risco de despersonificao da sua rea de vendas e da sua
empresa eminente. Se isso ocorrer, no lhe restar nada.
A performance da carteira de clientes deve ser medida da seguinte forma:
119
120
Esse erro agride o mais bsico dos fundamentos em vendas. O fundamento que esclarece que a
forma mais fcil de aumentar as vendas e ganhar mercado dentro de um cliente satisfeito, ou seja,
j conquistado versus garimpando novos.
Classifique seus clientes mantendo a simplicidade de tal forma que nem o cliente nem seus
vendedores necessitem de um decodificador para interpretar a nomenclatura e o critrio de
agrupamento.
121
122
Crescer ganhando clientes - Com CRM fica mais fcil desenhar atividades especficas para
aquisio de novos clientes;
Crescer fidelizando seus clientes - Clientes fiis compram mais, compram melhor, ou seja,
pagam preo Premium e, principalmente, retornam.
Ter habilidade e agilidade para elaborar ofertas especficas conforme a oportunidade que se
quer explorar num determinado momento;
Seguir uma metodologia para gerenciar a evoluo do cliente dentro da empresa. Ou seja,
gerenciar o chamado pipeline que se d pelo nmero de leads. Em outras palavras, o nmero
de empresas e a soma das oportunidades atuais que podem ser efetivamente transformadas
em vendas no curto prazo.
o
Determinar o valor do cliente - Orientar a rea de vendas para atender os clientes que
trazem resultados, movendo os que no trazem para serem atendidos via ferramentas
como comrcio eletrnico;
124
Exemplo: nesta fase pode-se enviar um email marketing para um grupo especfico de clientes
apresentando a empresa, pode anexar o portflio ao email e fazer uma chamada mais
contundente para que o cliente ligue e marque uma visita. Usa-se muito nesta fase o
telemarketing pro-ativo para cavar a visita.
2) Acelerao do lead (Lead Management). Nesta etapa utilizam-se ferramentas
especficas que auxiliam no amadurecimento do lead at que se transforme em venda. Aqui, a
qualificao fundamental para que o lead aquea e amadurea mais rapidamente.
125
Existem vrias formas de qualificar um lead - uma delas atravs do BANT. Se o cliente
atender no mnimo de trs destes requerimentos o lead dever ser classificado como uma
oportunidade quente (hot lead). A sigla BANT identifica:
3) Gerenciamento do lead (Contact Managment) - Independentemente de quente,
morno ou frio, o contato com o cliente deve continuar de forma progressiva para que se
possa manter um bom nvel de lembrana (awareness). Na hora certa, o cliente dever se
lembrar da empresa e ligar, transformando-se assim num lead quente
Lembre-se que CRM e BI so apenas ferramentas e processos. O valor que o cliente percebe
muda com o tempo conforme o ciclo natural de maturidade do produto ou servio. Quanto
mais commodity, menor o diferencial, menor o valor percebido.
A manuteno de ambos, portflio de produtos e clientes, fundamental para a satisfao do
cliente e, por conseguinte, do sucesso de vendas da empresa.
O marketing de relacionamento um jogo de conquista." (fonte desconhecida)
Igualzinho quela velha histria entre o homem e a mulher. Voc tem que saber atrair,
despertar o desejo e usar a melhor ttica de aproximao. Conseguiu seu objetivo? Que
maravilha! Agora voc tem que saber seduzir. Mais um esforcinho. E, se voc conseguir, no
vai mais querer deixar escapar a sua conquista. Bom, pelo menos no marketing de
relacionamento essa regra verdadeira. Claro que voc tem que continuar dando suas
saidinhas por a, para aumentar sua base. Mas o cliente que voc conseguiu seduzir uma vez
continua sendo o mais atraente. Aquele a quem voc deve dar toda a sua ateno. E a que
vem o verdadeiro trabalho. Agora sim, voc tem que usar todo o seu poder de encantar para
manter a fidelidade. O interesse da primeira vez tem que ser reavivado constantemente com
promessas, surpresas e novidades. A intimidade tem que ser mantida para que o charme e o
assdio da concorrncia no sejam uma constante ameaa ao relacionamento. por isso que
126
127
128
Um dos principais desafios de vender por meio de diversos canais diminuir a distncia entre a
fbrica e o cliente final. Construir a capilaridade, ou seja, construir uma cobertura geogrfica
abrangente que represente um alto volume de vendas fundamental na manuteno das vendas e
tambm na manuteno da participao de mercado - market share.
129
Outra grande desgraa essa mortal a over distribuio que ocorre quando o nmero de
distribuidores disputando os mesmos clientes muito grande. Esta prtica simplesmente acaba
com a rentabilidade no canal.
muito importante conhecer esta regra: O canal de vendas no compra, e sim vende os
produtos e servios destas empresas!. A empresa responsvel pela rentabilidade de seus
produtos, pela gerao de demanda e por tornar seus produtos e servios conhecidos do pblicoalvo.
As empresas preguiosas ou que se iludem achando que o canal vai exercer o papel
de marketing corporativo falham miseravelmente!
130
Contract Manufacturer
Para empresas que tm suas marcas j estabelecidas no mercado, mas no dispe de capacitao
para fabric-los ou por falta de capital ou por definio estratgica.
131
Venda Direta
Neste caso especfico, a empresa prefere vender sem intermedirios. Existem vrias vantagens
competitivas neste modelo quando a empresa tem o poder financeiro de garantir capilaridade.
Primeiro, o preo do produto, que sem intermedirio tende a ser menor e com melhor margem, e
segundo, a qualidade do atendimento, que est sob o controle da empresa.
Distribuidores
So empresas que tm como caracterstica comprar e armazenar produtos nacionais ou
importados de diferentes empresas do mesmo segmento da indstria. Os distribuidores
normalmente so empresas que necessitam de muito capital de giro para operar, pois o ciclo de
compra e venda quase sempre maior que o prazo de pagamento dado pelo fabricante.
Os distribuidores so empresas que no promovem valor agregado, apenas movem para frente o
que compraram, portanto operam geralmente com margens muito baixas.
132
Revendedores
So empresas que revendem os produtos normalmente comprados no distribuidor. Um
revendedor normalmente possui influncia regional, logo vende os produtos para consumidores
ou empresas dentro da regio na qual esto estabelecidos.
Os revendedores so a voz do fabricante diante do cliente final. Uma revenda mal treinada pode
danificar seriamente a marca do fabricante. Muitos fabricantes no do ao canal com a ateno
que merece, correndo o risco de neutralizar seu valor para os clientes finais.
Quando o representante uma franquia, normalmente existe um manual de operaes que
garante a consistncia e coerncia.
133
Varejo
Normalmente representados por lojas que vendem diretamente para o consumidor final. Os
varejistas geralmente no agregam valor, mas tm duas foras importantes na hora da venda.
Primeiro, tm credibilidade; muitos pertencem a grandes redes de varejo estabelecidas h muitos
anos. Segundo, a facilidade de crdito. Em quase todas as grandes lojas o consumidor pode
comprar em prestaes sem juros.
Fenmeno Novo: Muitas revendas, e mesmo pequenas empresas, vm se utilizando do varejo para
se auto-financiarem. Ou seja, compram produtos em 10 x sem juros no carto de crdito e
revendem para empresas. Para uma revenda com valor agregado um timo negcio, uma vez que
o custo do capital de giro no Brasil altssimo.
A entrada do varejo (americanas.com) como canal de vendas de produtos de informtica
financiados em 10x sem juros, est concorrendo com o modelo de distribuio tradicional. Em
vez de pagar vista o preo total de um monitor, por exemplo, revendas compram a prazo nas
lojas de varejo maximizando o uso de seu caixa.
134
Programas de TV.
Est crescendo muito o nmero de canais de TV que oferecem produtos de naturezas diversas.
Desde helicpteros at jogo de panelas. Um grande benefcio destes programas est na capacidade
de o apresentador motivar o potencial consumidor que est assistindo ao programa. Normalmente
so excelentes comunicadores que acabam sesdo decisivos na compra.
Observaes: este tipo de canal de distribuio ainda deve evoluir muito com a entrada da TV via
IP. No futuro os consumidores podero interagir com o programa e comprar diretamente na
prpria TV, enquanto assistem programao.
135
136
137
5.1
Num ambiente mercadolgico altamente competitivo com presses constantes por reduo de
despesas e custos fundamental a sinergia entre as gestes financeiras, de produo, marketing e
vendas. Da o termo governana to em moda ultimamente.
O fluxo de caixa, que representa o pulmo da empresa, deve estar no centro do radar comandando
as decises sobre investimentos de curto prazo. Na prtica, cada real investido, deve produzir mais
que um real em vendas como contra-partida. A diferena entre os ativos e passivos circulantes
determinam a necessidade de capital de giro, portanto os investimentos inteligentes devem
obrigatoriamente estar associados seu respectivo retorno.
A clareza nas mtricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital tomado
e melhor ainda se tambm estiverem associadas ao EVA combinado entre os acionistas. Uma forma
simples de analisar ROI ( Retorno sobre Investimento) d-se pela diviso entre lucro e
investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes).
Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mos o caminho para a deciso de
tomar dinheiro. O prximo passo buscar a fonte que tenha o menor custo de capital. Parece
bvio, mas a deciso no to trivial. Pode-se por exemplo, ir ao banco ou aos acionistas. Ambos vo
cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve o emprstimo. Afinal de
contas, Uma empresa uma entidade geradora de caixa que deve ser mais eficiente que o
mercado.
Na hora de prestar contas, o lucro contbil no vale. O que vale o lucro econmico que
remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operao. Conclui-se portanto
que as decises de investimentos inteligentes so aquela s que compram ativos que produzem
rentabilidade maior que seus custos. Na prtica, ter uma divida pode ser um timo sinal quanto seu
retorno claro e compreensvel.
Fora destes parmetros a empresa deve viver uma vida franciscana. Custos e despesas no podem
ser confundidos nem negligenciados. Impactam diretamente a margem de contribuio, analises de
BEP(break even point), geram erros nos volumes das metas de vendas e conseqentemente
comprometem o resultado.
138
No fim das contas. Toda agressividade em marketing, vendas, controladoria, processos etc... s serve
para maximizar a riqueza do acionista, ou seja, o chamado EVA. Da saem os dividendos e a
valorizao da empresa e por fim a manuteno, ou no, do emprego do administrador.
139
5.2
Desempenho Financeiro
Premissas e comentrios;
Balano;
Fluxo de caixa.
Negligenciar estas ferramentas pode causar sua empresa srios problemas, cuja
resoluo quase nunca vir a tempo de salv-la da extino.
Quanto maior a empresa, maior a necessidade de planejamento a longo prazo. No entanto,
independentemente do tamanho, projete no mnimo 12 meses.
Depois do oramento pronto, no d para relaxar.
O acompanhamento e a disciplina oramentria so essenciais na busca pela liquidez, mais
importantes que o lucro. O que quebra uma empresa a falta de liquidez. Empr esas so
inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contbeis. O contrrio tambm
verdadeiro, ou seja, empresas muitas vezes recorrem ou jogam com vrios bancos para conseguir o
capital que precisam a fim de operar o caixa.
Nos Estados Unidos e Europa, onde o mercado de capitais mais maduro, as empresas so
glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. O vilo chamado de Wall Street. Quando
as empresas de capital aberto erram ou no alcanam suas projees de vendas e lucro, o chamado
forecast, suas aes despencam. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da
recomendao de compra para venda e vice versa e tm ainda o poder de derrubar CEOs que
acabam caindo em descrdito.
No Brasil, o tema relacionado governana corporativa est se tornando cada vez mais importante.
Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital, os chamados IPOs. O vilo por aqui, inspirado
pela atitude de Wall Street, a Bovespa. Para as empresas que queiram participar deste jogo, o nome
do jogo previsibilidade.
PREENCHENDO O D.R.E.
RECEITA BRUTA
Receita bruta so as vendas totais da empresa. Na prtica o dinheiro total que a empresa recebe
como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma deduo de nenhuma natureza. a
multiplicao entre unidades de produto vendidas pelo preo de venda.
Este valor pode e deve contemplar provises, ou colches dos mais diferentes tipos. Exemplo:
Proviso para flutuao do dlar, diferenas no frete entre estados, etc...
(-) dedues de imposto, devolues de produtos, descontos
RECEITA LQUIDA
o valor as vendas totais (-) as dedues.
Exemplo:
Receita Bruta de Vendas = 100.000,00
143
144
MARGEM DE CONTRIBUIO
Margem a diferena entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas.
DRE retornando...
DESPESAS
So os gastos administrativos e financeiros que no esto relacionados ao processo de fabricao, mas
so fundamentais para operao como, aluguel, telefone, luz, salrio, etc. As despesas tambm podem
ser fixas ou variveis.
145
O controle das despesas fundamental para a maximizao do lucro. Normalmente estas despesas so
as que surpreendem, ou seja, como na economia domstica, voc tem tudo no oramento, mas no
sabe onde o dinheiro foi parar, quando se d conta de que est no negativo no fim do ms.
(*) aqui entram as despesas de financiamento bancrio. No se esquea de lan-las nesta etapa. Os
juros do financiamento bancrio, lanados como despesas, podem ficar um pouco menor,
diferentemente de aporte de capital por scios.
LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA
No esquea que, antes de colocar o dinheiro no bolso tem que pagar o imposto de renda. Consulte a
tabela do IRPF para saber qual a alquota correta.
Enfim... o LUCRO LQUIDO.
Exemplo:
Receita Bruta de Vendas = 100.000,00
o
(-) impostos
146
Extenso de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os
fornecedores.
O exerccio de fluxo de caixa a diferena entre as fontes de receita versus custos e despesas. De
preferncia o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte realidade
da empresa considerando:
A. FONTES DE ENTRADA
VENDAS VISTA
% das vendas totais feitas vista.
VENDAS A PRAZO
% das vendas totais feitas a prazo. Para fazer este clculo, encontre o prazo mdio de vendas a crdito.
Se o prazo mdio 30 dias, o valor colocado neste item est relacionado s vendas do ms anterior. Se
for de 60 dias, de dois meses atrs e assim por diante. Aqui exigido somente disciplina, o clculo
continua simples. Apesar da simplicidade, muito fcil perder o controle e no saber quanto tem para
receber.
EMPRSTIMOS DE CURTO PRAZO
Total Banco A
Total Banco B
147
148
5.3
149
Existem escolas que defendem o planejamento e o oramento, outras que abominam. A primeira
defende a previsibilidade e a boa gesto dos recursos humanos e financeiros, a outra defende a
intuio e a massa crtica dos diretores da empresa. Qual seguir ento?
Se voc julga que sua empresa foi criada para perpetuar-se ao longo de dcadas e sculos e que a
liderana e a intuio do brilhante dono e fundador no estar presente para sempre, recomenda-se
fortemente que voc opte por um caminho mais tangvel ou seja, planeje o futuro da empresa.
150
151
152
6.1
153
Primeiro, por seu volume em unidades e, depois, pelo preo mdio dos produtos e servios
oferecidos. Multiplicando-se o volume em unidades pelo preo mdio, obtm-se o potencial
total em grana que poder, eventualmente, transformar-se em faturamento para sua empresa.
Controlando estas duas variveis, volume e preo mdio, a empresa poder decidir sobre o volume
total de investimentos que dever ser empregado na operao conforme sua capacidade de gerar
faturamento.
Na prtica, a empresa dever encontrar seu ponto de equilbrio que o ponto onde suas vendas ou
receitas geram margem suficiente para pagar sua capacidade produtiva, que o somatrio dos custos
relacionados aos produtos somados as despesas operacionais.
Encontrado o ponto de equilbrio, determinam-se as metas de vendas, de margem, de crescimento e
participao de mercado.
A CONCORRNCIA
Sua empresa tem concorrentes!
Mais importante que contra atacar, a empresa deve antecipar os movimentos de seus concorrentes.
Criando Inteligncia Competitiva
Mapear a concorrncia significa sucessivamente, incansavelmente e disciplinadamente: colecionar,
armazenar, organizar e analisar dados de todo o ecossistema formado por parceiros, fornecedores e
clientes.
154
Organizar: informao tem serventia se a empresa puder agir. Portanto, organize-as num
painel de controle, um dashboard, de forma compreensvel.
Analisar: informaes so na maioria das vezes fatos que vm do mercado e que geralmente
passam despercebidos pela montanha de coisas que esto sobre a mesa.
importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligncia competitiva o dado analisado
deve obrigatoriamente ser transformado em aes, caso contrrio no inteligncia.
155
Ciclo de vida
velocidade na adoo;
Cada fase deve ser muito bem administrada, pois elas refletem diretamente no volume de vendas e
principalmente na rentabilidade geral da empresa.
Quanto mais cedo no mercado, menor o volume de vendas e maior o preo de um determinado
produto. Ao longo do tempo, conforme o produto ganha credibilidade, novos clientes o adotam e
conseqentemente os volumes aumentam.
Na fase seguinte, os preos e as margens diminuem at que o produto entre na sua fase natural de
obsolescncia e a partir da deve ser substitudo por uma nova verso ou um novo produto.
156
Um fato relevante sobre o ciclo que existe uma relao direta entre a evoluo de produtos e servios
com as tecnologias e inovaes utilizadas por eles. A gesto do ciclo de maturao deve orientar o
posicionamento da empresa no mercado. Em cada fase devem-se considerar a harmonia e o balano
entre:
1. Construo de marca;
2. Gerao de demanda;
3. Desenvolvimento de canal de vendas.
Equilibrados, posicionamento e precificao estabelecem a competitividade da empresa, visto que
direcionam as foras de vendas e marketing em determinada direo.
A acelerao ou retardo tanto no lanamento quanto na remoo de produtos e servios do mercado
impacta positiva ou negativamente no resultado geral da empresa.
EXEMPLO
A seguir, veja os quatro tipos de perfil de clientes que transitam ao longo de cada fase do ciclo de
maturidade.
157
158
Descontinuar produtos.
Existem duas ferramentas simples e prticas que auxiliam tanto no mapeamento quanto no
gerenciamento durante a evoluo decorrente do ciclo de maturao natural dos produtos e servios.
A gesto cuidadosa e disciplinada em cada fase, ou ciclo, evita surpresas como: deteriorao natural
do portflio, perda de participao de mercado, perda de receita de vendas, etc.
159
A matriz BCG est organizada em duas dimenses: PARTICIPAO DE MERCADO combinada com
CRESCIMENTO DE MERCADO. De acordo com o quadrante em que o produto est situado, obtmse uma postura que determina e prioriza aes especficas de marketing e vendas.
160
Categorizao
MotoCross
Notebooks ou desktops
O prximo passo organizar os produtos dentro de cada categoria, separando-os por suas faixas de
preo, dado que para o mesmo pblico-alvo existe diferena no poder aquisitivo.
Normalmente, existem trs faixas de preo para cada categoria de produtos. So elas:
Alta (ou Premium) para produtos normalmente de maior tecnologia, itens de luxo, design,
contedo etc.
Mediana (ou mainstream) so os produtos que normalmente so taxados por terem bom
custo versus benefcio.
EXEMPLOS
161
Evoluindo no modelo acima, a prxima etapa estimar o volume de vendas em unidades para cada
faixa. Alm do preo, os volumes de vendas em unidades e as margens tambm variam.
162
163
EXEMPLO
164
165
Monetizao do portflio
Para que a corroso e o crescimento sejam bem monitorados, considere colocar os preos mdios de
custo do produto, e no o de venda. Ou seja, os R$ 84M (soma dos produtos base e correlatos na
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168
170
Corroso do portiflio
Custo do produto;
Lista com os potenciais problemas que podem afetar o resultado final das vendas.
171
Com este tipo de monitoramento em mos o gerente de vendas, apoiado pelo gerente de produtos,
pode tomar uma deciso muito mais previsvel sobre as receitas futuras que sero geradas e suas
respectivas rentabilidades divididas por tipo de canal de vendas.
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173
174
O ABISMO DA RUPTURA
Apesar de todo o cuidado e preciso que o "gestor de produtos" deve obrigatoriamente observar nos
ciclos, curvas de adoo e curvas de maturidade da indstria, a qual a empresa pertence, ainda
existem as ameaas de novas tecnologias que simplesmente substituem as disponveis no mercado,
mudando completamente o perfil e o status das existentes. (Disrruptive technology. Catching the
wave - Clayton Christensen).
EXEMPLOS: Fotografia digital, CDs, DVDs, VOIP, notebooks, MP3, redes sem fio, carros com motor
flex, ebooks, consoles de vdeogame, e-commerce etc.
175
A tendncia natural que ao longo do tempo o produto baixe de preo em funo do aumento do
volume vendido. A maioria das empresas acelera ou desacelera este processo conforme sua estratgia
de mercado. Este processo chamado de auto canibalizao.
Expandir o portflio agregando novas marcas, novos produtos e novos servios
As duas estratgias so importantes. Ora vale a pena observar cuidadosamente a evoluo natural de
um determinado fabricante, o chamando roadmap, e recompor a corroso dentro da linha de
produtos do prprio fabricante, ora vale a pena buscar novos produtos base e novos produtos
correlatos e assim desenvolver uma nova linha de faturamento incremental.
176
O lder de vendas vai sempre reclamar do preo final do produto comparando com o do
concorrente.
O comit, liderado pelo gerente de produtos, deve adotar notas e pesos para cada critrio definido
como pr-requisitos obrigatrios pelo prprio comit.
177
Nesta etapa, se voc faz parte do comit de produto, cobre informaes mercadolgicas
e pergunte quais so os fatores crticos para que este produto seja bem aceito pelo
mercado.
178
179
o das Estratgias
Execu
7 Execuo das Estratgias
180
7.1
Empresas falham por muitos motivos, mas principalmente por trs e, definitivamente, por um nico
motivo que absolutamente controlvel. So eles:
1. Falta de viso e paixo associadas: reforo o "associadas", pois muitas vezes elas, viso e
paixo, existem na mesma empresa, porm em reas e iniciativas distintas;
2. Falta de planejamento: tpico da informalidade que rege a gesto latino-americana, cujo
vetor motivacional o poder do entusiasmo que predomina sobre o planejamento formal;
E o terceiro...
3. Falta de disciplina na forma de metas e mtricas bem definidas ou ainda por erro na
definio do perfil de colaboradores, muitas vezes incompatvel com o desafio que lhe
imposto.
O diabo mora nos detalhes.
Uma estratgia s ter algum valor se as tticas que esto relacionadas a elas forem bem articuladas e
executadas com previsibilidade, austeridade e sem moleza nem desculpismos.
O fato que a execuo materializa a estratgia.
Quando falham, independentemente do culpado, empresas falham com seus clientes, parceiros e
fornecedores, e, conseqentemente com os acionistas presentes e futuros. Em resumo, elas
exterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor.
181
Na prtica, para uma boa execuo so essenciais trs componentes. Muito debate, porm com dia e
hora para acabar. Terminado o debate e alcanado o consenso e a ratificao, vem a sistematizao e,
por ltimo, a escolha do conjunto de aes.
Qualquer frmula destinada ao processo de execuo que no siga ao menos estas trs etapas ser
uma provvel receita de fracasso. Existe um conceito simples e eficaz que ajuda a seqenciar o
pensamento. Pergunte-se:
Why- Porque estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratgia que est
relacionada a este debate?
What- Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido, com o maior impacto e menor disperso
de energia?
When- Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ao?
182
183
Obrigatoriamente, estes projetos estratgicos devem ser devidamente equipados com pessoas e
verbas suficientes para que possam ser executados com eficincia. O conjunto de investimentos totais
deve estar refletido numa anlise de impacto no negcio e tambm de retorno sobre investimento.
Esta anlise pode ser mais ou menos tangvel conforme a natureza do projeto.
No caia na conversa de gestores que chamam abacaxis de desafios, com discursos do tipo:
Estamos lhe dando esta responsabilidade porque confiamos no seu potencial. Infelizmente no
temos verba para este projeto, mas confiamos na sua criatividade e poder de motivar o time.
Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de atitude contraprodutiva: bullshit.
184
185
Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso (exemplo tabela 2).
Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possvel na mesma mesa, pelo menos meio dia por
semana tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vai-se progredindo na execuo. Este
processo auxilia a eliminar os micro mundos, reduz o impacto das agendas pessoais e,
principalmente, antecipa surpresas desagradveis, visto que expe fatores ocultos de lderes
misteriosos.
Anexas, veja tabelas 1 e 2 (no final do artigo voc encontra uma verso em alta resoluo destas
tabelas)
186
187
188
O sucesso de sua empresa depende de lderes que constroem valor para o futuro da organizao ao
mesmo tempo que executam os objetivos de curto prazo.*1
Observe este enorme desafio por quatro perspectivas.*2
PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construo de valor para o cliente est relacionada imagem que
sua empresa tem ou ter perante o mercado. D-se pela combinao de trs elementos:
a) Seu portflio de produtos e servios;
b) Sua eficincia operacional;
c) Relacionamento.
Juntos, os trs elementos geram satisfao do cliente e conseqentemente DETERMINAM o valor da
sua marca.
189
Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. S assim voc ganhar dinheiro.
1- Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela compreensiva e de acordo
com as necessidades de seu mercado/cliente?
2- Excelncia operacional. Prometeu, cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. Simplesmente
execute com preciso.
3- Relacionamento. A conversa com o cliente deve ter valor agregado, deve ser formal,
construtiva, evolutiva. No pea uma forcinha. Deixe o papo furado para seus amigos na
hora da cerveja. Nunca se aproxime de seu cliente usando o abominvel Como vai doutor?.
190
Como est seu capital humano? O perfil do time est altura do desafio da sua empresa no
mercado?
Nem hoje, muito menos no futuro, haver espao para amadorismo ou negligncia na gesto.
Empresas que so matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente
para ganhar mercado e conseqentemente, dinheiro. E ganham! As outras, sem planejamento,
sucumbem de forma frustrante, nadando na sua prpria praia.
Produtos e servios vm e vo, sua marca fica. Portanto planeje-se e s execute aquilo
que poder ser medido.
*1 RAM CHARAM - *2 NORTON E KAPLAN
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196
197
198
199
200
201
1. Apresente o escopo do programa e explique como esta inserido no objetivo geral da empresa.
2. Defina as expectativas sobre cada membro multidisciplinar da equipe. Negocie prazos e
mtricas para que no haja surpresas.
3. Estabelea reunies peridicas para verificar o progresso, remover barreiras e certificar-se que
todos esto executando.
202
E claro, por ltimo e fora da lista de opes, a Arbitrria. Se decidir ir por esse caminho voc perde
a aderncia e o respeito do grupo e nunca, de forma alguma, conseguir sucesso na execuo dos
projetos. Esse um caso tpico de dono de empresa que ameaa com demisso aqueles que no
fizerem o que ele mandou e da maneira como ele mandou.
Em todos os trs casos descritos acima, vale ressaltar que o grupo dever saber com antecedncia
qual ser o critrio adotado quando houver a necessidade de tomadas de decises corretivas.
203
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Quanto mais detalhado o plano, maior a suavidade e a assertividade durante a execuo. Existe uma
frase implacvel que diz que o diabo mora nos detalhes. Existe outra, um contraponto, que diz
para ter cuidado para no procurar pelo em ovo enquanto o elefante passa nas suas costas. Ambas
so importantes para o processo de execuo. O balano entre essas duas posturas o desafio a ser
alcanado que exige muita sensibilidade.
Invista tempo qualitativo pensando e priorizando as tarefas. Capriche na quantificao do tempo
que cada uma exige e tambm nas suas dependncias. Nesta fase, o investimento no planejamento
essencial. As barreiras devem aparecer nesta fase para que voc possa dribl-las com antecedncia,
ainda no papel, antes de comear a construir a ponte.
A falta de capricho no vai arruinar a execuo do seu projeto, mas tambm vai infernizar a vida de
seus companheiros que no tem nada a ver com sua desorganizao e negligncia. A tendncia nesse
caso sempre culpar o parceiro que no entregou ou uma empresa terceirizada contratada ao invs
de assumir a culpa pela falta de cuidado no detalhamento e acompanhamento.
Em 100% destes casos a culpa do gestor do projeto.
O brasileiro e o latino americano so ruins em planejamento e pior na execuo por sua natureza
amigvel, que confunde a amizade com funcionalidade. Faz parte da nossa cultura que nunca
primou por uma admirao ou governana formais.
Estamos progredindo nesse tema, o que uma boa notcia.
Reunies de acompanhamento so fortemente recomendadas com frequncia mais apertadas,
semanais, no incio se espaando no decorrer do tempo, mensais, conforme engajamento e
andamento suave na execuo conforme cronograma.
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