3 A

Realizado por Maria de Lurdes Neves
mluneves@gmail.com
Coaching, Liderana, Motivao

e Gesto de Equipas
A maioria das pessoas to feliz quanto decide ser."

Abraham Lincoln
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Programa
1 - Coaching para o Alto Desempenho
1.1. O que o coaching
1.2. O coach
1.3. reas e tipos de coaching
1.4. O processo de coaching
2. O Coaching e a Programao Neurolingustica:
2.1.Pressupostos da PNL e o modelo de percepo e
comunicao
2.2.Metas, investigao de valores, o poder das perguntas,
crenas potenciadoras
3. Liderar pelo exemplo
3.1. As caractersticas dos Lderes bem sucedidos
3.2.Projectar elevados nveis de confiana, motivao e
auto - estima
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O QUE O COACHING?
Objectivos limitados criam vidas limitadas

Anthony Robbins
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O Coaching para o Alto

Desempenho:
O Coaching envolve uma parceria entre o coach e o coachee
(cliente), num processo criativo e introspectivo que o inspira a
maximizar o seu potencial pessoal e profissional.
O Coaching uma relao permanentemente focada nos
clientes e na definio de objectivos e respectivos planos de
aco.
Este processo recorre a uma metodologia de questionamento
e de descoberta pessoal do cliente, de forma a gerar um nvel
superior de conscincia e de responsabilizao que ajuda a
definir e a atingir os seus objectivos pessoais e profissionais.
O coaching proporciona ao cliente uma estrutura de apoio e
de feedback.
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O Coaching pressupe:
Aumentar a produtividade maximizando o uso dos seus

recursos;
Desenvolver relaes profissionais construtivas com os

colaboradores;
Maximizar o uso do seu tempo para que a sua actuao

tenha o mximo impacto;
Providenciar liderana pessoal para encorajar progressos

no presente e no futuro;
Reforar desempenhos de qualidade e responsabilizao

dos colaboradores.
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A necessidade do coaching
deriva dos seguintes factores:
Situaes de mudanas rpidas no mundo dos

negcios que do origem imprevisibilidade e
incerteza;
As organizaes mudaram: tornaram-se mais

horizontais, com relaes mais directas e menos
burocrticas;
Maior importncia do capital humano

desempenho e sucesso das organizaes;
O capital humano s pode crescer e aumentar

atravs da aprendizagem!
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no
O coach
O coach tem como premissa que os seres humanos possuem todos os recursos que precisam dentro de si e centra-se no processo de pesquisa do que o coachee deseja e dos recursos necessrios para o conseguir. O objectivo do coach auxiliar este processo de uma forma mais rpida e simples.
Um coach pode ajud-lo/a a:

Fix ar
Ser
e alcanar metas;
objectivo e direccionado para resultados;
ferramentas, apoio e estrutura na concretizao de objectivos
Fornecer
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reas do coaching
In International Coaching
Federation (ICF)
Coaching executivo e corporativo
Coaching de negcios (business coaching)
Coaching pessoal e de vida (life coaching)
Coaching de transio ou de carreira
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Principais reas de
Interveno do Coaching
ao nvel organizacional
Orientao quanto aos objectivos de carreira;
Melhoria do desempenho;
Aumento da produtividade;
Desenvolvimento de competncias;
Aprendizagem e obteno de conhecimentos;
Orientao pessoal e profissional
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10
Principais reas de Interveno do

Coaching ao nvel organizacional
(cont.)
Procura da excelncia e aumento da eficincia e eficcia;
Feedback quanto ao desempenho e evoluo das

pessoas;
Diagnstico e resoluo de problemas;
Criatividade e inovao no trabalho;
Mudana comportamental e organizacional;
Gesto de conflitos;
Melhoria do relacionamento pessoal;
Trabalho em equipa, empowerment, etc.
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Conhecimentos necessrios
ao coach:
Conhecer a organizao: misso, viso, valores

fundamentais e princpios bsicos que a orientam;
Conhecer as pessoas: para se familiarizar com elas

o coach deve saber lidar com o relacionamento
interpessoal, conduo de equipas, comunicao,
liderana, motivao, etc.
Conhecer o cliente/ coachee: conhec-lo em

todas as suas dimenses, e todas as suas
necessidades e aspiraes;
Desenvolver competncias-chave (escuta activa,

confiana, rapport)
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12
Fase 1- Avaliao da
REALIDADE,
momento presente
Fase 4- Definio de
METAS
e plano de aco
PROCESSO DE
COACHING:
FASES DO CICLO
DO COACHING
Fase 2- MOTIVAO
Vontade,
compromisso para a aco
Fase 3 -Opes,
ALTERNATIVAS,
Oportunidades de aco
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Pilares do
Coaching
nas Organizaes
Como garantir compromisso por
parte dos seus colaboradores?
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Pilares do coaching nas

organizaes:
1. Foco: Tomada de conscincia dos objectivos individuais e da equipa.

Conhecimento das expectativas de desempenho, prioridades e plano de
desenvolvimento e de progresso. Embora os planos da equipa possam
mudar, a desordem e a insegurana raramente esto presentes.
2. Desenvolvimento: As oportunidades para aprender e crescer so

apoiadas e incentivadas. Ajudar as pessoas a fortalecer continuamente
os seus conhecimentos, competncias e experincia.
3. Gratido: Quando este pilar forte, existem mais esforos para bons
desempenhos porque os bons desempenhos so notados e reconhecidos.
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15
15
Pilares do coaching
nas organizaes
(cont.):
4. Envolvimento: Os colaboradores sentem que tem algo a dizer sobre os

assuntos que tem impacto neles e sentem-se includos. Do contributo para a
planificao, resoluo de problemas e tomadas de deciso que afectam o seu
nvel de responsabilidade. As pessoas apoiam aquilo que ajudaram a criar.
5. Responsabilizao: Os colaboradores recebem responsabilidades bem

como a autoridade para a poderem desempenhar, o que lhes cria o desejo de
produzir resultados de excelncia. Desempenhos fracos so pouco frequentes,
enquanto que avaliar o progresso e dar conta dos resultados, so prticas
comuns.
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16
Aplicaes do coaching
a nvel organizacional
A Prtica do
Coaching
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17
Indicadores da importncia do
coaching nas organizaes:
Criao de um sistema de gesto do desempenho aplicvel a

toda a organizao e que tenha um significado para os seus
membros;
Incremento da comunicao organizacional e da eficcia das

equipas de trabalho (inovao e sucesso organizacional);
Fomento da responsabilidade compartilhada pelo sucesso da

organizao.
Desenvolvimento de uma cultura organizacional mais forte e

adaptvel;
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APLICAES DO COACHING:
-Pressupostos da PNL
- Perguntas poderosas
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19
APLICAES DO COACHING:
A PNL
O que a PNL
'Neuro' (derivado do grego neuron para nervo) representa o

princpio fundamental de que todo comportamento o resultado
de processos neurolgicos.
Lingustica (derivado do latim que significa linguagem) indica que

processos neurais so representados, organizados e sequenciados
em modelos e estratgias atravs da linguagem e sistemas de
comunicao.
''Programao'
refere-se
ao
processo
de
organizar
os
componentes de um sistema (representaes sensoriais) para
alcanar resultados especficos (Dilts, Grinder, Bandler ).
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20
Pressupostos da PNL
Viso da mente como constituda de processos,

nos quais se pode intervir;
Integrao corpo-mente;
Abordagem sistmica e ecolgica, em que h um

profundo respeito pelos objectivos das pessoas e
pelas suas crenas.
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21
1. Perguntas poderosas
(perguntas potenciadoras e
Quando usar o mtodo das perguntas
desafiadoras):
do coaching?
Na anlise e soluo de problemas;
Na avaliao de possibilidades e na
tomada de decises;
Na definio de estratgias para melhorar

ou inovar os processos;
Na definio de um plano de
desenvolvimento dos colaboradores.
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22
2.
Crenas
As crenas so generalizaes que fazemos acerca de ns

prprios e da realidade que nos rodeia, que aceitamos como
verdadeiras e acabam por governar a nossa forma de agir e
de entender o mundo.
As crenas so os princpios, as normas da nossa vida,

regras que nos dirigem e determinam pensamentos,
sentimentos e comportamentos. Podem ser:
Crenas libertadoras e potenciadoras,
Crenas limitadoras
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23
3.
Os valores
Os valores, assim como as crenas, detectam-se mais facilmente

atravs do comportamento ou da linguagem. Para saber quais
so os valores de uma pessoa, poder-se- usar as questes
seguintes :
O que o motiva?
O que mais importante para si?
O que o faz passar aco?
Os valores so o que somos, o centro da nossa existncia.

Podemos citar alguns exemplos, como o reconhecimento, a
honestidade, a diverso, a sade, o respeito, a segurana, a
integridade, a amizade.
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24
4. As metas
Quais so os 7 princpios para trabalhar com
metas?
P1.Diga o que quer, no o que pretende evitar.
P2. Defina metas desafiantes e realistas.
P3. Influencie os seus resultados directamente.
P4. Mea os seus progressos.
P5. Supervisione os seus recursos.
P6. Avalie o custo do investimento na meta e da concretizao
da meta.
P7. Faa um plano de aco/ operacionalize o plano de concretizao dos
objectivos.
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25
Resultados esperados
Conseguir resultados de desempenho que vo de
do
coaching
encontro
s necessidades do grupo e
da
empresa;
Construir altos nveis de compromisso por parte

dos colaboradores;
Desenvolver as competncias e conhecimento dos

colaboradores atravs de uma liderana eficaz;
Desafiar os colaboradores a desempenharem ao

mais alto nvel e com a mxima autonomia
possvel.
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26
MODELO DE LIDERANA VS COACHING

DIRECTIVO
NO DIRECTIVO
Resultados
Realizao
MUITO APOIO
FORMAO
COACHING
Incentivar
Sustentar
Motivao
Viso
Compartilhar
POUCO APOIO
Desenvolver
DIRECO
DELEGAO
Coerncia
Valores
27
coaching e as prticas de
liderana
O coaching requer um esforo contnuo de adaptao s

situaes para que o possa incorporar nas suas prticas
de gesto e liderana.
Alguns
Delegueaspectos que deve considerar enquanto
lder:
D feedback sobre o desempenho
Motive o desempenho dos colaboradores
Seja o mentor do crescimento dos colaboradores
Ajude a focar no desempenho
Estabelea objectivos significativos
Avalie o desempenho dos colaboradores
Auxilie no desenvolvimento da carreira
Incentive a realizao de formao e a aprendizagem
Reforce/recompense bons desempenhos
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28
Atitudes e comportamentos do
Lider Coach eficaz
O coaching realizado atravs de um esforo

colaborativo de comunicao em ambos os sentidos;
Incentive a transparncia e a assertividade da

comunicao;
Procure sempre ajudar os colaboradores a definir as

suas prprias estratgias de aco;
Motive a iniciativa,
suficincia;
Foque-se constantemente no desempenho e na sua

melhoria;
Reforce constantemente os bons desempenhos;
D informao sobre como as pessoas esto a

desempenhar uma funo e sobre a sua progresso.
autonomia
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auto-
29
O Feedback como ferramenta

fundamental do Coach e do
Lder
O seu principal papel enquanto lder e coach reforar constantemente os

comportamentos que deseja ver com mais frequncia (base diria ou semanal) em todos
os elementos da sua equipa.
O feedback pode ser positivo ou negativo (dado em privado), mas nunca destrutivo!
O feedback construtivo especfico, concreto, oportuno e baseado na observao, no que

diz respeito ao contedo e autntico, coerente e assertivo no que diz respeito forma.
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30
Realize reunies de
coaching para:
Criar relaes positivas e motivar os seus

colaboradores;
Definir objectivos importantes e a forma de os atingir;
Supervisionar a execuo de tarefas e projectos;
Promover o desenvolvimento e aprendizagem dos
colaboradores;
Diagnosticar e encontrar solues para desempenhos
inferiores ao esperado;
Delegar tarefas ou projectos;
Dar constantemente feedback personalizado e
construtivo sobre o desempenho.
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31
CADA UM FRUTO
DAS SUAS ESCOL
HAS!
OBRIGADA PELA VOSSA

PARTICIPAO!
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32
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
Barosa P., Alexandra (2007) "Coaching em Portugal - Teoria e Prtica"

Burke, D. & Linley, P. A. (2007). Enhancing Goal Self-Concordance Through Coaching, The International Coaching Review, 2(1), 62-69;
Baek-Kyoo, B. J. (2005). Executive Coaching: a Conceptual Framework from an Integrative Review of Practice and Research, Human Resource Development Review, 4(4),
462-488;
Brunning, H. (2006). Executive Coaching Systems-Psychodinamic Perspective, London: Karnac;
Kauffman, C. & Linley P. A. (2007). A Pragmatic Perspective: Putting Positive Coaching Psychology Into Action , The International Coaching Review, 2(1), 97-102;
C. Kauffman & P. A. Linley (2007). The Meeting of the Minds: Positive Psychology and Coaching Psychology, The International Coaching Review, 2(1), 90-96;
Cavanagh, M. & Palmer, S. (2006). Editorial - The Theory, Practice and Research of coaching Psychology is Developing at a Fast Pace, The International Coaching Review, 1(2);
Fillery-Travis A. & Lane, D. (2006) Does Coaching Work or Are we Asking the Wrong Questions?, The International Coaching Review, 1(1), 23-36; Goldsmith, M.;
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33
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:
Fournies, F. F. (2000), Coaching for Improved Work Performance, New York: McGraw-Hill
Gregory G. Dess and Alex Miller ( 1995) .STRATEGIC MANAGEMENT By. McGraw-Hill.Kramar JIR.1995; 37: 178-179
Juan F., Bou Prez (2009) "Coaching para Docentes Motivar para o Sucesso"
Goldsmith, M.; Lyons; L. & Freas, A. (2003). Coaching O Exerccio da Liderana, Rio de Janeiro: Elsevier Editora;
Gray, D. (2006). Executive Coaching: Towards a Dynamic Alliance of Psychotherapy and Transformative Learning Processes. Management Learning, 37(4). 475-497;
Jackson, P. (2004). What is coaching? The development of a five-dimensional typology of coaching methodologies. Oxford: Westminster Institute of Education, Oxford
Brookes University
Jackson, P. (2005). How do we describe coaching? An exploratory development of a typology of coaching based on the accounts of UK-based
practitioners, International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 3(2). 46-60;
mluneves@gmail.com
34

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Feedback quanto ao desempenho e evoluo das

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Melhoria do relacionamento pessoal;

Trabalho em equipa, empowerment, etc.

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Conhecer o cliente/ coachee: conhec-lo em

Desenvolver competncias-chave (escuta activa,

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2. Desenvolvimento: As oportunidades para aprender e crescer so

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5. Responsabilizao: Os colaboradores recebem responsabilidades bem

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Incremento da comunicao organizacional e da eficcia das

Fomento da responsabilidade compartilhada pelo sucesso da

Desenvolvimento de uma cultura organizacional mais forte e

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