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Ferramenta Planejamento Estrategico
Ferramenta Planejamento Estrategico
Planejamento
Estratgico.
Ferramentas
de
Apoio.
INTRODUO
O planejamento estratgico um documento organizacional que visa nortear
as atividades de uma empresa em busca dos seus ideais (lucro, sustentabilidade,
reconhecimento) em certo horizonte temporal.
Porm, comum observar projetos que se iniciam, chegam a se transformar
em documento, mas que no se tornam realidade, seja por despreparo da equipe,
seja por no comprometimento da diretoria ou desconhecimento das ferramentas
que apoiam sua criao e, por conseguinte, implementao.
Este artigo visa, como objetivo principal, elaborar uma proposta de
sequncia de aplicao das ferramentas de apoio ao planejamento estratgico que
seja mais coerente e possibilite, assim, maior eficcia na transformao dos
objetivos traados em realidade.
Os objetivos secundrios so identificar e conceituar as principais
ferramentas de apoio ao planejamento estratgico, levantar as sequncias
(do
mais para
menos mencionado,
dentro
das ferramentas
academicamente conhecidas):
Cenrios (4 indicaes);
Anlise SWOT
Segundo Kotler (2000, p. 98) uma avaliao global das foras, fraquezas,
Cenrios
Ferramenta complementar anlise SWOT, focada nos desdobramentos
Ambiente Interno
Foras
Competncias distintas
Recursos financeiros
Qualidade do P/S
Liderana do mercado
Estratgias adequadas
Economias de escala
Isolamento de presses
Tecnologia avanada
Vantagens de custo
Inovao no produto
Administrao adequada
Fraquezas
Estratgia vacilante
Posio deteriorada
Equipamentos obsoletos
Baixa lucratividade
Baixa qualidade do P/S
Falta de talentos
Problemas operacionais
Presses competitivas
Linha estreita de P/S
M imagem no mercado
Desvantagem competitiva
Ambiente Externo
Ameaas
Novos mercados
Novas linhas de P/S
Diversificao de P/S
Integrao vertical
Integrao horizontal
Poucos concorrentes
Crescimento no mercado
Novos clientes
Novas tecnologias
Produtos adicionais
Novas estratgias
Oportunidades
Novos concorrentes
Produtos substitutos
Reduo dos mercados
Novas leis restritivas
Presses competitivas
Ciclo de negcio vulnervel
Novas necessidades
Mudanas demogrficas
Poucos fornecedores
Mudanas sociais/culturais
Concorrncia desleal
1.3
Balanced Scorecard
Para Amiden (2012), o balanced scorecard (BSC), utilizado para traduzir
Plano de ao 5W2H
Ferramenta originria das reas de processos e qualidade.
Seleme e
Pergunta
Significado
Pergunta Instigadora
Direcionador
What?
O qu?
O objeto
Who?
Quem?
Quem o responsvel
O sujeito
Where?
Onde?
O local
When?
Quando?
O tempo
Why?
Por qu?
A razo/motivo
How?
Como?
O mtodo
How much?
Quanto custa?
O valor
1.5.1 Misso
Para Chiavenato (2004, p. 220) a misso de uma organizao significa a
razo de sua existncia. a finalidade ou motivo pelo qual a organizao foi criada
e para o que ela deve servir e sua formulao deve responder a trs questes
bsicas:
O que fazemos?
1.5.2 Viso
Na opinio de Chiavenato (2004, p. 224) viso
SEQUNCIA DE APLICAO
O planejamento estratgico possui diversas sequncias de aplicao, como
Misso do negcio;
Anlise SWOT;
Formulao de metas;
Formulao de estratgias;
Formulao de programas;
Implementao; e
Feedback e controle.
Sequncia que contestada levemente na viso de Chiavenato (2004, p.
Anlise SWOT;
Formulao da estratgia;
Implementao da estratgia; e
Alinhar
organizao
(unidades
de
negcio;
unidades
de
apoio;
empregados);
ANLISE E INTERPRETAO
Como visto nas informaes anteriores, colhidas por meio de consultas
observa-se
tambm,
um
grande
ndice
de
insucesso
na
transformao dos objetivos traados em aes efetivas por parte das empresas em
que ele desenvolvido, pois, segundo os profissionais entrevistados, somente 31%
dos objetivos so transformados em realidade em mdia de sucesso e de acordo
com estudos da Revista Fortune (apud KALLAS e COUTINHO, 2005, p. 63), menos
de 10% das estratgias formuladas so executadas eficazmente. [grifos nossos]
Este baixo ndice de transformao dos objetivos estratgicos em ao
propriamente dita, na opinio dos entrevistados ocorre por diversos fatores,
principalmente (com pequena variao entre os termos empregados nas opinies):
1. Falta de preparo da empresa e suas pessoas;
2. Incapacidade de o lder explicar as razes de determinada ao;
3. Incapacidade em desdobrar objetivos corporativos em metas de desempenho
individuais;
4. Falta de entendimento do processo.
Com relao ao primeiro ponto (humano), destacamos o comentrio de Arco
e Flexa (2012), a dimenso humana o calcanhar de Aquiles do planejamento
Autor
Comentrio
VALCANAIA
Seu papel [do consultor] montar um processo, executar e alinhar o que dito
pelos participantes.
REGHELIN
BOSCO
Opinies de fora da empresa podem trazer uma nova viso do negcio, sempre
com a preocupao de no matar o legado da empresa.
MASTROCINQUE
ARCO E FLEXA
AMIDEN
PROPOSTA
Apoiados no trip referencial terico, pesquisa qualitativa e experincia
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O termo (re) aplicvel por haver empresas que j analisaram, em algum tempo o mercado e,
necessita, somente reconhecer e redefinir, porm, h empresas que nunca realizaram o trabalho do
planejamento estratgico e precisam conhecer e definir.
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Fase
Ferramentas
Gerar conhecimento
BMG
SWOT
5 Foras de Porter
Definir objetivos
Direcionadores estratgicos
BSC
Agir e controlar
Plano de Ao (5W2H)
QUADRO 4.1 Sequncia sugerida de aplicao de ferramentas de apoio ao
planejamento estratgico
Fonte: O Autor (2012)
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das
diretrizes
do
planejamento
estratgico
pelo
restante
dos
colaboradores.
5
CONCLUSO
Os objetivos do artigo foram atingidos. Atravs do contato com professores e
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