A organizao baseada no conhecimento: novas

estruturas, estratgias e redes de relacionamento

Adroaldo Rossetti
Doutorando do Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do
Conhecimento, da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Pesquisador Embrapa Agroindstria Tropical.
E-mail: adroaldo@cnpat.embrapa.br
Ana Paula Reusing Pacheco
Doutoranda do Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do
Conhecimento (UFSC). Professora Universidade do Sul de Santa Catarina UNISUL.
E-mail: anapaula@unisul.br
Bertholdo Salles
Doutorando do Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do
Conhecimento (UFSC).
E-mail: bertho@brturbo.com
Marcos Garcia
Doutorando do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (UFSC).
E-mail: mgarcia@egc.ufsc.br
Neri Santos
Doutor em Ergonomie de lIngenierie pelo Conservatoire National des Arts et
Metiers, de Paris. Professor da Universidade Federal de Santa Catarina.
E-mail: neri@egc.ufsc.br

Resumo
O objetivo deste artigo apresentar uma abordagem de como o conhecimento
est ensejando rpidas mudanas nas organizaes, em suas estruturas, nas
estratgias de negcios, nas formas de gesto e redes de relacionamento, fazer
uma contextualizao da nova sociedade do conhecimento e propor um modelo
de organizao com infra-estrutura baseada em conhecimento.

Palavras-chave
Organizaes da era do conhecimento. Gesto do conhecimento. Estruturas
organizacionais. Estratgias. Redes de relacionamento.

The knowledge-based organization: new structures,

strategies and relationship net
Abstract
The objective of this paper is to present an approach on how knowledge has
made the organizations change fast in their structures, business strategies, way
of management and relationship nets, as well as to present a context of the new
knowledge society and propose an organizational model with knowledge-based
infrastructure.

Keywords
Knowledge organizations. Knowledge management. Organizational structures.
Strategies. Relationship nets.

Ci. Inf., Braslia, v. 37, n. 1, p. 61-72, jan./abr. 2008

INTRODUO
As mudanas que vm ocorrendo na sociedade do
conhecimento, em que grande volume de informaes
veiculado livremente por diversos meios, esto levando
as organizaes a refletir sobre que estratgias devem ser
adotadas para continuar sobrevivendo com sucesso no
mundo competitivo no qual a informao e o conhecimento
so os bens de maior valor. Nesse contexto, novas redes de
inovao e conhecimento so criadas, com papel importante
na sobrevivncia e no crescimento das organizaes. Nesse
cenrio, segundo Tuomi (2001), as carreiras de trabalho de
longa vida esto se transformando num mosaico em que
trabalho produtivo, aprendizado e desenvolvimento de
competncias so inseparveis.
Conforme Tapscott e Williams (2007), antigamente, nas
organizaes, o empregado era destinado a uma equipe
empresarial e l ficava. Construa laos de confiana e
lealdade que lhe permitiam colaborar com seus colegas de
maneira eficaz. Hoje, novas formas de colaborao em massa
sugerem que as organizaes podem obter maior xito com
uma abordagem mais auto-organizada com a formao de
equipes, trabalhando em rede. Os autores opinam que as
relaes de emprego se tornaro necessariamente mais fluidas,
definitivamente menos longas e certamente mais horizontais.
Muitos funcionrios gostaro disso medida que procurarem
flexibilidade, identidade, propriedade e aprendizado contnuo,
tanto no local de trabalho quanto com seus colaboradores.
Para Katz et al., (2000), trabalhar em rede um processo
que consiste em organizar e manter colaboraes eficientes.
Portanto, deve ser alvo de muita ateno, com o objetivo
de acessar idias, tecnologias e compartilhar informaes,
experincias, conhecimentos tcnicos e negcios entre
organizaes, institutos ou centros de pesquisa tecnolgica e
universidades. Para os autores, a base do trabalho em rede
mais a confiana entre os scios que a firmao de contratos
legais, ainda que na prtica os contratos sejam utilizados em
forma de acordos de colaborao. Para eles, o trabalho em
rede no se organiza de maneira tradicional ou vertical,
seguindo os princpios de uma cadeia de suprimento (isto ,
fazendo pedidos de bens ou servios), nem usando contratados
ou subcontratados. Ao contrrio, o trabalho em rede se
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organiza em torno de processos de colaborao horizontais

mais que verticais. Finalmente, para formar redes eficazes,
as organizaes devem identificar as principais razes que
tm para trabalhar em rede e centrar-se em atividades
essenciais.
Nessa conjuntura, em que o sucesso do negcio est ficando
cada vez mais dependente da inovao e do conhecimento,
redes informais e redes de negcios esto sendo amplamente
concebidas e se tornando essenciais em estruturas organizacionais
e entre organizaes. Para Tapscott e Williams (2007), as redes
de negcios so baseadas em um novo tipo de colaborao
entre instituies. As organizaes inteligentes vm utilizando
esse potencial para desenvolver novos e poderosos modelos de
negcios e sistemas. Elas no so apenas uma alternativa refinada
para a velha grande organizao. Para os autores, o surgimento
das redes de negcios no significa que as organizaes nunca
vo se integrar verticalmente, movendo conhecimento e
competncias dentro dos seus limites. Cada organizao precisa
constantemente ajustar os prprios limites para satisfazer s
exigncias e oportunidades em constante mutao. Isso significa
que as decises sobre limites esto no bojo da estratgia de
negcios. Isto , quais competncias devem ficar dentro e quais
devem ficar fora? Ao se colaborar em uma rede de negcios,
como sero divididas as recompensas? Como se pode garantir
que se vai colher a nossa parte do valor?
Perante o exposto, fica evidente que os modos tradicionais de
administrar as organizaes se revelam inadequados e novas
formas de gesto esto emergindo. Isso tem implicaes no
design organizacional, na estratgia, nas prticas de gesto
e tecnologias organizacionais, conduzindo s novas teorias
e prticas de gesto do conhecimento. O conhecimento,
portanto, torna-se fator-chave na teoria econmica atual.
Isso muda, conforme Carnoy (2000), as percepes e os
sistemas de avaliao que esto por trs do comportamento
econmico. Alm disso, tem implicaes fundamentais na
realidade cotidiana material e mental das pessoas.
Diante desse quadro, a gesto do conhecimento parece ser o
fator de sucesso das organizaes de conhecimento intensivo, o
desafio de buscar o equilbrio entre o tecnolgico e a evoluo/
preservao do humano, na organizao e em seu entorno.
O objetivo deste artigo apresentar uma abordagem de
como o conhecimento est ensejando rpidas mudanas nas
organizaes, em suas estruturas e estratgias de negcios,
nas formas de gesto e redes de relacionamento, fazer uma
contextualizao da nova sociedade do conhecimento e propor
um modelo de organizao com infra-estrutura baseada em
conhecimento.
REVISO DE LITERATURA
Para Chesnais (1997) e Motta (1998), os efeitos da globalizao
tm suscitado um novo modo de funcionamento sistmico do

capitalismo mundial ou de uma nova modalidade do regime e

de acumulao. Nesse panorama, o crescimento da sociedade
do consumo e as transformaes sociais dominam a sociedade
atual e mudam profundamente a vida das pessoas e a produo
de bens. uma revoluo impulsionada pelo conhecimento
que atinge a todos os setores, exigindo mudanas estratgicas e
estruturais envolvendo diretamente a gesto das organizaes
e suas formas de relacionamento, para se adaptarem a tais
transformaes.
No contexto da gesto, necessrio, segundo Terra (2001),
discutir diversos aspectos, como o papel da alta gerncia,
por exemplo; novas prticas de organizao do trabalho;
desenvolvimento de processos especficos, para facilitar as
prticas e polticas de gesto de recursos humanos; novas
tecnologias de informao e comunicao e o relacionamento
com os ambientes interno e externo. Esse novo modelo de
gesto, chamado gesto do conhecimento, deve ser apoiado
por uma infra-estrutura adequada, na qual exista, por exemplo,
um centro para negcios de conhecimento (Center for Business
Knowledge - CBK), conforme sugerem Ezingeard et al. (2000),
adaptado, bvio, aos objetivos da organizao.
Diante do exposto, antes de iniciar a discusso sobre a nova
organizao baseada no conhecimento, parece vlido rever
alguns conceitos, embora amplamente conhecidos, como
informao e conhecimento, visto que muitos estudiosos lhes
atribuem diferentes significados.
Angeloni (2003a, p.3) define a informao como dados
processados e contextualizados e tambm como um conjunto
de dados selecionados e agrupados segundo um critrio lgico
para a consecuo de um determinado objetivo (ANGELONI,
2003b, p. XV). Apesar de ser o insumo para a gerao do
conhecimento, na viso de Sveiby (2003) considerada como
algo de pouco valor.
O conhecimento, por sua vez, a informao contextualizada,
com significado e interpretada, afirma Davenport e Prusak
(1998). , portanto, a informao j processada pelas pessoas,
na viso de Angeloni (2003a), sendo intangvel, invisvel e
difcil de imitar, complementam Terra e Angeloni (2003). Isso
significa que o conhecimento gerado a partir da informao,
por meio da aplicao de modelos mentais e processos de
aprendizagem das pessoas. , portanto, intrnseco ao ser
humano, sendo relacionado ao, como afirmam Nonaka
& Takeuchi (1997), e associado intuio, experincia e
aos valores.
Para Jarrar (2002, p.322),
conhecimento informao combinada com experincia,
contexto, interpretao e reflexo. uma forma de
informao de alto valor que est pronta para aplicar a
aes e decises. Neste contexto, gesto do conhecimento

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A organizao baseada no conhecimento: novas estruturas, estratgias e redes de relacionamento

significa estratgias e processos de identificao, captura,

e alavancagem do conhecimento para ajudar a empresa
a competir.
E continua afirmando que
em geral, gesto do conhecimento o processo de administrar
continuamente conhecimento de todos os tipos, descobrir
necessidades existentes e emergentes, identificar, explorar o
conhecimento existente, adquirir ativos de conhecimento
e desenvolver novas oportunidades.
A organizao baseada no conhecimento
No momento presente, o mundo convive com a sociedade
do conhecimento. As mudanas e as inovaes tecnolgicas
esto ocorrendo em ritmo to acelerado, que, alm dos
fatores tradicionais de produo, fundamental identificar
e gerir inteligentemente o conhecimento das pessoas nas
organizaes. Essa revoluo tecnolgica trazida pela
globalizao leva transformao decisiva da sociedade e ao
acirramento dos mercados internacionais. Conseqentemente,
as organizaes se vem foradas a empreender esforos
continuados de modernizao organizacional, a fim de se
manterem competitivas, adaptadas s caractersticas da nova
sociedade.
Nesse sentido, segundo Katz et al. (2000), a realidade competitiva
impe formas de organizao que privilegiem a comunicao
e a integrao entre os diversos subsistemas (social, tcnico,
informao e conhecimento, pesquisa e desenvolvimento,
controle e tomada de deciso), processos, tecnologias, recursos
financeiros e outros. Dentre esses, os autores destacam o subsistema
social, que compreende as pessoas, com suas caractersticas
fisiolgicas e psicolgicas, seus nveis de qualificao (formao
e experincia), suas relaes sociais dentro da organizao e as
condies organizacionais do trabalho. E o subsistema tcnico, que
compreende as tarefas a serem realizadas e as condies tcnicas
para a sua realizao, envolvendo o ambiente de trabalho, as
instalaes, as mquinas, os equipamentos, as ferramentas e os
procedimentos e normas operacionais, inclusive as condicionantes
temporais para cada operao.

Ressaltam que o trabalho em equipe est relacionado

com os modos de explorar a base de conhecimento da
organizao e de se desenvolver estrategicamente como
uma organizao que aprende. Realam a vantagem de
tomar decises e de empreender aes que normalmente
so mais independentes e com maior autocontrole. As
responsabilidades e os compromissos so bem definidos e
a relao de lealdade, em geral, muito bem estabelecida.
Enfatizam, porm, a importncia de se trabalhar sempre com
a equipe para melhorar cada vez mais os nveis de confiana,
cooperao e compreenso. Nesse ambiente, as melhorias
no se estendem apenas s tarefas a serem realizadas, mas
sobretudo se configuram como forma de potencializar as
vantagens das competncias profissionais. Segundo os autores,
a composio das equipes deve ser decidida analisando-se
as competncias profissionais das pessoas (conhecimentos,
habilidades, qualificaes e experincias) em funo dos
objetivos e metas da organizao, das necessidades do projeto
e das tarefas a serem realizadas.
Na opinio de Bhatt (2001), para capitalizar o conhecimento, no
contexto da sua criao, validao, apresentao, distribuio e
aplicao, uma organizao deve ser rpida em equilibrar suas
atividades de gesto do conhecimento. Esse equilbrio, segundo
o autor, geralmente requer mudanas na cultura organizacional,
em tecnologias e em tcnicas organizacionais. Ele menciona
tambm que vrias organizaes acreditam que, focalizando
exclusivamente em pessoas, tecnologias, ou tcnicas, elas podem
administrar o conhecimento. Entretanto, o foco exclusivo ou
disjunto em pessoas, tecnologias ou tcnicas no permite a uma
organizao sustentar suas vantagens competitivas. necessria
a interao entre tecnologia, tcnicas e pessoas. Para o autor,
essa ao conjunta, associada criao de um ambiente, como
aprendizagem-por-fazer, que permite que uma organizao
gerencie efetivamente seu conhecimento e crie condies para
sustentar suas vantagens competitivas.

Nesse contexto, a flexibilidade e a capacidade de ao

organizacional proativa, diante dos sobressaltos das mudanas e
inovaes, tornam-se imprescindveis para a sobrevivncia das
organizaes. Em um ambiente competitivo e turbulento, isso
implica uma dinmica complexa e incessante, que represente
vantagem competitiva. Essas adaptaes impactam na forma
de organizao do trabalho, em que as equipes possuem papel
fundamental na flexibilizao da organizao e a competncia
das pessoas fator-chave de sucesso.

Observa-se, pois, que a gesto do conhecimento fundamental

na interao sociofuncional das pessoas e organizaes,
cuja recproca plenamente verdadeira. Do ponto de vista
operacional, pode-se dizer que a gesto do conhecimento
consiste em combinar o saber (explcito) e o saber fazer
(tcito) nos processos, nos produtos e na organizao, para a
criao de valor. Para tanto, necessrio, segundo Sacomano
Neto e Escrivo Filho (2000): (1) combinar as competncias
individuais e o conhecimento, para produzir valor; (2)
implantar uma nova cultura que partilhe de boas prticas da
sociedade do conhecimento e afete de maneira positiva as
organizaes, suas estruturas e redes de relacionamento; (3)
direcionar o conhecimento para a organizao, valorizando os
ativos intelectuais na otimizao do conhecimento disponvel,
incrementando a sua capacidade de uso, em cada contexto.

Vrios autores, entre os quais Katz et al., (2000), destacam o

valor do trabalho em equipe para a gesto do conhecimento.

Perante esse imperativo de inovao, a gesto do conhecimento

essencial, visto ser, principalmente, uma abordagem sistmica

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com dimenses: (1) estratgica orientada para o negcio e

para a criao de valor; (2) organizacional orientada para
o trabalho e para diversas comunidades; (3) instrumental
orientada para a tecnologia de suporte e para mtodos de
capacitao, transferncia e reteno do conhecimento; (4)
humana orientada para os aspectos psicossociais e culturais
na partilha do conhecimento, em que , principalmente,
conforme Marx (1998), guiar pessoas e equipes.
Para vrios autores, entre os quais Rossetti e Morales (2007),
a gesto do conhecimento envolve o gerenciamento de ativos
intangveis de diferentes naturezas: pessoas, conhecimentos
tcitos, explcitos, individuais, organizacionais e de redes.
E, tambm, conhecimentos estruturais, que servem de base
tecnolgica para a estocagem, a melhoria e o fluxo dos bens
intangveis. A gesto do conhecimento , por assim dizer,
a capacidade de lidar de forma criativa com as diferentes
dimenses do conhecimento. Isso envolve a sua criao, a partir
de dados, sua transformao em informaes, e, a partir da
anlise dessas informaes, sua transformao em conhecimento
propriamente dito. A eficcia do conhecimento depende de
sua contextualizao, categorizao, armazenamento, uso e
disseminao, correo, compilao e reutilizao. A gesto
do conhecimento, segundo Kruglianskas e Terra (2003),
complementa e aumenta outras iniciativas organizacionais.
Entre tais iniciativas esto o gerenciamento total da qualidade,
a reengenharia de processos e o aprendizado organizacional,
proporcionando novo e urgente centro de ateno para
sustentar a posio competitiva das organizaes.
Segundo Correia e Sarmento (2003), o papel fundamental da
gesto do conhecimento o de transformar o conhecimento
individual em conhecimento coletivo. Isto conseguido faz com
que as organizaes estejam aptas e, portanto, capacitadas
para aprender a aprender, envolvendo todos os membros nesse
processo. Esse papel s ser exercido, conforme enfatizam
Mlbert et al. (2002), se as organizaes desenvolverem
estruturas organizacionais apropriadas ao novo contexto,
com caractersticas de descentralizao, favorecimento
participao, criatividade e inovao.
Galbraith (1997) defende a idia de que a inovao exige uma
organizao projetada para essa finalidade. Nessa estrutura,
segundo ele, os processos, as recompensas e as pessoas precisam
estar combinados de forma especial para criar uma organizao
inovadora, projetada para fazer algo pela primeira vez.
novas estruturas organizacionais baseadas no
conhecimento
Entre essas estruturas, Galbraith (1997) apresenta o que ele
chama de Organizao inovadora, (figura 1), na qual devem
coexistir duas estruturas organizacionais a operacional e a
inovadora cuja finalidade favorecer a criao e a aplicao
do conhecimento.

Cabe estrutura inovadora conceber as idias e estrutura

operacional implement-las. Observam-se, nessa estrutura, os
papis de orquestrador, patrocinador e gerador de idias. Cabe ao
orquestrador, que se encontra no nvel estratgico da organizao,
a proteo aos geradores de idias, a promoo de oportunidades
para testar as novas idias e o incentivo/recompensa criao
do conhecimento, apoiando aqueles cujas idias se revelem
eficazes. ele o responsvel em fazer com que as idias criadas
na estrutura inovadora sejam integradas estrutura operacional.
Ao patrocinador, por sua vez, cabe emprestar sua autoridade e
tambm os recursos que possui, para levar as idias adiante. Os
patrocinadores so, comumente, gerentes que se encontram no
nvel ttico da organizao. O gerador de idias, normalmente,
uma pessoa do nvel operacional. Coletivamente, esses trs papis
(orquestrador, patrocinador e geradores de idias) trabalham
de maneira integrada nas chamadas reservas e constituem
a estrutura da organizao inovadora. O orquestrador e o
patrocinador trabalham tanto na estrutura inovadora quanto
na operacional. Os geradores de idias somente trabalham na
reserva organizacional (grupos de P&D), totalmente dedicados
criao de novas idias para futuros negcios. Quando finalizam
seus projetos, voltam para suas funes na estrutura operacional.
O termo reserva usado aqui no sentido de reserva florestal, um
lugar protegido, um paraso de aprendizado seguro.
Figura 1
Estrutura de uma organizao inovadora
Orquestrador
(Diretor-presidente)
Reserva
organizacional

Executivo de
um grupo

Orquestrador
(executivo de um grupo)

Executivo de
um grupo

Patrocinador

Patrocinador

Patrocinador

Reserva
Reserva

Reserva

Reserva

Reserva

Legenda:
Oragestrador
Patrocionado
Gerador/defensor de idias

Fonte: Galbraith (1997).

Mais necessrio at do que a importncia estratgica da inovao

saber o que e como fazer para inovar e, tambm, sobre como
usar melhor a infra-estrutura existente na organizao. Sbragia
et al., (2006) enfatizam que mesmo dentro da organizao a
inovao no ocorre por acaso. Ela precisa ser estimulada e
ter um rgo que os autores chamam de unidade de pesquisa e
desenvolvimento, que deflagre essa cultura inovativa. Essa tarefa
ter tanto sucesso quanto for executada por trabalhadores do
conhecimento, entre os quais, como enfatizam Iacono e Nagano
(2007), a confiana, a cooperao e a capacidade de inovao,
apresentem elevado grau de visibilidade. fundamental que
essas qualidades devam ser vivenciadas por todos os membros
da cadeia envolvidos nesse processo. Os autores ressaltam que
esse tipo de cooperao normalmente ocorre entre executivos

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A organizao baseada no conhecimento: novas estruturas, estratgias e redes de relacionamento

de organizaes inovadoras que fazem dessa relao um meio

para obter vantagens competitivas.
Isso to importante, que Davenport (2006) chega a afirmar que
os trabalhadores do conhecimento so responsveis por incentivar
a inovao e o crescimento das organizaes, isto :
So os que inventam os novos produtos e servios,
desenvolvem programas de marketing e criam as estratgias.
Na economia atual, so os cavalos que puxam o arado do
progresso econmico. Se as empresas se tornarem mais
lucrativas, se as estratgias forem bem-sucedidas e se houver
avanos na sociedade a razo de tudo isso ter sido o
aumento na produtividade e na eficincia dos trabalhadores
do conhecimento (DAVENPORT, 2006, p.3).
Alm disso, mesmo que as organizaes tenham possibilidade
e oportunidade de investir mais em inovao, a partir de uma
cultura interna, nenhum sistema de inovao tecnolgica
amadurecer sem a construo de uma interface slida entre
os setores privados e acadmicos.
Para Kilmann (1997), as organizaes contemporneas se defrontam
com ambientes progressivamente dinmicos, que trazem problemas
cada vez mais complexos e indefinidos. Isso requer das organizaes
uma estrutura capaz de enfrentar essa realidade de forma eficaz,
preservando a competitividade no mercado. Para tanto, o autor
apresentou uma estrutura organizacional denominada Organizao
colateral, cuja finalidade resolver problemas complexos, no
rotineiros e de longo prazo. Tais problemas, segundo o autor, incluem
que novos mercados devem ser explorados; que novas tecnologias
devem e podem ser desenvolvidas; que objetivos organizacionais
devem ser revisados e alterados, como motivar mais eficazmente
os funcionrios, que polticas de responsabilidade social a empresa
deveria formular e implementar. Essa estrutura, como a inovadora,
mescla duas estruturas organizacionais a operacional e a colateral
(figura 2). A estrutura colateral formada por pessoas de diversos
nveis e departamentos da estrutura operacional. , portanto, uma
equipe multifuncional.
Figura 2
Estrutura da organizao colateral
= Desenho operacional formal

= Membros em ambos os
desennhos

= Criado um desenho colateral

Fonte: Kilmann (1997).

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Observa-se certa similaridade deste tipo de organizao com a

estrutura matricial, que combina a departamentalizao por projetos
(colateral) com algum critrio tradicional de departamentalizao
(operacional), possuindo, portanto, multiplicidade de comando.
Segundo mencionam Kilmann (1997) e Pacheco (2005), a
estrutura matricial pode ser concebida de maneira intercalada.
Nessa concepo, as pessoas dividem suas horas semanais de
trabalho entre a estrutura tradicional e a por projetos ou contnua,
em que as pessoas trabalham apenas na rea de projeto at que
este seja finalizado. Na organizao colateral, as atividades so
desenvolvidas apenas de maneira intercalada. A estrutura colateral
est muito mais voltada para a criao e para a inovao, enquanto
a departamentalizao por projetos est mais voltada soluo de
problemas e s necessidades mais especficas.
Figura 3
Estrutura da organizao em hipertexto
Nvel de equipe de projeto
Colaborao entre
equipes de projeto para
promover a criao do
conhecimeto

Mercado

Equipes combinadas
flexivelmente em torno
de viso organizacional
Membros da equipe
formam um hiper-rede
que abrange todos os
sistemas de negcios

Grande capacidade
de acesso base de
conhecimento para parte de
cada membro da equipe

Nvel de sistema de negcios

Ciclo dinmico de conhecimento
cria, explora e acumula continuamente
conhecimento organizacional

Nvel de base de conhecimento

Viso da empresa, cultura

organizacional, tecnologias,
banco de dados etc.

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997).

Kilmann (1997) prope o funcionamento da organizao colateral

como um ciclo contnuo, que intercala a estrutura operacional
e a colateral, voltada para (1) sentir o problema (estrutura
operacional); (2) definir esse problema (estrutura operacional);
(3) desenvolver solues (estrutura colateral); (4) implementar
as solues encontradas (estrutura operacional).
Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam a chamada Organizao em
hipertexto, cuja estrutura organizacional, da mesma forma que as
duas organizaes anteriores, est voltada para a inovao. Permite
explorar, compartilhar, acumular e criar conhecimento de maneira
contnua, repetida e em um processo em espiral. A organizao
em hipertexto possui uma estrutura hierrquica formal (figura
3, a seguir), que funciona em conjunto com uma estrutura no
hierrquica e auto-organizada, constituda de nveis interconectados,
nos contextos de sistemas de negcios, de equipe de projeto e de
base de conhecimento. Os autores propem o funcionamento da
organizao em hipertexto como um ciclo dinmico que atravessa
os trs nveis bsicos da gesto do conhecimento: (1) criao do
conhecimento (equipe de projeto) a partir da direo da alta
gerncia; (2) recategorizao e recontextualizao do conhecimento
criado (base do conhecimento); e (3) desenvolvimento de atividades
operacionais (sistema de negcios).
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Adroaldo Rossetti/Ana Paula Reusing Pacheco/Bertholdo Salles/Marcos Garcia/Neri Santos

Essa forma de negcios constitui a estrutura burocrtica e

corresponde ao nvel central. J a equipe de projeto (fora-tarefa)
encontra-se em um nvel superior (pode haver vrias equipes de
projeto) e voltada criao do conhecimento. Essas pessoas
so provenientes do sistema de negcios e, diferentemente da
organizao colateral, trabalham de forma contnua na equipe de
projeto. A base do conhecimento, por sua vez, encontra-se em nvel
mais baixo e tem a finalidade de recategorizar e recontextualizar
o conhecimento que gerado nos outros dois contextos. Est
incorporada viso, cultura e tecnologia organizacionais. a
que o conhecimento armazenado e transformado em algo til e
significativo para a organizao. A estrutura burocrtica (sistema
de negcios) utiliza-se da internalizao e da combinao para
implementar, explorar e acumular o conhecimento. J a estrutura
fora-tarefa (equipe de projeto) faz uso da socializao e da
externalizao para a gerao do novo conhecimento.

As funes do KMO (figura 4, a seguir) abrangem

implementao, suporte e refinamento do programa de gesto
do conhecimento. O desempenho dessas funes deve ser
amparado por uma estrutura paralela estrutura burocrtica
da organizao (figura 5), conforme a estrutura sugerida pelo
CIKM (2003), com alguns membros permanentes.

Apesar da crescente discusso sobre as novas estruturas

organizacionais baseadas no conhecimento, cabe ressaltar
que, para que uma organizao se insira na economia do
conhecimento, independentemente de sua estrutura
necessrio que ela utilize adequadamente seus recursos
intelectuais. Para Ostrom (1990), o capital intelectual um dos
ativos de conhecimento ou ativos intangveis mais importantes
numa organizao, pois favorece a uma coletividade social a
capacidade de aprender. Esse aprendizado, segundo o autor,
envolve o conhecimento consciente, referente aos fatos e
conceitos que podem ser estocados e recuperados da memria
(conhecimento explcito individual); o conhecimento
automtico, referente s habilidades (conhecimento tcito
individual); o conhecimento objetivo, aquele que explicitado
e que est disponvel para a comunidade (conhecimento
explcito social); e o conhecimento referente s rotinas
organizacionais (conhecimento tcito social).

Figura 4
Estrutura funcional do escritrio de gesto do conhecimento (KMO).

Sveiby (2003) aborda o assunto de forma anloga,

mencionando que o capital intelectual engloba o capital
humano, isto , as competncias das pessoas na organizao,
trabalhando individualmente ou em equipes. O capital
estrutural, referente infra-estrutura organizacional, incluindo
tecnologias e processos que no dependem do staff chave.
O capital de clientes refere-se ao relacionamento com clientes,
fornecedores, distribuidores, parceiros, membros aliados,
acadmicos, rgos reguladores e outros, tais como imagem
organizacional e marcas. Compreender esse mecanismo
fundamental para que se estabelea interao adequada desses
recursos e se possa usufruir eficazmente as vantagens que eles
oferecem. Isto significa identificar, codificar, compartilhar, usar
e reutilizar; criar a partir de e abandonar os conhecimentos
adequadamente. Para que isso se faa com eficincia, o CIKM
(2003) indica o estabelecimento de um escritrio de gesto
do conhecimento (Knowledge Management Office KMO)
como elemento essencial para a obteno da integrao
e alinhamento centralizado da gesto do conhecimento
interdepartamental na organizao.

O escritrio de gesto do conhecimento (KMO) requer a funo

de um chefe, ocupado com os ciclos decisrios: humanos e
empresariais focado na gesto e no relato dos recursos intelectuais.
Dominando a viso, as metas e os ndices gerenciais da gesto, o
chefe do escritrio de gesto do conhecimento assume os papis
de definies de padres, normas, requerimentos ou outras
necessrias aos programas. Questes relativas implantao do
programa so assumidas por um departamento responsvel por
tecnologias da informao e comunicao.

Estrutura de GC

Alinhamento Centralizado de GC

Viso, Objetivos, ndices de Gesto

Advocagia de GC

Escritrio de Gesto do
Conhecimento

Modelo Maduro de GC

Caixa de Ferramenta de GC
Suporte de GC

Governana de GC
Centro de Expertise de GC

Polticas de Conhecimento
Gesto de Riscos e Problemas de GC

Melhores Prticas e Lies Aprendidas de GC

Integrao de GC

Caixa de Ferramenta de GC

Fonte: CIKM - Instituto de Gesto do Conhecimento do Canad (2003).

Traduo dos autores.

Pessoas com reconhecido domnio em suas reas de

conhecimento e que almejam papis de liderana devem,
segundo o CIKM (2003), operar como advogados do
programa (figura 5). Este papel e seu efetivo exerccio tm
importncia vital na implantao da gesto do conhecimento,
estimulando as discusses e encorajando os participantes das
comunidades de prtica a relatar suas opinies sobre determinado
problema a ser tratado.
Os chamados campees e homens-chave (stakeholders) so, conforme
o caso, de nvel estratgico, ou organizacional, ou operacional.
Os comits de conduo (ou governana), necessrios aos
mdios e grandes projetos, tratam da ligao e do envolvimento
de todos os funcionrios e departamentos da organizao.
Seus membros devem ser escolhidos cuidadosamente e serem
pessoas respeitadas em suas reas de atuao.
Engenheiros do conhecimento so analistas de negcios, cujo papel
sistematizar o fluxo de conhecimento num ciclo decisrio.

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A organizao baseada no conhecimento: novas estruturas, estratgias e redes de relacionamento

A comunicao de extraordinria importncia na implantao

(projeto e desenvolvimento) de um programa de gesto do
conhecimento, bem como para a reutilizao dos recursos
intelectuais, no escritrio de gesto do conhecimento. Ela
funciona como fator motivador da participao. Se adequada
e competentemente executada, deve informar claramente os
benefcios individuais e coletivos do programa de gesto do
conhecimento.
A capacitao tambm de fundamental importncia no
desenvolvimento do programa. No nvel de informao,
preocupa-se em divulgar as iniciativas, orientaes, mapas
de conhecimento, repositrios de conhecimento e a correta
aplicao das ferramentas para, evitando a sobrecarga
de informaes, maximizar o seu uso. A capacitao de
usurios, com base na retroalimentao dos advogados e
patrocinadores do programa, atua nas necessidades especficas
de departamentos ou indivduos.
Figura 5
Pessoal do escritrio de gesto do conhecimento (KMO)
Chefe do Escritrio
do Conhecimento

Campees

Homens-Chave

Patrocinadores

Advogados

Comites de
conduo
(governana)

Engenheiros do
Conhecimento

Comunicaes

Treinamentos

Suporte

Fonte: CIKM - Instituto de Gesto do Conhecimento do Canad (2003).

Traduo dos autores.

Alm dos vrios arranjos organizacionais apresentados e

das estratgias que antecedem e permeiam tais estruturas,
a revoluo impulsionada pelo conhecimento que atinge
as organizaes tambm impe mudanas na forma de
relacionamento das organizaes, principalmente, por meio
da formao de redes.
Redes de relacionamento
A formao de redes se d pelo contato de pessoas e
organizaes com interesses similares, cujo propsito descobrir
oportunidades, compartilhar recursos, aprender melhores
prticas, dar ou receber auxlio. As chamadas comunidades
de prtica, comunidades de especialistas, comunidades de
prticos ou microcomunidades de conhecimento tm em
comum a caracterstica de envolver indivduos que trocam
informaes, insights, experincias e ferramentas sobre alguma
rea de interesse comum.
As comunidades de prtica, na viso do CIKM (2003),
formalizam essas redes sociais e abrigam especialistas com
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disposio para compartilhar conhecimento. Podem se

desenvolver horizontal ou verticalmente. Horizontalmente,
agregam peritos em diversos temas de domnio dos vrios
departamentos da organizao, possibilitando a melhoria da
comunicao interdepartamental e do cincia coletiva do
que se passa em tais departamentos. Verticalmente, unem
indivduos com objetivos e metas comuns, sendo o processo
decisrio feito pela combinao das diversas contribuies
de todos os membros da comunidade. As comunidades de
prtica formam substanciais bases de conhecimento de lies
aprendidas, melhores prticas e experincias.
Em outro ngulo, Hustad (2004) denota que, embora mais
complexas e de maiores riscos, as trocas entre comunidades
com interesses distintos apresentam elevado potencial para
criao de novos e relevantes conhecimentos. Para Jones et al.
(1997), esses processos de troca devem seguir algumas regras
de governana, a fim de que atendam cultura organizacional,
encoragem o efetivo desenvolvimento de conhecimento e
fomentem a formao de equipes multifuncionais.
O conhecimento especializado primeiramente distribudo,
conforme Hawryszkiewycz (1999), seguindo-se as necessrias
explicaes e narrativas para capacitar as pessoas a construir
significados e interpretar o conhecimento inserindo-o no
seu prprio contexto. Alm disso, Choo (2003) afirma que
a busca consciente do preenchimento dessas lacunas de
conhecimento pelo contato social a essncia da formao
das redes de conhecimento. As redes de conhecimento podem
ser criadas entre indivduos de uma mesma organizao; entre
organizaes com interesses comuns, independentemente de
porte; entre organizaes e institutos de conhecimento ou entre
organizaes globais. Boekhoudt e Van Der Sappen (2004)
mostram como pequenas organizaes podem se organizar
entre si, por similaridade de objetivos, e com instituies
de conhecimento (universidades, institutos de pesquisa e
desenvolvimento e outras), e formar redes de conhecimento.
Esse procedimento lhes facilita, principalmente, o acesso s
inovaes tecnolgicas e prpria formao de comunidades
de prtica, com quantidade e qualidade relevantes de peritos.
De outra forma, pelo pequeno porte, muitas pequenas e mdias
organizaes no teriam condies prticas de formar tais
redes e estariam alijadas do processo de criao e gesto do
conhecimento.
Na formao de redes ou comunidades em mbito global,
Hustad (2004) considera que as particularidades locais como
cultura, contexto, ambiente e outras devem ser observadas,
especialmente no estabelecimento de polticas centralizadas
para gesto do conhecimento, isto :
Em teoria social do conhecimento, as organizaes
podem ser vistas como coletivos sociais e sistemas de
conhecimento; onde so enfatizados os quatro princpios do
processo social do conhecimento: criao (ou construo),
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armazenamento/recuperao, transferncia e aplicao.

Organizaes vistas como sistemas de conhecimento
representam a natureza cognitiva e social do conhecimento
organizacional e sua incorporao na prtica e na cognio
individuais, bem como na prtica e cultura coletivas.
(HUSTAD, 2004, p.58).
Nesse contexto, a formao de redes ou comunidades,
pela estimulao da transferncia de conhecimento, um
empreendimento significativo para a criao de novos
conhecimentos.
Merece destaque, igualmente, o surgimento das comunidades
de cognio em organizaes intensivas de conhecimento.
As comunidades de cognio ou comunidades do saber,
conforme designam Hustad (2004, p.59), consistem de
profissionais do conhecimento com habilidades especiais
em certos tpicos. Em uma organizao intensiva de
conhecimento, a coexistncia de mltiplas comunidades de
cognio se complementam, de forma complexa e dinmica.
Com freqncia apresentam rica hierarquia de comunidades
intra-organizacionais, interorganizacionais e entre organizao
e seu ambiente. Cabe ressaltar que as pessoas podem pertencer,
simultaneamente, a vrias comunidades, potencializando o
conhecimento, pelo contato com temas diversos e o surgimento
de novas configuraes de conhecimento.
Com base na reviso bibliogrfica, prope-se, a seguir, um
novo modelo de organizao.
PROPOSTA DE UM MODELO DE ORGANIZAO
BASEADA NO CONHECIMENTO
A estrutura de uma organizao baseada no conhecimento
deve ser caracterizada por instrumentos que viabilizem o
conhecimento como o principal elo de negcios. essencial
que haja, nessa estrutura, um suporte sociotcnico tenaz, a
partir da alta gerncia, perpassando toda a organizao, que
aja como catalisador, para estimular a evoluo da gesto do
conhecimento. Tal apoio sociotcnico indispensvel tanto
para implementar processos de gesto do conhecimento, como
para criar um ambiente de conhecimento que sustente vrias
categorias de capacidades de gesto do conhecimento, pelo
desdobramento dos recursos disponveis na organizao. O apoio
sociotcnico contribui para aumentar a maturidade das prticas
de gesto do conhecimento. Isso requer que o conhecimento,
principal ativo da organizao, seja permanentemente gerido
nas suas diversas dimenses: criao, aquisio, validao,
converso, apresentao, compartilhamento, distribuio,
aplicao, at sua incorporao memria organizacional.
Isso, alm de constituir a principal fonte de uso eficaz do
conhecimento, como forma de melhorar a competitividade
organizacional, exige instrumentos que garantam a proteo
do conhecimento organizacional. imperativo, alm disso,
que se criem instrumentos que favoream, por exemplo:

a) o estabelecimento de grupos temticos. Esses grupos devem

congregar profissionais do conhecimento, de mesma rea,
de reas afins, ou at de reas diferentes, que tm interesses
comuns. Trabalham buscando solues para problemas
organizacionais, por meio de projetos ou outros meios, que
eventualmente podem envolver conhecimentos de um,
dois ou mais grupos ou at de outras organizaes da rede
de relacionamento. Em vista disso, trocam informaes
para apoio mtuo, no mesmo grupo, ou as buscam em
outros grupos ou nas organizaes da rede. Em face dessas
caractersticas comuns, mantm comunicao por vrios
meios: face a face, por e-mail, chats, e-groups e outras
ferramentas de comunicao via Intranet ou Internet.
nesses grupos temticos que ocorre por excelncia a
disseminao, o compartilhamento e a reutilizao do
conhecimento. A rigor, os grupos temticos podem gerar
um tipo especial de memria organizacional, pois seus
membros vo formando uma cultura comum medida
que se relacionam. A converso do conhecimento desses
grupos em algo sistematizado depende da existncia de
hbeis profissionais do conhecimento para essa tarefa, da
existncia de um repositrio de conhecimento bem estruturado
e de ferramentas para sistematizar as informaes e o
conhecimento que circulam por seus integrantes, intra e
entre grupos e pelas redes de organizaes;
b) a formao dos grupos temticos deve ser precedida da clara
definio dos objetivos e propsitos da organizao e de um
mapeamento de suas competncias. Essa atividade serve
para identificar onde esto as habilidades e competncias
de cada indivduo da organizao quem faz o qu, quem
sabe o qu, quem bom em que tipo de tarefa ou atividade.
Por meio do mapeamento de competncias possvel saber,
no apenas onde esto os conhecimentos especficos,
teis organizao, mas em quais tipos de conhecimento
a organizao precisa ser fortalecida, por exemplo. Esse
mapeamento de competncias deve ser feito, tambm, em
relao ao ambiente externo da organizao, com relao
aos indivduos de sua rede de relacionamento: organizaes,
clientes, fornecedores e at competidores. O mapeamento
de competncia, da forma indicada, alm de um suporte
indispensvel para o estabelecimento dos grupos temticos,
apia a construo de padres para a estruturao da
memria organizacional.
Nesse modelo organizacional fundamental a existncia de
um escritrio de gesto do conhecimento (EGC) numa posio
middle-up-down, entre a alta gerncia e a rea operacional.
Um aspecto-chave nessa estrutura como o conhecimento
adquirido ser acrescentado ao j existente. Dever existir um
processo de submisso do conhecimento para aperfeioamento,
a partir do gerente do EGC, aos especialistas dos grupos
temticos, da rea operacional, dos gerentes de redes. Quando
necessrio, deve passar tambm por discusso em um frum
que envolva especialistas dos diversos grupos e reas, sendo

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A organizao baseada no conhecimento: novas estruturas, estratgias e redes de relacionamento

regularmente revisto pelo EGC. necessrio que, ligado ao

EGC, haja um suporte eficaz de tecnologia da informao,
como instrumento efetivo de apoio agilidade dos processos
de gesto do conhecimento.
Esse modelo de organizao aqui proposto deve ser embasado
em uma cultura organizacional voltada ao conhecimento, que
se no houver deve ser construda, a fim de facilitar, entre
outras coisas, a definio de alguns tipos de papis ou funes
bsicos, como:
gerentes de conhecimento de unidades de negcios,
que assegurem o desenvolvimento da gesto do
conhecimento;
gerentes de redes de conhecimento, que assegurem que
a gesto do conhecimento sirva direo estratgica do
negcio a que pertence;
secretrios de rede, que facilitem o processo de gesto
do conhecimento (so mentes e coraes da gesto
do conhecimento);
gerentes de atribuio do conhecimento, que assegurem
a atribuio e o estmulo ao processo de gesto do
conhecimento;
especialistas em matria de negcios pessoas
especializadas em determinada rea.
A figura 6 representa uma estrutura do modelo proposto.
Figura 6
Proposta de uma estrutura organizacional baseada no conhecimento

Alta
gerncia

Objetivos e
propcitos
Mapeamento de
competncias

Escritrio de
gesto do
conchecimento

Suporte
de TI

Operacional

Operacional

Grupos
temticos
Operacional

Memria organizacional
Minitoramento ambiental

Suporte sciotcnico

Fonte: elaborada pelos autores.

COnSIDERAES FInAIS
A partir de uma reviso de literatura, mostraram-se as mudanas
que vm ocorrendo na sociedade do conhecimento, como essas
transformaes e as estratgias baseadas em conhecimento
afetam diretamente as estruturas organizacionais, levando
ao desenvolvimento de novas modalidades de gesto e redes
de relacionamento.

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Diante dessa viso, o foco da gesto baseada em conhecimento

parece ser mesmo a pessoa, com suas caractersticas fisiolgicas,
psicolgicas, culturais e seus nveis de qualificao. A cultura
talvez seja o fator mais influente na promoo ou inibio de
prticas de gesto do conhecimento. Em face disso, torna-se
relevante atentar s diferentes culturas da organizao e/
ou dos atores das redes de trabalho, de maneira a permitir
aos seus diversos componentes realizar seus objetivos. Isso
impe s gerncias entender de aspectos ligados etnia,
culturas e lnguas, de modo a capitalizar o conhecimento
de todos os atores.
O papel das pessoas e da tecnologia na gesto do conhecimento
fundamental no projeto organizacional. Isso significa que as
organizaes so sistemas sociotcnicos, capazes de capturar as
interconexes entre pessoas e tecnologia. Se, por exemplo, dois
grupos devem colaborar de forma prxima, devido s exigncias
do projeto organizacional, essencial que eles falem a mesma
lngua (figurativa e literalmente) e que a infra-estrutura
tcnica e as logsticas fsicas facilitem a comunicao entre
eles. Neste contexto, as pessoas no so apenas uma varivel
da gesto de mudanas a ser adicionada equao na sua
fase de execuo. Ao contrrio, suas necessidades, aspiraes
e valores so pr-requisitos do projeto organizacional e to
bsicos quanto a sua viabilidade tcnica e econmica. Alm
disso, tendo em vista que a contribuio intelectual est cada
vez mais importante nas organizaes, considerar o capital
humano est se tornando, cada vez mais, central no projeto
organizacional.
Nessa conjuntura, o trabalho em equipe tem singular
significado, pois ajuda a instituir uma organizao baseada
na cooperao entre as pessoas; favorece mais rapidamente
a inovao e o trabalho em rede. Tal uma caracterstica da
filosofia contempornea de gesto, que promove os valores
do trabalho em equipe. Baseia-se no reconhecimento da
necessidade de possuir qualidade, confiabilidade, flexibilidade
e capacidade de resposta em todos os nveis da organizao, em
especial, em se conseguir que a organizao oferea um servio
que atenda s necessidades e expectativas de seus clientes.
Esse aspecto colaborativo do trabalho em equipe facilita a
concepo das organizaes segundo seus prprios processos,
em vez de faz-los conforme a especializao funcional. Algumas
organizaes vem na formao de equipes de trabalho at
uma maneira de reduzir os nveis de absentesmo e rotao
de pessoal, entre outros. Convm lembrar a importncia das
tecnologias de informao e comunicao, nesse contexto,
como material estrutural para o projeto organizacional. Elas
propiciam s arquiteturas organizacionais funcionar em rede
intra-organizacional e multiorganizacionais, o que sem elas
seria impossvel.
Uma rede colaborativa, por sua vez, desenvolvida como
conseqncia de laos de confiana, comunicao produtiva,
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Adroaldo Rossetti/Ana Paula Reusing Pacheco/Bertholdo Salles/Marcos Garcia/Neri Santos

canais de deciso e um razovel limite permevel para definir

os membros. O capital social , fundamentalmente, baseado
na confiana, normas e redes. A confiana desenvolve-se com
o tempo, medida que os indivduos avaliam a confiabilidade
uns dos outros, com uma srie de interaes. A chave da
propriedade social da confiana a transitividade, que permite
que uma confiana generalizada se estabelea em amplas redes,
cujos membros no tm contato extensivo uns com os outros.
A implementao do trabalho em rede depende das razes
que as empresas tm para utiliz-lo.
Definidas tais razes, deve-se identificar organizaes
apropriadas quanto complementaridade estratgica e
vrios outros aspectos, entre os quais: analisar e entender
as capacidades existentes nas organizaes (conhecimentos,
habilidades, recursos, inclusive os tecnolgicos, etc.). Isso
ajuda a decidir como sero gerenciadas as relaes do trabalho
em rede; identificar os projetos de colaborao existentes;
entender como sero explorados os resultados do trabalho
em rede.
A era da inteligncia em rede promissora, cheia de
oportunidades inimaginveis. No se trata apenas da
organizao em rede da tecnologia, mas da organizao em
rede dos seres humanos por meio da tecnologia. No se trata de
uma era de mquinas inteligentes, mas de seres humanos que,
usando inteligentemente as mquinas, atravs de redes, podem
combinar a sua inteligncia, conhecimento e criatividade

para conseguir grandes avanos na criao de riqueza e de

desenvolvimento social.
As redes podem mudar a inteligncia de uma organizao ao
trazer know-how coletivo para a soluo de problemas e para
a inovao. Ao abrir os canais de comunicao humana,
possvel que a conscincia dos indivduos seja estendida s
organizaes, pois, assim como as pessoas, as organizaes
tambm podem aprender. A partir da conscientizao, as
organizaes podem se tornar capazes de aprender e esse um
pr-requisito para a sobrevivncia. A inteligncia organizada
em rede o elo que falta no aprendizado organizacional e a
organizao consciente pode ser base da fugaz organizao
capaz de aprender. E talvez a inteligncia organizada em rede
possa ser estendida para alm das organizaes, para criar um
despertar mais amplo a conscincia social em comunidades,
naes etc.
Com base nessas consideraes, props-se um modelo de
organizao com suporte em uma infra-estrutura de gesto
do conhecimento, com a implantao de instrumentos que
viabilizem a transformao das organizaes em organizaes
intensivas de conhecimento.

Artigo submetido em11/09/2007

e aceito para publicao em 16/05/2008.

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