Logstica II

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LOGSTICA II
CAPTULO V
GESTO DE ESTOQUES

UNIDADE I - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (P.C.P.)

I.1 - Estgios do Planejamento
I.2 - Conceito do P.C.P.
I.3 - Tipos de Produo
I.4 Controle de Qualidade X P.C.P.
I.5 - Fases do P.C.P.
I.6 - Responsabilidades Bsicas do P.C.P.
I.7 - O Relacionamento entre o P.C.P. E os outros Departamentos
I.8 - M.R.P - Planejamento das necessidades de Materiais.
(Materials Requirements Planning)
I.8.1 - Conceito
I.8.2 - Metas e objetivos do MRP
I.8.3 - Terminologia bsica do MRP
I.8.4 - MRP - Viso Geral:
I.8.5 - Metodologia MRP
I.8.6 - Estrutura do Produto
I.8.7 - Clculo da estrutura Analtica de um Produto
I.8.8 - Programao Empurrado e Puxado
I.8.9 - Leitura Complementar - Kanban x MRP
UNIDADE II - ADMINISTRAO DOS ESTOQUES
II.1 - Estoques
II.2 - Classificao Dos Estoques
II.3 - Tipos De Produtos Em Estoque
II.4 - Sistemas De Controle De Estoques
II.5 - Nvel De Operao
II.6 - Nvel De Segurana
II.7 - Ficha De Controle De Estoque
UNIDADE III FILOSOFIA JIT, POSTERGAO ECR
III - JUST IN - TIME
III.1- Filosofia Just - In Time Postergao Resposta Eficiente ao Consumidor
III.2- Introduo ao JIT
III.3 - Reconhecer o desperdcio
III.4 - Produzir a mais desperdcio
III.5 - Inventrio desperdcio
III.6 - Benefcios do JIT para as empresas
III.7 - Conceitos bsicos de JIT
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III.7.1 - Nivelamento da produo

III.7.2 - Sistema Kanban
III.7.2.1 - Tipos de Kanbans
III.7.3 - Qualidade
III.7.4 - Relaes com os fornecedores e sub-contratados
III.7.5 - Os trs maiores erros de julgamento a respeito do JIT
III.7.6 - A Postergao (Postponement)
III.7.6 - Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR)
UNIDADE IV - GESTO ECONMICA DO ESTOQUE
IV.1 - Esquema de um Programa de Administrao Tcnica de Estoque
IV.2 - Avaliao dos estoques
IV.3 - Mtodos de avaliao de estoques
IV.4 - Curva abc
IV.5 - Objetivos da gesto de estoque
UNIDADE V LOTE ECONMICO DE COMPRAS
V.1 - Custos dos Estoques
V.2 - Custos de Obteno ou Preparao (Cp)
V.3 - Custo de um Pedido de Compras Compe-se de Trs Fatores Fundamentais
V.4 - Dimensionamento dos Estoques
V.4.1 - Importncia do Dimensionamento Econmico dos Estoques
V.4.2 - Etapas para o Desenvolvimento de Regras de Reposio
V.4.2.1 - Previso
V.4.2.2 - Tempo de Reabastecimento
V.4.2.3 - Quantidade a ser Encomendada
IV.4.2.4 - Clculo do Lote Econmico - (LE)
V.4.2.5 - Custos dos Estoques
V.4.2.6 - Restries de Emprego do LEC
UNIDADE VI - REGRAS DE REPOSIO
VI.1 - Terminologia do Diagrama de Reposio
VI. 2 - Dimensionamento atravs do Estoque Mnimo
VI. 3 - O Procedimento de Reposio
VI. 4 - Principais Tipos de Regras de Reposio
VI. 5 - Estoque Reserva (Er)
UNIDADE VII - INDICADORES
VII.1 - Rotatividade de estoques
VII.2 - Classes de estoques

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I - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (P.C.P.)

FINANAS
CONTABILIDADE
PREVISO DE
VENDAS

TECNOLOGIA
DA INFORMAO

MANUTENO

FORNECEDORES

COMPRAS

CALCULO
MRP

PCP

CONTROLE DE
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS

AL,MOXARIFADO
PRODUO

EXPEDIO

CLIENTES

ENGENHARIA DE
PROCESSOS

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Planejamento Estratgico
da Produo

Previso de Vendas

Plano de produo

Pedidos em carteira
Planejamento-mestre
da Produo
Engenharia

Plano-mestre
de produo

Estrutura do Produto
Roteiro de fabricao

Programao da Produo
Administrao dos Estoques
Seqenciamento
Emisso e Liberao
Ordens de
Ordens de
Ordens de
Compras
Fabricao
Montagem

Compras

Acompanhamento e Controle da Produo

Marketing

Avaliao de Desempenho

Fluxo de informaes e PCP

Pedidos de compras
Fornecedores

Estoques

Fabricao e Montagem

Clientes

I.1 - ESTGIOS DO PLANEJAMENTO

2A) Estgio do Caderno:
aquele feito com anotaes pequenas e simples. O sistema no deve ser sofisticado. para
empresas de pequeno porte.
2B) Estgio do Assistente ou Encarregado:
Este um estgio de planejamento de maiores propores. Ex.: Fbrica de calados. Onde o
Assistente ou Encarregado, j no incio do expediente, entrega o material, explicando como
trabalhar naquela tarefa.
2C) Estgio da Seo de Programao:
Neste ponto a empresa j atingiu um grau de planejamento que requer uma pesquisa de
mercado, com um sistema mais complexo.
Analisa todos os pedidos que recebeu, planejando o gasto de produo, para melhor atendlos. Deve haver bom relacionamento com o setor de produo, evitando os choques entre
esses dois setores.
2D) Estgio do Planejamento e Controle da Produo (PCP):
um dos mais sofisticados. usado atualmente pelas grandes empresas onde existe um
planejamento baseado principalmente em um oramento previamente elaborado.
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(KANBAM - Registro Visual )

(MRP = Materials Requirements Planning) : um sistema de planejamento baseado na
exploso da estrutura de um produto. Consiste em um planejamento mestre aberto em suas
necessidades de peas individuais (exploso) e Empurrado atravs do ciclo de produo.
I.2 - CONCEITO DO P.C.P.
1) Conceito: o conjunto de medidas destinadas assegurar que a produo das peas
encomendadas se faa nos prazos desejados. Compreende o planejamento e a gesto do
estoque de matria-prima, a programao das ordens de fabricao e servio e a fiscalizao
da execuo do planejado. Em outras palavras: o que vai ser produzido, quanto vai produzir e
quando vai ser necessrio produzir.
Como o seu prprio nome indica, compe-se de duas fases:
O Planejamento e o Controle
Na fase do planejamento, so feitos os planos, isto , o que dever acontecer.
So respondidas todas as questes acima formuladas.
A capacidade de bem planejar depende de um bom conhecimento da realidade.
Na fase do controle, determina-se o que foi feito, isto e encontra-se as respostas
efetivas as questes que haviam sido respondidas na fase do planejamento.
O controle inclui o FEEDBACK ( a retroao), isto , a comparao do
que foi feito com o que deveria ter sido feito.
O FEEDBACK, ou retroao, atravs da continua comparao entre a
realidade conhecida pelo controle, e os planos determinados pelo planejamento, da a este a
sua verdadeira finalidade e permite o seu contnuo aperfeioamento.
I.3 - TIPOS DE PRODUO
H essencialmente dois tipos de produo:
Para estoques ou Em Serie - Que abrange a fabricao de produtos de consumo geral,
como por exemplo: os eletrodomsticos.
Sob Encomenda - Que inclui os artigos especiais, solicitados por clientes especficos, como
por exemplo: navios.
O pequeno empresrio trabalha, em geral, para fregueses definidos e espera as encomendas
para iniciar a produo. Em certo numero de empresas fabrica-se simultaneamente para
Estoque e Sob Encomendas.Quando h pouco servio, fazem para estoque e, de acordo
com os pedidos, circulante, o que e impossvel para o pequeno empresrio. Portanto, a
produo e de carter desconhecido.
I.4 CONTROLE DE QUALIDADE X P.C.P.
Um controle perfeito da qualidade compreende analise permanente e completa da matriaprima at a embalagem. A verificao das caractersticas dos produtos em fabricao, em seus
diversos estgios, com inspeo visual e ensaio de todas as suas caractersticas.
Alm das atividades chamadas de inspeo, um programa de controle de qualidade
compreende uma srie de tarefas destinadas a prevenir a ocorrncia de defeitos. A inexistncia
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do controle da qualidade significa a no existncia de um representante do consumidor no

processo produtivo, o que poder trazer certamente grandes dificuldades ao P.C.P.
I.5 - FASES DO P.C.P.
1) A primeira fase do planejamento e a determinao dos tipos e quantidades dos
produtos que sero fabricados. baseada nos pedidos dos clientes ou na previso de vendas.
(Programao)
2) A segunda fase do planejamento da produo o roteiro, ou seja, a listagem
das operaes que compe a produo de um determinado item. Esta e a fase do como
fazer. Determina-se, tambm quem far as operaes e onde elas sero feitas. Todos os
equipamentos e acessrios (ferramentas, dispositivos, etc.) so tambm planejados nesta fase.
3) A terceira fase do planejamento e a determinao das datas. E o calculo do
tempo que ser necessrio para cada operao. Nesta fase determina-se o quando, isto ,
quando ser iniciada a produo e quando terminar cada operao.
4) A quarta fase do planejamento da produo a liberao ou despacho, que
consiste essencialmente, na mobilizao dos recursos para a produo, antes do momento em
que esta dever ser iniciada, de acordo com os prazos determinados na fase anterior.
Iniciada a produo comea efetivamente a fase do controle que acompanhar o
desenrolar de cada etapa do processo produtivo. A estrutura do controle a mesma que a do
planejamento, ou seja, todas as etapas desenvolvidas na fase do planejamento sero
verificadas na fase do controle.
I.6 - RESPONSABILIDADES BSICAS DO P.C.P.
a) A primeira e principal obter o lucro adequado sobre o capital.
b) Proporcionar razoavelmente garantia sobre os investimentos.
c) Atender as necessidades do mercado, suprindo com produtos de qualidade a
um menor custo possvel.
I.7 - O RELACIONAMENTO ENTRE O P.C.P. E OS OUTROS DEPARTAMENTOS
I) E o sistema coordenador e controlador das comunicaes. O P.C.P. para que
possa atuar dentro da empresa, tem que ter campo (Departamento de servio sensorial,
vendas, financeiro, etc.).
H dificuldade de uma soluo geral para o P.C.P. Na pratica, raramente encontramos em
duas fbricas distintas um mesmo sistema de P.C.P. As razes para esta diferenciao so
vrias, mais podemos salientar 3 particularmente importantes:
a) O tipo de indstria.
b) O tamanho da empresa.
c) As diferenas entre estruturas administrativas.
Se tivermos duas empresas do mesmo tamanho, fabricando os mesmos produtos,
mais com diferentes estruturas administrativas, provavelmente os respectivos sistemas de
P.C.P. sero diferentes.
O tamanho da empresa influi de uma forma geral fazendo com que quanto maior
a empresa, mais formal e detalhado dever ser o P.C.P.
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Considerando todos estes aspectos, no possvel generalizar solues para o

P.C.P.
II) FUNO SOB O PONTO DE VISTA DE AO DO P.C.P.
Atravs da comunicao vai receber informaes. As primeiras informaes
recebe do departamento sensorial, venda, pessoal (sobre mo-de-obra), depois de filtradas.
Emite informaes para o Departamento de Produo e Servios

ESTIMULO ---------------- REAES ------------------- CONTRA-REAES

As reaes e contra-reaes se repetem tantas vezes quantas necessrias, at

chegarem a um planejamento ideal.
III) COMO FUNES PRINCIPAIS:
a) interpretao
b) deciso
c) comunicao
IV) REALCIONAMENTO COM OS OUTROS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA:
O bom relacionamento decorre das prprias funes do P.C.P. As mais
importantes so:
a) RELAES COM A ALTA ADMINISTRAO - O setor de P.C.P. prepara
todos os dados para decidir sobre o plano de produo para os prximos meses e os
apresenta a alta administrao. Aos dirigentes cabe ento decidir qual a poltica a ser adotada.
Uma vez decidida, o P.C.P. oficializar o plano de fabricao e depois ir detalh-los at
chegar a emisso de ordens individuais de produo e de compras. Enviar os relatrios das
quantidades produzidas a alta administrao, mostrando a eficincia dos diversos setores.
b) COORDENAO ENTRE PRODUO E VENDAS - Entre estes setores
existem conflitos de interesses. Os vendedores esto sempre interessados em ter
disponibilidade de estoque para pronta entrega. A administrao da fbrica pensa em produzir
com menos custo e para isto necessita de prazos longos para a entrega, e de ter estoques
baixos. O P.C.P. fixa um prazo razovel para a entrega e o nvel de estoque conveniente.
c) COORDENAO ENTRE PRODUO E COMPRAS - Os compradores
consideram-se eficientes quando conseguem as melhores condies de preo. Mais pode
ocorrer que o fornecedor que paz a melhor oferta pea um prazo de entrega mais longo. Ento
existir um conflito em potencial. O fornecimento demorado e irregular. Cabe ao P.C.P.
estabelecer um termo timo que permita boas condies de compra e pequeno risco de
prejudicar a produo.

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d) RELACIONAMENTO COM A CONTABILIDADE - Controle contbil do material.

Atravs deste relacionamento, o P.C.P. verificar em que nvel e com esta a situao geral da
empresa.
I.8 - M.R.P = PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS.
(MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING)
I.8.1 - Conceito
O MRP original data dos anos 60, quando as letras queriam dizer Material Requirements
Planning (atualmente MRP I). Este permite que as empresas calculem quantos materiais de
determinado tipo so necessrios e em que momento, objetivando o cumprimento das
promessas de entregas de produtos sempre com o mnimo de estoque necessrio. Enquanto o
MRP I estava voltado para o planejamento e controle da produo e estoques, os seus
conceitos foram estendidos para outras reas da empresa. Este conceito, estendido, foi
denominado de MRP II (Manufacturing Resource Planning). Este foi assim definido: um plano
global para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de
manufatura: manufatura, marketing, finanas e engenharia. Tecnicamente ele utiliza-se do
sistema MRP I para gerar nmeros financeiros. Ou seja, a integrao de toda a empresa.
Para que possamos utilizar o MRP necessrio termos o MPS (Master Production
Schedule) que o programa-mestre de produo. Neste esto descritos a quantidade e
momentos em que os produtos finais devem ser produzidos. baseado no MPS que o MRP
roda definindo o que ser necessrio.
Outro conceito que devemos conhecer, para a correta confeco do MPS e termos uma
utilizao completa do MRP o CRP (Capacity Requeriments Plans) ou planos de necessidade
da capacidade. As ordens de fabricao ou compras que so emitidas pelo MRP normalmente
tem um efeito varivel sobre a carga de equipamentos especficos ou trabalhadores individuais.
O CRP projetar estas necessidades tomando como base o MPS, que a base do MRP, ou
seja, o MRP utiliza as previses do MPS para gerar as ordens de compra ou fabricao que por
sua vez sero utilizadas pelo CRP nas cargas-mquina e necessidades de mo-de-obra.
Algumas fbricas so dirigidas de maneira mais ou menos dificultosa. Pode-se perceber que os
estoques esto elevados, os subcomponentes esto sendo expedidos para atender pedidos
em tempo certo e uma atmosfera de presso prevalece. possvel remediar esta situao
atravs do uso de um novo planejamento e de um sistema de controle, chamado planejamento
das necessidades de materiais (M.R.P.) Este integra as funes de planejamento empresarial,
previses de vendas, planejamento dos recursos produtivos, programa-mestre de produo,
planejamento das necessidades de materiais, planejamento das necessidades de produo,
controle e acompanhamento da fabricao, compras e contabilizao dos custos. O M.R.P.
tem ainda a funo de criar e manter a infra-estrutura industrial, que inclui o cadastro de
materiais, a estrutura de informao industrial, a estrutura do produto ( lista de materiais), saldos
e estoque, ordem em aberto, rotinas de processo, capacidade de centro de trabalho etc.O
centro de todo sistema o mdulo das necessidades brutas, ou seja, o produto do programamestre de produo pelas listas de materiais. A estas necessidades brutas podem ser
adicionados estoques de segurana, porcentagem de refugos etc. Uma vez determinadas as
necessidades brutas, elas so consolidadas para todos os itens comuns que precisam de
componente que est sendo planejado. A seguir so descontados os estoques fsicos e os
pedidos de compra j colocados ou as ordens de servio de fabricao interna. O que resta
so as necessidades lquidas por perodo, semanais ou dirias, que so, por ltimo,
concentrado em lotes de encomenda, calculando-se a data da liberao das ordens.
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I.8.2 - Metas e objetivos do MRP

A finalidade melhorar continuamente os tpicos relacionados abaixo dentro de
uma filosofia baseada no Kaizen, cujo objetivo principal a satisfao de nossos clientes,
sejam eles internos ou externos, com o menor investimento possvel. O MRP vai ajudar-nos
neste desafio.
Rotatividade de Estoque
muito importante que tenhamos nveis de estoque baixos, pois o inventrio representa um
custo bastante alto, identificado por vrios componentes, dentro deles:
-Custo do capital;
-Custo de manuteno/ armazenagem;
-Obsolescncia;
-Tempo de vida (garantia).
Atendimento ao Cliente
Temos dois importantes tipos de clientes: o externo e o interno. Quando falta material ao cliente
interno, sero necessrias reprogramaes que podem causar folgas hoje e amanh horas
extras gerando um custo bastante alto. Alm disso, tambm pode ocorrer atraso para o cliente
gerando atraso nas vendas.
Produtividade
O objetivo indicado pela empresa ser perfeitamente atingido, quando no temos falta de
material, quebra de equipamentos ou desperdcios em geral.
Utilizao da Capacidade
Utilizando adequadamente as instalaes, e estas forem apenas as necessrias e suficientes
poderemos ter um maior retorno de investimento;
Custo do Material
As decises de quanto, quando, como e onde devem ser bem avaliadas a fim de
evitar custos adicionais.
Custo do Transporte
Uma deciso mal avaliada no processo de compras pode acarretar despesas extras com
transporte de material.
Custos do Sistema
Qualquer anormalidade no sistema provoca trabalhos extras conhecidos como
Apagar incndio e que sempre resulta em altos custos.
I.8.3 - Terminologia bsica do MRP
Na operacionalizao do sistema MRP so utilizados alguns termos tcnicos, os
quais relacionamos abaixo para uma maior compreenso daqui por diante.

Demanda Independente
So os itens de material acabados

Demanda dependente
So os materiais ou componentes necessrios para atingir o produto acabado.
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Previso de vendas
Visa antecipar as necessidades dos clientes, utilizando a melhor informao possvel para
dirigir atividades futuras em direo s metas da empresa. Podemos obter a previso de 2
formas:
1. Qualitativa - Parecer da equipe de vendas, opinio dos executivos, pesquisas de mercado,
etc.
2. Quantitativa - Determinada em funo da aplicao das tcnicas da mdia mvel, ajuste
exponencial, anlise de regresso, dados histricos do produto, etc.

Lista de Material
Contm todos os componentes de um produto, a partir da exploso da estrutura do produto,
que serve de base para definio do programa mestre de produo.
Programa Mestre de Produo
Fornece a posio de o que, quanto e quando deve ser produzido determinado item de material
para atendimento ao cliente.
.
Manuteno dos registros
a busca da confiabilidade dos registros de inventrio e/ou pedidos em aberto. O
Sistema MRP estar bastante prejudicado caso ocorra falta de acuracidade nos registros.
Follow-up
Diz respeito ao acompanhamento das ordens de compra ou ordens de fabricao com o
objetivo de evitar problemas no atendimento aos clientes.
Nvel
a subordinao que a matria prima e componentes sofrem no processo produtivo.
Necessidades Brutas de Material
Identifica e expectativa das necessidades de materiais ou componentes para atendimento ao
processo.

Necessidades Lquidas de Material

Apresenta as necessidades de materiais ou componentes inerentes ao produto, j
consideradas as quantidades disponveis na empresa.

Quantidades Disponveis
So quantidades de materiais j existentes na empresa e/ou com pedidos em aberto, sem
qualquer comprometimento de uso, estando, portanto a disposio para eventuais
necessidades.

Recebimento Programado
Significa que a ordem de compra ou ordem de fabricao esto confirmadas,
portanto, podem ser levadas em considerao (quantidade e prazo) nos planejamentos
seguintes.

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Liberao Planejada de Pedidos

Identifica a liberao de pedidos necessrios para atendimento de demandas futuras.
Tempo de atendimento ou Lead-Time
o tempo para suprimento, ou o nmero de fraes de tempo entre a liberao do
pedido at o recebimento de determinado item de material.
I.8.4 - MRP - Viso Geral:
O que o MRP gera:
Liberao de ordens de compra e fabricao
Verificao das necessidades de capacidade
Relatrios diversos
Registros de estoque (acompanhamento do inventrio) - itens fabricados ou comprados.
I.8.5 - Metodologia MRP
a forma sinttica pela qual podemos aplicar de uma maneira geral os princpios do MRP.
Demanda Dependente e Demanda Independente
Um fato importante que no pode ser descuidado para o M.R.P. a natureza da demanda, que
pode ser considerada de duas maneiras: Demanda dependente e demanda independente. A
demanda de um item considerada independente quando no est relacionada com a de
nenhum outro item; nesse caso ela deve ser prevista e projetada atravs de tcnicas
especficas de previses. Concluindo, a demanda dependente quando est relacionada ou
dependente da demanda de outro item; esta demanda deve ser calculada.
As peas A, B, C, D, E, F, G, H e I, da figura abaixo, so consideradas demandas
dependentes, ou seja, dependem do produto acabado X, e o produto X uma demanda
independente.
Demanda Dependente e Demanda Independente

FLUXO DE PRODUTO

Outra considerao importante para o M.R.P. a estrutura do produto ou lista de material. O

M.R.P. baseado na emisso de ordens em uma demanda calculada a partir do programa de
montagens; para que isso seja feito necessrio uma lista de material que um tipo de lista de
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peas estruturada. Deve mostrar o produto no seu nvel mais alto ou zero at o seu nvel mais
baixo, demonstrando realmente como um produto montado passo a passo.
I.8.6 - ESTRUTURA DO PRODUTO

1
4
11

2
5

3
8

12

Nvel 1

10

Nvel 2

13

14

Nvel 3

15

Nvel 4

A figura acima mostra-nos um exemplo de estrutura do produto. Isto significa que o produto X
formado pelas peas 1,2 e 3, sendo: pea 1, pelos componentes 4 e 5; pea 2
pelos
componentes 6,7 e 8; e a pea 3 pelos componentes 9 e 10.
Para efetivar o clculo de necessidades de materiais devemos levar em considerao os
seguintes fatores:
A - Estrutura do produto com os nveis de fabricao;
B - A quantidade do lote de compra;
C - O tempo de reposio para cada item componente, seja ele comprado ou fabricado
internamente;
D - As necessidades das peas baseadas no programa-mestre;
E - O uso de cada pea, levando em considerao que ela pode ser usada no mesmo produto,
s que em diversos nveis.

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I.8.7 - Clculo da estrutura Analtica de um Produto

(RVORE DO PRODUTO)

Exemplo: A Empresa OLINDA LTDA, necessita atender um cliente com 1.500 unidades do
produto "A".
A

PRODUTO

Conjunto

B(2)

C(1)

D(3)

Sub-Conjunto

E(1)

F(2)

F(2)

G(3)

E(1)

G(2)

Componente

H(2)

I(1)

H(2)

J(1)

I(2)

J(2)

Produto/Conjunto
Subconjunto/Componentes

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J

DEMANDA

ESTOQUE

NECESSIDADE

1.500
2 X 1.200 = 2.400
1 X 1.200 = 1.200
3 X 1.200 = 3.600
1 X 1.200 + 1 X 2.800 = 4.000
2 X 1.200 + 2 X 1.200 = 4.800
3 X 1.200 + 2 X 2.800 = 9.200
2 X 0 + 2 X 1.300 = 2.600
1 X 1.300 + 2 X 0 = 1.300

300
1.200
0
800
6.000
3.500
4.500
5.000
1.000

1.500 - 300 = 1.200

2.400 - 1.200 = 1.200
1.200 - 0 = 1.200
3.600 - 800 = 2.800
0
4.800 - 3.500 = 1.300
9.200 - 4.500 = 4.700
0
1.300 - 1.000 = 300

1 X 4.700 + 2 X 4.700 = 14.100

10.000

14.100 - 10.000 = 4.100

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I.8.8 - Programao Empurrado e Puxado

A programao pode ser feita para frente ou para trs alterando diretamente o momento que
este deve iniciar. O Quadro abaixo retrata as vantagens das programaes para frente e para
trs.
Vantagens da programao para frente
(empurrado)
Alta utilizao do pessoal - os trabalhadores
sempre comeam a trabalhar para manter-se
ocupados
Flexvel as folgas de tempo no sistema
permitem que o trabalho inesperado seja
programado

Vantagens da programao para trs

(puxado)
Custos mais baixos com materiais - os materiais
no so usados at que eles o tenham que ser,
retardando assim o agregar valor at o ltimo
momento
Menos exposto a risco no caso de mudana de
programao pelo consumidor

Tende a focar a operao nas datas prometidas

ao consumidor
Quadro- Vantagens da programao para frente e para trs
Fonte: Adaptado de Slack; Chambers; Johnston (2002, p. 332).

I.8.9 - Leitura Complementar Kanban(Jit) x MRP

As filosofias do MRP e do Kanban parecem ser fundamentalmente opostas. O Kanban
incentiva um sistema de produo puxado e o MRP um sistema empurrado. Dentro desta
viso, como o Kanban e o MRP podem ser combinados no mesmo sistema? Como podemos
escolher um sistema ideal ou hbrido? Vamos exemplificar.
Usando a terminologia de itens de alta demanda, flutuao baixa e flutuao alta, podemos
usar a programao puxada do Kanban para os itens de alta demanda e flutuao baixa. O
sistema de controle MRP pode, ento, ser usado para os itens flutuao alta, para os quais
sero emitidas ordens de trabalho para determinar o que deve ser feito em cada estgio, sendo
o trabalho monitorado de forma a empurrar os materiais ao longo dos estgios da manufatura.
Como exemplo de aplicao vamos descrio do Prof. Bill Berry, onde ele exemplifica como
uma estrutura Kanban e MRP podem coexistir.
Um fabricante de peas usinadas sempre considerou seu processo como sendo do tipo
complexo, com 200.000 possibilidades de opes de produtos finais, dos quais 20.000 eram
normalmente oferecidos para a venda e cerca de 10.000 eram efetivamente programados. A
linha de produtos era dividida em 7 famlias e a
anlise detalhada das listas de materiais de cada produto, em cada famlia, mostrou que no
pior caso 50% dos componentes eram comuns (para que fosse classificado de comum, um
item deveria ser usado em todos os produtos de uma mesma famlia). Surgiu, ento, a
oportunidade de usar a programao puxada para os itens comuns, sem a necessidade dos
registros MRP. Portanto, os itens comuns (de alta demanda, flutuao baixa), tanto comprados
como fabricados, poderiam ser controlados pela necessidade diria. Os itens fabricados
eventualmente, por outro lado, continuariam a ser controlados semanalmente pelo MRP. Desta
forma o MRP pode ser rodado mais vezes durante o perodo de planejamento pois ficara
menos carregado em decorrncia dos itens Kanban.

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II - ADMINISTRAO DOS ESTOQUES

II.1 - ESTOQUES
Os estoques representam custos acumulados de Matria-prima, material no vendido ou
no usado que ser mantido para o futuro.
Os estoques tm ligao com os vrios departamentos da empresa, tais como compras,
fabricao (produto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da produo e vendas
(produto acabado).
Os estoques so formados para:
1A) Criar condies sob as quais cada segmento possa fornecer o mximo de servio
compatvel com seu nvel de operao.
1B) Permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo eficientemente, atravs das compras
ou produo da quantidade que resultar no menor custo total. O estoque serve apenas de
reservatrio entre uma fase e outra da produo. Antigamente, a manuteno de altos
estoques era considerada demonstrao de poder econmico ou requinte. Atualmente, o
estoque considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de rentabilidade do capital.
II.2 - CLASSIFICAO DOS ESTOQUES
Em sua grande maioria, os estoques destinam-se produo. Deve-se fazer um estudo dos
vrios tipos de estoques, a fim de se classific-los e de se determinar a finalidade de cada um.
II.3 - TIPOS DE PRODUTOS EM ESTOQUE
3A) Matria-prima - o material bsico necessrio para a fabricao de um determinado
produto. Seu consumo proporcional ao volume da produo.
3B) Produtos em Processo - So aqueles que esto nas diferentes etapas (fases) de
elaborao do produto final, a transformao da matria-prima em produtos semi-acabados.
(nas mquinas)
3C) Produtos Semi-acabados - So aqueles sados da produo que, para serem considerados
acabados, passaro ainda por diversas fases do processamento. (nos estoques intermedirios)
3D) Produtos Acabados - Artigos produzidos ou comprados destinados venda, distribuio ou
consumo final.
3E) Em Trnsito - Correspondem a todos os itens que j foram despachados de uma unidade
fabril para outra ou de fornecedores, e que ainda no chegaram a seu destino final.
3F) Em Consignao So os materiais que continuam sendo de propriedade do fornecedor
at que sejam vendidos. Em caso contrrio, so devolvidos sem nus.

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II.4 - SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES

4A) Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separao fsica em duas partes. Uma parte ser
utilizada totalmente at a data da encomenda de um novo lote e a outra ser utilizada entre a
data da encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema
est na substancial reduo do processo burocrtico de reposio de material (bujo de gs). A
denominao DUAS GAVETAS decorre da idia de guardar um mesmo lote em duas gavetas
distintas.
4B) Sistema de Estoque Mnimo - usado principalmente quando a separao entre as duas
partes do estoque no feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de
estoque, com o ponto de separao entre as partes. Enquanto o estoque mnimo estiver sendo
utilizado, o Departamento de Compras ter prazo suficiente para adquirir e repor o material no
estoque.
4C) Sistema de Renovao Peridica - Consiste em fazer pedidos para reposio dos estoques
em intervalos de tempo pr-estabelecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o
custo de estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser comprada em cada
encomenda tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente para
atender a demanda at o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema
obriga a manuteno de um estoque reserva. Deve-se adotar perodos iguais para um grande
nmero de itens em estoque pois, procedendo a compra simultnea de diversos itens, pode-se
obter condies vantajosas na transao (compra e transporte).
4D) Sistema de Estocagem para um Fim Especfico - Apresenta duas subdivises:
a) Estocagem para atender a um programa de produo pr-determinado:
utilizada nas indstrias de tipo contnuo ou semi-Contnuo que
estabelece,
com antecedncia de vrios meses, os nveis de produo. A programao (para
vrios perodos, semanas e meses) elaborada pelo P.C.P. dever ser coerente
para todos os segmentos, desde o recebimento do material at o embarque do
produto acabado.
Vantagens:
* Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetivamente
por se conhecer a demanda futura.

controlados

* Melhores condies de compra de materiais, pois pode-se aceitar

contratos de grandes volumes para entregas parceladas. A
atividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitir
pedidos de fornecimento para cada lote de material.

b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produo ou a uma

requisio: o mtodo empregado nas produes do tipo intermitente, onde a
indstria fabrica sob encomenda, sendo justificvel no caso de materiais
especiais ou necessrios esporadicamente. Os pedidos de material neste
sistema so baseadas principalmente na lista material (ROW MATERIAL) e na
programao geral (AP = ANNUAL PLANNING). Existem casos em que o
pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do produto estar
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detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens
necessrios podem ter um ciclo de fabricao excessivamente longo. Ex.:
grandes motores, turbinas e navios.

II.5 - NVEL DE OPERAO

A representao da movimentao (entrada e sada) de uma pea dentro de um sistema de
estoque pode ser feita por meio de um grfico, onde a abcissa o tempo decorrido (T) para o
consumo, normalmente em meses, e a ordenada a quantidade (Q) em unidades desta pea
em estoque, no intervalo de tempo (t). Este grfico chamado de DENTE DE SERRA.

Este ciclo ser sempre repetitivo e constante se:

1. No existir alterao de consumo durante o tempo (T)
2. No existir falha administrativa que provoque um erro na solicitao da compra
para reposio do estoque
3. No houver atraso na entrega por parte do fornecedor
4. No houver rejeio de lote por parte do Controle de Qualidade

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Alguma falha no sistema poder provocar uma ruptura no grfico.

(Ver grfico DENTE DE SERRA COM RUPTURA)

Se analisarmos o grfico Dente de Serra com Ruptura, verificaremos a necessidade de

determinar uma quantidade que fique de reserva, para suportar os atrasos de entrega ou
alterao no consumo, evitando a possibilidade do estoque ir a zero. Este ponto ser o nvel de
segurana.
II.6 - NVEL DE SEGURANA
a quantidade mnima de material que deve existir em reserva, destinada a cobrir eventuais
atrasos na renovao do estoque, garantindo o funcionamento ininterrupto dos rgos a serem
supridos. A principal vantagem do nvel de segurana prover estoque suficiente para atender
s demandas inesperadas. A atividade de abastecimento requer um acrscimo no nvel timo
de estoque (quantidade do estoque reserva), para manter suas atividades sem interrupo.
Atravs do grfico que se segue, observamos que o nvel de segurana est delimitado pelas
quantidades de 0 a 20. fcil verificar que este estoque de 20 peas ser um estoque morto,
existindo simplesmente para enfrentar as eventualidades j citadas anteriormente. No se deve
esquecer que ele representa um capital empatado e inoperante.
(Ver grfico Nvel de Segurana)

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II.7 - FICHA DE CONTROLE DE ESTOQUE

8A) Principais objetivos:
a) Conhecer a disponibilidade do material;
b) Permitir analisar quando ser necessrio emitir um PEDIDO DE REPOSIO;
c) Conhecer o valor monetrio do estoque e do custo de cada item
d) Indicar desvios e/ou perda de material.

8B) Informaes contidas na ficha:

B1) Para identificao:
1.1 - nome do item
1.2 - nmero ou cdigo do item
1.3 - especificao ou descrio
1.4 - unidade de medida
1.5 - localizao no almoxarifado
1.6 - produto final a que se destina (tipo de utilizao)
B2) Para controle:
2.1 - lote mnimo ou estoque mnimo
2.2 - lote econmico
2.3 - sumrio de utilizao mensal ou anual
2.4 - tempo necessrio para atendimento de um pedido
2.5 - preo unitrio
2.6 - possveis fornecedores
2.7 - percentual de perda ou rejeio prevista e realizada
B3) Sobre movimentao de estoque:
3.1 - pedidos de reposio: data do pedido, n do pedido, quantidade pedida e data em
que o material ser recebido
3.2 - recebimento do material: data, quantidade recebida, n da N.F.
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3.3 - reserva do material: data, quantidade e n do pedido de reserva

3.4 - retirada do material: data, quantidade e n da requisio
B4) Sobre saldos:
4.1 - saldo em estoque - quantidade existente no almoxarifado
4.2 - saldo disponvel - quantidade existente no almoxarifado, no reservado, mais a
quantidade encomendada e ainda no recebida
4.3 - saldo das encomendas: quantidade total encomendada e ainda no
recebida
4.4 - saldo das reservas: quantidade do total reservado e ainda no retirado do
almoxarifado
B5) Sobre o custo e valor do transporte:
5.1 - custo unitrio de cada entrada
5.2 - custo total de cada entrada
5.3 - custo unitrio mdio, PEPS ou UEPS
5.4 - custo padro ou Standard Cost
5.5 - custo total de cada sada
5.6 - custo da quantidade encontrada em estoque

EXERCCIO DE CONTROLE DE ESTOQUE

02 - 05
02 - 05
04 - 05
05 - 05
06 - 05
07 - 05
08 - 05
09 - 05
10 - 05
11 - 05
12 - 05

Haviam 100 ps. em estoque

Requisitadas 10 ps. pela RM 1
Empenhadas 20 ps. pela OE 1
Empenhadas 30 ps. pela OE 2
Requisitadas 5 ps. pela RM 2 como parte da OE 1
Empenhadas 40 ps. pela OE 3
Devoluo de 15 ps. V 1.
Requisitadas 7 ps. pela RM 3 como parte da OE 1
Encomenda (ENC 1) de 60 ps. com confirmao imediata
Requisitadas 4 ps. pela RM 4 como parte da OE 1
Recebidas as 60 ps. referentes ENC 1 pela NF 1234

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ATENO: As entradas repercutem no disponvel

As sadas repercutem na Reserva. Exceo: RM 1

Data

Doc

Encomenda
Estoque
Reserva
Disponvel
Simpl. Acum. Ent. Sa. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum.

02/07
02/07
04/07
05/07
06/07
07/07
08/07
09/07
10/07
11/07
12/07

EI
RM 01
OE 01
OE 02
RM 02
OE 03
DV 01
RM 03
Enc. 01
RM 04
NF 001

EXERCCIO DE CONTROLE DE ESTOQUE

Dia
1/10
02/10
05/10
09/10
10/10
12/10
13/10
14/10
15/10
15/10
Data

Movimentao de Estoque
Inventrio / Estoque Inicial
Recebemos uma Ordem de Empenho
Emitimos uma Encomenda obtendo uma confirmao imediata
Recebemos uma Req. de Material como parte de OE01
Recebemos uma Nota Fiscal como parte de Enc01
Recebemos uma Req. de Material que no se refere OE01
Emitimos uma Encomenda sem obter confirmao imediata
Recebemos uma Req. de Material no sendo parte da OE
Recebemos uma Ordem de Empenho
Recebemos uma Confirmao Parcial da Encomenda 02
Doc

( EI )
(OE01)
(Enc01)
(Req01)
(NF101)
(Req02)
(Enc02)
(Req03)
(OE02)
(CPE01)

Quant.
1.000
830
800
500
500
200
200
200
270
100

Encomenda
Estoque
Reserva
Disponvel
Simpl. Acum. Ent. Sa. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum.

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Data

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Doc

Encomenda
Estoque
Reserva
Disponvel
Simpl. Acum. Ent. Sa. Salda Simpl. Acum. Simpl. Acum.

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III.1- Filosofia Just - In Time Postergao Resposta Eficiente ao Consumidor

Nas ltimas trs a quatro dcadas a concorrncia tem aumentado enormemente. Os mercados
esto cada vez mais abertos e por isso diferentes nveis de vantagens competitivas encontramse a concorrer no mesmo espao de mercado. Empresas de pases com baixo custo de mode-obra e baixa tecnologia competem no mesmo mercado com empresas de pases com alto
custo de mo-de-obra e alta tecnologia. Os mercados evoluram para nveis de exigncia
enormes. Os mais importantes aspectos da concorrncia so os preos, a qualidade e os
prazos de entrega. Estes aspectos esto, no entanto interligados. Um bom sistema de garantia
da qualidade aliado a um bom sistema de planejamento e controlo da produo que garanta
baixos prazos de entrega tem muitas vezes como resultado um baixo preo.
Baixar os custos o que est na base da filosofia Just In Time (JIT). Desenvolvido
inicialmente pelas empresas Japonesas, principalmente pela Toyota a partir dos anos 50. Os
anos 80 foram os anos da sua expanso no mundo ocidental.
Jean de La Fontaine afirmava que no possvel vender a pele do urso antes deste ser
morto. A filosofia JIT baseia-se precisamente no contrrio: no matar o urso antes de lhe ter
vendido a pele (Courtois et al 1997). H sempre o risco de termos de armazenar a pele
durante algum tempo implicando um custo de armazenamento e o custo de manter em bom
estado. JIT uma filosofia global de produo suportada por algumas tcnicas e mtodos
particulares. JIT ao mesmo tempo uma filosofia, um conjunto de tcnicas e um mtodo de
gesto.
JIT uma filosofia de produo que consiste em produzir apenas o que necessrio e quando
necessrio, tambm pode ser entendido como um sistema de integrado gesto e a sua
funo eliminar todo o desperdcio.
III.2- Introduo ao JIT
Pode-se dizer de uma forma simplista que h duas abordagens para aumentar a produtividade:
Investimentos significativos em tecnologia ou melhoria da estrutura de forma a eliminar custos
escondidos. Investir em tecnologia aparentemente lucrativa nem sempre resolve os problemas
de uma empresa. Vejamos um exemplo que ilustra este fato: Suponhamos uma mquina cujo
custo horrio de 2.000 reais produzindo 200 peas por hora, o custo por pea de 10 reais.
A empresa possui duas destas mquinas podendo produzir 400 peas por hora. A alternativa
uma mquina mais sofisticada que custa 3.000 reais por hora mas que produz 400 peas por
hora. O ganho parece evidente, devemos ou no substituir as duas mquinas pela segunda
mquina?
Nestes clculos, esquecemos todos os custos indiretos resultantes das alteraes da estrutura:
Alongamento do percurso das peas,
Consequncias em caso de avaria,
Criao de um estrangulamento,
Formao de pessoal,
Custo do capital empatado no investimento, etc..
Novas tecnologias sempre parecem resolver todos os problemas, mas necessrio ter sempre
em ateno todos os custos, quer direto ou indiretos, especialmente os custos inerentes s
alteraes da estrutura da empresa. Ganhos significativos podem ser conseguidos apenas por
uma abordagem mais eficiente dos recursos existentes.

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A filosofia do JIT parece simples e lgica quando transmitida a algum que no conhece o meio
industrial, pensando que as empresas no podem funcionar de forma diferente seno esta.
Para quem trabalha na indstria ou est diretamente ligado a ela, o conceito de JIT est
diretamente relacionado a uma tcnica de controle de estoques. Este realmente um dos
princpios do JIT, contudo um erro encara-lo apenas como uma mera reduo dos estoques.
O JIT uma filosofia que engloba um conjunto de caractersticas, sendo a reduo dos
estoques apenas uma consequncia como veremos posteriormente. A abordagem JIT permite
que uma empresa produza uma variedade de produtos em pequenas quantidades,
rapidamente e de acordo com as especificaes dos clientes.
O objetivo do JIT eliminar qualquer atividade desnecessria no processo de fabricao que
traga custos indiretos (que no trazem nenhum benefcio organizao). Pode-se dizer que o
objetivo simples do JIT suprimir todo o desperdcio: Movimentaes evitveis, faltas de
qualidade, avarias, esperas desnecessrias, etc.. Este tipo de abordagem foi muitas vezes
apelidado de produo enxuta (lean manufacturing).
Taiichi Ohno, Arquiteto do Sistema Toyota de Produo

III.3 - Reconhecer o desperdcio

A filosofia de JIT passa por uma postura em que se deve identificar todas as fontes geradores
de custos que no produzem nenhum acrscimo do valor do produto final. Desperdcio no
custa dinheiro apenas, tambm faz aumentar o tempo de percurso dos produtos no sistema
produtivo e impede a empresa de fazer coisas mais produtivas com esses recursos. Uma vez
identificadas essas fontes de desperdcio, resta estudar formas de melhorar ou se possvel
simplesmente elimin-las. De seguida veja-se uma lista de desperdcios tipicamente
encontrados na indstria:
Olhar para uma mquina a trabalhar
Esperar por peas
Contar peas
Produzir mais do que o necessrio
Transportar peas
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Armazenar peas
Procurar ferramentas
Avaria de mquinas
Recuperar peas defeituosas

III.4 - Produzir a mais desperdcio

Produzir a mais produzir produtos para os quais no tem encomendas. Este o pior dos
desperdcios, pois cria outro desperdcio que inventrio. As empresas normalmente
produzem a mais quando produzem em grandes lotes. Usam grandes lotes para minimizar
tempos de preparao das mquinas. Embora estejam a poupar nos tempos de preparao
esto a desperdiar no custo de posse de inventrios. Estas empresas no percebem que isso
leva a grandes prazos de entrega para as quantidades que os clientes querem. A forma de
resolver isto passa por diminuir os tempos de preparao das mquinas.
III.5 - Inventrio desperdcio
Manter materiais em inventrios uma fonte de desperdcio, quer se tratar de matrias-primas,
quer se tratar de materiais em curso ou produtos finais. comum que as empresas mantenham
nveis de existncias de segurana para cobrir problemas como: produo desequilibrada,
atrasos nas entregas aos clientes, defeitos, tempos de percurso altos, falta de flexibilidade do
equipamento, etc..
A figura 2.1 tenta ilustrar, usando analogia do barco, a relao que existe entre o nvel de
inventrio e os potenciais problemas que podem existir nas empresas. Quanto maior for o nvel
de inventrio mais facilmente pode a empresa viver contornar os problemas. Para clarificar esta
idia vejamos o caso da flexibilidade: se uma mquina avariar, toda a empresa continua a
funcionar perfeitamente desde que haja inventrio suficiente para satisfazer a procura durante
o perodo de paragem. O mesmo se passa relativamente aos outros problemas. Se a empresa
tiver fornecedores pouco confiveis em termos de cumprimento de prazos basta para isso ter
inventrio de segurana que cubram o perodo de atraso.
O nico problema deste tipo de abordagem clssica o custo desse inventrio.
Para podermos baixar o nvel de estoques devemos diminuir o volume dos problemas da
figura II.1. Isto que dizer: diminuir cada uma das causas de ineficincia. Quanto mais eficientes
forem cada uma das referidas funes menor pode ser o nvel de estoques. A filosofia JIT tem
como principal objetivo diminuir ao mnimo o tamanho dos problemas e como consequncia
diminuir o nvel das existncias sem por em causa o bom funcionamento da empresa.
O inventrio esconde os problemas reais da empresa. Se tentarmos baixar o nvel de inventrio
certamente a empresa ir descobrir as suas verdadeiras fraquezas. Alm disso, o inventrio
leva os desperdcios adicionais, tais como: transporte/movimentao de inventrio, espao,
pessoal para gerir o inventrio, deteriorao dos materiais, tempos de percurso mais longos.
Finalmente, inventrio desperdcio porque sufoca os recursos da empresa: quer pessoas,
quer materiais, quer energia so requeridos para produzir os itens. Enquanto esses itens
estiverem em armazm, a empresa no reembolsada pelos investimentos que fez desses
recursos.
Neste aspecto, os inventrios so muito bons para cobrir as ineficincias da organizao.
Mantem uma zona de conforto para as pessoas que no querem diminuir os custos da
empresa.

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Logstica II

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Figura:II.1 O Inventrio encobrem as deficincias da empresa.

III.6 - Benefcios do JIT para as empresas

JIT ajuda as empresas a manterem-se competitivas servindo melhor os clientes e reduzindo
custos.
JIT d aos clientes a variedade de produtos que querem, rapidamente e em pequenas
quantidades, sem que para isso tenham de pagar mais. Uma empresa que satisfaz os clientes
desta forma e capaz de rapidamente se adaptar s mudanas da procura certamente
lucrativa.
Quanto mais rapidamente uma empresa entregar os produtos aos clientes mais rapidamente
ela v o seu investimento de volta. Alm disso, uma empresa que implementa JIT vai descobrir
capacidade de produo que estava escondida pelo desperdcio. JIT liberta espao,
equipamento, energia e tempo de pessoas. Todos estes recursos podem ser usados para
produzir produtos que os clientes querem comprar. Outro benefcio do JIT a atitude para a
melhoria contnua.
III.7 - Conceitos bsicos de JIT
III.7.1 - Nivelamento da produo
Por tradio, a tendncia natural das empresas fazer as mnimas mudanas de srie
possveis. Se a empresa estiver a fazer produtos do tipo A ento normalmente mantm-se a
fazer esses produtos o mais tempo possvel, mudando depois para outro produto. Assim
poupa-se o tempo de preparao que necessrio para mudar de srie.
Nivelar a produo consiste em programar a produo diria de diferentes produtos numa
seqncia que nivela os picos e vales das quantidades produzidas. Este nivelamento da
produo permite que a empresa possa fornecer todos os produtos aos seus clientes sem
acumular inventrio. O conceito de nivelamento da produo esquematizado na figura II.2.
III.7.2 - Sistema Kanban
Na produo JIT, coordenar a produo e a movimentao de peas entre os diferentes postos
de trabalho vital para que se evitem falhas ou excessos de peas. Para se conseguir esta
coordenao muitas empresas usam um sistema denominado de kanban. A palavra Kanban
significa anotao visvel ou placa visvel. De um modo mais universal conhecida por
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carto. O sistema Kanban foi criado e desenvolvido pela Toyota Motor Company, com a
finalidade de um carto se associar a uma necessidade de entregar certa quantidade de peas,
e outro carto semelhante, para avisar a necessidade de produzir a quantidade requerida
destas mesmas.

Figura: II.2 a) sequncia de produo em grandes lotes, b) sequncia de produo nivelada

Kanban um mecanismo para gerir sistemas produtivos que seguem uma abordagem de
puxar a produo. Neste tipo de abordagem, o posto de trabalho a montante apenas dever
produzir o que lhe pedido a jusante, e este por sua vez, apenas deve produzir o que lhe
pedido no posto imediatamente a jusante e assim sucessivamente. O posto mais a jusante de
todo o processo, dever produzir nica e simplesmente o necessrio para satisfazer os pedidos
dos clientes.

Figura: II.3 - Modo de funcionamento geral de um sistema Kanban

O sistema Kanban surge ento associado a um mecanismo capaz de estabelecer a informao

que transforme as necessidades do posto a jusante ao posto a montante (Schonberger, 1982).
A sequncia de produo apresentada na figura II.3, caracteriza-se por um fluxo unidirecional
de materiais da esquerda para a direita (Transformao e preparao da matria prima,
produto final).
Contrariamente (no sentido inverso) existe o fluxo de informao que supervisiona o fluxo de
materiais. Logo, conclui-se que o sistema Kanban consiste em sobrepor ao fluxo de materiais
um fluxo inverso de informao.
III.7.2.1 - Tipos de Kanbans
Podemos encontrar casos de empresas onde apenas se usa 1 tipo de Kanban (kanban de
produo), no entanto, muitas empresas usam 2 tipos de kanbans (kanban de produo e
kanban de transporte).
No caso mais geral podem ser considerados 3 tipos de kanbans (Kanban de transporte,
kanban de produo e kanban de fornecedor).
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Logstica II

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III.7.3 - Qualidade
Manter bons nveis de qualidade dos produtos produzidos em todas as fases do processo
permite ganhos considerveis: manter os clientes, diminuir os custos de produo, suprimir
despesas originadas pela no qualidade, reduz os custos de garantia e reduz os custos do
servio ps-venda.
No possvel implementar JIT sem que haja uma melhoria drstica na qualidade. A qualidade
torna o JIT possvel.
Deve-se produzir em pequenas quantidades, o mais tarde possvel, minimizando os recursos
utilizados e eliminando os desperdcios no processo produtivo, so as finalidades do JIT j
enunciadas anteriormente. Para tal, se uma empresa alcanar uma produo pea-a-pea
perfeita, nunca haver oportunidade para refazer as peas. Se no for produzida uma pea
conforme primeira tentativa, a produo ir parar em qualquer altura. Sem produo de
qualidade, no h forma de eliminar os estoques.
A eliminao de erros no processo de fabrico torna-se indispensvel na fase inicial (qualidade
na origem), isto , fazer bem primeira vez. Desta forma, contraria-se a tradicional ideologia
conhecida pela verificao depois do fato, ou seja: produzir um produto, seguidamente
inspeciona-lo, separar os materiais conformes dos materiais no conformes e por fim tentar
recuperar os produtos fora dos limites de qualidade.
III.7.4 - Relaes com os fornecedores e sub-contratados
As empresas possuem normalmente um grande nmero de fornecedores. As relaes entre
clientes e fornecedores nem sempre so de confiana, antes pelo contrrio. A empresa procura
dispor de vrios fornecedores com o objetivo de conseguir por via da concorrncia, os mais
baixos preos possveis.
Por outro lado, o fornecedor no tem qualquer segurana relativamente obteno de
encomendas regulares da parte do seu cliente e hesita em investir na melhoria da qualidade
dos seus produtos.
As relaes tradicionais cliente/fornecedor conduzem frequentemente a problemas de
qualidade. Os prazos so normalmente longos pois os fornecedores esto localizados longe da
empresa. Os nveis de inventrio de matrias primas so necessariamente elevados.
necessrio que a empresa estabelea um novo tipo de relaes com os seus fornecedores:
Criao de relaes privilegiadas com alguns fornecedores.
Aumentar a frequncia de entregas.
Interessar o fornecedor no funcionamento da empresa.
Trabalhar em regime de encomendas abertas.
III.7.5 - Os trs maiores erros de julgamento a respeito do JIT
0 maior erro de julgamento a respeito do JIT achar que ele um sistema estruturado de
controle de estoques. Apesar do fato de um sistema estruturado de JIT controlar estoques,
essa no a sua principal funo. O esforo somente no controle de estoques no cria um
sistema JIT. Entretanto, um sistema de produo "puxada" somente permite que exista uma
pequena quantidade de estoque em um dado ponto do processo de manufatura. Materiais
adicionais no podem ser pedidos enquanto no forem necessrios. Isso tem como efeito
manter baixos os nveis de estoque.
Deve-se notar que, a menos que fornecedores e clientes estejam ligados em um sistema JIT
coordenado, pode haver um excesso de estoque. Esse estoque serve como segurana,
visando permitir a duas sees independncia funcional.
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Um segundo erro de julgamento que o JIT um mtodo usado pelas reas de materiais para
manter os estoques nos depsitos do fornecedor, forando-o, dessa forma, a arcar com o nus
do estoque. Apesar disso acontecer eventualmente, livrar-se do encargo dos estoques no a
inteno de um sistema JIT bem desenvolvido. Normalmente, quando isso ocorre,
conseqncia do desconhecimento das duas empresas que no sabem como trabalhar no JIT.
0 cliente que permite que um fornecedor armazene materiais no est fazendo qualquer favor a
sua empresa. 0 local onde os bens esto armazenados fisicamente irrelevante. Os materiais
e recursos necessrios para a manufatura foram comprometidos. A mo-de-obra, despesas
gerais, materiais e subcontratantes necessrios para produzir o material devem ser pago, no
importa onde ele esteja. Conseqentemente, os recursos que poderiam ter sido usados para
produzir algo necessrio foram dispersados em estoques no produtivos.
Quando os estoques comeam a se acumular, os custos decorrentes comeam a cobrar a sua
taxa. 0 custo de manuteno de estoques no est limitado ao valor do produto e ao custo do
espao ocupado. Os custos associados com estoques so os custos financeiros,
armazenamento do material e o seguro de estoques. 0 menos bvio mas talvez o mais caro a
perda de flexibilidade que o fabricante experimenta como resultado de materiais estocados, no
que se refere a qualidade, mudanas de projeto ou obsolescncia.
A reduo dos nveis de estoques diminui o impacto do custo se algum desses assuntos acima
vier a ocorrer. Foi estimado que cerca de 15 a 20 por cento dos custos ligados a materiais so
atribudos a fatores relacionados com estoques. Ser uma significativa contribuio para os
lucros de qualquer empresa se os estoques puderem ser reduzidos. Aspectos adicionais que
devem ser considerados na avaliao de uma poltica de reduo de estoques so o uso de
estoques de segurana, intermedirios e de produtos acabados.
0 terceiro erro de julgamento da lista que os sistemas JIT so programas de controle de
qualidade. Nada pode estar mais longe da verdade. 0 Just-In-Time uma filosofia operacional
e deve ser tratada como tal. A qualidade do produto sempre conseqncia do processo de
manufatura (isto , vendas, engenharia, produo etc.). 0 velho ditado "A qualidade se faz e
no se controla" continua verdadeiro.
III.7.6 - Postergao (Postponement)
Consiste no adiamento da diferenciao a ser introduzida no produto final ao longo do
processo produtivo ou da cadeia de distribuio. A diferenciao introduzida no produto com
base num conjunto de itens bsicos padronizados, o mais prximo possvel do consumo. Exige
forte concentrao e desenvolvimento no "Projeto do Produto" de maneira a permitir ampla
variedade de produtos a partir da combinao de componentes bsicos padronizados. Permite
melhores previses de venda ao se considerar os produtos padronizados e previses para a
diferenciao porque essas ocorrem mais prximas do momento do consumo.
Excelentes exemplos so citados em Detoni (2001): a BENETTON, que produz roupas com
cores neutras, colorindo-as semanas antes do envio para os pontos de venda, de acordo com
as tendncias da moda; a CORAL tintas que, com recursos de tecnologia fabrica corantes e
cores bsicas, disponibilizando nos pontos de venda do varejo a possibilidade de criao de
milhares de novas cores, segundo as preferncias e exigncias do cliente.
As empresas tem procurado meios para reduo de custos, seja no desenvolvimento de novos
produtos, suprimento de matrias-primas para distribuio fsica. Uma alternativa manter os
produtos em estado semi-acabado, realizando sua diferenciao no momento e local onde a
demanda ocorre.
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Logstica II

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A especializao de funcionalidades em cada indstria cria a necessidade de processos que

racionalizem as despesas de troca eficiente e efetiva entre essas organizaes. Esses
problemas esto relacionados a exigncias de tempo, lugar, quantidade e variedade.
Novos mecanismos tm surgido para reduzir essas questes e criar eficincia, a partir da
minimizao de transaes, necessrias, para atender as demandas dos clientes.
A distribuio ao mercado formada por duas estruturas separadas:
Atender s atividades de compra e venda exigida;
Atender s atividades logsticas.
A Postergao surgiu da necessidade de diminuir os prazos de entrega de produtos dentro da
cadeia. Consiste em retardar a configurao final dos produtos ou sua disponibilidade at que
os pedidos dos consumidores sejam recebidos. Visa diminuir o nvel de incerteza, onde, parte
do processo de agregao de valor e utilidade do produto ocorre de forma descentralizada ao
longo desta prpria cadeia logstica.
O Postponement est sendo cada vez mais adotada pelas empresas, pois contribui
positivamente, permitindo a customizao de produtos, e possibilitando gerenciar a
complexidade e variedade crescente dos produtos, atravs do adiamento da fabricao ou da
distribuio de um produto at que se receba um pedido grande; e assim, o risco de se fabricar
o que no est vendido eliminado.
Postponement (do ingls, retardo) uma importante ferramenta para facilitar a realizao de
conformidade s exigncias do cliente devido sua contribuio para customizao dos produtos
e servios (VAN HOEK, 2000a).
O termo foi introduzido primeiramente na literatura de marketing por Alderson (1950), que
afirma que o Postponement consiste em adiar o mximo possvel qualquer movimentao e/ou
configurao final de produtos e servios no processo produtivo ou distribuio.
O produto no deslocado at que ocorra demanda (ou ponto de consumo) e sua
configurao final s acontece quando as preferncias do consumidor so conhecidas.
Possui pouca aplicao prtica sendo que muitos estudos se limitam a revises tericas ou
elaborao de modelos matemticos e de simulao relacionados ao assunto.
DEFINIO
O Postponement (do ingls, retardo) consiste em adiar o deslocamento ou configurao final
dos produtos at que as necessidades dos clientes sejam conhecidas.
uma importante abordagem para agilizar a realizao de conformidade s exigncias do
cliente devido sua contribuio para customizao dos produtos e servios (VAN HOEK, 2000).
Lee & Tang (1997) afirmam que a remodelagem do produto e do processo a fim de retardar o
ponto de diferenciao do produto, aumenta a flexibilidade do processo para lidar com as
variaes do mercado atual.
Vem sendo utilizada para que as organizaes alcancem agilidade, flexibilidade e
racionalizao de custos.
Encaixa-se em mercados volteis, de produtos com ciclo de vida curto e de demanda com
muito pouca previsibilidade de vendas.
O conceito foi introduzido primeiramente na literatura de marketing por Alderson (1950).
Postponement pode mudar a diferenciao dos bens (forma, identidade e posio do estoque)
a um momento to tarde quanto possvel, aproximando-se ao ponto de explicitao da
demanda.
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Logstica II

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Pesquisa na literatura de Postergao cita que ZINN e CARDOSO (2001) subdividiram-na em

duas linhas, a gerencial (fundamentada em marketing - que originalmente desenvolveu o
conceito e logstica - que a incorporou posteriormente) e a analtica (fundamentada em
pesquisa operacional).
TIPOS DE POSTERGAO
ZINN E BOWERSOX (1998) propuseram a classificao da Postergao em cinco tipos:
Postergao de tempo;
Postergao de etiquetagem a etiqueta s afixada uma vez que o produto foi
vendido numa marca dentre as diferentes oferecidas pela empresa.
Postergao de embalagem o produto s embalado aps este ter sido vendido em
um tamanho, quantidade ou tipo particular de embalagem.
Postergao de montagem os componentes so montados na forma final do produto
aps o pedido ser recebido.
Postergao de fabricao somente uma frao dos componentes do produto
expedida.

Bowersox & Closs (1996) definem dois tipos de Postponement:

Manufatura - Consiste em fabricar um produto base ou padro em quantidades suficientes
para realizar economia de escala, enquanto as caractersticas de finalizao, tais como cor,
sejam adiadas at que os pedidos dos consumidores sejam recebidos, sendo que este pode
ser dividido em:
De Produto em que produtos podem ser desenhados seguindo-se uma lgica de
mdulos ou ainda componentes padronizados para facilitar diferenciao posterior;
De Processos onde a produo e a distribuio podem ser desenhadas de maneira
que permita diferenciao do produto a jusante da cadeia de suprimentos.
Logstico que consiste em manter toda linha de produtos em estoque j diferenciados
(marca, formulao e rotulagem/embalagem) e centralizados em centros de distribuio
utilizados para atividades de manufatura, na montagem final dos produtos, com o objetivo de
se obter a customizao de produtos aliada rapidez de entrega.
WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000) propuseram novas tipologias para o processo de
Postergao, baseada nos estgios em que ela ocorre:
Montante: ocorre com o retardo das ordens de materiais dos fornecedores at que se tenha
informao de pedidos. apropriado para empresas que empregam matrias-primas caras e
para as que produzem a partir de projetos.
Jusante: agrega valor prximo da demanda. a que ocorre quando a configurao final de um
produto atrasada e executada pela empresa mais prxima do consumidor final (no
necessariamente a que produziu a primeira etapa).
De distribuio (similar ao de tempo): Deve ocorrer depois que o produto j estiver com as
configuraes finais para ser consumido.
A diferena entre a Postergao de produo (incluindo etiquetagem, embalagem, montagem e
fabricao) e a montante e a jusante o grau de coordenao e gerenciamento estratgico
entre empresas da cadeia e os requisitos nicos de servio ao consumidor de cadeias de
suprimentos individuais.

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Logstica II

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FATORES QUE FAVORECEM A ADOO DO POSTPONEMENT

Fatores operacionais que influenciam o Postponement, segundo Van Hoek (1999):
Intensidade de utilizao de tecnologia da informao integrando os processos internos
e os processos Interorganizacionais;
Nveis de turbulncia do mercado;
Frequncia de mudana tecnolgica de produtos e processos;
Nvel de complexidade da etapa final do processo de manufatura;
Grau de modularidade e padronizao do produto;
Nvel de diferenciao possvel durante o estgio final do processo de manufatura
Nmero de atividades de customizao realizadas pela operao.
BENEFCIOS DO POSTPONEMENT
segundo alguns autores (ZINN, 1990; VAN HOEK, 2000 b; VAN HOEK, 2001; YANG et al.,
2004):
Menores ciclos de desenvolvimento de produtos;
Diminuio de custos devido s vendas perdidas;
Agilidade na cadeia de suprimentos;
Aumento na confiabilidade de entrega;
Vantagens relacionadas logstica:
Diminuio das despesas
Diminuio de custos com transporte
Estoques e agilidade para responder rpido s mudanas nas preferncias dos
consumidores
Segundo Stalk (1988) sem otimizao, os custos de manufatura normalmente aumentam a
uma taxa de 25 a 35% por unidade cada vez que a variedade dobra.
Na cadeia de suprimentos de alimentos processados, o custo logstico como percentual do
valor agregado representa entre 30 a 40% do valor total destes produtos (LAMBERT et al,
1998).
A postergao logstica ou atraso na configurao final do produto tem como meta ganhos
advindo da agilidade na configurao final dos produtos / reduo de custos logsticos /
aumento no nvel servio ofertado.
Os lderes na implementao bem sucedida de Postponement tm custo total de estoque
reduzido em mais que 40%.
No setor automobilstico, Hamzagic (2003) Os ganhos decorrentes do retardamento da
montagem final em uma montadora abrangem:
Redues do estoque da referida matria-prima,
Atendimento personalizado das necessidades de produo,
Proximidade do fornecedor, promovendo um relacionamento mais estreito e
transparente.
CUSTOMIZAO
Conforme CHRISTOPHER (1999), entre as caractersticas de uma organizao gil ser
sensvel ao mercado.
Em empresas o processo de customizao caracterizado pela presena de segmentao dos
mercados em que atuam e diferenciamento dos produtos e servios, adotando cadeia de
32

Logstica II

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suprimentos, alterando atributos fsicos ou no fsicos de seus produtos para atender as

exigncias da demanda.
Para WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000): se o produto tem apenas uma configurao
possvel, ele no pode ser customizado. Se h vrias configuraes possveis, ento o produto
tem um alto potencial de customizao.
VAN HOEK (1998) avalia que o atraso advindo da postergao aumenta a flexibilidade em
responder s mudanas no mix de demandas de segmentos de mercados diferentes e tambm
a capacidade de resposta, alm de reduzir investimentos em estoques.
A postergao da manufatura permite separao da customizao dos produtos da fabricao
primria (bsica), de produtos comunais ou mdulos genricos. Essa separao deixa a
fabricao primria livre para questes de economia, enquanto que a secundria ou final pode
ser focada na resposta dos desejos do consumidor. VAN HOEK (1998)
VAN HOEK, COMMANDEUR E VOS (1998) afirmam que a customizao em massa um novo
paradigma competitivo e a logstica tem importante papel em seu alcance. Ela visa personalizar
mercadorias e servios em nveis de custo e eficincia de produo em massa.
LEE (1997) avalia que o valor da aplicao de Postergao maximizado quando o processo
produtivo desenhado de forma que a customizao ocorra aps etapas longas da produo,
nas quais se adiciona pouco valor ao produto.
LIMITANTES E CUSTOS DA APLICAO DA POSTERGAO
O sucesso da aplicao da Postergao depende de mudanas na cadeia de suprimentos,
envolve processos e pessoas.
Quanto aos custos BUCKLIN os categorizou como referentes ao fornecedor e referentes ao
comprador. Os custos do fornecedor incluam estoques, transporte, manuseio, incerteza e
gastos com marketing. Os do comprador resultavam da manuteno de estoques e de faltas.
Juntos, esses custos determinavam se a Postergao poderia ser aplicada na cadeia de
abastecimento.
O retardamento da etiquetagem proporciona reduo nos custos de manuteno dos estoques
desde que realizada em grande escala.
A Postergao de embalagem ocasiona aumento dos custos de produo, uma vez que a
embalagem feita em pequenos lotes. Este aumento de custos pode ser compensado pela
reduo ocasionada pela manuteno de estoques.
menos custoso manter estoques de componentes e matrias-primas do que manter estoques
com produtos acabados devido s etapas de produo agregarem os custos de trabalho de
materiais gastos em sua produo.
Quando a montagem e a fabricao so postergadas ocorre a reduo dos custos de
manuteno de estoques e tambm transporte. No entanto, se forem realizadas em pequenos
lotes h o crescimento dos custos.

ESCOLHA DO PONTO IDEAL NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

WALLER, DABHOLKAR E GENTRY (2000) concluem que os benefcios do retardo so
maiores ao final do processo de fabricao (jusante) que em etapas iniciais (montante).
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Logstica II

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Quanto maiores os lead times (tempo de entrega de produtos), maior o custo atribudo a
Postergao.
Em um dado processo de Postergao, o aumento da customizao do produto reduz custos
associados ao lead time.
O Ponto divisor um termo padro que diz respeito posio dos materiais na cadeia em que
o fluxo do produto muda de empurrado para puxado. o ponto no fluxo do produto em que
os pedidos do consumidor entram na cadeia logstica do fornecedor. onde as atividades
orientadas pelos pedidos e pela previso de vendas se encontram, causando o abastecimento
da demanda, ou seja, onde o fluxo de informaes em que os pedidos feitos no mercado
penetram [a montante] sem modificaes. Este ponto divisor de material pode ser utilizado para
estabelecimento de uma estratgia de Postergao.
Apesar do ponto divisor de material localizar-se em diferentes posies na cadeia de
suprimentos para cada estratgia de Postergao, o princpio que dirige sua localizao
sempre o movimento para a posio mais prxima possvel do consumidor, garantindo lead
times menor.
APLICAO PRTICA DO POSTPONEMENT
Sampaio (2003) aborda que a implementao da estratgia de Postergao ganha relevncia
como alternativa estratgica frente a crescente proliferao de produtos e servios em mltiplos
canais de marketing.
Em ambientes muito competitivos os consumidores mudam seus desejos e expectativas
constantemente. O desafio empresarial do futuro prosperar em ambientes de negcios com
demandas cada vez mais mutantes e imprevisveis.
SAMPAIO (2003) destaca que a Postergao no uma estratgia para todo e qualquer tipo
de organizao. H uma srie de condies ambientais, mercadolgicas e pr-requisitos
operacionais cuja presena quase que obrigatria para justificar sua adoo, sendo que os
principais aspectos envolvidos em sua implementao so: mercado, produto, processo, cadeia
de suprimento, tecnologia e principalmente viso e comprometimento da liderana
organizacional.
Segundo SAMPAIO (2003) alguns modelos de competitividade revelam que a evoluo das
prioridades competitivas determinada muito mais pelas presses dos consumidores e
concorrncia do que por livre escolha da empresa. Ele tentou mostrar que a Postergao faz
mais do que fornecer condies operacionais adequadas para atendimento das necessidades
individuais dos consumidores a custos totais reduzidos. Transforma as relaes entre
empresas e sua implementao implica em delegar atividades de manufatura para outros
membros jusante da cadeia de suprimento. Portanto h a necessidade da quebra das
barreiras organizacionais que normalmente impedem o estabelecimento de relacionamentos
colaborativos.

34

Logstica II

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III.7.6 - Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR)

Trata-se de uma derivao do conceito de JIT, cujo princpio reposio do produto na
prateleira medida do consumo (venda). Na seo Ligao Direta, Cynthia Rosemburg (1999)
apresenta o conceito de ECR (Efficient Consumer Response = Resposta Eficiente ao
Consumidor).
O termo Efficient Consumer Response - ECR " uma estratgia em que o varejista, o
distribuidor e o fornecedor trabalham muito prximos para eliminar custos e excedentes da
cadeia de abastecimento e melhor servir o consumidor".
O verdadeiro objetivo do ECR a criao de um sistema eficaz, no qual distribuidores e
fornecedores trabalhem em conjunto como aliados comerciais a fim de maximizar a satisfao
do consumidor e minimizar custos.
De acordo com a Associao de ECR do Brasil os princpio bsicos do ECR so:

Foco constante no provimento de um melhor produto, uma melhor qualidade, um melhor

sortimento, um melhor servio de ressuprimento uma melhor convenincia com um menor
custo por meio da cadeia de abastecimento.

Comprometimento dos lderes de negcios determinados a alcanar a deciso de lucrar

mediante as alianas lucrativas.

Informaes precisas e no tempo certo, para dar apoio as decises.

Os produtos devem fluir com a maximizao dos processos de adio de valor at chegar
nas mos do consumidor, assegurando que o produto esteja no lugar correto, no momento
exato, na quantidade adequada, e a um preo justo.

Indicadores de desempenho para a eficincia do processo.

O ECR uma filosofia que tem como objetivo eliminar atividades e tarefas que no agregam
valor cadeia de abastecimento. Para isso ele faz uso de diversas prticas e tcnicas. O
conjunto destas prticas e tcnicas esto bem representados na figura abaixo.

35

Logstica II

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Estrutura do ECR

Fonte: ECR Brasil Viso Geral (1998b)

Observando a estrutura mostrada na figura acima tem-se um diviso bem clara de trs grandes
blocos que fazem parte da filosofia do ECR. Estes blocos so: as prticas e tcnicas, as
estratgias e os princpios.
Com base na experincia do Grupo Po de Acar, do fabricante Gessy Lever e o sistema de
transporte de mercadorias entre esses parceiros. O cliente compra uma caixa de sabo OMO
pela manh de determinado dia. Ao passar no caixa do supermercado, atravs de cdigo de
barras e do sistema informatizado que suporta o processo, ocorre baixa do estoque. Ao atingir
o nvel de estoque de reposio, um pedido padro enviado automaticamente para a fbrica
(Gessy Lever).
O pedido entra no planejamento e controle da produo da indstria, alm de disparar
solicitaes de matria-prima para a produo do novo lote de sabo em p. Os fornecedores
de matria-prima, por sua vez, entregam-na durante o dia. Em paralelo, a indstria transmite
um aviso para a transportadora, informando o horrio que a carga estar disponvel para
transporte, avisando tambm o Centro de Distribuio (CD) do Grupo, onde ocorre uma reserva
preferencial para descarga no horrio j previsto pelo sistema.
Durante a madrugada, quando o movimento em So Paulo muito menor e sem
congestionamentos, o caminho da transportadora carrega conjuntos padronizados (palletes) e
se dirige ao CD. Aps se identificar, tem preferncia para ocupar uma plataforma de
desembarque, pois o pedido j foi identificado. Em funo da uniformidade da carga segundo
padres da Logstica, o desembarque rpido, liberando o caminho para outras entregas.
Para completar o ciclo, o pallete de sabo em p transportado do CD para a loja do
supermercado, sendo depositado diretamente no ponto de venda, na manh do dia seguinte. A
reposio eficiente com base no que vendido permite ao supermercado usar o espao fsico
para acomodar mais produtos, assegurando a disponibilidade e variedade para o cliente.
Em todo o processo ocorre a reduo de estoques, passando a produo a ser comandada
pela venda ao consumidor final. Alm disso, o caso apresentado destaca com propriedade
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Logstica II

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aspectos de gesto. Nele, so aplicados conceitos da rea da administrao como: reduo

significativa de estoques, pelo menor tempo de reposio; melhor atendimento ao cliente, pela
maior variedade e disponibilidade de produtos; produzir aps vender, no caso da indstria;
cargas e veculos padronizados, dentro das recomendaes da Logstica; reduo de custos
pela entrega de pedidos totalmente corretos.
O caso demonstrado na figura abaixo:

37

Logstica II

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Quadro resumo do JIT

38

Logstica II

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IV - GESTO ECONMICA DO ESTOQUE

Por gesto de estoque entendemos o planejamento do estoque, o seu controle e
sua retroao sobre o planejamento. O critrio bsico da gesto de estoque a minimizao
dos custos de ter e/ou no ter estoque.
IV.1 - ESQUEMA DE UM PROGRAMA DE ADMINISTRAO TCNICA DE ESTOQUE
1A) Informar toda a empresa sobre a deciso de implantar o programa.
Para ser bem sucedido, um programa deste tipo necessita do apoio de cada diviso
da empresa. Uma maneira efetiva de obter tal apoio informar a alta chefia sobre os detalhes
do programa, tanto quanto possvel.
(O QU)
1B) Responsabilizar um indivduo pela execuo do programa
Envolve vrias divises de uma empresa, requer a utilizao de tcnicas
relativamente novas. Assim, essencial que toda a responsabilidade, autoridade, recursos
humanos e materiais necessrios a execuo do programa sejam atribudos a um executivo
qualificado.
(QUEM)
1C) Selecionar e treinar pessoal tcnico
Exige o conhecimento e clculo de lotes econmicos, computao das quantidades
convenientes de estoque de reserva e pontos de encomenda e a determinao dos tempos
mnimos do ciclo de manufatura. A empresa deve selecionar, treinar e desenvolver seus
prprios especialistas.
(COMO)
1D) Desenvolver um plano para controlar a quantidade do estoque
Para:
a) Manter as quantidades encomendadas e estoque de reserva num
mnimo estoque;
b) Manter os ciclos em processamento num mnimo econmico;
c) Planejar a utilizao imediata de cada lote recebido, obedecendo ao critrio
PEPS (FIFO);
d) Minimizar o nmero de itens mantidos em cada depsito;
e) Minimizar o nmero de depsitos.
(QUANTO) (QUANDO) (ONDE)
1E) Padronizar condies
Para:
a) Diminuir a quantidade necessria de estoque de reserva, aumentando a
preciso das previses;
b) Diminuir os custos do nmero de lotes, causando um decrscimo no lote
econmico.
1F) Compilar (reunir) os dados usados nas frmulas do lote econmico, nvel de
reserva, custo de preparao, custo de manuteno...
1G) Utilizar o mtodo ABC de controle de estoque e avaliao dos intervalos.
1H) Utilizar uma administrao prtica de controle de estoque
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Logstica II

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IV.2 - AVALIAO DOS ESTOQUES

A avaliao do estoque anual dever ser realizada em termos de preo, para
proporcionar uma avaliao exata do material e informaes financeiras atualizadas. A
avaliao dos estoques inclui o valor das mercadorias, dos produtos em fabricao e dos
produtos acabados. Para se fazer uma avaliao deste material, tomamos por base o preo de
custo.
IV.3 - MTODOS DE AVALIAO DE ESTOQUES
Na prtica, quando produtos iguais so comprados a preos e em pocas diferentes e
vendidos a preos e pocas diferentes, os problemas de custeamento e das sadas de
mercadorias do estoque tornam-se complexos, existindo vrios critrios que procuram
apresentar solues satisfatrias.
Sistemas de avaliao. Preo mdio permanente. Preo PEPS (primeiro preo que entra o
primeiro que sai) e UEPS (ltimo preo que entra o primeiro que sai).
Para efeito contbil a Receita Federal s aceita o Preo Mdio e PEPS.
A frmula do lucro :
LUCRO BRUTO (Lb) = VENDAS (V) - CUSTO DAS VENDAS (Cv)
Lb = V - Cv
E a frmula para determinar o custo de vendas :
CUSTO DE VENDAS (Cv) = ESTOQUE INICIAL (Ei) + COMPRAS (C) - ESTOQUE FINAL (Ef)
Cv = Ei + C - Ef : .
Lb = V - ( Ei + C - Ef )
Podemos observar que uma avaliao maior ou menor dos estoques afetar o lucro do
perodo.
IV.4 - CURVA ABC
Mtodo A.B.C. dos Materiais
A aplicao do mtodo A.B.C. tem como finalidade identificar os itens de materiais de acordo
com sua importncia em termos de valor, peso e volume dos consumos, estoques, compras,
etc., (mdio anual.)
- Surgiu na Itlia em 1800.
- Wilfredo Paretto
- Lei 20 x 80
Mediu a distribuio de renda da populao e constatou que poucos indivduos da sociedade
concentravam a maior parte das riquezas existentes: 20% da populao absorvia 80% de
renda.
A aplicabilidade dos fundamentos do mtodo de Paretto foi comprovada e posta em prtica nos
Estados Unidos, logo aps a Segunda Guerra Mundial (1951), pelo General Eletric, tendo como
responsvel H. F. Dixie.
4A) Utilizao da curva ABC
Quando h grande diversidade de artigos de alta rotatividade no estoque, pode-se
lanar mo de um mtodo de controle de estoque chamado CONTROLE ABC. Tal mtodo
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Logstica II

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consiste basicamente em separar e agrupar os artigos do estoque em trs grandes classes,

segundo seu valor aquisitivo, dando a cada classe um tratamento particular para seu controle.
4B) Definio e proporcionalidade das classes:
Classe A : So os tens de maior importncia e que merecem um tratamento
preferencial, justificando procedimentos meticulosos e uma grande ateno por parte de toda
administrao.
Classe C : So os tens de menor importncia e que justificam pouca ou
nenhuma ateno por parte da administrao. Os procedimentos so os mais rpidos
possveis.
Classe B : So os tens em situao intermediria entre as classes A e C
Assim, a observao prtica nos permite concluir que:
Classe A - Pequeno percentual (+-20%) de todos os tens que correspondem ao
grande percentual (+-75%) do custo total dos investimentos.
Classe B - Intermedirio entre A e C , representa +-30% dos tens estocados
e +-20% do custo total dos investimentos
Classe C - Grande percentual (+-50%) de todos os tens que correspondem ao
pequeno percentual (+-5%) do custo total dos investimentos.
Foi determinado como poltica de estoque:

A
B
C

Valor (%)
75
20
5

Itens (%)
20
30
50

% valor

5
20

75

B
A

20

30

50

% itens

4C) Vantagens da curva ABC

a) Novo entusiasmo pelo controle do estoque e anlise dos inventrios;
b) Reduo imediata de inventrios;
c) Custos de servios burocrticos mais baixos;
d) Melhor planejamento.
41

Logstica II

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4D) Aplicao da curva ABC

a) Atravs do mtodo A.B.C., classificar os itens abaixo, levando em considerao o valor
de consumo mdio mensal.
cdigo
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10

consumo mdio anual

1300
100
1020
200
2000
500
40
500
640
100

$ unitrio
10,
45,
100,
40,
35,
50,
20,
5,
5,
10,

TABELA DE CURVA ABC

Produto

P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10

Custo
Unit.

Demanda
Anual

Valor
Investido

Produto

Valor
Investido

Valor
% Classe
Acumulado

P
P
P
P
P
P
P
P
P
P
grupos:

A = cdigos 03 e 05.
B = cdigos 06, 01 e 04. C = cdigos 02, 09, 08, 10 e 07.
Resumo:
Valor do Grupo
%
Item
%
A
172000
74,78
2
20
B
46000
20,00
3
30
C
12000
5,22
5
50
230000
100%
10
100%

42

Logstica II

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(Exerccios)
Classificar atravs do mtodo A, B, C os itens abaixo, levando em considerao a
demanda mdia e fazer a representao grfica.
cdigo
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P10

demanda

mdia preo unitrio

625
125
4287
550
187
37
187
12500
95
750

18,00
28,00
110,00
104,00
16,00
80,00
8,00
43,00
210,00
57,00

TABELA DE CURVA ABC

Produto

P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9

Cust Demand
o
a Anual
Unit.

Valor
Investid
o

Valor

Valor

Produto Investido Acumula

% Class
e

do
P
P
P
P
P
P
P
P
P

IV.5 - OBJETIVOS DA GESTO DE ESTOQUE

1 - OBJETIVOS FINANCEIROS
Neste caso a meta manter investimentos em estoque dentro do limite dos
FUNDOS DISPONVEIS, de modo a no comprometer o caixa e no desequilibrar seriamente
o capital de giro, reduzindo consequentemente a liquidez.
2 - OBJETIVOS DE PROTEO A PROPRIEDADE
Salvaguardar o material contra roubo, desperdcio possveis de prever, danos
segurveis, ou uso sem autorizao.
a) Assegurar que dentro de tolerncia razoveis o valor desses materiais
estejam corretamente registrados nos livros e mapas contbeis.
3 - OBJETIVOS OPERACIONAIS
obter maior equilbrio possvel entre, de um lado, a produo e os custos de
manuteno do estoque e, do outro, o servio prestado ao cliente.
43

Logstica II

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a) minimizar as perdas resultantes da deteriorao, obsolescncias, ou declnio
do valor dos produtos em estoque.

V.1 - CUSTOS DOS ESTOQUES

Custos de Manuteno ou de Posse (C m)
a) Custoso de natureza fsica (so os que encontramos na Contabilidade):
1 - Custos de espao;
2 - Custos de pessoal;
3 - Dos materiais indiretos consumidos no servio de armazenagem (por
exemplo: lubrificante, anti-corrosivos, combustveis e etc...).
b) Custos de natureza comercial:
1 - Furos de remunerao do capital investido no material.
2 - Seguros (de acordo com cada item, e qual mais provvel e em
funo de seu valor e dividido porcentualmente sobre o estoque
mdio).
3 - Impostos sobre os investimentos em estoque.
c) Custos de Risco de :
1 - Obsolncia do material
2 - Deteriorizao
3 - Diminuio da demanda.
d) Custos de oportunidade = Desvio de dinheiro que poderia ser utilizado
nos custos de oportunidade:
1 - Aumento da capacidade produtiva
2 - Diminuir custos
3 - Investir em outras empresas.
4 - Pagar dividendos
V.2 - CUSTOS DE OBTENO OU PREPARAO (Cp)
1. Custos de Nmero de Lotes ou Custos Proporcionais ao Nmero de Ordens de
Compras Emitidas:
a) Emisso de encerramento de ordens;
b) Manuseio e negociaes realizadas;
c) Preparao para produo dos itens:
1 - Preparao das mquinas;
2 - Inspeo das primeiras peas;
3 - Perdas durante a preparao;
4 - Tempo perdido at alcanar o regime de plena produo.
d) Capacidade perdida em mudana de tarefa.
e) Custos e manuseio de materiais, programa e expedio por lote.
f) Risco de esgotamento de estoques.
2. Custos de Depleo (diminuio) ou Custos que Ocorrem Quando Materiais
Necessrios no esto disponveis.
44

Logstica II

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a) Apressamento da entrega de materiais a receber:

1 - Despesas de Comunicaes;
2 - Despesas de viagem;
3 - Tempo do encarregado de apressamento;
4 - Extras para quantidades pequenas.
b) Apressamento do Processo de Ordens atravs da fbrica:
1 - Custos de reprogramao das ordens;
2 - Custos adicionais de quantidade de lotes advindas de fabricao
de pequenos lotes de um item.
3 - Perdas e Despesas Comerciais
a) Proporciona aos concorrentes, ganhar posies perante aos
clientes;
b) Influenciando o cliente a fazer pedidos em outro fornecedor;
c) Necessidade de despesas adicionais em propaganda, a fim de
manter o volume de venda.

V.3 - CUSTO DE UM PEDIDO DE COMPRAS COMPE-SE DE TRS FATORES

FUNDAMENTAIS
1 - O custo da compra, incluindo-se nela a concorrncia e a aprovao (ocorre
dentro do Departamento de Compras).
2 - O ato de verificao de falta, atendimento da requisio, recebimento e anlise
do produto entregue (ocorre dentro do almoxarifado).
3 - O ato do pagamento de compra, verificar a procedncia, efetuar pagamento de
duplicatas e contabilidade (ocorre dentro do Departamento Financeiro).
V.4 - DIMENSIONAMENTO DOS ESTOQUES
V.4.1 - IMPORTNCIA DO DIMENSIONAMENTO ECONMICO DOS ESTOQUES
Vimos que existem vrios elementos que interferem nos Custos de Preparao (Cp) e
nos Custos de Manuteno (Cm).
H uma quantidade tima a ser mantida em estoque que minimiza a soma dos custos
de OBTER e MANTER material em estoque, garantindo a existncia do material para atender
as requisies. O QUE ONERA O Cp A MAIOR FREQUENCIA DE NMERO DE ORDENS
DE COMPRA.
Se reduzir estoque diminui capital investido - custo estoque, porm, aumenta volume de
compras.
Se aumentar estoque, aumenta o capital investido - aumenta custo de manuteno diminui volume de compra.
V.4.2 - ETAPAS PARA O DESENVOLVIMENTO DE REGRAS DE REPOSIO
1. Determinar o mtodo adequado para prever a demanda futura;
2. Determinar o TEMPO necessrio para reabastecer cada item;
3. Determinar a base para decidir que quantidade encomendar atravs da anlise dos
fatores de CUSTO, para cada classe (Cp e Cm);
4. Estabelecer a base para decidir quando encomendar, atravs da determinao do
nvel de segurana, contra o esvaziamento dos estoques;
45

Logstica II
5. Determinar a forma apropriada da regra de reposio
anlise das caractersticas de cada classe do estoque.

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a ser utilizada mediante a

V.4.2.1 - Previso
Determinar a demanda e o consumo de cada item a analisar. Esta reao est entre o
Departamento de Planejamento e Material.
Se o planejamento bem feito, j posso ter a priori quais os materiais a serem
adquiridos.
Se tenho o planejamento devo basear-me nele:
a) Previso explcita;
b) Projeo das necessidades baseadas em pedidos j existentes;
c) Projeo direta da demanda efetiva anterior;
d) Projeo da demanda anterior ajustada para tendncias futuras, variaes
estacionais e outros fatores.
V.4.2.2 - Tempo de Reabastecimento
Vrios fatores interferem para determinarmos o tempo de Reabastecimento.
Os clculos de tempo de reabastecimento devem considerar os seguintes elementos:
a) Intervalo entre o momento em que o item retirado fisicamente do estoque e o
lanamento desta retirada nos registros de Almoxarifado;
b) Intervalo entre o lanamento no registro e a reviso para efeito de encomenda;
c) Tempo necessrio para processamento e formalizao da encomenda (licitao);
d) Intervalo entre a encomenda e a chegada do item, pronto para o uso.
V.4.2.3 - Quantidade a ser Encomendada
Para sabermos a quantidade a ser encomendada, precisamos calcular o custo total
pensando em:
a) Custos burocrticos e outras despesas para requisitar no item;
b) Custo decorrente da compra de quantidades menores;
c) Custo de manuteno do estoque;
d) Custo por tornar-se obsoleto, perdas, deteriorao, queda de preo;
e) Custo do espao adicional para armazenagem quando a quantidade comprada for
maior do que o normal.
A quantidade ser ento em funo do equilbrio destes custos, usando-se a frmula:
CT = Cp + Cm , onde CT = CUSTO TOTAL , Cp = CUSTO DE PREPARAO e Cm = CUSTO
DE MANUTENO.
IV.4.2.4 - Clculo do Lote Econmico - (LE)
Conceito: Lote econmico de compras o equilbrio econmico entre o custo de posse
(manuteno dos estoques) e o custo de aquisies (obteno de material, em determinao
das qualidades a compras).
V.4.2.5 - Custos dos Estoques
a) Custo de aquisio (A): o ato de compras implica determinados nus que encarem o
processo de compra do material. A emisso de uma ordem de compra representa determinado
custo para a empresa expresso basicamente pelos seguintes elementos.
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Logstica II

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-Mo de obra: salrios, impostos e taxas, correio, aluguel, despesas dirias, despesas gerais.

Custo
Nmero de pedidos >
Custo >

Nmero de pedidos
b) Custos de posse ou armazenagem: A posse dos estoques implica encargos financeiros
anuais constitudo de despesas fsicas e outras variveis. As despesas fsicas so aquelas que
no se alteram com variaes sofridas pelo inventrio (estoque quantidade) independem,
portanto, de tamanho ou do valor do estoque diferentemente de outros componentes do custo
que oscilam com as alteraes que possam vir a ocorrer no estoque.
Com base no montante do custo e o valor do estoque mdio, calculado o ndice da taxa de
posse (IP).
IP(I) =

despesas rea de armazenagem

valor estoque mdio

Exemplo: 1.283,70 = 0,25

5.139,80

Para cada 1 real em estoque gasto 0,25 em armazenagem.

Os principais elementos so:

- salrios;
- prmio / seguro;
- aluguel;
- despesas gerais;

- impostos / taxas;
- equipamentos / movimentao;
- obsolescncia;
- imobilizao.

Como o custo de posse calculado com base na quantidade mdia de estoque

logo o valor de estoque mdio o produto do preo unitrio por esta quantidade.

E Max

LC.PU
2

EM
Tempo
Como a taxa de posse (IP) incide sobre o valor do estoque mdio de item, teremos:
47

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LC . PU . IP = custo de posse ou armazenagem

2

CT (total)
CA (aquisio)

Custo

CP (posse)
1

2 3

4 5

6 7

Nmero de pedidos

CT - menor custo total possvel (3 compras por ano)

CEC - cadncia econmica de compras (3 no ano)
Nmero de pedidos > Custo <

So vrias as tcnicas para se calcular o lote econmico:

a) clculo usando a frmula
b) grficos
c) tabelas
1 Mtodo - Utilizando a frmula por tentativa:
Utiliza-se para itens sujeitos a diferenas de preo e quantidade.

CTanual = Cp anual + Cm anual

Q
D
CT = ----- x C x Cm + ----- x Cp
2
Q

Qe =

2 x Cp x D
C x Cm

onde:
CT = Custo Total
Q = Quantidade da Encomenda
C = Custo Unitrio do Item
Cm = Custo de Manuteno do Estoque (em decimais)
D = Demanda prevista para o Perodo
Cp = Custo do pedido
48

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LEC por tentativas (por tabela)

a determinao da cadncia e quantidades timas de compras atravs da soma de seus
custos de aquisio e posse.

Ex.: Temos a necessidade de determinar o nmero de caixas de detergente a ser comprado no

Paran, em cada viagem. O custo da Caixa da fonte de produo mais o frete at Juiz de Fora
de $ 30.000,00. Em cada viagem ao Paran, ns gastamos $ 300.000,00 quer compremos
10, 20 ou 100 caixas. Nosso consumo anual de 1.800 caixas e, sobre o capital investido no
estoque, iremos considerar uma taxa de juros de 10% aa. Qual ser a nmero de caixas a ser
comprado em cada viagem e em quantas viagens?

C
Cp
Cm
D
Q
CT
QE

=
=
=
=
=
=
=

$
30.000/caixa
$ 300.000/viagem
10% aa. ou 0,10 aa.
1.800 Cx./ano
1.800
?
?

N de
Viagens

N de
caixas por
viagem

Custos das
viagens (Cp)

Estoque
mdio anual

Capital mdio
estoque

Juros s/capital
mdio
empregado(Cm)

Custo Total
(Cp+Cm)

1
2
3
4
5

Grfico Lote Econmico

N de Viagens

49

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2 Mtodo - Utilizando a frmula diretamente:

OBS.: Deve haver disponibilidade ilimitada de capital de giro.

Passos para encontrar a frmula:

a) O valor mdio dos estoques vai de 0 a Q durante o perodo
O + Q = Q
--------------2
2

o que se tem em mdia no estoque

b) Custo anual mdio dos juros de remunerao do capital:

Q
----- x C x Cm
2
c) Custo unitrio para manter o estoque: (Cm)
Q
1
----- x C x Cm x -----2
D
d) Custo unitrio para obter o estoque: (Cp)

Cp
-----Q

Q
1
Cp
D ---- x C x Cm x ------ = ------- : . Q2 x C x Cm = 2 x Cp x
2
D
Q

2.Cp.D
= ------------ : .
C. Cm

Qe =

:.

2 x Cp x D
C x Cm

50

Logstica II

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Determinao do LEC Matematicamente

Exemplo 1:
D/Q = 1800 cx/Ano
PU(C) = $30.000,00
Cm IP(I) = 0,10
Cp = $300,000,00

Lec ( Qe) =

1. 080 . 000 , 00
3 . 000

Qe =

2 x 300.000,x1800
30.000,x 0,10

Qe =

360 . 000

LEC = 600 Un
Custo Total:
Q
D
CT = ----- x C x Cm + ----- x Cp
2

CT = 600 x 30.000,00 x 0,10 + 1800 x 30.000,00

2
600

CT = 180.000,00

Exemplo 2:
Consumo: 100 unid./dia --->> 100x25 = 2.500 --->> 2.500x12 = 30.000 u/ano
Juros sobre o capital investido: 36% aa
Custo de Preparao: $ 3.000,00
Custo Unitrio: $ 20,00
Qe: ?

Qe =
Qe =

2 x 3 . 000 x 30 . 000
20 x 0 . 36

Qe =

180 . 000 . 000 , 00

7,2

25. 000 . 000 , 00

Qe = 5.000 unidades

51

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Exemplo 3 :
Q = 15000 LEC =
2 . 15000 x 9000
LEC = 2449,49
PU = 180
180 x 0,25
IP = 0,25
A = 9000
CTE = 15000 x 9000 + 2449,49 x180 x 0,25 CTE = 110.227,04
2449,49
2
Cadncia Econmica de Compra (CEC)
Indica o nmero ou freqncia tima de compras no perodo (ano).
CEC = Q__
LEC
Exemplo:
CEC = 15000 = 6,12
2449,49

V.4.2.6 - Restries de Emprego do LEC

a) Espao de Armazenagem: lotes no coincidem com a capacidade de armazenagem.
b) Variaes de Preo do Material. Economia Inflacionria: implica em refazer os clculos,
tantas vezes quantas forem as alteraes de preos.
c) Natureza de Consumo: a aplicao do LEC requer um consumo regular e constante com
distribuio uniforme, o que nem sempre ocorre com os materiais.
d) Dificuldade de Aplicao: falta de registros ou dificuldades no levantamento dos dados de
custos.

52

Logstica II

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Exerccios:

N de
Pedidos

N de
caixas por
Pedidos

Custos dos
Pedidos (Cp)

Estoque
mdio anual

Capital mdio
estoque

Juros s/capital
mdio
empregado(Cm)

Custo Total
(Cp+Cm)

1
2
3
4
5

Grfico Lote Econmico

N de Pedidos

N de
Pedidos

N de
Custos dos
Produtos Pedidos (Cp)
por Pedido

Estoque
mdio anual

Capital mdio
estoque

Juros s/capital
mdio
empregado(Cm)

Custo Total
(Cp+Cm)

1
2
3
4
5

Grfico Lote Econmico

N de Pedidos

53

Logstica II

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1) Calcule o Lote Econmico (Usando a frmula direta,) e o nmero de pedidos, para as

seguintes situaes:
Demanda Mdia Mensal = 150 Caixas

Custo de Cada Pedido + $1.500,00

Custo Unitrio = $ 35,10

Juros S/ Capital Investido = 35% aa

2) O consumo de determinada pea de 20.000 unidade/ano. O custo de armazenamento por

ano de 20% e o custo do pedido de $ 500,00. O preo unitrio de compra de $2,00.
Determine:
O Lote Econmico de compras;
O nmero de pedidos no ano;
A durao entre os pedidos;
VI - REGRAS DE REPOSIO

VI.1 - Terminologia do Diagrama de Reposio

Para tornar mais clara a terminologia que usaremos, vamos representar em grfico
cartesiano a relao entre quantidade estocada e o tempo. No dia em que um lote de material
recebido no almoxarifado, a quantidade estocada eleva-se bruscamente. Com as requisies,
essa quantidade vai decrescendo at que novo pedido de reposio seja feito e algum tempo
depois seja recebido novo lote.
O grfico vai nos mostrar essas flutuaes para uma situao em que so constantes a
demanda do material estocado, o tempo gasto para reposio do material e as quantidades
recebidas em cada pedido.
O estoque mdio (EM) a quantidade mdia mantida em estoque em um determinado
perodo.
O estoque reserva (Er) a quantidade utilizada para a emergncia.
O estoque mnimo (Em) corresponde quantidade que determina a necessidade de
encomendar novo lote para reposio.
Utilizaremos as seguintes frmulas para montar o grfico:
Q
EM = Er + ------2
EM
Em
Er
Q
t
d

=
=
=
=
=
=

Em = Er + t . d

onde:

ESTOQUE MDIO
ESTOQUE MNIMO
ESTOQUE RESERVA OU DE SEGURANA
QUANTIDADE RECEBIDA
PERODO MDIO ENTRE O PEDIDO E O RECEBIMENTO
CONSUMO MDIO DIRIO

54

Logstica II

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VI. 2 - Dimensionamento atravs do Estoque Mnimo

emitida uma ordem de fabricao ou de compras para reposio de um item do
estoque quando este atingir um determinado nvel denominado ESTOQUE MNIMO. A
quantidade pedida dever ser calculada antecipadamente e denominada LOTE
ECONMICO.
VI. 3 - O Procedimento de Reposio
a) Determinar o lote econmico para cada item mantido em estoque
b) Determinar o estoque mnimo para cada item mantido em estoque
c) Manter uma ficha de controle de estoque para cada item na qual dever constar o lote
econmico e o estoque mnimo. O tipo de ficha irrelevante para aplicao do sistema
d) Verificar a cada retirada de material do almoxarifado se o novo saldo tornou-se igual ou
menor que o estoque mnimo. Se tal ocorrer, dever ser imediatamente emitida uma ordem
de compra, de fabricao ou de montagem. Aps a reposio do material, comparar
novamente o saldo, contra o valor do estoque mnimo.
VI. 4 - Principais Tipos de Regras de Reposio
VI.4.1 - Quando encomendar:
1A) Em tempo (providenciar a reposio do estoque a cada 7 semanas)
1B) Em unidades (providenciar A reposio quando o estoque for < = 350 peas)
VI.4.2 - Como considerar as grandezas. Temos os seguintes valores:
2A) Valor Mximo: O risco de ficar sem o estoque praticamente nulo. Neste caso, o estoque
mnimo ser mnimo-mximo.
2B) Valor Mnimo: O risco de ficar sem o estoque o maior possvel, mas, em compensao, o
investimento em estoque o menor possvel. Neste caso, o estoque mnimo ser mnimomnimo.
2C) Valores Mdios: So os mais recomendados.
VI.4.3 - Estoque de Reserva (Er)
Ser atingido quando houver atraso na entrega ou um aumento no ritmo do consumo.
Podemos dizer que o estoque de reserva (Er) deve ser, em primeira aproximao, igual
ao nmero mximo de unidades consumidas durante o mximo tempo de reposio, subtrado
do nmero mdio de sada do estoque durante o tempo mdio previsto para reposio.
Usando a seguinte frmula:
Er = ( D x T ) - ( d x t )

onde:

Er = ESTOQUE RESERVA
D = DEMANDA MXIMA
T = TEMPO MXIMO DE REPOSIO
d = DEMANDA MDIA
t = TEMPO MDIO DE REPOSIO

55

Logstica II

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Exemplo: Supondo-se que um determinado material necessite de 20 a 40 dias para ser reposto
em estoque e sua demanda oscile entre 40 e 120 unidades por dia, calcule o estoque reserva
que ser necessrio manter para este material.
Er = ( D x T ) - ( d x t )

p
p
Er = ( 120 ------ x 40 dia ) - ( 80 ----- x 30 dia )
dia
dia

Er = 4.800 p. - 2.400 p.

Er = 2.400 peas

VI.4.4 - Como assegurar a disponibilidade do item. Para assegurar que cada item esteja
disponvel, devemos considerar:
4A) O tempo de reposio mximo
4B) O nmero mximo de unidades utilizadas durante o mximo tempo de reposio entre dois
pedidos.
VI.4.5 - Como estabelecer o ponto de reposio
5A) Estoque mnimo: usaremos a seguinte frmula, com os valores mdios para o tempo e a
demanda
Em = Er + d . t
Em
Er
d
t

=
=
=
=

onde:

ESTOQUE MNIMO
ESTOQUE RESERVA
DEMANDA MDIA DIRIA
TEMPO DE ESPERA MDIO DIRIO

Exemplo: Supondo-se que um determinado material necessite de 20 a 40 dias para ser reposto
em estoque e sua demanda oscile entre 90 e 110 unidades por dia, calcule o estoque mnimo
para este material.
Er = ( D x T ) - ( d x t )
p
p
Er = ( 110 ----- x 40 dia ) - ( 100 ----- x 30 dia )
dia
dia
Er = 4.400 p. - 3.000 p.

Er = 1.400 peas

Em = Er + d x t
Em = 1.400 + 100 x 30

Em = 1.400 + 3.000

Em = 4.400 p.

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Exerccios:
1) O ressuprimento de um item vem sendo realizado em Lotes de 900 Unidades(Q) cada, para
atender a um consumo anual de 4500 unidades (D). No setor de gerncia de Estoque fora
levantados os seguintes dados:

Custo de Adequao = $ 225,00

Custo unitrio = $ 40,00
Taxa anual de estocagem = 25%
Tempo mdio de ressuprimento = 30 dias

Calcular:
1)
2)
3)
4)

Lote econmico de compras;

Nmero de pedidos;
Custo Total do estoque;
Estoque Mnimo e Mdio.

2) Um gerente de operaes hospitalares pediu ao Almoxarifado para comear a formar um

estoque com base na aquisio em Lotes Econmicos. O hospital usa 500 fitas para
Eletrocardiograma por ano, tem um custo de $10,00, por pedido e calcula custos de
manuteno do estoque em $0,25 por unidade/ano.
Quantas fitas dever ser pedidas de cada vez?
Quantos pedidos?
Qual o estoque Mnimo e Mdio?
Qual o custo total de Estocagem?

57

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UNIDADE VII - INDICADORES

VII.1 - Rotatividade de estoques
A rotatividade ou giro de estoque uma relao existente entre o consumo anual e o estoque
mdio do produto.
Consumo mdio anual
Rotatividade = __________________________
Estoque mdio
A rotatividade expressa no inverso de unidades de tempo ou em vezes, isto vezes por
dia, ou por ms, ou por ano.
Exemplo: O consumo anual de um item foi de 800 unidades e o estoque mdio de 100
unidades. O giro seria:
800 unid/ano
R = ______________________ = 8 vezes/ano
100 unid.
VII.2 - classes de estoques
Custo das vendas ($ ano)
Produto Acabado = __________________________________
Estoque mdio de produtos acabados ($)
Custo dos materiais utilizados
Matria-Prima = ____________________________________
Estoque mdio de matrias-primas
Antigiro = Taxa de Cobertura - A rotatividade indica quantas vezes rodou o estoque no ano. O
antigiro indica quantas vezes de consumo equivalem ao estoque real ou estoque mdio.
Antigiro =

Estoque mdio

Consumo
Exemplo: Um item que tem um estoque de 3.000 unidades consumido a uma taxa de 2.000
unid. Por ms. Quantos meses o estoque cobre a taxa de consumo?
Antigiro =

3.000
2.000

= 1,5 ms

O grande mrito do ndice de rotatividade do estoque que ele representa um parmetro fcil
para a comparao de estoques, entre empresas do mesmo ramo de atividade e entre classes
de material do estoque.
58

Logstica II

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Para fins de controle deve-se determinar a taxa de rotatividade adequada empresa e ento
compar-la com a taxa real. bastante recomendvel ao determinar o padro de rotatividade,
estabelecer um ndice para cada grupo de materiais que corresponda a uma mesma faixa de
preo ou consumo.

O critrio de avaliao ser determinado pela poltica de estoques da empresa. No devemos

esquecer, porm que:
a) a disponibilidade de capital para investir em estoque que vai determinar a taxa de
rotatividade-padro;
b) no se devem utilizar taxas de rotatividade iguais para materiais de preos bastante
diferenciados. Use de preferncia a classificao ABC, indicando cada classe com seu
ndice; se no for suficiente subdividida em D, E etc;
c) baseado na poltica da empresa, nos programas de produo e na previso de vendas,
determine a rotatividade que atenda as necessidades ao menor custo total;
d) estabelea uma periodicidade para comparao entre a rotatividade-padro e a rotatividade
real.

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Logstica II

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

- ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de Materiais. Atlas,1999.

- MARTINS, Petrnio Garcia e CAMPOS, P. Administrao de Materiais e Recursos
Patrimoniais. Saraiva, 2000.
- LEITE. Paulo Roberto. Logstica Reversa. Pearson Prentice Hall, 2003
http://www.logweb.com.br/index/home.asp
http://www.cvlog.net/home/
http://www.aslog.org.br/
http://www.imam.com.br/
http://www.clippingdelogistica.com.br/noticias/
Portal de Compras:
http://www.superbuy.com.br
http://www.comprefacil.ind.br

jaimecardoso@uai.com.br
www.jaimecardoso.adm.br

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