Centro de Educao Superior de Braslia

Instituto de Educao Superior de Braslia

Curso de Especializao em Assessoria de Comunicao Pblica

MANUAL PARA GERENCIAMENTO DE CRISE EM COMUNICAO

Dijanira Goulart de Sousa

Orientador: Msc. Joo Jos Forni

Braslia DF
01 /2006

Dijanira Goulart de Sousa

MANUAL PARA GERENCIAMENTO DE CRISE EM COMUNICAO

Monografia apresentada como requisito

parcial para a obteno do ttulo de
Especialista
em
Assessoria
em
Comunicao Pblica, sob a orientao do
professor Msc. Joo Jos Forni.

Braslia DF
IESB
01/ 2006

Dijanira Goulart de Sousa

MANUAL PARA GERENCIAMENTO DE CRISE EM COMUNICAO

Monografia apresentada e aprovada em 06

de janeiro de 2006, pela banca examinadora
constituda pelos professores:

______________________________________________________
Prof. Msc.Joo Jos Forni orientador

_______________________________________________________
Profa. Dra. Elizabeth Brando coordenadora

Dedico este trabalho ao Professor Joo

Jos Forni, por todo estmulo e ateno
dispensada durante

elaborao deste

trabalho. E aos meus pais, Clia Maria de

Sousa e Nilton Eduardo de Sousa, pelo
apoio e compreenso.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador e professor, Joo Jos Forni, por ter estimulado o meu
aperfeioamento acadmico e profissional.

Nenhuma empresa, por mais slida, admirada e

moderna que seja, est imune crise. Esse
princpio bsico da administrao de crise,
mesmo repetido e mais do que evidente, ainda
continua esquecido por muitas organizaes.
(Joo Jos Forni)

RESUMO

Este trabalho resume contedos relacionados crise em comunicao, e apresenta

como produto final um manual para gerenciamento destes momentos em que se
apresenta uma conjuntura desfavorvel para empresas, executivos e/ou pessoas
pblicas que enfrentem esta dificuldade pois todos esto, de alguma forma,
ligados comunicao. O manual foi formado por anlises de cases especficos,
relacionados crise em comunicao. Tambm foram examinados manuais de
assessoria de imprensa que apresentam tpicos sobre o tema, alm de pesquisa
bibliogrfica sobre o assunto. Aps essa anlise e a compilao do conjunto de
informaes encontradas, foi possvel elaborar um manual para gerenciamento de
crise em comunicao, que oferece dicas objetivas para o executivo e para o
profissional de imprensa, encarregado de administrar a relao com a mdia. Aborda
o conceito de crise em comunicao, medidas preventivas, erros na hora da crise e
dicas a serem seguidas no momento de crise.
O manual deve funcionar como um instrumento prtico, para ser utilizado por
instituies pblicas e privadas, personalidades e celebridades pblicas, e tambm
como fonte de pesquisa para estudantes de jornalismo interessados em aprofundar
o assunto e avanar na discusso destas questes aqui abordadas.

PALAVRAS-CHAVE: Crise em comunicao Gerenciamento Preveno Fator

surpresa.

ABSTRACT

This paperwork treats about the condensation of a content of crisis management in

the communication area, which has resulted on the elaboration of a handbook
directed for this theme. The manual has been produced through analysis of cases
related to the communication crisis and press office handbooks, which is used to
enclose topics regarding the theme, as well as a bibliographic research concerning
the subject. After the analysis and compilation of this material, it was possible to
elaborate a manual for management in communication crisis, which offers objective
guidelines for business men and professionals from the press area. It also deals with
the concept in communication crisis, preventive measures, and instructions to be
followed during the moment of crisis. The manual shall work as a practical instrument
to be used for public and private institutions, for public personalities and also as a
source of research for students of journalism.

KEYWORDS: Communication Crisis Management Prevention Surprise Factor.

SUMRIO

INTRODUO __________________________________________________9

CRISE EM COMUNICAAO_______________________________________12

2.1

A crise _______________________________________________________12

2.2

Crise e assessoria ______________________________________________13

2.3

Crise e mdia __________________________________________________14

2.4

Gerenciamento de crise _________________________________________17

2.5

Comit de crise ________________________________________________22

2.6

Porta-voz _____________________________________________________23

2.7

Ps-crise _____________________________________________________28

PROBLEMAS DA CRISE EM COMUNICAO ________________________30

3.1

Ningum est imune crise ______________________________________30

3.2

Crise: um prato cheio para mdia___________________________________31

3.3

No fuja da mdia ______________________________________________34

3.4

A verso da crise_______________________________________________35

3.5

Assuma as responsabilidades _____________________________________36

3.6

Crise: um grave problema ________________________________________37

PARTE II _________________________________________________________39
4

MANUAL PARA GERENCIAMENTO DE CRISE EM COMUNICAO ______39

4.1

Introduo ____________________________________________________39

4.2

Conceitos de crise em comunicao ________________________________40

4.3

Medidas preventivas ____________________________________________41

4.4

O que no fazer na hora da crise __________________________________43

4.5

Dicas da crise em comunicao ___________________________________44

CONCLUSO __________________________________________________46

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS _____________________________________47

INTRODUO

Este trabalho tem o objetivo de elaborar um manual para gerenciamento de

situaes de crise em comunicao. O trabalho ser dividido em duas partes: a
primeira, engloba a introduo, dois captulos tericos que abordam os temas crise
em comunicao e os problemas da crise. A segunda parte do trabalho ser a
elaborao efetiva do manual para gerenciamento de crise em comunicao.
Empresas, governos, autoridades em geral, precisam de um planejamento
prvio para situaes de crise. Para isso, se faz necessria uma padronizao de
aes, tanto preventivas quanto emergenciais. Na falta de literatura especfica sobre
o assunto restrita, hoje, a publicaes dirigidas ao pblico especializado um
manual prtico e objetivo para os executivos utilizarem em situaes de crise, com
dicas sobre gerenciamento de crise em comunicao, pode servir como instrumento
de auxilio e orientao para enfrentar esses momentos delicados na relao com a
mdia.
A gesto da comunicao em situaes de crise de competncia da
assessoria de comunicao, tanto no que se refere ao pblico interno, quanto
externo. As assessorias, apesar de possurem um papel relevante nos momentos de
crise, ainda no conquistaram a devida confiana por parte da maioria dos gestores
de grandes empresas, administradores pblicos e governos. Em conseqncia, o
gerenciamento de crise como medida preventiva deixado para segundo plano
pelas instituies.
A maioria dos gestores s se preocupa em buscar medidas de administrao
de crise em momentos emergenciais, quando a situao se tornou catica e fica
ainda mais difcil de ser controlada.

10

A partir da constatao dessa falha, surgiu a idia de elaborar um manual

para situaes de crise em comunicao, contendo informaes de como empresas
e governos devem agir nessas ocasies em relao mdia, ao pblico externo e
interno.
A elaborao de um manual para situaes de crise em comunicao se faz
necessria em virtude da carncia de uma bibliografia especfica sobre o assunto. O
manual, alm de padronizar as aes em relao a situaes de crise em
comunicao, pode oferecer um direcionamento melhor das aes preventivas,
emergenciais e posteriores crise. A falta de uma padronizao de aes nesse
momento pode gerar danos irreversveis imagem de uma instituio ou pessoa. A
maioria das aes de imprensa, que causaram nus imagem de pessoas ou
empresas, decorre de situaes de crise mal gerenciadas.
O manual deve funcionar como um instrumento prtico para ser utilizado por
instituies pblicas, privadas, por personalidades pblicas e tambm como fonte de
pesquisa para estudantes. Oferece informaes objetivas para o executivo e para o
profissional de imprensa, abordando o conceito de crise em comunicao, medidas
preventivas, erros na hora da crise e dicas a serem seguidas no momento da crise.
Para a elaborao deste trabalho foram analisados cases de crise em
comunicao, que serviram para gerar subsdios consistentes na elaborao do
manual, alm de pesquisa bibliogrfica direcionada ao assunto e de subsdios
adquiridos na prtica e repassados autora. O embasamento terico do trabalho
deriva da recuperao de uma bibliografia bsica de gerenciamento de crise em
comunicao. Foram tambm analisados manuais de assessoria que j continham
tpicos sobre o tema. A expectativa que o referido manual, com os

11

aperfeioamentos necessrios poder ser um instrumento til para executivos e

profissionais de imprensa nas assessorias e estudantes de jornalismo.

12

CRISE EM COMUNICAAO

2.1

A crise

um erro pensar que uma empresa no pode ser atingida por uma crise.
Nenhuma empresa, por mais slida, admirada e moderna que seja, est imune
crise. Esse princpio bsico da administrao de crise, mesmo repetido e mais do
que evidente, ainda continua esquecido por muitas organizaes. (FORNI, 2002, p.
363).
A crise no algo com que as empresas ou o governo se deparam
diariamente. Umas das caractersticas da crise o fator surpresa, muito embora
alguns autores defendam a idia de que a crise costuma dar a sinais claros antes de
eclodir. Geralmente, antes mesmo que os prprios lderes e envolvidos fiquem
cientes dos problemas, a informao e os acontecimentos j se encontram fora de
controle. Quando ocorrem acidentes, os indivduos que detm o poder de deciso
em qualquer organizao devem atender s indagaes de vtimas, jornalistas,
organizaes populares e do pblico em geral. Depois de um acidente, empresas e
rgos responsveis devem decidir rapidamente o quanto vo revelar, quando e a
quem se dirigir. Se um acidente de interesse nacional, a mdia vai descobr-lo e
espalhar a notcia quase imediatamente. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 78).
Qualquer fato que acontea e afete a imagem de uma instituio ou de uma
personalidade pode gerar uma crise. Fatos inesperados que geram assuntos de teor
negativo podem culminar em matrias negativas e desencadear uma crise maior
ainda. No mercado, admite-se como crise (do ponto de vista da comunicao)
acontecimentos que, pelo seu potencial explosivo ou inesperado, tm o poder de

13

desestabilizar organizaes e governos e suscitar pauta negativa. (FORNI, 2002,

p.373).

2.2

Crise e assessoria

Numa situao de crise, o papel da assessoria de imprensa essencial. Ao

contrrio do que se pensa, a assessoria tem uma funo estratgica na hora de
gerenciar uma crise. O objetivo do gerenciamento de crise evitar maiores estragos
na reputao de uma empresa, governo ou at mesmo de uma personalidade. Um
bom gerenciamento de crise reflete diretamente nos negcios, ou seja, no lucro e na
manuteno da imagem de uma empresa.
Nos Estados Unidos, a noo de crise e de comunicao de crises
estendeu-se a acontecimentos to banais como demisses ou falncias.
Nenhuma grande empresa reduz seus efetivos ou pede concordata sem
antes ter apelado aos assessores de comunicao. (MAMOU, 1992, p.57).

Empresas e grande lideres devem se conscientizar da importncia da

assessoria durante a elaborao de um planejamento prvio para enfrentar uma
situao de crise. Nos momentos crticos a comunicao e de vital importncia e as
assessorias possuem um papel fundamental na hora de gerenciar uma crise. Deixar
as assessorias de lado neste momento um erro. A comunicao bem planejada
funciona como aliada e evita maiores danos no desencadear de uma crise. O
assessor um aliado. No deve haver assuntos da empresa vetados ao seu acesso.
[...] O assessor melhor informado sobre os assuntos estratgicos da empresa, est
mais apto a contribuir com o assessorado. (MIDIA..., 1996, p.10).
Uma ao rpida da assessoria de imprensa pode evitar o desencadear de
uma crise. Cabe a assessoria apurar o que foi solicitado pelo jornalista oferecer
respostas plausveis como forma de evitar uma publicao errnea ou bombstica

14

do assunto abordado. O que facilita o trabalho de planejamento para enfrentar uma

provvel tenso. Saber o estgio da matria, as fontes que o reprter j consultou,
a verso e a dimenso que ele tem da denncia facilita o controle da pauta.
(FORNI, 2002, p. 368).

2.3

Crise e mdia

Na hora da crise, muito comum que os dirigentes queiram fugir da

imprensa. Essa uma atitude equivocada. No se deve evitar a imprensa,
especialmente nesta ocasio. O ideal no momento da crise receb-la, oferecendo
respostas objetivas e verdadeiras. Atender a imprensa prontamente depe a favor
da empresa, pois demonstra seriedade nas aes e evita uma publicao ainda mais
desfavorvel e uma maior repercusso sobre o problema na mdia.
comum tambm que pautas negativas no sejam bem recebidas pelas
assessorias de imprensa. Essas posturas adotadas pelas assessorias so erradas, e
podem prejudicar ainda mais a empresa na hora de crise. As pautas negativas so
as que mais merecem ateno por parte dos assessores. preciso levar em
considerao que, dependendo do andamento da apurao e das informaes j
obtidas pelos jornalistas, uma crise pode vir tona a partir daquela pauta rejeitada
pela assessoria. Afinal, as pautas negativas podem servir de pressgio para o
desencadear de uma crise. E papel fundamental do assessor no medir esforos
para oferecer uma posio rpida, clara e objetiva sobre o assunto para a imprensa.
Para evitar que um boato espalhado pelos meios de comunicao se transforme
numa informao confirmada, preciso bloque-lo atravs da contra-informao
pela imprensa. (MAMOU, 1992, p. 115-116).

15

Quando h uma pauta negativa de denncia, um equivoco achar que no

responder a solicitao prontamente uma vantagem para se ganhar tempo. Ou o
fato de no responder vai fazer com que o jornalista desista da pauta. O ideal
apurar o assunto o mais rpido possvel, e s ento passar uma verso plausvel
para o jornalista. Nessa hora, por inexperincia ou precipitao, cometem-se vrios
erros: tentar desqualificar o jornalista irritar-se ou deixar para responder no dia
seguinte, como se o tempo reduzisse a capacidade de o reprter apurar e escrever.
(FORNI, 2002, p. 368).
Qualquer solicitao de pauta merece ateno. Atender as indagaes dos
jornalistas prontamente evita males maiores como a publicao de denncia errnea
que poderia macular a imagem da empresa e desencadear uma crise. Outro
principio bsico: nunca desprezar uma pauta do jornalista, por mais adiantado que
seja o horrio ou por mais difcil que seja o tema. (FORNI, 2002, p. 369).
Ignorar uma solicitao de pauta no reduz a necessidade do jornalista. Ao
contrrio, aumenta a possibilidade da matria ser divulgada, o que pior sem ouvir a
verso da empresa. Mediante uma solicitao de pauta, preciso agir e
prontamente oferecer respostas diretas, sinceras e convincentes, para auxliar o
trabalho do reprter.
Omitir-se quando

existe uma

crise instalada

na empresa

no

recomendvel. Agindo assim, se d o aval ao jornalista escrever a verso que ele

bem quiser. Quanto mais a empresa participar da apurao da notcia, melhor para a
imagem da empresa. Fornecer respostas verdadeiras e esclarecedoras depe a
favor da empresa. A omisso nas pautas negativas d ao jornalista o direito de
escrever o que bem entende. As fontes devem, portanto, interferir na matria, se
tiverem explicaes plausveis. (FORNI, 2002, p. 370).

16

Durante o desencadear de uma crise a imprensa pode servir como um canal

de comunicao entre a empresa e seu pblico. A imprensa, por ser o meio mais
importante, deve ter tratamento diferenciado nas crises das empresas, porque tem a
capacidade de atingir todos os pblicos. (FORNI, 2002, p. 378).
No momento da crise, a mdia tambm pode funcionar como uma
intermediadora durante as negociaes entre a empresa e seu pblico. Pois muitas
vezes ela funciona como um elemento neutro, o que favorece o dilogo e facilita a
formao de acordos. Grupos em conflito devem procurar a mdia juntos, para que
ela possa colaborar em seus esforos para a criao de um consenso. (SUSSKIND;
FIELD, 1997, p. 240).
Expor os problemas e apontar solues o que se espera da empresa no
momento da crise. Agir assim evita piores conseqncias no momento da crise,
alm de valorizar a credibilidade da empresa. Expor todas as informaes pode
proteger o pblico de futuros riscos e defender um rgo ou empresa de aes
legais. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 97).
A mdia no deve ser encarada como inimiga nestas situaes. Ao contrrio,
ela pode servir como uma aliada no desenrolar da crise. Por fim, no trate a mdia
como inimiga. (SUSSKIND ; FIELD, 1997, p. 232).
Manter um bom relacionamento com a mdia amplia as chances de amenizar
os males da crise. O ideal colaborar com trabalho da mdia. Solues bempensadas, em vez de atitudes defensivas devem ser colocadas em prtica ao se
lidar com a mdia. (SUSSKIND ; FIELD, 1997, p. 226).
Segundo Susskind e Field (1997, p. 235):
Uma das maneiras de se manter a confiana da mdia aborda-la com
abertura e honestidade. Tentar ganhar tempo escondendo informaes da
mdia um dos piores erros a ser cometido. Ao invs de ganhar tempo, a
empresa perde a credibilidade e agua a antipatia da mdia o que fomenta
matrias desfavorveis.

17

O ideal falar a verdade e demonstrar boa vontade em esclarecer as

dvidas demandadas pela mdia. Diga mdia o que voc sabe e admita o que
voc no sabe. Alegaes vazias e falsas afirmaes de certeza so muito piores
que um simples eu no sei. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 233).
fato que uma situao de crise um prato cheio para mdia. A crise
geralmente est relacionada tragdias e grandes escndalos, o que torna a notcia
mais atraente para a mdia. Para Forni (2002, p. 367-368) A mdia alimenta-se da
crise. E h uma tendncia, sobretudo nos meios audiovisuais, para que a informao
d lugar mdia espetculo. Os veculos de comunicao buscam investigar,
explorar e at mesmo supervalorizar pautas com essas caractersticas. Fato que
fomenta a crise e contribui para que ela repercuta na mdia por mais tempo, o que
prejudica ainda mais a imagem da instituio ou a reputao da personalidade
atingida. Questiona-se muito, hoje, se a mdia fabrica a crise ou se a crise precede
a explorao pelos meios de comunicao (MAMOU, 1992, p. 21).
Tambm para FORNI (2002, p. 386),
A mdia, de uma ameaa, pode-se transformar em aliada, alertando os
clientes, publicando avisos de utilidade pblica, avisando os prejudicados,
enfim, reconhecendo que a empresa ou rgo pblico errou, mas est
tentando corrigir o erro.

2.4

Gerenciamento de crise

Um assunto negativo que ganhe projeo pode desencadear uma crise. E a

crise quando desencadeada dificilmente pode ser contida. Uma crise mal gerenciada
pode culminar na falncia de uma empresa e at mesmo no fim de carreira de uma
personalidade.

Da

se

justifica

importncia

da

prtica

sistemtica

de

gerenciamento de crise em comunicao nas assessorias de imprensa. A melhor

18

maneira de lidar com a crise atravs da preveno. Medidas preventivas facilitam o

gerenciamento de uma crise. Fazendo uso de medidas preventivas, mais fcil
amenizar os estragos da crise e at mesmo preservar a imagem da empresa. Os
manuais tericos sobre crise de comunicao recomendam a preveno como um
dos melhores remdios para evitar estragos demasiados imagem da empresa
(FORNI, 2002, p. 382).
Manter um bom relacionamento com a mdia tambm uma prtica
importante no momento de crise. Agir de forma clara e verdadeira ajuda na hora de
administrar a verso da mdia e com isso preservar a imagem da empresa.
Uma crise no necessariamente gera o fim de uma empresa. Uma crise
muitas vezes inevitvel e gerenci-la a melhor maneira de lidar com ela
e isso se d atravs de um bom relacionamento com a mdia agindo de
forma transparente, segura tica administrar a verso da mdia uma forma
para preserva a imagem da empresa (FORNI, 2002, p.387).

Atravs da preveno possvel evitar maiores estragos imagem da

empresa no momento da crise. Por meio de um planejamento de comunicao os
momentos de crise podem ser superados. A premissa do planejamento e da
preveno a base da administrao de crises. (FORNI, 2002, p.383).
Quando uma noticia ruim toma projeo, o ideal agir rpido. Os dirigentes,
em parceria com a rea de comunicao, devem se preparar para o assdio da
mdia e de seu pblico. Uma ao rpida e planejada muitas vezes ameniza ou, at
mesmo, impede o desencadear da crise.
Se a empresa no conseguiu intervir antes da divulgao de ocorrncias
desabonadoras, apurar tudo, rapidamente, para formular, junto com a rea
de comunicao, uma verso plausvel e convincente imprensa. Embora
isso no assegure a publicao da verso correta, pelo menos tenta
interromper a continuao do assunto como pauta. (FORNI, 2002, p. 368).

Numa situao de crise deve-se agir prontamente. Observar os sinais da

crise e atuar com cautela e perspiccia. Esse um momento crucial para que se

19

possa manter a crise sobe controle. Omitir-se nesse momento pode significar a runa
da instituio ou de uma carreira.
Segundo Forni (2002,p. 383):
O mercado est apreendendo - e na prtica se confirma - que uma
organizao deve informar da maneira mais rpida e completa possvel as
ocorrncias negativas e prejudiciais a sua imagem. Alm de exercer o
controle da informao, acalma o pblico atingido e mostra respeito pelo
consumidor, acabando com os boatos e restaurando a confiana.

No momento de crise aes rpidas e coerentes devem ser tomadas. bom

lembrar que em momentos difceis a mdia no perdoa. Pelo contrrio: o momento
de crise quando assdio por parte da mdia aumenta. E quando o esprito de
liderana e iniciativa deve prevalecer.
Em crise de relaes pblicas, no h tempo suficiente de voc criar um
roteiro de ao. Os acontecimentos esto fora de controle, outros interesses
entram em jogo e a mdia aproveita essas situaes. Alm disso, como
esses conflitos exigem pensamentos gil e respostas rpidas, aqueles que
esto sob presso so muitas vezes movidos tanto pela razo quanto pelas
emoes. (SUSSKIN; FIELD, 1997, p. 251).

importante sempre ter em mente que a empresa deve manter a crise sobe
controle. Quando a mdia assume o controle das informaes relacionadas aos
assuntos da crise, a instituio fica em desvantagem e pode perder o controle da
situao. que o assunto quando abordado deve ser discutido de acordo com a sua
dimenso real. Mentir ao tentar minimizar a situao s prejudica o processo de
gerenciamento da crise. Falar a verdade, com imparcialidade, demonstra
credibilidade. O compromisso com a verdade depe a favor de uma volta por cima.
Em resumo, nas situaes graves de crise, principalmente em temas
polmicos e de grande repercusso, quem deve assumir o comando da
dinmica das informaes no a mdia, mas a empresa. Se a mdia tomar
a iniciativa, ser muito difcil reverter. Alm de seguir o conselho de Corrado
(1994)- contar tudo e depressa -, adotar uma atitude realista e no tentar
minimizar os fatos so aes que podem esvaziar ou minimizar a crise.
(FORNI, 2002, p.368).
A crise no ocorre apenas quando acontecem calamidades ou eventos de
grande porte, que alcanam publicidade natural. A administrao de crises
deve se preocupar tambm com fatos aparentemente simples e

20
insignificantes e que assumem dimenses bem maiores do que as
empresas desejam e imaginam. Por erros na conduo, inexperincia ou
precipitao, acabam sendo mal administrados na relao com os clientes e
a opinio pblica (FORNI, 2002, p.365).

No momento de crise, os nimos costumam se exaltar. Dirigentes,

funcionrios, e at a prpria rea de comunicao costuma perder o equilbrio. a
ocasio em que costumam ocorrer aes equivocadas. Falar sobre um fato negativo
de maneira impulsiva pode agravar o problema. Antes de se pronunciar,
necessrio planejamento. Falar por falar no necessariamente soluciona o problema;
pode, isso sim, aumentar os estragos. A dimenso e o enfoque da resposta
precisam ser muito bem medidos. A nsia de responder pode exagerar a dose do
remdio, com reao desproporcional ao estrago produzido pela matria. (FORNI,
2002, p. 371).
O papel dos lderes de uma empresa no momento de crise muito
importante. Eles devem participar diretamente dos esforos do gerenciamento de
crise. Se uma corporao o centro de um acidente ou desastre, seus executivos
devem se esforar especialmente para conseguir o apoio de lderes do
governo.(SUSSKIND ; FIELD. 1997,p. 95).
No momento da crise, no se deve ficar aptico esperando que os
acontecimentos tomem projees maiores, muitas vezes irreversveis. O ideal
tomar a frente dos acontecimentos, apurar os fatos, assumir erros e apontar
solues. No auge de uma crise, a liderana no sentido de tomar as atitudes
corretas deve ser exercida. (SUSSKIND; FIELD. 1997,p. 251).
Ficar receptivo no momento de crise o melhor que deve ser feito. Com
essa atitude ganha o pblico interno e externo e a prpria mdia. E ganha tambm a
empresa, pois com o canal de negociaes aberto, as solues para os problemas
acontecem de forma mais rpida e satisfatria para as partes. Expor as informaes

21

mantm os canais de comunicao abertos. (SUSSKIND; FIELD. 1997, p. 97).

Omitir-se ou negar os fatos no ajuda em nada, s acaba com a imagem e a
credibilidade da empresa. Compartilhar as informaes uma forma de criar
confiana e credibilidade.
Revelar as informaes pode gerar tambm um proveitoso feedback, que
conduz a melhores solues. Exercendo a franqueza, em vez de ficar na
defensiva, uma empresa ou rgo pode convidar outros a ajuda-los a adotar
um comportamento adequado (SUSSKIND; FIELD. 1997, p. 98).

Na hora da crise, a comunicao interna no pode ser esquecida. Os

funcionrios precisam ter fundamentos para defender a empresa, pois em situaes
de crise eles funcionam como formadores de opinio. A comunicao de crise no
deve estar focada apenas no pblico externo, o pblico interno (funcionrios)
tambm merece ateno especial, pois de vital importncia para a manuteno da
imagem da empresa. Cada pblico merece ateno especial, com a escolha da
mdia certa. Hoje, com o crescimento das mdias eletrnicas, h tendncia
segmentao e possvel buscar canais alternativos para pblicos especficos.
(FORNI, 2002, p. 378).
Atender aos pblicos interno e externo e a imprensa no momento da crise
so pontos fundamentais para um bom gerenciamento de crise. Outro ponto
importante est relacionado s questes jurdicas. Uma informao rpida e objetiva
no momento da crise algo fundamental. Porm, existem casos em que os aspectos
jurdicos impedem a comunicao to prontamente sob o risco de prejudicar ainda
mais a imagem da empresa. O andamento jurdico geralmente lento, fato que
conflita com o imediatismo do jornalismo. Nessas horas, o ideal reunir ambas as
partes e conciliar as decises para se obter resposta. Atendendo o mais rpido
possvel a demanda da imprensa.

22
A rapidez e presteza em prestar todas as informaes numa crise de
grandes propores no pode prescindir dos aspectos jurdicos que
envolvem a exposio da empresa em hora difcil. O rito jurdico, em geral,
conflita com a ansiedade da rea de comunicao em informar rapidamente
a imprensa (FORNI 2002, p. 378).

2.5

Comit de crise

A principal caracterstica da crise o fator surpresa, apesar de muitos

autores defenderem que a crise d sinais claros antes de aparecer. Geralmente,
quando a crise vem tona a empresa no est preparada para aquela situao. O
fator surpresa preocupa os dirigentes e resulta, muitas vezes, em aes
despreparadas que geram prejuzos ainda maiores para a imagem da empresa. Uma
maneira de se preparar para receber a crise com a elaborao um planejamento
prvio. Para isso, recomendvel a formao de um comit de crise. Outra ao
importante criar textos-padro para serem utilizados no caso de crises previstas.
Isso funciona como uma rotina de comunicao preventiva.
O comit de crise funciona como um grande aliado no momento da crise.
Mediante alguma ameaa de crise, um bom gerenciamento da situao pode partir
de um comit de crise. O comit pode facilitar as aes de gerenciamento de crise,
pois envolve diversas reas de interesse. O que favorece a anlise da situao e
possibilita um melhor gerenciamento dos acontecimentos.
Para administrar situaes crticas, as empresas instituram comits de
crise, grupos de pessoas ligado diretoria, com o poder de deciso,
acionados to logo ocorra algum acontecimento capaz de ameaar a
imagem da empresa ou provocar repercusso negativa na opinio pblica.
(FORNI, 2002, p. 374).

Somente em situaes necessrias o comit de crise costuma ser acionado.

E pode apontar pontos vulnerveis da organizao e com isso definir objetivos,
estratgias e tticas para se enfrentar as crises. O comit deve ter poderes de

23

deciso enquanto durar o problema. Uma equipe de crise um grupo restrito,

investido de todos os poderes enquanto o problema durar. (MAMOU,1992, p.86).
A formao do comit de crise para uma empresa algo de extrema
importncia. Envolve representantes de diversas reas da empresa que expem a
situao em relao ao problema abordado, a partir do ponto de vista de cada setor.
uma procedncia que enriquece as aes de gerenciamento de crise, pois cada
setor

aborda

diferentes

aspectos

que

colaboram para

elaborao

de

esclarecimentos sobre o problema abordado.

A estrutura desses comits pode variar, mas em geral incluem o presidente
da organizao (CEO), o departamento jurdico, as reas de comunicao,
atendimento ao cliente, recursos humanos e, naturalmente, o setor
envolvido diretamente com o problema. A esse grupo pode-se juntar a rea
de operaes e um consultor externo, quando necessrio. (FORNI, 2002, p.
374).

2.6

Porta-voz

Para evitar desencontro de informaes e garantir maior credibilidade no

momento da crise, o ideal escolher apenas um representante para se pronunciar
em situaes crticas. Esse representante no necessariamente deve ser a
autoridade mxima dentro da instituio. Mas ele deve ter conhecimento profundo
da instituio, passar credibilidade, confiana e tambm conhecer o problema em
questo. Existe um ponto em que h convergncia de opinio. Na crise, eleger um
nico porta-voz, que passe credibilidade, tenha treinamento para lidar com a
imprensa e conhea profundamente a prpria empresa e o problema. (FORNI,
2002, p.375).
A figura do porta-voz algo de extrema importncia no momento da crise.
atravs dele que as informaes devem ser transmitidas oficialmente. O porta-voz
deve passar credibilidade e confiana durante as suas declaraes. Caso contrrio,

24

uma declarao confusa ou mal transmitida pode colocar o gerenciamento de crise a

perder e agravar a crise. Esse porta-voz um dos elementos - chaves no desenlace
da crise. Uma entrevista mal organizada, declaraes pouco convincentes ou
equivocadas iro exacerbar o problema e no resolv-lo. (FORN, 2002, p. 377).
Um porta-voz no deve temer situaes difceis. Ele tem que estar
capacitado para responder qualquer questionamento e para isso ele deve ter
profundo conhecimento da empresa e em especial do problema abordado. Nos
contatos com a mdia, o porta-voz deve sentir-se preparado para falar sobre
qualquer tema polmico da empresa, por mais surpreendente e inusitado que
parea. (FORNI, 2002, p. 378).
Funcionrios de segundo escalo que se pronunciam no momento da crise
podem agravar o problema. Declaraes precipitadas, sem orientao da diretoria
da empresa e da rea de comunicao, podem depor contra a imagem da empresa
e agravar a situao de crise. A figura do porta-voz facilita as negociaes. Ele deve
ser bem articulado transmitir credibilidade e confiana. E conhecer profundamente a
empresa e as questes relacionadas com o problema corrido Uma corporao ou
rgo pblico com problemas deve escolher um porta-voz experiente, que conhea
as fontes de credibilidade dos mesmos. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 95).
As aes da empresa devem coincidir com as propostas que so ditas por
seus representantes. No momento da crise, faz-se necessrio uma figura que
represente a empresa e que seu discurso condiza com suas atitudes. Eleger como
representante uma pessoa apenas por sua oratrio ou aparncia um erro. A
pessoa deve possuir um passado coerente com o seu discurso atual para obter
credibilidade e a confiana.
Segundo Susskind (1997, p. 101-104):

25
Uma organizao deve inspirar confiana pelas palavras e atos de seus
representantes. Embora um planejamento adequado, polticas explcitas de
comunicao e treinamento de pessoal sejam teis na preparao de uma
empresa para uma crise, quando a crise vem, algum tem de deixar o
escritrio, subir ao palco e comunicar-se diretamente com o pblico. O
desenvolvimento da confiana requer um porta-voz em que se possa
confiar.
[...]
O porta-voz deve ser experiente, informado. Deve falar com clareza e diante
do qual o pblico no se sinta diminudo. A pessoa tem que ser amistosa,
afvel e direta. necessria tambm uma reputao de honestidade dentro
e fora da empresa. O porta-voz deve ter experincia com o pblico,
familiaridade tcnica com o assunto para que possa explic-lo de maneira
clara. Deve tambm preservar a prpria credibilidade para conseguir o apoio
necessrio para sair da crise. Em resumo, o porta-voz deve ser algum
capaz de defender e promover a credibilidade da empresa a partir de
dentro.

O porta-voz, alm de credibilidade, deve ter a confiana por parte da

empresa. Deve possuir uma certa autonomia para executar as aes delegadas a
ele. Porta-vozes podem ajudar a restabelecer a credibilidade e a confiana ou,
infelizmente, tambm podem destruir reputaes. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p.
237).
Um porta-voz no deve apenas repercutir informaes. Ele deve dominar o
assunto que est sendo abordado para ter autonomia no momento de formular
respostas coerentes a indagaes inesperadas. Limitaes por parte das
instituies podem facilmente minar as melhores capacidades de um porta-voz.
(SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 238).
A figura de um porta-voz muito til at no momento de se intermediar uma
negociao entre os atingidos pela crise. O porta-voz assume, nesse momento, um
papel de intermediador imparcial, o que favorece o desenrolar das negociaes no
momento da crise, quando os nimos esto exaltados. Uma vantagem particular de
usar uma pessoa neutra como porta-voz o fato de ela se tornar confivel para todo
o grupo. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 241).

26

No momento de crise, alm de dar sugestes, importante tambm ouvir

sugestes. Algo que pode ser obtido com o comit de crise, em que diversas reas
da mesma instituio podem expor fatos e opinar sobre a questo. Essa prtica
possibilita uma gama maior de opes para se discutir o problema. A idia de que
somente o presidente ou a autoridade mxima de uma instituio est gabaritado
para propor solues de uma crise uma idia equivocada. A participao direta das
reas envolvidas com o problema de vital importncia para um bom desenrolar da
crise.
Escutar uma atitude ativa. Isso significa que necessrio reiterar o que foi
ouvido para certificar-se de que a mensagem foi recebida. E fazer perguntas
para aprofundar a questo. Para um lder de princpios, fazer boas
perguntas to importante quanto dar respostas certas (SUSSKIND;
FIELD, 1997, p. 257-258).

Estar aberto ao dilogo no significa estar disposto a informar tudo o que

acontece na empresa irrestritamente. Informaes devem ser dadas no momento
mais adequado, variando de caso a caso. A informao deve ser fornecida de
acordo com o pblico e suas reas de interesses.
Embora a abordagem de ganhos mtuos encoraje as empresas a
compartilharem as informaes com o pblico, no estamos sugerindo a
revelao ingnua de qualquer fato, opinio ou especulao. Informaes
excessivas, mal elaboradas ou reveladas em momentos no oportunos
tambm no ganharo a confiana do pblico (SUSSKIND; FIELD, 1997, p.
101).

Responder pelos erros no momento da crise atitude mais coerente a ser

tomada. Porm necessrio tomar cuidado para no se tornar vtima da boa
vontade. E assumir responsabilidades que no so da empresa. A empresa tem que
se responsabilizar somente por aquilo que cabe a ela. Quando a empresa for
indagada em relao a assuntos que no so de sua responsabilidade, deve agir
prontamente contra as acusaes injustas. Assumir responsabilidades no significa
aceitar qualquer acusaes. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 253).

27

A opinio da mdia, do pblico interno e externo em relao crise no pode

ser desprezada. As criticas funcionam como um instrumento de apoio para os
gestores, tanto da rea pblica quanto privada. Com a opinio do pblico, possvel
tomar as melhores decises para lidar ou at mesmo solucionar o problema da crise.
O pblico esperar cada vez mais transparncia da esfera privada. (SUSSKIND;
FIELD, 1997, p. 263).
recomendvel que a assessoria de comunicao centralize tudo sobre a
crise. Desde o relacionamento com a mdia at os consultores externos. A diretoria,
em parceria com o comit de crise, pode identificar os pontos fracos da empresa e
corrigir os problemas, trabalhando sempre com a hiptese de que toda a empresa
tem vulnerabilidade a uma crise.
No momento da crise, tentar esconder ou abafar o caso a pior atitude a ser
tomada. Quando se esconde informaes, eliminam-se as chances de se manter a
credibilidade da instituio e dar a entender que a empresa realmente culpada
pelo problema. Alm disso, ocultar informaes faz algum parecer mais culpado do
que . (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 97).
No momento da crise, a credibilidade depe a favor dos envolvidos. Porm
no basta apenas credibilidade para sair bem de uma crise. Um passado positivo
contribui para que as aes de gerenciamento de crise tenham maior eficincia. E se
contorne a crise.
Deve-se reconhecer tambm que passado e credibilidade no imunizam
ningum contra a crise. A diferena que os envolvidos na crise estaro
mais preparados para enfrent-la e com amplas possibilidades de dar a
volta por cima se o saldo for credor. (FORNI, 2002, p. 382).

A credibilidade conta tambm no momento da apurao de uma matria. Da

mesma forma que uma m reputao depe contra a imagem de uma empresa, a
boa reputao modifica a abordagem de um fato negativo pela mdia. Quando os

28

envolvidos na crise possuem credibilidade, a apurao por parte da mdia adota um

outro foco e passa a ser mais minuciosa e detalhista e no bombstica, fato que
colabora para um bom gerenciamento de crise. Reputao e credibilidade no so
importantes apenas para o mercado. A mdia tambm tem alta considerao, na
hora de julgar comportamentos e atitudes. (FORNI, 2002, p. 381).

2.7

Ps-crise

A credibilidade um fator que colabora para uma volta por cima no pscrise. Uma empresa ou personalidade atingida pela crise e que no possua
credibilidade, tem mais dificuldade de sair da crise com uma boa imagem. A
manuteno da imagem est diretamente ligada credibilidade construda.
Credibilidade no se constri da noite para o dia. Empresrios, autoridades
pblicas, polticos e governos constroem credibilidade com o seu passado e
seu presente, com uma atuao transparente e tica com a sociedade e a
imprensa. Esse background que sedimenta uma imagem. O selo da
credibilidade associado a uma empresa, organizao ou pessoa resiste ao
tempo e aos fatos. Quando eventualmente episdio negativo os atinge, as
reaes passam a ser vistas em funo desse patrimnio (FORNI, 2002, p.
381).

A crise no implica necessariamente o fim de uma empresa. Apesar do

problema a empresa continua a existir no ps-crise. Por isso necessrio enxergar
longe e pensar no ps-crise. Cabe aos executivos, apesar da responsabilidade,
manter sua moral e estar ao lado da empresa, principalmente no momento de
enfrentar a mdia. Deve ser levado em conta, tambm na administrao da
comunicao da crise, que a empresa continuar existindo, depois e apesar da crise.
Isso implica responsabilidades ao executivo na hora de encarar a imprensa (FORNI,
2002, p.386).

29

O objetivo do gerenciamento de crise amenizar ou at mesmo evitar os

estragos que uma crise pode causar. Administrar uma crise envolve o
esclarecimento de questes relacionadas ao seu pblico interno e externo. A
repercusso ou o aparecimento de um fato negativo, se bem administrado, pode
evitar uma situao de crise e at mesmo preservar a empresa no ps-crise . A
maioria das crises de imagem, se bem administrada, pode ser superada. Mesmo a
ocorrncia ou divulgao de problema grave no caracteriza, necessariamente, uma
crise. (FORNI, 2002, p. 363).

30

3.1

PROBLEMAS DA CRISE EM COMUNICAO

Ningum est imune crise

um erro pensar que a crise s chega para pequenas instituies. Ningum

est imune crise. A crise chega para qualquer instituio e a qualquer hora. Basta
que haja um fato negativo para que possa tomar projeo e desencadear uma crise.
E quanto maior e mais consolidada no mercado for a empresa, maior ser a
repercusso do problema.
Nenhuma empresa, por mais slida, admirada e moderna que seja, est
imune crise. Esse princpio bsico da administrao de crise, mesmo
repetido e mais do que evidente, ainda continua esquecido por muitas
organizaes (FORNI, 2002, p. 363).

Uma caracterstica da crise o fator surpresa. A crise no algo esperado.

Ela acontece de repente e muitas vezes at os prprios dirigentes da empresa so
pegos de surpresa e tomam conhecimento do problema atravs da mdia, quando a
crise j est fora de controle. No existe uma regra bsica para dizer como a crise
aporta nas empresas ou ameaa personalidades pblicas. Sua caracterstica mais
perigosa a surpresa (FORNI, 2002, p. 363).
Alguns autores identificam algumas caractersticas comuns em crises de
empresas:
O elemento surpresa. A falta de hbito de lidar com a mdia. A carncia de
informaes. A forma como seus impactos se propagam. A incomum
curiosidade da mdia. A mobilizao da opinio pblica e dos governantes.
E, o que pior, a perda de controle das iniciativas (FORNI, 2002, p. 364).

31

3.2

Crise: um prato cheio para mdia

A mdia se alimenta da crise. As informaes sigilosas que chegam a mdia

muitas vezes tomam status de furo. E o furo uma busca constante dos reprteres.
A publicao de um problema encarada pela mdia como uma obrigao. Por mais
que os envolvidos tentem abafar o caso, dificilmente conseguiro escapar do
assdio da mdia.
Cada vez que um documento no destinado publicao chega mos de
um jornalista, sua publicao responde a uma necessidade: servir aos
interesses de quem, na sombra tomou a deciso de organizar o vazamento.
E esses interesses raramente so aparentes (MAMOU, 1992, p. 49).

A crise um prato cheio para mdia. Ela sempre envolve o inesperado, um

escndalo com caractersticas que atraem a mdia. Pautas de crise so disputadas
pelos veculos de comunicao, pois geralmente significam furo, algo almejado pela
mdia. Como se v, a imprensa vive do inusitado, da diferena do conflito. Os meios
de comunicao so extremamente competitivos. E uma crise ou o desencadear
dela o cardpio ideal para o furo to desejado no concorrente. (FORNI, 2002, p.
373).
A mdia se interessa por fatos negativos, pois rendem boas matrias. um
equivoco pensar que a mdia vai poupar uma instituio no momento de crise. Cabe
a instituio gerenciar o acesso s informaes, pois quando as informaes ficam
sob o controle da mdia, difcil reverter a situao. Enquanto uma empresa est
ocupada com sua imagem, a mdia est preocupada com o que est sob essa
imagem. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 226).
No passado, quando os meios de comunicao eram menos desenvolvidos,
o tempo era um fator a favor das empresas nos casos de crise. Hoje, devido a
velocidade de propagao das informaes, o tempo j no mais um elemento

32

favorvel crise. A diferena entre o momento em que o acontecimento se produz e

o de quando ele difundido tende a se anular. (MAMOU, 1992, p.13).
Segundo Forni (2002, p. 367):
Um outro aspecto a ser considerado na gnese das crises a velocidade da
comunicao. No passado, quando um fato negativo afetava algum, existia
uma grande defasagem de tempo at que o pblico tomasse conhecimento
e o mercado reagisse. Isso acabou. O ambiente de difuso das notcias est
mudando rapidamente. Alm da amplitude de alcance, existe uma enorme
diversidade de canais, mdias e interlocutores. Fato que dificulta ainda mais
as aes de gerenciamento de crise.

No momento da crise, no se pode ignorar a presena da mdia. Os

acontecimentos so difundidos com muita rapidez e a empresa atingida tem que
estar preparada para lidar com a velocidade da mdia em divulgar os fatos
envolvidos.
Agora, o mundo inteiro sabe de um acontecimento logo depois (ou mesmo
enquanto) ele acontece. E, como as ms novas viajam to depressa quanto
as boas, as empresas e organizaes precisam planejar a maneira de lidar
com a mdia nas situaes difceis. No usufruem mais da antiga
defasagem de tempo de informao. (CASTELANO, 1999, p. 25 apud
FORNI, 2002, p. 367).

Um ponto muito importante que no pode ser esquecido no momento da

crise a comunicao interna. O pblico interno (funcionrios) deve ser
imediatamente comunicado dos acontecimentos. Adotar essa postura refora a
credibilidade da empresa, pois nesses momentos o pblico interno pode funcionar
como colaborador ou destruidor da imagem da instituio.
O pblico interno deveria ser o primeiro, a saber, mas as agncias de
notcias, pela Internet, acabam na maioria das vezes furando os veculos
internos. Empregados, controladores da empresa, acionistas e clientes,
nessa ordem, precisam receber as primeiras informaes quando ocorrem
crises mais graves. (FORNI, 2002, p. 380).

importante tambm controlar a verso da mdia nessa hora. A empresa

tem que ter sobre controle as informaes que so divulgadas na mdia para que

33

no prevaleam verses erradas e distorcidas sobre a crise. E que com isso

prejudiquem ainda mais a imagem de empresa.
Importa saber como conduzir situaes crticas ou ataques imagem, com
repercusso na mdia ou na sociedade, para que a verso e seus
desdobramentos no afetem os negcios, a curto prazo, e a prpria imagem
ou o futuro da empresa, a longo prazo (FORNI, 2002, p. 364).

A mdia no pode ser controlada. Principalmente em uma situao de crise,

quando a mdia est sedenta por informaes e os acontecimentos esto fora de
controle. No momento de crise, a melhor forma de lidar com a mdia com
honestidade e presteza nas informaes, fatores que colaboram para manuteno
da credibilidade da empresa.
Embora os profissionais de relaes pblicas mais experientes estipulem
padres mais esclarecidos, o fato que o paradigma dominante da rea
est arraigado num desejo de controlar resultados. Muitos ainda caem na
armadilha de achar que a mdia pode ser controlada que de alguma
forma, se voc fizer a coisa certa, a mdia vai se comportar direito. At
mesmo os mais experientes ainda tendem a achar que a mdia pode ser
controlada como se fosse uma instituio subordinada, em vez de um igual,
mais aberta persuaso e ao debate que manipulao (SUSSKIND;
FIELD, 1997, p. 229).

Tentar manipular a mdia um erro. A mdia dificilmente conduzida

principalmente em um momento de crise. Em vez de tentar manipul-la, o melhor
estar acessvel ao assdio da mdia. Oferecer respostas rpidas e precisas sobre o
problema sem esquecer de apontar solues. As empresas e as instituies
polticas freqentemente acreditam ser capazes de manipular ou controlar a
imprensa. Para eles, o contato com a mdia significa divulgar as informaes que lhe
interessam. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 226).
importante lembrar tambm que a mdia nem sempre est correta. Ela
pode incorrer em erros de apuraes apressadas, o que acarreta em publicaes
erradas que podem acabar com a imagem de uma empresa e com a vida pessoal e
profissional de pessoas. Por isso muito importante manter um bom contato com a

34

mdia e trabalhar a contra-informao. Esses exemplos comprometedores indicam

que quando empresas ou pessoas so atacadas injustamente no podem baixar a
cabea e aceitar passivamente, como se a imprensa fosse dona da verdade.
(FORNI, 2002, p. 372).

3.3

No fuja da mdia

Fugir da mdia no momento da crise um erro gravssimo. Agir assim d o

aval para que a verso no-oficial da crise se propague com maior rapidez. Quando
a empresa foge d mdia, ela perde o controle da situao. Reverter as informaes
j publicadas fica muito mais difcil quando isso ocorre. O ideal agir rapidamente,
apurar os fatos, esclarecer dvidas e apontar solues. Fazer uso de matria paga
nem sempre a melhor opo. Alm de ter um custo financeiro, representa uma
posio muito extremada.
Quando a empresa ou instituio se defrontar com ataques da imprensa, a
reao rpida fundamental, para evitar que cresa a intensidade das
crticas. Recorrer a matrias pagas quase sempre expediente intil, alm
de dispendioso. Contudo, quando houver um fato grave, que envolva, por
exemplo, orientao a consumidores, um comunicado esclarecedor
recomendvel (A MIDIA ..., 1996, p. 12).

A mdia no deve ser encarada como uma inimiga. Em um momento de

crise, deve ser vista como uma aliada. Ela pode servir como intermediadora na
resoluo dos problemas gerados pela crise. E at mesmo como caminho para
comunicao entre a empresa e seu pblico num momento de crise. Infelizmente, a
idia de que a mdia uma adversria est presente em muitos profissionais de
relaes pblica. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 227).
Quando o motivo da crise negado para mdia, a empresa perde a
oportunidade de interagir com ela de maneira direta e colaborativa. Um grande

35

problema que no momento da crise os executivos ficam vulnerveis. Os executivos

em poca de crise normalmente assumem uma posio defensiva, algo tpico do
perodo. Essa postura depe contra a imagem da empresa, passa a idia de que ela
quer esconder a crise e refora mais ainda a idia de culpa em relao ao problema
enfrentado.
Descobrir fraude ou erros grave na empresa no constitui nenhuma
catstrofe. Errado encobri-los. A imprensa quando percebe que o
administrador fala com clareza e explica as providncias tomadas, entende
o incidente e admite a verso de forma tranqila.(FORNI, 2002, p. 383).

3.4

A verso da crise

No momento de crise, no se pode esquecer da verso para ela. As

informaes oficiais transmitidas pela empresa devem ser precisas e verdadeiras.
recomendvel agir rapidamente, no omitir os fatos e muito menos mentir sob o risco
de prejudicar a credibilidade da empresa. Se uma crise mal administrada, a
credibilidade e a reputao de uma empresa desaparecem rapidamente aos olhos
do pblico. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 77).
Segundo Forni (2002, p. 384-386):
A primeira preocupao das empresas ou rgos pblicos, quando se
envolvem em situaes crticas, como tragdias, acidentes ou denncias
graves, tentar resolver logo a parte operacional, para tentar minimizar a
repercusso. Atacam a crise e esquecem a verso.
[...]
Para administrar a verso da crise, deve-se levantar todos os dados com a
maior transparncia e fixar uma estratgia de esclarecimento. Pode tambm
utilizar explicaes diretas aos jornalistas, press release, nota paga (casos
excepcionais) ou entrevista coletiva, em episdios de maior repercusso. A
dimenso da explicao deve ser proporcional verso ou ao fato que
desencadeou a crise.

Na hora da crise, a empresa deve se preocupar com a verso do fato com o

intuito de diminuir os estragos gerados. A empresa deve cuidar das informaes que

36

chegam ao seu pblico e do que divulgado pela mdia para que a imagem da
empresa no saia to abalada.
No passado, a administrao de crises era mais um plano de contingncia.
No era to importante cuidar da verso. Hoje, o mundo dos negcios
bastante sensvel forma como as crises so divulgadas e resolvidas. No
basta uma empresa ser extremamente competente para solucionar os
transtornos de um acidente, por exemplo. A imprensa acompanha os
desdobramentos e at mesmo a forma de relacionar-se com os clientes
atingidos. Tudo isso impacta a imagem das corporaes, com o rescaldo
muitas vezes indigesto do evento negativo.(FORNI, 2002, p.366).

3.5

Assuma as responsabilidades da crise

Durante uma crise, no assumir a responsabilidade do erro s faz agravar o

problema. Constatado o erro, a empresa deve apontar solues e apoiar o pblico
diretamente prejudicado com o erro. Esse tipo de postura a mais coerente a se
adotar, pois colabora diretamente para a manuteno da credibilidade da empresa.
Em primeiro lugar, uma empresa que causa danos, no importando os
motivos do acidente, deve aceitar a responsabilidade pelos prejuzos
ligados a seus empregados, produtos e servios. Embora seja
desagradvel, at mesmo assustador, ter de suportar a violncia da revolta
pblica, negar a prpria responsabilidade s vai exarceb-la, no o
contrrio.(SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 119).

No dividir informaes e no escutar argumentos dos subordinados so

caractersticas que depem contra os executivos, em especial no momento de crise.
comum encontrar resistncia por parte dos executivos na hora de compartilhar
informaes, pois os mesmos se sentem ameaados.
Depois de anos de luta pelas respostas certas, depois de anos de prmios
por obedecerem s regras, executivos que chegaram ao topo no se
dispem facilmente a assumir riscos. Executivos e funcionrios de alto
escalo no sabem dividir informaes com os outros, escutar as pessoas
especialmente as que esto abaixo deles hierarquicamente e mudar de
opinio diante de novas informaes ou idias melhores.(SUSSKIND;
FIELD, 1997, p. 257).

Para Susskind e Field (1997, p. 264):

37
Um lder deve lidar com um pblico em crise da mesma forma como lida
com as pessoas em sua organizao. Em resumo, os lderes devem:
Perceber que devem lutar por resultados satisfatrios para todos; negociar
dando nfase a relaes de longo prazo; trabalhar para ganhar confiana,
independentemente das aes do outro lado (porque sua credibilidade
depende disso); e fazer sua organizao assumir um compromisso de
honestidade equivalente a seu prprio compromisso individual.

Defender a empresa sem argumentos plausveis, na hora da crise, vai contra

a credibilidade. O ideal expor os problemas e apontar solues em um momento
de crise. Aes desonestas e falta de compromisso provocam a revolta do pblico. E
depe diretamente contra a credibilidade da empresa. Falta de credibilidade
atrapalha uma comunicao bem-sucedida. Se o pblico percebe que seus
interlocutores esto defendendo uma causa em vez de partilhar informaes, ficar
incrdulo. (SUSSKIND; FIELD, 1997, p. 138).

3.6

Crise: um grave problema

Crises graves, com um longo tempo de durao, requerem o apoio de

profissionais especializados no assunto. A ao da assessoria de imprensa em um
momento de crise de vital importncia. Porm, quando o problema se torna mais
complexo e comea a fugir do controle da empresa, o ideal buscar a ajuda de
profissionais especializados no assunto para que a empresa consiga sair da crise
com menos danos.
Dependendo da dimenso da crise, recorrer parceria com a agncia de
publicidade e, numa dimenso maior, contratao de consultoria externa. As
empresas e, principalmente, os governos no esto preparados, nem treinados
para enfrentar crises graves, por longo tempo. Melhor buscar a experincia de
profissionais do mercado do que agir de maneira pouco profissional e incorrer em
erros que dificilmente podero ser corrigidos (FORNI, 2002, p. 372).

Uma crise sempre deixa seqelas. Lidar com o ps-crise to difcil quanto
lidar com a prpria crise. O pblico, aps uma crise, se torna arredio e muitas vezes

38

incrdulo em relao s aes da empresa. O ideal desde o incio da crise se

manter aberto ao dilogo e se mostrar acessvel aos questionamentos do seu
pblico. O caso da Visanet, empresa de credenciamento de cartes da Visa,
emblemtico. A Comisso Parlamentar Mista de Inqurito (CPMI) dos Correios
insiste na tese de que a empresa repassou recursos ao Banco do Brasil, que
repassou s agncias do publicitrio Marcos Valrio e este desviou para o PT. Em
28/11/05, o Jornal Valor Econmico, informou que a Visanet estava com planos de
lanar nos prximos dias as suas aes no mercado, e que a estratgia estava
sendo revista, em funo do nome da empresa ter sido vinculada a Marcos Valrio.
Se as empresas e o governo quiserem lidar de maneira mais eficaz com o
descontentamento do pblico, devem aprender a melhor controlar a montanha-russa
do processo de relaes pblicas ps-acidente. (SUSSKIND ;FIELD,1997, p. 78).

39

PARTE II

4.1

MANUAL PARA GERENCIAMENTO DE CRISE EM COMUNICAO

Introduo

A elaborao do presente manual para gerenciamento de crise em

comunicao se faz necessria em virtude da carncia de uma bibliografia
especfica sobre o assunto. O manual, alm de padronizar as aes em relao a
situaes de crise em comunicao, pretende oferecer um direcionamento para as
aes preventivas, emergenciais e posteriores crise. A falta de aes pr-ativas
nesse momento pode gerar danos irreversveis imagem de uma instituio ou
pessoa. Isso porque a maioria das aes que afetam a reputao, com nus
imagem de pessoas ou empresas, decorre de situaes de crise mal gerenciadas.
O manual para gerenciamento de crise em comunicao deve funcionar
como um instrumento prtico para ser utilizado por instituies pblicas, privadas,
por personalidades/celebridades pblicas, executivos e tambm como fonte de
pesquisa para estudantes de jornalismo e profissionais de assessorias.
O manual oferece informaes objetivas sobre gerenciamento de crise em
comunicao, alm de abordar o conceito de crise em comunicao, medidas
preventivas, o que no fazer na hora da crise e dicas a serem seguidas no momento
desfavorvel.

40

4.2

Conceitos de crise em comunicao

A principal caracterstica da crise o fator surpresa, muito embora vrios

autores acreditem que ela emite sinais claros antes de eclodir. Geralmente, quando
a crise vem tona, as organizaes no esto preparadas para aquela situao. O
fator surpresa preocupa os dirigentes e resulta muitas vezes em aes
despreparadas, que geram prejuzos ainda maiores para a imagem da empresa.
Uma maneira de se preparar para enfrentar a crise pelo planejamento e por uma
comunicao preventiva, e no ofensiva. A escolha e o treinamento do porta-voz
para se comunicar em nome da empresa na hora da crise tambm de extrema
importncia. Esses tipos de aes podem amenizar, ou at mesmo neutralizar, os
efeitos da crise em curso.
importante lembrar que a crise no ocorre apenas quando acontecem
grandes catstrofes. A administrao de crises tambm deve se preocupar com
fatos aparentemente simples e insignificantes, que podem assumir grandes
dimenses e desencadear uma nova crise em virtude do mau gerenciamento da
situao.
O xito de um plano de gerenciamento de crise s possvel quando a
instituio reconhecida pela sociedade por sua atuao tica e responsvel, e tem
um relacionamento permanente e consistente com a mdia. Em um

momento

de

crise, tanto rgos pblicos quanto corporaes privadas devem agir com
honestidade. E suas declaraes devem ser transparentes e precisas. O papel dos
lderes de uma empresa no momento de crise muito importante, pois eles devem
participar diretamente dos esforos do gerenciamento de crise.
A exploso de uma crise no necessariamente significa o fim de uma
instituio. Apesar do problema, a empresa continua a existir no ps-crise. Por isso

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indispensvel se preocupar com o pblico externo e principalmente com o pblico

interno, e para isso necessrio enxergar longe e pensar no ps-crise,
desenvolvendo aes que amparem os pblicos da instituio e os mantenham
plenamente informados sobre a situao. Para isso, cabe aos executivos agir com
responsabilidade, manter sua moral, e estar do lado da empresa principalmente no
momento de enfrentar a mdia.

4.3

Medidas preventivas

Para se preparar para enfrentar a crise, necessrio tomar algumas

medidas preventivas. Identificar crises potenciais que possam afetar a instituio
uma delas. Tambm conveniente criar textos-padro para serem utilizados no caso
de crises previstas, funcionando como uma rotina de comunicao preventiva. A
partir disso, elaborar relatrios preliminares e respostas s provveis perguntas em
uma situao de risco. Em seguida, preparar uma lista com provveis reprteres que
fariam a cobertura dos fatos ocorridos. importante, ainda, em momento de crise,
organizar espao de trabalho e equipamentos para a atuao da mdia. Um outro
ponto importante no esquecer dos detalhes durante o gerenciamento de crise
eles so de vital importncia.
Uma postura importante em momento de crise se manter aberto
comunicao. Nessas situaes, no se deve fugir da imprensa. Desenvolva um
completo levantamento da situao, com dados, nmeros e informaes atualizadas.
fundamental que a assessoria de comunicao prepare um texto informativo
descrevendo o fato ocorrido e enfatizando as providncias tomadas pela empresa. O
texto deve ter, no mximo, duas pginas e ser entregue aos reprteres. essencial

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evitar o uso de palavras alarmistas ou negativas, pois pode ampliar o efeito negativo
da ocorrncia.
Falar sobre o problema de uma maneira direta sem esconder informaes
pode reduzir a durao da cobertura. Ao divulgar todas as informaes na primeira
notcia, restar pouca ou nenhuma informao nova para ser divulgada pela mdia
nas prximas edies. Anunciar a real situao do problema acalma o pblico
atingido e mostra respeito pelo consumidor, acabando com os boatos e
restabelecendo a confiana. Dizer logo tudo o que h para dizer faz a empresa ser
vista de maneira mais favorvel em momentos difceis.
Expor os problemas e apontar solues o que se espera da empresa no
momento da crise. Agir assim evita piores conseqncias no momento da crise,
alm de valorizar a credibilidade da companhia.
Um outro ponto muito importante no momento de crise a formao do
comit de crise. Esta comisso, que costuma ser acionada somente em situaes
necessrias, pode apontar pontos vulnerveis da organizao e com isso definir
objetivos, estratgias e tticas para se enfrentar as crises. O comit deve ter
poderes de deciso enquanto durar o problema.
A estrutura do comit varia de caso a caso, mas em geral incluem a figura
mais importante da instituio, o departamento jurdico, as reas de comunicao,
atendimento ao cliente, recursos humanos e o setor diretamente envolvido com o
problema. Quando necessrio, tambm so convocados profissionais externos,
atuando como consultores.
recomendvel que em um momento de crise a assessoria de comunicao
centralize todas as aes, desde o relacionamento com a mdia at a convocao de
consultores externos. A diretoria, em parceria com comit de crise, pode identificar

43

os pontos fracos da empresa e corrigir os problemas. Trabalhando sempre com a

hiptese de que nenhuma instituio est livre da uma crise.

4.4

O que no fazer na hora da crise

Em um momento de crise, deve-se ter mais cuidado em relao s aes a

serem tomadas. No fugir da imprensa uma delas. Agir assim faz com que a
imprensa tome antipatia da instituio, o que prejudica ainda mais a sua imagem em
relao crise.
Deixar que a mdia tome conta das informaes em um momento de crise
um erro. Quem deve assumir o comando da dinmica das informaes em um
momento de crise a empresa; e no a mdia.
Quando o jornalista procura a organizao com uma pauta negativa, ela
deve obter a resposta do que solicitado. Caso contrrio, pode publicar uma verso
ainda mais desfavorvel empresa, com a justificativa de que ela se negou a
pronunciar, o que depe ainda mais contra a imagem da mesma. Corrigir o que j
foi publicado muito mais difcil do que evitar uma publicao na mdia de contedo
errado.
Em caso de erros da mdia em um momento de crise, nem sempre a melhor
opo acionar a Justia. Devida morosidade das decises judiciais, a empresa
pode se prejudicar ainda mais com a notcia, pois depois de muito tempo o veculo
de comunicao obrigado a corrigir a matria e traz a tona um assunto que j no
tinha mais a ateno da mdia, podendo assim causar um novo dano ao prejudicado.
Tambm no se deve esquecer do pblico interno no momento da crise. As
atenes costumam ficar voltadas para a imprensa, embora o pblico interno, nesse

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momento, necessite de ateno especial. O ideal oferecer no momento da crise

uma comunicao clara, direta e pessoal. A chefia deve falar pessoalmente com os
subordinados, deixando-os a par dos problemas enfrentados e apontando solues.
Assim, eles se sentiro mais seguros o que repercute diretamente na imagem da
empresa.
Funcionrios de segundo escalo no devem se pronunciar no momento da
crise, pois podem agravar o problema. Declaraes precipitadas, sem orientao da
diretoria da empresa e da rea de comunicao, podem depor contra a imagem da
empresa e agravar a situao de crise. Nessas ocasies, o mais indicado a
atuao do porta-voz para facilitar as negociaes. Ele deve ser bem articulado,
transmitir credibilidade e confiana. E conhecer profundamente a empresa e as
questes relacionadas com o problema corrido.

4.5

Dicas para o momento de crise comunicao

Nenhuma empresa, por mais consolidada que seja, est imune crise.
Identificar todos os pblicos que podem ser afetados pela crise, informando que o
problema foi identificado e apontando solues.
Comunicar somente o que pode ser confirmado com absoluta certeza. No minta,
nem comente situaes hipotticas.
Manter-se acessvel e comunicativo; seja conclusivo; mantenha a calma; nunca
negue informaes passveis de serem divulgadas.
Comunique todas as ms notcias de uma nica vez.
Deixe um canal de comunicao aberto com os seus pblicos.

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Registre todas as aes; monitore e avalie a situao da crise. Anote nome,

telefone e horrio da ligao do jornalista.
No deixe de se comunicar no momento certo.
No tente criar uma reputao de inacessvel no momento de crise.
No fique aptico quando atacado injustamente. Tambm no fique numa posio
defensiva; se for possvel, restabelea a confiana.
Seja claro. Caso contrrio, poder ser mal interpretado.
Valorize a honestidade, as decises baseadas em informaes tcnicas, a justia e
a eficincia.
O porta-voz deve ser experiente, informado. Deve falar com clareza e diante de um
pblico em que no se sinta diminudo. necessrio tambm que a empresa ou a
executivo tenham uma reputao de honestidade e credibilidade, dentro e fora da
empresa.
Expor os problemas e apontar solues o que se espera da empresa no
momento da crise. Isso valoriza sua credibilidade.
No negue informaes mdia. Alm de atrapalhar a sua funo, que informar, o
reprter se sente estimulado a descobrir tudo o que puder sobre o assunto.
No momento da crise, a mdia deve ser encarada como uma aliada, e no como
uma inimiga.
Atender aos pblicos interno e externo e a imprensa no momento da crise so
pontos fundamentais para um bom gerenciamento de crise.
Acionar o Comit de Crise somente em situaes necessrias e extremas. O
Comit deve ter poderes de deciso enquanto durar o problema.

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5 CONCLUSO

As reflexes desenvolvidas neste trabalho partiram da necessidade de uma

literatura especfica sobre Gerenciamento de Crise em Comunicao. A partir dessa
necessidade, foi possvel a elaborao do Manual para Gerenciamento de Crise em
Comunicao, que serviu para compilar informaes sobre o tema.
At ento, uma literatura especfica sobre o assunto era escassa, restrita a
publicaes dirigidas ao pblico especializado. O Manual para Gerenciamento de
Crise em Comunicao foi fundamentado em pesquisa bibliogrfica, anlises de
cases de crise em comunicao e na recuperao de uma bibliografia bsica de
gerenciamento de crise em comunicao.
Em suma, o Manual para Gerenciamento de Crise em Comunicao deve
funcionar como um instrumento til e prtico para empresas, instituies pblicas e
privadas (executivos), profissionais da rea de comunicao (assessoria e imprensa)
e estudantes de comunicao.

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REFENCIAS BIBLIOGRFICAS

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bolsa.
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