UNIVERSIDADE FEDERAL DO MARANHO

COLGIO UNIVERSITRIO-COLUN

ORGANIZAES E MTODOS
Trabalho para obteno de nota da disciplina
Organizaes e Mtodos.
Prof Fbio
Aluna:Carina Rodrigues de Sousa
Curso:Tcnico em administrao

SUMRIO
1- GRFICOS DE PROCESSOS
-VERTICAL
-DIAGONAL
-HORIZONTAL
2- ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
-LINEAR OU MILITAR
-FUNCIONAL
-LINHA-STAFF
-COMISSIONAL OU COLEGIADA
-MATRICIAL
3- DEPARTAMENTALIZAO
-POR PROCESSO DOMINANTE
-POR CLIENTELA
-POR REA GEOGRFICA
-POR FUNO
-POR PERODO DE TEMPO (PROJETO)
-POR PRODUTO
-POR QUALIDADE

1)Grficos de processos
Tambm chamado de FAP Fluxo de Anlise de Processos, uma ferramenta
grfica que demonstra a sequncia operacional do desenvolvimento de um trabalho,
processo informao ou comunicao.
O Fluxograma permite esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional,
clara e concisa, facilitando seu entendimento geral por todos os envolvidos. Por meio
deles o analista de sistemas, organizao e mtodo pode representar os vrios
fatores e as variveis que ocorrem no sistema, circuitos de informaes relacionadas
ao processo decisrio, bem como unidades organizacionais envolvidas no processo.
Caracteriza:
o trabalho que est sendo realizado,
o tempo necessrio para a sua realizao,
a distncia percorrida ,
quem est realizando o trabalho
como ele flui entre os participantes deste processo.
Vantagens do Fluxograma:
Permite verificar como funcionam todos os componentes de um sistema;
Entendimento simples e objetivo;
Facilita a localizao das deficincias no sistema;
Aplica-se a qualquer sistema, desde o mais simples at o mais complexo;
Facilita o entendimento nas mudanas feitas no sistema.
Existem trs tipos de fluxogramas:
-Vertical
Que tambm denominado folha de anlise, folha de simplificao do trabalho,
pois normalmente destinado representao de rotina simples em seu processamento
analtico em uma unidade organizacional.
O nome Vertical consiste em poder ser impresso como formulrio padro. E o
nome Folha de Anlise consiste na rapidez de preenchimento, pois os smbolos e
convenes j se acham impressos.
Os smbolos utilizados no fluxograma tm por objetivo evidenciar origem,
processo e destino da informao escrita e/ou verbal componente de um sistema
administrativo.

Fluxograma horizontal: neste tipo de fluxograma a rotina desenvolve-se semelhana

de uma progresso da esquerda para direita. Os smbolos so desenhados dentro das
respectivas faixas destinadas a cada agente de execuo, medida que caracteriza as
fases ou passos da rotina de trabalho que esta sendo analisado, de modo que fique clara
a visualizao do fluxo do trabalho. dotado de grande flexibilidade permitindo
representar a separao ou ligao de diversos fluxos, assim como usar outros smbolos
que facilitam a visualizao de passos tpicos do tipo do trabalho. Optamos por este tipo
de fluxograma quando so poucos os agentes de execuo e cabe a cada um deles
numerosas fases ou passos na rotina. Alm da vantagem de poder ser emendado,
formando uma sanfona, pode reproduzir as rotinas mais extensas.

Fluxograma diagonal: a sequncia do trabalho caminha da esquerda para a direita e de

cima para baixo, sendo que os smbolos que identificam as fases da rotina devem ser
desenhados dentro dos respectivos quadros, possibilitando representar de forma simples
o fluxo. Assim com o fluxograma vertical, bastante conhecido e utilizado, diferindo
deste por no ter smbolos impressos e exigindo uma maior qualificao tcnica para
sua elaborao, utilizando de rguas especiais que possuem o gabarito dos smbolos.

2)Estruturas organizacionais
Correspondem viso da organizao como um todo e sua relao com os
vrios departamentos e subdiviso. Influencia a Estratgia organizacional e
influenciada por ela. Por sua vez, tem influncia da cultura, pode afetar o clima, a
comunicao ser pautada por ela, bem como os processos de controle e direo. So
seus tipos bsicos:
LINEAR: Possui unidade de comando, sendo considerada a mais simples e
antiga estrutura, adotada pelas organizaes que esto comeando a se estruturar. Tem
formato piramidal, centralizao, linhas rgidas de comunicao e especializao
vertical.

VANTAGENS
Clara delimitao das responsabilidades;
Facilidade de implantao;
estvel;

DESVANTAGENS
Rigidez e inflexibilidade (autocrtica)
A unidade de comando torna o chefe um
generalista;
Dificuldades de comunicao

FUNCIONAL: Agrupa especialistas sob uma chefia comum, Separa o

planejamento da execuo com autoridade funcional ou dividida. Possui especializao,
linhas diretas de comunicao e descentralizao.

VANTAGENS
Mximo de especializao

DESVANTAGENS
Dilui e perde autoridade de comando

Melhora superviso
Separa Planejamento da Execuo

(mltipla subordinao)
Tende concorrncia entre especialistas
Confuso quanto aos objetivos

LINHA-STAFF: Combina a estrutura linear e a funcional, predominando a

primeira com linhas formais e diretas de comunicao. H nela a separao entre rgos
operacionais e de apoio, mantendo a hierarquia sem perder a especializao.

VANTAGENS
Assegura assessoria + autoridade nica

DESVANTAGENS
Possibilidade de conflitos entre Linha e Staff

Atividade conjunta e coordenada entre Linha

e Staff

Dificuldade de manuteno do equilbrio

Linha-Staff

COMISSIONAL OU COLEGIADA: No um rgo da estrutura organizacional,

podendo assumir tipos diversos: formais, informais, temporrias, relativamente
permanentes. bastante utilizado no setor pblico.

VANTAGENS

DESVANTAGENS

Coordenao grupal

Necessidade de consenso pode causar atraso

Transmisso de informaes

cara

Evita delegao a uma s pessoa

Exige um coordenador excepcionalmente eficiente

MATRICIAL: Rene duas ou mais formas de estrutura (funcional + divisional) e

mantm as unidades funcionais criando relaes horizontais entre elas. Normalmente
trabalha com projetos e lida com recursos multidisciplinares.
Maneira de Reduzir o Conflito nessa estrutura
- Definio e Divulgao de Objetivos e Prioridades
- Definio de Autoridade e Responsabilidade
- Distribuio de Mritos e Benefcios
- Utilizao de Avaliao de Desempenho
- Incentivo ao Acumulo de Funo
- Criao do Setor de Resoluo de Conflitos.

VANTAGENS
Mantm a especializao da
departamentalizao funcional

DESVANTAGENS
A dupla subordinao pode trazer confuses
aos processos

3) DEPARTAMENTALIZAO DE CONCEITOS
uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional
da empresa.
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de
homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros,
materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a
configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. O
processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chamase Departamentalizao.
FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAR
1- Processo
2- Funo
3- Produto
4- Territorial
5- Cliente
6- Projeto
7- Matriz
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usam uma abordagem
da contingncia Departamentalizao: isto , a maioria usar mais de uma destas
abordagens usadas em algumas das maiores organizaes. A maioria usa a abordagem
funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO:
o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produo ou
equipamento. encontrada com mais frequncia em produo. As atividades de uma
fbrica podem ser grupadas em perfurao, esmerilamento, soldagem, montagem e
acabamento, cada qual em seu departamento. Voc perceber uma modificao deste

agrupamento organizacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de

servio rpido. Note que algumas pessoas esto assando a carne, outras esto fritando as
batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente h um anotador de pedidos que
tambm recebe o pagamento e compe o pedido.

Vantagens
Maior especializao de recursos alocados. Possibilidade de comunicao mais rpida
de informaes tcnicas.
Desvantagens:
Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo. Flexibilidade restrita
para ajustes no processo.
DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES
A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades
semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivduos que
executam funes semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal
de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.
A Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente
encontrada muito prximo cpula.

Vantagens
As vantagens principais da abordagem funcional so:
Mantm o poder e o prestgio das funes principais. Cria eficincia atravs dos
princpios da especializao. Centraliza a percia da organizao. Permite maior rigor no
controle das funes pela alta administrao. Segurana na execuo de tarefas e

relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de

produtos.
Desvantagens
Existem tambm muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas
podemos dizer:
A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula. Cada
gerente fiscaliza apenas uma funo estreita O treinamento de gerentes para assumir a
posio no topo limitado. A coordenao entre as funes se torna complexa e mais
difcil quanto organizao em tamanho e amplitude. Muita especializao do trabalho.
DEPARTAMENTALIZAO DE PRODUTO:
feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios
da empresa.
A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informao na dcada
de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administrao. Mudou de uma orientao
funcional em que produo, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados
serviam a todos os produtos, para uma orientao de produto, de tal forma colocando
funes em grupos de produtos.
Exemplos de Departamentalizao de produto:
1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mercury e Lincoln Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados, como cirurgia, obstetrcia,
assistncia coronariana.
Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalizao de produtos so: Pode-se
dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios. A coordenao de
funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a
responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a coordenao de resultados. Propicia a
alocao de capital especializado para cada grupo de produto. Propicia condies
favorveis para a inovao e criatividade.
Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar
duplicao desnecessria de recursos e equipamento. Pode propiciar o aumento dos
custos pelas duplicidades de atividade nos vrios grupos de produtos. Pode criar uma
situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode
desestabilizar a estrutura da empresa.
DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL:
Algumas vezes mencionadas como regional, de rea ou geogrfica. o
agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto localizadas as
operaes. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em
reas do Brasil como a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas vezes as
filiais de bancos so estabelecidas desta maneira.
A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas
divises principais desta maneira South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell,
Mountain Bell, e assim por diante.

As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so

semelhantes s dadas para a Departamentalizao de produto. Tal grupamento permite a
uma diviso focalizar as necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e
controle da administrao de cpula em cada regio.
DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE:
A Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as atividades de tal
modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou servio. A
Departamentalizao de cliente usada principalmente no grupamento de atividade de
vendas ou servios.
As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo para o grupo dos
catorze aos vinte anos, uma seo para gestantes ou uma seo de roupas masculinas
sociais, sem mencionar os departamentos para bebs e crianas. Em cada caso, o esforo
de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente.

A principal vantagem da Departamentalizao de cliente a adaptabilidade uma

determinada clientela.
As desvantagens so:
Dificuldade de coordenao. Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes
para concesses especiais em benefcio de seus prprios clientes.
DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO
Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem
data de inicio e trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras
atividades.

Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio (como

administrador de projeto), um contador snior, e trs contadores juniores para uma
auditoria que est sendo feita para um cliente.
Uma empresa manufatureira, um especialista em produo, um engenheiro mecnico e
um qumico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto,
completar o projeto de controle de poluio.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a
equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade especfica do
projeto.

DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ
A Departamentalizao de matriz semelhante de projeto, com uma exceo
principal. No caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no
tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do
administrador de projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a
impresso de uma matriz. A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que
responde rapidamente s mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada
em organizao de orientao tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE
onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas tcnicos trabalham em projetos ou
programas sofisticados. Tambm usada por empresas com projetos de construo
complexos .

Vantagens

Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas

funcionais relevantes. Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. so
abordagens orientadas para a tecnologia.
Desvantagens
Pode haver choques resultantes das prioridades.
DEPARTAMENTALIZAO MISTA
o tipo mais freqente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se
adapte sua realidade organizacional.

REFERNCIAS
http://blogpegg.wordpress.com/2012/02/24/estruturas-organizacionais-tradicionais
http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Departamentalizacao.pdf