Apostila Qualidade e Produtividade

APOSTILA SOBRE
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
2007
Prof. Eng. Eletric. Renato Neves Allemand, Dr.
SUMRIO
1. Introduo
2. Definio de qualidade e produtividade
3. Motivos e benefcios da gesto da qualidade
4. Os princpios da qualidade
5. Sistemas de qualidade
5.1. Sistema 5S (ou programa 5S)
5.2. TPM Manuteno Produtiva Total
5.3. ISO 9001
6. Ferramentas para a qualidade
6.1. Brainstorming
6.2. Ciclo PDCA
6.3. CCQ Crculos de Controle de Qualidade
6.4. 4Q1POC
6.5. Diagrama de causa e efeito
6.6. Fluxograma
6.7. Grficos
6.8. Matriz de preferncia
6.9. Lista de verificao
6.10. Diagrama de Pareto
BIBLIOGRAFIA
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Prof. Eng. Eletric. Renato Neves Allemand, Dr. - Apostila sobre Qualidade e Produtividade.doc
1. INTRODUO
Iniciaremos definindo Qualidade Total, para que o aluno perceba a profundidade do tema.
Qualidade Total a implantao de uma filosofia de gesto que procura alcanar o pleno
atendimento das necessidades e a mxima satisfao das expectativas dos clientes em todos os processos
da organizao.
Observa-se que para se alcanar qualidade total, necessrio um estado de esprito de todos os
colaboradores, alm do uso de mtodos e tcnicas de implantao e manuteno da qualidade. Para que
uma organizao possa ser enquadrada como de qualidade total, deve utilizar vrias ferramentas da
qualidade e sistemas de qualidade.
A seguir, ser visto os seguintes tpicos relacionados gesto da qualidade:
- Definio de qualidade
- Motivos e benefcios da gesto da qualidade
- Os princpios da qualidade
- Sistemas de qualidade: Sistema 5S, TPM e ISO 9000
- Ferramentas para a qualidade: Brainstorming, PDCA, CCQ, 4Q1POC, Diagrama de causa e efeito,
Fluxograma, Grficos, Matriz de preferncia, Lista de verificao, Diagrama de Pareto
2. DEFINIO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Existem vrias possveis definies de qualidade, que seguem:
- Satisfao das necessidades e expectativas dos clientes.
- Conformidade com as especificaes.
- Adequao ao uso.
- Zero defeito.
- Fazer mais, melhor e mais rpido.
- Melhor relao custo x benefcio.
Todas elas esto certamente relacionadas definio de qualidade. No entanto, cada uma delas se
relaciona a cada aspecto empresarial, ou seja, podemos de certa forma agrup-las, nas seguintes
categorias ou abordagens:
- Transcendental: a qualidade sentida pelas pessoas, mas no pode ser totalmente definida;
- Centrada no produto: para produtos ou servios significa maior produo e produtividade com
qualidade ainda maior;
- Centrada no valor: relaciona-se ao que o cliente percebe e aceita em pagar, ou seja, correlaciona
o preo e sua qualidade;
- Centrada no processo: busca atingir as caractersticas desejadas, de forma que a qualidade
desejada esteja assegurada;
- Centrada no cliente: obedece ao paradigma de que quem julga um produto ou servio o cliente.
Pode-se analisar a definio de produtividade, a partir do site wikipedia:

A produtividade basicamente definida como a relao entre os resultados obtidos e os recursos
utilizados.
Os resultados obtidos so definidos em unidades como sejam, por exemplo, toneladas, litros, caixas
e euros. Os recursos utilizados so definidos como sejam pessoas, mquinas, materiais e outros. Quanto
maiores forem os resultados obtidos ou menor a quantidade de recursos utilizados maior a produtividade.
A produtividade muitas vezes medida por pessoa, mas em muitas situaes onde os custos com pessoas
so uma percentagem reduzida dos custos totais tm que se ter em conta os outros fatores necessrios
para produzir os resultados pretendidos.
Na melhoria da produtividade deve-se evoluir a partir de um valor de base para se poder comparar os
resultados. A produtividade total dos recursos medida em termos financeiros onde calculado o resultado
obtido por unidade monetria gasta nos diversos recursos.
O grau de produtividade de um agente econmico (pessoa, empresa, pas, etc.) , regra geral, um dos
melhores indicadores para a medio do nvel de eficincia e eficcia do mesmo.
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No ambiente agronmico ou agrcola, produtividade definida como a quantidade de produo por unidade
de rea. Exemplo kg/ha = kilogramas por hectare.
3. MOTIVOS E BENEFCIOS DA GESTO DA QUALIDADE

Vrios autores especialistas (experts) na rea de qualidade, como Deming, Crosby, Juran, Ishikawa
entre outros, tem pontos de vista em comum sobre o tema qualidade: melhoria contnua, participao de
todos da organizao, os problemas geralmente associados qualidade tem motivao gerencial, a
educao dos colaboradores deve ser sempre trabalhada, comunicao falha na empresa resulta em
problemas na rea de qualidade. Estes aspectos, ou abordagens, mais uma vez mostra a profundidade e a
complexidade do tema qualidade nas organizaes.
Olhando-se o tema de gesto de qualidade, pela tica de suas razes e seus benefcios, pode-se
listar os seguintes:
- Exigncias internas (scios, holding, diretores, melhoria de qualidade de vida dos colaboradores) e
exigncias externas (situao de crise, controle dos subcontratados, padres impostos pelos
clientes, melhoria da competitividade em um mercado, regras governamentais, etc);
- Instrumento de marketing;
- Internacionalizao dos mercados;
- Melhoria da produtividade e do desempenho;
- Reduo de reclamaes e
- Motivao exercida pelas matrizes no exterior.
Desta forma, se pode dizer que os benefcios para a empresa que implanta uma gesto de
qualidade so:
- aumento da eficincia e do controle nas vrias etapas da organizao, trazendo diminuio de
custos, com elevao da produtividade e isto eleva o conceito e a posio da organizao no seu
mercado de atuao e
- aumento de sua lucratividade, gerando aos seus scios, um aumento no retorno sobre o
investimento realizado.
Ningum, certamente deve ter ouvido algum falar, que uma empresa tendo implantado uma
poltica ou gesto de qualidade, tenha tido como resultado malefcios ou conseqncias negativas neste
tipo de operao. No entanto, a implantao de um sistema de qualidade que assegure padres acordados
entre clientes e fornecedores deve estar em consonncia entre as partes, ou seja, um fornecedor nunca
deve fornecer um produto ou servio a um cliente com uma qualidade desviada, o que vale dizer que a
qualidade estava acima ou abaixo dos padres combinados. Assim, se torna necessria a utilizao de
padres e normas, de tal forma que todas as variveis estando definidas, entendidas e aceitas pelas partes,
possam no contrato trazer benefcios mtuos.
4. OS PRINCPIOS DA QUALIDADE
A experincia brasileira na rea da qualidade extensa e bem sucedida. Os vrios fruns, entre
eles o Prmio Nacional da Qualidade, atravs de seus critrios de excelncia, bem como os fundamentos
da Qualidade Total, mostram princpios que devem ser obedecidos pelas organizaes.
Princpio no 1: Qualidade centrada no cliente: o cliente deve ser o centro de tudo para as organizaes. O
atendimento de suas necessidades, no apenas faz com que seja fidelizado, como provoca para a
organizao a possibilidade de aumentar seu mercado.
Princpio no 2: Liderana: vrios so os casos de mal sucedidos de implantao de gesto de qualidade, em
que os scios no se envolveram e no se comprometeram, desta forma, os scios e o alto escalo devem
sempre, serem os lderes deste processo.
Princpio no 3: Melhoria contnua: uma organizao um sistema vivo e em permanente aprendizado, frente
as mega-tendncias mundiais, o que faz com que precise estar sempre antenada na absoro de novas
tecnologias, tcnicas e processos.
Princpio no 4: Envolvimento das pessoas: para a implantao da gesto da qualidade, alm da liderana
dos scios e do alto escalo, todos os nveis devem estar comprometidos e motivados, bem como
atualizados, atravs de vrios tipos de valorizao e capacitao pessoal e profissional.
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Princpio no 5: Enfoque pr-ativo e resposta rpida: a implantao e permanncia de uma filosofia de gesto
de qualidade numa organizao, exige iniciativa de todos, velocidade e preciso nas atividades, para que
todo o processo resultante seja eficiente e eficaz.
Princpio no 6: Viso de futuro: devido as fortes variaes no ambiente em que se encontram as
organizaes, estas necessitam alm de acreditar que podem, elaborar planejamentos audaciosos, numa
viso de futuro, para que transcendam os ciclos, as fases e as tendncias mundiais.
Princpio no 7: Gesto baseada em fatos: a gesto da informao, a servio da gesto da qualidade pode
propiciar os resultados esperados para o atendimento do mercado, ou seja, atualmente no se admite
gesto empresarial baseada em dados e informaes que no sejam de valor agregado e que no possam
ser medidos e isto exige das empresas a utilizao de indicadores de desempenho.
Princpio no 8: Responsabilidade social: antes do uso da responsabilidade social com fins de marketing
institucional, esta uma necessidade tica e cidad em qualquer pas, em qualquer setor ou atividade, de
forma que a esfera empresarial auxilie a sociedade, de alguma forma, a amenizar suas dificuldades e
promover o bem social.
Princpio no 9: Foco nos resultados: qualquer organizao seja ela do tipo que for, sempre obter sucesso
em sua trajetria, na medida em que defina com preciso seus objetivos, suas metas e suas estratgias de
atuao, ou seja atravs da busca das metas, obter os resultados desejados.
Princpio no 10: Abordagem sistmica da empresa e gesto dos processos: com a utilizao de mtodos
gerenciais necessrios e suficientes, modernos, transparentes e atravs da participao de todos os
envolvidos internamente e externamente organizao, possvel que esta tenha mais chance de alcanar
seus resultados, ou seja, o uso cientfico, profissional e empresarial das ferramentas gerenciais, que
poder trazer o sucesso da empresa.
5. SISTEMAS DE QUALIDADE
Como comentado anteriormente, a obteno de uma gesto de qualidade numa organizao s
possvel atravs do uso intensivo de metodologias para tal. A seguir, sero vistos alguns sistemas
consagrados nesta rea.
5.1. Sistema 5S (ou programa 5S)

Dizia Kaoru Ishikawa que Qualidade Total criar um ambiente de trabalho harmonioso onde seja
significativo trabalhar e onde as pessoas se sintam felizes, alegres com os resultados de seu trabalho.
Para que isto seja alcanado, as organizaes devem estar preparadas para propiciar aos seus
colaboradores este ambiente de qualidade. A aplicao do sistema 5S leva para a empresa os seguintes
benefcios: ambiente mais agradvel, melhoria de qualidade de vida, simplificao dos servios com ganhos
de tempo e energia, oportunidades possveis de propiciar o sucesso empresarial e pessoal.
O sistema 5S prtico, econmico e eficaz e pode ser aplicado em qualquer tipo de organizao.
No s nas empresas, mas nas casas, na comunidade, enfim, em qualquer espao de convivncia.
A implantao do sistema 5S se d atravs de cinco etapas:
SEIRI (senso de utilizao)
Deve-se descartar o que no tem utilidade. Serve para coisas, informaes, ferramentas, materiais, enfim,
seja o que for que no interessa, deve ser descartado.
O que interessa, deve ser ordenado, ou seja, deve ser encontrado facilmente.
O que no interessa, deve ser doado, vendido, reciclado, ou simplesmente ir para o lixo.
SEITON (senso de ordenao)
Cada coisa deve ter seu lugar certo, para que seja facilmente encontrado, e isto vale tambm, quando se
quer devolver algo para seu lugar de estocagem, ou guarda.
Quando as coisas esto com seu local indicado, se evita perda de energia, perda de tempo e acidentes.
Ordenar papis, mveis, ferramentas e utenslios de trabalho no seu lugar certo facilita o trabalho de todos,
trazendo tambm como positivo, uma melhor interao pessoal entre os colaboradores de uma
organizao.
A guarda (local onde ficam as coisas) deve ser de forma que fique perto das pessoas as coisas que so
usadas com maior freqncia. A padronizao de locais, por semelhana fsica das coisas, ou por sua
utilizao, facilita a busca e a devoluo. A indicao dos locais das coisas deve ser feita de maneira clara,
como por exemplo, com placas, cartazes, podendo ser usado ainda cdigo de cores para tal.
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SEISO (senso de limpeza)

Um ambiente de trabalho ou de convivncia deve estar permanentemente limpo. A questo no limpar,
mas sim, manter limpo o ambiente de trabalho.
E limpeza tambm significa organizao, com as coisas em seus devidos lugares. Quando um ambiente
est organizado e limpo, as pessoas tendem a mant-lo ainda mais limpo e organizado.
Alm de providenciar a limpeza e correto posicionamento de peas, materiais e equipamentos, aes
preventivas tambm devem ser providenciadas.
SEIKETSU (senso de sade ou higiene)
Sempre se ter sade em condies o mnimo para uma organizao ou grupo de trabalho, e ainda para
cada indivduo. A sade aqui tratada nos sentidos fsico, mental, social e espiritual.
Para uma sade perfeita, os ambientes devem estar limpos e de acordo com as normas que a organizao
obrigada a usar. A alimentao equilibrada serve para servir a energia que as pessoas necessitam para
suas mais variadas funes. As relaes humanas no ambiente de trabalho devem ser de tal forma que se
sintam muito bem, alegres e dispostas.
SHITSUKE (senso de autodisciplina)
Uma organizao necessita que as pessoas sejam pr-ativas, ou seja, extremamente desagradvel, que
necessitem estar sendo vigiadas, manipuladas, permanentemente orientadas. O comprometimento e a
iniciativa devem estar sempre frente de tudo, para que as pessoas sejam produtivas. A autodisciplina, a
persistncia e a dedicao no seguimento de normas e padres, fazem do ambiente de trabalho, um local
aprazvel e produtivo.
Podem-se listar alguns benefcios da implantao do programa 5S numa organizao:
- Bem-estar das pessoas;
- Melhoria da qualidade de vida;
- Cultivo do bom senso;
- Eliminao de desperdcios, retrabalhos e reduo de custos;
- Mudana da maneira de pensar, sentir e agir;
- Incentivo do trabalho em equipe, da cooperao, da criatividade, do cultivo de valores;
- Maior satisfao e harmonia no trabalho com ambiente saudvel e
- Incentivo da conscincia ecolgica.
5.2. TPM Manuteno Produtiva Total

TPM significa Manuteno Produtiva Total ou Total Productive Maitenance, do ingls.
A manuteno produtiva total definida como: (...) a manuteno produtiva realizada por todos os
empregados atravs de atividades de pequenos grupos.
Manuteno produtiva (...) gesto de manuteno que reconhece a importncia de confiabilidade,
manuteno e eficincia econmica no projeto de fbricas.
A TPM foi desenvolvida no Japo e v a manuteno como um assunto de toda a empresa, para o
qual todas as pessoas podem contribuir de alguma forma.
Existem cinco metas que a TPM busca, para estabelecer a boa prtica da manuteno na produo,
conforme segue:
1 meta: Melhorar a eficcia dos equipamentos:
Atravs do exame das instalaes e como contribuem para a eficcia da produo. Analisa as perdas por
tempos parados, perdas de velocidade ou perdas por defeitos.
2 meta: Realizar manuteno autnoma
Busca que o prprio pessoal que opera ou usa equipamentos, assuma a responsabilidade de algumas
tarefas de manuteno. Neste aspecto, existem trs nveis de possibilidade, que so: nvel de consertos,
nvel de preveno e nvel de melhoria. Assim, os operadores colaboram efetivamente na manuteno,
dando agilidade ao processo.
3 meta: Planejar a manuteno
Esta meta trata da elaborao de todo o planejamento da manuteno, incluindo a manuteno preventiva,
a corretiva e a preditiva, alm da definio das responsabilidades de pessoal envolvido na operao e na
manuteno.
4 meta: Treinar todo o pessoal em habilidades de manuteno relevantes
A TPM trata o treinamento das pessoas como algo sendo extremanente importante, para a eficcia da
operao e da manuteno. O treinamento deve ser adequado e contnuo.
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5 meta: Conseguir gerir os equipamentos logo no incio

Esta meta busca a preveno de manuteno, que exatamente a identificao das causas de falhas e
manutenibilidade dos equipamentos durante sua etapa de projeto, sua manufatura e sua instalao. Podese afirmar que a preveno de manuteno tenta rastrear (identificar) todos os problemas potenciais de
manuteno, desta forma evitando que a manuteno efetivamente ocorra na produo.
5.3. ISO 9001

NBR ISO 9001 Norma ABNT
A ABNT NBR ISO 9001 a verso brasileira da norma internacional ISO 9001 que estabelece
requisitos para o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) de uma organizao.
Esta norma no se refere s especificaes do produto e suas conformidades, mas sim,
proporciona que o fornecedor entregue um produto (ou servio) ao cliente, de maneira repetitiva. O prprio
cliente que deve junto ao seu fornecedor especificar totalmente o que est comprando, seja por meio de
uma norma, padro ou especificaes de catlogos, etc.
A norma NBR ISO 9001:2000, apresenta uma srie de requisitos para o SGQ Sistema de Gesto
da Qualidade, que esto listados a seguir:
4. Sistema de gesto da qualidade
4.1 Requisitos gerais
4.2 Requisitos gerais de documentao
4.2.1 Generalidades
4.2.2 Manual da Qualidade
4.2.3 Controle de documentos
4.2.4 Controle de registros da qualidade
5. Responsabilidade da administrao
5.1 Comprometimento da administrao
5.2 Foco no cliente
5.3 Poltica da qualidade
5.4 Planejamento
5.4.1 Objetivos da qualidade
5.4.2 Planejamento do sistema de gesto da qualidade
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
5.5.2 Representante da administrao
5.5.3 Comunicao interna
5.6 Anlise crtica pela administrao
5.6.1 Generalidades
5.6.2 Entradas para anlise crtica
5.6.3 Sadas da anlise crtica
6. Gesto dos recursos
6.1 Proviso de recursos
6.2 Recursos Humanos
6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento
6.3 Infra-estrutura
6.4 Ambiente de trabalho
7. Realizao do produto
7.1 Planejamento da realizao do produto
7.2 Processos relacionados a clientes
7.2.1 Determinao dos requisitos relacionados ao produto
7.2.2 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto
7.2.3 Comunicao com o cliente
7.3 Projeto e desenvolvimento
7.4 Aquisio
7.5 Produo e fornecimento de servio
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7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento

8. Medio, anlise e melhoria
8.1 Generalidades
8.2 Medio e monitoramento
8.2.1 Satisfao de clientes
8.2.2 Auditorias internas
8.2.3 Medio e monitoramento de processos e Medio e monitoramento do
produto
8.3 Controle de produto no-conforme
8.4 Anlise de dados
8.5 Melhorias
8.5.1 Melhoria contnua
8.5.2 Aes corretivas
8.5.3 Aes preventivas
De forma mais sinttica, os requisitos da norma ISO 9001 esto agrupados em cinco itens bsicos,
atendendo o fluxo normal de processos, conforme segue:
Sistema de Gesto de Qualidade Sistema geral de gesto de qualidade e requisitos de documentao.
Responsabilidade da Gesto Comprometimento, foco no cliente, diretivas, planejamento e comunicao.
Gesto de Recursos Recursos humanos, infra-estrutura e ambiente de trabalho.
Realizao do Produto Planejamento, processos relativos a clientes, projeto, compras, operaes de
produo e servios e controle dos recursos de monitorao e medio.
Medio, Anlise e Aperfeioamento Monitorao e medio, controle da conformidade ou noconformidade de produtos, anlise de dados e aperfeioamentos.
Para que uma organizao aplique uma norma ISO 9000, a gesto dever ser feita baseada em
polticas de qualidade, foco no cliente, planejamento de atividades, documentao de processos, bem como
monitoramento e melhorias contnuas.
Esta norma focada nos clientes, de tal forma que o fornecedor conhea suas necessidades. A
metodologia PDCA (Plan / Do / Check / Act) utilizada para que os clientes tenham sues produtos e
servios dentro das especificaes combinadas.
A organizao, alm de ter suas atribuies perfeitamente definidas, define nveis de
responsabilidade dos colaboradores, que se envolvem com o processo da gesto da qualidade.
A ISO 9001:2000, aplicvel a qualquer tipo de organizao, seja qual for seu objetivo ou tipo de
atividade. Como cada organizao tem suas peculiaridades, os documentos produzidos sero de
complexidade diferenciada.
6. FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE

Da mesma forma que os vrios sistemas de qualidade, as organizaes devem utilizar as
ferramentas para a qualidade, abaixo listadas, com abordagem simplificada de cada uma:
6.1. Brainstorming
uma tcnica de gerao de idias em grupo. Atravs da sugesto espontnea das pessoas,
solues criativas e inovadoras podem surgir neste momento.
O presuposto que todos podem contribuir com solues para um certo problema que
determinado para uma sesso de brainstorming (tempestade cerebral). Tambm, o facilitador deve
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comunicar que ningum poder ser ridicularizado, caso surja uma idia ou soluo ridcula, visto que a
base desta tcnica a desinibio e a participao espontnea em alta velocidade.
medida que os participantes vo dando suas idias, o facilitador toma nota em um quadro ou
flipchart. A seqncia da atividade a seguinte:
1. Explicar o funcionamento desta tcnica e explicitar o problema a ser trabalhado, ou seja, o
problema que se busca solues.
2. Permitir dois minutos para que os participantes pensem no problema e em seguida, solicitar que
cada um d sua idia. Caso algum no tenha nada a dizer, fala passo. medida que as idias
vo surgindo, o facilitador vai tomando nota das mesmas.
3. Os participantes podem neste momento, esclarecer suas idias, acrescentando informaes,
etc.
4. Revisar a lista de idias ou solues colocadas pelos participantes, de forma que as que no
interessam, sejam cortadas. Esta fase de anlise e descarte das idias. Idias semelhantes
podem ser agrupadas neste momento.
5. A ltima fase a ordenao das idias que ficaram. Logo em seguida, se escolhe trs idias,
atravs de uma votao com os presentes, um a um, caso no tenha havido o consenso no
grupo, das trs melhores.
6.2. Ciclo PDCA

PDCA um ciclo de gerenciamento. Vem do ingls Plan (planejar), Do (fazer ou desenvolver),
Check (verificar ou controlar) e Act (agir para melhorar).
utilizado para gerenciar e melhorar os processos nas organizaes, sendo utilizado na seqncia
de quatro etapas, conforme figura a seguir:
Fig. 5 Ciclo PDCA
1 etapa: P (planejar)
Toda ao comea com um planejamento, atravs da definio clara onde se quer chegar, atravs da
definio dos objetivos (qualitativo) e das metas (quantitativo). Alm dos objetivos e metas, as estratgias
tambm devem ser definidas, pois atravs destas, que so alcanados os objetivos e metas.
2 etapa: D (desenvolver)
a realizao das diversas tarefas ou atividades (estratgias) para se alcanar os objetivos e metas. Deve
ser realizado por pessoas treinadas, que efetivamente conheam onde a organizao quer chegar.
3 etapa: C (controlar)
Nesta etapa os resultados obtidos so comparados com os objetivos e metas desejadas. Caso sejam
encontrados desvios entre o projetado e o executado, os mtodos utilizados devem ser revisados e
alterados (na etapa posterior).
4 etapa: A (agir)
uma etapa, na qual so tratados os reais ou potenciais problemas detectados na etapa anterior. Na
realidade, trata-se de mudar a metodologia de trabalho, os materiais e tcnicas empregados, para que seja
possvel corrigir os desvios encontrados.
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6.3. CCQ Crculos de Controle de Qualidade

CCQ a sigla de Crculos de Controle de Qualidade, sendo uma ferramenta muito difundida nas
empresas. Tiveram origem no Japo, em 1962, atravs do Professor Kaoru Ishikawa, como resultado de um
avano da qualidade na indstria japonesa, envolvendo tambm as universidades e os operrios das
fbricas japonesas. No Brasil, seu uso foi em 1972, na empresa Johnson & Johnson, pela necessidade de
um programa motivacional de apoio qualidade.
Definio e Objetivos
CCQs no so grupos de pessoas para buscar a soluo de problemas, pois, no tm
compromisso com os resultados; se utilizam dos problemas do dia-a-dia, como um laboratrio, onde
aplicam as tcnicas com objetivo de seu aprendizado.
As atividades dos CCQs tm como funo, a multiplicao de conhecimentos e a criao de hbito
de utilizao das ferramentas (tcnicas) bsicas de Controle da Qualidade e do Mtodo de Anlise e
Soluo de Problemas (MASP), tambm conhecido por PDCA.
Caractersticas
So grupos que tem o objetivo principal de treinar (desenvolver) as pessoas, para efetivamente
obterem o controle da qualidade. Suas principais caractersticas so (Unio Brasileira para a Qualidade):
- Os participantes so voluntrios;
- Operam por tempo indeterminado;
- O grupo escolhe o lder e secretrio;
- O grupo escolhe o tema do trabalho;
- O grupo decide sobre a evoluo do trabalho;
- O grupo implanta ou participa da implantao das melhorias;
- O grupo analisa as idias obtidas;
- No tem compromisso com resultados.
Fundamentos
A superao das empresas, para se manterem e ampliarem seus mercados a base de seu
sucesso. Para que isto acontea, as empresas devem obter qualidade em todos os seus processos.
E a empresa sendo formada por colaboradores, detm nestes, a capacidade de implantao e
operacionalizao de programas de qualidade, que para tal, necessitam estar permanentemente treinados
nas tcnicas e ferramentas de qualidade. Para a obteno da qualidade, necessrio que todos realizem o
autocontrole, coletem e analisem dados numricos e informaes padronizadas, para procederem a
comparao entre os padres desejados e os que esto sendo produzidos. Quando um padro no
alcanado, se obtm uma no-conformidade, a qual pode provocar uma srie de prejuzos empresa.
Os CCQs abordam as tcnicas e ferramentas para a qualidade em seus locais de trabalho, de uma
forma agradvel produzindo maior rendimento do que de forma individualizada e em locais tradicionais,
como salas de aula, auditrios, etc.
Filosofia e Princpios
As pessoas quando bem motivadas, trabalham alegres e satisfeitas. Os CCQs buscam a motivao
das pessoas, pelos seus mritos pessoais e coletivos, para a aplicao correta das ferramentas da
qualidade. A busca da participao individual e coletiva incentivada, j que todos podem colaborar no
processo, seja para seu sucesso pessoal e o da empresa.
Principais Vantagens e Conseqncias (Unio Brasileira para a Qualidade)
Para a empresa, os CCQs trazem como vantagens:
1. Melhoria contnua nos processos e racionalizao do trabalho;
2. Otimizao dos recursos alocados organizao, com conseqente aumento na produtividade,
melhoria na qualidade dos produtos e servios;
3. Maior lucratividade, reduo de custos;
4. Reputao e prestgio dos produtos e da empresa perante a comunidade;
5. Empregados conscientes quanto a importncia dos 5S;
6. Empregados conscientes quanto a problemas, custos, desperdcios e qualidade;
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7. Criao ou incremento do hbito de trabalho em grupo;

8. Pessoas capacitadas para o autocontrole, principalmente na realizao do Controle Estatstico do
Processo (CEP);
9. Competitividade dos seus produtos no mercado interno e externo;
10. Incremento na motivao dos empregados;
11. Melhoria no relacionamento humano;
12. Maior unio entre empregados, voltada ao desenvolvimento pessoal e da empresa;
13. Reduo da ocorrncia de inconvenientes e no-conformes, atravs da preveno e a
conseqente reduo de gastos com assistncia tcnica.
Para as pessoas que participam dos CCQs, as vantagens e benefcios so:
1. Desenvolvimento pessoal e profissional, dinmico e permanente, face troca de experincias
entre os componentes do grupo e principalmente pela ao de pesquisa e estudos para a anlise
das idias sugeridas no desenvolvimento do tema adotado;
2. Satisfao pessoal por deixar de ser apenas um dente da engrenagem, mas sim a prpria
empresa, participando, influindo e contribuindo para que esta, alcance os seus objetivos;
3. Realizao profissional, crescer com a empresa, poder discutir, influir e participar na implantao
de mudanas que afetam o seu dia-a-dia, ver reconhecido pelos seus superiores todo o seu esforo;
4. Melhoria no ambiente de trabalho, devido reduo de dificuldades para executar as suas tarefas
e um melhor conhecimento do processo em que atua, proporcionando um ambiente de trabalho
sadio, alegre e ativo;
5. Melhoria no relacionamento humano. As pessoas passam a conhecer melhor o seu colega de
trabalho, e munidos dos mesmos ideais, objetivos e filosofia, reduz-se as diferenas, mantendo
dilogos francos e abertos, inclusive com as chefias;
6. Melhoria na capacidade de administrar. As tcnicas que se aprende, permitem tomadas de
deciso convictas, com base cientifica, o que contribui inclusive para um melhor aproveitamento do
salrio;
7. Melhoria no senso de organizao, desenvolve a conscincia das coisas certas, no local correto,
no momento exato;
8. Melhor harmonia no lar, devido gerao do hbito do dilogo com os familiares, de extrema
importncia, principalmente na educao dos filhos.
6.4. 4Q1POC
Esta uma ferramenta de plano de ao. Serve para planejar a implementao de uma soluo.
Toda soluo deve ser precedida por algumas perguntas, as quais, se corretamente respondidas, faro com
que seja bem executada. As perguntas so:
O QUE: Qual a ao planejada? Que medidas sero tomadas?
QUEM: Quem a pessoa que se responsabilizar por sua execuo?
QUANDO: Em que momento esta ao ser executada? ( necessrio definir a data de incio e o tempo
necessrio para realiz-la)
QUANTO: Qual valor ser necessrio?
POR QUE: Por qual motivo esta ao necessria? Qual o resultado esperado?
ONDE: Onde a ao ser realizada? Qual o local, qual o espao necessrio?
COMO: Como implementar a ao? Quais os passos a serem seguidos? Quais as estratgias e mtodos a
serem utilizados?
A utilizao desta tcnica 4Q1POC, se bem aplicada, permite empresa, que uma ao seja
implementada conforme o seu planejamento, possibilitando tambm, o seu acompanhamento.
As perguntas e as respostas devem ser escritas, lidas e compreendidas por todos os envolvidos,
podendo ficar afixada em local acessvel a todos.
6.5. Diagrama de causa e efeito

O Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, ou ainda, Diagrama de Ishikawa, uma
tcnica muito utilizada para identificar a relao entre causa e efeito em processos organizacionais.
usado para visualizar em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema que se
est estudando.
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Primeiramente, o problema (efeito) a ser analisado, deve ser claramente definido (estabelecido).
Uma seta horizontal desenhada para a direita, apontando o problema, o qual deve ser escrito, dentro de
um retngulo, como segue:
Solda com defeito
Utiliza-se a tcnica Brainstorming, para identificar o maior nmero de causas possveis que possam
ser as responsveis pelo problema levantado. Devem ser agrupadas as causas em mquinas, mo-de-obra,
mtodos e materiais. A seguir, um exemplo:
Mo-de-obra
Mquinas
Solda com defeito
Mtodos
Materiais
A seguir um exemplo para uma linha de produo de camisas (com defeito):
Fonte: SEBRAE. Programa SEBRAE da Qualidade Total para as Micro e Pequenas Empresas Guia do Empresrio. Edio SEBRAE.
Jos Arimata Soares Oliveira_coordenador. Braslia/DF, 1997
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Para cada causa principal, podemos ter, por exemplo: mo-de-obra (no treinada, desmotivada,
etc), mquinas (defeito, com desgaste, folga, falha na manuteno, etc), mtodo (tipo de solda inadequada
aos materiais, etc) e materiais (vareta inadequada, qualidade ou bitola, etc).
Tambm, como uma extenso desta tcnica Espinha de Peixe, podem ser feitos diagramas para
algumas causas, o que levaria causa das causas.
6.6. Fluxograma
uma ferramenta para representar uma seqncia de atividades em um processo. Mostra tambm,
o que realizado em cada etapa, permitindo assim, um controle da execuo.
Visualiza-se facilmente as entradas e seus fornecedores, as sadas e seus clientes, bem como
pontos crticos do processo.
Para a construo de um fluxograma, se utilizam os seguintes sinais:
Ao ou operao (retngulo): a etapa e quem a executa descrita no interior do mesmo.
Deciso (logango): indica o ponto de tomada de uma deciso, geralmente do tipo sim ou no. A questo
escrita no interior do losango.
Sentido do fluxo: indica o sentido e a seqncia das etapas do processo.
Limites: indica o incio e o fim do processo.
A tcnica do fluxograma utilizada para entender um processo e identificar oportunidades de sua

melhoria, mas pode tambm ser utilizado para buscar suas melhorias. Facilita a comunicao entre as
pessoas e dissemina informaes do mesmo.
Um fluxograma deve ser montado com a participao das pessoas envolvidas nas atividades do processo.
Tambm, antes de ser colocado em funcionamento, deve ser testado e corrido, se for o caso.
A seguir, um exemplo de fluxograma (adaptado) para avaliao de soldas irregulares, com suas
possveis causas e solues (ESAB):
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Incio
No
Ajuste a corrente da
mquina aumentando
ou diminuindo
Corrente adequada?
Sim
No
Polaridade CC OK?
Verifique a
especificao do
eletrodo e inverta a
polaridade
Sim
No
Resseque o eletrodo ou
use um novo eletrodo
Eletrodo seco?
Sim
No
Uso correto?
Aprenda a soldagem
corretamente
Sim
Fim
Outro exemplo a ser analisado, a seguir, de forma simples, mas que pode ser usado em qualquer
situao, sobre servios de atendimento ao pblico.
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6.7. Grficos
Grficos so instrumentos utilizados para visualizar dados numricos, dando mais facilidade e
clareza sobre o que os nmeros informam.
So usados para anlise de tendncias, seqncias e comparaes. Para o uso de um grfico,
primeiramente se deve identificar o se quer mostrar e depois se escolher o tipo de grfico. Tambm
necessrio identificar os maiores e menores valores numricos das variveis envolvidas. Informaes
adicionais como ttulo, data, legendas e notas de esclarecimento devem ser usadas.
Os grficos mais utilizados so:
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- Grfico de linha: correlaciona dois eventos entre si, sendo cada uma das variveis marcadas nos
eixos horizontal e vertical.
- Grfico de tempo: mostra o quanto um evento varia, ao longo do tempo, sendo a freqncia do
evento colocada no eixo vertical e os intervalos de tempo no eixo horizontal.
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- Grfico de barras: formado por barras paralelas, normalmente na vertical, e mostra o

relacionamento entre duas variveis, sendo normalmente no eixo horizontal, colocada a varivel do
tempo.
- Grfico circular: mostra o quanto cada varivel contribui para o todo, sendo que cada parte deve
ser somada totalizando 100%.
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6.8. Matriz de preferncia

Matriz de preferncia uma tcnica que permite que sejam organizadas idias ou alternativas,
atravs de uma ordem escolhida ou sua preferncia.
Devem ser listadas todas as alternativas que sero dadas prioridade, todas elas se referindo a uma
certa situao. As alternativas devem ser comparadas duas a duas, com cada uma das outras alternativas
em forma ordenada. Depois que todas as alternativas foram avaliadas comparativamente, a tabela ir
fornecer a melhor alternativa, a qual deve ser a escolhida.
6.9. Lista de verificao

Lista de verificao (ou checklist) permite determinar qual a freqncia de um evento, num
determinado perodo de tempo. Normalmente possvel observar a quantidade de vezes que algo ocorre,
tempo decorrido para a execuo de uma tarefa e custo de uma atividade, num certo perodo. Aps ser
determinado o que deve ser analisado, se define o perodo de tempo e na coluna total ( direita), ser
informada a quantidade de interesse.
Podem ser utilizadas para a construo de grficos de Pareto, grficos de linha ou de barras.
A seguir, um exemplo de utilizao de Lista de Verificao, para Programa SEBRAE de Qualidade Total:
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6.10. Diagrama de Pareto

um tipo de grfico de barras (verticais), no qual ficam evidenciadas coisas importantes de no
importantes (por exemplo, problemas). D como resultado uma priorizao de aes.
O princpio de Pareto (Vilfredo Pareto) diz que 80% dos problemas so decorrentes de apenas 20%
das causas. utilizado para achar problemas (prioridades) num processo, identificando aqueles que devem
ser tratados primeiramente, assim, avalia o problema pela comparao de dados numricos antes e depois.
A seguir, um exemplo de anlise de defeitos em uma porta de um automvel.
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BIBLIOGRAFIA
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escreve com 5S. Ano II, num. 19. 30 nov 1995.
INMETRO. ISO 9000:2000 : O que muda para auditores e empresas. ATSG S/C Ltda.
PEINADO, Jurandir e GRAEML, Alexandre R.. Administrao da Produo Operaes Industriais e de
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK : A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
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REIS, Luis Felipe Souza Dias e OLIVEIRA, Jos Francisco. Qualidade Total: como estabelecer as bases e
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http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19652005000100012
http://www.ul-brasil.com/management/br_ulla_management_quality_ISO9001.aspx
http://www.wikipedia.org
http://www.sato.adm.br/rh/circulos_de_controle_de_qualidad.htm
http://www.ubq.org.br/Eventos/ccq_def.htm#DEFINIO%20DO%20CCQ
http://www.ligiafascioni.com.br
http://www.empreenderparatodos.adm.br
http://www.portalqualidade.com.br
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APOSTILA SOBRE

Prof. Eng. Eletric. Renato Neves Allemand, Dr.

2. DEFINIO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Pode-se analisar a definio de produtividade, a partir do site wikipedia:

3. MOTIVOS E BENEFCIOS DA GESTO DA QUALIDADE

5.1. Sistema 5S (ou programa 5S)

SEISO (senso de limpeza)

5.2. TPM Manuteno Produtiva Total

5 meta: Conseguir gerir os equipamentos logo no incio

5.3. ISO 9001

7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento

6. FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE

6.2. Ciclo PDCA

Fig. 5 Ciclo PDCA

6.3. CCQ Crculos de Controle de Qualidade

7. Criao ou incremento do hbito de trabalho em grupo;

6.5. Diagrama de causa e efeito

Solda com defeito

Solda com defeito

A seguir um exemplo para uma linha de produo de camisas (com defeito):

Ao ou operao (retngulo): a etapa e quem a executa descrita no interior do mesmo.

Sentido do fluxo: indica o sentido e a seqncia das etapas do processo.

Limites: indica o incio e o fim do processo.

A tcnica do fluxograma utilizada para entender um processo e identificar oportunidades de sua

- Grfico de barras: formado por barras paralelas, normalmente na vertical, e mostra o

6.8. Matriz de preferncia

6.9. Lista de verificao

6.10. Diagrama de Pareto

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