Prof. Dr.

Miguel Angel Uribe Opazo- Estatstico

CAPTULO I
CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSOS
1. INTRODUO
Os mtodos estatsticos so tcnicas eficazes para a melhoria do processo
produtivo e reduo de seus defeitos. Entretanto, preciso que se tenha em mente
que as tcnicas estatsticas s so eficazes caso sejam aplicados adequadamente.
As tcnicas estatsticas conferem objetividade e exatido observao, dando maior
importncia aos fatos ao invs de conceitos abstratos, usando evidencias obtidas a
partir de resultados especficos da observao, que devem ser verificados os erros e
variaes, aceitando o padro regular que aparece em grande parte dos resultados
observados como uma informao confivel (KUME, l989).
Numa era de economia global, no mais possvel garantir a sobrevivncia da
empresa apenas exigindo que as pessoas faam o melhor que puderem ou
cobrando resultados. Hoje so necessrios mtodos que possam ser utilizados por
todos em direo aos objetivos de sobrevivncia e desenvolvimento da empresa.
Estes mtodos devem ser aprendidos e praticados por todos. Portanto, o controle de
qualidade necessrio para manter a empresa competitiva no mercado.

2. CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL

2.1 CONCEITO DE CONTROLE
Segundo FALCONI (1992), controlar significa detectar quais foram os fins,
efeitos ou resultados no alcanados, analisar estes maus resultados buscando suas
causas e atuar sobre estas causas de tal modo a melhorar os resultados. Portanto,
controlar significa localizar o problema, analisar o processo, padronizar e
estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. A
falta de padronizao pode conduzir a variaes na produtividade por operador, na
qualidade do produto, no custo, etc.
2.2 CONCEITO DE QUALIDADE
PALADINI (1990) mostra pelos trabalhos realizados por GARVIN (1984), que o
conceito de Qualidade sofre modificaes simultneas as atividades de concepo,
projeto, fabricao e comercializao do produto. Assim, foram listadas cinco
abordagens gerais para definir qualidade, que podem ser identificadas como
abordagem transcendental; abordagem centrada no produto; no usurio; na
fabricao e no valor do produto.
a) Abordagem Transcendental
Considera a qualidade uma caracterstica, propriedade ou estado que torna o
produto ou um servio aceitvel plenamente, embora esta aceitao seja derivada
no de anlises e estudos feitos, mas da constatao prtica, proveniente, no mais
das vezes, da experincia.

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b) Abordagem Centrada no Produto

Esta abordagem entende qualidade como uma varivel passvel de medio e
at mesmo precisa. Assim, diferenas de qualidade so observveis no produto pela
diversidade de quantidades de elementos ou atributos que o produto possui.
c) Abordagem Centrada no Valor
Esta abordagem agrega qualidade aos custos de produo e considera que um
produto de boa qualidade se apresentar alto grau de conformao a um custo
aceitvel.
d) Abordagem Centrada na Fabricao
Esta abordagem fixa-se no esforo feito, a nvel de fbrica, para produzir um
item em completo acordo com suas especificaes bsicas, determinadas a nvel de
projeto.
e) Abordagem Centrada no Usurio
A qualidade do produto fica condicionada ao grau com que ela atenda s
necessidades e convenincias do consumidor.
2.3 CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL (TQC)
O TQC o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das
necessidades de todas as pessoas (FALCONI, 1992). O TQC regido pelos
seguintes princpios bsicos:
a) Produzir e fornecer produtos e ou servios que atendam concretamente as
necessidades do cliente;
b) Garantir a sobrevivncia da empresa atravs de lucro contnuo adquirido pelo
domnio da qualidade (quanto maior a qualidade maior a produtividade);
c) Identificar o problema mais crtico e solucion-la pela mais alta prioridade
(utilizando mtodos adequados para solucionar os problemas);
d) Tomar decises em cima de fatos e dados concretos e no com base em
experincias, bom senso, intuio ou coragem;
e) Gerenciar a empresa ao logo do processo e no por resultados (quando o mau
resultado ocorre a ao tardia. O gerenciamento deve ser preventivo);
f) Reduzir metodicamente as disperses atravs do isolamento de suas causas
fundamentais (os problemas decorrem da disperso nas variveis do processo);
g) No permitir a venda de produtos defeituosos;
h) Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante;
i) Respeitar os empregados como seres humanos independentes;
j)
Definir e garantir a execuo da viso e Estratgia da Alta Direo da
Empresa.
2.4 QUALIDADE NA INDUSTRIA
As fases da qualidade na indstria:
a) Inspeo (At ano 1929): Controle de conformidade no recebimento; enfoque a
posteriori;

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b) Controle Estatstico de qualidade (anos 1930 a 1949): Controle de processo;

qualidade prevenir falhas;
c) Garantia da Qualidade (1950 a 1969): Anlise de valor; certificao de
fornecedores; enfoque da qualidade priori, global-ampliao dos conceitos de
controle e inspeo da qualidade, agregando fatores humanos aos tcnicos;
d) Gesto de qualidade ou Qualidade Total (A partir de 1970): Enfoque
organizacional; nfase na poltica de recursos humanos e no relacionamento
intra e inter-empresas.

3. PRINCIPAIS TCNICAS PARA A ANLISE E MELHORIA DE

PROCESSOS
A) PROGRAMA 5S (OSADA, 1991)
o conjunto de cinco conceitos simples que ao serem praticados, so capazes
de modificar o seu humor, o seu ambiente de trabalho, a maneira de conduzir suas
atividades rotineiras e as suas atitudes. O termo 5S derivado de 5 palavras
japonesas, todas iniciadas com a letra S.
QUADRO 1. PROGRAMA 5S
5S
Japons
Ingls
1. S Seiri
Sorting

2. S

Seiton

Systematyzing

3. S

Seisou

Sweeping

4. S

Seiketsu

Sanitizing

5. S

Shitsuke

Self-disciplinig

Portugus
Senso de: Utilizao
Arrumao
Organizao
Seleo

Significado
Distinguir o que essencial;
manter limpeza; eliminar o
desnecessrio; identificar as
causas de futuros problemas.
Tornar a produo eficiente
Senso de: Ordenao
mantendo as coisas em seus
Sistematizao lugares e posies certas,
Classificao eliminando perda de tempo;
analisar detalhadamente o
processo.

Senso de: Limpeza

Zelo

Manter ambiente e
equipamentos limpos e
impecveis.
Senso de: Asseio
Organizar os locais de
Higiene
trabalho; usar cdigos de
Sade
cores e smbolos visuais;
Integridade
criar manuais, normas
internas.
Senso de: Autodisciplina Desenvolver bons hbitos de
Educao
trabalho; responsabilidade
Compromisso individual; ambiente
disciplinado; comunicao
visual e capacitao.

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B) CICLO PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACT)

um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance das
metas necessrias a sobrevivncia de uma organizao. O ciclo PDCA segundo
ISHIKAWA, (1989) e CAMPOS, (1992, 1994) e composto pelas seguintes etapas:

FIGURA 1. Ciclo PDCA.

Planejamento (P)
Consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle; Estabelecer a
maneira (o caminho, o mtodo para se atingir as metas propostas).

Fazer (D)
Execuo de tarefas exatamente como prevista na etapa de planejamento e
coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do processo.
Nesta etapa so essenciais a educao e a capacitao no trabalho.

Verificar (C)
A partir dos dados coletados na execuo, compara-se o resultado alcanado
com as metas planejadas.

Agir ( A )
Esta etapa consiste em atuar no processo em funo dos resultados obtidos.
Existem duas formas de atuao:
- Adotar como padro o plano proposto, caso as metas tenham sido alcanadas;
- Agir sobre as causas do no cumprimento das metas, caso o plano no tenha
sido efetivo.
O mtodo PDCA um mtodo de gesto, representando o caminho a ser

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seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilizao do

mtodo poder ser preciso empregar varias tnicas para a coleta, o processamento e
a disposio das informaes necessrias a conduo das etapas do PDCA.
Segundo FALCONI (1994), o Ciclo PDCA para atingir metas padres, ou
para manter os resultados num certo nvel desejado, poderia ser chamado de Ciclo
SDCA (S para Standart ou Padro). O PDCA pode ser utilizado para melhorar o
processo existente ou definir um novo processo. A conjugao destes dois tipos de
PDCA e do SDCA e que compe o melhoramento contnuo.

FIGURA 2. CICLO PDCA e SDCA.

C) BRAINSTORMING (Tempestades de Idias)
uma tcnica de reunio em grupo extremamente eficaz tanto para a escolha
do problema a ser trabalhado como para seu entendimento e resoluo.
D) FLUXOGRAMAS
a representao grfica de todos os passos que integram um determinado
processo, sob forma seqencial e de modo analtico. A elaborao de um fluxograma
tem como ponto de partida o levantamento da rotina de um determinado processo,
identificando-se entradas e seus fornecedores, padres de entrada, operaes,
rgos e pessoas responsveis, sadas e seus clientes.

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Recebimento
de Material

no
Aprovado?

Devolver
Material

Montagem
Automtico

Aprovado?

Refazer ou
Sucatear

Montagem
Manual

Aprovado?

Refazer ou
Sucatear

Fim

E) DIAGRAMA CAUSA - EFEITO (ISHIKAWA OU ESPINHA DE PEIXE)

Constitui em um diagrama de registro das diversas causas de um problema, a
partir da anlise e de classificao das provveis origens das causas.
Este diagrama tambm denominado de Espinha de Peixe e utilizado
para investigar as causas provveis de um problema de qualidade. Para a construo
de um diagrama de causa e efeito necessrio seguir os seguintes passos:
Passo 1: Identificar o problema que se quer investigar;
Passo 2: Escrever o problema dentro de um retngulo ao lado direito da folha e no
final de um eixo, conforme Figura abaixo..
Produto no Funciona
____________________________

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Passo 3: Escrever as causas primrias do problema sob investigao em

retngulos e colocar-los em torno de um eixo, conforme Figura abaixo.

Mquinas

Material

___________________________________________________ Produto no Funciona

Mtodos

Mo-de-obra

Passo 4: Identificar as causas secundrias dentro de cada causa primria,

Mquinas

Material
Demora na entrega

Ajuste mais constantes

___________________________________________________ Produto no Funciona

Capacitao

Adequao

Mtodos

Mo-de-obra

Exemplo 1
Construo do diagrama de Causa-Efeito para o elevado custo do condomnio
edifcio residencial
Diagrama de Causa e Efeito
Measurements

Consumo de Agua

Vililancia
Portaria

Piscina

Ces
Esgoto
Seguro
jardins
Sistema TV
Banheiros

Vigias

Custo Alto do Condomnio

Alarma

Elevadores

Salo de Festa
Estacionamento
Estacionamento

Corredores

Environment

Consumo de Energia

Jardins

Manuteno

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F) AS SEIS PERGUNTAS: 5W1H (What, Who, Where, When, Why, How)

medida que os processos tornam-se mais complexos e menos definidos,
ficam mais difcil identificar sua fundo a ser satisfeita, bem como os problemas e as
causas que do origem aos efeitos sentidos. Os SW1H e um check-list muito til para
enfrentar essas situaes, garantindo que todos os ngulos de um problema sejam
abordados.
G) FOLHA DE VERIFICAO
Podem ser utilizados tanto para a coleta de dados quanto para a orientao na
execuo de uma atividade. Constitui-se num formulrio na qual os itens e o perodo
de tempo a serem verificados j esto determinados de modo que os dados possam
ser registrados diretamente atravs de marcas ou smbolos e imediatamente
organizados, sem necessidade de rearranjo posterior.
A Folha de verificao um procedimento usado para responder a pergunta
Com que freqncia certo evento acontece. Para ouso desta tcnica deve ser
estabelecido claramente o seguinte
a) Fixar qual evento esta sendo estudado;
b) Definir o perodo durante o qual os dados sero coletados;
c) Construir um formulrio claro e de fcil manuseio;
d) Coletar os dados honestamente.
Defeitos
Peso
Acabamento
Dimenso
Total

1
IIIII
I
IIII
10

Meses
2
IIIII IIIII
II
III
15

3
IIIII I
I
III
10

Total
21
4
10
35

H) GRFICO DE PARETO
O grfico ou diagrama de Pareto e um grfico de barras verticais que dispe a
informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao de temas. A informao
assim disposta tambm permite o estabelecimento de metas numricas viveis de
serem alcanadas. O principio de Pareto estabelece que se forem identificados, por
exemplo, cinqenta problemas relacionados a qualidade, a soluo de apenas cinco
ou seis destes problemas j poder apresentar uma reduo de 80 ou 90% das
perdas que a empresa vem sofrendo devido a ocorrncia de todos os problemas
existentes.
Exemplo 2
Defeitos encontrados em uma amostra de 120 lentes fabricadas durante uma
semana de produo de uma industria
Tipo de Defeitos
Aranho
Trinca
Revestimento Inadequado
Muito Fina ou Muito Grossa
No Acabada
Outros

Quantidade de Defeitos
12
41
55
11
5
3

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Grfico de Pareto
100

Count

60
40

50

Percent

80

100

20
0

Defect
Count
Percent
Cum %

ves
Re

de
Ina
ento
ti m

do
qua

a
inc
Tr

o
nh
Ar a

55

41

12

43,3
43,3

32,3
75,6

9,4
85,0

Mu

F
ito

ina

ou

i to
Mu

a
os s
Gr
o
N

ad
c ab
-A

hers
Ot

11

8,7
93,7

3,9
97,6

2,4
100,0

I) CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO (CEP)

A anlise inicia-se com a coleta de dados. Calculada a media e amplitude ou
desvio padro, calcula-se os limites superior de controle (LSC) e inferior (LIC). Plotase um grfico contendo as amostras e os limites. A presena de pontos fora destes
limites caracteriza a existncia de causas especiais, ou seja, o processo esta fora do
controle estatstico. Ocorrendo a presena de causas especiais, deve-se procurar
pelos motivos que levaram a estas causas e tentar soluciona-las. Uma particularidade
das causas especiais e que para sua eliminao no e necessria a mudana do
processo, bastando somente eliminar o motivo (exemplo: consertar a maquina com
defeito ou substitui-la). Corrigidas as causas especiais, renova-se os dados atravs
de nova coleta, calculando-se as medias, desvios, limites superior e inferior. Havendo
apenas causas comuns, o processo esta sob controle estatstico. No basta que o
processo esteja sob controle estatstico, ele deve atender as necessidades do cliente,
ou seja, permanecer dentro dos limites e especificao.
Exemplo 3: Medidas do teor de pureza de uma sustncia Qumica

X-bar Chart for Teor de

Sample Mean

100

3,0SL=99,44

95
X=91,96
90

85

-3,0SL=84,48
0

10

15

Sample Number

20

25

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10

J) QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE

A aplicao bem sucedida das tcnicas estatsticas na Engenharia da
Qualidade tem muito a ver com o Dr. W. Edward Deming, que emprestou o seu nome
para o mais alto premio que as empresas podem receber em reconhecimento a alta
qualidade atingida pelos seus produtos. O premio Deming foi institudo pela JUSE,
Instituies Japonesa.
Deming em 1950 aplicou os conceitos de qualidade alm do controle da fase
de produo. Espiral da qualidade melhoria a cada ciclo.

DEMING define 14 pontos para a evoluo dos conceitos de qualidade da inspeo

final ao controle de processos.

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11

Exerccio
1.- Construa um diagrama de causa e efeito para os seguintes problemas:
a) Elevado consumo de combustvel de um automvel.
b) queima de um motor eltrico utilizado em um processo industrial.
2.- Para as Universidades, a qualidade do ensino ministrado aos alunos um indicador
muito importante. Construa um diagrama de causa e efeito que representa o relacionamento
existente entre os fatores que afetam a qualidade do ensino.
3- Na Tabela 1 apresenta-se os defeitos encontrados em uma amostra de suportes de
lanterna traseira de um modelo de automveis durante uma semana de produo de uma
industria.
Tabela 1. Defeitos Encontrados em uma Amostra de Suportes de Lanterna Traseira de um
Modelo de Automvel Durante uma Semana de Produo de uma Indstria.
Tipo de Defeito
Quantidade de Defeito Prejuzo Unitrio (US $)
Moldagem
14
0,25
Solda quebrada
1
0,10
Centro da moldagem descolado
4
0,15
Lateral da moldagem descolada
24
0,10
Moldagem arranhada
44
0,10
Moldagem dentada
1
0,75
Plstico arranhado
7
5,25
Limpeza incompleta
79
0,30
Orifcio deslocado
1
0,10
Pino descolado
5
0,35
Total
180
a) Construir um grfico de Pareto onde o eixo vertical represente a quantidade de
defeitos.
b) Construa um grfico de Pareto onde o eixo vertical represente o prejuzo total
associado a cada tipo de defeito.
c) Identifique os tipos de defeitos que os tcnicos da empresa deveriam atacar em
primeiro lugar, com o objetivo de melhorar os resultados que vinham sendo obtidos
pela indstria. Justifique sua resposta.
d) A partir da resposta dada ao item anterior, enuncie o tema que deveria ser
considerado no giro PDCA e calcule a quantia que poderia ser economizada pela
indstria.
4. Na Tabela 2 so apresentados os Defeitos encontrados em uma amostra de manuteno de um
edifcio no perodo de 12 meses. Construir um grfico de Pareto do tipo de defeito. Tire suas concluses
Tipo de Defeitos
Quantidade de
Total
Porcentagem Porcentagem
Defeito
Acumulado
Total Geral
Acumulado
Vazo Hidrulica
49
49
36,0
36,0
Infiltrao nas Paredes
36
85
26,5
62,5
Fissuras em Paredes
22
107
16,2
78,7
Aquecedor no Esquenta
11
118
8,1
86,8
Fechadura Portas no
10
128
7,3
94,1
Fecham
Outros
8
136
5,9
100,0
Total
136
136
100,0

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