Roberto Lus Capuruo Gattoni

Gesto do conhecimento organizacional na

conduo de projetos corporativos em tecnologia
da informao um caso prtico

Belo Horizonte
Escola de Cincia da Informao
Universidade Federal de Minas Gerais
2000

Roberto Lus Capuruo Gattoni

Gesto do conhecimento organizacional na

conduo de projetos corporativos em tecnologia
da informao um caso prtico

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Cincia da Informao da

UFMG, como requisito parcial obteno do
ttulo de mestre em Cincia da Informao
Linha de Pesquisa: Informao Gerencial e
Tecnolgica.
Orientador: Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos
Neves

Belo Horizonte
Escola de Cincia da Informao
Universidade Federal de Minas Gerais
2000

A Deus, meu grande Amigo, que foi Luz e Conforto

para as solitrias e interminveis tardes de estudo e
pesquisa,
Ao meu amorzinho, minha melhor amiga, Dedea
querida, por mergulhar neste sonho comigo de forma
inteira, profunda e irresponsavelmente apaixonada,
Ao meu colega e grande amigo, Rodrigo Baroni, que
compartilhou comigo a primeira fagulha dessa idia,
Foram eles que estiveram comigo, tanto lado a lado
quanto breve distncia, e mesmo quando, no
silncio do meu quartinho de estudos, a nica coisa
que se escutava era o rugido ensurdecedor das
engrenagens do meu crebro...

Agradeo ao meu orientador, Prof. Jorge Tadeu, e sua esposa, Profa. Marta Arajo,
que zelaram pela qualidade dos parcos conhecimentos que ingenuamente julguei ter
adquirido, ao longo destes dois ricos anos de convivncia;
Agradeo a todos os meus colegas de mestrado, em especial Helen, ao Rogrio, ao
Jouberiano, ao Andr, ao Hugo, Llian e ao Salomo, por me emprestarem suas
vises cientficas, profundamente diferentes da que eu supunha conhecer antes, e por
terem pacincia comigo por eu ser um completo ignorante nas reas em que seus
conhecimentos se mostraram absolutamente sedutores, notveis, cativantes;
Agradeo aos demais mestres do Programa de Ps-Graduao em Cincia da
Informao, e tambm Goreth e Viviany, por sempre me receberem de forma gentil,
sobretudo nas inmeras vezes em que procurei seu valioso auxlio e a competncia de
seus conhecimentos;
Agradeo aos profissionais da Firma, que colaboraram
inconscientemente para o pretenso sucesso deste trabalho;

anonimamente

Agradeo ao amigo e companheiro Becsom, que por diversas vezes teimou em querer
me fazer crer em minha capacidade como pessoa, mais do que como profissional;
Agradeo CAPES, por me conceder o apoio financeiro que subsidiou este trabalho;
Agradeo aos amigos da FACE/FUMEC, por acreditarem e investirem na minha
modesta capacidade;
Agradeo aos meus amigos Leandro, Juliana, Toninho e Paulo, que engrossaram minha
torcida organizada na arquibancada desse campeonato, e desde muito antes do jogo de
estria;
Agradeo minha tia Ins, que assistiu a todas as minhas palestras;
Agradeo aos meus sogros, Tio e Maria do Carmo, por reforarem a cumplicidade que
sua filha mais nova carinhosamente faz a mim, todos os dias de minha vida;
Agradeo ao V Ded, V Guiomar, ao Wnfris, Efignia e ao Tf-Toferna por
fazerem com que todos os almoos de sexta-feira fossem sempre uma grande festa;
Agradeo a meu pai, que me ensinou que h sempre um jeito melhor de fazermos as
coisas, por melhor que elas j tenham sido elaboradas antes;
Agradeo minha mame querida, por me legar a capacidade de sonhar sempre, e de
olhos bem abertos...
... e por me fazer acreditar que, ainda de olhos abertos e com os ps firmes no
cho, todos estes sonhos podem ser convertidos em maravilhosas e fascinantes
realidades.

RESUMO
O aumento na competitividade das organizaes tem levado a uma significativa
diminuio do ciclo de vida de seus produtos e servios. Alm disso, observa-se um
grande aumento na oferta de alternativas tecnolgicas a serem empregadas na
concepo e no desenvolvimento de novas solues que alavanquem sua participao
nos mercados globais. Implementar efetivamente conceitos, tcnicas e instrumentos de
gesto do conhecimento organizacional no gerenciamento de projetos corporativos pode
se revelar importante diferencial competitivo para as organizaes da era do
conhecimento. Conforme poder ser verificado na anlise de um estudo de caso real no
setor de tecnologia da informao, a utilizao de elementos de gesto do conhecimento
na gerncia de projetos corporativos apresenta-se como importante ferramental para a
inovao tecnolgica.

ABSTRACT
The improvement of the organizations competitiveness has brought a significant
reduction of the products and services life cycle. Besides that, it has been noted a great
increase in the number of new technological alternatives that can be used on the
conception and development of new organizational solutions. These new solutions can
leverage the share of those organizations on the global markets. The real
implementation of organizational knowledge management techniques and tools on
project management can be an important competitive differential to the organizations
from the knowledge era. This work presents an analysis of a real case study on the
information technology area. This case shows that the use of knowledge management
elements on the development of enterprise projects arise as an important set of tools to
the technological innovation.

SUMRIO
1. Introduo .......................................................................................... 6
2. Referencial Terico .......................................................................... 16
2.1. Conceitos preliminares ................................................................................ 16
2.1.1. Dados e Informaes ....................................................................... 16
2.1.2. Conhecimento .................................................................................. 22
2.2. Gesto do conhecimento.............................................................................. 30
2.3. Conceitos, tcnicas e instrumentos de gesto do conhecimento.................... 36
2.3.1. Estratgias organizacionais com nfase no conhecimento................ 37
2.3.2. A estrutura organizacional voltada para o conhecimento................. 43
2.3.3. Redes de relacionamento externas ................................................... 46
2.3.4. Tcnicas e instrumentos para gesto do conhecimento..................... 48
2.4. Gerenciamento de Projetos.......................................................................... 60
2.4.1. O gerente de projetos....................................................................... 62
2.4.2. O ciclo de vida de um projeto........................................................... 64
2.4.3. reas de conhecimento do gerenciamento de projetos...................... 66
2.4.4. Estruturas organizacionais voltadas ao gerenciamento de projetos . 68

3. Estudo de caso .................................................................................. 71

3.1. Descrio .................................................................................................... 71
3.1.1. A empresa........................................................................................ 71
3.1.2. A metodologia para o gerenciamento de projetos............................. 73
3.1.3. Terceirizao ou desenvolvimento prprio?..................................... 79
3.1.4. Os profissionais das equipes de projetos.......................................... 80
3.1.5. A elaborao dos projetos de TI....................................................... 86
3.1.6. Ferramentas empregadas no acompanhamento de projetos ............. 93
3.1.7. Exemplos de projetos desenvolvidos............................................... 106
3.2. Anlise...................................................................................................... 109
3.2.1. Estratgia, estrutura organizacional e redes de relacionamento .... 110
3.2.2. A competncia e a percia dos lderes de projeto............................ 114
3.2.3. Tcnicas e instrumentos de GC nos projetos .................................. 117
3.2.4. Gerao, codificao e transferncia de conhecimento na PTI ...... 126
3.2.5. O capital intelectual nos projetos da PTI ....................................... 129
3.2.6. O ciclo de criao de conhecimento nos projetos da PTI ............... 131

4. Concluses ...................................................................................... 134

5. Consideraes Finais...................................................................... 141
6. Referncias Bibliogrficas ............................................................. 146

1. Introduo
Enquanto muitos autores e consultores de negcios afirmam estarmos entrando
na era da informao, podemos considerar que estes poderiam estar, na verdade,
incorrendo em uma confuso primria, e cada vez mais comum: a prpria definio do
termo informao. Tm-se afirmado que os novos fatores de produo que garantem a
competitividade ou mesmo a sobrevivncia de uma empresa esto diretamente
relacionados qualidade das informaes que a mesma detm na insero especfica de
seus contextos competitivos e mercadolgicos. Gerenciar a informao como um
recurso valioso pode significar a diferenciao necessria, e a desvantagem em
consequncia de sua m administrao poderia tornar tais estabelecimentos
praticamente inviabilizados, sobretudo devido aos novos mercados globais que
potencializariam tanto suas virtudes como suas restries quanto clientela,
concorrncia e parcerias desenvolvidas. Em alguns casos, entende-se que vivemos uma
revoluo lastreada na abundncia e na alta disponibilidade de recursos informacionais
tornados pblicos, mas por diversas vezes no se considera que o diferencial est, na
verdade, residente na competncia e na excelncia do gerenciamento da mesma
informao.

Para CASTELLS (1999), o cerne da transformao que estamos vivendo na

revoluo atual refere-se s tecnologias da informao, processamento e comunicao.
Estabelecem-se redes de intercmbios instrumentais que conectam e desconectam
indivduos, grupos, regies e at pases, em um fluxo contnuo. NEGROPONTE (1995)
destaca uma verdadeira sociedade simblica baseada extensivamente na utilizao da
tecnologia como meio de chegar a qualquer tipo de servio ou produto. Suas previses
acerca do crescimento da parafernlia ciberntica, e inclusive no cotidiano de nossas
existncias, no se restringem, necessariamente, utilizao da infra-estrutura de
comunicao oferecida pela Internet. Contudo, considera que esta ltima possui um
papel catalisador nuclear e irreversvel, mas acrescenta que toda e qualquer mdia
interativa, bem como as tecnologias que as suportam, oferecem papis fundamentais na
constituio das escalas de riqueza globais, na distribuio humana em esferas sociais,
na divulgao de fatos e eventos quase que instantaneamente, e atravs de smbolos que

ainda no esto sequer concebidos. Em outras palavras, Negroponte entende que a

disponibilizao da informao, seja ela via Internet ou no, ser devida sobretudo a um
grande e abstrato suporte tecnolgico no perceptvel em grande parte do nosso
cotidiano, alm de se tornar um mero lugar-comum, ou seja, algo que simplesmente
acontece. CALVINO (1990), em sua obra incompleta Seis Propostas para o Prximo
Milnio, enumera leveza, rapidez, exatido, visibilidade, multiplicidade e consistncia
como virtudes a nortear cada uma das tendncias contemporneas do final do sculo
XX. Neste caso, o autor parecia tratar, mesmo sob um prisma essencialmente literrio
(e, porque no dizer, de nossa prpria existncia), em trechos especficos de sua obra,
do aspecto informao em particular, uma vez que o mesmo atenderia a todos os
requisitos acima.

No entanto, consideramos que a expresso era da informao encontre

limitadores sobretudo devido prpria definio e abrangncia do termo em destaque.
Possu-la em abundncia ou baseado em critrios seletivos e de excelncia pode no
significar, necessariamente, diferenciao, caso tais insumos e recursos, ditos
informacionais, no puderem ser gerenciados com a habilidade e, certamente, com a
sabedoria necessrias. Em outras palavras, a continuidade do emprego da informao
depende, necessariamente, de pessoas com grande qualificao para aquisio, seleo,
armazenamento, recuperao, disseminao, descarte e avaliao dos recursos baseados
na informao, de forma a estabelecer um manancial de capital pronto e disponvel
para uso constante, alavancando as possibilidades de inovao e desenvolvimento
evolutivo. Sob este ponto de vista, a informao seria insumo e produto de um nico
processo que baseado, principalmente, no conhecimento acerca da mesma, bem como
no contexto em que toda a informao se pretende ser analisada e gerenciada.

Analisando o cenrio dos mercados globais, percebemos que o ciclo de vida dos
produtos e servios encurta-se a uma velocidade muito grande. Desenvolver novas
solues demanda investimentos crescentes, sobretudo, em pessoal qualificado, ou seja,
em profissionais que utilizam-se fortemente de sua capacidade e talento para a criao
de novas idias, para a percepo de oportunidades, para a potencializao do
estabelecimento de novas e inusitadas perspectivas para conquista de vantagens em

empreendimentos e iniciativas organizacionais, at ento inditos. A descoberta de

fatores fortemente ligados ao aprendizado organizacional apresenta-se como uma nova e
permanente vantagem competitiva. Arie de Geus, ex-vice-presidente do Royal Dutch
Shell, teria afirmado que a nica fonte de vantagem competitiva economicamente
sustentvel aprender mais rpido que a concorrncia. De Geus foi um dos principais
responsveis pela implantao da anlise de cenrios naquela empresa, o que
possibilitou mesma desenvolver continuamente a reavaliao dos contextos em que se
inseriam. A abordagem de planejamento de cenrios da Shell desenvolvia histrias
alternativas a respeito do futuro de forma a estimular seus gerentes a reexaminar suas
crenas e suposies, convocando-os a pensar o impensvel. SENGE (1998), por sua
vez apresenta cinco disciplinas para que haja sucesso no que ele chama de Learning
Organization, ou seja, uma organizao que aprende:

1. Domnio pessoal: aprendizado para a expanso das capacidades pessoais

visando a conquista dos resultados almejados, com consequente criao de
ambientes empresariais que facilitem e fomentem a que todos os demais
participantes tambm conquistem suas metas;

2. Modelos mentais: reflexo e esclarecimento contnuos da viso de mundo de

cada um dos indivduos de uma organizao, de forma a verificar como
moldar atos e decises;

3. Viso compartilhada: estmulo ao engajamento do grupo em relao ao

futuro que se deseja criar, e elaborao dos princpios e diretrizes que
facilitaro o processo de alcance deste futuro;

4. Aprendizado em equipe: transformao das aptides coletivas ligadas ao

pensamento e comunicao, permitindo que grupos de pessoas possam
desenvolver inteligncia e capacidades maiores do que a soma de seus
talentos individuais;

5. Pensamento sistmico: criao de uma forma de analisar e de uma linguagem

comum que descreva e compreenda as foras e inter-relaes que modelam o

comportamento dos sistemas organizacionais. Essa disciplina permite a
eficcia na mudana dos sistemas, compatibilizando estes ltimos com os
processos do mundo natural e econmico.

Senge considera que tais disciplinas so programas permanentes de estudo e

prtica que levam ao aprendizado organizacional (p. 83), visando obteno das
capacidades organizacionais fundamentais da organizao.

Esta nova fora criadora, este novo tipo de recurso organizacional, o

conhecimento, passa a ser o foco principal das mais modernas tcnicas de gesto atuais,
uma vez que lida diretamente com o que as pessoas sabem, e como estas colocam este
capital intangvel disposio da organizao s quais pertencem.

Para evoluirmos na nfase do conhecimento sobre a informao, podemos

considerar que a tecnologia da informao no rene todas as condies, por si s, de
administrar o conhecimento necessrio para gerenciar de forma mais eficiente e eficaz
cada um dos negcios em que se encontra envolvida. Praticamente todas as
organizaes de negcios lidam com a tecnologia da informao, seja em maior ou
menor grau, e esto envolvidas a todo o tempo com os avanos sem precedentes da
indstria de computadores e de software, bem como das solues tecnolgicas
disponibilizadas no mercado. Agregar valor aos produtos e servios que estas empresas
oferecem torna-se no um diferencial, mas um determinante para sua sobrevivncia. A
fidelidade de seus clientes depende cada vez mais de seus custos, da qualidade de seus
produtos e servios, dos prazos de atendimento, e de uma capacidade de oferta de
produtos em grande amplitude geogrfica. E, neste contexto, a gesto do conhecimento
empresarial no articulado, mas implcito, subjetivo, pessoal, criativo e tcito revela-se
como uma nova estratgia, ou uma importante competncia a ser desenvolvida ou
amadurecida em termos de ganhos significativos de competitividade.

E principalmente neste ponto que comeamos a diferenciar os ativos baseados

na informao, e os ativos baseados no conhecimento. Sob esta tica, toda a informao

10

existente nas mdias digitais ou analgicas disponveis, e que possam ser empregadas
pelas empresas, no trariam necessariamente qualquer tipo de acrscimo nos processos
de inovao, evoluo e melhorias de processos. Neste caso, o prprio ser humano que
passa a ter um valor corporativo como nunca antes havia sido considerado na histria
das organizaes. O que ele sabe, o que capaz de aprender, a forma como aprende,
suas competncias, habilidades e valores e at mesmo suas crenas pessoais passam a
ser vistos como um grande potencial a ser estimulado e explorado. Verifica-se que tais
atributos sero os fomentadores quase que exclusivos de um nico objetivo: criar
motivao que gere resultados mais eficazes, seja atravs da melhoria da eficincia dos
processos j existentes, seja atravs da criao de valor, a ser agregado em novos
processos de negcio. No se deve restringir-se ao conhecimento especificamente
voltado s habilidades tcnicas ou naquelas empregadas no desempenho especfico das
atribuies do ser humano presente no interior das organizaes. Passa-se a se levar em
conta, de uma forma intensa e singular, o comportamento do cliente, um-a-um
(PEPPERS, 1998), cada vez mais individualizado em termos de suas preferncias, seu
estilo de vida pessoal, seus valores e crenas. Estabelecer relacionamentos duradouros e
constantes com parceiros e fornecedores passa a ser de vital importncia no processo de
obteno de acordos comerciais estratgicos, sobretudo considerando-se o grande
potencial de alavancagem de novos negcios quando se estabelece sinergia nos
processos de negociao. URY (1999), por exemplo, destaca a negociao de longo
prazo, em que o processo de relacionamento com a outra parte somente ser satisfatrio
aps um profundo estudo das necessidades e demandas dos clientes e parceiros
envolvidos. Neste caso, a concluso de negcios ou o estabelecimento de parcerias
visando ao atendimento de oportunidades seria uma decorrncia natural do processo de
relacionamento do tipo ganha-ganha. Conforme veremos, a interao do
conhecimento organizacional transcende as fronteiras fsicas da prpria empresa,
perpassando suas relaes com seus clientes, parceiros e fornecedores, e ainda assim
seguindo a cadeia de valor rio acima no chamado capital do cliente, conforme
considera STEWART (1998), e em acordo com as estrelas de valor, conceituadas por
CHOO (1998).

Desta forma, e considerando os processos j citados relativos ao tratamento da

11

informao nas organizaes, ou seja, aquisio, seleo, armazenamento, recuperao,

disseminao, descarte e avaliao das informaes necessrias e imprescindveis aos
negcios das empresas, partimos da premissa que somente pessoas capazes e
competentes seriam responsveis pela efetividade de cada um deste processos. Em
outras palavras, grande dose de inteligncia, de discernimento, enfim, de conhecimento
(e conhecimento, muitas vezes, de ordem tcita, implcita, subjetiva, ou at mesmo
pessoal) est envolvida de forma intrnseca e inseparvel em todas estas etapas. o
conhecimento presente na mente dos pesquisadores, dos documentalistas e
bibliotecrios, dos elaboradores de relatrios e documentos organizacionais estratgicos,
dos gerentes de rea, dos administradores de recursos, dos gerentes de processos, ou
mesmo dos profissionais de talento da linha de frente, o que realmente diferencia a
qualidade e a quantidade das informaes efetivamente necessrias para o sucesso das
organizaes.

Ainda considerando os mesmos fatores condicionantes, ou seja, os cenrios

competitivos globais ou locais, o curto ciclo de vida dos produtos e servios, a constante
necessidade de agregar pessoas que sejam capazes de criar conhecimento, de gerenciar a
informao efetivamente estratgica, de motivar parceiros, colegas, subordinados e
colaboradores a adquirirem, estruturarem e compartilharem seu estoque de
conhecimentos pessoais, podemos utilizar uma abordagem voltada para projetos para a
conduo de iniciativas organizacionais inditas e de grande relevncia para as
empresas. Nesta abordagem, seriam empregadas foras-tarefa especialmente articuladas
para objetivos organizacionais especficos. A funo de um lder de projetos seria a de
gerenciar tanto as pessoas como suas competncias individuais, criando e estimulando
um nvel de competncias no mbito do grupo, de forma a permitir a implementao das
inovaes necessrias na escala organizacional.

Alguns autores, como NONAKA e TAKEUCHI (1997) e STEWART (1998),

vinculados, respectivamente, ao tratamento do tema gesto do conhecimento e do
capital intelectual, enfatizam a organizao fortemente baseada na estruturao por
projetos. Dentro da argumentao estabelecida por estes autores, a abordagem orientada
a projetos pode ser enriquecida com elementos especficos de gesto do conhecimento,

12

uma vez que permitiria que novas iniciativas organizacionais originais possam ser
reiniciadas com aproveitamento parcial ou total das experincias j vividas, tanto por
parte das equipes dos projetos anteriores (conhecimento tcito), como por parte do
conhecimento que ficou estruturado ao longo do desenvolvimento dos projetos
concludos ou ainda em andamento (conhecimento explcito).

Este trabalho apresentar o caso prtico de uma empresa da rea da tecnologia

da informao, que se organizou para gerenciar o conhecimento relativo ao seu negcio
principal, ou seja, as solues de informtica e automao oferecidas para o grupo ao
qual pertencia, bem como ao seu nicho de mercado, em geral. Descreve as equipes
multifuncionais e o perfil dos profissionais das equipes de projetos, bem como sobre o
ferramental desenvolvido para suportar suas atividades. Oferece exemplos de projetos
liderados sob a tica da gesto do conhecimento empresarial, bem como discute as
vantagens adquiridas e os limitadores impostos pela prpria organizao no
desenvolvimento destes trabalhos. Um aspecto curioso, no que tange a este estudo de
caso, que em nenhum momento esta empresa dava mostras de conhecer
profundamente o sentido do termo gesto do conhecimento. Ela desenvolveu,
aperfeioou e utilizou-se de instrumentos e tcnicas que assimilavam, estruturavam,
disseminavam e avaliavam o conhecimento necessrio para a conduo de seus projetos
de misso-crtica, mas no necessariamente ateve-se ao estudo da matria gesto do
conhecimento organizacional.

Neste caso, e de forma a convergir estas abordagens, quais sejam, a gesto do

conhecimento e o gerenciamento de projetos, poderamos levantar a seguinte questo:
seria possvel integrar conceitos, tcnicas e instrumentos de gesto do conhecimento
organizacional na atividade de gerncia de projetos organizacionais? Como um objetivo
geral, poderamos tentar chegar proposio do emprego de conceitos, tcnicas e
instrumentos de gesto do conhecimento na conduta e no desenvolvimento de projetos
corporativos.

O acompanhamento do objeto de estudo deste trabalho iniciou-se, de fato, no

perodo compreendido entre os anos de 1996 a 1998, quando o autor passou a integrar-

13

se a uma determinada rea vinculada ao desenvolvimento de novos projetos em uma

empresa brasileira de solues em tecnologia da informao. No decorrer de sua
atuao, bem como das equipes com as quais trabalhou como gerente de projetos,
diversas tcnicas, instrumentos e conceitos foram desenvolvidos para suportar e
alavancar o conhecimento adquirido ao longo dos mesmos, de forma a permitir o
compartilhamento deste conhecimento no mbito organizacional. Neste contexto, o
autor e os demais gerentes de projeto vinculados mesma rea continuamente
desenvolveram e aperfeioaram uma metodologia especfica no somente para o
desenvolvimento dos projetos corporativos demandados, mas tambm para a prtica da
aquisio,

estruturao,

armazenamento

disseminao

do

conhecimento

organizacional envolvido nos mesmos. No entanto, nem o autor, nem outros setores da
organizao utilizaram-se, poca, dos conceitos vinculados ao que atualmente
conhecido por gesto do conhecimento. Em outras palavras, mesmo considerando que
diversos mecanismos foram implementados para adquirir, estruturar e compartilhar o
conhecimento organizacional estabelecido ao longo dos projetos de tecnologia da
informao desenvolvidos naquela organizao, nenhum deles se baseou, em carter
formal e consciente, ao que hoje se conhece por gesto do conhecimento organizacional.
E foi na inteno de aprofundar-se nos conceitos emergentes e relativos a este assunto
que, a partir do ano de 1999, o autor passou a dedicar-se ao Programa de Ps-Graduao
em Cincia da Informao, da Universidade Federal de Minas Gerais, iniciando-se no
curso de Mestrado em Cincia da Informao.

Para desenvolver nossa argumentao presente neste trabalho, seguimos a

tcnica de pesquisa de observao direta intensiva que, segundo LAKATTOS e
MARCONI (1991), significa o seguinte:
Observao uma tcnica de coleta de dados para conseguir informaes e
utiliza os sentidos na obteno de determinados aspectos da realidade. No
consiste apenas em ver e ouvir, mas tambm em examinar fatos ou fenmenos
que se desejem estudar (...). A observao ajuda o pesquisador a identificar e
obter provas a respeito de objetos sobre os quais os indivduos no tm
conscincia, mas que orientam seu comportamento. Desempenha papel
importante nos processos observacionais, no contexto da descoberta, e obriga o
investigador a um contato mais direto com a realidade. (p. 190-191)

No caso deste trabalho, foi seguida a modalidade de observao participante,

uma vez que consistiu na participao real do pesquisador no interior da organizao

14

estudada, e em contato direto com as pessoas envolvidas com o objeto de estudo. A

forma considerada foi a natural, uma vez que o observador pertencia mesma
comunidade ou grupo que investigou. Ao apresentar um caso prtico, naturalmente j
estamos partindo do princpio da no generalizao dos conceitos e alternativas aqui
levantados.

Como objetivos especficos, procuraremos compilar os principais conceitos,

tcnicas e instrumentos de gesto do conhecimento organizacional verificados na
literatura; compilar os principais elementos constituintes relativos gesto de projetos
organizacionais a partir da classificao realizada por uma entidade internacional sem
fins lucrativos, o Project Management Institute (PMI), apresentar um estudo de caso
que entrelace os conceitos, tcnicas e instrumentos vinculados gesto do
conhecimento organizacional com os elementos ligados ao gerenciamento de projetos
organizacionais.

Este trabalho est estruturado da seguinte forma: em primeiro lugar,

estabeleceremos os principais conceitos envolvidos, como os relativos definio e
diferenciao fundamental entre dados, informaes e conhecimento, conceituao de
gesto do conhecimento e de gerncia de projetos. Nesta mesma etapa, estaremos
oferecendo uma compilao de tcnicas e instrumentos de gesto do conhecimento
organizacional, sem nos atermos necessariamente a nenhuma implementao especfica
das mesmas. Ainda nesta mesma parte, descreveremos brevemente a principal
metodologia para o desenvolvimento de projetos de qualquer natureza, estabelecida pelo
PMI.

Na segunda parte, estaremos apresentando o estudo de caso de uma empresa do

setor de desenvolvimento de solues em tecnologia da informao, que mesmo sem
considerar explicitamente o termo gesto do conhecimento, desenvolveu e aperfeioou
diversos mecanismos de gesto do conhecimento em um setor especificamente voltado
gerncia de projetos corporativos.

Por fim, estabeleceremos nossa anlise final referente aplicao de

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instrumentos de gesto do conhecimento dentro do estudo de caso apresentado bem

como as consideraes e concluses que se fizerem perceber ao longo do estudo aqui
desenvolvido.

Esperamos, com este trabalho, estar contribuindo com conhecimentos

vinculados no somente aos assuntos gesto do conhecimento organizacional e gerncia
de projetos, mas oferecendo conceitos, tcnicas e instrumentos teis para uma efetiva
implementao de ambos tanto no contexto organizacional atual quanto nos meios
acadmicos vigentes nas instituies de ensino e pesquisa nacionais, sobretudo naqueles
que estejam vinculados ao campo da Cincia da Informao.

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2. Referencial Terico
2.1.

Conceitos preliminares
A definio e distino de conceitos como dado, informao e conhecimento

divergente na maior parte das organizaes. Em particular, nos preocuparemos em

definir dados e informaes de forma a inserir tais conceitos no contexto deste trabalho,
no necessariamente nos aprofundando em distines acadmicas de cada um deles. No
que tange aos conceitos de conhecimento e gesto do conhecimento, nosso foco ser o
de trazer tona os conceitos que autores voltados gerncia do conhecimento
organizacional estabelecem, de forma a permitir a introduo destes ltimos assuntos
com a propriedade e a contextualizao pertinente gesto de empresas. Em outras
palavras, procuraremos dar um foco pragmtico na abordagem de cada um destes
elementos conceituais. Quanto gerncia de projetos, entendemos ser este assunto
extremamente vasto e complexo para ser tratado com propriedade em toda sua
abrangncia. Utilizaremos, neste trabalho, as definies relativas gerncia de projetos
como base para realizar a correlao entre elas e as ferramentas e tcnicas de gesto do
conhecimento, aplicadas no interior das mesmas como ferramentas de produtividade e
de alavancagem do conhecimento organizacional.

2.1.1. Dados e Informaes

Sobre o conceito de dados, BARBIERI (1994, p. 4) os define como expresso
em estado bruto de um fato ou evento. Os dados no necessitam estar vinculados a um
contexto especfico, sendo apenas a representao de algo que ocorre na realidade.
Ainda segundo Barbieri, a informao a interpretao fornecida a um dado, de forma a
possuir relevncia e propsito para um determinado indivduo ou grupo de indivduos.
Neste caso, podemos concluir que a informao nada mais seno um tipo especfico
de dado, ou seja, a informao um dado em um determinado contexto.

DAVENPORT e PRUSAK (1999) definem dados como um conjunto de fatos

distintos e objetivos, relativos a eventos. Segundo eles, num contexto organizacional
muitas vezes o conceito de dados assume um sentido utilitrio, sendo considerados

17

como registros estruturados de eventos. No que tange ao conceito de informaes, estes

autores citam Peter Drucker, afirmando que informaes so dados dotados de
relevncia e propsito (p. 2). Ampliando esta discusso, os autores consideram o
seguinte:
A informao tem por finalidade mudar o modo como o destinatrio v algo,
exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. Ela deve
informar; so os dados que fazem a diferena
(DAVENPORT e PRUSAK, 1999, p. 4)

CHRISTVO e BRAGA (1997) oferecem, por sua vez, interessantes

consideraes a respeito do significado de dados e informaes. Elas partem do
princpio que, cada um de ns possui um conjunto de cognscios. Cada cognscio pode
ser entendido como que um tesauro interno1, ou um mapa cognitivo, ou um conjunto de
conhecimentos, reflexes, idias e noes. Sendo assim, a informao pode ser definida
como a interface, o evento, entre um estmulo externo (mensagem) e um cognscio,
que tal estmulo ou mensagem altera (p. 34). Um estmulo externo o que se percebe
sensorialmente, como um texto, uma fala, uma imagem. Desta forma, as autoras tentam
dissociar um documento de uma mensagem, e ambos da informao, ou seja, do
contedo informacional. O documento seria a base de conhecimento fixada
materialmente e, por isso, suscetvel de rudo; a mensagem o que levado de um
emissor humano a um receptor humano em um processo de comunicao, ou seja, a
emisso deliberada de um estmulo externo. Citando SHANNON e WEAVER (1949),
as autoras desvinculam informao e documento: documentos no so nem contm
informao; documentos contm mensagens que podem ou no produzir informao.
Por exemplo, sistemas de recuperao da informao no recuperam informao, mas
sim documentos.

Prosseguindo no que entendem CHRISTVO e BRAGA (1997), fica

estabelecido, neste momento, o seguinte questionamento: como se d o processo de
comunicao? Numa tentativa de resposta, as autoras entendem que o indivduo emissor
codifica o seu prprio conhecimento em mensagem ou mensagens para transferi-la(s) a
1

O termo tesauro refere-se, segundo ROBREDO e CUNHA (1986), a um vocabulrio controlado e

dinmico de termos relacionados semntica e genericamente, que cobre um campo especfico de
conhecimentos (p. 228).

18

um indivduo receptor; tal mensagem ou tais mensagens podero ou no transformaremse em informao, dependendo do fato de alterarem ou no a estrutura mental do
receptor, ou seja, seus cognscios internos. Desta forma, seria factvel comunicar
conhecimento, ou transmitir conhecimento, desde que a mensagem transmitida
transforme-se em informao para o receptor. Numa tentativa de entendimento deste
processo como um todo, construmos a seguinte ilustrao, visando sintetizar tanto os
conceitos de informao e no-informao (ou dados), bem como o prprio processo
de transmisso de conhecimento:

fo

rm

In

rm

fo

In

Fato / Evento

Estrutura de
Cognscios

Inf

Mensagem

Emissor

O
N

In

fo

rm

or

ma

Receptor

Figura 01 Fonte: o autor

J a figura abaixo, baseada em BARBIERI (1994, p. 7), sintetiza o ciclo que

envolve os dados, a sua transformao em informaes e a consequente estruturao em
sistemas (...) num processo de usinagem. Como pode ser verificado, uma organizao
depende dos dados e informaes que recebe do meio em que atua, influenciando o
mesmo, atravs das decises que seu pessoal toma, e de forma a retroalimentar este
ciclo de processamento das informaes, no sem antes sistematiz-las atravs de
sistemas, sejam eles computadorizados ou no.

19

Empresa
Realidade
Fatos

Tratamento

DADOS

Informao

Estruturao
Automatizao

Negcios
Sistemas

Decises
Utilizao

Mercado
Figura 02 Fonte: BARBIERI (1994, p.7)

Alguns indicadores de aferio dos dados, segundo DAVENPORT e PRUSAK

(1999), podem ser quantitativos (como custo, velocidade e capacidade) ou qualitativos
(como prontido, clareza e relevncia). Algumas empresas possuem, como negcio
principal, o registro e a manuteno de dados e transaes realizadas sobre eles. Estes
autores apresentam que um raciocnio falsamente considerado o de que dados
simplesmente reunidos produziro, necessariamente, decises objetivamente corretas.
Sua contra-argumentao para esta afirmativa seria que a abundncia de dados pode
dificultar a identificao e a extrao do significado que realmente importa. Alm disso,
e ainda segundo eles, dados no possuem significado inerente, descrevendo apenas parte
do que aconteceu no fornecendo julgamento nem interpretao e nem qualquer base
sustentvel para a tomada de ao (p. 3). Enfim, e quanto a dados, estes ltimos so
matria prima fundamental para a criao da informao (p. 3).

DAVENPORT e PRUSAK (1999, p. 5) consideram que dados tornam-se

informao quando o seu criador lhes acrescenta significado. E para transformar dados
em informao, agregando valor a eles, os autores sugerem diversos processos, como a
contextualizao

(discriminao

da

finalidade

dos

dados),

categorizao

(conhecimento das unidades de anlise ou os componentes essenciais dos dados), o

clculo (possibilidade dos dados serem analisados matemtica ou estatisticamente), a
correo (eliminao dos erros dos dados) e a condensao (possibilidade de sntese dos

20

dados para formas mais concisas), entre outros. Enfim, os autores defendem a idia de
que o meio de comunicao no a mensagem, embora ele possa influenci-la
fortemente (p. 5).

SVEIBY (1997), por sua vez, entende que a informao o meio ideal para a
transmisso do conhecimento explcito, sendo rpida, segura e independente de sua
origem. Dentro desta abordagem, a informao considerada apenas como o fato, o
fenmeno em si. Numa outra abordagem do mesmo autor, a informao pode ser vista
como algo dinmico, ou seja, o processo de comunicao dos fatos. No entanto, dentro
desta definio, haveria a gerao de interpretao tanto por parte dos emissores, quanto
por parte dos receptores, que imprimiriam informao um significado. Tal significado
pode no ser o mesmo na mente de quem gera a informao quanto na de quem a
recebe. Uma noo mais radical seria desprover a informao de significado prprio e,
quando houvesse tal atribuio, a informao seria transformada em conhecimento.
Neste caso, o valor da informao no estaria em seu armazenamento, mas no processo
de criao de conhecimento decorrente de sua interpretao.

No que diz respeito ao tratamento da informao no contexto organizacional,

DAVENPORT (1998) introduz uma viso holstica para tratar de seu gerenciamento.
Segundo ele, esta viso seria chamada ecolgica, sendo anloga aos ecossistemas
tradicionalmente conhecidos, como os biolgicos, por exemplo. Sob esta tica, as
abordagens puramente tecnolgicas ou baseadas em mtodos essencialmente racionais e
exatos no seriam suficientemente completas para descrever o ambiente informacional
corporativo. A idia principal para este modelo ecolgico seria o entendimento de todo
o cenrio em que a informao usada no ambiente organizacional. Vejamos como o
autor realiza a modelagem desta viso, em termos de seus ambientes e respectivos
componentes:
1> O ambiente informacional (ncleo da informao nas organizaes):
1.1> Estratgia da informao: deve envolver a alta administrao, e
significa entender o que se quer fazer com a informao na empresa.
Deve ser baseada em princpios, sendo suscetvel a mudanas e
requerem revises em funo de eventos internos e externos;

21

1.2> Poltica da informao: refere-se ao poder interno das organizaes

no que tange ao tratamento dos recursos informacionais. Deve ser
identificada a estrutura atual para que seja implementada a desejada;
1.3> Cultura e comportamento em relao informao: talvez, o de
maior resistncia em relao mudana. Deve ser um objetivo
administrativo bsico, geral, de forma a no se vincular a posies
personalistas ou especficas de pessoas em uma alta posio
organizacional, tanto no corpo ttico como estratgico, por exemplo;
1.4> Equipe da informao: deve ser dada nfase a todas as pessoas que
fornecem e interpretam informaes, como os especialistas de
contedo, os designers, os facilitadores de bases informacionais e os
elos de ligao junto aos usurios;
1.5> Processos

de

administrao

informacional:

seja

via

aperfeioamento de fluxos de informao, seja via inovaes radicais

(reengenharia), deve focar em todos os processos informacionais da
empresa, no se prendendo aos fornecedores somente;
1.6> Arquitetura da informao: determina que sejam desenhados os
mapas atuais e os modelos futuros da estrutura da informao no
interior da empresa. nfase maior deve ser dada na facilidade do
entendimento e da comunicao em detrimento do detalhe e da
preciso, de forma a facilitar a transformao do comportamento dos
usurios.

2> O Ambiente Organizacional:

2.1> Situao dos negcios: refere-se estratgia de negcios, aos
processos de negcios, estrutura/cultura organizacional e
orientao dos recursos humanos. Neste caso, o aspecto administrativo
condiciona o aspecto informacional, e vice-versa;
2.2> Investimentos em tecnologia: neste caso, enfoques muito voltados para
a tecnologia poderiam condicionar e limitar o alcance da estruturao
informacional numa empresa. Alm disso, a prpria tecnologia,
maciamente incorporada, no teria utilizao maximizada;

22

2.3> Distribuio fsica: neste tpico, deve ser dada nfase comunicao
da informao, atravs da criao de fruns efetivos bem como
virtuais para tal.

3> O Ambiente Externo:

3.1> Mercados de Negcios: apresentam possibilidades de mudanas em
relao s cadeias de relacionamento das quais a empresa faz parte;
3.2> Mercados

Tecnolgicos:

apresentam

variveis

referentes

aos

mercados de produtos e servios de tecnologia;

3.3> Mercados da Informao: apresentam possibilidades na aquisio de
informaes relativas estudos de tendncias e projees, ou de
cadastros de clientes potenciais, por exemplo. Atenta para o fato de
que o problema no se refere a reunir informaes, mas ao processo
de captur-las, tirar-se proveito delas e verific-las de acordo com os
objetivos e contextos especficos.

Dentro deste modelo proposto por Davenport, a informao comea a se

estruturar e ser conhecida, mesmo que de forma inconsciente para seus administradores,
como uma infra-estrutura fundamental para a criao do conhecimento, posto que
matria-prima para a construo deste novo elemento. E como este modelo ecolgico
funciona como uma base para a construo do conhecimento organizacional,
passaremos a considerar o mesmo como o alicerce indispensvel para passarmos a
definir conhecimento.

2.1.2. Conhecimento
SVEIBY (1997), para definir conhecimento, estabelece previamente suas
caractersticas principais:
1> O conhecimento tcito: em outras palavras ele no explcito, interior,
sendo, de certa forma, oculto. Neste caso, entende que o conhecimento de
foco o que pretende se concentrar num objeto, ou num fenmeno
especfico, e o conhecimento tcito, ferramenta para lidar com o que est
sendo focalizado;

23

2> O conhecimento orientado para a ao: o processo de aprendizado

tambm caracterizado aqui, sendo as aes de aprender, lembrar, esquecer
e compreender, por exemplo, partes componentes da dinmica do processo
do saber;
3> O conhecimento sustentado por regras: nesta caracterizao, o autor
entende que h padres com os quais o dono do conhecimento possa lidar
em situaes especficas, mesmo nos casos em que ele age sem ser
necessrio que pense naquilo que est fazendo. As mesmas regras, no
entanto,

podem

significar

limitadores

do

pensamento,

inibindo

incorporao de novos conceitos;

4> O conhecimento est em constante mutao: dentro desta categorizao, e
baseado no fato de que o conhecimento pode ser tornado esttico (articulado,
formalizado, representado, por exemplo), possvel distribu-lo, critic-lo e,
inclusive, reinterpret-lo, o que levaria sua ampliao.

A partir desta categorizao do conhecimento, o autor prope o conceito de

competncia, ou melhor, aos elementos que a melhor descrevem, como:
O conhecimento explcito: adquirido principalmente atravs da informao;
As habilidades: o saber fazer;
A experincia: reflexo sobre os erros e acertos do passado;
Os julgamentos de valor: questes individuais ticas, morais, de conduta e de
discernimento entre o que certo e o que errado;
A rede social: formada pela rede de relacionamentos humanos.

Chega-se, desta forma, seguinte definio de conhecimento: a capacidade para

agir. A competncia seria a aplicao desta capacidade num sentido prtico. Um nvel
mais especializado de competncia denominado percia.

NONAKA e TAKEUCHI (1997), ao discorrer sobre os significados de

conhecimento e informao, partem das seguintes idias principais em relao s suas
respectivas diferenciaes:
O conhecimento funo de uma atitude, perspectiva ou inteno especfica;

24

O conhecimento est relacionado ao, ao contrrio da informao;

Ambos, conhecimento e informao, dizem respeito ao significado, sendo

especficos ao contexto e relacionais, na medida em que dependem da

situao e so criados de forma dinmica na interao social entre as
pessoas;
O conhecimento um processo humano dinmico de justificar a crena

pessoal com relao verdade;

A informao um meio ou material necessrio para extrair e construir o

conhecimento, acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o;

A informao um produto capaz de gerar conhecimento, sendo o

conhecimento identificado com a crena produzida (ou sustentada) pela

informao;
A informao pode ser vista como sinttica (volume de informaes) e a

informao semntica (significado);

O aspecto semntico da informao mais importante para a criao do

conhecimento, pois concentra-se no significado transmitido;

A informao um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento criado

por esse prprio fluxo de informao, ancorado nas crenas e compromissos

de seu detentor.

Estes autores enfatizam o processo interativo de criao do conhecimento

organizacional, definindo-o como a capacidade que uma empresa tem de criar
conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, servios e
sistemas (p. xii). Segundo esta definio, os autores classificam o conhecimento
humano em dois tipos: o tcito e o explcito. O conhecimento explcito o
conhecimento

articulado

na

linguagem

formal,

expresses

matemticas,

especificaes, manuais e assim por diante, podendo ser transmitido, formal e

facilmente, entre os indivduos (p. xiii). O conhecimento tcito, por sua vez, difcil
de ser articulado na linguagem formal, sendo conhecimento formal incorporado
experincia individual e envolve fatores intangveis como, por exemplo, crenas
pessoais, perspectivas e sistemas de valor (p. xiii). Ambos so considerados unidades
estruturais bsicas que se complementam mutuamente.

25

Estes autores enfatizam a criao do conhecimento, e no o conhecimento em si.

De forma crtica, Nonaka e Takeuchi consideram que a viso do Ocidente em relao s
organizaes como uma mquina para processamento de informaes (p. 7).
Contudo, as empresas japonesas, segundo eles, entendem que o conhecimento que pode
ser expresso (explcito) apenas a ponta de um iceberg. A maior parte, ou seja, a que
est submersa, o conhecimento tcito dos seus indivduos. Subdividindo o
conhecimento tcito, tem-se uma dimenso tcnica, que abrange um tipo de capacidade
informal e difcil de definir ou habilidades capturadas no termo know-how (p. 7) e
uma dimenso cognitiva, que consiste em esquemas, modelos mentais, crenas e
percepes to arraigadas que os tomamos como certos. Esta dimenso reflete nossa
imagem da realidade (o que ) e nossa viso do futuro (o que deveria ser) (p.7-8).
Ainda segundo eles, a criao do conhecimento organizacional baseia-se fortemente na
dinmica que ocorre na transformao dos dois tipos de conhecimento, tcito e
explcito, e nos nveis ontolgicos de produo de conhecimento, como os de indivduo,
grupo, organizacional e inter-organizacional.

Sendo assim, NONAKA e TAKEUCHI (1997) apresentam duas dimenses

referentes criao do conhecimento organizacional, quais sejam:
Dimenso ontolgica: preocupa-se com as entidades criadoras do
conhecimento. Em termos estritos, o conhecimento s criado por
indivduos. A organizao na qual os mesmos esto inseridos amplia o
conhecimento tanto internamente ela quanto entre outras instituies;
Dimenso epistemolgica: refere-se distino entre o conhecimento tcito
(pessoal, especfico ao contexto, difcil de ser comunicado) e explcito
(codificado, transmissvel sob a forma de linguagem formal ou simblica).
So formas de conhecimento complementares.

A partir destas dimenses, e da interao que passa a se verificar entre os

diversos tipos de conhecimento presentes em cada uma delas, os autores sugerem os
seguintes modos de converso do conhecimento:
Socializao (converso de conhecimento tcito para conhecimento tcito):

26

processo social de compartilhamento de experincias e, a partir da, da

criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades
tcnicas compartilhadas. So alguns exemplos de socializao as sesses de
brainstorming, a observao, a imitao e a prtica e as interaes com
clientes antes e depois do lanamento de produtos;
Externalizao (converso de conhecimento tcito para conhecimento
explcito): processo de articulao de conhecimentos tcitos em conceitos
explcitos. Podem ser utilizadas as seguintes ferramentas: metforas,
analogias, conceitos (por exemplo, atravs da combinao de deduo e
induo), hipteses ou modelos;
Combinao (converso de conhecimento explcito para conhecimento
explcito): processo de sistematizao de conceitos em um sistema de
conhecimento,

reconfigurando

informaes

existentes

atravs

da

classificao, do acrscimo, da combinao e da categorizao do

conhecimento explcito. Um mtodo utilizado neste caso seria a
transformao de conceitos em produtos, ou em prottipos ou arqutipos de
produtos; um outro seria a combinao e integrao de conceitos
intermedirios (como os conceitos de produtos) em conceitos principais
(como a viso da empresa), a fim de gerar um novo significado para estes
ltimos;
Internalizao (converso de conhecimento explcito para conhecimento
tcito): intimamente relacionado ao aprender fazendo, atravs da
verbalizao e diagramao do conhecimento sob a forma de documentos,
manuais ou histrias orais de sucesso. Pode possibilitar o re-experimento
das experincias de outras pessoas.

A criao do conhecimento organizacional (que produz a inovao) seria,

segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997) uma interao contnua e dinmica entre o
conhecimento tcito e o conhecimento explcito, bem como atravs dos diversos nveis
ontolgicos (indivduo, grupo, organizao e inter-organizao). Tais processos,
repetidamente produzidos, passariam por diversos momentos, e gerariam tipos de
conhecimento mais especficos, de acordo com cada um dos processos que lhes dariam

27

origem, respectivamente:
Construo de um campo de interao => socializao, que gera o
conhecimento compartilhado;
Realizao de dilogo ou reflexo coletiva => externalizao, que gera o
conhecimento conceitual;
Associao do conhecimento explcito => combinao, que gera o
conhecimento sistmico;
Aprender

fazendo

=>

internalizao,

que

gera

conhecimento

operacional.

DAVENPORT e PRUSAK(1999), por sua vez, buscam uma conceituao de

conhecimento, procurando oferecer uma definio funcional do termo:
Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores,
informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma
estrutura para avaliao e incorporao de novas experincias e informaes.
Ele tem origem e aplicado na mente dos conhecedores. Nas organizaes, ele
costuma estar embutido no s em documentos ou repositrios, mas tambm em
rotinas, processos, prticas e normas organizacionais
(DAVENPORT e PRUSAK, 1999, p. 6)

Segundo estes autores, o conhecimento deriva da informao da mesma forma

como a informao deriva dos dados. Para que a informao se transforme em
conhecimento, os autores sugerem os seguintes processos, que so realizados
imprescindivelmente atravs da participao de seres humanos: comparao (como as
informaes relativas a uma dada situao se comparam a outras situaes conhecidas),
consequncias (implicaes das informaes para as decises e tomadas de ao),
conexes (relacionamento do novo conhecimento com o conhecimento j acumulado) e
conversao (o que as demais pessoas pensam a respeito desta informao), entre
outros.

CHOO (1998) categoriza o conhecimento em difuso e no difuso, bem como em

codificado e no codificado, o que leva a considerar os seguintes tipos de conhecimento,
conforme a combinao destas categorias entre si: conhecimento individual (no
codificado e no difundido), proprietrio (codificado e no difundido), senso comum
(difundido e no codificado) e pblico (codificado e difundido). Considerando o aspecto

28

do conhecimento organizacional, o autor verifica as seguintes categorias de

conhecimento:
Tcito: implcito, utilizado por membros da organizao para a execuo de

seu trabalho, sendo no codificado e difcil de ser difundido;

Explcito: expresso formalmente usando um sistema de smbolos, sendo

facilmente codificado e difundido. considerado um conhecimento baseado

em regras, sendo subclassificado a partir de critrios para o desempenho de
atividades, para manuteno de registros, para a manipulao de informaes
e para o planejamento, por exemplo;
Cultural: estruturas cognitivas e afetivas usadas por membros da organizao

para perceber, explicar, avaliar e construir realidade. no codificada e

largamente difundida. Pode ser subcategorizada nos seguintes tipos de
conhecimento: conhecimento de dicionrio (descrevem o que cada
situao organizacional), de diretrio (como os processos devem ser
conduzidos), de receita (aes que devem ser tomadas) e axiomtico (por
que os eventos acontecem).

Aprofundando-se no conhecimento tcito, Choo discorre sobre a natureza

inconsciente e ao mesmo tempo voltada para a ao deste tipo de conhecimento
individual. Enfatiza seu aspecto situacional, ou seja, direciona-se para a tomada de
aes em contextos especficos. Mesmo sendo um conhecimento que no pode ser
codificado, isso no o impede de ser verbalizado e ensinado, podendo ser aprendido
atravs do exemplo. Ressalta o conhecimento tcito comunitrio, presente em
comunidades de prtica e nas relaes que permeiam um grupo de indivduos. Neste
contexto, a soma dos conhecimentos tcitos individuais seria inferior ao trabalho em
grupo de uma equipe. Alm disso, e de acordo com outras teorias econmicas
evolucionrias, haveria um tipo de conhecimento tcito comunitrio presente nas rotinas
das empresas, bem como na memria de seus membros. Para Choo, a totalizao deste
conhecimento geraria a inovao organizacional.

Para explicar os processos de converso do conhecimento, o autor utiliza-se

primeiramente do ciclo de converso de conhecimento proposto por Nonaka e Takeuchi,

29

j citado. Numa reviso maior, voltada ao entendimento da criao de conhecimento

organizacional, o autor compara abordagens de autores distintos, em sntese:
Processo de conhecimento organizacional: (citando Wikstrm and
Normann): divide-se em processos geradores (utilizados para a resoluo de
problemas), produtivos (empregados na elaborao de solues para clientes
o conhecimento manifesto, ou operacionalizado) e representativos
(empregados pela empresa para exprimir, difundir e transferir o
conhecimento manifesto para os clientes);
Processo de criao de conhecimento (como j citado por Nonaka e
Takeuchi): divide-se em compartilhamento do conhecimento tcito
(socializao), criao de conceitos (externalizao), justificao de
conceitos, construo de um arqutipo (combinao) e nivelamento cruzado
do conhecimento (internalizao);
Atividades de criao de conhecimento (citando Leonard-Barton): focado
em empresas cujas capacidades centrais so baseadas em tecnologia, dividese em: resoluo de problemas de forma compartilhada, implementao e
integrao de novos mtodos e ferramentas, experimentaes e criao de
prottipos, importao de conhecimento externo (tanto tecnolgico quanto
de mercado).

Numa comparao entre as abordagens acima, relativas criao de

conhecimento, o autor chega a trs grandes processos-macro: a gerao, a
operacionalizao e a difuso e transferncia de novos conhecimentos.

Como verificamos, tanto a definio de conhecimento quanto a dos processos de

criao e converso de conhecimento defendidas por NONAKA e TAKEUCHI (1997)
so comuns na maior parte das obras e autores citados, e no fugiremos esta regra.
Portanto, passaremos a tratar tais conceitos segundo as ticas epistemolgicas e
ontolgicas consideradas pelos mesmos. Alm disso, consideramos que tais proposies
adequam-se ao modelo ecolgico proposto por DAVENPORT (1998), mas no nos
ocuparemos em nos aprofundarmos neste tema no desenvolvimento deste trabalho.

30

2.2.

Gesto do conhecimento
Definir gesto do conhecimento parece ser algo simples, uma vez assumidas as

distines entre os conceitos de dado, informao e conhecimento. No entanto h uma

grande diversidade de conceitos referentes gesto do conhecimento, sobretudo devido
ao fato de que o mesmo ainda muito recente. Alm disso, verifica-se significativa
variedade de ferramentas de tecnologia da informao veiculadas com o apelo de
embutirem solues de gesto de conhecimento entre suas funcionalidades oferecidas.
Para se ter uma idia da abrangncia ou da multiplicidade de interpretaes acerca do
termo, NASCIMENTO e NEVES (1999) apresentam pesquisa que identifica os
principais sites da World Wide Web que discutem o tema gesto do conhecimento,
sendo o resultado uma grande diversidade de referncias sobre o assunto. Procuraremos,
no entanto, oferecer alguns dos conceitos que consideramos mais adequados ao nosso
estudo, no necessariamente com o objetivo de esgotarem-se todas as suas possveis
variantes.

SVEIBY (2000) entende que a gesto do conhecimento a arte de criar valor a

partir da alavancagem dos ativos intangveis de uma organizao (p.1). Desenvolvendo
este raciocnio, este autor considera que os ativos intangveis so representados pelos
seguintes elementos:
Estrutura externa: refere-se aos relacionamentos com os clientes, parceiros e

fornecedores, bem como a imagem da organizao no mercado. Neste caso,

tais ativos dependem dos relacionamentos a serem mantidos com indivduos
presentes externamente organizao;
Estrutura interna: inclui as patentes, os conceitos, as marcas, os manuais, os

modelos, os sistemas administrativos e computadorizados que fazem parte de

uma organizao. Inclui, alm disso, questes pouco estruturadas como, por
exemplo, a cultura da empresa;
Competncia dos empregados: refere-se capacidade dos empregados para

agir em uma grande variedade de situaes. A competncia destas pessoas

que lidam com o relacionamento com os clientes, parceiros e fornecedores
inclui sua educao, suas habilidades, experincias, energias e atitudes que

31

iro construir ou quebrar as relaes com tais entidades externas, via os

produtos e servios oferecidos ou solicitados.

Em sntese, Sveiby considera que os ativos intangveis constituem-se,

basicamente, de competncias, relacionamentos e informaes.

Para DAVENPORT e PRUSAK (1999), a gesto do conhecimento compe-se

de, pelo menos, trs etapas, no necessariamente consecutivas ou ordenadas:
Gerao do conhecimento: compreende os processos de aquisio (compra

de outra empresa, bem como de seus ativos de conhecimento), aluguel

(contratao de consultores, apoio financeiro pesquisa universitria ou
institucional, por exemplo), recursos dirigidos (formao de grupos para
finalidades especficas, como departamentos de pesquisa e desenvolvimento,
entre outros), fuso (reunio de pessoas com diferentes perspectivas para
trabalhar num problema ou projeto, obrigando-as a chegar a uma resposta
conjunta, p. 72)2, adaptao (propenso contnua adaptao de novos
contextos e condies por parte da organizao, baseada principalmente em
dois aspectos: possuir recursos e capacidades internas que possam ser
utilizados de novas formas e estar aberta mudana ou ter uma elevada
capacidade de absoro, p.78) e redes (tanto as redes informais como as
comunidades da prtica);
Codificao e coordenao do conhecimento: neste caso, os autores

entendem que o objetivo da codificao apresentar o conhecimento numa

forma que o torne acessvel queles que precisam dele (p. 83). Para
codificar o conhecimento de uma empresa, os autores sugerem que se sigam
alguns princpios bsicos, como a definio dos objetivos a que se proporo
os conhecimentos a serem codificados, a identificao do conhecimento
existente em suas vrias formas, a avaliao do conhecimento segundo sua
utilidade e adequao em meios apropriados para sua codificao e
2

Neste caso, LEONARD-BARTON (1999) trata da abraso criativa e NONAKA e TAKEUCHI (1997)
de caos criativo.

32

distribuio;
Transferncia do conhecimento: quanto a este ponto, os autores consideram

que a forma mais eficaz de transferncia de conhecimento a conversa

face-a-face entre os indivduos que o detm, mesmo considerando o
notrio problema da disperso da localizao dos indivduos que
eventualmente detenham os conhecimentos desejados. Segundo eles, h
uma profuso do conhecimento em nossas organizaes, porm sua
existncia no assegura seu uso (p. 108). Como estratgias para melhor
realizar a transferncia do conhecimento, os autores sugerem as reunies
face a face, o rodzio de executivos, o estmulo a bate-papos informais ao
redor do bebedouro. Segundo eles, na economia regida pelo
conhecimento, conversar trabalhar (p. 110). Neste caso, fazem crticas aos
escritrios virtuais, que evitam o encontro das pessoas presencialmente.
Encontros de pessoas em ambientes fora da empresa tambm devem ser
estimulados. H tambm a alternativa das feiras e frums abertos de
conhecimento, as parcerias, as relaes de orientao ou as relaes de
aprendizado, podendo ser implementada a gravao das histrias e
experincias dos membros mais antigos, em vdeo ou CD-ROM, antes que
eles deixem a empresa, por exemplo.

DAVENPORT e PRUSAK (1999) tambm consideram que uma organizao

possui mercados do conhecimento, tanto internamente a elas quanto transcendentes de
seus limites fsicos. Comparando os mercados do conhecimento com os mercados
tradicionais, os autores discriminam seus principais atores, como os compradores (os
que necessitam de conhecimento), os vendedores (os que possuem o conhecimento) e os
corretores do conhecimento (os que sabem quem possui e quem precisa do
conhecimento, e facilitam estas trocas). So definidas algumas moedas praticadas nos
mercados do conhecimento, como a reciprocidade, a reputao e o altrusmo, e
enfatizam que a base que sustenta as transaes destes mercados a confiana, que deve
ser visvel, generalizada e partir do topo organizacional. A este respeito, os autores
afirmam que os mercados do conhecimento baseiam-se principalmente no crdito, no

33

no pagamento (p. 41). H tambm vrias formas que os mercados de conhecimento se

utilizam para sinalizar em relao aos seus potenciais de crdito. Algumas delas so
formais (como, por exemplo, a posio e a escolaridade dos vendedores ou dos
possuidores do conhecimento), informais (como as redes informais ou a conversa nos
bebedouros, estes ltimos considerados mecanismos de atualizao das redes
informais) e formais ou informais (como as comunidades da prtica, entre outros).
Quanto s comunidades de prtica em particular, estes autores consideram que
processos de reengenharia e downsizing as prejudicam fortemente, quando no as
extinguem de fato. Em relao s deficincias dos mercados do conhecimento, os
autores apontam as seguintes: a localizao dos melhores vendedores, o julgamento da
qualidade do conhecimento comprado e a incerteza quanto ao pagamento. Alguns
fatores essenciais operam para tornar os mercados do conhecimento ineficientes: a
limitao nas informaes, o conhecimento assimetricamente distribudo e o
conhecimento localizado. Sugerem a existncia de patologias nos mercados de
conhecimento, bem como instrumentos e prticas para o fortalecimento dos mesmos.
Enfim, e ainda segundo DAVENPORT e PRUSAK (1999), a gesto do conhecimento
pode ser vista como um esforo para aumentar a eficincia dos mercados do
conhecimento.

Um conceito estreitamente relacionado gesto do conhecimento o de capital

intelectual. Vejamos uma definio do termo:
O capital intelectual constitui a matria intelectual conhecimento,
informao, propriedade intelectual, experincia que pode ser utilizada para
gerar riqueza. a capacidade mental coletiva. difcil identific-lo e mais
difcil ainda distribu-lo de forma eficaz.
(STEWART, 1998, p. xiii).

Neste caso, STEWART(1998) considera que o capital intelectual pode ser

encontrado nas pessoas (o capital humano, ou a fonte da inovao e renovao p.
68), nas estruturas (o capital estrutural que funciona como uma espcie de
amplificador, embala o capital humano e permite seu uso repetido para a criao de
valor, da mesma forma como uma matriz pode estampar pea aps pea p. 69) e nos
clientes (o capital do cliente, considerando o valor dos relacionamentos de uma

34

empresa com as pessoas com as quais faz negcios (p. 69)3, e tambm destacando que
esta definio pode ser ampliada de forma a incluir os relacionamentos com os
fornecedores). No entanto, o autor enfatiza que o capital intelectual no criado a
partir de partes distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercmbio
entre eles (p. 70).

Sob esta tica, um pouco mais voltada para a obteno de resultados financeiros
mensurveis, podemos considerar que o gerenciamento do capital intelectual de uma
organizao, com suas tcnicas, ferramentas e medidas especficas tambm uma forma
compreender os processos de gesto do conhecimento.

NONAKA e TAKEUCHI (1997), enfatizam a gesto do conhecimento como um

processo interativo de criao do conhecimento organizacional, definindo-o como a
capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, dissemin-lo na organizao e
incorpor-lo a produtos, servios e sistemas (p. xii).

O GARTNER GROUP (1999) entende que a gesto do conhecimento um

processo de negcios para o gerenciamento dos ativos intelectuais da organizao.
Como fatores crticos de sucesso para o processo de gesto do conhecimento, o Gartner
Group considera que a gesto do conhecimento deve:
Estar conectada direo estratgica da organizao;
Requerer uma cultura e uma disciplina organizacionais que promova e

suporte o compartilhamento do conhecimento, a colaborao entre

empregados e seus empregadores nas suas diversas unidades de negcios, e
que seja orientada em funo da inovao;
Ser habilitada por processos robustos tanto voltados aos aspectos humanos

como aos aspectos de negcios;

Oferecer um ambiente tecnolgico adequado para automatizar os processos e

para suportar a colaborao e a disciplina da gesto do conhecimento;

Compreender uma escala extra-organizacional, incluindo o escopo dos
3

EDVINSSON e MALONE (1998) acrescentam que o capital do cliente a probabilidade de que os

clientes de uma organizao continuem a fazer negcios com a mesma.

35

processos, das relaes pessoais e do contedo.

Aprofundando-se na conceituao para a gesto do conhecimento, o relatrio do

Gartner Group considera as seguintes atividades relativas ao conhecimento
organizacional:
Criao: atividades que resultem em novo conhecimento ou em novas

combinaes do conhecimento existente;

Captura: atividades que convertam conhecimento tcito em explcito como,

por exemplo, a converso do conhecimento do indivduo para conhecimento

organizacional em bases estruturadas de conhecimento, entre outras formas;
Organizao: atividades que classifiquem e categorizem o conhecimento

para navegao, armazenamento e recuperao este processo inclui,

tambm, a manuteno do conhecimento;
Acesso: atividades que disseminem o conhecimento para os usurios;
Uso: atividades que apliquem o conhecimento decises ou oportunidades

de negcios. O uso recursivo, pois ele continuamente gera feedback que

afeta e est integrado aos outros processos.

MALHOTRA (1998), apresenta o seguinte conceito para gesto do

conhecimento:
A gesto do conhecimento supre os aspectos crticos da adaptao,
sobrevivncia e competncia das organizaes diante da mudana ambiental
crescente e descontnua. Essencialmente, ela incorpora processos
organizacionais que buscam a combinao sinrgica da capacidade de
processamento de dados e de informaes dos seres humanos.
(MALHOTRA, 1998, p. 1)

Em alguns sites da Web encontramos ainda outras definies interessantes para

o termo, como as que se seguem:
A gesto do conhecimento est relacionada a fazer o uso mais efetivo dos
recursos de informao encontrados na Base de Conhecimentos. Ela envolve a
configurao de um ambiente em que muitas fontes de informao so
agrupadas e disponibilizadas de vrias formas especficas para a audincia
pretendida. A gesto do conhecimento, alm disso, pode ser definida como os
procedimentos e os sistemas que suportam a utilizao efetiva destes recursos,
incluindo a coleta, a catalogao e a distribuio desta informao
(ADVANSYS, 1998, p. 1)

36

A gesto do conhecimento a tarefa de desenvolver e explorar os recursos de

conhecimento tangveis e intangveis da organizao. A gesto do conhecimento
cobre questes organizacionais e tecnolgicas
(OVUM, 1998, p. 1)
Gesto do conhecimento a identificao, otimizao e gerenciamento ativo
do patrimnio intelectual, seja na forma de conhecimento explcito mantido por
artefatos como no conhecimento tcito possudo por indivduos ou
comunidades
(SNOWDEN, 1998, p. 1)
[Gesto do conhecimento ] a efetiva criao, uso e preservao do know-how
organizacional, em um ambiente de negcios colaborativo e habilitado pelo uso
de mtodos e ferramentas avanadas de Tecnologia da Informao
(RAY HOVING AND ASSOCIATES, 1998, p. 1)

Neste trabalho, consideraremos as abordagens combinadas dos seguintes

autores: NONAKA e TAKEUCHI (1997), DAVENPORT e PRUSAK (1999) e
STEWART(1998), principalmente porque incorporam no somente os conceitos-chave
para a compreenso da natureza do problema em toda sua extenso do ponto de vista
organizacional, mas sobretudo porque oferecem conceitos, tcnicas e instrumentos para
implementao da gesto do conhecimento nas empresas.

2.3.

Conceitos, tcnicas e instrumentos de gesto do conhecimento

O conhecimento organizacional pode ser considerado como um dos ativos

organizacionais intangveis mais importantes sob diversos pontos de vista. No enfoque

organizacional o conhecimento de cada um dos colaboradores de uma empresa bem
como o que est presente nas cadeias de relacionamento internas e externas
organizao influenciam fortemente a maneira de se realizar negcios, ou de se
estruturarem ou remodelarem os processos inerentes ao funcionamento das estruturas
organizacionais vigentes. No enfoque humano, e em particular no interior das
organizaes, o indivduo passa a ser considerado um produto de si mesmo, e seu
diferencial passa a ser o prprio conhecimento individual que possui, desde que
colocado em sintonia com os interesses da organizao qual esteja vinculado, sendo
estas capacidades passveis de serem compartilhadas com seus colegas (ou, talvez,
vendido, ou alugado). A capacidade criativa individual de cada um dos funcionrios
de uma empresa, suas experincias passadas, seus erros e acertos vividos tanto ao longo

37

de sua vida profissional quanto os que tomaram parte em sua vivncia pessoal, tudo isso
aliado ao potencial para criar novas idias e gerar inovao atravs de grupos
multidisciplinares especialmente estabelecidos com propsitos especficos dos quais
cada indivduo possa tomar parte, passam a ser considerados ativos intangveis de
importncia singular, uma vez que podem ser combinados, transferidos e estruturados
para a formao de bens e servios tangveis por parte das organizaes s quais cada
profissional esteja vinculado, objetivando o ganho de mercados e clientes.

Num aprofundamento maior destes aspectos, estreitamente vinculados ao

conhecimento organizacional, podemos traar um apanhado da influncia do
conhecimento na esfera organizacional, especialmente tratando do indivduo neste
cenrio enquanto participante dos processos de aquisio, armazenamento e
disseminao de conhecimento. Neste contexto, verificaremos elementos ligados ao
conhecimento organizacional exercendo forte influncia em diversas instncias nas
empresas, como na concepo das estratgias organizacionais e de ideologias centrais
fortes e duradouras, no estabelecimento de propostas para a estruturao organizacional
voltada gerncia do conhecimento dos processos e projetos estabelecidos, o que inclui
a segmentao dos colaboradores da empresa em categorias vinculadas diretamente
funes relativas ao conhecimento, e no relacionamento destes com seus clientes,
parceiros e fornecedores. Em um segundo momento, discorreremos sobre algumas
tcnicas e instrumentos prticos que podero ser elencados como facilitadores do
gerenciamento do conhecimento organizacional.

2.3.1. Estratgias organizacionais com nfase no conhecimento

Segundo DAVENPORT(1998), as declaraes de estratgias tradicionais
giram em torno de escolhas e nfases a que tipos de negcios dedicar-se, que produtos
criar, que mercados atingir sem, no entanto, definir um plano imutvel. No entanto,
natural que cada um dos itens que compem a estratgia de uma organizao alteremse continuamente, o que levaria a uma falta de definio permanente das mesmas e, em
consequncia, em baixos ndices de comprometimento por parte dos funcionrios da
empresa. Neste caso, podem ser seguidos princpios imprescindveis para um adequado
estabelecimento das estratgias organizacionais, como prope o autor: que a estratgia

38

seja um processo contnuo em constante desenvolvimento; que no chegue a ser

estabelecida em riqueza de detalhes; que haja uma nfase maior no dilogo sobre ela do
que nos documentos ou produtos originados a partir de suas discusses; e que seja
planejada por dirigentes administrativos. O autor prope, por conseguinte, que haja a
clara definio de uma inteno estratgica, ou melhor, um guia para a ao
coletiva, conceito tomado emprestado de outros autores4. Sob esta perspectiva, as
organizaes que definem clara e objetivamente uma inteno estratgica devem passar
a desenvolver suas competncias essenciais, ou seja, aquilo que elas sabem fazer com
excelncia (talvez, uma traduo adequada do termo know-how), principalmente devido
ao alto teor de conhecimento organizacional que embutem em si mesmas. STEWART
(1998) considera que a estratgia age como um filtro para o conhecimento, ou seja,
dentro desta tica, o conhecimento realmente til em um contexto organizacional
especfico o que se encontra amparado por uma estratgia bem definida e bem
conhecida por todos os colaboradores de uma organizao.

Seguindo esta linha, HAMEL e PRAHALAD (1995) definem as competncias

essenciais de uma organizao como o aprendizado coletivo na organizao,
principalmente como coordenar diversas habilidades de produo e integrar diversos
fluxos de tecnologia. Eles enfatizam os riscos que as empresas correm ao ignorar as
suas competncias essenciais e principalmente quanto s suas perspectivas relativas a
elas. Estes autores consideram que as empresas so normalmente estruturadas em
funo de unidades estratgicas de negcios, e no em torno de suas competncias
essenciais. E a falta de um portflio de competncias essenciais pode trazer srios riscos
para estas empresas, como por exemplo os seguintes:
As unidades de negcios so delineadas adequadamente para os espaos

competitivos j existentes, mas nem sempre o so para as novas

oportunidades competitivas que emergem;
Quando

novas oportunidades so verificadas, as organizaes no

necessariamente redistribuem seu pessoal mais competente em funo das

mesmas;
4

O conceito de Inteno Organizacional pode ser verificado na referncia indicada pelo prprio autor,
HAMEL, Gary. PRAHALAD, C. K., Strategic Intent. Harvard Business Review, mai./jun. 1989, p. 6376.

39

H um notrio enfraquecimento das empresas quando elas se fragmentam ou

quando segmentam seus esforos em iniciativas isoladas ou no integradas

no mbito corporativo;
H uma grande perda de sensibilidade em relao a quais fornecedores e

parcerias essenciais no podem ser deixadas de lado;

O foco das empresas pode situar-se apenas nos resultados, e isso pode fazer

com que elas no invistam adequadamente nas competncias que estimulem

seu crescimento sustentvel futuro;
As competncias essenciais que suportam uma organizao em termos de

seus produtos finais podem se converter em produtos ou servios

competitivos em outros mercados. No perceber tais oportunidades pode
impedir o crescimento da organizao em outras direes;
Fazer desinvestimentos em negcios com desempenhos insatisfatrios pode

matar competncias essenciais ali presentes, bem como as que pudessem

vir a ser potencialmente valiosas.

Na verificao das perspectivas das competncias essenciais, os autores sugerem

uma metodologia para sua criao, composta pelas seguintes macro-etapas:

1> Identificao das competncias essenciais existentes: nesta etapa, muitas

barreiras culturais devem ser vencidas, principalmente as que obedecem a
interesses localizados. Como contra-indicaes a este processo, no se deve
delegar tal tarefa aos setores tcnicos exclusivamente, e nem enxerg-las
com foco nos produtos, exclusivamente. Alm disso, compreender o valor
percebido pelo cliente sbio e imprescindvel na definio das
competncias essenciais. As principais recomendaes so de que as equipes
responsveis por esta identificao de competncias essenciais sejam
multifuncionais e heterogneas, e que as habilidades de cada colaborador
sejam

devidamente

inventariadas.

Alm

disso,

deve

ser

feito

benchmarking das competncias essenciais da empresa em relao aos seus

concorrentes tradicionais e no tradicionais, e de forma que haja um amplo
envolvimento dos gerentes seniores neste processo, sem delegao. Este

40

processo de identificao pode se estender por vrios meses, e no deve se

basear em checklists. Neste caso, trilhar o caminho de forma constante e
iterativa que importante, estabelecendo uma cultura contnua para a
identificao de competncias essenciais na organizao;

2> Definio de uma agenda de aquisio de competncias essenciais: em uma

relao entre competncias novas e existentes, e entre mercados novos e j
existentes, podem se estabelecer estratgias para a aquisio ou evoluo de
competncias essenciais, como as que se seguem abaixo:
Competncias Existentes em Mercados Existentes => Preenchimento de
Espaos: identificao de oportunidades que fortaleam a posio de um
produto no mercado, importando competncias existentes em outros
lugares da corporao;
Competncias Novas em Mercados Existentes => Liderana em 10: que
novas competncias essenciais devem ser desenvolvidas para que a
empresa seja lder nas mesmas em um prazo mximo de dez anos? Uma
outra questo seria verificar quais competncias poderiam substituir ou
tornar obsoletas as competncias utilizadas atualmente para satisfazer as
necessidades dos clientes existentes;
Competncias Existentes em Mercados Novos => Espaos em Branco:
caso em que as novas oportunidades escapam ao alcance dos produtos e
mercados das unidades de negcio existentes. Cabe aqui fomentar a
ampliao das competncias existentes em novos mercados de produtos;
Competncias Novas em Mercados Novos => Megaoportunidades:
devem ser perseguidas as oportunidades que se vislumbram, e que no se
sobrepem atual posio da empresa e nem s suas competncias
essenciais. A abordagem aqui poderia ser feita em termos de alianas ou
parcerias especficas;

3> Desenvolvimento de novas competncias essenciais: deve ser perseguida a

consistncia de esforos para que uma empresa seja lder em suas
competncias essenciais. Para que isso seja atendido, deve-se estabelecer um

41

forte consenso em relao a quais competncias essenciais devem ser

efetivamente desenvolvidas, principalmente entre os gerentes sniores. O
aprendizado de competncias lento, e caracteriza-se pela persistncia e
pelo aspecto cumulativo. Por isso, fundamental a manuteno da
estabilidade das equipes envolvidas;

4> Distribuio das competncias essenciais: as competncias essenciais

devem ser redistribudas na empresa, entre as unidades de negcios e
divises. Os recursos financeiros e sobretudo os melhores talentos devem ser
alocados para as competncias mais interessantes do ponto de vista das
oportunidades que se vislumbram de fato. Deve ser estimulado o foco na
alocao adequada do ser humano competente, de formas to ou mais
acuradas que se utilizam quando se trata de recursos financeiros. Neste caso,
e como sugere STEWART (1998), o que no est nos balanos mais
importante do que o que est (p. xviii). Os autores recomendam que os
gerentes e administradores se encarreguem de manter as pessoas-chave em
projetos realmente desafiadores. Alm disso, so propostas reunies
frequentes entre funcionrios, sua participao constante em seminrios e
conferncias, e alertam para um problema: o distanciamento geogrfico
entre eles;

5> Proteo e defesa das competncias essenciais: vigilncia contnua contra a

falta de fundos, fragmentao, entrega a parceiros de alianas ou perda
decorrente de desinvestimentos. Atribui-se alta gerncia a funo de no
deixar erodir-se a sade das competncias essenciais. Enfatiza-se a
perspectiva no ambiente organizacional como um todo, na mente de cada
colaborador, envolvendo-os no contexto de suas unidades de negcios,
estabelecendo prioridades de crescimento e inovao, definindo papis
administrativos e mecanismos explcitos para a alocao de recursos para as
competncias

essenciais,

fazendo

benchmarking

dos

esforos,

monitorando o desempenho e criando-se comunidades organizacionais

internas que efetivamente detenham as competncias essenciais da

42

organizao.

COLLINS e PORRAS (1995), por sua vez, entendem que a declarao de um

credo organizacional, ou seja, uma declarao de valores, bem como sua profunda
aceitao por parte de todos os funcionrios da empresa, e incluindo seu corpo
executivo como um todo, pode favorecer o atingimento de metas ambiciosas,
evitando-se grandes receios relativos ao erro ou ao prejuzo decorrentes de eventuais
fracassos. Estes autores chegam a enfatizar que os valores de uma organizao devem
superar, inclusive, a prpria aquisio de lucros. Em uma extensa pesquisa envolvendo
15 grandes organizaes centenrias, os autores procuram colocar por terra alguns mitos
de sucesso extensivamente celebrados no contexto organizacional moderno, alguns dos
quais so citados a seguir:

1> Mito: exigncia de lderes carismticos para o sucesso de uma empresa. A

este respeito, os autores enfatizam que alguns dos lderes de grandes
organizaes tomadas como modelos so, ou foram, praticamente
desconhecidos, tanto da mdia especializada quanto do grande pblico em
geral;

2> Mito: necessidade de que haja grandes idias iniciais para que se origine
uma grande empresa. Algumas destas grandes organizaes iniciaram-se em
mercados saturados ou j consolidados, como foi o caso da Ford, enquanto
que outras iniciaram-se com produtos de baixssima qualidade, como foi o
caso da 3M, hoje considerada por diversos autores como um modelo de
empresa que preza a gesto da inovao contnua, priorizando a meritocracia
das idias;

3> Mito: o objetivo principal das empresas ditas visionrias voltado

maximizao de seus lucros. Ainda segundo os autores, se os lucros no
fssem colocados em primeiro lugar, mas ainda fssem parte da preocupao
de organizaes mais orientadas para a vigncia de uma ideologia central,
estas estariam, de forma paradoxal, a auferir lucros superiores aos de suas

43

concorrentes, sendo que estas ltimas estariam mais especificamente

voltadas para seus resultados financeiros imediatos, ou seja, pouco
estruturadas para vises evolutivas de mais longo prazo.

NONAKA e TAKEUCHI (1997) oferecem, ainda, o conceito de viso da

empresa, ou seja, a direo na qual a empresa deve desenvolver sua tecnologia ou seus
produtos, esclarecendo o campo no qual [a empresa] deseja jogar. Prosseguindo,
salientam que a cultura corporativa organizacional orienta a filosofia e a ao de todos
os seus funcionrios (p.194).

Como se pode verificar, o conhecimento organizacional pode ser estabelecido

atravs de conceitos fortemente incorporados culturalmente nas empresas, atravs de
intenes estratgicas, declaraes de credos ou declaraes de viso, o que levaria a
uma sinergia maior entre as cabeas e os coraes de seus colaboradores. Neste
caso, o conhecimento organizacional estratgico deveria ser incorporado institucional e
culturalmente no interior das organizaes, bem como inserido de forma positiva nas
mentes de cada um de seus funcionrios.

2.3.2. A estrutura organizacional voltada para o conhecimento

No que diz respeito estrutura organizacional, NONAKA e TAKEUCHI (1997)
propem uma organizao em hipertexto. Anlogo a um documento de hipertexto,
uma organizao em hipertexto constituda de planos (ou nveis) interconectados, ou
seja, contextos organizacionais. Tais planos considerados para este tipo de organizao
so os seguintes:
1. O sistema de negcios: operaes normais de rotina, moldado como uma
pirmide herrquica;
2. As equipes de projeto: formadas por pessoas oriundas de diferentes unidades
do nvel de negcios, designadas exclusivamente para um projeto at sua
concluso, e engajadas em atividades criadoras do conhecimento como, por
exemplo, o desenvolvimento de novos produtos, ou a prospeco de
tecnologias especficas;
3. O plano de base de conhecimento: no qual o conhecimento organizacional

44

gerado nos dois nveis superiores (re)categorizado e (re)contextualizado.

Este ltimo plano no existe como uma entidade organizacional real, mas
est incorporado viso da empresa, cultura organizacional e tecnologia
empregada para estruturar o conhecimento organizacional apreendido.

A figura abaixo representa o que Nonaka e Takeuchi propem como organizao

em hipertexto:

Nvel de Equipe de Projeto

Colaborao entre equipes
de projeto para promover a
criao do conhecimento

MERCADO

Equipes combinadas
flexivelmente em torno
da viso organizacional
Membros da equipe
formam uma hiperrede que abrange
todos os sistemas de
negcio

Grande capacidade de
acesso base de conhecimento
por parte de cada membro
da equipe

Nvel de Sistema de Negcio

Nvel de Base de Conhecimento

Ciclo dinmico de conhecimento
cria, explora e acumula
continuamente conhecimento
organizacional

Viso da empresa, cultura

organizacional, tecnologias,
banco de dados etc.

Figura 03: Estrutura organizacional em hipertexto. Fonte: NONAKA e TAKEUCHI (1997, p. 196) 5

Ampliando a discusso, NONAKA e TAKEUCHI (1997) propem um modelo

gerencial denominado por eles de gerncia middle-up-down, onde h forte nfase na
gerncia mdia como agregadora do conhecimento entre os executivos da organizao e
os chamados operrios do conhecimento. Segundo esta abordagem, os executivos da
informao detm a viso da empresa, e so fortes em dominar e disseminar o
conhecimento explcito, e os operrios de linha de frente conhecem e so os principais
especialistas quanto realidade dos negcios da organizao, ou seja, fortes no
conhecimento dito tcito, pois esto imersos no dia-a-dia das tecnologias, produtos e
5

Em NONAKA e TAKEUCHI (1997, p.196), esta ilustrao refere-se fonte NONAKA e KONNO
(1993)

45

mercados especficos. Os gerentes de nvel mdio, por sua vez, seriam os responsveis
por compatibilizar o que se deseja, idealmente, para a empresa, segundo o nvel
executivo, e o que poder ser obtido no mundo real, de acordo como estabelecem os
colaboradores do nvel operacional, ou seja, os que esto situados na linha de frente.
Desta forma, estes profissionais de nvel mdio passariam a assumir um papel
imprescindivelmente crtico para a consolidao do conhecimento organizacional em
seus extremos, papel este que, ainda segundo os autores, vem sendo extremamente
relegado no interior das organizaes ocidentais tradicionais, que vm privando os
gerentes mdios da importncia conferida ao processo de gerao, converso e
disseminao do conhecimento entre os demais nveis.

Dentro de uma estrutura gerencial em trs nveis, DAVENPORT e PRUSAK

(1999) propem uma distribuio dos profissionais do conhecimento nos seguintes
componentes:
1. Trabalhadores do conhecimento: integradores, sintetizadores, reprteres,
editores e comunicadores do conhecimento;
2. Gerentes de projetos do conhecimento: que devem possuir facilidades em
gesto de projetos, em gesto de mudanas e em gesto de tecnologia, alm
de outros qualificadores fundamentais, como liderana, comunicao e
negociao, entre outros;
3. Diretores do conhecimento: lderes da funo do conhecimento na
organizao, podem assumir diversas designaes (como CKO Chief
Knowledge Officer, por exemplo). As funes destes ltimos incluem,
principalmente, a construo de uma cultura voltada ao conhecimento (a
curto-prazo, atravs de programas educacionais, programas de incentivo e
exemplo da gerncia), a criao de uma infra-estrutura para a gesto do
conhecimento (tanto tecnolgicas quanto humanas, estas ltimas as mais
difceis) e a transformao efetiva de toda atividade do conhecimento em
algo economicamente compensatrio, o que seria fundamental para sua
viabilizao sustentvel no longo prazo.

STEWART (1998) reconhece que uma empresa deveria basear-se unicamente

46

em dois conceitos: projetos e processos. Desta forma, prope que existam os seguintes
profissionais vinculados ao tratamento do conhecimento organizacional ou, como ele
define, do capital intelectual presente nas organizaes:
1. Profissionais de nvel superior: presidentes, CEOs6 e vice-presidentes
executivos;
2. Provedores de recursos: principais executivos das reas de finanas e
informaes, gerentes de recursos humanos, empresas de servios
temporrios ou chefes de departamento funcionais tradicionais como
engenharia e marketing;
3. Gerentes de projeto: que compram ou alugam recursos dos provedores de
recursos negociando oramentos e alocando pessoas ao projeto e os
aplicam ao trabalho;
4. Talentos: que sero alocados aos projetos;
5. Proprietrios de processos: executivos seniores que so responsveis pelo
perfeito funcionamento de um processo ou subprocesso organizacional.

Como pode ser verificado, as estruturas organizacionais voltadas ao

conhecimento estabelecem pontos significativos em comum, sendo o principal deles a
constatao de que todos os funcionrios existentes nas organizaes operam em funo
do conhecimento e da sua gesto. Todos passam a ser vistos como operrios,
trabalhadores, ou profissionais do conhecimento, tanto no nvel de linha de frente,
quanto nos nveis da gerncia mdia ou no dos altos escales executivos. O ponto
comum entre todos os autores, entretanto, a orientao das organizaes
principalmente em torno de projetos. E no interior destes projetos se daria a gesto do
conhecimento sob diversas formas, seja nos processos de converso do conhecimento,
seja no gerenciamento de iniciativas organizacionais que estimulem o desenvolvimento
e a inovao de novas solues, tanto estruturadas em termos de produtos e servios
quanto convertidas em melhorias e otimizaes dos processos internos j estruturados.

2.3.3. Redes de relacionamento externas

O termo CEO (Chief Executive Officer) normalmente refere-se ao principal executivo de uma
organizao.

47

No relacionamento com clientes, STEWART (1998) considera que a reside uma

fonte extremamente importante de capital intelectual, e o denomina de capital do
cliente. Analisando o que chama de cadeia de valor intangvel, o autor entende que o
objeto de anlise no necessariamente deve seguir os itens tangveis da cadeia de valor,
mas sim acompanhar as pessoas que sabem quais so os clientes mais importantes, as
informaes que impulsionam o negcio, aqueles para quem estas informaes valem
mais e os que so detentores destas informaes. Idealmente, os clientes devem estar to
prximos dos negcios das organizaes que praticamente passariam a fazer parte dos
mesmos, tornando-se parceiros na definio de novas solues, e no apenas pagando
para receberem produtos ou serem parte de transaes simples, onde no possvel
efetivar de forma consistente e duradoura a sua valiosa contribuio. Para isso, prope
que algumas estratgias sejam seguidas, como a inovao cooperativa, o empowerment
dos clientes, o que favorece relacionamentos de intimidade onde o cliente parte da
prpria empresa, a customizao e a individualizao de cada cliente e a diviso dos
ganhos com os mesmos. A este respeito, diversas empresas vm incorporado solues
voltadas gesto do relacionamento com os clientes (CRM Customer Relationship
Management), e concomitantemente com a implementao do conceito de marketing
um-a-um, conforme PEPPERS (1998)7, ou marketing de relacionamento conforme
MCKENNA (1998).

Abordando as ligaes para a incorporao de novo conhecimento, CHOO

(1998) entende que a conceituao do valor de uma empresa pode ser representada e
compreendida como uma sequncia linear de atividades de valor agregado em um
formato de estrela (estrelas de valor). Sob esta tica, as contribuies recebidas dos
clientes, dos clientes dos clientes, dos fornecedores dos fornecedores, dos fornecedores
dos clientes e assim por diante, estariam a acrescentar-se ao manancial de conhecimento
que a tornaria diferenciada das demais. Em outras palavras, a estrela de valor de uma
empresa, que contm seus parceiros, clientes e fornecedores, interage com as estrelas de
valor destes ltimos e, numa cadeia integrada, as contribuies seriam somadas para a
efetivao da transferncia de conhecimentos em larga escala. Ainda segundo Choo, o
fluxo de conhecimento deve ser desenhado como uma estrela onde os processos de
7

Para maiores informaes, consultar PEPPERS, ROGERS e DORF (1999).

48

criao de valor das organizaes tomam lugar no ponto de convergncia dos muitos
fluxos de conhecimento que entram, provindos de muitas fontes. Desta forma, o
processo de criao de conhecimento a partir das fontes que alimentam as estrelas de
valor de uma organizao ofereceriam, de forma natural, os resultados esperados (e at
mesmo os que no haviam sido originalmente previstos). Sendo assim, Choo enfatiza as
parcerias e as trocas de conhecimentos entre empresas ao invs de trocarem somente
seus produtos e servios, o que permitiria que novas cadeias de produtos e servios
pudessem ser imaginados de forma dinmica e contnua.

NONAKA e TAKEUCHI (1997) levantam os questionamentos acerca da

extenso dos processos de criao do conhecimento usado pelas empresas japonesas
para organizaes situadas fora do Japo, discutindo quais seriam os ajustes necessrios
para que as empresas daquele pas comeassem a trabalhar em conjunto com suas
parceiras ou subsidirias japonesas ou no japonesas em pases estrangeiros.
Destacando as diferenas entre os estilos gerenciais divergentes, principalmente entre o
Ocidente e o Oriente, os autores propem combinaes das competncias tpicas das
empresas ocidentais com os facilitadores existentes nas organizaes orientais, o que
geraria a construo de redes de empresas colaborativas em nveis transnacionais. Por
exemplo, quanto ao aspecto epistemolgico, os ocidentais focalizam mais o
conhecimento organizacional explcito, enquanto que os orientais oferecem maior
estmulo ao conhecimento tcito. No mbito ontolgico, os primeiros enfatizam mais o
aspecto individual, enquanto que os ltimos so mais voltados para o conhecimento de
grupo. Os autores acreditam que o futuro pertencer s empresas que souberem tirar o
melhor do Oriente e do Ocidente e comearem a desenvolver um modelo universal para
criar novos conhecimentos dentro de suas organizaes (p. 287).

2.3.4. Tcnicas e instrumentos para gesto do conhecimento

Para operar com propriedade no ambiente organizacional, algumas tcnicas e
instrumentos podem ser empregados para otimizar o gerenciamento do conhecimento
presente ou a ser incorporado pela organizao. Vejamos os principais exemplos
extrados da reviso bibliogrfica realizada:

49

1> Bancos de Competncias: chamado de Pginas Amarelas por STEWART

(1998), ou mapas de conhecimento por outros autores, refere-se ao
armazenamento das ligaes entre os profissionais e as habilidades e
competncias que os mesmos possuem. Seguindo seus links, possvel
chegar-se aos indivduos que possuem real expertise em determinado assunto
ou problema a ser desenvolvido, ao invs de se buscar a estruturao do
conhecimento tcito pertinente aos mesmos. A utilizao deste banco de
links seria altamente produtiva, tanto na economia de tempo, quanto na
probabilidade de sucesso nos empreendimentos a serem implementados. Esta
uma alternativa que exclui a possibilidade de se explicitar todo o
conhecimento de posse de uma empresa. Pelo contrrio, dedica-se a
documentar as ligaes para as pessoas que o detm. No caso da empresa
Ernst & Young, por exemplo, foi implementado o Center for Business
Knowledge (CBK), departamento responsvel pela base de dados das
habilidades/competncias dos consultores da empresa (DAVENPORT,
1997a). Desta forma, muitas vezes as experincias de grande parte dos
consultores da empresa passam para vrios novos projetos, aumentando
significativamente a produtividade na obteno de alternativas de soluo.
de fcil implementao e, segundo STEWART (1998) o fato de to poucas
[empresas] o terem feito estranho (p. 103). De acordo com DAVENPORT
(1997b), ao relatar o estudo de caso da TelTech, uma empresa que vende
informao com valor agregado, um dos principais diferenciais da empresa
manter um banco atualizado com os principais especialistas do mundo em
diversas reas do conhecimento humano. Os assinantes dos servios da
Teltech podem ver suas questes respondidas por cientistas, pesquisadores e
estudiosos em um determinado assunto de forma a obter o estado-da-arte do
conhecimento em questo;

2> Narrativas e histrias orais: significa contar histrias que podem ser
extremamente teis para uma organizao. A vivncia de profissionais mais
experientes um ativo extremamente valioso, principalmente porque denota
decises que foram tomadas com respeito a contextos polticos, tecnolgicos

50

e culturais que estiveram presentes nos cenrios passados da organizao.

Muito utilizado por gurus de liderana, a prtica de contar histrias pode
tornar um profissional um lder em potencial, permitindo aos ouvintes o
compartilhamento de sua viso. O que os torna lderes, e no apenas
contadores de histrias, que seus relatos so to convincentes que as
pessoas acabam se juntando a eles (TICHY, 1999, p. 55). A 3M, por
exemplo, uma empresa cuja filosofia a inovao, destaca que as idias
devem vir em primeiro lugar (REINCKE, 1998a). Nesta empresa, o
ambiente altamente descontrado e projetado de forma que os
pesquisadores troquem experincias entre si mesmo quando esto se
deslocando pela empresa. DAVENPORT e PRUSAK (1999) citam que a
IBM, atravs do seu ento presidente John Akers, divulgou um memorando
interno direcionado a todos os funcionrios, orientando-os a afastarem-se
dos bebedouros e dedicarem-se ao trabalho. Segundo os autores citados, a
nfase de uma companhia situada numa economia orientada para o
conhecimento deveria constar de uma frase como a seguinte: comece a
conversar e v trabalhar (p. 110). Estender a ferramenta acima para
contemplar casos e histrias de fracasso tambm pode agregar valor
produtividade da corporao. Num raciocnio invertido ao anterior,
demonstrar os principais fatores que levaram uma corporao ao fracasso,
seja num contexto global, seja em iniciativas isoladas, pode enriquecer as
decises a serem tomadas em empreendimentos futuros. Mais de uma vez
DAVENPORT e PRUSAK (1999) constatam e enfatizam que na economia
regida pelo conhecimento, conversar trabalhar (p. 110);

3> Prottipos: Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997) a criao de

arqutipos de processos ou prottipos de produtos se mostra como uma
eficiente forma de combinar diversos tipos de conhecimento explcito de
uma organizao. Segundo PETERS (1997), os prottipos no oferecero
necessariamente a possibilidade de responder a questes sobre os produtos e
servios, mas sim o de facilitar a proposio de perguntas e questionamentos
que os projetistas devero se esforar por responder, no decorrer do

51

desenvolvimento de projetos de novos produtos e servios. Em outras

palavras, um prottipo no deve ser encarado como ponto de chegada no
desenvolvimento de um produto ou servio. Pelo contrrio, deve ser visto
como um dos seus principais pontos de partida. PETERS (1997) cita o caso
da impressora de jato de tinta da Hewlett-Packard, a Deskjet. A partir de um
prottipo, o produto final foi desenvolvido, consolidado e disseminado em
seus processos de distribuio e vendas em escala mundial num perodo de
apenas 9 meses;

4> Cenrios e Simulaes: projetar modelos de como a empresa dever reagir, e

tomar decises em funo dos contextos apresentados pode ser um exerccio
extremamente profcuo para a inteligncia corporativa. CHOO (1998),
descreve a anlise de cenrios empregada pela empresa Royal Dutch Shell,
que solicitou que seus principais executivos desenvolvessem novos mapas
mentais. A partir do incio dos anos 70, quando a empresa encontrava-se
longe do topo das principais distribuidoras de petrleo do mundo, a Shell
tornou-se, utilizando-se da tcnica de elaborao de cenrios, a maior das
empresas petrolferas globais, no final dos anos 80. Capitaneada por um dos
maiores especialistas de cenrios conhecidos, Arie de Geus, a Shell
prosperou principalmente por prever a crise do petrleo de 1973, a guerra
Ir x Iraque em 1981 e o surgimento da Perestroika (reestruturao polticoeconmica da ex-Unio Sovitica), em 1983. Agindo segundo seus mapas
mentais pr-estabelecidos, a Shell enfrentou de forma menos traumtica as
mudanas macro-econmicas efetuadas a partir destes fatos, em comparao
com as demais empresas do setor. Em uma outra abordagem, LVY (1998)
enfatiza a utilizao de vdeo-games como uma poderosa ferramenta para
simulaes empresariais. Segundo ele, no somente esta mas outras
ferramentas de simulao poderiam implementar situaes a serem testadas
em um ambiente virtual, sem que fossem envolvidos os proibitivos custos
que os prottipos de tais experimentos demandariam. Alm disso, a
utilizao de realidade virtual, bem como de ferramentas de projeo de
cenrios do tipo what-if, das ferramentas de minerao e de modelagem

52

multidimensional de dados, das tcnicas de mapeamento de problemas em

inteligncia artificial, entre outras, permitiriam que fossem visualizados
cenrios futuros provveis bem como seus impactos no contexto
organizacional, dentro dos prazos e segundo as condies especificamente
pr-estabelecidas ou desejadas para os mesmos;

5> Metforas, Analogias e Modelos: tambm explorado por NONAKA e

TAKEUCHI (1997) as metforas e analogias constituem forte ferramenta
para a construo de conhecimento organizacional. As imagens e
simbolismos tomados das metforas e analogias exercem grande influncia
na operacionalizao de marcas, processos, produtos e servios de uma
corporao. Tomemos um exemplo citado pelos autores: a analogia de uma
lata de cerveja com a minicopiadora da Canon. Neste caso, procurou-se
chegar a um componente descartvel e barato para a implementao do
mecanismo de impresso da minicopiadora (o cilindro fotossensvel) de
forma anloga ao que representa uma lata de cerveja, ou seja, um dispositivo
que fosse descartvel e produzido em alumnio, ou seja, a baixo custo. H
ainda o exemplo do Honda City e a expresso de evoluo do automvel.
Utilizou-se de uma metfora tomando-se a imagem de uma esfera, que
referia-se a um carro que deveria possuir um mximo de volume dentro de
uma rea de superfcie mnima. Desta forma, desejava-se veicular o conceito
de mximo para o homem, mnimo para a mquina. Alm disso,
considerou-se a metfora do Tall Boy para o mesmo veculo, de forma a
recuperar a imagem de um rapaz alto e belo. Neste caso, o objetivo era o de
associar as mensagens de que o carro fosse pequeno no comprimento e
grande na altura, como forma para construo dos conceitos de um carro que
maximizasse o espao para o indivduo em seu interior, alm de ser alto,
jovial e bonito. As metforas e analogias podem ser verificadas, ainda, nas
logomarcas de empresas. Um exemplo disso a logomarca do banco
Bradesco que, em princpio, indicaria uma rvore, mas considera que cada
um de seus elementos constituintes guarda um simbolismo relativo aos
valores corporativos da instituio, como sua tradio, a solidez do

53

empreendimento, as estratgias alinhadas com os objetivos de seu pas sede,

o Brasil, bem como as caractersticas de seus clientes. Como um resumo do
que simboliza a nova logomarca deste banco, e cuja campanha de divulgao
da mesma realizou investimentos estimados em R$7 milhes, podemos
verificar em seu site a seguinte sentena: expressa na figura geomtrica que
d forma ao tronco e copa de uma rvore, smbolo universal de vida,
crescimento e renovao, a nova Marca atualiza, reala e detalha a
identidade do Bradesco, com nfase para a sua estabilidade e modernidade
tecnolgica. (BRADESCO, 1997). Ainda a respeito do poder que uma
marca pode agregar em termos de ganhar a visibilidade de empresas nos
mercados, RIES e RIES (1999) apresentam discusses interessantes. Outros
exemplos para a utilizao de metforas e analogias podem ser encontrados
em REINCKE (1998b), no que se refere ao caso da Walt Disney World. Em
seus parques so utilizadas metforas para a prpria atuao dos funcionrios
junto aos clientes da empresa. Por exemplo, os funcionrios so
considerados como membros de um elenco, sendo os clientes o pblico
convidado. Todos eles possuem papis (cargos, funes) a desempenhar
em cada apresentao (turno de trabalho). Ao entrarem em cena
(estarem de servio) vestem-se com o figurino (uniforme de trabalho),
podendo ir para os bastidores (sair do servio) quando um dos
espetculos (dia de trabalho) termina. Isso torna os atores (funcionrios)
da Walt Disney World quase que agressivamente amistosos com seu
pblico convidado (clientes dos parques);

6> Flutuao e Caos Criativo: estimular a interao entre as inteligncias da

corporao so um bom exerccio para o desenvolvimento de novas
abordagens e estratgias. Segundo DERVIN e NILAN (1986, p. 22), citando
BELKIN (1980), quando um indivduo atinge um estado conhecido como
ASK (Anomalous State of Knowledge), ou seja, quando enxerga-se sem
sada, instado a gerar conhecimento que o permite seguir em frente. Em
outras palavras, tais situaes geram um estado de excitao (ou flutuao)
da mente que possibilita que sejam criados novos conhecimentos e, a partir

54

da, novas alternativas de decises e aes a serem tomadas. Segundo este

raciocnio, NONAKA e TAKEUCHI (1997) consideram o seguinte:
A flutuao introduzida em uma organizao, seus membros enfrentam um
colapso de rotinas, hbitos, ou estruturas cognitivas. (...) Quando enfrentamos
um colapso, temos a oportunidade de reconsiderar nosso pensamento e
perspectivas fundamentais. (...) Um colapso demanda que voltemos nossa
ateno para o dilogo como meio de interao social, ajudando-nos, pois, a
criar novos conceitos, (...) [o que] estimula a criao de conhecimento
organizacional (p. 88)

Alm disso, NONAKA e TAKEUCHI (1997), citando Taiyu Kobayashi, expresidente da Fujitsu, escrevem o seguinte:
Relaxada, em um lugar confortvel, raramente uma pessoa consegue pensar
friamente. Extrai-se a sabedoria de quem est a beira do abismo, lutando para
sobreviver... sem essa luta, jamais teramos sido capazes de chegar perto da
IBM
(Kobayashi, 1985, p. 171)

7> Meritocracia das idias: como uma das abordagens mais praticadas nas
empresas do Vale do Silcio, na Califrnia, onde concentram-se grande parte
das maiores firmas de alta tecnologia do mundo, a recompensa pelos mritos
uma ferramenta bastante adotada. Cada vez mais significativo em empresas
que enfatizam a criatividade como principal fonte de inovao, a recompensa
financeira, como participao nos resultados ou as opes de compra de
aes da organizao so apenas alguns dos mecanismos adotados. Neste
caso, muitas vezes a meritocracia das idias age em combinao com a
flutuao e o caos criativo, sobretudo no que tange liberdade para que cada
funcionrio se sinta motivado a oferecer suas idias para a organizao. Tal
foco em atribuir mritos s idias pode ser verificado em REINCKE (1998a),
que cita o caso da empresa 3M, cuja ideologia central a inovao contnua,
e sua estratgia e competncia essencial a adaptao permanente, a
reinveno diria. Nesta empresa, segundo CHOO (1998, p. 20), 15% do
tempo de cada pesquisador dedicado a perseguirem seus prprios sonhos.
H um foco evidente na tenso criativa e na liberdade de expresso no que
tange a quaisquer possibilidades de novas idias. REINCKE (1998a), citando
PETERS (1997), afirma o seguinte em relao a esta empresa:
Eles esto to empenhados na inovao que o ambiente geral no parece o de
uma grande organizao, mas de uma ampla rede de laboratrios com
inventores apaixonados e intrpidos empresrios que do toda corda sua

55

imaginao. Estimula a exposio a riscos e asseguram que todos na empresa

cometam um nmero razovel de erros (p. 54)

Um outro exemplo que pode ser citado est na usina siderrgica

Mannesmann, situada no bairro do Barreiro, em Belo Horizonte, MG, que
implementa um Plano de Sugestes. Tal iniciativa premia as idias de
seus colaboradores que venham a gerar economia ou lucro para a empresa
na ordem de 10% da economia ou lucro alcanado. Desta forma, para cada
R$100,00 de economia sugerida a partir dos colaboradores do programa,
R$10,00 so oferecidos aos mesmos como prmio pela melhoria
incorporada. Operando desde fevereiro de 1999, mais de 180 idias j
haviam sido catalogadas at setembro do mesmo ano (MANNESMANN,
1999). Neste caso, poderia ser sugerido que tambm fossem implementadas
premiaes para os funcionrios que se esforassem em propor novas
alternativas, e no apenas para os que tenham efetivamente conseguido
chegar a elas;

8> Repositrios do conhecimento: normalmente tratam do conhecimento

explcito estruturado na forma de documentos. Segundo DAVENPORT e
PRUSAK (1999), um de seus melhores exemplos a Internet com sua rede
de hiperlinks (a WWW World Wide Web), que supera as desvantagens da
assimetria e da independncia de localizao do conhecimento. Um de seus
problemas o do julgamento do conhecimento, o que pode comprometer os
nveis de confiana demandados. Considerando a abordagem de mercados do
conhecimento proposta por estes autores, os repositrios do conhecimento
podem empregar corretores de conhecimento ou bibliotecrios que lhe
agregariam valor na localizao de contedo relevante. Segundo eles, a web
ideal para publicar informaes em mltiplos tipos de plataformas de
computador, para bancos de dados multimdia e para exibir o conhecimento
que esteja ligado a outros conhecimentos atravs de hipertextos (p. 159).
Porm, exige uma srie de componentes para oferecer toda sua
potencialidade, como mecanismos de pesquisa e gerenciadores de bancos de
dados, por exemplo. H algumas ferramentas de tecnologia da informao,
como o Lotus Notes por exemplo, que so utilizadas para o gerenciamento

56

de bancos de dados, criao e gerenciamento de grupos de discusso e

reproduo de bancos de dados para uso no conectado e remoto de bancos
de dados em campo. O Notes uma soluo pronta mais abrangente, que
oferece recursos de reproduo, segurana e ferramentas de desenvolvimento
de aplicativos. Outras ferramentas oferecem recursos que permitem, por
exemplo, pesquisar bancos de dados pr-determinados e a partir de palavraschave definidas pelos usurios, ou o rastreamento de bancos de dados
externos a partir de um quadro de conhecimento, ou seja, mapas hierrquicos
de termos e relacionamentos do conhecimento da organizao. Em ambos os
casos, seria interessante a implementao de tesauros, cuja idia subjacente
a de interligar os termos pelos quais o conhecimento fosse estruturado, e que
seriam utilizados pelos termos a serem pesquisados, indexando o contedo
em funo dos mesmos. Um dos problemas da pesquisa e recuperao de
textos a indexao em palavras-chave e a proximidade destas no texto, que
no oferece relevncia necessariamente profunda. DAVENPORT (1997b)
exemplifica com o caso da Teltech, que possui um aplicativo para a
localizao de especialistas. Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1999), tais
ferramentas de repositrios de conhecimento funcionam bem para reas do
conhecimento mais amplos, exigindo dos seus usurios tempo (para pesquisa
e leitura) e inteligncia (para sintetizar e interpretar o conhecimento
recuperado);

9> Comunidades

de

prtica:

segundo

STEWART

(1998),

para

desenvolvimento do capital humano deve-se dar crdito s comunidades de

prtica, conhecidas como grupos que aprendem. Vejamos o que este autor
prope com relao s mesmas:
[As comunidades de prtica] surgem por consenso prprio, onde vrias
pessoas vem-se atradas umas s outras por uma fora que tanto social
quanto profissional; elas cooperam de forma direta, sondam-se mutuamente,
ensinam umas s outras, exploram juntas um novo assunto. No se pode criar
comunidades como estas por decreto, mas fcil destru-las. Elas esto entre as
estruturas mais importantes de qualquer organizao onde pensar importante;
mas, quase sempre, subvertem suas estruturas e restries formais. As
comunidades de prtica so as oficinas do capital humano, o lugar onde as
coisas acontecem (p. 86).

Uma outra definio, citada por Stewart a partir de um consultor da

57

McKinsey a seguinte:
Um grupo de profissionais ligados informalmente uns aos outros por meio da
exposio a uma classe de problemas comuns, busca comum de solues e
que, em si, incorporam um conjunto de conhecimentos (p. 86).

Stewart desenvolve o conceito sobre as comunidades de prtica afirmando

que ningum as possui de fato, pois funcionam como verdadeiras e
autnticas sociedades profissionais. As pessoas entram nas mesmas e l
permanecem porque consideram que tm algo a aprender, bem como de
algo a contribuir. Neste caso, Stewart entende que o trabalho que realizam
propriedade conjunta do grupo. Ao contrrio das equipes de projeto, e das
estruturas organizacionais convencionais, as comunidades de prtica so
voluntrias, so longevas e no necessariamente sentem necessidade de
gerar produtos especficos. Stewart considera que as comunidades de prtica
realizam a verdadeira transferncia do conhecimento, e so as responsveis
essenciais pela inovao. DAVENPORT e PRUSAK (1999) consideram que
as comunidades de prtica podem ser formalizadas atravs de feiras e
frums do conhecimento, em que os prprios funcionrios expem para os
colegas aspectos de seus projetos, esperando que aqueles que estejam
interessados os procurem de forma natural e espontnea. Eles tambm
destacam a existncia de redes informais, no necessariamente vinculadas a
um objeto de estudo especfico, mas ao simples trafegar de informaes
existentes nas empresas. Em algumas organizaes, este recurso
informacional conhecido pelo nome de rdio peo. DAVENPORT e
PRUSAK (1999), inclusive, destacam a fofoca como um poderoso
mecanismo de atualizao das redes informais, no interior das organizaes.
No que tange tecnologia que possa vir a suportar tais redes, temos a
seguinte colocao de STEWART (1998);
O papel da tecnologia dar suporte verdadeira rede de conhecimento a
rede informal de pessoas que conversam umas com as outras. (...) O ciclo
virtuoso comea: as pessoas aprendem a fazer coisas que se tornam histrias e
que se tornam documentos que circulam em uma rede, que as pessoas usam para
aprender como fazer as coisas. O capital humano produz capital intelectual
estrutural que, por sua vez, produz capital humano. (p. 125).

10>Transferncia do conhecimento por tradio: SVEIBY (1997) considera que

58

h duas formas de se transmitir conhecimento: por transferncia de

informao e por transferncia de capacidades, ou seja, por tradio. A
transferncia do conhecimento atravs de informao d-se de forma
articulada, independente do indivduo, esttica, rpida e codificada, e de
fcil distribuio em massa. Por outro lado, a transferncia de conhecimento
por tradio refere-se ao processo de transmisso de conhecimento de forma
tanto articulada como no articulada, pode depender ou no do indivduo,
dinmica, lenta e normalmente no codificada, sendo tambm de difcil
distribuio em grandes volumes. Bons exemplos para ilustrar este caso
seriam o de ministrar tcnicas de apresentao em pblico atravs da leitura
de um manual (por informao) ou via a demonstrao de exemplos reais de
palestrantes renomados, comentando-se suas respectivas atuaes. Neste
caso, a forma mais eficiente de transmisso deste tipo de conhecimento seria
por tradio, assim como era realizado com os antigos artesos e seus
mestres. DAVENPORT e PRUSAK (1999), por sua vez, defendem a idia
de criao de relaes de aprendizado mtuo, em que tanto os funcionrios
mais experientes quanto os mais jovens tm a ganhar, trocando suas prprias
experincias e conhecimento no dia-a-dia de suas funes. Em algumas
empresas, estes autores encontram programas formais de orientao,
tornando a transmisso do conhecimento para funcionrios mais jovens uma
parte explcita das responsabilidades de cargos especficos de alto nvel (os
chamados mentores do conhecimento). Em outras organizaes, so
estabelecidas verdadeiras universidades corporativas, como o caso da
Disney University, citado por REINCKE (1998b);

11>Equipes multidisciplinares: agregar diferentes fontes de conhecimento ao

redor de problemas especficos pode ser uma vantagem, uma vez que
diferentes vises de uma determinada questo podem ser explorados. O
poder da diferena, neste caso, a possibilidade de que se evitem vcios de
raciocnio, ou mesmo o pensamento baseado quase que exclusivamento sob a
tica de paradigmas especficos. NONAKA e TAKEUCHI (1997)
descrevem diversos exemplos de projetos que foram conduzidos por equipes

59

multi-funcionais que operaram, em alguns casos, em estreita concorrncia

com outras equipes internas s organizaes, de forma se auto-estimularem a
desenvolver solues melhores para um determinado tipo de problema
apresentado. Tais equipes, inclusive, podem ser auto-gerenciadas, e
reunirem-se sob a forma de foras-tarefa ou em projetos especficos. O
importante, segundo estes autores, que estas equipes sejam flexveis em sua
forma de operao de forma a autonomamente permitirem a integrao do
conhecimento de seus integrantes, normalmente membros que possuam
histricos funcionais mltiplos, e principalmente pessoas comuns, em
lugar de se procurar manter tais equipes ao redor de heris. Como
capacitador da implementao das equipes multi-funcionais, estes autores
entendem que deve existir um pr-requisito indispensvel para sua
existncia: a redundncia. Este requisito a existncia de informaes que
transcendem as exigncias operacionais imediatas dos membros da
organizao, intencionalmente superpondo informaes da empresa, de
forma a promover o compartilhamento do conhecimento tcito atravs da
oferta de diferentes perspectivas sob um determinado assunto ou tema.
importante, sobretudo, nos estgios de desenvolvimento dos conceitos de
produtos ou de projetos. Segundo estes autores, pode ser criada a partir do
trabalho conjunto de diversos departamentos funcionalmente distintos (com
a eventual implementao de equipes concorrentes), atravs do rodzio
estratgico de pessoal, sesses de brainstorming ou pelas redes de
comunicao formais e informais. A sobrecarga de informaes, no entanto,
deve ser controlada, sob pena de perda significativa de produtividade.
Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1999), tais equipes podem, inclusive,
ser virtuais, ou seja, estarem vinculadas entre si por redes de comunicao, e
seus projetos discutidos e desenvolvidos distncia entre seus participantes;

Certamente, existem diversos outros mecanismos como instrumentos e tcnicas

para melhor administrar tanto a gerao quanto a codificao e transferncia do
conhecimento no interior das organizaes. No entanto, segundo o que pudemos apurar,
a maior parte destes mecanismos alternativos enquadrariam-se, de uma forma ou de

60

outra, em pelo menos uma destas categorias, quando no de vrias delas. Alm disso, e
de forma proposital, nos abstemos de abordar neste trabalho as possveis ferramentas de
tecnologia da informao disponveis para a automatizao dos mecanismos de gesto
do conhecimento, at porque esta tarefa demandaria, inclusive, a criao de uma
taxonomia adequada ao termo gesto do conhecimento que seja adequada para as
categorizaes que se fizerem necessrias. Contudo, neste trabalho estamos mais
preocupados com as principais tcnicas e instrumentos voltadas gesto do
conhecimento organizacional que possam ser implementadas na maior parte das
instituies, e que no necessariamente demandem um grande aporte de esforos e
investimentos significativos em tecnologia da informao, por exemplo.

2.4.

Gerenciamento de Projetos
Para abordarmos o tema de gerncia de projetos devemos, em primeiro lugar,

definir o conceito de projeto. De acordo com o PMI Project Management Institute

(1996):
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto ou
servio nico. Temporrio significa que todo projeto tem um incio e um trmino
bem definidos. nico significa que o produto ou servio distingue-se
substancialmente de todos os produtos e servios existentes (p. 4).

VARGAS (2000), por sua vez, define projetos da seguinte forma:

Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma sequncia
clara e lgica de evento, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros
pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (p. 8).

Vargas cita ainda dois autores e suas respectivas definies acerca de projetos:
Projeto uma combinao de recursos organizacionais colocados juntos para
criarem ou desenvolverem algo que no existia previamente, de modo a prover
um aperfeioamento da capacidade de performance no planejamento e na
realizao de estratgias organizacionais
(CLELAND, BURSIC, PUERZER e VLASAK, 1997).
Projeto uma atividade nica e exclusiva com um conjunto de resultados
desejveis em seu trmino. tambm complexo o suficiente para necessitar de
uma capacidade de coordenao especfica e um controle detalhado de prazos,
relacionamentos, custos e performance
(MEREDITH e MANTEL JR., 1995).

Segundo PRADO (1999), projetos so esforos temporrios levados a efeito

61

para produzir um produto ou servio nico (p. 9).

Como

caractersticas

principais

dos

projetos,

podemos

observar

temporariedade e a individualidade do produto ou servio a ser desenvolvido pelo

projeto. Alm disso, cada projeto um empreendimento no repetitivo, envolve uma
sequncia clara e lgica de eventos, possui um objetivo especfico e bem definido,
conduzido por pessoas, utilizam recursos e possuem parmetros bem definidos, como
valores para custos, materiais, equipamentos e prazos para cada uma de suas atividades
previstas e a serem executadas. Citando WIDEMAN (1992), Vargas assume que outras
caractersticas devem ser consideradas com ateno especial, como raridade, restries
(como

limitadores

vinculados

aos

fatores

tempo,

capital

e/ou

recursos),

multidisciplinaridade (requerendo integrao e coordenao entre atores e reas

diversos) e complexidade (principalmente no que tange aos aspectos de divergncia de
objetivos e da mudana tecnolgica constante).

A partir dos conceitos e caractersticas anteriormente levantados, consideramos

que qualquer um deles pode ser utilizado como um modelo a ser adotado uma vez que
no guardam praticamente nenhuma distino significativa entre si. No entanto,
metodologias de gerenciamento de projetos variam para cada organizao em geral, e
muitas vezes, diferem-se significativamente para cada uma das diversas iniciativas
conduzidas mesmo no interior de cada organizao em especfico. Ainda, o objeto de
estudo deste trabalho no envolve uma reviso bibliogrfica profunda acerca das
diversas abordagens metodolgicas para o gerenciamento de projetos corporativos,
propondo-se especificamente a realizar uma correlao entre instrumentos e tcnicas de
gesto do conhecimento ao longo do planejamento e execuo de projetos
organizacionais, na anlise do estudo de caso a ser apresentado. Desta forma,
escolheremos uma abordagem metodolgica que se revele mais completa e abrangente
para este tema, sendo que outras abordagens sejam vistas como variantes ou
especializaes deste modelo mais genrico.

Objetivando esta escolha, que se pretende mais generalizante, consideramos a

existncia de uma organizao internacional que se prope a padronizar os principais

62

conceitos, diretrizes, princpios e aspectos metodolgicos de projetos de qualquer

natureza, o Project Management Institute PMI. Desta forma, nos basearemos
principalmente nos documentos publicados por este organismo, em especial o intitulado
A guide to the project management body of knowledge (PMI, 1996), mais conhecido
por PMBOK Guide, documento este que contm o detalhamento efetuado pelo comit
de padronizao do PMI. Tambm nos basearemos nos autores cujos trabalhos
referenciem principalmente os documentos do organismo citado, em especial VARGAS
(2000) e PRADO (1999), sendo este ltimo mais voltado ao gerenciamento de projetos
em tecnologia da informao, principalmente porque o estudo de caso a ser visto a
seguir contempla uma organizao que trabalhava com projetos desta natureza.
Portanto, desenvolveremos nossa base conceitual acerca do tema gerenciamento de
projetos segundo estas referncias principais de forma a oferecer, posteriormente, uma
estrutura adequada que permita a correlao dos instrumentos e tcnicas de gesto do
conhecimento com a rea de gerncia de projetos. A este respeito, o prprio PMI (1996)
entende que seu contedo geralmente aceito, o que no significa que o
conhecimento e prticas descritas [no PMBOK] so ou deveriam ser aplicadas
uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos sempre
responsvel por determinar o que apropriado para cada projeto dado (p. 3).

Em seguida, trataremos do perfil e das habilidades consideradas necessrias para

os gerentes ou lderes de projeto, o ciclo de vida dos projetos e as estruturas
organizacionais voltadas para o gerenciamento de projetos.

2.4.1. O gerente de projetos

Responsvel por planejar, conduzir, controlar e finalizar um projeto, um gerente
de projetos deve possuir certas habilidades especficas. O PMI (1996), citando
KOTTER (1990), destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave no somente para
um gerente de projetos, mas para os diversos indivduos participantes nos mesmos,
quais sejam:
1. Liderana: atravs do estabelecimento de direes voltadas para objetivos,
metas ou vises comuns, do alinhamento dos demais participantes em funo
da viso comum estabelecida, da motivao e inspirao a ser energizada nos

63

membros das equipes de projeto de forma a suplantar os eventuais obstculos

de ordem poltica, burocrtica e de recursos por vir;
2. Comunicao: troca de informaes com eficincia e eficcia, e tanto nas
funes de emissor quanto nas de receptor, de forma clara, no ambgua e
completa, e sob as diversas dimenses comunicacionais disponveis (escrita
e oral, interna/externa ao projeto/organizao/inter-organizao, formal/
informal, vertical/horizontal, entre outras);
3. Negociao: a capacidade de negociar com outros de forma a chegar a
acordos benficos aos objetivos dos projeto, e no que diz respeito aos
aspectos de escopo, custo, cronograma, mudanas, termos e condies
contratuais, atribuies e responsabilidades, alocao de recursos, por
exemplo;
4. Resoluo de problemas: refere-se a uma combinao de definio de
problemas e tomada de decises (PMI, 1996, p.24). No primeiro caso, a
definio de um problema requer a distino entre causas e sintomas, e os
problemas podem ser de ordem interna ou externa, tcnicos, gerenciais ou
inter-pessoais, entre outros. A tomada de decises inclui a anlise do
problema para identificar as solues viveis, e posteriormente fazer uma
escolha dentre elas (...) Uma vez feita [a escolha], as decises devem ser
implementadas (PMI, 1996, p.24). H que se observar, neste caso, que uma
deciso certa pode no ser a melhor deciso, dadas as circunstncias de
tempo, por exemplo 8;
5. Influncia na organizao: refere-se habilidade de efetivamente realizar
coisas. Para isso, necessrio o conhecimento das estruturas formais e
informais da organizao como as esferas culturais, de poder e da poltica
interna da organizao. Tambm deve levar em considerao as relaes
entre clientes, parceiros, fornecedores e concorrentes, como os fluxos de
informao esto estruturados internamente, e suas interfaces com as
entidades externas organizao.

Para maiores informaes acerca dos assuntos tomada de decises e soluo de problemas, consultar
STAIR (1998, p. 32-36)

64

Alm destas habilidades, VARGAS (2000) destaca algumas caractersticas

pessoais e inter-pessoais do gerente de projetos como, por exemplo, a honestidade,
integridade, lealdade, auto-motivao, pr-atividade, auto-confiana, estabilidade
emocional, maturidade, tolerncia, flexibilidade, dentre outras.

2.4.2. O ciclo de vida de um projeto

VARGAS (2000) divide, de acordo com PMI (1996), um projeto em fases,
sendo cada uma delas caracterizada pela entrega ou finalizao de produtos, trabalhos
ou resultados, que devem ser tangveis e de fcil identificao. Objetivando um efeito
didtico, Vargas apresenta apenas as cinco fases caractersticas a seguir, considerando
que podem haver projetos que contemplem um nmero diferente:
1. Fase de definio: fase inicial de um projeto em que ocorre a identificao
da necessidade a ser resolvida pelo mesmo e sua consequente estruturao
em termos de um problema a ser atendido por ele. Neste momento define-se
a misso e os objetivos do projeto;
2. Fase de planejamento: responsvel por identificar e selecionar as melhores
estratgias para que um projeto seja abordado adequadamente. Neste
momento so definidas as etapas e atividades especficas de um projeto bem
como suas inter-relaes e sua distribuio ao longo do tempo (os
cronogramas), alm de serem definidos os recursos, os custos, os produtos de
cada etapa bem como demais parmetros que permitam uma execuo com
um mnimo de dificuldades e imprevistos;
3. Fase de execuo: a fase que implementa o que foi planejado na fase
anterior, demandando grande parte do esforo e do oramento do projeto;
4. Fase de controle: paralelamente s fases de planejamento e execuo do
projeto, objetiva o acompanhamento e controle das tarefas previstas e
executadas, de forma a permitir aes corretivas e preventivas, almejando a
minimizao dos impactos a serem causados por anormalidades eventuais, e
muitas vezes no previstas;
5. Fase de finalizao: o encerramento do projeto, onde ocorre a avaliao
dos trabalhos realizados bem como discusses sobre aspectos positivos e
negativos encontrados no decorrer do mesmo.

65

Tais fases tambm so conhecidas por grupos de processos, e podem ser vistas
num processo interativo e cclico, conforme pode ser melhor visualizado atravs da

Iniciao

figura a seguir:

Planejamento
Controle

Finalizao

Execuo

Figura 04: Inter-relao entre as fases de um projeto Fonte: VARGAS (2000, p. 40)

VARGAS (2000) desenvolve o conceito de fases de um projeto, considerando

que cada uma das fases tambm pode ser considerada um projeto por si, possuindo,
portanto, seu prprio ciclo de vida. Sendo assim, cada uma das fases pode ser dividida
em termos recorrentes, ou seja, incorporando ciclos de vida internos, at o nvel em que
isso no for mais considerado necessrio. A figura abaixo oferece uma idia do que

Iniciao

propes Vargas:

Iniciao

Planejamento
Controle

Planejamento
Controle

Execuo
Finalizao

Finalizao

Execuo

Figura 05: Fase de execuo detalhada em seu prprio ciclo de vida Fonte: VARGAS (2000, p. 41)

66

Umas das ferramentas gerenciais mais conhecidas, representada pela sigla 5W2H, pode ser utilizada para cada uma das fases de um projeto, de forma a suportar a
definio estrita dos parmetros de cada uma delas. Vejamos no que consiste a
implementao desta ferramenta no contexto de cada uma das fases genricas de um
projeto:
1. WHY: considera a justificativa, o PORQU aquela fase dever ser executada;
2. WHAT: O QU necessitar ser feito na fase especfica. Refere-se aos
produtos e entregas a serem realizados ao trmino da fase;
3. WHO: descreve QUEM sero os responsveis por executar ou participar da
fase;
4. WHEN: descreve a distribuio das atividades da fase ao longo do tempo, ou
seja, QUANDO comea, QUANDO termina e qual a INTENSIDADE ou
FREQUNCIA em que a tarefa ser executada;
5. WHICH: discrimina QUAIS os recursos fsicos sero empregados em cada
fase, seja em termos de equipamentos, materiais, servios de terceiros,
mobilirio, entre outros;
6. HOW: estabelece o COMO as pessoas e recursos estaro envolvidos e interrelacionados em cada fase, de forma a permitir sua distribuio,
monitoramento e controle ao longo do perodo pelo qual estender-se a fase
ou atividade;
7. HOW MUCH: considera o CUSTO relativo a cada elemento existente em
cada fase, bem como seus CUSTOS e INVESTIMENTOS respectivos e
totais.

2.4.3. reas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Mais especificamente tratando do gerenciamento de projetos, PRADO (1999)
considera, de acordo com PMI (1996), diversas reas de conhecimento ou de atuao
gerencial na gesto dos mesmos. Neste caso, cada uma das reas de conhecimento est
definida em termos de processos, e cada um de seus processos insere-se em cada uma
das fases (ou grupos de processos) descritas acima, conforme apropriado. Vejamos
quais seriam as reas de conhecimento gerencial de cada projeto, sintetizadas por Prado:

67

1. Gerncia de integrao: inclui os processos necessrios para a coordenao

dos diversos elementos de um projeto. Aplica-se ao desenvolvimento do
Plano de Ao como execuo e controle de alteraes do projeto;
2. Gerncia de escopo: considera os processos necessrios para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessrio e somente ele, de forma a permitir
sua execuo e concluso com sucesso. Refere-se tanto definio do
escopo quanto de seu controle ao longo da execuo do projeto;
3. Gerncia do tempo: incorpora os processos necessrios para a garantia de
planejamento e execuo do projeto dentro dos prazos previstos. Considera o
levantamento das atividades, o agendamento das mesmas ao longo do tempo
e de seu controle;
4. Gerncia de custos: estabelece os processos necessrios para assegurar que o
projeto seja desenvolvido dentro dos oramentos estipulados originalmente.
Considera o planejamento de recursos, as suas respectivas estimativas de
custos, a confeco do oramento do projeto e o controle de seus custos;
5. Gerncia da qualidade: inclui os processos necessrios para assegurar que os
produtos e servios do projeto atinjam os padres de qualidade segundo os
quais o projeto foi concebido. Envolve tanto o planejamento quanto a
garantia e controle da qualidade;
6. Gerncia de recursos humanos: considera os processos necessrios para
assegurar o melhor emprego do pessoal envolvido no projeto. Engloba o
planejamento organizacional, a formao e o desenvolvimento da equipe do
projeto;
7. Gerncia de comunicaes: incorpora os processos necessrios para
assegurar

adequado

planejamento,

gerao,

armazenamento

disseminao de informaes do projeto;

8. Gerncia de riscos: estabelece os processos relacionados com a
identificao, quantificao e anlise de riscos do projeto, bem como o
estabelecimento das contra-medidas a serem tomadas quando da ocorrncia
de cada um dos fatores de risco levantados;
9. Gerncia de suprimentos e contratao: envolve os processos necessrios
para a aquisio de bens e servios de fora da organizao, no que tange a

68

parceiros e fornecedores de insumos para o projeto. Considera o plano de

compras (tanto de bens como de servios), o levantamento de potenciais
fornecedores, a licitao, contratao e gesto e fechamento de contratos.

Ao relacionarmos cada uma das fases do ciclo de vida de um projeto com cada
um dos processos que compem as diversas reas de conhecimento gerencial,
obteremos uma matriz onde teramos tais cruzamentos. Neste trabalho no nos
aprofundaremos em relao a esta tarefa, pois isso traria detalhamentos desnecessrios
para o que estamos nos propondo primariamente. 9

2.4.4. Estruturas organizacionais voltadas ao gerenciamento de projetos

As organizaes podem ou no estruturar-se em funo de projetos, e mesmo
assim h diversos graus em que tal orientao pode vir a ocorrer. VARGAS (2000)
considera as seguintes modalidades de estruturas organizacionais e sua relao com
projetos:

1. Estrutura organizacional funcional: modelo organizacional baseado na

hierarquia funcional tradicional que caracterizado por utilizar as mesmas
estruturas tanto para o gerenciamento de projetos quanto para a gesto das
atividades e operaes de rotina. H pouca importncia atribuda a projetos
ficando estes ltimos restritos ao interior de cada unidade departamental,
onde seus participantes possuem responsabilidades limitadas pelas fronteiras
de suas funes. Suas principais vantagens esto na familiaridade do time em
trabalho conjunto, polticas administrativas bem compreendidas por todos os
seus integrantes, disponibilidade da equipe controlada pelo gerente
funcional, eficincia no controle e otimizao de cronogramas (devido ao
trabalho praticamente simultneo entre projeto e rotina) e uma autoridade
claramente definida atravs da gerncia funcional. Apresenta, no entanto,
desvantagens no que tange aos recursos limitados, alta burocracia na
utilizao dos fluxos dos processos de trabalho da organizao, perda de foco

Um resumo maior acerca destas informaes pode ser encontrado em PMI (1996, pp. 29-34).

69

(uma vez que projeto e rotina se sobrepem nas atividades de seus

participantes) bem como na prpria orientao departamental do projeto, em
que as prioridades da rea passam a ser as prioridades do projeto;

2. Organizaes matriciais: dividindo-se em diversas modalidades:

Estrutura matricial leve com expedidor de projetos: adequada para

projetos mais simples, seu gerente (ou expedidor) um staff dos

executivos e o gestor operacional do projeto. Projetos em empresas que
adotam esta estrutura utilizam recursos oriundos das diversas reas
funcionais da empresa, e so projetos que ainda possuem importncia
reduzida;
Estrutura matricial leve com coordenador de projetos: difere da anterior

devido ao seu gestor reportar-se a nveis mais elevados do que no caso

anterior, assumindo uma maior gama de responsabilidades, alm das do
prprio expedidor. Esta j uma estrutura mais adequada para projetos
nos quais se pretende atingir o mbito corporativo. Como ainda utiliza-se
dos recursos presentes nas reas funcionais da organizao, pode
apresentar grandes conflitos entre as reas funcionais e as de projetos;
Estrutura matricial balanceada (moderada) e forte: nestas organizaes,

os projetos so geridos por profissionais dedicados em tempo integral aos

mesmos, com autonomia equiparada (moderada) ou mesmo superior
(forte) aos demais gerentes funcionais. Neste ltimo caso pode haver,
inclusive, uma rea especfica para os gerentes de projeto, coordenada
por um gerente de gerentes. Estas estruturas matriciais, com especial
ateno matricial forte, atribuem uma importncia mais significativa
para os projetos corporativos, sendo normalmente os mesmos
considerados estratgicos para o negcio da organizao. Mesmo assim,
como ainda h o legado da estrutura funcional, podem haver intensos
conflitos entre as reas funcionais e os projetos existentes, bem como
uma forte resistncia ao retorno dos profissionais alocados aos projetos
para suas reas e atividades de origem;

70

3. Estrutura Organizacional para Projetos: estrutura baseada quase que

exclusivamente em projetos organizacionais, o que significa que os projetos
passam a ser a razo de ser da empresa. Neste caso, os profissionais alocados
aos projetos dedicam-se inteiramente a ele, seja ao longo de todo o perodo,
seja em etapas especficas. Este tipo de organizao apresenta departamentos
administrativos ou gerncias de recursos que reportam-se diretamente aos
gerentes de projeto, objetivando o suporte aos projetos corporativos. Como
principais vantagens, h uma clara definio da autoridade atravs da
presena do gerente de projetos, o processo de comunicao simplificado,
h um desenvolvimento de especialidades com o aprendizado proporcionado
na atividade de projetos, e passa a existir um foco maior da empresa em
termos de seus projetos desenvolvidos. No entanto, algumas de suas
desvantagens tambm podem ser visveis, como a duplicao de esforos em
projetos de mesma prioridade, aumento na competio no interior da
empresa por poder e recursos, insegurana das equipes ao trmino dos
projetos e dificuldade para a reintegrao das pessoas da equipe do projeto
estrutura convencional da empresa com o fim do projeto.

Finalmente, para que possamos integrar os conceitos, tcnicas e instrumentos

voltados gesto do conhecimento organizacional com o tema de gerenciamento de
projetos, passaremos a examinar um estudo de caso de uma organizao voltada ao
desenvolvimento de projetos em Tecnologia da Informao que utilizou-se de elementos
de gesto do conhecimento sem, no entanto, conhec-los formalmente como tal. Em
nossa anlise, demonstraremos quais foram os mecanismos implementados, bem como
quais foram seus efeitos alcanados, sobretudo na alavancagem das solues
desenvolvidas nesta organizao.

71

3. Estudo de caso
3.1.

Descrio
Para demonstrar a utilizao de conceitos, tcnicas e instrumentos de gesto do

conhecimento no gerenciamento de projetos, apresentaremos um caso real de uma

empresa que, mesmo sem explicitamente empregar a gesto do conhecimento,
desenvolveu, aperfeioou e empregou alguns recursos que alavancaram o conhecimento
organizacional aprendido e incorporado em suas iniciativas especficas, ou seja, em seus
projetos baseados na implementao de novas solues em tecnologia da informao.

3.1.1. A empresa
A organizao objeto de nosso estudo pertence a um grupo brasileiro do setor
financeiro, extremamente slido, composto, principalmente, por um banco e uma
empresa de seguros, alm dela prpria. Doravante, nos referiremos ao grupo financeiro
pela expresso O Grupo.

A empresa do segmento bancrio contava com cerca de 200 agncias

distribudas por todo o territrio brasileiro, mas com uma concentrao mais forte no
Estado de Minas Gerais. Possua cerca de 200.000 clientes de contas-correntes e, em
1998, suas receitas foram superiores a R$380 milhes. Nos referiremos a esta empresa
como O Banco. No ramo de seguros, a empresa do Grupo era lder no mercado
estadual e estava entre as 15 maiores empresas do cenrio nacional, com receitas
superiores a R$400 milhes no mesmo ano. Denominaremos esta empresa como A
Seguradora. Ambas as empresas citadas eram lucrativas.

A empresa de TI, a que chamaremos doravante como A Firma, ser por ns

considerada durante o perodo de 2 anos, entre meados de 1996 e meados de 1998.
Neste perodo, a Firma organizava-se administrativamente numa forma hierrquica,
sobre a qual implantaram-se reas focadas no aperfeioamento e na inovao
tecnolgica, e sobretudo sob a forma de projetos especficos e interdisciplinares. Aps
este perodo, a Firma sofreu uma forte reorganizao.

72

Em meados de 1996, a Firma tinha cerca de 400 funcionrios, e estimava-se que

cerca de 65 a 70% dos funcionrios possuam nvel de instruo superior. Sua estrutura
organizacional era composta por 3 diretorias, cada uma delas responsvel por gerncias
especficas, e estas ltimas segmentadas em coordenaes, responsveis por atribuies
bem definidas. Podemos considerar, de uma forma geral, que havia a seguinte diviso
de funes na Firma, distribudas nas diversas reas de sua estrutura organizacional:
Desenvolvimento de Sistemas Corporativos: sistemas de consolidao
bancria, desenvolvidos por ela prpria, que tratavam do fechamento da
movimentao e da integrao das informaes das agncias do Banco, de e
para os sistemas corporativos;
Desenvolvimento de Sistemas de Automao Bancria: atuao focada nos
canais do Banco (agncias, Home/Office Banking, Internet Banking, lojas
conveniadas RedeShop, concessionrias de cartes de crdito, quiosques
24 horas, entre outras), e cujos sistemas de informao tambm eram
desenvolvidos pela Firma;
Operaes: planejamento, controle e acompanhamento da execuo de
servios, atendimento a clientes, e implantao de agncias do Banco;
Atividades Meio: planejamento e arquitetura de dados e sistemas, suporte
interno microinformtica, suporte s telecomunicaes, s redes de
computadores, aos sistemas operacionais e aos bancos de dados corporativos,
segurana de sistemas e projetos de TI. Esta ser a rea em que nos
aprofundaremos, em particular, no setor de desenvolvimento de projetos de
TI;
Sistemas de Seguros: estabelecida em separado das demais, focalizava-se no
atendimento exclusivo s solues referentes Seguradora;
Servios para Terceiros: impresso a laser de documentos e publicaes,
diagramao e impresso de boletos de cobrana e produo de cartes
magnticos, entre outros;
Administrativa/Financeira: retaguarda administrativo-financeira da Firma.

Como j citado, nos concentraremos no setor de Projetos de TI, parte da funo

73

Atividades Meio, pois era ali que algumas prticas de gesto de conhecimento
puderam ser desenvolvidas, testadas, implementadas e aperfeioadas com relativo
sucesso ao longo do perodo verificado. Era um setor extremamente enxuto, composto
por profissionais que detinham uma viso generalista da tecnologia da informao,
mesmo considerando que cada um de seus componentes era um especialista em nichos
especficos como, por exemplo, redes de computadores ou tecnologias de
armazenamento de dados. Chamaremos a esta rea de PTI (Projetos de Tecnologia da
Informao). E era na PTI que, a partir de 1996, o autor deste trabalho passou a fazer
parte como gerente de projetos em tecnologia da informao.

3.1.2. A metodologia para o gerenciamento de projetos

No caso da PTI, havia propostas de trabalho voltadas gesto de integrao de
solues corporativas, ou seja, incorporao transparente de novas solues baseadas
em tecnologia da informao no ambiente organizacional das diversas empresas do
Grupo. Neste contexto, o lder de projetos deveria estimular a atuao das equipes de
projeto nos seguintes processos-chave:
Junto ao corpo diretivo da instituio, estabelecer as principais iniciativas a
serem desenvolvidas em termos das solues a serem desenvolvidas, e dar
incio ao seu planejamento e execuo, considerando parmetros bem
definidos de custos, prazos, recursos e nveis de qualidade a serem atendidos;
Junto ao pessoal ttico e operacional da instituio, bem como aos parceiros
e clientes, envolver os principais atores institucionais ligados s solues
demandadas, obtendo deles participao e comprometimento para o
desenvolvimento das mesmas;
Junto aos eventuais fornecedores e parceiros tecnolgicos de mercado,
avaliar e selecionar as solues que melhor se enquadrassem ao contexto da
instituio, e negociar as melhores condies para a adoo das escolhas ora
efetivadas;
No decorrer e ao trmino do projeto, dar conhecimento ao corpo executivo
da empresa quanto ao desenvolvimento das tarefas e atividades, no nvel de
detalhamento, frequncia e relevncia adequados aos escales gerenciais e
estratgicos da organizao.

74

Os benefcios gerais a serem permanentemente buscados pelas equipes de

projeto eram os seguintes:
Incorporao efetiva de atributos de qualidade s solues de tecnologia por
serem implementadas;
Agregao de viso executiva, orientada a negcios, aos projetos
desenvolvidos;
Economia nos custos e investimentos, uma vez que as novas solues
tecnolgicas ofereceriam, em tese, ganhos em produtividade significativos
ao corpo tcnico, administrativo, operacional e executivo da organizao;
nfase na eficcia e na eficincia dos processos relativos cadeia de gerao
de valor dos novos produtos e servios gerados, bem como na otimizao
dos j existentes;
Prospeco contnua de novas oportunidades oriundas das solues
implementadas, junto aos colaboradores da organizao, junto aos clientes da
empresa, aos parceiros e fornecedores estabelecidos no mercado,
alavancadas pelos prprios cenrios de soluo desenvolvidos, bem como
pela oferta de novas alternativas tecnolgicas iminentes, sejam elas
vislumbradas por parte do pessoal interno organizao quanto por parte do
relacionamento com pessoal externo mesma;
Disseminao de cultura de aprendizado e planejamento contnuo e
excelncia em gesto de projetos corporativos, estabelecendo e otimizando
processos organizacionais de alto desempenho, sobretudo atravs de prticas
de estruturao, armazenamento e disseminao seletiva das experincias
acumuladas.

Considerando-se estas questes-chave, as equipes de projeto da PTI

desenvolveram uma metodologia prpria para a conduo dos projetos em que se
envolviam.

Tal

metodologia

sofreu

processos

constantes

de

evoluo

aperfeioamento, principalmente a partir das experincias que o prprio setor vinha a

sentir, em cada novo projeto implementado. A metodologia para o desenvolvimento de
projetos da PTI no foi baseada no framework sugerido pelo PMI (1996), apesar de

75

guardar grandes semelhanas em alguns aspectos. Ela esteve fortemente baseada na

metodologia para o desenvolvimento de sistemas de informao, existente na Firma
desde o final de 1993, ou seja, anteriormente criao da PTI. De forma resumida,
podemos considerar que havia a definio das seguintes fases e etapas correspondentes
esta metodologia:

Fase 1> Definio da questo a ser resolvida: considerando que uma

determinada necessidade tecnolgica demandaria alternativas de soluo,
deveria haver um trabalho de definio do escopo a ser coberto pelo novo
projeto. Desta forma, nesta fase eram seguidas as seguintes etapas, para um
dado projeto:
1.1>

Abertura de um projeto: nesta etapa, era definido o novo lder de

projetos e elaborado o Relatrio de Viso de Contexto, que era um
documento informal que agregava todas as possibilidades a serem
consideradas para o desenvolvimento do projeto. Posteriormente
eram definidos os demais componentes da equipe de projeto, ou seja,
os outros participantes que tomariam parte na nova iniciativa
organizacional a ser implementada;

1.2>

Elaborao do Relatrio de Escopo: documento que estabelecia uma

espcie de contrato firmado entre a equipe de projetos e os executivos
patrocinadores do mesmo;

1.3>

Elaborao do Plano de Execuo: era o documento que

incorporava o planejamento do projeto em termos de cronograma,
produtos e sub-produtos a serem entregues em cada uma das fases do
projeto, os recursos a serem empregados no decorrer de cada uma das
fases e atividades especficas do projeto e uma estimativa preliminar
de custos associados a cada uma das etapas e recursos estipulados e
demandados pelo projeto;

1.4>

Negociao e Alocao de Recursos: uma vez aprovado o Relatrio

de Escopo e o Plano de Execuo, seriam negociadas a alocao
de recursos destinados ao projeto, envolvendo profissionais de
diversas reas da empresa, bem como a aquisio ou relocao de
equipamentos,

computadores

locais

mais

adequados

ao

76

estabelecimento fsico da equipe de projetos.

Fase 2> Avaliao das Alternativas de Implementao: uma vez definida a

abrangncia que a nova soluo a ser buscada pelo projeto recm-criado
deveria atender, seria necessrio analisar, por parte da equipe do projeto,
cada uma das alternativas passveis de implementao. Assim, nesta fase
estavam contempladas as seguintes etapas:
2.1> Estabelecimento de critrios de avaliao: composto por premissas e
reas de avaliao (por exemplo, comercial, tcnica, mercadolgica e
financeira), eram estabelecidas categorias de pontuao. A partir dos
quadros de avaliao gerados, os provveis fornecedores de solues
seriam pontuados, de forma a estabelecer medidas do atendimento de
cada um deles soluo a ser implementada pelo projeto;
2.2> Solicitao

de

propostas

tcnico-financeiras:

uma

vez

que

estivessem bem definidos os itens a ser avaliados junto aos

fornecedores da nova soluo a ser incorporada pela equipe de
projetos da PTI, eram enviadas solicitaes de propostas tcnicofinanceiras a todos os fornecedores candidatos a oferecer suas
alternativas de implementao;
2.3> Realizao da avaliao: recebidas as propostas por parte dos
fornecedores candidatos a oferecer as suas respectivas alternativas de
soluo, realizava-se por parte da equipe de projetos a avaliao de
cada uma das propostas entregues, e luz dos critrios de avaliao
previamente definidos;
2.4> Elaborao

do

Relatrio

de

Recomendao:

definidos

os

fornecedores e parceiros para a nova soluo a ser implementada,

deveria

ser

elaborado

um

relatrio

que

apresentasse

as

recomendaes estabelecidas pela equipe de projetos, no sentido de

participar aos executivos patrocinadores do projeto as decises
tomadas, bem como discriminasse os argumentos que tivessem
levado a elas;
2.5> Contratao dos parceiros escolhidos: negociao e estabelecimento

77

efetivo das parcerias determinadas pela equipe de projeto, com o aval

dos executivos patrocinadores;
Fase 3> Acompanhamento da implementao da nova soluo: contratados
os novos parceiros e fornecedores da nova soluo, a equipe de projetos
passaria a envolver-se diretamente com a implementao e implantao da
mesma. Nesta fase, eram compreendidas as seguintes etapas de conduo:
3.1> Planejamento da execuo: uma vez que diversas variveis poderiam
estar envolvidas no processo de escolha de solues alternativas, o
escopo do projeto poderia alterar-se substancialmente ao longo da
fase anterior. Neste caso, diversas opes, no conhecidas
previamente, poderiam agregar-se ao projeto, o que acarretaria
variaes significativas em termos de prazos, pessoas, recursos e
investimentos a serem envolvidos. Por outro lado, diversas etapas,
produtos e recursos previamente estabelecidos poderiam ser deixados
de lado, pois talvez no fossem viveis nas condies reais, sendo
muitas vezes subestimados em relao ao planejamento das situaes
presumidas a priori. Desta forma, o projeto deveria sofrer um replanejamento completo, no incio desta fase de execuo;
3.2> Viabilizao administrativa: para que um projeto fosse efetivo,
deveriam ser agregadas diversas iniciativas, em paralelo sua
execuo. Eram elas:
Infra-Estrutura Operacional: alocao de diversos profissionais
para a operacionalizao efetiva da nova soluo, como o pessoal
de suporte tcnico, integradores de solues entre reas,
coordenadores, analistas e desenvolvedores de melhorias. Este
staff deveria ser previsto com a antecedncia adequada para que
seus colaboradores fossem eventualmente contratados e/ou
treinados de forma adequada para o desempenho de suas funes.
Alm de pessoas, tambm era necessria a aquisio de
equipamentos e software de operao, bem como a instalao dos
mesmos nas reas dedicadas para este fim;

78

Plano de Capacitao: uma vez definidas as necessidades de

capacitao tcnica, tanto para o pessoal da equipe de projetos
quanto para os usurios e operadores da nova soluo, o setor de
pessoal

deveria

encarregar-se

por

levantar

os

principais

fornecedores de treinamentos e providenciar as melhores agendas

para a efetivao dos mesmos, respeitadas as disponibilidades dos
participantes em relao ao Plano de Execuo do projeto, e de
forma a adequar-se s necessidades dos mesmos em termos de
sua priorizao. Neste caso, alguns treinamentos poderiam
demandar que fossem ministrados logo no incio de um projeto,
principalmente aqueles que levariam os participantes a tomar um
contato inicial com as novas tecnologias a serem abordadas no
decorrer do mesmo. Treinamentos mais avanados, por sua vez,
poderiam ser ministrados no encerramento do projeto, ou em suas
etapas finais, desde que no comprometessem atividades crticas
do mesmo;
Gesto de Contratos: quando da contratao de servios ou de
produtos de terceiros, o setor jurdico (seja na forma de
departamento ou de assessoria) deveria ser envolvido para que
houvesse a garantia das condies legais necessrias para o
efetivo cumprimento do que estivesse sendo estabelecido entre as
partes. Da mesma forma que um lder de projetos em Tecnologia
da

Informao

no

necessariamente

costumava

deter

conhecimentos relativos forma ou s disposies que um

contrato em geral previsse, um advogado ou consultor jurdico
tambm poderia no estar familiarizado com as mincias tcnicas
das novas solues demandadas. Assim sendo, deveria haver uma
forte interao entre estas partes, amparando a empresa no que se
referisse cobertura legal de suas necessidades e investimentos
nas novas solues a serem incorporadas na Firma;
Divulgao Interna (ou endomarketing do projeto): a
divulgao dos resultados parciais e finais de um projeto era um

79

fator

importante

para

evoluo

de

sua

eficcia.

estabelecimento de um nome sugestivo (s vezes, at mesmo um

logo), a disseminao de seus benefcios entre os colaboradores
da empresa, a veiculao de uma imagem de modernidade,
atualidade tecnolgica e foco em resultados efetivos de sucesso
so interessantes referncias internas que poderiam fortalecer a
credibilidade tanto de um projeto quanto da equipe envolvida,
agregando a ele mais incentivadores e formadores de opinio.
3.3> Conduo e desenvolvimento do projeto propriamente dito: nesta
etapa, o pessoal da equipe de projeto, bem como os parceiros e
fornecedores

contratados,

envolviam-se

diretamente

com

implementao da nova soluo a ser implantada;

3.4> Finalizao do projeto: concludo um projeto, ou seja, logo aps sua
implantao final, eram definidas apresentaes executivas para os
patrocinadores do projeto, e a equipe de projetos reunia-se em uma
ltima reunio para levantamento dos problemas vivenciados ao
longo do projeto e discusso das melhorias que poderiam ser
implementadas em iniciativas futuras.

Algumas dessas discusses sero apresentadas logo a seguir, como

desdobramentos da metodologia de gerenciamento de projetos da PTI, entre elas os
questionamentos levantados entre terceirizar solues ou desenvolv-las internamente; o
perfil do profissional alocado como lder de projetos; o perfil das equipes participantes
de um projeto; o processo de definio e elaborao de um projeto (verificado na Fase
1); e as ferramentas e instrumentos de produtividade utilizados no desenvolvimento dos
projetos da PTI (Fases 1 e 2)

3.1.3. Terceirizao ou desenvolvimento prprio?

Para decidir sobre o desenvolvimento in-house ou para a contratao de
integradores e desenvolvedores externos, diversas consideraes eram estabelecidas
como, por exemplo, as seguintes: a disponibilidade interna de recursos humanos,
tcnicos e operacionais que seriam alocados no desenvolvimento da nova soluo; a

80

criticidade e a importncia que o novo projeto demandaria para que a nova soluo
fosse incorporada rapidamente, e de forma a atender praticamente de imediato as
necessidades dos usurios que as estivessem demandando; a curva de aprendizado
relativa aquisio das novas tecnologias a serem incorporadas; as caractersticas
vinculadas ao suporte tcnico interno e de mercado, bem como aos custos de
propriedade embutidos nas novas solues a serem implementadas; os nveis de
qualidade a serem requeridos nos produtos e servios a serem desenvolvidos,
considerando que diversos profissionais contratados no dominavam o conhecimento
relativo aos negcios especficos do Grupo, e no caso da terceirizao do todo ou de
parte do desenvolvimento da nova soluo; a garantia e proteo dos segredos
comerciais das empresas do Grupo em relao aos parceiros e fornecedores contratados,
no caso de terceirizao completa ou parcial da implementao das novas solues; as
medidas das diferenas entre os investimentos a serem alocados, bem como dos prazos e
resultados a serem obtidos, considerando-se que as novas solues poderiam ser
desenvolvidas pela prpria empresa ou contratadas de terceiros.

Naturalmente, muitas outras perguntas como estas poderiam ser feitas para cada
projeto em especfico, e responder a elas no era tarefa trivial. A isso corresponde um
debate mais amplo que pretendesse responder complexa questo a seguir: quando (e
como) terceirizar partes de um projeto, ou mesmo TODO o projeto? As respostas
variavam de projeto a projeto e, para cada caso em particular, as questes acima
guardavam ponderaes estabelecidas no nvel especfico e no mbito geral do ambiente
tecnolgico e de negcios das empresas do Grupo.

3.1.4. Os profissionais das equipes de projetos

Como j verificado no captulo anterior, e de acordo com o PMI Project
Management Institute (1996), um projeto um esforo temporrio empreendido para
criar um produto ou servio nico. Temporrio significa que todo projeto tem um incio
e um trmino bem definidos. nico significa que o produto ou servio distingue-se
substancialmente de todos os produtos e servios existentes (p. 4). Isso significava que
os projetos da PTI deviam ser devidamente planejados, seus recursos adequadamente
elencados e estimados, seus custos e prazos, uma vez bem definidos, negociados e

81

aprovados junto aos executivos competentes. Uma vez obtido o sinal verde, o projeto
teria incio sob a coordenao de um dos profissionais da PTI, o chamado lder de
projetos.

No entanto, as equipes que compunham cada projeto da PTI deveriam atender a

uma premissa fundamental: deveriam ser compostas por colaboradores que,
posteriormente implantao de um projeto, bem como de cada uma de suas fases
modulares, seriam os responsveis pela manuteno das solues a serem
implementadas, em suas respectivas reas de origem. Esta premissa era considerada
importante principalmente para a criao de envolvimento nas reas foco do projeto,
gerando altos ndices de comprometimento com as decises e alternativas escolhidas ao
longo dos trabalhos. Levaria, tambm, a cada rea co-participante, e atravs dos
profissionais parceiros alocados, as tcnicas de planejamento e controle utilizadas na
gesto de cada um dos projetos executados.

Idealmente, uma equipe de projeto deveria possuir um grupo de integrantes

alocados em perodo integral a um projeto, sendo especificamente estruturada para
este fim. A dedicao parcial de integrantes da equipe poderia comprometer tarefas sob
a responsabilidade do grupo e, em ltima anlise, dos prprios projetos sob sua
responsabilidade. Tanto para o atendimento s exigncias especificamente voltadas a
questes relativas tecnologia da informao quanto quelas que consideravam o core
business da instituio, uma equipe de projetos deveria constituir-se, pelo menos, de
dois tipos distintos de profissionais:
Profissionais de tecnologia: para que fossem desenvolvidas as atividades do

projeto

em

questo,

deveriam

ser

envolvidos

profissionais

com

conhecimento focalizado em disciplinas especficas da tecnologia da

informao, conforme a abrangncia da soluo tecnolgica a ser
implementada. Assim, poderiam ser envolvidos analistas e programadores de
sistemas, analistas de negcio, analistas de apoio ao desenvolvimento (como
administradores de dados, analistas de segurana, analistas de metodologia
de desenvolvimento de sistemas, por exemplo), analistas de suporte tcnico

82

(como especialistas em sistemas operacionais, em redes de computadores,

em telecomunicaes ou em sistemas gerenciadores de bancos de dados,
entre outros). O ideal que fossem envolvidos profissionais de vrias reas
da empresa de forma que cada um deles assumisse duas posturas bsicas: o
repasse e a disseminao de seus conhecimentos especficos para os demais
integrantes das equipes de projeto e a assimilao, por parte do mesmo
indivduo, do conhecimento possudo por aqueles. Cada um dos
profissionais envolvidos nos projetos deveria se esforar, aps o trmino dos
projetos correspondentes, a incorporar e a disseminar o novo conhecimento
apreendido em suas atribuies dirias, ao retornar s suas reas de origem.
Em outras palavras, estes eram os profissionais que assumiriam a nova
soluo tecnolgica quando o projeto deixasse de ser projeto, ou seja,
quando as solues desenvolvidas por eles tivessem se estabelecido
definitivamente no ambiente corporativo de produo. E, principalmente,
eram eles que disseminariam o novo conhecimento adquirido, tanto o que era
apreendido nos novos projetos desenvolvidos quanto o conhecimento que
fosse compartilhado com os demais integrantes da equipe de projeto da qual
cada colaborador havia participado;
Colaboradores de reas de negcio especficas: neste caso, deveriam ser

envolvidos profissionais das reas que estariam relacionadas diretamente

com a nova soluo a ser implementada. Este tipo de colaborador,
normalmente usurios profundamente conhecedores das reas de negcios
associadas s novas solues, deveriam oferecer suas experincias e
testemunhos de como as coisas funcionavam na prtica, j que o prprio
ambiente de trabalho destes profissionais seriam focos das solues a serem
desenvolvidos nos projetos em questo.

O lder de projeto poderia participar ativamente na escolha dos colaboradores

que fizessem parte de sua equipe uma vez que ele prprio j deveria possuir, como um
dos pr-requisitos fundamentais para a sua funo, uma boa rede de relacionamentos
interna organizao. Mais adiante, veremos o conjunto de atributos desejveis para

83

cada um dos lderes de projeto da PTI.

Outros colaboradores da empresa (e de fora dela) tambm poderiam ser

envolvidos em momentos especficos do projeto como, por exemplo, o pessoal da rea
jurdica (na gesto de contratos com os eventuais fornecedores), o pessoal do setor
administrativo e financeiro (para avaliao das condies de custos e investimentos a
serem despendidos, bem como para a avaliao financeira dos candidatos a
fornecedores de soluo, por exemplo), o setor de compras, o pessoal de marketing, o
pessoal de atendimento a clientes, ou mesmo parceiros, clientes, consumidores e
fornecedores correntes dos produtos e servios que a organizao j se utilizava, entre
outros. Tais colaboradores, a no ser que fossem indispensveis para o desenvolvimento
do projeto, no eram considerados como pertencentes s equipes de projeto, mas
deveriam ser previstos e considerados no planejamento inicial do projeto, e seriam
alocados oportunamente nas etapas especficas da implementao do mesmo, quando se
fizessem necessrios.

Dentro deste princpio, as equipes eram necessariamente multidisciplinares.

Devido a esta atuao conjunta, os colaboradores oriundos das reas parceiras
agregariam seu conhecimento especfico massa de conhecimentos possuda,
globalmente, pela equipe de projetos sob as seguintes formas: suas tcnicas
respectivas, as tecnologias e conceitos nos quais encontravam-se mais profundamente
especializados, e as principais referncias do mercado corrente, como padres,
fornecedores, produtos e tendncias emergentes. Naturalmente, e de maneira inversa,
cada um deles receberia dos demais membros das equipes de projeto uma grande carga
de conhecimento que, ao retornar para sua base, seria transmitido aos demais colegas,
principalmente de maneira informal.

Alm disso, um dos tipos de conhecimento que esperava-se que fosse

transmitido aos diversos setores que cediam colaboradores para os projetos da PTI era a
prpria forma como os projetos eram conduzidos. A maneira estruturada de se definir
um escopo, de se planejar fases e atividades, de se estabelecer a necessidade de recursos
bem dimensionados para cada etapa e de se prever a obteno de resultados

84

intermedirios e finais sob a forma de produtos era um modelo de gesto para toda a
organizao. Este deveria ser o principal tipo de conhecimento a ser incorporado pela
organizao: a cultura de projetos e, dentro desta tica, a soma das experincias
compartilhadas era um fator adicional de crescimento do prprio conhecimento
organizacional como um todo. No caso dos profissionais da prpria PTI, era como se os
mesmos ingressassem em cursos prticos e intensivos de cada uma das tecnologias,
nichos e contextos apresentados, incorporando conhecimento tecnolgico que o perfil
destes profissionais exigia no desempenho de suas funes de lderes. E devido a este
perfil, os profissionais da PTI deveriam possuir algo mais que conhecimento tcnico.
Era necessrio que tivessem incorporado em si mesmos um conjunto determinado de
competncias, atributos estes crticos para o sucesso de cada projeto sob sua
coordenao.

Na prtica, os integrantes da PTI, enquanto candidatos a lderes de projeto,

deveriam possuir os seguintes atributos:
1> Valores ticos e morais bem estruturados;
2> Capacidade de liderana de equipes;
3> Clareza e objetividade na expresso de idias;
4> Flexibilidade em discusses;
5> Fcil adaptabilidade a novos conceitos e paradigmas estabelecidos;
6> Boa produtividade em trabalhos sob presso;
7> Bom relacionamento interpessoal com outras reas e com os formadores de
opinio da empresa e do mercado, bem como junto aos clientes internos,
fornecedores e parceiros;

No que diz respeito mais especificamente formao e s experincias vividas

por cada um de seus membros, eram desejadas as seguintes caractersticas:
1> Boa formao acadmica na rea de TI;
2> Bons conhecimentos nos negcios do Grupo;
3> Experincia j vivenciada em ambientes corporativos.

A seleo de novos membros da PTI era realizada na medida em que eram

85

demandados novos projetos e havia insuficincia de profissionais disponveis na rea

para arcar com solicitaes corporativas prioritrias. Os candidatos potenciais eram
avaliados de acordo com sua postura enquanto profissionais atuantes em outras reas,
seus nveis de comprometimento e senso de profissionalismo e responsabilidade, seus
valores ticos e morais, sua desenvoltura em expressar opinies e apresentar alternativas
factveis, criatividade, capacidade de iniciativa, interesse na evoluo da carreira e na
prosperidade das empresas do Grupo. Os resultados de seus testes psicotcnicos
tambm eram consultados e, no havendo impedimentos, cada um destes profissionais
era convidado a fazer parte da PTI. Enfim, era a conduta dos profissionais da prpria
Firma que poderia lev-los a serem convidados para tomarem parte desta rea, repleta
de desafios instigantes e inditos no Grupo. A PTI chegou a possuir trs lderes de
projeto e um gerente da rea (que tambm conduzia projetos). Em alguns momentos,
cada um dos lderes de projeto podia estar conduzindo mais de um projeto
simultaneamente, dependendo da complexidade ou dos estgios de desenvolvimento em
que cada uma das iniciativas se configuravam, o que poderia permitir o paralelismo de
atuao.

Ao contrrio do que se poderia esperar, seus integrantes no despertavam

necessariamente algum tipo de resistncia por parte do restante da empresa, at porque
eram naturalmente bem relacionados com os formadores de opinio de diversas reas
internas e do mercado, e escolhiam para si um estilo de vida de auto-desafio constante.
E mesmo dando a idia de que a PTI fosse uma comunidade escolhida por algo parecido
com um Conselho Jedi 10, os integrantes desta rea eram pessoas comuns, que tinham
ascendido na Firma aos olhos de todos por mritos prprios, e conscientes de suas
virtudes e limitaes. Em alguns casos, distinguiam-se entre eles mesmos devido a
fortes e singulares traos particulares de carter e personalidade. No eram considerados
sbios nem gnios, e era fundamental que j fizessem parte da Firma h algum tempo.
Um diferencial notrio e que era muito considerado na seleo de novos membros era o
de que todos os candidatos naturais PTI sentiam-se instados a aprender
10

Um Conselho Jedi, introduzido no filme Star Wars, de George Lucas, era composto por seres que
detinham o controle da Fora, uma grandeza para-normal de grande poder para aqueles que a possuam e
a controlavam. O Conselho deliberava sobre a presena ou no da Fora em novos candidatos, conduzia o
treinamento dos eleitos, e os preparava para sua utilizao voltada para o bem (o lado branco da Fora).

86

continuamente, sendo auto-estimulados a ampliar conhecimentos a todo o tempo. Podiase dizer, em ltima anlise, que quem realmente selecionava os colaboradores da PTI
eram os prprios interessados em fazer parte da rea.

3.1.5. A elaborao dos projetos de TI

Na Fase 1 da metodologia de desenvolvimento de projetos da PTI era realizada a
definio da questo a ser resolvida. Neste caso, antes que um projeto fosse
conceituado, era necessrio que fosse apresentado um desafio tecnolgico a ser
superado, por uma ou mais reas da empresa interessadas em uma soluo, sendo esta
ltima indita em todo o Grupo. A coordenao da PTI, dentro da escala de prioridades
da Firma, alocava um de seus colaboradores para ser o lder, enquanto que as reas
envolvidas alocariam profissionais que se dedicariam ao projeto. A partir da, iniciavase um processo de alta interao entre colaboradores, atravs de sesses de
brainstorming, ou em visitas s reas envolvidas, ou mesmo com palestras e
entrevistas rpidas para melhor entendimento do problema e o levantamento de todas as
alternativas de soluo. O objetivo, neste momento, seria oferecer aos executivos a
escolha das opes de soluo que melhor lhes parecessem convenientes, dentro das
restries financeiras, tcnicas, operacionais e de cronograma que as diversas empresas
do Grupo impunham para a viabilizao de cada projeto. Um documento era gerado
aps esta primeira fase, denominado Relatrio de Viso de Contexto. Nele, os
conceitos eram finalmente estruturados em sentenas concisas e consensadas entre todos
os membros da PTI. Os executivos da Firma e do Banco utilizavam-se deste documento
para escolherem, entre outras, a alternativa de soluo que melhor conviesse ao negcio
do Grupo.

Uma vez que os executivos da empresa escolhiam, de forma genrica, quais

solues deveriam ser desenvolvidas a partir do Relatrio de Viso de Contexto,
partia-se para o detalhamento dos caminhos a serem tomados. A elaborao do
Relatrio de Escopo vinha a seguir, de forma a tornar os parmetros especficos do
projeto mais claros e mais profundamente compreendidos tanto pelos executivos da
organizao quanto pela equipe estabelecida para este fim. Este documento explicitava a
abrangncia que pretendia-se que fosse considerada em cada projeto, e contemplava as

87

seguintes sees:
Diagnstico: os fatos e situaes vividos pela organizao que se referiam,

especificamente, ao contexto a ser contemplado pelo projeto. Idealmente,

estatsticas, pesquisas, grficos e tabelas deveriam demonstrar a situao
atual da empresa quanto s deficincias e limitaes que justificassem a
execuo do projeto em questo, projeto este que buscaria as solues
dedicadas a minimizar tais aspectos verificados;
Objetivos: discriminava a relao de aes que necessariamente deveriam ser

implementadas no projeto. Deveriam ser sucintas, pontuais e especficas, e

serem redigidas utilizando-se verbos de ao, como os exemplos a seguir:
implementar infra-estrutura tecnolgica que suporte as atividades de
CRM11, workgroup computing e a intranet corporativa, tanto no mbito da
matriz como em todas as suas filiais, ou desenvolver as funcionalidades X,
Y e Z do sistema de gesto de logstica, atendendo aos requisitos de
fornecimento e engenharia de produtos conforme especifica os manuais M14 e ABNT-032, pg. 50 a 87 12. Esta seo funcionava praticamente como
um contrato entre as partes envolvidas no projeto, ou seja, os executivos
patrocinadores e a equipe do projeto. Cada um de seus tpicos deveria ter
sido rigorosamente cumprido ao final do projeto, sob pena de que o mesmo
passasse a ser considerado como no concludo, ou parcialmente
concludo, ou com o status de concludo com restries, por exemplo.
importante enfatizar que o lder de projetos era avaliado em termos dos
resultados que oferecia empresa. Os objetivos de um projeto eram,
necessariamente, a explicitao prtica destes resultados esperados;
Requerimentos: referia-se a atributos de qualidade quanto soluo a ser

oferecida pelo projeto. Em outras palavras, estabelecia requisitos qualitativos

11

Customer Relationship Management, ou CRM, refere-se ao conjunto de prticas e tecnologias

gerenciais utilizadas para a gesto individualizada dos clientes de uma organizao, com foco especfico
nos clientes que so considerados efetivamente interessantes para a instituio.
12
Os exemplos citados aqui para cada uma das sees do Relatrio de Escopo so meramente
ilustrativos, pois enunciar objetivos reais poderia ferir segredos comerciais da Firma, ou de qualquer
empresa do Grupo. So ilustrativos tambm as normas e manuais citados como exemplos.

88

e quantitativos a serem atingidos nos resultados previstos para o projeto. Por

exemplo, poderia indicar que uma determinada soluo deveria oferecer
acesso simultneo a, no mnimo, cem usurios de uma determinada
aplicao, ou que determinado equipamento no poderia ficar mais que trs
horas por ano indisponvel, ou ainda que determinado sistema deveria
oferecer um tempo de resposta de, no mximo, 2,5 segundos aos seus
usurios remotamente estabelecidos. Em alguns casos, os requerimentos
poderiam ser discriminados na prpria declarao de Objetivos. Como
exemplos da declarao de Objetivos, considerando que os requerimentos
fossem incorporados aos mesmos, teramos os seguintes casos: implementar
infra-estrutura tecnolgica que suporte as atividades de CRM, workgroup
computing e a intranet corporativa, tanto no mbito da matriz como em todas
as suas filiais com faturamento superior a R$300.000,00, at janeiro de 2001,
e com um investimento total mximo de R$450.000,00, ou desenvolver as
funcionalidades X, Y e Z do sistema de gesto de logstica, atendendo aos
requisitos de fornecimento e engenharia de produtos conforme especifica os
manuais M-14 e ABNT-032, pgs. 50 a 87, de forma a torn-lo compatvel e
integrado com o sistema de ERP da empresa, at maro de 2002, e com um
investimento total mximo de R$250.000,00. No entanto, recomendava-se
que os requerimentos das novas solues fossem estabelecidos em separado
dos Objetivos;
Restries: esta seo tornava claras as caractersticas que o projeto no se

encarregaria de implementar. Esta seo era necessria e de extrema

importncia, pois evitava-se que fossem criadas falsas expectativas quanto
aos resultados esperados do projeto. Atribua-se a esta seo uma grande
relevncia, pois a mesma complementava as anteriores (Objetivos e
Requerimentos) no que se referia definio do escopo do projeto
propriamente dito;
Benefcios: demonstrava as vantagens a serem obtidas aps a implementao

das solues a serem desenvolvidas pelo projeto. Referia-se a ganhos

89

indiretos (ou mesmo diretos) relacionados s mudanas originadas a partir da

incorporao

das

novas

solues

tecnolgicas

provenientes

do

desenvolvimento do projeto. Esta seo agregava valor s solues por

serem desenvolvidas, e deveria ser redigida considerando as melhorias a
serem alcanadas. Como exemplos de construes desta seo, poderamos
ter a otimizao do desempenho do sistema de controle de logstica, de
forma a prepar-lo para uma integrao com os sistemas de fornecimento
internacionalmente utilizados, como o ISO-4987 e ANSI-2322-AA, ou o
aperfeioamento dos processos de gesto de logstica e de controle de
produo, permitindo economia de custos no gerenciamento dos mesmos nos
mdio e longo prazos, ou ainda, capacitao tecnolgica dos profissionais
da empresa, tornando-os aptos a expandirem as novas funcionalidades para
toda a rede de fornecimento e de consumo, tanto da organizao quanto em
todas as suas empresas coligadas. Os benefcios a serem incorporados por
um projeto agregavam valor e importncia a ele, e invariavelmente traziam
consistente argumentao para a defesa de novas iniciativas a serem
futuramente consideradas com interesse pelos executivos principais do
Grupo;
Riscos: procurava antever fatos e eventos que, caso ocorressem, deveriam ser

tratados com a mxima presteza, sob pena de incorporar atrasos ou at

mesmo a inviabilizao do projeto como um todo. A cada risco, deveriam ser
associadas aes especficas a serem tomadas de forma a minimizar seus
efeitos negativos ou restritivos. Por exemplo, em um projeto de integrao
do sistema de logstica central ao sistema de monitoramento de transportes
rodovirios, poderamos ter os seguintes riscos associados: greve dos
caminhoneiros, ou migrao do sistema vigente nas empresas de transporte
para padres proprietrios de baixo custo. Nestes casos, deveriam ser
estabelecidas aes correspondentes a cada um dos riscos citados, como
alertas a serem participados ao corpo executivo para que se estudem termos
de negociao para o estabelecimento pr-ativo de novas condies de
remunerao para os operadores de frete, ou alocao de fora-tarefa

90

especfica para o estudo de novos padres tecnolgicos emergentes de

mercado, em particular os que estejam vinculados ao setor de transportes
rodovirios. Um outro exemplo, num projeto de implementao de um
sistema transacional baseado em tecnologias Web, poderia considerar como
um risco a aquisio da empresa prestadora de servios por grupos maiores,
o que foraria a mudana na linha principal de tecnologias e ferramentas
empregadas. A isso, poderia ser seguida uma ao como o estudo e
avaliao de parceiros e tecnologias alternativas para a implementao da
soluo, ou o estudo dos cenrios de futuro mais provveis, o que
permitiria uma rpida adaptao aos novos contextos mercadolgicos
possveis;
Fatores

Crticos

de

Sucesso:

requisitos

imprescindveis

para

implementao do projeto, sem os quais o mesmo no poderia ser

viabilizado.

Poderamos

citar,

como

exemplo

num

projeto

de

implementao de infra-estrutura de segurana de informaes, um fator

crtico de sucesso como a aquisio de softwares de firewall que estivessem
cotados como extremamente seguros, e avaliados a partir de, pelo menos,
trs organismos e instituies independentes de mercado, ou a alocao em
tempo integral de um profissional especializado em protocolos de
comunicao TCP/IP, ou ainda a contratao de empresa ou especialistas
de excelncia em segurana de informaes, que pudesse oferecer
mecanismos voltados configurao segura dos servidores da empresa no
curto prazo, entre outros. Uma questo importante a ser considerada neste
item era o impacto que a nova soluo iria causar em outras reas,
estimulando alteraes em seus processos internos. Cada uma destas
implicaes deveria ser considerada como fator crtico de sucesso de um
determinado projeto;

Num processo iterativo entre o lder de projetos e sua equipe, os gerentes das
reas afins e os executivos envolvidos com a iniciativa, o Relatrio de Escopo seria
aprovado quando no houvesse mais nenhuma dvida ou ponderao por parte do corpo

91

decisrio em relao ao que deveria ser coberto. Este relatrio passaria a ser
considerado efetivamente como um compromisso firmado entre a equipe do projeto e os
executivos que o patrocinassem.

A elaborao do Relatrio de Viso de Contexto durava cerca de uma semana,

e a do Relatrio de Escopo durava em torno de duas a quatro semanas, dependendo da
complexidade da soluo demandada, bem como da quantidade de reas envolvidas nos
projetos correspondentes. A alta produtividade no aprendizado e na inovao eram fatos
inegveis, principalmente devido ao aspecto multifuncional das equipes estabelecidas.

Posteriormente aprovao do Relatrio de Escopo, e uma vez que estivesse

claro tanto para a equipe de projeto como para os executivos patrocinadores do mesmo
qual seria o escopo das solues a serem desenvolvidas e implementadas, deveria
passar-se para o dimensionamento do projeto em termos de seu Plano de Execuo,
ou seja, o detalhamento de suas fases, atividades, produtos, prazos e recursos a serem
utilizados. Esta tarefa no era pouco rdua, nem tampouco trivial, mas constitua-se a
base para o real dimensionamento do projeto, no somente em termos de seus custos
diretos, mas tambm focalizando os recursos e produtos a serem disponibilizados.
Vejamos quais seriam os itens do Plano de Execuo:
Cronograma: constitua-se do estabelecimento e descrio das fases e

atividades de execuo do projeto, bem como da distribuio das mesmas ao

longo do tempo. Deveriam ser consideradas as precedncias (referindo-se
ordem em que as tarefas deveriam ocorrer de forma a permitir que todas
fossem executadas em uma sequncia adequada), as prioridades (nveis de
urgncia das tarefas em relao a si mesmas) e o paralelismo entre elas
(referias-se s possibilidades de simultaneidade na execuo de vrias
tarefas);
Produtos e Sub-Produtos: cada uma das fases de um projeto deveria

apresentar, em sua concluso, produtos e sub-produtos a serem entregues

como resultado de sua execuo. Os sub-produtos, tambm chamados
entregas, eram resultados parciais obtidos no decorrer do projeto, e

92

significavam a chegada a marcos especficos. Ambos deveriam ser

estabelecidos a priori, de forma a oferecer o atendimento parcial ou total s
expectativas dos executivos patrocinadores do projeto ao longo do
desenvolvimento do mesmo. Os produtos e sub-produtos eram, na verdade, a
principal moeda que os lderes de projeto possuam para justificar os
investimentos realizados nas iniciativas e empreendimentos sob sua
responsabilidade, pois significavam a materializao dos resultados
esperados pelos executivos e pela organizao em relao ao projeto em
desenvolvimento e sob sua responsabilidade;
Recursos empregados: em cada fase ou atividade previstas deveriam ser

estabelecidos os recursos de pessoal, hardware, software, instalaes e

servios a serem empregados nas mesmas. Referia-se a uma estimativa de
equipamentos, profissionais, mobilirio e colaboradores de reas internas a
serem integral, parcial, adicional ou mesmo esporadicamente envolvidos em
cada uma das fases do projeto. Tais estimativas deveriam ser realizadas a
partir de unidades mensurveis padro e que fossem de entendimento efetivo
por parte dos executivos patrocinadores, como a quantidade de homens/hora
ou o nmero de estaes de trabalho e servidores de rede, por exemplo.
Nesta seo, tambm deveriam ser consideradas as especificaes detalhadas
para os tipos de equipamentos, programas de computador, servios de
treinamento e capacitao para a equipe do projeto, estimativas das viagens a
serem eventualmente necessrias, caractersticas das instalaes fsicas onde
deveria ser alocada fisicamente a equipe do projeto (como nmero de
conexes a redes internas e externas, nmero de aparelhos e ramais
telefnicos, FAX, secretria, entre outros), livros e publicaes necessrios
para que se atingisse a qualificao adequada para o desenvolvimento do
projeto, entre outros fatores;
Estimativa preliminar de custos: de acordo com os recursos estimados,

podia-se estabelecer uma ordem de grandeza dos investimentos a serem

alocados no projeto. Naturalmente, grande parte destas estimativas poderiam

93

sofrer (e certamente sofriam) alteraes significativas no decorrer do projeto,

pois muitas das variveis no podiam ser dimensionadas ainda na fase de
planejamento. Ainda assim, o levantamento dos custos deveria aproximar-se
o mximo possvel da realidade presumida, pois aumentos no oramento de
um projeto eram dificilmente bem vistos aos olhos de quaisquer participantes
e/ou executivos envolvidos. Estimar de forma a considerar folgas muito
grandes poderia ser danoso, pois poderia comprometer a viabilidade do
projeto, alm de estabelecer parmetros artificialmente inchados. Alm
disso, tais investimentos poderiam no encontrar justificativas razoveis
dentro da realidade de negcios do Grupo. No entanto, se houvesse
justificativas aceitveis para erros ou falhas nos clculos iniciais, os
executivos no se furtavam a ouvir os argumentos que poderiam lev-los a
desembolsos

adicionais

(o

que

no

os

obrigava

aceit-los,

necessariamente).

Uma vez definidos os termos e parmetros definidos no Relatrio de Escopo e

no Plano de Execuo, e uma vez que os mesmos fossem aceitos por parte dos
patrocinadores do projeto, passava-se negociao e alocao dos recursos demandados
para o projeto, quando o mesmo dirigia-se para sua segunda fase, ou seja, a avaliao
das alternativas de soluo

3.1.6. Ferramentas empregadas no acompanhamento de projetos

Conforme j explicitado, a Firma era tradicionalmente uma empresa de
desenvolvimento de sistemas de informao para ambientes computadorizados, e havia
sido desenvolvida uma forte e consistente metodologia para o desenvolvimento de
sistemas, desde o final de 1993. Baseado nela, pde-se desenvolver as primeiras verses
de uma metodologia voltada para a gesto de projetos de TI. Com o passar do tempo, e
atravs do ganho significativo de experincia na prpria atuao em diversos projetos,
os membros da PTI desenvolveram e incorporaram etapas, tcnicas e instrumentos mais
adequados para um melhor aproveitamento no desenvolvimento de suas solues. Desta
forma, a metodologia e as ferramentas de especificao e conduo dos projetos eram
continuamente revisadas, no somente pelos membros da PTI, mas por todos os

94

envolvidos nos projetos. A nfase no aprendizado e na criao de conhecimento eram

aspectos perseguidos todo o tempo pelas equipes multifuncionais.

medida que cada projeto era aprovado, seu desenvolvimento era iniciado a
partir das fases estabelecidas no plano definido. Na Fase 2, Avaliao das Alternativas
de Implementao, eram utilizados diversos instrumentos que tinham por objetivo
estruturar e documentar o andamento dos projetos, o que permitiria melhores insumos
de conhecimento para adequao nas tomadas de deciso necessrias a cada projeto em
particular, seja no mbito dos lderes de projeto, seja no dos executivos patrocinadores
de cada projeto em particular. Para um melhor entendimento das propostas solicitadas e
posteriormente entregues pelos fornecedores candidatos implementao das solues
demandadas, algumas ferramentas simples tambm haviam sido desenvolvidas pelo
pessoal da PTI e suas respectivas equipes de projeto associadas. Vejamos, a seguir, os
principais instrumentos desenvolvidos ou adaptados, empregados principalmente
durante a fase de avaliao das alternativas de soluo de um determinado projeto da
PTI:
Bases de Acompanhamento de Projetos: em uma base comum de
informaes, eram estruturadas informaes referentes cada projeto,
contemplando natureza, situao, nveis de complexidade e de prioridade,
rea responsvel, reas e empresas clientes, reas parceiras, profissionais
responsveis, datas previstas para trmino, atas de reunio e relatrios
tcnicos, entre outros atributos. Efetuando pesquisas nestas bases poderiam
ser verificados os projetos em atraso, ou a quantidade de projetos de alta
prioridade que estivessem paralisados ou suspensos, ou mesmo quantos
projetos de uma determinada rea ainda permaneciam como demanda
reprimida (ou back-log), ou seja, ainda por serem iniciados. A anlise da
situao global sobre a base de projetos permitia uma constante monitorao
das direes para a qual a Firma se encaminhava, suportando atividades de
planejamento estratgico com mais agilidade. Conhecia-se, a qualquer
momento, qual era a situao corrente de cada projeto, bem como o histrico
de aes executadas num nvel macro, permitindo uma viso relativa aos
mesmos de forma sucinta e abrangente. Era possvel, tambm, aprender

95

com os projetos j realizados, adequando novos projetos a solues j

desenvolvidas anteriormente;
Bancos de Discusso/Conhecimento: cada tema, tendncia ou assunto, seja
de origem tcnica ou de natureza organizacional, tanto de foco e escopo
internos como externos ao Grupo, poderia ser discutido atravs deste
instrumento. Assuntos tecnicamente mais amplos como, por exemplo, o
Bug do Milnio ou Transaes Eletrnicas na Internet, ou mais
especficos como Dicas para instalao do Microsoft Windows, ou
Acesso a dados em ORACLE utilizando a API ODBC, ou de escopo
genrico como Mercado Financeiro eram debatidos atravs de ferramentas
de groupware, como o Lotus Notes, por exemplo. At mesmo um Mural
Eletrnico foi implementado, contendo anncios de automveis, receitas e
mensagens edificantes, entre outros. O objetivo era criar um universo de
interao virtual, estimulando os colaboradores a compartilharem seu
conhecimento com os demais profissionais da Firma, em particular nos
assuntos em que se sentissem motivados a contribuir;
Relatrios de Participao em Eventos: elaborados aps cada visita, curso,
congresso, seminrio ou outros eventos nos quais haviam tomado parte os
colaboradores de uma organizao, deveriam ser disponibilizados para toda a
empresa em uma base de conhecimentos comum, de forma que todos os
demais funcionrios da empresa pudessem ter acesso ao conhecimento
apreendido. Muitos destes documentos eram disponibilizados para os demais
funcionrios nas Bases de Discusso/Conhecimento. Alm disso, eram
proferidas regularmente palestras que reproduzissem, de forma concisa, os
cursos, congressos e seminrios presenciados por profissionais da empresa,
permitindo a interao dos demais colaboradores. Era estimulada a
participao de outros colaboradores no sentido de oferecerem sugestes,
comentrios e crticas s tecnologias e conceitos apresentados, enriquecendo
o acervo de conhecimento e de conceitos gerados aps a apresentao de
cada um destes eventos. Neste caso, os relatrios de eventos produzidos aps

96

cada palestra ou seminrio tinham uma importncia menor. A nfase estava

em disseminar os novos conceitos e conhecimentos adquiridos a partir da
experincia de alguns para todos os demais que tivessem interesse nos
mesmos assuntos. Alm disso, um ganho adicional oferecido tanto atravs
dos Relatrios de Eventos quanto por parte das Bases de Discusso /
Conhecimento era um mapeamento indireto dos detentores do conhecimento
de cada rea em especfico;
Benchmarking de Solues: medida que os melhores fornecedores e
parceiros de soluo iam se destacando entre os demais nos processos de
avaliao, suas chances de ganhar a concorrncia para fornecer a soluo
almejada por um projeto aumentavam significativamente. No entanto, era
necessrio que a equipe do projeto visse com seus prprios olhos os
resultados alcanados por estes fornecedores potenciais em outras
organizaes que fossem clientes dos mesmos fornecedores at ento
envolvidos. Dessa forma, sempre que era vivel e possvel, eram agendadas
visitas tcnicas nas empresas usurias das solues implantadas por estes
principais fornecedores potenciais. Aprender in loco a forma como as
tecnologias e os esforos institucionais eram associados para obteno de
sucesso em outras instituies podia se tornar at mesmo um fator crtico de
sucesso para o projeto. Equipes da PTI realizaram visitas em grandes
instituies de todo o pas, aprendendo com as experincias de outras
organizaes apenas por conhecer seus ambientes de trabalho, visualizando
as solues em operao. Quando no era possvel o agendamento de visitas,
costumava-se tentar, junto aos mesmos clientes destes concorrentes
principais, que os mesmos se colocassem disposio para entrevistas
telefnicas, em que eram objetivamente abordados os pontos mais crticos, a
partir de scripts de perguntas previamente elaboradas. Em muitos dos casos,
o aprendizado se dava no no plano da TI empregada especificamente, mas
na gesto de sua implantao, considerando aspectos principalmente focados
no lado cultural e humano das organizaes envolvidas. Alguns detalhes
detectados nestas interaes foram determinantes para o sucesso dos

97

principais projetos da PTI. Em outras palavras, vrios destes detalhes,

aparentemente de menor importncia, podiam tornar-se itens imprescindveis
para o sucesso de projetos em tecnologia da informao como, por exemplo,
a integrao com os sistemas legados13, ou a carncia de tcnicos e empresas
especializadas em suporte tcnico na mesma regio da Firma, ou mesmo
devido ao fato que a empresa cliente estudada baseava-se em uma estrutura
organizacional centralizada, enquanto que a Firma mantinha uma estrutura
altamente distribuda e capilarizada geograficamente;
Roteiros para Entrevistas (Scripts): ao agendar reunies com reas cliente,
ou mesmo com fornecedores externos, era importante estabelecer a priori
quais seriam as questes mais importantes a serem consideradas em cada
reunio. Esta era uma tarefa participativa e podia contar com profissionais
experientes no relacionamento com fornecedores, que no necessariamente
estivessem alocados equipe de projeto. Isso garantiria objetividade na
elucidao dos pontos mais crticos e um maior entendimento dos desafios e
problemas a serem superados, tanto por parte dos fornecedores quanto pelas
equipes de projeto;
Relatrio de Relacionamento com Fornecedores: em projetos que contavam
com grande nmero de fornecedores era imperativo que se mantivesse um
controle sobre o que havia sido comunicado e repassado a cada um deles,
seja em reunies, seja por telefone, FAX ou e-mails, por exemplo. Numa
concorrncia, a lisura e a imparcialidade do processo de avaliao dependia
de que todos os fornecedores obtivessem o mesmo nvel de informao
divulgada, de forma a oferecerem propostas mais completas e adequadas aos
objetivos e metas esperados. Em uma situao curiosa, um grande
fornecedor de solues de tecnologia alegou que no havia sido devidamente

13

Diz-se dos sistemas legados o conjunto de tecnologias e sistemas de informao computadorizados que
foram herdados de um ambiente tecnolgico anterior e em fase de obsolescncia, mas que ainda suportam
aplicaes crticas ao negcio das organizaes. Um exemplo seriam os sistemas desenvolvidos na
linguagem de programao COBOL e baseados em computadores mainframes. Estes sistemas ainda
operam em grandes instituies, mesmo considerando-se que novas tecnologias vm gradativamente
sendo implementadas com o claro objetivo de substitu-los.

98

informado sobre a data para a entrega final de sua proposta tcnicofinanceira, numa clara inteno de causar danos ao projeto. Em uma reunio
constrangedora com a diretoria da Firma, foi-lhe apresentado um substancial
volume de anotaes e cpias de FAX e e-mails referentes a todos os
contatos realizados ao longo do ltimo semestre de relacionamento, nos
assuntos pertinentes ao projeto em questo. Constavam as datas, horas e os
nomes de todas as pessoas da empresa terceira que haviam confirmado as
informaes passadas, o que os desmentia categoricamente. Esta empresa foi
desclassificada do processo por no apresentar uma proposta tcnicofinanceira dentro dos prazos estipulados;
Relatrio de Avaliao de Fornecedores: cada um dos eventuais
fornecedores envolvidos em um projeto, enquanto concorrentes, deveriam
ser analisados segundo rgidos critrios de avaliao. Tais critrios levavam
em conta aspectos tcnicos (capacitao necessria para atender aos
requisitos do projeto), financeiros (custos diretos, investimentos, planos de
desembolso, custos indiretos), comerciais (qualidade do atendimento s
solicitaes da Firma, presteza nas respostas e retornos, entre outros) e
mercadolgicos (parcela dominada de mercado, referncias de trabalhos
similares anteriores, tempo de experincia no ramo de negcio, por
exemplo). Em cada projeto, estes aspectos eram segmentados em categorias
de avaliao e definidos quesitos de pontuao correspondentes. No processo
de avaliao das propostas dos fornecedores os atributos de cada concorrente
eram pontuados, ponderados e tabulados, conforme era realizado o
preenchimento dos quesitos de pontuao. A partir dos resultados apurados
chegava-se s recomendaes, e os concorrentes eram classificados por
ordem de preferncia, desde que no tivessem sido eliminados por no
atenderem a padres mnimos de exigncia, ou seja, as chamadas premissas.
Estes relatrios e quadros de avaliao permitiam Firma manter um banco
de conhecimentos acerca do desempenho de fornecedores em projetos
futuros em que os mesmos viessem a tomar parte novamente;

99

Algumas das ferramentas acima tambm poderiam ser utilizadas na fase 3, ou

seja, no acompanhamento da implementao da soluo. No entanto, esta fase
apresentava instrumentos especficos para conduo e desenvolvimento dos projetos,
voltados principalmente s funes de gerncia e controle das tarefas vinculadas aos
mesmos. Vejamos os principais deles:
TO-DO Lists: semanalmente, cada integrante da equipe de um projeto
deveria estabelecer uma previso das atividades que executaria na semana
seguinte, estimando inclusive o tempo a ser demandado para cada uma delas,
e de acordo com o cronograma do Plano de Execuo do projeto. Alm
disso, deveriam indicar quais das atividades previstas na semana anterior
tinham sido total ou parcialmente executadas, e apresentar os motivos que
justificassem a situao das atividades que se encontrassem incompletas. No
decorrer do projeto, considerando um acompanhamento contnuo destas
informaes, as estimativas relativas aos prazos necessrios para a execuo
de atividades similares se aprimoravam, devido ao aumento da experincia
dos colaboradores com a ferramenta e com o mtodo de planejamento
adotado, bem como a partir da aferio das medidas de tempo demandadas
para cada tipo de atividade a ser executada. Neste caso, enquanto a Base de
Acompanhamento de Projetos era um instrumento gerencial estratgico,
oferecendo uma viso macro sobre o desenvolvimento dos projetos da
empresa, os TO-DO lists eram ferramentas que possibilitavam o
acompanhamento dos projetos no nvel micro, ou seja, aquele referente s
atribuies detalhadas de cada participante da equipe em particular. Como j
foi dito, um grande benefcio associado utilizao e ao acompanhamento
dos TO-DO lists pela equipe do projeto foi um acerto das estimativas de
prazos e recursos para as fases e atividades de novos projetos nos quais seus
integrantes poderiam tomar parte no futuro, desde que tais fases e atividades
guardassem similaridades com as que j haviam sido medidas. Desta forma,
a experincia vivida com os problemas e limitadores encontrados no decorrer
de um projeto poderiam ser tratadas, a partir do processo de reviv-las, ou
seja, re-experimentando tais situaes;

100

Listas de Pendncias (Checklists): para cada fase de um dado projeto, eram

definidas aes e produtos esperados em uma lista de pendncias. A relao
das pendncias tambm relacionava os profissionais, as reas e/ou as
empresas responsveis pela concluso de cada atividade, bem como as datas
previstas para tal. As listas de pendncias eram ajustadas com o cronograma
do Plano de Execuo, e em funo das TO-DO Lists de cada membro das
equipes de projeto. No entanto, o desafio era fazer com que todas as
atividades se encaixassem nos perodos previstos, de forma a no impactar
nos resultados de cada fase e, consequentemente, na data de implantao
final do projeto como um todo. As Listas de pendncias e os TO-DO Lists
eram considerados o micro-planejamento do projeto;
Bases de Acompanhamento de Atividades: foi desenvolvido um pequeno
sistema de informaes, onde eram cadastradas as atividades dirias da
equipe de cada projeto. Nesta base, era permitido o cadastro de projetos,
alocadas fases a cada um deles, e dentro de cada uma delas eram cadastradas
suas atividades correspondentes. Cada membro da equipe de um projeto
devia, diariamente, entrar com as informaes referentes s tarefas
desempenhadas no mesmo, discriminando a quantidade de horas dedicadas a
cada uma das fases e atividades previstas no cronograma do Plano de
Execuo correspondente. Este instrumento era excelente para a apurao
das horas reais demandadas por cada uma das atividades previstas
originalmente, possibilitando um acerto maior na estimativa de prazos para
os projetos futuros. Esta base funcionava como um cronograma s avessas,
pois referia-se ao que havia sido executado, e no ao que seria desenvolvido
a posteriori. Uma outra maneira de enxergar as Bases de Acompanhamento
de Atividades seria como o cronograma fsico do projeto, uma vez que
seus relatrios demonstravam o que foi efetivamente realizado pelas equipes
de projeto;
Reunies Peridicas de Acompanhamento: frequentemente os membros das
equipes de cada projeto se reuniam para avaliar o andamento das atividades

101

de cada um deles. Eram reunies rpidas, em que eram comparados o

cronograma planejado no Plano de Execuo e o que foi efetivamente
conduzido, bem como as tarefas previstas para as semanas seguintes e de
acordo com as Listas de Pendncias, os TO-DO Lists e as Bases de
Acompanhamento de Atividades. No caso de terem ocorrido atrasos,
imprevistos, incidentes, ou alteraes de curso, gerando ampliaes ou
redues no escopo do projeto, o Plano de Execuo era revisto e todos
estes fatos e eventos eram devidamente documentados. As Reunies
Peridicas de Acompanhamento deveriam considerar os motivos que
levaram aos atrasos e falhas, bem como levantar as alternativas para correo
de rumo. Alm disso, deveriam ser preparadas as argumentaes que
levassem a novas negociaes referentes solicitao de novos prazos e
recursos a serem solicitados junto aos executivos patrocinadores do projeto;
Laboratrios: quando era possvel a montagem de uma infra-estrutura
tecnolgica empregada no desenvolvimento e testes da nova soluo, muitos
dos erros e problemas encontrados apenas em um ambiente de produo de
misso-crtica poderiam ser verificados antecipadamente, e suas alternativas
de correo estudadas e prontamente implementadas. Deveriam ser
montados laboratrios que reproduzissem o ambiente real de produo para
que as solues desenvolvidas fossem exaustivamente provadas, e em
momentos anteriores sua implantao definitiva. Os erros, problemas e
nuances verificados deviam ser devidamente registrados para consultas
futuras, o que minimizaria a reincidncia dos mesmos, alm de otimizar seu
tratamento corretivo. No entanto, seus custos podiam se tornar proibitivos.
Nestes casos, ou o ambiente de laboratrio se pagaria devido ao montante e
criticidade do projeto, ou o mesmo poderia ser reutilizado em projetos
futuros, ou ainda para estabelecer-se definitivamente como um ambiente de
simulao do ambiente de produo, mesmo com a soluo j implementada.
Um bom exemplo eram os sistemas de automao bancria da Firma nos
quais eram montados laboratrios equivalentes a agncias de mentirinha,
adequadas ao estudo e reproduo do ambiente real das agncias fisicamente

102

estabelecidas pelo Banco;

Prottipos: grandes projetos demandavam que suas respectivas solues
fossem

implantadas

modularmente,

ou

seja,

de

forma

extensvel.

Preferencialmente, deveriam haver testes que ajustassem as funcionalidades

das solues implementadas e antecipassem problemas potenciais. Seguindo
um raciocnio semelhante ao dos laboratrios, os prottipos eram utilizados
no para apresentar uma proposta de soluo, mas para permitir que fossem
feitas perguntas referentes nova soluo que estaria por ser desenvolvida.
Prottipos eram poderosos instrumentos de levantamento de informaes
quanto ao funcionamento e s expectativas de soluo mantidas pelas reas
usurias e executivas envolvidas. Podiam ser descartados quando no
houvesse mais necessidade dos mesmos, ou poderiam evoluir para a
construo de laboratrios ou projetos-piloto;
Projetos-Piloto: mesmo realizando-se extensivos testes em laboratrio, o
ambiente real de produo sempre apresentava variveis (grande parte delas
intangveis) jamais passveis de antecipao e simulao. Devido a isso,
eram

programadas

implantaes

iniciais

em

ambientes

reais,

que

contemplassem um universo crtico controlvel. Da mesma forma que nos

laboratrios e prottipos, aquilo que fosse percebido como de relevncia
significativa passaria a ser adequadamente documentado para posterior
reaproveitamento, como falhas e problemas de operao, ou uma reao
negativa no esperada por parte dos usurios em relao ao uso da nova
soluo, por exemplo. Contudo, e ao contrrio dos prottipos e dos
ambientes de laboratrio, os projetos-piloto ofereciam a possibilidade de se
testar a nova soluo em um ambiente real de produo. Neste caso, todo o
cuidado deveria ser tomado em relao ao tratamento do projeto, pois
estariam envolvidos os clientes reais das empresas do Grupo, a imagem da
instituio como um todo e, sobretudo, a credibilidade do prprio projeto. Os
projetos-piloto eram indicados quando os investimentos finais fossem muito
altos para a implementao da soluo completa e quando os riscos

103

associados

se

mostrassem

muito

elevados

caso

houvesse

alguma

indisponibilidade nos servios oferecidos;

Acordos de transferncia tecnolgica: um dos aspectos mais crticos na
elaborao de cada projeto era o como faremos para dominar a tecnologia a
ser empregada de forma rpida e satisfatria?, principalmente quando
deveriam ser contratados servios e produtos de terceiros. A presena da
equipe de projetos em treinamentos e seminrios era importante, sem dvida,
mas levava tempo para que o conhecimento baseado na prtica, ou seja, na
experincia dos peritos, pudesse ser devidamente assimilada. Desta forma,
determinava-se em contrato que deveriam ocorrer trabalhos conjuntos entre a
equipe da Firma e os profissionais terceiros envolvidos no projeto. Os
profissionais da Firma envolvidos no projeto deveriam, presencialmente,
acompanhar a instalao de ferramentas de software, ou a operao dos
novos sistemas e equipamentos que seriam utilizados de forma a propiciar a
transferncia de conhecimento por tradio (ao invs de por informao, e da
forma como sugere SVEIBY, 1997). Por exemplo, em um determinado
projeto era necessrio o desenvolvimento de programas de computador que
utilizassem uma determinada tecnologia denominada CGI (Common
Gateway Interface). A ferramenta a ser empregada era de uso plenamente
dominado por profissionais da Firma na construo de outros sistemas, mas
no com aquela tecnologia embutida. Assim, programadores da empresa
contratada para desenvolver os aplicativos da soluo projetada deslocaramse para as dependncias da Firma, para que a equipe de projeto da PTI
pudesse presenciar a construo dos novos programas na tecnologia CGI de
forma mais produtiva;
Relatrio final: a documentao final de um projeto constitua-se,
basicamente, de duas partes. A primeira delas era curta, concisa e objetiva,
discriminando as macro-concluses, as recomendaes e alertas quanto
implantao das solues, os resumos de quantificao de resultados e as
previses de investimentos ainda necessrios. Normalmente, no excedia

104

trinta pginas e era enviado a cada um dos executivos patrocinadores do

projeto, normalmente pertencentes a um Conselho do Grupo. A segunda
parte, densa, extensa, continha os desdobramentos da primeira, compondo-se
de vrios anexos. Podia-se compreender que esta era a parte que ningum
lia, uma vez que resumia todo o conhecimento adquirido e explicitado ao
longo do projeto, em nveis de detalhamento profundos. No entanto,
revelava-se como valiosa fonte de referncia para a primeira parte, uma vez
que elucidava como as concluses e resultados foram levantados, projetados,
calculados e realizados. Como exemplo, houve projetos orados em torno de
R$20 milhes que chegaram a produzir cerca de 300 pginas somente em
anexos;
Reunio de Avaliao Final: ao concluir-se um projeto, era importante ainda
uma ltima reunio que tratasse do assunto, reunio esta que deveria contar
apenas com a equipe do mesmo. Deveriam ser ponderados os resultados
obtidos e avaliada a conduta estabelecida em seu curso. As irregularidades,
os incidentes e falhas, os problemas, inconvenientes e erros, bem como a
qualidade do conhecimento adquirido, os nveis de motivao e empenho
investidos deviam ser abertamente discutidos. No caberia, nesta reunio,
apontar culpados, mas sim os empecilhos e virtudes encontrados ao longo do
projeto. Devia-se procurar sugestes para melhorias futuras, analisar as
perdas e os ganhos pessoais e corporativos auferidos, discutir tanto os fatores
positivos quanto os negativos vivenciados, fossem eles tangveis ou
intangveis e que tivessem ocorrido durante o projeto. O objetivo, neste caso,
era de oferecer possveis mudanas de rumo, abrir perspectivas, participar
aos gerentes e diretores da valiosa massa crtica de experincia apreendida de
forma a otimizar seu emprego em empreendimentos futuros, sobretudo no
que se referisse aos fatores humanos e culturais que estiveram estreitamente
envolvidos nos processos experimentados. Enfim, esta atividade era um
exerccio de humildade e sabedoria para todos os participantes do projeto;
Apresentao Executiva Final: o objetivo de uma apresentao final para os

105

principais executivos e gerncia mdias envolvidas era o de levar ao

conhecimento dos mesmos os resultados de um projeto. Sua importncia
principal residia, em primeiro lugar, no fato de que tal iniciativa demarcaria
formalmente a finalizao de uma iniciativa que, a despeito dos resultados
efetivamente produzidos, apresentava incontestveis nveis de sucesso
organizacional, sobretudo no que se referisse ao compartilhamento do
conhecimento coletivo. Alm disso, oferecia aos participantes das equipes de
projeto a oportunidade de levar aos principais formadores de opinio da
empresa a abordagem voltada para projetos como alternativa para o
desenvolvimento de novas solues tecnolgicas, mesmo que esta ltima j
estivesse amplamente divulgada. Isso propiciava uma infra-estrutura
metodolgica

que

permitiria

gerenciar

iniciativas,

viabilizar

empreendimentos, concretizar oportunidades. Ademais, e no menos

importante, estabelecia a abertura de novas possibilidades de inovao junto
ao corpo executivo do Grupo, oferecendo a possibilidade de inmeras novas
abordagens no emprego de solues de tecnologia da informao,
adicionando substancial valor s caractersticas intrnsecas do negcio
corporativo de misso-crtica vivenciados no cotidiano das operaes do
Grupo.

Grande parte dos documentos gerados a partir da utilizao destas ferramentas

era disponibilizada em bases automatizadas de conhecimento corporativo. No entanto,
havia restries quanto visualizao de alguns dos documentos. No caso de
concorrncias com fornecedores externos, por exemplo, as informaes pertinentes s
avaliaes das solues respectivas no ficavam expostas para todos os usurios da rede
de computadores do Grupo. Originais de documentos importantes (como o Relatrio
Final de um projeto, por exemplo), podendo apresentar assinaturas de ciente de
diretores de diversas empresas do Grupo, eram arquivadas em locais de acesso restrito.
Cpias poderiam ser obtidas por pessoas autorizadas nos arquivos da PTI, e as
reimpresses de documentos eram de distribuio controlada, para evitar a proliferao
de documentos sigilosos, tanto no mbito interno quanto no contexto externo ao Grupo.

106

3.1.7. Exemplos de projetos desenvolvidos

Vejamos, sucintamente, alguns dos principais projetos desenvolvidos, bem como
particularidades especficas de cada um:
Projeto de Redefinio de Soluo de Agncias: referia-se ao estudo de
viabilidade de se alterar todo parque de hardware e software das agncias do
Banco. O objetivo deste projeto no era o de implementar a nova soluo,
mas avaliar os principais fornecedores de solues integradas do pas. Visava
estimar os investimentos e prazos para um completo realinhamento do Banco
ao status tecnolgico corrente, o que alavancaria desenvolvimento de novos
produtos e funcionalidades em todos os canais do Banco. Estendeu-se por
cerca de 9 meses, e manteve um relacionamento intenso com 7 das principais
empresas de tecnologia bancria do Brasil, bem como alguns dos principais
bancos brasileiros, clientes destas empresas. O nvel de aprendizado
adquirido foi substancial. Seus resultados serviram como base para o projeto
de incorporao da nova arquitetura, a ser iniciado meses mais tarde;
Projeto ASP Agncia Sem Papel: referia-se incorporao de tecnologia e
de procedimentos para a diminuio ou eliminao da abundante
documentao em papel das agncias do Banco. Trataria da coleta, seleo,
armazenamento, recuperao e expurgo de todo tipo de documento veiculado
nas agncias. Foi o primeiro projeto que formalmente trouxe ao Grupo o
termo Gesto do Conhecimento Empresarial. Incorporou Firma
conhecimento sobre tecnologias ainda no dominadas como, por exemplo,
COLD (Computer Output to Laser Disc), Document Imaging, OCR (Optical
Character Recognition), ICR (Intelligent Character Recognition) e GED
(Gerenciamento Eletrnico de Documentos). Curiosamente, envolveu
empresas e fornecedores no necessariamente voltados para o aspecto
tecnolgico, mas fortes na racionalizao de processos e em funes de
Organizao e Mtodos. Foi o nico projeto da PTI que contou com a
participao de profissionais exclusivos do Banco, e no da Firma (exceto
pelo lder, que era da PTI). Outra considerao curiosa estava entre as
concluses deste projeto: o atributo de menor importncia a ser considerado

107

para o atendimento aos seus objetivos deveria ser o de investir pesadamente

em novas tecnologias computacionais. Os aspectos humanos e culturais eram
os mais baratos de serem implementados, os mais simples de serem
operacionalizados e os mais eficazes de todas as alternativas levantadas
(Ateno: mais simples no os tornava necessariamente simples);
Projeto PHD Soluo de Help-Desk: envolvia a concepo, planejamento,
implementao, e implantao de infra-estrutura de Help-Desk na Firma,
para atendimento ao Grupo. Destacou-se pela presena de fornecedores
internacionais e pela utilizao de simulaes para as diversas alternativas de
soluo possivelmente a serem implementadas;
Projeto PPI Provedor Internet: referia-se ao estabelecimento de infraestrutura tecnolgica e administrativa que daria suporte a servios de
provimento de acesso corporativo Internet. Como o Grupo pertencia ao
mercado financeiro, atributos como disponibilidade, confiabilidade e
integridade foram insistentemente perseguidos. Foi o primeiro projeto a
implementar mecanismos de workflow, empregados no controle de
autorizaes para o acesso aos servios disponibilizados, o que inaugurou
o uso desta tecnologia no Grupo. Contou com 10 concorrentes externos para
o fornecimento de solues de software, e lidou com a integrao de uma
grande diversidade de reas e departamentos do prprio Grupo e
fornecedores de servios externos. No que toca Firma, este projeto
demandou representantes de 6 reas internas. Serviu como suporte para o
canal de Internet Banking, e para a oferta de servios de alto valor agregado
para 300 corretores parceiros da Seguradora, entre outros resultados de
destaque. Este projeto teve como um dos grandes benefcios indiretos a
consolidao da metodologia de conduo de projetos da PTI, tornando-a
visvel bem como a suas principais ferramentas, em palestras e congressos
abertos ao pblico;
Projeto de Segurana de Informaes: seu objetivo final era o de conceber

108

infra-estrutura tecnolgica e administrativa para a implantao de um

ambiente seguro de tratamento eletrnico de informaes em todas as
transaes efetuadas pelo Grupo, tanto internamente quanto com clientes,
parceiros

fornecedores.

Trouxe

como

benefcios

adicionais

um

levantamento rigoroso de todo o ambiente de redes de computadores do

Grupo, o que possibilitou um tratamento mais adequado para a garantia de
disponibilidade, privacidade e segurana de servios. Este projeto ocorreu
em paralelo ao Projeto Provedor Internet, o que aumentava os nveis de
integrao e complexidade entre eles;
Projeto Nova Soluo de Agncias: referia-se seleo e implantao de
nova soluo de hardware e software das agncias do Banco. Teve como
base o Projeto de Redefinio de Soluo de Agncias. Agregava
funcionalidades altamente competitivas e inovadoras s agncias e destacouse por ser o maior projeto em volume de investimentos e em prazo de
implantao total (cerca de 2 anos e meio). Um aspecto curioso ocorreu
quando houve a grande flutuao do cmbio do dlar na economia brasileira,
no incio de 1999. As inmeras planilhas de investimento do projeto (cerca
de 30) j contemplavam a possibilidade de que alteraes no cmbio fossem
simuladas em cenrios de investimento para os prximos 24 meses. E esta
caracterstica foi desenvolvida mesmo quando no eram previstas oscilaes
significativas nas cotaes de moedas estrangeiras no Brasil, em meados de
1998. Em outras palavras, o nvel de parametrizao dos investimentos para
a soluo proposta previa um auto-ajuste de valores em funo das alteraes
de mercado. Desta forma, novas verses do Relatrio Final podiam ser
reproduzidas em questo de segundos, e acessadas on-line pelos tomadores
de deciso da empresa diariamente, refletindo instantaneamente os
indicadores econmicos mais recentes. Era um exemplo de relatrio vivo,
ou um Relatrio JIT (Just In Time), que dinamicamente se reconfigurava
para refletir o cenrio mais atual, a partir da alterao de parmetros
especficos;

109

Projeto Ciclo de Palestras: semanalmente, eram proferidas palestras de

diversas reas da Firma, ou de palestrantes oriundos de outras empresa do
Grupo, como do Banco ou da Seguradora, sendo tambm convidados
profissionais e empresrios do mercado em geral. Cada uma das palestras
proferidas era preparada como um projeto em separado, naturalmente que
sem o estrito cumprimento da metodologia adotada na PTI para os projetos
maiores e mais estruturados. Neste casos, era necessrio entrevistar os
provveis palestrantes, compreender rapidamente o assunto a ser focalizado,
agendar o evento, preparar de forma criativa sua divulgao, e conduzir sua
execuo, garantindo os meios necessrios de forma a minimizar possveis
contratempos. Foram realizadas cerca de 40 palestras, com pblico mdio
por evento em torno de 25 pessoas, ao longo de todo o ano de 1997. Pode-se
dizer que a PTI foi responsvel por cerca de 1.000 horas de treinamento e
troca de conhecimentos em todo o Grupo, atuando como prospectores,
facilitadores e disseminadores de conhecimento. Contudo, cabe aqui uma
ressalva em relao natureza desta atividade no contexto da PTI. O Ciclo
de Palestras no era considerado, estritamente, como um projeto em si, uma
vez que referia-se a uma atividade rotineira, mesmo que cada um de seus
eventos

semanais

fossem

singulares.

Alm

disso,

cada

uma

das

apresentaes realizadas no necessariamente referiam-se a projetos em

tecnologia da informao, pois podiam cobrir assuntos variados como, por
exemplo, a rea de operaes de leasing do Banco, ou a anlise do perfil de
clientes da Seguradora. No entanto, como estas iniciativas eram planejadas e
conduzidas por lderes de projeto da PTI e esta rea encontrava-se
notoriamente

comprometida

com

veiculao

do

conhecimento

organizacional para os demais funcionrios do Grupo, consideramos

relevante citar o Ciclo de Palestras como um dos projetos da PTI, neste
caso vinculados gesto do conhecimento organizacional, e no
necessariamente tecnologia da informao.

3.2.

Anlise
O conhecimento coletivo era originado, documentado e aperfeioado ao longo

110

dos projetos de tecnologia da informao da PTI. E passaremos a observar como tudo

isso acontecia sob as perspectivas da estratgia organizacional, das estruturas
organizacionais voltadas ao conhecimento, das redes de relacionamento externas e das
tcnicas e instrumentos especficos da gesto do conhecimento, em relao aos projetos
corporativos em tecnologia da informao liderados pelo pessoal da PTI.
Posteriormente, traaremos paralelos entre as abordagens de gesto do conhecimento
estabelecidas pelos autores que escolhemos como base terica e o que foi, de fato,
estruturado nos projetos desenvolvidos pela PTI. Ao analisar os trabalhos desenvolvidos
na PTI em termos de seus projetos em tecnologia da informao, podemos verificar a
utilizao de diversas tcnicas e instrumentos que foram empregados na gerncia do
saber desenvolvido e apreendido em cada uma das iniciativas conduzidas. Alm disso,
diversos conceitos prprios da disciplina de gesto do conhecimento foram empregados
em situaes especficas do caso apresentado anteriormente, mesmo considerando que a
PTI, ou a Firma, ou mesmo qualquer empresa do Grupo no detivessem, poca, tais
conceitos formalmente conhecidos. O que se pretende mostrar, a partir da anlise do
estudo de caso apresentado, que, mesmo sem o domnio prvio e formal do que trata a
gesto do conhecimento organizacional esta empresa aplicava, na prtica, grande parte
das tcnicas e instrumentos para alavancagem do mesmo.

3.2.1. Estratgia, estrutura organizacional e redes de relacionamento

No que diz respeito s estratgias organizacionais da Firma, no havia de forma
amplamente divulgada uma inteno, viso ou declarao que estivesse vinculada
diretamente ao conhecimento organizacional. Neste caso, o aspecto cultural relativo ao
tratamento do conhecimento como competncia essencial no era enfatizado, pelo
menos em carter explcito e ostensivo e tambm no de uma forma que passasse a ser
um elemento cultural poderoso sob o ponto de vista do comportamento dos
colaboradores da Firma. Mesmo considerando que, ao longo dos ltimos meses dentro
do perodo considerado, houve um trabalho de consultoria liderado por uma grande
empresa que visou o fortalecimento do Banco no mercado financeiro nacional, isso no
ficou necessariamente refletido no que tange ao comprometimento dos diversos
funcionrios do Grupo. Havia sim, o esforo para a criao de uma nova imagem do
Banco junto aos seus clientes, sobretudo atravs da automao e da abertura de novas

111

agncias, da reconcepo e remodelagem da nova marca do Banco e dos esforos

intensivos para a restruturao administrativa vigente na ocasio. Em outras palavras,
uma estratgia voltada para o conhecimento no foi um aspecto fortemente presenciado
nas empresas do Grupo durante o perodo considerado, e nem mesmo nos projetos
conduzidos pela PTI. No existia, tampouco, qualquer declarao de viso que fosse
sequer conhecida pela grande parte de seus colaboradores, orientando-os como um
guia para o futuro.

No que toca estrutura organizacional adotada pela PTI para a conduo dos
projetos corporativos, encontramos diversas convergncias no contexto da gesto do
conhecimento organizacional, segundo vrios autores. Vejamos algumas delas:
NONAKA e TAKEUCHI (1997) descrevem a proposta da organizao em

hiper-texto. Dentro desta abordagem, os componentes das equipes de

projeto da PTI alocavam-se em diversas reas funcionais no seu cotidiano,
ou seja, no sistema de negcios. A partir do instante em que passassem a
integrar foras-tarefa para alcanarem objetivos comuns, passavam a fazer
parte do plano de equipes de projeto. Durante a conduo dos projetos da
PTI, os integrantes destas equipes passariam a (re-)categorizar e
(re-)contextualizar o conhecimento apreendido ao longo dos projetos,
tornando-os disponveis para toda a organizao, o que alimentava o plano
de base de conhecimento. Alm disso, e sob o aspecto gerencial,
NONAKA e TAKEUCHI (1997) descrevem a importncia da gerncia
mdia como facilitadora dos processos de criao do conhecimento,
sobretudo atravs da abordagem de projetos. Neste caso, os lderes de projeto
da PTI agiam como os gerentes de nvel mdio, os demais integrantes das
equipes de projeto e usurios das solues a serem desenvolvidas atuavam
como os chamados operrios do conhecimento, ou seja, os operrios de
linha de frente (fortes no conhecimento tcito) e os executivos
patrocinadores dos projetos da PTI faziam o papel de executivos da
informao (fortes no conhecimento explcito). Como pode se verificar, a
estrutura organizacional da Firma e a atuao dos lderes de projeto da PTI
em combinao com os diversos profissionais oriundos de mltiplas reas

112

funcionais da Firma nos projetos, estabelecendo-se equipes multifuncionais

num carter temporrio, configurava o que aqueles autores denominam
organizaes em hiper-texto;
Numa abordagem similar, os conceitos propostos para os profissionais do

conhecimento de DAVENPORT e PRUSAK (1999) adequam-se s equipes

de projeto da PTI. Neste caso, os trabalhadores do conhecimento seriam os
componentes das equipes de projeto, os gerentes de projeto do
conhecimento seriam considerados os lderes de projeto da PTI e os
diretores do conhecimento seriam os executivos patrocinadores dos
projetos. Observa-se, tambm por parte da proposta gerencial destes autores,
fortes similaridades com a estrutura montada pela PTI na conduo de seus
projetos;
STEWART (1998), por sua vez, considera a seguinte diviso para o capital

humano necessrio para a alavancagem do capital intelectual de uma

organizao: os profissionais de nvel superior (ou os executivos
patrocinadores dos projetos da PTI), os gerentes de projetos (lderes de
projetos da PTI) e os talentos (que equivaleriam aos demais participantes
das equipes de projetos da PTI). Extendendo-se um pouco mais que
DAVENPORT e PRUSAK (1999), Stewart considera que ainda existem
outros profissionais na organizao que complementam a atuao dos
colaboradores estabelecidos, e ainda dentro da abordagem orientada a
projetos da PTI. Segundo ele, h tambm os provedores de recursos que,
no caso da Firma, funcionavam como gerentes funcionais que cediam alguns
de seus integrantes para a composio das equipes de projeto da PTI, e os
proprietrios de processos, que podiam auxiliar a PTI a compreender
melhor os processos envolvidos na incorporao e integrao de novas
solues corporativas, inclusive cedendo recursos. A abordagem de Stewart
incorpora a de Davenport e Prusak e a amplia, significando, no nosso
entendimento, que a mais completa de todas (incluindo a de Nonaka e
Takeuchi), no que tange diviso de responsabilidades no interior das

113

organizaes voltadas ao conhecimento. Quanto estrutura organizacional,

no entanto, consideramos que a abordagem em hiper-texto oferecida por
Nonaka e Takeuchi a mais prxima da realidade da PTI, poca em que
esta ltima foi estudada;
Ainda de acordo com as estruturas organizacionais propostas por VARGAS

(2000) sob um enfoque mais orientado gerncia de projetos, a PTI se

adaptaria mais provavelmente na estrutura matricial moderada, uma vez
que seus gerentes de projeto no situavam-se no mesmo plano funcional dos
gerentes funcionais, mas possua um gerente de gerentes, que era o
coordenador da PTI. Como pde ser constatado de fato, haviam diversos
conflitos entre as gerncias funcionais e os gerentes de projeto, com ampla
prevalncia dos gerentes funcionais sobre o coordenador da PTI, uma vez
que este ltimo no possua o mesmo status dos demais gerentes de rea.
Esse aspecto, por vezes, causava transtornos significativos na conduo dos
projetos da PTI.

Quanto s redes de relacionamento externas, os profissionais da PTI incumbidos

de gerenciar projetos iniciavam, a cada nova iniciativa organizacional, intenso e estreito
relacionamento com os provveis fornecedores de soluo, principalmente atravs das
solicitaes de propostas tcnico-financeiras. Este relacionamento no era perdido nem
quando um fornecedor era descartado de um projeto, pois projetos futuros demandavam
que os mesmos fossem convidados novamente a tomarem parte. Alm disso, durante o
processo de avaliao de fornecedores, era comum a solicitao de entrevistas
telefnicas ou visitas a outros clientes dos fornecedores mais provveis a vencer as
etapas de concorrncia, o que permitia uma anlise mais acurada de seu comportamento
nas situaes em que haviam oferecido seus produtos e/ou servios para clientes
terceiros. Este tipo de ao era desenvolvida com o nome de benchmarking de
solues. Desta forma, segundo o conceito de capital do cliente de STEWART
(1998), era possvel alavancar este tipo de insumo de conhecimento por parte dos
clientes dos eventuais fornecedores, mesmo antes da incorporao da nova soluo a ser
desenvolvida ou adquirida. Outros instrumentos empregados para apreender o capital do

114

cliente eram os projetos-piloto, em que as interaes realizadas entre os usurios dos

produtos e servios das empresas do Grupo e as novas solues desenvolvidas a partir
dos projetos da PTI indicavam padres de comportamento importantes para a avaliao
e reconcepo das alternativas em processo de implantao. Como j citado em CHOO
(1998), as chamadas estrelas de valor so consideradas fundamentais para a agregao
de conhecimento empresarial, principalmente considerando que nestas estrelas uma
organizao recebe contribuies da cadeia de relacionamentos existentes no somente
no nvel direto, ou seja, com seus prprios clientes e fornecedores, mas tambm com os
clientes, parceiros e fornecedores destes ltimos. Cria-se, assim, o que STEWART
(1998) chama de cadeia de valor intangvel. Alm disso, Stewart refere-se s cadeias
de relacionamento internas e externas s empresas como as chamadas comunidades de
prtica, e enfatiza que o verdadeiro conhecimento no pertence nem organizao e
nem aos seus colaboradores, mas a estas cadeias de pessoas, que distribuem-se interna e
externamente s empresas. Desta forma, como pde ser constatado principalmente
atravs da atuao dos lderes de projeto da PTI, verificava-se que muitas dvidas eram
levadas a profissionais de outras organizaes, ou a ex-professores e ex-instrutores de
cursos em que os mesmos haviam se reportado no passado, de forma a acionar as
comunidades de prtica s quais tais equipes de projeto estivessem vinculados, e grande
parte das vezes do lado de fora das fronteiras da Firma, ou mesmo do Grupo. Era de
valor inestimvel as contribuies que estes elementos de fora ofereciam, no sentido de
resolver problemas, de agilizar a implementao de novas idias, de facilitar a troca de
conhecimento tcnico que no estava disponvel tanto no nvel explcito quanto no
plano tcito por parte dos demais colaboradores das empresas do Grupo, em especial
nos componentes das equipes de projeto da PTI.

3.2.2. A competncia e a percia dos lderes de projeto

A escolha dos lderes de projeto da PTI baseava-se em atributos a serem
perseguidos que lhes conferia a competncia necessria para o desempenho das funes
que lhes caberiam. Desejava-se que tais profissionais detivessem uma gama de
conhecimentos especficos para que pudessem gerenciar os projetos da PTI com a alta
importncia que demandavam. Conforme j citado em SVEIBY (1997), para se chegar
ao conceito de conhecimento deve-se partir do conceito de competncias. E ainda, que

115

tais competncias so melhor avaliadas atravs de combinaes equilibradas dos

seguintes atributos: conhecimento explcito (adquirido principalmente atravs da
informao), habilidades especficas (o saber fazer), experincia (reflexo sobre os
erros e acertos do passado), julgamentos de valor (questes individuais ticas, morais,
de conduta e de discernimento entre o que certo e o que errado) e as redes sociais
(formada pela rede de relacionamentos humanos nos quais os lderes de projeto se
inserem). Mesmo considerando que, poca, os conceitos de competncia de Sveiby
ainda no eram conhecidos pelo Grupo, tampouco pela Firma, ainda assim era
fundamental que grande parte destes aspectos fossem considerados quanto aos
profissionais da PTI, conforme j explicitado, e segundo os idealizadores e dirigentes
desta rea. Sendo assim, possvel traar um comparativo entre os atributos a serem
perseguidos pelos selecionadores de lderes de projeto e os atributos de competncia
discriminados por Sveiby, que se encontram sublinhados logo a seguir:
1> Valores ticos e morais bem estruturados (associa-se tambm a julgamentos
de valor);
2> Capacidade de liderana de equipes (experincia, julgamentos de valor);
3> Clareza e objetividade na expresso de idias (conhecimento explcito);
4> Flexibilidade em discusses (julgamentos de valor, experincia);
5> Fcil adaptabilidade a novos conceitos e paradigmas estabelecidos
(conhecimento explcito, experincia, julgamentos de valor);
6> Boa produtividade em trabalhos sobre presso (experincia, julgamentos de
valor, rede social);
7> Bom relacionamento interpessoal com outras reas e com os formadores de
opinio da empresa e do mercado, bem como junto aos clientes internos,
fornecedores e parceiros (rede social).

No que tange mais especificamente formao (conhecimento explcito) e s

experincias vividas por cada um de seus membros, eram desejadas as seguintes
caractersticas:
8> Boa formao acadmica na rea de TI;
9> Bons conhecimentos nos negcios do Grupo;
10>Experincia j vivenciada em ambientes corporativos, seja no contexto do

116

Grupo, seja em outras organizaes.

Como pode se notar, a busca pela excelncia da competncia dos lderes de

projeto era o primeiro elemento de sucesso para o desenvolvimento dos projetos da PTI.
E, retornando mais uma vez aos conceitos de SVEIBY (1997), no bastava que os
integrantes da PTI fossem apenas competentes. Era desejvel que os mesmos fossem os
peritos de que trata Sveiby, ou seja, aqueles que utilizassem seu conhecimento
literalmente conforme a definio do mesmo autor: sua capacidade para agir.

Podemos definir a intensividade do emprego de cada um dos conceitos de gesto

do conhecimento organizacional como profundidade de sua adequao ao que prope
a reviso bibliogrfica levantada. Sendo assim, e para que possamos sintetizar os
conceitos acima expostos e a intensividade de sua utilizao no mbito da PTI,
considerando sua insero no contexto da Firma e no das demais empresas do Grupo,
podemos chegar ao seguinte quadro-resumo:
Conceito de gesto do
conhecimento
1> Estratgia voltada ao
conhecimento

Intensividade do emprego do conceito

de GC no contexto da PTI 14

No de havia, de forma amplamente divulgada,

nenhuma viso ou declarao de estratgia que
estivesse diretamente vinculada ao conhecimento
organizacional

2> Estrutura organizacional

voltada ao conhecimento

3> Redes de relacionamento

externas

A no ser em algumas iniciativas de benchmarking

de solues, em entrevistas a clientes de provveis
fornecedores ou nos projetos-piloto, no havia o
envolvimento direto e intensivo dos clientes das
empresas do Grupo na conduo de projetos da PTI

4> Perfil voltado ao

conhecimento do lder de
projetos

A estrutura de projetos adotada pela PTI no

contexto da Firma aproximava-se fortemente dos
modelos sugeridos pelos autores citados

As caractersticas procuradas para os lderes de

projeto da PTI aproximavam-se das propostas pelos
autores considerados
Quadro 01 Fonte: o autor

As cores verde e vermelha, bem como os smbolos de positivo (C) e negativo (D), esto sendo
empregados neste contexto apenas para representar, visualmente, se cada um dos conceitos apresentados
encontravam-se, respectivamente, em acordo ou em desacordo nos projetos da PTI, conforme o que foi
levantado na reviso bibliogrfica realizada.

14

117

3.2.3. Tcnicas e instrumentos de GC nos projetos

Analisando cada uma das tcnicas e instrumentos de gesto do conhecimento
levantadas no referencial terico, podemos verificar a presena de grande parte delas
nos projetos desenvolvidos pela PTI. Vejamos cada uma das tcnicas e instrumentos
levantados a partir do referencial terico deste trabalho e verificar sua presena ou no
nos projetos da PTI, nas formas das ferramentas em que os mesmos se apresentavam:
1> Bancos de competncias: STEWART (1998) cita as Pginas Amarelas da
empresa, que seriam uma base de links no para o conhecimento, mas para
os indivduos que o detenham. No caso da PTI, no foram desenvolvidos
mapas de conhecimento ou pginas amarelas de forma que os detentores do
conhecimento na organizao fossem devida e explicitamente apontados. No
entanto, a Base de Acompanhamento de Projetos era um instrumento que
vinculava os projetos s pessoas que estivessem alocadas aos mesmos. Neste
caso, a partir da entrada de palavras-chave no sistema de groupware que
controlava a Base de Acompanhamento de Projetos, poderia se chegar s
pessoas, bem como aos seus projetos correspondentes. Alm disso, os bancos
de discusso que existiam na organizao ofereciam uma idia de onde
poderia estar situado o conhecimento, uma vez que seria possvel chegar aos
autores dos documentos e artigos ali inseridos. Desta forma, seria possvel
chegar-se, indiretamente, aos detentores de conhecimento especfico, desde
que os mesmos tivessem inserido contedo voluntariamente nestes
instrumentos. Mesmo assim, esta busca por conhecimento de forma alguma
poderia ser considerada eficaz, pelo menos no no nvel desejvel, dos
chamados mapas de conhecimento. Contudo, caso houvesse alguma
ferramenta que fizesse as vezes de um banco de pginas amarelas para a
organizao, chegar-se-ia a resultados extremamente teis, principalmente na
seleo dos componentes das equipes de projeto, na busca por atributos,
habilidades e conhecimentos especificamente desejveis para cada caso em
particular. Havia tambm, no setor de recursos humanos da Firma e do
Banco, um banco de currculos e habilidades de cada um dos funcionrios
destas empresas, levantados principalmente atravs de um determinado tipo

118

de teste que utilizava-se de uma tcnica conhecida por PI (Predictive Index).

Contudo, este tipo de ferramenta no apurava, necessariamente, os tipos de
conhecimento dominados por cada um dos colaboradores, oferecendo apenas
indicadores mais voltados aos aspectos humanos dos profissionais das
empresas do Grupo. Podemos considerar, portanto, que a ferramenta de
bancos de competncias no foi um instrumento de gesto do
conhecimento formal e efetivamente implementado na Firma;

2> Narrativas e histrias orais: presentes sobretudo a partir dos relatrios e

palestras referentes aos eventos e visitas externas aos quais os participantes
das equipes de projeto da PTI compareciam, e tambm nos processos de
benchmarking de solues verificados junto aos clientes dos provveis
fornecedores dos projetos conduzidos. Tais histrias eram explicitadas em
termos de documentos disponibilizados atravs da ferramenta de groupware,
quanto contadas oralmente em apresentaes especialmente organizadas para
esta finalidade. Alm disso, no projeto de Ciclo de Palestras, muitas das
apresentaes realizadas mostravam muito mais o carter das experincias
vividas pelos seus protagonistas do que o relativo aos aspectos focalizados
no lado tcnico dos temas tratados. Nestes eventos, diversos casos eram
narrados, incluindo os que resultaram em iniciativas fracassadas, o que
resultou um alto grau de aprendizado por parte dos envolvidos nos
empreendimentos ali expostos;

3> Prottipos: no somente atravs da construo de prottipos, mas tambm

atravs da implementao de laboratrios e projetos-piloto, este tipo de
instrumento era amplamente desenvolvido especialmente quando se tratava
de projetos muito grandes, complexos e caros. A idia principal, nestes
casos, era realizar o investimento final somente quando a maior parte dos
problemas e questionamentos pudessem ter sido isolados anteriormente
implantao final. Assim, tentava-se evitar eventuais transtornos mais
significativos quando da disponibilizao dos produtos e servios aos
clientes de um projeto. No entanto, estas ferramentas demandavam um alto

119

custo e, conforme j explicitado, somente projetos de maior porte e

criticidade exigiam tais ferramentas com mais frequncia, pois os riscos
associados impunham as condies necessrias para utiliz-las;

4> Cenrios e simulaes: as tcnicas de cenrios, no que se refere s definies

formais das mesmas, no foram extensivamente utilizadas nos projetos da
PTI. No que diz respeito a simulaes, houve diversos projetos em que este
conceito era implementado, at porque os mesmos apresentavam diversas
alternativas de implementao que contemplassem variaes significativas
dos custos a elas associados. Por exemplo, no caso do Projeto Help Desk
foram estabelecidas previamente diversas alternativas de soluo, cada uma
delas guardando configuraes especficas e etapas de implementao
correspondentemente planejadas conforme as escolhas a serem feitas pelo
corpo executivo do Grupo. Um outro bom exemplo era o Projeto de
Redefinio de Soluo de Agncias. Ele todo era uma simulao
financeira, operacional, tecnolgica e de cronograma para a mudana do
ambiente tecnolgico vigente nas agncias do Banco poca. Este projeto
no tinha por finalidade a implementao de novas tecnologias, mas seu
objetivo principal era a anlise da mudana a ser implementada na totalidade
das agncias do Banco. Este tipo de iniciativa organizacional era
categorizado, genericamente, como um projeto para anlise de viabilidade.
Alm disso, diversos tipos de relatrios eram amplamente parametrizados,
tanto em termos dos prazos de implementao, como de acordo com a
variao nas cotaes de moedas, nas formas e prazos de desembolso, nos
quadros de avaliao das solues propostas pelos fornecedores (incluindo a
devida ponderao dos critrios de avaliao, das mtricas, quesitos, pesos e
categorias de anlise, entre outros), de forma a permitir a verificao dos
diversos cenrios futuros atravs da manipulao de parmetros prestabelecidos. Assim, as decises tomadas pelo corpo executivo passavam a
ser estruturadas em funo dos diversos questionamentos apresentados, e os
grficos, tabelas e planilhas resultantes da variao dos parmetros
apresentariam as novas situaes de forma instantnea e correspondente. Um

120

bom exemplo deste tipo de ferramenta nos projetos da PTI foi o chamado
relatrio JIT (Just in Time) presente no Projeto Nova Soluo de Agncias,
ou seja, um relatrio que configurava-se em tempo-real, de acordo com as
mudanas feitas em seus parmetros originais;

5> Metforas, analogias e modelos: a no ser em iniciativas especficas, no

foram utilizados ampla e formalmente estas tcnicas por parte da PTI. No
entanto, em uma situao especfica, necessitava-se adotar um nome para
uma nova rea a ser criada na Firma. Este novo setor passaria a constituir-se
como uma espcie de linha de montagem para a construo de software. O
termo genericamente utilizado em outras empresas para atender a este tipo de
funo organizacional costuma ser o de fbrica de software. No entanto,
este termo j era utilizado para uma outra rea j existente na Firma, porm
com um propsito distinto. Levado ao pessoal da PTI, um de seus
componentes sugeriu o nome de mquina de sistemas, e utilizou-se
extensivamente da metfora de uma Ferrari para a imagem de uma mquina
eficiente e veloz, enfatizando seus componentes de ltima gerao, seu
mercado exclusivo e a produo de cada um de seus modelos como um
resultado de processos avanados de design, de desenvolvimento e de
disponibilizao para clientes especialmente selecionados. No entanto, este
foi o nico exemplo de utilizao ostensiva de uma metfora para
discriminar algum projeto da PTI (e que, neste caso, no era estritamente
algo de propriedade da PTI);

6> Flutuao e caos criativo: anteriormente a cada incio de projeto era

permitido que houvesse a participao ativa de diversos indivduos em
sesses de brainstorming, atravs da criao de um campo onde as idias
de cada participante pudessem ser potencializadas visando o alcance de
novas idias e da inovao em termos das alternativas a serem perseguidas
em cada projeto. O fruto deste trabalho, como j foi visto, era o Relatrio de
Viso de Contexto. Outras instncias onde era utilizada a flutuao e o caos
criativo eram as reunies peridicas de acompanhamento, onde eram

121

colocados os principais questionamentos diante de situaes eventualmente

problemticas encontradas no decorrer de um projeto. Nestes casos, era
permitido que se configurassem hipteses de soluo com liberdade de
imaginao, estimulando os participantes destas reunies a elencar as
alternativas que melhor lhes conviessem, num estmulo explcito
criatividade coletiva. A reunio de avaliao final e a apresentao
executiva final de cada projeto prestavam-se a apresentar os principais
mritos e obstculos presenciados ao longo dos projetos correspondentes,
bem como pata apontar novas perspectivas para a inovao e para iniciativas
futuras, o que configurava uma ambiente de caos criativo saudvel e aberto
novas idias. Em uma determinada ocasio, numa tentativa de provocar
reunies peridicas entre os membros de uma gerncia que estimulassem a
criao de novas idias, um dos lderes de projeto da PTI tomou a iniciativa
de implementao de um mecanismo conhecido como Reunies Mensais da
Gerncia. O objetivo destas reunies era o de criar um frum informal em
que as questes pertinentes aos projetos conduzidos pela Gerncia de
Atividades Meio ( qual a PTI se subordinava) fossem amplamente
debatidas por todos os integrantes desta rea funcional, o que, em tese,
estimularia a criao de novas idias e alternativas para os projetos em curso.
Esta iniciativa fracassou, entretanto, devido aos seguintes motivos principais:
excesso de burocracia para sua criao, substancial formalizao do processo
em termos da exigncia em se definir, previamente a cada evento, as pautas
de reunio, os participantes, os protocolos de funcionamento, entre outros
detalhes e pormenores tediosos e pouco abertos ao estmulo criatividade.
Em outras palavras, o frum proposto, pretensamente informal, jamais
funcionou a contento devido ao fato de que a gerncia responsvel esforouse justamente para que o mesmo fsse formalizado;

7> Meritocracia das idias: de uma forma direta, no havia um reconhecimento

explcito das idias originais e inovadoras produzidas tanto pelos
participantes das equipes de projeto da PTI quanto pelos demais funcionrios
do Grupo. Havia as tradicionais PLR (Participao sobre Lucros e

122

Resultados) que eram aplicados a todos os colaboradores do Grupo, de forma

indistinta. Em outras palavras, ao se atingirem metas coletivas em termos de
resultados

financeiro,

uma

parcela

desta

receita

seria

distribuda

proporcionalmente ao salrio dos funcionrios do Grupo. De forma indireta,

e em carter especfico aos integrantes da PTI, os mais criativos e inovadores
lderes de projeto ganhavam de presente novos e instigantes desafios a serem
vencidos (o que no necessariamente significava serem remunerados de
forma positiva, pois a presso para resultados nos novos projetos aumentava
significativamente). Havia, claro, um notrio reconhecimento pessoal por
parte dos demais funcionrios da Firma quando algum projeto era concludo
com xito. Contudo, no consideramos que a meritocracia tenha sido
implementada no contexto dos projetos da PTI;

8> Repositrios do conhecimento: talvez este tenha sido o principal instrumento

de gesto do conhecimento implementado na Firma. A ferramenta
corporativa de groupware, no caso o Lotus Notes, era a responsvel por
administrar e distribuir as principais bases concebidas para armazenar e
disseminar o conhecimento organizacional explcito. Entre outros, as
principais ferramentas para a gerncia de projetos da PTI eram mantidas
neste repositrio, como as bases de conhecimento e de discusso, as bases
de acompanhamento de projetos, as atas de reunio, os relatrios e
apresentaes oriundas dos eventos e visitas realizadas por componentes das
equipes de projeto da PTI, e os demais relatrios de projeto (Viso de
Contexto, Escopo, Plano de Execuo, entre outros). Em alguns casos,
quando este repositrio de conhecimentos no estava operacional devido a
problemas eventuais na configurao das redes de computadores, muitos dos
projetos eram paralisados, uma vez que estas bases guardavam informaes
crticas para o desenvolvimento dos mesmos;

9> Comunidades de prtica: os lderes de projeto da PTI eram, por definio,

facilitadores de comunidades de prtica. Eles agregavam em torno de si os
interesses de profissionais, tanto internos quanto externos ao Grupo, que

123

encontrassem afinidade quanto aos temas e assuntos tratados por cada um

dos projetos conduzidos por eles, seja de forma direta quanto de forma
indireta. As equipes de projeto passavam a constituir-se parte da comunidade
de prtica cujo tema comum eram os objetivos do projeto, e seus membros
somavam-se s estruturas formais e informais das comunidades s quais
passavam a ingressar. Cada novo curso, seminrio, palestra ou visita tcnica
que os membros de uma equipe de projeto vinham a participar
apresentavam-se como ricas oportunidades de ampliao das comunidades
de prtica das quais j faziam parte. Sem dvida, grande parte do sucesso dos
projetos conduzidos pela PTI deveu-se quantidade de pessoas agregadas
em redes de relacionamentos especificamente estabelecidas em funo dos
projetos conduzidos. E ressaltava-se que um dos atributos essencialmente
perseguidos quando da contratao ou da escolha de novos lderes de projeto
para a PTI era sua capacidade de ingresso e influncia em redes de pessoas,
sobretudo no que tange aos assuntos de interesse tecnolgico e orientados ao
negcio das empresas do Grupo;

10> Transferncia do conhecimento por tradio: de acordo com os acordos de

transferncia tecnolgica firmados nos contratos de parceria montados a
partir da formalizao do relacionamento com novos fornecedores, havia
clusulas especiais que requeriam o desenvolvimento de grande parte das
solues tecnolgicas de forma que pudessem ser acompanhadas pelos
profissionais da Firma. Repetia-se, assim, o processo vivenciado pelos
antigos artesos e seus aprendizes, estes ltimos aprendendo seu ofcio a
partir do acompanhamento dos mestres, num processo que SVEIBY (1997)
entende por transferncia do conhecimento por tradio. Alm disso,
podemos considerar que as visitas nas instalaes de outros clientes dos
provveis fornecedores de soluo, na ferramenta conhecida como
benchmarking de solues, oferecia valiosas pistas para os profissionais
envolvidos, uma vez que descortinava detalhes e aspectos muitas vezes no
considerados ou mesmo desconhecidos no processo de concepo das novas
solues por serem desenvolvidas;

124

11> Equipes multidisciplinares: as equipes da PTI eram, necessariamente,

multidisciplinares (o que equivale a dizer multifuncionais). Este era um
requisito imprescindvel para a definio das mesmas, pois as diferenas de
abordagem, de experincia, de formao, de rea de atuao ou mesmo de
cultura, traos de personalidade e valores influam diretamente no
desenvolvimento dos projetos da PTI. Isso era necessrio para que se
agregassem maiores possibilidades de divergncia, maior caos criativo,
maior potencial de inovao. Podia-se dizer que a prpria definio da PTI,
enquanto estrutura organizacional composta unicamente por lderes de
projeto, considerava, intrinsecamente, a presena de indivduos externos a
ela em cada iniciativa a ser conduzida. Do contrrio, suspeitava-se que as
solues apresentadas por esta rea no guardassem comprometimento
algum por parte das outras reas da Firma, bem como das outras empresas do
Grupo.

Se considerarmos a intensividade em que cada uma das tcnicas e instrumentos

relativas gesto do conhecimento organizacional foi empregado nos projetos da PTI de
acordo com o que pde ser levantado na reviso de literatura, e de forma a discriminar
quais ferramentas foram efetivamente desenvolvidas e efetivadas naquela rea, podemos
chegar ao seguinte quadro:

125

Tcnica / Instrumento

Como foi empregada nos

projetos da PTI

1> Bancos de competncias No empregada

2> Narrativas e histrias
orais

3> Prottipos

4> Cenrios e simulaes

5> Metforas, analogias e

modelos
6> Flutuao e caos
criativo

7> Meritocracia das idias

Ciclo de palestras
Relatrios e palestras referentes
a eventos, cursos, seminrios e
visitas realizados
Em projetos crticos
Tambm implementados
laboratrios e projetos-piloto
Em projetos com diversas
alternativas de soluo
Nos projetos de anlise de
viabilidade
Relatrios JIT (Just in Time)
No empregada
Brainstormings para a
elaborao do Relatrio de
Viso de Contexto
Brainstormings nas reunies
peridicas de acompanhamento
Reunio de avaliao final
Apresentao executiva final
No empregada

Base de acompanhamento de
projetos
Bases de conhecimento /
discusso
Outras aplicaes baseadas em
ferramenta de groupware (Lotus
Notes)
9> Comunidades de prtica Estimulada atravs da prpria
forma de atuao das equipes de
projeto
Os lderes de projeto eram
vistos como facilitadores de
comunidades de prtica
10> Transferncia do
Acordos de transferncia de
conhecimento por
tecnologia
tradio
11> Equipes
Requisito inerente e estrutural
multidisciplinares
para a formao das equipes de
projeto
Quadro 02 Fonte: o autor

Intensividade do emprego
da tcnica / instrumento 15

D No empregada
N No intensivamente empregada

C Intensivamente empregada
N No intensivamente empregada

D No empregada
C Intensivamente empregada
D No empregada

8> Repositrios do
conhecimento

C Intensivamente empregada
C Intensivamente empregada
C Intensivamente empregada
C Intensivamente empregada

As cores verde, azul e vermelha, bem como os smbolos de positivo (C), ateno (N) e negativo (D),
esto sendo empregados neste contexto apenas para representar, visualmente, se cada uma das tcnicas e
instrumentos de gesto do conhecimento apresentados encontravam-se, respectivamente, intensivamente
utilizados, no intensivamente utilizados ou no utilizados nos projetos da PTI, conforme o que foi
levantado na reviso bibliogrfica realizada.
15

126

Para quantificarmos a utilizao das ferramentas e tcnicas de gesto do

conhecimento em relao intensividade de utilizao nos projetos da PTI, teramos o
seguinte quadro-resumo:

Intensividade do emprego

Tcnicas / instrumentos de
GC na PTI, por
intensividade de utilizao

Percentual de
utilizao por
intensividade

6
2
3

54,5%
18,2%
27,3%

C Intensivamente empregada
N No intensivamente empregada

D No empregada

Quadro 03 Fonte: o autor

Como pode ser verificado, mesmo considerando que a PTI desconhecia

formalmente tcnicas e instrumentos voltados gesto do conhecimento organizacional,
esta rea empregava, em carter intensivo, mais da metade das que foram levantadas
(54,5%), e em cada quatro das que foram propostas pela reviso bibliogrfica adotada,
cerca de trs delas eram utilizadas pelo menos de forma parcial (72,7%).

Passemos a analisar, a seguir, como os projetos da PTI se estruturavam segundo

os conceitos de gesto do conhecimento organizacional abordados por DAVENPORT e
PRUSAK (1999), STEWART (1998) e NONAKA e TAKEUCHI (1997).

3.2.4. Gerao, codificao e transferncia de conhecimento na PTI

Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1999), a gesto do conhecimento nas
organizaes envolve a gerao, a codificao e coordenao e a transferncia do
conhecimento. Quanto gerao, em particular no modo fuso, a PTI os aplicava por
definio,

pois

agregava

profissionais

de

diversas

reas

montando

equipes

multifuncionais, que apresentavam contribuies significativas no sentido de oferecer

um amplo espectro de alternativas de soluo a serem implementadas. Tambm havia
gerao de conhecimento no modo de adaptao citado pelos autores, pois a
metodologia e as ferramentas empregadas pela PTI em seus projetos estavam

127

continuamente sendo revisadas e customizadas, e em funo das novas necessidades e

contextos nas quais se apresentavam. O modo de recursos dirigidos era naturalmente
empregado atravs dos projetos desenvolvidos pela PTI, pois arregimentava diversos
profissionais do Grupo visando de alcanar objetivos especificamente definidos. Alm
disso, a ampla utilizao de redes informais por parte das equipes de projeto alavancava
o potencial do modo de redes, tambm considerado pelos mesmos autores quanto
gerao do conhecimento organizacional.

J em termos de codificao e coordenao do conhecimento, as ferramentas

desenvolvidas pela PTI dedicavam-se a cristalizar os passos e critrios seguidos quando
da escolha de solues e fornecedores, bem como na estruturao dos conceitos
adquiridos e atividades planejadas e executadas ao longo dos projetos desenvolvidos.
Documentos tcnicos, cpias de apresentaes, artigos e resumos de palestras e anlises
de eventos eram transferidos para bases de conhecimento onde qualquer funcionrio,
tanto pertencentes s equipes de projeto quanto os de outras reas da Firma, poderiam
acessar para estud-los. Ferramentas como as bases de acompanhamento de projetos, ou
os bancos de discusso e de conhecimento eram fundamentais para a estruturao do
conhecimento adquirido e apreendido em cada projeto, mesmo que isso no significasse
a apreenso estrita do conhecimento tcito. Neste caso, como podia se perceber
claramente, os aspectos voltados ao conhecimento explcito eram os mais procurados.
Outras ferramentas, como os roteiros para entrevistas (ou scripts), os relatrios de
relacionamento com fornecedores, as TO-DO Lists, as listas de pendncias (ou
checklists) e as bases de acompanhamento de atividades cumpriam um papel muito mais
importante que a mera estruturao e registro dos acontecimentos existentes em cada
projeto. Estas informaes convertiam-se em conhecimento a ser reaproveitado em
iniciativas futuras, aps uma anlise longitudinal das mesmas, o que permitia, por
exemplo, a deteco de eventuais desvios de esforos, ou a estimativa do custo
aproximado despendido na resoluo de problemas especficos. O grande diferencial
verificado na implementao destas ferramentas era a criao de uma disciplina de
estruturao da histria de cada projeto. Ao longo de um perodo, era possvel
conhecer-se quais os devidos contextos em que cada deciso havia sido tomada, atravs
da anlise do contedo presente nestes documentos, e sob uma perspectiva cronolgica.

128

O conhecimento originado a partir da anlise destes elementos poderia ser reaproveitado

em outros projetos, sobretudo no que se referia ao comportamento dos fornecedores
envolvidos, ou na forma de contornar situaes problemticas, ou mesmo na atribuio
de responsabilidades e no acompanhamento e controle das atividades a elas associadas,
ou ainda quanto ao formato e aos critrios utilizados na avaliao das solues
oferecidas, entre outros. Alm disso, novas ferramentas eram continuamente
desenvolvidas e aperfeioadas, tanto sob o ponto de vista metodolgico quanto em
termos da estruturao do contedo documentado em detalhes, e que se referia ao
conhecimento explcito desenvolvido em cada projeto.

No que diz respeito transferncia do conhecimento, os sistemas de groupware

existiam para suportar os fluxos do conhecimento sob a forma de documentos e bases
de discusso para os colaboradores credenciados e interessados. Havia a base de
acompanhamento de projetos que mantinha histricos tanto para um acompanhamento
executivo de cada um deles como para o detalhamento de cada uma das atividades
desenvolvidas ao longo das diversas etapas e fases de um projeto. Alm disso, era
comum que se disponibilizasse material de apresentaes que se faziam ministrar para
veicular aos interessados as experincias vividas pelos participantes dos projetos em
palestras, cursos e seminrios, sobretudo facilitando o contato com novas tendncias,
conceitos e tecnologias iminentes. Quando os profissionais alocados para os projetos da
PTI regressavam para suas reas de base, tambm realizavam intensa transferncia de
conhecimento tcito, tanto entre seus colegas de setor quanto em suas redes informais
de relacionamento. As suas prprias experincias vividas, a forma de trabalho
disciplinada e organizada, o planejamento e o controle estrito de suas atividades durante
os projetos em que os mesmos haviam tomado parte condicionavam sua nova forma de
comportamento no interior de suas bases, alavancando principalmente o aspecto cultural
e comportamental no mbito da Firma, orientando a conduta de trabalho com nfase no
planejamento e na troca constante de conhecimentos. Alm disso, uma iniciativa
especialmente conduzida pela PTI, denominada Ciclo de Palestras, efetivava
semanalmente apresentaes de profissionais de diversas reas do Grupo, bem como de
representantes de outras empresas, de forma a oferecer aos participantes suas
experincias vividas bem como os processos de negcios e projetos nos quais os

129

mesmos tivessem se inserido no passado. Estes eventos eram abertos a todos os

participantes do Grupo, desde que liberados pelas suas respectivas chefias imediatas, o
que no era incomum.

3.2.5. O capital intelectual nos projetos da PTI

STEWART (1998) considera que o capital intelectual de uma organizao est
presente nas pessoas (capital humano), nas estruturas (capital estrutural) e nos seus
clientes (capital do cliente). Certamente, no caso dos projetos da PTI, havia uma nfase
maior na estruturao do conhecimento, ou seja, no componente estrutural do capital
intelectual. Chega-se a esta concluso devido ao significativo maior nmero de
ferramentas desenvolvidas visando estruturao do conhecimento desenvolvido ao
longo dos projetos. Desejava-se guardar o mximo possvel de conhecimento para
controle dos projetos em andamento e para o uso futuro dos mesmos. Vejamos quais
eram as ferramentas desenvolvidas que visavam explicitao do conhecimento: bases
de acompanhamento de projetos, bancos de conhecimento e de discusso, relatrios de
participao em eventos, roteiros para entrevistas (scripts), relatrios de relacionamento
com fornecedores, relatrio de avaliao de fornecedores, TO-DO Lists, listas de
pendncias (checklists), bases de acompanhamento de atividades, laboratrios, projetospiloto e prottipos (estes ltimos tambm podem ser consideradas ferramentas para o
desenvolvimento do conhecimento tcito, mas no deixam de ser explicitaes de
conceitos, antes de qualquer outra coisa), alm dos relatrios de Viso de Contexto,
de Escopo e os Planos de Execuo. Em outras palavras, a nfase era orientada ao
capital estrutural.

Em segundo lugar, e em bem menor escala que o capital estrutural, encontravase a administrao do capital humano. As ferramentas que melhor representavam este
tipo de capital intelectual eram as seguintes: as reunies que antecediam a criao do
Relatrio de Viso de Contexto, as reunies peridicas que ocorriam ao longo dos
projetos, as equipes multifuncionais criadas para cada projeto sob a liderana de um
facilitador da PTI, o processo de avaliao de fornecedores (que contava com a
participao de colaboradores de diversas reas, mesmo no estando diretamente
alocados s equipes de projeto, e atravs de entrevistas com especialistas), os

130

benchmarkings de soluo, os acordos de transferncia tecnolgica e as reunies de

avaliao final de cada projeto. Estes instrumentos tinham por finalidade alavancar os
conhecimentos dos indivduos pertencentes s equipes de projeto, bem como possibilitar
que tais conhecimentos fossem disseminados para seus colegas em suas reas funcionais
de origem. Alm disso, outras ferramentas poderiam suportar a alavancagem do
conhecimento humano atravs das interaes entre eles e do aprendizado em grupo. As
equipes multifuncionais dos projetos da PTI, os prottipos, os projetos-piloto e
laboratrios, as bases de conhecimento e discusso tambm se enquadram em
facilitadores para este processo.

Quanto ao capital do cliente, pouca nfase foi dada a esta modalidade de capital
intelectual no mbito dos projetos da PTI. A no ser no caso dos projetos-piloto, e em
algumas vezes, no caso dos laboratrios e dos prottipos, no se viam interaes mais
estreitas em relao aos clientes da Firma ou mesmo nos do Grupo. Na verdade, a PTI
desenvolvia projetos de solues tecnolgicas orientados a outras reas da prpria
Firma, ou mesmo para outras empresas do Grupo. Naturalmente, tais reas estariam a
oferecer, em ltima anlise, solues que estariam vinculadas aos clientes das diversas
empresas do Grupo. Mesmo assim, raras foram as vezes em que representantes dos
clientes externos do Grupo foram envolvidos diretamente nos projetos da PTI. As
informaes sobre os mesmos, portanto, chegavam s equipes de projeto da PTI atravs
do posicionamento de outras reas como, por exemplo, dos representantes da central de
atendimento a clientes, ou mesmo por parte de gerentes de reas funcionais, que
conheciam o comportamento das diversas faixas e segmentos dos clientes atendidos
por seus produtos e servios especficos. Quando ocorriam processos de benchmarking
de solues implantadas em outros clientes dos provveis fornecedores de solues,
bem como nas entrevistas eventualmente realizadas junto aos mesmos, o objetivo era
compreender as principais questes e eventuais elementos e fatores a serem
considerados quando ocorresse a implementao das novas solues no mbito interno
das empresas do Grupo, por parte das equipes de projeto da PTI. Neste caso, enfatizavase o conceitos das estrelas de valor citadas por CHOO (1998) mas, curiosamente, no
se voltava com nfase substancial para os prprios clientes das empresas do Grupo.

131

3.2.6. O ciclo de criao de conhecimento nos projetos da PTI

Poderamos, tambm, realizar a tentativa de entrelaar os ciclos de criao de
conhecimento propostos por NONAKA e TAKEUCHI (1997) no decorrer dos projetos
da PTI. Vejamos como isso se daria: os autores, quando se referem ao processo de
converso do conhecimento tcito em conhecimento tcito oferecem o conceito de
socializao. Outras formas de converso de conhecimento so tambm introduzidas
por estes autores, como a externalizao (conhecimento tcito para explcito),
combinao (explcito para explcito) e internalizao (explcito para tcito).

Na fase inicial dos projetos da PTI, grande parte do processo anterior

elaborao do Relatrio de Viso de Contexto demandava a criao de um campo
onde cada indivduo podia trocar conhecimento com outros, seja pela observao, seja
pelo dilogo entre os integrantes, ou pela simples presena dos membros de uma equipe
em uma locao comum, normalmente a rea ou local onde se daria a implementao da
nova soluo. Neste caso, todos os participantes podiam trazer tona suas idias e sua
criatividade, alimentando a etapa inicial do projeto com todas as alternativas possveis
(e mesmo as impossveis) para o desenvolvimento do mesmo. Esse era um bom
exemplo de socializao.

Num segundo momento, e como um bom exemplo de externalizao, era

confeccionado o Relatrio de Escopo, onde os conceitos definidos eram cristalizados
em uma espcie de contrato a ser firmado entre uma equipe de projeto da PTI e os
executivos patrocinadores do mesmo. Neste documento, os conhecimentos relativos ao
negcio e do que se pretendia chegar estariam explicitados sob a forma de grficos,
esquemas, imagens e textos explicativos, definindo formalmente a idia do horizonte a
ser conquistado. O Plano de Execuo, por sua vez, estabelecia como as tarefas
deveriam ser estruturadas para que se alcanassem os objetivos propostos, o que
significava a elaborao de conhecimento explcito baseado no conhecimento explcito
estruturado no Relatrio de Escopo, o que levaria a um exemplo de combinao.
Mais frente, quando do estabelecimento de critrios para avaliao dos fornecedores,
os conceitos originalmente desenvolvidos para a implementao de uma soluo eram
estruturados de forma a permitir a escolha das melhores alternativas, o que tambm

132

revela-se como um bom exemplo de combinao.

Nas fases de implementao, os prottipos, laboratrios e projetos-piloto tanto

funcionavam como a explicitao dos conceitos definidos no incio do projeto
(combinao) como permitiam a internalizao de conhecimento tcito, sob a forma
de questionamentos antes no previstos. Num processo contnuo de questionamentos,
chegava-se a um contnuo aperfeioamento da soluo a ser implementada, alimentando
um ciclo iterativo e interativo de melhoria-prottipo-resposta, que levaria, enfim,
soluo final.

Por fim, e fechando o ciclo, as reunies e apresentaes executivas de

finalizao dos projetos ofereciam novo campo de interao onde poderiam ser
levantadas novas alternativas para a inovao e o desenvolvimento de novos projetos,
tanto no nvel dos participantes das equipes de projeto, quanto no mbito dos executivos
patrocinadores. Mais uma vez, verificamos o processo de socializao, que poderia
levar ao empreendimento de novas e desafiadoras iniciativas organizacionais.

Considerando a adoo de cada um dos processos de gesto do conhecimento

propostos pelos autores levantados, podemos estabelecer um quadro resumo que
demonstre a intensividade em que cada um dos mesmos foi empregado nos projetos da
PTI:
Processos de gesto do
conhecimento
1> Gerao, codificao e
transferncia de conhecimento
(DAVENPORT e PRUSAK, 1999)

2> Capital intelectual

(STEWART, 1998)

3> Ciclo de criao do conhecimento

Intensividade do emprego dos processos

de GC no contexto da PTI 16

C Intensivamente explorado
N
N

No intensivamente explorado

No intensivamente explorado
(NONAKA e TAKEUCHI, 1997)
Quadro 04 Fonte: o autor

Da mesma forma como j empregado anteriormente, os smbolos de positivo (C) e ateno (N) e as
cores (verde e azul) representam, respectivamente, a intensividade total ou parcial dos processos de
gesto do conhecimento propostos pelos autores correspondentes no contexto dos projetos da PTI, e de
acordo com a reviso de literatura realizada.

16

133

Como pode ser verificado, pelo menos em carter parcialmente intensivo os

principais processos de gesto do conhecimento considerados eram empregados na
conduo dos projetos da PTI.

134

4. Concluses
Realizar um estudo de caso que pudesse abranger o contexto de uma
organizao no que tange ao desenvolvimento de novas solues, face exigncias
demandadas pelos mercados competitivos em que estas se inserem , sem dvida, uma
experincia rica e interessante. Conhecer os meandros das decises dirias, o contexto
especfico em que os novos projetos eram concebidos, criados e desenvolvidos, avaliar
o comportamento dos participantes diretos e indiretos das equipes de projeto da PTI, de
seus dirigentes funcionais e dos executivos patrocinadores revela muito mais que a
gesto do conhecimento organizacional envolvido, ou na gerncia de seus projetos
cuidadosamente planejados e orquestrados. Esta experincia trouxe-nos tona a forma
como as estruturas polticas, culturais, comportamentais e de poder de uma organizao
podem se configurar de forma a estabelecerem fatos, argumentos e posturas que visam
conquista de objetivos organizacionais e pessoais. Inserir ambas as disciplinas num
contexto maior, por exemplo, de acordo com o modelo ecolgico informacional
proposto por DAVENPORT (1998), uma tarefa que se revela de tal complexidade,
que reconhecemos imediatamente que no o fizemos, e provavelmente jamais o faremos
com a argcia e a preciso adequadas, mesmo considerando que tambm este no foi o
propsito original deste trabalho. Nosso recorte, intrinsecamente e conscientemente
incompleto, buscou evidenciar duas questes normalmente tratadas em separado, no
mbito gerencial atual: a gesto do conhecimento organizacional e a gerncia de
projetos corporativos.

A primeira destas disciplinas , num sentido mais formal, relativamente recente,

pelo menos nos termos de como a conhecemos atualmente, pois suas primeiras
conceituaes datam do incio da dcada de 90. A segunda disciplina, gerncia de
projetos, revela-se como uma rea antiga e j extensivamente estudada, e iniciativas
orientadas abordagem de projetos remontam at antes da Antiguidade. Poderamos
citar, como exemplos ilustrativos, a construo dos templos grandiosos da Babilnia, ou
a cada batalha da campanha na frica do general Rommel, a raposa do deserto,
comandante da diviso de blindados alemes durante a segunda grande guerra, ao
empreendimento desenvolvido para a construo da arca de No, ou mesmo redao

135

de um jornal dirio, em que praticamente assiste-se rotina de um projeto por dia,

distribuindo-se suas principais atividades pelo planejamento das matrias dirias, sua
elaborao, reviso, edio, diagramao, impresso e distribuio em tempo hbil.

Sendo assim, nosso objetivo principal neste trabalho pde ser atingido com um
xito relativo, ou seja, mostrar uma possvel fuso entre gesto do conhecimento
organizacional e gerncia de projetos atravs do emprego de um estudo de caso.
Consideramos que este objetivo geral ficou parcialmente atendido, uma vez que a
empresa estudada no conhecia formalmente a gesto do conhecimento organizacional,
mas ainda assim estruturou-se de forma a tratar de aspectos da mesma, e
especificamente nos projetos conduzidos por uma de suas reas internas, a PTI. Como
benefcios diretos alcanados pela Firma atravs da implementao das ferramentas
desenvolvidas com o propsito de estruturar o conhecimento organizacional
desenvolvido nos projetos da PTI, podemos constatar que projetos futuros utilizavamse, largamente, das experincias vividas nos projetos anteriores, tanto num plano tcito,
atravs do aspecto culturalmente desenvolvido por parte dos lderes de projeto da PTI e
dos demais participantes oriundos de diversas reas funcionais e empresas do Grupo,
quanto sob o ponto de vista do conhecimento explcito, presente nos documentos
gerados ao longo dos projetos desenvolvidos por aquela rea.

Como resultado do compartilhamento e da disseminao do conhecimento

tcito, diversos profissionais que trabalhavam em equipes de projeto da PTI passavam a
ser vistos como representantes de uma forma de trabalho instigante, motivadora e
altamente compensatria, tanto em termos profissionais como sob o prisma da
realizao pessoal. Criou-se um sentimento generalizado de que as grandes iniciativas,
os grandes empreendimentos corporativos, a inovao tecnolgica e a tecnologia de
ponta encaminhariam-se, naturalmente, para os novos e desafiadores projetos a serem
assumidos pela PTI. Desta forma, gerava-se um desejo em grande parte dos
colaboradores da Firma, e desejo este muitas vezes explicitado, de tomar-se parte de
projetos futuros da PTI, ou mesmo de se implementar sua metodologia de trabalho em
outros setores no diretamente vinculados aos seus projetos. Enfim, o entusiasmo dos
participantes dos projetos da PTI era visvel. Sua motivao era notria, e isso

136

contagiava os colegas de suas reas funcionais correspondentes.

Sob o aspecto da aquisio, codificao, armazenamento e distribuio do

conhecimento explcito, o aumento significativo do acervo de documentos e relatrios
que estruturassem experincias reais vividas, ou de arquivos que registrassem o
desenvolvimento de cada um dos projetos passou a tornar-se um importante ativo a ser
mantido pela Firma. Construa-se, gradativamente, a histria das decises tomadas, a
vida pregressa dos projetos da organizao em termos dos fatos, registros e nuances
que permitiam o entendimento da forma de pensar e agir destas iniciativas, tanto em
termos de seus componentes internos quanto em relao aos fatores externos que
pudessem influenciar tais decises, e tudo isso no contexto da PTI. Seria possvel reexperimentar as situaes vividas ao longo dos projetos da PTI em ocasies futuras, o
que permitiria administrar o conhecimento desenvolvido ao longo destas iniciativas. E
este conhecimento podia e era utilizado em outros projetos, principalmente o conjunto
de ferramentas desenvolvidas e a prpria metodologia para conduo das mesmas, esta
ltima em aperfeioamento contnuo.

No entanto, nem todos os resultados oriundos da abordagem voltada a projetos

da PTI poderiam ser considerados como positivos. Em primeiro lugar, notava-se que
haviam diversos conflitos entre as reas funcionais e a rea de gerncia de projetos, ou
seja, a PTI. Isso porque confundia-se o que era urgente e prioritrio: aquilo que j
existia (as operaes de rotina, baseadas nas gerncias funcionais) ou aquilo que estaria
por acontecer (as solues baseadas nos projetos da PTI, que ainda estavam sendo
desenvolvidas). Os conflitos de recursos eram, muitas vezes, latentes. No se podiam
suspender as operaes dirias em funo de projetos que ainda no haviam se
concretizado e, portanto, perdia-se tempo e esforo no desenvolvimento e
implementao das inovaes a serem proporcionadas por eles.

Um outro aspecto negativo dos projetos conduzidos pela PTI era o excesso de
documentao produzida ao longo dos mesmos. Se, por um lado, tal conhecimento
explicitado referia-se histria destes projetos descrita e narrada em mincias, por outro
lado tornava-se impraticvel sua leitura, ou mesmo seu acompanhamento prtico a

137

posteriori. Tal capital estrutural tornava-se, portanto, material de referncia, ou seja,

conhecimento explcito estruturado que poderia ser utilizado como fonte de consulta em
termos de fundamentao para os documentos de mais alto nvel, principalmente os que
eram veiculados no plano dos executivos principais, isto , dos tomadores de deciso e
patrocinadores dos projetos. Este excesso de documentao era chamado de a parte que
ningum lia, mas que se revelava de consulta imprescindvel para o entendimento
adequado das decises e recomendaes realizadas ao cabo de cada um dos projetos
desenvolvidos pela PTI.

Alm disso, muitos dos projetos da PTI mostraram-se eminentemente tericos.

Em outras palavras, grande parte destes projetos raramente constituam-se em produtos
e solues verdadeiramente implementados, mas significavam o estudo e o
planejamento do como as novas solues deveriam ser incorporadas nas instalaes
das empresas do Grupo. Exemplos de projetos que seguissem esta tica, e j citados
como projetos de anlise de viabilidade, foram o Projeto de Redefinio da Soluo
de Agncias e o Projeto de Soluo de Help-Desk. No entanto, houveram projetos
levados completamente ao fim, como o Projeto Provedor Internet e o Projeto de
Segurana de Informaes, por exemplo, sendo que estes ltimos agregaram em si
mesmos diversas extenses efetivamente implementadas na prtica, como a
incorporao de requisitos de segurana em todo o ambiente computacional da Firma, e
a implementao da soluo de Internet Banking para os clientes do Banco. No entanto,
e voltamos a ressaltar o fato, a maior parte dos projetos conduzidos pela PTI referiam-se
ao que podemos chamar de gesto do conhecimento da soluo a ser desenvolvida.
Sabia-se de tudo o que deveria ser feito para viabiliz-los, mas isso no necessariamente
aconteceria na prtica. E principalmente devido lentido e ao excesso de entraves
burocrticos existentes na tomada de decises, muitos dos projetos da PTI no saam da
prancha de seus arquitetos.

H, alm de tudo, o maior dos questionamentos, o qual no conseguimos obter

um posicionamento que nos satisfizesse por completo: se a PTI era to eficiente, se seus
projetos eram to ambiciosos e to crticos e inovadores para os negcios do Grupo,
porque, ento, esta rea foi desmanchada durante os trabalhos da empresa de

138

consultoria que realizou a reestruturao administrativa geral no Banco e na Firma? Por

que motivo as ferramentas, a metodologia, a atuao pr-ativa e agressiva dos lderes de
projeto da PTI bem como de suas equipes multifuncionais foram elementos
sumariamente extintos? Seria porque muitos dos projetos da PTI no se consumavam de
fato? Mas parecia-nos que este problema no era da PTI, mas devido falta de agilidade
nas decises dos executivos do Grupo. Seria porque o excesso de conflitos entre as
prioridades das equipes de projeto e as das reas funcionais, de certa forma,
desestimulavam a iniciativa de seus participantes? Neste caso, talvez nenhum dos
projetos teria sido efetivamente concludo, nem tampouco alocar participantes de tantas
outras reas funcionais, ou mesmo nenhum investimento teria sido efetivamente
realizado para suport-los. Seria, talvez, porque o foco da Firma passaria a ser a de
meramente executora de decises oriundas do Banco, aps a reestruturao estabelecida
pelos trabalhos da empresa de consultoria? Talvez, esta empresa considerasse que a
verdadeira inteligncia das empresas do Grupo devesse ficar concentrada no lado do
negcio, e menos no lado das tecnologias que suportassem o mesmo. Como se soube
posteriormente, a Firma passou a integrar-se estrutura administrativa do Banco, meses
aps o final do perodo onde se situou o estudo de caso apresentado. Mesmo assim,
como justificar o argumento de que no mais interessaria ao Banco a existncia de
foras-tarefa orientadas a objetivos especficos e bem determinados, e que fossem
conduzidas de forma disciplinada e baseada em planejamentos estritos de atividades,
custos, cronogramas, recursos e pessoal? Certamente, havia justificativas para a
extino da PTI tal como existia poca, mas no fomos capazes de perceb-las, com a
certeza e a preciso adequadas para afirm-las neste trabalho. E, principalmente, porque
acreditvamos que novos projetos ainda deveriam contar com representantes de diversas
reas funcionais das vrias empresas do Grupo, o que propiciaria a gesto de projetos da
mesma

forma,

principalmente

em

termos

do

estabelecimento

de

equipes

multifuncionais. Constatamos, no entanto, que novos projetos no deixavam de existir,

mas passaram a ser conduzidos por outros protagonistas, principalmente aqueles
vinculados grande empresa de consultoria, naturalmente utilizando suas ferramentas e
metodologias prprias, e com a eventual participao de colaboradores pertencentes s
empresas do Grupo. Talvez, a PTI representasse uma ameaa aos mritos que uma
empresa de consultoria lograva obter para si prpria.

139

De qualquer forma, pudemos observar o seguinte: os processos de criao,

estruturao, armazenamento e compartilhamento de conhecimentos, tanto no nvel
tcito quanto no plano explcito fizeram uma enorme diferena na conduo dos
projetos desenvolvidos pela PTI. A metodologia e as ferramentas desenvolvidas para o
acompanhamento e a conduo dos projetos da PTI eram orientadas gesto do
conhecimento organizacional. Pudemos verificar, desta forma, que no estudo de caso
considerado, atingimos o objetivo geral pesquisado, ou seja, foi possvel verificar a
integrao de gesto do conhecimento organizacional com gerncia de projetos
corporativos.

Quanto aos objetivos especficos buscados neste trabalho, no entanto,

verificamos que os mesmos poderiam ter sido ampliados. Sendo assim, consideramos
que a compilao de conceitos, tcnicas e instrumentos de gesto do conhecimento
organizacional poderia vir a contemplar algumas outras ferramentas gerenciais
avanadas, como tcnicas estruturadas de benchmarking, solues de Business
Intelligence (contemplando ferramentas de Data Warehousing, OLAP On-Line
Analytical Processing e Data Mining, por exemplo), plataformas para implantao do
ambiente de CRM (Customer Relationship Management), ferramentas de GED
(Gerenciamento Eletrnico de Documentos, como workflow, COLD, Document
Imaging, OCR, ICR), dentre diversas outras. Muitas destas solues j esto disponveis
comercialmente, a custos acessveis a grande parte das organizaes. No entanto,
ressaltamos que qualquer conjunto de tecnologias da informao no garantem,
necessariamente, bons processos de gesto do conhecimento organizacional.

O mesmo argumento em relao totalidade do universo explorado vlido

para a compilao dos conceitos apresentados no que tange gerncia de projetos.
Mesmo considerando que as fontes pesquisadas referiram-se a padres aceitos
internacionalmente, como os do PMI (Project Management Institute), certamente
existem metodologias interessantes por serem analisadas, e de acordo com contextos
especificamente voltados gesto de iniciativas em tecnologia da informao.

140

Enfim, com relao ao estudo de caso, o mesmo representou de forma especfica

o entrelaamento da gerncia de projetos com elementos prprios de gesto do
conhecimento organizacional.

141

5. Consideraes Finais
Em nossa opinio, grandes benefcios podem ser atingidos numa viso orientada
a projetos, em equipes interdisciplinares que se formam para seu xito. Um dos seus
principais mritos o de agregar solues durante o prprio caminho que trilham em
direo aos resultados almejados. Como pde ser visto, a utilizao de workflow no
Projeto Provedor Internet, ou o emprego de simulaes no Projeto de Soluo de
Help Desk foram instrumentos diretamente implementados visando o objetivo final,
possibilitando aumento do expertise da equipe, e consequentemente do conhecimento
do Grupo como um todo. Alm disso, a excelncia nos resultados alcanados no foi
somente uma natural consequncia da alta qualidade dos instrumentos empregados para
sua gerao: ela originou-se, essencialmente, da competncia, da percia, do
comprometimento e da atitude das pessoas envolvidas em cada um dos projetos da PTI.

Num plano pessoal, os integrantes da PTI sentiam-se extremamente gratificados

pela viabilizao das solues contempladas, originalmente, como grandes desafios a
serem vencidos. Havia a incorporao real de qualidade nos servios de empresas do
Grupo, alm da descoberta de novas e interessantes oportunidades de negcio para a
instituio como um todo.

No entanto, no se podia afirmar que a experincia em trabalhos como os da PTI

era necessariamente interessante, em todos os casos vivenciados. Havia problemas
inerentes ao seu prprio ritmo de trabalho que criavam expectativas em seus membros, e
expectativas estas por diversas vezes frustradas por completo. Isso podia ocorrer fosse
pela demora no processo de tomada de decises por parte dos executivos responsveis,
fosse pela mudana de foco em projetos originalmente concebidos que ampliassem ou
reduzissem seus objetivos originalmente estabelecidos, fosse porque tais projetos
pudessem ser atropelados por outras tarefas e projetos de prioridades mais elevadas,
ou por aqueles que necessitassem ser rapidamente remediados, pois passavam a correr o
risco de inviabilizarem-se por completo. O stress ao se lidar com desafios a todo o
tempo levava a uma significativa perda de qualidade de vida no trabalho, pois os
esforos e sacrifcios exigidos pelas responsabilidades assumidas no eram pequenos

142

nem pouco complexos. Alm disso, nem todos os desafios apresentados eram os que os
membros da PTI realmente desejavam vencer.

E quanto ao reconhecimento aos profissionais da inovao? Havia algum

mecanismo de meritocracia que, se no premiava os resultados alcanados, pelo menos
o esforo investido em busca dos mesmos? Neste caso, a Firma no dispunha de
mecanismos para o prmio, para a administrao e avaliao do desempenho dos
excepcionais profissionais que provocavam contribuies substanciais para os processos
internos e de negcio do Grupo. No existiam mecanismos de meritocracia, ou seja, os
bons profissionais no se distinguiam dos demais no tocante a um reconhecimento
formal e explcito, e tanto por parte dos executivos da Firma como pelos do Grupo.

Porm, aquilo que era possvel aprender para emprego prtico era de inestimvel
valor. A viso de planejamento, dos planos de contingncia, das solues de curto,
mdio e longo prazo, a importncia de se conhecer pessoalmente os diversos
fornecedores envolvidos em cada projeto, a conduta mais correta a se tomar na
abordagem de um leque diverso de alternativas possveis, as estratgias para a conduo
adequada das finanas, dos recursos e das pessoas em direo a objetivos bem definidos
tornava o ser humano mais eficiente, sem dvida, e seus resultados podiam apresentar
melhor eficcia. A otimizao da prpria metodologia on-the-fly, ou seja,
dinamicamente, ao longo de sua prpria execuo, por si s encarregava-se de torn-la
melhor e mais atraente.

Os lderes de projeto da PTI, no mdio prazo, distinguiam-se por aprender a

gerenciar pessoas e a tratar o conhecimento alavancado em cada projeto. Tornavam-se
analistas de conhecimento, diferentemente de um gestor administrativo, ou de um
documentador passivo dos fatos e eventos que configuravam-se diante de seus olhos.
Eram os chamados gerentes de projeto do conhecimento ao qual se referiam
DAVENPORT e PRUSAK (1999).

E em termos de gesto de conhecimento? Como se saam os projetos da PTI

neste sentido? Tentativas bem sucedidas de se construir o chamado Capital Intelectual

143

foram feitas atravs da combinao de capital humano (presente nos colaboradores, nas
interaes entre eles, nas suas redes de relacionamento, nas equipes multifuncionais),
capital estrutural (nas bases de acompanhamento de projetos, nos documentos, planilhas
e ferramentas desenvolvidas) e capital do cliente (atravs das pesquisas junto a outros
clientes dos prprios fornecedores candidatos, em visitas e entrevistas, ou no estudo de
estudos de caso documentados), conceitos propostos conforme EDVINSSON e
MALONE (1998) e STEWART (1998). Alm disso, a disseminao de informaes de
forma gil, atravs de redes de sistemas groupware, Intranets e relatrios Just-in-Time
representava algo parecido com o que GATES (1999) sugere. Era imperativo tornar o
fluxo de informaes e de conhecimento de uma organizao gil, constante, e
principalmente em tempo-real, como um verdadeiro sistema nervoso digital.

No entanto, a gesto do conhecimento organizacional no deveria ser encarada

como panacia. Em nosso entendimento, muitas empresas necessitam de uma
reestruturao muito mais profunda em seus processos tradicionais bsicos do que
investir em apreender o manancial de conhecimento que, talvez, nem possuam com tal
abundncia. Alm disso, questes culturais e polticas internas a uma organizao, bem
como fatores burocrticos, ideolgicos e vinculados estratgia organizacional podem
dificultar ou mesmo impedir a livre circulao do conhecimento em uma empresa.
Abordar o processo de gerenciamento do conhecimento carece ainda de maturidade
empresarial, e deve ser aplicada nas organizaes que estejam preparadas para
assumirem-na. No nosso caso, apresentamos iniciativas isoladas no somente no mbito
institucional, como foi o caso da Firma, mas tambm no contexto microscpico interno
mesma, como foi o caso de uma pequena rea desta organizao, ou seja, a PTI.

Poderamos estabelecer, a partir de ento, algumas propostas para discusso em

trabalhos futuros e mais abrangentes, como as seguintes: as empresas devem estruturarse fortemente em direo a projetos, devido ao que convencionamos chamar de era do
conhecimento, em que os ciclos de vida dos produtos e servios encontram-se cada vez
mais curtos, em que o potencial de aprendizado e de inovao das organizaes passa a
ser considerado seu principal diferencial competitivo, sua nica competncia estratgica
essencial, sua exclusiva fonte de vantagem tecnolgica economicamente sustentvel? E

144

a gesto do conhecimento organizacional deve fornecer e suportar o ferramental

adequado a ser agregado a todos os projetos organizacionais desenvolvidos? Desta
forma, instrumentos, tcnicas e conceitos de gesto do conhecimento podem ser
inseridos, formalmente, nas metodologias de gerncia de projetos conhecidas e
utilizadas comumente?

Ainda procurando estender a discusso, poderamos nos aprofundar tambm em

outros conceitos como motivao organizacional, aprendizagem em equipes, dinmicas
e jogos de empresas, administrao do desempenho profissional, recompensas,
liderana, marketing (tanto num plano geral quanto no que tange ao endomarketing e ao
marketing pessoal), inteligncia competitiva, inteligncia de negcios, minerao de
dados, sistemas de suporte deciso, sistemas especialistas, redes neurais, inteligncia
emocional, e assim por diante, sendo todas elas de alguma forma agregadas tanto
gesto do conhecimento organizacional como gerncia de projetos corporativos. No
tivemos esta pretenso, certamente. No teramos o conhecimento e a competncia
suficientes para abord-los, sem dvida.

Contudo, o esforo em tornar aquelas experincias mais agregadoras de

conhecimento foi bem-sucedido. As espirais de criao de conhecimento de NONAKA
e TAKEUCHI (1997) aconteciam, de fato, muito antes que os colaboradores da PTI e os
demais membros de projeto tivessem cincia destes sofisticados conceitos. E a
importncia da interao com o ser humano, com seus temores, dvidas e limitaes,
com seus valores, crenas e suas prprias experincias de vida enriqueceram no
somente os resultados dos projetos da PTI, mas edificaram padres de conduta que se
tornariam perenes em seus profissionais, muito tempo depois que cada desafio fosse
efetivamente superado.

Arriscava-se a dizer que, mesmo quando determinados projetos no haviam sido

concludos de fato, mesmo que os resultados no tivessem sido alcanados como se
esperava, o prprio processo de aprendizado e de gerao de conhecimento atraa para o
Grupo benefcios de qualidade inegavelmente superiores. Em outras palavras, era quase
como se os resultados no tivessem a menor importncia, mas o processo de chegar-se

145

at eles fosse rico o suficiente para produzir vantagens competitivas maiores do que as
que tinham sido pensadas previamente, mesmo que no pudessem ter sido percebidas de
forma tangvel, ou dentro das expectativas originalmente propostas na concepo prvia
dos objetivos de cada projeto.

Peter Drucker disse certa vez que planejar no diz respeito s aes do futuro,
mas ao impacto futuro das aes do presente. E era nisso que o pessoal da PTI
acreditava.

E era essa a forma como ns, da PTI, enxergvamos nossas prprias vidas
pessoais.

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