Perdas no Processo Produtivo

Por:
Eng Renato Arajo Abreu

RAA Consultoria Ltda.

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Centro, Rio de Janeiro, RJ
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26 de Novembro de 2002

Perdas no Processo Produtivo

Sumrio

Item

Descrio

Pgina

Resumo ...........................................................................................

1.

Introduo .......................................................................................

2.

Viso dos Gurus ..............................................................................

3.

Conceitos ........................................................................................

10

4.

Tipos de Perdas e Desperdcios .....................................................

16

5.

Atividades que Agregam e no Agregam Valor ..............................

18

Eliminao dos Desperdcios ..........................................................

19

7.

Medindo o Desempenho da Organizao .......................................

21

9.

Concluso .......................................................................................

26

Referncias Bibliogrficas ...........................................................

27

RAA Consultoria Ltda Av. Marechal Cmara, 350 grupo 1002 Castelo Rio de Janeiro - RJ

Perdas no Processo Produtivo

Perdas no Processo Produtivo

Renato Arajo Abreu
Engenheiro, Analista de Sistemas e Mestre em Engenharia de Produo pela UFF.
Professor de Gesto dos Resultados da Organizao LATEC/UFF e
de Gesto Logstica da Estcio-Centro/RJ
e-mail: renatoaabreu@yahoo.com.br

RESUMO
As perdas so inerentes ao processo produtivo. No h dvidas quanto ao fato de que
havendo um sistema, nele haver perdas. Quanto maior so essas perdas, menos eficiente
o sistema analisado.
Pode-se afirmar, ento, que a performance de um sistema pode ser medida pelo seu
nvel de perda e desperdcio.
O objetivo deste documento , portanto, discutir algumas questes, ou paradoxos,
referentes aos processos produtivos, suas perdas e desperdcios. Sero analisadas,
tambm, de forma sucinta, quais so (1) os conceitos de perdas e desperdcios, (2) os tipos
e as causas das perdas, (3) as atividades que agregam valor ao processo ou ao produto, (4)
as formas de eliminao de desperdcios e (5) as tcnicas para medir o desempenho da
organizao. Ser discutida a forma como o gestor pode contribuir para a melhoria do
desempenho global sua organizao melhorando seus processos.
Esta contribuio baseada em experincias do autor em projetos executados em
instituies da rea de servios (Instituto de Aviao Civil - pesquisa do transporte areo e
Correios do Rio de Janeiro planejamento, qualidade e logstica) e de estudos acadmicos
para a obteno do grau de mestre em Engenharia de Produo na Universidade Federal
Fluminense (UFF).
RELEVNCIA PARA A INDSTRIA
Uma vez que o objetivo de um sistema industrial de qualquer natureza a melhoria de
sua performance frente concorrncia, todo estudo que permita uma anlise mais precisa
dos processos de sua cadeia de suprimento, implicando em reduo de perdas e
desperdcios, tambm considerado relevante. O foco a eliminao de fatores que
contribuam para o baixo desempenho das empresas.
PALAVRAS-CHAVE: Anlise de processos; Perdas e Desperdcios; Melhoria da performance;
Aprendizado contnuo.

1. Introduo

Perdas no Processo Produtivo

O objetivo maior de qualquer organizao fazer com que o seu sistema de gesto
melhore continuamente, evitando perdas, visando otimizar o atendimento aos seus clientes,
ampliando sua faixa de mercado, sua receita e seu lucro.
O ponto de partida, conforme orientaes de alguns especialistas, manter um
sistema de controle, aprendizado e avaliao bem estruturado. O progresso do sistema
poder ser obtido por meio de sucessivos ciclos de aprendizado e melhoria.
Diversos so as tcnicas e os sistemas que evidenciam a importncia da melhoria dos
processos em seus fundamentos.
A Gesto da Qualidade Total (GQT) possui entre seus dez princpios trs associados
busca de eliminao de perdas: Gerenciamento dos Processos, Aperfeioamento
Contnuo e No aceitao de Erros.
A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ) estabelece entre seus nove
fundamentos um relativo a processos: Gesto Baseada em Processos e Informaes.
Nesse fundamento a Fundao PNQ enfatiza que a anlise de processos leva ao
melhor entendimento do funcionamento da organizao e que a base para a tomada de
deciso, em todos os nveis da organizao, a anlise de fatos e dados gerados em cada
um de seus processos.
A norma ISO 9000 representa o consenso internacional de prticas gerenciais que,
bem implementadas, viabilizam alcanar a satisfao do cliente. Por isso, a certificao ISO
9000 representa uma aprovao da organizao em nvel internacional, constituindo,
freqentemente, fator decisivo de aumento de credibilidade da instituio.
A ISO 9000 incentiva a adoo de uma abordagem de processo para o
desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um sistema de gesto da
qualidade para aumentar a satisfao do cliente/usurio.
A norma enfatiza que para uma organizao funcionar de maneira eficaz, ela tem que
identificar e gerir numerosas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que
gerida de forma a possibilitar transformao de entradas em sadas pode ser
considerada um processo. Freqentemente a sada de um processo a entrada para o
prximo.

Fornecedor

Processo
Insumo

Cliente
Produto
ou Servio

Figura 1 Cadeia de Valor

Uma vantagem, portanto, da abordagem de processo o controle contnuo que ela

permite sobre a ligao entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem
como sua combinao e interao.
Quando usado em um sistema de gesto da qualidade, esta abordagem enfatiza a
importncia de:
a)

entendimento dos requisitos e seu atendimento;

b)

necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;

Perdas no Processo Produtivo

c)

obteno de resultados de desempenho e eficcia de processos; e

d)

melhoria contnua de processos baseada em medies objetivas.

A Figura 2 ilustra o conceito das ligaes dos processos, segundo a norma ISO
9000. Essa ilustrao mostra que os clientes desempenham um papel significativo na
definio dos requisitos como entradas. A monitorao da satisfao dos clientes requer a
avaliao de informaes relativas percepo pelos clientes de como a organizao tem
atendido aos requisitos do cliente.
Adicionalmente, pode ser aplicada a metodologia conhecida como PDCA (Plan-DoCheck-Act) para todos os processos. O modelo PDCA pode ser descrito resumidamente
como segue:
Plan (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessrios para
resultados de acordo com os requisitos e polticas da organizao;

entregar

Do (fazer): implementar os processos;

Check (checar): monitorizar e medir processos e produtos contra as polticas, objetivos
e requisitos para o produto e relatar os resultados;
Act (agir): tomar aes para promover continuamente a melhoria do desempenho do
processo.
Melhoria contnua do sistema
de gesto da qualidade

Responsabilidade
da administrao

Requisitos

Gesto de
recursos

Entrada

Realizao
do produto

CLIENTE

Medio
anlise e
melhoria

Produto

Satisfao

CLIENTE

Sada

Legenda:
agregao de valor
informao

Figura 2 - Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo

2. Viso dos Gurus

O sculo XX foi o cenrio para profundas mudanas na estrutura e mtodos das
atividades tecnolgicas. Foi, portanto, um sculo de mudana na forma de se analisar,
entender e executar as atividades e processos. Para Peter DRUCKER, estas mudanas
podem ser agrupadas em trs aspectos:
-

mudanas estruturais: profissionalizao, especializao, e institucionalizao

do trabalho tecnolgico;

mudanas nos mtodos: a nova relao entre tecnologia e cincia; o

surgimento da pesquisa sistemtica; e o novo conceito de inovao;

o enfoque de sistema.

Perdas no Processo Produtivo

Segundo DRUCKER (1971), a tecnologia tornou-se o que nunca foi antes: uma
disciplina organizada e sistemtica.
Novas tecnologias do origem, em geral, a novos modelos de negcio, que por sua
vez ocasionam grandes impulsos na economia. Clayton Christensen, da Havard Business
School, cunhou o termo disruptive technologies para as tecnologias que cumprem o ciclo
supracitado, conforme analisado por Gomes (2001). Dentre essas tecnologias, pode-se citar
a inveno da imprensa por Gutenberg, a criao da mquina a vapor e algumas
tecnologias dela derivadas, como o caso do navio e da locomotiva que revolucionaram a
logstica de transporte. No se pode deixar de mencionar a tecnologia do motor a exploso
que levou era do automvel no incio do sculo passado. A gerao atual acompanhou de
perto duas importantes tecnologias de ruptura ocasionadas pelo avano da tecnologia
digital: as eras do PC (Personal Computer) e da Internet.
A Internet pode ser encarada como um dos mais importantes desenvolvimentos
tecnolgicos dos ltimos anos, comparvel, segundo Peter Drucker, com o surgimento do
sistema ferrovirio no sculo XIX. Sua utilizao est trazendo perspectivas e impactos
substanciais na maneira de gerir a cadeia de suprimentos das empresas.
No sculo XIX, a atividade tecnolgica era praticada como um ofcio, por indivduos
que trabalhavam isoladamente, sendo que a maioria no possua uma educao formal
dirigida rea tecnolgica. Nesta poca, existiam poucas instituies tcnicas de ensino.
A partir do incio do sculo XX, conforme analizado por Garrigou (1998) que o
trabalho tecnolgico passa para as mos de indivduos com formao tcnica e diploma de
nvel superior.
Foram vrios os tecnlogos que viabilizaram idias e mtodos para a produo de
novos bens ou servios, como tambm novas formas de administrar a produo, os
recursos humanos e os negcios, dentre estes Frederick TAYLOR, Henry FORD, Henri
FAYOL e Elton MAYO foram os pioneiros.
Atualmente, a anlise dos processos est inserida em todos os setores
organizacionais. Em uma referncia superficial, pode-se citar a tecnologia utilizada para
produzir os bens e servios, a tecnologia empregada para o controle do processo produtivo,
a tecnologia adotada para a gesto dos recursos humanos, a tecnologia para a gesto do
negcio, entre outras. Cada organizao tem sua forma de gesto bsica, ou seja, a que
define a natureza do negcio da organizao, a qual todas as outras tecnologias aplicadas
s atividades meios esto condicionadas.
A influncia da anlise dos processos nos aspectos organizacionais imperiosa. A
sua natureza estabelece o norte para as atividades de produo e gesto. necessrio, em
uma anlise organizacional, que o profissional responsvel pelo estudo dos processos tenha
um conhecimento bsico das peculiaridades de cada tipo de tecnologia utilizada para
melhorar os processos no seu meio organizacional. Devido importncia e necessidade de
conhecimento destas peculiaridades diante do tipo de tecnologia, para a melhor
compreenso das organizaes, ser abordado neste trabalho, alguns desses estudos.
O que dizem, ento, os gurus da Qualidade?
Armand Feigenbaun
Fazia doutorado no Massachusetts Institute of Technology (MIT) nos anos 1950
quando preparou a primeira edio de seu livro Total Quality Control (TQC). Preocupava-se,

Perdas no Processo Produtivo

portanto, com a eliminao de perdas. Na verdade seu princpio foi o de no aceitao de

perdas no processo produtivo.
W.E. Deming
considerado no Japo o pai do controle da qualidade. A filosofia bsica de Deming
que a qualidade e a produtividade aumentam medida que a variabilidade do processo
(imprevisibilidade) diminui. Em seus 14 Pontos para a Melhoria da Qualidade enfatiza:
- melhore constantemente o sistema de produo e servio.
J. M. Juran
Foi tambm educador chave para a administrao japonesa. Juran (1991) estava
preocupado e atento ao impacto da ao dos trabalhos diretos na qualidade, enfatizando
que o sistema de coleta de dados deve fornecer dados bsicos cumulativos em vrias
unidades de medidas no-financeiras, convertendo-as a posteriori para unidades
monetrias.
K. Ishikawa
Kaoru Ishikawa, baseado nos trabalhos de Feigenbaun, Deming e Juran, recebeu
crdito como criador do conceito de Crculos de Qualidade e dos Diagramas de Causa-eEfeito.

MATERIAPRIM
A
MATERIA
PRIMA
fornecedores
Fornecimento
prprio

MAQUINA

deteriorao
manuteno

instrumento
Condies locais
inspeo
informao

fsico

oficina

clima

MEDIDA

EFEITO

instruo
mental

MEIO AMBIENTE

procedimento

MO DE OBRA

MTODO

Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa

G. Taguchi
Diretor da Academia Japonesa de Qualidade, Genichi Taguchi estava preocupado
com a qualidade por meio da otimizao de design do produto, combinado com mtodos
estatsticos de controle de qualidade. Seu principal objetivo era testar a robustez de um
projeto. O fundamento da idia que o produto ou servio deveria conseguir manter seu
desempenho em condies adversas extremas. Um telefone, por exemplo, deveria funcionar
mesmo quando tivesse cado no cho. Embora no se espere que os clientes atirem o
aparelho no cho propositadamente, isso pode ocorrer, sendo, portanto, preciso considerar
essa hiptese em seu projeto.

Perdas no Processo Produtivo

P.B. Crosby
conhecido por seus trabalhos sobre custos da qualidade. Afirmava que as
organizaes que mensuram seus custos dizem que estes representam 30% do valor das
vendas.
Crosby procurou destacar os benefcios da implantao de programas de qualidade
por meio do livro Quality is free, no qual apresentou um programa de zero defeito que
acreditava poder reduzir o custo total de qualidade. Isto resumido em uma de suas
mximas da administrao da qualidade: padro de desempenho deve ser zero defeito.
Peter Senge
Senge no um guru da qualidade e sim do aprendizado e do pensamento sistmico.
Em seu livro a 5 Disciplina, Senge (1990) analisa o problema das organizaes sob a tica
do aprendizado. Afirma que so poucas as empresas que chegam idade mdia de uma
pessoa. Cita um estudo da Royal Dutch/Shell, de 1983, que revela que um tero das
quinhentas relacionadas pela revista Fortune, em 1970, havia desaparecido. A Shell estimou
que o tempo de vida mdio das grandes indstrias inferior a 40 anos, menor que o tempo
mdio de vida de um ser humano.
Exemplo similar foi apresentado por RUMMLER (1992, p.16) em Melhores
Desempenhos das Empresas, citando que dezoito meses aps Peters and Waterman
(1982) publicarem sua lista de companhias excelentes, um tero delas j havia deixado a
lista.
Pesquisa realizada pelo SEBRAE, em 1998, sobre Indicadores de Mortalidade das
Micro e Pequenas Empresas Paulistas, mostra tambm que o percentual de mortalidade
dessas empresas na regio metropolitana de So Paulo alto, chegando a 58% nos trs
primeiros anos de vida.
Na maioria das empresas que desaparecem, h muitos indcios prvios da existncia
de problemas. No por acaso que grande parte das organizaes tm dificuldades de
aprendizado, analisa Senge (Op. cit.).
Dentre as sete deficincias de aprendizado relacionadas por Senge destaca-se, a
denominada pelo autor de O inimigo est l fora. Este o caso de um grande nmero de
empresas para as quais o inimigo passou a ser a concorrncia (japonesa, chinesa, etc), os
sindicatos, as medidas do governo ou os prprios clientes, que os traem comprando
produtos de outra empresa. O inimigo est l fora, entretanto, quase sempre uma histria
incompleta. L fora e dentro da empresa pertencem ao mesmo sistema. Problemas
ocorridos dentro aumentam a distncia entre a empresa e o l fora.
Outro ponto que merece destaque o que Peter Senge denominou de fixao em
eventos. As organizaes esto dominadas por uma preocupao com eventos: as vendas
do ms passado; os novos cortes no oramento; o faturamento do ltimo trimestre; quem
acaba de ser promovido/demitido; o novo produto que os concorrentes acabaram de
anunciar e assim por diante. Claro que a maioria dos fatores citados como exemplo podem
ser relevantes para a organizao em algum momento. Mas o que se est discutindo no
isso. o problema de se fixar em eventos, esquecendo-se do fundamental. A mdia tambm
refora a nfase nos eventos de curto prazo, dando mais espao s matrias de manchete e
pouco se importando em discutir o assunto com a profundidade que deva merecer.
A ironia que, atualmente, as principais ameaas sobrevivncia, tanto nas
organizaes quanto em nossas sociedades, no vm dos eventos sbitos mas de
processos lentos e graduais: a corrida armamentista; a degradao do meio ambiente; a

Perdas no Processo Produtivo

falta de investimento no setor energtico; a eroso gradual do sistema educacional pblico;

e a queda da qualidade do produto ou servio. Todos so processos lentos e graduais.
Um exemplo dessa natureza aconteceu com a indstria automobilstica norteamericana e discutido por Peter Senge. Na dcada de 1960, os veculos fabricados pelas
montadoras americanas dominavam o mercado nos Estados Unidos da Amrica. Essa
situao comeou a se alterar muito devagar.
Em 1962, as Trs Grandes de Detroit (General Motors, Ford e Chrysler) no
consideravam o Japo uma ameaa sria sua sobrevivncia, quando a participao
japonesa no mercado norte-americano era inferior a 4%. Nem em 1967, quando estava
prximo de 10%. Nem em 1974, quando era inferior a 15%. As Trs Grandes s comearam
a analisar de uma forma mais crtica suas prticas e premissas bsicas no incio da dcada
de 1980, quando a participao japonesa cresceu para 21,3%. Em 1989, os japoneses j
detinham cerca de 30% do mercado e a indstria automobilstica norte-americana era
responsvel apenas por aproximadamente 60% dos carros vendidos nos Estados Unidos.
Outro exemplo similar, ocorrido no Brasil, foi o problema de abastecimento do sistema
de energia eltrica. Estudos recentes divulgados pelo grupo governamental que buscou
entender as causas da crise energtica brasileira, para identificar seus responsveis,
concluram que o problema j era latente em 1998, no sendo portanto sbito como parecia
inicialmente. Independente da identificao dos culpados, neste estudo o que interessa
entender que o problema um exemplo tpico de deficincia de aprendizado na fixao em
eventos e de falta de viso sistmica para analisar e compreender os processos lentos e
graduais.
Um dos pontos mais importantes a ser discutido que uma organizao to boa e
eficiente quanto seus processos. Para gerenciar as variveis do desempenho ao nvel dos
processos deve-se garantir que os processos sejam projetados e implantados para atender
s necessidades dos clientes, que funcionem efetiva e eficientemente e que os objetivos e
medidas do processo respondam aos requisitos estratgicos da organizao e dos clientes.

Se intensificarmos o treinamento dos funcionrios da produo eles adquiriro,

ento, mais conhecimentos sobre a gama de produtos que podem vender;
se os funcionrios passarem a conhecer melhor os produtos, a eficincia
de suas vendas, ento, aumentar. Se a eficcia das vendas aumentar,
as margens dos produtos que eles vendem, ento, tambm aumentaro.
Kaplan & Norton

3. Conceitos
Sero apresentados a seguir alguns conceitos sobre perdas, desperdcios, cadeia de
valor, processos, qualidade e eficcia, analisados sob a tica de diversos autores.
3.1. Perdas e Desperdcios
WERNKE (1998) apresentou em seu trabalho Mensurao dos Desperdcios uma
srie de definies teis sobre o assunto, abordado por diversos profissionais.
Para Brinson (1996, p.80), perdas e desperdcios so constitudos pelas atividades
que no agregam valor e que resultam em gastos de tempo, dinheiro, recursos sem lucro,
alm de adicionarem custos desnecessrios aos produtos. Atividades que no agregam
valor so as que podem ser eliminadas sem que haja deteriorao no desempenho da
empresa (custo, funo, qualidade e valor agregado).

Perdas no Processo Produtivo

10

Nesta mesma linha, Nakagawa (1993, p.19) atribui como desperdcio todas as formas
de custos que no adicionam qualquer valor ao produto, sob a tica do consumidor.
Exemplifica com o caso de fabricante de televisores que s adiciona valor ao combinar e
montar as partes necessrias para produzi-los. Qualquer coisa alm disso configura-se
como desperdcio. Por esta definio, contar e estocar partes componentes, qualquer forma
de inspeo, testes transportes, preenchimento de controles internos, perdas durante o
processo, atividades de reprocessamento e atendimento de garantias e outros seriam
formas de desperdcios.
Bornia (1995) afirma que os desperdcios no s no adicionam valor aos produtos
como tambm so desnecessrios ao trabalho efetivo, sendo que ocasionalmente at
reduzem o valor destes produtos. Enquadra nesta categoria a produo de itens
defeituosos, a movimentao desnecessria, a inspeo de qualidade, capacidade ociosa,
etc. Ou seja, poderiam englobar os custos e as despesas utilizados de forma no eficiente.
Desperdcio, no entender de Robles Jnior (1996, p.17) a perda a que a sociedade
submetida devido ao uso de recursos escassos. Esses recursos escassos vo desde
material, mo-de-obra e energia perdidos, at a perda de horas de treinamento e
aprendizado que a empresa e a sociedade perdem devido, por exemplo, a um acidente de
trabalho.
Crosby estimava que os desperdcios nas empresas industriais, em mdia,
correspondem a 20% das vendas, enquanto nas prestadoras de servios chegam a alcanar
40% dos gastos operacionais.
No Brasil, a situao no diferente, devendo ser motivo de preocupao, visto que a
indstria, por motivos diversos, como, por exemplo, o protecionismo e a falta de competio
em nvel internacional, deixou de investir em novas tecnologias, agravando a questo da
competitividade.
Assim, para eliminar desperdcios deve-se analisar todas as atividades executadas na
empresa e tentar excluir aquelas que no agregam valor produo, ao produto e ao
cliente. Para facultar um melhor entendimento de quais so estas atividades, cabe
classific-las convenientemente.
3.2. Cadeia de Valor
Para uma empresa gerir eficazmente as foras que determinam sua rentabilidade
necessrio um enfoque amplo, que PORTER (1990) chamou de Cadeia de Valor.
Porter tratou da anlise da cadeia de valores e sua relao com a obteno de
vantagem competitiva. Em seu modo de ver, cadeia de valores ... uma reunio de
atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e
sustentar seu produto.
Para conceber e implantar estratgias e encontrar oportunidades de diferenciao
necessrio, segundo Porter, analisar as cadeias de valores dos fornecedores e dos clientes.

Perdas no Processo Produtivo

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Infra-Estrutura da Empresa
Gerncia de Recursos Humanos
Atividades
de Apoio

Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisio

Logstica
Interna

Operaes

Logstica
Externa

Mkt &
Vendas

Servios

Atividades Primrias
Fonte: Robles Jr. (1994) Custos da Qualidade
Figura 4 Cadeia de Valores adaptada de Porter

Essas informaes tambm so teis para se idealizar formas de reduo do custo

total e conquistar a liderana no que se refere reduo do custo, se esse for o
posicionamento estratgico da empresa.
O objetivo final encontrar diferenciaes e obter vantagens competitivas no mercado
cada vez mais acirrado pela concorrncia.
A expresso vantagem competitiva designa a situao ou o estado das empresas que
conseguem obter recursos em melhores condies de preo, qualidade, quantidade e
prazos (entre outras vantagens) que as dos concorrentes.
A garantia de sobrevivncia decorre da competitividade. A competitividade decorre da
produtividade e esta da qualidade (valor agregado).
3.3. Conceito de Qualidade
ROBLES Jr. (1994) afirma que os conceitos de qualidade, eficcia, produtividade e
eficincia possuem ntimo relacionamento entre si.
Qualidade, segundo a Norma NBR ISO 9000, um grau no qual um conjunto de
caractersticas inerentes satisfaz a requisitos.
Requisito a necessidade ou expectativa expressa, geralmente, de forma implcita ou
obrigatria.
Qualidade, ento, :
-

fazer certo pela primeira vez;

satisfazer s necessidades do consumidor;

superar as necessidades dos clientes;

cumprir os requisitos.

Perdas no Processo Produtivo

12

Philip B. Crosby (1979) definiu qualidade como conformidade com os requisitos.

Entendam-se requisitos como as caractersticas cuidadosamente analisadas e detalhadas
que definem o trabalho.
O professor David Garvin (1984) categorizou cinco abordagens da qualidade: a
transcendental, a baseada em manufatura, a baseada no usurio, a baseada no produto e a
baseada no valor.
Abordagem Transcendental
V a qualidade como um sinnimo de excelncia inata. Usando esta abordagem, a
qualidade definida como absoluta, o melhor possvel em termos de especificao do
produto ou servio. uma Brastemp.
Abordagem baseada em manufatura
Preocupa-se em proporcionar servios ou elaborar produtos livres de erros que
correspondam precisamente a suas especificaes de projeto. So produtos de qualidade
desde que tenham sido feitos ou entregues precisamente conforme suas especificaes de
projeto.
Abordagem baseada no usurio
Assegura que o produto ou servio est adequado a seu propsito. Esta definio
demonstra preocupao no s com a conformidade a suas especificaes, mas tambm
com a adequao das especificaes ao consumidor.
Abordagem baseada no produto
V a qualidade como um conjunto mensurvel e preciso de caractersticas que so
requeridas para satisfazer ao consumidor.
Abordagem baseada no valor
Define a qualidade em termos de custo e preo.
Qualidade viso da operao
Qualidade a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores.
Qualidade viso do consumidor
Um problema de basear a definio de Qualidade nas expectativas dos consumidores
que as expectativas dos consumidores individuais podem ser diferentes. Experincias
passadas, conhecimento individual e seu histrico vo dar forma as suas expectativas. Alm
disso, os clientes, ao receberem o produto ou servio, podem percebe-lo, cada um de
maneira diferente. A qualidade precisa ser entendida do ponto de vista do cliente porque,
para o cliente, a qualidade de um produto ou servio em particular aquilo que ele percebe
como sendo qualidade.
Para Garvin (1992) qualidade medida pela relao entre as unidades produzidas
com defeito em relao ao total produzido.
PEAS DEFEITUOSAS
QUALIDADE =
PEAS PRODUZIDAS
3.4. Custos da Qualidade
Pode-se definir os Custos da Qualidade como: Custos incorridos para garantir e
assegurar a qualidade, bem como aqueles decorrentes das perdas, quando essa qualidade
no obtida.

Perdas no Processo Produtivo

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Os Custos da Qualidade podem ser divididos em categorias, conforme mostrado em

Barreto (1999):
-

Custos de Preveno

Custos de Avaliao

Custos de Falhas Internas

Custos de Falhas Externas

Essas categorias englobam no s os gastos efetivos com o controle da qualidade,

como aqueles incorridos por falhas no controle da qualidade.
As categorias que representam os custos do controle da qualidade so:
Custos de Preveno gastos com atividades desenvolvidas pela empresa para
prevenir a ocorrncia de falhas;
Custos de Avaliao gastos assumidos pela empresa durante o processo produtivo
para garantir a aceitabilidade do produto e/ou servio.
As categorias que representam os gastos incorridos por falhas no controle da
qualidade so:
Custos de Falhas Internas que representam todos os gastos inerentes etapa
posterior da descoberta de falhas nos produtos e/ou servios, aps a efetuao de
avaliaes da qualidade, ainda dentro da empresa;
Custos de Falhas Externas que compreendem todos os gastos motivados por
produtos e/ou servios defeituosos aps a expedio ao cliente.
3.5. Conceito de Eficcia
Para Robles Jr. (op cit) eficcia quer dizer que os produtos/servios devem ser teis
aos clientes.
A medida da eficcia proposta por Nakagawa (1987) serve de base para comprovar
sua inter-relao com o conceito de qualidade:
RESULTADOS OBTIDOS
EFICCIA =
RESULTADOS ESPERADOS
Quanto maior for a qualidade dos produtos e servios, maior ser a eficcia da
organizao.
3.6. Conceito de Produtividade
As organizaes devem elaborar produtos e/ou servios (OUTPUT) que atendam s
necessidades dos clientes. Estes produtos/servios devem ser especificados, projetados e
produzidos de tal forma a terem VALOR, ou seja, serem necessrios e desejados pelos
clientes. O preo funo deste valor.
Cobra-se pelo valor que se agrega. Este valor deve ser agregado ao menor custo
(INPUT) . O custo representa os valores que a organizao retira da sociedade e aos quais
agrega valor para esta mesma sociedade.
Desta maneira, cada organizao humana produz OUTPUT e consome INPUT.
Para aumentar a produtividade deve-se agregar o mximo de valor (mxima
satisfao das necessidades dos clientes) ao menor custo.

Perdas no Processo Produtivo

14

No basta aumentar a quantidade produzida, necessrio que o produto tenha valor,

que atenda as necessidades dos clientes.
Como qualidade o valor atribudo pelo cliente e o custo o que voc gasta para
alcanar este valor, podemos dizer que:
QUALIDADE
PRODUTIVIDADE =
CUSTOS
Esta definio de produtividade torna clara a afirmao do professor Deming de que
a produtividade aumentada pela melhoria da qualidade.
Pode-se, ainda, substituir os termos VALOR PRODUZIDO e VALOR
CONSUMIDO por FATURAMENTO e CUSTOS, e obter uma nova maneira de definir
PRODUTIVIDADE, qual seja:
FATURAMENTO
PRODUTIVIDADE =
CUSTOS
Esta definio tem a grande vantagem de, alm de levar em conta todos os fatores
internos da empresa, incluir o cliente como fator decisivo de produtividade.
A relao entre a Qualidade e a Produtividade demonstrada por Deming na Figura 5
a seguir, conforme discutido por Robles Jr. (1994).
3.7. Processo
Cada processo existe para dar uma contribuio a um ou mais objetivos da
organizao.
Reconhecendo sua importncia, o passo inicial conhecer os processos da empresa.
Mas, afinal, o que vem a ser um processo?
RUMMLER (1992) definiu processo como uma srie de etapas criada para produzir
um produto ou servio. Um processo pode ser visto como uma cadeia de agregao de
valores. Pela sua contribuio para a criao ou entrega de um produto ou servio, cada
etapa de um processo deve acrescentar valor s etapas precedentes.
Na Viso convencional, processo um conjunto de operaes.
Na Viso Atual, processo fluxo do objeto no tempo e no espao .

Perdas no Processo Produtivo

Melhoria da
Qualidade

15

Os custos diminuem
por acusa de menos
trabalho; menos
erros; menos
atrasos e
dificuldades; melhor
uso de mquinas e
materiais

Maior participao
no mercado com
melhor qualidade
e preos menores

Melhoria da
Produtividade

Permanncia
nos negcios

Gerao de
novos
empregos

Figura 5 Relao entre Qualidade e Produtividade demonstrada por Deming

3.8. Operao
o fluxo do sujeito (homens, equipamentos, etc) no tempo e no espao.
A Funo Produo ou funo processo consiste em observar o fluxo do objeto de
trabalho (material) no tempo e no espao.
So mostrados, a seguir, os principais mecanismos da funo produo:
-

processamento;

movimentao interna de carga;

verificao; e

esperas (do processo, do lote e de encaminhamento).

Processamento a atividade que transforma o objeto do trabalho fisicamente ou

Qualitativamente.
Movimentao interna de carga o deslocamento do objeto de trabalho dentro da
unidade de produo.
Verificao a atividade de comparao com os padres definidos pela empresa.
Esperas so os perodos de tempo em que no est ocorrendo nenhum
processamento, movimentao ou verificao
Classificao das Esperas
- espera do processo
- espera do lote

Perdas no Processo Produtivo

16

espera pelo encaminhamento

Espera do Processo o intervalo de tempo em que um lote/servio aguarda o

processamento completo de outro(s) lote(s)/servio(s) com caractersticas diferentes. Ocorre
quando os lotes concorrem pelos mesmos recursos.
Espera do Lote um intervalo de tempo em que uma certa unidade de um lote
aguarda pelo seu processamento ou, se j processada, pelo processamento das demais
unidades do lote.
Espera pelo Encaminhamento o perodo de tempo em que um lote est aguardando
pelo seu encaminhamento.
3.9. Princpio da Reduo de Custos
Viso Convencional Custo + Lucro = Preo de Venda
Produo em Massa
Mnima Preocupao com a Qualidade / Custo.
Viso do Sistema Toyota Preo - Custo = Lucro
Preo definido pelo Mercado
Minimizar os Custos para Maximizar o Lucro.
Viso Atual/Alta Concorrncia Custo = Preo Lucro
Preo fixado pelo Mercado
Lucro fixado pelo Mercado
Custo o Alvo
A Funo Operao consiste em observar as pessoas e equipamentos no tempo e no
espao.
Interna

R EPETEM -SE
R EG U LAR M EN TE
(C ALC U LAD AS E
PAD R O N IZAD AS)

PR EPAR A O
Externa
Essenciais
PR IN C IPAL

O peraes

Auxiliares

N O SE R EPETEM
R EG U LAR M EN TE
(C ALC U LAD AS)

LIG AD AS AO
PESSO AL

Folgas porFadiga
Folgas Fsicas e H iginicas

N O LIG AD AS
AO PESSO AL

Folgas na O perao
Folgas entre O peraes

IN TEIS

ELIM IN AR

Perdas no Processo Produtivo

17

Figura 6 Operaes teis e inteis

3.10. Classificao das Perdas e Desperdcios

Segundo Taylor e Ford a noo de PERDAS existente na poca estava basicamente
associada ao desperdcio das coisas materiais (desperdcios, sobras, refugos e retrabalho).
Posteriormente, em estudos sobre sistemas produtivos, Taylor, Ford e Gilbreth
concluram que as perdas tambm eram ocasionadas por:
Falta de viso sistmica da produo
Falta de padronizao de mtodos
Mau gerenciamento de pessoas
Esta viso aborda o trabalho da forma mostrada a seguir.
Efetivo: agrega valor ao produto;
Adicional: no acrescenta valor. gera custos, porm necessrio para a execuo
da produo no perodo de tempo de anlise do sistema produtivo;
Perda: tudo o que eleva o custo do produto ou servio e no lhe acrescenta valor.
Os objetivos pretendidos so:
eliminar as perdas;
reduzir o trabalho adicional; e
aumentar o trabalho efetivo

4. Tipos de Perdas e Desperdcios

Shigeo Shingo, reconhecida autoridade mundial em Just-in-time, apud Corra (1996,
p.67) identificou sete categorias de perdas no processo produtivo. So elas:

/ por SUPERPRODUO
/ por TRANSPORTE
/ por PROCESSAMENTO EM SI
/ devido PRODUO DE ITENS DEFEITUOSOS
/ por ESPERA
/ por ESTOQUE
/ por MOVIMENTAO
O Desperdcio de Superproduo consiste na produo maior que a necessria ou
produo antecipada, aumentando os estoques e ocultando eventuais imperfeies no
processo. Produzir mais do que imediatamente necessrio para o prximo processo na
produo a maior das fontes de desperdcio, de acordo com Toyota. Como imperfeies
no processo Shingo cita os altos tempos de preparao de mquinas, incerteza da
ocorrncia de problemas de qualidade e confiabilidade de equipamentos, falta de
coordenao entre a demanda e a produo em funo de quantidades e momentos,
material percorrendo grandes distncias ocasionado pelo arranjo fsico inadequado.
Desperdcio de Transporte consiste na movimentao de materiais que geram
dispndio de tempo e de recursos. Uma vez que so necessrios somente por restries do

Perdas no Processo Produtivo

18

processo e das instalaes, que impem distncias a serem percorridas pelo material ao
longo do processamento, no agregam valor algum.
Conceitua-se como Desperdcio de Processamento as atividades de transformao
desnecessrias para que o produto adquira suas caractersticas bsicas de qualidade.
Acontece quando se trabalha fazendo detalhes ou transformaes dispensveis ao produto.
Desperdcios de Produo de Itens Defeituosos: so os problemas de qualidade que
ocasionam os maiores desperdcios do processo. Produo de itens defeituosos implica em
desperdiar materiais, disponibilidade de mo-de-obra, disponibilidade de equipamentos,
movimento e armazenagem de material defeituoso, etc
Quanto ao Desperdcio por Espera ou Ociosidade, refere-se ao material que est
esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilizao
dos equipamentos. A maioria das empresas est consciente de que o tempo de espera
constitui fonte de desperdcio. J Antunes Jr. apud Bornia (1995, p.14) cita que esta forma
de desperdcio formada tambm pela capacidade ociosa, ou seja, por trabalhadores e
instalaes parados, o que gera custos. Menos bvio o montante de tempo de espera que
ocorre quando os operadores esto ocupados produzindo estoque em processo que no
necessrio naquele momento.
Alm de ocultarem outros tipos de desperdcios, os Desperdcios de Estoques
implicam em desperdcio de investimento e espao. Dentro da filosofia Just in Time (JIT),
todo estoque se torna um alvo de eliminao, uma vez que acarretam custos financeiros
para sua manuteno, custos quanto obsolescncia dos produtos estocados e custos de
oportunidade pela perda de mercado futuro para a concorrncia com menor lead time.
O Desperdcio de Movimentao relaciona-se com a movimentao intil na
execuo da operao. O nome deriva dos estudos de movimentos de Gilbreth, para quem
a ineficincia resulta de movimentaes desnecessrias no trabalho de transformao dos
produtos. Decorrre da falta de mtodo de trabalho ou da m organizao e lay-out do posto
de trabalho.
Bornia (1995, p.15) sugere que se acrescente mais uma categoria: os desperdcios de
matria-prima, isto , matrias-primas consumidas de forma anormal ou acima do
estritamente necessrio elaborao do produto.
Pode-se citar, ainda, outras perdas, tais como:
mau atendimento;
associada ergonomia;
desbalanceamento entre a demanda e a capacidade de transporte.
Todas as formas mencionadas de desperdcios, de uma forma ou outra, contribuem
para reduo da lucratividade das organizaes. Contudo, mesmo sabendo da sua
existncia, tais desperdcios no costumam ser devidamente mensurados, gerando perdas
significativas para as empresas e para os clientes.

5. Atividades
Valor

que

Agregam

no

Agregam

Perdas no Processo Produtivo

19

O objetivo de toda atividade ou processo , como j discutido anteriormente, agregar

valor ao processo precedente. Como atividade um processo ou procedimento que
consome recursos, deve-se envidar esforos no sentido de eliminar toda aquela atividade
executada que no agrega valor para a organizao ou para o cliente.
Robles (1994, p.51) discute e apresenta uma lista de atividades para diversos
segmentos da indstria que contribuem para o atingimento dos objetivos da organizao
agregando valor e aquelas que no agregam qualquer valor ao sistema.
So mostrados a seguir alguns desses exemplos, a ttulo de ilustrao, para o
segmento de servios.
Tabela 1 Lista de Atividades que Agregam e no Agregam Valor

Atividade
Contatar cliente
Faturar
Remeter Fatura
Cobrar/pagar cliente
Fila para estacionar
Fila para atender
Preenchimento de formulrios
Autenticaes
Fechamento de caixa
Consultas on line
Filas para consultas
Limpeza
Preparao de funcionrio
AV

AV/NAV
AV
AV
AV
NAV
NAV
NAV
NAV
AV
NAV
AV
NAV
AV
NAV

= Agrega Valor

NAV = No Agrega Valor

Alm de agregar valor ao processo, toda atividade executada na organizao deve
ser analisada e melhorada. O objetivo da melhoria contnua da qualidade aumentar a
probabilidade de fazer crescer a satisfao dos clientes e de outras partes interessadas.

6. Eliminao dos Desperdcios

So apresentados a seguir algumas sugestes para a eliminao das perdas e
desperdcios discutidas no item 4.

/ por SUPERPRODUO
As perdas por superproduo so os piores inimigos da organizao, porque
ajudam a esconder outras perdas. Para a eliminao desse tipo de perda a instituio
dever manter um controle rigoroso sobre sua produo.
Como o processo controlado por de seus resultados, torna-se imperativo estabelecer
um ciclo de controle. Este ciclo composto por trs etapas bsicas:
* Atender as necessidades do cliente - a meta de produo deve ser estabelecida em
funo das necessidades do cliente, uma vez que o objetivo final da produo
atender ao cliente.
* Motivao da fora de trabalho - no basta satisfazer apenas ao cliente, deixando a
fora de trabalho desmotivada. Deve-se conhecer e satisfazer as necessidades da

Perdas no Processo Produtivo

20

fora de trabalho da organizao, buscando harmonia e motivao das pessoas

que a compem.
* Monitoramento constante - os resultados devem ser analisados constantemente.
Afinal, as necessidades dos seus clientes variam, a motivao da fora de trabalho
pode se alterar e as exigncias do mercado e da sociedade podem ser alteradas,
tudo isso afetando o desempenho da organizao.

/ por TRANSPORTE
Refere-se ao deslocamento da carga no interior de uma unidade. Sua eliminao
significa eliminar toda a movimentao desnecessria de materiais
Melhoria na operao de movimentao no implica melhorar a movimentao interna
de carga

/ por PROCESSAMENTO EM SI
Como localizar essas
produo/processamento.

PERDAS? Questionando a metodologia utilizada para a

1) Por que este tipo de produto/servio especfico deve ser produzido?

2) Se o produto/servio deve ser produzido, por que os atuais mtodos devem ser
utilizados neste tipo de trabalho?
Exemplos de perdas do Processamento em si para uma empresa de servio de
entrega de encomendas mostrado a seguir.
a) Perdas na Triagem de objetos:
CMM Coeficiente de Mltipla Manipulao = 1,4
Trfego = 6 bilhes de objetos/ano
0,4 x 6 bilhes = 2,4 bilhes de objetos retriados
Padro de triagem: 2.000 objetos/hora
2,4 bilhes de objetos/2.000 = 1,2 milhes de horas/ano na retriagem de objetos
Salrio/hora = R$ 4,72 PERDA ANUAL = R$ 5.664.000,00
b) Perdas por Percurso Improdutivo:
Percurso improdutivo mdio: 20 min.
Total de mensageiros da empresa = 1.000
1.000 x 20 min = 333 h/dia.
333/8 = 42 mensageiros /dia
Salrio + encargos = R$ 700,00 PERDA MENSAL = R$ 29.400,00

/ devido PRODUO DE ITENS DEFEITUOSOS

Referem-se s perdas por fabricar produtos defeituosos ou executar atividades com
falhas. Os produtos ou servios executados no atendem s especificaes de qualidade do
cliente.
Para se reduzir estas perdas preciso estabelecer a diferena entre:
- verificao para localizar defeitos.
-

verificao para prevenir produtos defeituosos.

Perdas no Processo Produtivo

21

/ por ESPERA
So os tempos em que os trabalhadores e as mquinas no esto sendo utilizados
produtivamente.
Essas perdas se eliminam:
pelo balanceamento entre a capacidade e a demanda;
pelo seqenciamento da produo;
pela sincronizao da produo

/ por ESTOQUE
Neste caso, deve-se repensar e questionar o estoque da organizao conforme
mostrado a seguir.
1 - Quais os itens que so realmente necessrios?
2 - Qual a quantidade necessria para cada item?
3 - O local e a forma de estocagem esto corretos?
4 - Os itens no tratados / utilizados aps determinado perodo so avaliados?
Constata-se, portanto, que somente pode-se reduzir estoques por meio da eliminao
de suas causas.

/ por MOVIMENTAO
So aquelas perdas relacionadas diretamente com os movimentos desnecessrios
dos trabalhadores na execuo de uma operao.
Decorre da falta de mtodo de trabalho e/ou da m organizao e lay-out do posto de
trabalho.
Movimentar-se no significa, necessariamente, trabalhar Taiichi Ohno

7. Medindo o Desempenho da Organizao

A norma NBR ISO 9000, em Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para
melhorias de desempenho apresenta os objetivos de uma organizao. So eles:
- identificar e atender as necessidades e expectativas de seus clientes e de outras
partes interessadas (pessoas na organizao, fornecedores, proprietrios, sociedade); e
- alcanar vantagem competitiva, de maneira eficaz e eficiente e para alcanar, manter
e melhorar o desempenho e a capacidade globais da organizao .
A aplicao dos princpios de gesto da qualidade no somente prov benefcios
diretos para a organizao, mas tambm fornece uma importante contribuio para a gesto
de custos e riscos. Consideraes sobre gesto de benefcios, custos e riscos so
importantes para a organizao, seus clientes e outras partes interessadas. Essas
consideraes no desempenho global de uma organizao podem influir, de acordo com a
Norma:
- na lealdade dos clientes;
- na condio de voltar a fazer negcios e em sua recomendao;
- nos resultados operacionais, tais como receita ou participao de mercado;

Perdas no Processo Produtivo

22

- na flexibilidade e em respostas rpidas s oportunidades de mercado;

- nos custos e tempos de ciclo, mediante uso eficaz e eficiente dos recursos;
- no alinhamento de processos que melhor alcanaro os resultados desejados;
- na vantagem competitiva por meio da melhoria da capacidade organizacional;
- no entendimento e na motivao das pessoas em direo s metas e aos objetivos
da organizao, da mesma forma que em sua participao na melhoria contnua;
- na confiana das partes interessadas na eficcia e eficincia da organizao, como
demonstrado pelos benefcios sociais e financeiros do desempenho da organizao, do ciclo
de vida do produto e da reputao da organizao;
- na capacidade de criar valor para a organizao e seus fornecedores por meio da
otimizao de custos e recursos, bem como na flexibilidade e na velocidade de respostas
acordadas em conjunto, em relao s mudanas de mercado.
A norma ISO 9000 incentiva, ainda, a adoo de uma abordagem de processo para o
desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia e eficincia de um sistema de
gesto da qualidade para aumentar a satisfao das partes interessadas por meio do
atendimento aos requisitos destas.
Para uma organizao funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem que identificar
e gerir numerosas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que gerida de
forma a possibilitar transformao de entradas em sadas considerada um processo.
Freqentemente a sada de um processo a entrada para o prximo.
A aplicao de um sistema de processos em uma organizao, juntamente com a
identificao, interao e gesto desses processos pode ser considerada como a
abordagem de processo.
Uma vantagem da abordagem de processo o controle contnuo que ela permite
sobre a ligao entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como
sua combinao e interao.
Quando usado em um sistema de gesto da qualidade, esta abordagem enfatiza a
importncia de:
a) entendimento dos requisitos e seu atendimento ;
b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;
c) obteno de resultados de desempenho e eficcia de processos, e;
d) melhoria contnua de processos baseada em medies objetivas.
Para dirigir e operar uma organizao com sucesso necessrio que sua gesto seja
sistemtica e transparente. As orientaes para gesto oferecidas nesta Norma ISO 9000
so baseadas em oito princpios de gesto da qualidade.
Esses princpios foram desenvolvidos para serem utilizados pela alta administrao
para dirigir a organizao melhoria de desempenho. Estes princpios de gesto da
qualidade esto integrados no contedo desta Norma e so listados a seguir:
a) Foco no cliente

Perdas no Processo Produtivo

23

As organizaes dependem de seus clientes e conseqentemente convm que

entendam as necessidades atuais e futuras, atendam aos requisitos e se esforcem para
exceder as expectativas dos clientes.
b) Liderana
Os lderes estabelecem unidade de propsitos e direo para a organizao.
Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam
se tornar totalmente envolvidas em atingir os objetivos da organizao.
c) Envolvimento das pessoas
As pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao e seu pleno
envolvimento permite a utilizao de suas habilidades em benefcio da prpria
organizao.
d) Abordagem de processo
Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os
recursos relacionados so geridos como um processo.
e) Abordagem sistmica da gesto
Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema
contribui para a eficcia e eficincia de uma organizao em alcanar seus objetivos.
f) Melhoria continua
Convm que a melhoria contnua do desempenho global seja um objetivo
permanente da organizao.
g) Abordagem factual para tomada de decises
Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes.
h) Relaes mutuamente benficas com fornecedores
Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes e uma relao de
benefcio mtuo aumenta a possibilidade de criar valor para ambos.
O uso com sucesso dos oito princpios de gesto por uma organizao resultar em
benefcios para as partes interessadas tais como melhoria no retorno financeiro, criao de
valor e aumento de estabilidade.
A questo passa a ser, agora, como melhor medir o desempenho da organizao,
tendo uma viso de futuro.
Nils-Gran OLVE (2001), em Condutores da Performance: um guia prtico para o uso
do Balanced Scorecard (BSC), analisa o problema da necessidade de se medir o
desempenho da organizao focando a ateno nas quatro perspectivas: financeira,
clientes, processo e aprendizado e crescimento. OLVE cita que preparar-se para o futuro
investir na competncia, cultivar relaes com o cliente e criar base de dados.

Perdas no Processo Produtivo

24

O BSC no apenas um conjunto de indicadores crticos ou fatores-chave de

sucesso, suas diversas medidas devem compor uma srie articulada de objetivos e medidas
coerentes que se reforcem mutuamente.
Perspectiva Financeira
Como enxergamos
nossos acionistas?

Aprendizado
Organizacional

Perspectiva do Cliente
Como os clientes
nos percebem?

Viso

Somos capazes de
sustentar e inovar?

Perspectiva de
Processos
Que processos
agregam valor?

Figura 7 Perspectivas do Balanced Scorecard

7.1. Objetivos do Desempenho

SLACK, N. em Vantagem competitiva em Manufatura apresenta e discute de forma
minuciosa os cinco objetivos do desempenho.
Em sua anlise, Slack conclui que para qualquer organizao que deseja ser bemsucedida a longo prazo, a contribuio de sua funo produo essencial. Ela d
organizao uma vantagem baseada em produo.
A funo produo contribui para atingir essa vantagem por meio dos cinco objetivos
do desempenho. A pergunta que se deve fazer : que tipos de providncias a organizao
precisa tomar para contribuir para a competitividade? Ou, ainda: Em que a organizao
deseja se destacar se quisesse, realmente, obter vantagem baseada em produo?
-

A organizao desejaria fazer certo as coisas, isto , no cometer erros. Se a

produo for bem-sucedida em proporcionar isso, estar dando vantagem de
qualidade para a instituio.

A organizao desejaria fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre

a solicitao do produto ou servio e sua entrega efetiva. Fazendo isso, a
organizao estaria aumento a disponibilidade de seus produtos para os clientes,
dando vantagem em rapidez para a instituio.

A organizao desejaria fazer as coisas em tempo, isto , manter os

compromissos de entrega assumidos com o cliente. Se a produo puder fazer
isso, estar proporcionando vantagem de confiabilidade para a instituio.

A organizao desejaria estar preparada para mudar o que faz, isto , estar em
condies de mudar ou adaptar suas atividades de produo para enfrentar
circunstncias inesperadas ou porque os clientes assim o exigem. Estar em
condies de mudar rapidamente para atender s exigncias dos clientes d
organizao a vantagem de flexibilidade.

Perdas no Processo Produtivo

25

A organizao desejaria fazer as coisas o mais barato possvel, isto , produzir

bens e servios a custo que possibilite fixar preos apropriados ao mercado e ainda
permitir retorno financeiro para a organizao. Se isso for alcanado, a organizao
estar proporcionando vantagem de custo para a instituio.

A figura a seguir ilustra os comentrios supramencionados.

Fazer certo as coisas

Fazer as coisas com rapidez

Fazer as coisas em tempo

Mudar o que voc faz

Fazer as coisas mais baratas

Proporciona

Proporciona

Proporciona

Proporciona

Proporciona

Vantagem em qualidade

Vantagem em rapidez

Vantagem em confiabilidade

Vantagem em flexibilidade

Vantagem em custo

Fonte: SLACK, N. - Vantagem competitiva em Manufatura

Figura 8 Os cinco objetivos do desempenho

7.2. Anlise dos Cinco Objetivos do Desempenho

Nesta parte sero examinados, de forma sucinta, os objetivos de desempenho da
organizao.
Objetivo Qualidade como j discutido anteriormente, significa fazer certo as coisas.
O bom desempenho de qualidade nas operaes de uma organizao leva no apenas
satisfao do cliente externo. Tambm facilita a vida das pessoas envolvidas na operao,
elevando sua auto-estima, o que de suma importncia para a organizao.
A qualidade reduz tambm o custo, uma vez que quanto menos erros em cada
operao, menos tempo ser utilizado para correo e retrabalho.
A qualidade aumenta a confiabilidade, uma vez eliminando erros aumenta o tempo
necessrio para atender s solicitaes dos clientes dentro do tempo acordado.
Objetivo Rapidez rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar
para receber seus produtos ou servios. O principal benefcio da rapidez de entrega dos
bens e servios para os clientes que enriquece a oferta, ou seja, quanto mais rpido
estiverem disponveis para o cliente, maior a probabilidade de sua venda.
A rapidez reduz estoques e riscos. Quanto mais rpido a organizao fizer suas
previses de eventos futuros, melhores sero suas chances futuras.
Objetivo Confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os clientes
receberem seus bens e servios quando forem acordados.

Perdas no Processo Produtivo

26

A confiabilidade economiza tempo a entrega dentro do prazo previsto, por si s, j

justifica essa afirmativa.
A confiabilidade economiza dinheiro a maior parte do uso ineficaz de tempo ser
transformada em custo operacional extra.
A confiabilidade d estabilidade a perturbao causada nas operaes pela falta de
confiabilidade vai alm do tempo e do custo. Se a operao for confivel, no haver
surpresas e tudo ser mais previsvel, permitindo que todos os envolvidos se concentrem
nos seus processos e na melhoria de sua gesto.
Objetivo Flexibilidade significa a capacidade de mudar a operao de alguma
forma.
A flexibilidade agiliza a resposta, uma vez que, freqentemente, a habilidade de
fornecer servio rpido depende da flexibilidade da operao da organizao.
A flexibilidade maximiza o tempo. A organizao deve manter sua fora de trabalho
capacitada e flexvel para rapidamente se adaptar s diferentes situaes exigidas num
mundo globalizado e de alta competitividade.
A flexibilidade mantm a confiabilidade, podendo ajudar a manter a operao dentro
do programado quando ocorrem imprevistos que perturbam os planos da organizao. Por
exemplo: um fluxo repentino e alto de clientes a uma agncia ou unidade de negcio da
instituio pode exigir flexibilidade dos empregados para ocupar e exercer diferentes
funes.
Objetivo Custo quanto menor o custo de se produzir um bem ou servio, menor
pode ser o preo para seus clientes.
O custo afetado por outros objetivos de desempenho, conforme mostrado a seguir.

Perdas no Processo Produtivo

27

Preo baixo e/ou

margem alta
Tempo de
entrega reduzido

Entrega
confivel

Custo

Rapidez

Confiabilidade

Alta Produtividade
Produo
rpida
Processos
isentos de erros
Qualidade

Produtos e servios
sob especificao

Operao
confivel
Habilidade
de mudar
Flexibilidade

Freqncia de novos
produtos e servios

Figura 9 Efeitos externos dos cinco objetivos do desempenho

Operaes de alta qualidade no desperdiam tempo ou esforo de retrabalho.

Conseqentemente, alta qualidade pode significar custos baixos.
- Operaes rpidas reduzem o nvel de estoque em processo. Esse efeito pode
reduzir o custo global da organizao.
- Operaes confiveis no causam surpresas desagradveis para os clientes internos
e externos. Pode-se confiar que as suas entregas sero feitas exatamente como
acordado. Isso elimina o prejuzo de interrupo e permite que todo o sistema trabalhe
eficientemente.
- Operaes flexveis adaptam-se rapidamente s circunstncias mutantes e no
interrompem o restante da operao, eliminando desperdcios de tempo e de
capacidade, reduzindo custos.

8. Concluso
Uma organizao para sobreviver num ambiente altamente competitivo como o que se
apresenta atualmente, deve ter como foco uma gesto direcionada para a satisfao dos
clientes (atuais e potenciais), dos seus acionistas, das pessoas que compem a sua fora
de trabalho e da sociedade.
A gesto da organizao dever estar, ainda, fortemente baseada em Processos e
Informaes, como prope os Critrios de Excelncia da Fundao Prmio Nacional da
Qualidade - PNQ.

Perdas no Processo Produtivo

28

A idia desenvolvida neste trabalho procurou mostrar como uma organizao pode ter
melhor desempenho num ambiente de competio acirrada eliminando as diversas formas
de desperdcios ao longo de sua cadeia de valores.
Finalmente, enfatizou-se em seu escopo que a organizao deve buscar de forma
incansvel a qualidade de seus processos, evitando erros, retrabalhos e perdas que afetam
seu desempenho, prejudicando sua imagem e reduzindo suas margens de lucro.

Referncias Bibliogrficas:
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