METODOLOGIA PARA PLANEJAMENTO ESTRATGICO NA

PEQUENA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO

Mauricio Joo Atamanczuk (UTFPR) atamanczuk@hotmail.com
Prof. Dr. Joo Luiz Kovaleski (UTFPR) kovaleski@pg.cefet.br
RESUMO:
O objetivo deste artigo analisar duas diferentes metodologias para elaborar planejamento
estratgico. Os autores que abordam esse assunto seguem duas correntes distintas. A
primeira aponta para a elaborao dos objetivos como sendo o primeiro passo do processo
de planejamento. A segunda aponta a definio de misso, viso, valores e analise dos pontos
fortes e fracos, ameaas e oportunidades anteriores determinao dos objetivos. O artigo
apresenta dois modelos, cada um seguindo uma das correntes e a escolha de um deles a
partir da anlise aplicada a um estudo de caso de uma industria de pequeno porte do setor
alimentcio. A partir da considerao de aspectos apontados pelo SEBRAE como sendo
fundamentais para a elaborao do planejamento estratgico aponta-se a metodologia que
melhor se adapta a atual situao da empresa.
Palavras Chaves: planejamento estratgico; metodologia; pequena empresa.
1 INTRODUO
Diante de forte concorrncia, do mercado instvel e da necessidade de maximizar os lucros,
os gestores esto sempre na busca de ferramentas que lhes proporcionem otimizao de seus
recursos e melhor aproveitamento de oportunidades de crescimento de suas empresas. A
revista HSM Management, de maro de 2004, apresenta as principais Ferramentas
utilizadas pelos gestores nessa busca. Alm de pesquisas com clientes, remunerao por
desempenho, misso/viso h um destaque para o planejamento estratgico que uma das
ferramentas que teve maior ndice de utilizao no resultado da pesquisa, juntamente com
benchmarking.
O planejamento estratgico envolve todos os aspectos da empresa: fsicos, culturais, aspectos
interno e ambientais. Esses fatores so considerados dentro de metodologias que oferecem um
passo- - passo, com delimitao de critrios de anlise para tomada de decises.
As metodologias tem duas distintas correntes de formulao que diferem no momento mais
adequado para a determinao dos objetivos empresariais. esta divergncia que ser
abordada neste artigo, com a inteno de proporcionar uma clara compreenso dos aspectos
de cada uma delas e ver sua aplicabilidade em um estudo de caso.

II Encontro de Engenharia e Tecnologia dos Campos Gerais

2 METODOLOGIA
Este artigo consiste em um estudo de caso para avaliar duas diferentes metodologias para
elaborao de planejamento estratgico. O objetivo definir qual das metodologias melhor se
aplica para a atual situao da empresa.
Primeiramente sero descritas as metodologias para elaborao do planejamento estratgico
segundo a viso de dois autores: Oliveira (2006) e Stoner e Freeman(1994). O segundo passo
, atravs de entrevista aplicada ao scio-gestor da industria, com questes abertas, levantar as
principais caractersticas que afetam o planejamento da empresa.
Aps esse levantamento os dados sero confrontados com as propostas de metodologia e ser
apresentada uma que esteja mais compatvel com a realidade da empresa.
3 ESPECIFICAES DO CASO
A empresa analisada neste estudo de caso est instalada na regio centro-sul do estado do
Paran. Est classificada como de pequeno porte e atua no setor alimentcio. Conta com 16
funcionrios sendo 11 na linha de produo, 1 gerente de produo e 4 funcionrios no setor
de transporte.
Seus produtos so vendidos em 84 municpios do estado, sendo que a maioria deles fica
prximo a BR 277, ou na regio do estado conhecida como norte-velho. A proximidade dos
clientes atendidos em razo da reduo dos custos logsticos de transporte.
Atualmente, trabalha com apenas uma marca de refrigerantes e produz em mdia 80.000
fardos por ms de seis sabores diferentes. A empresa adota uma poltica de preos baixos. Seu
diferencial o preo de venda em detrimento a qualidade do produto. desta maneira que
enfrenta seus concorrentes, uma vez que, no realiza campanhas de marketing agressivas para
fixao da marca.
O principal desafio apontado pelo gerente a reduo dos custos de transporte e de produo
com a otimizao dos recursos. Existe apenas uma linha de produo. O aproveitamento
mximo dessa linha deve ser considerado no perodo de maior volume de vendas pois o seu
produto sazonal. Apresenta vedas elevadas em 8 meses do ano e queda considervel nas
vendas nos demais meses. O auge das vendas o ms de dezembro.
As vendas so realizadas por vendedores terceirizados, e a empresa conta apenas com dois
caminhes para realizar as entregas. O custo logstico de transporte afeta significativamente o
custo do produto final. A estratgia que a empresa adota a de aumento de preos para
entregas com distncia maior de 200km da sede da industria.
Para decises de entradas em novos mercados a empresa analisa primeiramente sua
capacidade produtiva, uma vez que, para abrir uma nova linha de produo requer altos
investimentos, e considera fatores como renda per capita, populao e distncia entre os
mercados que sero atendidas.
A empresa vm aumentando suas vendas nos ltimos anos e investindo em projetos para
elaborao de novos produtos com sua marca.
4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Planejamento estratgico deve considerar maneiras de pensar e de agir da empresa, sempre
com vistas a consolidar a sua posio no mercado e aumentar sua lucratividade. uma
ferramenta que proporciona organizao e direcionamento s aes da empresa.

Segundo Oliveira (2006), o planejamento estratgico deve possibilitar a identificao dos

pontos fortes e fracos e das ameaas e oportunidades da empresa, aplicadas a um plano de
trabalho efetivo que proporcione como resultado o correto direcionamento dos esforos, e a
elaborao de um plano de aes que visem atingir os objetivos definidos.
LIMA e outros (2004) aponta vrios benefcios proporcionados pela ferramenta
planejamento estratgico. O autor diz que o planejamento faz com que os gestores
executem melhor os sua funo. Isso ir proporcionar melhor trabalho em equipe,
aumentando a capacidade produtiva e melhor direcionamento dos esforos na busca dos
objetivos.
Para Maximiano (2004) o planejamento estratgico um processo que define os objetivos
organizacionais que a empresa deve alcanar e facilita a escolha dos melhores caminhos para
atingi-los. Esse planejamento deve envolver todas as reas da organizao e pode ser
subdivido em estratgias operacionais para facilitar sua aplicabilidade.
Com a mesma viso, Stoner e Freeman (1994, pg. 136) afirmam que o planejamento
estratgico o processo de estabelecer objetivos e as linhas de ao adequada para alcanlos. Estes objetivos podem ser quantitativos ou qualitativos e envolverem diversos fatores
em sua formulao como a cultura organizacional.
A definio de objetivos claros, compatveis com a realidade da empresa e passveis de ser
alcanados so abordados como o principal foco do Planejamento Estratgico. Para Stoner e
Freeman (1994), esses objetivos iro proporcionar um senso de direo para a empresa, alm
de contribuir para avaliar o seu desempenho.
Na viso de Santos (2005) o planejamento estratgico pode ser uma das ferramentas, que se
utilizadas corretamente, reduzir ndice de fechamento das empresas pois proporcionar maior
organizao gerencial.
Stoner e Freeman (1994: 137) ressaltam ainda mais a importncia do planejamento, uma vez
que, na sua viso, sem plano, os administradores no podem saber como devem organizar as
pessoas e os recursos; podem at mesmo no ter uma idia clara do que precisam organizar.
Sem um plano ou um delineamento a ser seguido a empresa encontrar mais obstculos para
atingir maior competitividade e aumentar a lucratividade.
O planejamento estratgico precisa da definio de critrios para sua elaborao. Ele deve
proporcionar uma base de informaes correta para auxiliar na tomada de deciso. O
planejamento estratgico proporciona sustentao metodolgica para a tomada de deciso
(OLIVEIRA; 2006). Corresponde a organizao sistemtica dos conhecimentos para
fortalecer o julgamento e a tomada de deciso dos administradores. (DRUCKER; 2000)
Os diversos autores deste assunto estabelecem metodologias para que possamos elabora-lo.
Para Oliveira (2006), o planejamento estratgico segue duas correntes distintas. A primeira
inicia com a definio dos objetivos a serem alcanado para depois realizar uma anlise da
estrutura da empresa e investigar a melhor maneira e se chegar aos mesmos conforme a
metodologias apresentada por Stoner e Freemann (1994); a segunda proposta inverte a ordem
dos acontecimentos. Primeiramente se faz a anlise da situao da empresa e, a partir da
compreenso de fatores externos e internos, so traados objetivos a serem alcanados. Essa
metodologia abordada mais a fundo pelo prprio Oliveira (2006).

4.1 - Metodologia de Stoner e Freeman (1994) :

Primeiramente apresentamos a uma metodologia proposta por Stoner e Freeman(1994) que
sugere, como primeiro passo, a formulao de objetivos. As etapas de anlise da empresa e
identificao de oportunidades ocorrem posteriormente.
Stoner coloca o processo de planejamento da seguinte forma:
Passo 1 - Formulao de objetivos
Passo 2 - Identificao das metas e estratgias atuais
Passo 3 - Analise ambiental
Passo 4 - Analise de recursos
Passo 5 - Identificao de oportunidades estratgicas e ameaas
Passo 6 - Determinao do grau de mudana estratgica necessria
Passo 7 - Tomada de deciso estratgica
Passo 8 - Implementao da estratgia
Passo 9 -Medida e controle do progresso
-

Passo 1 - O passo inicial a formulao dos objetivos. a definio do que a empresa

deve buscar com suas aes. Essa identificao pode ser influenciado por diversos fatores
como posio econmica, conhecimento do ramo de atividade, valores e crenas internas a
organizao.

Passo 2 - A identificao das metas e estratgias existentes na organizao facilitaro a

compreenso do processo de mudana necessrio para atingir os objetivos estabelecidos no
passo anterior.

Passo 3 Aborda a anlise dos fatores externos, como economia, cultura, poltica,
tendncias. Nesta fase a empresa passa a conhecer com preciso o ambiente que est inserida.

Passo 4 No passo seguinte a empresa deve identificar os recursos disponveis para

alcanar seus objetivos e quais ainda so necessrios para a empresa. Esta fase muito
semelhante as fases de anlise interna abordada nos outros modelos de planejamento
estratgico

Passo 5 - Aps estas anlises a empresa ter condio de identificar as possveis ameaas
e oportunidades de crescimento. Os dados dos passos 3 e 4 sero analisados para a
identificao das oportunidades e ameaas.

Passo 6 - Compreendida a situao dos recursos da empresa e de sua posio no mercado

preciso reavaliar os objetivos. Nesta fase sero considerados os resultados encontrados no
passo 5 que possibilitaro a empresa determinar maneiras de diminuir o hiato existente entre o
objetivo formulado e o que a empresa realmente tem condies de atingir. Esta reavaliao
dos objetivos acontece para que a empresa no desconsidere os aspectos ambientais e internos
na definio de seus objetivos.

Passo 7 Fase de identificao das possveis alternativas estratgicas. Nesta fase o

gerente ir considerar vrias alternativas estratgias e ter de decidir por aquela que esteja
mais adequada aos recursos disponveis na organizao.

Passo 8 Consiste na implantao do planejamentos, ou seja, a fase em que sero

executadas as tarefas para se chegar aos objetivos traados.

Passo 9 Corresponde ao processo de avaliao do cumprimento das metas e objetivos

traados no passo 1.
Esta metodologia proposta por Stoner e Freeman(1994) caracteriza-se por dois fatores: o
primeiro passo ser a formulao dos objetivos estratgicos; e pela anlise feita das condies
da empresa nos passos de 2 6, que proporcionaro subsdios para a deciso de qual ser o
grau de mudana na escolha de uma nova estratgia a ser seguida que acontecer no passo 7.
4.2 Metodologia de Oliveira (2006)
A metodologia apresentada por Oliveira (2006) aborda quatro fases distintas apresentadas no
esquema a baixo:
Fase I - Diagnstico estratgico
Fase II - Misso da empresa
Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV - Controle e avaliao
Fase I
Dentro da primeira fase da metodologia de Oliveira(2006) podemos observar a definio da
viso da empresa. A viso diz respeito ao que a empresa deseja ser no futuro e, deve
considerar os anseios dos clientes internos e externos.
Nesta fase so considerados a anlise do ambiente externo e interno da empresa. Para o
ambiente externo busca-se compreender seu comportamento e identificar oportunidades de
crescimento e possveis ameaas para a empresa. A anlise do ambiente interno proporciona
uma viso da capacidade da empresa pois considera estrutura, suprimentos, tecnologia, mode-obra , recursos financeiros como aspectos meios para se alcanar os objetivos.

A anlise dos concorrentes um aspecto da anlise externa que destacada pelo autor. Essa
anlise procura compreender o comportamento dos concorrentes e, por isso, exerce forte
influncia nas decises estratgicas que aumentaro a competitividade da empresa frente ao
mercado que atua.
Fase II
A fase II aborda a questo da misso da empresa. A misso a determinao do motivo
central da existncia da empresa (OLIVEIRA, 2006). Defini-se o cliente e os propsitos de
existncia da empresa que corresponde aos setores que a empresa ir atuar, aos cenrios que
sero encontrados, uma viso futura de mercado. O estabelecimento da postura estratgica
da empresa ou, a maneira que a empresa ir agir frente as situaes encontradas e o
estabelecimento das macroestratgias e macropolticas que so as orientaes que o
administrador ter durante o processo de planejamento tambm so definidas nesta etapa.
Fase III
Nesta fase se responde as perguntas de onde se quer chegar e como chegar na situao
desejada. So utilizados instrumentos prescritivos para a elaborao dos objetivos gerais e
especficos, metas. As estratgias, polticas e diretrizes de ao tambm so definidas nesta
fase. So escritos os projetos e planos de ao que determinaro a maneira de agir da
organizao.
Para que se tenha parmetros mensurveis sobre os objetivos so utilizados os instrumentos
quantitativos nas projees econmicas do planejamento.
Portanto, est fase responsvel pela formulao dos objetivos e da maneira de alcanar os
mesmos.
Fase IV
A ultima fase corresponde ao controle e avaliao das implementaes, atravs de
comparao dos resultados alcanados com os projetados.
A metodologia proposta por Oliveira(2006) aborda mais intensamente aspectos como a
misso e viso da empresa. Considera importante conhecer o ambiente antes de iniciar a
formulao dos objetivos. Isto proporcionar maior segurana na definio de objetivos
passveis de serem alcanados.
5 - ESCOLHA DE UMA METODOLOGIA PARA O CASO:
Nenhuma das metodologias considerada errada na viso de Olveira( 2006). Apenas uma, ou
outra, mais apropriada para o momento em que a empresa vive, para as caractersticas
internas e para o mercado que a empresa atua.
Alguns aspectos devem ser considerados na escolha da metodologia mais adequada. O
SEBRAE (2006) afirma que os gestores devem considerar os seguintes aspectos na
elaborao do Planejamento Estratgico.
-

decises sobre o futuro da organizao;

objetivos organizacionais de longo prazo;

atividade ou produto que ser vendido e o mercado de atuao;

os resultados financeiros esperados;

interao com fornecedores;

investimentos em recursos para inovao e/ou crescimento.

As decises sobre o futuro da organizao e objetivos de longo prazo so aspectos
complementares. Os objetivos que determinaro o estado futuro que a empresa deseja
alcanar. Lima e outros (2004) ressaltam que as metas e os propsitos devem ser compatveis
com os recursos humanos, financeiros e materiais da empresa. Ainda ele ressaltam que
padres culturais podem influenciar na aplicao prtica das metodologias.
A industria tem suas estratgias, segundo seu gestor, voltadas para a ampliao de mercado. A
empresa est sempre buscando novas oportunidades no mercado. Contudo, os objetivos de
longo prazo da empresa so traados sem pesquisas feitas em relao ao mercado. O gestor
apenas detm informaes coletadas de maneira informal, portanto, no existe pesquisa
especfica para o conhecimento do mercado como um todo. A empresa classificada como de
pequeno porte, e no possui recursos financeiros compatveis para investimentos em
pesquisas de mercado para a compreenso global. Utiliza pesquisas em fontes com IBGE
(www.ibge.gov.br) para compreender aspectos como populao, renda per capita e estuda a
proximidade do mercado geogrfico que estar iniciando com os mercados j atendidos. O
objetivo determinar se o mercado geogrfico como um todo capaz de consumir uma
quantidade de produto que absorva os custos logsticos de transporte.
Apesar da necessidade de compreenso do mercado atravs de levantamento de dados em
fontes externas, como vimos, este s ocorre aps a escolha do local geogrfico que ser alvo
da estratgia de expanso da empresa. A formulao do objetivo de aumento de vendas ocorre
antes da determinao do mercado geogrfico, o que podemos perceber uma tendncia da
empresa na utilizao da metodologia proposta por Stoner e Freeman (1994). Apenas uma
ressalva feita neste ponto: os objetivos so resultantes do estudo da capacidade produtiva da
empresa. A linha de produo o grande gargalo do crescimento da Industria. O aumento da
capacidade produtiva depende de investimentos em equipamentos e portanto acabam sendo o
fator determinante na escolha dos objetivos. Obviamente que a disponibilidade de recursos
humanos e financeiros tambm exercem sua influncia, mas no no mesmo grau da
capacidade produtiva.
Quanto ao aspecto dos produtos que sero comercializados no mercado apenas so feitas as
anlise aps a determinao do mercado. A partir da comparao com os produtos
concorrentes determinado que tipo de produto que consiga atingir o equilbrio entre a
qualidade desejada pelos clientes e o custo aceitvel de produo. Este segundo aspecto, o
custo de produo, determinar se a empresa prosseguir com sua estratgia de preos ou ter
de reconsiderar. Segundo o gestor, as vendas feitas a comrcios varejistas que esto instalados
a mais de 200km da sede da industria precisam ser cuidadosamente avaliadas. As opes que
a empresa tm de no atender, atender com qualidade inferior e mesmo preo, ou repassar o
custo logstico para o preo de venda, mas nesta ltima possibilidade a empresa perde em
competitividade uma vez que, o diferencial de seu produto o preo.
Em considerao a metodologia de Oliveira (2006) a empresa poderia considerar uma
pesquisa de mercado para compreenso dos fatores externos caso determine uma estratgia de
diferenciao. Uma das opes para a empresa o lanamento de uma nova marca, com
qualidade superior que estaria atingindo um pblico diferenciado. Para o lanamento desta
nova marca, conhecer os desejos de seus clientes e a atuao dos seus concorrentes poderia

facilitar a elaborao dos objetivos e estratgias para a empresa. Neste caso a metodologia
proposta por Oliveira (2006) seria a mais indicada.
Para o atual momento da empresa, a escolha da metodologia proposta por Stoner e Freeman
(1994) apresenta-se mais adequada. A metodologia permite a empresa a aplicao dos
aspectos prticos do planejamento estratgico e considera muito da atual metodologia adotada
pelo gestor. Para Laimer (2005) a percepo do gestor deve ser considerada no processo de
formulao das estratgias. O nico ponto a ser considerado a analise dos recursos (passo 4),
que por exercerem forte influncia na capacidade de atuao da empresa frente ao mercado
pode ser considerado como fase anterior a formulao de objetivos (passo1).
A anlise das metodologias permite a compreenso de duas maneiras diferente na elaborao
do planejamento estratgico. Contudo, podemos observar que os aspectos de uma e de outra
metodologias so praticamente os mesmo, apenas abordados em ordem diferente. Esta ordem
que pode determinar uma melhor eficincia dos resultados. A escolha de uma ou de outra,
depender do momento em que a empresa enfrenta, do mercado que atua e de sua estrutura.
6 - CONCLUSES
Aps a anlise das condies de existncia da empresa podemos perceber que a escolha da
metodologia mais adequada foi baseada em diversos aspectos que consideram uma anlise da
atual situao vivida pela empresa. A opinio e a maneira de trabalho do gestor foi
considerada no caso.
Uma adaptao foi sugerida a metodologia para considerar a capacidade de produo em um
momento mais adequado na elaborao do planejamento estratgico uma vez que, este
aspecto exerce forte influncia no crescimento da empresa.
Empresas diferentes ou momentos diferentes vividos pela empresa estudada podem requerer
outra metodologia. H sempre a necessidade de avaliar os aspectos que exercem influncia no
planejamento estratgico.
7 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
DRUCKER. Peter F. Introduo a administrao. So Paulo: Pioneira, 1998.
Ferramentas para o crescimento. Revista HSM Management. N.43 maro a abril de 2004
http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/planejeeorganize_1016.asp. consultado em 05/05/2006.
LAIMER, Claudionor Guedes; HOFFMANN, Valmir Emil; LAIMER, Viviane Rossato. O processo de
formulao de estratgias no ambiente instvel e de forte turbulncia. XXV ENEGEP - Encontro Nac. de Eng.
de Produo Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005.
LIMA, Arnaldo Jos de; TOMIELLO, Naira; SILVEIRA, Rosana Rosa. Metodologias de planejamento
estratgico: uma discusso preliminar para IES. IV Colquio Internacional sobre Gesto Universitria na
Amrica do Sul. Florianplis SC, Brasil, 08 a 10 de dezembro de 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo a administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004.
OLIVEIRA, Djalma Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prtica. 6 ed.
So Paulo: Atlas, 2006.

9
SANTOS, Jos Roberto Leite dos. Planejamento Estratgico: uma Ferramenta Acessvel Microempresa.
Artigo publicado no XXV ENEGEP - Encontro Nac. de Eng. de Produo Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a
01 de nov de 2005.
STONER, James A F; FREEMAN, R Edward. Administrao. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1994.