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UNIO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL
FACULDADES INTEGRADAS DA UNIO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL

Aprovadas pela Portaria SESu/MEC N 368/2008 de 19/05/2008 (DOU 20/05/2008)
Curso de Administrao com Habilitao em Administrao

Reconhecido pela Portaria Ministerial N 1.088
MEC, de 29/04/2004 DOU de 03/05/2004.
Qualidade de Vida no Trabalho, no ambiente do Gabinete

da Ministra Delade Alves Miranda Arantes, do Tribunal
Superior do Trabalho, no ano de 2013.
FERNANDO DE BRITO SANTOS
GAMA DF
2013
Qualidade de Vida no Trabalho, no ambiente do Gabinete

da Ministra Delade Alves Miranda Arantes, do Tribunal
Superior do Trabalho, no ano de 2013.
Trabalho de concluso de curso, apresentada no curso

de Graduao em Administrao das Faculdades
Integradas da Unio do Planalto Central, como parte dos
requisitos para obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao.
Prof. Orientador M.Sc. Andr Fenner
GAMA-DF
2013
II
Qualidade de Vida no Trabalho, no ambiente do Gabinete da

Ministra Delade Alves Miranda Arantes, do Tribunal Superior do
Trabalho, no ano de 2013.
Trabalho de concluso de curso, aprovado como requisito

parcial para obteno do grau Bacharel em
Administrao no curso Administrao da Unio
Educacional do Planalto Central.
Data de Aprovao:
_____/_____/_____
Banca Examinadora:
______________________________________
Prof. M.Sc. Andre Luiz Dutra Fenner
______________________________________
Prof. Srgio Ricardo de Castro Gonalves
______________________________________
Prof. Maury Chaves da Silva
III
Dedico primeiramente a Deus que tudo

permite, e com sua graa me deu fora para
chegar at o fim.
Ao meu pai (Vicente) meu exemplo de vida,
que do seu modo sempre me incentivou,
geralmente cobrando, mas sempre me dando
fora para no desanimar.
IV
AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus, porque o Senhor da sabedoria; da sua boca que vem o

conhecimento e o entendimento. Provrbios 2:6.
Ao meu pai Vicente de Paula Santos, que sempre guiou meus passos e me instruiu
no caminho correto.
Ao meu orientador Andr Fenner, que se dips a ajudar nessa difcil jornada, que
com dedicao pacincia mostrou o caminho a ser seguido.
Invictos
Dentro da noite que me rodeia

Negra como um poo de lado a lado
Agradeo a deus que existe
por minha alma indomvel
Sob as garras cruis das circunstncias
eu no tremo e nem me desespero
Sob os duros golpes do acaso
Minha cabea sangra, mas continua erguida
Mais alm deste lugar de lgrimas e ira,
Jazem os horrores da sombra.
Mas a ameaa dos anos,
Me encontra e me encontrar, sem medo.
No importa quo estreito o porto
Quo repleto de castigo a sentena,
Eu sou o senhor de meu destino
Eu sou o capito de minha alma.
William Ernest Henley.
VI
RESUMO
O tema deste trabalho a Qualidade de Vida no Trabalho, no ambiente do Gabinete
da Ministra Delade Alves Miranda Arantes, do Tribunal Superior do Trabalho. Esta
pesquisa tem como objetivo analisar o programa de Qualidade de Vida no Trabalho
do Gabinete da Ministra Delade Alves Miranda Arantes. Os objetivos especficos
so mostrar os diferentes conceitos de qualidade de vida no trabalho; contextualizar
a QVT no TST e no gabinete da ministra e expor o modelo de qualidade de vida no
trabalho adotado no gabinete. O Referencial terico fundamentou-se principalmente
nas opinies de Chiavenato (2010), Walton (1973, apud Fisher, 2009) e Robbins
(2002), que definiram o conceito de gesto de pessoas, o conceito de qualidade de
vida as vantagens dos programas motivacionais. Esta pesquisa utilizou-se o
mtodo indutivo, sendo uma pesquisa quali-quantitativa, descritiva; tratou-se de uma
pesquisa de campo, documental; dispondo de 30 colaboradores do referido
gabinete. Foi utilizado um questionrio com doze perguntas, com resposta de
totalmente insatisfeito a totalmente satisfeito; buscando colher informaes acerca
da percepo dos colaboradores sobre o Programa de Qualidade de Vida no
Trabalho do TST PQVT. Os resultados expressam que o PQVT no est
totalmente implementado no TST. No se pode inferir que o gabinete da referida
ministra tenha um modelo formal de qualidade de vida no trabalho, isso no significa
que no se tenha aes de QVT voltadas para os colaboradores do referenciado
gabinete, como observado na pesquisa no geral o ndice de satisfao com a QVT
est em um bom nvel.
Palavras-Chave: Qualidade de Vida No Trabalho; Programa de Qualidade de Vida
no Trabalho; Programas Motivacionais; Gabinete da Ministra
Delade Alves Arantes; Tribunal Superior do Trabalho.
VII
SUMRIO
1 INTRODUO ............................................................................................... 10
1.1 Tema .......................................................................................................... 11
1.2 Justificativa ................................................................................................. 11
1.3 Pergunta de pesquisa ................................................................................. 12
1.4 Hiptese de Pesquisa ................................................................................. 12
1.5 Objetivos..................................................................................................... 12
1.5.1 Objetivo Geral .......................................................................................... 12
1.5.2 Objetivos Especficos ............................................................................... 12
2 PERFIL DA INSTITUIO PESQUISADA ..................................................... 13
2.1 Histrico ..................................................................................................... 13
2.2 Perfil estratgico ......................................................................................... 13
2.3 Estrutura e Funcionamento da Empresa ..................................................... 14
2.4 Do gabinete dos Ministros ........................................................................... 15
3 REFERENCIAL TERICO ............................................................................. 18
3.1 Gesto de Pessoas ..................................................................................... 18
3.2 Conceituando qualidade de vida no trabalho ............................................... 20
3.3 Programas Motivacionais ............................................................................ 25
3.3.1 Programa de Reconhecimento dos Funcionrios ...................................... 25
3.3.2 Programa de Envolvimento dos Funcionrios ........................................... 25
3.3.3 Programa de Planejamento do Trabalho e os esquemas flexveis ............ 26
4 MTODO ....................................................................................................... 31
4.1 Tipo de pesquisa ................................................................................................. 31
4.2 Populao e amostra .......................................................................................... 32
4.3 Instrumento de pesquisa ..................................................................................... 32
4.4 Procedimento metodolgico ................................................................................ 32
4.4.1 Coleta de dados ............................................................................................... 32
4.4.2 Tratamento dos dados...................................................................................... 32
5 RESULTADO E ANLISE DOS DADOS .............................................................. 34
5.1 Perfil scio demogrfico dos colaboradores ........................................................ 34
5.2 Dados sobre a qualidade de vida no trabalho ..................................................... 37
VIII
5.3 Anlise................................................................................................................. 46
6 CONCLUSES E RECOMENDAES ................................................................ 49
6.1 Concluses.......................................................................................................... 49
6.2 Recomendaes ................................................................................................. 50
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 51
8 APNDICE ............................................................................................................. 52
IX
10
1 INTRODUO
Nesse mundo competitivo de hoje, a busca para se conseguir o melhor

rendimento com o mnimo de erros nos processos produtivos passou a ser um
modelo de vida organizacional, o que leva muitas vezes o trabalho a se tornar
estafante. Esse padro de trabalho adotado pode trazer resultados ruins tanto para
os trabalhadores, como para as organizaes em que estiverem introduzidas, do
lado dos trabalhadores constante irritabilidade, grande nvel de tenso, sentimento
de frustrao, sentimento de onipotncia, uso abusivo de medicamentos,
agravamento de doenas; para as organizaes, prazos repetidamente atrasados,
falta de disposio por falta do trabalhador, alta rotatividade de funcionrios, baixo
nvel de esforo, grande ndice de absentesmo provocado pela rotina maante. Por
isso h uma crescente busca por parte da sociedade por melhores condies de
trabalho, ainda mais que atualmente tem-se feitos vrios estudos de como a
Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) afeta nos resultados das empresas e
instituies, tanto positivamente como negativamente.
Assim sendo notavelmente apropriado que se desenvolva cada vez mais
tcnicas que favoream o progresso e o desenvolvimento do ser humano como um
todo, e no s como mquina de trabalho.
digno de ateno destacar que o ser humano um ser passvel de
influncias fsicas ou psicolgicas; ou seja, um ambiente de trabalho mal estruturado
com equipamentos inadequados, ambiente hostil, pode fazer com que o trabalhador
deixe muito a desejar. O homem cria expectativas, ambies, busca crescimento
dentro daquilo que realiza, envolve-se, deixa-se influenciar por suas emoes e
sentimentos. Nesse momento precisamos deixar de lado a ideia de que o homem
trabalha somente para obteno de salrio, que no sofre com a falta de
crescimento, que no fica contrariado pela falta de ateno dos gestores que apenas
lhe cobram as tarefas e no o orientam para a real situao da empresa ou
instituio, que no lhe do acesso s informaes estratgicas dos processos
institucionais. preciso compreender que quando o trabalhador entra na
11
organizao ele entra com sonhos de auto realizao, tanto profissional como
pessoal.
Chiavenato (2004b, p.367) define que a QVT "representa o grau em que os
membros da organizao so capazes de satisfazer as suas necessidades pessoais
com sua atividade na organizao".
Aplicao em QVT significa construir uma organizao inteligente e inovadora
que busca o investimento no avano da sociedade e da economia global.
1.1 Tema
O tema desta pesquisa a Qualidade de Vida no Trabalho, no ambiente do
Gabinete da Ministra Delade Alves Miranda Arantes, do Tribunal Superior do
Trabalho, no ano de 2013.
1.2 Justificativa
Esse projeto tem como propsito averiguar qual o modelo de gesto de
qualidade de vida do trabalho adotado pelo gabinete da referida ministra, e se esse
modelo o designado pelo planejamento estratgico do Tribunal Superior Trabalho
para o perodo de 2010 a 2014, e quais ajustes ao modelo preconizado pelo tribunal
foram feitos para melhor adequar o modelo aos anseios dos trabalhadores do
gabinete; e como a QVT est associada ao convvio da unidade.
Ao realizar este trabalho poder se ter uma melhor compreenso de como o
tema em questo influi nos resultados almejados pelo gabinete. Pesquisar a
qualidade de vida no trabalho do gabinete proporciona mais acesso ao
conhecimento e procedimentos da QVT.
O conjunto de informaes e princpios apreendidos pelo autor durante o
curso servem como princpios para a elaborao desse trabalho, que oferece a
oportunidade de verificar, de maneira real, a percepo sobre qualidade de vida no
trabalho.
12
1.3 Pergunta de pesquisa

Este trabalho tem como objetivo responder ao seguinte questionamento:
Analisar o programa de qualidade de vida adotado pelo Gabinete da Ministra
Delade Alves Miranda Arantes, do Tribunal Superior do Trabalho, no ano de
2013.
1.4 Hiptese de Pesquisa
Adotou-se a seguinte hiptese de pesquisa:
O programa de qualidade de vida do gabinete da Ministra o adotado e
implementado pelo TST.

1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo Geral
O objetivo geral da pesquisa analisar o programa de Qualidade de Vida no
Trabalho do Gabinete da Ministra Delade Alves Miranda Arantes, no Tribunal
Superior Trabalho, no ano de 2013.
1.5.2 Objetivos Especficos
Os objetivos especficos de pesquisa so:
Mostrar os diferentes conceitos de qualidade de vida no trabalho;
Contextualizar a QVT no TST e no gabinete da ministra; e
Expor o modelo de qualidade vida no trabalho adotado no gabinete.
13
2 PERFIL DA INSTITUIO PESQUISADA
2.1Histrico
O Decreto n. 16.027, de 30 de abril de 1923. Cria o Conselho Nacional do
Trabalho;
O Presidente da Repblica dos Estados Unidos do Brasil, usando da
autorizao constante do art. 86 da Lei nmero 4.632, de 6 de janeiro de 1923, que
revigorou o artigo 28, III, da lei no.3991, de 5 de janeiro de 1920, decreta:
Art. 1. - Fica criado o Conselho Nacional do Trabalho, que ser o rgo
consultivo dos poderes pblicos em assuntos referentes organizao do trabalho e
da previdncia social. (BRASIL, 1923).
Com o advento do Decreto-Lei n. 9.797, de 9 de setembro de 1946 que a
Justia do Trabalho integra-se, em definitivo, na rbita do Poder Judicirio,
divorciando-se do Executivo. O Conselho Nacional transforma-se em Tribunal
Superior do Trabalho, os Conselhos Regionais em Tribunais Regionais do Trabalho.
Dias depois, em 18 de setembro de 1946, com a Constituio de 1946, passou a ser
formalmente integrante da estrutura do Poder Judicirio.
Constituio dos Estados Unidos do Brasil (de 18 de setembro de 1946).
Art. 122 Os rgos da Justia do Trabalho so os seguintes:
I - Tribunal Superior do Trabalho;
2.2 Perfil estratgico
2.1 Misso
Misso do TST Pacificar as relaes trabalhistas. Pacificar as relaes
trabalhistas por meio da uniformizao jurisprudencial e da prestao jurisdicional
acessvel, clere e efetiva.
14
2.2 Viso
Ser referncia na pacificao das relaes trabalhistas. Descrio Ser
reconhecido perante a sociedade como instituio de referncia na pacificao das
relaes trabalhistas.
2.3 Valores
Comprometimento; Atuar com dedicao para alcance dos objetivos. tica;
Agir com honestidade, integridade e imparcialidade em todas as aes.
Responsabilidade social e ambiental. Promover aes voltadas sustentabilidade e
preservao do meio ambiente. Inovao; Apresentar e implementar novas ideias
direcionadas resoluo de problemas e ao aperfeioamento contnuo dos servios.
Transparncia; Praticar aes com visibilidade plena no cumprimento das
atribuies. Efetividade; Realizar aes com qualidade e eficincia de modo a
cumprir sua funo institucional.
2.3 Estrutura e Funcionamento da Empresa
O Tribunal Superior do Trabalho - TST, com sede em Braslia-DF e jurisdio
em todo o territrio nacional, rgo de cpula da Justia do Trabalho, nos termos
do artigo 111, inciso I- da Constituio da Repblica, cuja funo precpua consiste
em uniformizar a jurisprudncia trabalhista brasileira.
O TST composto de vinte e sete Ministros, escolhidos dentre brasileiros
com mais de trinta e cinco e menos de sessenta e cinco anos, nomeados pelo
Presidente da Repblica aps aprovao pela maioria absoluta do Senado Federal,
sendo:
I - um quinto dentre advogados com mais de dez anos de efetiva atividade
profissional e membros do Ministrio Pblico do Trabalho com mais de dez anos de
efetivo exerccio, observado o disposto no art. 94; da Constituio Federal de 1988.
II - os demais dentre juzes dos Tribunais Regionais do Trabalho, oriundos da
magistratura da carreira, indicados pelo prprio Tribunal Superior.
15
Compem a direo do TST no binio de 5 de maro de 2013 a 4 de maro

de 2015:
Presidente: Ministro Carlos Alberto Reis de Paula;
Vice-Presidente: Ministro Antonio Jos de Barros Levenhagen;
Corregedor-Geral da Justia do Trabalho: Ministro Ives Gandra da Silva

Martins Filho.
Para desenvolver as atribuies jurisdicionais o TST atua por meio de seus
rgos:
Tribunal Pleno;
rgo Especial;
Seo Especializada em Dissdios Coletivos;
Seo Especializada em Dissdios Individuais, dividida em duas subsees

(Subseo I e Subseo II); e
8 (oito) Turmas.
O TST tambm conta com 3 (trs) Comisses Permanentes:
Comisso Permanente de Regimento Interno;
Comisso Permanente de Documentao;
Comisso Permanente de Jurisprudncia e Precedentes Normativos.
2.4 Do gabinete dos Ministros

Compem os Gabinetes dos Ministros:
Um Chefe de Gabinete, bacharel em direito;
Assessores, bacharis em Direito, nomeados em comisso, nos termos da lei

e deste Regimento; e
Auxiliares
da
confiana
do
Ministro,
que
podero
exercer
funo
comissionada, observada a lotao numrica, fixada em Resoluo Administrativa

aprovada pelo rgo Especial.
As atribuies do Chefe de Gabinete e dos assessores dos Ministros constam
do Regulamento Geral.
O horrio do pessoal do Gabinete, observadas a durao legal e as
peculiaridades do servio, ser determinado pelo Ministro, bem como a fruio das
16
frias, atendida exigncia do controle de frequncia e horrio, comum a todos os

servidores da Corte.
17
SECG
VICE-PRESIDNCIA
TRIBUNAL
PLENO
CORREGEDORIA-GERAL DA
JUSTIA DO TRABALHO
RGO
ESPECIAL
MINISTRO
PRESIDENTE
GABINETES DE
MINISTROS
TURMAS 1, 2, 3, 4,
5, 6, 7, 8
SEES SDI (1e2) e SDC
CONSELHO SUPERIOR DA
JUSTIA DO TRABALHO
COMISSES PERMANENTES
DE MINISTROS
ENAMAT
SECRETARIA DA CORREGEDORIAGERAL DA JUSTIA DO TRABALHO

ESCOLA
NACIONAL
DE
FORMAO
E
APERFEIOAMENTO
DE
MAGISTRADOS DO TRABALHO
DIRETORIA-GERAL DA SECRETARIA
DO TRIBUNAL
SECRETARIA DE GESTO DE
PESSOAS
COORDENADORIA
DE
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
SEO DE QUALIDADE DE VIDA E
CIDADANIA
COORDENADORIA DE SADE
DIVISO MEDICA
DIVISO ODONTOLGICA
DIVISO DE SADE COMPLEMENTAR
CEFAST
DGSET
SEGPES
CDEP
CSAUD
SQVC
DIME
DIOD
DISC
18
3 REFERENCIAL TERICO
Esse trabalho tem como linha de pesquisa a gesto de pessoas, que trata da
forma como as organizaes ajustam seus esforos para organizar, planejar, liderar,
controlar e coordenar os seus colaboradores em busca de um objetivo comum.
3.1 Gesto de Pessoas
A gesto de pessoas tem designado aes que favorecem a organizao,

aumentando a produtividade, garantindo a sobrevivncia do negcio, propiciando
satisfao aos trabalhadores. A gesto de pessoas faz referncias s habilidades
indispensveis para gerir o trabalho das pessoas. Mas o que a gesto de pessoas,
de acordo Chiavenato (2010, p. 13), no seu trabalho, cada administrador - seja ele
um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatros funes
administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar,
organizar, dirigir e controlar.
Segundo o dicionrio de administrao citado por Lacombe (2004, apud,
Araujo e Garcia 2009, p.1) gesto de pessoas pode ser compreendida pela definio
de administrao, ou seja; conjunto de esforos que tem por objetivo: planejar;
organizar; dirigir ou liderar; coordenar e controlar as atividades de um grupo de
indivduos que se associam para atingir um resultado comum.
Segundo Chiavenato (2010, p.11), os objetivos da gesto de pessoas so
variados: ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso;
proporcionar competitividade organizao; proporcionar organizao pessoas
bem treinadas e bem motivadas; aumentar a autoconfiana e a satisfao das
pessoas no trabalho; desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
administrar e impulsionar a mudana; manter polticas ticas e comportamento
socialmente responsvel.
Para Chiavenato (2010, p. 14), a gesto de pessoas um conjunto integrado
de processos dinmicos e interativos, que consistem em seis processos bsicos:
19
1.
Processo de agregar pessoas. o desenvolvimento para inserir novos
colaboradores na empresa. Pode ser qualificado como processo de proviso ou de

suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.
2.
Processo de aplicar pessoas. o conjunto de procedimentos utilizados para
representar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa ou instituio,

indicar a direo e acompanhar seu desempenho. Compreende desempenho
organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das
pessoas e avaliao do desempenho.
3.
Processo de recompensar pessoas. Procedimentos utilizados para despertar o
interesse nas pessoas e cumprir suas necessidades individuais mais elevadas.

Abrange remunerao, recompensas e benefcios e servios sociais.
4. Processo de desenvolver pessoas. Ferramenta utilizada para capacitar e
fomentar o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. Incluem seu
treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias,
programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicao e consonncia.
5. Processo de manter pessoas. o processo utilizado para dar origem as
condies
ambientais
psicolgicas
satisfatria
para
as
atividades
dos
colaboradores. Compreende gesto da cultura organizacional, clima, disciplina,

higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
6. Processo de monitorar pessoas. Meios utilizados para acompanhar e monitorar
as atividades das pessoas e examinar os resultados. Incluem banco de dados e
sistema de informaes gerenciais.
A gesto de pessoas um conjunto de processos integrado e adaptado
organizao. recurso indispensvel para sucesso da instituio; fator crtico
fundamental determinante para o xito da instituio.
o Conjunto integrado de atividades de especialistas e gestores: como
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas, no
sentido de proporcionar competncias e competitividade organizao. Ou
ainda gesto de pessoas a rea que constri talentos por meio de um
conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das
organizaes, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do
seu sucesso (CHIAVENATO, 2010, p. 9).
20
A realizao da gesto de pessoas compele ao gestor a necessidade de

conhecer bem a organizao, permitindo assim enxergar e criar uma boa estratgia
para melhor compreenso das decises a serem tomadas.
3.2 Conceituando qualidade de vida no trabalho

Existe uma grande variedade de autores, que com suas ideias buscam definir
o conceito de QVT. Contudo, importante destacar que no existe uma
uniformidade de opinies acerca do que vem a ser QVT.
A ideia de QVT calcada em humanizao do trabalho e responsabilidade
social da empresa, envolvendo o entendimento de necessidades e
aspiraes do indivduo, atravs da reestruturao do desenho de cargos e
novas formas de organizar o trabalho com um maior poder de autonomia e
uma melhoria do meio organizacional. Walton (1973, apud Fischer, 2009, p.
124).
A QVT est conectada ao estado em que os colaboradores possam saciar

suas necessidades pessoais, envolvendo recompensa, reconhecimento pelo
trabalho executado, segurana e oportunidade de melhoria das suas habilidades.
Com base nas posies de vrios autores, Outra definio de qualidade de vida no
trabalho adotada neste estudo :
Qualidade de vida no trabalho um conjunto de aes de uma empresa que
envolve diagnstico e implementao de melhorias e inovaes gerenciais,
tecnolgicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando
propiciar condies plenas de desenvolvimento humano para e durante a
realizao do trabalho. Albuquerque (1998, apud Fischer, 2009, p. 144).
A QVT incorpora duas posies contrrias: de um lado, a reivindicao dos

trabalhadores quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho e, de outro, o interesse
das organizaes, quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a
qualidade.
Levando-se em conta que para se atender ao cliente externo, a organizao
no deve esquecer o cliente interno. Isto significa que, para satisfazer o cliente
externo, as organizaes precisam antes satisfazer os seus colaboradores
responsveis pelo produto ou servio oferecido.
21
QVT
no
estipulada
apenas
pelas
caractersticas
individuais
(necessidade, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional,

tecnologia, sistemas de recompensas, polticas internas), mas, sobretudo pela
atuao sistmica dessas caractersticas individuais e organizacionais.
Para Walton (1973, apud Chiavenato, 2010, p.439) existem oito fatores que
afetam a QVT, a saber:
1. Compensao justa e adequada: a justia distributiva de compensao depende
da adequao da remunerao ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade
interna (equilbrio entre as remuneraes dentro da organizao) e da equidade
externa (equilbrio com as remuneraes do mercado de trabalho). A compensao
justa pode estar associada capacidade de pagar (empresas mais lucrativas
deveriam pagar mais) e tambm quando mudanas nas formas de trabalhar
ocasionam aumento de produtividade ( justo que os ganhos obtidos sejam divididos
com os funcionrios envolvidos).
2. Condies de segurana e sade no trabalho: envolvendo as dimenses jornadas
de trabalho e ambiente fsico adequado sade e bem-estar da pessoa. Envolve
variveis como horas razoveis de trabalho, pagamento de horas extras requeridas,
condies fsicas do trabalho que minimizem risco de doenas relacionadas ao
trabalho e acidentes de trabalho, imposio de limite de idade quando o trabalho
potencialmente destrutivo para o bem-estar das pessoas abaixo ou acima de certa
idade.
3. Utilizao e desenvolvimento de capacidade: no sentido de proporcionar
oportunidades de satisfazer as necessidades de utilizao de habilidades e
conhecimento do trabalhador, desenvolver sua autonomia, autocontrole e de obter
informaes sobre o processo total do trabalho, bem como retroinformao quanto
ao seu desempenho. As variveis so: Autonomia (quando o trabalho permite
autonomia e autocontrole das atividades); habilidades mltiplas (quando o trabalho
permite o empregado usar suas habilidades); informao e perspectiva (est
relacionada obteno de informaes sobre o processo total do trabalho e os
resultados de sua prpria ao, tal que permita o funcionrio apreciar a relevncia e
22
as consequncias destas aes); tarefas completas (se o trabalho envolve uma

tarefa completa ou apenas uma parte significativa desta); planejamento (se o
trabalho envolve o planejamento e implementao do prprio trabalho).
4. Oportunidade de crescimento contnuo e segurana: no sentido de proporcionar
possibilidades de carreira na organizao como; Desenvolvimento (intensidade com
que as atividades atuais atribuies de trabalho e atividades educacionais);
aplicao futura (a expectativa de utilizar conhecimentos avanados ou novos
conhecimentos e habilidades em futuros trabalhos); oportunidade de progresso
(disponibilidade de oportunidades de avanar em termos organizacionais ou de
carreira reconhecidos por pares, por membros da famlia, ou por associados);
crescimento e desenvolvimento pessoal e de segurana no emprego de forma
duradoura (emprego de renda segura associada ao trabalho).
5. Integrao social na organizao: envolvendo eliminao de barreiras
hierrquicas marcantes, apoio mtuo, franqueza interpessoal e ausncia de
preconceito (aceitao do trabalhador por suas habilidades, capacidades e potencial
independente de raa, sexo, credo, nacionalidade, estilo de vida ou aparncia
fsica); igualitarismo (ausncia de diviso de classes dentro da organizao em
termos de status traduzido por smbolos ou por estrutura hierrquica ngreme);
mobilidade (empregados com potencial que poderiam se qualificar para nveis mais
elevados); abertura interpessoal (forma com que os membros da organizao
relatam entre si suas ideias e sentimentos).
6. Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e regras da
organizao, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decises arbitrrias
e um clima democrtico dentro da organizao. Privacidade (direito de privacidade
pessoal, por exemplo, no revelando informaes do comportamento do empregado
fora do trabalho ou de membros da sua famlia); liberdade de expresso (direito de
discordar abertamente da viso de seus superiores, sem medo de represlias);
equidade (direito a tratamento igual em todos os aspectos, incluindo sistema de
compensao, premiaes e segurana no emprego); processo justo (uso da lei em
23
caso de problemas no emprego, privacidade, procedimentos de processos e

apelaes).
7. Trabalho e espao total de vida: o trabalho no deve absorver todo o tempo e
energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular, de seu lazer e
atividades comunitrias. O trabalho encontra-se em seu papel de maneira
equilibrada quando as atividades e cursos requeridos no excedem ao tempo de
lazer e o tempo com a famlia.
8. Relevncia social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma atividade social
que traga orgulho para a pessoa em participar de uma organizao. A organizao
deve ter uma atuao e uma imagem perante a sociedade, responsabilidade social,
responsabilidade pelos produtos e servios oferecidos, prticas de emprego, regras
bem definidas de funcionamento e de administrao eficiente. A autoestima do
trabalho pode ser afetada quando a organizao em que trabalha no socialmente
responsvel, causando uma depreciao do prprio trabalho ou de sua carreira.
Tabela 01 Fatores de qualidade de vida no trabalho
Fatores de QVT
1. Compensao justa e adequada
Dimenses
1. Renda (salrio) adequada ao trabalho
2. Equidade interna (compatibilidade
interna)
3. Equidade externa (compatibilidade
externa)
2. Condies de segurana e sade no 4. Jornada de Trabalho

trabalho
5. Ambiente fsico (seguro e saudvel)
3. Utilizao e desenvolvimento de 6. Autonomia

capacidades
7. Significado da tarefa
8. Identidade da tarefa
9. Variedade de habilidades
10. Retroao e retroinformao
24
4.
Oportunidade
de
crescimento
segurana
e 11. Possibilidade de carreira

12. Crescimento profissional
13. Segurana do emprego
5. Integrao social na organizao
14. Igualdade de oportunidades

15. Relacionamentos interpessoais e
grupais
16. Senso comunitrio
6. Garantia constitucionais
17.
Respeito
leis
direitos
trabalhistas
18. Privacidade pessoal
19. Liberdade de expresso
20.
Normas
rotinas
claras
da
organizao
7. Trabalho e espao total de vida
21. Papel balanceado do trabalho na

vida pessoal
8. Relevncia social da vida no trabalho
22. Imagem da empresa

23.
Responsabilidade
social
pelos
social
pelos
produtos/servios
24.
Responsabilidade
empregados
Fonte: Chiavenato (2010, P.491). Com adaptaes, 2013.
A Qualidade de Vida no Trabalho tem vrios conceitos criados, mas com o

objetivo principal facilitar e satisfazer as necessidades dos trabalhadores no
desenvolver de seus exerccios laborais, procurando atender as necessidades dos
seres humanos em todos os aspectos, seja fsico, mental, espiritual ou emocional. A
QVT colabora com os propsitos individuais (boas condies fsicas e de
instalaes, remunerao, utilizao de desenvolvimento de capacidades, papel
balanceado do trabalho na vida pessoal, relevncia social da vida no trabalho), e
institucionais (comprometimento com o sucesso da organizao, entendimento dos
objetivos da organizao, torna as pessoas capazes do desempenho em conjunto,
25
participao dos trabalhadores na soluo de problema e tomada de decises),

buscando consonncia entre os interesses dos colaboradores e da organizao.
3.3 Programas Motivacionais

3.3.1 Programa de Reconhecimento dos Funcionrios
Programas de Reconhecimento dos funcionrios possibilita um maior
rendimento em relao produtividade, pois os empregados estimam a forma como
so tratados. Reconhecer os comportamentos que beneficiam os objetivos da
instituio conduzira os colaboradores para a direo certa, esse reconhecimento
pode acontecer de diversas maneiras.
Os programas de reconhecimento dos funcionrios podem tomar diferentes
formatos. Eles vo desde um muito obrigado espontneo e em particular
at programas formais explcitos, nos quais tipos especficos de
comportamento so encorajados e os procedimentos para a conquista do
reconhecimento so identificados claramente (ROBBINS, 2002, p. 162).
Os programas de reconhecimento so relativamente atraentes, visto que o

reconhecimento um meio que particularmente no demanda gastos elevados para
estimular a execuo das atividades por parte dos trabalhadores.
3.3.2 Programa de Envolvimento dos Funcionrios
Os programas de envolvimento dos funcionrios tm como principal
caracterstica o emprego do processo decisrio coletivo; onde os colaboradores
subordinados dividem certo poder de deciso com seus superiores hierrquicos.
Processo participativo que utiliza toda capacidade dos funcionrios e tem
por objetivo estimular um comprometimento crescente com o sucesso da
organizao. A lgica e que por trs desse processo que, por meio do
envolvimento dos funcionrios naquelas decises que lhes dizem respeito e
do aumento de sua autonomia e controle sobre prprio trabalho, eles se
tornaro mais motivados, mais comprometidos com a organizao, mais
produtivos e mais satisfeitos com o emprego (ROBBINS, 2002, p. 164).
Mas esse tipo de programa no adequado a todas as instituies ou a todos

os departamentos de uma empresa. Uma caracterstica fundamental para que esse
tipo de ao de certo o assunto ser de interesse dos funcionrios, estes
26
necessitam ter conhecimentos (conhecimentos tcnicos, tericos) sobre o trabalho

que iro desempenhar; havendo necessidade de segurana mtua entre as partes
relacionadas.
Mas porque esse compartilhamento de poder pode ser vantajoso? Uma vez
que nem todos os envolvidos no processo tm o conhecimento de todas as etapas
do trabalho, o compartilhamento das decises permitir um melhor caminho a ser
tomado para os melhores resultados. A interao tambm influi no comprometimento
dos funcionrios, que passa a achar o trabalho mais satisfatrio e motivador.
3.3.3 Programa de Planejamento do Trabalho e os Esquemas Flexveis
Alguns programas foram desenvolvidos para planejar o trabalho de modo que

ele continue motivador para o trabalhador, rodzio de tarefas, ampliao de tarefas e
enriquecimento de tarefas.
O rodzio de tarefa consiste em evitar que o colaborador se sinta desmotivado
com a rotina. Assim que percebido que o processo em que o funcionrio esta
envolvido j no mais desafiador e sim maante, ele realocado para outra
atividade de habilidades e conhecimentos compatveis e com o mesmo nvel. Mas o
rodzio tambm tem seus pontos fracos uma fez que um funcionrio com pratica no
processo leva menos tempo do que um que foi realocado recentemente, isso afeta
na produtividade que pode cair e nos custos com treinamento que aumentam; o
rodzio tambm influi no clima organizacional uma vez que os grupos de
colaboradores e o novo funcionrio tem que se ajustarem um ao outro.
A ampliao de tarefa trata da difuso horizontal das atividades. Um nmero
maior e mais variado de tarefas realizadas pelo colaborador traz uma maior
variedade para a rotina de trabalho, tarefas de mesmo nvel de responsabilidade so
atribudas a um s trabalhador.
Esforos nesse sentido, entretanto, tiveram resultados pouco animadores.
Um funcionrio que teve suas atribuies aumentadas comentou: antes eu
tinha um trabalho chato, agora, depois da ampliao tenho trs!. Contudo,
h alguns casos de aplicao bem sucedida dessa prtica. O trabalho de
camareira em alguns pequenos hotis, por exemplo, inclui no apenas a
faxina dos banheiros e a arrumao das camas, mas tambm pequenos
27
reparos como a troca de lmpadas, a preparao do quarto para a noite

(dobra de lenis) e a reposio dos itens do frigobar. (ROBBINS, 2002, p.
168).
O enriquecimento de tarefas faz aluso difuso das atividades

desempenhadas pelo trabalhador. Ele faz com que o colaborador tenha um maior
controle do planejamento, da execuo e da avaliao do seu trabalho.
Essa prtica organiza as tarefas de maneira que o funcionrio execute uma
atividade por completo, alm de aumentar sua liberdade e independncia,
ampliar sua responsabilidade e oferecer o feedeback para que o indivduo
seja capaz de avaliar e corrigir seu prprio desempenho (ROBBINS, 2002,
p. 164).
Os esquemas flexveis so alternativas muito populares de flexibilizao do

trabalho. Esses esquemas assim como os programas de planejamento buscam
aumentar a satisfao e a motivao do trabalhador. Vamos discorrer sobre trs
dessas formas de flexibilizao, o horrio flexvel, o emprego compartilhado e a
telecomutao.
Em relao ao horrio flexvel, algumas empresas permitem que o
colaborador tenha certa liberdade quanto ao horrio de expediente. A exemplo o que
ocorre no Tribunal Superior do Trabalho onde os colaboradores tem que cumprir
uma jornada de trabalho de 35 horas semanais, o que facilitado pelo horrio de
funcionamento do tribunal que das 07:00 as 19:00 horas, de segunda a sexta-feira,
permitindo que os servidores possam fazer suas 07:00 horas dirias de uma
maneira mais conveniente para eles, permitindo conciliar a jornada de trabalho com
os compromissos e as necessidades da vida pessoal; mas levando em conta a
convenincia do setor em que atuam.
O horrio flexvel uma forma de se referir flexibilidade das horas de
trabalho. Ele permite que os funcionrios tenham alguma autonomia de
deciso acerca de seus horrios de chegada e de partida do trabalho. Os
funcionrios tm uma certa quantidade de horas a trabalhar na semana e
so livres para distribuir seu horrio de trabalho dentro de certos limites
(ROBBINS, 2002, p. 169).
As Vantagens do horrio flexvel, para os colaboradores so vrias, em meio

s elas esto o ganho de autonomia para compromissos pessoais (ir buscar o filho
na escola, ir academia); adaptar os horrios ao prprio metabolismo (trabalhar em
horrios em que esteja mais disposto) aumento de autonomia e de responsabilidade
28
com ganho de satisfao. Para as empresas esse tipo de flexibilizao traz

benefcios como a reduo do risco de perder bons profissionais, economiza com
pagamento de horas extras, conta com a equipe em momentos difceis, diminui o
absentesmo, aumenta a produtividade, elimina a falta de pontualidade.
O emprego compartilhado compreende o processo que possibilita que duas
ou mais pessoas dividam o mesmo trabalho, mantendo se a tecnologia e a
produtividade constante.
Segundo Robbins (2002, p.170), o emprego compartilhado permite que a
organizao possa se beneficiar dos talentos de mais de um indivduo em uma dada
posio.
Na opinio do colaborador, o emprego compartilhado aumenta a flexibilidade.
Com isso aumenta-se o prazer na realizao das atividades desempenhadas, e a
motivao para o trabalho. J do lado da organizao, a mais notvel desvantagem
a rdua tarefa de encontrar colaboradores capazes de trabalhar conjuntamente,
para estruturar com bom resultado todas as particularidades do cargo, que iro
desempenhar concomitantemente.
Por fim a telecomutao, descreve a combinao na qual um colaborador
trabalha fora da organizao sempre ou em parte do trabalho semanal. O
Funcionrio est ligado organizao por telefone ou por outro equipamento de
telecomunicao como um modem.
De acordo com Robbins (2002, p.171), a viso de trabalho mais prxima do
ideal para muita gente. No h deslocamento fsico, o horrio e flexvel, h total
liberdade para se vestir e nenhuma interrupo por parte dos colegas.
Trs categorias foram identificadas como mais apropriadas: tarefas de
tratamento rotineiro de informaes, atividades mveis e tarefas altamente
especializadas ou relacionadas com o conhecimento. Escritores,
advogados, analistas e funcionrios que passam a maior parte do tempo ao
computador ou ao telefone so candidatos naturais para o exerccio da
telecomutao. Por exemplo, o pessoal de telemarketing, representantes de
servios a clientes, agentes de viagens e especialistas em suporte tcnico
de produtos passam quase todo tempo ao telefone. Na telecomutao, eles
podem continuar a fazer a mesma coisa, mas em suas casas em vez de
dentro da empresa (ROBBINS, 2002, p. 171).
29
Da mesma forma que a telecomutao oferece muitas vantagens, como

flexibilidade e nenhuma perda de tempo com transporte de casa para o trabalho,
economia para as organizaes, um leque maior de profissionais a disposio,
aumento da produtividade, reduo dos custos com instalaes fsicas, maior
satisfao por parte dos trabalhadores; tambm oferece suas desvantagens, o
trabalho exige mais disciplina para evitar distraes, tambm a um potencial
isolamento social do trabalhador, para a empresa fica mais difcil superviso direta
dos funcionrios, torna mais difcil o trabalho em equipe, o fato de no estarem
presentes nas interaes do dia a dia da empresa, pode influenciar na hora de
concorre a um aumento de salrio ou cargo, pois como se diz que no e visto no e
lembrado.
30
4 MTODO
Mtodo o caminho utilizado para se chegar a algum fim. Processo
organizado, lgico e sistemtico de pesquisa, instruo, investigao. De acordo
com Gil (2002, p.162), a metodologia descreve os procedimentos a serem seguidos
na realizao da pesquisa. Sua organizao varia de acordo com as peculiaridades
de cada pesquisa.
Segundo Medeiros (2005, p. 43), pesquisa cientfica emprega mtodos
dedutivo e indutivo.
Para Vergara (2009, p.3), mtodo dedutivo infere alguma coisa a partir da
expresso de hipteses que so testadas e busca constncia e relacionamentos
causais entre elementos. A causalidade seu eixo de explicao cientfica.
Conforme Marconi e Lakatos (2010, p. 53), induo e um ao continuada por
intermdio do qual, comeando de dados particulares, suficientemente constatados,
infere-se uma verdade geral ou universal, no contida nas partes examinadas.
4.1 Tipo de pesquisa
Com o objetivo de analisar o programa de qualidade de vida no trabalho
adotado pelo Gabinete da Ministra Delade Alves Miranda Arantes, a pesquisa
realizada foi descritiva j que o desejo era expor as distines e particularidades de
determinada populao.
J com relao aos meios tratou-se de uma pesquisa de campo, realizada na
prpria organizao. Trata-se tambm de pesquisa documental uma vez que foram
usados decretos, resoluo administrativa e atos normativos. Por usar base em
livros, redes (intranet e extranet), que so materiais acessveis ao pblico em geral.
Essa pesquisa possui identidade quali- quantitativa qualitativa porque se
buscou a compreenso dos aspectos mais profundos apresentados pelos
colaboradores, e quantitativa porque se fez uso de informaes numricas resultante
do questionrio.
31
4.2 Populao e amostra

O gabinete da Ministra Delade Alves Miranda Arantes conta com 35
colaboradores, contando com servidores efetivos, comissionados e estagirios.
Participaram desta presente pesquisa 30 colaboradores que representa 85,7% da
populao total, excluindo-se os estagirios, pois esses no tem acesso ao todo
oferecido pelo programa de qualidade de vida no trabalho.
4.3 Instrumento de pesquisa
O instrumento de pesquisa utilizado neste trabalho foi um questionrio
constitudo por uma srie de perguntas respondidas por escrito e sem a presena do
pesquisador, composto por 12 questes, todas fechadas que permitiram alcanar
resultados mais exatos.
4.4 Procedimento metodolgico
4.4.1Coleta de dados
Os dados deste trabalho foram coletados no gabinete da Ministra Delade
Alves Miranda Arantes do Tribunal Superior do Trabalho, situado no Setor de
Administrao Federal Sul - Quadra 8 Lote 1, Bloco B, sala 370 - Distrito Federal.
A coleta de dados ocorreu entre os dias 20 e 21 de maio de 2013, no supracitado
gabinete, sendo que no dia 20 foi entregue o questionrio pelo prprio aluno e no dia
21 recolhido, para fazer o tratamento dos dados colhidos.
4.4.2 Tratamento dos dados
Aps o emprego do questionrio, todas as questes foram organizadas em
tabelas, esta organizao possibilitou a anlise, a interpretao e a apresentao
dos resultados.
32
A interpretao dos resultados procurou uma relao com fundamento terico

feito neste trabalho.
33
5 RESULTADO E ANLISE DOS DADOS

5.1 Perfil scio demogrfico dos colaboradores
5.1.1 Idade
Nesta pesquisa foram entrevistados 30 colaboradores do gabinete da Ministra
Delade Alves Miranda Arantes, e constatou-se que em relao a faixa etria o
percentual fica assim distribudo, 24% dos colaboradores possuem entre 20 e 30
anos, 43% tm entre 30 e 40 anos e 33% tem entre 40 e 50 anos.
Tabela 2- Idade dos colaboradores
Idade
20 - 30
24%
30 - 40
13
43%
40 - 50
10
33%
Total
30
100%
Figura 1: Idade dos colaboradores
33%
24%
20 - 30 Anos
30 - 40 Anos
40 - 50 Anos
43%
5.1.2 Sexo
Em relao ao gnero verificou-se que dos 30 colaboradores do gabinete da
Ministra Delade Alves Miranda Arantes, 37% do so do sexo masculino e 63% do
sexo feminino.
34
Tabela 3 Sexo dos colaboradores

Sexo
Masculino
11
37%
Feminino
19
63%
Total
30
100%
Figura 2: Grfico sexo dos colaboradores
37%
63%
Masculino
Feminino
5.1.3 Nvel de instruo

Na amostra pesquisada observou-se uma maior quantidade de pessoas com
o nvel superior completo correspondendo a 50% do total de colaboradores, j com o
ensino mdio completo somente de 7%, e com o superior incompleto 27%, com
nvel de ps-graduao a poro de 16% da populao.
Tabela 4 Nvel de instruo
Nvel de Instruo
Ensino mdio completo
7%
Superior incompleto
27%
Superior completo
15
50%
Ps graduao
16%
Total
30
100%
35
Figura 3: Nvel de Instruo

16%
7%
Ensino mdio
completo
Superior incompleto
27%
Superior completo
Ps graduao
50%
5.1.4 Tempo de servio no TST

Quanto ao tempo de servio na organizao 37% tem entre 10 e 20 anos de
tempo de servio na organizao, 33% tem entre 1 a 10 anos e 30% tem entre 20 a
30 anos de organizao, no h ningum com mais 30 de servio na organizao.
Tabela 5 Tempo de Servio no TST
Tempo de servio no TST
1 10 anos
10
33%
10 20 anos
11
37%
20 30 anos
30%
Total
30
100%
Figura 4: Tempo de servio no TST
30%
33%
1- 10 anos
10 - 20 anos
20 - 30 anos
37%
36
5.2 Dados sobre a qualidade de vida no trabalho

5.2.1 ndice de satisfao com o programa de qualidade de vida no trabalho do
TST-PQVT
Em relao ao programa de qualidade de vida no trabalho do TST PQVT,
10 % dos entrevistados se dizem totalmente insatisfeitos com o programa, 33% se
dizem insatisfeitos, 23.5% esto regularmente satisfeitos com programa, 23.5%
afirmam estarem satisfeitos com o PQVT e 10% se dizem totalmente satisfeitos.
Tabela 6 Satisfao com o programa de qualidade de vida no trabalho do
TST-PQVT
Satisfao com o PQVT
Totalmente insatisfeito
10%
Insatisfeito
10
33%
Regularmente satisfeito
23.5%
Satisfeito
23.5%
Totalmente satisfeito
10%
Total
30
100%
Figura 5: ndice de Satisfao com o PQVT

10%
10%
23.5%
Insatisfeito
33%
23.5%
Satisfeito
37
5.2.2 Divulgao dos benefcios do PQVT

Sobre a divulgao dos benefcios do programa de qualidade vida no trabalho
do TST- PQVT apurou-se que 50% esto totalmente insatisfeito, 26% insatisfeito,
17% regularmente satisfeito, 7% satisfeito e nenhum est totalmente satisfeito.
Tabela - 7 de satisfao da divulgao dos benefcios do PQVT
Divulgao do PQVT
15
50%
Insatisfeito
26%
17%
Satisfeito
7%
0%
Total
30
100%
Figura 6: Divulgao dos benefcios do PQVT

7%
17%
0%
Insatisfeito
satisfeito
50%
26%
5.2.3 Aes que contemplam as dimenses sociais, psicolgicas e fsicas do

PQVT
Sobre as aes que contemplam as dimenses sociais, psicolgicas e fsicas
(fora de trabalho saudvel, reduo do absentesmo, maior movimentao e
eficcia no trabalho, aumento de produtividade, melhoria do ambiente de trabalho e
reduo do sedentarismo), 10% esto totalmente satisfeito, 47% satisfeito, 30%
regularmente satisfeito, 13% insatisfeitos e 0% totalmente insatisfeito.
38
Tabela 8 Aes sociais psicolgicas e fsicas do PQVT

Aes do PQVT
0%
Insatisfeito
13%
30%
Satisfeito
14
47%
10%
Total
30
100%
Figura 7: Aes do PQVT

10%
0%
13%
Totalmente instisfeito
Insatisfeito
satisfeito
30%
47%
5.2.4 Programa TST em Movimento

Ao investigar sobre o programa TST em movimento que faz parte das aes
do PQVT do tribunal calculou-se que 30% esto totalmente satisfeito com o
programa, 26% satisfeito, 24% regularmente satisfeito, 20 % insatisfeito e 0%
totalmente insatisfeito.
Tabela 9 Programa TST em Movimento
Programa TST em movimento
0%
Insatisfeito
20%
24%
Satisfeito
26%
39
30 %
Total
30
100 %
Figura 8: Programa TST em movimento
0%
Totalmente
Insatisfeito
20%
30%
Insatisfeito
Regularmente
satisfeito
24%
26%
Satisfeito
Totalmente
satisfeito
5.2.5 Objetivos estratgicos alinhados ao PQVT.

Percebeu-se que nenhum colaborador respondeu com as alternativas
totalmente satisfeito ou totalmente insatisfeito, com isso a porcentagem fico assim
distribuda 56% regularmente satisfeito, 26% satisfeito e 18% insatisfeito.
Tabela 10 Objetivos estratgicos alinhados ao PQVT
Objetivos estrtegicos
0%
Insatisfeito
18%
17
56%
Satisfeito
26%
0%
Total
30
100 %
40
Figura 9: Objetivos estratgicos alinhados ao PQVT
26%
18%
0%
0%
Insatisfeito
Regularmente
satisfeito
Satisfeito
Totelmente insatisfeito
56%
5.2.6 Condies no ambiente de trabalho

Quantos as condies no ambiente de trabalho que diz respeito limpeza
organizao, segurana no trabalho, salubridade, quase a totalidade dos
respondentes 97% disseram esto totalmente satisfeito e 3% satisfeito.
Tabela 11 Condies no ambiente de trabalho

Condies no ambiente de
trabalho
0%
Insatisfeito
0%
0%
Satisfeito
3%
29
97 %
Total
30
100 %
41
Figura 10: Condies no ambiente de trabalho

3%
Insatisfeito
satisfeito
97%
5.2.7 Sade e benefcios; assistncia medica ao funcionrio, assistncia

medica ao familiar; acesso a treinamento (educao, capacitao)
Novamente se observa um grau elevado de satisfao com 93% totalmente
satisfeito e 7% satisfeito.
Tabela 12 Sade e benefcios
Sade e benefcios
0%
Insatisfeito
0%
0%
Satisfeito
7%
28
93 %
Total
30
100 %
42
Figura 11: Sade e benefcios

7%
Insatisfeito
satisfeito
93%
5.2.8 Motivao e moral; identificao com minha tarefa, sentido das minhas
tarefas, oportunidade de aprendizagem, oportunidade de crescimento
profissional.
Nesta etapa a aprovao caiu um pouco mais continuou em um bom patamar
com 80% totalmente satisfeito, 10% satisfeito e 10% regularmente satisfeito.
Tabela 13 Motivao e moral
Motivao e moral
0%
Insatisfeito
0%
10 %
Satisfeito
10%
24
80 %
Total
30
100 %
43
Figura 12: Motivao e moral
10%
10%
Insatisfeito
Satisfeito
Totelmente insatisfeito
80%
5.2.9 Integrao social na organizao

Quanto a integrao social na organizao (relacionamento entre colegas,
relacionamento com os superiores, igualdade de tratamento, cooperao e esprito
de equipe, retorno quanto ao meu trabalho e reconhecimento), neste tpico teve
uma diminuio at relevante se comparado aos anteriores com 60% satisfeitos,
20% regularmente satisfeito e 20% totalmente satisfeito.
Tabela 14 Integrao social na organizao

Integrao social na organizao
0%
Insatisfeito
0%
20 %
Satisfeito
60%
18
20 %
Total
30
100 %
44
Figura 13: Integrao Social na organizao
20%
20%
Insatisfeito
Satisfeito
Totelmente satisfeito
60%
5.2.10 Compensaes
No referente a compensaes garantia de emprego, equilbrio salarial interno
e externo, benefcios oferecidos pela organizao o percentual se manteve em um
bom estgio j que os colaboradores assinalaram com 73% totalmente satisfeito e
27% satisfeito.
Tabela 15 Compensaes
Compensaes
Insatisfeito
Satisfeito
Total
N
0
0
0
8
22
30
%
0%
0%
0%
27%
73 %
100 %
Figura 14: Compensaes

27%
Insatisfeito
satisfeito
73%
45
5.2.11 Participao
No tocante a participao (oportunidade para desenvolver a criatividade,
liberdade de manifestaes de ideias, conhecimento das metas, transparncia nas
comunicaes), os dados j apresentam uma mudana notvel em relao ao
tratados anteriormente com 33% satisfeito, 23.5% totalmente satisfeito, 23.5%
regularmente satisfeito, 10% insatisfeito e 10% totalmente insatisfeito.
Tabela 16 Participao
Participao
10 %
Insatisfeito
10 %
23.5 %
Satisfeito
10
33%
23.5 %
Total
30
100 %
Figura 15: Participao
10%
23.5%
10%
Totalmente
insatisfeito
Insatisfeito
Regularmente
satisfeito
Satisfeito
23.5%
33%
Totalmente
satisfeito
5.3 Anlise
Esta pesquisa teve como objetivo analisar a qualidade de vida no trabalho no
ambiente do Gabinete da Ministra Delade Alves Miranda Arantes, do Tribunal
Superior do Trabalho. Os colaboradores tiveram a oportunidade de se manifestarem
com relao ao modelo de qualidade de vida no trabalho adotado pelo gabinete e,
46
expor seu grau de satisfao com o mesmo de uma maneira livre de presses ou
constrangimentos, uma vez que a pesquisa visa somente coleta de dados para a
finalidade acadmico-cientfica, com sigilo e confidencialidade.
Na apurao da amostra pesquisada percebeu-se que 43% est na faixa
etria de 30 a 40 anos, ou seja, um grupo com uma certa experincia e com um
bom tempo ainda pela frente na organizao.
Na correlao do nvel de escolaridade, observou-se um bom nvel j que
metade da amostra possui o superior completo, o que no uma exigncia para
todos os cargos, o que pode indicar um anseio por conhecimento ou uma busca por
cargos melhores dentro ou fora da organizao.
Com relao ao tempo de servio foi notado que 2/3 da populao j tem
mais de uma dcada na organizao, o que indica que a organizao tem um bom
plano de carreira ou de gratificaes, ou pode significar certo acomodamento por
parte dos colaboradores.
Sobre a satisfao com programa de qualidade vida pode se inferir que para
grande parte dos pesquisados o PQVT ainda no satisfaz totalmente seus anseios
relacionados qualidade de vida no trabalho.
Quanto divulgao dos benefcios do PQVT, o resultado inquietante, pois
o percentual de insatisfao foi muito elevado (totalmente insatisfeito 50% e
insatisfeito 26%), indicando que falta publicidade e esclarecimento dos privilgios
concedidos pelo programa.
Acerca das aes que contemplam as dimenses sociais, psicolgicas e
fsicas do PQVT, observou-se uma regular satisfao por parte dos colaboradores;
esse ndice talvez no tenha sido maior por falta de maior clareza por parte do TST
acerca do que vem a ser essas aes.
A respeito do Programa TST em movimento, que e uma espcie de gincana
onde se tem revezamento de caminhada, arrecadao de alimentos, estandes de
sade, massagem, averigua-se que o programa tem dado certo j que poucos
respondentes - 20% da amostra - responderam estarem insatisfeito e nenhum dos
respondentes assinalou totalmente insatisfeito.
Com relao aos objetivos estratgicos ligados ao PQVT, que so promover a
qualidade de vida e a valorizao das pessoas, pode-se inferir que na percepo
47
dos colaboradores as maiores partes dos objetivos esto sendo cumpridos, pois a
maioria respondeu com regularmente satisfeito.
No quesito condies no ambiente de trabalho pode-se verificar que o TST
no geral oferece boas condies j que quase a totalidade (97%) dos questionados
assinalaram estarem totalmente satisfeito.
No que se refere sade e benefcios e acesso a treinamento e capacitao,
de novo um elevado grau de satisfao por parte dos trabalhadores do gabinete
(93%) totalmente satisfeito, o que indica que os programas de prevenes,
convnios mdicos, programas de desenvolvimento e capacitao esto sendo
feitos de modo correto.
No item que diz respeito motivao e moral o ndice diminuiu um pouco,
mas continuou bom j que 80% se deram por totalmente satisfeito. Esse item
muito importante, pois diz respeito a quesitos que afetam o desempenho do
trabalhador e sua produtividade.
Quanto integrao social na organizao uma questo a ser melhorada,
mas no chega a ser preocupante, pois nenhum participante assinalou com
totalmente insatisfeito ou insatisfeito.
Outro ponto que obteve um bom ndice de satisfao foi o quesito
compensaes (totalmente satisfeitos 73% e satisfeitos 27%), levando a crer que os
planos de cargos e salrios do TST est mantendo uma equidade interna e externa,
e uma segurana quanto a garantia de emprego; mesmo para os colaboradores que
exercem cargos comissionados.
48
6 CONCLUSES E RECOMENDAES
6.1 Concluses
O presente estudo possibilitou analisar como o programa de qualidade de
vida no trabalho do TST-PQVT implementado no gabinete da Ministra Delade
Alves Miranda Arantes, e grau de satisfao dos servidores com o mesmo. Notouse que apesar de institudo por ato administrativo o programa de qualidade de vida
no trabalho PQVT pouco divulgado, e suas caractersticas e benefcios no
esto muito claros para os colaboradores. Quanto aos objetivos especficos esta
pesquisa buscou mostrar os diferentes conceitos de qualidade de vida no trabalho;
Contextualizar a QVT no TST e no gabinete da ministra e expor o modelo de
qualidade de vida no trabalho adotado no gabinete.
Na exposio do conceito de qualidade de vida no trabalho, foi utilizado como
principal referencia Walton (1973, apud Fisher, 2009) que o autor mais citado em
trabalhos cientficos relacionados ao tema de QVT.
Usando o questionrio para contextualizar a QVT no TST e no gabinete,
pode-se inferir que o PQVT institudo por ato normativo do TST ainda no est
totalmente implementado, pois no tem nenhum documento que exponha todas
suas caractersticas, deixando os colaboradores do gabinete e do tribunal sem saber
de todos seus benefcios.
Como no se tem nenhum documento com as caractersticas do programa de
qualidade de vida no trabalho no TST PQVT; no se pode dizer que o Gabinete da
Ministra Delade Alves Arantes Miranda tenha um modelo de qualidade de vida no
trabalho, mas felizmente como observado na pesquisa qualidade de vida est em
um bom patamar.
A percepo de qualidade de vida no trabalho pode variar muito de pessoa
para pessoa, s vezes o que est satisfatrio para um no est nem perto para o
outro. O PQVT documentado poderia nortear melhor a compreenso do colaborador
sobre sua qualidade de vida no trabalho.
49
6.2 Recomendaes
O que se deseja com essa pesquisa auxiliar com elementos que contribuam
para pesquisa futuras relacionadas QVT, principalmente no Gabinete e no Tribunal
Superior do Trabalho. A amostra no representa todo o Tribunal, mas pode servir
como um ponto de partida sobre a percepo dos colaboradores.
Seria muito proveitoso buscar e comparar programas de qualidade de vida no
trabalho de outros rgos do poder judicirio.
Recomenda-se que o tribunal faa um documento apresentando o Programa
de qualidade de vida no trabalho PQVT, de maneira que todos os colaboradores
tenha conhecimento das vantagens de participar desse tipo de programa.
Tambm recomenda-se que o PQVT seja implementado de forma que seu
plano de ao seja de maneira regular e no esporadicamente.
Um programa de qualidade de vida no trabalho no pode ser realizado em um
nico setor da organizao, nem de forma desprendida por toda a organizao; e
preciso o interesse e a participao de todos os envolvidos.
50
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARAUJO, Luis Cesr G. de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gesto de Pessoas:
Estratgias e Integrao Organizazional. 2 Ed. So Paulo: Atlas 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3 ed. So Paulo: Elsevier, 2010.
FISCHER, Andr Luiz; DUTRA, Joel Souza; AMORIM, Wilson Aparecido Costa de.
Gesto de Pessoas: Desafios Estratgicos das Organizaes Contemporneas.
So Paulo: Atlas,2009.
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4 Ed. So Paulo:
Atlas, 2002.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia do Trabalho
Cientfico. 7 Ed. So Paulo: Atlas, 2009.
LIMONGI, Ana Cristina; ZAIMA, Gustavo; Manual de gesto de pessoas,
estratgias e tendncias. 6 Ed. So Paulo: Gente, 2003.
ROBBINS, Stephen p. Comportamento Organizacional. Traduo e Reinaldo
Marcondes. 11 Ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil. Titulo original:
Organizational Behavior.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatrios
Administrao. 10 Ed. So Paulo: Atlas, 2009.
de
Pesquisa
em
Tribunal Superior do Trabalho. Historia do Tribunal Superior do Trabalho.

Disponvel em http://www.tst.jus.br/documents/10157/3373092/Do+CNT+ao+TST.
Acessado em: 04 de maro de 2013.
Tribunal Superior do Trabalho. Disponvel em http://www.tst.jus.br/en/missao-visaoe-valores. Acessado em: 04 de maro de 2013.
Tribunal Superior do Trabalho. Disponvel em http://www.tst.jus.br/institucional.
Acessado em: 05 de maro de 2013.
Tribunal Superior do Trabalho. Regimento Interno. Disponvel em
http://aplicacao.tst.jus.br/dspace/bitstream/handle/1939/601/regimento. Acessado em
05 de maro de 2013.
Tribunal Superior do Trabalho. Disponvel em http://www.tst.jus.br/documents/10157.
Acessado em 05 de maro de 2013.
Tribunal
Superior
do
Trabalho.
Disponvel
em
http://aplicacao.tst.jus.br/dspace/handle/1939/3051. Acessado em 17 de abril de
2013.
51
Tribunal
Superior
do
Trabalho.
Disponvel
em
2013.
Tribunal
Superior
do
Trabalho.
Disponvel
em
2013.
52
APNDICE I - Roteiro de pesquisa sobre o programa de qualidade vida no

trabalho no gabinete da Ministra Delade Alves Arantes do TST.
Este questionrio busca alcanar informaes sobre o programa de qualidade de
vida no trabalho no gabinete da Ministra Delade Alves Miranda Arantes do TST. E
Faz parte de uma pesquisa exigida pela Unio Educacional do Planalto Central, para
aquisio do ttulo de bacharel em administrao de empresas.
As informaes obtidas pelo questionrio sero citadas no trabalho de forma
confidencial e sigilosa.
Sero apresentadas algumas prticas e voc tem a autonomia de manifestar seu
pensamento ou percepo a respeito de cada um dos elementos de qualidade vida
no trabalho.
Solicito a gentileza de colaborar com esse trabalho acadmico.
1. Dados do entrevistado
1.1 Idade _______
1.2 Sexo: M ( ) F( )
1.3 Nvel de instruo _________________________________________

1.4 Tempo de servio no TST ____________
2. Como voc se sente em relao ao programa de qualidade de vida no
trabalho do TST - PQVT.
( ) Totalmente insatisfeito ( ) Insatisfeito ( ) Regularmente satisfeito ( )satisfeito
( )Totalmente satisfeito
3. Em relao divulgao dos benefcios do programa de qualidade de vida
no trabalho do TST PQVT.
53
4. Em relao s aes que contemplam as dimenses social, psicolgica e

fsica
(fora
de
trabalho
saudvel,
reduo
do
absentesmo,
maior
movimentao e eficcia no trabalho, aumento de produtividade, melhoria do

ambiente de trabalho e reduo do sedentarismo) do programa de qualidade
de vida no trabalho do TST PQVT.
5. Como voc sente em relao ao programa TST em Movimento, como parte
das aes do PQVT.
6. Objetivos estratgicos alinhados ao programa de qualidade de vida no
trabalho do TST PQVT.
7. Condies no ambiente de trabalho; limpeza organizao, segurana no
trabalho, salubridade.
8. Sade e benefcios; assistncia medica ao funcionrio, assistncia medica
ao familiar; acesso a treinamento (educao, capacitao).
9. Motivao e moral; identificao com minha tarefa, sentido das minhas
tarefas,
oportunidade
profissional.
de
aprendizagem,
oportunidade
de
crescimento
54

10.
Integrao
social
na
organizao;
relacionamento
entre
colegas,
relacionamento com os superiores, igualdade de tratamento, cooperao e

esprito de equipe, retorno quanto ao meu trabalho e reconhecimento.
11.Compensaes; garantia de emprego, equilbrio salarial interno e externo,
benefcios oferecidos pela organizao.
12. Participao; oportunidade para desenvolver a criatividade, liberdade de
manifestaes de ideias, conhecimento das metas, transparncia nas
comunicaes.

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Dedico primeiramente a Deus que tudo

Agradeo a Deus, porque o Senhor da sabedoria; da sua boca que vem o

Dentro da noite que me rodeia

William Ernest Henley.

Nesse mundo competitivo de hoje, a busca para se conseguir o melhor

1.3 Pergunta de pesquisa

O programa de qualidade de vida do gabinete da Ministra o adotado e

implementado pelo TST.

1.5.2 Objetivos Especficos

Os objetivos especficos de pesquisa so:

Mostrar os diferentes conceitos de qualidade de vida no trabalho;

Contextualizar a QVT no TST e no gabinete da ministra; e

Expor o modelo de qualidade vida no trabalho adotado no gabinete.

2 PERFIL DA INSTITUIO PESQUISADA

Compem a direo do TST no binio de 5 de maro de 2013 a 4 de maro

Presidente: Ministro Carlos Alberto Reis de Paula;

Vice-Presidente: Ministro Antonio Jos de Barros Levenhagen;

Corregedor-Geral da Justia do Trabalho: Ministro Ives Gandra da Silva

Seo Especializada em Dissdios Coletivos;

Seo Especializada em Dissdios Individuais, dividida em duas subsees

Comisso Permanente de Regimento Interno;

Comisso Permanente de Documentao;

Comisso Permanente de Jurisprudncia e Precedentes Normativos.

2.4 Do gabinete dos Ministros

Um Chefe de Gabinete, bacharel em direito;

Assessores, bacharis em Direito, nomeados em comisso, nos termos da lei

comissionada, observada a lotao numrica, fixada em Resoluo Administrativa

frias, atendida exigncia do controle de frequncia e horrio, comum a todos os

SECRETARIA DA CORREGEDORIAGERAL DA JUSTIA DO TRABALHO

3.1 Gesto de Pessoas

A gesto de pessoas tem designado aes que favorecem a organizao,

Processo de agregar pessoas. o desenvolvimento para inserir novos

colaboradores na empresa. Pode ser qualificado como processo de proviso ou de

Processo de aplicar pessoas. o conjunto de procedimentos utilizados para

representar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa ou instituio,

Processo de recompensar pessoas. Procedimentos utilizados para despertar o

interesse nas pessoas e cumprir suas necessidades individuais mais elevadas.

colaboradores. Compreende gesto da cultura organizacional, clima, disciplina,

A realizao da gesto de pessoas compele ao gestor a necessidade de

3.2 Conceituando qualidade de vida no trabalho

A QVT est conectada ao estado em que os colaboradores possam saciar

A QVT incorpora duas posies contrrias: de um lado, a reivindicao dos

(necessidade, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional,

as consequncias destas aes); tarefas completas (se o trabalho envolve uma

caso de problemas no emprego, privacidade, procedimentos de processos e

2. Condies de segurana e sade no 4. Jornada de Trabalho

5. Ambiente fsico (seguro e saudvel)