Produto & Produo, vol. 10, n. 1, p. 54 - 74, fev.

2009

Aprendizagem organizacional e desenvolvimento de competncias: uma sntese a

partir da gesto do conhecimento
Marlene Aparecida da Silva Gonalves Zangiski
marlene.zangiski@gmail.com
(PPGEPS/ PUCPR)
Edson Pinheiro de Lima, Dr. Eng.
e.pinheiro@pucpr.br
(PPGEPS/ PUCPR)
Srgio Eduardo Gouva da Costa, Dr. Eng.
s.gouvea@pucpr.br
(PPGEPS/ PUCPR)

As organizaes esto operando em um ambiente altamente dinmico e competitivo, tais aspectos caracterizam a
economia do conhecimento. A aprendizagem organizacional e a formao de competncias constituem
processos de grande importncia para a manuteno e desenvolvimento da competitividade. O objetivo deste
artigo estudar as relaes que se estabelecem entre formao e desenvolvimento de competncias e
aprendizagem organizacional, tendo como contexto as definies estabelecidas pelo desenho ou projeto
organizacional. A pesquisa de natureza terica e visa construir, a partir da literatura, um quadro conceitual que
identifique as relaes que se estabelecem entre a formao e desenvolvimento de competncias e a
aprendizagem organizacional, sendo estas relaes mediadas pelo projeto organizacional. O desenvolvimento
conceitual do artigo fundamenta-se na articulao de elementos como o conhecimento organizacional,
aprendizagem organizacional, competncias organizacionais e o projeto organizacional, para formar como
produto do artigo uma sntese, na forma de um framework, que represente as relaes entre aprendizagem e
competncias.

Palavras-chave: conhecimento organizacional; aprendizagem organizacional; competncias organizacionais;

projeto organizacional.
Organizations are operating in a highly dynamic and competitive environment; these aspects define the
knowledge economy. Organizational learning and organizational competences development constitute
processes of great value for competitiveness maintenance and development. The main objective of this paper is
to study the relationships that are being established between competences creation and development and
organizational learning, having organizational design specifications as a context. The research project is
theoretical in its nature and it intends to construct, based on literature review, a conceptual framework that
identifies the relationships, which are established between organizational learning and organizational
competences creation and development, taking these relationships as being mediated by organizational design.
The paper conceptual development is founded in some key elements articulations as organizational knowledge,
organizational learning, organizational competences and organizational design; these concepts are articulated
and their synthesis results in a framework that represents the relationships between learning and competence.
Keywords: organizational knowledge; organizational learning; organizational competences; organizational
design.

1 Introduo
Um ambiente em que a complexidade e a turbulncia das relaes socioeconmicas possuem uma
dinmica significativa requer um novo modelo organizacional que desenvolva as qualidades de ser
flexvel e integrado, ou seja, que desenvolva uma condio favorvel aprendizagem constante e
permanente com vistas ao desenvolvimento das competncias necessrias.
A aprendizagem organizacional um processo complexo, permeado e influenciado por um grande
nmero de variveis, e envolve relaes dinmicas dos indivduos e da organizao com os ambientes
internos e externos.
Um dos propsitos do trabalho analisar a aprendizagem organizacional, identificar os elementos
envolvidos e compreender a relao entre o aprendizado e a construo de competncias
organizacionais. A partir do entendimento do processo de aprendizagem e de formao de
competncias, pode-se ento, teorizar a respeito das implicaes destes com o projeto organizacional.
Dentre principais desafios que se constituem na anlise do processo de aprendizagem, est a converso
do conhecimento tcito em explcito nos nveis individual e organizacional, e a evidenciao de
relaes causais entre as aes e os resultados de desempenho positivos ou negativos obtidos pela
empresa, o que ocorre em funo do alto grau de subjetividade das relaes causais, intrnsecas ao
processo.
A aprendizagem organizacional tem sido discutida por dcadas, ganhando maior nfase e interesse nos
ltimos dez anos por fora de dois aspectos principais: o primeiro foi por atrair a ateno de
disciplinas como a Economia e a Sociologia, atravs da visualizao de que a experincia em aprender
provm da facilidade para adquirir novos conhecimentos; o segundo aspecto a percepo, por parte
das organizaes, da dimenso da importncia da aprendizagem organizacional para a competitividade
empresarial. (EASTERBY-SMITH; BURGOYNE; ARAUJO, 2001).
A nova economia do conhecimento fortemente caracterizada pela transio da eficincia individual
para a eficincia coletiva, o que determina a competitividade baseada em rede, e no mais em
empresas isoladamente. A insero no ambiente de negcios, cada vez mais complexo, dinmico e
globalizado requer o desenvolvimento de competncias essenciais e a formao de parcerias que
possibilitem complementar recursos e alcanar a competitividade (FLEURY; FLEURY, 2003).
Zarifian (1995) aborda estas mudanas como a transio do modelo do posto de trabalho para o
modelo da competncia e expe as principais razes econmicas para a mudana:

Mudanas envolvendo todos os nveis da organizao, maior impacto na engenharia de

concepo, que envolve engenheiros, tcnicos e operrios;
Novo contexto econmico dinmico e crescimento econmico instvel, em funo da
velocidade das mudanas;
Importncia crescente da mudana organizacional como elemento de competitividade.

Fleury e Fleury (2004) abordam emergncia da Viso da empresa Baseada em Recursos (VBR) que
prope a utilizao dos recursos fsicos, financeiros, intangveis, organizacionais e humanos para criar
vantagem competitiva. A diversificao de recursos um mecanismo organizacional para capturar
rendimentos que so tornados viveis pelos ativos especficos da empresa, uma vez que as firmas
diferem em seu modo de operar, o que torna diferente at mesmo execuo de tarefas similares, em
funo da variao da combinao de recursos (ativos, competncias e capacitaes especficas),
difcil de ser imitada. (FLEURY; FLEURY, 2004).

As crticas da VBR aos defensores do posicionamento estratgico levaram criao de um modelo

dinmico, que combina estratgia competitiva, aprendizagem e formao de competncias, conforme a
Figura 1.
Estratgia

Aprendizagem

Competncias
organizacionais

Figura 1 - Ciclo de aprendizagem organizacional (Fonte: FLEURY; FLEURY, 2004)

A criao e o desenvolvimento de competncias organizacionais so baseados na aprendizagem,

resultante da experincia na implementao de estratgias, atravs da anlise dos resultados contidos
no retorno de informaes dos ambientes interno e externo da empresa.
O presente trabalho procura organizar estas relaes e endere-las ao projeto organizacional, de tal
maneira que as especificaes de projeto favoream o desenvolvimento do processo de aprendizagem
organizacional. Para tanto, a metodologia utilizada apia-se na reviso da literatura relacionada ao
tema, com o intuito de identificar as variveis envolvidas e as inter-relaes existentes nos processos
de aprendizagem organizacional e desenvolvimento de competncias, e represent-las em um modeloterico conceitual.
A estruturao do artigo organiza-se sob a seqncia lgica dos principais elementos inerentes
aprendizagem organizacional, com a definio de conceitos e identificao da importncia no contexto
da economia do conhecimento. Primeiramente so abordados o conhecimento e a aprendizagem; em
seguida, as competncias individuais e organizacionais, com aprofundamento no estudo direcionado a
estas ltimas. Em ltima instncia, o processo de aprendizagem organizacional definido, bem como
as influncias sofridas, como barreiras aprendizagem que exercem influncia sobre o ciclo, a gerao
de conhecimento e construo competncias organizacionais. Da compreenso do processo de
aprendizagem organizacional e a sua relao com a gerao de conhecimento e a formao e
desenvolvimento de competncias, emerge os elementos ou caractersticas que devem ser observados
no projeto organizacional.
2 Reviso de literatura: aprendizagem e competncias organizacionais
As mudanas ocorridas nos anos 60, como o aumento da escala de produo orientada ao comrcio
internacional, aliadas s transformaes recentes provocaram um aumento das incertezas no mercado e
esto estabelecendo um novo ambiente competitivo dinmico e complexo (CHAKRAVARTHY,
1997).
A concepo da estratgia empresarial no pode orientar-se somente pelas questes estruturais
(PORTER, 1986) e nem tampouco fundamentar-se na construo de vantagens competitivas genricas,
baseadas na eficincia operacional e na diferenciao (PORTER, 1989). H que se desenvolver uma
viso mais integral da estratgia competitiva, em que as perspectivas de curto, mdio e longo prazo
possam estar inter-relacionadas (HAMEL; PRAHALAD, 1995). Todas estas caractersticas associadas

 incerteza do mercado e dinmica das relaes competitivas vm contribuindo para o resgate de um

modelo de negcios baseado em uma viso voltada gesto estratgica de seus recursos (PENROSE,
1959), particularmente no que se refere construo de uma estratgia de negcios voltada ao
desenvolvimento de recursos, capacitaes e competncias (WERNERFELT, 1984; WERNERFELT;
1995; BARNEY, 1991). As complementaridades entre as abordagens estruturais, orientadas a
formao das vantagens competitivas sustentadas pela diferenciao e eficincia operacional, e as
fundamentadas no desenvolvimento de recursos, capacitaes e competncias, vm sendo exploradas
nos novos modelos de negcio e de estratgia competitiva (FLEURY; FLEURY, 2004; VOLBERDA,
1997; TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; TEECE; PISANO, 1994; STALK; EVANS; SHULMAN,
1992) de tal maneira a desenvolver uma viso integral e integrativa a respeito da estratgia
competitiva.
Neste contexto, cada novo estgio evolutivo do mercado traz uma exigncia complementar a anterior,
ou seja, desenvolve-se uma trajetria cumulativa de formao de competncias. Tais competncias
representam uma sntese entre as necessidades de mercado, consolidadas no padro de concorrncia
(KUPFER, 1991), e a formao e desenvolvimento da viso (SANCHEZ; HEENE, 1997a; CHIEZA;
MANZINI, 1997; SANCHEZ; HEENE; THOMAS, 1996). A economia do conhecimento desenvolvese neste contexto em que a base de conhecimento das organizaes intensamente mobilizada e
ampliada para a formao de novas capacitaes e competncias (SANCHEZ, 1997; SAVAGE, 1996).
O processo organizacional que fundamenta tal comportamento o de aprendizagem organizacional, ou
seja, o produto ou resultado deste processo a formao de competncias, sendo que estas
representam a mobilizao dos recursos e capacitaes organizacionais, particularmente o recurso
conhecimento (WHITEHILL, 1997; SANCHEZ; HEENE, 1997b). Torna-se, portanto, necessria a
definio de conceitos como conhecimento organizacional e aprendizagem organizacional, para
que se possa estudar a formao e desenvolvimento de competncias e a sua relao com o projeto
organizacional.
2.1 Fundamentos da aprendizagem organizacional
A aprendizagem organizacional um processo de natureza comportamental que se estabelece tanto no
subsistema tcnico, como tambm no subsistema social (GARVIN, 1998). Deve-se, no entanto,
destacar que o produto deste processo representa a inter-relao entre estes dois subsistemas. Na
perspectiva da viso tcnica, a aprendizagem organizacional refere-se ao processamento eficaz,
interpretao e resposta de informaes internas e externas organizao, e a discusso principal est
relacionada quais formas de mudana esto associadas aprendizagem. Complementarmente, a
perspectiva social trata de estudar como as pessoas atribuem significado s suas experincias de
trabalho, sendo que estas experincias podem ser de fontes explcitas, como as informaes
financeiras, ou tcitas, pela percepo ou sensibilidade; logo, segundo esta viso a aprendizagem
origina-se das relaes sociais.
Para Fernandes (1998), na compreenso da aprendizagem organizacional deve-se explorar a forma
pela qual as empresas constroem, incrementam e organizam conhecimento e rotinas, e as suas relaes
com resultados e processos que ocorrem no interior das organizaes. Tal estudo deve incorporar o
seguinte conjunto de premissas:

A aprendizagem geralmente tem conseqncias positivas, mesmo quando os resultados so

negativos, pois o produto deste processo est na compreenso das relaes de causa-efeito;
Mesmo que o aprendizado centre-se no indivduo, as empresas tambm podem aprender, pois
pode-se estabelecer uma representao social ao processo de aprendizagem organizacional;
A aprendizagem ocorre atravs de todas as atividades da empresa, em diferentes processos e
em diferentes nveis.

Empresas que desenvolvem estratgias para gerir o conhecimento so definidas como organizaes
que aprendem, e caracterizam-se pelo estmulo ao aprendizado individual das pessoas, pela
disseminao da cultura de aprendizagem entre clientes e fornecedores, pelo desenvolvimento de uma

estratgia centrada no desenvolvimento de recursos humanos e pela busca da transformao contnua

(SENGE, 1990).
A efetividade da aprendizagem organizacional e da gerao de conhecimento determinante para a
formao das competncias organizacionais. Argyris e Schn (1996) propem a existncia de dois
tipos de aprendizagem, a tipo single-loop e a do tipo double-loop. A aprendizagem do tipo single-loop
busca a manuteno do conhecimento, uma aprendizagem instrumental, que muda estratgias de
ao ou suposies acerca desta estratgia, de tal forma a deixar que os valores de uma teoria de ao
permaneam inalterados, ou seja, detecta e corrige o erro, mas no altera o modelo vigente. Este tipo
de aprendizagem mediado pela investigao organizacional, busca detectar erros nas estratgias
organizacionais e suas suposies, que podem ser modificadas para sustentar o desempenho
organizacional dentro de uma escala de valores e normas da organizao. As normas e valores
continuam imutveis neste tipo de aprendizagem, pode transformar-se em uma rotina que prejudica a
adaptabilidade e a flexibilidade. H dificuldades em aprender focando somente na reflexo sobre o
problema, ou seja, no revendo a sua especificao.
A aprendizagem do tipo double-loop tem por princpio questionar o que se aprende e revisar
princpios, e indicada para mudanas na cultura organizacional, uma vez que resulta em uma
mudana de valores da teoria em uso, bem como da estratgia e suas suposies. Este tipo de
aprendizagem foca na correo do erro depois da reviso dos valores inerentes ao modelo, e o mais
adequado para transformaes. Refere-se a dois laos de realimentao (double-loop feedback) que se
conectam aos efeitos observados da ao junto com a estratgia e os valores que sustentam tal
estratgia, assim, as estratgias e suas suposies podem ser alteradas em funo de uma mudana de
valores. (ARGYRIS; SCHN, 1996). A Figura 2 resume as caractersticas dos tipos de aprendizagem
propostos por Argyris e Schn (1996).
Single-Loop

Double-Loop

Valores preponderantes dos adeptos:

Valores preponderantes dos adeptos:
Ter controle unilateral das situaes
Utilizar informaes vlidas
Esforar-se para ganhar e para no perder
Dar s pessoas o direito de optar livremente e
com informao
Suprimir os sentimentos negativos prprios e
alheios
Assumir responsabilidade pessoal no
monitoramento da eficcia
Ser o mais racional possvel
Aes:
Aes:
Criar situaes ou ambientes em que os
Defender sua posio
participantes possam ser originais e sintam um
Avaliar os pensamentos e as aes dos outros (e
alto nvel de gratificao pessoal (sucesso
seus pensamentos e aes)
psicolgico, afirmao, sensao de ser
Atribuir causas ao que quer que esteja tentando
essencial)
entender

Proteger-se
passa a ser um empreendimento
Resultados de aprendizado:
conjunto
e
orientado
para o crescimento (tenta Os resultados so limitados ou inibidos
se
reduzir
a
cegueira
em relao prpria
H conseqncias que encorajam os malinconsistncia
e
incongruncia)
entendidos
Proteger os outros algo feito em paralelo
Surgem processos de erro auto-alimentveis
Resultados de aprendizado:
O aprendizado facilitado
H uma reduo gradual e constante dos
mecanismos de defesa organizacionais
Figura 2 - Tipos de aprendizagem e suas caractersticas (Fonte: ARGYRIS; SCHN, 1996)

Para Argyris e Schn (1996) a mudana do modelo de aprendizagem Single-Loop Modelo 1 - para
Double-Loop Modelo 2 requer muita prtica e guiado por seis regras:
1. necessrio que as pessoas tomem conscincia de seus Modelos 1;
2. Deve-se ajud-las a perceber a inconscincia habilidosa e a incompetncia habilidosa;
3. Aumentar a conscientizao sobre as conseqncias para a organizao;

4. Deixar que as pessoas relacionem esse tipo de conhecimento s decises empresariais do diaa-dia;
5. Praticar e fazer com que os outros pratiquem bastante, focalizando problemas que as pessoas
consideram importantes;
6. No passar ao prximo nvel hierrquico de uma organizao enquanto no comprovar que os
altos escales comeam a comportar-se em consonncia com o Modelo 2;
7. A aprendizagem passa a ser um processo central para que se desenvolva um processo maior de
mudana organizacional e tambm para que se possam desenvolver as competncias
necessrias para tal mudana.
2.2 Conhecimento organizacional
O conhecimento organizacional pode ser definido como um conjunto de crenas associadas s
relaes de causa-efeito, tendo como nvel de representao o sistema organizacional (SANCHEZ e
HEENE, 1997b). Estas crenas so de carter coletivo e so representadas atravs de estruturas de
conhecimento organizacional (PEREIRA; PINHEIRO DE LIMA; RODRIGUES, 1999).
Para Nonaka (1991) e Fleury e Fleury (2004), o conhecimento pode assumir representaes tangveis e
intangveis que caracterizam respectivamente o conhecimento explcito e tcito. Nonaka (1991)
estabelece que o conhecimento tcito (capital humano) est contido nas estruturas cognitivas dos
colaboradores da organizao, e o conhecimento explcito (capital estrutural) est representado nas
bases de dados, nos arquivos de clientes, softwares, manuais, etc. O conhecimento explcito pode ser
explicado e codificado, e resultante de repeties e rotinas. O conhecimento tcito engloba o
ajustamento de crenas e normas, se apia na memria organizacional e resulta em novos quadros de
referncia, novas habilidades, e at mesmo substituio de conhecimentos anteriores que perderam o
valor para a organizao.
O capital intelectual das empresas formado por estes dois tipos de conhecimento e seu valor
determinado por fatores como: compatibilidade de idias com os valores da companhia; alinhamento
com a aspirao da alta gerncia e os objetivos estratgicos; e o seu potencial para construo de uma
rede de conhecimento organizacional (NONAKA, 1991).
De acordo com Sellen (2000), o conhecimento organizacional deve ser tratado como um recurso
organizacional que articulado ou mobilizado dentro dos processos de aprendizagem organizacional.
O valor estratgico deste recurso pode ser avaliado atravs da formao e desenvolvimento de
competncias, visto que estas mantm uma relao direta com os processos organizacionais e estes,
por sua vez, so responsveis pela realizao da estratgia empresarial ou de negcios. Na viso
baseada em recursos, o conhecimento tido como um recurso fundamental a ser mobilizado em
combinao com os demais recursos da organizao.
2.3 Competncias
Pela definio do senso comum, competncia a qualificao para realizar algo, mas no mundo dos
negcios este conceito bem mais abrangente e profundo e aborda caractersticas pessoais, como
conhecimento, habilidades e atitudes; como tambm o desempenho associado s atividades. Entre os
profissionais de RH, a definio mais comumente utilizada conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes que afetam a maior parte do trabalho e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a
competncia pode ser mensurada, quando comparada com padres estabelecidos e desenvolvidos por
meio de treinamentos (FLEURY; FLEURY, 2001).
Segundo Fleury e Fleury (2004), no contexto organizacional, a competncia vista da perspectiva
individual como uma caracterstica pessoal que possibilita desempenho superior na realizao das
tarefas, ou frente a situaes adversas, o que diferencia, fundamentalmente, competncia de aptido,
que um talento natural aprimorado de habilidades.

Para Fleury e Fleury (2004), o conceito de competncia s revela seu poder heurstico quando
aprendido no contexto de transformaes do mundo do trabalho das empresas ou sociedades. A
abrangncia do conceito de competncia instiga a investigao e o aprendizado constante, sem
necessariamente invalidar elementos que fazem parte do conceito pr-existente.
A comunicao eficiente fundamental para que o conhecimento seja compartilhado e gere
competncias. Para estes autores, a competncia sempre est ligada a comportamentos, conforme
apresentado na Figura 3.

Indivduo

Conhecimentos
Habilidades
Atitudes

Agir
Mobilizar
Transferir
Aprender
Engajar-se
Viso estratgica
Assumir responsabilidade

Organizao

Agregar valor

Figura 3 - Comportamentos ligados a competncias (Fonte: FLEURY; FLEURY, 2004, p. 30)

Fleury e Fleury (2004) definem competncia como um saber agir responsvel e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econmico organizao e valor social ao indivduo.
Para Zarifian (2001), o valor econmico agregado pela competncia engloba, alm da dimenso
clssica baseada em aumento de produtividade e reduo custos, a dimenso qualitativa influenciadora
das escolhas dos clientes, que os economistas clssicos chamam de valor de uso.
Desenvolvido o conceito no nvel individual, particularmente no contexto da organizao do trabalho,
pode-se tratar da definio do conceito de competncia no nvel organizacional.
2.3.1 Competncias organizacionais
Decorre da abordagem baseada em recursos na sua aplicao para a gesto estratgica do
conhecimento, a definio para competncias organizacionais. Competncia organizacional a
habilidade de coordenar a distribuio dos recursos e capacitaes da organizao em uma direo
estabelecida, para se atingir os seus objetivos (SANCHEZ; HEENE, 1997b).
Na viso Prahalad e Hamel (1990), a competncia define a lgica para mobilizao de recursos, logo,
os resultados de desempenho so conseqncias do nvel de competncia. As competncias no so
consumidas ou extintas quando aplicadas, mas desenvolvem-se e crescem atravs da aprendizagem.
As competncias organizacionais sustentam as potencialidades de acesso e a permanncia nos mais
variados mercados.
Mills et al (2002) classificam as competncias organizacionais em categorias, destacando as suas
caractersticas dinmicas. A Figura 4 resume tal classificao.
Categorias de competncia
Competncias essenciais

Descrio
Competncias e atividades mais elevadas, no nvel corporativo, so chaves
para a sobrevivncia das empresas e centrais para a estratgia.

Competncias distintivas

Competncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores

de seus concorrentes e que provem vantagens competitivas.
Competncias organizacionais
Competncias e atividades chave esperadas de cada unidade de negcios da
ou das unidades de negcios
empresa, geralmente em pequeno nmero, de trs a seis.
Competncias de suporte
Atividade valiosa para apoiar um leque de outras atividades.
Capacitaes dinmicas
Capacidade da empresa em adaptar suas competncias com o tempo.
diretamente relacionada aos recursos importantes para mudana.
Figura 4 - Categorias de competncias (Fonte: MILLS et al, 2002, p. 13)

Na maioria das vezes, o uso das palavras capacitaes e competncias ocorre de forma intercambivel,
mas a abordagem das capacitaes dinmicas uma exceo. As capacitaes dinmicas so
determinantes para a adaptao das competncias e atividades ao longo do tempo, e quando a
organizao desenvolve suas capacitaes dinmicas, expressa ter conscincia da necessidade de
adaptar as competncias continuamente (MILLS, 2002).
No conjunto de competncias organizacionais, as competncias essenciais, conforme sua prpria
designao, so enfatizadas como fundamentais, e caracterizam-se como recursos intangveis, difceis
de serem imitados pelos concorrentes, e essenciais para o provimento de recursos e servios
diferenciados para o mercado e os clientes (FERNANDES, 2004).
Fleury e Fleury (2003) mencionam que as competncias essenciais podem estar em qualquer funo
administrativa, e seu desenvolvimento no longo prazo requer um processo sistemtico de
aprendizagem e inovao organizacional. O modelo de estratgia e formao de competncias
pressupe que toda empresa possui competncias em trs funes bsicas: operaes (produo e
logstica); desenvolvimento de produto; e comercializao (vendas e marketing). A importncia de
uma determinada funo varia conforme o produto ou o mercado de atuao da empresa, e quando
uma funo se torna mais relevante para a realizao da estratgia competitiva e o desempenho da
empresa, as demais se tornam funes de apoio. Assim, o desempenho de uma estratgia e a
maximizao da competitividade de uma determinada empresa esto relacionados ao alinhamento
correto entre as competncias essenciais e estratgia competitiva (FLEURY, 2003).
Fleury e Fleury (2003) classificam a estratgia competitiva em trs categorias:

Excelncia operacional: o determinante de competitividade a relao qualidade/preo e o

fundamento bsico da estratgia a otimizao desta relao, as competncias essenciais
localizam-se na funo crtica de operaes;
Inovao em produto: inovao constante de produtos/servios o elemento fundamental da
competio e a funo crtica pesquisa, desenvolvimento e engenharia (P&D&E);
Orientao para o cliente: neste modelo as aes estratgicas so voltadas para as necessidades
de clientes especficos, e a prioridade o desenvolvimento de conhecimento sobre cada cliente
e seu negcio. Um bom exemplo so os fabricantes de embalagens que desenvolvem solues
especficas que maximizam o valor do produto do seu cliente.

Para Hamel e Prahalad (1995) muitos so os riscos potenciais para as empresas que no visualizam
suas competncias essenciais:
a. A no visualizao das oportunidades de mercado possibilitadas por uma competncia detida
pela empresa limita as oportunidades de crescimento.
b. Mesmo com a identificao de novas oportunidades, existem vrios elementos que dificultam
a colocao de pessoas que detenham as competncias necessrias em contato com a nova
rea de oportunidades, em outras palavras, no existem mecanismos claros para alinhar os
melhores talentos s melhores oportunidades, o que resulta no no aproveitamento do
potencial dos recursos humanos e oportunidades de crescimento.
c. Diviso da empresa em muitas unidades menores, fazendo com que as competncias fiquem
divididas e percam fora, porque as fronteiras criadas podem dificultar a transferncia de
informaes e o aprendizado.

d. Ausncia de perspectiva das competncias essenciais, fazendo com que a empresa valorize
mais o aluguel das competncias dos concorrentes ao invs de cri-las, tentando alcanar a
competitividade de forma perigosa no que diz respeito sustentabilidade no longo prazo.
e. necessrio desenvolver competncias no presente para crescer no futuro, logo, direcionar-se
sempre para os produtos finais impossibilita os investimentos adequados em competncias
essenciais capazes de alavancar um crescimento futuro.
f. A empresa que no compreende as competncias essenciais bsicas do setor no qual est
inserida pode ser surpreendida por uma concorrente que detm competncias que foram
desenvolvidas para outros mercados finais, mas que podem ser usadas como fator de
competitividade em novos mercados.
g. Quando as empresas decidem sair de um determinado negcio, podem, sem perceber, abrir
mo de competncias essenciais importantes, que se vo junto com este negcio. necessria
a concepo da dimenso do mau negcio e das competncias essenciais relacionadas a este
negcio.
h. Segundo Boog (1991), para que a organizao saiba que competncia desenvolver e, portanto,
se organizar adequadamente, necessrio o conhecimento das mudanas que ocorrem no
ambiente no qual ela est inserida, o que faz a interao entre empresa e ambiente um
importante campo de anlise. A anlise e ateno s mudanas no contexto de competio
fornecem subsdios que servem de base para a definio de que competncias a empresa
precisa desenvolver para atender aos requisitos do mercado. A Figura 5 representa o
intercmbio de informaes entre a empresa e o mercado.

estratgia
estrutura

Sistema
de valores
recursos
EMPRESA

MEIO
AMBIENTE

Figura 5 - Interao com o ambiente de mercado (Fonte: BOOG, 1991, p. 16)

Hamel e Prahalad (1995) consideram que so necessrias algumas atividades fundamentais para a
administrao das competncias essenciais:
a. Identificar as competncias essenciais existentes:
A administrao das competncias essenciais requer clareza na identificao destas competncias.
Muitas empresas possuem dificuldades em estabelecer relaes entre as habilidades e a
competitividade de produtos e servios finais, tendo em vista que durante este processo, cada
participante tenta incluir entre as essenciais as atividades por ele gerenciadas. Entre as vrias
armadilhas nas quais as empresas podem cair durante o processo de identificao de
competncias, duas so mais freqentes: a primeira restringir esta tarefa ao departamento
tcnico, no entanto, competncias essenciais dizem respeito a todo o processo administrativo; a
segunda a definio equivocada de ativos e infra-estrutura como competncias essenciais. H
tambm uma grande dificuldade em perceber a ligao entre competncia e benefcio, ou que
competncia permite gerar o valor percebido pelo cliente. importante que funcionrios de vrias
reas da empresa participem do processo de identificao de competncias essenciais, a
diversidade de vises favorece uma definio mais precisa e apurada. Identificar competncias
um processo amplo e profundo, e traz a tona divergncias de idias, surgimento de idias, viso de

oportunidades potenciais antes no percebidas, e o objetivo desenvolver uma viso ampla e

detalhada, e no uma relao baseada em checklist.

Nova
Existente

Competncia
essencial

b. Definir uma agenda de aquisio de competncias essenciais:

A agenda de desenvolvimento de competncias para as empresas determinada pela sua
arquitetura estratgica. A Figura 6 ilustra tal arquitetura.
Liderana em 10

Mega oportunidades

Novas competncias para proteger e

ampliar o mercado existente.

Novas competncias para novos

mercados.

Preenchimento dos espaos em branco

Espaos em branco

Melhorar competncias para melhorar

participao no mercado.

Novos produtos e servios com

competncias atuais.

Existente

Novo
Produto

Figura 6 - Definio da agenda de competncias essenciais (Fonte: HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 264)

c. Desenvolver as competncias essenciais:

O desenvolvimento de competncias requer consenso sobre as competncias que sero
desenvolvidas. Tambm demanda uma estabilidade das equipes gerenciais envolvidas com tal
desenvolvimento. A rotatividade de pessoal entre os lderes do projeto pode comprometer seus
objetivos, em funo das interrupes, em um processo de aprendizado lento, que requer
persistncia e se desenvolve de maneira cumulativa.
d. Distribuir as competncias essenciais
Muitas empresas tm um estoque grande de competncias essenciais, mas que esto alocadas em
reas no adequadas, o que resulta em uma velocidade de utilizao de competncias quase igual
a zero.
A distribuio possibilita o uso das competncias existentes de forma mais eficaz e otimizada, em
outras palavras, alocar os indivduos onde as competncias detidas por eles tenham maior
velocidade de aplicao. Comparando a alocao de capital alocao de talentos que constituem
as competncias essenciais: a alocao bem sucedida de capital vista como uma das formas de
agregar valor organizao; com a alocao de competncias deveria ser similar, pois
competncias adequadamente alocadas agregam valor para a organizao, e como na alocao de
capital, justificam suas despesas.
As diferenas entre o valor de mercado e o valor contbil dos ativos no uma disparidade que
refere-se reputao da empresa, mas sim ao valor agregado pelas competncias essenciais que
no so contabilizadas. So relaes do tipo 2:1, 4:1, 10:1, onde o numerador expressa a crena
dos investidores em relao singularidade e competitividade das competncias detidas pela
empresa.
A alocao inadequada de talentos desperdia recursos duplamente, pois investe capital
equivocadamente no indivduo que no detm as competncias requeridas, e desperdia recursos
financeiros que poderiam ser ganhos com o mesmo investimento no talento adequado quela rea
da organizao.
Um desequilbrio em termos de distribuio de poder entre as reas financeira e de recursos
humanos pode ser um obstculo ao desenvolvimento de competncias.
e. Proteger e defender a liderana das competncias essenciais:

A proteo das competncias essenciais requer vigilncia contnua da alta gerncia, muito embora
a maioria dos gerentes possa identificar as medidas que levaram ao bom desempenho, poucos
conseguem definir claramente a posio da empresa em relao a estar na frente ou no no
desenvolvimento de competncias.
Compreendida a importncia estratgica associada formao e desenvolvimento de competncias,
torna-se portanto, necessrio o estudo do processo de sua criao e evoluo.

3 O processo de aprendizagem organizacional

A aprendizagem organizacional um processo complexo e dinmico de gerao de conhecimento
organizacional que sofre a influncia de um grande nmero de variveis que mantm entre si relaes
complexas e freqentemente subjetivas. A eficincia do aprendizado evidenciada pela capacidade,
considerada essencial, de estabelecer uma relao causal entre aes e resultados, independentemente
destes resultados terem provido ou no um desempenho positivo em relao aos demais competidores.
Nadler, Gerstein e Shaw (1992) abordam o aprendizado organizacional como a capacidade de uma
organizao em adquirir conhecimentos com sua experincia e a experincia de outros, e modificar
sua forma de funcionar.
Segundo Fleury e Fleury (2004), o processo de aprendizagem organizacional no envolve apenas a
elaborao de novos mapas cognitivos que viabilizam a compreenso da dinmica dos ambientes
interno e externo, mas tambm a definio de novos comportamentos que evidenciam a efetividade do
aprendizado.
Para Nonaka e Ryoko (2003), o conhecimento e a capacidade de criar conhecimento so considerados
os fatores mais importantes para a sustentabilidade das vantagens competitivas, tornando o
entendimento do processo de aprendizagem organizacional um fator relevante. A dificuldade maior
est localizada em falhas no entendimento da essncia do processo de criao do conhecimento, como
a sintetizao de processos. Os agentes sofrem influncia do ambiente e o ambiente sofre recriao
contnua, atravs da interao social; assim, o conhecimento criado atravs da interao entre
conhecimento tcito e explcito, nos diferentes nveis da organizao e do ambiente.
A compreenso das dificuldades que se interpem aprendizagem organizacional e do processo de
gerao do conhecimento pode ser a chave para o desenvolvimento do processo de criao e formao
de competncias.
3.1 Barreiras aprendizagem
O processo de aprendizagem organizacional caracteriza-se por um amplo, complexo e dinmico
conjunto de relaes entre diversas variveis. Estas caractersticas podem ser estudadas a luz das
barreiras que formam ao longo desta complexa rede de relaes. O estudo das barreiras pode
contribuir para a organizao e gesto do processo de aprendizagem.
Para Davenport e Prusak (2002), os valores e crenas exercem forte impacto no conhecimento
organizacional, porque influenciam a viso, os pensamentos e os atos das pessoas, logo, o poder de
organizao, seleo, aprendizado e julgamento do conhecimento, provm de valores e crenas, tanto
quanto a informao provm da lgica.
Dentre os vrios fatores que influenciam o ciclo de aprendizagem organizacional, predominam os que
tm origem na cultura organizacional, ou seja, no conjunto de valores e crenas da organizao. Tais
fatores podem configurar-se como barreiras ao processo de aprendizagem e, conseqentemente,
formao de competncias nas empresas. As barreiras aprendizagem podem existir em vrios
estgios do ciclo de aprendizagem, como nos nveis da ao, da reflexo e da disseminao do
conhecimento, logo, seu diagnstico no um processo simples e pode exigir o envolvimento de todas

as pessoas da organizao (NADLER; GERSTEIN; SHAW, 1992). A Figura 7 apresenta as barreiras,

suas causas e efeitos.
Barreira
Capacidade insuficiente de
refletir e interpretar.

Causas
Efeitos
Presses sobre o desempenho
Negao dos problemas
Incorreta mobilizao de competncias
Anlise incompleta
Ausncia de foros de aprendizado
Anlise incorreta
Capacidade insuficiente de
Limites intergrupos
Ignorncia dos problemas
disseminar o conhecimento
Mito da singularidade
Ignorncia das solues
Faixas estreitas de informao
Redundncia de esforos
Capacidade insuficiente de agir Tenso sobre prioridades
Falta de experimentao
Inclinao para as atividades em
Falhas na implementao
detrimento dos resultados
Falta de autonomia
Figura 7 - Barreiras aprendizagem organizacional. Adaptado de Nadler, Gerstein e Shaw, 1992.

Na barreira que descreve a capacidade insuficiente para refletir e interpretar, observa-se o no

estabelecimento de elos de causa-efeito. As provveis causas desta barreira associam-se a: uma
presso pelo desempenho, onde a reflexo considerada dispndio improdutivo de tempo; incorreta
mobilizao de competncias, isto , em ambientes com presso pelo desempenho as pessoas tendem a
usar os mtodos que melhor conhecem, mesmo quando so necessrias novas abordagens; ausncia de
foros e estruturas de aprendizado, ou seja, espaos com liberdade para tentar, e eventualmente errar.
H o predomnio de prticas padronizadas que fazem parte da cultura organizacional, o
comportamento dos indivduos orientado por pressupostos bsicos, em detrimento do teste das suas
convices individuais. Estas rotinas, mesmo quando no so percebidas, evitam o constrangimento e
os conflitos de um eventual erro ocasionado pelo prprio raciocnio (NADLER; GERSTEIN; SHAW,
1992).
A capacidade insuficiente de disseminar conhecimento outra barreira que se interpe ao
desenvolvimento do processo de aprendizagem organizacional. Nesta barreira no h intercmbio
colaborativo de idias com perspectivas diferentes e o conhecimento fruto da reflexo no
disseminado pela organizao
Nos limites intergrupos, onde, as distines entre chefes e funcionrio formam grupos isolados, podese dizer que h a identificao dos problemas e o desenvolvimento de solues, mas sua abordagem
no compartilhada por toda a organizao. O mito da singularidade descreve que pessoas e grupos
acham que so diferentes dos outros, e por atuarem em mercados distintos crem que as alternativas
para resoluo de problemas de uma regio no possam ser utilizadas em outra regio. As faixas
estreitas de informao limitam a experimentao e a implementao (NADLER; GERSTEIN;
SHAW, 1992).
Na barreira descrita pela capacidade insuficiente de agir, as pessoas identificam problemas,
desenvolvem solues, mas no conseguem coloc-las em prtica. Provveis causas apontam para a
tenso sobre prioridades, excesso de prioridades e objetivos confusos. Tambm contribui para a
construo desta barreira a inclinao para as atividades em detrimento dos resultados. A falta de
autonomia, outra provvel causa, ocorre quando as responsabilidades no so claras e as equipes so
controladas demais (NADLER; GERSTEIN; SHAW, 1992).
A eliminao das barreiras aprendizagem fator crucial para a efetividade do processo de
aprendizagem, ou seja, a criao de conhecimento e a formao e desenvolvimento de competncias
organizacionais.
3.2 Gerao de Conhecimento
Nonaka (1991) aborda a criao de conhecimento como uma interao dinmica, sendo que estas
possuem trs caractersticas bsicas:

Dificuldade de transformao de informaes especficas em conhecimento til (sinais vagos e

ambguos do mercado);
Dificuldade em comunicar aos outros, provocando mudana ou perda do significado da
informao em diferentes contextos;
Discrepncias, que podem ser fonte de novo conhecimento que nem sempre percebido.

Para Nonaka e Ryoko (2003), a chave para o entendimento do processo de criao do conhecimento
a dialtica entre pensar e agir, que transcende e sintetiza as contradies, integrando opostos, como o
processo dinmico de dilogo e prtica, onde novos conceitos e estruturas de interao so criados, e a
empresa se envolve em um ciclo de criao de conhecimento.
O conhecimento confere a habilidade de reconhecer o valor da nova informao, assimil-la e aplicla para fins comerciais. Deste modo, a capacitao de absoro do conhecimento constitui uma
habilidade que possibilita estabelecer uma relao entre o objeto do aprendizado e o conhecimento
existente (COHEN; LEVINTHAL, 1990).
Fleury (2004, p. 43) destaca trs momentos no processo de criao ou gerao de conhecimento: a
aquisio e desenvolvimento de conhecimentos, a disseminao e a construo da memria (FIGURA
8).
Aquisio e
Desenvolvimento

Memorizao

Disseminao

Figura 8 - Aquisio do conhecimento (Fonte: FLEURY, 2004, p. 43)

a. Aquisio de conhecimento e o desenvolvimento de competncia:

Podem ocorrer por processos proativos ou reativos. O processo proativo ocorre em antecipao
aos demais competidores, incluem-se aqui a experimentao e a inovao, que consistem na
gerao de novos conhecimentos e metodologias e originam novos produtos e servios baseados
em situaes no rotineiras. O processo reativo ocorre como uma reao a uma situao j
existente. Os processos reativos envolvem a resoluo sistemtica de problemas, observao e
anlise de experincias realizadas por outros, como uma forma de aprendizado e a contratao de
pessoas como fonte de renovao do conhecimento na empresa.
b. Disseminao de conhecimento:
Ocorre por intermdio de diversos processos como: a comunicao e circulao de informao de
forma rpida e eficiente pela empresa; pelo treinamento, que talvez caracterize a forma mais
comum de disseminar conhecimentos e competncias; a rotao de pessoas de tal forma que
possam vivenciar vrias situaes de trabalho; e o trabalho em equipes multidisciplinares, com
interao de pessoas de diferentes perfis, facilitando a disseminao de idias, propostas e novas
solues para problemas.
c. Memorizao do conhecimento:

 o processo de armazenagem de informaes baseadas na histria organizacional, as quais

podem ser resgatadas e utilizadas como apoio tomada de decises. O estoque de informaes
deve considerar as experincias bem sucedidas e mal sucedidas. A construo da memria
organizacional viabiliza a existncia da organizao independentemente deste ou daquele
indivduo, pois a informao permanece na empresa mesmo aps o desligamento do indivduo.
Segundo Nonaka (1991), o novo conhecimento sempre se origina no indivduo, atravs de um ciclo de
converso de conhecimento tcito em explcito, que caracteriza uma forma de expressar o que est na
mente das pessoas, utilizando a articulao de intuies e insights. Tambm este autor cita que no
nvel corporativo, para gerar-se conhecimento necessrio que o grupo tenha um claro senso de
direo, uma visualizao da dinmica do processo de criao do conhecimento, na qual a organizao
interage com os indivduos. Nonaka (ibid.) aponta a linguagem figurativa como a utilizao de
metforas no ambiente corporativo, como um mtodo distintivo de percepo, indicando novos
caminhos para a identificao do que se sabe e no se pode expressar ainda.
A Figura 9 ilustra o processo de converso de conhecimento tcito e explcito segundo a abordagem de
Nonaka (1991).
Intuio: dispara a
criao de
conhecimento

Metfora

Passo intermedirio
entre imaginao e
pensamento lgico.

Analogia

Modelo

- Resoluo de
contradies,
- Transferncia de
conceitos atravs de
lgica consistente e
sistemtica.

Figura 9 - Linguagem figurativa no processo de aprendizagem. Adaptado de Nonaka, 1991.

A metfora possibilita uma percepo menos complexa da realidade e facilita a compreenso. A

analogia com modelos reais encontra-se em um nvel intermedirio entre a imaginao e a lgica e
possibilita a consolidao do modelo. Este ltimo engloba a resoluo das contradies e a
transferncia de conceitos atravs de uma lgica consistente e sistemtica (NONAKA, 1991).
O desenvolvimento da viso metafrica para a viso do modelo abordado por Nonaka (1991), como
uma evoluo do caos para o conceito, expressada no processo de criao de conhecimento durante a
transformao de conhecimento tcito em explcito.
O domnio do conhecimento no provm resultados financeiros positivos por si s, mas constitui um
recurso de importncia crescente com a emergncia da sociedade do conhecimento e sua mobilizao
competente em conjunto com os demais recursos organizacionais o que possibilita a gerao de
resultados de desempenho positivos para a empresa.

3.3 Construo de competncias organizacionais

Com base na construo terica desenvolvida ao longo do artigo, foi elaborado um modelo que rene
os elementos envolvidos e representa o processo de construo das competncias organizacionais.
O conhecimento das relaes de causa e efeito permite se desenvolver uma soluo baseada na
memria organizacional e o nvel de desempenho reflete o nvel de desenvolvimento das competncias
organizacionais.

A visualizao da efetividade da aprendizagem organizacional constitui um desafio fundamental, e

requer uma viso sistemtica que engloba o resultado de todo o processo. (NADLER; GERSTEIN;
SHAW, 1992).
O ciclo de aprendizagem organizacional (FIGURA 10) sofre influncia de uma srie de elementos que
compem o sistema de crenas da organizao, e tem a sua efetividade condicionada eficcia nos
nveis da reflexo, disseminao e ao. Tais elementos representam:

Sistemas de crenas: constitudo pelos valores da organizao, pela base de conhecimento e

pelo know how de experincias anteriores;
Conhecimento organizacional: caracteriza um recurso estratgico da empresa, quando
aplicvel para inovao de produtos, servios e processos;
Competncias organizacionais: definem a mobilizao dos recursos, por meio de processos e
atividades que definem a estratgia de operaes.
Estratgia de
operaes

Processos

Competncias
organizacionais

Atividades

Capacitaes
Interao
entre os
indivduos

Recursos

Externalizao
Combinao
(conhecimento
sistmico)

Combinao
Sistemas
de crenas

Ao

Valores,
conhecimento
e experincia

Compartilhamento
e discusso de
resultados

Reflexo

Aprendizagem
organizacional

Conhecimento
organizacional
(recurso
estratgico)

Integrao de
habilidades

Internalizao

Informaes

Disseminao e compartilhamento

Figura 10 - Processo de aprendizagem organizacional. Elaborado pelos autores.

Murray (2003) aborda a formao de competncias organizacionais como o resultado do trabalho

conjunto dos recursos da empresa. A mobilizao dos recursos para a construo de competncias
implica em um processo complexo de coordenao entre as pessoas e entre pessoas e recursos, que
conduz a sustentabilidade das vantagens competitivas no longo prazo. As aes estratgicas refletem
as potencialidades da organizao em formar competncias superiores, emergentes do processo de
aprendizagem.
As discusses acerca da aprendizagem nas organizaes esto mais fortemente ligadas perspectiva
cognitivista, que envolve a aprendizagem de conceitos e a resoluo de problemas, e que utiliza tanto
dados objetivos e comportamentais como tambm dados subjetivos, que consideram as crenas e
percepes individuais. A anlise sob esta perspectiva enfatiza como as pessoas desenvolvem as
competncias necessrias organizao e ao seu projeto profissional (FLEURY; FLEURY, 2004).
A definio da estratgia competitiva permite a empresa identificar as competncias essenciais do
negcio e as competncias necessrias a cada funo; competncias estas que, por sua vez,

possibilitam as escolhas estratgicas da organizao. Deste modo viabilizada a conjugao de

situaes de aprendizagem que podem propiciar a transformao de conhecimento em competncias
que agregam valor ao indivduo e organizao. Fleury e Fleury (2004) ponderam que
competitividade de uma organizao pode ser determinada pela inter-relao dinmica entre
competncias organizacionais e estratgia competitiva. As situaes que refletem a efetividade da
aprendizagem organizacional podem ser verificadas na interpretao dos resultados:

Sucesso produtivo: quando a empresa obtm resultados de desempenho positivos e estabelece

vnculos entre as aes que possibilitaram tais resultados;
Fracasso produtivo: mesmo obtendo resultados de desempenho negativos, a fase de reflexo
estabelece relaes causais entre aes e resultados, e aprende com a experincia como evitar
o mesmo erro futuramente;
Sucesso improdutivo: a empresa volta-se para o resultado de desempenho positivo, e no
investiga ou estabelece vnculos de como e porque tais resultados foram possveis;
Fracasso improdutivo: a organizao obtm resultados negativos com a implementao das
aes, e descarta tais aes sem investigar ou identificar os elos de causa e efeito, cuja
interpretao poderia ser uma fonte importante de conhecimento para aprender e evitar os
mesmos erros no futuro.

Desenvolvido o processo de aprendizagem organizacional e estabelecidas as relaes com a criao de

conhecimento e a formao e desenvolvimento de competncias, pode-se estudar as suas relaes com
o projeto organizacional.

4 O processo de aprendizagem e o projeto organizacional

O projeto organizacional de um empreendimento no ambiente de incertezas e complexidade, com
objetivos de desempenho associados flexibilidade e inovao, implica no surgimento de uma nova
forma de organizao da produo e do trabalho, e traz intrnsecas caractersticas como a
democratizao das relaes de trabalho, flexibilizao de operaes, maior grau de inovao de
produtos e processos, novos critrios de desempenho e aprendizagem tcnica e organizacional
(SALERNO, 1999).
Um bom projeto organizacional um fator chave para a melhoria no desempenho na criao de
produtos e servios. Existe um esforo no sentido de definir o papel das relaes entre estratgia,
mercados, produtos, processos e tecnologia; e de evidenciar o papel do projeto organizacional como
um dos determinantes da efetividade operacional (RUFFINI; BOER; RIEMSDIJK, 2000).
Para que ocorra a aprendizagem, necessrio que o projeto organizacional apresente as condies
favorveis, iniciativas de compartilhamento e disseminao do conhecimento crtico para a
organizao, envolvendo elementos como:

Comprometimento de todos os nveis hierrquicos da organizao sobre a importncia do

processo de aprendizagem para a gerao de capacitaes e competncias organizacionais no
mbito da gesto de operaes;
Identificao do conhecimento crtico ou estratgico para a organizao que possa originar
competncias;
Conscientizao e/ou capacitao dos detentores do conhecimento crtico, de modo que ele
seja adequadamente explicitado;
Disseminao do conhecimento organizacional explicitado;
Comprometimento dos indivduos e grupos com a internalizao do conhecimento explcito
crtico;
Construo de redes de aprendizado entre os indivduos e grupos, onde possam ser
compartilhadas idias e experincias.

O modelo da competncia prioriza equipes auto gerenciadas, com rotatividade dos operrios em todas
as funes, intensivas em coordenao e comunicao como forma de resoluo de problemas. Este
modelo tem como principais caractersticas a diminuio da importncia do posto de trabalho frente s
equipes coletivamente responsveis, o abandono dos princpios tayloristas e a importncia crescente
na direo da competncia das pessoas, em lugar da qualificao especfica para o cargo (ZARIFIAN,
1995).
O desenvolvimento de competncias no contexto organizacional requer comunicao eficiente na rede
de conhecimento onde se inserem os indivduos, uma vez que engloba as relaes entre as pessoas que
compem a organizao. A competncia empresarial o conjunto de qualidades e caractersticas que a
empresa desenvolve e aperfeioa continuamente e competncia gerencial o conjunto de qualidades e
caractersticas que os gerentes desenvolvem para atingir continuamente os resultados da empresa. A
abrangncia da competncia global, na medida em que um pr-requisito para o sucesso da
organizao inserida em um ambiente complexo e mutvel, e abrange todas as reas da empresa como
os processos de produo, comercializao e de apoio, como finanas, recursos humanos, e outros
(BOOG, 1991).
A definio dos processos em um sistema organizacional tem duas dimenses: uma que se refere
gesto por processos e outra de natureza estrutural ou organizacional (LIMA, P.; COSTA, G, 2004). O
projeto organizacional envolve a sistematizao de processos em funo do crescimento da
organizao e da necessidade de obter ganhos em competitividade.
A verificao da realizao dos objetivos requer a mensurao do desempenho das aes realizadas
atravs dos fatores de desempenho. Desta forma, estabelece-se uma relao entre os processos e as
competncias, que tem uma conotao estratgica alm da perspectiva natural recurso-capacitao,
ou seja, por um lado estabelecem os objetivos e por outro estruturam e sustentam a ao
organizacional. (LIMA, P.; COSTA, G, 2004). Os processos de aprendizagem em todos os nveis
organizacionais so crticos para gerar o conhecimento e flexibilizar as operaes.
Para Salerno (1999), o projeto de sistemas organizacionais no deve levar em conta somente a esttica,
mas tambm a dinmica, definida pelos ajustes na estratgia de produo e pelas necessidades trazidas
pelos eventos reais do cotidiano. A aprendizagem organizacional remete a esta dinmica, onde novos
conhecimentos so criados continuamente, podendo influenciar o projeto organizacional, priorizando
resultados e no tarefas.
Salerno (1999, p. 23) destaca oito aspectos dos sistemas organizacionais inovadores:
1. Organizao e gesto por processos (transversais), em contraposio quela
funcional/departamentalizada;
2. Coordenao das atividades de trabalho direto feita prioritariamente no nvel operrio e
no pela superviso direta (hierarquia) ou pelo dispositivo tcnico;
3. Trabalho em grupo com autonomia, onde a definio do mtodo e da diviso do trabalho
seja prerrogativa do grupo, e no uma funo externa, em contraposio ao conceito
clssico de tarefa;
4. Polivalncia como uma multiqualificao qual seja o desenvolvimento de um repertrio
profissional mais geral e variado, envolvendo um aumento da competncia para lidar com
os eventos do mundo fabril e no como uma multitarefa;
5. Um novo olhar para a comunicao intersubjetiva no trabalho e a insero do operrio
direto em atividades classicamente consideradas como de apoio ou gesto, alargando seu
raio de ao, de poder e de nvel de deciso na empresa, o que significa uma ruptura com a
rgida diviso de reas de atuao (produo-gesto, produo-projeto);
6. Uma mudana na poltica de recursos humanos, coerente com a perda da importncia
relativa da noo de posto de trabalho, de cargos associados aos postos e de tarefas
predefinidas relativas a postos e a cargos dados;

7. A procura de um novo sistema de gesto econmica da produo e da empresa que supere

os problemas colocados pela contabilidade gerencial e analtica e pela modelagem
corrente, integrando gesto fsica da produo (volumes, prazos, qualidade, etc.) e gesto
econmico-financeira;
8. Sistemas tecnolgicos avanados, caracterizados por um nvel elevado de integrao e
flexibilidade, baseados em automao microeletrnica e redes de computadores.
O conhecimento s pode ser criado pelas pessoas. Assim, para o projeto de organizaes do
conhecimento, deve-se considerar a dimenso humana, ou seja, o conhecimento no pode ser extrado
de informaes armazenadas em uma base de dados (LAISE; MIGLIARESE; VERTERAMO, 2005).
A interao entre as pessoas atuantes na organizao, o compartilhamento de experincias e
informaes e a disseminao de conhecimento, so fatores crticos a serem considerados no projeto
organizacional inovador, e estes comportamentos requerem maior grau de autonomia dos indivduos.
Dos conceitos e modelos apresentados, verifica-se que o lugar de interao entre conhecimento
organizacional, competncias organizacionais e aprendizagem organizacional representado pelos
diferentes processos organizacionais e de gesto, na medida em que mobilizam a base de
conhecimento organizacional atravs das competncias organizacionais; e tambm se faz a gesto do
desempenho que pode ser resultado da aprendizagem organizacional. Tambm clara a necessidade
de se desenvolver espaos organizacionais para a socializao e disseminao do conhecimento, o que
a caracterizaria um espao para aprendizagem e gesto participativa. As estruturas organizacionais, na
medida da definio dos mecanismos de coordenao vertical e lateral, nos nveis da organizao das
unidades ou do trabalho, devem permitir a colaborao e o desenvolvimento da autonomia.

5 Concluso
A aprendizagem organizacional no refletida apenas em resultados de desempenho positivos no
curto prazo, mas principalmente na interpretao e entendimento profundo dos processos de ao,
reflexo e disseminao. Toda ao da empresa implicar em resultados, que so analisados,
interpretados e ligados s aes prvias. no nvel da reflexo que so estabelecidos elos de causa e
efeito que podem determinar se o sucesso ou fracasso foram produtivos ou improdutivos para a
empresa, do ponto de vista da gerao de conhecimento.
A rapidez no aprendizado organizacional uma vantagem competitiva importante em um ambiente
dinmico e de alta competitividade como a economia do conhecimento, logo, a eliminao das
barreiras aprendizagem um fator chave para possibilitar o incremento da base de conhecimento das
organizaes.
Por outro lado, primordial e necessria a avaliao ampla da situao da empresa, o planejamento, a
implementao e o monitoramento de mudanas que proporcionem condies para o aprendizado. A
identificao de conhecimentos e competncias que a empresa necessita desenvolver e a eliminao
das barreiras aprendizagem so fundamentais para evitar o dispndio de recursos, pois a principal
competncia organizacional deve ser a habilidade para mudar e adicionar valor aos produtos e
servios.
A real contribuio do processo de aprendizagem organizacional no est apenas no provimento de
resultados de desempenho com ganhos de competitividade ou resultados financeiros positivos, mas na
interpretao dos resultados, que pode fornecer informaes teis para a gerao de conhecimento e
competncias mesmo em situaes onde o resultado de desempenho foi negativo.
O processo de aprendizagem s conseguir obter os reais benefcios associados criao de
conhecimento e formao de competncias organizacionais, se estiver associado a um adequado
projeto organizacional. Tal adequao pode ser medida nas dimenses associadas aos processos
organizacionais, aos espaos organizacionais e s estruturas organizacionais.

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