UNIVERSIDADE UNINOVE

CURSO DE PS-GRADUAO
MBA MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

Luiz Campos 612100977

Mara Ligia Kiefer 612202056
Rafael Garcia 612201342
Ricardo Jos dos Santos 612100626
Sandro DAlmeida 612100929
Alexandre Carvalho 612201406

ESTILOS DE LIDERANA: ESTUDO DE

CASO BASEADO NO FILME FOMOS
HERIS - "WE WERE SOLDIERS"

SO PAULO
2012

Luiz Campos 612100977

Mara Ligia Kiefer 612202056
Rafael Garcia 612201342
Ricardo Jos dos Santos 612100626
Sandro DAlmeida 612100929
Alexandre Carvalho 612201406

ESTILOS DE LIDERANA: ESTUDO DE

CASO BASEADO NO FILME FOMOS
HERIS - "WE WERE SOLDIERS"

Estudo de Caso apresentado

no Curso de Ps-Graduao
da Universidade Uninove no
Curso MBA em Gesto de
Projetos para concluso da
matria Gesto de Pessoas.
Orientao: Prof.:Guilherme
A. Toledo Frana, MSc.,PMP

SO PAULO
2012

SUMRIO

LISTA DE QUADROS..............................................................................................................................
QUADRO 1 Diferenas entre os estilos de liderana......................................................................9
QUADRO 2 Definio de CHA.......................................................................................................11
QUADRO 3 Passos para realizao do mapeamento.......................................................................12
QUADRO 4 Gesto tradicional versus Gesto por competncias.................................................14
RESUMO................................................................................................................................................ 3
1 INTRODUO.................................................................................................................................... 5
2 CONTEXTUALIZAO TERICA..................................................................................................... 5
2.1 - LIDERANA.................................................................................................................................. 5
2.2 - ESTILOS DE LIDERANA............................................................................................................ 7

2.2.1 - Estilo autocrtico.................................................................................................................... 8

2.2.2 - Estilo democrtico.................................................................................................................. 8
2.2.3 - Estilo liberal............................................................................................................................. 9
2.3 - FERRAMENTAS DE LIDERANA..............................................................................................10
2.4 - TCNICAS DE LIDERANA....................................................................................................... 11
3 - CONCLUSO................................................................................................................................. 14
3.1 - EXPOSIO DO MODELO TERICO NO FILME FOMOS HERIS.........................................11
4 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................................... 20

RESUMO: o presente trabalho tem por objetivo apresentar o que liderana e os

estilos de liderana existentes atravs dos conceitos mais comuns e recorrentes
definidos por autores da rea de gesto de pessoas e como exemplo prtico,
identificar o tipo de liderana presente no Filme Fomos Heris. A metodologia
utilizada foi pesquisar a definio de liderana adotada por autores contemporneos
da rea de gesto de pessoas e tambm a denominao que usam para os
diferentes comportamentos que os gestores apresentam em relao a seus
subordinados. O prximo passo foi confrontar as teorias colhidas e o exemplo
prtico e real mostrado no Filme Fomos Heris e, por meio da

anlise do

comportamento do protagonista da histria, verificar se os referenciais tericos dos

autores se incorporam prtica, e em caso positivo, em qual definio se encaixa.
4

Palavras-chave: Liderana. Estilos de Liderana. Filme.

ABSTRACT: This paper aims to present what is leadership and leadership styles
through the existing common and recurring concepts defined by authors in the area
of people management and as a practical example, identify the type of leadership
present in the movie We Were Soldiers . The methodology has been researching the
definition of leadership adopted by contemporary authors in the area of people
management and also the name they use for the different behaviors that managers
have over their subordinates. The next step was to compare the theories and
collected real and practical example shown in the movie We Were Soldiers, and by
analyzing the behavior of the protagonist of the story, check whether the theoretical
frameworks of the authors are incorporated into practice, and if so, in which definition
fits.
Keywords: Leadership. Leadership Styles. Film.

1 - INTRODUO
O presente trabalho foi desenvolvido com o objetivo de descrever
conceitos sobre Liderana, os tipos de liderana, tcnicas e ferramentas de
liderana definidos e utilizados por alguns dos principais autores da rea de
Administrao e que desenvolveram teorias sobre gesto de pessoas.

O tema foi referenciado por pesquisa bibliogrfica feita dentro do

universo da internet tendo utilizado trabalhos e livros de disponibilidade gratuita.
Diverso o assunto Liderana assim como diversas so as teorias que
o fundamentam, mas h preceitos comuns em todas elas que o consolidam, mesmo
que suas construes textuais sejam, perceptivelmente, uma evoluo conceitual, as
caractersticas comuns permanecem. A evoluo dos conceitos deve ser observada
como observada com propriedade a natureza evolutiva do personagem central
desse estudo o Ser Humano e suas condies relacionais em situao de grupo,
pois em se tratando da organizao de pessoas em grupo, seja formal ou informa,l
observada a influncia de uma ou mais pessoas em situao de liderana ou
comando.
O ponto consensual nos diversos autores escolhidos para este trabalho
ter uma definio do que seja Liderana no contexto de grupos enquanto
pertencentes a uma organizao para que fosse possvel entender como os
comportamentos dos gestores em relao s suas equipes influenciam os resultados
dos trabalhos que precisam ser desenvolvidos em seus departamentos.

entendimento do que liderana e quais os tipos de liderana que os gestores

exercem sobre seus subordinados importante para que se possa trabalhar com a
implantao de uma gesto de projetos ou mesmo se a organizao j esteja
atuando com gesto de projetos, como ela pode orientar e dinamizar sua equipes
para melhorar seu desempenho e os resultados da execuo dos projetos.

2 - CONTEXTUALIZAO TERICA

2.1 - Liderana
Entende-se que a liderana um fator crtico de sucesso para a
estratgia de uma organizao e principalmente considerando-se o estilo de
liderana exercida pela alta administrao.

Para conhecer algumas, das vrias existentes, definies de liderana

recorreu-se a

pesquisa bibliogrfica fundamentada em alguns autores cujos

conceitos e definies so os mais citados como referncia em estudos de caso,

artigos, teses e livros na rea de administrao.

"A liderana , de certa forma, um tipo de poder pessoal.

Atravs da liderana u m a p e s s o a i n f l u e n c i a o u t r a s
pessoas em funo dos relacionamentos
existentes. A influncia uma transao interpessoal na qual
uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o
comportamento de outra, de maneira intencional. Assim,
sempre se encontra um lder aquele que influencia e os
liderados aqueles que so influenciados. A influncia um
conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade CHIAVENATO (2004).

Liderar comunicar s pessoas seu valor e seu potencial de

forma to clara que elas acabem por v-los em si mesmas.
(Stephen R. Covey)
"Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o
comportamento e a mentalidade de outras pessoas.
Proximidade fsica ou temporal no importante no processo.
Um cientista pode ser influenciado por um colega de produo
que nunca viu ou mesmo que viveu em outra poca. Lderes
religiosos so capazes de influenciar adeptos que esto muitos
longes e que tm pouqussima chance de v-los
pessoalmente". Maximiano (2007, p. 277),

"Liderana uma atividade que aprendida, a partir de

empenho, dedicao, determinao e da inteno do
profissional candidato a lder, buscando sempre uma melhoria
contnua para si e, consequentemente, para a empresa na qual
estiver envolvido." Hunter (2004).
"A liderana a capacidade de influenciar um grupo em
direo realizao de metas. A fonte desta influncia pode
ser formal, como a fornecida pela deteno de uma posio
gerencial numa organizao. Como posies gerenciais vm
com algum grau de autoridade formalmente designada, uma
pessoa pode assumir um papel de liderana simplesmente por
causa da posio que ocupa na organizao. Porm, nem
7

todos os lderes so gerentes; assim como nem todo gerente

lder. Apenas, porque uma organizao reveste seus gerentes
de certos direitos formais no garantia que eles sero
capazes de liderar com eficcia." (ROBBINS, 1998, p. 219)

Os conceitos de liderana apresentados pelos autores em referncia

tm em comum o pressuposto de que liderana o exerccio do poder e da
capacidade de influncia de uma pessoa ou grupo de pessoas - lder ou lderes,
chefes e ou comandantes - sobre outra pessoa ou grupo de pessoas configuradas
como liderados ou subordinados. Esse poder o exerccio da autoridade que pode
ser legitimado por meio da negociao, persuaso, intimidao, presso,
conduzindo e influenciando os comportamentos e as mentes dos liderados ou
subordinados em direo a um objetivo, misso ou tarefas. e o elo entre lder e
liderados se estabelece quando este ltimo designa ao primeiro o poder e aceita sua
autoridade.
O tipo de relao interpessoal que os lderes estabelecem com seus
liderados no aspecto individual ou grupal o elemento mais importante do exerccio
da liderana. A forma como o poder e a capacidade de influenciar so exercidos
pelos lderes, segundo os autores, est ligada a traos marcantes de sua
personalidade. Esses traos so tratados como estilos, ou seja, a maneira prpria de
um lder agir. E os estilos mais frequentes como caracterstica de um lder foram
codificados em teorias.
2.2 - Estilos de Liderana
Afinal o que so Teorias de Estilo de Liderana?
So teorias que estudam a liderana em termos de estilos de
comportamento do lder em relao aos seus subordinados. A
abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder
faz, isto , o seu de comportamento de liderar. (Chiavenato,
2003, P. 124).

Uma das teorias mais aceitas e que se tornou referncia de estudos e

pesquisas dos autores Ralph White e Ronald Lippitt que aps uma pesquisa
experimental identificou que h trs tipos de Liderana, alm de terem observado
que os indivduos se comportam de forma diferente de acordo com os tipos de
8

liderana a que so submetidos. Na experincia tambm avaliaram o impacto que

cada estilo exerce sobre os liderados.

"Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma

investigao experimental, que tinha como contedo um novo
estudo da abordagem estilos de liderana. Kurt Lewin
orientou, na dcada de 30, Ralph White e Ronald Lippitt numa
pesquisa que tinha como participantes trs grupos de crianas
submetidas a lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e
liberal (laissezfaire). Essa teoria foi denominada Os Trs
Estilos de White e Lippitt.

O resultado da pesquisa desde ento compe as mais vastas teorias

sobre estilos de liderana e se convencionou cham-las de estilos bsicos de
liderana. O estilo de liderana pode ser exercido de trs formas.
2.2.1 Estilo Autocrtico: o lder se impe ao grupo e centraliza as
decises sob a forma de ordens, exerce a liderana pelo uso do poder de coero,
da intimidao pela posio que ocupa, pela exigncia de padres comportamentais
rgidos e disciplinares de seus liderados e usa de um maior controle e presena
fsica constante do lder o estilo o Autocrtico. O impacto que causa nos liderados
o no cumprimento de tarefas ou indisciplina quando no h a presena fsica do
lder, as relaes no so afveis e em alguns casos podem chegar a mpetos de
exploses, no se desenvolvem amizades entre os indivduos do grupo. Mas em
situaes bem definidas pode alavancar a segurana dos liderados na tomada de
decises. Ao exerccio de administrar as pessoas sob sua responsabilidade junta-se
presses, ameaas e punies como forma de ter suas ordens cumpridas.
2.2.2 Estilo Democrtico: um dos mais eficazes e atualmente mais
disseminados nas tcnicas de gesto pela Liderana. A liderana democrtica tem
por objetivo orientar e motivar a equipe a ser participativa, tornando-os mais
disciplinados e comunicativos. Se o lder se ausenta no h impacto sobre o
trabalho que est em desenvolvimento, as pessoas sentem-se seguras e h dentro
do grupo um grande sentido de responsabilidade. O lder conquista o grupo para
juntos

buscar

eficincia

eficcia

no(s)

resultado(s)

planejado(s),

comprometendo-se a fazer o trabalho a melhor forma. O impacto que o estilo

9

democrtico causa nos liderados uma melhor relao interpessoal entre os

membros, uma melhor efetividade nas aes enquanto grupo de trabalho, melhoria
no desempenho da equipe pelo resultado, maior eficincia nos processos
comunicacionais interpessoal e de processos, agua o senso de responsabilidade,
proporcionando maior autonomia e pr-atividade do grupo frente ao cumprimento de
metas e o trabalho a ser realizado. Na Liderana democrtica h menor necessidade
de controle, portanto menor dispndio de energia. Normas e regras so reduzidas,
no havendo necessidade delas para controle da equipe.
2.2.3 Estilo Liberal: O lder liberal (laissezfaire ) o extremo oposto
da Liderana Autocrtica onde o lder delega ao grupo o total controle e gesto
sobre os trabalhos e a aes, no h controle. Corre-se o risco de que as tarefas
nos sejam cumpridas dentro do prazo esperado, que as pessoas adquiram a
condio de lenincia e procrastinao. Mas em contrapartida se a conduo do
lder estiver em conjunto com um alto grau de responsabilidade e maturidade
individual e isso se refletir na equipe a definio das tarefas feita pelo prprio
grupo de forma consensual e sua execuo tambm com cada qual sabedor de suas
atribuies nos processo, certamente esse o ambiente almejado por todas as
lideranas nas administraes organizacionais mais horizontais. O incentivo
participao estimula a satisfao e promove uma elevada coeso do grupo.
Quadro 1 - Diferenas entre os estilos de liderana
AUTOCRTICA

DEMOCRTICA

LIBERAL

Apenas o lder fixa as diretrizes, As diretrizes so debatidas pelo grupo, H liberdade completa para as
sem qualquer participao do estimulado e assistido pelo lder;
decises
grupais
ou
grupo;
individuais, com participao
O prprio grupo esboa as providncias e as mnima do lder;
O lder determina as providncias
e as tcnicas para a execuo
das tarefas, cada uma pr vez, na
medida em que se tornam
necessrias
e
de
modo
imprevisvel para o grupo;

tcnicas para atingir o alvo solicitando

aconselhamento tcnico ao lder quando
necessrio, passando este a sugerir duas ou
mais alternativas para o grupo escolher. As
tarefas ganham nova perspectivas com os
debates;

A participao do lder no
debate
apenas
materiais
variados
ao
grupo,
esclarecendo que poderia
fornecer informaes desde
que as pedissem;

O lder determina qual a tarefa A diviso das tarefas fica a critrio do

que cada um deve executar e prprio grupo e cada membro tem liberdade Tanto a diviso das tarefas,
qual o seu companheiro de de escolher seus companheiros de trabalho; como
a
escolha
dos
trabalho;
companheiros, fica totalmente
O lder procura ser um membro normal do a cargo do grupo. Absoluta
O lder Dominador e "pessoal" grupo, em esprito, sem encarregar-se muito falta de participao do lder;
nos elogios e nas crticas ao

10

trabalho de cada membro.

de tarefas.

O lder no faz nenhuma

tentativa de avaliar ou de
o
curso
dos
O lder "objetivo" e limita-se aos "fatos" em regular
acontecimentos;
suas crticas e elogios.
O
lder
somente
faz
comentrios irregulares sobre
as atividades dos membros
quando perguntado.

Fonte: White e Lippitt

2.3 - Ferramentas de Liderana

Uma forte tendncia que se verifica nos autores a condio de que a
liderana, alm de estar relacionada s caractersticas pessoais, tambm pode ser
aprendida.. A ferramenta que abre o caminho para liderana o que eles chamam
Liderana pela Competncia.
"Competncias so atributos necessrios para executar uma
atividade ou cargo, onde cargo o conjunto de conhecimentos,
habilidades e experincias adquiridas, o qual o colaborador
dever ter para exercer esta atividade de cargo."
(MAGALHES, 1997)
" Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,
habilidades, que agreguem valor econmico organizao e
valor social ao indivduo" (Fleury e Fleury, 2000 p. 21)

Em suas referncias, tem-se verificado como teoria comum a Teoria do

CHA: a competncia como sendo um conjunto de habilidades, conhecimentos e
atitudes, que aprendidas disponibilizam um profissional ao exerccio da liderana e
esta , em linhas gerais, tudo o que uma organizao necessita de um indivduo
para ele exera uma funo ou cargo.
O desenvolvimento da gesto focada em competncias requerem um
trabalho de atribuio de significados para cada um dos atributos. Na viso de
Rabaglio (2001), so os significados:

"C = Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da

vida, nas escolas,universidades, cursos etc, ex:
Conhecimento da concorrncia e tcnicas de
negociao);
11

H = Saber fazer (capacidade de realizar determinada

tarefa, fsica ou mental,ex: Anlise da concorrncia e
negociao);
A = Querer fazer (comportamentos que temos diante de
situaes do nosso cotidiano e das tarefas que
desenvolvemos no nosso dia-a-dia, ex: Participar da
concorrncia e fazer negociaes)."
Quadro 2 - Definio de CHA
C
CONHECIMENTOS

H
HABILIDADES

A
ATITUDES

Escolaridade,
conhecimentos
tcnicos, cursos gerais e
especializaes.

Experincia e prtica do Ter aes compatveis

saber
para atingir os
objetivos, aplicando os
conhecimentos
e
habilidades
adquiridas e/ou a serem
adquiridas.

SABER

SABER FAZER

QUERER FAZER

Quadro2 Dimenses da Competncia e seus significados (Rabaglio,

2001)

importante saber que a atitude, ponto mais preponderante, da

competncia, depende exclusivamente do indivduo. Por mais que seja ensinado,
educado, orientado, nada h que se garanta que os esforos para o ensinar ensejem
resultados.

4 - Tcnicas de Liderana
Os autores atualmente consideram que a gesto por competncia a
tcnica que produz maior qualidade e eficcia na gesto, porm como ensinar e dar
significado prtico para as competncias necessrias a um lder ou gestor a fim de
que este possa atuar em determinado cargo ou funo. Criar o mapeamento de
competncias surge como uma alternativa aos modelos at ento difundidos e
utilizados pelas organizaes para desenvolver seus processos de liderana.
12

Mclagan (1997) descreve vrias abordagens para o mapeamento de atributos de

competncias, dentre as quais se destacam:
entrevista: entrevistar os atuais colaboradores identificando situaes e desafios
que eles j enfrentaram;
observao: consiste na anlise do trabalho e no registro de seus resultados e do
que preciso para alcan-los;
simulaes: para fazer algumas suposies sobre o futuro do trabalho e do
ambiente de trabalho, temos de desenhar a partir das tendncias, informaes,
previses sobre sua estratgia de negcio.
"Um dos primeiros passos para a implantao da Gesto de
Pessoas por Competncias em uma organizao a realizao
do mapeamento das competncias, que servir de base para o
processo de Gesto de Pessoas por Competncias. Faz parte
desse processo a elucidao das competncias dos cargos da
organizao (que, no caso do trabalho de Inteligncia
Competitiva , so definidos para cada papel), atravs do
levantamento dos atributos de competncia, os quais so
reunidos por semelhana e convertidos em competncias"
(Ruzzarin, 2002).

Quadro 3 Passos para realizao do mapeamento.

Fonte: Amaral (2006).

A gesto por competncia difere do pressuposto tradicional de Taylor

(1982) segundo o qual na gesto deve-se colocar a pessoa certa no lugar certo e o
13

lder se preocupar em controlar as relaes entre as pessoas e a organizao.

Nessa nova abordagem os modelos sugerem que a gesto se consolida ao se
considerar o indivduo e seu desenvolvimento na organizao.
Se considerar a abordagem do conceito de Liderana Democrtica
onde autores mais contundentes colocam ser essa a forma de liderana mais
horizontal e que alcanada quando os liderados so pessoas com auto grau de
responsabilidade e maturidade, gozam de um perfil mais autnomo e pr-ativo, no
precisam de controle e considerando a abordagem conceitual de que a gesto por
competncias caracterizada pelo desenvolvimento dos indivduos, relacionados a
desempenho e a busca pela melhoria contnua de atitudes, conhecimento e
habilidades, ou seja ensinada, no h erro ao se afirmar que um gestor
democrtico se estiver a frente, ou melhor, ao lado de uma equipe mobilizada e
cujos membros foram escolhidos por suas competncias, o perfil de lder
democrtico seria o melhor para a gesto por competncia.
Quadro 4 Gesto tradicional versus Gesto por competncias.
Estratgia
controle

de Estratgia
comprometimento

Altamente hierarquizada

Reduo de nveis

separao quem pensa e

hierrquicos e de chefias

quem faz.

intermedirias,

juno

de

do

fazer
e pensar empowerment.
Organizao

do

Trabalho

Realizao do Trabalho
Sistema de Controle

Poltica de Emprego

Trabalho muito

Trabalho

enriquecido,

especializado, gerando

gerando

monotonia e frustraes

desafios.

Individual
nfase em controles

Em grupo.
nfase no controle implcito

explcitos do trabalho

pelo grupo.

Foco no cargo, emprego a

Poltica de emprego

curto prazo.

Foco no encarreiramento
flexvel, emprego a longo
prazo.

14

Nvel de educao e

Baixo

formao requerido

automatizado

trabalho

Alto, trabalho enriquecido e

intensivo em tecnologia.

e especializado.
Relaes

Independncia.

Independncia, confiana

empregador/empregad

mtua.

o
Relaes com

Confronto baseado na

Dilogo, busca da

sindicatos

divergncia de interesses.

convergncia de interesses

Participao dos

Baixa, decises tomadas

Alta, decises tomadas em

empregados nas

de

grupo.

decises

cima para baixo.

Contratao

Contrata para um cargo ou

Contrata para uma carreira

para um conjunto

longa na empresa.

especializado de cargos.
Treinamento

Visa o aumento do

Visa preparar o empregado

desempenho na funo

para futuras funes.

atual.
Carreira

Carreiras rgidas e
especializadas,

Carreiras flexveis, de longo

de

alcance,

com

pequeno

permeabilidades

horizonte e amarradas na

entre diferentes carreiras.

estrutura de cargos.
Salarial

Incentivos

Focada na estrutura de

Focada

na

posio

da

cargos, com alto grau de

carreira

diferenciao salarial entre

e no desempenho, com baixa

eles.

diferenciao entre nveis.

Uso de incentivos

Foco nos incentivos grupais

individuais.

vinculados a resultados
empresariais.

Fonte: Albuquerque (2002).

3 - CONCLUSO
15

Os conceitos sobre estilos de liderana so inmeros, mas a maioria

deles se organiza tendo por ponto de partida a existncia de trs tipos bsicos de
estilos de liderana o Autocrtico, o Democrtico e o Liberal, dentro desses estilos a
maior influncia exercida pelo perfil do lder. No entanto necessrio considerar
que todos os referenciais tericos tanto de estilos de liderana quanto do perfil do
lder tem por caracterstica se tratar do comportamento humano, mutvel sob
qualquer fator, sejam eles internos ou externos, por vontade prpria ou alheia elas.
Das incertezas e singularidades relativas ao comportamento humano
alia-se o fato de que h duas consideraes preponderantes na questo do tema
liderana, a primeira que normalmente ela tratada dentro de estruturas
organizacionais onde o ambiente mantido sob algum tipo de controle gerenciado
por regras, medidas, regulamentos, normatizaes, manuais e outros tantos tipos de
documentos que limita ou delimita o comportamento das pessoas que l executam
alguma atividade ou tarefa. A segunda refere-se ao fato de que sendo as
organizaes constitudas de seres humanos, elas tambm vivem sob a influncia
comportamental e cultural de seus dirigentes e de suas lideranas, alm de estar
dentro de cenrios internos e externos que dinmicos, intervm na sua gesto e
conduo.
Mapear todos os fatores que podem induzir comportamentos e
mudanas uma aventura quase inumana. Padronizar e conceituar tambm pode
propiciar erros de anlise e avaliao. Em geral as teorias fazem abordagens que
pretendem-se

ser

cientificamente

comprovadas,

mas

em

se

tratando

do

comportamento humano verificam-se mais idiossincrasias do que exatamente

comportamentos padro.

"Idiossincrasia (do grego

(idiosynkrasa),temperamentopeculiar, composto de
(idios)peculiar e (synkrasis) mistura)
uma caracterstica comportamental ou estrutural
peculiar a um indivduo ou grupo".
16

(wikipedia, 2012)

Os lideres em suas organizaes, dentro dessas vicissitudes, valem-se

de estratgias, planejamento, processos, objetivos, metas, analisam cenrios,
definem resultados para que possam manter algumas variveis sob controle, e no
contexto mundial, onde as organizaes encaram severos desafios para sua
vivncia, precisam de flexibilidade de respostas e rapidez nas tomadas de decises
e em suas aes. A sobrevivncia das organizaes depende de alinhamentos
constantes s necessidades externas e internas de seu ambiente. A competio
ainda mais um fator que provoca intensas e constantes mudanas.
O atual contexto em que as organizaes esto inseridas requer dos
lideres uma atuao pr-ativa e novos modelos de gesto. O desfio est em gerir na
complexidade, administrar a cultura organizacional, administrar mudanas e diante
desses aspectos, assumir tambm a postura de agente transformador. Atuar com
apenas a voz de mando, no mais garantia de sucesso, no s do cumprimento de
tarefas e atividades, mas tambm no o na conquista dos resultados planificados.
Hoje os autores tratam de uma gesto ou liderana mais horizontal em
relao ao poder, compartilhada com os liderados e mais flexvel nas atitudes. Na
prtica uma gesto que adapte os vrios estilos de liderana s necessidades
enfrentadas no dia a dia, que o lder, ao se ajustar, corresponda com eficcia s
expectativas da organizao em cada situao que vivenciar, que potencialize em si
e nos liderados as melhores competncias, alm de estimular a colaborao
permanente aliada ao alto desempenho.
O lder precisa hoje ter a viso mais ampliada de suas possibilidades
de atuao, formar um time e ser percebido como um igual, mesmo sendo
reconhecido como gestor ou lder. A conquista dos liderados para sua causa pode ter
mais sucesso se for o lder o primeiro a se comprometer pela atitude, assumir sua
parte na responsabilidade em lidar com a situao que se apresenta, a ser
17

percebido como coparticipante do time. Um lder que se posiciona e atua, exerce a

liderana pelo prprio exemplo. H vrias situaes onde se observa o lder
exercendo a liderana ao fazer ele mesmo o que quer que seus liderados faam,
no s tendo a atitude de executar, mas fazendo-a com o aporte educacional. O
lder ensina o como fazer, instrumentalizando, conduzindo e dirigindo seus liderados.
No h referencial terico que nomeie um estilo de liderana pautado no exemplo,
mas um autor considerou que a liderana pelo exemplo seja componente do perfil de
um lder que atue como educador. A liderana pelo exemplo est descrita;

" O lder educativo exerce a liderana pela troca, onde todos

so professores e alunos, guiado pelo exemplo; Como em
uma comunidade maior a educao mais que uma estreita
tcnica treinadora; embora no se reduza doutrina,tambm
ensina homens a pensar em si mesmos (Selznick, 1972, 128).
o que possibilita ao liderado entender as suas prprias
necessidades"

Esse perfil de lder possvel ser includo nas caractersticas da

liderana democrtica. H vrios casos na prtica de liderana exercida pelo
exemplo que, na histria recente de vrias naes, tornaram-se lderes mundiais e
cujos passos foram seguidos por multides.
possvel inferir que todos os casos mais conhecidos e outros nem
tanto tenham se convertido em roteiro de filme. A filmografia de casos histricos
vasta e complexa em anlises, mas para o efeito proposto de trazer maior
significado prtico aos referenciais tericos destaca-se o filme Fomos Heris onde a
histria foi um caso real vivido pelo Exrcito do EUA em uma das batalhas durante a
Guerra do Vietn.

3.1 - EXPOSIO DO MODELO TERICO NO FILME FOMOS HERIS

Filme Fomos Heris
18

Sinopse e detalhes
Em plena Guerra do Vietn, o tenente-coronel Hal Moore (Mel Gibson)
e mais 400 integrantes do exrcito norte-americano, todos da elite de combate, so
cercados por 2000 soldados vietnamitas. A batalha que se segue a partir de ento se
torna uma das mais sangrentas da histria militar norte-americana, fazendo com que
posteriormente o lugar onde ela ocorreu seja conhecido como o Vale da Morte.

Ttulo original

We Were Soldiers

Distribuidor

EUROPA FILMES

Ano de produo

2002

Oramento

US$ 75 milhes

Lanamento 2002 (2h 18min)

Dirigido por Randall Wallace

Com Mel Gibson, Madeleine Stowe, Greg Kinnear mais

Gnero Guerra, Histrico, Ao

Nacionalidade EUA, Alemanha

Algumas falas do Filme e seus referenciais no Estilo Democrtico com o perfil do

Lder Educativo.
19

Ele estava totalmente comprometido com sua causa

Estabelea um exemplo a ser seguido
Viemos dos paraquedistas, onde o oficial sempre
o primeiro a sair do avio do avio, para inspirarem
os homens a seguir seu exemplo
Serei o primeiro a pisar no campo e o ultimo a sair

Ele o exemplo e se importava com os outros

Deixe claro que voc se importa com as pessoas
"No posso prometer que trarei todos de volta
vivos. Sair sem deixar ningum para trs, vivo ou
morto.
nunca vou me perdoar por meus homens terem
morrido e eu no

Ele um especialista em mudar as coisas

Procure tomar decises slidas e oportunas.
eu estou em um combate e me recuso a obedecer
uma ordem de retorno a Saigon. Eu no vou deixar
meus homens

Ele acreditava na sua equipe

Desenvolve a capacidade de sua equipe
Voc agora meu operador de radio, tudo
bem, voc vai dar conta esse rapaz realmente
um lder

Ele tratava todos como iguais

Demonstre respeito pelas diferenas
"A 7 Cavalaria tem pessoas diferente, um capito
da Ucrnia, outro de Porto Rico, japoneses,
chineses, negros, hispnicos, ndios cherokee,
judeus e gentios... All American

Ele envolvia sua equipe no trabalho

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Mantm sua equipe bem informada

Que todos entendam bem a situao. Vamos para
batalha contra um inimigo forte e determinado
Estamos sendo destrudos desde ontem, j
estamos bastante reduzidos no posso garantir
sua segurana

Ele defendia os membro da sua equipe

Conhea os membros da sua equipe e zele pelo seu bem-estar
Identifica uma dificuldade
tire suas botas, vai.... Todos vocs, tirem as
botas, colaborem e examinem os ps do
companheiro"

Ele olhava as pessoas com amor

Demonstre amor as pessoas
no tenho palavras para expressar a minha
tristeza pela perda do Jack, o mundo um lugar
menor sem ele

Ele sabia que mnguem vence at que todos venam

Conhea os membros da sua equipe e zele pelo seu bem-estar
Voltaremos para casa juntos. Vivo ou morto

21

4 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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