Estamos estudando a unidade sobre

preparao para negociao, e uma questo muito importante, que :

"Como posso conduzir uma anlise de negociao?" Examinamos uma srie de questes
a serem feitas para completar qualquer anlise. Posteriormente, examinamos
um problema especfico que surge com a negociao
por resoluo de conflito. Isto , sua MAANA muitas vezes
uma ao judicial ou talvez arbitragem. Portanto, importante entender
o que ocorre em um litgio e algumas diferenas fundamentais
numa economia global, entre o estilo de litgio nos EUA e em qualquer outro lugar.
Agora, estamos lidando com uma ltima questo
relacionada com a anlise de uma negociao: Como posso usar rvores de deciso
para completar minha anlise de MAANA? A rvore de deciso uma ferramenta muito til
na anlise de MAANA, e alm disso, uma ferramenta muito til
na tomada de qualquer deciso comercial. Ento eu espero que este
segmento seja til para voc. No apenas no que se refere
negociao, mas tambm em outros aspectos
de sua vida pessoal ou empresarial. Comecemos com este exemplo. Acontece que um
exemplo
de negociao por resoluo de conflito, mas examinarei um exemplo
de uma elaborao de acordo em poucos minutos. Digamos que sua empresa processou
um fornecedor em US$4,6 milhes. H metade de chance
de sua empresa ganhar. As despesas futuras legais e outras para litigar o caso
totalizam US$ 400 mil. Durante as negociaes,
o acusado sugeriu encerrar o caso por dois milhes. Sua empresa deveria aceitar a
oferta? Pense sobre isso um instante. O que a sua intuio lhe diz? Se voc usar pura
lgica para responder
a esta questo... Voc no usou emoo, no considerou sua atitude
em relao ao risco. Pura lgica. Faria sentido para voc,
aceitar a oferta de US$2 milhes ou continuar o litgio com o qual
voc poderia ganhar US$4,6 milhes? Certo, escreva sua resposta. Voc aceitaria o acor
do
ou continuaria com o litgio? Vejamos como analisar essa questo
utilizando uma rvore de deciso. Uma rvore de deciso
parece muito com uma rvore, de lado. E a deciso representada
por um quadrado ou retngulo. Ento ns temos aqui... A deciso :
voc continua com o litgio; ou faz um acordo? E ento, as incertezas em suas decises
so representadas por crculos. E a incerteza : Se continuar com o litgio,
voc ganhar ou perder? Assim, voc inicia a rvore de deciso com o primeiro passo, desenh
ando
uma figura da deciso. Esta uma ferramenta muito til,
mesmo no acrescentando nmeros. muito til
para esclarecer seu raciocnio. Eu uso esta ferramenta constantemente. Se estou nu
ma reunio e a conversa
caminha por rumos diferentes, e no h clareza quanto a deciso a tomar ou quanto s inc
ertezas existentes.
Eu a considero muito til, simplesmente no verso de um envelope, fazer um esboo
de uma rvore de deciso para expor as opes. Mas neste caso,
vamos mais longe do que isso. Vamos para o segundo passo:
acrescentar os nmeros. Ento, aqui esto os nmeros. H cinquenta por cento
de chance de ganhar. Ento voc conecta as probabilidades. Se ganhar, voc ser benefici
ado com US$4,2 milhes,
aps descontar os honorrios advocatcios. Se perder, voc perde US$400 mil. Enquanto a
oferta de acordo
de US$2 milhes. E ento o passo trs, o ltimo passo,
calcular as mdias ponderadas. Ento, neste caso, 50% de 4,2 2,1
menos 50% de 400 mil. O que resulta em uma mdia
ponderada de 1,9 milho, que o valor previsto de "continuar" [com o litgio]. e voc p
ode ver aqui, que menos
do que aceitar a oferta de acordo. Portanto, logicamente, voc deveria aceitar a o
ferta,

sem outras variveis. Ento, esta uma boa ferramenta

para analisar a sua MAANA em uma negociao por
resoluo de conflito como essa. A rvore de deciso tambm
uma ferramenta muito til para fazer anlise de MAANA quando
voc est negociando um acordo. E aqui est um exemplo. Suponhamos que voc est
tomando uma deciso Voc deveria adquirir a Empresa A,
que tem um valor estimado de US$21 milhes; ou a Empresa B,
que tem um valor estimado de US$15 milhes? O preo igual para as duas empresas. Se
voc parasse a, a deciso seria fcil. claro que voc adquiriria a Empresa A,
se o preo o mesmo da Empresa B,
por causa da diferena de avaliao. No entanto, o problema que
se voc adquirir a Empresa A, h 90% de chance de que o governo
contestar a aquisio; e 60% de chance de que ele ganhar. Se o governo ganhar, o valor
de A cai para 14 milhes, por causa das
despesas jurdicas mais os custos de venda. Mesmo que o governo perca, o valor cai
para 19 milhes por causa das despesas jurdicas. Ao passo que, se voc adquirir a emp
resa B, no haver contestao do governo,
sabemos disso. Antes de fazer uma rvore de deciso,
qual seria a sua reao instintiva? O que a sua intuio lhe diz
sobre esta deciso? Voc negociaria para adquirir
a empresa A ou B? Por favor, escreva A ou B. Quando fao essa pergunta na aula, a
maioria da turma geralmente
escolhe a Empresa B. Agora, vamos tentar uma anlise de rvore
da mesma deciso. Voc sabe agora como fazer
uma anlise de rvore de deciso. Lembre-se que a deciso o quadrado e as incertezas so r
epresentadas por crculos. A rvore de deciso parece
com uma rvore, de lado. Ento, desenhe uma figura desta deciso,
que o primeiro passo. Conecte os nmeros,
e calcule a mdia ponderada. Por favor, pause o vdeo enquanto faz isso,
e depois compararemos os resultados. Esta a minha rvore
para essa deciso. A deciso :
Voc adquire a empresa A ou B? E se adquirir a empresa A,
voc tem duas incertezas: O governo
vai contestar a compra? Se sim,
ele vai perder ou ganhar? Ento este o desenho da rvore. Ento voc inclui os nmeros:
90% de chance de que o governo contestar. 10% de chance: sem contestao. 60% de chan
ce:
o governo ganhar. 40% de chance:
governo perde. Se o governo ganhar,
o valor cai para US$14 milhes. Mesmo que o governo perca,
o valor cai um pouco para US$19 milhes. Ao passo que se no houver contestao do gover
no,
a empresa A vale US$21 milhes. Ento voc inclui os nmeros
e calcula a mdia ponderada. 60% de 14 mais 40% de 19 16. 90% de 16 mais 10% de 21
16,5. Ento, a mdia ponderada, ou o valor esperado de aquisio da empresa A
de US$16,5 milhes, que ainda um pouco maior
do que o valor da empresa B. Ento, se voc usar apenas a anlise de uma rvore de deciso
, esquecendo as emoes,
esquecendo a atitude em relao ao risco, a deciso lgica seria
adquirir a empresa A. Ento, concluindo,
rvores de deciso so ferramentas valiosas para analisar sua MAANA em negociaes de
resoluo de conflito e de elaborao de acordo. E uma ferramenta que
voc tambm deveria usar para fazer outras decises empresariais complexas.
Traduo: Ruth Lopes da Silva | Reviso: Julia Rie Yuri