MARCEL FISCHER MAIA

WANDERSON MAROTA BARBOSA

ESTUDO DA UTILIZAO DA FERRAMENTA MAPEAMENTO DO FLUXO DE

VALOR (MFV) PARA ELIMINAO DOS DESPERDCIOS DA PRODUO

Trabalho de graduao apresentado ao Departamento

de Engenharia Eltrica e de Produo da
Universidade Federal de Viosa como parte das
exigncias para a concluso do curso de Engenharia
de Produo.

Orientador
Prof. Antnio Cleber G. Tibiri

VIOSA
MINAS GERAIS - BRASIL
2006

Aos nossos pais, que viram em ns um futuro

promissor e que acreditam que somos capazes
de tudo que queremos. So a nossa fora, o
nosso apoio e nosso incentivo.
III

Agradecimentos

Ao nosso orientador pelo respeito, dedicao, pacincia e amizade.

Aos nossos amigos que nos ajudaram muito durante nossa estada em Viosa.

nossa famlia pelo incentivo e apoio.

IV

SUMRIO
1. INTRODUO .................................................................................................................... 1
1.1. JUSTIFICATIVA .................................................................................................................. 2
1.2. OBJETIVOS ........................................................................................................................ 2
2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ...................................................................... 2
3. REFERENCIAL TERICO............................................................................................... 3
3.1. PRODUO ENXUTA (LEAN PRODUCTION)........................................................... 3
3.1.2. Definio .................................................................................................................. 3
3.2. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING).................. 5
3.2.1. Definio .................................................................................................................. 5
3.2.2. Etapas do MFV......................................................................................................... 7
3.2.3. Dificuldades para a implantao do mapeamento.................................................... 8
3.2.4. Benefcios do MFV ................................................................................................ 10
3.3. FLUXO CONTNUO OU ENXUTO ............................................................................ 10
3.4. SISTEMA KANBAN .................................................................................................... 11
4. EXEMPLO DE APLICAO DO MFV......................................................................... 12
4.1. MAPA DO ESTADO ATUAL ............................................................................................... 13
4.2. MAPA DO ESTADO FUTURO ............................................................................................. 13
4.3. ANLISE DAS MELHORIAS OCORRIDAS ........................................................................... 15
5. CONCLUSO .................................................................................................................... 16
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................. 17

1. INTRODUO
Atualmente, com a globalizao da economia e a maior exigncia dos clientes quanto
qualidade e ao tempo de entrega dos produtos ou servios, torna-se cada vez maior a
competitividade entre as empresas, fazendo com que a sobrevivncia de organizaes no
mercado seja cada vez mais difcil. Para tentar continuar atuando no mercado, so necessrias
mudanas no setor administrativo e no sistema de produo das empresas. Os objetivos da
corporao no dependem apenas da produo, mas tambm em ser competitivo em termos de
preos, qualidade, servios, alm de tentar diminuir ao mximo o tempo de entrega do
produto final (lead time), direcionando tudo para a satisfao do cliente.
A reduo de custos, sem perda na qualidade dos produtos ou servios, um fator
crucial para obteno do sucesso no mercado. Um meio de as empresas conseguirem a
reduo de seus custos de produo reduzindo as atividades que absorvem recursos e no
geram valor, ou seja, fazer a empresa trabalhar com uma Produo Enxuta (Lean Production),
reduzindo os desperdcios desde a recepo de matria-prima at a expedio do produto
final. Logo, o problema a ser analisado o excesso de desperdcio de tempo, matria-prima e
informaes.
Uma ferramenta bastante interessante introduzida pela Produo Enxuta o
Mapeamento do Fluxo de Valor MFV (Value Stream Mapping), um mtodo de modelagem
de empresas com um procedimento para construo de cenrios de manufatura.
Na anlise do fluxo de valor, pode ser difcil enxergar e entender onde esto situados
esses desperdcios, o que torna necessrio o uso de um instrumento que possibilite perceblos, de modo a facilitar a realizao de um diagnstico do sistema. Uma soluo para o
problema de entendimento e melhoria do fluxo de valor o MFV. Fluxo de valor o conjunto
de etapas demandadas para fazer um produto, que agregam ou no valor, desde a matriaprima at o cliente.
Entende-se que tratar questes de desperdcio sob a tica do MFV oportuno e, nesse
sentido, espera-se que se possa avanar e entender melhor o MFV atravs da anlise de
estudos j realizados em uma situao real, alm de mostrar as melhorias que podem ser
obtidas com a sua utilizao.

1.1. Justificativa
As indstrias e organizaes tm gastado considerveis esforos e recursos no sentido
de promover a melhoria contnua do processo de manufatura, para garantir sua
competitividade e conquistar uma posio slida no mercado. Uma ferramenta introduzida
por Mike Rother e John Shook, em 1998, chamada de Mapeamento de Fluxo de Valor,
mostra-se fundamental para a delineao do cenrio atual e a construo de cenrios
prospectivos para as empresas.
Como o alvo das empresas a produo enxuta, baseada no sistema Toyota de
produo, com a aplicao do MFV torna-se possvel melhorar a eficincia da empresa,
quando usada para reduo de desperdcios (e suas fontes) e do lead time. Alm disso, o MFV
possui uma linguagem simples, facilitando a visualizao e discusso sobre o fluxo, tambm
ajudando a relacionar o fluxo de informao com o de material.
1.2. Objetivos
O objetivo geral foi aprofundar o entendimento da tcnica Mapeamento do Fluxo de
Valor, utilizada por empresas que visam a Produo Enxuta. Para isso, fez-se uma reviso da
literatura tendo como objetivos especficos:
1. levantar dados bibliogrficos sobre MFV;
2. levantar dados bibliogrficos sobre Produo Enxuta, Fluxo Contnuo ou Enxuto e
Kanban;
3. analisar um estudo de caso, retirado da literatura, do MFV em uma empresa, identificando
as melhorias ocorridas.
2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
O trabalho foi desenvolvido a partir de levantamentos em fontes bibliogrficas
disponveis na literatura sobre o Mapeamento do Fluxo de Valor, Produo Enxuta, Kanban e
Fluxo Contnuo. Foram realizadas pesquisas em publicaes, livros, peridicos, internet e
outros. Com essas informaes, fez-se uma reviso bibliogrfica com idias de vrios autores,
com a finalidade de aprimorar os conhecimentos nesses assuntos .
Visando enxergar melhor os benefcios do MFV, foi analisada uma aplicao real
deste, j disponvel na literatura. Mostrou-se o fluxo atual e as melhorias ocorridas aps a
realizao do MFV e implementao do estado futuro por ele proposto.

3. REFERENCIAL TERICO
3.1. PRODUO ENXUTA (LEAN PRODUCTION)
De acordo com Monden (1984), citado por Gonalves e Miyake (2003), o Sistema
Toyota de Produo teve seu incio em meados da dcada de 50, como uma forma de
responder as restries de mercado na indstria japonesa no ps-guerra., ou seja, grande
variedade com pequenas quantidades de produo, diferentemente da idia de produo em
massa que caracterizou a indstria americana desde Henry Ford at a crise do petrleo.
Segundo Gonalves e Miyake (2003), com a crise do petrleo em 1973, a ascenso de
algumas empresas japonesas fez com que o ocidente voltasse sua ateno para elas. Passou-se
ento a se difundir a idia de um novo modelo de produo, conhecido hoje como Produo
Enxuta, procedente do Sistema Toyota de Produo. A partir da dcada de 80, a manufatura
enxuta atingiu um grau de propagao semelhante ao da produo em massa na dcada de 20.
3.1.2. Definio
A Produo Enxuta parte da pressuposio da existncia de sete tipos de desperdcios
em uma empresa, sendo uma finalidade sua tentar eliminar gastos que no geram valor para a
empresa. Dessa maneira, o pensamento enxuto sugere que se produza somente o que
necessrio no momento e, para isso, preciso que se reduzam os tempos de set up,
sincronizem a produo com a demanda, compactem o layout da fbrica, dentre outras metas.
A seguir esto mostrados os sete desperdcios (GIANESI & CORRA,1996):
1. desperdcio de superproduo: geralmente so originados de problemas e restries do
processo produtivo, tais como altos tempos de preparao de equipamentos, incerteza da
ocorrncia de problemas de qualidade e confiabilidade das mquinas, estes dois
acarretando na produo de mais do que o necessrio; falta de coordenao entre a
demanda e a produo, quanto s quantidades e perodos para produzir determinado
produto; grandes distncias a percorrer com o material, devido um arranjo fsico
inadequado, o que ocasiona formao de lotes para movimentao; entre outros;
2. desperdcio de material esperando no processo: como conseqncia ocorre a formao de
filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. A eliminao deste
desperdcio pode ocorrer com a sincronizao do fluxo de trabalho e o balanceamento das
linhas de produo;
3. desperdcio de transporte: so vistas como desperdcios de tempo e recursos; essas

atividades devem ser eliminadas ou reduzidas ao mximo, por meio da elaborao de um

arranjo fsico adequado, minimizando as distncias a serem percorridas. Tambm pode-se
reduzir seus custos se o material for entregue no local de uso;
4. desperdcio de processamento: as indstrias, s vezes, arriscam tornar o processo mais
rpido sem antes se perguntar se aquilo deve realmente ser feito. Para evitar surpresas
desagradveis, importante aplicar metodologias de engenharia e anlise de valor, que
consistem na reduo do nmero de componentes ou operaes necessrios para produzir
determinado produto. Procura-se assim eliminar qualquer processo ou equipamento que
adicione custo e no valor ao produto;
5. desperdcio de movimentao nas operaes: neste v-se a importncia das tcnicas de
estudo de tempos e mtodos, porque a Produo Enxuta tenta encontrar solues simples e
de baixo custo, ao invs de grandes investimentos em automao. Mesmo que se decida
pela automao, os movimentos devem ser aprimorados para, s ento, mecanizar e
automatizar. Caso contrrio, corre-se o risco de automatizar o desperdcio;
6. desperdcio de produzir produtos defeituosos: isso significa desperdiar materiais,
disponibilidade de mo de obra e equipamentos, movimentao de materiais defeituosos,
armazenagem de materiais defeituosos, inspeo de produtos, entre outros; e
7. desperdcios de estoque: significam desperdcios de investimento e espao. Sua reduo
deve ser feita atravs da eliminao das causas causadoras da necessidade de manter
estoques.
A Produo Enxuta, alm do esforo para eliminao dos desperdcios, caracteriza-se
tambm pela no aceitao da situao vigente ou ainda de padres arbitrrios de
desempenho. Na abordagem tradicional as metas costumam ser estticas, para determinado
perodo de tempo, depois podem ser alteradas para aprimoramentos. Essas metas funcionam
como padres, com base nos quais exercida a atividade de controle que procura minimizar
os afastamentos que ocorrem em relao a estes padres. O controle mantm o processo
estvel e os resultados dentro das tolerncias aceitveis (GIANESI & CORRA,1996). A
Produo Enxuta possui as seguintes metas para soluo dos vrios problemas de produo:
zero defeitos;
tempo zero de preparao (set up);
estoque zero;
movimentao zero;
quebra zero;

 lead time zero; e

lote unitrio (uma pea).
De acordo com Gonalves e Miyake (2003), o modelo de Produo Enxuta possui
vrias metodologias e tcnicas de produo e gesto industrial que so utilizadas atualmente
pelas empresas. Algumas dessas surgiram no decorrer das ultimas dcadas, como por
exemplo:
Just-In-Time (JIT);
Total Quality Management (TQM);
Total Productive Maintenance (TPM);
Filosofia Kaizen de melhoria contnua.
A filosofia de melhoria contnua propaga a definio de um programa de melhoria
racional e estruturado pelas empresas que busquem ser enxutas. Nesta conjuntura, fez-se
necessrio a criao de mtodos para planejar, analisar e controlar o sistema de produo,
principalmente focando o cho de fbrica, assim como suas relaes com clientes e
fornecedores externos (GONALVES E MIYAKE, 2003).
Segundo Rother & Shook (1999), o MFV, a tcnica objeto deste trabalho, surgiu para
preencher os objetivos supracitados, enfocando todo o fluxo de produo de um produto ou
famlia de produtos, visando implantao da Produo Enxuta em todo o fluxo.
3.2. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (VALUE STREAM MAPPING)
John Shook possua um grande conhecimento sobre o MFV, porm nunca havia
percebido sua utilidade real. Por outro lado, Mike Rother depois de uma longa busca para
articular os conceitos e tcnicas enxutas, que eram tratadas de maneira isolada, percebeu o
mtodo de mapeamento enquanto estudava as praticas de implementao enxuta da Toyota.
Observou que este possua um potencial muito maior do que se pensava ter, ento, ele
formalizou a ferramenta e construiu um mtodo de treinamento baseado no extraordinrio
sucesso obtido (ROTHER & SHOOK, 1999).
Nos ltimos anos, Mike Rother e John Shook, vm tentando encontrar maneiras para
auxiliar empresas a terem uma viso sobre o fluxo como um todo, com o objetivo de
implementar um sistema enxuto de produo, ao invs de um sistema isolado de melhorias.
3.2.1. Definio
De acordo com Gonalves e Miyake (2003), ...esta ferramenta visa agregar conceitos

e tcnicas ao invs de se implantarem alguns processos isolados de melhoria, sem qualquer

coordenao entre si....
Segundo Rother & Shook (1999), fluxo de valor toda ao, que agrega ou no valor,
necessria para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto: (1) o fluxo de
produo da matria-prima ao consumidor final, e (2) o fluxo do projeto do produto, da
concepo at o lanamento.
Alm do fluxo de material, que o movimento de materiais dentro da fbrica, deve-se
levar em considerao, com a mesma importncia, o fluxo de informao, que o responsvel
por avisar para cada processo o que fabricar ou fazer em seguida.
De acordo com Jones & Womack (2004), ...MFV o simples processo de observao
direta do fluxo de informao e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-os
visualmente e vislumbrando um estado futuro com melhor desempenho. Considerada essa
definio, observa-se que o principal objetivo do MFV conseguir uma visualizao clara dos
processos de manufatura e de alguns de seus desperdcios, bem como medidas eficazes de
anlise que auxiliem no projeto de otimizao do fluxo e eliminao de desperdcios.
Para modelar o fluxo de valor utilizado um conjunto de smbolos pr-definidos, o
que no impede a criao ou incluso, por parte da equipe, de outros cones especficos, para a
representao de detalhes caractersticos do processo. A Figura 1 mostra alguns dos cones
usados para a tcnica do MFV.

Figura 1 Smbolos utilizados pelo MFV (adaptao)

Fonte: disponvel em www.numa.org.br, acesso em 5 fev. 2006

O MFV pode ser utilizado como uma ferramenta de comunicao ou de planejamento

de negcios ou, tambm, para o gerenciamento dos processos de mudanas. Para comear a
sua utilizao, devem-se seguir algumas etapas principais (V. Figura 2). Como pode ser
observado, encontra-se em destaque o estado futuro, que o mais importante, pois sua meta
6

introduzir um fluxo enxuto de valor. Entretanto, para que o mapa do estado futuro alcance
definitivamente este fluxo enxuto, devem-se observar os seguintes princpios enxutos
(princpios lean) (QUEIROZ, RENTES & ARAUJO, 2004):
Produzir de acordo com o takt time: o takt time, segundo Rother & Harris (2002), a
velocidade na qual os clientes solicitam os produtos acabados..., ele obtido pela diviso
do tempo total disponvel de produo por turno (T/D) pela demanda do cliente.
utilizado para sincronizar o ritmo da produo com o das vendas, sem criar um excesso de
produo.
Desenvolver um fluxo contnuo onde possvel: significa produzir uma pea de cada vez,
passando cada item de uma etapa do processo para a outra, sem paradas, acarretando em
menos desperdcios.
Utilizar supermercados para controlar a produo onde o fluxo contnuo no se estende aos
processos anteriores: onde o fluxo contnuo no for possvel, haver necessidade de
fabricao em lote, para isso, ser necessria a instalao de um sistema puxado com base
em supermercados. Ou seja, ...o processo cliente vai ao supermercado e retira somente o
que precisa e quando precisa, cabendo ao processo fornecedor produzir apenas para o
reabastecimento (QUEIROZ, RENTES & ARAUJO, 2004). O sistema responsvel por
essa movimentao o sistema kanban, que ser apresentado posteriormente.
Procurar enviar a programao do cliente para somente um processo de produo: esse
ponto ser chamado de processo puxador, pois ele controla o ritmo de todos os processos
anteriores de acordo com a demanda necessria.
Nivelar o mix de produo: distribuir a produo de diferentes produtos uniformemente
durante um perodo de tempo, alternando repetidamente lotes menores de diferentes
produtos, ao invs de dividi-los por perodos (manh - tarde). Quanto maior o nivelamento
do mix no processo puxador, melhor ser sua resposta a diferentes pedidos dos clientes
com um lead time curto.
Nivelar o volume de produo: criar uma puxada inicial com a liberao e retirada de
apenas um pequeno e uniforme incremento de trabalho no processo puxador.
3.2.2. Etapas do MFV
Como pode ser visto na Figura 2, o MFV se divide inicialmente em 3 (quatro) etapas.
Para melhor entendimento das etapas, os itens seguintes mostram um pouco mais sobre cada
uma delas.

Famlia de Produtos
Desenho do estado atual
Desenho do estado futuro
Plano de trabalho e
implementao
Figura 2 Etapas iniciais do MFV (Rother & Shook, 1999)

1. Famlia de produtos: Rother & Shook (1999) definiram-na como um grupo de produtos
que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns
nos seus processos anteriores. A escolha da famlia de produtos para o mapeamento de seu
processo deve partir do lado do consumidor.
2. Desenho dos estados atual e futuro: inicialmente mapeia-se o fluxo como est ocorrendo
atualmente, a partir de dados coletados no cho de fbrica. Esses dados so necessrios
para o desenvolvimento do estado futuro, que ser um mapa com melhorias propostas que
visam diminuir desperdcios. Nota-se a existncia de setas ligando os estados futuro e o
atual, mostrando a dependncia que h entre eles. Ou seja, durante a confeco do estado
atual iro aparecer idias para a criao do estado futuro, e no desenvolver deste, sero
identificadas informaes sobre o estado atual que antes no foram enxergadas.
3. Plano de implementao: descreve como se planeja chegar ao estado futuro. Aps t-lo
colocado em prtica, um outro mapa do estado futuro deve ser desenhado, ou seja, deve
ocorrer uma melhoria contnua no nvel do fluxo de valor.
3.2.3. Dificuldades para a implantao do mapeamento
Podem-se relacionar vrias barreiras que dificultam a implantao do MFV. A seguir
so apresentadas algumas delas (XAVIER & SARMENTO, 2006):
1. Mapeamento desordenado: no se devem mapear todos os fluxos de valor de uma
organizao; o mapeamento deve ser implementado onde acarretar benefcios para a
organizao. So sugestes para no ocorrncia de mapeamento desordenado:

focalizar os esforos nos fluxos de valor que exigem melhoria substancial;

entender nitidamente a situao atual;

deliberar metas de melhorias para as famlias de produtos escolhidas;

definir e buscar um consenso sobre a Situao Futura; e aps a implementao do

estado futuro

reiniciar o mapeamento, porque depois de implementado, torna-se estado atual.

2. O mapeamento no pode ser delegado: uma responsabilidade da alta administrao, com

seu envolvimento direto, ou seja, o gerente deve caminhar pessoalmente pelo setor a ser
mapeado e participar explicitamente. Com isso, poder conhecer a situao atual e, assim,
dar sugestes, orientar e tomar parte da realizao do estado futuro.
3. O MFV diferente dos tradicionais Mapas de Processo (MP): usualmente os MPs
focalizam processos individuais, enquanto o MFV enfoca os fluxos de materiais e
informaes relacionadas a famlias de produtos. Alm disso, a viso de estado futuro de
um MP definida, na maioria das vezes, com base em perspectivas bvias de melhorias a
serem feitas, sem levar em conta os princpios lean, aptos para originar fluxos de valor
cada vez mais enxutos.
4. Nveis de estoque (matrias-primas, produtos em trnsito ou acabados): devem ser
observados em seus fluxos de valor. Transformando-os em valores financeiros, ajuda-se a
enxergar ganhos significativos imediatos e aparentemente fceis de conquistar. Com a
mensurao dos nveis de estoque, o lead time, um indicador muito importante, pode ser
medido mais facilmente. J os acmulos de estoque nos mostram onde o fluxo
interrompido.
5. No atribuio de valores no significativos aos mapas: informaes desnecessrias tais
como distncia entre estaes de trabalho, nmero de empilhadeiras utilizadas impedem a
visualizao objetiva do mapa. Alm disso, podem ser consumidos dias de trabalho para o
levantamento dessas informaes pouco teis. Um bom mapa aquele que torna possvel
enxergar claramente a mudana.
6. Escolha de atitude: olhar muito de longe mostra que no se capaz de enxergar
precisamente o estado atual e, conseqentemente, no ter viso do futuro. J o contrrio,
se for uma viso muito de perto, acarretar apenas a visualizao de melhorias pontuais e
no sistmicas.
7. Elabore planos de ao, no de estudo: mostre que a prioridade a implantao do estado
futuro desenhado; devem ser determinadas as expectativas de prazos para implementao
e os recursos que devero ser destinados. Aps a elaborao do plano de ao, deve-se

monitorar sua execuo diariamente; obstculos que venham a aparecer devem ser
removidos um a um conforme surgirem. As grandes vantagens da ferramenta so sua
simplicidade e o seu poder de provocar mudanas, alm de servir como mecanismo de
monitorao.
3.2.4. Benefcios do MFV
O MFV traz, alm da eliminao de desperdcio e otimizao do fluxo do processo de
manufatura, uma srie de outros benefcios que facilitam, para a alta administrao das
empresas, o conhecimento e o controle do processo produtivo. A seguir esto citadas algumas
dessas vantagens:
1. real capacidade produtiva da fbrica;
2. real lead time;
3. capacidade de produo real da empresa;
4. viabilizao de recursos (matria-prima e mo-de-obra);
5. visualizao da atual situao da empresa;
6. elaborao de metas de melhorias do processo; e
7. otimizao do uso de equipamentos;
Segundo Ferro in ROTHER e SHOOK (1999),
O mapeamento ainda ajuda a estabelecer a real necessidade e o foco adequado das
diversas ferramentas Lean, tais como: clulas para criar verdadeiro fluxo contnuo,
sistemas puxados e nivelados, setup rpido, TPM, gesto visual etc., e a enxergar melhor
a integrao entre elas.

3.3. FLUXO CONTNUO OU ENXUTO

O principal objetivo do MFV a criao de um fluxo de valor contnuo (ou enxuto).
Para a criao desse fluxo contnuo, muitas fbricas concentraram seus esforos na criao de
leiautes em forma de U, ao invs de criar e manter um fluxo contnuo eficiente, que o mais
importante (ROTHER & HARRIS, 2002).
Segundo Rother & Harris (2002),
...fluxo contnuo um conceito que, em seu estado ideal, significa que os itens so
processados e movidos diretamente de processo para o prximo, uma pea de cada vez.
Cada passo do processo opera somente na pea que necessria ao prximo passo
pouco antes que este passo precise dela, e o tamanho do lote de transferncia um....

10

Para atingir e manter um eficiente fluxo contnuo, as peas devem ser transferidas de
uma etapa para outra sincronizadamente. Para facilitar e auxiliar nesse objetivo, o processo
dividido em clulas. De acordo com Rother & Harris (2002), uma clula um arranjo de
pessoas, mquinas, materiais e mtodos com os passos do processo colocados bem prximos
uns dos outros, em ordem seqencial, pelo qual as peas so processadas em fluxo contnuo.
O fluxo contnuo a maneira mais eficiente de transformar materiais em produtos.
Suas vantagens esto a seguir:
uso do mnimo de recursos: quantidade de pessoas, mquinas, materiais, prdios,
equipamentos de movimentao, entre outros recursos, mantendo um mnimo necessrio
para a produo, o que implica em alta produtividade e baixo custo;
lead time curto: minimiza o tempo de resposta ao cliente, alm disso, diminui o tempo de
converso de dinheiro, ou seja, o tempo entre pagar a matria-prima e receber o pagamento
dos produtos reduz.
3.4. SISTEMA KANBAN
Segundo SCHONBERGER (1984), kanban significa anotao visvel ou placa
visvel; para melhor entendimento, toma-se kanban com o significado de carto. Criado
pela Toyota, o Sistema Kanban utiliza um determinado carto para avisar a necessidade de
entregar certa quantidade de peas, e outro, para avisar a necessidade de produzir maior
quantidade das mesmas. Existem trs tipos de kanban (SLACK, 1999):
Kanban de transporte: usado para avisar, ao estgio anterior, que o material pode ser
retirado do estoque e transferido para um destino especfico. Contm as seguintes
informaes: nmero e descrio do componente, lugar de origem e destino, entre outras.
Kanban de produo: sinal para o processo produtivo de que ele pode comear a produzir
um item para que seja colocado em estoque. As informaes contidas neste normalmente
incluem: nmero e descrio do componente, descrio do processo, materiais necessrios
para produo do componente, entre outras.
Kanban do fornecedor: usado para avisar ao fornecedor que necessrio enviar materiais
ou componentes para um estgio da produo. similar ao kanban de transporte, porm
normalmente utilizado com fornecedores externos.
O sistema Kanban pode ser utilizado de duas maneiras, com um ou dois cartes. O
primeiro utilizado quando os postos de trabalho que se encontram prximos um dos outros,
sendo que um mesmo quadro de kanban pode ser utilizado por dois centros de controle. J o

11

segundo, utilizado quando existe uma grande distncia entre os postos de trabalho. Neste
caso, so utilizados o kanban de transporte e de produo em conjunto.
As funes e as regras para utilizao do kanban podem ser vistas no Quadro 1.
Quadro 1 Funes e regras para utilizao do kanban
Funes do Kanban
Regras para Utilizao
1. O processo subseqente apanha o nmero
1. Fornecer informao sobre apanhar ou
de itens indicados pelo kanban no
transportar;
processo precedente;
2. O processo inicial produz itens na
2. Fornecer
informao
sobre
a
quantidade e seqncias indicadas pelo
produo;
kanban;
3. Impedir a superproduo e o 3. Nenhum item produzido ou transportado
transporte excessivo;
sem um kanban;
4. Servir como uma ordem de fabricao 4. Serve para afixar um kanban s
afixada s mercadorias;
mercadorias;
5. Impedir produtos defeituosos pela 5. Produtos defeituosos no so enviados
identificao do processo que os
para o processo seguinte. O resultado :
produz.;
mercadorias 100% livres de defeitos;
6. Revelar problemas existentes e manter 6. Reduzir o nmero de kanban aumenta sua
o controle do estoque.
sensibilidade aos problemas.
Fonte: Ohno, 1997.
O Kanban uma ferramenta que auxilia na obteno da Produo Enxuta. De acordo
com MOURA, RITZMAN & KRAJEWSKI (1998), citado em Silva (2006), o sistema
Kanban abrange dois tipos de atividades:
1. Sistema de controle de fluxo de material ao nvel da fbrica, desde o almoxarifado de
matrias-primas at o armazm de produtos acabados (kanban interno), o qual se estende,
em alguns casos, ao controle do material distribudo ou recebido de fornecedores (kanban
externo).
2. Sistema para o contnuo melhoramento da produtividade, alterando-se equipamentos,
mtodos de trabalho e prticas de movimentao de material, usando o sistema de controle
de cartes (kanban) para identificar as reas com problemas e avaliar os resultados das
mudanas.
4. EXEMPLO DE APLICAO DO MFV
Para melhor entender o MFV e visualizar seu benefcios, mostra-se a seguir um estudo
realizado por Queiroz, Rentes & Araujo (2004) numa empresa produtora de equipamentos
para extrao de leite. Foi escolhido um produto, uma bomba de vcuo, da famlia de
ordenhadeiras. Este item responsvel por 80% do custo final da famlia, com uma demanda

12

em torno de 24 unidades mensais (12 vendidas em separado e diretamente ao cliente final e o

restante junto com o grupo de vcuo). A empresa possui um takt time de 29700 segundos, ou
seja, o cliente est comprando este produto a uma taxa de um produto a cada 29700 segundos.
4.1. Mapa do estado atual
A Figura 3 permite observar como estava ocorrendo o mapeamento do estado atual.
Pode-se ver um grande nmero de movimentaes entre a fbrica e seus fornecedores,
identificado pelos caminhes entre as etapas A B, B C, C D, D E, E F, F G, G H,
N O, O P, P H, o que ocasiona a gerao de estoques desnecessrios, alm de um grande
lead time. Observa-se tambm um nmero muito alto de operadores (onze), no sendo
necessrio esta quantidade. Outro problema do processo a etapa de transformao do
produto (H at M), que poder ser efetuada em uma clula para eliminar transporte de
produtos em processo.
A programao de produo da fbrica, feita semanalmente, era independente da
demanda necessria, ou seja, estava produzindo com um sistema empurrado de produo.

Figura 3 Mapa do Estado Atual (Queiroz, Rentes & Araujo, 2004)

4.2. Mapa do estado futuro
Na Figura 4, que mostra o estado futuro proposto pelos autores, a programao de

13

produo passou a ser puxada, ou seja, controlada pela demanda. Com isso, o nmero de
material em estoque foi bastante reduzido, considerando que a empresa passar a trabalhar
com um sistema de supermercado, auxiliado por kanban. Alm disso, houve uma expressiva
reduo na movimentao de materiais entre a fbrica e seus fornecedores. As etapas de
processamento (H at M) foram transformadas em uma nica clula (U), que ir produzir s
ir produzir quando em que quantidade for necessrio.

Figura 4 Mapa do Estado Futuro (Queiroz, Rentes & Araujo, 2004)

Para se entender os mapas supracitados, no Quadro 2 apresentam-se as legendas a eles
referentes.
Quadro 2 - Legenda
A fornecedor de eixo e rotor
B armazenar eixo e rotor
C usinar eixo
D armazenar eixo
E fundir rotor ao eixo
F armazenar conjunto eixo-rotor
G usinar conjunto eixo rotor
H lavar: T/C = 600s; T/R = 0; T/U = 100%; Turnos = 1; T/D = 32400s
(cont.)

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(continuao)

I montar tampa: T/C = 300s; T/R = 0; T/U = 100%; Turnos = 1; T/D = 32400s
J montar componentes: T/C = 900s; T/R = 0; T/U = 100%; Turnos = 1; T/D = 32400s
L testar bomba de vcuo: T/C = 2400s; T/R = 0; T/U = 100%; Turnos = 1; T/D = 32400s
L/T lead time
M pintar bomba de vcuo: T/C = 600s; T/R = 0; T/U = 100%; Turnos = 1; T/D = 32400s
N fornecedor de carcaa, tampa e anel
O armazenar carcaa, tampa e anel
P usinar conjunto carcaa-tampa-anel
Q montar grupo de vcuo: T/C = 14400s; T/R = 0; T/U = 100%; Turnos = 1; T/D = 32400s
R expedir bomba de vcuo e grupo de vcuo
S entregas conforme pedidos
T clientes; demanda mensal = 12 bombas de vcuo e 12 grupos de vcuo
T/C tempo de ciclo (tempo que leva entre um componente e o prximo sarem do mesmo
processo em segundos)
T/R tempo de troca (tempo de troca para mudar a produo do tipo de produto)
T/U tempo til (tempo efetivo da mquina)
T/D tempo disponvel (tempo de trabalho por turno em um determinado processo, em
segundos)
U clula lavar; montar tampa; montar componentes; testar bomba de vcuo; pintar bomba
de vcuo: takt time = 29700s; T/C = 4800S; T/R = 0; T/U = 100%; T/D = 32400s
Fonte: adaptado de Queiroz, Rentes & Arajo (2004)

4.3. Anlise das melhorias ocorridas

Como se pode observar, ocorreram vrias melhorias aps a aplicao do MFV. A
seguir so listados alguns dos benefcios gerados com a implementao do estado futuro
proposto pelo MFV:
1. reduo das movimentaes: nota-se uma eliminao do vai e volta do rotor, eixo e
conjunto eixo-rotor entre a empresa e seus fornecedores; outro indicador a criao de um
fluxo contnuo para cinco operaes (lavar, montar tampa, montar componentes, testar e
pintar bomba de vcuo) que eram realizadas separadamente;
2. reduo dos estoques: isso pode ser observado porque ocorreu uma grande reduo do
lead time, que era de 67 dias e passou a ser de apenas 15, ou seja, uma reduo de
aproximadamente 78%;
3. reduo de pessoas: antes eram observados 11 operadores; com a reduo de operaes, j
citado anteriormente, ocorreu uma significativa reduo no nmero de pessoas. esta queda
foi de aproximadamente 73%, ou seja, a quantidade de operadores caiu para 3 pessoas.

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5. CONCLUSO
Como as organizaes esto buscando benefcios concretos que justifiquem os
investimentos de tempo e recursos, hoje maior a aceitao de outros critrios de
competitividade, tais como lead time, prazos para pagamentos, servios entre outros.
Pretendeu-se com o presente trabalho, melhor entender a filosofia de Produo
Enxuta, assim como, apresentar o Mapeamento do Fluxo Valor, uma ferramenta que auxilia
na eliminao de desperdcios no fluxo de produo. Alm disso, ela de grande auxlio para
reduo do lead time em uma linha de produo, tornando a empresa mais competitiva em um
mercado to exigente como o atual.
Atendendo aos objetivos do trabalho, foi mostrado por meio da reviso da literatura
sobre o MFV, suas definies e seu campo de aplicao. Tambm foram mostradas algumas
de suas vantagens e melhorias, alm de dificuldades para sua implantao.
A partir da anlise de um estudo j realizado em uma indstria de equipamentos para
extrao de leite, pde-se observar como o MFV cria condies para promover melhorias, se
corretamente aplicado. Outra vantagem dessa ferramenta sua simplicidade, tanto no
entendimento quanto na facilidade de utilizao.
Como no foi possvel realizar um estudo de caso numa situao real, fica como
proposta a realizao de estudos com e ou para a aplicao do MFV em uma linha de
produo, utilizando as tcnicas descritas no presente estudo.

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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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