Administração Da Produção - Operações Industriais e de Serviços - Jurandir Peinado

Administrao da Produo
(Operaes Industriais e de Servios)
Jurandir Peinado
Alexandre Reis Graeml
Jurandir Peinado
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Biblioteca do UnicenP - Curitiba
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Administrao da produo: operaes industriais e

de servios / Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Curitiba : UnicenP, 2007.
750 p.
ISBN ******
1. Administrao da produo. 2. Operaes industriais.
3. Administrao. I. Peinado, Jurandir; Graeml, Alexandre R.
II. Ttulo
UnicenP
2007
CDU ******
IMPRESSO NO BRASIL / PRINTED IN BRAZIL
Sobre os autores
Engenheiro Industrial pelo CEFET-PR. Mestre e doutor em Administrao de
Empresas pela FGV-EAESP. Pesquisador Fulbright em Berkeley (Universidade
da Califrnia). Autor do livro Sistemas de Informao: o alinhamento da estratgia de TI com a estratgia corporativa, publicado pela Editora Atlas, e de dezenas de artigos acadmicos e em revistas de negcios. Professor do curso de
Comrcio Exterior e do mestrado em Administrao do UNICENP e do departamento de informtica da UTFPR (antigo CEFET).
Jurandir Peinado
Bacharel em Administrao de Empresas e ps-graduado em Desenvolvimento
Gerencial pela FAE. Mestre em Engenharia de Produo pela UFSC. Autor do
livro Kanban: Manual prtico de implementao, publicado pelo Sindimetal do
sudoeste do Paran. Foi gerente de logstica e diretor industrial de empresas
como a Companhia Brasileira de Bicicletas, a Atlas Indstria de Eletrodomsticos Ltda., Indstrias Todeschini S/A e Electrolux do Brasil. Foi professor da
FAE e, atualmente, professor do curso de Comrcio Exterior do UNICENP e
do curso de ps-graduao latu sensu em engenharia de produo da UTFPR (antigo CEFET).
Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Sumrio
APRESENTAO .................................................................................... 33
PRIMEIRA PARTE - FUNDAMENTOS DAS OPERAES PRODUTIVAS ...... 37
CAPTULO 1 PRINCPIOS DE ADMINISTRAO DA PRODUO............ 39
O que significa administrao da produo? ..................................................41
O que so as organizaes? ...........................................................................41
Tipos de organizaes ....................................................................................42
Organizaes do setor primrio ..................................................................42
Organizaes manufatureiras (setor secundrio) ........................................42
Organizaes de servios (setor tercirio)....................................................43
O que administrao? .................................................................................43
O ciclo da atividade administrativa ................................................................45
Planejar .....................................................................................................45
Organizar...................................................................................................46
Liderar.......................................................................................................46
Controlar ...................................................................................................46
As atividades das organizaes ......................................................................46
Atividades mercadolgicas .........................................................................47
Atividades contbeis ..................................................................................47
Atividades de gesto de pessoas .................................................................48
Atividades logsticas...................................................................................48
Atividades de produo (ou da operao) ....................................................49
As atividades de produo nas organizaes ..................................................50
O modelo de transformao ...........................................................................52
Entradas....................................................................................................52
Transformao...........................................................................................53
Sadas .......................................................................................................54
Evoluo histrica da produo .....................................................................54
Primeiro perodo Revoluo Industrial .....................................................55
Segundo perodo Pesquisas por tentativas, erros e acertos .......................58
Terceiro perodo Consolidao da cincia da administrao .....................60
Quarto perodo Abordagem quantitativa ..................................................61
Quinto perodo Qualidade e excelncia organizacional .............................63
Sexto perodo Abordagem de coordenao da cadeia de suprimentos .......65
O processo de industrializao no Brasil........................................................66
Perodo colonial..........................................................................................66
Criao das bases necessrias industrializao .......................................66
A industrializao na Repblica Velha (1889 1930)..................................68

A legislao trabalhista e a era Vargas .......................................................70
A chegada das empresas multinacionais e a produo de bens de
consumo durveis ......................................................................................71
A industrializao durante o governo militar ..............................................71
A transio democracia ...........................................................................73
A nova ordem da produo.........................................................................74
A globalizao e o seu impacto nas decises de localizao de
empreendimentos produtivos .........................................................................75
Perspectivas para empresas locais em um mercado globalizado......................76
Questes para discusso e reviso .................................................................77
Leitura para reflexo......................................................................................80
Referncias ....................................................................................................81
Outras leituras sugeridas ..............................................................................82
CAPTULO 2 ESTUDO DE TEMPOS, MOVIMENTOS E MTODOS ...........85
A diviso e especializao do trabalho ............................................................87
O que o estudo de tempos, movimentos e mtodos?.....................................88
Diagrama de processo de duas mos..............................................................89
Estudo de alimentadores ...............................................................................93
Estudo de tempos ..........................................................................................95
Equipamentos para o estudo de tempos .....................................................96
Determinao do tempo cronometrado .......................................................97
Tabelas de coeficientes ...............................................................................98
Determinao do tempo normal..................................................................99
Determinao do tempo padro................................................................101
Metodologia de cronoanlise utilizada na prtica..........................................104
Questes para discusso e reviso ...............................................................107
Problemas propostos....................................................................................107
Tempos pr-determinados (tempos sintticos) ..............................................110
Amostragem do trabalho ..............................................................................115
Conceito...................................................................................................115
Metodologia da amostragem do trabalho ..................................................116
Cronoanlise ou amostragem do trabalho? Quando usar cada tcnica?........120
Curvas de aprendizagem..............................................................................123
Clculo do tempo utilizando curvas de aprendizagem ...............................125
Como montar uma tabela de curvas de aprendizagem no Excel ................128
Passos para a montagem da tabela de coeficientes da curva de
aprendizagem...........................................................................................129
Aplicaes da curva de aprendizagem.......................................................129
O efeito da curva de aprendizagem no aumento da mo-de-obra ..................131
Limitaes das curvas de aprendizagem ...................................................132
Distrbios relacionados ao trabalho: ler DORT ..........................................133
Questes para reviso e discusso ...............................................................134
Leitura para reflexo....................................................................................136
Referncias ..................................................................................................138
Outras leituras sugeridas ............................................................................138
CAPTULO 3 ESTUDO DE PROCESSOS DE TRABALHO ....................... 139
Organizao & Mtodos O&M....................................................................141
A contribuio da srie ISO-9000.................................................................141
O que so processos organizacionais? ..........................................................142
Conceitos.....................................................................................................143
Anlise de processos de trabalho .................................................................145
Fluxogramas................................................................................................149
Atividades combinadas ............................................................................152
Tipos de fluxogramas ...............................................................................154
Formulrios padronizados de fluxograma .................................................155
Ergonomia...................................................................................................159
A profisso ergonomista ...........................................................................160
Domnios de especializao da ergonomia ................................................160
Bases fisiolgicas.........................................................................................161
Funo neuro-muscular ..............................................................................161
Durao do esforo muscular...................................................................162
Durao da recuperao do esforo muscular ..........................................163
Idade e sexo .............................................................................................164
Trabalho muscular esttico e dinmico ....................................................164
Reflexos condicionados ............................................................................165
O metabolismo humano...............................................................................165
Potncia energtica ..................................................................................165
Freqncia cardaca durante o trabalho ...................................................166
Ritmo circadiano......................................................................................168
Pessoas matutinas e pessoas vespertinas .................................................169
Coluna vertebral ..........................................................................................170
Trabalho na posio em p.......................................................................172
Trabalho na posio sentado....................................................................172
A percepo visual .......................................................................................174
Acomodao visual ..................................................................................175
Campo visual ...........................................................................................175
Movimento dos olhos ...............................................................................176
Movimentos sacdicos..............................................................................176
Percepo auditiva.......................................................................................178
Caractersticas dos sons ..........................................................................179
Rudo ambiental ......................................................................................181
Senso sinestsico.........................................................................................181
Bases antropomtricas ................................................................................181
Tabelas antropomtricas ..........................................................................182
Fatores humanos: monotonia e tdio no trabalho.........................................185
Ampliao ou alargamento do trabalho ....................................................186
Rotao ou revezamento no trabalho (job rotation) ...................................186
Enriquecimento do trabalho .....................................................................187
Autonomia do trabalho.............................................................................188
Flexibilizao do trabalho.........................................................................189
Referncias ..................................................................................................193
SEGUNDA PARTE - PROJETO DE SISTEMAS PRODUTIVOS .................................195
CAPTULO 4 ARRANJO FSICO...........................................................197

Layout ou leiaute? .......................................................................................199
Definio de arranjo fsico............................................................................199
A importncia do estudo do arranjo fsico ....................................................200
Princpios bsicos de arranjos fsicos ...........................................................201
Tipos bsicos de arranjo fsico .....................................................................202
Arranjo por produto ou em linha..................................................................202
Vantagens do arranjo fsico por produto ...................................................203
Desvantagens do arranjo por produto.......................................................204
Balaceamento da linha de produo .........................................................205
Indicadores na linha de produo ............................................................206
Arranjo fsico por processo ou funcional.......................................................212
Vantagens do arranjo fsico por processo..................................................213
Desvantagens do arranjo fsico por processo ............................................214
Elaborao de arranjo fsico por processo.................................................215
Identificao do fluxo de materiais e operaes.........................................215
Levantamento da rea fsica para cada centro de trabalho........................216
Identificao do relacionamento dos centros de trabalho ..........................218
Avaliao quantitativa do arranjo fsico por processo................................223
Arranjo fsico celular....................................................................................225
Vantagens do arranjo fsico celular...........................................................227
Desvantagens do arranjo fsico celular .....................................................227
Arranjo por posio fixa ...............................................................................228
Vantagens do arranjo fsico por posio fixa .............................................228
Desvantagens do arranjo fsico por posio fixa ........................................228
Arranjo fsico misto......................................................................................228
Determinao da quantidade de equipamentos ............................................229
Referncias ..................................................................................................238
CAPTULO 5 PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUO .........239
O que capacidade? ....................................................................................241
O que significa capacidade de produo? .....................................................241
Tipos de capacidades ...................................................................................243
Capacidade instalada ...............................................................................243
Capacidade disponvel ou de projeto.........................................................243
Capacidade efetiva ou carga .....................................................................245
Capacidade realizada ...............................................................................246
Planejamento de lotes mnimos de produo ................................................247
Planejamento comercial ...........................................................................247

Administrao comercial ..........................................................................248
O que lote mnimo de fabricao? ..........................................................249
Clculo do lote mnimo de fabricao .......................................................249
Reduo do lote mnimo por meio da reduo do tempo de set-up ............251
A influncia da seqncia de produo no tempo de set-up ......................252
Alocao e seqenciamento de cargas ..........................................................253
Grfico de Gantt ..........................................................................................253
Avaliao econmica de capacidade .............................................................259
Conceitos.................................................................................................259
A importncia dO sistema de custos na organizao ....................................264
Origem da contabilidade de custos ...........................................................264
Objetivos atuais da contabilidade de custos .............................................264
Nvel de agregao das informaes de custos ..........................................264
Tipos de custos ........................................................................................265
Exerccio resolvido ...................................................................................266
Anlise CLV (custo x lucro x volume) ...........................................................268
Ponto de equilbrio.......................................................................................269
Clculo do ponto de equilbrio ..................................................................269
Margem de contribuio ..............................................................................270
Pontos de equilbrio operacional, econmico e financeiro ..........................271
Ponto de equilbrio com lucro pr-definido:...............................................271
Alavancagem operacional .........................................................................272
Ponto de equilbrio para mais de um produto ...........................................274
Referncias ..................................................................................................285
CAPTULO 6 LOCALIZAO DE INSTALAES PRODUTIVAS ............. 287
O que localizao de instalaes? ..............................................................289
A importncia da localizao........................................................................289
Criao de uma nova empresa .................................................................289
Ampliao da rea de atuao com uma nova instalao..........................290
Mudana do local de instalao atual.......................................................290
Importncia da deciso de localizao..........................................................290
Objetivos da deciso de localizao ..............................................................291
Delimitao do universo de opes...............................................................291
Fatores que influenciam na deciso de localizao .......................................292
Decises de localizao para organizaes industriais ..............................292
Particularidades do transporte brasileiro..................................................298
Decises de localizao para organizaes comerciais e servios...............301
Avaliao das alternativas de localizao......................................................301
Modelo de ponderao qualitativa ................................................................302

Vantagens e desvantagens do modelo de ponderao qualitativa ..............303
Modelo do centro de gravidade .....................................................................304
Vantagens e desvantagens do modelo do centro de gravidade ...................308
Modelo da anlise CLV (custo x lucro x volume) ...........................................308
Exerccios resolvidos ................................................................................310
Vantagens e desvantagens do modelo de anlise CLV ...............................313
Referncias ..................................................................................................323
TERCEIRA PARTE - PLANEJAMENTO E CONTROLE EM SISTEMAS
PRODUTIVOS .......................................................................................324
CAPTULO 7 PREVISO DE DEMANDA ...............................................327
possvel acreditar em previses? ...............................................................329
Principais cuidados com as previses...........................................................330
Os fatores responsveis pela demanda passada podem mudar .................330
O erro de previso precisa ser conhecido ..................................................331
O grau de agregao dos produtos deve ser adequado ..............................331
O horizonte de tempo da previso deve ser adequado ...............................332
No transformar a previso de demanda em meta de venda ou
produo .................................................................................................333
Mtodos de previso de demanda.................................................................333
Modelos qualitativos ....................................................................................334
Predio...................................................................................................334
Opinies de executivos .............................................................................334
Mtodo Delphi..........................................................................................335
Opinies da equipe de vendas ..................................................................336
Pesquisas de mercado ..............................................................................336
Analogia com produtos similares..............................................................337
Modelos de decomposio de sries temporais..............................................337
Modelo da mdia mvel simples ...................................................................338
Clculo dos erros de previso ...................................................................341
Clculo da mdia mvel simples utilizando o Excel...................................341
Amplitude dos erros .................................................................................342
Tendncia de vis.....................................................................................343
Modelo da mdia mvel ponderada ..............................................................344
Clculo da mdia mvel ponderada no Excel ............................................345
Utilizao de programao linear na definio dos pesos ..........................346
Modelo da mdia mvel com suavizao exponencial simples .......................348
Clculo da mdia mvel com suavizao exponencial no Excel .................349
Utilizao de programao linear na definio de ...................................350
Modelo dos mnimos quadrados ou regresso linear.....................................353
Clculo da equao de regresso linear para previso utilizando o
Excel 355
Utilizao da funo PREVISO( ) do Excel para calcular

diretamente uma estimativa.....................................................................357
Modelo do ajustamento sazonal ...................................................................357
Dessazonalizao da demanda .................................................................358
Dessazonalizao da demanda utilizando o Excel .....................................360
Clculo dos fatores de sazonalidade .........................................................361
Montagem do modelo de ajustamento sazonal ..........................................362
Modelos estticos x modelos dinmicos de previso .....................................364
Modelo de Winter.........................................................................................364
Previso de demanda utilizando o modelo de Winter com o Excel .............365
Definio dos coeficientes de suavizao ..................................................367
Referncias ..................................................................................................374
CAPTULO 8 PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO................. 375
Nveis de planejamento ................................................................................377
Planejamento da capacidade ........................................................................377
Dificuldade de planejamento da produo em funo do mix elevado ...........378
Demanda agregada ......................................................................................379
Critrios de agregao para o planejamento .................................................379
Planejamento da produo...........................................................................379
Planejamento agregado ................................................................................380
Estratgias de atuao para atendimento da demanda ...................................382
Atuao na capacidade de produo (estratgia de acompanhamento
da demanda) ............................................................................................382
Atuao na demanda (estratgia de tentativa de mudana de
comportamento dos clientes) ....................................................................385
Elaborao do planejamento agregado .........................................................390
Estratgia pura de planejamento agregado...................................................390
Primeira estratgia: manuteno de quadro de fixo de funcionrios e
formao de estoques reguladores............................................................391
Segunda estratgia: contratao e demisso de funcionrios de
acordo com a demanda ............................................................................393
Utilizao de outras estratgias puras de planejamento agregado .............396
Estratgia mista de planejamento agregado .................................................396
Montagem da tabela de entrada de dados.................................................399
Montagem da tabela de custos e determinao da funo objetivo ............400
Utilizando o Solver do Excel .....................................................................405
O efeito das promoes comerciais no resultado...........................................407
Referncias ..................................................................................................413
CAPTULO 9 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE

MATERIAIS ..........................................................................................415
MRP Materials Requerements Planning .....................................................417
A fbrica de bolos de Joo............................................................................418
O que o MRP? ...........................................................................................421
O que MRP II e ERP? .................................................................................422
Viso geral do MRP ......................................................................................422
Nveis de estrutura ......................................................................................424
Demanda dependente e demanda independente...........................................424
Reporte de produo ....................................................................................426
Baixa automtica de estoque - back flush ....................................................426
Lista de abastecimento linha.....................................................................427
Estrutura do produto...................................................................................427
O algoritmo do sistema MRP ........................................................................428
Exploso das necessidades de materiais ......................................................430
Caractersticas do sistema MRP ...................................................................434
setor de planejamento e controle da produo - PCP ....................................434
Alguns problemas relacionados ao sistema de produo empurrada,
usando MRP ................................................................................................435
Estoques como forma de reduzir a incerteza.............................................436
Necessidade de organizao e preciso nos dados.....................................436
Referncias ..................................................................................................446
CAPTULO 10 SISTEMA KANBAN DE ABASTECIMENTO ......................447
Introduo...................................................................................................449
Histrico......................................................................................................450
A inspirao proporcionada pelo supermercado........................................451
Controle visual de estoques .........................................................................452
Caractersticas do sistema kanban...............................................................453
Puxar ou empurrar a produo ....................................................................453
Funcionamento prtico do kanban...............................................................454
Os cartes kanban ...................................................................................454
Sistema kanban com um carto ...............................................................455
Sistema kanban com dois cartes ............................................................457
O quadro kanban .....................................................................................459
Kanban x MRP: a escolha da tcnica ............................................................463
Clculos do kanban .....................................................................................465
Clculo do kanban sem set up .....................................................................465
Estoque total do sistema ..........................................................................465
Grfico dente-de-serra dos estoques.........................................................466
Tempo de ressuprimento (lead time) .........................................................466
Ponto de reposio ...................................................................................467
Estoque de segurana ..............................................................................467
Clculo do ponto de reposio no sistema tradicional ...............................468
Clculo do ponto de reposio no sistema kanban....................................469

Clculo do nmero de contentores para o kanban ....................................469
Exemplo 1 Kanban para material comprado ..........................................470
Exemplo 2 Kanban para material fabricado ...........................................471
Clculo do kanban com set up .....................................................................472
Montagem do quadro kanban ......................................................................472
O que lote mnimo de fabricao? ..........................................................473
Clculo do lote mnimo de fabricao .......................................................473
Grfico dente-de-serra dos estoques.........................................................474
Lead time.................................................................................................475
Exerccio resolvido .......................................................................................475
Papel do kanban no ambiente just-in-time ....................................................477
O kanban e outros projetos de melhoria paralelos ....................................477
O ambiente just-in-time ...........................................................................478
O caminho just-in-time .................................................................................481
Consideraes adicionais sobre o kanban externo ........................................482
Leitura 1......................................................................................................486
Leitura 2......................................................................................................487
Referncias ..................................................................................................488
CAPTULO 11 GERNCIA DE PROJETOS............................................ 491
O que so projetos? .....................................................................................493
Caractersticas dos projetos .........................................................................493
Terminologia sobre projetos .....................................................................494
Grfico de gantt ...........................................................................................495
Mtodo PERT / CPM ....................................................................................496
Diagramas de rede ...................................................................................497
Regras de montagem de um diagrama de rede..........................................497
Exemplo de montagem de um diagrama de rede .......................................500
Caminho crtico .......................................................................................501
Estimativas de tempo determinsticas ......................................................501
Estimativas de tempo probabilsticas .......................................................501
Clculo das datas ........................................................................................501
Primeira data de inicio PDI ....................................................................502
ltima data de trmino UDT..................................................................502
Primeiro passo: clculo das PDIs de todas as etapas ................................503
Segundo passo: clculo das UDTs de todas as etapas...............................504
Clculo das folgas........................................................................................505
Folga total................................................................................................505
Folga livre ................................................................................................506
Folga independente ..................................................................................507
Softwares para gerenciamento de projetos....................................................508
Estimativas de tempo probabilsticas ...........................................................510
Consideraes na estimativa dos tempos probabilsticos ..........................511
Clculo da durao das atividades ...........................................................512
Clculo das probabilidades de concluso .....................................................514

Determinao da probabilidade de trmino de um caminho......................515
Determinao da probabilidade de trmino do projeto total ......................515
Referncias ..................................................................................................526
QUARTA PARTE - GESTO DA QUALIDADE EM SISTEMAS
PRODUTIVOS .......................................................................................527
CAPTULO 12 PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE .....................529
Qualidade no diferencial. obrigao! .....................................................531
Gurus da qualidade .....................................................................................531
Walter A. Shewhart ..................................................................................531
W. Edwards Deming.................................................................................532
Joseph M. Juran......................................................................................533
Armand Feigenbaum................................................................................534
Phillip B. Crosby ......................................................................................534
Kaoru Ishikawa........................................................................................534
Genichi Taguchi.......................................................................................535
Prmios da qualidade...................................................................................535
Prmio Deming ........................................................................................535
Prmio Europeu da Qualidade..................................................................535
Prmio nacional da qualidade Malcolm Baldrige .......................................535
Prmio Nacional da Qualidade..................................................................536
As ferramentas da qualidade........................................................................538
Fluxograma ou diagrama de processo.......................................................539
Folha de verificao..................................................................................541
Grficos demonstrativos...........................................................................543
Grficos de controle estatstico de processo ..............................................545
Estratificao ...........................................................................................545
Anlise de Pareto .....................................................................................546
Brainstorming..........................................................................................549
Diagrama de causa e efeito.......................................................................550
Diagrama de disperso ou de correlao...................................................552
Histograma ..............................................................................................553
O ciclo PDCA de melhoria contnua ..........................................................557
Mtodo 5W + 1H ......................................................................................559
Aplicaes para as ferramentas de melhoria da qualidade ............................560
O Caso das mercadorias trocadas ................................................................561
Hiptese 1 - Pico de fim de ms e excesso de pedidos ...............................567
Hiptese 2 - Troca proposital....................................................................568
Hiptese 3 - Pessoal novo e falta de treinamento e capacitao .................569
Hiptese 4 - Formulrio de separao confuso..........................................569
Hiptese 5 - Depsito mal arrumado e rudo excessivo .............................569
Hiptese 6 - Ausncia de encarregado e motorista acompanhando a
carga 569
Hiptese 7 - Sistema de separao deficiente............................................570
Hiptese 8 - Pedidos errados ....................................................................570

Hiptese 9 - Caixas iguais e identificao deficiente .................................570
Hiptese 10 - Iluminao deficiente..........................................................570
Hiptese 11 - Produto trocado da produo..............................................570
Tomada de ao .......................................................................................570
Consideraes finais ....................................................................................571
Leitura 575
Referncias ..................................................................................................576
Utilizao dos grficos de controle ............................................................613

Interpretao dos grficos de controle ......................................................613
Capabilidade do processo.............................................................................614
ndices de capabilidade ............................................................................615
Programa seis sigmas ..................................................................................617
Classificao: verde, amarelo e vermelho ..................................................619
Leitura recomendada ...................................................................................623
Referncias ..................................................................................................624
CAPTULO 13 CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE ................... 577

Controle estatstico da qualidade .................................................................579
Aceitao por amostragem ...........................................................................579
Caractersticas dos planos de amostragem e inspeo por atributos .........580
Termos importantes para a compreenso da aceitao por
amostragem .............................................................................................581
Riscos da aceitao por amostragem ........................................................582
Planos de amostragem .................................................................................583
Plano de amostragem simples ..................................................................583
Plano de amostragem dupla .....................................................................584
Plano de amostragem mltipla .................................................................584
Regimes de inspeo....................................................................................585
Alterao de regime de inspeo de normal para atenuado .......................585
Alterao de regime de inspeo de normal para severo............................585
Alterao de regime de inspeo de atenuado para skip lote .....................585
Suspenso da inspeo ............................................................................585
Retorno condio anterior .....................................................................585
Curvas caractersticas de operao (CCO) ....................................................586
Controle estatstico de processo ...................................................................591
Histrico do CEP......................................................................................592
Variaes de especificaes ......................................................................592
Causas de variao ..................................................................................593
Tipos de variaes....................................................................................595
Controle do processo................................................................................596
Histograma e curva de distribuio normal ..................................................596
Controlando a mdia e amplitude amostrais.............................................600
Mdia e amplitude da curva de distribuio normal .................................600
Desvio padro da curva de distribuio normal ........................................601
Influncias das causas de variao ..........................................................602
Variveis e atributos ................................................................................603
Grficos de controle .................................................................................604
Grfico de controle de grandezas variveis ...............................................604
Grfico para controle de atributos ............................................................608
Grfico P porcentagem de produtos defeituosos .....................................608
Grfico C nmero de defeitos por pea...................................................609
Construo do grfico C ...........................................................................611
QUINTA PARTE - GESTO DE MATERIAIS EM SISTEMAS

PRODUTIVOS .......................................................................................625
CAPTULO 14 CLASSIFICAO E INVENTRIO DE MATERIAIS ..........627

Qual o nmero de itens de material em uma organizao? ...........................629
Grau de verticalizao de uma organizao ..................................................630
Classificao de materiais ............................................................................632
Descrio do material ..................................................................................632
Codificao de materiais ..............................................................................634
Sistemas de codificao de materiais........................................................634
Dgitos da codificao...............................................................................635
Sistema decimal de classificao universal ...............................................635
Clculo do dgito verificador .....................................................................636
Primeiro modelo de clculo do dgito verificador .......................................636
Segundo modelo de clculo do dgito verificador .......................................637
Exemplo de plano de codificao ..............................................................637
Sistema de cdigo de barras.........................................................................638
Composio numrica do cdigo de barras EAN/UCC ..............................638
Cdigo EAN-13.........................................................................................639
Estrutura da codificao ..........................................................................639
Cdigo EAN-8...........................................................................................639
Estrutura da codificao ..........................................................................640
Representao grfica do cdigo ...............................................................640
Clculo do dgito verificador .....................................................................641
Regras bsicas para colocao do cdigo de barras nas embalagens
de consumo .............................................................................................641
Cdigo EAN/UCC-14................................................................................642
Dgito da variante logstica .......................................................................643
Calculo do dgito verificador no EAN/UCC-14...........................................644
Cdigo EAN-128.......................................................................................645
Classificao ABC de materiais ....................................................................645
Determinao da classificao ABC de itens.................................................647
Utilizaes da classificao ABC...............................................................650
Inventrio fsico ...........................................................................................651
Inventrios peridicos ..............................................................................651
Inventrios cclicos...................................................................................651
Organizao de um inventrio peridico.......................................................651
Definio do inventrio ............................................................................652
Formao das equipes de contagem .........................................................653

Emisso e colocao das etiquetas de inventrio ......................................655
Formao das equipes de digitao ..........................................................656
Preparao e arrumao prvia do local ...................................................656
Orientao e treinamento das equipes......................................................658
Ponto de corte de entradas, de sadas e de produo ................................659
Realizao do inventrio...........................................................................660
Inventrio cclico ou rotativo ........................................................................661
Ajustes de inventrio ...................................................................................663
ndice de acuracidade dos estoques..........................................................663
Causas das divergncias dos estoques .....................................................663
Referncias ..................................................................................................673
CAPTULO 15 ESTOQUES CCLICOS .................................................. 675
Introduo...................................................................................................677
Tipos de materiais utilizados pelas empresas ...............................................677
Matrias-primas.......................................................................................677
Componentes...........................................................................................677
Produtos ou materiais em processo ..........................................................678
Produtos acabados...................................................................................678
Materiais de manuteno .........................................................................678
Materiais de expediente, de limpeza e de segurana .................................678
Tipos de estoques ........................................................................................678
Estoques cclicos......................................................................................679
Estoque de segurana ..............................................................................679
Estoques sazonais....................................................................................679
Estudo das caractersticas de estoques cclicos ............................................680
Tamanho do lote ......................................................................................680
Custo de estocagem .................................................................................682
Custo com pedidos...................................................................................683
Custo do material ....................................................................................684
Lote econmico de compra (reposio instantnea) ......................................684
Clculo do custo total de estoque .............................................................685
Exemplo ..................................................................................................686
Lote econmico de compra .......................................................................688
Nmero econmico de pedidos .................................................................689
Variao do LEC ......................................................................................689
Como reduzir o tamanho do lote de compra?............................................689
Clculo de lotes de compra em planilha eletrnica .......................................691
Agregao de compras em um nico pedido .................................................693
Clculo de agregao de pedidos em planilha eletrnica ...............................696
Lote econmico de fabricao (reposio progressiva) ...................................698
Produo menor que a demanda (P<D) .....................................................698
Produo igual demanda (P=D)..............................................................699
Produo maior que a demanda (P>D) ......................................................699

Lote econmico de compra quando h desconto por quantidade...................702
Clculo do lote econmico de compra com desconto por lote de compra .......704
Lotes de compra com desconto em planilha eletrnica..................................707
Reflexo sobre o oferecimento de descontos em funo do tamanho do
lote de compra .............................................................................................709
Alinhamento de lotes de fabricao e de compra ..........................................710
Referncias ..................................................................................................716
CAPTULO 16 MTODOS DE RESSUPRIMENTO E ESTOQUES DE
SEGURANA.........................................................................................719
Formas de ressuprir os estoques..................................................................721
Sistemas de reviso contnua.......................................................................721
Ponto de ressuprimento ...........................................................................723
Estoque de segurana no sistema de reviso contnua..............................724
Nvel de servio (NS) .................................................................................724
Estoque de segurana com demanda varivel e tempo de
ressuprimento constante..........................................................................725
Influncia do tempo de ressuprimento no estoque de segurana...............727
Influncia da variao da demanda no estoque de segurana ...................727
Nveis de estoque para diferentes nveis de servio....................................727
Clculo de estoques de segurana em planilha eletrnica .........................729
Estoque de segurana com demanda constante e tempo de
ressuprimento varivel.............................................................................730
Desvio padro do tempo de ressuprimento ...............................................731
Estoque de segurana com demanda e tempo de ressuprimento
variveis ..................................................................................................732
Nvel de falta de estoque esperado ............................................................733
Sistemas de reviso peridica ......................................................................734
Nvel de suprimento .................................................................................735
Lote de compra ........................................................................................735
Estoque de segurana no sistema de reviso peridica .............................736
Sistema de reviso de duas gavetas..............................................................737
Referncias ..................................................................................................742
ANEXO 1 - CLASSIFICAO NACIONAL DE ATIVIDADES
ECONMICAS (CNAE) ...........................................................................745
ANEXO 2 TABELA DE DISTRIBUIO NORMAL ..................................747
Durao mxima de um esforo muscular.................................163

Durao da recuperao da capacidade muscular .....................163
Fora muscular considerando idade e sexo ...............................164
Freqncia cardaca durante o trabalho ....................................167
Lista de figuras
Temperatura corporal durante o ciclo circadiano.......................169

Temperatura corporal considerando pessoas matutinas e
vespertinas ...............................................................................170
Relacionamento das quatro funes da administrao ................45
Coluna vertebral .......................................................................171
Intensidade de materiais nas organizaes ..................................49
Hipercifose e hiperlordose e escoliose ........................................171
O modelo de transformao.........................................................52
Tuberosidades isquiticas .........................................................173
Leiaute de montagem pouco eficiente ..........................................90
Anatomia do olho humano ........................................................174
Diagrama de duas mos (montagem da caneta), sem

economia de movimentos............................................................91
Musculatura ocular ..................................................................176
Princpios da economia de movimentos .......................................92
Padres de curvas de sensibilidade auditiva ..............................180
Diagrama de duas mos, com economia de movimentos ................92
Distribuio dos dados antropomtricos....................................182
Leiaute de montagem mais eficiente ............................................93
Exemplos de medidas antropomtricas......................................184
Alimentador incorreto .................................................................94
Tela de consulta: banco de dados antropomtricos do

Ergokit......................................................................................185
Alimentador correto ....................................................................94
Anatomia do ouvido humano.....................................................178
Nmero de peas coletadas por minuto por tipo de

alimentador ................................................................................95
Nveis de enriquecimento do trabalho ........................................188
Diagrama das duas mos..........................................................114
Fluxo de operaes em uma linha de produo .........................205
Clculo dos tempos...................................................................114
Balanceamento de linha de produo ........................................206
Determinao do nmero de observaes dado o erro

relativo mximo e uma porcentagem de tempo estimada
(para grau de confiana de 95%) ...............................................120
Diagrama de precedncia ..........................................................211
Curva de aprendizagem.............................................................124
Exemplo de clculo da rea para centro de trabalho com

uma aresta viva ........................................................................217
Coeficientes da curva de aprendizagem no Excel .......................128
Linha de produo em formato U ..............................................203
Carta multiprocesso..................................................................216
Modelo de processo organizacional genrico ..............................143
Outro exemplo de clculo de rea para centro de trabalho

com uma aresta viva.................................................................218
Seqncia de aes para anlise de processos de trabalho ........145
rea para centro de trabalho com trs arestas vivas ..................218
Fluxograma de um processo......................................................151
Diagrama de relacionamento.....................................................219
Simbologia de fluxogramas utilizados para processos

industriais................................................................................152
Carta multiprocesso da Vestebrs .............................................220
Tipos de fluxogramas utilizados em operaes industriais .........155
Fluxograma de produo da Vestebrs ......................................221
Formulrio padronizado para fluxo de processo ........................156
Identificao das arestas vivas dos centros de trabalho da

Vestebrs..................................................................................222
Processo de contrao muscular ...............................................162
Diagrama de relacionamento da Vestebrs ................................222
Croqui de proposta de arranjo fsico para a Vestebrs ...............223

Arranjo fsico por processo ........................................................225
Arranjo fsico celular .................................................................226
Tempo livre para set-up.............................................................250
Grfico de Gantt: alocao de carga ..........................................254
Formao de retalho e rebarba na estampagem de uma
pea .........................................................................................261
Componentes do custo total ......................................................262
Nvel de agregao do sistema de custos....................................265
Clculo do ponto de equilbrio ...................................................269
Alavancagem operacional ..........................................................273
Objetivos predominantes das decises de localizao ................291
Diferenas regionais de salrios ................................................296
Determinao do fator utilizando o Solver do Excel

Produto B .................................................................................352
Modelo de regresso linear ........................................................353
Previso de demanda por regresso linear .................................355
Parmetros da regresso linear .................................................356
Resultados da regresso............................................................356
Tela de entrada de dados da funo PREVISO( ) ......................357
Dessazonalizao e regresso linear da demanda do
produto B .................................................................................361
Clculo dos coeficientes de sazonalidade ...................................362
Clculo da previso de demanda com ajustamento sazonal .......363
Previso de demanda modelo de Winter ..................................366
Caixa de dilogo do Solver do Excel...........................................368
Composio da matriz de transportes brasileira ........................298
Modelo de Winter resolvido utilizando o Solver do Excel ............369
Participao do modal rodovirio na matriz de transportes

de pases com dimenses continentais......................................299
Demanda mensal sazonal da Fogobrs ......................................381
Nveis de planejamento de produo..........................................377
Comparao de preos de fretes praticados no Brasil e nos

Estados Unidos ........................................................................300
Atuao na capacidade de produo acompanhamento da

demanda...................................................................................382
Exemplo de localizao de coordenadas - Transbrs..................307
Atuao na demanda manuteno da capacidade

aproximadamente constante .....................................................386
Grfico das alternativas de localizao da fbrica de

sorvetes....................................................................................313
Decomposio de uma srie temporal de demanda ....................338
Grfico de vendas do produto A.................................................339
Grfico de vendas do produto B ................................................340
Previso de demanda pela mdia mvel simples ........................342
Grfico de acompanhamento de vis .........................................344
Primeira estratgia - manter o quadro de funcionrios e

fazer estoques reguladores........................................................392
Segunda estratgia Contratar e demitir funcionrios de
acordo com a demanda.............................................................394
Modelo de planejamento agregado adotando estratgia
mista, com programao linear .................................................398
Planilha de clculo da mdia mvel ponderada..........................346
Modelo de planejamento agregado adotando estratgia

mista, com programao linear - continuao ...........................399
Caixa de dilogo Solver do Excel - MMP ....................................347
Caixa de dilogo de parmetros do Solver do Excel ...................406
Determinao dos pesos da mdia mvel ponderada

utilizando o Solver do Excel Produto A ...................................347
Caixa de dilogo para adicionar restrio..................................406
Determinao dos pesos da mdia mvel ponderada

utilizando o Solver do Excel Produto B ...................................348
Resultados da estratgia de promoo de vendas ......................408
Previso de demanda com suavizao exponencial simples........350

Determinao do fator utilizando o Solver do Excel
Produto A .................................................................................351
Caixa de dilogo de opes do Solver do Excel ..........................407

Estrutura de produto de um bolo de festa.................................419
Viso geral do programa MRP ...................................................423
Estrutura analtica da caneta esferogrfica ...............................423
Nveis de estrutura e demandas independente e dependente .....425
Lista de materiais da caneta esferogrfica.................................427
Indicao das datas em um diagrama de rede ...........................502
Formulrio de liberao de pedidos...........................................430
Indicao das datas em um diagrama de rede ...........................505
Sistemas de empurrar ou puxar a produo .............................454
Grfico de Gantt gerado pelo MS Project para o projeto de

mudana do almoxarifado ........................................................510
Tipos de cartes kanban ...........................................................455

Sistema kanban com um carto................................................456
Sistema kanban com dois cartes .............................................458
Quadro kanban ........................................................................460
Quadro kanban indicando necessidade de produo (cartes
kanban) ....................................................................................461
Cores indicativas do quadro kanban .........................................461
Os quadrantes de atuao do kanban .......................................464
Comportamento dos estoques ...................................................466
Ponto de reposio no sistema usual de abastecimento.............467
Clculo do ponto de reposio (quantidade) ..............................469
Nmero de cartes de cada cor no quadro kanban ....................473
Tempo livre para set up ............................................................474
Grfico dente de serra com estoque e lote mnimo de
produo ..................................................................................474
A filosofia just-in-time................................................................478
O uso do kanban para melhoramento contnuo.........................481
Estrutura de composio de um programa e seus projetos........495
Grfico de Gantt para o projeto de pavimentao de uma
rua. ..........................................................................................496
Diagrama de rede do projeto mudana de almoxarifado

tempos probabilsticos ..............................................................513
Exemplo de diagrama de rede probabilstico .............................516
Modelo de excelncia do PNQ .................................................537
Simbologia utilizada em fluxogramas ........................................539
Exemplo de fluxograma de processo .........................................540
Anlise crtica de um fluxograma de processo ...........................541
Grfico de curva da produo de biscoitos ................................544
Grfico de crculo da produo de biscoitos ..............................544
Grfico de barras da produo de biscoitos...............................544
Grfico de controle estatstico de processo ................................545
Grfico de Pareto dos casos de devoluo..................................549
Diagrama de causa e efeito .......................................................551
Diagrama de causa e efeito para um problema de
manufatura ..............................................................................552
Diagrama de correlao entre altura e peso ..............................553
Diagrama de correlao entre idade e peso ...............................553
Grfico tipo histograma ............................................................554
Clculo da amplitude................................................................555
Representao de tarefa e etapas em diagrama de rede .............497
Histograma...............................................................................557
Seqncia de tarefas em um diagrama de rede .........................498
Ciclo PDCA ...............................................................................557
Numerao de etapas no diagrama de rede ...............................498
Formulrio para o diagrama 5W e 1H .......................................559
Sentido e direo das atividades em um diagrama de setas.......498
Aplicao das ferramentas da qualidade ...................................560
Relao de precedncia e procedncias para mais de uma

tarefa. ......................................................................................499
Nmero total de casos de mercadorias trocadas ao longo do

perodo pesquisado...................................................................562
Rede apresentando um circuito fechado de atividades...............499
Nmero de casos de mercadorias trocadas por depsito ao

longo do perodo pesquisado .....................................................563
Exemplo de rede com tarefas diferentes e mesmas etapas

inicial e final.............................................................................499
Tarefa fantasma .......................................................................500
Diagrama de rede do projeto mudana de almoxarifado
Tempos determinsticos ............................................................500
Grfico de Pareto dos casos de troca de mercadoria ..................564

Grfico de Pareto com dados do depsito B por tipo de
produto ....................................................................................566
Diagrama de causa e efeito: troca de mercadorias
Alimenbrs ...............................................................................567
Diagrama de correlao: Nmero de pedidos x nmero de

trocas .......................................................................................568
Clculo de lotes de compra com Excel.......................................692
Histograma...............................................................................569
Lote econmico de fabricao reposio progressiva ...............699
Diagrama 5W e 1H das aes da Alimenbrs ............................571

Aplicao dos mtodos estatsticos da qualidade.......................579
Clculo de agregao de pedidos usando o Excel ......................697

Custo total dos estoques com custo unitrio constante .............703
Esquema de aplicao de um plano de amostragem simples .....583
Custo logstico total com desconto em funo do tamanho

do lote de compra .....................................................................704
Esquema de aplicao de um plano de amostragem dupla ........584
Curva dos custos totais do tecido azul para a Esportebrs ........707
Curva CCO para N = 10 e Ac = 20.............................................589
Clculo de lotes de compra com desconto .................................708
Curva CCO para N = 20 e Ac = 0...............................................589
Ponto de ressuprimento (PR) e tempo de ressuprimento (TR) .....722
Furo oblongo ............................................................................595
Sistema de reviso contnua demanda e tempo de

ressuprimento variveis............................................................722
Desenvolvimento da curva de distribuio normal ....................597

Histograma da altura dos alunos de uma universidade .............598
Combinao dos dados .............................................................599
Nvel de servio x nmero de desvios padro.............................725

Nvel de servio x estoque de segurana ....................................728
Mdia e amplitude ....................................................................601
Clculo de estoques de segurana.............................................729
Porcentagem de valores dentro de determinadas faixas de

distribuio normal ..................................................................602
Sistema de reviso de duas gavetas ..........................................737
Sistema de reviso peridica .....................................................734
Influncia das causas especiais de variao ..............................603

Interpretao dos grficos de controle.......................................614
Comparao dos limites CEP e especificaes de projeto ...........615
Grfico de controle com os limites de especificao do
projeto......................................................................................616
Programa da qualidade seis sigmas ..........................................617
Processo incapaz com Cpk < 1 ..................................................618
Matria-prima e componentes em uma indstria ......................631
Modelo referncia para descrio de material ............................633
Cdigo decimal universal ..........................................................636
O cdigo EAN-13 ......................................................................639
O cdigo EAN-8 ........................................................................640
Cdigo EAN/UCC-14 ................................................................643
Exemplo de grfico de classificao ABC...................................649
Exemplo de etiqueta de inventrio ............................................655
Modelo de crach para dupla inventariante ..............................659
Comportamento do estoque de motores da Utilibrs .................681
A influncia do lote de compra no estoque mdio ......................681
Custos logsticos em funo do lote de compra .........................687
Quadro 22 Registros de produo do setor de tingimento ...........................246

Quadro 23 Demanda por pea na Injebrs .................................................250
Quadro 24 Tipos de uniformes fabricados pela Vestebrs ...........................252
Quadro 25 Influncia da seqncia de produo nos tempos de set-up .......253
Lista de quadros
Quadro 26 Seqncia de operaes por produto.........................................254

Quadro 27 Relatrios gerenciais da Refribrs .............................................266
Quadro 28 Relatrio de custos ...................................................................272
Quadro 1
Exemplos de atividades das diferentes funes nas

organizaes...............................................................................51
Quadro 2
Exemplos de processos de transformao nas organizaes.........53
Quadro 3
Alguns avanos da Primeira Revoluo Industrial e seus

responsveis ...............................................................................56
Quadro 4
Alguns avanos da Segunda Revoluo Industrial e seus

responsveis ...............................................................................57
Quadro 33 Tabela de pontuao de fatores da Movebrs ............................303
Quadro 5
Alguns pioneiros da abordagem clssica da administrao ..........59
Quadro 6
Alguns personagens da consolidao da administrao como

cincia ........................................................................................61
Quadro 35 Localizao das instalaes e volumes movimentados pela

Transbrs .................................................................................306
Quadro 7
Principais avanos da fase de desenvolvimento quantitativo ........62
Quadro 8
Alguns avanos do perodo de preocupao com a qualidade

e excelncia organizacional .........................................................63
Quadro 37 Elementos de custos na anlise CLV.........................................309
Quadro 9
Prticas associadas gesto da cadeia de suprimentos ...............65
Quadro 39 Resultado do modelo de anlise CLV.........................................311
Quadro 10 O crescimento industrial brasileiro no incio do sculo XX ..........68
Quadro 40 Vantagens e desvantagens do modelo da anlise CLV ...............314
Quadro 11 Converso do tempo sexagesimal para centesimal ......................96
Quadro 41 Demandas dos produtos A e B ..................................................339
Quadro 12 Tolerncias de trabalho ............................................................102
Quadro 42 Exemplo de demanda com tendncia crescente .........................353
Quadro 13 Vantagens e desvantagens de cada mtodo ...............................120
Quadro 43 Mtodo dos mnimos quadrados ...............................................354
Quadro 14 Levantamento de opositores e aliados a um processo de

mudana ..................................................................................149
Quadro 44 Demanda do produto B.............................................................358
Quadro 15 Montagem de estaes de trabalho ...........................................207

Quadro 16 Diviso do trabalho em operaes da Compobrs......................210
Quadro 17 Atribuio de tarefas s estaes de trabalho na
Compobrs...............................................................................211
Quadro 29 Ponto de equilbrio por produto da Bebibrs .............................275

Quadro 30 Ponto de equilbrio por faturamento da Bebibrs ......................276
Quadro 31 Histrico de vendas da Bebibrs ...............................................276
Quadro 32 Ponto de equilbrio composto por quantidade e faturamento .....277
Quadro 34 Vantagens e desvantagens da ponderao qualitativa ...............304
Quadro 36 Vantagens e desvantagens do modelo do centro de

gravidade..................................................................................308
Quadro 38 Anlise CLV para trs possveis localidades ..............................310
Quadro 45 Mdia centrada para periodicidade sazonal mpar (p = 5) ..........359

Quadro 46 Mdia centrada para periodicidade sazonal par (p = 4) ..............359
Quadro 47 Aplicabilidade dos mtodos de previso estticos ......................364
Quadro 48 Planejamento de longo prazo da capacidade..............................378
Quadro 18 Nova atribuio de tarefas s estaes de trabalho na

Compobrs...............................................................................212
Quadro 49 Demanda mensal sazonal da Fogobrs .....................................381
Quadro 19 Necessidade de reas por setor da Vestebrs ............................221
Quadro 51 Custos de atuao para planejamento agregado da

Vestebrs. ................................................................................391
Quadro 20 Necessidade de reas da Vestebrs ...........................................222
Quadro 50 Demanda agregada mensal da Vestebrs ..................................391
Quadro 21 Medidas de capacidade .............................................................242
Quadro 52 Resultado de quatro estratgias puras de planejamento

agregado para a Vestebrs ........................................................396
Quadro 53 Demanda com promoo de preo em janeiro (baixa

demanda) .................................................................................408
Quadro 82 Histograma da altura dos alunos ..............................................554
Quadro 54 Dados de produo da Torrabrs ..............................................470
Quadro 84 Determinao do nmero de classes .........................................555
Quadro 55 Dados de produo da Estambrs ............................................471

Quadro 56 Dados de produo da Plastibrs..............................................475
Quadro 57 Projeto de pavimentao de uma rua ........................................496
Quadro 58 Exemplo de relao de tarefas para mudana de
almoxarifado ............................................................................500
Quadro 59 Possveis caminhos do projeto ..................................................501
Quadro 60 Exemplo de relao de tarefas para mudana de
almoxarifado Tempos probabilsticos......................................511
Quadro 61 Possveis duraes dos caminhos..............................................513
Quadro 62 Clculo dos tempos estimados e varincias das tarefas.............514
Quadro 63 Clculo dos tempos e varincias dos caminhos .........................514
Quadro 83 Amostra de altura dos funcionrios ..........................................555

Quadro 85 Total de casos de troca de mercadorias nos quatro
depsitos ao longo do perodo pesquisado .................................562
Quadro 86 Folha de verificao estratificada por depsitos ao longo do
perodo pesquisado...................................................................563
Quadro 87 Diagrama de Pareto com dados do ms de abril ........................564
Quadro 88 Trocas estratificadas de produto no depsito B por famlia
de produto................................................................................565
Quadro 89 Nmero de trocas de biscoitos no depsito B por tipo................565
Quadro 90 Diagrama de Pareto com dados do depsito B por tipo de
produto ....................................................................................565
Quadro 91 Relatrio dirio de separao x ocorrncia de trocas .................567
Quadro 64 Clculo dos tempos estimados e varincias das tarefas.............516
Quadro 92 Relatrio de trocas por funcionrio ...........................................568
Quadro 65 Clculo dos tempos, varincias e desvio padro dos caminhos

da rede .....................................................................................517
Quadro 94 Amostras de chapas cortadas na Chapabrs.............................600
Quadro 66 Clculo das probabilidades de cada caminho terminar em

13 dias .....................................................................................517
14 dias .....................................................................................517
15 dias .....................................................................................518
Quadro 69 Critrios de excelncia dos prmios da qualidade......................536
Quadro 70 Critrios de excelncia do PNQ e seus itens de avaliao...........537
Quadro 71 Ferramentas da qualidade ........................................................538
Quadro 72 Folha de verificao produo mensal de biscoitos .................541
Quadro 73 Quantidade de comida desperdiada na Refeibrs. ...................546
Quadro 74 Quantidade das sobras estratificada por turno .........................546
Quadro 75 Quantidade de sobras do turno da noite por dia da semana......546
Quadro 76 Nmero de casos de devoluo de entrega ................................547
Quadro 77 Nmero de casos em ordem decrescente ...................................547
Quadro 78 Nmero de casos acumulados ..................................................548
Quadro 93 Riscos inerentes aceitao por amostragem............................583

Quadro 95 Amostragem do peso dos potes de gelia da Docebrs ...............605
Quadro 96 Amostragem de camada de tinta na Bebebrs ...........................607
Quadro 97 Nmero de defeitos por pea na Ventibrs ................................612
Quadro 98 Nvel Sigma versus ndice de aceitao......................................617
Quadro 99 Nmero mdio de itens comercializados por formato de loja ......629
Quadro 100Pesquisa do nmero de itens de materiais em trs
empresas..................................................................................631
Quadro 101Exemplos de formao de descries de materiais.....................633
Quadro 102Magnitudes do smbolo recomendadas......................................642
Quadro 103Participao por categoria de item ............................................646
Quadro 104Controle de estoques ................................................................646
Quadro 105Comparao entre os inventrios peridico e cclico ..................661
Quadro 106Critrios de contagem no inventrio rotativo .............................661
Quadro 107Restries do modelo de clculo do lote econmico de
compra .....................................................................................685
Quadro 79 Valores percentuais unitrios ...................................................548
Quadro 108Variao do custo logstico total para lotes de compra

prximos ao LEC ......................................................................689
Quadro 80 Dados completos para o diagrama de Pareto .............................549
Quadro 109Setores e sees das atividades econmicas ..............................745
Quadro 81 Amostra de idade, peso e altura................................................552

34
Administrao da produo (operaes industriais e de servios)
SEGUNDA PARTE
Projeto de sistemas produtivos
A segunda parte deste livro est ligada ao projeto dos sistemas de produo. A
questo tratada em trs captulos, que discutem diferentes leiautes produtivos, o planejamento da capacidade de produo e a localizao das instalaes.
Apresentao
Captulo 4 Arranjo fsico

Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em organizaes e
uma srie de ferramentas prticas que auxiliam na escolha e elaborao de um
novo arranjo fsico, o mais adequado possvel, ou na anlise de um arranjo
fsico j existente, de modo que se possa propor melhorias.
Captulo 5 Planejamento da capacidade de produo
PRIMEIRA PARTE
Fundamentos das operaes produtivas
A primeira parte deste livro apresenta os fundamentos das operaes da produo. Os assuntos so contemplados em trs captulos, o primeiro captulo
localiza o tema da administrao das operaes de produo dentro do contexto da administrao geral das organizaes, o segundo e o terceiro captulos
tm por objetivo proporcionar uma viso cientfica do trabalho realizado por
administradores de produo, abordando as tcnicas fundamentais necessrias ao gerenciamento das operaes produtivas.
Captulo 1 Princpios da administrao da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre a administrao da produo, permitindo que o leitor possa compreend-la e localiz-la no amplo contexto da administrao de empresas.
Captulo 2 Estudo de tempos, movimentos e mtodos
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das operaes da
produo. Aborda as tcnicas fundamentais do estudo de tempos, movimentos
e mtodos, que so a base fundamental para compreender o gerenciamento das
atividades de produo em qualquer tipo de organizao.
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre o

planejamento da capacidade de produo e sua avaliao econmica, permitindo que o leitor compreenda e utilize a tcnica para apoio tomada de decises, no contexto da administrao geral de empresas.
Captulo 6 Localizao de instalaes produtivas
Este captulo visa a estudar os aspectos da localizao de instalaes produtivas e fornecer uma metodologia para o estudo das possveis alternativas de localizao para a tomada de deciso consistente sobre a determinao da
localizao geogrfica de uma operao produtiva.
TERCEIRA PARTE
Planejamento e controle em sistemas produtivos
A terceira parte deste livro abrange assuntos relacionados ao planejamento da
operao e ao controle dos sistemas produtivos de organizaes j
estruturadas. Os diversos tpicos pertinentes so apresentados em cinco
captulos. Os quatro primeiros abordam a operao e o controle do processo de
transformao de produtos rotineiros, produzidos repetidamente. O ltimo
trata do gerenciamento da produo de produtos que no so padronizados e
cujo processo produtivo no habitual, exigindo, portanto, um gerenciamento
por projeto individual.
Captulo 3 Estudo de processos de trabalho
Captulo 7 Previso de demanda
Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de trabalho e discute

diversas ferramentas prticas, que permitem a descrio, mensurao, anlise
e proposio de melhorias desses processos. Em seguida, so abordados os aspectos ergonmicos, que devem ser observados nos locais e condies em que
ocorrem os processos de trabalho.
Este captulo visa a introduzir os principais conceitos associados previso de

demanda (ou previso de vendas) e, dentro de um contexto mais abrangente,
apresentar da forma mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao
destas previses.
Captulo 8 Planejamento agregado da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre o
planejamento agregado de uma organizao e, dentro deste contexto, apresen-
Apresentao
35
tar, de forma o mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao de um

planejamento agregado. O planejamento agregado importante para a empresa
conciliar a capacidade produtiva, que relativamente constante, demanda,
que geralmente no linear e apresenta sazonalidade.
Captulo 9 Planejamento das necessidades de materiais
Este captulo estuda como feito o planejamento das necessidades de materiais por meio de programas MRP. A lgica dos programas MRP freqentemente utilizada em montagens de produtos, tanto na rea industrial, para
montar um eletrodomstico, por exemplo, como na rea de servios, para montar um prato em um restaurante.
Captulo 10 Sistema kanban de abastecimento
Este captulo apresenta os conceitos fundamentais sobre o sistema de abastecimento kanban, permitindo que o leitor possa compreender o funcionamento
desta tcnica que foi introduzida pelos japoneses h dcadas, mas que ainda
desconhecida de muitas empresas ocidentais. Ela apresenta ampla possibilidade de utilizao nas mais modernas organizaes, tornando o conhecimento
deste assunto praticamente obrigatrio no campo da administrao da produo.
Captulo 11 Gerncia de projetos
Este captulo tem por objetivo definir e caracterizar projetos, apresentando o
modelo PERT/CPM para o seu gerenciamento. O captulo apresenta ainda todos os clculos de datas, prazos e folgas para as atividades previstos por este
modelo.
QUARTA PARTE
Gesto da qualidade em sistemas produtivos
36
Administrao da produo (operaes industriais e de servios)
QUINTA PARTE
Gesto de materiais em sistemas produtivos
As atividades de gerenciamento de materiais complementam a gesto do
prprio processo produtivo. necessrio determinar os nveis de estoque a
serem mantidos, o tamanho dos lotes de compra e a freqncia de aquisio,
para garantir que o processo produtivo, e principalmente o mercado, no fique
desabastecido. A quinta parte deste livro composta por trs captulos que
tratam, especificamente, da classificao de materiais, dos estoques cclicos e
dos estoques se segurana.
Captulo 14 Classificao e inventrio de materiais
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre as
formas mais comuns de codificao e classificao de materiais, facilitando o
controle do grande nmero de itens de materiais que pode existir em uma organizao. Depois disto, este captulo explica o que so e orienta sobre como
executar inventrios fsicos de estoque.
Captulo 15 Estoques cclicos
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre os tipos de estoques existentes em uma organizao e, dentro deste contexto, apresentar as tcnicas de administrao de estoques cclicos.
Captulo 16 Mtodos de ressuprimento e estoques de segurana
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre as
diferentes formas de ressuprimento de estoques, apresentando as diversas
formas de calcular os estoques de segurana, de forma que a organizao fique
devidamente protegida contra possveis variaes de demanda e do tempo de
entrega dos materiais.
A quarta parte desse livro reservada para os assuntos relacionados gesto

da qualidade em sistemas produtivos. O assunto contemplado em dois
captulos: o captulo 12 apresenta os princpios gerais da qualidade e o
captulo 13 mostra como as tcnicas estatsticas podem ser utilizadas para
controlar e garantir a qualidade da produo.
Captulo 12 Princpios da gesto da qualidade
Este captulo apresenta os conceitos elementares relacionados s principais
ferramentas da qualidade, permitindo que o leitor compreenda e possa utilizar
essas tcnicas para gerenciar questes de qualidade em uma organizao.
Captulo 13 Controle estatstico da qualidade
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos fundamentais e as principais ferramentas sobre os dois principais mtodos de verificao e controle de
especificaes de qualidade: a aceitao por amostragem e o controle estatstico de processo.
Fundamentos das
operaes produtivas
PRIMEIRA PARTE - Fundamentos das operaes produtivas
eraes da produo. Os assuntos so contemplados em trs

captulos, o primeiro captulo localiza o tema da administrao
das operaes de produo dentro do contexto da administrao
geral das organizaes, o segundo e o terceiro captulos tm por
objetivo proporcionar uma viso cientfica do trabalho realizado
por administradores de produo, abordando as tcnicas fundamentais necessrias ao gerenciamento das operaes produtivas.
Captulo 1 Princpios da administrao da produo
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre a administrao da produo, permitindo que o leitor possa compreend-la e localiz-la no amplo contexto da
administrao de empresas.
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das
operaes da produo. Aborda as tcnicas fundamentais do
estudo de tempos, movimentos e mtodos, que so a base fundamental para compreender o gerenciamento das atividades de
produo em qualquer tipo de organizao.
Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de
trabalho e discute diversas ferramentas prticas, que permitem
a descrio, mensurao, anlise e proposio de melhorias
desses processos. Em seguida, so abordados os aspectos ergonmicos, que devem ser observados nos locais e condies em
que ocorrem os processos de trabalho.
Primeira parte
A primeira parte deste livro apresenta os fundamentos das op-
40
1
Captulo 1 Princpios de administrao da produo
Administrao da Produo (Operaes industriais e de servios)
Uma organizao pode processar informaes, materiais ou at mesmo

os prprios consumidores. Este processo produtivo pode ser traduzido em um
modelo didtico simples, conhecido como modelo de transformao, que explica a transformao de recursos de entrada em produtos e servios.
As atividades da administrao da produo remontam origem do ser
humano, mas comearam a ter nfase especial no incio da revoluo industrial, por volta de 1780, quando seu estudo e evoluo aceleram-se, vertiginosamente. Vrios cientistas e estudiosos, como Taylor, Fayol, Ford dentre outros,
contriburam de forma significativa para o avano da administrao da produo, em um novo tipo de organizao que surgiu com a revoluo industrial,
representado pelas indstrias.
As tcnicas de administrar a produo, que tiveram sua origem nas indstrias, passam paulatinamente a ser aplicadas tambm em outras formas de
organizaes, como as comerciais e as de prestao de servio. Mais recentemente, tambm tm sido teis na organizao dos empreendimentos "virtuais"
ligados Internet.
Objetivos de aprendizagem
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre
a administrao da produo, permitindo que o leitor possa compreend-la e
localiz-la no amplo contexto da administrao de empresas.
Aps a leitura deste captulo, o leitor estar apto a:
Compreender e identificar a existncia das atividades de produo em
qualquer tipo de organizao, por mais diferentes que estas possam
ser entre si.
Visualizar os processos de transformao que ocorrem em todos os tipos de organizaes, identificando suas entradas de recursos, seus
modelos de processamento e respectivas sadas.
Conhecer, de forma geral, a evoluo histrica da administrao da
produo, desde o incio da revoluo industrial at os dias de hoje.
Conhecer os aspectos gerais e as principais particularidades sobre o
processo de industrializao no Brasil e suas possveis influncias no
atual mercado globalizado.
O processo de industrializao no Brasil teve seu incio por volta de 1880,

um sculo depois da consolidao da revoluo industrial no hemisfrio norte.
Este atraso cronolgico produziu conseqncias at hoje sentidas no sistema
de produo nacional, como tambm ser discutido neste captulo.
Por fim, o captulo 1 trata ainda da globalizao da economia, que traz
um novo cenrio e exige que se adotem novas estratgias de produo. Muitas
empresas se transformam em transnacionais, que se instalam em vrios pases
diferentes e complementam o que produzem em determinado lugar com partes
produzidas por outra operao sua em algum outro ponto do planeta. Essa
nova lgica da localizao industrial se baseia na formao de cadeias de suprimentos bem articuladas e com fluxos de informao integrados, o que tem
provocado a descontinuidade geogrfica e a descentralizao industrial. Neste
novo cenrio gerado pela globalizao, h espao at mesmo para o surgimento
de empresas born global, ou nascidas globais, que, desde cedo orientam suas
atividades para o atendimento do mercado internacional.
Vale a pena conferir o contedo deste captulo!
Resumo
O mundo moderno constitudo de vrios tipos de organizaes, sem as
quais, a sociedade moderna no poderia existir. Por mais diferentes que as organizaes possam ser entre si, todas elas possuem atividades semelhantes,
como por exemplo: atividades mercadolgicas, contbeis, de gesto de pessoas,
de logstica e de produo.
As atividades de produo existem e precisam ser administradas em
qualquer tipo de organizao, no apenas em organizaes industriais, como
possa parecer em uma primeira instncia.
41
O QUE SIGNIFICA ADMINISTRAO DA PRODUO?

O tema administrao da produo compreende uma vasta gama de assuntos, que no devem ser vistos de forma isolada sob pena de perderem seu
significado conjunto. As atividades de administrao da produo acontecem a
todo o instante, em nmero e freqncia muito maiores do que possam parecer.
O cotidiano atual nos mantm imersos, de tal forma, nas atividades de produo que julgamos ser necessrio emergir deste contexto para visualizar e
compreender o funcionamento destas atividades, a fim de poder administr-las
com maior propriedade.
Julgamos fundamental iniciar com uma viso geral e compreensiva do
tema e sua abrangncia. Na verdade, a administrao da produo envolve trs
importantes conceitos: o conceito de organizaes, de administrao e de atividades de produo. Estes trs conceitos so discutidos a seguir.
O QUE SO AS ORGANIZAES?
O mundo moderno feito de organizaes. A vida das pessoas de
qualquer sociedade gira em torno e mantm profunda dependncia das organizaes. Os livros sobre administrao trazem vrias definies para organizao, todas elas muito similares entre si. A seguir so citadas, como exemplo,
trs definies obtidas de autores renomados.
CONCEITO OU
DEFINIO
Organizao
Segundo Robbins (2002), uma organizao um arranjo sistemtico de duas ou
mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham um propsito comum.
Silva (2001) considera que uma organizao definida como duas ou mais pessoas
trabalhando juntas, cooperativamente dentro de limites identificveis, para alcanar
um objetivo ou meta comum.
Stoner & Freeman (1985), por sua vez, definem organizao como sendo duas ou
mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcanar um objetivo
especfico ou um conjunto de objetivos.
No possvel imaginar uma sociedade sem as organizaes. Como confirmao, basta imaginar o despertar da manh de hoje como ponto de partida.
Desde o despertar, as pessoas tm intenso contato com os produtos e servios
que as organizaes lhes oferecem, seno vejamos: as pessoas dormem sobre
um colcho, que um produto material, produzido em uma fbrica que um
tipo de organizao. Se a noite foi fria, provavelmente foram utilizados cobertores que tambm foram produzidos em uma fbrica que, como j visto, tratase de uma organizao. Talvez o despertar acontea por meio de um rdio
relgio, um outro produto fabricado em uma organizao do tipo fabril. O rdio
relgio permite ouvir uma estao de rdio que uma organizao, que oferece
um tipo de servio. Ao levantar as pessoas se dirigem ao banheiro para lavar as
mos e o rosto. A gua que sai da torneira est disposio porque uma outra
organizao providenciou este servio. Ao utilizar o chuveiro eltrico ou
acender a luz utiliza-se energia eltrica, que est sendo produzida e fornecida
42
ao usurio por uma organizao, a concessionria de energia eltrica. O gs,

que utilizado no preparo do caf da manh, disponibilizado por uma outra
organizao. O nibus utilizado para ir ao trabalho est disposio graas a
uma outra organizao. Tambm so organizaes as lojas e os supermercados,
os hospitais, a polcia, as indstrias, as escolas, a prefeitura, os bancos, a empresa que faz coleta de lixo etc.
Como se pode perceber, o dia-a-dia das pessoas envolve uma infinidade
de interaes com organizaes.
TIPOS DE ORGANIZAES
Embora exista uma infinidade de exemplos de organizaes, possvel
classific-las de acordo com sua atividade econmica. Uma das formas de fazer
isto adotando a Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE),
elaborada sob a coordenao do IBGE, no Brasil, que segue as diretrizes
fornecidas pelo Departamento de Estatsticas da ONU. Esta classificao distingue trs setores fundamentais. So eles:
setor primrio: organizaes da rea extrativista, agropecuria e pesca.
setor secundrio: organizaes da rea manufatureira.
setor tercirio: organizaes da rea de servios.
Organizaes do setor primrio
As organizaes do setor primrio so as mais antigas formas de organizao e esto relacionadas explorao dos recursos naturais: terra (agropecuria, silvicultura e extrativismo vegetal); gua (pesca) e recursos
minerais (extrativismo mineral).
Organizaes manufatureiras (setor secundrio)
Este tipo de organizao produz (fabrica ou monta), ou seja, industrializa
algum produto. Como ser visto mais adiante, um produto uma combinao
de bens e servios. Em uma indstria de manufatura acontece uma atividade
de transformao de um produto com alta intensidade de material, seja
matria-prima transformada em produto em uma fbrica, ou componentes
montados em produtos numa montadora. So inmeros os exemplos de organizaes de manufatura, dentre os quais se destacam:
Indstrias da rea metalrgica: montadoras de automveis, montadoras de
eletrodomsticos de linha branca, fundies e demais organizaes, em que a
maior parte da matria-prima composta por metais.
Indstrias da rea alimentcia: fabricantes de massas, biscoitos, doces, sorvetes, indstrias de beneficiamento, empacotadoras de cereais, indstrias do
laticnio, frigorficas etc.
Indstrias do vesturio: representadas pelas tecelagens, que produzem tecidos, e confeces, que produzem as roupas a partir dos tecidos.
43
44
Indstrias da rea cermica: empresas que tm a cermica como matriaprima principal.
Administrao
Stoner e Freeman (1985) definem administrao como sendo o processo de planejar,
organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e de usar da
melhor forma possvel os recursos disponveis da organizao para conseguir realizar os objetivos estabelecidos.
Organizaes de servios (setor tercirio)

As organizaes de servios podem prestar servios para empresas
manufatureiras, para empresas do setor primrio ou diretamente para o consumidor. Atualmente, cada vez mais comum que atividades de contabilidade,
transporte, vigilncia, refeio e marketing, dentre outras, sejam terceirizadas
pelas empresas manufatureiras ou do setor primrio, deixando de ser executadas por departamentos dentro daquelas organizaes e sendo atribudas a empresas de servios especializadas. As organizaes de servios podem ser
classificadas em cinco subgrupos:
CONCEITO OU
DEFINIO
Chiavenato (2000) afirma que a tarefa bsica da administrao a de fazer as coisas

por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. Tambm define a administrao
como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de
alcanar objetivos estabelecidos.
servios empresariais: consultorias, finanas, bancos, escritrios de

contabilidade, vigilncia, limpeza etc.;
servios comerciais: lojas de atacado e varejo, servios de manuteno e reparos;
servios de infra-estrutura: comunicaes, transporte, eletricidade,
telefonia, gua, esgoto etc.;
Bateman e Snell (1998) definem a administrao como o processo de trabalhar com

pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais.
Certo (2003) afirma que o termo administrao pode ser empregado de diferentes
maneiras, mas define administrao como o processo que permite alcanar as metas de uma empresa, fazendo uso do trabalho com e por meio de pessoas e outros
recursos da empresa.
Megginson et al. (1998) consideram que administrao o trabalho com recursos
humanos, financeiros e materiais para atingir objetivos organizacionais, por meio do
desempenho das funes de planejar, organizar, liderar e controlar.
servios sociais e pessoais: restaurantes, cinema, teatro, sade,

hospitais etc.; e
Silva (2001) comenta sobre o grande nmero de conceitos para o termo e formula a
seguinte definio: administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao
eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.
servios de administrao pblica: educao, policiamento, sade

etc.
Montana e Charnov (1999) definem administrao como o ato de trabalhar com e

atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus
membros.
Maximiliano (2002) define administrao como sendo o processo de tomar e colocar
em prtica, decises sobre objetivos e utilizao de recursos, salientando que as decises abrangem quatro funes: planejamento, organizao, execuo e controle.
O QUE ADMINISTRAO?
Administrao palavra de ordem no mundo das organizaes. Na verdade no existem empresas ou organizaes intrinsecamente boas ou ms,
vencedoras ou perdedoras. O sucesso ou fracasso de qualquer entidade est ligado forma como administrada.
De maneira simplificada pode-se dizer que administrar cuidar das
atividades de uma organizao, qualquer que seja o seu tipo: setor primrio,
manufatura ou servios.
Em que pese existirem vrias definies que procuram dizer o que administrao, elas so, em geral, muito prximas, como se pde notar. possvel adotar qualquer uma destas definies sem prejuzo do entendimento do
seu real significado.
ATRIBUIES DO ADMINISTRADOR
A lei nmero 4769/651 define a atividade profissional do administrador como envolvendo:
elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos em que se exija
a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao;
pesquisa, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao de
programas de trabalho, oramento, administrao geral, administrao e seleo de pessoal, administrao financeira, relaes pblicas, administrao mercadolgica e de vendas, administrao da produo, relaes industriais, bem como outros campos em que
esses se desdobrem ou com os quais sejam conexos;
exerccio de funes e cargos em administrao do servio pblico federal, estadual, municipal, autrquico, sociedade de economia mista, empresas estatais e privadas, em que fique expresso e declarado o ttulo do cargo abrangido;
A quantidade de definies para a administrao praticamente to extensa quanto o nmero de livros escritos sobre o assunto, como possvel observar em uma breve pesquisa.
Maiores informaes sobre a profisso do administrador podem ser encontradas no site do

Conselho Regional de Administrao, www.crasp.com.br.
45
exerccio de funes de chefia ou direo, intermediria ou superior; assessoramento e

consultoria em rgos, ou seus compartimentos, da administrao ou de entidades privadas, cujas atribuies envolvam, principalmente, a aplicao de conhecimentos inerentes
s tcnicas de administrao;
magistrio em matrias tcnicas do campo da administrao e organizao.
O CICLO DA ATIVIDADE ADMINISTRATIVA

O amadurecimento das teorias de administrao incluiu, em sua definio, o processo de planejar, organizar, liderar e controlar. Na verdade tratase de um ciclo, como ilustrado na Figura 1.
novo ngulo exigem imaginao criativa e representam um avano real na cincia2.

Pode-se enfatizar a necessidade de planejamento dizendo que: antes de
comearmos a caminhar necessrio saber para onde queremos ir3. Em uma
organizao preciso saber o que se deseja fazer, antes de se tomar qualquer
atitude. Qualquer coisa nova que se deseje fazer precisa ser planejada antes.
O planejamento exige que as decises sejam tomadas com suporte de informaes baseadas em fatos e dados, uma vez que o risco de insucesso pode
ser alto, ao se basear apenas em palpites ou suposies.
Organizar
Metas da
empresa
Com o planejamento definido, inicia-se a segunda fase do ciclo de administrao. Organizar o processo de designar o trabalho, a autoridade e os recursos aos membros da organizao, criando um mecanismo para que o que foi
planejado seja posto em andamento.
Planejar
Controlar
Liderar
46
Em outras palavras: aps definir onde queremos chegar, preciso organizar as coisas de modo a conseguir chegar l.
Liderar
Organizar
CONCEITO OU
DEFINIO
Relacionamento das quatro funes da administrao

Processo
Um processo uma forma sistemtica de fazer as coisas. Todos os processos de
administrao ocorrem na forma destes ciclos, que podem ser utilizados em maior
ou menor escala.
Planejar
Qualquer processo de administrao, independente do nvel de importncia e grau de abrangncia, deve ser iniciado com uma etapa de planejamento. preciso pensar e estabelecer os objetivos e aes que devem ser
executados com a maior antecedncia possvel. Por meio de planos, os gerentes
identificam com mais exatido o que a organizao precisa fazer para ser bem
sucedida. Os objetivos devem ser estabelecidos com base em alguma metodologia, plano ou lgica, de forma a evitar que as aes no sejam associadas a meros palpites e suposies. Albert Einstein costumava dizer que a formulao de
um problema muito mais importante que a sua soluo, que pode ser
simplesmente uma questo de capacidade matemtica ou experimental. Levantar novas questes, novas possibilidades e ver velhos problemas a partir de um
Quem administra a organizao deve influenciar e motivar os seus membros para que possam dar o melhor de si. O lder deve ser motivador, criativo,
amigo e justo, dentre tantas exigncias do cargo. A tarefa do lder no fcil.
Em inmeras situaes no possvel agradar a todos. O interesse geral deve
prevalecer, exigindo que o lder assuma, em muitos casos, uma postura de mediador.
Controlar
Qualquer pessoa que administra uma organizao deve verificar sempre
se as coisas esto saindo de acordo os objetivos inicialmente planejados. Caso
haja desvio do planejado, o administrador deve tomar aes para que o trabalho volte normalidade. Enfim, o lder deve ter o controle do que est acontecendo.
AS ATIVIDADES DAS ORGANIZAES

As organizaes so sistemas dinmicos que esto em funcionamento
constante para produzir os bens ou servios a que se destinam. Tratam-se de
sistemas integrados de atividades.
De certa feita, perguntaram a Albert Einstein o que ele faria se soubesse que o mundo
acabaria em 24 horas. Depois de refletir pro alguns instantes, o cientista respondeu: "nas
ltimas 23 horas no sei o que faria, mas a primeira hora, seguramente, gastaria planejando".
Guillaume DOrange, rei da Inglaterra, Esccia e Irlanda no sc. XVII j dizia que "no existe
vento favorvel para quem no sabe aonde deseja ir".
47
Todas as organizaes, sem exceo, possuem pelo menos cinco atividades bsicas: atividades mercadolgicas, contbeis, de gesto de pessoas,
logsticas, e atividades de produo. possvel fazer uma analogia entre uma
organizao e um animal. Existe uma infinidade de espcies de animais, porm
as funes de respirao, digesto, circulao e movimentao acontecem em
todos eles. Da mesma forma, existem inmeros tipos de organizaes, mas as
seis atividades descritas anteriormente acontecem, em maior ou menor escala,
em todas elas.
Atividades mercadolgicas
So atividades ligadas busca de demanda e incluem aes de marketing
e vendas. Kotler (1998) define marketing como sendo um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm aquilo que necessitam e desejam
por meio da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros.
As atividades mercadolgicas so praticadas com maior ou menor intensidade por qualquer tipo de organizao, mesmo que no tenha fins lucrativos.
Uma associao de moradores de bairro tenta vender sua imagem, na busca
por associados. Um partido poltico vende a imagem do candidato, na busca
de votos para sua eleio. Uma faculdade "vende" sua imagem de responsabilidade e qualidade de ensino, buscando angariar alunos em poca de vestibular
e assim por diante.
Atividades relacionadas venda do produto ou imagem da organizao
so atividades ligadas ao mercado, portanto, atividades mercadolgicas.
Atividades contbeis
A funo bsica do contador produzir informaes teis aos usurios
da contabilidade para a tomada de decises. As atividades de contabilidade
abrangem trs importantes reas de uma organizao:
Contabilidade financeira - tambm chamada de contabilidade geral,
exigida por lei para fins de fiscalizao e apurao de impostos, alm
de ser um importante recurso para a avaliao de um empreendimento e da sua atratividade.
Contabilidade de custos - trata de informaes voltadas ao clculo
dos custos dos bens ou servios produzidos pela organizao. A contabilidade de custos evoluiu, nas ltimas dcadas, de mera auxiliar
na avaliao de estoques e lucros para uma importante arma de controle e auxlio s decises dos gerentes.
Contabilidade gerencial - o profissional que atua na rea da contabilidade gerencial atualmente conhecido como controller. Na verdade a
funo de controller na organizao substitui a antiga funo dos gerentes administrativos. O controller procura suprir a organizao, e os
demais gerentes que fazem parte dela, de um elenco de informaes
financeiras importantes para a tomada decises.
48
citada como exemplo, precisa contabilizar suas receitas e gastos. O partido

poltico tambm contabiliza as entradas e sadas de caixa de uma campanha
poltica. Uma faculdade precisa acompanhar o recebimento de mensalidades
dos alunos, que representam a entrada de caixa, e s diversas despesas
necessrias ao seu funcionamento e assim por diante.
As atividades relacionadas ao controle das contas e informaes financeiras da organizao so classificadas como atividades administrativas financeiras ou atividades de contabilidade.
Atividades de gesto de pessoas
As atividades de gesto de pessoas surgiram em conseqncia do aumento do tamanho e grau de complexidade das organizaes ao longo do tempo,
o que passou a exigir um controle e gerenciamento dos recursos humanos disponveis.
Esta rea tem como principal incumbncia conciliar necessidades e desejos pessoais dos indivduos que fazem parte das organizaes com as necessidades das prprias organizaes, s vezes, contraditrios.
As atribuies bsicas dos gestores de pessoas so a seleo, contratao,
treinamento e demisso de funcionrios.
Atividades logsticas
So atividades normalmente ligadas aos materiais fsicos necessrios ao
funcionamento de uma organizao. Dentre elas destacam-se a previso e
compra de materiais, o recebimento, a conferncia, o armazenamento em almoxarifados e depsitos, o controle de estoques, a movimentao de materiais,
materiais sendo processados e produtos acabados dentro da empresa e a distribuio dos produtos acabados para os clientes.
A utilizao de materiais mais ou menos intensa, dependendo do tipo
de organizao. De maneira geral, pode-se atribuir trs diferentes graus de intensidade de material para as organizaes: alta, mdia e baixa.
Organizaes de alta intensidade de materiais
Quando os materiais fsicos tm alta representatividade nas atividades
executadas pela organizao, estas so ditas organizaes de alta intensidade
de material. De certa forma, este tipo de organizao existe e vive em funo
dos materiais fsicos. Nesses casos, os estoques (de matrias-primas, componentes, materiais em processo e produtos acabados) podem ser bastante representativos na composio dos ativos da organizao.
As organizaes de alta intensidade de material so do tipo industriais
ou comerciais, representadas por fbricas, montadoras, lojas de varejo, supermercados, distribuidoras etc. As empresas desta categoria precisam desempenhar forte gerenciamento das atividades logsticas, com estrutura
formalmente definida para este fim.
As atividades contbeis so praticadas com maior ou menor intensidade

pelos diversos tipos de organizao. A associao de moradores de bairro, j
49
Organizaes de mdia intensidade de materiais

So organizaes em que os materiais fsicos e as atividades de servio
tm, mais ou menos, a mesma representatividade. Os estoques so menos representativos na composio dos ativos da organizao e, normalmente, se referem a matrias-primas.
As empresas desta categoria possuem atividades de gerenciamento das
atividades logsticas, porm a estrutura para tal , geralmente, menos complexa do que a existente para as organizaes com alta intensidade de material,
Um restaurante representa bem este tipo de organizao. Neste caso, a importncia dos materiais que compem a refeio equivale importncia do servio necessrio para a sua preparao e ao trabalho de atendimento ao cliente.
Organizaes de baixa intensidade de materiais
Organizaes deste tipo praticamente no utilizam matria-prima fsica.
O produto oferecido por estas organizaes intangvel no aspecto fsico. o
caso, p. ex., de uma organizao de servios de consultoria ou um escritrio de
advocacia.
Mesmo as organizaes de baixa intensidade de material possuem algumas atividades logsticas, limitadas compra de material de expediente, manuteno e limpeza. Porm, fcil perceber que estas atividades tm um grau de
relevncia pequeno para este tipo de organizao. A Figura 2, ou alguma variao desta, freqentemente utilizada na literatura para demonstrar, em forma
de escala, o maior ou menor grau da representatividade do material no produto
final de diversos exemplos de organizaes.
MATERIAL
Hotel 5
estrelas
Restaurante
self service
Torrefao
de caf
Escritrio de
advocacia
Restaurante
a la carte
Revenda de
automveis
SERVIO
Chcara de
hortalias
Fonte: adaptado de Davis, Aquilano e Chase (2001).
Intensidade de materiais nas organizaes

Atividades de produo (ou da operao)
50
dades diretamente ligadas transformao de bens tangveis (alta intensidade

de materiais). Porm, o escopo das atividades de produo se expandiu consideravelmente. O termo atividades da operao passou a ser utilizado, ao invs
de atividades de produo, para ressaltar esta ampliao no escopo da atividade, que deixa de fazer parte, exclusivamente, do contexto das indstrias e
passa a abranger todo e qualquer tipo de organizao.
Administrao da produo
Considerando a definio de administrao como sendo o processo de
planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e
de usar da melhor forma possvel os recursos disponveis para conseguir realizar os objetivos estabelecidos. possvel dizer que administrar a produo
consiste em utilizar, da melhor forma, os recursos destinados produo de
bens ou servios. So vrias as definies de administrao da produo ou de
administrao de operaes apresentados na literatura. A seguir so transcritas algumas.
CONCEITO OU DEFINIO
Administrao da produo (ou da operao)

Slack et al. (2002) definem administrao da produo como sendo as atividades,
decises e responsabilidades dos gerentes de produo.
Davis et al. (2001) defendem que, a partir de uma estratgia corporativa, a administrao da produo pode ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos
que so necessrios para a obteno dos produtos e servios de uma organizao.
Stevenson (2001) considera que a funo de operaes engloba todas as atividades
diretamente ligadas produo de bens ou ao fornecimento de servios e ressalta a
ampliao do escopo da funo para outros tipos de organizao alm de fbricas.
Gerentes de produo ou de operao

Gerentes de produo ou de operao so as pessoas que ocupam cargos
ligados gesto da produo, independentemente de se tratar da produo de
bens tangveis ou intangveis.
AS ATIVIDADES DE PRODUO NAS ORGANIZAES

Apesar de no ser a nica, nem, necessariamente, a mais importante, a
funo produo central a todas as organizaes. A gesto da produo responsvel pela produo dos bens e servios disponibilizados pelas organizaes aos seus clientes, que so a razo essencial da sua existncia. Todas as
demais funes so interligadas funo produo. O Quadro 1 apresenta um
resumo das atividades e objetivos de cada uma das funes organizacionais,
vistas at o momento, em vrios exemplos distintos de organizaes.
So atividades diretamente ligadas ao processo produtivo, independentemente da intensidade de material fsico que compe o produto.
Tratam dos processos utilizados pelas organizaes para produzir bens e servios. O termo produo, geralmente, traz mente das pessoas imagens de
linhas de produo, fbricas, operrios prximos s mquinas e demais ativiJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Contbil
Produo
Gesto de pessoas
Logstica
Atividades das funes organizacionais
Mercadolgica
Quadro 1
51
Exemplos de atividades das diferentes funes nas organizaes

Igreja
Restaurante
Faculdade
Fbrica de mveis
convocao de
fiis, divulgao na
mdia, propaganda,
elaborao de materiais promocionais etc.
convocao dos
clientes, divulgao na mdia,
propaganda, elaborao de materiais
promocionais etc.
busca de alunos,
divulgao na
mdia, propaganda,
desenvolvimento e
emisso de folhetos explicativos
etc.
busca de clientes,
divulgao na
mdia, propaganda,
definio da
poltica de preos
etc.
contabilidade das
contribuies, administrao de recursos, pagamento
de aluguis e contas etc.
pagamento de
fornecedores, recebimento das vendas, pagamento
dos funcionrios
etc.
pagamento de funcionrios e professores,

monitoramento dos
gastos, recebimento de mensalidades etc.
pagamento de funcionrios e fornecedores,

preparao de
oramentos, administrao do
caixa etc.
celebrao de
casamentos,
cerimnias fnebres, celebrao de
cultos, "salvao
de almas" etc.
preparao de refeies, atendimento de

consumidores,
limpeza de mesas,
lavagem de loua,
manuteno dos
equipamentos etc.
transmisso de
conhecimentos,
conduo de pesquisas, administrao e
coordenao de
cursos etc.
fabricao de componentes, montagem dos mveis,

pintura dos mveis
etc.
busca de padres
ou pastores, treinamento, avaliao do
desempenho pastoral etc.
seleo, contratao e treinamento

de funcionrios,
preparao de
planos salariais
etc.
seleo, contratao e treinamento

de funcionrios,
administrao de
contratos de trabalho, avaliao de
desempenho etc.
seleo e recrutamento de funcionrios,

treinamento de
funcionrios etc.
compra de materiais de consumo,

desenvolvimento
de fornecedores
etc.
compra de alimentos, pratos, embalagens,

guardanapos etc.
compra de equipamentos, compra

de materiais de
consumo etc.
compra de
matrias-primas,
componentes e insumos, recebimento e
armazenamento de
materiais, estocagem de produtos
acabados etc.
52
O PROFISSIONAL DE PRODUO MAIS ESPECFICO?

Analisando-se as semelhanas e diferenas das atividades de cada funo organizacional,
para organizaes de diferentes tipos, como foi feito no Quadro 1, possvel concluir que existe maior mobilidade para os profissionais de outras reas que no a produo, ou seja,
um profissional na rea contbil/financeira pode ter mais facilidade na execuo de suas
funes ao se transferir para uma organizao com atividade-fim completamente diferente,
p. ex., de um supermercado para uma indstria, ou vice-versa. Da mesma forma, possvel
imaginar que a mudana de um profissional da rea produtiva de uma empresa para outra
com atividade muito diferente possa exigir um tempo de adaptao e aprendizagem muito
maior, o que pode tornar proibitiva a sua migrao para uma empresa com negcio muito diferente daquela em que trabalhava anteriormente.
O MODELO DE TRANSFORMAO
O processo de produo, sob o ponto de vista operacional, envolve recursos a serem transformados e recursos transformadores que, submetidos ao
processo produtivo, do origem ao produto final, ou seja, aos bens e servios
criados pela organizao.
A funo produo est focada na transformao de certos insumos em
algum resultado desejado. O modelo apresentado na Figura 3, ficou consagrado em praticamente toda a literatura referente ao tema.
recursos transformadores
PROCESSO DE
PRODUO
produto final
recursos a serem
transformados
subprodutos
O modelo de transformao
Entradas
Recursos a serem transformados: so aqueles que sero convertidos
por meio de um processo de produo. Geralmente so um composto de:
Fonte: adaptado de Slack et al. (2002, p. 33).
matrias-primas e componentes;
Conforme se pde observar, as atividades exercidas pelas funes

mercadolgica, contbil, de gesto de pessoas e atividades logsticas, apresentam certo grau de similaridade, independente do tipo de organizao. J as
atividades ligadas produo/operao so mais especficas, variando bastante de organizao para organizao. A atividade de produo , usualmente,
a atividade que mais distingue operaes de tipos de organizao diferentes.
informaes;
consumidores.
Recursos transformadores: so aqueles que agem sobre os recursos a
serem transformados. Eles atuam de forma catalisadora, ou seja, fazem parte
do processo de produo, mas no sofrem transformaes diretamente, apenas
permitem que a transformao acontea. Os recursos transformadores, geralmente incluem:
instalaes, ou seja, os prdios, mquinas, equipamentos, terreno etc.
53
conhecimento, representado pela tecnologia do processo de produo

e a necessidade do domnio da tcnica (know-how).
54
Porto de cargas
navios e cargas, funcionrios, equipamentos de

movimentao.
movimentao de cargas do
navio para o porto e vice-versa
(transformao da localizao
dos materiais)
navios carregados
ou descarregados.
Polcia
policiais, sistema de
computadores, informaes, cidados
e criminosos.
preveno de crimes, soluo

de crimes, priso de criminosos
(transformao psicolgica dos
cidados).
sociedade protegida, pblico com

sentimento de segurana.
funcionrios, informaes, sistema de

computador.
escriturao de contas, relatrios gerenciais, orientao

contbil (transformao de informaes).
contas e demonstrativos, certificados.
funcionrios para operar, manter, planejar e administrar a produo.

Transformao
Processamento de materiais: pode transformar suas propriedades fsicas (composio, forma ou caractersticas), sua localizao (p. ex., entrega de
encomendas), sua posse ou propriedade (p. ex., vendas no varejo) ou proporcionar acomodao ou estocagem (p. ex., armazm). O processamento de materiais ocorre em organizaes do tipo manufatura, empresas de minerao e
extrao, operaes de varejo, armazns, servios postais, transportadores de
cargas etc.
Processamento de informaes: pode transformar suas propriedades
informativas (forma da informao), sua posse (p. ex., venda dos resultados de
uma pesquisa de mercado), sua localizao (p. ex., telecomunicaes) ou possibilitar a sua estocagem (p. ex., em arquivos e biblioteca). So exemplos de
processamento de informaes o trabalho de contadores, advogados, bancos,
empresas de pesquisa de marketing, analistas financeiros, empresas de telecomunicaes, bureaus de armazenamento de dados etc.
Processamento de consumidores: pode transformar suas propriedades
fsicas (p. ex., um spa ou clnica de emagrecimento, um cabeleireiro), acomodlos (p. ex., hotis e penses), mudar a sua localizao (p. ex., servios de transportes de passageiros) ou seu estado fisiolgico (p. ex., hospitais ou restaurantes) e seu estado psicolgico (p. ex., servios de entretenimento, rdios,
teatros, cinema, parques).
Quadro 2
Exemplos de processos de transformao nas organizaes
Operao
Entradas
Linhas areas
aeronave, pilotos e
movimentao de passageiros e passageiros e carcomissrios, equipe
cargas (transformao de local- gas transportados.
de terra, passageiros izao).
e cargas.
Loja
bens venda, vendedores, caixas registradoras,

consumidores.
exibio de bens, orientao de

vendedores, venda de bens
(transformao de mudana de
propriedade).
bens ajustados s
necessidades dos
consumidores.
dentistas, equipamento, enfermeiras, pacientes.
exame e tratamento dentrio,

orientao preventiva (transformao fisiolgica do paciente).
pacientes com
dentes e gengivas
saudveis.
funcionrios, animais, jaulas, visitantes.
exibio de animais, educao

de visitantes, procriao de
animais (transformao dos
visitantes e animais).
visitantes entretidos, visitantes informados, espcies

no extintas.
grficos e designers,
impressoras, papel,
tinta etc.
edio, impresso, encadernao (transformao das propriedades fsicas)
materiais impressos.
Dentista
Zoolgico
Grfica
Transformao
Sadas
Contabilidade
Fonte: adaptado de Slack et al. (2002).
Sadas
As sadas do processo produtivo, conforme mostradas na Figura 3, que
apresenta o modelo de transformao produtiva, so o produto final desejado e,
eventualmente, outros sub-produtos, desejados ou no4.
O principal objetivo da discusso realizada at o momento, neste captulo,
foi criar uma viso analtica das organizaes que permita a formao de uma
base de conhecimento como introduo ao campo das atividades da produo,
que vo ser o foco das atenes no decorrer dos prximos captulos.
EVOLUO HISTRICA DA PRODUO

As atividades da administrao da produo remontam origem do ser
humano. As primeiras atividades de produo extrativista e as plantaes e
criao de animais, que vieram na seqncia, j exigiam algum esforo no sentido produtivo.
O avano das civilizaes, desde a antiguidade, permitiu a construo de
grandes empreendimentos, como as pirmides do Egito, a grande muralha da
China, pontes e estradas, grandes embarcaes, alm de inmeras outras
obras monumentais de que se tem notcia. Estes projetos certamente exigiram
grande esforo de administrao e gerenciamento de produo.
No faz parte do escopo deste livro um aprofundamento da evoluo
histrica da produo nos perodos anteriores grande transformao desta
atividade, que ocorreu a partir da revoluo industrial. O perodo ps-revoluo
industrial marca o incio da administrao da produo revestida do cunho
tcnico que a caracteriza nos dias de hoje.
A seguir, so apresentados alguns marcos histricos na evoluo da administrao da produo, sem pretenso de exaurir o assunto, uma vez que a
sua discusso em profundidade ocorre em outras disciplinas como Teoria Geral
4
Um sub-produto pode ser indesejado no caso de no apresentar valor econmico ou, pior do
que isto, exigir esforos (que sempre envolvem custos) para a sua correta destinao, no caso
de no poderem ser aproveitados para nada.
55
da Administrao, Introduo Administrao ou Evoluo do Pensamento

Administrativo. A literatura disponvel sobre o assunto bastante expressiva,
tanto em quantidade como em qualidade. Aqui ser apresentado um esboo
bastante resumido do que, na realidade, um abrangente conjunto de designaes, fatos e conhecimentos que aliceram o atual estgio do conhecimento
da administrao da produo.
56
Quadro 3 Alguns avanos da Primeira Revoluo Industrial e seus responsveis

1767 James Hargreaves
Inveno da primeira mquina de fiar

A mquina consistia em diversos fusos dispostos verticalmente
e movidos por uma roda, alm de um gancho que segurava diversos novelos.
1776 - Adam Smith
Para fins didticos, apenas, a cronologia foi dividida em seis perodos, iniciando com a Revoluo Industrial e concluindo com o perodo atual, em que os
esforos das empresas se concentram no fortalecimento da cadeia de suprimentos.
Introduo de uma nova doutrina econmica

Em sua clebre obra A riqueza das naes Smith advogava
que o governo no precisava intervir na economia. Ele achava
que, se os empresrios tivessem liberdade de procurar seus
prprios interesses, o mercado produziria bens na quantidade e
no preo que a sociedade esperasse, levado por uma mo invisvel, que atuaria adequadamente se no houvesse impedimento ao livre comrcio.
Primeiro perodo Revoluo Industrial

A revoluo industrial teve como bero a Inglaterra, a partir da segunda
metade do sc. XVIII, quando o surgimento das fbricas e a inveno das
mquinas a vapor impulsionaram as tendncias que o mercantilismo havia iniciado. O aparecimento de um novo tipo de organizao, a empresa industrial,
proporcionou a substituio do processo de produo manual pelo processo de
produo mecnica e fabril, o que acabou por provocar influncias nunca antes imaginadas nas tcnicas de produo e de administrao. A Revoluo Industrial passou a ser, naturalmente, considerada o marco inicial do processo
gerador da administrao da produo conforme conhecida nos dias de hoje,
porque esta exigiu novas tcnicas gerenciais de produo, especficas para a
indstria.
1776 - James Watt
Aperfeioamento do motor a vapor

O aperfeioamento do motor a vapor de Watt permitiu o seu uso
prtico na indstria. Instalada, inicialmente, em fbricas de artefatos de ferro, a mquina a vapor foi o gatilho que disparou a
revoluo industrial, mecanizando tarefas anteriormente
manuais.
1790 - Eli Whitney
Criao do conceito da utilizao de peas intercambiveis

O conceito de intercmbio de peas foi originalmente aplicado
fabricao de mosquetes5 vendidos ao exrcito americano, mas
acabou por permitir o processo de produo em massa, com
estaes de trabalho e fluxo ininterrupto de produo nas mais
diversas indstrias. Whitney talvez seja mais conhecido pela
inveno da Cotton gin, uma mquina revolucionria de processamento de algodo, que aumentou a produtividade da industria txtil, incentivando as plantaes de algodo no sul dos
Estados Unidos.
1780 a 1860: Primeira Revoluo Industrial - do carvo e do ferro

As primeiras organizaes industriais utilizaram o carvo como fonte de
energia e o ferro como matria-prima para a fabricao de produtos e, principalmente, para a fabricao das prprias mquinas industriais, que comeavam a surgir. Este primeiro perodo permaneceu restrito Inglaterra, com a
preponderncia da produo de produtos txteis e o aparecimento do motor a
vapor, impulsionado pelo uso do carvo.
1822 - Charles Babbage
Criao da primeira calculadora mecnica

Babbage concebeu a primeira calculadora mecnica e prtica
do mundo. Depois disto, Babbage desenvolveu a idia do motor analtico, que serviu de base para as implementaes dos
computadores eletrnicos, mais de um sculo depois, quando,
finalmente, a IBM conseguiu desenvolver a tecnologia necessria para colocar em prtica os conceitos do inventor
ingls. Em seu livro On the economy of machinery and manufactures, lanado em 1832, Babbage fornece idias revolucionrias
de administrao da produo, que tambm vieram a ser
exploradas no sculo seguinte.
Alguns dos principais personagens desta primeira fase e suas contribuies para o avano da administrao, e mais especificamente da administrao da produo, so apresentados no Quadro 3, a seguir.
O QUE SO OS MATERIAIS FERRO E AO?

Cabe um necessrio e importante esclarecimento sobre a distino entre o material denominado ao e o material denominado ferro. Isto vai permitir o melhor entendimento do motivo
da separao entre a primeira e segunda revoluo industrial. muito comum confundir-se
ferro com ao. Como prova disto, basta inquirir alguns colegas a respeito do tipo de material
de que feita a estrutura da carteira escolar em que esto sentados, de que so feitas as lu-
Mosqueto uma arma de fogo que precedeu o moderno rifle.

57
minrias do teto ou as estruturas metlicas das grades de uma quadra de esportes. O nmero de pessoas que afirmam serem de ferro provavelmente superar o dos que dizem ser de ao.
Atualmente, muito raro encontrar algum produto que tenha estrutura ou peas de ferro. A
matria-prima ferro quebradia, no permite ser dobrada, esticada ou entortada e tem aplicaes muito limitadas. O ao, por sua vez, uma espcie de liga de ferro contendo carbono, que lhe proporciona caractersticas de transformao fsica excelentes para a
manufatura de produtos. Ele no quebradio como o ferro e permite a laminao em finas
chapas6, que podem ser cortadas, dobradas, amassadas, esticadas e transformadas em vrios perfis, inclusive tubos. Enfim, o ao possui propriedades fsicas que o ferro no tem.
Poucos produtos ou peas so fabricados em ferro. Dentre eles, pode-se citar: o Carter dos
motores dos automveis, a chapa sobre foges a lenha, tampas de bueiros de rua, engrenagens e estrutura de algumas mquinas industriais. Exemplos de produtos ou componentes
feitos de ao, por outro lado, no faltam. Basta olhar sua volta.
1850 a 1914: Segunda Revoluo Industrial - do ao e da eletricidade

Este foi o perodo em que a grande mudana da Revoluo Industrial,
iniciada na Inglaterra, se espalhou pela Europa, Amrica e sia, aumentando a
concorrncia e proporcionando o desenvolvimento da indstria de bens de produo. Houve a descoberta do processo de fabricao do ao industrial, em
substituio ao ferro, concomitantemente utilizao de outras formas de energia, mais limpas, eficientes e acessveis, como a eletricidade e o petrleo, em
substituio ao carvo.
Em 1880, estimava-se existirem 2,7 milhes de trabalhadores industriais
nos Estados Unidos. Duas dcadas depois, este nmero j ultrapassava os
4,5 milhes.
Alguns dos principais personagens desta fase e suas contribuies so
apresentados no Quadro 4, a seguir.
Quadro 4 Alguns avanos da Segunda Revoluo Industrial e seus responsveis
1856 - Henry Bessemer
Processo de fabricao do ao industrial

Por sua resistncia e por seu baixo custo de produo, o ao
logo suplantou o ferro, transformando-se no metal bsico de
confeco de instrumentos e utilitrios.
1873 - Gottlieb Daimler
Aperfeioamento do motor a combusto

Daimler se aliou a Wilhehm Maybach, na Alemanha, e depois
de muitas pesquisas e estudos sobre o ciclo de motores de
quatro tempos obteve, em 1876, a primeira patente europia
para esse tipo de motor. J no ano seguinte, esse modelo
revolucionrio de motor estava pronto e em funcionamento.
1880 - Gottlieb Daimler e

KarlBenz
58
CONTRA TUDO E CONTRA TODOS SURGE O AUTOMVEL

Podemos dizer que o surgimento do automvel foi uma coincidncia do acaso e do destino,
pois Gottlieb Daimler e Karl Benz sofreram muito com seus inventos. As crticas da poca
eram pesadas e houve, em funo disto, muitas perseguies nas cidades em que trabalhavam. O jornal Connstatter Zeitung, em 1885, fez duras queixas contra o triciclo e o motor
que Daimler estava testando pelas ruas de Connstatt. Dizia que aquele invento era diablico,
repugnante e muito perigoso para a vida e o bem estar dos cidados, solicitando uma enrgica e drstica interveno dos policiais e autoridades locais. Daimler, apesar da angstia e
mgoa, no desistiu. Continuou sua pesquisa e testes com o triciclo. Concentrou-se ainda
nas pesquisas de seu barco, em estgio adiantado. O Marie tinha um motor a exploso de
1,5 HP. Quando foi fazer seus testes em um rio prximo, disfarou o barco com muito arame, fios interminveis, diversos isolantes e caixas que no serviam para nada. Disse aos curiosos que se tratava de um barco movido a eletricidade. S aps o sucesso do teste Daimler
revelou a verdade e ganhou a batalha psicolgica de seus concorrentes. No mesmo perodo,
Karl Benz era vtima tambm de um violento ataque de jornalistas e outros inimigos. Mannheimer, um conhecido jornalista, descreveu o invento de Benz como indecente e como uma
ameaa a toda a sociedade. Quem seria o louco interessado em adquirir um invento (a carruagem sem cavalos de Benz) que ocuparia espao, sem qualquer segurana e conforto, uma
vez que havia centenas de cavalos a venda, algo bem mais til ao homem da regio?. Com
essas crticas, Benz pensou em desistir, mas sua esposa insistiu para que no o fizesse, pois
h muito tempo Benz trabalhava naquele projeto. No final do vero de 1888, camponeses e
fazendeiros assustados viram um dos veculos de Benz avanar ao meio da estrada cheia de
buracos levantando leve poeira. O veculo era dirigido por um de seus filhos, acompanhado
por Benz, a esposa e seu outro filho. Benz ganhou confiana e acabou convencendo at seus
inimigos. Por volta de 1875, mais de dois mil motores tinham sido vendidos na Europa.
Texto adaptado de: http://www.negocioseantigos.com.br/contandohist_mercedesbenz.htm
Segundo perodo Pesquisas por tentativas, erros e acertos

A proliferao das organizaes industriais tambm criou problemas
outrora inexistentes. As novas organizaes se transformaram em terreno frtil
para pesquisas, testes, experimentos, anlises e criao de teorias que contriburam para a elevao da arte da administrao categoria de cincia.
Muitos pesquisadores organizacionais sentiram-se encorajados a escrever sobre suas experincias e tcnicas empregadas na administrao em grande
parte por conta dos sucessos que obtiveram ao administrar estes novos desafios. O resultado dos trabalhos deste segundo perodo da cronologia conhecido na literatura das teorias da administrao como abordagem clssica da
administrao. Dentre os pioneiros dos estudos das organizaes produtivas
destacam-se alguns, cujos feitos so descritos no Quadro 5, a seguir.
Inveno do automvel
Ambos nascidos na Alemanha, Daimler e Benz desenvolveram
o automvel em paralelo, sem nenhuma influncia de um invento sobre o outro.
Mas no correto afirmar que o ferro , necessariamente, mais mole que o ao. Este ltimo
pode ser fabricado com vrios graus de dureza, dependendo da aplicao.
Quadro 5
59
60
Alguns pioneiros da abordagem clssica da administrao
1911 - Frederick Winslow

Taylor
Escola da administrao cientfica
1912 - Frank e Lillian

Gilbreth
Estudos dos movimentos e da psicologia industrial
1912 - Henry Gantt
Grfico de Gantt para programao de atividades
O trabalho de Taylor, nascido na Pensilvnia nos Estados

Unidos, tinha como objetivo principal desenvolver princpios e
tcnicas para resolver os problemas advindos da intensa escala de industrializao. Taylor concentrou-se na anlise da
administrao de tarefas. Em decorrncia do seu trabalho,
Taylor comumente chamado de o pai da administrao
cientfica.
O casal norte-americano trouxe importantes contribuies
para a administrao cientfica, abordando o estudo dos
movimentos, da fadiga e da psicologia da administrao.
Entre as vrias contribuies de Henry Gantt, a mais popular
e de uso mais generalizado o que se convencionou chamar
de grfico de Gantt, que ainda a ferramenta de programao
de tarefas mais utilizada pelos administradores. Trata-se de
uma ferramenta simples, que se baseia no uso de barras
horizontais para mostrar quais tarefas podem ser executadas
simultaneamente ao longo da vida de um projeto. As atividades so listadas na vertical, as datas na horizontal e sua
durao representada pelo comprimento das barras, que podem mostrar o desempenho atual comparado com o planejado.
1913 - Henry Ford
Criao da primeira linha de montagem mvel

Seguindo a idia da linha de montagem mvel, proposta por
Ford, o produto em processo desloca-se ao longo de um percurso, enquanto os operadores ficam parados. Essa inovao
no processo produtivo trouxe conseqncias espantosas para
a produo, maximizando as vantagens da economia de escala. Na lgica de Ford, tpica de um momento da histria das
organizaes em que a demanda era muito superior oferta,
quanto mais automveis fossem produzidos, menor seria o
custo unitrio.
1916 Henry Fayol
UNIDADE DA FORD VAI MONITORAR AS IDAS AO BANHEIRO

A fabricante de automveis americana Ford, anunciou ontem que a gerncia da unidade da
empresa na cidade de Wayne (Michigan) ir monitorar o tempo que os funcionrios gastam
em idas ao banheiro.
Segundo memorando emitido pela unidade Wayne, muitos de seus 3.500 funcionrios gastam mais do que os 48 minutos permitidos por turno para usar o banheiro. O tempo perdido
com as longas ausncias dos funcionrios de seus postos de trabalho estaria impactando
negativamente a produo dos veculos utilitrios.
No ambiente competitivo de hoje importante que a fbrica de Michigan elimine imediatamente essa preocupao para evitar os riscos associados segurana, qualidade, custo e
moral diz o memorando, segundo reportagem do Detroit News.
Fonte: Folha de So Paulo, 28 de outubro de 2005.
Terceiro perodo Consolidao da cincia da administrao

Em continuidade evoluo natural dos fatos, a cincia da administrao avanou rapidamente para uma fase de amadurecimento e consolidao
das prticas administrativas. Inicialmente, a administrao da produo foi
conduzida exclusivamente por engenheiros. Mas o fato de a abordagem clssica
no considerar as variveis humanas adequadamente permitiu que profissionais de outras reas do conhecimento humano, principalmente os psiclogos, passassem a ter uma atuao importante no desenvolvimento da cincia
da administrao. Em paralelo evoluo desta abordagem comportamental,
incorporaram-se administrao uma srie de modelos estatsticos e
matemticos. Algumas das principais contribuies administrao e, especificamente, administrao da produo que ocorreram neste perodo so apresentadas no Quadro 6, a seguir.
Escola clssica da administrao

Fayol, engenheiro francs, publicou o livro "Administrao
geral e industrial", em que formulou uma teoria geral de administrao que podia ser ensinada. Sua abordagem se concentrou na anlise da administrao das funes da
organizao. Os elementos da administrao descritos por
ele, como planejamento, organizao, liderana, coordenao
e controle, ainda so os parmetros vlidos para as modernas
teorias da cincia da administrao.
61
Quadro 6 Alguns personagens da consolidao da administrao como cincia

1930 - Elton Mayo
Abordagem comportamental da administrao

Os estudos famosos de Hawthorne7, conduzidos entre os anos
de 1927 e 1932, so considerados o incio da abordagem
comportamental, reconhecendo cientificamente a influncia
da varivel humana nos meios de produo. Essa abordagem
prega que os gerentes precisam entender seus funcionrios e
adaptar a empresa a eles para que a organizao obtenha
xito. Outros grandes nomes prosseguiram dando nfase
motivao, liderana, comunicao, criatividade, organizao
informal etc. Dentre tantos, sobressaem-se Abraham Maslow,
com suas teorias motivacionais, Frederick Hertzberg e Douglas McGregor, com as teorias X e Y, entre numerosas contribuies.
1931 - Walter Shewhart
62
O foco principal de qualquer mtodo quantitativo consiste na busca de

um processo de auxlio tomada de deciso baseado em critrios absolutamente racionais e analticos, enfim quantitativos. A maioria dos mtodos quantitativos se baseia em algum critrio de deciso envolvendo algum fator
econmico.
Esta abordagem tem uma viso distinta das abordagens at ento adotadas, em funo da aplicao de matemtica, estatstica, pesquisa operacional e
outras tcnicas, ditas quantitativas, para auxlio tomada de deciso pelos
administradores. Os principais personagens desta fase e seus legados so apresentados no Quadro 7, a seguir.
Quadro 7
Principais avanos da fase de desenvolvimento quantitativo
1940 - P. M. S. Blackett
Controle estatstico da qualidade

Trata-se de um mtodo estatstico desenvolvido para eliminar
causas de variaes anormais no processo produtivo, desenvolvido a partir de 1924 por Shewhart para a Bell Telephone
Laboratories. A utilizao de tcnicas estatsticas para anlise
e soluo de problemas ganhou importncia somente aps
1944, com o desenvolvimento da produo em larga escala,
principalmente no Japo. O controle estatstico de processos
(CEP) surgiu como a ferramenta ideal para o controle eficiente, rpido e seguro dos processos produtivos e seu
aperfeioamento.
A pesquisa operacional busca construir modelos matemticos

ou de abstrao similares a uma situao especifica, com vistas a obter a soluo tima para servir de base tomada de
deciso. Fazem parte da pesquisa operacional as tcnicas de
programao linear e modelos de gerenciamento de projetos,
como o PERT e o CPM.
Em 1944, Shewhart publicou o livro "Economic Control of

Quality of Manufactured Products", livro que atribuiu, pela
primeira vez, um carter cientifico aos aspectos da qualidade.
1934 - L. H. C. Tippet
Tcnica da amostragem do trabalho

Empregada pela primeira vez na indstria txtil inglesa, a
tcnica proposta por Tippet permitiu estimar a porcentagem
de tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza em
cada atividade. Seu uso s se generalizou a partir de 1950.
Final da dcada de 1950
Administrao de projetos por PERT e CPM

Consiste de uma metodologia utilizada para planejar, coordenar e controlar o andamento de projetos de grande porte.
O sistema PERT (iniciais de Program evaluation and review
technique) foi criado em um trabalho conjunto da marinha
norte-americana, da empresa Lookheed e da firma de consultoria Booz-Allen and Hamilton para o projeto de construo do
mssil Polaris.
Quarto perodo Abordagem quantitativa

A abordagem quantitativa da administrao teve sua origem durante a
Segunda Guerra Mundial. Neste perodo, equipes multidisciplinares de
matemticos, fsicos, estatsticos e outros profissionais foram formadas para
criar ferramentas mais sofisticadas que as existentes at ento para auxlio
tomada de deciso, inicialmente em questes de interesse militar. Como estes
problemas envolviam materiais, armazenamento, logstica, pessoas e outras
preocupaes similares s de qualquer organizao, as teorias e tcnicas
criadas foram rapidamente adotadas por organizaes no militares.
Pesquisa operacional
A tcnica de pesquisa operacional se desenvolveu na Inglaterra, com Blackett dirigindo um grupo de especialistas
dedicados anlise de operaes militares. As anlises procuravam maximizar os escassos recursos disponveis para as
operaes militares. Ao final da guerra, as tcnicas passaram
a serem aplicadas nos meios empresariais da Inglaterra e dos
Estados Unidos. O MIT (Massachusetts Institute of Technology) foi o primeiro instituto de ensino a incluir, em 1948,
uma disciplina destinada ao ensino da pesquisa operacional.
O CPM (sigla de Critical Path Method) tambm uma tcnica

para coordenao de projetos, desenvolvida no final da dcada de 50 por J. E. Kelly e por M. R. Walter, originalmente
para a coordenao de projetos de manuteno de fbricas da
indstria qumica.
1947 - George Dantzig
Programao linear - mtodo simplex

Um grande marco na evoluo dos estudos da programao
linear foi o desenvolvimento por Dantzig do algoritmo por ele
denominado de simplex. O mtodo simplex uma sistemtica
de busca de soluo tima entre um conjunto de possveis
solues.
Mayo realizou experimentos sobre produtividade e condies de trabalho na empresa Western Electric Hawthorne Works, como parte de um estudo da Harvard Business School, que
ficou muito conhecido na rea.

1949 Ergonomia
63
Ergonomia
64
1975 MRP
Engenharia de valor
Tambm denominada anlise de valor, trata-se de uma srie
de tcnicas que visam a concentrar os esforos em termos de
funo e no tem termos de peas ou componentes.
1975 - Wickham Skinner
Os aspectos da administrao da qualidade do que se produz so inerentes ao processo produtivo.

No incio das organizaes industriais, a abordagem dos aspectos da
qualidade tinha carter predominantemente operacional e corretivo, voltado
para a inspeo. Mais recentemente, principalmente em decorrncia da introduo do JIT e da produo enxuta, as empresas passaram a se preocupar
com a identificao e eliminao de qualquer tipo de desperdcio.
Os principais pensadores e difusores das novas idias deste perodo so

apresentados no Quadro 8, a seguir.
Quadro 8
nfase na estratgia de operaes

Skinner props o conceito de estratgia de operaes, que
busca garantir que os processos de produo estejam alinhados como os objetivos estratgicos do negcio da organizao como um todo. Seu trabalho mostra a importncia da
interface da produo com as outras atividades da
organizao, representadas pelas atividades mercadolgicas,
contbeis, gesto de pessoas e o ambiente global em que se
insere o negcio, envolvendo o governo, tecnologias disponveis, concorrncia, consumidores etc. Tambm alerta
para a necessidade de uma estratgia de operaes rapidamente adaptvel s mudanas deste ambiente, para melhor
enfrentar os desafios que certamente vo ocorrer no longo
prazo.
Quinto perodo Qualidade e excelncia organizacional
Esta abordagem, diferentemente da preocupao operacional de outrora,

se voltou aos aspectos estratgicos da qualidade, preveno de falhas e ao ataque profundo aos desperdcios, at ento ocultos. A inspeo e controle estatstico da qualidade (operacionais) evoluram rumo gesto da qualidade
total (estratgica).
Material Requirements Planning

Com o advento dos computares, uma grande carga representada pela manuteno dos registros de estoques e determinao das necessidades de materiais foi transferida para os
computadores. O principal programa desenvolvido para tal,
denominado MRP, rapidamente passou a ser parte integrante
dos processos de programao da produo e materiais das
empresas de todo o mundo. O crdito pela divulgao do MRP
se deve a Joseph Orlick, autor do livro "Material requirements
planning", de 1975, a George Plossl, Oliver Wight e Sociedade Americana para o Controle de Estoques (APICS).
Em 12 de julho de 1949, na Inglaterra ocorreu a primeira reunio entre cientistas para discutir e formalizar esta nova
disciplina. Em 16 de fevereiro de 1950 adotou-se oficialmente
o termo Ergonomia, derivado das palavras gregas ergon, que
significa trabalho, e nomos, com o significado de regras, normas ou leis. Enfim o termo ergonomia est relacionado com
as regras do trabalho.
1952 Lawrence D. Miles
1987 ISO 9000
Normas da Srie ISO 9000

Conjunto de normas que define padres para o estabelecimento de um sistema da qualidade que oriente o desempenho
de uma empresa em requisitos especficos nas reas de projeto, produo, instalao e servio. A ISO 9000 passou a ser
de utilizao praticamente obrigatria em grandes negcios.
Em 1994, os 73 pases de maior produto interno bruto do
mundo adotaram a ISO 9000 como norma nacional.
Alguns avanos do perodo de preocupao com a qualidade e excelncia organizacional
1970 Gurus da qualidade
nfase na qualidade
Na dcada de 70, o assunto da qualidade passou a ser abordado como forte prioridade competitiva. As prticas modernas
da qualidade foram moldadas por contribuies de personagens, que passaram a serem conhecidos nos meios empresariais como os gurus da qualidade. Entre os mais famosos
esto: W. Edwards Deming, considerado o pai do controle da
qualidade, Joseph M. Juran, Armand Feigenbaum, Philip
Crosby, Karou Ishikawa e Genichi Taguchi.
1973 Taiichi Ohno
Sistema Toyota de produo
TAMANHO NO MAIS DOCUMENTO

(ao menos se medido pelo nmero de funcionrios)
Em perodos anteriores dcada de 80, os exrcitos de trabalhadores das grandes fbricas
eram smbolos de prosperidade e modernidade. A partir dos anos 80, o aumento de produtividade passou a ser obtido por meio da intensificao do uso de tecnologias modernas e da
automao da produo. Por conta disso, a indstria passou a empregar, proporcionalmente, cada vez menos gente.
Dados da dcada de 60 apontavam para cerca de 33% de toda mo-de-obra empregada alocadas ao setor industrial. Este percentual caiu para 17% na primeira metade da dcada de
90 e, segundo projees, no deve representar mais que 3% do total dos trabalhadores at
2020.
O sistema Toyota de produo foi concebido e sua implementao comeou logo aps a Segunda Guerra Mundial. Mas a
ateno do Japo e do resto do mundo s se voltou para a
nova tcnica a partir de 1973, quando conceitos como o kanban e o just-in-time passaram a ser adotados por empresas
dos mais variados setores, tanto no ocidente como no oriente.
65
Sexto perodo Abordagem de coordenao da cadeia de suprimentos

Sempre em busca da excelncia e eliminao de desperdcios, conforme
proposto pela filosofia just-in-time, e cada vez mais pressionadas pelo aumento
da competio, agora em escala global, as organizaes tm buscado, mais recentemente, melhorar a eficcia da interao na cadeia de suprimentos como
um todo.
O QUE CADEIA DE SUPRIMENTOS?
Uma cadeia de suprimentos engloba todos os estgios envolvidos, de forma direta ou indireta, no atendimento do consumidor. Ela envolve clientes, varejistas, atacadistas, distribuidores, fabricantes, fornecedores de matria-prima ou componentes, fornecedores dos
fornecedores e transportadores. A gesto da atuao conjunta de tantos players tem sido
chamada de Supply Chain Management, que se apresenta como um novo modelo competitivo
e gerencial para as organizaes.
O movimento nesse sentido recente e ainda no h na literatura um

consenso sobre os marcos histricos mais relevantes a ele relacionados. Ainda
assim, algumas prticas e iniciativas alinhadas a este novo direcionamento
merecem destaque e so apresentadas no Quadro 9, a seguir.
Quadro 9
Prticas associadas gesto da cadeia de suprimentos
1990 VMI
Vendor Managed Inventory

Trata-se de uma prtica em que o gerenciamento, o controle e
a reposio do estoque ficam a cargo do fornecedor. Este conceito se baseia na confiana mtua entre fornecedor e cliente
com busca de ganhos conjuntos que possam ser compartilhados pelas partes.
1992 Movimento ECR
Efficient Consumer Response

Envolve os esforos desenvolvidos para proporcionar uma
rpida resposta s exigncias do mercado, no caso do desenvolvimento e lanamento de novos produtos, no atendimento
dos pedidos, na produo sob encomenda, na recuperao de
falhas, na adaptao s mudanas de mercado, ou seja, um
movimento em busca de uma administrao mais gil e flexvel.
1994 CPFR
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

Envolve processos que visam a facilitar a colaborao entre
empresas, principalmente no tocante previso de demanda,
com base na colaborao mtua, mais uma vez, indo em
busca de ganhos conjuntos que possam ser compartilhados
entre as partes.
1998 - E-business
Comrcio eletrnico
Implica na execuo de transaes comerciais via Internet, o
que promete revolucionar a forma de comercializao de
muitos produtos. Quando a transao via e-business acontece
entre empresa e o consumidor, denominada B2C (Business
to Consumer). Quando o e-business diz respeito s transaes
entre empresas, denomina-se B2B (Business to Business).
66
O PROCESSO DE INDUSTRIALIZAO NO BRASIL

Em que pese j existirem algumas fbricas no Brasil durante o perodo
colonial, dedicadas principalmente produo de tecidos, fundio de ferro,
explorao mineral, construo naval e outras funes menores, a industrializao brasileira s tomou algum impulso por volta de 1880, um sculo depois
da consolidao da Revoluo Industrial no hemisfrio norte.
Perodo colonial
O perodo colonial durou cerca de trezentos anos, com o pas sob dominao portuguesa. Durante esse perodo, Portugal manteve estreito controle
sobre atividades industriais no Brasil. O famoso alvar de 05 de janeiro de
1785 proibia a fabricao de tecidos finos no Brasil para evitar concorrncia ao
comrcio lusitano. O alvar no apenas proibia a produo local, como ordenava a destruio dos teares existentes no Brasil. Ficava autorizada apenas a
fabricao de tecidos grosseiros, destinados principalmente confeco das
roupas dos escravos. O processo produtivo, neste perodo, era rudimentar, em
funo das barreiras impostas por Portugal, podendo ser considerado artesanal.
A vinda da corte portuguesa ao Brasil, em 1808 iniciou um processo de
alterao da poltica portuguesa com relao ao Brasil. Dom Joo autorizou a
abertura dos portos, permitindo que o Brasil colnia comercializasse produtos
com outros paises alm de Portugal. O alvar de 1785 foi revogado e outras
medidas de estmulo industrializao foram tomadas, incluindo o alvar de
1809, recomendando a utilizao de tecidos nacionais nos uniformes das
tropas, a iseno de tributos aduaneiros para materiais a serem utilizados pelas fbricas, a iseno de tributos de exportao das mercadorias de produo
brasileira, alm de uma srie de outras medidas de estmulo indstria local.
Pode-se considerar que a vinda da corte ao Brasil foi o primeiro instante
de possibilidade da industrializao mais acelerada do pas. Entretanto, apesar
destas medidas de incentivo, a industrializao brasileira no aconteceu
naquele momento. Em 1810 foram assinados tratados com a Gr-Bretanha (o
tratado de comrcio e o de amizade) que atribuam privilgios quele pas nas
tarifas alfandegrias. A importao de produtos ingleses inviabilizou qualquer
manufatura no Brasil, anulando o possvel efeito positivo de todas as medidas
de incentivo anteriores. As condies para o desenvolvimento industrial do pas
pioraram ainda mais aps a independncia, em 1822, quando os privilgios alfandegrios foram estendidos a outros pases. Para completar o panorama desfavorvel, a populao brasileira no sculo XIX no era superior a trs milhes
de habitantes, um tero dos quais eram escravos, caracterizando uma sociedade de consumo pouco expressiva para justificar a produo em massa.
Criao das bases necessrias industrializao
Durante o sculo XIX, a cafeicultura criou as bases necessrias industrializao: capital, transporte e mo-de-obra.
67
68
Capital
A industrializao na Repblica Velha (1889 1930)
A atividade cafeeira permitiu a acumulao do capital para investimentos

em diversas atividades, dentre as quais indstrias e bancos, capazes de financiar a sua operao. O tratado de 1810, com a Inglaterra, que havia sido renovado em 1827, expirou em 1842 e no foi renovado. Um decreto de 1844, com
propsito fiscal e protecionista, passou a taxar a importao de produtos, incentivando a aplicao do capital oriundo das exportaes de caf na criao
de indstrias nacionais. Aps 1860, o Brasil passou a exportar mais do que
importar, permitindo a gerao de superavit que foi investido em outros
negcios, alm do caf. Um desses negcios foi a indstria.
Em 1901 foi realizado o primeiro senso detalhado da atividade industrial

no estado de So Paulo, levantando a existncia de 145 fbricas, com um total
de 11590 funcionrios. O Quadro 10 demonstra o crescimento da indstria
brasileira, de acordo com trs censos, realizados nas primeiras dcadas do sculo passado, que contabilizaram empresas e funcionrios nos estados de So
Paulo e Rio de Janeiro, na poca o Distrito Federal, que foram as primeiras reas do pas a se industrializar.
A TARIFA ALVES BRANCO

O decreto de 12 de agosto de 1844 estabeleceu uma tarifa de importao de 30% para
2243 produtos, o dobro de at ento. No caso de produtos com similar no Brasil ou de fcil
substituio, a tarifa subiu de 40% para 60%. Por outro lado, o decreto determinou a manuteno da taxao em nveis baixos, de 2 a 2,5%, para artigos de largo consumo e difcil produo (carvo em pedra, trigo em gro, borracha, certos tecidos, trigo, bacalhau, salitre,
zinco e ferro), de acordo com Iglesias (1994).
Transporte
A primeira ferrovia construda para o escoamento da produo cafeeira
ligava Jundia ao porto de Santos, no estado de So Paulo. Chamava-se So
Paulo Railway Company e iniciou suas operaes em 1867. Em seguida outras
ferrovias foram construdas, como a Paulista, a Mogiana, a Sorocabana e a Noroeste, todas da iniciativa privada dos cafeicultores. Neste perodo, instalou-se
tambm o telgrafo, buscando a integrao entra as vrias regies brasileiras.
Mo-de-obra
O fim do trfico de escravos, encabeado pela Gr-Bretanha, como represlia ao fim de seus privilgios comerciais com o Brasil, aconteceu em 1850,
durante plena ascenso da economia cafeeira. Segundo Catelli Jr. (2004) e
Luca (2001), com a escassez de escravos, os cafeicultores arquitetaram uma
estratgia de busca de mo-de-obra barata de imigrantes oriundos da Itlia,
Espanha e Portugal, que tinham um contingente de trabalhadores sem terra na
mais absoluta misria. Para isto, em 1886, os poderosos e ricos cafeicultores
fundaram a sociedade promotora da imigrao. Coube ao governo paulista a
incumbncia de arregimentar e trazer ao Brasil esta mo-de-obra, sem custo
algum para os cafeicultores. O governo paulista arcou com todas as despesas
de transporte e hospedagem destes imigrantes europeus. Foi um sistema bastante vantajoso para a substituio dos escravos pelos aristocratas do caf. A
abolio, definitiva, da escravatura ocorreu somente depois de o pas ter recebido imigrantes em abundncia, uma vez que os cafeicultores promoviam a entrada de imigrantes em quantidade muito superior necessria, para garantir
a manuteno dos baixos salrios. Estes imigrantes acabaram por aumentar a
populao paulistana de 22000 habitantes em 1836 para 240000 em 1900,
proporcionando uma vasta oferta de mo-de-obra, necessria para a nascente
industrializao.
Quadro 10 O crescimento industrial brasileiro no incio do sculo XX

Senso
Empresas
DF
SP
Funcionrios
Total
DF
SP
Total
1907
662
326
988
34850
24186
59036
1920
1542
4145
5687
56517
83998
140515
1929
Fonte: Silva (1995, p. 79).
1937
6923
8860
93525
148376
241901
Durante as trs primeiras dcadas do sculo passado, as condies enfrentadas pelos trabalhadores nas indstrias eram muito duras. A administrao da produo trazia os padres de pensamento utilizados na poca da
escravido: qualquer reclamao de um empregado era vista como uma afronta
pessoal ao supervisor, que tinha plenos poderes para demitir qualquer funcionrio, de forma arbitrria e violenta, sem maiores explicaes. O assdio s
mulheres trabalhadoras, por parte dos supervisores era natural e comum. Os
funcionrios, na sua maioria imigrantes estrangeiros, se viam desprotegidos. A
lei e a autoridade privilegiavam a classe patronal. A jornada de trabalho era de
doze horas, a segurana relegada a segundo plano e no havia frias. Os proprietrios das indstrias consideravam natural explorar a mo-de-obra sem
limites.
Cerca de 50% da mo-de-obra das indstrias brasileiras era composta de
mulheres e crianas, entre cinco e catorze anos, neste perodo. O ndice de
mortalidade por doenas como tuberculose, coqueluche, caxumba e varola nos
cortios de So Paulo e Rio de Janeiro era alarmante. O destaque Os pequenos
mrtires da industrializao, extrado do famoso livro de memrias intitulado
Belenzinho8, escrito em 1910 por Jacob Penteado, lembra as condies de
trabalho nas indstrias e o abuso do trabalho infantil na poca.
OS PEQUENOS MRTIRES DA INDUSTRIALIZAO

O ambiente era o pior possvel: calor intolervel, dentro de um barraco coberto de zinco,
sem janelas, nem ventilao. Poeira micidial9, saturada de miasmas, de p de drogas modas. Os cacos de vidro, espalhados pelo cho, representavam outro pesadelo para as crianas, porque muitas trabalhavam descalas ou com os ps protegidos por alpercatas de
8
9
Belenzinho um bairro paulistano originado por moradores da classe operria.

Micidial: o mesmo que mortfera.
69
corda, quase sempre furados. A gua no primava pela higiene nem pela salubridade. Acrescente-se a isto os maus tratos dos vidreiros, muito comuns naquele tempo. Havia mais, porm. Os meninos tinham que encher de gua os lates e tinas, onde os vidreiros
mergulhavam as canas e os ferros de fazer bocas, quando necessitavam arrefec-los, e, tambm deviam acender os forninhos onde as peas eram re-aquecidas para o acabamento. Assim, em dias normais, as horas de trabalho dos meninos eram dez e, quando a fuso do
vidro retardava, aumentavam para onze, doze, e at quinze. Muitos deles moravam distante
da fbrica e no tinham tempo para irem almoar ou jantar, nem de buscar o lanche, tarde. E a aflio das pobres mes, que jamais podiam saber o que estaria acontecendo!
Os lates de gua ou as tinas pesavam, em geral, de 20 a 30 quilos. Os pobres meninos levavam-nos junto ao peito, com a orla do recipiente colada ao rosto. Devido ao peso, andavam
a passos incertos, tropeando a cada instante, e a gua, ento, sacudida, transbordava e ensopava as mseras roupinhas, que acabavam secando no corpo. Os coitadinhos, na maioria,
vestiam apenas uma camiseta de malha e calas at os joelhos.
Fazia-se fila junto torneira, na maior aflio. Cada qual ansiava por desobrigar-se o quanto
antes, porque, ao chegarem os vidreiros, se a gua no estivesse no lugar, os meninos apanhavam feio.
Havia sempre uns infelizes, os menores de 7 ou 8 anos, que ficavam por ltimo, pois no podiam enfrentar os maiores, que empregavam a fora, tomando-lhes a dianteira na bica. Era a
lei do mais forte.
Fonte: Penteado (2003, p. 101).
Nesta poca, foram vrias as manifestaes dos trabalhadores em busca

de melhores condies de trabalho e de vida. Inmeras associaes, unies, ligas e sindicatos foram criadas. Vrios movimentos grevistas aconteceram, a
exemplo da famosa greve geral de 1907, reivindicando jornada diria de oito
horas de trabalho. O perodo de maior concentrao de manifestaes e greves
ocorreu entre 1917 e 1920, em razo da primeira grande guerra, que fomentou
o crescimento da indstria brasileira. Todas estas manifestaes foram duramente rechaadas pela fora policial, a servio da elite patronal.
Neste perodo, foi criada a lei Adolfo Gordo que permitia a expulso do
pas de qualquer trabalhador estrangeiro suspeito de causar agitao na classe
trabalhadora. Muitos trabalhadores, classificados como agitadores, foram enviados colnia penal de Clevelndia, no extremo norte do atual estado do
Amap, onde os maus tratos, ms condies de higiene e as doenas tropicais
tpicas da regio de selva representavam um verdadeiro campo de extermnio.
70
Essas leis foram solenemente ignoradas pelos industriais, que no encontravam nenhuma reao ao seu desrespeito por parte das autoridades e
agentes que deveriam enfatiz-las.
A legislao trabalhista e a era Vargas
A agricultura cafeeira continuou a ser a principal atividade econmica do
Brasil at a crise de 1929, quando o preo internacional do caf despencou e
deixaram de existir compradores para o produto brasileiro. Nessa poca, iniciou-se um xodo rural sem precedentes, com a populao rural migrando em
direo s grandes cidades, principalmente So Paulo e Rio de Janeiro.
Nessas condies, Getlio Vargas implantou uma estratgia de desenvolvimento voltada economia nacional, de maneira a diminuir a dependncia
do mercado externo. A tnica de Vargas era: ferro, carvo e petrleo so os
esteios da emancipao econmica de qualquer pas.
Segundo Catelli Jr. (2004), Luca (2001) e Silva (1981), no perodo de
1930 a 1952, a taxa mdia de crescimento da indstria brasileira se manteve
entre 8 e 10%, enquanto a taxa mdia de crescimento do setor agrcola se restringiu a meros 2% ao ano. A escassez de produtos, por conta da primeira e
da segunda guerras mundiais, favoreceu a indstria e o comrcio interno. A
estrutura industrial se diversificou, englobando novos setores, como o
metalrgico, qumico, farmacutico e a indstria de base. A produo manufatureira que era de 21% do PIB, em 1920, saltou para 43%, em 1939. No inicio da dcada de 1940, foram criadas indstrias de base, como a Companhia
Siderrgica Nacional (CSN), a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) e a Fbrica
Nacional de Motores (FNM).
Neste perodo, a construo de estradas de ferro comeou a dar lugar s
rodovias, consideradas mais apropriadas s atividades industriais, alm de
exigirem menor necessidade de investimento, principalmente por se tratarem
de vias no pavimentadas. Entre 1928 e 1955, a malha ferroviria cresceu
cerca de 20%, ao passo que a rodoviria cresceu em torno de 400%.
Apesar da forte represso, trs importantes leis foram aprovadas, neste

perodo, que visavam a proporcionar melhores condies de trabalho na indstria:
As greves e manifestaes em razo das duras condies de vida dos trabalhadores da indstria at 1930 no poderiam continuar, neste novo contexto
industrial. A estratgia de Vargas com relao questo social constituiu-se
em uma verdadeira revoluo das relaes do trabalho. Entre as vrias medidas tomadas destacam-se:
lei de acidentes de trabalho (aprovada em 1919): tornava o empregador responsvel, nos casos de acidentes de trabalho;
A criao do Ministrio do Trabalho, em 1930, que introduziu preceitos jurdicos nas relaes entre empregados e empregadores;
lei de frias (aprovada em 1925): concedia o direito a 15 dias de frias

por ano, apenas aos trabalhadores da indstria considerados urbanos;
A criao da legislao previdenciria e trabalhista, tambm em 1930;
cdigo de menores (aprovado em 1927): proibia o trabalho de crianas

com idade inferior a 14 anos e determinava uma jornada de trabalho
de seis horas dirias para os menores de 18 anos.
A regularizao dos sindicatos patronais e de empregados sob uma

nova concepo e ideologia regulada pelo Estado, em 1931;
A criao do imposto sindical aos trabalhadores, em 1941, para sustentao financeira dos sindicados, o que acabou por forar que os
sindicalistas seguissem as determinaes governamentais, sob pena
de perda desta sustentao financeira;
71
A promulgao da lei do salrio mnimo e a consolidao das leis do

trabalho (CLT), em 1945.
A chegada das empresas multinacionais e a produo de bens de consumo durveis
Durante o primeiro (1930 a 1945) e segundo (1951 a 1954) governos de
Vargas, a estratgia de industrializao foi direcionada para as indstrias de
base, com foco na extrao de minrios, siderurgia, energia, transportes, motores e demais produtos considerados bsicos produo.
A partir de 1956, com a posse de Juscelino Kubitschek, cujo lema era
cinqenta anos em cinco, a nfase passou a ser direcionada aos produtos
considerados bens durveis, como automveis e eletrodomsticos. Trata-se de
indstrias que concentram elevado grau de tecnologia, tanto na gesto administrativa, como na gesto da produo.
At aquele momento, este tipo de indstria e a tecnologia inerente estavam concentrados apenas nos paises j desenvolvidos.
Para atrair estas indstrias ao Brasil, Juscelino adotou incentivos importao de mquinas e equipamentos, facilitou a remessa de lucros para o exterior
para atrair o investidor estrangeiro, alm de disponibilizar financiamentos subsidiados, iseno de impostos, reserva de mercado s empresas que aqui se instalassem, dentre tantas outras medidas10.
Como resultado destes incentivos ao capital estrangeiro, o volume de investimento externo saltou dos U$ 17 milhes, no perodo de 1947 a 1955, para
U$ 106 milhes, no perodo de 1956 a 1962. A indstria brasileira passou a integrar a economia internacional, dispondo de certa expresso. Dentre as empresas que se instalaram no Brasil poca, destacam-se: Volkswagem, Simca,
Willys Overland, Toyota e Vemag.
A industrializao durante o governo militar
A partir de 1962, o crescimento do setor industrial diminuiu de ritmo,
em funo dos graves problemas econmicos representados pela inflao e
dficit externo. Juscelino foi sucedido por Jnio Quadros, que, aps sete meses
de mandato, renunciou atribuindo a atitude influncia de foras ocultas
que o impediam de governar. Seu vice, Joo Goulart, assumiu a presidncia.
Identificado como sendo de postura esquerdista, Goulart governou de 1961 a
1964, em meio a crises e mobilizaes de trabalhadores rurais e urbanos sem
precedentes, que acabaram por deflagrar o golpe militar de 31 de maro de
1964, sob o pretexto de restaurar a ordem econmica e financeira do pas e
afastar qualquer ameaa de comunismo.
O governo militar imps censura aos meios de comunicao e restringiu
qualquer tipo de manifestao da classe operria, afastando os trabalhadores
da vida poltica nacional at 1975.
10
72
PROTESTOS CONTRA A CENSURA

Em 12 de novembro de 1971, Chico Buarque, Tom Jobim, Edu Lobo, Ruy Guerra e outros
foram enquadrados na Lei de Segurana Nacional por terem tirado suas msicas do Festival
Internacional da Cano em protesto contra a censura.
O perodo da ditadura militar foi caracterizado por forte arrocho salarial,

que acarretou severa diminuio nos ganhos da classe trabalhadora. As negociaes diretas entre patres e empregados foram extintas. Os ajustes salariais
passaram a serem arbitrados, para todas as categorias, pelos burocratas do
novo regime. Os ndices de inflao eram manipulados e mantidos sempre
abaixo do real, provocando sensvel perda do poder de compra e empobrecimento da classe operria, contrastante com o enriquecimento da classe patronal. De acordo com os levantamentos de Carta (1985), calcula-se que o
poder de compra de alimentao bsica do salrio mnimo caiu 3,5 vezes entre
1959 e 1983. Em outras palavras, o operrio que recebesse salrio mnimo,
precisaria trabalhar 3,5 vezes mais, se isto fosse possvel, para comprar as
mesmas coisas.
Com base em uma poltica de arrocho salarial e grandes emprstimos do
exterior, iniciou-se o perodo rotulado como o milagre brasileiro. O governo
militar reconquistou a confiana dos investidores internacionais em um contexto mundial no qual as empresas multinacionais perceberam que poderiam
reduzir custos localizando-se em paises que proporcionassem mo-de-obra barata, legislao ambiental incua, abundncia de recursos naturais e infraestrutura bsica.
No inicio da dcada de 1960, os pases da Amrica Latina, dentre outros,
ditos subdesenvolvidos, ofertavam estas condies com a adicional vantagem
de uma fora de trabalho calada pelo uso da fora militar. Desta forma, surgiu
um novo pensamento industrial: no mais haveria pases essencialmente
agrcolas e pases essencialmente industriais. Em vez disto, haveria interesse
em produzir onde o menor custo pudesse ser explorado.
Neste cenrio, as empresas nacionais, que disputavam o mercado em
condies de extrema desigualdade, foram sendo absorvidas pelas multinacionais, o que provocou uma intensa concentrao de capital nas mos destas
grandes e poucas empresas. O mesmo fenmeno de concentrao pde ser percebido no campo, de onde a tecnologia expulsou milhares de trabalhadores,
que migraram para as reas urbanas em busca de sobrevivncia.
Na dcada de 1970, o Brasil chegou a ser a oitava economia do mundo.
Porm, a riqueza estava concentrada como nunca nas mos de pequena parcela da populao. Os indicadores sociais do pas encabeavam a lista dos piores do mundo.
Convm ressaltar que tais regalias no foram oferecidas s indstrias nacionais, criando
situaes de concorrncia desleal e graves protestos dos industriais brasileiros.
73
IMPONDO O SILNCIO E O ARROCHO SALARIAL

Em 1973 o governo anunciou um ndice de reajuste de 14,9%, enquanto o Banco Mundial
informava que o correto seriam 22,5%. Outros dados indicam que, entre 1970 e 1971, a produtividade da Ford Willys aumentou 48% e a da Mercedes Bens 31%. Entretanto, a taxa de
produtividade anunciada pelo poder executivo, que servia de base para o aumento dos salrios, foi de 3,5%. (LUCA, 2001).
Uma contribuio importante do governo militar para a classe trabalhadora foi a criao, em 1966, do Fundo de Garantia por Tempo de Servio
(FGTS). Anteriormente a este benefcio, a legislao trabalhista determinava
que todo funcionrio que atingisse dez anos de trabalho numa mesma empresa
teria direito estabilidade, no podendo ser demitido sem justa causa grave. A
prtica comum s corporaes era demitir todo e qualquer operrio que estivesse prximo de atingir a utpica estabilidade.
Por outro lado, antes da criao do FGTS, a legislao trabalhista determinava que o funcionrio tinha direito a receber o equivalente a um ms de salrio para cada ano de trabalho completo, ao ser demitido, alm dos direitos
bsicos de frias, dcimo terceiro salrio e aviso prvio. Com o fim da obrigatoriedade do pagamento desta multa demissional, muitas empresas passaram a
demitir grande quantidade de funcionrios s vsperas de aumentos salariais da
categoria, contratando, em seguida, novos funcionrios por salrios mais baixos.
A transio democracia
Em 1973 aconteceu o primeiro choque do petrleo, com o preo do barril
saltando de 2,7 para 11,20 dlares. O aumento do combustvel, a escassez de
capital e a astronmica dvida externa trouxeram graves conseqncias
economia brasileira, resultando em uma profunda crise no sistema implantado
pelos militares. Em 1978, os movimentos grevistas desafiavam a ordem imposta e realizavam gigantescas manifestaes, que deram origem a um novo
sindicalismo. A inflao atingiu 110% ao ano em 1980.
O desgaste do regime militar acentuou-se a tal ponto que, em 1985, Tancredo Neves foi eleito, por meio de voto indireto, para a presidncia do pas. Era
o fim do perodo da ditadura militar. Mas Tancredo faleceu antes mesmo de assumir o governo, sendo substitudo por seu vice, Jos Sarney.
Durante a dcada de 1980, o Brasil atravessou graves crises que, naturalmente, se refletiram nas empresas. Ainda em 1980, o barril de petrleo sofreu nova alta acentuada, subindo de 15 para 40 dlares, fato conhecido como o
segundo choque do petrleo. A produo industrial caiu 14,27% nos trs
primeiros anos da dcada de 1980, s voltando a se recuperar depois de 1987.
Em decorrncia da crise, a inflao atingiu 1784,84% em 1990.
74
LENTO CALVRIO DE TANCREDO NEVES

Embora os mdicos se referissem a um certo divertculo de Meckel, o que Tancredo Neves
de fato tinha era um tumor no abdmen. Para oferecer ao pas um quadro otimista, mdicos
e assessores mentiram para a nao durante um ms. O presidente andou pelo quarto e fez
exerccios respiratrios. Est sem febre e acabou o risco de complicaes respiratrias, dizia
o primeiro comunicado oficial, dando o tom de falsa esperana que ser reproduziria a partir
da. O coordenador da junta mdica, formada para acompanhar o caso, Henrique Walter Pinotti, no revelou famlia as reais condies de Tancredo. (...) Na noite de 21 de abril dia
do mrtir Tiradentes as TVs de todo o pas interromperam sua programao para mais um
boletim de Antnio Brito, que era, na poca, o porta-voz do governo recm-eleito. Seria o ltimo. A introduo lamento informar e a expresso grave da mensagem preparavam o pas
para a tragdia: Tancredo estava morto. A comoo causada pela agonia, morte e funerais de
Tancredo pde ser comparada emoo suscitada pelo suicdio de Vargas, 31 anos antes.
Fonte: Bueno (2003).
A nova ordem da produo

Nos ltimos 50 anos, a evoluo tecnolgica, principalmente nas reas
de informtica e comunicaes, ocorreu em tal velocidade que os seus impactos podem ser sentidos em todas as reas das empresas e na sociedade em geral. As pessoas e as organizaes tm sido levadas a viver sob a presso da
constante adaptao ao acelerado ritmo de mudana.
Nessas condies, organizaes concebidas para reproduzir produtos e
servios bem determinados e praticamente imutveis, em funo de processos
produtivos rgidos e incontestveis perdem competitividade, porque representam ciclos fechados, em que as mudanas no meio no so capazes de interferir no sistema, para possibilitar sua adequao nova realidade.
A inflexibilidade dessas organizaes colaborou para o seu sucesso em
um tempo de mudanas de cenrio lentas. No incio do sculo XX, Frederick
Taylor precisou "robotizar" uma parcela considervel dos trabalhadores, transformando-os em acessrios das mquinas, completamente controlados pela organizao e pelo ritmo de trabalho, para proporcionar indstria os recursos
de que precisava para produzir em escala. A idia de que "quem pensa no executa, e quem executa no pensa" foi fundamental para encher as fbricas de
gente proibida de pensar, mas capaz de executar tarefas repetitivas essenciais
aos processos produtivos, enquanto a tecnologia no era capaz de criar mquinas que as executassem. Tudo o que se exigiu das pessoas, ao longo de
geraes de trabalhadores industriais, foram os msculos do primata, raramente o crebro do homo sapiens, conforme lembra Graeml (2003).
Contratando somente as mos dos trabalhadores e no suas mentes e
coraes, as empresas perdem um precioso retorno dos seus investimentos nas
pessoas. No toa que o significado do trabalho tenha se enfraquecido ao
longo do tempo, aumentando a aflio nos indivduos, que, em funo disto,
perdem um importante referencial de auto-estima (BERGAMINI, s.d.).
Vrios planos econmicos tentaram fazer frente calamitosa situao:

Plano Cruzado, Bresser, Vero, Collor I e Collor II, todos fugindo s receitas
econmicas tradicionais, impondo choques heterodoxos economia do pas.
Com o banimento definitivo do preceito Taylorista de que concepo e

execuo no podem ser desempenhadas pela mesma pessoa dentro da empresa, a hierarquia organizacional quase militar inspirada nos exrcitos de
Frederico, o Grande, da Prssia que vigorou nas empresas por muito tempo,
75
est cedendo lugar a estruturas mais flexveis, capazes de reagir ou se antecipar s rpidas mudanas no meio externo, caractersticas de mercados em
constante evoluo.
A GLOBALIZAO E O SEU IMPACTO NAS DECISES DE LOCALIZAO DE EMPREENDIMENTOS PRODUTIVOS

Em um passado no muito distante (dcadas de 1960 e 1970), quando as
multinacionais procuravam se instalar em mercados menos sofisticados, como
os oferecidos pelos pases em desenvolvimento, o faziam transferindo dos seus
pases de origem operaes que j no eram capazes de responder s demandas dos consumidores locais. Plantas industriais completas eram desmontadas
e trazidas para pases como o Brasil, onde os custos do desenvolvimento do
produto e do processo produtivo podiam continuar a ser amortizados, atendendo a uma clientela menos exigente (MARTINS e LAUGENI, 2001).
O principal motivo que levava escolha de um determinado local para
uma operao era a existncia de mercado local para o produto. Este modelo
de deciso de localizao, que, na prtica, empurrava para os pases em desenvolvimento a sucata industrial dos pases desenvolvidos, foi bastante criticado no Brasil, pois as vantagens que trazia para a economia local eram em
muito superadas pelos problemas que dele advinham.
Ainda assim, impossvel negar que a vinda das multinacionais para o
Brasil foi importante para o estabelecimento das bases da indstria nacional,
embora a sua estratgia imperialista tenha permitido o desenvolvimento de
sentimentos fortes contrrios a elas. Os setores nacionalistas de esquerda at
hoje apresentam ressalvas atividade de empresas estrangeiras no pas, em
funo do histrico da sua atuao, com forte ligao ao pas de origem e
pouca identificao com a populao local, seus anseios e dificuldades.
Com o tempo, o enfoque das multinacionais foi se alterando, contudo. A
globalizao da economia foi causa e conseqncia desta transformao. Passou a ser possvel que investidores das mais diversas nacionalidades comprassem aes ou, de alguma outra forma, participassem de forma mais direta
desses empreendimentos. As multinacionais foram se transformando em
transnacionais em que, embora a maioria dos acionistas possa ter a mesma
nacionalidade, o seu pas de origem tem pouca relevncia na determinao de
onde os recursos vo ser investidos. Importante passou a ser investir onde
houver a melhor possibilidade de retorno, considerados os riscos envolvidos.
76
informao integrados, o que tem provocado a descontinuidade geogrfica e a

descentralizao industrial.
Martins e Laugeni (2001) tambm ressaltam o fim dos mercados cativos,
que garantiram no passado monoplios para empresas locais, ou multinacionais instaladas localmente, em decorrncia de reserva de mercados. No Brasil, o governo comeou a sinalizar com a queda das barreiras alfandegrias em
1992, com a reduo de alquotas e eliminao de outras restries s importaes. Isto exps os produtos nacionais concorrncia estrangeira e obrigou
as empresas a, rapidamente, se tornarem mais competitivas para no serem
engolidas pelo mercado. Apesar de ter colocado em dificuldade muitas empresas e setores nacionais, fragilizados por um longo perodo de atuao monopolstica, esta atitude do governo tambm permitiu que as empresas mais
geis em se adaptar ao novo cenrio comeassem a criar a musculatura necessria para procurar expandir sua rea de abrangncia para outros mercados, alm de sobreviver aos concorrentes externos no mercado brasileiro.
A globalizao da economia est fazendo com que as empresas mudem
suas estratgias para poder competir de forma mais favorvel em escala mundial.
PERSPECTIVAS PARA EMPRESAS LOCAIS EM UM MERCADO

GLOBALIZADO
Nos pargrafos anteriores, tratou-se da mudana que a globalizao est
exigindo das grandes empresas com operaes espalhadas pelos cinco continentes. Mas seria um erro pensar que s elas sofrem o impacto da globalizao.
Talvez as empresas mais duramente afetadas sejam, justamente, as pequenas
empresas com atuao local, se no perceberem que precisam mudar para
continuarem competitivas.
verdade que empresas localizadas do outro lado do mundo ainda tm
alguma dificuldade de colocar seu produto em outros mercados a um preo
competitivo e no prazo requisitado pelo cliente. Alis, em tempos de compras
pela Internet, em que a transao ocorre em funo de um clique do mouse, o
grande desafio conseguir entregar o produto, que precisar continuar sendo
transportado do fornecedor at o cliente. Isto atribui uma certa vantagem de
tempo (velocidade de entrega) e custo s empresas que atuam localmente,
apesar de o fluxo cada vez mais intenso de bens ao redor do mundo apontar
para reduo significativa dessas vantagens, em funo do extraordinrio aumento de escala das operaes de entrega.
O modelo adotado pelas empresas transnacionais faz com que elas se instalem em vrios locais diferentes, de acordo com suas estratgias de atuao
no mercado globalizado, complementando o que produzem em determinado
lugar com partes produzidas por outra operao sua ou de um parceiro comercial em algum outro ponto do planeta, de acordo com estudos detalhados para
maior eficincia e eficcia da operao global. Em muitos casos, essas partes
so destinadas a pontos centralizados para serem montadas e distribudas para os mercados do mundo todo. Essa nova lgica da localizao industrial se
baseia na formao de cadeias de suprimentos bem articuladas e com fluxos de
Algumas empresas podem optar por continuar tendo uma atuao local.
Ainda assim, precisam estar alerta para o que ocorre no mercado global, dispondo de preo, qualidade, confiabilidade no prazo de entrega e flexibilidade
para atender a necessidades especficas de cada cliente, compatveis com os
oferecidos no mercado global. Caso contrrio, possvel que o cliente local
passe a adotar um fornecedor externo ou, pelo menos, comece a utilizar a informao disponvel sobre um concorrente distante para negociar melhores
condies com seu fornecedor habitual.
77
A Internet e as telecomunicaes, em geral, proporcionaram s empresas

o acesso fcil a informaes que permitem que elas comparem seus fornecedores com outros lhes aumentando o poder de barganha na compra. Assim,
mesmo no caso em que existam dificuldades logsticas a serem superadas pelos concorrentes distantes, fornecedores locais sero cada vez mais pressionados, mesmo pelos seus clientes tradicionais e at ento fiis, a manterem-se
competitivos.
Assim, a regra bsica para aqueles que pretendem continuar com operaes limitadas a uma regio geogrfica definida pensar globalmente e agir localmente. Do contrrio, sua operao no ter chances de competir, medida
que avana o processo de globalizao.
QUESTES PARA DISCUSSO E REVISO

1. O que administrao da produo? Quais os principais temas contidos
nesta definio? Qual a diferena entre administrao da produo e administrao da operao?
2. Descreva em linhas gerais a relao entre as cinco principais atividades de
uma organizao.
78
9. Por que o conceito de utilizao de peas intercambiveis foi to importante

para a indstria?
10. Faa a correspondncia entre nomes e suas respectivas contribuies,
enumerando as linhas da segunda tabela.
1
Adam Smith
Abordagem comportamental
Charles Babbage
Administrao cientfica.
Eli Whitney
Aperfeioamento do motor combusto.
Elton Mayo
Aperfeioamento do motor a vapor
Casal Gilbreth
Controle Estatstico de Processo.
Frederick W. Taylor
nfase na estratgia de operaes.
George Dantzig
Engenharia de valor.
Gottlieb Daimler
Escola clssica da administrao:
Daimler & Benz
Estudos dos movimentos
10
Henry Bessemer
Fabricao do ao industrial.
11
Henry Fayol
Grfico para programao de atividades.
12
Henry Ford
Nova doutrina econmica,
13
Henry Gantt
Pai do controle da qualidade.
14
James Hargreaves
Peas intercambiveis.
3. Apesar da funo produo no ser a nica, nem, necessariamente, a mais

importante, ela costuma ser entendida como a funo central de uma empresa. Justifique esta afirmao.
15
James Watt
Pesquisa operacional.
4. Elabore uma descrio de cargo e funes para um gerente de produo de

uma indstria de eletrodomsticos (a descrio de cargo e funes um
documento importante para o departamento de gesto de pessoas da organizao, para enquadramento salarial e razes legais de contrato de trabalho).
5. Um produto um composto de bens e servios com maior ou menor intensidade de material. Explique a diferena do produto de um restaurante self
service para um restaurante la carte, com relao intensidade de material em seu produto.
6. Descreva as operaes das organizaes a seguir, usando o modelo de
transformao. Identifique, cuidadosamente, os recursos transformadores,
os recursos a serem transformados, o tipo de processo de transformao e
as sadas resultantes do processo de transformao.
a. organizao policial
b. parque de diverses
c. fbrica de brinquedos
7. Por que a revoluo industrial considerada como o marco inicial da administrao da produo nos moldes atuais? Afinal, como as atividades de
produo eram antes administradas?
8. Por que se faz distino entre a primeira e a segunda revoluo industrial?
Foram de fato fenmenos distintos?
16
L. H. C. Tippet
Primeira calculadora mecnica
17
Lawrence D. Miles
Primeira linha de montagem mvel,
18
P. M. S. Blackett
Primeira mquina de fiar
19
Taiichi Ohno
Primeiro automvel
20
Edwards Deming
Programao linear mtodo simplex.
21
Walter Shewhart
Sistema Toyota de produo.
22
Wickham Skinner
Tcnica da amostragem do trabalho.
11. Qual a diferena entre os materiais ferro e ao?

12. Tnia Regina de Luca encerra seu livro sobre a indstria e o trabalho no
Brasil com o seguinte pargrafo: Enquanto esperamos por essa nova forma
de repartio da riqueza, que ainda parece longnqua num mundo obcecado pelos ideais de lucro, produtividade e racionalidade, o que se observa
em vrios pases, inclusive o Brasil, uma situao que evoca as condies
reinantes no incio da industrializao. Comente esta afirmao.
13. Quais so as bases necessrias ao processo de industrializao de um pas
e como elas foram obtidas no Brasil?
14. Quais os objetivos da lei Adolfo Gordo e da Colnia Penal de Clevelndia
nas trs primeiras dcadas do sculo passado?
15. Por que a procura de mo-de-obra abundante e barata dos pases ditos em
desenvolvimento ficou menos atrativa para os pases desenvolvidos a
partir da dcada de 90?
16. Qual a finalidade da classificao econmica de atividades (CNAE)?
17. Associe a coluna A com a coluna B.

COLUNA A
79
80
emancipao econmica de qualquer pas.
COLUNA B
32
Primrio
Suas organizaes esto no centro da atividade

econmica de qualquer sociedade
Ao
Atividades ligadas aos materiais fsicos de uma organizao
Administrao
Cidade ligada ao porto de Santos pela primeira ferrovia

para escoamento do caf
33
Produto
Termo que designa os principais personagens da qualidade
Administrador
Conceito aplicado fabricao de mosquetes em 1790
34
Salo de beleza
Territrio onde ficava a colnia penal de Clevelndia
Adolfo Gordo
Criou as bases necessrias industrializao brasileira
35
Secundrio
Tipo de energia na segunda Revoluo Industrial
Amap
Atribuir o trabalho, a autoridade e os recursos entre os

membros da organizao
36
Servios
Um dos recursos a ser transformado em uma organizao
37
Tercirio
Um dos recursos transformadores em uma organizao
Banco
Diz-se do produto acabado em uma loja ou uma transportadora
38
Toyota
Uma das cinco atividades principais das organizaes
39
Transportadora
Uma de suas definies fazer as coisas por meio das

pessoas de forma eficiente e eficaz
40
Vargas
Verificar se as coisas esto saindo conforme o planejado
5
6
7
Cafeicultura
Diz-se dos materiais como papis, canetas, formulrios

etc.
Carvo
Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo

estruturado para alcanar um objetivo especfico
Colonial
composto de materiais e servios
10
Conhecimento
seu trabalho a elaborao de pareceres, relatrios,

planos, projetos, arbitragens e laudos
11
Consumidor
Empresa em que predomina o processamento de informaes
12
Controlar
Empresa que processa a localizao da mercadoria
13
Cotton gin
Empresa que processa consumidores
14
Custos
Fbrica onde foi criado o sistema just-in-time
15
Eletricidade
Fonte de energia na primeira revoluo industrial
16
Ergonomia
Influenciar e motivar os membros da organizao
17
Expediente
Invento pelo qual Ely Whitney mais conhecido
18
Ferro
Lei que permitia a expulso do pas de qualquer trabalhador estrangeiro classificado como agitador
19
Financeira
Matria-prima predominante na segunda Revoluo Industrial
20
Gr Bretanha
Matria-prima predominante na primeira Revoluo Industrial
21
Gurus
Pas com que foi assinado o tratado de comrcio e amizade
22
Intercambiveis
Pensar e estabelecer os objetivos e aes que devem ser

realizadas
23
Jundia
Perodo anterior primeira Revoluo Industrial
24
Liderar
Perodo que durou cerca de 300 anos com o Brasil sob

dominao portuguesa
25
Logsticas
Relacionado com as regras do trabalho
26
Mercadolgicas
Setor da rea de servios
27
Mercadoria
Setor da rea extrativista
28
Mercantilismo
Setor da rea manufatureira
29
Organizao
Sua contabilidade importante arma de controle e auxlio

s decises dos gerentes
30
Organizar
Sua contabilidade promove as informaes bsicas necessrias para toda e qualquer organizao
31
Planejar
Sua tnica era: ferro, carvo e petrleo so os esteios da

LEITURA PARA REFLEXO

CARNE x PRODUO EM MASSA
O que o consumo da carne tem a ver com as linhas de montagem de produo em massa?
As linhas de montagem foram uma idia de Henry Ford. Elas permitiram a produo em
massa de automveis e logo foram copiadas para outras indstrias, tanto de bens como de
servios. A difuso do conceito das linhas de montagem permitiu a existncia da sociedade
de consumo em massa como a conhecemos hoje.
O que pouco se comenta o fato de que Henry Ford teve a idia da linha de montagem ao visitar uma espcie de linha de "desmontagem". Explicando melhor: segundo consta em sua
autobiografia "My Life and Work" (1922), Henry Ford teve essa idia ao visitar um matadouro
em Chicago.
As linhas de desmontagem dos matadouros e frigorficos foram inventadas por Gustavus
Swift e Philip Armour, de acordo com o livro "Work and Community in the Jungle: Chicago's
Packinghouse Workers 1894-1922". Swift e Armour foram os verdadeiros pioneiros da produo em massa.
Nesses frigorficos, os animais eram suspensos de cabea para baixo por uma corrente que
corria presa a uma calha, passando de um funcionrio para o outro. Cada funcionrio executava uma tarefa especfica no desmembramento da carcaa (atordoamento, corte da cabea, sangramento, escaldamento, retirada do couro, corte dos membros, remoo das
vsceras, lavagem, serrao etc.).
Ford percebeu a eficincia deste procedimento e reverteu o processo de desmontagem (fragmentao de um animal), criando a linha de produo mvel. Por meio dela, uma carcaa de
automvel passaria de funcionrio a funcionrio, sendo uma ou mais peas integradas em
cada etapa, at se obter o produto final.
O que talvez no tenha ocorrido ao Ford, ou quem sabe ele simplesmente no deu muita importncia ao fato, que, ao passo que os animais eram desmontados, por meio daquele processo, o mesmo acontecia com o ser humano que dele participava. Uma das coisas bsicas
que deve acontecer em um frigorfico (linha de desmontagem) tratar o animal como um objeto inerte e inconsciente. Da mesma forma, o empregado da linha de desmontagem ou montagem tratado como um objeto inconsciente, cujas necessidades emocionais e criativas so
ignoradas.
A introduo da linha de montagem teve um efeito rpido e perturbador nas pessoas. A padronizao do trabalho e a diviso de tarefas na elaborao do produto final se tornaram
fundamentais produo. O resultado foi um aumento na alienao dos trabalhadores em
relao ao produto que produziam. Essa automao do trabalho humano tolheu das pessoas
o senso de realizao.
81
Para as pessoas que trabalham em frigorficos, a aniquilao do ser dupla: no apenas elas
tm que se conformar em executar a mesma operao tediosa por horas a fio, como tambm
tm que enxergar o animal como "carne", coisa que a sociedade j faz, mas com a diferena
que esses funcionrios vem o animal vivo e por inteiro, pelo menos nos estgios iniciais do
processo.
Esses funcionrios tm toda a probabilidade de se alienarem de seus prprios corpos, medida que precisam isolar a imagem da carne da imagem do corpo do animal vivo, o qual parecido com o corpo humano, em muitos aspectos. Isso pode ser um dos motivos pelos quais
a rotatividade de emprego grande entre os trabalhadores de frigorficos.
Henry Ford transformou o trabalho humano, introduzindo a noo de produtividade ao processo, mas retirando dos empregados a sensao de estarem sendo produtivos. Ao invs de
serem considerados como seres humanos integrais, os funcionrios passaram a ser considerados um acessrio do processo produtivo, responsveis por uma tarefa, funo ou especialidade isolada.
Tudo o que se deseja dos funcionrios em uma empresa o lucro que se possa obter deles,
assim como tudo que se deseja de um animal no matadouro o lucro que se possa obter de
sua carne. O que os funcionrios pensam, sentem ou sofrem no levado em conta, da
mesma forma que o que os animais sentem e sofrem tambm no considerado.
A metfora acaba ficando evidente quando as pessoas usam certas expresses para comunicar o cotidiano das relaes entre empresa e empregados. O "corte de cabeas" usado para
designar a eliminao de postos de trabalho. A expresso "tirar o meu couro" usada para
explicar o trabalho desgastante. Outros preferem dizer "tirar o meu sangue". Muitas pessoas
reclamam: "o chefe est no meu pescoo". Recrutadores so chamados de "headhunters". As
baias ou cubculos dos escritrios imitam as cocheiras das fazendas-fbrica de criao intensiva, onde os seres so privados de contato entre si e com o mundo exterior.
O ciclo se fecha. O matadouro se torna um smbolo da desumanizao dos trabalhadores,
que conseqncia de um sistema produtivo derivado dos matadouros.
Por trs disso tudo, est o vcio pelo qual um ser humano encara todas as coisas - natureza,
seres sensveis como os animais e seres criativos e inteligentes como os humanos - como
meros objetos para o seu abuso egocntrico.
Texto de autor desconhecido, baseado em The Sexual Politics of Meat: A Feminist-Vegetarian
Critical
Theory,
de
Carol
J.
Adams,
disponvel
em:
http://www.portalverde.com.br/alimentacao/carne/carne.txt. Acesso em 23.05.2006.
PERGUNTAS
a) Voc concorda com o autor do texto? O que voc faria para reverter esta situao em uma
organizao?
b) Faa uma pesquisa na Internet, procurando por termos como empowerment, rotao de
tarefas, enriquecimento do trabalho, alargamento do trabalho etc. Voc acredita que essas tcnicas ou processos, utilizados nas organizaes modernas para evitar a robotizao dos trabalhadores, so eficazes?
REFERNCIAS
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1985. pp. 04-41.
OUTRAS LEITURAS SUGERIDAS

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Editora AGE, 1998. pp. 21-30.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao; Rio de Janeiro: Campus,
2000. pp. 05-23.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1997. pp. 17-34.
CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura
e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp. 23-51.
CSILLAG, Joo Mrio. Anlise de valor. So Paulo: Atlas, 1995. pp. 31-41.
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HORNGREN, Charles T; SUNDEM, Gary L; STRATTON, Willian O. Contabilidade Gerencial. So
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MAXIMILIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: Da revoluo urbana
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86
O diagrama de movimentos simultneos (SIMO) aborda tcnicas que

submetem cada operao associada a uma dada tarefa a uma detalhada
anlise, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessrio operao, determinando-se o mtodo mais eficiente de execut-la.
O estudo de tempos, tambm conhecido como cronoanlise, uma forma

de mensurar o trabalho por meio de mtodos estatsticos, permitindo calcular o
tempo padro que utilizado para determinar a capacidade produtiva da empresa, elaborar programas de produo e determinar o valor da mo-de-obra
direta no clculo do custo do produto vendido (CPV), dentre outras aplicaes.
Captulo 2 Estudo de tempos,

movimentos e mtodos
O tempo padro engloba a determinao da velocidade de trabalho do

operador e aplica fatores de tolerncia para atendimento s necessidades pessoais, alvio de fadiga e tempo de espera. Estes fatores so geralmente encontrados em tabelas na literatura especializada.
Outra forma de calcular o tempo padro de uma atividade, tambm bastante utilizada na prtica, consiste na utilizao de tempos pr-determinados,
que podem ser interpretados por meio de tabelas especializadas.
Este captulo fornece uma viso cientfica da administrao das operaes da produo. Aborda as tcnicas fundamentais do estudo de tempos,
movimentos e mtodos, que so a base fundamental para compreender o
gerenciamento das atividades de produo em qualquer tipo de organizao.
Elaborar um detalhado estudo de movimentos de atividades produtivas, com base no diagrama de movimentos simultneos (SIMO),
permitindo analisar e propor melhorias nestas atividades.
Dominar a tcnica para realizar um estudo de tempos (cronoanlise),
compreender e calcular tempos padres de operaes e sua utilidade
prtica nas organizaes.
A amostragem do trabalho uma tcnica mais abrangente que permite

estimar a porcentagem de tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza
para realizar cada atividade. um mtodo bastante utilizado em organizaes
de servios.
Para aprender a fazer um trabalho, preciso de tempo. Quanto mais
prtica se adquire, mais rpido e com mais qualidade possvel produzir. O
estudo das curvas de aprendizagem permite analisar cientificamente a influncia do processo de aprendizagem no tempo de execuo e, portanto, no custo
de uma atividade.
Compreender o significado e calcular fatores de tolerncia de trabalho.

Calcular tempos-padro, adotando
determinados ou sintticos.
sistema
de
tempos
pr-
Dominar a forma de realizar estudos de amostragem do trabalho e identificar a tcnica mais apropriada para cada tipo de operao produtiva, entre a cronoanlise e a amostragem do trabalho.
Conhecer o conceito, as tcnicas e a influncia do tempo de aprendizagem inicial na determinao dos tempos-padro de produo, utilizando a teoria das curvas de aprendizagem.
Resumo
Embora seja um conceito bastante antigo, a diviso de tarefas e cronometragem dos tempos padro ainda um mtodo muito utilizado nas organizaes industriais.
87
A DIVISO E ESPECIALIZAO DO TRABALHO

Em que pese a exponencial velocidade experimentada pelo processo evolutivo das tcnicas de administrao de empresas, a diviso de tarefas e
cronometragem dos tempos de trabalho, em busca do tempo padro de
referncia, ainda um mtodo muito utilizado nas organizaes industriais. Na
verdade, a metodologia da determinao das melhores prticas para os
movimentos de montagem, inicialmente, de uso exclusivo das indstrias,
estendeu-se tambm s demais organizaes. Hoje em dia, comum levantarse o tempo padro de um corte de cabelo em um salo de beleza, de preparo de
um sanduche em uma cadeia de restaurantes do tipo fast food, ou de atendimento em uma clnica dentria popular.
O estudo de tempos, movimentos e mtodos de trabalho continua tendo
um papel central na determinao da produtividade. Produzir o que foi determinado um dos principais fatores de julgamento da qualidade de um funcionrio e fator importante para determinar sua permanncia na organizao.
O destaque super qualificao?, a seguir, apresenta uma solicitao de vaga
de uma empresa produtora de servios a uma agncia de Recursos Humanos.
Como se pode perceber, a obteno de resultados econmicos favorveis sempre foi, e continuar sendo, parte da meta de qualquer empresa. Ainda assim
comum encontrar autores, declaraes de misses de empresas e outros defensores da idia que o resultado financeiro conseqncia e no o principal objetivo da organizao. Sem querer polemizar sobre a questo, temos certeza
que todos concordam com o fato de que a gerao de lucro vital a qualquer
organizao exceto, naturalmente, s organizaes sem fins lucrativos, ou de
custos subsidiados.
Funo:
Carter:
Atribuio:
Perfil:
Requisitos:
SUPERQUALIFICAO?
Coordenao da produo
Operacional
Coordenao dos recursos (fsicos e humanos) de produo;
Definio do fluxo de produo;
Ajuste e formalizao de processos e procedimentos;
Elaborao e controle de cronogramas
Desenvolvimento e aprimoramento de rotinas;
Gerao e monitoramento de indicadores de desempenho, estatsticas de
produtividade e qualidade;
Liderana, dinamismo, ambio, determinao, motivao pelo desafio, responsabilidade, perspiccia, flexibilidade, comprometimento, iniciativa, disciplina,
capacidade de resoluo de problemas; obsesso por produtividade, qualidade e
organizao.
Administrador de empresas, que tenha desenvolvido e implantado projetos e
que possua conhecimentos correspondentes s reas abaixo:
Gesto da produo (forte)
Gesto da qualidade (forte)
Gesto de pessoas (forte)
Gesto de projetos (forte)
Gesto financeira e determinao e gesto de custo (forte)
Ingls
88
Word, Excel e Power Point

Diferencial: Formao e conhecimentos em cinema e televiso, publicidade, desenho industrial ou belas artes.
Estimativa de remunerao:
Fixa + varivel + benefcios: entre R$ 1.600,00 e R$ 2.200,00
Certos objetivos, como a reduo de custos e o aumento de produtividade,

so naturalmente contrrios a outros, como o aumento salarial ou a reduo
da jornada de trabalho, por exemplo. Muitas vezes os mtodos de trabalho para
aumento de produtividade so os que mais desagradam s pessoas. Apesar de
polmico e sujeito a muita crtica, o estudo de tempos e movimentos continua a
ser muito utilizado nas organizaes como ferramenta de busca de produtividade.
O estudo de tempos, movimentos e mtodos teve seu inicio em 1881, na
usina da Midvale Stell Company. Frederick Taylor foi seu introdutor. Atualmente, um dos mtodos mais amplamente utilizados para o planejamento e
padronizao do trabalho.
O QUE O ESTUDO DE TEMPOS, MOVIMENTOS E MTODOS?

O estudo de tempos, movimentos e mtodos aborda tcnicas que submetem a uma detalhada anlise cada operao de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessrio operao e determinar o
melhor e mais eficiente mtodo para execut-la.
Para se ter uma idia sobre a abrangncia, importncia e simplicidade do
assunto, o destaque Investigaes de Taylor sobre o uso da p mostra uma
transcrio de um trecho do clssico livro Estudo de tempos e movimentos,
projeto e medida do trabalho, escrito em 1937 por Ralf M. Barnes. Este estudo
pioneiro de Taylor tambm freqentemente mencionado na literatura referente Teoria Geral da Administrao.
INVESTIGAES DE TAYLOR SOBRE O USO DA P
Em 1898, quando Taylor foi trabalhar na Bethlehem Steel Works, procurou melhorar os mtodos de trabalho em diversas sees da fbrica. Uma tarefa que chamou sua ateno foi a
movimentao de materiais com o auxilio de ps; 400 a 600 homens empregavam a maior
parte de seu tempo nesse trabalho. O material predominante era o minrio de ferro, seguido,
em tonelagem, pelo carvo. Os bons operrios preferiam usar suas prprias ps s fornecidas pela indstria. Um mestre supervisionava de 50 a 60 homens, que movimentavam uma
variedade de materiais no transcurso do dia. O ptio tinha aproximadamente 3200 m de
comprimento por 400m de largura, de forma que o grupo se movimentava sobre uma rea
extensa.
Com breve investigao Taylor concluiu que os operrios movimentavam 1,6 kg por p,
quando trabalhavam com carvo, quantidade que aumentava para 17,2 kg, quando o material era o minrio de ferro. Seu problema era, ento, determinar qual a carga por p que
permitiria a um bom operrio mover a quantidade mxima de material por dia. Taylor escolheu dois dos melhores operrios e colocou-os trabalhando em diferentes partes do ptio, estudando suas atividades com o auxlio de dois cronometristas. De incio, usaram ps
grandes, que acomodavam cargas maiores por p. Cortadas as pontas das ps, apenas cargas pequenas foram movimentadas e anotaram-se as tonelagens deslocadas ao fim do dia
com cada tipo de p. Os resultados obtidos mostraram que, com a carga de 9,75 kg na p,
um homem obteria, em um dia, a tonelagem mxima de material deslocado. Assim, uma p
89
pequena era fornecida ao operrio que movimentava o minrio de ferro, e uma p grande era
usada pelo operrio que deveria deslocar material mais leve, como cinzas, de tal forma que,
em ambos os casos, o peso de material por p fosse de 9,75 kg.
Estabeleceu-se uma ferramentaria e compraram-se ps especiais, que eram entregues aos
operrios quando necessrias. Alm disso, Taylor criou um departamento de planejamento
que determinava antecipadamente o trabalho que seria feito no ptio. Esse departamento
emitia ordens aos mestres e aos trabalhadores, cada manh, indicando a natureza do trabalho a ser feito, sua localizao no ptio e as ferramentas que seriam necessrias. Em lugar
de os operrios trabalharem em grupos, o material que cada homem movimentava foi pesado
ou medido ao fim de cada dia. O operrio que executasse corretamente a tarefa que lhe tivesse sido especificada receberia um prmio de mais 60% do salrio naquele dia. Quando o
operrio no conseguia obter o prmio, um instrutor lhe indicava a maneira correta de fazer
o trabalho, de forma a possibilitar-lhe a bonificao.Depois de trs anos e meio em Bethlehem, Taylor obtinha a mesma produo com 140 homens que, anteriormente, requeria de
400 a 600 homens.
Fonte: Barnes (1999).
O estudo de tempos, movimentos e mtodos mantm estreito vnculo com

trs importantes definies do vocabulrio empresarial: A engenharia de mtodos, projeto de trabalho e ergonomia.
Engenharia de mtodos: atividade dedicada melhoria e desenvolvimento de equipamentos de conformao e processos de produo para suportar a fabricao. Preocupa-se em estabelecer o mtodo de trabalho mais
eficiente, ou seja, procura otimizar o local de trabalho com relao a ajuste de
mquinas, manuseio e movimentao de materiais, leiaute, ferramentas e
dispositivos especficos, medio de tempos e racionalizao de movimentos.
Tambm chamada de engenharia industrial, engenharia de processo ou engenharia de manufatura.
90
elaborar leiaute dos componentes que sero montados dentro da rea

normal de montagem;
definir a seqncia de movimentos em que deve ser efetuada a montagem;
registrar, em forma de documento, o mtodo que ser utilizado como
padro de referncia;
padronizar o processo.
A seqncia de movimentos feita obedecendo a maior economia de
movimentos possvel. Por meio desta tcnica, pode-se otimizar a seqncia de
trabalho e minimizar os tempos envolvidos, objetivando um aumento de produtividade.
Exemplo: considerar um processo de montagem qualquer, como, p. ex.,
uma montagem manual de canetas esferogrficas em uma pequena empresa
fabricante de brindes promocionais. A caneta esferogrfica do processo ser
composta por quatro partes: uma tampa, um corpo, uma tampa traseira e uma
carga. A Figura 4 demonstra uma disposio aleatria contendo quatro recipientes, cada um dos quais com certa quantidade de um dos componentes que
formam a caneta. Os recipientes esto dispostos em frente a um operrio incumbido de montar as canetas esferogrficas. Estes recipientes so geralmente
denominados alimentadores.
Corpo
Tampa
tras.
Tampa
Carga
Projeto de trabalho: o projeto de trabalho define a forma pela qual as

pessoas agem em relao a seu trabalho. O projeto de trabalho leva em considerao as atividades que influenciam o relacionamento entre pessoas, a tecnologia que elas usam e os mtodos de trabalho empregados pela produo.
Ergonomia: a ergonomia o estudo da adaptao do trabalho ao homem
e vice-versa. A ergonomia parte do conhecimento do homem para fazer o projeto do trabalho, ajustando-o s capacidades e limitaes humanas. O instituto
Ergonomics Research Society, da Inglaterra, define ergonomia como o estudo do
relacionamento entre o homem e o seu trabalho, equipamento e ambiente, e
particularmente da aplicao dos conhecimentos de anatomia, fisiologia e psicologia na soluo dos problemas surgidos desse relacionamento.
DIAGRAMA DE PROCESSO DE DUAS MOS

O diagrama de processo de duas mos, tambm conhecido como diagrama SIMO (movimentos simultneos) uma tcnica utilizada para estudos
de fluxos de produo que envolve montagem ou desmontagem de componentes. Para a elaborao do diagrama de duas mos, preciso:
Leiaute de montagem pouco eficiente

Ao imaginar que estes quatro componentes se encontrem em frente ao
operrio, a pergunta ser: Quantos movimentos so necessrios para montar
cada caneta esferogrfica?
A tcnica do diagrama das duas mos demonstra este procedimento de
montagem. Em primeiro lugar o diagrama elaborado sem observao dos
princpios da economia de movimentos, conforme ilustrado na Figura 5.
apresentar o produto final e seus componentes;
Produto:
Caneta Esferogrfica
Componentes:
91
92
No
1
2
3
4
Corpo, carga, tampa e tampa traseira
MO ESQUERDA
MO DIREITA
No
Descrio da atividade
1
2
As duas mos devem iniciar e terminar os seus movimentos ao mesmo tempo.

As mos no devem permanecer paradas ao mesmo tempo.
Os braos devem ser movimentados simetricamente e em direes opostas.
O movimento das mos devem ser os mais simples possveis. De classe mais baixa possvel.
Classes de movimentos
1a classe: movimenta apenas os dedos.
2a classe: movimenta os dedos e uma parte do punho.
3a classe: movimenta os dedos, uma parte do punho e da mo.
4a classe: movimenta os dedos, o punho, a mo e o brao.
5a classe: movimenta os dedos, o punho, a mo, o brao e o corpo.
5 Deve-se utilizar a funo deslizar.
6 As mos devem executar movimentos suaves e contnuos.
7 Usar a posio fixa sempre que necessrio.
8 Manter o ritmo do trabalho.
9 Usar pedais quando possvel.
10 As peas devem ser colhidas, no agarradas.
11 Usar entrada e sada por gravidade.
12 Pr-posicionar ferramentas e componentes.
Fonte: Barnes (1999, p. 178).
Deslocamento para corpo
Aguarda
Colhe corpo
Aguarda
Deslocamento para a rea de

trabalho
Aguarda
Aguarda
Deslocamento para carga
Aguarda
Colhe carga
Aguarda
Deslocamento a rea de trabalho
Preposiciona corpo na carga
Preposiciona carga no corpo
Monta corpo na carga
Monta carga no corpo
Deslocamento para a tampa

traseira
Aguarda
10
Colhe tampa traseira
Aguarda
10
11
Deslocamento a rea de trabalho
Aguarda
11
12
Preposiciona tampa traseira

no corpo
Preposiciona corpo na tampa

traseira.
12
13
Monta tampa traseira no

corpo
Monta corpo na tampa traseira
13
14
Deslocamento para tampa
Aguarda
14
Produto:
15
Colhe tampa
Aguarda
15
MO ESQUERDA
16
Deslocamento rea de trabalho
Aguarda
16
No
17
Preposiciona tampa no corpo
Preposiciona corpo na tampa
17
18
Monta tampa no corpo
Monta corpo na tampa
18
19
Deslocamento para rea de

sada
Aguarda
19
20
Solta Caneta montada
Aguarda
20
Diagrama de duas mos (montagem da caneta), sem economia de

movimentos
Para um observador menos atento, a montagem desta caneta esferogrfica aparentemente no excederia cinco movimentos. Porm, como se pode
observar neste exemplo, foram utilizados cerca de 20 movimentos no processo
de montagem manual. Se for utilizado um cronmetro para medir o tempo
gasto na montagem por este mtodo, constatado um tempo aproximado de
seis segundos por caneta. Desta forma, um operador seria capaz de montar
cerca de 600 canetas por hora de trabalho.
Um elaborado estudo de tempos e movimentos pode reduzir o nmero de
atividades e movimentos para a montagem final dessas canetas. As regras que
devem ser obedecidas para a economia de movimentos esto descritas na
Figura 6.
Princpios da economia de movimentos

A aplicao destes simples princpios pode permitir grande aumento da
produtividade na execuo de tarefas em qualquer tipo de organizao. Para
ilustrar, o diagrama de duas mos anterior ser refeito utilizando mais racionalidade de movimentos. A Figura 7 demonstra o resultado obtido.
Caneta Esferogrfica
Componentes:
Corpo, carga, tampa e tampa traseira

MO DIREITA
Deslocamento para corpo
Deslocamento para carga
Colhe corpo
Colhe carga

trabalho

trabalho
Preposiciona corpo na carga
Preposiciona carga no corpo
Monta corpo na carga
Monta carga no corpo
Deslocamento para suporte
Deslocamento para suporte
Fixa caneta no suporte
Fixa caneta no suporte
Deslocamento a tampa
traseira
Deslocamento a tampa dianteira
Colhe tampa traseira
Colhe tampa dianteira
10

trabalho

trabalho
10
11
Preposiciona tampa
traseira no corpo
Preposiciona tampa dianteira

no corpo
11
12
Monta tampa traseira no

corpo
Monta tampa dianteira no

corpo
12
13
Solta caneta do suporte
Solta caneta do suporte
13
14

sada
Aguarda
14
15
Solta caneta montada
Aguarda
15
Diagrama de duas mos, com economia de movimentos

No
93
94
Com a observao de tcnicas simples e a utilizao de um dispositivo de

suporte para fixao da caneta que permite a utilizao de ambas as mos ao
mesmo tempo, o nmero de movimentos inicial foi reduzido de 20 para 15
movimentos, o que significa uma economia de 25% (considerando um tempo
aproximadamente igual para cada movimento). Em outras palavras, possvel
produzir 25% mais canetas por um operador utilizando este mtodo.
Tampa
tras.
Tampa
Fonte: Lida (2000, p. 161).

Carga
Corpo
Leiaute de montagem mais eficiente
Alimentador incorreto
O alimentador de peas apresentado na Figura 10 pode ser considerado
de maior eficincia, por apresentar uma abertura mais ampla para a coleta de
peas que no exige que o operador movimente o punho para baixo em busca
da pea, Alm de apresentar uma borda arredondada sob o punho, que permite
que este se apie na aresta em uma posio natural de relaxamento, eliminando tenses desnecessrias.
O efeito agora multiplicado pela quantidade de canetas que precisam

ser produzidas no perodo. Se o tempo para a montagem de uma caneta era de
seis segundos e agora de 4,5 segundos, em uma hora de trabalho, um operador passa a montar 800 canetas ao invs de 600, como no mtodo anterior. Em
outras palavras, o operador monta 200 canetas a mais por hora, sem trabalhar
mais por isto, ou seja, com a mesma quantidade de movimentos.
ESTUDO DE ALIMENTADORES
Outro aspecto relevante diz respeito ao formato dos recipientes de alimentao dos componentes, geralmente conhecidos como alimentadores. O desenho adequado de uma caixa alimentadora pode eliminar problemas
relacionados leso por movimentos repetitivos, ocasionada por tenses musculares resultantes da necessidade de utilizao de uma classe de movimento
mais alta, como ilustrado na Figura 9 e na Figura 10.
O alimentador de peas apresentado na Figura 9 considerado deficiente
por apresentar duas grandes falhas em seu desenho. Segundo Lida (2000),
quando a mo introduzida em seu interior para a coleta de peas, a parte
situada sob o punho fina e imprpria para apoio, a mo precisa permanecer
desencostada desta aresta. Outra caracterstica no ergonmica consiste no
tamanho e no grau de inclinao da janela de abertura para coleta das peas,
que causa tenso muscular quando a mo introduzida para coleta de peas.
Fonte: Lida (2000, p. 161).
Alimentador correto
A forma do alimentador pode permitir que as peas sejam apanhadas ou
colhidas com mais rapidez, alm de observar os princpios bsicos de ergonomia. Em outras palavras, um bom projeto de caixas alimentadoras permite que
se apanhem as peas com mais rapidez, produzindo mais, sem forar, em demasia, o punho do operador. A Figura 11 demonstra um estudo do tempo necessrio para agarrar peas colocadas em trs tipos de alimentadores. O ensaio
consistiu em medir com preciso o tempo para selecionar, agarrar, transportar
uma porca ou um parafuso sextavado a uma distncia de 125 milmetros, soltando a pea em um orifcio sobre a bancada de trabalho. A quantidade de peas movimentadas por minuto o resultado da diviso de um minuto pelo
tempo medido por pea em minutos. Como se pde observar, o ltimo modelo
de alimentador apresentou melhor produtividade.
95
96
determinao da capacidade produtiva da empresa;

elaborao dos programas de produo;
determinao do valor da mo-de-obra direta no clculo do custo do
produto vendido (CPV);
estimativa do custo de um novo produto durante seu projeto e criao;
balanceamento das linhas de produo e montagem.
Equipamentos para o estudo de tempos
Porcas
Parafusos
Porcas
Parafusos
Porcas
Parafusos
72,62
63,81
67,56
61,95
86,21
70,01
Fonte: adaptado de Barnes (1999, p. 215).
Nmero de peas coletadas por minuto por tipo de alimentador
Cronmetro de hora centesimal: a cronometragem do tempo de

execuo de determinada tarefa pode ser realizada com a utilizao de um
cronmetro normal facilmente encontrado no mercado. O inconveniente dos
cronmetros normais que o sistema horrio sexagesimal, assim os tempos
medidos precisam ser transformados para o sistema centesimal antes de serem
utilizados nos clculos, conforme o Quadro 11:
Quadro 11 Converso do tempo sexagesimal para centesimal
ESTUDO DE TEMPOS
A mensurao do trabalho, feita de forma cientfica, utilizando tcnicas
estatsticas, teve seu inicio na primeira metade do sculo passado, e era aplicada apenas em organizaes do tipo industrial. Seus precursores foram Frederick W. Taylor e o casal Frank e Llian Gilbreth. O objetivo da medida dos
tempos de trabalho era determinar a melhor e mais eficiente forma de desenvolver uma tarefa especfica. Esta metodologia permaneceu praticamente inalterada desde aquela poca. A cronometragem das tarefas continua a ser
largamente utilizada na maioria das empresas brasileiras, com o objetivo de
medir e avaliar o desempenho do trabalho.
Estudo de tempos: a determinao, com o uso de um cronmetro, do
tempo necessrio para se realizar uma tarefa. O termo cronoanlise bastante utilizado nas empresas brasileiras para designar o processo de estudo,
mensurao e determinao dos tempos padro em uma organizao.
Tempo medido com

cronmetro comum
Tempo transformado
para o sistema centesimal
Clculo
1 minuto e 10 segundos
1,17 minutos
1 + 10/60 = 1,17
1,33 minutos
1 + 20/60 = 1,33
1,50 minutos
1 + 30/60 = 1,50
1 hora, 47 min e 15 seg.
1,83 horas
1 + 47/60 + 15/360 = 1,83
Para facilitar a tomada de tempos, existe um tipo de cronmetro, encontrado em lojas especializadas, que conta o tempo de forma centesimal, uma
volta do ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos.
Filmadora: Conforme mencionado anteriormente, o casal Gilbreth utilizou-se de filmadoras para encontrar movimentos mais econmicos para cada
tarefa. Nos dias de hoje tambm se pode utilizar filmadoras para a mensurao
dos tempos necessrios para a realizao das tarefas. A utilizao de filmadoras tem a vantagem de registrar fielmente todos os movimentos executados
pelo operador, e, se bem utilizada, pode eliminar a tenso psicolgica que o operador sente quando est sendo observado diretamente por um cronoanalista.
Cronoanalista: o vocbulo cronoanalista foi bastante utilizado nas indstrias brasileiras para designar o cargo e funo do profissional que executava as tomadas de tempo. Esta funo foi largamente utilizada para registro
na carteira de trabalho. Atualmente, devido constante reduo do contingente de overhead nas organizaes, o cargo de cronoanalista foi substitudo
por outras descries de cargo mais abrangentes e menos especficas, tais
como analista industrial ou analista de processos. Diga-se de passagem, que
bons profissionais nesta rea so difceis de encontrar. Como prova disto,
comum encontrar-se inmeras ofertas de emprego nos classificados dos jornais
para tcnicos ou analistas de produo.
Prancheta: Na maioria das vezes, exceto quanto mensurao feita

por filmes, a tomada de tempos feita no local onde ocorre a operao. Desta
forma, comum o uso de uma prancheta para apoio do cronmetro e da folha
de observaes, de forma a permitir que o cronoanalista possa anotar suas
tomadas de tempo em p. Estas pranchetas adaptadas podem ser encontradas
em lojas especializadas ou ser adquirida atravs de revistas tcnicas do ramo
que, geralmente, circulam entre os profissionais da organizao.
Finalidade do estudo de tempos: o estudo de tempos no tem apenas a

finalidade de estabelecer a melhor forma de trabalho. O estudo de tempos procura encontrar um padro de referncia que servir para:
Folha de observao: trata-se de um documento em que so registrados

os tempos e demais observaes relativas operao cronometrada. comum
que cada empresa desenvolva sua folha de observao especifica.
97
Determinao do tempo cronometrado

Diviso da operao em elementos: em primeiro lugar, a operao total
cujo tempo padro se deseja determinar deve ser dividida em partes para que o
mtodo de trabalho possa ter uma medida precisa, deve-se tomar o cuidado de
no dividir a operao em exageradamente muitos ou demasiadamente poucos
elementos. Algumas regras gerais para este desdobramento so:
1. Separar o trabalho em partes, de maneira que sejam mais curtas
possveis, mas longas o suficiente para que possam ser medidas com
o cronmetro. A prtica obtida, na realizao de inmeros processos
de cronoanlise em vrias empresas indica que o tempo mnimo a ser
medido deve ser superior a cinco segundos.
2. As aes do operador, quando independentes das aes da mquina,
devem ser medidas em separado. Em outras palavras, o trabalho do
operador do operador e o trabalho da mquina da mquina.
3. Definir o atraso ocasionado pelo operador e pelo equipamento separadamente.
Exemplo: uma indstria de confeces deseja cronometrar o tempo de
costura de uma camiseta. Em que elementos esta operao pode ser dividida?
Resoluo: Seria difcil cronometrar todas as atividades independentemente e detalhadamente como no diagrama das duas mos dado o pequeno espao de tempo que cada atividade demanda. Assim possvel dividir as atividades em:
Elemento 1 Costura dos ombros (costura da frente com as costas unindo os ombros)
Elemento 2 Costura das mangas (costura fechando as duas mangas independentes)
Elemento 3 Costura das mangas nos conjunto frente e costas
Elemento 4 Fechamento de frente e costas nas laterais (abaixo das mangas)
Elemento 5 Costura da barra das mangas
Elemento 6 Costura da barra inferior do corpo
Elemento 7 Colocao da ribana11
Determinao do nmero de ciclos a serem cronometrados: obvio e

intuitivo que apenas uma tomada de tempo no suficiente para se determinar
o tempo de uma atividade. necessrio que se faam vrias tomadas de tempo
para obteno de uma mdia aritmtica destes tempos. A questo : quantas
tomadas de tempo so necessrias para que a mdia obtida seja estatisticamente aceitvel? Neste caso necessrio utilizar um clculo estatstico de determinao do nmero de observaes, dado na Frmula 2.1.
98
Frmula 2.1 Nmero de ciclos a serem cronometrados
N=
ZR
Er d 2 x
Onde: N = nmero de ciclos a serem cronometrados

Z = coeficiente de distribuio normal para uma probabilidade determinada
R = amplitude da amostra
Er = erro relativo da medida
d2 = coeficiente em funo do nmero de cronometragens realizadas preliminarmente
x = mdia dos valores das observaes
Na prtica costuma-se utilizar probabilidades para o grau de confiabilidade da medida entre 90% e 95%, e erro relativo aceitvel variando entre 5% e
10%. Em outras palavras, supondo que seja encontrada uma mdia de cronometragens no valor de 10 segundos para um grau de confiabilidade de 95% e
um erro de 5% isto significa que, estatisticamente, existe 95% de certeza que o
tempo da atividade est entre 9,5 segundos e 10,5 segundos.
Tabelas de coeficientes
Os valores tpicos dos coeficientes Z e d2 utilizados nos clculos so
apresentados na Tabela 1 e na Tabela 2, respectivamente.
Coeficientes de distribuio normal
Probabilidade
90%
91%
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
99%
1,65
1,70
1,75
1,81
1,88
1,96
2,05
2,17
2,33
2,58
Coeficiente d2 para o nmero de cronometragens iniciais

N
10
D2
1,128
1,693
2,059
2,326
2,534
2,704
2,847
2,970
3,078
Exemplo: Um analista de processos de uma grande fbrica de produtos

de linha branca cronometrou a operao de montagem de determinada porta
de um modelo de refrigerador. Foram feitas sete cronometragens iniciais para
as quais foram obtidos os seguintes valores em segundos:
10,5 10,3 9,3 9,2 9,5 9,9 10,0
A empresa determinou, como regra geral, o grau de confiana para os
tempos cronometrados fosse de 95 %, com um erro relativo inferior a 5%.
Resoluo:
x=
11
Ribana uma tira de tecido especial que serve para fazer o colarinho em uma camiseta
10,5 + 10,3 + 9,3 + 9,2 + 9,5 + 9,9 + 10,0

= 9,8
7
R = 10,5 9,2 = 1,3 (a amplitude a subtrao envolvendo o maior e o menor tempo das
medies)
Z = 1,96 (de acordo com a Tabela 2, para um grau de confiana de 95%)
99
d2 = 2,704 (de acordo com a Tabela 2, para 7 tomadas de tempo iniciais)

Er = 5% ou seja 0,05
N=
ZR
Er d 2 X
1,96 1,3
0,05 2,704 9,8
= 3,7 cronometragens
Em outras palavras, foram realizadas sete cronometragens iniciais e a

frmula, utilizando estes valores preliminares, determinou que apenas quatro
cronometragens seriam suficientes. Como o valor obtido com a frmula inferior ao nmero de cronometragens inicialmente executado, isto significa que a
tomada de tempos foi vlida e possvel utilizar a mdia encontrada de 9,8 segundos como sendo o tempo cronometrado necessrio para a realizao da
tarefa, com 95% de chance de acerto.
Interpretao da frmula: a frmula do clculo do nmero de ciclos a
serem cronometrados foi desenvolvida em bases estatsticas. O tamanho da
amostra vai depender:
a) do grau de confiana desejado: Assim, quanto maior o grau de confiana, maior o valor de Z (vide Tabela 2). Como Z est no numerador
da frmula, quanto maior Z, maior o tamanho de N.
b) da disperso entre os valores individuais da populao: Quanto maior
a amplitude da amostra, maior o valor de N, j que R tambm est no
numerador da frmula.
c) do erro tolervel: Quanto maior o valor do erro tolervel Er, menor o
tamanho da amostra exigido, uma vez que Er esta no denominador da
frmula.
d) da mdia das observaes: Quanto maior for o valor da mdia, menor
ser o tamanho da amostra necessrio, j que x est no denominador
da frmula. Isto est relacionado ao fato que o grau de preciso na
mensurao do tempo de atividades longas maior que na mensurao de atividades curtas.
e) do tamanho da amostra inicial: Quanto maior o tamanho da amostra
inicial, mais precisa ser a mensurao. Como se pode perceber a
partir da Tabela 2, d2 aumenta medida que aumenta o nmero de
cronometragens iniciais. Assim, como d2 se encontra no denominador
da frmula, quanto maior a amostragem inicial, menor ser o valor de N.
Determinao do tempo normal
Slack et al. (2002) adotam a seguinte definio para a avaliao de ritmo
dos tempos observados:
Processo de avaliar a velocidade de trabalho do trabalhador relativamente ao conceito do observador a respeito da velocidade correspondente ao desempenho padro. O observador pode levar em
considerao, separadamente ou em combinao, um ou mais fatores necessrios para realizar o trabalho, como a velocidade de
movimento, esforo, destreza, consistncia etc.
100
Avaliao da velocidade do operador: o processo por meio do qual o

cronoanalista compara o ritmo do operador em observao com o seu prprio
conceito de ritmo normal.
Velocidade acima do normal: o operador que est sendo avaliado pode
estar trabalhando acima da velocidade normal. Isto pode acontecer por vrios
motivos, como por exemplo:
tratar-se do incio de expediente na segunda-feira;
o operador ter acabado de ser repreendido por seu superior;
o operador estar buscando um prmio de produtividade;
o operador possuir uma destreza para aquela tarefa que pouca gente
possui (neste caso a velocidade de trabalho pode ser normal para aquele operador especfico, porm no servir para um operador normal);
simplesmente, por estar sendo observado pelo cronoanalista.
Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser ajustado para
cima, j que outros operadores no conseguiro repetir esse desempenho.
Velocidade abaixo do normal: nesta situao, o operador pode estar realizando a tarefa que est sendo cronometrada em velocidade lenta, ou que pode
acontecer por fadiga, como por exemplo em uma sexta-feira tarde. A lentido
tambm pode decorrer de o operador observado ainda no ter prtica suficiente
na tarefa, por estar intimidado ao sentir seu trabalho sendo cronometrado ou
por qualquer outra razo.
Neste caso, o tempo cronometrado encontrado dever ser ajustado para
baixo, j que menos tempo ser necessrio para que outros operadores realizem a mesma tarefa.
Determinao da velocidade: talvez a parte mais importante e mais
difcil do estudo de tempos consista na avaliao da velocidade ou ritmo com o
qual o operador trabalha, durante a execuo da cronoanlise. A velocidade do
operador determinada subjetivamente pelo cronoanalista. Para a velocidade
de operao normal do operador atribuda uma taxa de velocidade, ou ritmo,
de 100%. Velocidades acima do normal apresentam valores superiores a 100%
e velocidades abaixo do normal apresentam valores inferiores a 100%.
Como se trata de uma avaliao subjetiva, comum que se faa o treinamento dos cronoanalistas, utilizando-se operaes padronizadas, ou operaes realizadas dentro da empresa e para as quais se tenha convencionado o
tempo que representa a velocidade normal de 100%. Em outras palavras, o
cronoanalista deve saber se um trabalhador est em ritmo lento ou acelerado
da mesma forma que possvel perceber as pessoas andando na rua. fcil
observar quem est andando depressa, quem anda em velocidade normal e
quem esta andando mais devagar. Assim, se for convencionado que andar a 3
km/h normal (100%), ento andar a 4 km/h equivale a um ritmo de 133% e
andar a 2 km/h equivale a um ritmo de 67%.
101
Quando se determina o tempo de execuo uma operao preciso levar

em conta a velocidade com que o operador est realizando a operao. Para
tornar o tempo utilizvel para todos os trabalhadores, a medida da velocidade,
que expressa como uma taxa de desempenho que reflete o nvel de esforo do
operador observado, deve tambm ser includa para normalizar o trabalho. A
Frmula 2.2 ilustra o clculo do tempo normal.
102
amostragem do trabalho que ser discutida mais adiante. Outra forma de se

determinar o tempo de tolerncia por meio do monitoramento contnuo.
TN = TC v
Em trabalhos leves, para uma jornada de trabalho de oito horas dirias,

sem intervalos de descanso pr-estabelecidos (exceto almoo, naturalmente) o
tempo mdio de parada, geralmente utilizado, varia de 10 a 24 minutos, ou
seja, de 2% a 5% da jornada de trabalho. importante observar que esta tolerncia pode variar de indivduo para indivduo, de pas para pas, e de acordo
com a natureza e ambiente de trabalho. Em geral, trabalhos mais pesados e
ambientes quentes e midos requerem maior tempo para estas necessidades.
Uma forma confivel de avaliao da velocidade do operador, que tem

sido utilizada em vrios estudos prticos de cronoanlise, consiste simplesmente em perguntar para um experiente chefe do setor se o ritmo est correto.
Quase que invariavelmente a resposta mais realista que qualquer inferncia
feita por um cronoanalista.
Tolerncia para alvio da fadiga: at hoje no existe uma forma satisfatria de se medir a fadiga, que proveniente no s da natureza do trabalho,
mas tambm das condies ambientais do local de trabalho. O Quadro 12
apresenta as tolerncias propostas por Benjamin W. Niebel, em seu livro Motion and Study, as quais so comumente mencionadas na literatura sobre administrao da produo. Na prtica das empresas brasileiras, o que se tem
observado a utilizao de uma tolerncia entre 15% e 20% do tempo para
trabalhos normais, em condies de ambiente normais.
Frmula 2.2 Tempo normal

onde:
TN = Tempo normal
TC = Tempo cronometrado
v = Velocidade do operador
Exemplo: Utilizando o tempo cronometrado encontrado no exemplo anterior, de 9,8 segundos, qual seria o tempo normal se a velocidade do operador
fosse avaliada em 116%? E se a velocidade fosse avaliada em 97%?
Resoluo:
a) velocidade em 116 %
TN = TC v = 9,8 1,16 = 11,37 segundos
b) velocidade em 97%
TN = TC v = 9,8 0,97 = 9,51 segundos
Determinao do tempo padro

Uma vez determinado o tempo normal que o tempo cronometrado ajustado a uma velocidade ou ritmo normal, ser preciso levar em considerao
que no possvel um operrio trabalhar o dia inteiro, sem nenhuma interrupo, tanto por necessidades pessoais, como por motivos alheios sua vontade.
O tempo padro calculado multiplicando-se o tempo normal por um fator de tolerncia para compensar o perodo que o trabalhador, efetivamente,
no trabalha. O clculo feito utilizando-se a Frmula 2.3:
Frmula 2.3 Tempo padro
TP = TN FT
Onde: TP = Tempo Padro

TN = Tempo Normal
FT = Fator de Tolerncia
Tolerncia para atendimento s necessidades pessoais: como se

tratam de necessidades fisiolgicas do organismo, estas tolerncias costumam
ser consideradas em primeiro lugar. Uma forma eficiente de se determinar os
tempos de durao destas tolerncias consiste na utilizao da teoria da
Quadro 12 Tolerncias de trabalho

DESCRIO
A. Tolerncias invariveis:
1. Tolerncias para necessidades pessoais
2. Tolerncias bsicas para fadiga
B. Tolerncias variveis:
1. Tolerncia para ficar em p
2. Tolerncia quanto postura
a. ligeiramente desajeitada
b. desajeitada (recurvada)
c. muito desajeitada (deitada, esticada)
3. Uso de fora ou energia muscular
(erguer, puxar ou levantar)
Peso levantado em quilos
2,5
5,0
7,5
10,0
12,5
DESCRIO
4. Iluminao deficiente:
a. ligeiramente abaixo do recomendado
b. bem abaixo do recomendado

c. muito inadequada
5. Condies atmosfricas
(calor e umidade) variveis
6. Ateno cuidadosa
a. trabalho razoavelmente fino
b. trabalho fino ou de preciso
c. trabalho fino ou de grande preciso
7. Nvel de rudo:
a. contnuo
b. intermitente volume alto
c. intermitente volume muito alto
d. timbre elevado volume alto
8. Estresse mental
a. processo razoavelmente complexo
b. processo complexo, ateno
abrangente
c. processo muito complexo
9. Monotonia:
a. baixa
b. mdia
c. elevada
10. Grau de tdio
a. um tanto tedioso
b. tedioso
c. muito tedioso
2
5
0-10
0
2
2
3
4
15,0
17,5
20,0
22,5
25,0
27,5
30,0
7
9
11
13
17
22
2
0
2
7
Fonte: Stevenson (2001, p. 247).
0
2
5
0
2
5
5
1
4
8
0
1
4
0
2
5
103
Muitas vezes a tolerncia calculada em funo dos tempos de permisso que a empresa est disposta a conceder. Neste caso determina-se a
porcentagem de tempo p concedida em relao ao tempo de trabalho dirio e
calcula-se o fator de tolerncias por meio da Frmula 2.4:
Frmula 2.4 Fator de tolerncia
1
FT =
1 p
onde:
0,07 + 0,08 + 0,09 + 0,09 + 0,08 + 0,07 + 0,07 + 0,08 + 0,07

= 0,078
9
R = 0,09 0,07 = 0,02
x=
Z = 1,65 (ver tabela 2.1)
N=
Tolerncia para espera: alm das tolerncias necessrias para as necessidades pessoais e para o alvio de fadiga, existe um outro tipo de tolerncia
para situaes sobre as quais o trabalhador no tem domnio, dentre as quais
as mais usuais so as esperas por trabalho. As esperas podem ter vrios motivos, dentre eles possvel citar: necessidades de pequenos ajustes de
mquina, interrupes do trabalho pelo prprio supervisor, falta de material,
falta de energia e necessidades de manuteno preventiva. Estes tipos de esperas podem ser determinados por meio de estudos contnuos ou de
amostragem do trabalho, feitas ao longo de um perodo de tempo suficientemente grande para validar os valores encontrados. Este tipo de tolerncia no
necessariamente deve fazer parte do tempo padro. Caso este tempo de tolerncia no seja includo no tempo padro, o tempo de espera deve ser subtrado da capacidade disponvel de homem hora mquina na jornada de
trabalho.
Exemplo: Uma empresa do ramo metalrgico deseja determinar o tempo
padro necessrio, com 90% de confiabilidade e um erro relativo de 5%, para a
fabricao de determinado componente que ser utilizado na linha de montagem. O analista de processos realizou uma cronometragem preliminar de nove
tomadas de tempo, obtendo os dados a seguir. Pergunta-se:
a. O nmero de amostragens suficiente?
b. Qual o tempo cronometrado (TC) e o tempo normal (TN)?
c. Qual o tempo padro (TP) se a fabrica definir um ndice de tolerncia
de 15%?
d. Caso a empresa conceda 12 minutos para necessidades pessoais,
15 minutos para lanches e 20 minutos para alvio de fadiga em um
dia de 8 horas de trabalho, qual ser o novo tempo padro?
Folha de observao
Tempos cronometrados (centsimos de hora)
Cortar chapa
0,07
0,08
0,09
0,09
0,08
0,07
0,07
0,08
0,07
Dobrar chapa
0,07
0,06
0,07
0,06
0,05
0,07
0,06
0,06
0,06
Furar chapa
0,15
0,14
0,16
0,15
0,14
0,13
0,13
0,15
0,14
Remover rebarbas 0,05
0,05
0,04
0,05
0,04
0,04
0,04
0,05
0,05
Resoluo:
Clculo do nmero de cronometragens da operao cortar chapa.
d 2 = 2,970 (ver tabela 2.2)
FT = fator de tolerncia
p = tempo de intervalo dado dividido pelo tempo de trabalho (% do tempo ocioso)
104
ZR
Er d 2 x
1,65 0,02
0,05 2,97 0,078
= 8,1
De forma anloga obtm-se:

Nmero de cronometragens da operao de dobrar chapa, N = 12,8
Nmero de cronometragens da operao de furar chapa, N = 5,4
Nmero de cronometragens da operao de remover rebarbas, N = 10,4
Logo o nmero de observaes cronometradas suficiente
Neste caso, o tempo cronometrado a soma dos tempos mdios cronometrados individualmente por operao:
TC = 0,078 + 0,062 + 0,143 + 0,046 = 0,33 horas

O tempo padro para uma tolerncia de 15% ser:
TN = TC v TN = 0,33 0,94 = 0,32 horas

TP = TN FT
TP = 0,32 1,15 = 0,37 horas
Quando o fator de tolerncia dado pelo tempo permitido, deve-se calcular o fator de tolerncia em primeiro lugar:
p=
12 + 15 + 20
= 0,098
480
TP = TN FT
FT =
1
1 p
FT =
1
= 1,109
1 0,098
TP = 0,32 1,109 = 0,35 horas
METODOLOGIA DE CRONOANLISE UTILIZADA NA PRTICA

No cotidiano das empresas, especialmente nas organizaes industriais,
necessrio criar um procedimento de cunho mais prtico. No convm deixar
que um analista de processos dispense muito tempo fazendo as contas apresentadas neste captulo. No mundo prtico das empresas, comum elaborar-se
procedimentos simplificados para a realizao da atividade de cronoanlise.
Convm ressaltar que no raro encontrar tempos desatualizados na organizao. Em alguns casos, o produto ou o processo j foi mudado a longa data e
a rea industrial, sob a alegao de falta de tempo ou de pessoal, ainda no
procedeu atualizao dos tempos de produo no sistema.
Para auxiliar os profissionais de produo na realizao de cronoanlises,
a Tabela 3 apresenta uma metodologia prtica utilizada em vrias empresas e a
Tabela 4 apresenta uma avaliao prtica para a estimativa do fator de fadiga.
Velocidade avaliada: 94%
105
Metodologia prtica para cronoanlise

Nmero de amostragens (n) para nvel de confiana = 95%
Erro relativo de 2,5%
Erro relativo de 5%
A/Ti
0,10
0,12
0,14
0,16
0,18
0,20
0,22
0,24
0,26
0,28
0,30
0,32
0,34
0,36
0,38
0,40
0,42
0,44
0,46
0,48
0,50
0,52
0,54
0,56
0,58
0,60
0,62
0,64
0,66
0,68
0,70
0,72
0,74
0,76
0,78
0,80
0,82
0,84
0,86
0,88
0,90
A/Ti
0,10
0,12
0,14
0,16
0,18
0,20
0,22
0,24
0,26
0,28
0,30
0,32
0,34
0,36
0,38
0,40
0,42
0,44
0,46
0,48
0,50
0,52
0,54
0,56
0,58
0,60
0,62
0,64
0,66
0,68
0,70
0,72
0,74
0,76
0,78
0,80
0,82
0,84
0,86
0,88
0,90
N=5
11
16
22
29
37
45
55
65
77
89
102
116
131
147
164
182
200
220
240
262
284
307
331
356
382
409
437
465
495
525
557
589
622
656
691
727
764
802
840
880
920
N = 10 N = 15 N = 20 N =25
13
17
21
26
31
37
44
51
58
66
75
84
94
104
114
126
137
149
162
175
189
203
218
234
249
266
283
300
318
336
355
375
395
415
436
458
480
502
526
17
20
25
29
34
40
46
52
59
66
74
82
90
99
108
117
127
138
149
160
171
184
196
209
222
236
250
264
279
294
310
326
343
360
377
395
413
21
25
30
35
40
45
51
57
64
70
78
85
95
102
110
119
128
138
148
159
169
180
192
204
216
228
241
254
268
282
296
311
326
341
357
Clculo do erro relativo com NC = 95%

N
K
5
0,0265
10
0,0497
27
31
36
41
46
52
57
64
70
77
84
92
99
108
116
125
134
143
153
163
173
184
195
206
218
230
242
255
267
281
294
308
322
N=5
6
7
9
11
14
16
19
22
26
29
33
37
41
45
50
55
60
65
71
77
83
89
96
102
109
116
124
131
139
147
156
164
173
182
191
200
210
220
230
e = (A / Ti)I K
15
0,0686
N = 10 N = 15 N = 20 N =25
106
Aplicao da Tabela 3: O analista de processos realiza uma amostragem

inicial de dez tomadas de tempo, p. ex., ou seja N = 10, supondo que o tempo
mdio encontrado foi de 25,5 segundos e a amplitude das tomadas de tempo
tenha sido de 5 segundos (maior valor cronometrado menor valor cronometrado) tem-se que A/Ti = 0,20. Isto significa que ele deveria realizar 26 tomadas
de tempo para um erro de 2,5%. Se o erro permitido fosse de 5%, ento o nmero de amostras inicial teria sido suficiente. Na verdade, o erro calculado
como
e = ( A Ti ) k
11
13
15
17
19
21
23
26
29
31
34
37
41
44
47
51
55
58
62
66
71
75
79
84
89
94
99
104
109
114
120
126
131
Para o tempo mdio cronometrado de 25,5 segundos e a variao ento

seria calculada pela frmula:
T = [Ti (1 + e ) / 1,05] Ti = [25,5 (1 + 0,04 ) / 1,05] 25,5 = 0,24 segundos
17
18
20
22
25
27
29
32
34
37
40
43
46
49
52
56
59
62
66
70
74
78
82
86
90
94
99
103
Portanto o tempo estar entre 25,26 segundos e 25,64 segundos.
21
23
25
28
30
32
35
37
40
42
45
48
51
54
57
60
64
67
70
74
78
81
85
89
No dia-a-dia das empresas, somente se faz a cronometragens de operadores que j tenham prtica e estejam trabalhando em velocidade considerada
normal.
Avaliao do fator de tolerncia de fadiga utilizado na prtica
27
29
31
33
36
38
41
43
46
49
52
54
57
61
64
67
70
74
77
81
AVALIAO DO FATOR DE TOLERNCIA

Tabela 1
Nvel de esforo
NVEL
Mental
Visual
Fsico
25
0,1003
LEGENDA
* N = Tamanho da amostra necessria para estimar o tempo cronometrado (mdio) com o
nvel de confiana e erro relativo desejados.
* N = Tamanho da amostra inicial cronometrada
* Ti = Tempo mdio da amostra inicial
* A = Amplitude da amostra inicial
Tabela 2
Tabela 3
Condies ambientais
Monotonia do trabalho
Tipo
Ciclo (minuto)
Muito leve
at 0,5
Leve
de 0,6 a 1,0
Mdio
de 1,1 a 1,5
Pesado
12
10
10
18
Muito pesado
Tabela 1
Tipo A
- Sem rudos, poeira ou umidade. Calor ou frio normais.

- Iluminao e ventilao adequadas
- Sem riscos de acidentes ou doenas profissionais
- Ruidoso, muita poeira ou umidade. Excesso de calor ou frio artificiais.
- Iluminao e ventilao pssimas
- Razovel risco de acidentes e doenas profissionais
Tabela 2
Tipo E
Tabela 3
- Utilizar para as operaes altamente montonas, sem esforos

- Somar avaliao, o percentual da tabela 2
- O uso da tabela 3 exclui o uso da tabela 1
T = [Ti(1 + e ) 1,05] Ti
acima de 1,5; utilizar a

Tabela 1
Aplicar para cada elemento da operao

Somar os percentuais dos trs tipos de esforos
Adicionar soma dos esforos, o percentual da tabela 2
O uso da tabela 1 exclui o uso da tabela 3
(em %)
20
0,0852
e = 0,20 0,0497 = 4,024%
107
A Tabela 4 uma forma simplificada para se estimar o valor do fator de

tolerncia para alvio de fadiga de operaes produtivas. Convm ressaltar que
o fator de tolerncia composto por trs tolerncias: para necessidades pessoais, para alvio de fadiga e tempos de espera.
Outro fator a ser comentado que valores de tomadas de tempo que
fogem muito do valor das demais tomadas devem ser ignoradas. P. ex., nos
tempos apontados da Tabela 5, o ltimo valor da segunda tomada (*) representa um dado incomum, portanto deve ser ignorado.
Folha de observao com tomada de tempo incomum
Elemento
Velocidade
108
cronoanalista avaliou a velocidade mdia do operador em 95% e foi

atribudo um fator de tolerncia de 16%. (R. 4,96 s)
2. Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem preliminar
com 6 tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos:
9,0 9,9 8,6 9,5 8,9 9,4.
A empresa deseja que o tempo padro tenha 95% de probabilidade de
estar correto e uma variao mxima de 6% sobre o tempo determinado.
Quantas cronometragens devem ser realizadas? (R. 3,3 cronometragens)
3. Para determinar o tempo padro, uma operao foi cronometrada trs vezes
em trs dias, obtendo-se os dados que se seguem. Calcular:
Tempos em centsimos de minuto

1
120 %
1,20
1,15
1,24
1,16
1,23
1,28
1,15
110 %
0,88
0,89
0,79
0,85
0,82
0,84
1,35 *
105 %
0,58
0,54
0,55
0,61
0,57
0,58
0,56

1. Quais os cuidados que devem ser tomados, perante o operador, quando se
realiza um estudo de tempos?
2. Por que se deve verificar a velocidade do trabalhador quando feita a
cronoanlise? Como isto deve ser feito para que a avaliao seja a melhor
possvel?
3. Qual a utilidade dos tempos padro?
4. Por que e de que forma a operao deve ser dividida em elementos mais
curtos para a realizao de um estudo de cronoanlise?
5. Explique com um exemplo o que tempo cronometrado, tempo normal e
tempo padro. possvel que estes trs tempos sejam iguais? O que isto
significaria?
6. Cite e explique os tipos de tolerncia que podem ser acrescentadas no clculo do tempo padro.
7. Quais so os fatores que influenciam na determinao do nmero de
amostras de tempo a serem cronometradas para clculo do tempo padro?
8. Por que o estudo de tempos e movimentos continua sendo intensamente
utilizado, apesar dos novos conceitos de administrao de empresas, tais
como Empowerment, Coaching, Networking, Teamwork etc. que passaram a
fazer parte de nossa linguagem corporativa?
9. Cite e comente trs princpios bsicos da economia de movimentos.
a) Os tempos cronometrados mdios.

b) O tempo normal.
(R. TC1 = 22,6; TC2 = 21,3; TC3 = 20,8 minutos)
(R. 21,8 minutos)
c) O tempo padro, considerando que a empresa concede 30 minutos para

lanches e 40 minutos para atrasos inevitveis em um dia de 8 horas de
trabalho. (R.25,5 min)
Tempos em minutos sistema centesimal
Cronometragens
Velocidade %
Dia 1
22,0
24,4
21,4
95
Dia 2
21,0
20,6
22,4
100
Dia 3
20,4
20,8
21,2
109
4. A maneira mais correta de determinar o nmero de ciclos a serem cronometrados em um estudo de tempos, deduzida da expresso do intervalo
de confiana da mdia de uma varivel distribuda normalmente, resultando na expresso:
n=
ZR
Er d 2 x
Explique como esta equao funciona teoricamente.

5. Um trabalhador de uma empresa de brindes comerciais coloca em uma
caixa plstica: uma caneta esferogrfica, um chaveiro, um porta-carto e
um prendedor de papis lembrete. Assim que cada caixa plstica completada, o trabalhador fecha a caixa plstica e a deixa de lado at que 10
caixas sejam completadas. Aps completar as 10 caixas, o trabalhador as
coloca em uma caixa de papelo para transporte e armazenamento. Considerando que esta empresa utiliza um fator de tolerncia de 12%, determine quantas caixas de papelo o trabalhador pode produzir em um dia de
trabalho de 8 horas. A folha de observaes preenchida pelo cronoanalista
apresentou os seguintes dados: (R. 45 caixas por dia)
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. O gerente de produo de um fabricante de perfumes deseja levantar o
tempo padro de embalagem de um novo perfume. A operao foi cronometrada 10 vezes, obtendo-se o tempo mdio por ciclo de 4,5 segundos. O
109
FOLHA DE OBSERVAES Tempos em minutos no sistema centesimal

Tarefas Montagem dos kits
v (%)
1. Apanha caixa plstica
0,11
0,12
0,11
0,10
0,11
98
2. Coloca a caneta esferogrfica
0,22
0,23
0,19
0,19
0,21
92
3. Coloca o chaveiro
0,18
0,19
0,20
0,18
0,19
100
4. Coloca o porta cartes
0,14
0,13
0,12
0,11
0,13
105
110
10. Cinco operaes de montagem distintas foram cronometradas sete vezes

cada uma, obtendo-se os resultados a seguir. Considerando-se um nvel de
confiabilidade de 95% e um erro desejado de 2,5%, calcular o nmero de
cronometragens necessrias e o erro estimado para cada uma das operaes.
Operao
1
2
3
4
5
Tempos em minutos (sistema centesimal)

1
30,5
12,3
0,33
5,6
1,2
2
33,2
11,0
0,24
7,8
1,9
3
32,6
10,9
0,26
4,9
1,5
4
31,1
12,0
0,29
5,1
1,4
5
33,0
11,5
0,28
5,3
1,7
6
33,6
11,7
0,30
6,9
1,7
7
30,9
12,2
0,31
6,5
1,4
(R.8 cron; 2,64%)

(R.12 cron; 3,3%)
(R.83 cron; 8,6%)
(R.195 cron; 13,2%)
(R.173 cron; 12,4%)
5. Coloca o prendedor de lembretes
0,15
0,13
0,15
0,14
0,13
102
6. fecha caixa plstica
0,09
0,08
0,08
0,07
0,09
95
Tarefas Montagem das embalagens
v (%)
1. Apanha caixa de papelo
0,13
0,13
0,12
0,11
0,12
100
2. Coloca 10 caixas plsticas na de papelo
0,59
0,63
0,61
0,64
0,62
100
TEMPOS PR-DETERMINADOS (TEMPOS SINTTICOS)
3. Fecha caixa papelo e pe de lado
0,29
0,33
0,34
0,31
0,32
110
medida que uma empresa realiza estudos de tempos, estes vo permanecendo em arquivo de forma que, com o passar do tempo, a empresa passa
a possuir um grande arquivo de tempos elementares, que so comuns a
inmeras funes. Este arquivo permite que muitos tempos elementares e
comuns possam ser recuperados e utilizados, sem a necessidade de nova
cronometragem. A principal vantagem da utilizao de tempos prdeterminados a eliminao da necessidade de nova cronoanlise quando do
lanamento de um novo produto. Assim, possvel levantar o tempo de
execuo do novo produto antes mesmo de ele ter sido colocado em produo.
6. Uma empresa de fundio deseja estimar um fator de tolerncia para determinao de seus tempos padro, sabe-se que os trabalhadores levantam
pesos de 30 quilos em uma posio de p, ligeiramente desajeitada, sob
iluminao bem abaixo do recomendado, sob a influncia dos rudos de
empilhadeiras, considerados intermitentes, de volume alto. A monotonia do
trabalho alta, a temperatura ambiente superior a 35C. Incluir uma tolerncia de 5% para necessidades pessoais e de 4% para fadiga bsica. (R.
49%)
7. Em um estudo de tempos, foi realizada uma cronometragem inicial com

nove tomadas de tempo, obtendo-se os resultados em minutos:
12,0 11,9 12,6 11,5 10,1 11,4 11,0 12,3 17,0
A empresa deseja que o tempo padro tenha 95% de probabilidade de estar
correto e uma variao mxima de 6% sobre o tempo determinado. Quantas
cronometragens devem ser realizadas? (R. 38,7 cronometragens)
8. No exerccio anterior, o nmero de cronometragens calculada pela frmula
bastante elevado, por que isto aconteceu? Na prtica, o que voc recomendaria? Qual seria o nmero necessrio de cronometragens neste
caso? (R. 6 cronometragens)
9. Uma operao consiste em cortar chapas de ao para confeco de blanks,
que so pedaos de chapa menores a serem estampados em prensas em
um processo posterior. Para executar o corte, a guilhotina deve ser preparada colocando-se uma faca afiada a cada 500 operaes (A faca removida ser afiada novamente para posterior utilizao). Estas atividades
de setup demoram cerca de 10 minutos. A operao de corte foi cronometrada 10 vezes e o cronoanalista obteve o tempo mdio de 15,7 segundos. A
velocidade do operador foi avaliada em 95%. Se o fator de tolerncia utilizado pela empresa for de 1,27, calcular:
Barnes (1999) menciona nove sistemas de tempos sintticos e comenta

que, devido falta de informao publicada e as especificidades de cada
mtodo feito ou adaptado para cada empresa em particular, impossvel saber
quantos sistemas distintos de tempos sintticos podem estar em uso nas organizaes. Porm, em que pese o alto grau de especificao, todos os mtodos
possuem muito em comum.
1. Tempos sintticos para operaes de montagem (1938)
2. Sistema fator trabalho (1938)
3. Sistema MTM Methods Time Measurement (1948)
4. Sistema BTM Basic Time Measurement (1950)
O sistema mais comumente utilizado e abundantemente comentado na
literatura tcnica de administrao da produo o sistema MTM, que utiliza
as tabelas de tempos elementares padro, desenvolvidas em 1948, nos Estados
Unidos, pelo Methods Engineering Council (Conselho de Engenharia de Mtodos).
c) o tempo necessrio para produzir um lote de 4.500 peas. (R. 25,18 horas)
Este sistema identifica, inicialmente, os micromovimentos de uma operao. Para cada micromovimento foram determinados tempos, em funo da
distncia e da dificuldade do movimento, os quais se encontram tabelados. O
tempo padro obtido somando-se os tempos de cada micromovimento. A
Tabela 6 apresenta uma representao resumida e simplificada do sistema
MTM.
a) o tempo padro por pea, sem considerar o tempo de setup.

b) o tempo padro por pea considerando o tempo de setup.
(R. 18,9 s)
(R. 20,1 s)
111
A unidade de tempo para cada micromovimento a TMU (Time Measurement Unit)

1 TMU = 0,0006 minutos = 0,00001 horas
TMU
2,0
3,5
7,3
8,7
10,8
5,6
4A
7,3
4B
9,1
Caso B: alcanar um objeto cuja posio

pode variar ligeiramente em cada ciclo.
4C
5
12,9
0
Caso C: alcanar um objeto que est dentro

de um grupo de objetos.
TABELA DE POSICIONAR: significa alinhar, orientar e montar um objeto com outro objeto. Para distncia mxima de 1
pol (2,54 cm).
Caso D: alcanar um objeto muito pequeno

ou quando se exige preciso no agarrar.
Classe de
ajuste
TABELA DE ALCANAR: alcanar o elemento bsico usado quando a finalidade principal

transportar a mo ou o dedo a um destino.
pol12.
1
cm.
TMU
2,54
A
2,5
B
2,5
C ou D
3,6
E
2,4
5,08
4,0
4,0
5,9
3,8
7,62
5,3
5,3
7,3
5,3
7,62
6,1
6,4
8,4
6,8
12,7
6,5
7,8
9,4
7,4
15,24
7,0
8,6
10,1
8,0
17,78
7,4
9,3
10,8
8,7
20,32
7,9
10,1
11,5
9,3
22,86
8,3
10,8
12,2
9,9
10
25,40
8,7
11,5
12,9
10,5
16
40,64
11,4
15,8
17,0
14,2
20
50,80
13,1
18,6
19,8
16,7
24
60,96
14,9
21,5
22,5
19,2
30
76,20
17,5
25,8
26,7
22,9
Caso A: alcanar um objeto que est em

posio fixa, ou um objeto na outra mo ou
sobre o qual a mo descansa.
Caso E: alcanar um objeto em posio no

definida.
TABELA DE MOVIMENTAR: movimentar o elemento bsico usado quando a finalidade

principal o transporte do objeto a um destino.
Distncia
TMU
pol.
cm.
A
B
C
1
2,54
2,5
2,9
3,4
Caso A: movimentar objeto para outra mo ou de en2
5,08
3,6
4,6
5,2
contro a um batente.
3
7,62
4,9
5,7
6,7
4
7,62
6,1
6,9
8,0
5
12,7
7,3
8,0
9,2
Caso B: movimentar objeto para localizao aproxi6
15,24 8,1
8,9
10,3 mada ou indefinida.
7
17,78 8,9
9,7
11,1
8
20,32 9,7
10,6 11,8 Caso C: movimentar objeto para localizao exata.
9
22,86 10,5 11,5 12,7
10
25,40 11,3 12,2 13,5
Tabela vlida para movimentar objetos com, no
16
40,64 16,0 15,8 18,7 mximo, 1.134 gramas.
20
50,80 19,2 18,2 22,1
24
60,96 22,4 20,6 25,5
30
76,20 27,1 24,3 30,7
12
TABELA DE AGARRAR: agarrar o elemento bsico quando a finalidade assegurar controle suficiente de um ou mais objetos com os dedos ou a mo para a execuo do prximo
passo.
Caso
1A
1B
1C1
1C2
1C3
2e3
Tempos sintticos no sistema MTM
Distncia
112
Uma polegada igual a 2,54 cm

1. Frouxo
2. Justo
3. Exato
Objetos facilmente agarrados

Objetos muito pequenos
Objetos cilndricos: dimetro superior a pol (1,27 cm)
Objetos cilndricos: dimetro de a pol (0,64 cm a 1,27 cm)
Objetos cilndricos: dimetro inferior a pol (0,64 cm)
Reagarrar, agarrar e transferir
Objetos misturados com outros maiores que 1 x 1 x 1 ( necessrio procurar)
Objetos misturados com outros de x x 1/8 a 1 x 1 x 1 ( necessrio
procurar)
Objetos misturados com menores que x x 1/8 ( necessrio procurar)
Contato, escorregar e enganchar
Simetria13
S
SS
SN
S
SS
SN
S
SS
SN
TMU
Fcil manuseio
5,6
9,1
10,4
16,2
19,7
21,0
43,0
46,5
17,8
Difcil manuseio
11,2
14,7
16,0
21,8
25,3
26,6
48,6
52,1
53,4
TABELA DE DESMONTAR: significa quebrar o

contato entre dois objetos. Inclui o movimento
involuntrio resultante da quebra da resistncia.
Classe de
ajuste
TMU
Fcil manuseio
Difcil manuseio
1. Frouxo
4,0
5,7
2. Justo
7,5
11,8
3. Exato
22,9
34,7
13
S = ajuste simtrico: os dois objetos podem ser encaixados em qualquer posio que estejam,
exemplo: encaixar a tampa no corpo de uma caneta.
SS = ajuste semi-simtrico: os dois objetos podem ser encaixados em duas posies especficas, exemplo: encaixar uma chave de fenda na fenda do parafuso.
NS = ajuste no-simtrico: os dois objetos permitem apenas uma posio de encaixe, exemplo: encaixar uma pea de quebra-cabeas no conjunto.
113
TABELA DE GIRAR: compreende o movimento de rotao da mo, pulso e antebrao, tendo

como eixo o prprio antebrao. A mo pode estar vazia ou carregada.
Tempo em TMU para grau de giro
Peso
1. Menor que 0,9 kg
30
45
60
75
90
120
150
180
2,8
3,5
4,1
4,8
5,4
6,8
8,1
9,4
2. Entre 0,9 e 4,5 kg
4,4
5,5
6,5
7,5
8,5
10,6
12,7
14,8
3. Entre 4,5 e 15,87 kg
8,4
10,5
12,3
14,4
16,2
20,4
24,3
28,2
TABELA DE SOLTAR: significa abandonar o controle exercido

pelos dedos ou mos sobre um objeto.
114
13
Deslocamento para tampa tubo de cola
Deslocamento para rea de trabalho
14
Abre tubo de cola
Abre tubo de cola
14
15
Deslocamento para envelope com carta
Deslocamento para envelope com carta (leva tubo de cola)
15
16
Segura carta
Deslocamento para cola no envelope
16
17
Deslocamento para tampa tubo de cola
Segura tubo de cola
17
18
Fecha tubo de cola
Fecha tubo de cola
18
19
Deslocamento para envelope
Deslocamento para mesa (leva tubo de cola)
19
20
Aguarda
Solta tubo de cola sobre a mesa
20
21
Aguarda
21
22
Fecha envelope
Fecha envelope
22
13
Diagrama das duas mos
Caso
TMU
Descrio
2,0
Soltar abrindo os dedos ou a mo
0,0
Soltar de contato (o soltar se inicia e termina

no instante em que o prximo alcanar tem
inicio)
Atividade
Tabela utilizada
TMU
Alcanar 8 pol. (20 cm) caso A
7,9
Tempo de focalizao dos olhos valor mximo 7,3 TMU
3,0*
Girar e aplicar presso. Caso 1 - 1800
9,4
3,0*
Girar e aplicar presso. Peso pequeno 1800
9,4
9,6
15,2 (T D ) TMU
Agarrar caso 1A (objeto facilmente agarrado)
2,0
9,6
onde: T = distncia dos pontos entre os quais os olhos se movimentam

D = Distncia perpendicular dos olhos linha de movimentao T
valor mximo = 20,0 TMU
3,0*
10
Posicionar classe de ajuste frouxo
5,6*
11
7,9
12
Agarrar caso 1A (objeto facilmente agarrado)
2,0
13
7,9
14
Desmontar ajuste frouxo
4,0*
15
7,9
16
Movimentar 8 pol. (20 cm) caso A
9,7
17
4,0
18
Tabela de posicionar classe de ajuste frouxo
5,6*
19
7,9
20
Soltar caso normal
2,0
21
7,9
22
Girar e aplicar presso. Peso pequeno 1800
9,4
TEMPO PARA OS OLHOS: na maioria das vezes, o tempo de deslocamento e focalizao dos
olhos no afeta o tempo da operao. Entretanto, quando os olhos dirigem os movimentos
das mos ou do corpo, este tempo tem que ser levado em considerao, sendo:
Tempo de focalizao dos olhos: Valor mximo = 7,3 TMU
Tempo de movimentao dos olhos:
Exemplo de aplicao do sistema MTM: um envelope e uma carta se

encontram sobre a mesa. Desejamos dobr-la e guard-la no envelope. Elaborar o diagrama das duas mos e determinar o tempo padro da operao utilizando a tabela de tempos sintticos MTM.
MO ESQUERDA
No
MO DIREITA
Deslocamento para carta
Deslocamento para carta
Preposiciona carta para 1 dobra
Executa 1 dobra
Executa 1 dobra
Executa 2 dobra
Executa 2 dobra
Aguarda (segura carta dobrada)
Agarra envelope
Aguarda
Deslocamento para rea de trabalho
Aguarda
Preposiciona envelope na carta
Preposiciona carta no envelope
10
Coloca carta no envelope
Coloca carta no envelope
10
11
Aguarda (segura envelope com carta)
Deslocamento para basto de cola
11
12
Aguarda
Colhe tubo de cola
12
No
Total
Nota: 138,7 TMUs = 138,7 x 0,0006 = 0,0832 minutos
138,7
5,0 segundos
* Valores estimados dentro de uma faixa com certo grau de subjetividade
Clculo dos tempos
115
AMOSTRAGEM DO TRABALHO
Vamos supor que um funcionrio de uma empresa foi incumbido de dar
um recado que necessariamente, precisa ser verbal para a secretria do chefe.
Na primeira tentativa, o funcionrio se encaminha mesa da secretria e, no
instante que a enxerga, ela se encontra ao telefone. O funcionrio deixa para
depois. Momentos mais tarde, ele volta mesa da secretria e, mal adentra a
porta, de longe, verifica que ela continua ao telefone. O funcionrio tem mais o
que fazer, tenta mais tarde e a mesma coisa acontece, ainda numa quarta vez,
a tentativa de dar o recado no tem sucesso porque a secretria se encontrava
sempre ao telefone. Bem, praticamente certo que o funcionrio possa pensar:
Esta mulher no sai do telefone.
Um professor, durante explicao em sala de aula observa um de seus
muitos alunos, ele no est prestando ateno, pois esta olhando de lado, por
exemplo. O professor ignora e continua sua explicao, momentos mais tarde o
professor olha novamente para o aluno de relance, e o aluno continua sem
prestar ateno. A experincia do professor o faz concluir que o aluno, no
acompanhou a explicao e esta concluso se baseou nos dois nicos contatos
visuais com o aluno.
Os dois casos se baseiam nas leis das probabilidades. Uma amostra ocasional retirada de uma populao tende a ter a distribuio igual da populao. Isto se chama inferncia e diz respeito anlise de dados amostrais. A
idia bsica da amostragem efetuar determinada mensurao sobre uma
parcela pequena, mas tpica, de uma determinada populao e utilizar esta informao para fazer inferncia sobre a populao toda. A amostragem um exemplo vivo do adgio: No preciso comer um bolo todo para saber se ele
bom.
Conceito
A amostragem do trabalho um mtodo que permite estimar a porcentagem de tempo que um trabalhador ou uma mquina utiliza em cada atividade.
O mtodo no necessita de observao contnua, nem de cronometragem da
atividade. A amostragem do trabalho foi empregada pela primeira vez, em 1934,
por L. H. C. Tippet, na indstria txtil inglesa. Foi aplicada nos Estados Unidos
em 1940, com o nome de relao de esperas. O uso da tcnica s se generalizou a partir de 1950. Hoje em dia mais utilizada que a cronoanlise, devido
ao crescimento do nmero de organizaes de servios, lojas de franquia,
hipermercados entre outras, que necessitam de tcnicas mais abrangentes e
rpidas.
O mtodo de amostragem do trabalho pode ser utilizado para vrias aplicaes, dentre elas se destacam:
a) determinao do fator de tolerncia referente ao tempo de espera que
pode ser incorporado ao tempo padro. Neste caso, a simples informao
do tempo que um trabalhador permanece sem produzir, por razes alheias sua vontade muito valiosa.
116
b) determinao do grau de utilizao das mquinas, aparelhos e equipamentos de transporte e ndices de inatividade de um trabalhador (que
indicam o seu tempo de ociosidade).
c) determinao de atividade de mo-de-obra indireta para rateio de custos
(inclusive sistema ABC). Por exemplo: Qual a proporo de tempo gasta
pelos almoxarifes para o produto x? E qual a proporo de tempo que o
supervisor de linha dispensa para o produto y?
d) estimativas de tempo gasto em vrias atividades exercidas por engenheiros, pessoal de manuteno, mdicos, professores, inspetores da
qualidade, encarregados, analistas de produo, secretrias, pessoal
administrativo etc.
e) a amostragem do trabalho tambm se presta para estimar o tempo padro de uma operao sob certas circunstncias.
A amostragem do trabalho muito utilizada para a determinao do
tempo gasto em atividades no repetitivas, mais difceis de controlar e que,
geralmente, abrangem uma faixa de atividades mais ampla. Algumas funes
so mais importantes que outras e, portanto, devem ser melhor remuneradas.
Por exemplo, um inspetor da qualidade pode dispensar parte de seu tempo em
atividades importantes, como contato e determinao de especificaes com
fornecedores, e parte de seu tempo com atividades de rotina, como execuo de
verificaes dimensionais de peas. Neste caso, a amostragem do trabalho pode
ser utilizada para verificar as propores desses tempos, podendo auxiliar na
descrio de cargos e funes, remunerando melhor quem dispensar mais
tempo em tarefas importantes. Alm disto, este tipo de utilizao da
amostragem do trabalho pode ajudar nas especificaes das qualificaes
profissionais exigidas nos anncios de empregos, que, no raro, exigem qualificaes que pouco ou nunca sero utilizadas. No Brasil, p. ex., certas organizaes, exigem fluncia em ingls para cargos cuja probabilidade desta
necessidade no trabalho praticamente inexistente.
Metodologia da amostragem do trabalho
O propsito da amostragem do trabalho obter, com um grau de confiabilidade estatisticamente determinado, uma estimativa de durao da atividade com um erro admissvel, estatisticamente comprovado.
Vamos supor que se desejasse determinar a proporo de tempo que
uma secretria gasta em cada uma de suas atividades na rotina de trabalho
em um escritrio. Para isto, um analista de processos, p. ex., marca com um
risco a atividade que a secretria esta executando. imprescindvel que as seguintes regras sejam observadas:
a) as observaes devem ser instantneas, ou seja, o que importa a
atividade que foi observada no instante em que o analista bateu o
olho, independente de sua durao.
b) as observaes devem ser feitas em intervalos de tempos completamente aleatrios. Nenhum padro de intervalo deve ser seguido.
117
c) o nmero de observaes deve ser suficiente para representar o universo, de acordo com o grau de confiabilidade e erro demandados pelo
estudo.
O resultado das observaes foi:
Atividade
Ocorrncias
Total
Digitando documentos
////////// ////////// //////////

////////// //
42
21,0
Verificando e-mail
////////// ////////// //////////
30
15,0
Conversando
////////// ////////
16
8,0
Arquivando documentos
////////// ///////// /////
25
12,5
Ao telefone
////////// ///////
17
8,5
Ausente
////////
4,0
Tomando caf
///////
3,5
Atendendo diretoria
////////// ///////// /////////

///////// ///////// //
52
26,0
Outra
///
1,5
Total de observaes
200
O exemplo acima mostra que a secretria observada utiliza 42% de seu

tempo na atividade de digitao de documentos, 30% de seu tempo verificando
e-mails e assim por diante. A questo : o nmero de observaes suficiente
para representar a verdade? Para isto utilizada a frmula 2.5
Frmula 2.5 Determinao do tamanho da amostra
N=
Z
Er
1 p
p
Onde: N = nmero de observaes necessrias

Z = coeficiente de distribuio normal
Er = erro relativo aceitvel
p = proporo da atividade estudada no conjunto de todas as atividades
Assim sendo, se so desejados um grau de confiabilidade de 95% e um

erro relativo de 10% na confirmao que a secretria realmente dispensa 26%
de seu tempo atendendo aos diretores da empresa, o nmero de observaes
necessrio seria:
N=
Z
Er
1 p
1,96
=
p
0,1
1 0,26
0,26
N = 1.092
118
N=
Z
Er
1 p
1,96
=
p
0,1
1 0,036
0,036
N = 10.287
medida que a proporo da tarefa diminui, o nmero de observaes

aumenta. por isto que, geralmente, se toma a menor proporo para o clculo. Se o nmero de observaes for vlido para a menor proporo, ento ele
ser naturalmente vlido para todas as outras propores obtidas.
Outro aspecto que deve ser rigorosamente observado que o intervalo de
tempo entre as observaes deve ser aleatrio. prtica comum determinar
tais horrios, tomando-se trs dgitos de uma tabela de nmeros aleatrios, o
primeiro representando a hora e os dois ltimos representando os minutos, por
exemplo.
Tabelas de nmeros aleatrios podem ser facilmente criadas em uma
planilha eletrnica. No programa Excel, pode-se utilizar a funo: Ferramentas,
Anlise de dados, Gerao de nmero aleatrio. A Tabela 7 foi gerada nesse
programa, utilizando a distribuio uniforme, na caixa de dilogo. O parmetro
de intervalo do exemplo variou entre 0 e 59 representando os minutos das
horas de uma jornada de trabalho. Com esta tabela, bastar que o analista
faa observaes colocando o valor da hora antes.
Tabela de nmeros aleatrios gerada pelo Excel
0,56
0,26
0,46
0,35
0,31
0,21
0,09
0,32
0,13
0,53
0,08
0,33
0,35
0,46
0,22
0,33
0,21
0,32
0,21
0,14
0,24
0,04
0,05
0,59
0,31
0,52
0,37
0,06
0,43
0,53
0,54
0,25
0,14
0,19
0,44
0,45
0,28
0,40
0,27
0,10
0,12
0,29
0,20
0,20
0,06
0,11
0,51
0,34
0,04
0,54
0,56
0,37
0,27
0,16
0,22
0,42
0,28
0,56
0,12
0,40
0,56
0,28
0,08
0,59
0,55
0,43
0,25
0,04
0,43
0,25
0,23
0,49
0,49
0,44
0,41
0,56
0,33
0,38
0,21
0,30
0,42
0,27
0,53
0,14
0,25
0,01
0,45
0,17
0,27
0,49
0,02
0,54
0,33
0,31
0,29
0,06
0,47
0,10
0,39
0,31
0,07
0,31
0,14
0,49
0,44
0,47
0,37
0,36
0,25
0,25
0,34
0,47
0,54
0,43
0,07
0,15
0,01
0,48
0,01
0,03
0,29
0,28
0,02
0,50
0,41
0,13
0,55
0,55
0,56
0,39
0,39
0,27
0,27
0,58
0,48
0,43
0,06
0,12
0,10
0,59
Ou seja, seriam necessrias 1.092 observaes para se ter certeza estatstica ao afirmar-se que a secretria realmente despende 26% de seu tempo
com atendimentos diretoria. Observar que quanto menor o percentual encontrado da atividade, maior ser o nmero de observaes necessrio. P. ex., para
se afirmar que a secretria gasta 3,6% de seu tempo tomando cafezinhos, com
95% de chances de no se estar cometendo um erro superior a 10%, seriam
necessrias 10.287 observaes, conforme o clculo abaixo:
Exerccio resolvido: um analista de processos de uma indstria de tecelagem realizou durante 12 dias um estudo de amostragem do trabalho, que
consistiu de 100 observaes dirias. O objetivo era determinar o fator de tolerncia de espera para um determinado posto de trabalho, verificando quantas
vezes o operador era encontrado parado por falta de material. Os dados obtidos
foram os seguintes:
119
Dia
10
11
12
Trabalhador parado
12
15
21
10
12
120
Os analistas de custos da empresa exigem um grau de confiabilidade de

95% e aceitam uma variao de 8% em torno da proporo real. Determinar:
a) Qual deveria ser o nmero de medidas para a confiana e o erro solicitados?
b) Se for considerado o nmero de medidas realizado, ou seja, 1.200,
qual seria o erro incorrido?
c) Qual foi a proporo de tempo que se imaginava para o trabalhador
parado que deu origem s 1.200 observaes iniciais?
Resoluo:
Z
Er
a) N =
Z
Er
b) N =
Z
Er
c) N =
1 p
1,96
=
p
0,08
1 p
p
1.200 =
1 p
p
1.200 =
1 0,098
0,098
1,96
Er
1,96
0,08
1 0,098
0,098
1 p
p
Determinao do nmero de observaes dado o erro relativo

mximo e uma porcentagem de tempo estimada (para grau de confiana de 95%)
N = 5.525
Er = 0,172
p = 0,333
Er = 17,2%
p = 33,3%
A Figura 14 resume o nmero de observaes que deveriam ser feitas,

considerando-se um grau de confiabilidade de 95% ou seja, Z = 1,96. Este tipo
de tabela pode ser facilmente montada em uma planilha eletrnica. Como dados de entrada a linha B2:K2 corresponde ao erro relativo mximo incorrido na
amostragem, enquanto a coluna A3:A18 indica o percentual de tempo obtido
na amostragem para uma atividade especfica. Digite a frmula
=(1,96/B$2)^2*(1-A3)/A3 na clula B3 e arraste para toda a coluna B3:B18.
Digite a frmula =(1,96/C$2)^2*(1-A3)/A3 na clula C3 e arraste para toda a
coluna C3:C18. Proceda de forma anloga para todo o restante da tabela.
A tabela da Figura 14 interpretada da seguinte forma: se uma determinada atividade apresentar participao de 20% em uma amostragem preliminar, sendo que o erro mximo tolerado de 5%, sero necessrias 6.147
observaes para um nvel de confiana de 95%. Se for exigido um erro
mximo de 10%, ento sero necessrias 1.537 observaes.
CRONOANLISE OU AMOSTRAGEM DO TRABALHO? QUANDO

USAR CADA TCNICA?
Em certas situaes pode-se utilizar um estudo de cronoanlise ou um
estudo de amostragem do trabalho. O que tem sido observado na prtica, em
empresas brasileiras, que as organizaes do tipo industrial, utilizam quase
que exclusivamente a cronoanlise. Aparentemente, a amostragem do trabalho
parece no ser bem entendida pelos gerentes de produo. J a amostragem do
trabalho tem sido bastante utilizada em organizaes de servios, como escolas,
hospitais e, principalmente, hipermercados. O Quadro 13 ilustra as vantagens
e desvantagens de cada mtodo.
Quadro 13 Vantagens e desvantagens de cada mtodo
AMOSTRAGEM DO TRABALHO
Custo menor de execuo
Operador no percebe estar sendo observado
Bom para operaes no repetitivas
Organizaes de servio entendem bem
O estudo pode ser feito para vrias equipes ou pessoas simultaneamente
No permite muito detalhamento
No precisa nenhum dispositivo para marcar o tempo
CRONOANLISE
Custo maior de execuo
Operador pode perceber que est sendo observado
Bom para operaes repetitivas
Organizaes industriais entendem bem
O estudo no pode ser feito simultaneamente
para mais de um operador ou operao
Pode ser altamente detalhado
Exige a utilizao de cronmetros e clculos
mais complexos
121

1. Qual a diferena entre a amostragem do trabalho e o estudo cronometrado
de tempos?
2. Quais os dois principais cuidados para a validao do mtodo de
amostragem do trabalho?
3. Um diretor industrial deseja fazer um estudo de amostragem do trabalho de
sua equipe. Para isto, solicitou a sua secretria que, a cada 15 minutos,
desse um pulo na fbrica e anotasse o que sua equipe estava fazendo.
Comente este procedimento.
4. Um encarregado de expedio, sempre que questionado sobre os atrasos de
entrega, alega ao seu superior que precisa aumentar seu quadro de funcionrios. Como a amostragem do trabalho pode contribuir para confirmar
se realmente existe falta de mo-de-obra?
5. Cite e comente as aplicaes da amostragem do trabalho. Quando e para
que a tcnica pode ser utilizada?
6. Qual a principal vantagem da determinao de tempos a partir do mtodo
de tempos pr-determinados?
7. Qual a medida de tempo utilizada no sistema MTM? O que ela significa e
por que no se utilizam as medidas convencionais de tempo?
8. Indique com a letra A as caractersticas pertinentes tcnica da
amostragem do trabalho e com a letra C as caractersticas pertinentes
tcnica da cronoanlise.
A/C
Caracterstica
Custo maior de execuo
Organizaes de servio entendem bem
No permite muito detalhamento
No pode ser feito simultaneamente para mais de um operador ou operao
No precisa nenhum dispositivo para marcar o tempo
Operaes no repetitivas
Operaes repetitivas
Operador no percebe que est sendo observado
Operador pode perceber que est sendo observado
Custo menor de execuo
Organizaes industriais entendem bem
Pode ser altamente detalhado
Pode ser feito para vrias equipes ou pessoas simultaneamente
Utilizao de cronmetros e clculos mais complexos
122
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Determine o tempo padro para os diagramas de duas mos elaborados na
Figura 5 e na Figura 7, utilizando o sistema MTM. (R1 4,45s; R2 3,11s)
2. Utilizando os princpios da economia de movimentos, desenhe o croqui da
bancada de montagem e elabore um diagrama das duas mos para a montagem de um parafuso, uma arruela de presso, uma arruela lisa e uma porca.
3. Considere o exerccio anterior e calcule o tempo padro da operao de
montagem do parafuso, utilizando as tabelas MTM.
4. Em um supermercado, deseja-se fazer um estudo da ociosidade dos caixas.
Acredita-se que haja um tempo ocioso de mais de 30% ao longo do dia.
Quantas observaes so necessrias se a empresa deseja um mnimo de
confiana de 93% e um erro relativo de 5%? Se a empresa acredita que a
ociosidade superior a 30%, porque parece que sempre enfrentamos fila
nos caixas dos supermercados? (R. 3.058 cronometragens)
5. Durante seis dias teis, foi realizado um estudo de amostragem do trabalho,
completando-se 150 observaes por dia. Desejava-se determinar a proporo do tempo que o operador encontrava-se parado para fins de levantamento do fator de tolerncia, relativo ao tempo de espera, a ser utilizado
pelos cronoanalistas. Os registros indicaram o seguinte:
Dia
Parado
15
14
25
35
28
11
O estudo foi realizado fixando-se uma preciso de 8% em torno da proporo real, com um
grau de confiana de 95%. Determinar:
a. Qual deveria ser o nmero de observaes, considerando-se os registros
obtidos, o grau de confiana e o erro solicitado? (R. 3.621 observaes)
b. Qual o erro obtido assumindo o nmero de medidas realizado?
(R. 16,05%)
c. Qual o fator de tolerncia de espera presumido, antes de se realizar o

estudo por amostragem. (R. 40%)
6. Uma loja de convenincia de uma rede de postos de gasolina realizou um
estudo de amostragem do trabalho de seus funcionrios e obteve o resultado apresentado n tabela abaixo. Qual o nmero mnimo de observaes
necessrias para cada uma das observaes quando se deseja um grau de
confiana de 95% e tolera-se um erro inferior a 10%?
Atividade observada
% de observaes
1 - Atendendo cliente
40
(R. 576 observaes)
2 - Repondo mercadoria
10
(R. 3.457 observaes)
3 - Varrendo o cho
4 - Parado sem fazer nada
12
5 Ausente
10
6 Conversando com a moa do caixa
20
7 Outras
123
7. Um estudo de amostragem do trabalho para determinao do fator de tolerncia de tempo de espera foi realizado durante 12 dias teis. Foram feitas
100 observaes por dia para o operador parado. Os registros obtidos foram:
Dia
10
11
12
Parado
12
20
10
15
10
O estudo foi realizado fixando-se uma preciso de 10% em torno da proporo real com um
grau de confiana de 95%. Determinar:
a) Qual deveria ser o nmero de observaes, considerando-se os registros
obtidos, o grau de confiana e o erro mximo solicitado? (R. 3.626 observaes)
b) Qual foi o erro obtido assumindo o nmero de medidas realizado?
(R. 17,38%)
c) Qual foi o fator de tolerncia de espera presumido, antes de se realizar o

estudo por amostragem. (R. 24,25%)
8. Indique o erro mximo relativo para cada um dos percentuais de participao abaixo em um estudo de amostragem do trabalho. O grau de confiana
desejado de 92% e foi realizado um total de 2.500 observaes.
10% - 12% - 22% - 30% - 35% - 40% (R. 10,5; 9,4; 6,5; 5,3; 4,8; 4,3 %)
9. Elabore uma planilha Excel de horrios aleatrios de observao, para ser
utilizada em um estudo de amostragem do trabalho, contendo 100 horrios.
A empresa trabalha das 7:00 s 11:00 e das 13:30 s 17:30 horas.
10. Elabore uma planilha Excel de determinao do nmero de amostragem
para erros relativos variando de 5% a 10% em intervalos de 0,5% para a
proporo de participao da atividade variando de 5% a 25% em intervalos
de 1%. O grau de confiabilidade desejado de 90%.
CURVAS DE APRENDIZAGEM
No se aprende a tocar um instrumento musical ou um outro idioma em
um dia, nem em uma semana, talvez nem em um ano. preciso tempo, dedicao e praticar muito.
Da mesma forma, para aprender a fazer um trabalho, preciso de tempo,
quanto mais prtica se adquire, mais rpido e com mais qualidade possvel
produzir. Algumas atividades podem ser aprendidas mais rapidamente como, p.
ex., algumas montagens simples de produtos. Em dez dias no mximo, um
auxiliar de produo, recm-contratado, consegue atingir a mesma produtividade de seus colegas, em uma das linhas de produo de uma empresa fabricante de foges a gs domsticos. A tarefa no difcil, mesmo assim, o
trabalhador necessita de um tempo de adaptao. s vezes necessria adaptao fsica, como quando uma pessoa inicia sesses de ginstica em uma academia. Nas primeiras semanas, o corpo e msculos doem. Com o passar do
tempo, entretanto, o corpo adquire forma.
124
uma costureira, em uma indstria de confeces, preciso bastante tempo. A

prtica tem demonstrado a necessidade de perodos de trs a seis meses, contando com a vontade que a pessoa tem de aprender.
Mesmo um professor, quando repete o mesmo curso mais de uma vez,
adquire mais prtica no assunto, vai sedimentando o conhecimento e as aulas
ficam cada vez melhores.
Sempre haver aprendizagem quando seres humanos estiverem envolvidos. Assim, quando se tratam os estudos de tempos e processos, preciso levar em conta a maneira como a aprendizagem acontece, para que possa ser
previsto o impacto da aprendizagem nos tempos e custos de processos. Quanto
mais vezes uma tarefa repetida, mais o trabalhador se aperfeioa. Portanto, a
tarefa poder ser feita cada vez mais rapidamente, at que seja atingida a maestria. A repetio de certas atividades conduz, por si s, a um aumento de
produtividade. Quanto mais complexa, longa e repetitiva a tarefa, mais significativa a curva de aprendizagem e seu impacto na produtividade.
A curva de aprendizagem literalmente um registro grfico da diminuio de custo medida que os produtores ganham experincia e aumentam o nmero total de itens produzidos no mesmo tempo. Ela uma expresso
concreta de como os funcionrios de linha aprendem a fazer as coisas melhor.
Quem chamou ateno para o assunto foi T. P. Wright, na dcada de 30.
Em fevereiro de 1936, ele publicou um artigo no jornal de cincias aeronuticas sobre como o custo da mo-de-obra diminua na construo de um
avio com o passar do tempo. Em outras palavras, descreveu que o tempo para
se fazer o segundo avio chegava a ser de 80% do primeiro, e o tempo para se
construir o quarto avio era 80% do tempo de se fazer o segundo avio. A
Figura 15 ilustra como o tempo utilizado para a tarefa diminui com a aprendizagem por repetio.
1
0,9
Tempo por unidade
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1
10
11
12
13
Nmero de repeties
Curva de aprendizagem
Tarefas mais complexas, ou mais difceis de executar, demandam mais

tempo para que se consiga um bom nvel de produtividade do trabalhador.
Para que uma auxiliar de costura recm-contratada atinja a produtividade de
Especialistas procuraram um padro estatstico que pudesse expressar a

previsibilidade da curva. Chegaram concluso que, a cada vez que o nmero
de repeties dobrado, ocorre um declnio percentual constante no tempo de
125
execuo da tarefa. Tambm observaram que a diminuio do tempo, obtida

pelo aprendizado por repetio, normalmente varia entre 10% e 20%. Mas, por
conveno, as curvas de aprendizagem so conhecidas em funo do complemento destas taxas de diminuio, ou seja, uma curva de 80% apresenta decrscimos no tempo de 20% a cada vez que o nmero de repeties dobra. Uma
curva de aprendizagem de 90% apresenta um decrscimo no tempo de execuo de 10% a cada vez que o nmero de repeties dobra. Teoricamente, uma
curva de 100% no apresentaria nenhuma melhoria com o passar do tempo e
repetio das tarefas.
Exemplo: Uma empresa de prestao de servios em refrigerao observou que o tempo gasto pelos seus tcnicos para montar a segunda cmara frigorfica, em um novo supermercado, foi de 90 horas de trabalho. O tempo
gasto para montar a primeira cmara havia sido de 100 horas. Utilizando o
conceito de uma curva de aprendizagem de 90%, podemos inferir que o tempo
para montar uma quarta cmara neste supermercado seria de 81 horas, ou
seja, 90% do tempo gasto para se montar a segunda cmara. J o tempo para
montar a oitava cmara seria de 72,9 horas. Ou seja, a cada duplicao da produo acumulada, o tempo de produo dever ser igual ao tempo anterior multiplicado pelo percentual de aprendizagem, neste exemplo, de 90%, conforme
abaixo:
Nmero da unidade
produzida
Tempo por unidade
100 horas
90% de 100 = 90 horas
90% de 90 = 81 horas
90% de 81 = 72,9 horas
16
90% de 72,9 = 65,6 horas
32
90% de 65,6 = 59 horas
Clculo do tempo utilizando curvas de aprendizagem

Existem duas formas de se fazer o clculo dos valores dos tempos de
montagem, considerando a curva de aprendizagem. A primeira delas utilizar
a Frmula 2.6, desenvolvida para este clculo. Na prtica das empresas,
muito comum a utilizao de tabelas de coeficientes da curva de aprendizagem.
Um exemplo apresentado na Tabela 8.
Frmula 2.6 Curva de aprendizagem: tempo por unidade
Tn = T1 n b
Onde: Tn = tempo para fazer a ensima unidade

T1 = tempo para fazer a primeira unidade
n = nmero da unidade produzida
b = quociente entre o logaritmo natural do percentual de aprendizagem e o logaritmo natural
de 2. (Recordando que ln representa o logaritmo neperiano, ou seja, o logaritmo de base
2,718...)
126
Exemplo: O tempo de montagem da quinta cmara frigorfica da empresa de servios de refrigerao ser:
T5 = 100 5ln 0 ,9 / ln 2 = 100 5 0,105 / 0, 693 = 100 0,784 = 78,4 horas

A Tabela 8, montada no aplicativo Excel, apresenta os valores de nb tabelados para diferentes curvas de aprendizagem, facilitando assim os clculos.
Para se determinar o tempo para fazer a ensima unidade, dada a curva que se
aplica, utiliza-se o valor nb multiplicado pelo tempo de produo da primeira
unidade. O outro coeficiente um valor cumulativo. Por meio dele, pode-se calcular o tempo de durao para produzir todas as n primeiras unidades. A Frmula 2.7 ilustra este raciocnio.
Frmula 2.7 Curva de aprendizagem: tempo total
T n* = T1 + T 2 + T3 + ..... + T n
Onde: Tn* = tempo para fazer as n primeiras unidades

nb = coeficiente tabelado (coluna do tempo total)
Uma outra forma de expressar o tempo de durao acumulado das n

primeiras unidades, que pode ser utilizada em calculadoras cientficas, expressa na frmula 2.8, a seguir.
Frmula 2.8 Curva de aprendizagem: tempo total
Tn* =
n
i =1
ln %
T1 i ln 2
*
n
Onde: T = tempo para fazer as n primeiras unidades

n = ensima unidade
ln% = logaritmo natural da porcentagem da curva
ln2 = logaritmo natural de dois
Em algumas situaes pode ser necessrio calcular o tempo mdio de

produo das primeiras n unidades. Como, p. ex., quando necessrio fazer
um oramento. Se for orado o tempo de mo de obra da primeira unidade, o
preo ser alto demais e se for orado o tempo da mo de obra para a ltima
unidade, o preo ser baixo demais. Assim determina-se um valor mdio conforme descrito na Frmula 2.9:
Frmula 2.9 Tempo mdio por produto
Tn*
n
Onde: Tn* = tempo para fazer as n primeiras unidades
*
Tn =
n = nmero de unidades consideradas
127
Coeficientes da curva de aprendizagem (valores de nb)

70%
Nmero
da unidade
75%
80%
85%
90%
95%
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
Tempo
por
Tempo por
Tempo por
Tempo por
Tempo por
Tempo por
Tempo
unitotal
unitotal
unitotal
unitotal
unitotal
unitotal
dade
dade
dade
dade
dade
dade
128
Exemplo: Uma atividade leva 50 horas para ser completada pela

primeira vez. Assumindo que a aprendizagem se faa a uma curva de 85%, determine:
a) O tempo para produzir a dcima segunda unidade
b) O tempo para produzir as doze primeiras unidades
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
1,000
0,700
1,700
0,750
1,750
0,800
1,800
0,850
1,850
0,900
1,900
0,950
1,950
0,568
2,268
0,634
2,384
0,702
2,502
0,773
2,623
0,846
2,746
0,922
2,872
Resoluo:
0,490
2,758
0,563
2,946
0,640
3,142
0,723
3,345
0,810
3,556
0,903
3,774
0,437
3,195
0,513
3,459
0,596
3,738
0,686
4,031
0,783
4,339
0,888
4,662
a) n = 12
n = 50 0,558 = 27,9 horas
0,398
3,593
0,475
3,934
0,562
4,299
0,657
4,688
0,762
5,101
0,876
5,538
b) n = 12
n = 50 8,244 = 412,2 horas
0,367
3,960
0,446
4,380
0,534
4,834
0,634
5,322
0,744
5,845
0,866
6,404
c) Tempo mdio = 412,2 / 12 = 34,35 horas / unidade
0,343
4,303
0,422
4,802
0,512
5,346
0,614
5,936
0,729
6,574
0,857
7,261
0,323
4,626
0,402
5,204
0,493
5,839
0,597
6,533
0,716
7,290
0,850
8,111
10
0,306
4,932
0,385
5,589
0,477
6,315
0,583
7,116
0,705
7,994
0,843
8,954
11
0,291
5,223
0,370
5,958
0,462
6,777
0,570
7,686
0,695
8,689
0,837
9,792
12
0,278
5,501
0,357
6,315
0,449
7,227
0,558
8,244
0,685
9,374
0,832
10,624
13
0,267
5,769
0,345
6,660
0,438
7,665
0,548
8,792
0,677
10,052
0,827
11,451
14
0,257
6,026
0,334
6,994
0,428
8,092
0,539
9,331
0,670
10,721
0,823
12,274
15
0,248
6,274
0,325
7,319
0,418
8,511
0,530
9,861
0,663
11,384
0,818
13,092
16
0,240
6,514
0,316
7,635
0,410
8,920
0,522
10,383
0,656
12,040
0,815
13,907
17
0,233
6,747
0,309
7,944
0,402
9,322
0,515
10,898
0,650
12,690
0,811
14,717
18
0,226
6,973
0,301
8,245
0,394
9,716
0,508
11,405
0,644
13,334
0,807
15,525
19
0,220
7,192
0,295
8,540
0,388
10,104
0,501
11,907
0,639
13,974
0,804
16,329
20
0,214
7,407
0,288
8,828
0,381
10,485
0,495
12,402
0,634
14,608
0,801
17,130
21
0,209
7,615
0,283
9,111
0,375
10,860
0,490
12,892
0,630
15,237
0,798
17,929
22
0,204
7,819
0,277
9,388
0,370
11,230
0,484
13,376
0,625
15,862
0,796
18,724
23
0,199
8,018
0,272
9,660
0,364
11,594
0,479
13,856
0,621
16,483
0,793
19,517
24
0,195
8,213
0,267
9,928
0,359
11,954
0,475
14,331
0,617
17,100
0,790
20,307
25
0,191
8,404
0,263
10,191
0,355
12,309
0,470
14,801
0,613
17,713
0,788
21,095
26
0,187
8,591
0,259
10,449
0,350
12,659
0,466
15,267
0,609
18,323
0,786
21,881
27
0,183
8,774
0,255
10,704
0,346
13,005
0,462
15,728
0,606
18,929
0,784
22,665
28
0,180
8,954
0,251
10,955
0,342
13,347
0,458
16,186
0,603
19,531
0,781
23,446
29
0,177
9,131
0,247
11,202
0,338
13,685
0,454
16,640
0,599
20,131
0,779
24,226
30
0,174
9,305
0,244
11,446
0,335
14,020
0,450
17,091
0,596
20,727
0,777
25,003
40
0,150
10,902
0,216
13,723
0,305
17,193
0,421
21,425
0,571
26,543
0,761
32,684
50
0,134
12,307
0,197
15,776
0,284
20,122
0,400
25,513
0,552
32,142
0,749
40,224
60
0,122
13,574
0,183
17,666
0,268
22,868
0,383
29,414
0,537
37,574
0,739
47,653
70
0,112
14,736
0,171
19,430
0,255
25,471
0,369
33,166
0,524
42,871
0,730
54,992
80
0,105
15,819
0,162
21,092
0,244
27,957
0,358
36,745
0,514
48,054
0,723
62,254
90
0,099
16,833
0,154
22,671
0,235
30,346
0,348
40,320
0,505
53,140
0,717
69,450
100
0,094
17,791
0,148
24,179
0,227
32,651
0,340
43,754
0,497
58,141
0,711
75,856
200
0,065
25,482
0,111
36,811
0,182
52,720
0,289
74,789
0,447
104,96
0,676
145,69
300
0,053
31,342
0,094
46,943
0,159
69,663
0,263
102,23
0,420
148,20
0,656
212,18
400
0,046
36,260
0,083
55,748
0,145
84,849
0,245
127,56
0,402
189,27
0,642
277,02
500
0,041
40,577
0,076
63,675
0,135
98,897
0,233
151,45
0,389
228,78
0,631
340,65
1000
0,029
57,401
0,057
96,073
0,108
158,67
0,198
257,91
0,350
412,17
0,600
674,45
c) O tempo mdio de produo por unidade para as primeiras 12 unidades
Como montar uma tabela de curvas de aprendizagem no Excel

Uma tabela de ndices de curva de aprendizagem pode ser fcil e rapidamente elaborada em um software de planilha eletrnica. A seguir so apresentados os passos para a elaborao de uma dessas tabelas utilizando o Excel. A
Figura 16 mostra um exemplo que ser utilizado para o entendimento da montagem.
Coeficientes da curva de aprendizagem no Excel
129
130
Passos para a montagem da tabela de coeficientes da curva de aprendizagem
zagem consiste em uma forma matemtica de ajudar a realizar estimativas de

melhora, com uma base menos intuitiva.
1. Preencha o cabealho da planilha clulas A1:M3 colocando na segunda linha os valores dos graus de aprendizagem em porcentagem que se deseja
obter. No exemplo, foram utilizados os valores de 70, 75, 80, 85, 90 e 95%.
Poderiam ser calculados quaisquer valores para os graus da curva, como p.
ex., 72% ou 85,5%, se a empresa estimar estes valores para a tarefa que est sendo estudada.
Exemplo: um gerente de produo de uma empresa fabricante de refrigeradores deseja estimar qual a curva de aprendizagem para o lanamento de
um novo produto. A empresa altera seus produtos cerca de duas vezes por ano.
Para isto, o gerente da linha de refrigeradores domsticos anotou os seguintes
valores.
Tempo por produto por funcionrio
(40 funcionrios em 8 horas / dia)
Dia de
produo
Volume produzido (unidades)
3.200
6,00 min.
3.728
5,15 min.
3. Digite, na clula B4, a frmula =A4^(LN(B$2)/LN(2)) para obter os valores

dos coeficientes unitrios no grau da curva definido na clula B2 arraste a
frmula da clula B2 para todo o restante da coluna B.
4.085
4,70 min.
4.593
4,18 min.
4.682
4,10 min.
4. Digite na clula C4 a frmula =B4. Digite na clula C5 a frmula =B5+C4

para obter o valor do coeficiente acumulado no grau da curva definido na
clula B2. Arraste a frmula da clula C5 para todo o restante da coluna C.
Repita, de forma anloga, os passos 3 e 4 para as demais clulas, por exemplo: digite na clula D4 a frmula =A4^(LN(D$2)/LN(2)) e arraste para o
resto da coluna D; digite na Clula E4 a frmula = D4; digite na clula E5 a
frmula = D5+E4 e arraste para o resto da coluna E.
4.923
3,90 min.
2. Na primeira coluna, preencha com o nmero das unidades produzidas,

importante que o incremento do nmero da unidade produzida seja igual a
um. Caso contrrio, sero gerados coeficientes acumulados falsos.
Aplicaes da curva de aprendizagem

PRODUZIR PRECISO ... APRENDER NO PRECISO
Em determinada empresa brasileira de confeces, de mdio porte, ouve um aporte muito
grande de capital, permitindo que se elevasse o nmero de clulas de mquinas de costura
(oito mquinas por clula) de sete clulas para vinte. A conta e a cobrana, do recm empossado diretor superintendente, foi simplesmente matemtica: Com sete clulas a empresa
produzia cerca de 21.000 peas de roupas por ms. Com vinte clulas, teria que produzir
60.000 peas por ms. Por mais que o diretor industrial argumentasse que este nmero s
poderia ser atingido em seis meses, no lhe foram dados ouvidos e este acabou demitido.
Mesmo com um novo diretor industrial, a produo de 60.000 peas, ironicamente, nunca
ocorreu porque, mesmo depois de vencida a curva de aprendizagem, no havia demanda de
mercado para tal nvel de produo.
A teoria da curva de aprendizagem encontra diversas aplicaes teis

nas organizaes, inclusive para convencer muitos acionistas brasileiros, acostumados a taxas de juros elevadas, e assim, desejosos de resultados imediatos
para seus investimentos, que tudo leva tempo. Os resultados de uma organizao no so meros frutos do investimento de capital.
A curva de aprendizagem tem uma srie de aplicaes, tais como:
Planejamento das necessidades de mo-de-obra: O conhecimento do
comportamento do aprendizado por repetio pode auxiliar os gerentes de produo a tomar decises sobre a real necessidade de mo-de-obra. Naturalmente, os gerentes sabem de antemo que a produo aumenta medida que
os trabalhadores adquirem maior prtica. A contribuio da curva de
aprendizagem consiste em uma forma matemtica de ajudar a realizar
Com estes dados possvel estimar a curva de aprendizagem como sendo:

T
T2
T
= 0,858 4 = 0,812 6 = 0,83
T1
T2
T3
0,858 + 0,812 + 0,83

= 0,833
3
83,3%
No planejamento de custos e oramentos: naturalmente os custos de

produo so mais altos no inicio de determinada atividade ou no lanamento
em produo de um novo produto. As curvas de aprendizagem podem ser teis
para o start up da produo, ou seja, para definir quanto tempo ser necessrio para que a produo se normalize, quando um novo produto lanado.
Em oramentos e negociaes: quando uma empresa participa de uma
licitao para empresas pblicas, ou simplesmente quando faz um oramento
para entrega de um item complexo, como p. ex., montagem de avies, navios,
pontes, casa populares etc. As curvas de aprendizagem so um aspecto chave
na corrida pela competitividade estratgica cclica que existe em muitos mercados. Maital (1996) afirma que:
medida que cresce o volume de produo, caem os custos
unitrios.
medida que caem os custos unitrios, as empresas podem reduzir os preos sem comprometer a lucratividade ou fluxo de
caixa.
medida que os preos caem, cresce a demanda de consumo e
aumenta a participao no mercado.
medida que cresce a participao no mercado, os lucros resultantes possibilitam a realizao de investimentos em pesquisas de
mercado e tecnologia, que mais tarde reduziro os custos.
E medida que caem os custos unitrios... E assim por diante.
Vamos tomar o seguinte exemplo prtico de aplicao da curva de

aprendizagem para a elaborao de um oramento:
Exemplo: uma empresa de servios de refrigerao precisa preparar um
oramento solicitado por um grande atacadista para a montagem e regulagem
131
de 30 cmaras frigorficas. A experincia prvia da empresa indica que o servio demanda, para a primeira unidade, um total de 50 horas. Assumindo uma
curva de aprendizagem de 90% e o custo de mo-de-obra de R$ 50,00 a hora,
determine o valor mdio a ser cobrado por unidade montada e o tempo de execuo do servio.
Resoluo:
Clculo do tempo de execuo do servio: da Tabela 8, obtm-se a informao que, o tempo
para produzir as 30 primeiras unidades, considerando-se uma curva de aprendizagem de
90% 20,727 vezes o tempo de produzir a primeira unidade. Logo:
n = 30
n = 50 20,727 = 1.036 horas
Custo mo de obra por unidade = (1.036 / 30) x 50,00 = R$ 1.726,67
O EFEITO DA CURVA DE APRENDIZAGEM NO AUMENTO DA

MO-DE-OBRA
Um cuidado especial deve ser atribudo ao raciocnio de que, ao dobrar o
volume de mo de obra, o tempo de execuo do trabalho se reduz pela metade.
Pode parecer lgico, mas errado pensar assim quando o trabalho exige
aprendizado. Vamos tomar como referncia o exemplo acima e fazer dois questionamentos:
a) Qual o tempo de execuo do servio, se a empresa de servios destinar
dois tcnicos para sua realizao?
A primeira impresso que o tempo para a execuo das 30 cmaras,
com o dobro da mo de obra ser a metade das 1.036 horas, ou seja, 518
horas. Pensar assim pode ser enganoso. O seguinte raciocnio deve ser seguido:
se a tarefa for dividida entre dois tcnicos, ambos devero montar simultaneamente, mas de forma independente, 15 cmaras cada. Ento ser preciso calcular o tempo de montagem das primeiras 15 cmaras, conforme abaixo:
n = 15
T15* = 50 11,384 = 569,2 horas
Como se pode observar, o tempo de execuo por dois tcnicos ser de

569,2 horas, que maior que a metade do tempo calculado anteriormente. Isto
acontece porque os dois tcnicos sofrem os efeitos da curva de aprendizagem
ao mesmo tempo.
O custo da mo-de-obra por unidade utilizando dois tcnicos ser
(569,2 / 15) x 50,00 = R$ 1.897,33. Portanto maior que o obtido anteriormente,
utilizando apenas um tcnico.
b) Quantos tcnicos so necessrios para concluir o servio em 200 horas?
Em primeiro lugar ser necessrio encontrar quantas cmaras podem
ser montadas em 200 horas por um nico tcnico. O clculo segue no sentido
inverso:
Tn = T1 n b
200 = 50 n b
nb = 4
132
Para o ndice nb = 4 tem-se na Tabela 8 o valor de aproximadamente

cinco cmaras (valor para nb = 4,339). Assim ser necessrio dividir a montagem das 30 cmaras frigorficas entre seis tcnicos (30/5).
O custo da mo-de-obra por unidade utilizando seis tcnicos ser
(200/5) x 50,00 = R$ 2.000,00. Valor ainda maior que o obtido, anteriormente,
para a utilizao de dois tcnicos.
Limitaes das curvas de aprendizagem
Se por alguma razo a empresa se afastar da curva de aprendizagem,
talvez pela necessidade de criar um modelo de produto ou produo mais competitivo, e recomear tudo de novo, a empresa poder perder muito dinheiro,
pois a antiga curva de aprendizagem com a qual a organizao estava
habituada a trabalhar perde a velocidade de impulso e perodos maiores sero
necessrios para duplicar a produo.
Outro aspecto a ser observado que os gerentes de produo devem
estar conscientes que:
a) A velocidade da curva de aprendizagem diferente de empresa para
empresa. Afinal, vrios especialistas concordam que os efeitos
atribudos curva da aprendizagem so o resultado de muitos fatores,
dentre eles a motivao, condies de trabalho, mudanas de mtodos
de trabalho, salrios etc. O bom senso tem recomendado aos gerentes
de produo se basearem na sua experincia e dados empricos para
determinar a velocidade da curva de aprendizagem.
b) Nas situaes de produo em srie, como no exemplo acima, para a
fbrica de refrigeradores domsticos, as curvas de aprendizagem s
so teis para a entrada de um novo produto ou processo, desde o incio da produo at que o processo se estabilize. Neste caso provvel que, em algum ponto da curva, ocorra uma estabilizao a partir
da qual a possibilidade de se gerar economias torna-se muito pequena.
c) Modificaes na forma de se produzir podem afetar completamente a
velocidade da curva. Aumentos drsticos de capacidade so difceis de
conseguir, pois no se tem a influncia apenas da prtica.
d) Muitos dos aumentos de produtividade ocorrem por conta de melhorias de processo, treinamento adequado ou aumento do custo da
mo-de-obra indireta, que no devem ser considerados como advindos
de aprendizagem por repetio.
S ADMITIMOS FUNCIONRIOS COM EXPERINCIA
A utilizao da tcnica das curvas de aprendizagem parece no ser convincente para alguns
empresrios brasileiros, acostumados a lucros rpidos, no demonstram pacincia para que
os funcionrios possam aprender. Demonstram uma viso mope ao no aceitar que a empresa deva ensinar algum. Alegam que, com o elevado excedente de mo-de-obra no Brasil,
sempre possvel encontrar pessoas capazes e disponveis. Para eles empresa no lugar
de ensinar. preciso contratar gente que possa trazer conhecimento para a empresa, e no
que precise ser ensinada. Ser possvel inferir que da advm grande parcela da alegao de
que a mo-de-obra brasileira no tem qualificao?
133
DISTRBIOS RELACIONADOS AO TRABALHO: LER DORT

Os movimentos manuais repetitivos a que so submetidos os operrios
so responsveis por um grave distrbio conhecido no Brasil como LER e, mais
recentemente, como DORT. O texto, a seguir, foi extrado do site
www.mesp.com.br com a permisso do autor. A MESP - Medicina Empresarial
de So Paulo, uma empresa especializada em medicina e segurana ocupacional, credenciada junto ao Ministrio do Trabalho, para atender a todas as
normas regulamentadoras exigidas pela legislao trabalhista.
LESES POR ESFORO REPETITIVO
Mais conhecido no ambiente empresarial, como LER (Leses por Esforos Repetitivos), a denominao DORT (Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) foi sugerida em
estudo pela Previdncia Social em 1997, para definir ou identificar os distrbios (desconforto, edemas, inflamaes, atrofias, leses, rompimentos etc, nos tendes, nervos e msculos
dos membros superiores), ocasionados por atividades relacionadas ao trabalho. Tais distrbios geralmente so provocados por fatores relacionados organizao do trabalho, que incluem, esforo repetitivo, jornadas de trabalho extensas, ausncia de pausas ou perodos de
pausas insuficientes, mobilirio inadequado, posturas inadequadas, estresse, competitividade, presso psicolgica por produtividade e condies fsicas pessoais, como o sedentarismo
ou baixa resistncia fsica.
A denominao da patologia bastante discutida, no s no Brasil, mas tambm em outros
pases, como por exemplo:
No Brasil: L.E.R (Leses por Esforos Repetitivos), LTC (Leses por Traumas Cumulativos)
Nos Estados Unidos: RSI (Repetitive Strain Injury), CTD (Cumulative Trauma Disorders),
Work-related Musculoskeletal Disorders.
Japo: OCD (Ocupation Cervicobrachial Disorder)
Esses distrbios tambm podem ser provocados por atividades de lazer ou do cotidiano das
pessoas, quando estas so realizadas em excesso e por perodos longos, sem pausas adequadas para recuperao muscular ou em situaes de condicionamento fsico, sem o devido
acompanhamento mdico. Alguns exemplos comuns de atividades de lazer potenciais causadoras de leses so: o uso em excesso do computador pessoal, trabalhos manuais (tric, croch, artesanato), instrumentos musicais (violo, piano, teclado), prtica de esportes (tnis,
musculao, atletismo, etc).
Vrias atividades podem provocar essa doena, porm o mais importante identificar o incio da incidncia das leses, pois no primeiro estgio, quando as dores so ocasionais, com
sensao de peso, queimao e desconforto das reas afetadas, o afastamento temporrio
das atividades aliado ao tratamento mdico orientado, elimina as inflamaes e as dores, e
quase sempre, a recuperao total. Muitas vezes, as pessoas convivem com esses sintomas
por um, dois ou mais anos, por desconhecimento da doena ou por se sentirem constrangidas em se afastarem de suas atividades. E assim as leses vo aumentando e se tornando
crnicas. De repente, simples atividades como digitar, escrever, realizar tarefas domsticas
etc, comeam a se tornar difceis e so seguidas de dores, fisgadas e inchao das reas afetadas. Quando chegam ao grau mais alto provocam dores contnuas e fortes, muitas vezes
insuportveis, com perda parcial ou total da fora das mos e braos, podendo ocorrer at
atrofias, deformaes ou mesmo paralisias. Nesses casos os danos causados nos membros
afetados so irreversveis, ocasionando incapacidade definitiva. As atividades dirias ficam
difceis de serem realizadas e a pessoa afetada depende de ajuda at para se alimentar.
Fonte: disponvel em www.mesp.com.br. Acesso em 01. 11.05.
A preveno ainda a melhor opo para evitar a instalao dos Distrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho DORT. O destaque Ginstica no trabalho, estilo de vida demonstra que esta estratgia vem sendo cada
134
sendo cada vez mais utilizada nas organizaes de todo o mundo, como forma
de preveno destes distrbios ps-revoluo industrial.
GINSTICA NO TRABALHO, ESTILO DE VIDA
A ginstica laboral consiste em prticas dirias elaboradas para serem realizadas no prprio
posto de trabalho, sem que haja a locomoo dos trabalhadores para um outro espao fsico
e sem que haja interferncia na produo. A idia de ginstica laboral vem sendo aplicada
como insero educativa, palestras e eventos para que o participante se sinta preparado para receber e absorver informaes que lhes so transmitidas.
Em empresas, dos mais diversos portes e ramos de atividade, a ginstica laboral realizada
em setores administrativos e linha de produo com a prpria roupa ou uniforme de trabalho, j que no provoca sudorese e cansao fsico excessivo, por ser de baixa intensidade.
So sesses de exerccios fsicos e educativos de alongamento, respirao, reeducao postural, controle corporal, percepo corporal, fortalecimento das estruturas no trabalhadas durante a tarefa na fbrica ou no escritrio e compensao dos grupos musculares envolvidos
nas tarefas operacionais, respeitando o limite fisiolgico e vestimenta de cada colaborador.
A durao ideal das sesses varia de 10 a 15 minutos dirios para se ter um resultado significante na musculatura (flexibilidade e fora).
Fonte: disponvel em www.mesp.com.br. Acesso em 01.11.05.
QUESTES PARA REVISO E DISCUSSO

1. Uma curva de aprendizagem de 85% representa uma velocidade de
aprendizado maior ou menor que uma curva de 90%? Explique com um exemplo.
2. Utilize a frmula da curva de aprendizagem e monte, no aplicativo Excel,
uma tabela de tempos (a exemplo da Figura 16, para curvas de 72%, 82% e
92%).
3. O que significa uma curva de aprendizagem de 80%, de 100% e de 110%?
4. Elabore uma lista de fatores que podem acelerar a curva de aprendizagem.
5. Comente sobre situaes em que a curva de aprendizagem pode ser til.
6. Quais os cuidados que devem ser tomados com a curva de aprendizagem?
7. Uma curva de aprendizagem de 100% significa que no existe aprendizagem. Quando uma organizao gostaria que isto acontecesse?
8. A curva de aprendizagem pode ser utilizada para a sala de aula? Se possvel,
explique como e crie um exemplo em forma de problema.
9. Existe um dito popular que diz que experincia o nome que damos aos
nossos erros. Isto tem fundamento? Explique e justifique sua resposta com
base na teoria da curva de aprendizagem
10. Por que a curva de aprendizagem tem maior impacto em tarefas complexas,
longas e repetitivas?
11. O que significa leso por esforo repetitivo? um problema apenas do cotidiano do trabalho? Como fazer para preveni-la?
135
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Um servio autorizado que atende a um dos trs maiores fabricantes de bicicletas do Brasil recebeu um chamado de uma grande rede de lojas, para
montar e ajustar 100 bicicletas para uma grande liquidao que ocorrer
em trs dias. O servio autorizado monta a primeira bicicleta em 40
minutos e a segunda, com mais prtica, em 36 minutos. Utilizando a teoria
das curvas de aprendizagem, responda se o servio autorizado conseguir
realizar o servio em tempo, considerando que ele pode trabalhar seis hora
por dia. (R. 6,46 dias)
2. A montagem e regulagem de um complexo condicionador de ar central requerem, para a primeira unidade, um total de 75 horas. Assumindo uma
curva de aprendizagem de 80%, determinar:
a. O tempo para fazer a quinta unidade.
(R. 44,7 horas)
b. O tempo total para fazer as sete primeiras unidades.
(R. 362,5 horas)
c. O tempo mdio por unidade para as primeiras 15 unidades. (R. 42,6 horas)
3. Refaa os itens a e b do exerccio anterior assumindo agora uma curva
de aprendizagem de 72%. (R. 34,98; 309,3; 33,38 horas)
4. Uma empresa de servios de colocao de pelculas protetoras em vidraas
precisa preparar um oramento solicitado por uma grande construtora para
a colocao em 300 janelas iguais de um prdio em fase de acabamento. A
experincia da empresa a faz acreditar que o servio demanda, para a
primeira janela, um total de 30 minutos. Assumindo uma curva de
aprendizagem de 90% e considerando o custo de mo-de-obra como sendo
R$ 50,00 por hora, determinar o valor mdio a ser cobrado por janela e o
tempo de execuo do servio. (R. R$ 12,35; 74,1 horas)
5. Quantos instaladores o proprietrio da empresa de servios do exerccio anterior precisaria contratar para realizar o trabalho em um dia de oito horas?
(R. 13,6 func.)
6. Determinar o valor da curva de aprendizagem mais adequada para uma operao em que foram tomados os tempos abaixo para as primeiras quatro
unidades. (R. 76,37 %)
Unidade
Tempo de montagem
50
41
38
29
136
8. Suponha que no exerccio anterior, por problemas no previstos, o tempo de

reforma das duas primeiras empilhadeiras foi de vinte dias teis. Voc acha
prudente recalcular os tempos novamente, a partir da terceira empilhadeira
que levou 25 horas para ficar pronta. Determine o tempo total de reforma
das 30 empilhadeiras, incluindo as duas primeiras. (R. 14,12 semanas)
9. Uma empresa prestadora de servios de faco recebeu um pedido de fabricao de 1.000 uniformes. Com base na experincia de pedidos semelhantes, sabe-se que o percentual de aprendizagem das costureiras, quando
se inicia um produto novo, de 90%, O salrio mdio de uma costureira
com encargos de aproximadamente R$ 0,05 por minuto (R$ 700,00 por
ms). Considerando que a faco possui 10 costureiras trabalhando em
linha de produo contnua e que o tempo de produo da primeira pea
seja de 22 minutos, qual o custo de mo-de-obra por pea, desta faco?
Em quanto tempo os 1.000 uniformes podero ser entregues? (R. R$ 0,45 /
pea;
2 dias)
10. Faa a estimativa de tempo que levar para a faco do exerccio anterior
costurar a trigsima pea de uniforme, para cada um dos seguintes percentuais da curva de aprendizagem:
a. 74% (R. 5,02 min.)
b. 88% (R. 11,75 min.)
c. 93% (R. 15,51 min.)
11. Um professor de administrao da produo precisa corrigir 50 provas de
uma turma de alunos. Se ele corrige a primeira, segunda, terceira e quarta
provas em 10; 8; 7 e 6,4 minutos respectivamente, quanto tempo o professor dever gastar para corrigir todas as provas? Quanto tempo o professor
levar para corrigir a ltima prova? (R. 3,35 h; 2,84 min.)
12. O setor de treinamento de uma grande rede de hipermercados precisa contratar carregadores de caminho. O progresso do recm-contratado cuidadosamente monitorado. O padro exigido do trabalhador que ele
consiga realizar o carregamento do caminho em 50 minutos no mximo,
aps o sexto carregamento. Aps certo tempo, trs carregadores completaram seu segundo carregamento. O carregador A realizou o primeiro carregamento em 80 minutos e o segundo em 70 minutos, o carregador B
realizou o primeiro carregamento em 90 minutos e o segundo em 70
minutos e o carregador C obteve tempos de 100 e 80 minutos para as duas
cargas. Qual dos recm-contratados vai atingir os padres estabelecidos? (R.
A = 55; B = 44; C = 53 min.)
7. Uma grande indstria decidiu fazer um programa de reforma em suas 30

empilhadeiras prprias utilizadas no dia-a-dia das atividades. A rea de
manuteno acha razovel adotar uma curva de aprendizagem de 85%,
neste caso, e calcula que a primeira empilhadeira levar 40 horas (uma
semana) para ficar pronta. Em quantas semanas o programa estar cumprido? (R. 17,1 semanas)
IMORTAL E ATUALSSIMO "TEMPOS MODERNOS"

A palavra "Clssico" carrega em si o conceito daquilo que eterno, que possui uma srie de
caractersticas que o tornam imortal, entre o que poderamos considerar como sendo bsico
em termos de apresentao num produto cultural que carrega esse "rtulo" estariam a linguagem (inovadora, elaborada, provocativa, sedimentada, que atinge a todos, que est sempre em dia mesmo muito depois de produzida), a forma (esteticamente renovadora,
revolucionria, que fala e atinge todos os sentidos) e o contedo (idias, conceitos, propostas,
teses - todas a nos fazer pensar, refletir).
137
Um filme como "Tempos Modernos", de Charles Chaplin (que por si s j pode ser considerado um clssico pois conseguiu ao longo de toda a sua produo realar a linguagem, a esttica, o formato e o contedo das produes cinematogrficas, sendo considerado por muitos
como um dos maiores, seno o principal, entre todos os cineastas do sculo XX) se ajusta
como uma luva no conceito de clssico.
H vrias seqncias que so geniais desde o princpio do filme. Entretanto, as que ocorrem
dentro das fbricas constituem-se em trechos antolgicos, que se no esto, deveriam ser colocados entre os mais importantes e significativos da histria do cinema mundial, como p.
ex., o trecho em que Carlitos (o personagem smbolo das criaes de Chaplin) engolido pelas engrenagens das mquinas da empresa onde trabalha como operrio ou, numa etapa
posterior da histria, quando um mecnico (com o qual trabalha Carlitos) fica preso no meio
do maquinrio.
H uma simbologia especfica que permeia tais momentos do filme, como no caso da primeira seqncia descrita, representativa no sentido de apresentar a crtica chapliniana em relao modernidade, a forma como estamos lidando com o avano da tecnologia, o modo
como estamos sendo integrados s engrenagens dentro de um sistema, como se fossemos
tambm molas que complementam e articulam o movimento das mquinas e de todo processo produtivo. Crticas como essa renderam muitos problemas a Chaplin, que inclusive foi
perseguido e obrigado a sair dos Estados Unidos durante um longo perodo de sua vida (os
problemas dele com as autoridades norte-americanas aumentaram ainda mais depois do
filme "O Grande Ditador", outra de suas obras-primas).
Na parte em que o mecnico fica retido entre rolos, parafusos e demais mecanismos que movimentam a fbrica, a ironia se d por conta das atitudes de Carlitos no momento em que
acionado o apito que sinaliza a hora do almoo, mesmo diante da situao de dificuldade vivida por seu imediato superior, o operrio vivido por Chaplin deixa de tentar auxili-lo em
sua tentativa de sair da enrascada em que se encontra, pega sua marmita e comea a comer.
As reclamaes do mecnico-chefe so encaradas pelo operrio como sendo provenientes da
fome e da vontade de almoar. O que poderia ser considerado como mais um dos vrios momentos cmicos do longa-metragem, mais uma crtica social, relacionada a sujeio do
homem contemporneo escravido do relgio, com seus horrios todos pr-estabelecidos,
com seu almoo ou seu jantar atrelados a determinados momentos especficos do dia, mesmo que em alguns dias, no estejamos com fome; com seu lazer estipulado para os finais de
semana ou para as folgas alternadas das escalas e turnos estabelecidos pelas empresas; com
suas frias tendo que serem vividas no prazo que for dado pelas companhias e assim vai,
com os ponteiros oprimindo a espontaneidade e a criatividade dos homens.
No incio do filme, quando um grande relgio nos mostra a hora da entrada dos operrios na
fbrica, os enquadramentos se deslocam rapidamente para um amontoado de homens apressados, dirigindo-se a seus empregos e, num rpido corte e edio, esses trabalhadores
foram substitudos por ovelhas e carneiros, numa aluso ao fato de que estamos trafegando
nesse mundo sem uma clara definio de nossos rumos, seguindo as orientaes de "pastores" que no conhecemos em grande parte dos casos.
Em variados momentos, o filme nos apresenta possibilidades de refletir sobre situaes relativas ao trabalho no mundo industrial e as relaes entre patres e empregados. Uma dessas
situaes apresentadas nos mostra Carlitos desempregado, vagando pelas ruas, prximo a
uma esquina, quando um caminho, ao fazer a curva, deixa cair uma bandeira de segurana
atrelada a carga (que supomos ser vermelha, tendo em vista a prtica adotada em casos como o descrito). Imediatamente ele pega a bandeira e faz sinais para o caminhoneiro tentando
avis-lo da perda de tal objeto e comea a caminhar na direo do veculo. Nesse exato instante, uma passeata de trabalhadores em greve vira a esquina e se locomove na mesma direo de Carlitos, que por ter em suas mos uma bandeira vermelha e estar a frente dos
demais, pode ser entendido como lder desse movimento de operrios. Entra em cena a polcia que o acaba prendendo como responsvel pela agitao.
Outros segmentos como o da mquina que alimenta os operrios sem que eles tenham que
parar de trabalhar, o perodo de trabalho de Carlitos numa loja de departamentos ou seu perodo de desemprego so ilustrativos das dificuldades do mundo capitalista industrializado e
138
ainda nos permitem visualizar os srios problemas acarretados pela Crise de 1929 na economia norte-americana e mundial.
Uma verdadeira aula de cinema que nos d possibilidades de discutir situaes do incio do
sculo XX que so extremamente atuais, como a crtica ao sistema vigente (que recentemente foi trabalhada no futurista e sombrio mega-sucesso "Matrix"), as relaes entre os homens
e a tecnologia, a questo do tempo numa sociedade que se move com extrema rapidez e a
prpria natureza humana (afinal de contas, o que estamos fazendo por aqui? Por que temos
que nos mover com tanta pressa? O que realmente tem valor nessa nossa breve existncia
nesse planeta?).
Como no poderia deixar de ser, Chaplin nos faz rir e nos faz chorar, alimenta nossas emoes num vai-e-vem constante, como se estivssemos numa autntica montanha-russa (e
das melhores), parece estar numa constante busca pelo nosso lado mais humano, parece estar tentando nos estimular a viver com maior intensidade essa nossa humanidade. Essencial.
MACHADO, Joo Luis Almeida. Imortal e atualssimo tempos modernos. Disponvel em:
http://www.planetaeducacao.com.br/cinema/tempos_modernos.asp
PERGUNTAS
a) Por que o filme tempos modernos considerado um clssico? Como ele pode afetar as relaes entre subordinados e subalternos na administrao da produo?
b) Como o filme pode auxiliar na formao de um gerente de produo?
c) Compare o alerta de Chaplin e a ao dos sindicatos no contexto atual de trabalho no Brasil.
REFERNCIAS
BARNES, Ralf Mosser. Estudo de movimentos e de tempos: Projeto e medida do trabalho. So
Paulo: Edgard Blcher, 1999. pp.177-203; 298-331 e 377-415
LIDA, Itiro. Ergonomia: Projeto e produo; So Paulo: Edgard Blcher, 2000. pp. 1-14.
MAITAL, Shlomo. Economia para executivos: Dez ferramentas essenciais para empresrios e
gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996. pp.129-156.
Paulo: Atlas, 2002. pp.276-307.
pp.232-268.

e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.348-374.
da produo. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp.335-357.
GEHRINGER, Max. Big Max: Vocabulrio corporativo; So Paulo: Negcio Editora, 2002.
GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. Fundao Vanzolini.
2001. pp. 140-172.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 1998.
pp. 283-313.
STEVENSON, Willian J. Estatstica aplicada administrao. So Paulo: Harbra, 2001. pp.
201-207.
140
A correta identificao de um processo, por meio de ferramentas como o

diagrama de processo e os fluxogramas, permite que ele seja analisado e melhorado.
3
Captulo 3 Estudo de processos de
trabalho
Os fluxogramas so formas de representar por meio de smbolos grficos,

a seqncia dos passos de um trabalho, para facilitar sua anlise.
A ergonomia teve sua origem na Segunda Guerra Mundial, com o intuito
de desenvolver solues para os problemas de operao de aparelhos militares.
O resultado deste trabalho foi muito satisfatrio e pde ser aproveitado na indstria, posteriormente.
Os domnios de especializao da ergonomia podem ser divididos em ergonomia fsica, que est relacionada s caractersticas da anatomia humana,
ergonomia cognitiva, que se refere aos processos mentais como percepo,
memria, raciocnio e resposta motora e ergonomia organizacional, que se refere otimizao dos sistemas scio-tcnicos, incluindo suas estruturas organizacionais, polticas e de processos.
Este captulo inicialmente fornece o conceito de processos de trabalho e
discute diversas ferramentas prticas, que permitem a descrio, mensurao,
anlise e proposio de melhorias desses processos. Em seguida, so abordados os aspectos ergonmicos, que devem ser observados nos locais e condies
em que ocorrem os processos de trabalho.
Este captulo trata, basicamente, da ergonomia fsica, discutindo os seguintes aspectos:

A funo neuro-muscular, a qual estuda o tempo de durao e recuperao de um esforo muscular para aplicao em trabalhos fsicos.
Este tempo influenciado pela idade e sexo do trabalhador.
Entender o conceito de organizao e mtodos em uma organizao e

o que so processos organizacionais.
O metabolismo humano, o qual est relacionado demanda energtica necessria para a realizao de um trabalho fsico qualquer. O ritmo circadiano representa o ritmo metablico de cada organismo
humano, explicando a diferena entre pessoas matutinas e pessoas
vespertinas.
Elaborar uma detalhada descrio de processos de trabalho, utilizando diagramas de fluxo e fluxogramas de processo, que permitam analisar e propor melhorias nas atividades da empresa.
A coluna vertebral, que pode ser prejudicada por hbitos de postura

inadequados. Cuidados devem ser tomados quando se trabalha na
posio em p, sentada ou deitada.
Conhecer os principais conceitos sobre ergonomia, referentes s condies de trabalho, dentre os quais a funo neuro-muscular, a interferncia do metabolismo humano na execuo do trabalho, os
cuidados necessrios com a coluna vertebral, a percepo visual e
auditiva humanas e as bases antropomtricas que precisam ser observadas nas estaes e ambientes de trabalho.
O sentido da viso, o qual chega a controlar 90% de todas as atividades de um indivduo. No ritmo de vida atual, as funes visuais so
levadas ao limite de sua capacidade nos trabalhos industriais, na escola, no trnsito intenso e at em casa. Trabalhos que exigem elevada
acuidade visual precisam ser adequadamente administrados.
Resumo
Tudo o que acontece nas organizaes pode ser considerado como uma
forma de transformao. A seqncia de atividades, executadas sempre da
mesma forma e ordem, para realizar um produto ou servio chamada de
processo organizacional.
A percepo auditiva, j que nenhum som chega sozinho ao ouvido.

Sempre h um rudo de fundo, proveniente do ambiente. Quando exacerbado, como pode acontecer em uma instalao industrial, o rudo
considerado poluio sonora, interferindo na produtividade e qualidade dos resultados do processo.
O captulo proporciona, ainda, uma discusso de bases antropomtricas,
ou seja, das medidas fsicas do corpo humano. Sua aplicao indispensvel
ergonomia, pois permite a adequao dos produtos fabricados e dos postos de
trabalho a aspectos fisiolgicos do ser humano.
141
ORGANIZAO & MTODOS O&M

H poucas dcadas, praticamente todas as empresas de maior porte possuam em seus organogramas, um setor ou departamento denominado: Organizao e Mtodos (O&M) ou Organizao de Sistemas e Mtodos (OS&M).
Praticamente todos os cursos de administrao de empresas tinham em seus
currculos uma disciplina tambm com esta nomenclatura. Hoje em dia, esta
denominao para um setor, pode at parecer estranha para algum administrador de empresas mais jovem.
Uma das principais atribuies do setor de Organizao e Mtodos era
documentar, criticar e padronizar os inmeros procedimentos de trabalho utilizados na empresa. As barreiras interdepartamentais existentes em qualquer
organizao parecem nunca ter permitido que o trabalho destes profissionais
fosse levado a cabo. A presena de um estranho ao departamento para levantar,
documentar e analisar processos no era bem aceita. Isto acontecia de forma
declarada ou dedicando-se pouca importncia ao trabalho do profissional de
O&M. Em muitos casos, o setor de O&M foi se transformando, aos poucos, em
uma rea burocratizada, restrita ao controle dos formulrios utilizados pela
empresa. Ainda a havia dificuldades mesmo que o presidente ou superintendente da empresa desejasse que os procedimentos fossem documentados e padronizados, a resistncia era grande e os gestores de rea no acreditavam na
importncia da documentao dos processos. importante lembrar que, at
algum tempo, no existiam computadores pessoais e editores de texto para
auxiliar nessa tarefa. O destaque: Natureza e posio do rgo de O&M ilustra a situao de bloqueio enfrentada por este tipo de atividade nas organizaes.
A NATUREZA E POSIO DO RGO DE O&M
De acordo com a sua posio hierrquica, o rgo de O&M por vezes chamado de Assessoria, de Consultoria, de Departamento, de Diviso, de Seo ou de Setor. Alguns autores recomendam sua subordinao ao departamento financeiro ou administrativo; outros advogam
o seu posicionamento junto cpula da Organizao; outros ainda no fazem qualquer referencia funo, considerando-a de pouca relevncia. (...) O rgo de O&M deve estar situado
nos nveis mais elevados da hierarquia organizacional, no como rgo de linha, mas sim, de
assessoramento do Presidente. Essa posio elevada, e ao mesmo tempo neutra, permitirlhe- a realizao de trabalhos em qualquer unidade da Organizao, propiciando-lhe uma
viso panormica e sistmica, garantindo-lhe prestgio e ateno.
Fonte: Chinelato (1991, p. 35).
A CONTRIBUIO DA SRIE ISO-9000

Na dcada de 90, quando as empresas brasileiras foram expostas aos
efeitos da abertura do mercado e da globalizao, e precisaram melhorar a
qualidade dos seus produtos, foi necessrio rever seus processos produtivos.
Os esforos para a obteno da certificao ISO 9000 trouxeram um novo
alento anlise ou estudo dos processos de trabalho. Para a implantao dos
sistemas da qualidade, requeridos pelas normas da srie ISO 9000, obrigatrio que as empresas documentem todos os seus processos. Essas normas
142
exigem procedimentos documentados. Durante a elaborao destes procedimentos, grande nmero de empresas brasileiras percebeu que seus processos
poderiam ser melhorados, e muito.
Talvez a maior contribuio, no Brasil, para a anlise de processos de
trabalho nas organizaes tenha sido o movimento provocado pela adoo
mundial das normas da srie ISO-9000. A imposio da reviso dos processos
pelo ambiente externo organizao reafirma o trabalho de organizao e
mtodos, no mais como atribuio de um setor especfico, mas como dever de
cada setor que passa a ser responsvel pela descrio dos procedimentos de
trabalho adotados pelos seus integrantes. Atualmente faz parte do trabalho de
qualquer profissional a compreenso e obedincia dos procedimentos documentados para a realizao dos trabalhos.
Apesar da imensa contribuio para o Brasil que o movimento em busca
da certificao das normas da srie ISO 9000 proporcionou, no rara, mesmo
nos dias de hoje, a existncia de processos de trabalho improdutivos e que,
naturalmente, podem ser melhorados. Talvez o mais grave seja o fato de a
empresa no estar ciente desta situao. Ainda h empresas que no analisam,
com o rigor necessrio, como andam seus processos de trabalho.
O QUE SO PROCESSOS ORGANIZACIONAIS?

As atividades em uma organizao existem como conseqncia de uma
sucesso de eventos, que podem ser decorrentes de exigncias do meio ambiente no qual a empresa est inserida ou decorrentes de aes dos membros da
prpria organizao. Cada um destes eventos pode ser visto como uma transformao de uma coisa em outra. Na verdade, tudo que acontece nas organizaes pode ser considerado como uma forma de transformao.
CONCEITO OU
DEFINIO
Processo produtivo
seqncia de atividades que, executadas sempre da mesma forma e na mesma ordem, resulta no produto ou servio pretendido d-se o nome de processo produtivo.
A norma ISO 9000:2000 define processo como um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos
(sadas).
Os processos podem variar bastante entre si. Alguns so extremamente

elementares, outros, extremamente complexos. Um processo tambm pode ser
dividido, ou quebrado, em outros processos menores que podem ser considerados sub-processos. So exemplos de processos de uma organizao:
contratao de um novo funcionrio: o processo de selecionar, entrevistar, preparar a documentao, elaborar um contrato de experincia, avaliar o funcionrio durante o perodo do contrato de
experincia, elaborar um contrato permanente etc. Este processo
transforma o quadro de funcionrios da organizao;
143
recebimento de materiais: um processo que transforma a disponibilidade de local e propriedade dos materiais que a empresa necessita para trabalhar;
almoo ou jantar do refeitrio: empresas que possuem refeitrios,
terceirizados ou no, tm neste local a realizao do processo de alimentao dos funcionrios, que tambm se trata de uma transformao de trabalhadores com fome em trabalhadores alimentados e
prontos para suportar a jornada de trabalho.
Como j mencionado pode-se dizer que tudo o que acontece em uma organizao se d por meio de processos. Um processo organizacional genrico
ilustrado na Figura 17.
recursos
transformadores
processo de
transformao
recursos para
transformao
produtos e
servios
sadas
entradas
Modelo de processo organizacional genrico

A ateno, neste captulo, est direcionada aos processos sob responsabilidade dos gestores de das atividades de produo e operaes, naturalmente.
CONCEITOS
Estudo de processos de trabalho: a anlise de mtodos ou processos de
trabalho aborda tcnicas que submetem a um detalhado estudo cada operao
de uma dada tarefa, com o objetivo de eliminar qualquer elemento desnecessrio operao e tambm conseguir determinar o melhor e mais eficiente
mtodo para executar cada operao da tarefa.
Engenharia de fbrica: tambm denominada engenharia industrial ou
engenharia de manufatura, o setor que deve estabelecer o mtodo de trabalho
ou o processo mais eficiente, ou seja, que procura otimizar o local de trabalho
com relao a ajustes de mquinas, manuseio e movimentao de materiais,
leiaute, ferramentas e dispositivos especficos, medio de tempos e racionalizao de movimentos.
Em tempos passados, era comum que estes setores fossem independentes da rea em estudo. Atualmente, as atividades inerentes engenharia de
fbrica no so mais vistas como de responsabilidade exclusiva de um setor
parte. O estudo dos processos de trabalho passou a ser de responsabilidade direta das reas de manufatura.
Projeto de trabalho: projetar um trabalho consiste em definir uma
forma padronizada para o desenvolvimento do trabalho. Define quais sero as
144
tarefas e sua seqncia, os indicadores de medida e controle, os mtodos de

trabalho, a tecnologia, a autoridade e a responsabilidade da operao. Preocupa-se tambm com as atividades que influenciam o relacionamento entre
pessoas.
Registro de um processo industrial: procedimento documentado que
define o projeto de trabalho. Registros de processos so aplicveis tanto para
tarefas mais simples e rotineiras, como a montagem de determinado componente, como para tarefas mais complexas, como o procedimento de recebimento e conferncia da qualidade de materiais.
A utilizao de procedimentos documentados traz vrias vantagens para
os gestores de produo. Dentre as mais expressivas pode-se mencionar:
Treinamento de novos funcionrios: os registros de processo industrial, na
forma de procedimentos de trabalho, so verdadeiros manuais de execuo das
tarefas necessrias para se obter os produtos/servios da empresa. O contato
de um novo funcionrio com estes procedimentos no somente facilita o trabalho de treinamento, como diminui o risco do funcionrio aprender a tarefa de
forma errada.
Fonte de consulta s duvidas: se existe dvida quanto forma de realizar
um determinado trabalho, os procedimentos escritos podem ser consultados,
desde que eles existam na empresa, naturalmente.
Descentralizao do conhecimento: quando se escreve e registra a forma
de execuo dos trabalhos, o conhecimento se torna pblico, dentro da organizao. No bom que o conhecimento e experincia estejam somente na cabea das pessoas. Gestores de empresas passam por situaes difceis quando
o nico funcionrio que conhece determinada tarefa deixa a empresa. Por incrvel que possa parecer, na maioria das vezes, essas situaes no dizem
respeito a tarefas altamente complexas. A ausncia ou demisso de um
funcionrio de uma empresa que no tem seus procedimentos documentados
pode dificultar a realizao de atividades simples como: colocar um pedido no
sistema, dar entrada em uma nota fiscal, cadastrar determinado material,
emitir uma nota fiscal de remessa para conserto etc.
Facilidade de auditoria: pelo menos em empresas de maior porte,
prtica comum que os proprietrios, acionistas, membros do conselho ou diretores promovam auditorias na empresa para verificar se os processos so seguros, se no h possibilidade de fraudes, enfim, se a gesto est sendo bem feita.
Tanto os auditores como os prprios auditados tm dificuldades e perdem
tempo, um em entender e o outro em explicar o processo. Quando os processos
so documentados, o trabalho do auditor facilitado e o gestor da rea transmite confiabilidade e profissionalismo. Convm mencionar que estas auditorias
podem ser internas, quando realizadas por funcionrios da prpria empresa,
por exemplo, auditorias feitas pelo setor de controladoria, ou podem ser realizadas por entidades externas organizao, especializadas em auditar os processos de terceiros.
Definio de responsabilidades e criao de padres de avaliao: em
qualquer empresa do mundo, importante que os papis e responsabilidades
145
sejam claramente definidas. Um procedimento de trabalho uma boa ferramenta para esclarecer quem ou qual rea da empresa responde por qual processo, o que se espera dele, quais os indicadores de avaliao e assim por diante.
ANLISE DE PROCESSOS DE TRABALHO

A anlise do processo utilizado para a realizao de um trabalho pode ser
feita para uma operao j existente ou para uma operao nova, ainda a ser
implantada. Tanto possvel melhorar uma atividade que vem sendo realizada
como projetar uma nova, com mais eficincia. possvel afirmar, seguramente,
que no existe processo que no possa ser melhorado.
Um grande nmero de empresas brasileiras aprendeu, ou vem aprendendo a duras penas, a dar mais ateno anlise de processos de trabalho.
Nas ltimas dcadas, no mais amparadas por polticas governamentais protecionistas, foram obrigadas a melhorar sua produtividade. No raro encontrar
relatos de empresas que obtiveram redues de custo de at 30%, apenas por
meio da reviso de seus processos produtivos. A anlise de um processo de
trabalho deve seguir uma seqncia lgica de aes, conforme ilustrado na
Figura 18.
Passo 1
Selecionar
processo
Passo 2
Registrar como
feito
Passo 5
Controlar novo
processo
Passo 4
Implementar
novo processo
Passo 3
Criticar o
processo atual
Passo 3
Registrar como
deve ser feito
Seqncia de aes para anlise de processos de trabalho

O diagrama da Figura 18 deve ser utilizado de maneira cclica, o mesmo
processo, aps atingir o sexto passo, pode ser reiniciado, sempre haver melhoria contnua. A seguir, so apresentadas em detalhes as aes utilizadas na
anlise de processos de trabalho.
Selecionar um processo: devido ao imenso nmero de processos de
execuo de tarefas, impraticvel querer avaliar e melhorar todos os procesJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
146
sos ao mesmo tempo. Por outro lado, no necessrio que se estude apenas
um processo por vez. Vrios processos podem ser melhorados simultaneamente, porm, a prtica tem demonstrado ser desaconselhvel alterar muitos
processos e procedimentos de trabalho conjuntamente. Sempre vai existir uma
curva de aprendizagem para os novos processos, que pode exigir ateno especial do administrador da produo, logo aps a sua implantao. Antes de propor mudanas em um processo, necessrio conhecer seu funcionamento com
profundidade e as razes que levaram quela forma de atuao no passado. Da
mesma forma que, em alguns casos, as premissas adotadas na definio de um
processo podem ter se alterado, ou deixado de existir, o que justificaria a sua
reviso, levando em conta o novo contexto (ver destaque: Lio dos cinco
macacos), em outras situaes, os motivos que levaram um processo a ser definido de uma dada maneira podem no estar evidentes, embora continuem
presentes. A alterao do processo de forma pouco cuidadosa, sem ateno a
esses motivos, pode levar a um novo processo deficiente.
LIO DOS CINCO MACACOS
Um grupo de cientistas colocou cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada e sobre ela
um cacho de bananas. Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas, um jato
de gua fria era acionado em cima dos que estavam no cho. Depois de certo tempo, quando
um macaco ia subir a escada, os outros o pegavam e enchiam de pancada.
Com mais algum tempo, nenhum macaco subia mais a escada, apesar da tentao das bananas. Ento os cientistas substituram um dos macacos por um novo.
A primeira coisa que ele fez foi subir a escada, dela sendo retirado pelos outros, que o surraram. Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo no subia mais a escada.
Um segundo macaco veterano foi substitudo e o mesmo ocorreu, tendo o primeiro substituto
participado com entusiasmo na surra ao novato.
Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto, e afinal o ltimo dos veteranos, foi
substitudo. Os cientistas ento ficaram com um grupo de cinco macacos que mesmo nunca
tendo tomado um banho frio, continuavam batendo naquele que tentasse pegar as bananas.
Se possvel fosse perguntar a algum deles porque eles batiam em quem tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria:
"No sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui".
Fonte: autor desconhecido.
Uma regra muito simples para se decidir que processo analisar primeiro
comear pelo processo mais fcil e de maior retorno. Assim, a vitria na mudana do primeiro processo servir como motivao e aprendizado para ser estendida, naturalmente, aos processos restantes que possam ser aprimorados.
Processos mais difceis e de pouco retorno devem ficar para o final. s vezes, o
custo da mudana ou desgaste em alter-los no se justifica. Dentre os processos com potencial de maior retorno na sua alterao esto aqueles que representam gargalos, processos que freqentemente param por alguma razo,
processos com muitas operaes ou intensivos em mo-de-obra, processos com
excesso de retrabalho, processos com problemas da qualidade e processos dispendiosos. No difcil para o profissional de produo distinguir estes processos dos demais.
147
UTILIZANDO QUICK WINS

Muitos servios de consultoria no Brasil utilizam o termo quick win, que poderia ser traduzido literalmente como vitria rpida, para definir uma operao fcil de ser melhorada, de retorno imediato e que representa um grande incmodo organizao. Quando a consultoria
contratada rapidamente remove uma pedra no sapado da organizao, ela consegue a motivao e credibilidade para a continuao ou at ampliao do servio contratado.
Registrar como feito: as empresas brasileiras no tm o hbito de

escrever como as coisas so feitas. Em outras palavras, no tm o hbito de
registrar seus procedimentos. raro encontrar algum processo deficiente, objeto de um estudo de melhoria, que esteja documentado. O simples fato de se
escrever um procedimento j faz com que ele seja analisado e questionado.
Como o hbito de escrever procedimentos pouco difundido, tambm pequena a freqncia da sua anlise e reviso. Para processos industriais, a
forma de registro mais comumente usada , sem dvida, o fluxograma.
Pode parecer estranho registrar um processo que ser mudado. Por que
dedicar tempo e esforo a algo que ser alterado? No aconselhvel sair mudando um processo de qualquer maneira. Mesmo que algumas melhorias possam parecer bvias, registrar o mtodo atual uma excelente ferramenta de
anlise, alm do mais, vai permitir a comparao entre o antes e o depois.
Por que as empresas brasileiras no costumam registrar procedimentos?
Alm da falta de costume na rea de produo, a cobrana dos nveis superiores se d principalmente em outros sentidos. A predominncia de cultura e
comando nas organizaes brasileiras da rea comercial. natural que
outros tipos de cobranas sejam feitos rea de produo, cujo foco no est
ligado a questes inerentes prpria operao produtiva. Assim, a existncia
de procedimentos operacionais de produo bem documentados, embora importantes para a eficincia e eficcia da operao, muitas vezes no enfatizada pela alta administrao. A preocupao com a documentao dos
processos produtivos acaba se restringindo aos gestores de produo, preocupados com o bom desempenho da rea.
O URGENTE TIROU O TEMPO DO IMPORTANTE
Se algum perguntasse: o que mais grave, uma doena cardaca ou uma apendicite? Sem
dvida alguma responderamos que uma doena no corao muito mais grave que uma
apendicite. Porm a apendicite que deve ser tratada com urgncia, sob risco de morte. J a
doena cardaca mesmo sendo mais grave, acaba ficando em segundo plano. Nas empresas
acontece o mesmo: aes de carter urgente, como, por exemplo, iniciar a produo de um
novo modelo o mais rapidamente possvel, pois isto garante receita no curto prazo, toma o
tempo de aes importantes como registrar os procedimentos de trabalho, que tm impacto
de mais longo prazo.
natural a tendncia de sobre-enfatizao das questes do curto prazo. Mas fundamental
que as empresas consigam manter o foco nas questes de longo prazo porque, se as primeiras garantem a lucratividade momentnea, as ltimas so responsveis pela sustentabilidade do negcio.
Criticar o processo atual: naturalmente este o estagio mais importante.

Se o processo a ser discutido foi bem selecionado e o procedimento foi registrado, fica muito mais fcil propor melhorias. A proposta de melhorias pode ser
feita por meio de um brainstorming com os envolvidos. A montagem de uma
148
equipe no estilo kaizen de trabalho tambm tem demonstrado ser bastante eficiente. Essas duas abordagens, em funo de sua caracterstica participativa
apresentam a vantagem adicional de aumentar o comprometimento da equipe.
A utilizao de formulrios uma forma prtica de garantir que esta fase
do processo ocorra com o rigor necessrio.
Registrar como deve ser feito: natural que o novo mtodo desenvolvido
a partir das crticas ao modelo estudado deva ser registrado e documentado.
Os registros do antes e do depois permitem comparar as economias obtidas no
trabalho. Se no for feito esse registro, toda economia obtida em um processo
pode ser imediatamente consumida por outro desperdcio. O gestor da produo precisa exigir o resultado das economias alcanadas. muito comum
reduzir o tempo de trabalho, sem reduo na folha de pagamento ou sem aumento da produo. Neste caso h aumento de produtividade? Se sobrou mais
tempo ao trabalhador, o que ele est fazendo deste tempo? A qualidade melhorou? De que forma? Quanto se economizou em retrabalho? Estas aes devem servir para demonstrar ao conselho diretivo que a rea de produo est
fazendo sua parte da estratgia competitiva.
ONDE VO PARAR AS ECONOMIAS DE PROCESSO?
Pode parecer engraado, mas economias de processo lembram algo que podemos chamar de
A parbola dos guarda-chuvas desaparecidos. a estria de um pesquisador que levantou
que mais de 90% de seus entrevistados j haviam perdido um guarda-chuva na vida. Por outro lado, apenas 10% dos entrevistados haviam encontrado um guarda-chuva na vida. Eis a
questo, onde foram parar os guarda-chuvas desaparecidos? Talvez tenham ido se encontrar
com as chaves, as lapiseiras e os livros emprestados em alguma regio prxima ao Tringulo
das Bermudas.
Brincadeiras parte, o resultado final de melhorias contnuas custa a aparecer. Por um lado, existe uma tendncia natural de compensao, em que novos desperdcios tomam lugar
dos que foram eliminados. Por outro lado, os empresrios brasileiros esto acostumados
nossa economia de ganhos elevados e rpidos e custam a sentir ou dar valor s pequenas
melhorias trazidas pela reviso constante dos processos.
Implementar o novo processo: a implementao do novo processo vai

depender do grau de dificuldade envolvido. A principal delas diz respeito necessidade de investimentos, uma vez que os recursos sempre so escassos.
Uma boa forma de conseguir viabilizar o investimento necessrio provando o
benefcio que pode ser obtido, por meio da utilizao de indicadores financeiros,
como o payback. Tais indicadores devem ser levantados na fase anterior (registro de como deve ser feito). Outra dificuldade pode advir da resistncia natural
que as pessoas tm s mudanas. A prpria cultura da empresa um fator a
ser considerado. Existem empresas com pouca ou nenhuma restrio s mudanas e existem empresas altamente resistentes a elas. Nesta fase, o trabalho
do gestor assegurar que o novo procedimento, cuja viabilidade foi estabelecida na etapa anterior, vai ser seguido. No raro que o responsvel vire
as costas e o processo volte a ser feito da forma anterior, desperdiando todo o
esforo realizado na anlise para a proposio da mudana.
Por isso, sugere-se que o responsvel pela implementao de uma mudana leve em considerao os possveis focos de resistncia, com o objetivo de
elimin-los ou neutraliz-los. Uma maneira de se preparar antecipadamente
149
para o enfrentamento da resistncia detectando suas possveis origens, o que

pode ser feito, preenchendo-se o Quadro 14.
Quadro 14 Levantamento de opositores e aliados a um processo de mudana
Indivduo
indivduo A
indivduo B
...
Vantagem percebida
por ele
Desvantagem percebida por ele
Poder de intervir
com a mudana
nenhum
deixa acontecer
ajuda a acontecer
faz acontecer
nenhum
deixa acontecer
ajuda a acontecer
faz acontecer
nenhum
deixa acontecer
ajuda a acontecer
faz acontecer
Esforo que se espera dele

Ao recomendada
ao implementador
Controlar o novo processo: controlar o novo processo significa ver se ele

atendeu s expectativas, se a economias planejadas esto acontecendo e verificar se o processo pode ainda ser melhorado dentro da filosofia de melhoria
contnua. Na verdade, como ilustrado na Figura 18, o processo de anlise e
aprimoramento deve ser contnuo. a prtica da prpria definio de administrao: planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organizao e utilizar, da melhor forma possvel, os recursos disponveis a fim de
realizar os objetivos estabelecidos.
CONCEITO OU
DEFINIO
Perodo de Payback
150
analisar sistemas produtivos, buscando identificar oportunidades de melhorar

a eficincia dos processos. Talvez possa ser esclarecedor fazer uma analogia de
um fluxograma com um grfico que sintetiza as informaes contidas em uma
tabela de dados. Conferir nmeros e tendncias apresentados em uma tabela
qualquer demanda certo trabalho e tempo. A visualizao do que esta acontecendo no facilmente observada diretamente na tabela de dados. A utilizao
de um grfico permite o rpido entendimento dos dados da tabela. Da mesma
forma, analisar um procedimento, apenas descrevendo seus passos um a um,
no permite visualizao rpida do processo como um todo. O fluxograma
permite rpida visualizao e entendimento. Para explicar mostrar o poder de
visualizao de um processo que um fluxograma proporciona, ser utilizado
um exemplo de processo do cotidiano:
Descrio do processo de convite para ir ao cinema
Voc deseja convidar sua namorada para assistir a um bom filme no cinema. Como voc est trabalhando, decide convid-la por telefone. Na primeira
oportunidade voc liga para ela, mas ningum atende. Pode ser que ela no esteja em casa. Voc decide ligar mais tarde. Na prxima tentativa, o telefone est
ocupado. Pelo menos h algum em casa, voc pensa. Infelizmente, voc obrigado a tentar de novo. Na terceira tentativa consegue que algum atenda ao
telefone. O irmo informa que sua namorada no se encontra e pede para que
voc ligue mais tarde. Voc no desiste do convite e liga de novo, agora ela atende. Se no fosse ela voc perguntaria se ela est em casa. Se no estivesse,
voc desistiria do convite, se estivesse pediria para cham-la. Bem, voc faz o
convite. A princpio ela no aceita. Diz que est indisposta. Voc insiste e consegue que ela aceite. Sem perder tempo, voc combina hora e lugar. Aliviado
voc desliga o telefone. No parecia que existiam tantas possibilidades e decises a serem tomadas para fazer um simples convite para ir ao cinema!
Segundo Gitman (2004) os perodos de payback so comumente utilizados na

avaliao de um investimento qualquer. O payback corresponde ao tempo
necessrio para a recuperao do valor investido me um projeto ou na melhoria de
um processo. Muitas empresas aceitam investimentos em melhoria de processos
quando o valor do payback inferior a um determi-nado perodo. O clculo do payback simples de ser realizado, por exemplo:
Suponha que um processo de produo de uma determinada pea possa ser revisto,
e com um investimento de R$ 5.000,00 possvel que o custo de produo dessa
pea ser reduza em R$ 200,00 por ms. Desta forma o tempo para se recuperar o
capital investido ser:
Payback =
5.000
= 25 meses
200
Assim temos que o capital investido s ser recuperado em dois anos.
FLUXOGRAMAS
Fluxogramas so formas de representar, por meio de smbolos grficos, a
seqncia dos passos de um trabalho para facilitar sua anlise. Um
fluxograma um recurso visual utilizado pelos gerentes de produo para
151
INICIO
5 MIN
TELEFONA PARA
ELA
SIM
TELEFONE
OCUPADO
NO
ELA ATENDE
NO
PERGUNTA SE
EST EM CASA
CONVIDA PARA
O CINEMA
NO
EST EM
CASA
SIM
TENTA
CONVENCER
NO
ELA ACEITA
MANDA CHAMAR
SIM
ELA ACEITA
SIM
MARCA HORA E
LOCAL
Espera ou demora: Ocorre quando

um objeto ou matria prima colocado intencionalmente numa posio
esttica. O material permanece
aguardando processamento ou encaminhamento
Esperar pelo transporte, estoques em

processo aguardando material ou
processamento, papis aguardando
assinatura etc.
Inspeo: ocorre quando um objeto

ou matria-prima examinado para
sua identificao, quantidade ou
condio de qualidade.
Medir dimenses do produto, verificar

presso ou torque de parafusadeira,
conferir quantidade de material, conferir carga etc.
Armazenagem: ocorre quando um

objeto ou matria-prima mantido
em rea protegida especfica na forma
de estoque.
Manter matria-prima no almoxarifado, produto acabado no estoque,

documentos arquivados, arquivos em
computador etc.
Simbologia de fluxogramas utilizados para processos industriais
SIM
152
Atividades combinadas
Ocorre quando duas atividades so executadas simultaneamente pela
mesma pessoa, no mesmo local de trabalho e na mesma rea produtiva. Normalmente envolve atividades de operao junto com atividade de inspeo ou
atividades de operao que ocorrem durante o transporte.
Exemplo: Um grande fabricante de toldos por encomenda possui um setor exclusivo para a fabricao de alguns componentes utilizados nos toldos.
Um analista de processos acompanhou e anotou o seguinte processo realizado
pelos funcionrios deste setor de componentes para a produo de uma
roldana plstica. O processo consiste em tornear a roda da roldana.
NO
FIM
Fluxograma de um processo
Sem dvida, o fluxograma apresenta de forma mais simples e visvel o
processo utilizado para a realizao de qualquer tarefa. Quase que invarivelmente so utilizados fluxogramas nos registros de processos industriais.
Os smbolos utilizados para processos industriais so, em geral, mais
simples que os utilizados no exemplo do fluxograma acima. Normalmente so
utilizados apenas cinco smbolos para descrever tais processos, conforme a
Figura 20.
SMBOLO
DESCRIO
EXEMPLO
Operao: ocorre quando se modifica

intencionalmente um objeto em
qualquer de suas caractersticas fsicas ou qumicas, ou tambm quando
se monta ou desmonta componentes e
partes.
Martelar um prego, colocar um parafuso, rebitar, dobrar, digitar, preencher um formulrio, escrever,
misturar, ligar e operar mquina etc.
Transporte: ocorre quando um objeto

ou matria prima transferido de um
lugar para o outro, de uma seo para
outra, de um prdio para outro. Obs:
apenas o manuseio no representa
atividade de transporte.
Transportar manualmente ou com um

carrinho, por meio de uma esteira, levar a carga de caminho, levar documento de um setor a outro etc.
Item
Descrio
1
2
3
4
5
6
Chefe do setor recebe pedido de fabricao da roldana especfica

Chefe emite requisio de matria-prima (tarugo de plstico)
Chefe entrega requisio ao operador
Operador vai ao almoxarifado
Operador retira tarugo plstico do almoxarifado
Operador vai ao setor de torno com o tarugo plstico
Operador inspeciona, no setor de torno, o plstico a ser usado na
roldana
Operador ajusta o torno
Operador fabrica a roldana
Operador pra o torno e inspeciona dimenses da roldana
Operador retira a roldana do torno
Operador encaminha roldana ao setor da qualidade
Inspetor da qualidade inspeciona dimenses da roldana
Inspetor emite etiqueta de inspeo
Se a roldana for aprovada, inspetor envia roldana para expedio.
Setor de expedio recebe roldana e coloca na embalagem
Setor de expedio coloca roldana no estoque
Se a roldana for recusada, inspetor envia roldana para o setor de torno,
volta para o item 8
Operador coloca roldana no torno e ajusta o seu dimensional
Operador pra o torno e retira roldana
Operador inspeciona roldana e recai para o item 8
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Durao
(min)
5
3
1
3
1
2
5
1
10
3
1
3
5
1
2
3
3
3
5
2
5
153
De posse deste levantamento, o analista de processos deve:

a. elaborar o fluxograma deste processo;
b. elaborar o quadro resumo para a fabricao normal de uma roldana;
c. elaborar o quadro resumo para a fabricao com rejeio de uma roldana;
d. indicar o tempo de resultado produtivo para a fabricao deste componente.
a. Elaborar o fluxograma do processo
10
11
21
20
19
13
12
Itens
Tempos
10
58,9 11,7 23,6
%
Valor
%
29
10
10
55,8 19,2 19,2
Tempo de resultado produtivo = 13 minutos

A anlise do processo permite responder algumas questes:
Quais so os processos que realmente agregam valor nesta operao?
Resposta: Apenas dois processos agregaram valor ao produto, o passo
9 e o passo 16. Nenhum outro passo agregou valor, nem mesmo as
inspees agregam valor ao produto, do ponto de vista do cliente.
Em quanto tempo possvel realizar esta operao?
Resposta: Esta operao exige apenas 13 minutos para ser feita. Talvez no seja possvel eliminar todas as operaes que no agreguem
valor ao produto. Porm, o processo todo esta demorando de 50 a 91
minutos o que demonstra que o processo est muito ineficiente.
Frmula 3.1 ndice de aproveitamento de tempo
16
ndice de aproveitamento =
b. elaborar a tabela resumo para fabricao normal de uma roldana

Quantidade
d. indicar o tempo de resultado produtivo para a fabricao deste componente
15
17
Atividade
Qual o tempo de aproveitamento deste processo?

Resposta: fcil levantar um ndice indicador de aproveitamento do
processo. Basta medir o percentual produtivo do processo, dividindo o
tempo em que existe agregao de valor ao produto pelo tempo total
gasto no processo.
14
18
154
Total
17
5,8
100
52
5,8
100
Tempo de agregao de valor

Tempo total do processo
Neste exemplo, o ndice de aproveitamento de tempo de 13 / 50 = 26%,

quando a fabricao da roldana no necessita de retrabalho. Caso isto acontea, o ndice cai para 13 / 91 = 14,29%. O clculo desses tempos e ndices
importante para medir a melhora do processo quanto alguma alterao realizada.
Tipos de fluxogramas
Os fluxogramas industriais podem ser desenhados de vrias formas. Na
verdade, no existe norma rgida para sua elaborao, a Figura 21 apresenta
alguns exemplos de formatos para fluxogramas.
Tempo de resultado produtivo = 13 minutos (vide clculo adiante).
c. elaborar a tabela resumo para fabricao com rejeio de uma roldana

Atividade
Itens
Tempos
Quantidade
60,7 14,3 21,4
%
Valor
%
17
52
20
16
57,1 22,0 17,6
28
3,6
100
Total
91
3,3
100
155
156
1 - Fluxograma linear de operaes

DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO
MP
PA
Processo:
Local:
Expedio
Produto:
Analista:
No
Durao
2 - Fluxograma setorial
Almoxarifado
Prensa
Pintura
Montagem
MP
PA
3 - Fluxograma de linhas de montagem

MP
MP
MP
PA
4 - Fluxograma de arranjo fsico funcional

Torno
Montagem
MP
PA
Prensa
Pintura
Tipo de
atividade
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Resumo da operao:
MP = matria prima
PA = produto acabado
Tipos de fluxogramas utilizados em operaes industriais
Itens
Tempos
Formulrios padronizados de fluxograma
Atividade
Quantidade
%
Total
Distncia total: ______________

ndice de
aproveitamento: ___________
Valor
%
Data ____ / ____ / _____
Formulrio padronizado para fluxo de processo
muito comum se utilizar formulrios impressos para a elaborao de

fluxogramas. A Figura 22 apresenta um modelo comumente utilizado em processos industriais.
Distncia
percorrida
157
158
10
O vigilante vai ao motorista
36
11
O vigilante informa o motorista e devolve a carga
45
1.
De que forma a ISO 9000 auxiliou as empresas brasileiras no estudo de

processos e operaes?
12
O setor de compras autoriza a entrega ou havia pedido no sistema:

vigilante carimba a NF
10
2.
Quais as dificuldades enfrentadas pelos tradicionais setores de organizao e mtodos? Por que suas tarefas acabaram sendo transferidas para as
reas fim a quem O&M antes servia?
13
O vigilante vai ao motorista e entrega a NF
35
14
O motorista leva o caminho ao setor de recebimento
190
15
O motorista leva a NF para o escritrio do recebimento
30
16
O recebimento faz pr-recebimento no sistema e autoriza a descarga
40
17
O motorista vai at o caminho
40
18
O motorista leva o caminho at a doca
120
19
O operador de empilhadeira faz a descarga
900
3.
4.
O que faz a engenharia de fbrica e o que projeto de trabalho?

Quais as vantagens de existirem procedimentos documentados na empresa?
5.
Por que as empresas brasileiras, em muitos casos, no tm procedimentos documentados ou, quando os tm, estes se apresentam desatualizados?
6.
Um pesquisador entrevistou vrios gerentes de produo de diversas

empresas. A maioria deles, em algum ponto da entrevista, comentou que
era necessrio apagar um incndio por dia ou ento matar um leo por
dia. Explique como isto pode influir no trabalho de anlise de processos e
operaes.
7.
Por que importante acompanhar as economias obtidas no aprimoramento dos processos?
9.
Desenhe um diagrama de processo, utilizando o formulrio, para as

seguintes situaes:
trocar o pneu de um automvel;
apanhar uma pea de roupa da mquina de lavar e estend-la no varal
do quintal;
trocar uma lmpada do teto (com necessidade de escada);
preparar e assar um bolo do tipo massa pronta (mistura-se o p a duas
xcaras de leite e trs ovos).
Um analista de processos foi incumbido de estudar a operao de recebimento de materiais de uma empresa. Ele realizou um levantamento de
atividades conforme mostrado abaixo:
Descrio
Tempo
(seg)
O caminho chega portaria
50
O vigilante vai ao caminhoneiro e solicita a NF
35
Vigilante verifica endereo da NF
15
Se o endereo est incorreto informa o motorista e no recebe a NF
10
Se o endereo est correto, o vigilante volta portaria
35
O vigilante verifica se tem pedido no sistema
100
Se no tem pedido, o vigilante liga para o setor de compras
20
O setor de compras no aceita pedido
40
O vigilante assina termo de recusa na NF
10
a)
b)
c)
d)
e)
Elaborar o fluxograma de operaes;

Calcular o tempo de recebimento total para a mercadoria;
Elaborar o quadro resumo para a operao de recebimento;
Indicar o tempo de resultado produtivo de recebimento;
Calcular o ndice de aproveitamento desta operao.
Qual a utilidade de um diagrama de fluxo de processo?
8.
10.
Pede-se:
MODERNIZAR PRECISO
Ao analisarmos a organizao da maioria das empresas, observamos que suas estruturas
tendem a ser verticalizadas, sustentadas por diversas camadas gerenciais. Seus sistemas de
informao, por refletirem esta organizao, so projetados para atender apenas a necessidades de funes ou departamentos especficos.
Por sua vez, processos de negcios e fluxos de valor da organizao - que desenvolvem o trabalho que produz resultados e valor para os clientes - so horizontais, cruzando diversos departamentos e funes, gerando inevitveis problemas de interfaces.
Esta estrutura organizacional e seus sistemas de informao no mais atendem s demandas do mercado. Precisam ser reorganizados. Mas realizar esta transformao no fcil. Exige muito esforo e uma ruptura na maneira de pensar e agir da empresa e de seus
funcionrios.
Os sistemas de informao devem ser reprojetados. Um exemplo: os ERP foram desenvolvidos com o objetivo de integrar processos e propor uma viso horizontal que reflita o fluxo de
valor da corporao. Infelizmente, muitas de suas implementaes pecaram exatamente por
implementar o pacote como tecnologia e no como fundamento para esta reorganizao.
Os pensamentos que criaram os processos eficientes por diviso de trabalho no sculo XX
devem ser questionados na era da automao. A maneira e os processos de trabalho devem
ser redesenhados. As tarefas repetitivas devem ser automatizadas, ficando a cargo de mquinas e sistemas de computao.
Novos tempos, modelos antigos
Uma grande dificuldade mudar processos e mtodos que esto arraigados no mago das
empresas. Processos de negcios, se no forem continuamente aprimorados e modernizados,
tendem, com o tempo, deteriorao.
Inmeros formulrios so preenchidos simplesmente porque, anos atrs, resolviam problemas, que provavelmente no existem mais. Nveis de estoque so gerenciados com base em
mtodos criados antes do uso intensivo da TI. Procedimentos de controle, institudos para
impedir erros, quando o fluxo de informaes pela corporao era lento, continuam a ser o-
159
bedecidos, mesmo quando cada funcionrio possui em sua mesa um poderoso PC interligado
rede corporativa.
As mudanas ocorrem com rapidez cada vez maior e solues que funcionavam bem h poucos anos, j no so eficientes hoje. Os controles institudos na dcada passada j so obsoletos, mas ainda esto de p e, como se no bastasse, exigem sistemas de informao para
suport-los.
Ser que o redesenho dos processos no reduziria o nmero de interaes que ocorrem desnecessariamente em cada empresa? Quanta redundncia de atividades existe hoje nos processos internos de cada empresa e naqueles que fazem parte do relacionamento entre
companhias? Quanto essa redundncia custa em tempo e dinheiro?
Quanto maior o nmero de interaes entre os departamentos, maiores os problemas de interfaces e conseqentemente maior a possibilidade de erros, retrabalhos e reprocessamentos
de sistemas.
O potencial da TI
Uma organizao com uma pesada estrutura hierrquica e funcional apresenta lentido no
seu fluxo de informaes. Os mltiplos nveis gerenciais filtram informaes (informao
poder) e assim muitos eventos que ocorrem na empresa no so devidamente reconhecidos e
tratados. Muito do tempo despendido em uma atividade no agrega valor ao fluxo de trabalho.
A TI tem o potencial de redesenhar processos. Muitas atividades seqenciais podem ser efetuadas em paralelo com os recursos tecnolgicos existentes hoje. Quanto maior o nvel de
simultaneidade, menos tempo para concluir uma tarefa. Com uso inteligente da tecnologia
da informao, os processos podem ser simplificados, uma vez que atividades repetidas podem ser inteiramente automatizadas.
Mas importante ressaltar que automatizar processos ineficientes e inadequados jogar fora
oportunidades de melhoria, seja a empresa: pequena, mdia ou gigantesca. A TI deve automatizar processos e fluxos de trabalho redesenhados e no processos antigos e ineficientes.
Fonte: Revista TI Csar Taurion. www.timaster.com.br. Acesso em 12/10/2004.
PERGUNTAS
a) Cite um exemplo prtico em que um processo horizontal dificultado pelo tradicional
sistema de hierarquia vertical nas organizaes.
b) Por que a implantao de um sistema ERP pode alterar os processos de uma organizao?
possvel que a implantao de um sistema ERP em uma organizao possa vir a melhorar os processos existentes?
c) preciso cuidar para que a TI no automatize processos ineficientes. Utilize um exemplo
de um procedimento que voc julgue inadequado que acontece em sua faculdade ou na
empresa em que voc faz estgio e redesenhe este processo para torn-lo mais eficiente.
ERGONOMIA
A ergonomia teve sua origem, no perodo compreendido entre 1939 e
1945, durante a Segunda Guerra Mundial como resultado de um esforo
sistmico multidisciplinar de diversos profissionais das trs reas das cincias:
Exatas (engenheiros, matemticos, estatsticos etc.), Humanas (psiclogos, antroplogos etc.) e Biomdicas (mdicos, fisiologistas etc.) que trabalharam juntos para desenvolver solues para os problemas de operao de aparelhos
militares caros e complexos, como submarinos, avies, tanques de guerra,
aparelhos de comunicao, radares etc. O resultado deste trabalho foi muito
satisfatrio e passou a ser aproveitado na indstria depois da guerra.
Em 12 de julho de 1949, na Inglaterra ocorreu a primeira reunio entre
cientistas para discutir e formalizar esta nova disciplina. Em 16 de fevereiro de
160
1950 adotou-se oficialmente o termo ergonomia, derivado das palavras gregas

ergon, que significa trabalho, e nomos, com o significado de regras, normas ou
leis.
A ergonomia est relacionada com as regras do trabalho. O termo foi
adotado nos principais paises europeus, com exceo dos Estados Unidos, que
adotou o termo human factors para a nova disciplina. Em 1961, foi criada a
Associao Internacional de Ergonomia que, em agosto de 2000, definiu ergonomia como sendo:
CONCEITO OU
DEFINIO
Ergonomia (ou fatores humanos)

Em 1961, foi criada a Associao Internacional de Ergonomia que, em agosto de
2000, definiu ergonomia como sendo:
Ergonomia (ou Fatores Humanos) uma disciplina cientfica relacionada ao entendimento das interaes entre os seres humanos e outros elementos ou sistemas,
e aplicao de teorias, princpios, dados e mtodos a projetos a fim de otimizar o
bem estar humano e o desempenho global do sistema.
No Brasil, foi criada a Associao Brasileira de Ergonomia

(www.abergo.org.br), uma associao sem fins lucrativos cujo objetivo o
estudo, a prtica e a divulgao das interaes das pessoas com a tecnologia, a
organizao e o ambiente, considerando as suas necessidades, habilidades e
limitaes.
A profisso ergonomista
Em alguns paises j existem cursos de graduao em ergonomia. No
Brasil possvel fazer cursos de especializao (ps-graduao latu sensu) em
ergonomia. Qualquer profissional que tenha interesse pode se especializar em
ergonomia, uma disciplina que interessa a arquitetos, designers, engenheiros
de produo, de segurana e de sistemas, fisioterapeutas, mdicos e enfermeiros do trabalho, psiclogos, profissionais de recursos humanos, terapeutas
ocupacionais etc. Estes profissionais com especialidade em ergonomia podem
ser chamados de ergonomistas. Eles contribuem para o planejamento, projeto e
a avaliao de tarefas, postos de trabalho, produtos, ambientes e sistemas; de
modo a torn-los compatveis com as necessidades, habilidades e limitaes
das pessoas.
Domnios de especializao da ergonomia
Segundo a ABERGO, a ergonomia uma disciplina orientada para uma
abordagem sistmica de todos os aspectos da atividade humana. Para darem
conta da amplitude dessa dimenso e poderem intervir nas atividades do trabalho preciso que os ergonomistas tenham uma abordagem holstica de todo
o campo de ao da disciplina, tanto em seus aspectos fsicos e cognitivos,
como sociais, organizacionais, ambientais etc. De maneira geral, ainda segundo a ABERGO, os domnios de especializao da ergonomia podem ser divididos em ergonomia fsica, ergonomia cognitiva e ergonomia organizacional:
161
Ergonomia fsica: a ergonomia fsica est relacionada s caractersticas

da anatomia humana e tem seus princpios em bases fisiolgicas, antropomtricas e biomecnicas. Os tpicos relevantes da ergonomia fsica que esto
mais intimamente ligados administrao da produo incluem o estudo da
postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos repetitivos, distrbios musculares relacionados ao trabalho, projeto de posto de trabalho, segurana e sade.
Ergonomia cognitiva: refere-se aos processos mentais, tais como percepo, memria, raciocnio e resposta motora conforme afetem as interaes
entre seres humanos e outros elementos de um sistema. Os tpicos relevantes
incluem o estudo da carga mental de trabalho, tomada de deciso, desempenho especializado, interao homem computador, estresse e treinamento,
conforme esses se relacionem a projetos envolvendo seres humanos e sistemas.
Ergonomia organizacional: refere-se otimizao dos sistemas sciotcnicos, incluindo suas estruturas organizacionais, polticas e de processos.
Os tpicos relevantes incluem comunicaes, projeto de trabalho, organizao
temporal do trabalho, trabalho em grupo, projeto participativo, novos paradigmas do trabalho, trabalho cooperativo, cultura organizacional, organizaes
em rede, tele-trabalho e gesto da qualidade.
162
Os msculos representam aproximadamente 40% do peso de uma pessoa. O corpo humano possui 434 msculos estriados e a quantidade de msculos idntica em qualquer ser humano. A diferena entre as pessoas quanto
a sua fora fsica, est no volume desses msculos e no na quantidade. Os
msculos estriados so formados, em sua estrutura microscpica, por dois tipos de filamentos de forma cilndrica, um de dimetro menor chamado miosina
e outro de dimetro maior denominado actina. A contrao desses msculos
acontece quando eles recebem uma descarga eltrica (na ordem de 80 a 90 milivolts) enviada pelo sistema nervoso central, que provoca o deslizamento dos
filamentos de actina para dentro dos filamentos de miosina, conforme ilustrado
na Figura 23. Um msculo pode se contrair at a metade de seu comprimento
em repouso. O trabalho de um msculo proporcional ao seu comprimento,
quanto maior o comprimento maior o trabalho realizado, esta uma das razes
dos atletas praticarem exerccios de alongamento. A fora de um msculo pode
ser medida em funo de sua seo transversal, que varia entre 0,3 e 0,4
N/mm2. Desta forma um msculo de 100 mm2 de espessura pode desenvolver
uma fora de 30 a 40 N (Kroemer e Grandjean, 2005).
miosina
actina
BASES FISIOLGICAS
Msculo
A aplicao das bases fisiolgicas do organismo humano na ergonomia

leva em considerao apenas os aspectos que estejam diretamente relacionados com a realizao de um trabalho. Os aspectos fisiolgicos mais influentes
no desempenho do trabalho, e que portanto devem ser conhecidos e levados em
considerao, correspondem ao funcionamento integrado dos nervos e msculos, o funcionamento do metabolismo humano, a estrutura da coluna vertebral,
sentidos da viso, audio e senso sinestsico.
relaxado
Msculo
contrado
Fonte: Lida (2003) e Grandjean e Kroemer (2005).
FUNO NEURO-MUSCULAR
Todas as atividades de movimentao e foras do organismo so feitas
atravs da contrao e ou distenso de msculos que, por sua vez, so comandados pelo sistema nervoso central. O organismo humano apresenta trs tipos
de msculos:
msculos estriados: so aqueles que podem ser comandados de forma voluntria pelo homem, como por exemplo os msculos dos braos e pernas. Estes msculos tambm so chamados de esquelticos,
uma vez que agem em conjunto com os ossos na realizao de trabalhos externos e so os que interessam para o estudo da ergonomia;
Processo de contrao muscular

Durao do esforo muscular
O estado de contrao estrangula as paredes dos capilares sanguneos e
impede a circulao do sangue atravs do msculo. Sem irrigao e conseqente oxigenao, um msculo contrado atinge rapidamente o estado de
fadiga. necessrio que o msculo se relaxe com alguma freqncia para permitir a circulao sangunea e conseqente oxigenao. Quanto maior for o esforo, menor ser o tempo suportvel. A Figura 24 apresenta um grfico que
relaciona o tempo de durao do esforo fsico e grau deste esforo.
msculos lisos: so aqueles que no podem ser comandados de forma voluntria pelo homem, como por exemplo alguns msculos responsveis pela digesto, respirao e circulao;
msculo do corao: o corao formado de um msculo especial,
estriado, porm no sujeito ao comando voluntrio.
163
Como se pode observar, o tempo de recuperao parcial de um msculo

varia entre 15 e 30 minutos. O processo de descanso completo atinge vrias
horas.
100
Intensidade do esforo
muscular (%)
164
90
80
70
60
Idade e sexo
50
40
A fora mxima de um ser humano atinge seu pice entre os 25 e 35

anos de idade. A fora fsica da mulher atinge 75% da fora fsica do homem. A
Figura 26 retrata esta relao entre idade e fora muscular, tanto para homens
como para mulheres. Evidentemente, trata-se de uma medida mdia. Inmeros
fatores influenciam a fora fsica de cada pessoa e sua evoluo ao longo da
vida.
30
20
10
1
10
Durao da contrao em minutos
Durao mxima de um esforo muscular

Como se pode observar, quando um msculo realiza um grau de esforo
superior a 50% da sua capacidade, o tempo mximo de durao deste esforo
inferior a um minuto e chega a alguns segundos quando se trata do esforo
mximo. Por outro lado, quando o esforo inferior a 20% do mximo, ser
possvel mant-lo por um perodo de tempo mais longo. Alguns psiclogos do
trabalho concluram por meio de extensas pesquisas que nenhuma pessoa exerce sua fora mxima voluntariamente. Isto s possvel atravs de hipnose.
O valor desta fora mxima voluntria varia de pessoa para pessoa. Outro fator
a ser levado em conta que existem muitas diferenas individuais que influem
no tempo de aparecimento de fadiga, que vo desde a constituio e preparo
fsico at caractersticas mais sutis, como personalidade e fora de vontade.
Durao da recuperao do esforo muscular
% de recuperao muscular
Quando ocorre a exausto muscular, necessrio que o msculo descanse permanecendo relaxado para sua recuperao. A Figura 25 apresenta
outro grfico interessante, que relaciona o tempo de descanso porcentagem
de recuperao muscular obtida para diversos graus de exausto do msculo.
Msculos parci alm e nte
e xaustos
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Msculo totalm e nte

e xausto
10
15
20
25
30
T e m po de de scanso e m m i nutos
Fonte: Dull e Weerdmeester (2001).
% de fora muscular
100
Fonte: Dull e Weerdmeester (2001) e Kroemer e Grandjean (2005).
90
Homens
80
70
60
Mulheres
50
40
20
30
40
50
60
Anos de idade
Fonte: Hettinger (apud Kroemer e Grandjean, 2005).
Fora muscular considerando idade e sexo

Trabalho muscular esttico e dinmico
O trabalho realizado pelos msculos na forma esttica ocorre quando um
msculo ou um grupo de msculos permanece contrado, total ou parcialmente, durante um longo perodo de tempo, o que geralmente implica em um
trabalho de manuteno de uma posio ou postura. Quando uma pessoa
segura um peso parado a certa altura durante um certo tempo, os msculos de
seus braos estaro realizando um trabalho do tipo esttico. Na verdade, a
maior quantidade de trabalho esttico que os msculos geralmente realizam no
dia-a-dia representado por posturas foradas, como por exemplo, o trabalho
muscular para permanecer em p ou sentado segurando um livro. Aps certo
perodo de tempo, os msculos solicitados comeam a doer, em funo da
fadiga do trabalho esttico. Conforme ilustrado na Figura 24, um trabalho
esttico pode ser mantido por longos perodos de tempo, desde que o percentual de fora realizada no supere 20% da fora mxima da pessoa. Se a fora
exigida pelo trabalho esttico no superar 10%, ento ele poder ser mantido
durante vrias horas. Por exemplo, quando um indivduo dirige um automvel
durante uma viagem longa, vrios msculos realizam trabalho esttico para
manter a posio sentada, durante vrias horas a fio.
Durao da recuperao da capacidade muscular

165
O trabalho dinmico muscular acontece quando ocorre a contrao e o

relaxamento dos msculos, como por exemplo com um trabalhador andando
ou executando movimentos de agarrar e soltar. O perodo de relaxamento durante um trabalho dinmico permite a irrigao dos msculos solicitados, tornando o trabalho dinmico menos desgastante. No existe nenhum trabalho
essencialmente esttico ou dinmico, na realidade as atividades inerentes ao
trabalho so formadas pela combinao dos dois tipos de trabalho muscular,
esttico e dinmico.
Reflexos condicionados
De forma bastante simplificada, pode-se dizer que cada msculo est ligado ao crebro por meio de dois tipos principais de nervos: os nervos motores,
que trazem comandos de movimentao do crebro para os msculos, e os
nervos sensoriais, que conduzem impulsos dos msculos ao crebro. Em
outras palavras, o crebro controla os movimentos dos msculos usando nervos motores e, ao mesmo tempo, recebe informaes dos msculos como, por
exemplo, a presso ttil, e assim dirige o trabalho adequadamente, usando os
nervos sensoriais. Este sistema de vai e vem de estmulos e informaes entre
crebro e msculos denominado arco reflexo. Sempre que uma mesma seqncia de movimentos repetida por vrias vezes, o padro desta seqncia
acaba no mais necessitando de controle consciente do crebro. Os movimentos ficam ento automatizados e se atinge o grau mximo de destreza para a
realizao da tarefa em questo.
O METABOLISMO HUMANO
O metabolismo est relacionado com a demanda energtica necessria
para a realizao de um esforo muscular qualquer. A energia do corpo provm
da alimentao ingerida. Nesta situao o corpo humano pode ser comparado
com uma mquina trmica, em que os alimentos fornecem a energia necessria
por meio de uma complexa reao qumica.
Como j visto, a fadiga muscular pode advir de um esforo fsico
contnuo e localizado em alguns msculos. Alm disto, a fadiga tambm ocorre
quando o esforo fsico realizado durante longos perodos de tempo. A energia
necessria s foras e movimentos fornecida aos msculos pelo corao e os
pulmes em um processo denominado metabolismo. O estudo do metabolismo
humano permite estimar uma relao de tempo e intensidade de trabalho adequados ao trabalho das pessoas.
166
Isto significa que trabalhos de potncia energtica superior a este valor necessitam de pausas para descanso, j trabalhos de potencia inferior a 250 w podem ser executados por longos perodos sem necessidade de descanso. A
Tabela 9 mostra a potncia demandada por alguns tipos de trabalho. Quando
necessrio, a fadiga muscular precisa ser aliviada por meio de intervalos de
descanso. Em muitos casos, estas pausas so inerentes ao prprio processo do
trabalho, como por exemplo, quando o operador relaxa os braos entre uma
operao e outra ou quando ele aguarda a chegada da prxima pea a ser montada ou produzida. Quando o trabalho no permite estes relaxamentos no
ritmo ou em quantidade suficiente, necessrio programar algumas pausas
peridicas. As pausas mais curtas e freqentes so melhores que as pausas
mais prolongadas e menos freqentes.
Potncia energtica de trabalhos fsicos
Potncia energtica
Atividade
Watts
kcal/min
Caminhar a 4,5 km/h
315
4,5
Caminhar a 4,0 km/h com peso de 30 kg
600
8,6
Correr a 10 km/h
670
9,6
Andar de bicicleta a 20 km/h
670
9,6
Subir escada a 1 km/h
960
13,7
Cavar com p
595
8,5
280 560
48
Danar
Levantar peso de 1 kg uma vez por segundo
600
8,6
Assentar tijolos
280
4,0
350
5,0
Transportar 50 kg em carrinho de mo a 4 km/h

Fonte: adaptado de Rio e Pires (2001).
Convm ressaltar que os valores da Tabela 9 so aproximados e variam

de pessoa para pessoa. Algumas pessoas necessitam dispensar mais energia
que outras para a realizao do mesmo trabalho, em funo de diversos fatores,
por exemplo: condicionamento fsico, estresse, estado de sade, diferenas
genticas etc.
Quanto maior o esforo realizado pelo msculo, maior ser a necessidade
de irrigao sangunea no msculo. Por este motivo, o corao acelera na
medida que o esforo realizado aumenta. Segundo Kroemer e Grandjean (2005),
a necessidade de circulao sangunea muscular gira em torno de:
4 ml/min/100g de msculo para o msculo em descanso;
Potncia energtica
80 ml/min/100g de msculo para o msculo em trabalho moderado;
O consumo de energia para a realizao de trabalho medido em quilocalorias por hora ou em watts, unidades de potncia que representam o consumo de energia por unidade de tempo. A relao entre estas unidades :
150 ml/min/100g de msculo para o msculo em trabalho pesado.

Freqncia cardaca durante o trabalho
Em ergonomia importante conhecer o limite entre a gerao e o gasto

de energia na realizao de um trabalho. Este limite gira em torno de 250 w.
Quando um indivduo sai do estado de repouso e inicia uma atividade

fsica, o nmero de batimentos cardacos aumenta proporcionalmente intensidade da atividade. Quando o trabalho exige esforo leve, os batimentos
cardacos aumentam at atingir um nvel compatvel com este esforo a partir
1 w = 0,0143 kcal/min
167
do qual mantm-se constantes. Nesta situao, o trabalho pode continuar por

perodos mais longos. Quando o trabalho termina, os batimentos cardacos
voltam ao ritmo do estado de repouso em alguns minutos. Quando o trabalho
exige demasiado esforo fsico, a freqncia cardaca continua a subir indefinidamente at que o trabalhador seja obrigado a parar o esforo fsico
devido exausto. A Figura 27 ilustra o comportamento da freqncia cardaca
durante o trabalho. O limite do ritmo cardaco que permite a estabilizao dos
batimentos cardacos e com isto a continuidade do trabalho, sem necessidade
de interrupo para descanso, de 30 batimentos por minuto acima da pulsao do indivduo em repouso.
trabalho
pesado
batimentos por minuto
140
130
120
repouso
110
recuperao
100
90
trabalho
leve
80
70
60
=
10
20
30
40
50
60
minutos
Fonte: adaptado de Kromer e Grandjean (2005).
Freqncia cardaca durante o trabalho

A Tabela 10 complementa as observaes da influncia da carga de trabalho executada sobre o organismo humano.
Padres gerais de carga de trabalho
Carga de trabalho
Consumo
oxignio
(l/min)
Ventilao
pulmonar
(l/min)
Temperatura
do corpo
(OC)
Muito Leve
0,25-0,30
6-7
37,5
60-70
Baixa
0,50-1,00
11-20
37,7
75-100
Regular
1,00-1,50
20-31
37,5-38
100-125
Alta
1,50-2,00
31-43
38-38,5
125-150
Muito alta
2,00-2,50
43-56
38,5-39
150-175
Extremamente alta 2,50-4,00

60-100
>39
Fonte: Christensen (1964 apud Kroemer e Grandjean 2005).
Batimentos
cardacos
(BPM)
>175
168
CALCULE SEU RITMO

Para queimar gorduras durante um exerccio fsico como uma caminhada, por exemplo, o
batimento cardaco precisa ficar entre 70% a 80% da freqncia cardaca mxima (FCM). Para obter esta marca basta fazer a seguinte conta: subtraia sua idade de 220 batimentos por
minuto, que o valor mximo estipulado para qualquer pessoa, e multiplique o resultado
por 70%. Por exemplo, uma pessoa de trinta anos ter 220 30 = 190 x 0,7 = 133 BPM. Isto
significa que, se a pessoa pretende queimar gorduras durante o exerccio, dever caminhar a
uma velocidade em que seu corao atinja 133 BPM. Atualmente comum o uso de relgio
de pulso com freqencmetro, que indica a freqncia cardaca durante o exerccio.
Metabolismo basal: mesmo em completo repouso, o corpo humano est

em constante funcionamento, representado pela manuteno de suas funes
vitais, tais como respirao, circulao, digesto etc. Este processo denominado de metabolismo basal e consome aproximadamente 80 Watts,ou 1.600
kcal/dia, para o metabolismo feminino e 90 Watts, ou 1.800 kcal/dia, para o
metabolismo masculino. Ou seja, mesmo parado o organismo gasta energia.
Alimentao equilibrada: a necessidade de alimentao que proporcione
o valor calrico necessrio realizao do trabalho fundamental. Sob
condies normais, 30% da energia gerada pelo processo metablico so transformados em energia mecnica no trabalho, os 70% restantes so transformados em calor. A alimentao humana bsica composta de carboidratos,
gorduras e protenas. Estes alimentos so decompostos no sistema digestivo
em glicognios, que so armazenados nos msculos e no fgado. Os carboidratos e as gorduras podem ser armazenados em forma de gordura para posterior
utilizao. De forma muito simplificada, pode-se dizer que uma pessoa consumindo menos de 2.000 kcal/dia em sua alimentao perde peso e logo poder estar incapaz de realizar qualquer trabalho. Por outro lado, uma pessoa
que consuma mais calorias que a quantidade necessria para seu trabalho e
metabolismo basal vai ganhar peso, em funo da sobra de alimentos que vo
permanecer em forma de gordura. Mais uma vez, convm ressaltar que este
um raciocnio bastante simplificado pois, os fatores que envolvem o metabolismo humano so bastante complexos. Por exemplo, no raro que pessoas
continuem a ganhar peso independentemente da adoo de dietas alimentares,
em funo de diferenas genticas ou hormonais, por exemplo.
Outro fato que deve ser levado em considerao que a reduo no
rendimento do trabalho no proporcional reduo na quantidade de
calorias ingeridas na alimentao. Segundo Lida (2000) uma reduo de 22%
na alimentao, provoca uma reduo de 40% no rendimento do trabalho. Isto
significa que a subnutrio de um povo causa conseqncias danosas produtividade.
Ritmo circadiano
O termo circadiano vem do latim Circa dies que significa cerca de um dia.
O organismo humano apresenta um ritmo metablico em ciclos de 24 horas.
Estes ciclos metablicos so comandados por um mecanismo endgeno que
pode ser comparado a um relgio interno. O organismo humano apresenta
diversas variaes cclicas no metabolismo ao longo do dia, como a produo
de hormnios, o funcionamento do aparelho urinrio, a temperatura interna do
169
mxima por volta do meio-dia enquanto a elevao de temperatura dos vespertinos mais lenta, atingindo seu pice s 18:00 horas.
Temperatura do corpo
Temperatura do corpo (0 C)
0C
corpo, a freqncia cardaca e a presso sangunea. O organismo humano ,

naturalmente preparado para atividades diurnas (fase ergotrpica), reservando
o perodo noturno para a o descanso e restituio das energias (fase trofotrpica).
170
37,5
37,0
trabalho diurno
36,5
trabalho noturno
36,0
35,5
Matutino
37,5
Vespertino
37,0
36,5
36,0
35,5
6
7 8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6
Horrio
6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6
Horrio
Fonte: adaptado de Lida (2000).
Temperatura corporal durante o ciclo circadiano

Uma das medidas das funes fisiolgicas mais relevantes e de fcil apurao a temperatura interna do corpo humano. Durante o ciclo circadiano, a
temperatura do corpo sofre variaes de 1,1 a 1,2 0C, entre 36,2 e 37,4 0C.
Naturalmente, esses valores se referem mdia das pessoas, j que h diferenas de pessoa para pessoa. A temperatura corporal sobe durante o dia, mantendo-se elevada at as 22:00 horas. Depois disto, comea a cair at atingir seu
ponto mnimo entre as 2:00 e 4:00 horas da madrugada. Aparentemente o ciclo
circadiano comandado pela luz solar. (Lida, 2000). Como pode ser visto na
Figura 28, o ciclo circadiano permanece praticamente inalterado mesmo em
trabalhadores que trabalham a noite e dormem de dia, conforme pode ser verificado na Figura 28 (Lida, 2000).
Pessoas matutinas e pessoas vespertinas
O ciclo circadiano varia de pessoa para pessoa. Dentre as inmeras
variaes, possvel e til distinguir pelo menos dois tipos diferentes de pessoas: os matutinos e os vespertinos. As pessoas matutinas so aquelas que
acordam cedo com mais facilidade tm maior disposio para trabalhar no
perodo da manh e costumam dormir cedo, sempre que possvel. Por outro
lado, os vespertinos apresentam melhor disposio para trabalhar no perodo
da tarde, se adaptam melhor aos trabalhos noturnos e geralmente, vo dormir
tarde, tendo dificuldade para acordar de manh cedo. A Figura 29 mostra a
diferena da temperatura corporal entre os matutinos e os vespertinos. Como
possvel observar, os matutinos apresentam uma elevao de temperatura a
partir das 6:00 horas da manh mais acentuada, atingindo sua temperatura
Temperatura corporal considerando pessoas matutinas e vespertinas
COLUNA VERTEBRAL
A estrutura anatmica da coluna vertebral constituda de 33 vrtebras,
divididas em quatro regies:
sete vrtebras cervicais que constituem o pescoo (regio cervical). A
primeira vrtebra, chamada Atlas, se articula com o crnio, possibilitando que ele se movimente;
doze vrtebras torcicas ou dorsais, unidas a doze pares de costelas,
formando a regio torcica;
cinco vrtebras lombares na regio da cintura, regio que suporta
maior carga;
nove vrtebras fixas situadas na regio da bacia, denominadas sacrococcigeanas, formando o sacro e cccix. O sacro se articula com a bacia de cada lado e o cccix formado por quatro pequenos ossinhos,
sem nenhuma funo definida.
As vrtebras inferiores, naturalmente, suportam mais peso (todo peso
que est acima delas) e so maiores, se comparadas s superiores, conforme se
pode observar na Figura 30. No interior da coluna vertebral se encontra a
medula espinhal, importante componente do sistema nervoso central.
171
172
Entre duas vrtebras existe um disco cartilaginoso, os movimentos da

coluna vertebral ocorrem pela compresso e descompresso desses discos. Estes discos no possuem vasos sanguneos e sua nutrio se d pela da
movimentao Os processos de compresso e descompresso so responsveis
pela absoro dos nutrientes. Desta forma, um trabalho do tipo esttico,
forando a coluna por tempo prolongado, impede o processo nutricional dos
discos da coluna podendo provocar sua degenerao. O problema mais comum
de degenerao dos discos da coluna decorre de hbitos de posturas inadequados das pessoas. O corpo humano pode assumir trs posturas bsicas, em p,
sentado ou deitado. A postura deitado utilizada para o descanso e no exige
trabalho esttico de nenhum msculo. Esta postura rarssima para o trabalho. Em cada postura, uma parte do corpo precisa ser sustentada. A Tabela
11 mostra a porcentagem do peso da pessoa que se concentra em de cada uma
das partes do corpo humano.
Porcentagem do peso das partes do corpo
Parte do corpo
Fonte: http://www.saudevidaonline.com.br/ossos2.htm. Acesso em 28.11.05.
Coluna vertebral
Vista de frente a coluna tem formato reto. Quando vista de lado, ela
forma duas curvaturas em forma de S. Essa curvatura colabora para o
equilbrio necessrio manuteno da postura ereta pelo homem.
Estas curvaturas so normais e chamadas de cifose e lordose. Existe
uma lordose cervical, uma cifose torcica e uma lordose lombar.
cifose exagerada anormal e se chama hipercifose. Ela tende a se
acentuar nas pessoas idosas. A lordose exagerada tambm anormal.
chamada hiperlordose, sendo uma das causas de dor nas costas.
Vista de frente, a coluna vertebral reta. Se, ao ser observada nesta
posio, a coluna apresentar uma inclinao para o lado direito ou esquerdo, a
pessoa tem escoliose. A Figura 31 demonstra estas deformaes.
% do peso total
Exemplo para pessoa de 70 kg
Cabea
6 a 8%
4,2 a 5,6 kg
Tronco
40 a 46%
28 a 32,2 kg
Membros superiores
11 a 14%
7,7 a 9,8 kg
Membros inferiores
33 a 40%
23,1 a 28 kg
Trabalho na posio em p
O trabalho esttico na posio em p altamente fatigante, por exigir
muito esforo dos msculos. Se o trabalho em p for mais dinmico, esta
fadiga ser menor em funo do efeito de bombeamento sanguneo, provocado
pelos prprios movimentos. O trabalho na posio de p deve ser evitado, sempre que possvel, ou ser alternado com trabalho na posio sentado. Como exemplo, pode-se citar a utilizao de bancos com altura apropriada que
permitam a um caixa de supermercado trabalhar ora em p, ora sentado, dependendo da necessidade de alvio da fadiga. Alm do esforo muscular, preciso levar em considerao que a presso hidrosttica nas veias dos ps
aumenta em cerca de 80 mm de Hg, quando a pessoa est em p, prejudicando
o retorno do fluxo sanguneo. Isto pode provocar o aparecimento de varizes,
que so veias dilatadas pelo excesso da presso sangunea.
Trabalho na posio sentado
Fonte: www.drcarloslopes.med.br/desvioscoluna.html. Acesso em 28.11.05.
Hipercifose e hiperlordose e escoliose

A posio sentado a mais apropriada ao trabalho. Praticamente todos

os trabalhos administrativos so feitos nesta posio. Com relao aos trabalhos de produo, cada vez mais, e sempre que possvel, os gerentes de produo optam por esta possibilidade. A posio sentado exige esforo esttico
principalmente dos msculos do dorso e do ventre. Para evitar a fadiga destes
msculos, o assento utilizado deve permitir que o trabalhador mude sua postura freqentemente, retardando o aparecimento da fadiga. O assento de um
banco de automvel foi projetado de forma a restringir mudanas de postura
(Ele fora o motorista a permanecer em uma postura correta e necessria ao
173
ato de dirigir). No seria indicado nem para um trabalho administrativo em escritrio, nem para um trabalho produtivo em linha de produo utilizar esse
assento. Na posio sentado, o corpo entra em contado com o assento por meio
de uma pequena parte dos ossos da bacia denominada de tuberosidades isquiticas, conforme ilustrado na Figura 32.
174
A posio bpede exige um sistema de controle da estabilidade muito mais complexo . Alm
disso a coluna passou a suportar uma carga muito maior de peso e a exercer no s a funo de equilbrio mas tambm de sustentao e movimento. Tais funes so exercidas principalmente pelo esqueleto e pelos msculos. O simples levantamento de um peso transmite
nossa coluna uma carga muito maior que o peso levantado. Se esse mesmo peso for elevado
ou empurrado erradamente, a sobrecarga ser bem maior, aumentando a chance do desgaste das estruturas da coluna, tambm conhecido como artrose, bico de papagaio ou osteofito.
Disponvel em http://www.doresnascostas.com.br/coluna.html. Acesso em 06/01/2005.
A PERCEPO VISUAL
Tuberosidades
isquiticas
Fonte: www.ynews.info/imgart/. Acesso em 28.11.05.
Tuberosidades isquiticas
Dimensionamento dos assentos: as tuberosidades isquiticas suportam
praticamente 75% do peso total do corpo (cabea, tronco e membros superiores) em uma rea de aproximadamente 25 cm2. A pele que recobre as tuberosidades isquiticas grossa e tem uma fina camada de tecido muscular
apropriada para suportar tais presses. Quanto maior for a dureza do assento,
maior ser a presso exercida neste ponto. Portanto, no se recomendam assentos muito duros. Por outro lado, assentos muito macios distribuem demasiadamente a presso na regio das ndegas e das coxas que no so pontos
adequados para receber este tipo de presso. Os assentos ideais so aqueles
no muito duros e nem muito macios, cujo formato seja reto, permitindo que o
individuo possa alterar sua postura para aliviar a fadiga ocasionada pela
permanncia de longo perodo na posio sentado. Assentos anatmicos em
que as ndegas se encaixam reduzindo sua movimentao, no so adequados
para trabalhos de longa durao na posio sentado.
Pode-se dizer que a viso o mais importante dos cinco sentidos, no s

para a realizao de um trabalho, como para a vida diria. Alguns autores
chegam a afirmar que o sentido da viso controla 90% de todas as atividades
de um indivduo. A 0 ilustra a estrutura de um olho humano. A luz do ambiente exterior atravessa a crnea e penetra nos olhos atravs de uma abertura
circular no centro da ris, chamada pupila. Os msculos da ris fazem a abertura da pupila aumentar em ambientes menos iluminados, para permitir maior
passagem de luz, e diminuir em ambientes mais iluminados, para diminuir a
passagem de luz ao interior do olho. Durante o dia a pupila apresenta uma
abertura de 3 a 5 mm, que aumenta para at 8 mm durante a noite. Logo atrs
da pupila est o cristalino, que uma lente convergente. O foco desta lente
ajustado por pequenos msculos no interior do olho, chamados de msculos
ciliares. A luz atravessa o humor vtreo e a imagem vai se formar sobre a retina,
onde ficam clulas fotossensveis chamadas de cones e bastonetes. Estas clulas transformam os estmulos luminosos em sinais eltricos que so conduzidos ao crebro por meio do nervo tico. A sensao de imagem , ento,
produzida no crebro.
Humor vtreo
Retina
Fvea central
Nervo ptico
Cristalino
QUADRPEDES x BPEDES
A maioria dos mamferos quadrpede. Os quadrpedes quando parados apiam as quatro
patas no solo, o que lhes d uma excelente estabilidade. Quando andam vagarosamente, eles
coordenam as suas quatro patas de maneira que sempre trs delas apiam-se no solo e este
mecanismo permite tambm a estabilidade de um trip. Esta estabilidade foi perdida quando
os nossos ancestrais, os homindeos, h cerca de 4,5 milhes de anos, ficaram de p, assumindo a posio de bpedes e esboaram os seus primeiros passos atravs das florestas.
Pupila
ris
Msculos
ciliares
Ponto cego
Anatomia do olho humano

Cada um dos olhos pode possuir de seis a sete milhes de cones e 130
milhes de bastonetes. Os cones se situam predominantemente no fundo da
retina, chamado de fvea central. Nessa regio, uma fibra do nervo ptico serve
175
cada cone. Fora dela uma fibra serve vrios cones e bastonetes. Os cones precisam de maior nvel de iluminao e so responsveis pela percepo das
cores, espao e acuidade visual. Os bastonetes localizam-se de forma mais esparsa na retina, so mais sensveis luz porm podem perceber apenas os
tons de cinza, eles so os mecanismos de deteco de luz mais importantes sob
condies de pouca luminosidade e noite, por exemplo.
Acomodao visual
o processo de focalizao do olho por meio dos msculos ciliares, que
agem sobre a curvatura do cristalino permitindo perceber com nitidez objetos
situados a diferentes distancias, deste o infinito at o ponto mais prximo do
olho conhecido por ponto prximo. Quando uma pessoa focaliza uma caneta
posicionada prxima aos olhos a caneta ter uma imagem ntida e o fundo distante aparecer borrado. Quando a pessoa focaliza o fundo, a imagem da caneta prxima aparecer borrada. Aps um trabalho de preciso que exija
enxergar de perto por longo tempo, a distncia do ponto prximo tende a aumentar, em funo da fadiga dos msculos ciliares. A distncia do ponto
prximo tambm tende a aumentar com o passar dos anos, em funo de o
cristalino ir perdendo sua elasticidade. A Tabela 12 apresenta a distncia
mdia do ponto prximo para diferentes idades.
176
COMPROVANDO O CAMPO VISUAL

Uma forma prtica de ilustrar o funcionamento do campo visual a seguinte: Enquanto olha
para seu livro, tire do pulso seu relgio, sem olhar para ele, e segure-o ao lado da pgina que
est sendo vista, distncia de um brao estendido, com o mostrador virado para voc (NO
OLHE para o relgio!). Continue olhando para a pgina do livro. Fixe o olhar em um ponto e,
SEM mover os olhos, aproxime dele, aos poucos, seu brao estendido segurando o relgio,
at que voc consiga ler as horas. A leitura, como voc ver, s possvel quando o mostrador se encontrar dentro de um raio de cerca de um centmetro do ponto em que voc fixou o
olhar.
Movimento dos olhos

O globo ocular movimentado por seis msculos, permitindo vrios
movimentos de rotao, conforme ilustrado na 0. O globo ocular pode girar
cerca de 50 para a esquerda ou para a direita; 40 para cima e 60 para baixo,
em relao a uma linha reta de viso. Os movimentos rotacionais em torno deste eixo no ultrapassam 10 (Lida, 2000). Alm destes msculos de
movimentao do globo ocular, existem os msculos ciliares localizados no interior dos olhos, responsveis pela acomodao do cristalino. Quando os olhos
esto focalizando um objeto distante, os msculos ciliares esto relaxados. Eles se contraem, aumentando a espessura do cristalino, quando o olho passa a
focalizar um objeto mais prximo.
Idade e acomodao visual

Idade (anos)
Ponto prximo (mm)
16
80
32
120
44
250
50
500
60
1.000
Fonte: Kroemer e Grandjean (2005).
Campo visual
Quando a cabea e os olhos so mantidos parados, o campo visual, ou
seja, a rea que pode ser visualmente percebida, pode ser dividida em trs
partes:
campo de viso ntida: corresponde a um ngulo de aproximadamente
1 em torno do ponto que est sendo focalizado;
campo de viso mdia: corresponde a um ngulo de cerca de 40 em
torno do campo de viso ntida. Os objetos localizados neste campo
no podero ser vistos claramente, mas grandes contrastes e movimentaes podem ser percebidos;
campo de viso perifrica: corresponde a um ngulo de 40 a 70 em
torno do campo da viso mdia. delimitado pelo nariz, bochechas e
fronte. Os objetos neste campo s podem ser percebidos se estiverem
em movimento.
Musculatura ocular
Movimentos sacdicos
Os olhos no se movimentam de forma contnua, mas sim aos pulos, durante a realizao de um trabalho, a leitura de um livro ou a observao de um
objeto, por exemplo. Estes pulos so chamados de sacadas. O olho humano
pode executar cerca de 10 mil desses movimentos por hora. Quando uma pessoa dirige um automvel, ou caminha pela rua, por exemplo, os msculos dos
olhos esto em constante movimento para manter pontos de fixao estveis.
Os movimentos sacdicos so realizados rapidamente, aos pulos, em um ngulo de amplitude que varia de 5 a 40, para posicionar a imagem na fvea da
retina. Durante o movimento sacdico, a imagem fica fora de foco. O tempo entre duas fixaes consecutivas varia de 200 a 300 ms, correspondendo a
177
quatro fixaes por segundo (Lida, 2000). Tarefas de inspeo na produo de

uma indstria, por exemplo, que necessitem a observao de mais de quatro
pontos diferentes por segundo estaro comprometidas. O destaque O crebro
nosso de cada dia, a seguir, ilustra, de forma prtica, o funcionamento dos
movimentos sacdicos.
O CREBRO NOSSO DE CADA DIA
Como a acuidade visual s boa no ponto central da retina, que '
enxerga'o ponto para onde
voc dirige o olhar, o que chamamos rotineiramente de viso s possvel graas a uma srie
de movimentos rpidos e incessantes dos olhos. Cada um deles posiciona sobre o centro da
retina o objeto atual das suas atenes, num processo repetido constantemente algumas vezes por segundo.
E aqui surge a prxima dificuldade: naquela frao de segundo, enquanto voc mexe os olhos, e at que eles se fixem novamente por outra frao de segundos, a imagem literalmente
desliza sobre a retina. A boa notcia que a natureza encontrou uma maneira de voc no
ver o mundo valsar para l e para c enquanto seus olhos se movem. A m notcia que a
tal maneira bloquear os sinais que saem dos olhos em movimento, deixando o crebro temporariamente cego, at que os olhos estacionem de novo sobre um novo ponto de interesse.
Por que ento voc no v o mundo '
piscar'a cada movimento dos olhos? A natureza, ajudada por milhes de anos de evoluo, encontrou um jeito: o crebro preenche as lacunas, inferindo, pela posio anterior e a atual, tanto dos olhos quanto das imagens sobre a retina,
exatamente onde foi parar aquilo que voc olhava antes.
Resultado: alm de a imagem no deslizar, ainda temos a impresso, ntida mas completamente equivocada, de que enxergamos bem tudo ao nosso redor. O preo, no entanto, que
voc no notar se algum objeto mudar de lugar justamente no instante em que voc mover
o olhar: seu crebro no estava enxergando.
Por falar em imagem que pisca, o crebro, pelas mesmas razes e por outras mais bvias,
tambm fica temporariamente cego enquanto voc pisca. J notou o que acontece com seus
olhos? Provavelmente no, porque tudo acontece muito rpido. Mas, enquanto as plpebras
fecham e abrem, seus olhos giram para cima e voltam posio de origem. Voc s volta a
enxergar quando, alm de as plpebras estarem novamente abertas, os olhos voltarem exatamente aonde estavam antes.
Vo-se uns dcimos de segundo para piscar, outros a cada movimento dos olhos Faa as
contas e voc concluir que seu crebro, que '
v'o tempo todo, s enxerga de fato durante
poucos dcimos de cada segundo. De certa forma podemos dizer que o crebro o mais convincente dos ilusionistas.
Adaptado de: Herculano-Houzel, Suzana. O Crebro Nosso de Cada Dia. Disponvel em:
http://www2.uol.com.br/cienciahoje/cerebro/cn23.htm. Acesso em 10/01/2005.
Fadiga visual: No ritmo de vida atual, as funes visuais so geralmente

levadas ao limite de sua capacidade, seja nos trabalhos industriais, na escola,
no trnsito intenso e at em casa, ao assistir televiso, por exemplo. A fadiga
visual acontece quando se expe ao estresse a utilizao das funes visuais.
Olhar pequenos objetos de perto por longos perodos de tempo, por exemplo,
provoca fadiga nos msculos ciliares. Assistir televiso no escuro provoca
efeitos de contraste na retina. Os principais sintomas e manifestaes da
fadiga visual, segundo Kroemer e Grandjean (2005) so:
queimao e ardncia, acompanhada de lacrimao e avermelhando
dos olhos;
viso dupla;
dores de cabea;
178
reduo da percepo visual (acuidade, sensibilidade aos contrastes e

velocidade de percepo).
Estes sintomas aparecem em trabalhos de muita preciso, leitura de textos de impresso mal definida, letras muito midas ou telas de computador de
baixa definio, iluminao inadequada etc.
PERCEPO AUDITIVA
De certa forma, o processo fisiolgico de percepo das ondas sonoras
por meio do ouvido anlogo ao processo de percepo da luz pelos olhos. Os
olhos promovem a interface transformando a luz em impulsos eltricos enviados ao crebro pelo nervo ptico. No caso da audio, o ouvido capta as ondas sonoras, transformando-as em impulsos eltricos, que sero enviados ao
crebro por meio do nervo auditivo. A 0 ilustra a anatomia do ouvido humano.
Martelo
Bigorna
Estribo
Cclea
Nervo auditivo
Trompa de Eustquio
Tmpano
Janela oval
Canal auditivo
Orelha
Anatomia do ouvido humano

So classificadas trs divises para o ouvido: ouvido externo, ouvido
mdio e ouvido interno.
As ondas sonoras so transmitidas por meio de vibraes no ar, que so
captadas pelo ouvido externo, formado pela orelha, conduto auditivo e terminando na membrana do tmpano. As ondas sonoras fazem vibrar esta membrana. As vibraes da membrana do tmpano so transmitidas a trs
pequenos ossos (os menores do corpo humano), conhecidos como martelo,
bigorna e estribo, que fazem parte do ouvido mdio. Estes ossculos amplificam
as vibraes do tmpano em at 22 vezes, transmitindo-as para outra membrana mais fina, na janela oval que separa o ouvido mdio do ouvido interno.
Entre os ouvidos externo e mdio existe um canal conhecido como trompa de
Eustquio, que liga o ouvido mdio garganta, cuja funo equilibrar a presso entre os dois lados do tmpano. As vibraes sonoras e mecnicas que
chegam ao ouvido interno atravs da janela oval so transformadas em impulsos eltricos em um rgo chamado cclea ou caracol, que possui clulas senJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
179
sveis s diferenas de presso, transformando estas variaes de presso em

impulsos eltricos, os quais so conduzidos ao crebro, mais precisamente ao
crtex auditivo, por meio do nervo auditivo.
Caractersticas dos sons
Todo movimento mecnico repentino provoca variaes na presso do ar
que se propagam em ondas que, ao atingir o ouvido, provocam a sensao
sonora. De maneira geral, os sons possuem trs variveis principais e importantes para a ergonomia: a altura, a intensidade e a durao.
Altura do som: a altura (ou tonalidade) do som diz respeito sua
freqncia e medida em Hertz. Quanto mais alto o som, maior sua freqncia,
ou seja mais agudo. Quando mais baixo, menor sua freqncia, ou seja, o som
se torna mais grave. O ouvido humano pode perceber sons na freqncia de
aproximadamente 20 a 20 mil Hz. A maioria dos sons emitidos pela fala humana esto situados entre 300 e 700 Hz. A maioria dos sons composta por
um conjunto de sons de vrias freqncias misturadas, a predominncia da
faixa de freqncias desta mistura d a percepo da altura do som.
Intensidade do som: a intensidade do som representada pela energia ou
presso de suas oscilaes. A unidade de medida desta presso o micropascal (Pa). O som mais fraco que o ouvido humano pode escutar de aproximadamente 20 Pa. Como o ouvido humano capaz de ouvir uma enorme
gama de intensidade de sons (desde um leve respirar at o jato de uma turbina)
na prtica, utiliza-se uma outra unidade de medida, em escala logartmica
chamada decibel. Cada vez que a presso da onda sonora em micropascal
multiplicada por 10, so acrescentados 20 dB escala de medio de intensidade em decibis. A relao entre presso sonora em micropascal e em decibis
apresentada da frmula 3.2.
180
Classificao da intensidade dos sons

Intensidade
do som
Decibis Db
Tipo de rudo
Muito baixo
0-20
Farfalhar das folhas
Baixo
20-40
Conversao silenciosa
Moderado
40-60
Conversao normal
Alto
60-80
Rudo mdio de fbrica ou trnsito
Muito alto
80-100
Apito de guarda e rudo de caminho
Ensurdecedor
100-120
Rudo de discoteca e de avio decolando
Fonte: http://www.ines.org.br. Acesso em 28.11.05.
Durao do som: a durao do som diz respeito ao tempo durante o qual

ele ocorre e , geralmente, medida em segundos. Sons que apresentam curta
durao, menos que 0,1 segundos, podem ser difceis de identificar, se comparados a sons com maior tempo de durao, acima de 1,0 segundo.
Curvas isossnicas: a indicao da presso sonora em decibis seria
suficiente se a sensibilidade humana fosse independente da freqncia. Mas
isso no ocorre. Por exemplo, um som de 100 dB na freqncia de 100 Hz
percebido de forma menos intensa que um som de 100 dB na freqncia de
1.000 Hz. Fonte: http://myspace.eng.br/eng/somdb1.asp. Acesso em 28.11.05
Para compensar as variaes da sensibilidade da audio humana em
funo da freqncia do som, foram criados padres de curvas, denominados
pelas letras A, B, C e D; conforme ilustra o grfico da Figura 36. Os valores em
decibis indicam as atenuaes em relao a uma freqncia de referncia de
1.000 Hz. Os dados atenuados so indicados por dB seguido da letra da curva
correspondente: dBA, dBB, dBC ou dBD.
Frmula 3.2 Nvel de presso sonora em decibis
SPLdB = 20 log10
onde:
Px
P0
SPLdB = nvel de presso sonora em decibis

Px = presso sonora em Pa
P0 = presso sonora mais baixa que o ouvido humano pode detectar (20 Pa)
O ouvido humano capaz de detectar sons que vo de 20 a 120 dB. O

aparelho utilizado para medir a intensidade sonora chamando de decibelmetro. Os sons normalmente gerados no dia-a-dia das pessoas, no lar, nas
lojas, ruas, escritrios e fbricas encontram-se na faixa de 50 a 80 decibis. Se
a intensidade do som for superior a 120 dB a sensao de desconforto e dor.
A Tabela 13 apresenta uma classificao de intensidade de sons.
Fonte: http://myspace.eng.br/eng/somdb1.asp. Acesso em 28.11.05.
Padres de curvas de sensibilidade auditiva

Exemplo: uma fonte sonora de 25 Hz e 50 dB de presso corresponde a
50 - 44,7 = 5,3 dB(A). Isso significa que ela percebida com a mesma intensidade de uma fonte de 1.000 Hz e 5,3 dB. As fontes sonoras usuais no emitem
181
uma nica freqncia. Os decibelmetros fazem uma correo ponderada de

acordo com as freqncias predominantes do espectro para dar um resultado
na curva desejada. A faixa de correo mais comumente utilizada nos decibelmetros a curva A.
Rudo ambiental
Na verdade, nenhum som chega sozinho ao ouvido. Sempre h um rudo
de fundo, proveniente do ambiente. Quando exacerbado, pode ser considerado
poluio sonora. Os sons das vozes de uma conversa para serem ouvidos precisam estar pelo menos 20 dB acima do rudo ambiental. A Tabela 14 apresenta a intensidade sonora mxima considerada aceitvel em alguns ambientes
tpicos.
Rudo ambiental mximo aceitvel
Ambiente
dB(A)
Ambiente
dB(A)
Auditrio
30
Hospital (sala de cirurgia)
30
Biblioteca
35
Hotel (recepo)
40
Cinema
35
Igreja
30
Escritrio
35
Loja de varejo
40
Estdio de gravao
25
Restaurante
45
Estdio de rdio
20
Supermercado
45
Hospital (corredor)
35
Teatro
30
182
Tabelas antropomtricas
A grande variabilidade das medidas do corpo humano representa, naturalmente, uma dificuldade na concepo de produtos e postos de trabalho. Entretanto, as medidas antropomtricas apresentam comportamento de
distribuio normal quando considerada uma determinada populao especfica. Desta forma, as tabelas de dados antropomtricos invariavelmente
apresentam seus dados com base na curva de distribuio normal, conforme
ilustrado na Figura 37.
Nmero de indivduos
5%
medida antropomtrica
90%
5%
Hospital (quarto)
25
Tribunal
30
Fonte: http://myspace.eng.br/eng/somdb1.asp. Acesso em 28.11.05.
Fonte: adaptado de Kroemmer e Grandjeam (2005, p. 36).
SENSO SINESTSICO
No projeto de um produto ou de um posto de trabalho, o ideal seria dimension-lo de forma a atender 100% da populao usuria. No entanto, isto,
via de regra, representa um grande aumento nos custos da produo para
atendimento dos poucos usurios situados nos extremos da curva de distribuio.
Segundo Lida (2000), o senso sinestsico permite que o organismo humano perceba os movimentos do corpo sem a necessidade de um acompanhamento visual, bem como as foras internas e externas exercidas pelos msculos.
Naturalmente, o senso sinestsico importante para o desenvolvimento das
atividades do trabalho, uma vez que muitos movimentos so feitos sem o
acompanhamento visual, por exemplo: quando um trabalho de digitao
executado, o digitador presta ateno tela, sem olhar para o teclado. Um operador de empilhadeira presta ateno na movimentao e transporte da carga
acionando pedais, alavancas e controles, sem olhar para eles.
CONCEITO OU
DEFINIO
BASES ANTROPOMTRICAS
Antropometria
A antropometria a cincia que trata das medidas fsicas do corpo humano. Sua aplicao imprescindvel ergonomia, pois permite a adequao dos produtos fabricados e dos postos de trabalho a aspectos fisiolgicos. Em outras palavras, a
antropometria necessria para adaptar o produto e ambiente fsico de trabalho no
que diz respeito s medidas, alcances e movimentos do usurio ou trabalhador.
Distribuio dos dados antropomtricos
Assim, o instrumento bsico para se estabelecer os critrios antropomtricos a serem adotados a realizao de uma anlise da populao usuria,
das funes que o produto ou posto de trabalho dever cumprir e do ambiente
e circunstncias em que ser utilizado. Por exemplo, se for tomada a medida de
uma parte do corpo, como a altura, tem-se que, de acordo com a Figura 37,
apenas 5% das pessoas tero altura inferior ao limite inferior do grfico (que
representa uma altura 2 desvios-padro abaixo da mdia da populao); 90%
das pessoas tero altura variando deste limite inferior at o limite superior e
apenas 5% das pessoas tero altura maior que este limite superior (2 desviospadro acima da mdia de altura da populao). Desta forma, um produto
(automvel, escrivaninha, mesa, cadeira etc) ou um posto de trabalho que seja
projetado para pessoas com altura entre o limite mnimo e mximo atender a
90% da populao. Um exemplo comum desta abordagem pode ser dado pela
indstria de confeces, que com apenas trs ou quatro tamanhos de roupas
(grande, mdio e pequeno) contemplam 90% dos clientes.
183
184
18
Influncia do sexo: existem diferenas antropomtricas significativas

entre a populao masculina e feminina, tanto nas dimenses absolutas como
nas propores dos membros, os homens na mdia so mais altos que as mulheres. Os homens tambm possuem os braos mais compridos que as mulheres.
12
13
Influncia da etnia e da evoluo: todos os levantamentos antropomtricos realizados demonstram a influncia da etnia nos valores das tabelas
antropomtricas. A Tabela 15 demonstra a estatura mdia da populao da alguns pases. Alm disto, preciso levar em considerao que as medidas antropomtricas de um mesmo povo podem variar com o passar dos anos, em
funo de mudanas nos hbitos alimentares, infra-estrutura de sade pblica,
prtica de esportes e exerccios, variaes climticas etc.
Variaes antropomtricas entre os povos
Altura em p (mm)
Altura sentado (mm)
Mulheres
Homens
Mulheres
Homens
1.650
1.790
880
930
Origem indgena
1.480
1.620
800
850
Origem europia
1.620
1.750
860
930
Japo
1.590
1.720
860
920
Sul da China
1.520
1.660
790
840
Norte
1.690
1.810
900
950
Central
1.660
1.770
880
940
910
Procedncia
Amrica do Norte
Amrica
Latina
Leste
1.630
1.750
870
Sudeste
1.620
1.730
860
900
Frana
1.630
1.770
860
930
Ibria
1.600
1.710
Fonte: adaptado de Kroemer e Grandjean (2005).
850
890
Europa
Medidas antropomtricas: a Figura 38 mostra algumas dimenses do

corpo humano, que geralmente so apresentadas em tabelas de medidas antropomtricas na literatura especializada sobre ergonomia.
21
8 9 10
20
11
14
1 234567
15
16 17
19
Estatura em p
12
Comprimento do brao
Altura dos olhos em p
13
Comprimento do brao para pega
Altura dos ombros (acrmio)
14
Comprimento ndegas panturrilha
Altura dos cotovelos
15
Comprimento ndegas joelho
Altura dos quadris (trocanter)
16
Altura popltea
Altura da articulao metacarpo falangiana
17
Altura dos joelhos
Altura da ponta dos dedos
18
Largura
Altura (sentado)
19
Largura da mo
Altura dos olhos (sentado)
20
Comprimento polegar
10
Altura dos ombros (sentado)
21
Comprimento mo
11 Espessura das coxas

Fonte: Lida (2000).
Exemplos de medidas antropomtricas

Medidas antropomtricas brasileiras: existem dois fatores importantes
a serem considerados quando se trata das medidas antropomtricas do povo
brasileiro. Em primeiro lugar, necessrio levar em considerao a grande
miscigenao de etnias na composio da populao. H quem diga que um
passaporte brasileiro no levanta suspeita nos aeroportos internacionais
quanto etnia do portador. Em segundo lugar, h muito poucos levantamentos estatsticos seguros e abrangentes as medidas antropomtricas da populao do pas.
Embora de abrangncia limitada a alguns setores, o Ministrio da Cincia e Tecnologia dispe de uma base de dados antropomtricos nacional, denominada Ergokit, que tem por objetivo disponibilizar informaes para
desenhistas industriais, engenheiros, arquitetos e ergonomistas desenvolverem
projetos ou avaliarem condies de trabalho levando em conta os levantamentos antropomtricos realizados pela diviso de desenho industrial do Instituto
Nacional de Tecnologia. O Ergokit contm 176 variveis antropomtricas e trs
variveis de biomecnica levantadas pelo INT em suas pesquisas. Ao todo foram medidas 4650 pessoas, de ambos os sexos, das populaes civil e militar
brasileiras. Foram avaliados:
operrios da indstria de transformao (PEA) - 3.100 homens;
185
digitadores do SERPRO - 203 homens e 202 mulheres;

militares - 1.080 homens;
telefonistas da TELERJ - 64 mulheres.
Para cada varivel que compe o banco de dados so fornecidas as seguintes informaes: nmero de medies vlidas, mdia aritmtica, varincia,
desvio padro, coeficiente de variao, valor mnimo, valor mximo, intervalo,
percentis (1; 2,5; 5; 10; 25; 50; 75; 85; 97,5 e 99) e desenhos representando as
variveis antropomtricas e biomecnicas.
A Figura 39 ilustra uma das telas de consulta do programa Ergokit. Informaes para aquisio e uma verso de demonstrao do produto podem
ser adquiridas por meio do site: www.int.gov.br.
186
cializao do trabalho, as atividades desafiadoras e estimulantes deram lugar a

atividades padronizadas na indstria, comrcio e servios. De forma oposta ao
sistema de trabalho que vigora em muitas organizaes, principalmente aquelas que produzem grande volume de produtos, servios pouco diversificados, a
conscincia humana leva a maioria das pessoas a desejar trabalhos desafiantes,
que exijam responsabilidade e esforo mental. Embora se saiba que o tdio e a
monotonia no possam ser eliminados em sua totalidade, vrias tcnicas vm
sendo adotadas para minimizar sua ocorrncia e seus efeitos nocivos sobre a
produtividade e a qualidade. Cinco tcnicas, de fcil aplicao prtica, que
tambm so freqentemente abordadas pela literatura so: a ampliao ou alargamento do trabalho, a rotao do trabalho, o enriquecimento do trabalho, a
autonomia do trabalho e a flexibilizao do trabalho. Como o tdio e a monotonia do trabalho so assuntos que envolvem emoes e sentimentos humanos, a
regra no se aplica a todas as pessoas. Existem, inclusive, pessoas que
apreciam trabalhos montonos e repetitivos, principalmente quanto o trabalho
permite um escape mental para sonhos e pensamentos distantes.
A seguir, sero discutidas em maiores detalhes as cinco abordagens para
reduo do tdio na realizao de tarefas do trabalho.
Ampliao ou alargamento do trabalho
A ampliao do trabalho nada mais do que aumentar a quantidade de
tarefas, do mesmo tipo de trabalho, que um trabalhador executa, em busca de
um retrocesso no processo de especializao exagerado. A ampliao do
nmero de tarefas, mesmo sendo do mesmo tipo de trabalho. Exigir um maior
nmero de habilidades do indivduo, promovendo uma sensao de responsabilidade e reconhecimento por parte do trabalhador.
Fonte: www.int.gov.br. Acesso em 05.01.2005.
Tela de consulta: banco de dados antropomtricos do Ergokit
CONCEITO OU
DEFINIO
FATORES HUMANOS: MONOTONIA E TDIO NO TRABALHO

Monotonia e tdio
Um ambiente montono aquele que apresenta falta de estmulos. A reao do indivduo monotonia chamada de tdio. Tdio um estado mental complexo,
caracterizado por sintomas de reduo da ativao de centros nervosos com uma
concomitante sensao de cansao, letargia e reduo do estado de alerta (KROEMER E GRANDJEAN, 2005, p. 171).
Um exemplo de ampliao do trabalho pode ser uma alterao do projeto

de uma linha de montagem de um produto composto de 30 operaes de
mesmo grau de dificuldade e tempo de durao. Se a linha de montagem for
composta por dez funcionrios, cada um realizando trs operaes, o leiaute da
linha de montagem pode ser alterado para duas linhas com cinco funcionrios
realizando seis tarefas cada. Nesta situao, a variedade de tarefas atribudas a
cada funcionrio aumenta, embora sua responsabilidade e autonomia permaneam praticamente inalteradas. A ampliao do trabalho traz outros benefcios para a organizao, alm da melhoria do moral dos funcionrios, como o
aumento da qualificao do trabalhador, o que pode permitir maior flexibilizao na alocao dos funcionrios na rotina de trabalho.
Rotao ou revezamento no trabalho (job rotation)
A rotao ou revezamento no trabalho tornou-se mais conhecida no Brasil pela sua designao original em ingls job rotation. A rotao no trabalho
consiste em treinar e alternar os trabalhadores nos diversos postos de trabalho,
com o objetivo de reduzir a monotonia das tarefas.
Pode-se dizer que o tdio um sentimento freqentemente presente nos

ambientes de trabalho. Em funo dos processos de diviso e constante espe-
Considerando o exemplo da linha de montagem do produto composta de

30 operaes com dez funcionrios e trs tarefas cada, a rotao do trabalho
consistiria no revezamento ou rodzio destes dez funcionrios, de forma que
187
cada um ocupasse um posto de trabalho distinto nesta linha a cada dia. O

funcionrio repetiria o mesmo conjunto de tarefas a cada dez dias. Naturalmente, a ampliao e a rotao do trabalho podem ser aplicadas em conjunto
ou de forma independente. A aplicao da rotao do trabalho no se limita
apenas a trabalhos produtivos. Ela tambm largamente aplicada para atividades administrativas de carter similar. Quando postos de comando, como
superviso ou gerncia, tm o mesmo ocupante a longa data (dois anos ou
mais) a rotao de trabalho recomendada para combater a tendncia natural
de acomodao, aps certo tempo no mesmo cargo.
Apesar dos benefcios tericos esperados, um programa de ampliao ou
rotao do trabalho precisa ser cuidadosamente elaborado e implementado de
forma gradual. So inmeros os casos de empresas brasileiras em que iniciativas de ampliao ou rotao do trabalho no obtiveram os resultados esperados, gerando um efeito oposto, de insatisfao, tanto dos trabalhadores como
dos administradores. Muitos trabalhadores no apreciam a quebra do ritmo
normal de trabalho com que esto acostumados e podem entender que houve
um aumento da carga de trabalho, sem a respectiva contrapartida salarial. J
os administradores tero um esforo adicional para programar a produo,
principalmente no caso da rotao do trabalho.
188
e poder de deciso ocasionam. O enriquecimento , geralmente, acompanhado

de metas de desempenho ou outras formas de gerenciamento da eficincia do
trabalho realizado. O planejamento do trabalho deve considerar as capacidades
do indivduo para que no seja exigido menos ou mais do que ele pode oferecer.
O excesso de complexidade da tarefa pode ocasionar um sentimento conhecido
por estresse ocupacional. O estresse ocupacional, de certa forma, pode ser
considerado o extremo oposto ao tdio e monotonia. Trata-se de uma reao
do organismo frente a uma situao de ameaa ou opresso. O grfico da
Figura 40 ilustra a satisfao e desempenho no trabalho em funo do grau de
complexidade e enriquecimento do trabalho.
Satisfao e desempenho
Monotonia
Enriquecimento do trabalho
Voltando ao exemplo da linha de montagem, o enriquecimento do trabalho consistiria em alocar tarefas como a manuteno das mquinas e equipamentos, a aprovao da qualidade, a requisio e controle de materiais, o
apontamento da produo etc. aos operrios da prpria linha.
Empowerment: a palavra empowerment no apresenta traduo aceita
no cotidiano empresarial. O termo se refere ao aumento da importncia do
cargo. Na verdade, o termo corresponde a uma extenso do enriquecimento do
trabalho de maneira que o funcionrio atinja um elevado grau de autonomia e
autoridade sobre seu trabalho, reduzindo a necessidade de controle
hierrquico. Alguns autores classificam o empowerment no como uma tcnica,
mas sim como um modismo norte-americano dos anos 80. Outros autores ressaltam a delimitao da autoridade e autonomia do funcionrio em tomar decises. Por exemplo, determinado funcionrio tem autonomia e autoridade para
assinar solicitaes de compra de material at um limite pr-determinado de
valor.
Estresse ocupacional: importante estabelecer ou ter em vista um limite para aplicao das situaes desafiadoras que o implemento da autonomia
Enriquecimento do trabalho
Fonte: Grandejean (1998).
Nveis de enriquecimento do trabalho

CONCEITO OU
DEFINIO
As tcnicas de ampliao e rotao do trabalho se limitam simples

execuo de mais tipos de tarefas, porm sempre de mesma natureza, em
busca de proporcionar maior variedade de atividades ao trabalhador. O enriquecimento do trabalho, por sua vez, tambm consiste em proporcionar um
aumento da variedade de tarefas, porm de natureza diferente, exigindo maior
autonomia e poder de deciso do funcionrio. O objetivo tanto a diminuio
do excesso da especializao das tarefas como o aumento da autonomia e
desenvolvimento profissional e pessoal do indivduo.
Estresse
Estresse ocupacional
O estado emocional que resulta da discrepncia entre o nvel de demanda e a habilidade da pessoa em lidar com a questo define o estresse ocupacional. , portanto, um fenmeno subjetivo, e consiste no reconhecimento pelas pessoas da sua
inabilidade de lidar com as demandas da situao de trabalho (Kroemer & Grandjean, 2005).
Autonomia do trabalho
Uma outra iniciativa que visa aumentar a satisfao no trabalho, com
diminuio dos fatores de tdio e monotonia, a formao de grupos autnomos de trabalho. Na verdade trata-se de mais uma forma de enriquecimento do
trabalho em que os funcionrios de uma unidade de produo so organizados
em um arranjo fsico do tipo celular (pequenas linhas de produo capazes de
realizar a montagem de um produto ou componentes completos) onde o planejamento e a organizao do trabalho, assim como outras atribuies, como o
controle de materiais, a programao da produo e a verificao da qualidade
final do produto so delegados ao prprio grupo de trabalho.
189
190
Flexibilizao do trabalho
A autonomia do trabalho, como uma das formas de melhoria da satisfao, qualidade e produtividade, contribuiu para o desencadeamento de um
processo mais complexo, dinmico e moderno que alterou as relaes trabalhistas tradicionais. Trata-se do trabalho flexvel, que pode envolver a flexibilizao do tempo, da tarefa e do local de trabalho.
1.
Defina ergonomia e explique porque praticamente qualquer profissional

pode se tornar um ergonomista.
2.
Segundo a ABERGO, a ergonomia pode ser divida em trs reas de especializao: a ergonomia fsica, a cognitiva e a organizacional. Faa uma breve
descrio dos interesses de estudo de cada uma destas trs reas da ergonomia.
3.
Qual a diferena entre o trabalho muscular esttico e dinmico? Considerando este aspecto, por que uma pessoa consegue permanecer durante vrias horas trabalhando em p?
4.
O que so reflexos condicionados e qual a sua importncia na aprendizagem de um trabalho?
5.
Um gerente de produo precisa calcular o tempo padro para a realizao de trs tarefas. As potncias energticas demandadas por cada uma
destas tarefas so: 170 W, 250 W e 600 W. O que o gerente de produo
precisa levar em considerao para o clculo do tempo de durao de cada
uma destas tarefas?
6.
Explique a afirmao: em muitos casos, as pausas de alvio de fadiga

muscular so inerentes ao prprio processo de trabalho.
7.
Quando um trabalho exige esforo fsico, os batimentos cardacos do trabalhador aumentam at alcanar o estado de exausto ou tendem a se
estabilizar? Qual a importncia deste assunto no projeto de um trabalho?
8.
O que metabolismo basal? Qual seu valor aproximado em kcal para

homens e mulheres?
9.
Qual a diferena entre pessoas ditas matutinas e pessoas vespertinas?
10.
O que significa hipercifose, hiperlordose e escoliose da coluna vertebral?
Tempo flexvel: cresce a cada dia o nmero de empresas que disponibilizam jornadas de trabalho flexveis, tanto com relao durao bem como
em relao ao horrio de trabalho. Um exemplo de trabalho em tempo flexvel
executado por um professor universitrio, contratado para jornadas de trabalho que variam de uma a quarenta horas semanais. Os horrios de aula podem variar de perodo para perodo e as atividades fora de sala de aula, quando
houver, podem ser realizadas em horrios determinados pelo prprio professor.
Os contratos de trabalho temporrios tambm so um exemplo de flexibilizao
com relao ao tempo. O processo de regulamentao do esquema de banco de
horas no Brasil um exemplo da necessidade de continuar avanando na flexibilizao de tempo.
O chamado "banco de horas" uma possibilidade admissvel de
compensao de horas, vigente a partir da Lei n 9.601/1998, em
seu art. 6, que alterou o artigo 59 da CLT, em seu 2, que trata
da compensao, e inseriu o 3. Trata-se de um sistema de
compensao de horas extras mais flexvel, mas que exige autorizao por conveno ou acordo coletivo, possibilitando empresa
adequar a jornada de trabalho dos empregados s suas necessidades de produo e demanda de servios.
Fonte: http://www.guiatrabalhista.com.br. Acesso em 28.11.2005
Flexibilizao de local: um setor de projeto de matrizes de corte e estampagem de uma indstria de produtos metalrgicos, por exemplo, pode terceirizar projetos de determinadas matrizes para seus prprios funcionrios
realizarem em casa em seu perodo de folga. Os setores de servio so os principais representantes de trabalhos com flexibilizao de local. Uma demonstradora ou promotora de vendas de uma empresa trabalhar em inmeros pontos
de venda. A tecnologia da informao passou a permitir que uma srie de trabalhos ou tarefas possa ser feita de casa. Um executivo pode elaborar, analisar
e enviar relatrios de sua prpria casa, um professor pode elaborar e enviar
planos de aula, trabalhos e exerccios aos alunos, bem como lanar notas de
provas no sistema da faculdade a partir de sua prpria residncia.
Flexibilizao de atividades: os atuais nveis de exigncias impostos
pelo contexto de competitividade e globalizao implicam na necessidade bvia
de uma mo-de-obra polivalente, capaz de migrar rapidamente de uma tarefa a
outra, em funo da ampliao da variedade de produtos e servios ofertados,
alm da necessidade de trabalho com quadros de mo-de-obra cada vez mais
reduzidos. O tcnico de mquinas fotocopiadoras, por exemplo, que antes prestava servios de manuteno em diversas localidades, servido por um motorista, a longa data, passou a ser o condutor do veculo. O mesmo aconteceu com
o vendedor que toma os pedidos a faz entregas pilotando a prpria caminhonete.
11.
Considerando as tuberosidades isquiticas, quais as implicaes de um

assento duro demais ou macio demais na realizao de trabalhos na
posio sentado?
12.
Qual a influncia dos movimentos sacdicos dos olhos na velocidade das

tarefas de inspeo em atividades de produo em uma indstria?
13.
Quais os motivos que levam fadiga visual? Quais so os sintomas e

manifestaes da fadiga visual?
14.
15.
Explique o que so altura, intensidade e durao de um som.

O que so curvas isossnicas?
16.
O que senso sinestsico e como ele atua na realizao de uma tarefa de

digitao, por exemplo?
17.
Qual a utilidade prtica da antropometria? Qual a dificuldade de obter

dados antropomtricos no Brasil?
18.
191
Explique as formas utilizadas para diminuir a monotonia e o tdio no trabalho.
19.
Quais so as atuais formas de flexibilizao do trabalho?
20.
Associe a coluna A com a coluna B.

COLUNA A
COLUNA B
2.000 kcal por dia
A temperatura mxima do corpo atingida ao meio dia
250 Watts
A temperatura mxima do corpo atingida s 18:00 horas
80 Watts
Aumento da quantidade de tarefas
Acomodao visual
Coluna curvada no sentido lateral
Alargamento do trabalho
Composto por viso ntida, mdia e perifrica
Atividades diurnas
Curvatura da coluna para frente
Atividades noturnas
Curvatura da coluna para trs
Bases antropomtricas
Demanda energtica necessria para a realizao de

determinado trabalho
Bastonetes
Discrepncia entre o nvel de demanda e a habilidade

da pessoa em lidar com a questo
10
Campo visual
Espcie de relgio interno do organismo
11
Ciclo circadiano
Estudo dos processos mentais, percepo, memria e

raciocnio
12
Cifose
Fase ergotrpica do ciclo circadiano
13
Cones
Fase trofotrpica do ciclo circadiano
14
Decibel
Focalizao da imagem, ponto prximo
15
Ergonomia cognitiva
Forma como a ergonomia conhecida nos Estados

Unidos
16
Ergonomia organizacional
Grau de aprendizagem da tarefa
17
Escoliose
Job rotation
18
Estresse ocupacional
Limite do consumo calrico necessrio para realizao

de trabalho fsico
19
Hertz
Metabolismo basal
20
Human Factors
No permitem o comando voluntrio de movimento e

fora
21
Lordose
Otimizao de sistemas sociais e tcnicos nas organizaes
22
Metabolismo
Percebe tons de cinza
23
Msculos estriados
Permite a adequao dos aspectos fisiolgicos do produto e dos postos de trabalho
24
Msculos lisos
Permitem comando voluntrio de movimento e fora
25
Pessoa matutina
Provoca a irrigao e oxigenao deficiente do msculo

envolvido
26
Pessoa vespertina
Responsvel pela percepo das cores
27
Reflexo condicionado
Responsvel pelo equilbrio da presso em ambos os

lados da membrana do tmpano
28
Revezamento do trabalho
Sentido que controla 90% das atividades do indivduo
192
Trabalho no limite da necessidade de pausas para descanso
29
Trabalho esttico
30
Trompa de Eustquio
Unidade de medida da altura do som
31
Viso
Unidade de medida da intensidade do som

ESTRESSE, COMO LIDAR COM ELE?
Alimentados por entrevistas em rdios e TVs, alm de artigos em jornais e revistas, sabemos
perfeitamente o que ocasiona o estresse: vida corrida, competitiva e violenta, informaes
que nos chegam numa rapidez que seria inimaginvel a poucos anos, decises que precisam
ser tomadas muito rapidamente, o fantasma do desemprego, metas a cumprir... So presses e frustraes tanto em nossa vida particular como na profissional.
H dois tipos de estresse. O positivo, que nos impulsiona, nos d fora e o negativo, repetitivo, prolongado, que nos paralisa, transtorna e exaure. O estresse positivo desencadeado
por situaes tensas, mas benficas, como a elaborao de um projeto que pode nos levar a
uma promoo. J o negativo causado por situaes danosas. Esse tipo de estresse ainda
se divide em dois, o passageiro, como a possibilidade da perda do emprego, que no se concretiza, e o prolongado, como longas doenas, renda insuficiente por muito tempo, relacionamentos pessoais desgastantes etc.
O estresse negativo pode modificar a pessoa, tornando-a irritada, mal-humorada, ansiosa e
cansada, o que, alm de prejudicar o relacionamento dela consigo mesma e com as pessoas
ao redor, altera o modo de ver o mundo, que passa a aparentar ser muito mais difcil do que
realmente . Esse tipo de estresse responsvel por doenas como enxaqueca, gastrite, depresso, hipertenso, insnia e at problemas cardacos.
Na maioria dos casos, no encontramos soluo eficaz para o estresse. O que acontece que
procuramos a soluo sim, queremos realmente lidar com as situaes de estresse sem nos
abater, ter uma vida mais tranqila, harmoniosa e conseqentemente feliz, mas procuramos
no lugar errado. Procuramos fora, no mundo externo, onde encontramos conforto material,
que importante, mas no suficiente para suprir nossas necessidades. O conforto espiritual, a paz que almejamos, a segurana, independem, na esmagadora maioria das vezes, do
que acontece nossa volta e sim da forma como lidamos com o que acontece.
Para lidar de maneira positiva com as situaes desencadeadoras de estresse fundamental
tomarmos as rdeas de nossa vida. Saber quem somos, onde estamos e para onde queremos
ir. No entanto, a maioria de ns vive no piloto automtico. Falamos e fazemos o que no
queremos, perdemos o controle com muita facilidade, somos levados pelas emoes. Vivemos
quase que o nosso dia todo sem percepo da realidade, do que est realmente acontecendo
conosco. E dessa forma ilusria que interpretamos o mundo a nossa volta, dando, entre
outras coisas, valor excessivo ao que no temos e pouco ao que temos. Ficamos sem parmetros para analisar, observar, compreender e agir.
Temos tambm o mau hbito de viver no passado e no futuro, mas raramente no presente,
em que as coisas acontecem de fato e onde podemos interagir. Vivemos esses dois momentos
como se estivessem acontecendo hoje, trazendo as emoes despertadas por eles. Do passado trazemos a dor, a mgoa, e os ressentimentos. Do futuro, a ansiedade e o medo.
Enquanto isso, o presente passa veloz pela nossa vida e estamos deixando de viv-lo, apesar
de ele ser o nico momento que realmente importa. E a, achamos nosso cotidiano chato, a
rotina montona, repetitiva. Mas a verdade que a vida no montona, ns sim a transformamos nesse fardo, simplesmente porque passamos pela vida como uma folha levada
pelo rio, sem exercer nossas possibilidades de escolha. Perdemos oportunidades uma atrs
da outra de perceber o olhar amoroso do filho, o sorriso da pessoa amada, de ouvir realmente o outro, de tornar nossa vida mais dinmica, divertida e feliz.
Se no estamos no aqui e agora como podemos ver as coisas como realmente so? Como
avaliar uma situao? Vamos encontrar solues baseadas em que verdade? Na verdade da
situao ou na que enxergamos? Problemas, presses, situaes de limites, de risco, vo aJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
193
contecer sempre. Fazem parte da vida, mas preciso estar centrado, ter um porto seguro
para podermos lidar com tudo isso sem perder o equilbrio.
Mas como se centrar? Como manter a tranqilidade diante de tantos problemas, que surgem
independente de nossa vontade? Como, afinal, tomar as rdeas de nossa vida? A resposta
aprendendo a parar, aquietar a mente e o corpo, interromper essa agitao a que nos vemos
submetidos por esse ritmo frentico a nossa volta. Precisamos parar essa corrente incessante de pensamentos, esse barulho todo da nossa mente, para escutarmos a ns mesmos, para
sentirmos o nosso corpo, para percebermos as nossas emoes.
Pela minha experincia de mais de dez anos praticando, pesquisando e tendo, recentemente,
publicado um livro sobre o tema, a prtica da meditao a melhor maneira de aquietarmos
nossa mente e nosso corpo, relaxar ao mesmo tempo em que desenvolvemos ateno e concentrao, concentrando-nos no aqui e agora.
simples, mas no fcil para ns ocidentais, que estamos acostumados, desde pequenos,
a ser valorizados, no pelo que somos, mas pelo que fazemos e temos. Da a necessidade de
estar em constante movimento, tanto fsico quanto mental. Mas possvel. Bastam vinte minutos, duas vezes ao dia para parar, sentar de forma confortvel, mantendo a postura ereta
para um bom fluxo da energia e da respirao, fechar os olhos, manter a ateno no corpo
que deve estar relaxado e a concentrao na respirao. Tudo calmamente, sem cobranas,
sem metas, apenas se permitir estar ali, simplesmente ser. A cada expirao conte um, expirou novamente, conte dois e assim at dez. Se envolveu nos pensamentos, retorne ao um. E
assim, a paz que conseguimos naqueles poucos minutos dirios levada para o nosso dia-adia, em casa, com os amigos, no trabalho.
A meditao uma ferramenta interna e, portanto, podemos utilizar em qualquer lugar e circunstncia, inclusive no trabalho, parar por dois ou trs minutos, concentrando-nos na respirao, traz um alvio imediato tornando nossa mente mais clara e objetiva.
livre o homem que tem controle sobre as prprias emoes e assim lida de maneira tranqila com os acontecimentos externos que no pode controlar.
194

BRANDIMILLER, Primo A. O corpo no trabalho: Guia de conforto e sade para quem trabalha
em microcomputadores. So Paulo: Editora Senac, 1999.
FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios: Operaes, estratgia e tecnologia de informao. Porto Alegre: Bookman, 2003. pp.139-142.
MANGANOTE, Edmilson J. T. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Alnea, 2001. pp.
11-17.
MARANHO, Mauriti. ISO srie 9000: Manual de implementao. Rio de Janeiro: Qualitymark,
1999. pp.37-79.
MARANHO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004. pp.11-18.
pp. 283-292.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 1991. pp.30-67.
RITZMAN, Larry P; Krajewski, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. pp. 42-52.
Paulo: Atlas, 2002. pp.138-169.
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro: LTC, 2001.
pp.232-245.
Fonte: Rosenfeld, Sandra. Estresse, como lidar com ele? Disponvel em:
http://br.news.yahoo.com/articles/health/050129/36/r9bj.html. Acesso em 23/05/2006.
PERGUNTAS
a) Voc concorda com a autora do texto quanto a levarmos a vida no piloto automtico?
b) Realize uma pesquisa com seus colegas, verificando quantos deles tm um planejamento
de vida para os prximos anos.
c) Como voc saberia diferenciar um nvel de estresse positivo de um nvel negativo?
REFERNCIAS
DULL, J; WEERDMEESTER, B. Ergonomia prtica. So Paulo: Edgard Blucher, 2001.
FILHO, Joo Chinelato. O&M integrado informtica. Rio de Janeiro: LCT, 1991. pp31-38.
GITMAN, Laurence J. Princpios de administrao financeira. So Paulo: Pearson. 2004.
GRANDJEAN, Etienne. Manual de ergonomia: Adaptando o trabalho ao homem; Porto Alegre:
Bookman, 1998.
KROEMER, K. H. E; GRANDJEAN, E. Manual de Ergonomia: Adaptando o trabalho ao homem.
Porto Alegre: Bookman, 2005.
LIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produo. So Paulo: Edgard Blucher: 2000.
RIO, Rodrigo Pires do; PIRES, Licnia. Ergonomia: fundamentos da prtica ergonmica; So
Paulo: LTr, 2001.
Projeto de
sistemas produtivos
SEGUNDA PARTE - Projeto de sistemas produtivos
de produo. A questo tratada em trs captulos, que discutem diferentes leiautes produtivos, o planejamento da capacidade de produo e a localizao das instalaes.
Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em

organizaes e uma srie de ferramentas prticas que auxiliam
na escolha e elaborao de um novo arranjo fsico, o mais adequado possvel, ou na anlise de um arranjo fsico j existente,
de modo que se possa propor melhorias.
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre o planejamento da capacidade de produo e sua
avaliao econmica, permitindo que o leitor compreenda e utilize a tcnica para apoio tomada de decises, no contexto da
administrao geral de empresas.
Este captulo visa a estudar os aspectos da localizao de instalaes produtivas e fornecer uma metodologia para o estudo das
possveis alternativas de localizao para a tomada de deciso
consistente sobre a determinao da localizao geogrfica de
uma operao produtiva.
Segunda parte
A segunda parte deste livro est ligada ao projeto dos sistemas
198
tos so necessrios para construir ou modificar o leiaute produtivo. Existem

quatro ou cinco tipos bsicos de arranjos fsicos.
4
Este captulo fornece o conceito bsico de arranjos fsicos em organizaes e uma srie de ferramentas prticas que auxiliam na escolha e elaborao
de um novo arranjo fsico, o mais adequado possvel, ou na anlise de um arranjo fsico j existente, para propor melhorias.
Entender o conceito, a importncia e os princpios bsicos dos arranjos fsicos para os mais variados tipos de organizao.
Conhecer os tipos bsicos de arranjos fsicos: arranjo fsico por produto, arranjo fsico por processo, arranjo fsico celular, arranjo fsico por
posio fixa e arranjo fsico misto.
No arranjo fsico por produto as mquinas ou estaes de trabalho so

posicionados de acordo com a seqncia de montagem do produto. Este tipo de
arranjo apresenta alta produtividade, mas tem elevado custo fixo e pouca flexibilidade para fabricao ou montagem de produtos diferentes. Exemplo: linha
de montagem de eletrodomsticos.
O balanceamento de uma linha de produo consiste na atribuio de
tarefas de forma que todas as estaes demandem aproximadamente o mesmo
tempo para execuo das tarefas a elas designadas.
O arranjo fsico por processo agrupa, em uma mesma rea, todos os processos ou equipamentos do mesmo tipo e funo. Os materiais e produtos se
deslocam procurando os diferentes processos, medida que estes se tornam
necessrios. Este arranjo fsico no possui a mesma produtividade do arranjo
por produto, porm tem menor custo de construo e apresenta grande flexibilidade, podendo atender a demandas menos previsveis e constantes. Exemplo: a diviso das reas de produtos em um supermercado.
O arranjo fsico celular procura unir as vantagens dos dois arranjos anteriores. Consiste em arranjar em um s local, conhecido como clula, os processos e mquinas que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca
dentro da clula buscando os processos necessrios, porm o deslocamento
ocorre em linha. Exemplo: uma editora expondo seus livros em uma feira de
livros (todos os recursos necessrios para mostrar e vender os livros esto disponvies dentro do prprio estande, evitando que o cliente precise se deslocar
muito para poder ser atendido).
Entender e elaborar balanceamentos de linhas de montagem e calcular as reas necessrias em um estudo de arranjo fsico.
O arranjo fsico por posio fixa aquele em que o produto em elaborao

permanece esttico e os recursos de transformao e operaes necessrias se
deslocam ao seu redor. Exemplo: construo de um prdio ou um tratamento
dentrio.
Utilizar o diagrama de relacionamento para a anlise de proximidade

entre as diversas reas que compem uma organizao.
Finalmente, o arranjo misto consiste na utilizao conjunta de dois ou

mais arranjos fsicos descritos anteriormente.
Realizar uma anlise quantitativa de custos de movimentao para

diversas alternativas de arranjo fsico por processo, permitindo identificar a melhor alternativa.
Determinar a quantidade de equipamentos necessrios em uma operao produtiva em funo da demanda, nmero de turnos de trabalho e especificaes de capacidade dos equipamentos.
Resumo
O estudo do arranjo fsico se preocupa com a localizao fsica dos recursos de transformao.
As decises sobre um arranjo fsico so importantes pois geralmente exercem impacto direto nos custos de produo. Alm disto, elevados investimenJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
199
LAYOUT OU LEIAUTE?
A palavra de origem inglesa para arranjo fsico layout. Esta palavra, a
rigor, consta nos dicionrios brasileiros com a grafia leiaute. A forma aportuguesada parece ser pouco conhecida e utilizada no meio empresarial. Na linguagem corporativa brasileira a expresso original layout largamente
utilizada. Este captulo vai se referir ao termo como arranjo fsico.
DEFINIO DE ARRANJO FSICO

Para efeito de gesto de organizaes, o termo arranjo fsico possui
vrias definies, todas anlogas, complementares e alinhadas entre si. Para
informao, a seguir so descritas algumas delas:
Arranjo fsico
Slack et al. (2002) definem arranjo fsico de uma operao produtiva como a preocupao com a localizao fsica dos recursos de transformao. De forma simples,
definir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da produo.
CONCEITO OU
DEFINIO
Stevenson (2001) considera que o arranjo fsico a configurao de departamentos,

de centros de trabalho e de instalaes e equipamentos, com nfase especial na
movimentao otimizada, atravs do sistema, dos elementos aos quais se aplica o
trabalho.
Moreira (1998) lembra que planejar o arranjo fsico significa tomar decises sobre a
forma de como sero dispostos os centros de trabalho que a devem permanecer.
Gaither e Frazier (2001) dizem que definir o arranjo fsico significa planejar a localizao de todas as mquinas, utilidades, estaes de trabalho, reas de atendimento
ao cliente, reas de armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitrios,
bebedouros, divisrias internas, escritrios e salas de computador, e ainda os padres de fluxo de materiais e de pessoas que circulam o prdio.
Ritzman & Krajewski (2004) consideram, como os outros autores, que o planejamento do arranjo fsico envolve decises sobre a disposio dos centros de atividade
econmica em uma unidade e definem centro de atividade econmica como qualquer coisa que utilize espao: uma pessoa, um grupo de pessoas, o balco de um
caixa, uma mquina, uma banca de trabalho e assim por diante.
Gurgel (2003), em seu glossrio de engenharia de produo, define arranjo fsico
como sendo a arte e a cincia de se converter os elementos complexos e interrelacionados da organizao da manufatura e facilidades fsicas em uma estrutura
capaz de atingir os objetivos da empresa pela otimizao entre a gerao de custos e
a gerao de lucros.
A incluso da palavra arte na definio de arranjo fsico muito pertinente. Naturalmente, existem algumas regras e direcionamentos que devem ser
seguidos quando se define um arranjo fsico, porm, experincia e viso muitas
vezes acabam por ser ponto chave na definio de um arranjo fsico adequado.
O arranjo deve, sobretudo, propor bem estar. No raro, nos dias de hoje, que
arquitetos, decoradores e paisagistas participem da elaborao de arranjos fsicos industriais na tentativa de tornar o ambiente de trabalho mais agradvel.
200
Em funo, principalmente, do aumento da produtividade do maquinrio

e conseqente reduo de mo-de-obra operacional os arranjos fsicos produtivos atuais so bem mais compactos, ocupando muito menos rea fsica que
os arranjos de poucas dcadas atrs.
A PRAA BOCA MALDITA NA ATLAS
No inicio pareceu estranho, nosso novo diretor industrial props que fizssemos uma espcie
de praa, com bancos de jardim e tudo perto das linhas de produo. J tnhamos problemas de falta de espao para as prprias linhas de montagem. Com certeza aquilo era um sonho naquele momento.
A necessidade de obter espao para a praa, como se fosse uma nova mquina a ser comprada, nos obrigou a rever o arranjo fsico industrial. No parecia que muita coisa pudesse
ser feita. Basicamente, colocamos um sistema de abastecimento dos botes e mantas de material isolante, que eram peas utilizadas em grande quantidade e de volume, atravs de dutos que passaram a vir do piso superior, ou seja, transferimos a armazenagem destas peas
para mezanino de madeira.
Outra ao foi criar uma nica clula separada para a montagem das portas dos fornos dos
foges. Anteriormente, cada linha montava suas prprias portas. Assim livramos as linhas
de outras peas volumosas como vidros, puxadores, mantas isolantes e componentes de
chapa. A praa foi inaugurada em trs meses. Os prprios trabalhadores da produo chamaram-na de Boca Maldita, em referncia a uma praa no centro de Curitiba, capital do Paran, onde se renem os aposentados para discutir poltica, falar mal da vida dos outros e
matar o tempo.
Depoimento de Marcio Veiga, gerente de produo da Atlas Eletrodomsticos Ltda, em Pato
Branco, cidade do interior do Paran.
A IMPORTNCIA DO ESTUDO DO ARRANJO FSICO

As decises de arranjo fsico definem como a empresa vai produzir. O leiaute, ou arranjo fsico a parte mais visvel e exposta de qualquer organizao.
A necessidade de estud-lo existe sempre que se pretende a implantao de
uma nova fbrica ou unidade de servios ou quando se estiver promovendo a
reformulao de plantas industriais ou outras operaes produtivas j em funcionamento.
As decises do arranjo fsico podem ser de nvel estratgico, quando se
estudam novas fbricas, grandes ampliaes ou mudanas radicais no processo de produo, que, naturalmente, envolvem grandes investimentos. Neste
caso, geralmente os estudos de arranjo fsico so feitos por empresas contratadas, que detm conhecimento altamente especializado sobre o assunto. Decises desta complexidade no so de responsabilidade do gerente de produo.
As decises sobre o arranjo fsico tambm podem ser de nvel ttico,
quando as alteraes no so to representativas, os riscos envolvidos e
valores so mais baixos. Geralmente, decises tticas so tomadas pelo prprio
gerente ou diretor industrial da organizao.
Raras so as mudanas de arranjo fsico em nvel operacional, Algumas
razes para tais decises se darem em nvel decisrio mais elevado so:
geralmente as atividades ligadas ao arranjo fsico so demoradas e de
alto custo;
201
se o arranjo fsico j existe e precisa ser alterado, geralmente o processo de produo precisa ser interrompido. comum fazer as alteraes em finais de semana, ou at mesmo em perodos de frias. A
mudana de local de uma mquina, de uma linha de montagem ou do
local de um almoxarifado, por exemplo, pode exigir a atividade de
muitos profissionais de manuteno, tais como pedreiros, carpinteiros, eletricistas, encanadores, auxiliares etc. Tambm pode ser preciso
utilizar mquinas especiais, como guindastes, tratores etc.;
se o arranjo fsico no for bem elaborado, as conseqncias podem ser
graves, Padres de fluxo excessivamente longos e confusos so causadores de grandes prejuzos, podendo inviabilizar o prprio negcio;
se o arranjo fsico for para uma organizao do tipo de servios fundamental ter em mente que na loja que ocorre a interface entre a organizao e o consumidor. Nenhuma outra varivel provoca tanto
impacto inicial no consumidor como a loja em si. As decises sobre a
apresentao dos produtos, comunicao visual e sinalizao devem
despertar o interesse para as compras, buscando transformar cada
visita do cliente em uma compra.
202
Sadas de incndio devem ser claramente sinalizadas e estarem sempre

desimpedidas.
Economia de movimentos: deve-se procurar minimizar as distncias
percorridas pelos recursos transformados. A extenso do fluxo deve ser a menor possvel.
Flexibilidade de longo prazo: deve ser possvel mudar o arranjo fsico,
sempre que as necessidades da operao tambm mudarem.
Princpio da progressividade: o arranjo fsico deve ter um sentido definido a ser percorrido, devendo-se evitar retornos ou caminhos aleatrios.
Uso do espao: deve-se fazer uso adequado do espao disponvel para a
operao levando-se em conta a possibilidade de ocupao vertical, tambm,
da rea da operao.
TIPOS BSICOS DE ARRANJO FSICO

A literatura sobre o assunto, invariavelmente, define quatro ou cinco
formas de se organizar um arranjo fsico produtivo:
A necessidade de tomar decises sobre arranjos fsicos decorre de vrios

motivos, tais como:
arranjo por produto ou por linha;
Necessidade de expanso da capacidade produtiva: natural que a

empresa procure expandir sua atuao com o passar do tempo. Um aumento
na capacidade produtiva pode ser obtido aumentando o nmero de mquinas
ou substituindo as existentes por mquinas mais modernas. Um estudo do arranjo fsico necessrio para acomodar estas novas mquinas.
arranjo celular;
arranjo por processo ou funcional;

arranjo por posio fixa;
arranjo misto.
Elevado custo operacional: um arranjo fsico inadequado geralmente

responsvel por problemas de produtividade ou nvel de qualidade baixo.
A seguir, cada um desses tipos de arranjo fsico ser explicado,

mostrando-se as situaes para as quais so mais indicados e aquelas em que
no devem ser utilizados, por no representarem a melhor escolha.
Introduo de nova linha de produtos: quando um novo produto exigir

um novo processo de produo ser necessrio readequar as instalaes.
ARRANJO POR PRODUTO OU EM LINHA
Melhoria do ambiente de trabalho: o local de trabalho e as condies

fsicas de trabalho, principalmente nos assuntos relacionados ergonomia,
podem ser fatores motivadores ou desmotivadores. Um banheiro longe, um bebedouro fora de mo, falta de claridade, distncias longas a serem percorridas,
condies inseguras, potenciais causadoras de acidentes etc. podem fazer
muita diferena na moral dos trabalhadores. Lida (2000) inicia seu livro intitulado Ergonomia projeto e produo com a seguinte dedicatria: Aos trabalhadores brasileiros, que continuam lutando e produzindo, numa demonstrao
de tolerncia, sabedoria e estoicismo, diante da incompetncia, mesquinhez e
indiferena dos poderosos.
PRINCPIOS BSICOS DE ARRANJOS FSICOS

Segurana: todos os processos que podem representar perigo para funcionrios ou clientes no devem ser acessveis a pessoas no autorizadas.
A primeira linha de produo de que se tem notcia foi idealizada por

Henry Ford em 1939. um arranjo muito utilizado pela indstria e tambm
por algumas organizaes prestadoras de servio
Indstrias montadoras: praticamente todas as montadoras utilizam um
arranjo por produto. Este o caso de linhas de montagem de automveis,
eletrodomsticos, bicicletas, brinquedos, aparelhos eletrnicos etc.
Indstrias alimentcias: uma grande fbrica de massas e biscoitos, por
exemplo, fabrica seus produtos em uma linha de produo composta principalmente de um forno contnuo e embaladeiras.
Frigorficos: indstria de produtos frigorficos de carnes bovina, suna e
de frango e seus derivados, como lingias, salsichas e demais embutidos so
normalmente, estruturadas seguindo um arranjo em linha, o processo inclui,
inclusive, o sistema de abatimento dos animais.
203
Servios de restaurante por quilo: um restaurante que vende comida a

quilo utiliza uma espcie de linha de montagem de pratos, em que o prprio
cliente realiza parte do processo produtivo ao seguir a filha e se abastecer dos
alimentos desejados.
Neste tipo de arranjo as mquinas, os equipamentos ou as estaes de
trabalho so colocados de acordo com a seqncia de montagem, sem caminhos alternativos para o fluxo produtivo. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo. Este arranjo permite obter um fluxo
rpido na fabricao de produtos padronizados, que exigem operaes de montagem ou produo sempre iguais. Neste tipo de arranjo, o custo fixo da organizao costuma ser alto, mas o custo varivel por produto produzido
geralmente baixo, caracteriza-se como um arranjo fsico de elevado grau de
alavancagem operacional.
Quando se fala em arranjo em linha, no se trata necessariamente de
uma disposio em linha reta. Uma linha de produo retilnea tende a ficar
muito longa exigindo reas de longo comprimento, o que nem sempre possvel.
Para contornar este problema comum que os engenheiros projetem linhas em
forma de U ou S ou outra forma de circuito diferente, que possa ser exeqvel
em funo das instalaes prediais de que a empresa pode dispor. Como
possvel observar na Figura 41, a linha em forma de U requer praticamente a
metade do comprimento de uma linha de forma reta. As pessoas trabalham
mais prximas umas das outras e o caminho percorrido para abastecimento da
matria-prima ao lado da linha menor.
204
tarefa mnimo e o grau de automatizao , geralmente, mais elevado;

carga de mquina e consumo de material constantes ao longo da
linha de produo: mais fcil obter uma condio de balanceamento da produo uma vez que o mesmo tipo de produto est sendo fabricado na linha, a qualquer momento;
controle de produtividade mais fcil: a velocidade do trabalho em
uma linha de produo mais fcil de ser controlada, principalmente
quando ser trata de linha motorizada. Dentro de certos limites, a superviso pode aumentar ou diminuir a velocidade da prpria linha,
permitindo o aumento da produo ou, quando necessrio, a sua diminuio. Algumas vezes a velocidade precisa ser reduzida por problemas de qualidade ou de falta de material. O controle dos
funcionrios pode ficar to eficiente que nenhum deles pode deixar
seu posto sem a anuncia do supervisor e a substituio por outro.
AUTORIZAO POR ESCRITO PARA IR AO BANHEIRO
Ainda no ano de 1980, quando um funcionrio precisasse ir ao banheiro, ele deveria se dirigir ao encarregado do setor que lhe entregava uma autorizao por escrito. Era um pequeno
formulrio onde constava o nome e nmero de registro do funcionrio, a hora de sada e a
assinatura do encarregado. Na entrada do banheiro, o funcionrio entregava a autorizao a
um outro funcionrio, que era responsvel pela ordem e faxina dos banheiros. Na sada este
faxineiro preenchia o horrio de sada do funcionrio que utilizou o banheiro. Se o tempo
fosse superior a 15 minutos a autorizao era separada e entregue ao departamento de pessoal para que fosse providenciado o desconto deste tempo no salrio do funcionrio.
claro que ningum gostava de passar por isto e a maioria do pessoal esperava o generoso
intervalo de sete minutos que era dado duas vezes ao dia, um no meio da manh e outro no
meio da tarde, nestes intervalos, o pessoal segurava o lanche e o cigarro em uma mo prximo boca enquanto urinava com o auxilio da outra mo.
Fonte: depoimento de um funcionrio aposentado de uma empresa de eletrodomsticos
Desvantagens do arranjo por produto

So as seguintes desvantagens deste tipo de arranjo fsico:
Linha de produo em formato U

Vantagens do arranjo fsico por produto
Dentre as vantagens deste tipo de arranjo fsico destacam-se:
possibilidade de produo em massa com grande produtividade:
as linhas de montagem geralmente tm alto custo de instalao e requerem equipamentos mais especializados. Assim sendo, apresentam
maior custo fixo, porm menor custo varivel por unidade, o que pode
representar elevado grau de alavancagem operacional. A produtividade por mo-de-obra torna-se elevada neste tipo de arranjo, uma vez
que as tarefas so altamente repetitivas, o grau de complexidade por
alto investimento em mquinas: geralmente o grau de automatizao deste tipo de arranjo costuma ser alto com mquinas especficas,
que necessitam de manuteno freqente. Algumas mquinas podem
ser to especificas que no apresentam outro tipo de serventia quando
substitudas;
costuma gerar tdio nos operadores: devido ao alto grau de diviso
deste trabalho, quase sempre as operaes de montagem so montonas, pobres e repetitivas. O ndice de absentesmo geralmente elevado e ocorrem longos perodos de afastamento por ordem mdica,
decorrentes de problemas nas articulaes e outras leses por esforo
repetitivo, alm de lombargias em geral. Os trabalhadores geralmente
no demonstram nenhum interesse na manuteno e conservao
dos equipamentos. Indcios de sabotagem podem ocorrer;
205
falta de flexibilidade da prpria linha: o sistema tem longo tempo de

resposta para mudanas de volume de produo, tanto para aument-la como para reduzi-la. O mesmo acontece no caso de introduo
de um novo produto. Os tempos de setup so longos;
fragilidade a paralisaes e subordinao aos gargalos: tal como
acontece com os elos de uma corrente, basta que uma operao deixe
de funcionar e a linha toda pra (os produtos seguem em fila, quando
uma operao pra, a fila toda pra). Outra caracterstica que a operao mais lenta da linha, denominada gargalo produtivo, determina a
velocidade de produo de toda a linha.
Balaceamento da linha de produo
Mesmo levando em considerao a monotonia da rotina de um trabalho
simples e altamente repetitivo, o maior benefcio do arranjo fsico por linha de
produo est, justamente, na diviso do trabalho em tarefas elementares, com
curvas de aprendizagem prximas a 100%, ou seja, o tempo de aprendizado da
tarefa insignificante. Uma linha de produo varia em extenso dependendo
da quantidade de operaes. Geralmente, o comprimento da linha e a quantidade de postos de trabalho so expressivos. Linhas de produo que variam de
30 a 200 funcionrios so comuns na indstria. A seqncia da realizao das
tarefas em uma linha de produo definida e imposta pelo produto a ser fabricado.
O balanceamento da linha de produo consiste na atribuio de tarefas
s estaes de trabalho que formam a linha de forma que todas as estaes
demandem aproximadamente o mesmo tempo para a execuo da tarefa. Isto
minimiza o tempo ocioso de mo-de-obra e de equipamentos. Em uma linha de
produo, o trabalho flui de uma estao para outra conforme Figura 42.
Operador B
Operador D
Operador D
LINHA DE
MONTAGEM
Fluxo das tarefas de montagem
Fluxo das tarefas de montagem
206
est na formao de tarefas, ou conjuntos de tarefas que tenham o mesmo

tempo de durao. Muitas vezes algumas tarefas longas no podem ser divididas e algumas tarefas curtas no podem ser agrupadas.
Quando uma tarefa tem seu tempo de execuo significativamente maior
ou menor que o tempo mdio de execuo das demais tarefas da linha de montagem, a linha de montagem fica desbalanceada, neste caso poder ocorrer
uma das seguintes situaes:
o operador mais carregado de trabalho tenta compensar. Quando existir uma ou mais tarefas com maior tempo de montagem, os operadores designados para estas tarefas, no raro, vo tentar compensar a
desvantagem, trabalhando em ritmo acelerado. Isto pode gerar problemas de fadiga e doenas do trabalho. comum encontrar este problema em linhas de produo mais artesanais;
muitas vezes se alocam os operadores mais geis e velozes para os
postos de trabalho mais difceis. Este procedimento pode trazer conseqncias futuras ao gestor da produo pelos problemas de sade,
j citados, quando um funcionrio trabalha muito tempo em ritmo acelerado;
a soma do tempo ocioso dos demais operadores, com tarefas de menor
durao, ser alta, elevando os custos por falta de aproveitamento da
mo-de-obra;
a velocidade da linha de produo ser a velocidade da operao mais
lenta, com maior tempo de durao. Em outras palavras, a linha de
produo estar subordinada operao do gargalo.
Indicadores na linha de produo
Tempo de ciclo
o tempo que uma linha de produo demora a montar uma pea. Ou
seja, o tempo mximo permitido para cada estao de trabalho antes que a
tarefa seja passada para a estao seguinte. O tempo de ciclo mnimo ser
igual ao tempo necessrio para a execuo da tarefa individual mais demorada
e o tempo de ciclo mximo ser a soma dos tempos de todas as tarefas.
Isto vai depender da forma de montagem e do balanceamento da linha de
produo. Por exemplo, considerando a seguinte linha de produo:
Operador A
Operador C
Segunda
operao
Operador C
Quarta
operao
Fluxo de operaes em uma linha de produo

Conforme se pode observar, o tempo de execuo de cada tarefa destinado a cada um dos operadores em seus centros de trabalho dever ser o
mesmo, ou o mais prximo possvel para que no haja atraso das demais atividades. As linhas com bom nvel de balanceamento apresentam um fluxo suave
e contnuo de trabalho, porque todos os operadores trabalham no mesmo ritmo,
obtendo-se o maior grau de aproveitamento possvel da mo-de-obra e dos
equipamentos. A principal dificuldade em balancear uma linha de produo esJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Linha de
montagem
10 seg.
Primeira
operao
22 seg.
50 seg.
30 seg.
Terceira
operao
15 seg.
Quinta
Operao
Balanceamento de linha de produo

207
A tarefa mais longa tem a durao de 50 segundos, isto significa que o

mximo de peas que esta linha poder produzir ser uma pea a cada 50 segundos. Neste caso haver uma estao de trabalho exclusiva para produzir a
terceira operao.
O tempo mximo de durao para a montagem do produto ser a soma
de todas as tarefas individuais, ou seja: 10 + 22 + 50 + 30 + 15 = 127 segundos
ou 2,12 minutos. Este seria o caso em que existisse apenas uma estao de
trabalho encarregada de realizar, seqencialmente, todas as cinco tarefas.
Neste exemplo possvel montar uma linha de produo composta de
trs estaes de trabalho, da seguinte forma:
Quadro 15 Montagem de estaes de trabalho
Estao de
trabalho
Tarefas
Tempo de
trabalho
Tempo total
disponvel
Tempo
ocioso
1 e 2 operaes
32 s
50 s
18 s
3 operao
50 s
50 s
0s
4 e 5 operaes
45 s
50 s
5s
Neste caso o tempo de ciclo de 50 segundos.

Capacidade de produo
A capacidade de produo obtida em funo do tempo de ciclo e da capacidade disponvel da empresa. Em outras palavras, o tempo de trabalho dividido pelo tempo necessrio para produzir uma pea na linha de produo.
Frmula: 4.1 Capacidade de produo
Capacidade disponvel
Capacidade de produo =
Tempo de ciclo
Supondo que, no exemplo de linha de produo com trs estaes de
trabalho, a empresa trabalhe oito horas por dia, ou seja, 480 minutos por dia,
ento, a capacidade de produo ser:
Capacidade de produo =
480
= 576 peas por dia
0 ,83
Nvel de produo desejado

Se a demanda for superior a 576 peas por dia, ser necessrio reconfigurar a linha de produo, aumentando o nmero de estaes de trabalho.
Para isto, deve-se calcular qual o tempo de ciclo necessrio para atender demanda.
Frmula 4.2 Tempo de ciclo
Tempo de ciclo =
Demanda
Supondo que exista uma demanda de 900 peas por dia, neste exemplo,
o tempo de ciclo ser calculado como:
Tempo de ciclo =
480
= 0 ,533 min por pea
900
208
Nmero de estaes de trabalho

O nmero necessrio de estaes para atender a demanda pode ser calculado usando-se a frmula 4.3:
Frmula 4.3 Nmero de estaes de trabalho
tempos individuais
Nmero de estaes de trabalho =
Tempo de ciclo
No exemplo, tem-se que o nmero de estaes de trabalho necessrias
para atender demanda de 900 peas por dia ser:
N=
2,12
= 3,978 estaes de trabalho
0,533
Este um nmero mnimo terico que, na verdade, serve apenas para

indicar que, com menos de quatro estaes de trabalho, no ser possvel
atender demanda de 900 peas por dia. A quantidade real de estaes de trabalho vai depender da configurao da linha de montagem e das possibilidades
de balanceamento. No caso do exemplo da linha de produo apresentada na
Figura 43, este nmero terico no poderia ser obtido, se considerarmos as
cinco operaes como sendo operaes elementares e, portanto, indivisveis,
uma vez que isto no permitiria estabelecer o balanceamento terico perfeito
(sem ociosidade em nenhuma estao de trabalho).
ndice de ociosidade
Por melhor balanceada que a linha possa estar, sempre existiro estaes de trabalho com atividades que demandam menor tempo de produo,
que acarretar na diminuio do ritmo do operador. Em todo caso, trata-se de
tempo ocioso, que pode e deve ser medido e controlado. O percentual de tempo
ocioso na linha de produo dado pela soma dos tempos ociosos de todas as
estaes que tiverem carga de trabalho inferior maior carga destinada a uma
estao, dividida pelo tempo total de trabalho sobre o produto, que dado pelo
nmero de estaes de trabalho multiplicado pelo tempo de ciclo, ou seja:
Frmula 4.4 ndice de ociosidade
tempos ociosos das estaes
% de ociosidade =
Nmero de estaes tempo de ciclo
O exemplo utilizado tem 23 segundos de ociosidade, que ocorrem nas
estaes de trabalho nmeros 1 e 3. O tempo de ciclo corresponde a 50 segundos e so trs estaes de trabalho assim sendo, o ndice de ociosidade seria
de:
% de ociosidade =
tempos ociosos
Nmero de estaes tempo de ciclo
23
= 15,33 %
3 50
Grau de utilizao
O grau de utilizao representa o quanto da mo-de-obra e dos equipamentos disponveis na linha de produo esto sendo utilizados. o complemento do ndice de ociosidade para atingir 100%
209
Frmula 4.5 Grau de utilizao

Grau de ut ilizao = 1 ndice de ociosidade
Para o exemplo anterior, tem-se um grau de utilizao de:
Grau de utilizao = 1 0,1533 = 84,67%
PROCEDIMENTO DE BALANCEAMENTO DE LINHA DE PRODUO
1 - Dividir as operaes de trabalho em elementos de trabalho que possam ser executados
de modo independente.
2 - Levantar o tempo padro para cada um dos elementos de trabalho, por meio de criteriosa
cronoanlise.
3 - Definir a seqncia de tarefas e suas predecessoras
4 - Desenhar o diagrama de precedncias.
5 - Calcular o tempo de durao do ciclo e determinar o nmero mnimo de estaes de trabalho.
6 - Atribuir as tarefas s estaes de trabalho seguindo a ordem natural de montagem. A seguinte regra deve ser seguida para determinar as tarefas que podem ser atribudas a cada estao:
a - todas as tarefas precedentes j devem ter sido alocadas;
b - o tempo da tarefa a ser alocada no deve ser superior ao tempo que resta para a
estao de trabalho;
c - quando houver mais de uma tarefa que pode ser alocada, dar preferncia tarefa que
tenha maior durao, ou que esteja mais no incio da montagem, ou seja, que tenha
mais tarefas subseqentes;
d - se ainda houver empate, escolha uma tarefa arbitrariamente.
Quando no houver nenhuma tarefa que possa ser alocada para a estao de trabalho,
passar para a estao de trabalho seguinte, at completar toda a linha de produo.
7 Verificar se no existe uma forma melhor de balanceamento, buscando deixar a mesma
quantidade de tempos ociosos em cada estao de trabalho.
8 - Calcular o percentual de tempo ocioso e o ndice de eficincia para a linha de produo.
9 - Se todos os passos anteriores tiverem sido seguidos, a nica forma de balancear melhor
a linha ser pela utilizao de estaes em paralelo para realizar operaes elementares
demoradas, que no podem ser subdivididas. Duas estaes de trabalho paralelas, realizando a mesma operao, so capazes de dobrar a velocidade de produo daquele elo
do processo produtivo.
Exemplo: a Compobrs um fornecedor de bombas dgua para grandes

montadoras de mquinas de lavar e pretende instalar uma linha de montagem
para um novo tipo de bomba dgua, a pedido de um cliente. A demanda estimada para este produto de 150 a 200 peas por dia. O analista de processos
dividiu o processo de montagem e estimou os tempos de trabalho conforme o
Quadro 16. Deve-se levar em conta que a empresa trabalha um turno de oito
horas por dia.
210
Quadro 16 Diviso do trabalho em operaes da Compobrs

Operao
Descrio
Tempo (s)
Montar espaadores na capa protetora
30
Colocar arruelas de presso nos espaadores
55
Colocar adesivo nos espaadores
28
Montar capa protetora da bomba no motor
Colocar retentor no corpo inferior da bomba
34
Montar corpo inferior no motor
35
C, D
Colocar retentor de porcelana no rotor
15
Montar rotor na bomba
22
Montar conjunto parafuso, arruela e anel oring
12
Montar conjunto na bomba
Colocar corpo superior da bomba
25
Colocar quatro parafusos rosca fina
30
Colocar quatro parafusos rosca atarraxante
15
Colocar tampa da recirculao
15
Testar funcionamento
60
K, M, N,F, G, H
Tempo total:
388 segundos = 6,47 minutos
O Quadro 16 levantado pelo analista de processos no corresponde aos

passos 1, 2 e 3 do procedimento de montagem e balanceamento da linha de
produo, a saber:
Passo 1: dividir as operaes de trabalho em elementos de trabalho que
possam ser executados de modo independente.
A montagem da bomba foi dividida em 15 operaes, de forma que todas
podem ser realizadas de forma individual (representadas pelas letras de A at O)
Passo 2: levantar o tempo padro para cada um dos elementos de trabalho, por meio de criteriosa cronoanlise.
O Quadro 16 informa o tempo de execuo de cada tarefa. Por exemplo, a
tarefa A tem durao de 30 segundos, a tarefa B tem durao de 55 segundos e
assim por diante at a tarefa O com durao de 60 segundos.
soras:
Passo 3: definir a seqncia de tarefas e identificar as tarefas predeces-
O Quadro 16 demonstra que a tarefa B s pode ser realizada depois que

a tarefa A tiver sido realizada, as tarefas C, D, e E dependem da concluso de B,
a tarefa F s poder ser realizada depois que as tarefas C e D estiverem prontas e assim por diante.
Passo 4: desenhar o diagrama de precedncias:
O diagrama deve ser desenhado conforme a Figura 44.
Operaes predecessoras
211
K
12
Passo 7: verificar se no existe uma forma melhor de balanceamento,

buscando deixar a mesma quantidade de tempos ociosos em cada estao de
trabalho.
25
15
Quadro 18 Nova atribuio de tarefas s estaes de trabalho na Compobrs
30
L
212
15
N
60
Estao de
trabalho
Tempo restante
por estao
28
C
35
30
55
15
Diagrama de precedncia
Passo 5: calcular o tempo de durao do ciclo e determinar o nmero
mnimo de estaes de trabalho.
Capacidade disponve l 480
Tempo de ciclo =
=
= 2,4 min = 144 s por pea
Demanda
200
Nmero de estaes =
tempos individuais
Tempo de ciclo
6,47
= 2,69 3,0
2,4
Quadro 17 Atribuio de tarefas s estaes de trabalho na Compobrs
Tempo restante
por estao
Tarefas possveis
de alocar
Tarefas
alocadas
144 s
A, I
A, I
102 s
B, J
B, J
41 s
C, D, E, K, L
C, D
144 s
E, F, K, L
E, F, K, L
20 s
G, M, N
144 s
H, M, N
H, M, N
92 s
A, I
A, I
B, J
B, J
41 s
C, D, E, K, L
L, C, D, E
L, C, D
80 s
E, M, N, F
M, N, F
144 s
110 s
G, H
G,H
83 s
Tempo
ocioso
16
15
13
Total
44
O balanceamento proposto no Quadro 18 apresenta a estao 3 como

gargalo com ociosidade de 13 segundos, o que indica que possvel um tempo
de ciclo de 144 13 = 131 segundos, ou seja, ser montada uma bomba d
gua a cada 131 segundos.
Passo 8: calcular o percentual de tempo ocioso e o grau de utilizao
para a linha de montagem.
% de ociosidade =
tempos ociosos
Nmero deestaes tempo de ciclo
(16 13) + (15 13) + (13 13) = 4,58%

3 131
Grau de utilizao = 1 ndice de ociosidade = 1 0,0458 = 95,42%
Passo 6: atribuir as tarefas s estaes de trabalho seguindo a ordem

natural de montagem
Estao de
trabalho
144 s
102 s
144 s
22
H
Tarefas
alocadas
34
Tarefas possveis
de alocar
Tempo
ocioso
7
5
32
Total
44
ARRANJO FSICO POR PROCESSO OU FUNCIONAL

O arranjo fsico por processo agrupa, em uma mesma rea, todos os
processos e equipamentos do mesmo tipo e funo. Por isso, conhecido tambm como arranjo funcional. Este arranjo tambm pode agrupar em uma
mesma rea operaes ou montagens semelhantes. Os materiais e produtos se
deslocam procurando os diferentes processos de cada rea necessria. um
arranjo facilmente encontrado em prestadores de servio e organizaes do tipo
comercial. Os exemplos so inmeros:
Hospitais: um hospital apresenta em sua predominncia um arranjo
fsico onde os processos so agrupados por tipo e funo. H o centro cirrgico,
a pediatria, o setor de raio x, o pronto socorro, a farmcia, a unidade de tratamento intensivo etc.
O balanceamento proposto no Quadro 17 apresenta a estao 2 como

gargalo com ociosidade de 5 segundos, o que indica que possvel um tempo
de ciclo de 144 5 = 139 segundos, ou seja, ser montada uma bomba d gua
a cada 139 segundos.
Servios de confeco de moldes e ferramentas: uma empresa prestadora

deste tipo de servios tambm utiliza arranjo por processo. Para a confeco de
um molde destinado a uma injetora de plsticos ou uma ferramenta destinada
a uma prensa de estampagem so necessrias diversas operaes, em diversos
tipos de mquinas, tais como: retficas, centros de usinagem, fresas, furadeiras,
213
eletro-eroso etc. Os produtos fabricados so nicos e muito diversos. Assim,

exigem operaes de tipos, tempos e seqncias independentes, inviabilizando
outro tipo de arranjo fsico menos flexvel.
Lojas comerciais: para facilitar a busca pelo produto que o cliente deseja,
as lojas dividem seus artigos por categoria. Por exemplo, roupas masculinas,
femininas e infantis, artigos de cama, mesa e banho, roupas sociais e esporte,
calados, eletrodomsticos e assim por diante. Os supermercados utilizam o
arranjo por processo, pois o volume de compras tende a aumentar quando as
mercadorias so expostas de maneira ordenada. Em geral, o consumidor deseja visitar apenas alguns setores da loja. Mas do interesse dos varejistas que
o cliente circule tambm por outros departamentos, o que pode ser obtido definindo-se uma configurao do arranjo fsico que estimule ou obrigue o cliente
a realizar determinado trajeto dentro da loja.
Uma loja o local onde o cliente tem acesso s opes e decide o que vai
comprar. O objetivo principal do arranjo fsico, neste caso, facilitar o contato
do cliente com o produto para que sua visita se transforme em compra. No
caso dos supermercados, o objetivo envolve o gerenciamento de fluxos de clientes e dos produtos nas prateleiras.
Vantagens do arranjo fsico por processo
natural que cada tipo de arranjo fsico apresente convenincias e inconvenincias que vo variar de acordo com o tipo de produto (bem + servio)
que se pretende produzir. As principais vantagens do arranjo fsico por processo so:
grande flexibilidade para atender a mudanas de mercado: de uma
maneira geral, desconsiderando problemas de balanceamento e eventuais gargalos, para alterar o processo de fabricao. No caso de se
adotar o leiaute por processo, basta alterar o fluxo a ser seguido pelo
produto perfaz durante sua fabricao;
bom nvel de motivao: geralmente este arranjo exige de mo-deobra especializada e qualificada. Quando os produtos so nicos, no
existe produo repetitiva contribuindo para a reduo da monotonia
e, conseqentemente, do tdio no trabalho;
atende a produtos diversificados em quantidades variveis ao
mesmo tempo: este tipo de arranjo permite que mais de um tipo e
modelo de produto possa ser fabricado simultaneamente. Enquanto
um produto est passando por um processo em determinado local,
possvel que outro produto diferente esteja recebendo um outro processamento, na mesma planta fabril;
menor investimento para instalao do parque industrial: quando
equipamentos similares so agrupados, os custos de instalao geralmente diminuem. Por exemplo, determinados equipamentos ou operaes exigem um sistema de exausto de ar ambiente. Se eles
forem agrupados, um nico sistema poder servir a diversas mquinas. O mesmo acontece com necessidades de refrigerao, instalaes
214
hidrulicas, de ar comprimido, de gases, de combustvel etc. Alm disto, via de regra, tratam-se de equipamentos no especficos, de uso
geral, e portanto, de custo mais acessvel e manuteno mais simples.
H, ainda, a vantagem de venda ou troca do equipamento, quando ele
deixa de ser til operao;
maior margem do produto: na verdade, a maior margem de contribuio no advm do tipo de arranjo fsico, e sim do tipo de produto,
de maior valor agregado, que, geralmente, se produz neste tipo de arranjo.
Desvantagens do arranjo fsico por processo
Em contrapartida aos benefcios proporcionados ao arranjo fsico por
processo as desvantagens deste tipo de arranjo fsico so as seguintes:
apresenta um fluxo longo dentro da fbrica: Como o produto procura seus processos onde quer que eles se encontrem dentro da
planta, h necessidade de deslocamento por distncias maiores, pois
os processos necessrios normalmente no esto posicionados na melhor seqncia para a fabricao de determinado produto. Outro fato
comum neste arranjo que o produto muitas vezes procura o processo seguinte na contra mo do processo anterior. Em outras palavras, o produto vai e volta, em um processo ineficiente de
movimentao, que torna mais difcil o gerenciamento das atividades
sendo executadas;
diluio menor de custo fixo em funo de menor expectativa de
produo: como raramente se tem conhecimento com antecedncia
do que se vai produzir, a empresa precisa dispor de uma srie de recursos, que devem estar disponveis em funo da necessidade de
uma operao especfica que pode ou no acontecer. Muitas vezes,
para evitar algum gargalo na produo de determinados lotes, que
podem exigir maior tempo de determinada operao, a empresa precisa ter mquinas em duplicidade para atender demandas inesperadas;
dificuldade de balanceamento: devido constante alterao do produto, a dificuldade em programar e balancear o trabalho maior, alm de se exigir que essas atividades sejam executadas em intervalos
curtos de tempo, s vezes at diariamente. Isto costuma gerar estoques em processo mais elevados para compensar as diferenas de
processamento;
exige mo-de-obra qualificada: por um lado, isto tido como vantagem e, por outro lado, pode ser considerado desvantajoso, empresas
brasileiras acostumadas a lidar com folhas de pagamento de baixo valor, quando comparadas s empresas dos pases mais desenvolvidos.
Este processo no permite muita amplitude de superviso, no rara
a necessidade de um supervisor para cada rea de trabalho;
maior necessidade de preparo e setup de mquinas: os volumes
baixos resultam na necessidade de maior quantidade de preparos de
215
216
mquinas, proporcionalmente ao tempo que estas so mantidas em

operao.
Elaborao de arranjo fsico por processo
Talvez um dos arranjos mais complexos para se planejar seja o arranjo
fsico por processo. Geralmente existe a possibilidade de inmeras combinaes de colocao das reas de cada processo. Se no houver nenhum impedimento fsico, como, por exemplo, uma restrio de instalao hidrulica ou
eltrica ou de resistncia de piso etc, a quantidade de combinaes de posicionamento dos setores o fatorial da quantidade de setores para os quais se
deseja definir o arranjo fsico. Se existirem seis reas para serem posicionadas,
haver 6! = 720 possibilidades de combinaes diferentes. Devido a esta complexidade, na rotina prtica das empresas, dificilmente solues timas sero
possveis. Mesmo com auxlio de poderosos computadores, o estudo, via de regra, feito por intuio, prtica, tentativa e erros.
Para o desenvolvimento do arranjo fsico, as alternativas devem ser
claramente visualizadas por meio de desenhos, gabaritos, modelos em cartolina,
maquetes ou com o auxilio de um programa de computador como, por exemplo,
o Auto Cad. A representao fsica em escala permite clara visualizao do
trfego de materiais. Nesta fase, devero ser levantadas todas as informaes
bsicas necessrias implementao do leiaute:
1. identificar o fluxo dos materiais e operaes;
2. levantar a rea necessria para cada agrupamento de trabalho;
3. identificar o relacionamento entre estes agrupamentos, ou seja, o
quanto conveniente ou inconveniente aproximar certos tipos de operao;
4. elaborar o arranjo fsico.
Identificao do fluxo de materiais e operaes
A identificao do fluxo de materiais e operaes consiste no levantamento da quantidade de materiais que ser movimentada em cada fluxo, da
quantidade de fluxos, da direo e sentido destes fluxos. Tambm necessrio
estimar o custo de cada movimentao. A carta multiprocesso e o fluxograma
so duas boas ferramentas para tal levantamento.
Carta multiprocesso: uma carta multiprocesso indica a seqncia de
operaes pelas quais determinados produtos devem passar. Geralmente consiste em uma tabela em forma de matriz correlacionando o processo com os
produtos a serem fabricados. A Figura 45 apresenta um exemplo de carta multiprocesso.
Pea a ser produzida Seqncia de operaes
Processo
A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
- Soldar
Cortar
Prensar
Furar
Rebarbar
Pintar
Embrulhar
- Colocar na caixa
Expedir
1
1
2
2
3
1
2
1
2
2
3
4
5
3
4
5
2
3
Carta multiprocesso
3
4
5
3
4
5
1
2
4
5
6
3
4
5
3
4
5
6
2
3
4
5
6
A leitura da carta fcil e rpida. O nmero na clula, resultante do cruzamento da linha do processo com a coluna da pea, indica a ordem em que
aquela pea deve ser submetida quele processo. Por exemplo, para a produo
da pea A so necessrios quatro processos ou operaes, sendo o primeiro
processo de cortar, o segundo de prensar o terceiro de embrulhar e o quarto e
ltimo processo de colocar na caixa. O primeiro processo para a pea E o de
furar, o segundo de soldar, o terceiro de embrulhar e o quatro de colocar na
caixa.
Fluxograma: Conforme detalhado no captulo anterior, o fluxograma
uma forma grfica de descrever a seqncia de operaes de um processo.
Levantamento da rea fsica para cada centro de trabalho
O levantamento da necessidade de rea fsica tambm fundamental
para a elaborao de um bom arranjo fsico. Devido s particularidades de
cada processo, mquinas, forma de trabalho e configurao da planta previamente construda, o clculo e a diviso das reas tornam certos nveis de detalhe especficos para cada caso. Problemas de iluminao, sadas de
emergncia, acesso a bebedouros e banheiros, necessidades de instalaes
hidrulicas, de exausto etc. devem ser levados em conta.
Apesar dos detalhes especficos de cada caso, alguns conceitos bsicos e
naturais devem ser obedecidos para a elaborao de um bom arranjo. O clculo das reas necessrias para cada centro de trabalho costuma ser feito da
seguinte forma:
Aresta viva: chamamos de aresta viva o lado ou dimenso produtiva de
um equipamento. Em outras palavras, o lado que o trabalhador opera a
mquina. Por exemplo, a aresta viva de uma mquina de costura corresponde
ao lado da mquina onde a costureira senta para costurar. No caso de uma
prensa, a aresta viva o lado utilizado pelo operador para a colocao de
blanks e retirada de peas estampadas.
Superfcie ou rea projetada (Sp): a rea correspondente projeo ortogonal do contorno do equipamento em relao ao piso da fbrica. Em pa-
5m
Aresta
viva
De forma geral, a superfcie de operao calculada utilizando-se 100%

das dimenses de cada aresta viva da mquina multiplicada pela metade da
aresta no viva ou considerando-se uma faixa mnima de 0,5 m, quando o
comprimento da aresta no viva for pequeno demais e uma faixa mxima de 2
metros, quando a dimenso da aresta no viva for grande demais.
Corredores de passagem: so reas destinadas circulao comum de

pessoas, materiais e veculos que no fazem parte direta do fluxo de produo.
Um corredor de passagem deve ter largura mnima de 0,6 metro. Porm, como
alertado anteriormente, a largura do corredor vai depender de cada necessidade especifica, bem como da disponibilidade de espao. Em algumas empresas, a falta de espao obriga corredores de largura estreita que permitem a
passagem de apenas uma pessoa por vez, sendo necessria, inclusive, a colocao de placas de indicativas de sentido do corredor. Este tipo de soluo no
recomendado e s deve ser adotado em ltima instncia.
Exemplo 1: calcular a necessidade de espao das reas de operao, circulao e corredores de passagem de um centro produtivo com rea projetada
de 1 x 1 m e apenas uma aresta viva.
rea de
circulao
Corredor
de
passage m
3m
0,6m = corredor
de 1 x 1 m com trs arestas vivas.
1m
Arestas
vivas
rea de
operao
0,5m
rea de
circulao
0,75m
1m
0,6m corredor
1m
2m
Outro exemplo de clculo de rea para centro de trabalho com uma

aresta viva
1m
Superfcie ou rea de circulao (Sc): alm da rea de operao, ser necessrio prever uma outra rea para permitir a circulao do fluxo de produtos,
pessoas e materiais da operao produtiva. Esta rea de circulao geralmente
calculada utilizando-se 50% da soma da rea projetada com a rea de operao, respeitando-se um limite mximo de 3 metros.
rea de
operao
Corredor
de
passagem
Superfcie ou rea de operao (So): corresponde rea estritamente necessria para que o trabalhador possa operar o equipamento de forma segura e
eficiente. Naturalmente, o clculo da rea de operao varia de acordo com o
tipo de mquina, operao, tamanho das peas para processar e tamanho dos
estoques utilizados no processo.
de 5 x 5 m e apenas uma aresta viva.
5m
lavras mais simples, pode-se dizer que a superfcie projetada a rea correspondente maquina ou equipamento vista de cima. Geralmente, esta superfcie corresponde rea fsica da base do equipamento.
218
rea de
circulao
217
rea de
operao
As reas dos
cantos, entre as
arestas vivas,
precisam ser
adicionadas no
clculo das reas
de operao,
circulao e
corredores.
Corredor
de
passagem
0,5m = 50% de 1m
rea de operao
rea de
circulao
Corredor de
passagem
rea para centro de trabalho com trs arestas vivas

0,75m = 50% de (1+ 0,5m)
0,6m = corredor
Exemplo de clculo da rea para centro de trabalho com uma aresta viva
Identificao do relacionamento dos centros de trabalho

Diagrama de relacionamento: o diagrama de relacionamento um
mtodo qualitativo para a anlise de proximidade entre reas, setores de produo ou departamentos. Foi desenvolvido em 1961 por Ricard Muther. O diagrama de relacionamento indica ao grau de importncia da proximidade entre
um par de departamentos. Sua construo bastante simples, os relaciona-
219
220
mentos so dados em um diagrama similar aos utilizados nos guias rodovirios

para indicar a distncia entre duas cidades, conforme mostra a Figura 47.
Setor A
A = Fundamental estar prximo
Setor B
E = Especialmente importante estar prximo
Setor C
Setor D
Setor E
U = No precisa estar prximo
X = Indesejvel estar prximo
Setor F
Produtos
Processo
Camisetas
Camisas
1 separar tecido no almoxarifado
I = Importante estar prximo
2 desenrolar tecido
O = Desejvel estar prximo
3 descansar tecido14
4 preparar infesto15
5 cortar partes
6 preparar partes
7 costurar com mquina overloque
8 costurar com mquina goleira
Diagrama de relacionamento
Talvez uma das maiores dificuldades na elaborao de um diagrama de
relacionamento seja a determinao precisa do grau de relacionamento entre
dois departamentos. A atribuio de uma das letras a, e, i, o, u ou x muitas
vezes pode se basear em critrios subjetivos e geralmente obtida pela anlise
ou indicao dos gerentes envolvidos. As razes para desejar que dois setores
estejam prximos so:
1. utilizar o mesmo equipamento ou as mesmas instalaes;
2. compartilhar o mesmo pessoal ou o mesmo registro;
3. garantir a boa seqncia do fluxo de trabalho;
4. facilitar a comunicao;
5. evitar condies no seguras ou desagradveis;
6. semelhana no trabalho executado.
Na prtica, pode ser til colocar os nmeros prximos s letras do diagrama para indicar a razo que levou o analista a indicar tal letra para o relacionamento.
Exemplo de projeto de arranjo fsico por processo
A Vestebrs uma indstria de confeces em fase de ampliao que
pretende se mudar do seu prdio atual para um novo prdio maior. A nova
planta industrial consiste em um prdio de formato retangular de 60m de
comprimento por 30m de largura.
Passo 1: identificar o fluxo dos materiais e operaes:
A Vestebrs fabrica cinco famlias de produtos: camisetas, camisas,
calas, jaquetas e macaces. O gerente de produo preparou uma carta multiprocesso para estes cinco produtos conforme a Figura 50
Calas
Jaquetas Macaces
3
3
6
6
9 costurar com pespontadeira
10 costurar com mquina reta
10
10
11
11 costurar com mquina ziguezague

12 limpeza e acabamento
13 embalagem
10
10
10
11
12
14 armazenar no depsito
11
11
11
12
13
Carta multiprocesso da Vestebrs

O gerente de produo tambm preparou um fluxograma do processo
produtivo para um lote de produo de uma famlia geral de produtos, sem detalhes especficos do processo de costura. O fluxograma preparado pelo gerente
representado abaixo.
DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO
Processo: Produo geral de um lote de produtos
Local: Fbrica atual (antiga)
Produto: Todos os produtos de maneira geral
Analista: Roberto
Durao
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Separar e apanhar tecido no almoxarifado

Levar tecido para mquina de desenrolar
Desenrolar tecido na mquina de desenrolar
Levar tecido para prateleira de descanso
Tecido em descanso
Levar tecido para mesa de corte
Infestar tecido
Cortar em partes do molde
Levar cortes para mesa de separao
10 min
15 min
20 min
15 min
24 a 48h
15 min
3 horas
4 horas
15 min
Tipo de
atividade
D
D
D
D
D
D
D
D
D
Distncia
percorrida
10 m
20 m
5m
15 m
14 Alguns tipos de tecido precisam permanecer em descanso por 24 a 48 horas depois

de desenrolados para perderem a tenso de estiramento sofrida enquanto permanecem enrolados. Este processo visa a evitar o encolhimento natural depois da roupa pronta.
15 Infestar o tecido consiste na operao de colocar camadas de tecido umas sobre as
outras para cort-las.

10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
221
Separar aviamentos no almoxarifado

Levar aviamentos para rea de separao
Separar cortes e aviamentos da ordem de produo
Enviar cortes e aviamentos para rea de costura
Costurar de acordo com o tipo e modelo
Enviar produtos para rea de acabamento
Limpeza de arremate e acabamento de aviamentos
Enviar produtos para passagem a ferro
Passar e dobrar os produtos
Enviar para rea de embalagem
Embalar produtos
Enviar para depsito de produtos acabados
Armazenar no depsito de produtos acabados
2 horas
15 min
2 horas
10 min
4 a 12 h
15 min
2a4h
15 min
2a4h
15 min
3a6h
15 min
2h
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
Fluxograma de produo da Vestebrs
222
20 m
5 a 15 m
10 m
12 m
12 m
30 m
-
Dimenso maior
Nome do
equipamento
Aresta viva
Passo 2: levantar a rea necessria para cada agrupamento de trabalho

Para levantar as reas necessrias para cada setor, em primeiro lugar foram levantados os tipos e quantidades de equipamentos de cada rea. Tambm
foram levantadas as dimenses correspondentes rea projetada de cada equipamento. As reas de operao, de circulao e corredores necessrios
produo, neste exemplo, foram calculadas de acordo com as orientaes de
clculo de rea fornecidas no item anterior. Na prtica, geralmente os clculos
so confrontados com a experincia dos profissionais e com a disponibilidade
fsica de espao. Os resultados deste levantamento so apresentados no
Quadro 19, na Figura 52 e no Quadro 20:
Quadro 19 Necessidade de reas por setor da Vestebrs
Setor
Almoxarifado
Descanso
Corte
Separao
Costura
Acabamento
Depsito
Nome do equipamento
ou local
Mesa de computador
Prateleiras para tecido
Prateleiras para aviamentos
rea de recebimento de materiais
Mquina de desenrolo e inspeo
Mesa para descansar tecido
Mesa de infesto e corte
Mesa de separao dos cortes
Prateleiras para cortes separados
Mesa de computador
Mquinas de costura
Mesa de acabamento
Equipamento de passar
Mesas de embalagem
Prateleiras de produtos acabados
Mesa de computador
Qd
1
3
2
1
1
1
2
1
2
1
80
1
3
1
10
1
Dimenses
mxm
1,2 x 0,6
2,0 x 25,0
0,5 x 10,0
15,0 x 15,0
4,0 x 1,5
5,0 x 5,0
2,5 x 15
5,0 x 5,0
2,0 x 7,0
1,2 x 0,6
0,6 x 1,2
5,0 x 2,0
0,6 x 1,2
5,0 x 2,0
0,4 x 10,0
1,2 x 0,6
Mesa de
Prateleira de
Prateleira de
Mquina de
Mesa de
computador
tecido
aviamento
desenrolo
acabamento
Mesa de
Mesa de
Mquina de
Mesa de
infesto
separao
costura
descanso
Prateleira
para corte
Mesa de
Prateleiras de
Equipamento
embalagem
PA
de passar
Identificao das arestas vivas dos centros de trabalho da Vestebrs

Com estes levantamentos o gerente de produo chega concluso que
as seguintes reas por setor so necessrias:
Quadro 20 Necessidade de reas da Vestebrs
Setor
rea
Almoxarifado
Sp
m2
0,72
150
10
225
6
25
75
25
28
0,72
57,6
10
2,16
10
40
0,72
So
m2
0,6
75
10
3
20
30
20
28
0,6
48
44
1,8
44
50
0,6
Sc
m2
1,32
112,5
10
4,5
30
90
30
42
1,32
52,8
1,98
45
1,32
Cor.
m2
0,72
45
18
2,4
6
36
6
16,8
0,72
57,6
29,4
2,16
29,4
60
0,72
Dimenso menor
569 m2
Descanso
97 m2
Corte
231 m2
Separao
195 m2
Costura
219 m2
Acabamento
175 m2
Depsito
198 m2
Total
1.684 m2
Passo 3: identificar o relacionamento entre os setores:

Para este terceiro passo o gerente de produo elaborou um diagrama de
relacionamento, conforme indicado na Figura 53.
Almoxarifado
A
Descanso
Costura
Acabamento
Infesto e corte
Separao
Depsito
Diagrama de relacionamento da Vestebrs
Passo 4: elaborar o arranjo fsico:

Levando em considerao o fluxo predominante dos materiais e operaes levantados na carta multiprocesso e confirmados no diagrama de fluxo de
processo, considerando as necessidades recomendadas de rea fsica para cada
um dos sete setores e o diagrama de relacionamento entre eles, o gerente da
Vestebrs tem agora as exigncias e restries que devem ser levadas em considerao e atendidas da melhor forma possvel. Mais uma vez, convm ressaltar que nem sempre todas as condies podero ser atendidas. Desta forma,
busca-se estabelecer o melhor arranjo fsico dentro das possibilidades disponveis. O croqui a seguir no a nica forma de montagem do arranjo fsico,
outras combinaes podem ser elaboradas levando em considerao os dados
obtidos nos passos 1 a 3.
24,00
DESCANSO
100 M2
Exemplo: um estudo de arranjo fsico desenvolveu duas alternativas

para localizar seis setores produtivos A, B, C, D, E e F, dentro de uma
determinada rea, conforme croqui abaixo. Conhecendo-se as quantidades que
devem ser transportadas por ms entre os setores produtivos e os custos
unitrios de transporte, calcular a melhor alternativa.
Prime ira alte rnativa
A
B
10 m
Segunda alte rnativa

C
25 m
10 m
F
25 m
26,00
SEPARAO
216 M2
CORTE
230 M2
8,00
10,00
10,00
224
15 m
223
15 m
ALMOXARIFADO
580 M 2
DEPSITO
200 M2
ACABAMENTO
2
231 M
12,00
20,00
COSTURA
231 M 2
10,00
Quantidade (ton./ms)
Croqui de proposta de arranjo fsico para a Vestebrs

Avaliao quantitativa do arranjo fsico por processo
Em algumas atividades produtivas, o custo gerado pela movimentao do
material pode ser significativo no custo total da operao. Geralmente, isto acontece quando a freqncia, volume e/ou o peso do material so expressivos e
existe a necessidade de equipamentos de transporte como talhas, guindastes
ou empilhadeiras. Quando o transporte muito expressivo em funo do custo
e tempo envolvidos, interessante levantar os custos gerados para as vrias alternativas de arranjo fsico possveis.
O aspecto possvel de ser quantificado de um arranjo fsico referente ao
custo de transporte dos materiais avaliado por meio da frmula 4.6:
Frmula 4.6 Custo do transporte
Custo do transporte = C D Q
Setores
AB
AC
AD
AE
BC
BE
BF
CD
CF
DE
DF
Quantidade
100
50
80
30
80
60
100
50
80
90
30
Custos (R$ por ton.)

Distncia
At 10 m
Entre 11m e 20 m
Acima de 20 m
Resposta:
Avaliao da alternativa 1
Setores Qde
Dist. Custo Total
AB
100
10
1,00
1.000,00
AC
50
35
2,00
3.500,00
AD
80
15
1,50
1.800,00
AE
30
18
1,50
810,00
BC
80
25
2,00
4.000,00
BE
60
15
1,50
1.350,00
BF
100
29
2,00
5.800,00
CD
50
38
2,00
3.800,00
CF
80
15
1,50
1.800,00
DE
90
10
1,00
900,00
DF
30
35
2,00
2.100,00
Total 26.860,00
Avaliao da alternativa 2
Setores Qde
Dist. Custo Total
A-B
100
35
2,00
7.000,00
AC
50
18
1,50
1.350,00
AD
80
15
1,50
1.800,00
AE
30
10
1,00
300,00
BC
80
29
2,00
4.640,00
BE
60
25
2,00
3.000,00
BF
100
15
1,50
2.250,00
CD
50
10
1,00
500,00
CF
80
25
2,00
4.000,00
DE
90
18
1,50
2.430,00
D-F
30
35
2,00
2.100,00
Total 29.370,00
Onde: C = custo para transportar uma unidade do material ou produto por unidade de distncia
D = distncia entre a origem e o destino
Q = quantidade transportada entre a origem e o destino
R$
1,00
1,50
2,00
225
226
Considerando os custos mensais totais de movimentao, que seriam de

R$ 25.855,00 para o leiaute 1 e R$ 29.370,00 para o leiaute 2, opta-se pelo leiaute 1.
ARRANJO FSICO CELULAR

O arranjo fsico do tipo celular procura unir as vantagens do arranjo
fsico por processo, com as vantagens do arranjo fsico por produto. A clula de
manufatura consiste em arranjar em um s local, conhecido como clula,
mquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se desloca dentro da clula buscando os processos necessrios, porm o deslocamento ocorre em linha. Alguns gerentes de produo que se referem ao arranjo
celular como mini linhas de produo.
A Figura 55 mostra um exemplo de arranjo fsico por processo, com cinco
agrupamentos de mquinas similares que fazem a mesma operao. A Figura
56 mostra como possvel transformar esse arranjo fsico por processo em um
arranjo fsico celular, onde as mquinas forma re-posicionadas de forma que
cada clula capaz agora de produzir o produto completo.
Arranjo fsico celular

Conforme possvel observar na Figura 56, as mquinas que antes estavam agrupadas em funo do tipo de processo, agora so distribudas em clulas encarregadas de produzir, do incio ao fim, uma famlia de produtos.
Arranjos fsicos do tipo celular podem ser encontrados em vrios tipos de
organizaes, no se restringindo apenas rea industrial. Os exemplos a seguir se referem a diversas aplicaes do arranjo celular:
Lanchonete de supermercado: sabendo que muito mais fcil fazer com
que um consumidor que j est na loja compre mais, do que atrair um novo
consumidor para entrar na loja, j faz algum tempo que os grandes varejistas
disponibilizaram uma lanchonete no interior de suas instalaes. Estas lanchonetes possuem um arranjo celular capaz de produzir o servio de vendas
completo, de forma independente do supermercado, uma vez que a lanchonete
possui seu prprio caixa para pagamento, funcionrios de atendimento, balces e todos os equipamentos que permitem completar o processo de atendimento e venda ao cliente.
Arranjo fsico por processo
Shopping de lojas de fbricas: consiste na agregao de vrias lojas ou

bancas de fbrica em uma nica instalao, seguindo o conceito de cluster, ou
seja, um local onde vrias empresas concorrentes entre si se renem para
atrair clientes interessados nos seus produtos, como por exemplo: roupas, sapatos, informtica, etc. Pode-se classificar o arranjo fsico do shopping de
fbricas como do tipo celular, onde cada loja representa uma clula.
Feiras e exposies em geral: eventos como, por exemplo, a feira de utilidades domsticas, feiras de livros, feiras de maquinrio industrial, exposies
de moda e tecido etc, sempre tm arranjo fsico do tipo celular. Cada clula,
representada por um expositor, tem autonomia suficiente para realizar o processo completo da finalidade da feira.
227
Vantagens do arranjo fsico celular

Este tipo de arranjo fsico apresenta as seguintes vantagens:
aumento da flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto: quando as mquinas so posicionadas em clulas, destinadas a
uma famlia de produtos, o tempo de set-up acaba por se reduzir,
uma vez que menos tipos e famlias de produtos sero produzidos
nestas clulas. Com a reduo dos tempos de set-up possvel diminuir o tamanho dos lotes de produo, tornando a operao mais flexvel;
diminuio do transporte de material: as distncias percorridas pelo material em uma clula de produo so, geralmente, menores que
o caminho percorrido pelo material em um arranjo fsico por produto
ou por processo. A proximidade das mquinas e equipamentos na clula faz com que a necessidade de movimentao seja reduzida. Na
maioria das vezes, isto elimina a necessidade de equipamentos de movimentao dispendiosos entre um processo e outro. O prprio operador pode se encarregar da movimentao manual entre dois estgios
de produo;
diminuio dos estoques: a diminuio dos lotes mnimos de fabricao, por si s, reduz o estoque mdio do produto fabricado. Alm
disto, h a reduo dos estoques em processo, em conseqncia da
reduo do tempo de espera dos itens em processamento entre uma
estao de trabalho e outra, quando comparado ao arranjo fsico por
processo;
maior satisfao no trabalho: talvez uma das principais contribuies do arranjo celular esteja ligada ao ambiente de trabalho. mais
fcil organizar o entrosamento entre os funcionrios de uma mesma
clula, tanto pela proximidade fsica que acontece nas mini linhas de
produo, como pela facilidade de treinamento e rotao de tarefas
entre os trabalhadores. Os funcionrios passam a trabalhar o processo completo de produo do item e no mais tarefas fracionadas como
nos demais tipos de arranjos fsicos. Isto torna o trabalho mais interessante e faz com que os funcionrios se sintam mais responsveis
pelo processo e valorizados pela empresa.
Desvantagens do arranjo fsico celular
Dentre as desvantagens do arranjo fsico celular esto:
especfico para uma famlia de produtos: via de regra, uma clula
preparada para um nico tipo ou famlia de produto. A clula e seus
equipamentos tendem a ficarem ociosos quando no h programao
de produo para aquela clula especifica, mesmo que existam recursos produtivos na clula que pudessem estar sendo utilizados;
dificuldade em elaborar o arranjo: a dificuldade e a complexidade na
elaborao de um arranjo fsico celular maior que a dos arranjos por
processo e por produto.
228
ARRANJO POR POSIO FIXA

Tambm conhecido por arranjo fsico posicional aquele em que o produto, ou seja, o material a ser transformado, permanece estacionrio em uma
determinada posio e os recursos de transformao se deslocam ao seu redor,
executando as operaes necessrias. Este arranjo utilizado quando, devido
ao porte do produto ou natureza do trabalho no possvel outra forma de
arranjo. So dois os casos bsicos em que o arranjo por posio fixa amplamente utilizado:
quando a natureza do produto, como peso, dimenses e/ou forma impedem outra forma de trabalho: projetos de grandes construes, como estradas, arranha-cus, pontes, usinas hidroeltricas, construes
em estaleiros, atividades agropecurias, atividades de extrativismo;
quando a movimentao do produto inconveniente ou extremamente
difcil. Este o caso de cirurgias, tratamento dentrio, trabalhos artesanais como esculturas e pinturas, montagem de equipamentos delicados ou perigosos etc.
Vantagens do arranjo fsico por posio fixa
As principais vantagens deste tipo de arranjo so:
no h movimentao do produto;
quando se tratar de um projeto de montagem ou construo, como
por exemplo a construo de uma ponte ou a fabricao de um navio,
possvel utilizar tcnicas de programao e controle, tais como:
PERT e CPM, disponveis em softwares bastante acessveis;
existe a possibilidade de terceirizao de todo o projeto, ou de parte
dele, em prazos previamente fixados.
Desvantagens do arranjo fsico por posio fixa
Dentre as desvantagens do arranjo posicional pode-se citar:
complexidade na superviso e controle de mo-de-obra, de matrias
primas, ferramentas etc.;
necessidade de reas externas prximas produo para submontagens, guarda de materiais e ferramentas. Muitas vezes, necessrio construir abrigos para os funcionrios, da construo civil;
produo em pequena escala e com baixo grau de padronizao.
ARRANJO FSICO MISTO

O arranjo fsico misto utilizado quando se deseja aproveitar as vantagens dos diversos tipos de arranjo fsico conjuntamente. Geralmente utilizada uma combinao dos arranjos por produto, por processo e celular.
229
230
DETERMINAO DA QUANTIDADE DE EQUIPAMENTOS
Para o projeto do arranjo fsico ser necessrio tambm determinar a necessidade de equipamentos. A estimativa desta necessidade pode ser calculada
em funo de trs fatores:
1. Elabore uma definio para arranjo fsico.
necessidade de produo, ou seja, a demanda esperada para o produto;

capacidade disponvel em funo dos turnos de trabalho;
especificaes tcnicas do fabricante do equipamento;
O clculo da necessidade de equipamentos ocorre utilizando-se a frmula 4.7.
Frmula 4.7 Nmero de mquinas
tN
m=
CD
Onde: m = nmero de mquinas necessrio
t = tempo de operao unitrio por pea
N = nmero de produtos ou operaes por perodo.
CD = capacidade disponvel por perodo.
Exemplo: uma fbrica de rodas estampadas deseja instalar um nmero

de prensas que seja suficiente para produzir um milho de rodas por ano.
Cada prensa deve trabalhar em dois turnos de 8 horas por dia, com um trabalho til de 6,9 horas por turno, e produzir uma roda a cada 0,8 minuto.
Considerando que existe uma perda de 1% na produo e que o ano tem 300
dias teis, quantas prensas so necessrias para atender demanda estipulada?
Resoluo:
O tempo de fabricao de uma roda de 0,8 minutos, portanto t = 0,8 minutos
O nmero de operaes necessrias por dia ser 1.000.000 300 = 3.333 rodas por dia, mas
como h perda de 1 %, a produo diria necessria de 3.366, portanto N = 3.366 rodas
por dia.
A capacidade disponvel diria ser 2 x 6,9 = 13,8 horas, o que representa 828 minutos.
m=
t N 0,8 3.366
= 3,25 prensas
=
CD
828
Como no se pode ter um nmero fracionrio de prensas, a empresa deve considerar a possibilidade de adquirir quatro prensas.
Outra forma de se chegar ao nmero de prensas seria por meio do seguinte raciocnio:
Nmero de rodas =
6,9 horas por turno 60 minutos

= 517,5 rodas por prensa por turno
0,8 minutos prensa por roda
O nmero de rodas sem defeito : 517,5 x 0,99 = 512,33 rodas por prensa por turno
Em dois turnos sero produzidas: 512.33 x 2 = 1.024,66 rodas por prensa
Em um ano sero produzidas: 1.024,66 x 300 dias = 307.398 rodas por prensa
m=
1.000.000 rodas por ano

= 3,25 prensas
307.398 rodas por ano por prensa
2. Por que o estudo de arranjo fsico importante? O que pode acontecer se

for preciso modificar um arranjo fsico mal elaborado?
3. Cite e comente pelo menos trs princpios bsicos para a elaborao de um
arranjo fsico.
4. Qual o tipo de arranjo fsico necessrio para a realizao de servios de auditoria? Justifique sua resposta.
5. Por que a complexidade de controle e superviso elevada em um arranjo
fsico por posio fixa?
6. Por que o arranjo fsico por produto permite a produo em massa com
grande produtividade?
7. O que voc faria para aliviar a monotonia e o estresse comumente gerados
pela linha de produo?
8. O que balanceamento de linha? Por que ele importante?
9. A capacidade de produo de uma linha de produo dada pela capacidade disponvel dividida pelo tempo de ciclo. O que tempo de ciclo?
10. Qual o tempo de ciclo mnimo possvel em uma linha de produo? Por que
isto acontece? Como podemos fazer para diminuir este tempo de ciclo
mnimo?
11. O que representa o ndice de ociosidade em uma linha de produo?
12. Qual a diferena entre ndice de ociosidade e grau de utilizao de uma
linha de produo?
13. Por que o arranjo fsico por processo mais flexvel que o arranjo fsico por
produto?
14. Por que a elaborao da programao da produo representa sempre um
problema nos arranjos fsicos por processo?
15. Por que o arranjo fsico por processo apresenta maior movimentao de materiais quando comparado com uma linha de produo?
16. O que rea projetada, rea de operao, rea de circulao e corredores de
passagem em um arranjo fsico por processo?
17. Por que o arranjo fsico celular proporciona maior satisfao no trabalho?
18. Cite algumas vantagens e desvantagem do arranjo fsico de sua sala de aula.
19. Correlacione a coluna A com a coluna B.
COLUNA A
1
COLUNA B
rea de circulao
C DQ
rea projetada
Agrupa em uma mesma rea ferramentas e processos

similares
Aresta viva
rea de projeo ortogonal do contorno do equiJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
231
pamento
4
5
232
33
Ricard Muther
Uma das vantagens do arranjo fsico por processo
Arranjo por processo
reas destinadas circulao comum de pessoas e materiais
34
Satisfao no trabalho
Uma desvantagem do arranjo fsico por processo
Balanceamento
Atribuio de tarefas s estaes de trabalho da linha

de produo
35
Segurana
Uma desvantagem do arranjo fsico posicional
36
Tempo de ciclo
Une as vantagens do arranjo fsico por processo e por

produto
37
U ou S
Utiliza os diversos tipos de arranjo fsico
Criao do diagrama de relacionamento
Carta multiprocesso
Dimenso produtiva de um equipamento
Clula
Empresa onde predomina o arranjo fsico em linha
Controle da produtividade
Empresa onde predomina o arranjo fsico por processo
10
Controle de mo-deobra
Empresa onde predomina o arranjo fsico posicional
11
Corredores
Estrangulamento de um ponto da linha de produo
12
Custo do transporte
O mesmo que arranjo fsico
13
Forma grfica de descrever a seqncia de operaes

de um produto
a) quais os tempos de ciclo mnimo e mximo? (R. 1,3 min; 5 min)
14
Estaleiro
Forma utilizada para diminuir o comprimento de linhas

de produo
15
Expanso
Geralmente calculada como 50% da soma da rea projetada e de operao
b) qual a quantidade mxima e mnima de produo da linha teoricamente possveis? (R. 646 peas; 168 peas)
16
Flexibilidade
Indica a seqncia de operaes de um produto
17
Fluxo longo
Indica o grau de relacionamento entre setores ou departamentos
18
Fluxograma
Multiplicao do tempo de operao unitrio pelo

nmero de produtos, dividida pela capacidade disponvel por perodo
19
Ford
O quanto da mo-de-obra disponvel est sendo utilizado
20
Gargalo
Obtida em funo do tempo de ciclo e da capacidade

disponvel da empresa
21
Grau de utilizao
Primeira linha de montagem mvel
22
ndice de ociosidade
Quociente entre a soma dos tempos individuais e o

tempo de ciclo em uma linha de produo
Lanchonete de supermercado
Sempre existiro estaes de trabalho com atividades

de menor tempo de durao
24
Leiaute
Tcnica de programao comum aos arranjos de

posio fixa
25
Loja comercial
Tempo que uma linha demora a fazer uma pea
26
Manufatura
Tipo de arranjo fsico para realizao de uma cirurgia
27
Misto
Um dos motivos necessrios para se tomar deciso sobre arranjo fsico
28
Monotonia
Um dos princpios bsicos de arranjos fsicos
29
N0 de estaes de
trabalho
Um exemplo de arranjo fsico celular
30
N0
31
PERT-CPM
Uma das esperadas vantagens do arranjo fsico celular
32
Posio fixa
Uma das vantagens da linha de produo
23
de mquinas
Uma das desvantagens da linha de produo
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma roda de bicicleta precisa de 15 operaes para ser montada. A operao mais longa dura 78 segundos e a operao mais curta tem a durao
de 10 segundos. O tempo total de 5 minutos, que corresponde soma dos
tempos das 15 operaes. A linha de produo trabalha em dois turnos de
sete horas por dia cada um. Pergunta-se:
c) qual o nmero mnimo de estaes de trabalho para atender uma demanda diria de 1500 rodas? (R. 9 estaes)
2. Um gerente de produo precisa elaborar um arranjo fsico por processo
para uma empresa. O prdio tem formato retangular com 40m de comprimento e 20 metros de largura. A empresa possui sete setores produtivos,
cujas necessidades de rea aproximada e grau de relacionamento so:
Setor
A
rea m2
70
A
110
110
60
110
140
195
Obs: A necessidade de rea de cada setor pode variar em at 5% para mais

ou para menos.
Elabore uma proposta de croqui de localizao dos setores dentro da planta
existente, que atenda s restries de rea e de relacionamento.
3
Calcule a necessidade das reas de operao, circulao e corredores de

passagem de um centro produtivo com rea projetada de 5m de comprimento e 1m de largura. Os operadores do centro produtivo precisam trabalhar
dos dois lados do comprimento. (R. operao: 5 m2; circulao: 7,5 m2; corredor: 6 m2)
Uma empresa pretende instalar uma linha de montagem para um novo

produto. A demanda estimada para este produto de 600 peas por dia. O
analista de processos dividiu o processo de montagem e estimou seu tempo
233
de trabalho conforme o quadro abaixo. A empresa trabalha em dois turnos

dirios de oito horas.
Operao
Tempo (s)
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
50
45
18
7
35
48
39
12
13
36
37
23
8
25
40
Operaes
predecessoras
A
B
B
C
C
D
H
H
J, I
K
K
M
E, F, G, L, N
234
6. Uma fbrica de foges tem pouco espao para suas cinco linhas de montagem. O gerente de produo verifica que a montagem das portas do forno
poderia ser feita em uma clula de produo distinta em outro local. A criao desta clula aliviaria os problemas do espao que afligem as linhas de
montagem dos foges. Assim o gerente de produo precisa criar a nova clula. So montados cerca de 3.000 foges por dia em dois turnos de oito
horas cada. A tabela a seguir demonstra as tarefas, tempos e relaes de
precedncia necessrios para a montagem dos foges.
Tarefa
Pede-se:
Durao
(segundos)
Tarefa
anterior
13
10
B, C
12
D, E
15
G, F
Elabore uma proposta para o estabelecimento desta clula, respondendo as questes abaixo:
a) Desenhe o diagrama de precedncias.

b) Calcule o tempo de durao do ciclo e determine o nmero mnimo de
estaes de trabalho. (R. 1,6 min/p; 5,0 estaes)
c) Atribua as tarefas s estaes de trabalho, montando a linha de produo.
d) Calcule o percentual de tempo ocioso e grau de utilizao da linha de
produo proposta. (R. ociosidade = 7,5%; grau de utilizao = 92,5%)
5. Determine quantos centros de trabalho e quais tarefas cada centro deve
executar para produzir 5 unidades por hora de determinado produto montado conforme o diagrama de precedncias abaixo. Os tempos mostrados
sobre as tarefas esto em minutos. Calcule o percentual de tempo ocioso e
o grau de utilizao da linha de produo proposta. (R. ociosidade = 6,94%; grau de
utilizao = 93,1%)
a) desenhe o diagrama de precedncias.

b) calcule o tempo de durao do ciclo e determine o nmero mnimo de
estaes de trabalho. (R. 0,32 min/p; 4 estaes)
c) atribua as tarefas s estaes de trabalho, montando a linha de produo.
d) calcule o percentual de tempo ocioso e grau de utilizao da linha de
produo proposta. (R. ociosidade = 22,92%; eficincia =77,08%)
7. Uma fbrica de doces comerciais desenvolveu um estudo de quatro alternativas para localizar seis setores produtivos. Conhecendo-se as quantidades
de materiais e produtos que devem ser movimentados entre estes setores,
calcule os custos de transporte de cada uma das quatro possibilidades. (R. a:
1.382,18; b: 1.426,7; c: 1.057,92; d: 1.035,35)
60 m
4
K
8
2
5
H
5
10
C
2
20 m
9
E
235
Setores
Quantidade
(ton/ms)
A-B
80
At 10 m
0,05
OS PR-FABRICADOS PRECISAM ROMPER OBSTCULOS CULTURAIS
A-C
50
De 11 a 20 m
0,10
A-D
70
Acima de 21 m
0,12
B-C
30
A histria da arquitetura moderna narra na sua origem as sucessivas revolues ocorridas

no desenvolvimento da indstria e como elas influenciaram os processos construtivos. Alm
de novos materiais, tais como o vidro e o ferro, os projetos de pontes, grandes naves industriais, estaes de estrada de ferro etc. exigiram o restabelecimento de uma linguagem arquitetnica adequada s realidades e utopias que se encontravam na segunda metade do sculo
XIX.
A construo pr-fabricada de concreto, por sua vez, acabou consolidando-se como a forma
mais vivel e mais difundida para se promover a industrializao da construo, tomando
um impulso sem precedentes no perodo do segundo ps-guerra. A opo pelo "grande painel" pr-fabricado de concreto, como resposta tcnica e econmica s necessidades de reconstruo da Europa aps a Segunda Guerra Mundial, converteu esta tecnologia num
logotipo deste perodo.
As realizaes massivas na rea de habitao ocorridas nesta poca criaram, no entanto,
uma espcie de estigma que associou a construo pr-fabricada, durante muito anos,
uniformidade, monotonia e rigidez na arquitetura, ou seja, flexibilidade "zero".
Seria muito restrita nos dias de hoje uma definio de industrializao calcada nos padres
do ps-guerra europeu, visto que tais modelos vm sendo revisados em profundidade nos
seus prprios pases de origem, desde o final dos anos 80. Por sua vez, o desenvolvimento de
sistemas e componentes construtivos mais leves, buscando conferir um maior valor agregado
ou "densidade tecnolgica" aos produtos, parece ser uma tendncia dominante para o futuro
do segmento de pr-fabricados de concreto.
Os novos materiais empregados atualmente na produo de pr-fabricados de "ltima gerao" - a exemplo do CAD (Concreto de Alto Desempenho), dos CPR (Concretos de PsReativos) e dos materiais compostos - so parte fundamental desta revoluo sutil, que vem
ocorrendo h alguns anos nos pases desenvolvidos e que agora j est presente entre ns.
O emprego recente de painis arquitetnicos e banheiros prontos pr-fabricados tem como
fundamento as necessidades de maximizao da eficincia dos mtodos e procedimentos adotados na construo civil, a partir de um novo paradigma. Sob este ponto de vista, trs
aspectos principais podem ser destacados entre as propostas metodolgicas para se atingir a
eficincia em referncia, a saber:
o uso da pr-fabricao na maior parte possvel de partes do edifcio.
a crescente converso do canteiro de obra em local de montagem de partes pr-fabricadas.
a mxima racionalizao dessa montagem.
A administrao da produo e o controle dos processos no canteiro, particularmente no que
se refere s relaes comerciais com terceiros e s entregas dos diversos insumos, desde projetos at materiais e servios, so amplamente favorecidos dentro desta metodologia.
Ainda que a adoo destas novas prticas no implique necessariamente no emprego da prfabricao total, claro est que a transformao da obra num local de montagem de partes
pr-fabricadas uma alternativa que pode contribuir decisivamente para melhorar o controle
dos cronogramas e da produtividade em canteiro, uma vez que a produo dos componentes
faz-se fora do local da obra, segundo contratos especficos, os quais esto submetidos aos
seus prprios cronogramas.
Uma convico na pr-fabricao de ciclo aberto
O nvel de desenvolvimento tecnolgico da indstria da construo civil, a despeito dos avanos verificados com o emprego recente de painis e mdulos pr-fabricados, ainda incomparavelmente mais atrasado que o dos demais setores da indstria convencional, alm
de no poder ser considerado homogneo. No entanto, ao se observar alguns dos conceitos
introduzidos no mbito da construo industrializada no incio do sculo XX, tais como os de
tolerncia e intercambiabilidade, quando pioneiros como Walter Gropius e Wachsmann
(1930) aplicavam em seus projetos as experincias de racionalizao antes j experimentadas pelas construes metlicas, possvel perceber que muitos dos ideais utpicos daquela
B-D
90
B-F
70
C-D
25
D-E
35
D-F
55
Distncia
Custo R$
(ton/metro)
236
8. O departamento de trnsito deseja configurar um arranjo fsico para cinco

setores de atendimento ao pblico. O diagrama de relacionamento entre os
setores foi levantado e h trs possibilidades de arranjo fsico. Determine a
melhor localizao dos sete setores dentro das trs plantas apresentadas.
1 - Agncia bancria
2 - Informaes e senhas
A 3 Cadastramento
X 4 - Exames mdicos
U 5 Fotografia
A 6 Multas
U U 7 - Habilitaes
9. Uma indstria de confeces deseja adquirir um nmero de mquinas de

costura que seja suficiente para produzir 7.000 bons promocionais por
ms. A empresa trabalha em um turno de oito horas por dia. Cada mquina
consegue costurar um bon em 4,46 minutos (em tempo centesimal). Considerando que existe uma perda de 1,5% na produo e que o ms tem em
mdia 22 dias teis, quantas mquinas de costura so necessrias para atender a demanda? (R. = 3 mquinas)
10. Em uma fbrica de produtos alimentcios, o processo de embalagem de um
biscoito do tipo caseiro feito em uma mquina seladora que capaz de
embalar trs pacotes por minuto, j descontando possveis perdas. A
fbrica trabalha em mdia 22 dias por ms, em um turno de oito horas por
dia. Considerando que cada pacote tem 300 gramas, quantas mquinas seladoras so necessrias para produzir 15.000 quilos de biscoito por ms? (R.
1,56 mquinas)
237
poca so hoje perfeitamente factveis. Ou seja, a possibilidade de produo seriada de edifcios industrializados, quer em suas partes fundamentais, quer na sua totalidade, uma realidade e a indstria da construo civil est apta a dar um grande salto, superando num
curto espao de tempo a defasagem tecnolgica do setor e alcanando um nvel de industrializao equivalente quele que j visvel nos pases desenvolvidos.
Em que pesem as profundas diferenas existentes entre as realidades do Brasil e dos pases
mais desenvolvidos, pode-se afirmar com relativa segurana que um ciclo semelhante ao experimentado no auge da aplicao das tcnicas de pr-fabricao na Europa, aps a Segunda Guerra Mundial, incluindo sua posterior obsolescncia e a sua recente substituio por
tecnologias e procedimentos mais flexveis, menos rgidos, tem sido tambm uma tendncia
ao longo do desenvolvimento ainda incipiente da pr-fabricao no pas.
Ainda que cada pas, evidentemente, deva buscar desenvolver os seus prprios modelos,
mais adequados s suas necessidades e realidades, impossvel no reconhecer a influncia
que os sistemas abertos ou a "segunda gerao da industrializao", baseada no emprego intensivo de componentes, j vem exercendo no mercado brasileiro h pelo menos uma dcada. No fosse assim, como explicar a reconverso de vrias das empresas brasileiras, at
ento produtoras de sistemas pr-fabricados fechados para galpes industriais, em fabricantes de componentes para sistemas abertos, tais como: lajes alveolares, painis arquitetnicos, estruturas baseadas no conceito de pr-formas, entre outros produtos?
Por sua vez, vem novamente a pergunta: O que falta ento para que o segmento de prfabricados de concreto venha a romper a barreira dos 5% que representam a sua participao histrica na produo de cimento no pas? H no Brasil, ainda que se considere somente
a regio centro-sul, um grande abismo separando a realidade da indstria da construo civil e a possibilidade de aplicao de sistemas pr-fabricados e procedimentos industrializados. As demandas existentes, mesmo se tratando do imenso dficit habitacional de mais de 6
milhes de unidades, foram e seguem sendo encaradas sob a tica das formas tradicionais
de se construir.
O Brasil dispe hoje de um parque produtor de pr-fabricados, cuja experincia e a capacitao tcnica permitem o desenvolvimento de produtos extremamente adequados a estas demandas. A falta de disseminao do uso de sistemas pr-fabricados abertos, baseados na
utilizao de componentes pr-fabricados com um alto valor agregado, hoje mais uma
questo cultural do que o fruto de uma limitao tecnolgica, da a questo recorrente: no
se constri porque no h solues tecnolgicas ou no h solues tecnolgicas porque no
se constri em larga escala empregando os pr-fabricados de concreto?
Obstculos que precisam ser rompidos
Partindo-se do pressuposto de que no so os fatores estritamente tecnolgicos que representam o maior obstculo difuso da pr-fabricao no Brasil, chega-se concluso que
uma viso de futuro sobre a pr-fabricao no pas deva contemplar inicialmente:
1) A demonstrao da validade desta ferramenta para a superao das demandas existentes,
tomando como exemplo as experincias ocorridas nos pases desenvolvidos.
2) A apresentao de obras nacionais e internacionais que tenham um carter inovador e
que tragam uma contribuio objetiva no sentido de aplicao dos novos conceitos inerentes
construo pr-fabricada em concreto ("industrializao de ciclo aberto").
3) O rompimento do estigma que no passado associou a construo pr-fabricada uniformidade, monotonia e rigidez na arquitetura.
4) A demonstrao de que, para alm da qualidade arquitetnica, as novas obras prfabricadas possuem qualidades intrnsecas relativas ao nvel de acabamento e ao atendimento das exigncias de conforto do usurio final.
5) A considerao de que existem novas tecnologias base de cimento, tais como o CAD e os
compsitos; inovaes tecnolgicas aplicadas na execuo de obras recentes e emblemticas.
CAMPOS; Paulo Eduardo Fonseca de. Disponvel em
http://www.comunidadedaconstrucao.com.br/comunidade/calandra.nsf/0/76BF5FD9BFD
C1B0F03256CF700454254?OpenDocument&pub=T&proj=Novo&secao=ArtigosTecnicos#.
Acesso em 24 de novembro de 2004
238
PERGUNTAS
a) Quais os principais tipos de arranjo fsico que o texto aborda?
b) Em termos de arranjo fsico, qual a vantagem da utilizao dos materiais de construo
pr-fabricados?
c) O que significa a industrializao da construo civil?
d) Em sua opinio, O que falta para que o segmento de pr-fabricados de concreto venha a
romper a barreira dos 5% que representam a sua participao histrica na produo de
cimento no pas?
REFERNCIAS
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
Pioneira, 2001. pp.197-221.
GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. So Paulo: Fundao
Vanzolini, 2003.
LIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produo. So Paulo: Edgard Blucher: 2000
pp. 259-271.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao & mtodos: uma abordagem
gerencial. So Paulo: Atlas, 1991. pp.30-67.
RITZMAN, Larry P; Krajewski, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Prentice Hall, 2004. pp. 196-213.
Paulo: Atlas, 2002. pp.200-227.
pp.199-206.
240
A capacidade instalada consiste no volume mximo que uma unidade

produtora pode alcanar, sem nenhuma perda, trabalhando em regime full time.
uma medida hipottica, a ser utilizada para definies estratgicas.
5
A capacidade disponvel corresponde ao volume produzido em uma unidade produtiva no perodo correspondente jornada de trabalho, sem considerar nenhuma perda.
A capacidade efetiva corresponde capacidade disponvel considerandose as perdas planejadas.
A capacidade realizada inclui-se tambm as perdas no planejadas.
Quanto menor o tempo necessrio para a realizao de cada set-up, mais
set-ups podero ser feitos, diminuindo o tamanho dos lotes mnimos de fabricao, o que implica na reduo do estoque mdio do produto na empresa, sem
prejuzo qualidade do atendimento.
o planejamento da capacidade de produo e sua avaliao econmica, permitindo que o leitor compreenda e utilize a tcnica para apoio tomada de decises, no contexto da administrao geral de empresas.
Compreender o que e identificar as vrias formas de se mensurar a
capacidade de produo de uma organizao.
Planejar e calcular os lotes mnimos de produo para que uma organizao possa reduzir seus estoques e, ao mesmo tempo, atender melhor seus clientes, levando em considerao os tempos de setup
incorridos no seu processo produtivo.
Em determinados tipos de produo, o programador deve definir em que

mquina alocar qual trabalho e em que seqncia. A forma mais usual para alocao e seqenciamento de trabalho feita por meio do grfico de Gantt.
O sistema de custos da organizao importante para o planejamento e
controle das atividades da organizao e auxilia na deciso do modo de fabricar,
na melhoria dos processos e na eliminao de desperdcios.
A anlise custo x lucro x volume muito utilizada nas organizaes e
permite estudar os relacionamentos que acontecem entre os custos incorridos,
o volume de produo e o lucro auferido em um determinado perodo. O ponto
de equilbrio representa a quantidade de produtos vendidos para a qual os gastos se igualam s receitas. A margem de contribuio reflete o quanto cada unidade vendida contribui para a cobertura dos custos e despesas fixas de uma
organizao.
Realizar alocaes e seqenciamento das cargas de trabalho aos setores e mquinas produtivas.
Entender os conceitos elementares e a importncia de um sistema de
custos e realizar uma anlise custo x lucro x volume (CLV), calculando aspectos fundamentais da organizao, como os diversos pontos de
equilbrio e margens de contribuio dos produtos. essencial que os
gestores ligados produo estejam aptos a avaliar o comportamento
dos custos das operaes sob sua responsabilidade.
Resumo
Uma definio genrica de capacidade de produo a capacidade
mxima de produo a que se pode submeter uma unidade produtiva em um
determinado intervalo de tempo fixo.
241
O QUE CAPACIDADE?
CONCEITO OU
DEFINIO
O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado idia de

competncia, volume mximo ou quantidade mxima de alguma coisa. A capacidade de determinado tambor de 300 litros, um tambor menor poder ter
capacidade para armazenar 100 litros dgua, por exemplo. Um cinema pode
ter capacidade para 400 lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser
medida pela quantidade de alunos que ela comporta, 40 alunos, por exemplo.
A capacidade de um nibus representada pela quantidade de passageiros,
considerando ou no a possibilidade de transporte de passageiros em p, alm
dos sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automveis.
Um hotel tem capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante.
O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUO?

O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quantidade mxima em condies fixas destes ativos ou instalaes. Embora estas
medidas possam ser teis, e freqentemente utilizadas pelos gestores de produo, necessrio tambm se conhecer a capacidade sob seu aspecto
dinmico. Para isto, deve ser adicionada a dimenso tempo a esta medida. Por
exemplo, o cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seo de cinema dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sesso
e outra, verificar-se que o cinema pode processar 1.200 espectadores por dia
de oito horas (realizao de trs sesses). A sala de aula pode processar at
80 alunos por dia, se for utilizada para aulas em dois turnos.
As informaes a respeito da capacidade so de fundamental importncia.
So informaes imprescindveis para todos os nveis da organizao: estratgico, ttico e operacional.
So vrias as definies de capacidade de produo. Mas todas elas apresentam, naturalmente, pontos em comum. O destaque a seguir apresenta
algumas destas definies adotadas por alguns autores de destaque:
242
Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade mxima de produtos e servios

que po-dem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto
de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode
ser uma fbrica, um departamento, uma loja ou um funcionrio.
Slack et al (2002) definem capacidade de produo como sendo o mximo nvel de
atividade de valor adicionado em determinado perodo de tempo que o processo pode
realizar sob con-dies normais de operao.
Gaither & Frasier (2001) se referem definio de capacidade dada pelo Federal Reseve Bo-ard: o maior nvel de produo que uma empresa pode manter dentro da
estrutura de uma programao de trabalho realista, levando em conta um perodo
de inatividade normal e su-pondo uma disponibilidade suficiente de entradas para
operar a maquinaria e o equipamen-to existente.
Ritzman & Krajewski (2004) se reportam definio do Census Bureau: capacidade
o mai-or nvel de produo que uma empresa pode manter razoavelmente empregando horrios de trabalho realistas dos funcionrios e o equipamento atualmente
instalado.
Os pontos convergentes das definies so representados: pela quantidade mxima que pode ser produzida por unidade produtiva (que pode ser a
empresa toda ou uma nica mquina ou funcionrio) em um intervalo de
tempo fixo.
O Quadro 21 apresenta algumas formas de medir capacidade de produo para vrios exemplos de organizao.
Quadro 21 Medidas de capacidade

Organizao
Capacidade esttica
Faculdade
Quantidade de salas, carteiras, enfim, nmero de vagas disponveis.
Quantidade de alunos formados

por ano.
Teatro ou cinema
Quantidade de assentos na sala de

espetculo ou na sala de exibio
Nmero de freqentadores por semana.
Supermercado
rea de vendas em m2
Faturamento mensal por m2
Transportadora
rodoviria de cargas
Soma da capacidade em quilos ou

m3 dos caminhes disponveis
Volume ou peso transportado por

ms.
Hospital
Nmero de leitos disponveis
Quantidade de pacientes atendidos

por ms
Hidroeltrica
Tamanho do gerador
Megawatts gerados por ms
Confeco de
roupas
Nmero de costureiras e de mquinas de costura
Produtos produzidos por semana
Fbrica de foges
Nmero de homens e de mquinas
Foges produzidos por ms
Fazenda
rea cultivada
Toneladas de gros por safra
243
TIPOS DE CAPACIDADES
Como visto, a capacidade est associada quantidade mxima de um
produto (produto = bem + servio) que se pode produzir em determinado tempo
em uma unidade produtiva. Em que pese este conceito simples, devido a diversos fatores, a definio e medida de capacidade, em certos casos tornam-se
complexos. O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras definies mais especficas e de maior grau de utilidade para seu planejamento. A
denominao utilizada para cada tipo de capacidade definida pode variar de
autor para autor, ou de organizao para organizao. Porm, o significado do
contedo, independente da terminologia, permanece comum.
Capacidade instalada
a capacidade mxima que uma unidade produtora pode produzir se
trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em
outras palavras, a produo que poderia ser obtida em uma unidade fabril
trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do ms,
sem necessidade de parada, de manutenes, sem perdas por dificuldades de
programao, falta de material ou outros motivos que so comuns em uma unidade produtiva. Trata-se de uma medida hipottica, uma vez que, na prtica,
impossvel uma empresa funcionar ininterruptamente. Porm, no deixa de
ser uma medida importante para tomada de deciso de nvel estratgico, com
relao necessidade ou no de ampliao da capacidade, uma vez que se trata de um valor de produo que nunca poder ser ultrapassado sem ampliao
das instalaes.
Exemplo: uma empresa do ramo alimentcio tem capacidade de produzir,

em um forno contnuo, duas toneladas de biscoitos por hora. Qual a capacidade mensal instalada desta empresa?
Resposta: Capacidade instalada =30 dias x 24 horas x 2 toneladas por
hora = 1.440 toneladas de biscoitos por ms.
Neste caso, a unidade de medida da capacidade pode ser em tempo
(horas de forno disponveis) ou em quantidade (toneladas de biscoito produzidas).
Capacidade disponvel ou de projeto

a quantidade mxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponvel, sem levar em considerao qualquer tipo de perda. A capacidade disponvel, via de regra, considerada em funo da
jornada de trabalho que a empresa adota.
Exemplo: O fabricante de biscoitos do exemplo anterior, com 720 horas

mensais de capacidade instalada, pode trabalhar:
um turno: um turno dirio, com oito horas de durao, cinco dias por
semana. Neste caso, a capacidade de disponvel ser de 8 x 5 x 4 =
160 horas mensais;
244
dois turnos: dois turnos dirios, com oito horas de durao cada um,
cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 2
x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensais;
trs turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada um,
cinco dias por semana. Neste caso, a capacidade disponvel ser de 3
x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensais;
quatro turnos: trs turnos dirios, com oito horas de durao cada
um, sete dias por semana (h quatro equipes que se intercalam para
garantir o funcionamento ininterrupto, respeitando o descanso semanal de todos os funcionrios). Neste caso a capacidade disponvel ser
de 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas mensais. Observe que o valor no atingiu 720 horas, pois estamos considerando um ms composto por quatro semanas o que representa 28 dias, por facilidade de clculo;
realizao de horas-extras: qualquer hora trabalhada alm da jornada
normal de trabalho, considerada hora-extra somada capacidade
disponvel.
Existem duas formas de aumentar a capacidade disponvel:
aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de mquinas, em adquirir mquinas com maior capacidade de
produo, enfim, na expanso da planta industrial. Desta forma, com
a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo
da mo-de-obra, em apenas um turno de trabalho, menor, porm
investimentos na planta industrial representam custos fixos geralmente elevados;
aumento de turnos de trabalho: O custo da mo-de-obra aumenta
quando se aumentam os turnos de trabalho em funo da necessidade de pagamento de adicional noturno, necessidade de transporte
durante a madrugada para os funcionrios, necessidade de mo-deobra indireta para superviso dos turnos e assim por diante. Porm,
trata-se de um custo varivel.
Quando se opera prximo aos nveis mximos da capacidade disponvel,
a empresa corre srio risco de faturar mais, porm com menores resultados ou
at prejuzo. Por que isto acontece? Porque os custos de produo aumentam.
No se trata apenas de custos de pagamento com horas-extras, adicional noturno e aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de produtividade e qualidade, em um fenmeno que conhecido como deseconomia de
escala.
NEM SEMPRE BOM FATURAR MAIS
Determinada empresa, fabricante de produtos alimentcios, atendendo recomendao de
uma consultoria despreparada, decidiu ampliar suas vendas, uma vez que existia demanda
de mercado para isto. Sem dinheiro para investir em maquinrio, decidiu trabalhar no pico
da capacidade disponvel. A empresa trabalhou todos os sbados, com duas horas-extras dirias. Os trabalhadores, exaustos, perderam a produtividade. Foram contratados funcionrios novos, desqualificados e a empresa amargou um prejuzo de RS 300.000,00 no ms em
que seu faturamento saltou de R$ 900.000,00 para R$ 1.200.000,00.
245
O aumento da capacidade instalada pela expanso do parque instalado

recomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em crescimento e no haver ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade
por meio da adoo de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante
quando os investimentos em equipamentos forem elevados e no houver certeza do comportamento da demanda.
Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade disponvel permitem a formao de um ndice, denominado grau de disponibilidade. Que indica, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est
disponvel, conforme a frmula 5.1.
Frmula 5.1 Grau de disponibilidade
Grau de disponibilidade =
Capacidade efetiva ou carga

A capacidade efetiva representa a capacidade disponvel subtraindo-se as
perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva no pode exceder a
capacidade disponvel, isto seria o mesmo que programar uma carga de mquina por um tempo superior ao disponvel.
Perdas de capacidade planejadas: so aquelas perdas que se sabe de

antemo que iro acontecer, por exemplo:
necessidade de set-ups para alteraes no mix de produtos;
manutenes preventivas peridicas;
tempos perdidos em trocas de turnos;
246
Capacidade realizada
A capacidade realizada obtida subtraindo-se as perdas no planejadas
da capacidade efetiva, em outras palavras, a capacidade que realmente aconteceu em determinado perodo.
REGISTROS DE PRODUO (DIRIO DE BORDO)
Toda rea produtiva tem uma forma de registrar todas as ocorrncias consideradas relevantes, acontecidas durante o turno de produo. Alm dos registros bvios como quantidade
produzida, nmero de peas com defeito, por exemplo, tambm so anotadas ocorrncias
como horrio e durao de falta de energia eltrica, quebra ou paralisao de determinada
mquina, falta de determinado material etc. Trata-se de um verdadeiro dirio de bordo. No
passado, estes registros eram feitos geralmente em um caderno preto. Atualmente, so feitos
de forma on line via sistema de informtica.
ndice de eficincia: a capacidade realizada, quando comparada capacidade efetiva, fornece a porcentagem de eficincia da unidade produtora em
realizar o trabalho programado, conforme a frmula 5.3.
Frmula 5.3 ndice de eficincia
Indice de eficincia =
Capacidade efetiva
Exemplo: o setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de

tingimento16 com capacidade para tingir 300 quilos de determinado tecido por
hora. O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana.
Durante a ltima semana, os registros de produo apresentaram os seguintes
apontamentos de tempos perdidos:
Quadro 22 Registros de produo do setor de tingimento
Ocorrncia
amostragens da qualidade etc.
Tempo parado
Mudana de cor (set- up)
Amostragens da qualidade
3 horas
Falta de pessoal
4 horas
falta de matria-prima;
Tempos de troca de turnos
50 minutos
falta de energia eltrica;
Falta de tecido
2 horas
Manuteno preventiva regular
4 horas
Nenhum trabalho programado
2 horas
Investigaes de falha de qualidade
40 minutos
Acidente de trabalho
25 minutos
Falta de energia eltrica
2,15 horas
Perdas de capacidade no planejadas: so perdas que no se consegue

antever, como por exemplo:
falta de funcionrios;
paradas para manuteno corretiva;
investigaes de problemas da qualidade etc.
Grau de utilizao: a capacidade disponvel e a capacidade efetiva permitem a formao de um ndice, denominado grau de utilizao. Que representa, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva est utilizando
sua capacidade disponvel, conforme a frmula 5.2.
Frmula 5.2 Grau de utilizao
Grau de utilizao =
Capacidade efetiva
10
4,5 horas
Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponvel, a capacidade

efetiva, a capacidade realizada, o grau de disponibilidade, o grau de utilizao e
o ndice de eficincia do setor de tingimento da empresa de tecelagem na semana.
16
Barca de tingimento: Nome dado ao equipamento para tingir (alterar a cor primitiva) tecidos
atravs de um processo de imerso em substncia corante.
247
Resoluo:
Capacidade instalada: 7 dias por semana x 24 horas por dia = 168 horas por semana ou 168
x 300 = 50.400 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade disponvel: 16 horas por dia x 5 dias por semana = 80 horas por semana ou 80 x
300 = 24.000 quilos de tecido tingido por semana.
Capacidade efetiva: perdas planejadas (ocorrncias: 1, 2, 4, 6 e 7) = 14,33 horas, portanto a
capacidade efetiva ser: 80 -14,33 = 65,67 horas ou 65,67 x 300 = 19.700 quilos de tecido
tingido por semana.
Capacidade realizada: Perdas no planejadas (ocorrncias: 3, 5, 8, 9 e 10) = 9,23 horas, portanto a capacidade realizada foi de 65,67 9,23 = 56,44 horas ou 56,44 x 300 = 16.932 quilos de tecido tingidos por semana.
Grau de disponibilidade =
24 .000
=
= 46 ,62 %
50 . 400
Grau de utilizao =
19 . 700
Capacidade efetiva
=
= 82 , 08 %
24 . 000
Capacidade disponivel
ndice de eficincia =
16 . 932
=
= 85 ,95 %
19 . 700
Capacidade efetiva
PLANEJAMENTO DE LOTES MNIMOS DE PRODUO

Por mais simples e bvio que possa parecer, com exceo das grandes
organizaes industriais, no raro encontrar empresas brasileiras onde o
planejamento de produo praticamente inexiste ou acontece com srias deficincias. Um fato comum e freqente diz respeito medida da capacidade por
meio da quantidade de produtos que a fbrica consegue produzir no perodo,
geralmente mensal, sem considerar o grau de dificuldade ou tempo de produo entre os diversos tipos ou modelos.
A rea comercial tende a realizar a previso de vendas considerando a
quantidade de produtos que pretende vender, sem se importar muito com o mix
a ser vendido. A previso da quantidade de produtos a ser vendida somente
pode ser vlida quando se trata de empresa produtora de um nico tipo de
produto.
Quando a previso no menciona com bom grau de confiana o mix que
pretende vender, a rea de produo pode ficar merc da rea comercial,
sendo culpada pelas dificuldades de programao que, de certa forma foram,
proporcionadas pela falta de previso da rea comercial. Para resolver ou minimizar esta dificuldade comum s empresas brasileiras, fundamental que o
planejamento comercial seja realizado rotineiramente e leve em conta as restries e limitaes de programao da rea produtiva.
248
reflexo da demanda esperada. O planejamento comercial no pode, em hiptese

alguma, ser confundido com metas de recordes de produo e vendas.
Administrao comercial
A administrao comercial um setor ligado rea comercial que tem
por objetivo controlar as aes dos vendedores (gerentes de vendas regionais,
representantes, vendedores, prepostos etc.) para que a previso de vendas definida no planejamento comercial seja obtida. Por exemplo, se um representante j atingiu sua cota de vendas de determinado produto, ele s ter
autorizao para vender mais se os gestores da administrao comercial transferirem para ele parte da cota de outro representante comercial.
COMO DEVERIA SER UM BOM VENDEDOR?
bvio que a produo no pode controlar o mercado, quem dita suas regras o consumidor final. Mas isto no pode ser desculpa para a falta de controle e planejamento da rea de
vendas quando busca atingir sua meta de faturamento, em detrimento do resultado final da
empresa, em outras palavras, um bom vendedor no aquele que vende qualquer coisa,
aquele que vende o que disse que ia vender e para o que a empresa ser preparou, ou seja, o
que foi planejado e produzido.
Ajustes no planejamento: quando necessrio, a rea de planejamento

comercial solicita rea de produo alguma alterao no planejamento. Dependendo do grau de alterao, o planejamento precisa ser redefinido, novamente em comum acordo entre as reas. No raro, em empresas brasileiras,
encontrar diretores comerciais, ou gerentes de vendas no cho de fbrica, alterando programaes de produo que, alis, sequer foram pr-estabelecidas.
Apesar da resistncia inicial da rea comercial em se comprometer com um
planejamento comercial, com o passar do tempo, o atendimento aos pedidos
melhora e a rea de vendas, percebe o benefcio, passando a ver o planejamento comercial como uma poderosa ferramenta para aumentar ainda mais as
vendas.
Tempo de preparao (set-up17): corresponde ao tempo para preparar
uma unidade produtiva quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser
produzido. Set-up o trabalho necessrio para se mudar uma mquina especfica, recurso, centro de trabalho ou linha de produo. Aps concluir a
ltima pea da produo A para produzir a primeira pea boa da produo B. A
seguir so descritos alguns exemplos de atividades de set- up:
uma cabine de pintura est pintando refrigeradores brancos e precisa
ser limpa e ter a cor da tinta trocada para se comear a pintura de refrigeradores marrons;
uma injetora de plsticos est produzindo copos dgua na cor azul.
Para serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma mquina, necessrio trocar a matriz de injeo (do copo para a jarra) e a cor do
plstico (de azul para vermelho);
Planejamento comercial
O produto de um bom trabalho de planejamento comercial uma previso de vendas que a rea de produo entende como plenamente possvel de
ser realizada, com o grau de desagregao dos produtos no nvel necessrio e
com o qual a rea de produo se compromete. Ao mesmo tempo, tambm h
comprometimento da rea comercial, que considera as quantidades viveis e o
17
A palavra set-up de produo, em que pese ter um termo correspondente em portugus (tempo de preparao), mais utilizado nas organizaes industriais em sua forma original em
ingls.
249
250
uma prensa hidrulica est estampando chapas de ao para fabricao da lateral de um fogo. Para estampar a porta do forno deste
mesmo fogo, ser necessrio trocar a matriz de estampagem e o tipo
do blank utilizado.
T e m po pa ra set-ups
C a pa ci da de di spon ve l
C a pa ci da de e fe ti va ou ca rga
O que lote mnimo de fabricao?

Vamos supor que uma determinada empresa da rea metalrgica estampe quatro tipos de peas diferentes (pea A, B, C e D) em uma nica prensa
hidrulica. Suponha que a demanda do cliente seja de mil peas de cada tipo
por ms, a produo destas mil peas demanda cinco dias de produo e a
empresa trabalhe 20 dias por ms (cinco dias por semana). Bem a empresa
pode produzir um nico lote de mil peas A na primeira semana, seguido de
um nico lote de mil peas B na segunda semana, seguido de mil peas C na
terceira semana e finalmente um nico lote de mil peas D na ltima semana.
Desta forma sero feitos apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia
hora sero consumidas duas horas de set-ups). Bem, o problema que o cliente pode precisar da pea D na primeira semana do ms, ou ainda precisar
dos quatro tipos de peas todos os dias. Desta forma a empresa vai precisar
reduzir o lote de fabricao de mil peas para um lote menor de forma que as
mil peas sero feitas em vrios lotes menores (cinco lotes de 200 peas cada,
por exemplo), porm sero feitos mais set-ups que vo consumir mais tempo.
Lote mnimo de fabricao corresponde ao menor lote possvel de ser
produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos set-ups no ultrapasse a capacidade disponvel.
O nmero de ciclos representa a quantidade de vezes que uma rodada
de peas feita no perodo (mensal neste caso), por exemplo, se forem produzidos lotes de 200 peas cada, teremos cinco ciclos, ou seja, cinco rodadas de
fabricao: 200 peas A, seguidas de 200 peas B, seguidas de 200 peas C,
seguidas de 200 peas D, isto tudo cinco vezes no ms.
Clculo do lote mnimo de fabricao

Os lotes mnimos de fabricao so calculados por meio da frmula 5.4.
Frmula 5.4 Lote mnimo de fabricao
Di
sendo :
N o de ciclos
Capacidade disponvel - Capacidade efetiva
N o de ciclos =
set ups
LM i =
Onde: LMi = lote mnimo de fabricao do produto i

Di = demanda do produto i no perodo
No de ciclos = quantidade de rodadas completas de fabricao
Tempo livre para set-up
Exemplo: a Injebrs uma empresa produtora de peas plsticas injetadas.

Uma programao de produo deve ser feita para quatro peas plsticas que so
produzidas em uma nica mquina injetora. A empresa pretende fazer seu plano
de produo, em funo de suas capacidades, para um ms de 24 dias teis. Se a
empresa trabalha um turno de oito horas por dia e considera um fator de tolerncia de tempo de espera de 97% (perda de 3%), calcular o lote mnimo de fabricao de cada uma das peas. As demandas por pea para o perodo so:
Quadro 23 Demanda por pea na Injebrs
Tempo padro
por pea
Tempo de
set-up
4.000
0,56 min
30 min
6.000
0,38 min
35 min
5.000
0,60 min
20 min
4.500
0,58 min
45 min
Resoluo:
Capacidade disponvel = 24 x 8 x 0,97 = 186,24 horas no ms.
Carga = (4.000 x 0,56) + (6.000 x 0,38) + (5.000 x 0,60) + (4.500 x 0,58) = 168,83 horas no
ms.
Tempo para realizao de set-ups = 186,24 168,83 = 17,41 horas livres no utilizadas para
produo que podem, e devem, serem utilizadas para set-ups
N o de ciclos =
Capacidade disponvel - capacidade efetiva 17,41

=
= 8,03
set ups
2,167
DA
4.000
=
= 498 peas
8,03
Nmero de ciclos
DB
6.000
=
=
= 744 peas
8,03
Nmero de ciclos
DC
5.000
=
=
= 620 peas
Nmero de ciclos 8,03
DD
4.500
=
=
= 558 peas
Nmero de ciclos
8,03
LM A =
LM B
LM C
LM D
Demanda
mensal
Pea
251
Isto significa que a Injebrs pode dividir a demanda mensal de cada pea, e, ao invs de produzir todas as 4.000 peas A, por exemplo, de uma nica vez, a empresa far oito lotes de
498 peas A em cada lote.
Reduo do lote mnimo por meio da reduo do tempo de set-up

Quanto menor for o tempo necessrio para a realizao de cada set-up
individual, mais ciclos podero ser feitos, o que significa a diminuio do lote
mnimo de fabricao. Supondo que, no exemplo acima, um trabalho de melhoria tenha sido realizado para diminuir o tempo gasto nas operaes de set-up,
com os novos tempos de set-up para as pecas A, B, C e D reduzidos para 15, 18,
10 e 25 minutos, respectivamente, qual o impacto sobre o lote mnimo de produo de cada pea?
O tempo total de set-ups passa a ser de 68 minutos ou 1,133 horas. Assim o nmero de ciclos de set-up possvel sobe para:
N o de ciclos =
Capacidade disponvel - capacidade efetiva 17,41

=
= 15,37
set ups
1,133
E os lotes mnimos de fabricao ficam:

DA
4.000
=
= 260 peas
DB
6.000
=
=
= 390 peas
DC
5.000
=
=
= 325 peas
DD
4.500
=
=
= 292 peas
LM A =
LM B
LM C
LM D
Consideraes sobre o lote mnimo de produo: quanto mais set-ups

puderem ser feitos, menores sero os lotes mnimos dos produtos. Isto representa uma considervel vantagem para a reduo dos nveis de estoque. No caso da Injebrs o impacto no estoque mdio da pea A, por exemplo, pode ser
avaliado da seguinte forma:
se apenas um lote de cada produto for feito no ms, isto representa
um estoque mdio do componente A de 4.000 2 = 2.000 peas.
se a demanda mensal do componente A for produzida em 8,03 vezes,
tem-se o estoque mdio de (4.000 8,03) 2 = 498 2 = 249 peas.
se a demanda mensal do componente A for produzida em 15,37 vezes,
tem-se o estoque mdio de (4.000 15,37) 2 = 260 2 = 130 peas.
Apesar do menor nvel de estoque, o atendimento ao cliente melhora,
pois agora se produz sempre o item em lotes menores, porm repetidas vezes. A
nova forma de produo permite que se tenha um pouco de tudo, o que muito mais compatvel com a demanda.
252
QUANDO A EMPRESA SABE O TEMPO DE SET-UP, NO SABE QUANTO TEMPO DISPE

PARA REALIZ-LO
No raro encontrar empresas no Brasil que no tm noo exata do tempo de set-up de
produo, muito menos da quantidade de set-ups que podem ser feitos durante a folga existente entre a capacidade disponvel e a carga. Indo alm, comum tambm as empresas no
saberem ao certo quais so estas capacidades. Pode parecer um erro grosseiro? Uma falha
da administrao improvvel e imperdovel! Pois bem, vale a pena conferir, se voc conhece
algum gerente de produo, pergunte a ele sobre estes valores e no fique assustado com a
resposta!
A influncia da seqncia de produo no tempo de set-up

A seqncia das trocas de um produto para outro pode influenciar significativamente o tempo gasto em set-ups na produo. Por exemplo, vamos
supor que determinada empresa de injeo de plstico tenha um programa de
produo para o perodo compreendendo 10 tipos de produtos. Todos eles so
de polipropileno nas mesmas especificaes, sendo trs na cor azul, outros trs
na cor branca e quatro na cor vermelha. Neste caso, o programador de produo deve sempre considerar a possibilidade de agrupar, por lote mnimo de
produo, as peas da mesma cor, para reduzir o tempo de set-up. Outro exemplo seria a troca de cores em uma linha de pintura. Geralmente mais simples trocar cores claras por cores escuras, devido maior capacidade de
cobertura das tintas escuras sobre as claras. A seguir, apresentado um exemplo de uma fbrica de confeces, para ilustrar o assunto.
Exemplo: a Vestebrs uma empresa especializada na confeco de uniformes industriais. Uma nica linha de produo, composta de oito mquinas
de costura, produz oito tipos diferentes de uniformes conforme o Quadro 24, a
seguir:
Quadro 24 Tipos de uniformes fabricados pela Vestebrs
Cdigo
Sexo
Modelo
Cor
MASIBR
Masculino
Simples
Branco
MASIMR
Masculino
Simples
Marrom
MALUBR
Masculino
Luxo
Branco
MALUMR
Masculino
Luxo
Marrom
FESIBR
Feminino
Simples
Branco
FESIMR
Feminino
Simples
Marrom
FELUBR
Feminino
Luxo
Branco
FELUMR
Feminino
Luxo
Marrom
Existem trs tipos de set-up: o set-up para a troca de gnero do uniforme,

o set-up para troca do modelo e o set-up para a troca da cor. Os set-ups, neste
exemplo, no podem ser feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so:
tempo de set-up para troca do gnero: 15 minutos;
tempo de set-up para troca do modelo: 30 minutos;
tempo de set-up para troca da cor: 25 minutos.
253
Com estas informaes, pode-se procurar uma seqncia de produo de

forma a gastar o menor tempo possvel com set-ups. O Quadro 25 demonstra
os tempos de set-up para duas seqncias de produo.
Quadro 25 Influncia da seqncia de produo nos tempos de set-up

Primeira seqncia
Segunda seqncia
254
Quadro 26 Seqncia de operaes por produto

Operaes
Produtos
Tempo
total
Lucro
(R$)
EE (5)
PR(2)
RE (5)
16
600,00
TO (5)
PR (3)
14
400,00
500,00
TO (4)
FR (6)
Legenda
De:
Para:
Tempo set-up
De:
Para:
Tempo set-up
PR (5)
RE (4)
EE (4)
FR (3)
16
MASIBR
MASIMR
25
MASIBR
FESIBR
15
RE (5)
TO (2)
PR (2)
EE (3)
12
300,00
MASIMR
MALUBR
30 + 25
FESIBR
FESIMR
25
EE (3)
TO (2)
FR (4)
TO (3)
12
200,00
MALUBR
MALUMR
15 + 30
FESIMR
MASIMR
15 + 30
MALUMR
FESIBR
15 + 30 + 25
MASIMR
MALUMR
30
FESIBR
FESIMR
25
MALUMR
MALUBR
25
FESIMR
FELUBR
30 + 25
MALUBR
FELUBR
15
FELUBR
FELUMR
25
FELUBR
FELUMR
15
FELUMR
MASIBR
15 + 30 + 25
FELUMR
MASIBR
15 + 30 + 25
TOTAL
370 minutos
TOTAL
240 minutos
Neste caso, a segunda seqncia demonstrou ser bastante superior

primeira, reduzindo o tempo total gasto com set-ups em 130 minutos. Como se
pode observar, a seqncia de fabricao dos produtos que compem o lote
mnimo de produo pode interferir significativamente no tempo de set-up necessrio. importante que o programador de produo leve este fato em considerao.
A interpretao do Quadro 26 feita da seguinte forma: para a construo do produto A so necessrias quatro horas de utilizao de um torno.
Aps, e somente aps, o servio no torno estar completo, ser possvel iniciar a
segunda operao, que consiste em cinco horas de eletro-eroso. Somente aps
o trmino do servio de eletro-eroso o produto A recebe duas horas de servio
na prensa e, ento, encaminhado para a ltima operao, de retfica, que
consome cinco horas. A fabricao dos demais produtos acontece de forma anloga.
Supondo que a empresa realize um expediente de trabalho das 7:00 s
11:00 e das 13:00 s 17:00 horas, em quanto tempo os quatro produtos podem
ficar prontos e que atividades devem ser executadas em cada mquina e em
que seqncia?
Resposta: Uma forma visual e de freqente utilizao nas organizaes

a construo de um grfico de Gantt, conforme ilustrado na Figura 58.
ALOCAO E SEQENCIAMENTO DE CARGAS

Como j comentado, as unidades produtivas de uma organizao
qualquer, com freqncia, utilizam as mesmas mquinas para operar com
diferentes produtos. Assim, o programador de produo deve definir em que
mquina alocar qual trabalho e em qual seqncia. A forma mais comum de
alocao e seqenciamento de cargas consiste na utilizao do grfico de Gantt.
GRFICO DE GANTT
O grfico de Gantt uma ferramenta simples que usa barras horizontais
para mostrar quais tarefas podem ser realizadas simultaneamente ao longo da
execuo do trabalho. As atividades so listadas na vertical, as datas na horizontal e a durao representada na forma do comprimento das barras. Utilizar o grfico de Gantt para alocao e seqncia de cargas uma abordagem
emprica e manual, com limitaes e alguns inconvenientes. Apesar disto,
bastante utilizada na prtica pela empresa, devido, principalmente, sua simplicidade e facilidade de entendimento.
Exemplo: uma empresa de servios de ferramentaria projeta e produz

ferramentas especiais para prensas de estampagem. A empresa recebeu um
pedido de quatro peas. O Quadro 26 apresenta a durao e a seqncia das
operaes necessrias em cada uma das mquinas de que a ferramentaria dispe.
TO = Torno
PR = Prensa
EE = Eletro eroso
RE = Retfica
FR = Fresa
Segunda-feira (horrio)
Mquina
7
8
8
9
9
10
Tera-feira (horrio)
10
11
13
14
14
15
15
16
16
17
7
8
E2
D2
D2
B2
Torno
A1
A1
A1
A1
E2
Prensa
C1
C1
C1
C1
C1
Eletroeroso
E1
E1
E1
A2
A2
A2
A2
A2
Retfica
D1
D1
D1
D1
D1
C2
C2
C2
C2
B1
B1
B1
B1
B1
B1
E3
Fresa
8
9
9
10
10
11
13
14
14
15
15
16
16
17
B2
B2
B2
B2
E4
E4
E4
A3
A3
D3
D3
B3
B3
B3
C3
C3
C3
C3
D4
D4
D4
A4
A4
A4
A4
A4
C4
C4
C4
E3
E3
E3
Grfico de Gantt: alocao de carga

A Figura 58 interpretada da seguinte forma: o torno ser utilizado da
seguinte forma: segunda-feira, das 7:00 s 11:00 horas para a primeira operao do produto A, representada por A1; das 13:00 s 15:00 horas para a segunda operao do produto E, representada por E2; das 15:00 s 17:00 horas
para a segunda operao do produto D, representada por D2; na tera-feira, o
torno ser utilizado das 7:00 s 14:00 horas (com intervalo de almoo das
11:00 s 13:00) para a segunda operao do produto B, representada por B2 e,
finalmente, das 14:00 s 17:00 horas para a quarta operao do produto E,
representada por E4. A leitura do carregamento das outras mquinas, partir do
grfico de Gantt, pode ser feita de forma anloga.
255
Montagem do grfico de alocao de carga

No existe nenhuma regra especfica que possa ser seguida risca. O resultado apresentado ser de carter heurstico, ou seja, devido ao grande nmero de combinaes e seqncias possveis, dificilmente ser obtida a
combinao tima. Porm, uma combinao prxima da soluo tima poder
ser obtida sem muito esforo.
Apesar de no existir um algoritmo especfico que determine regras de elaborao do grfico, as seguintes orientaes bsicas auxiliam na elaborao
de uma soluo de alocao de carga de melhor qualidade:
iniciar a programao pelo produto de maior tempo de durao e,
sempre que possvel, de maior margem de contribuio;
incluir o segundo produto de maior tempo de durao e lucro;
continuar procedendo de forma anloga, buscando obter o melhor encaixe nas janelas de horrio existentes.

1. Complete o quadro abaixo:
Organizao
Capacidade de insumos
Capacidade de volume
de produo
Fbrica de ar condicionado
Horas-mquina disponveis
Produtos por semana
Hospital
Leitos disponveis
Pacientes tratados por semana
256
9. Explique como se pode medir o grau de utilizao em um consultrio

dentrio, em uma faculdade e em uma barraca de cachorro-quente. Quais
os ndices de desempenho que poderiam se adotados?
10. Com certa freqncia, a rea de vendas afirma ser muito difcil prever a
demanda, porque esta afirmao ocorre nos dias atuais? Seria possvel alterar ou controlar a demanda? Discuta o assunto.
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma linha de montagem produz foges domsticos a gs de cinco modelos
diferentes conforme a tabela abaixo:
Cdigo
Modelo
Caractersticas
Capacidade da linha
4ST
Standard
Quatro bocas sem acendimento automtico
250 produtos / hora
4LX
Luxo
Quatro bocas com acendimento automtico
220 produtos / hora
4SX
Super luxo
Quatro bocas com acendimento automtico
200 produtos / hora
6ST
Standard
Seis bocas sem acendimento automtico
160 produtos / hora
6LX
Luxo
Seis bocas com acendimento automtico
120 produtos / hora
Para esta montagem existem dois tipos de ajustes, um set-up para troca do
nmero de bocas e outro set-up para a troca do tipo de acendimento. Os
ajustes no podem ser feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so
dados abaixo:
tempo de set-up para troca do tipo de acendimento: 30 minutos;
tempo de set-up para troca do nmero de bocas: 45 minutos.
Restaurante
Teatro
A linha de montagem trabalha em dois turnos de oito horas por dia cada,
parando uma hora por turno para almoo ou jantar. A empresa utiliza um
fator de tolerncia de 98%. O setor de vendas previu uma demanda para o
prximo bimestre conforme a tabela abaixo.
Universidade
Loja de varejo
Companhia area
Companhia de eletricidade
Produto
Cervejaria
Transportadora
2. D uma definio para capacidade de produo.
Demanda
Outubro
Novembro
4ST
20.000
20.000
18.000
4LX
17.000
3. Por que a capacidade instalada uma medida hipottica?
4SX
13.000
13.000
4. Faa uma pesquisa sobre as exigncias legais para a utilizao de quatro

turnos de trabalho.
6ST
10.000
6LX
5. De que forma se pode aumentar a capacidade efetiva? Por que a capacidade

efetiva tambm chamada de carga?
6. Por que o planejamento comercial importante? Como ele funciona?
7. O que faz o setor de administrao comercial?
8. Explique o que o tempo disponvel para realizao de set-ups.
Dias teis
8.500
27
10.000
24
Elaborar o programa de produo determinando os lotes mnimos de produo mensal. Determinar, para cada ms, as capacidades instaladas, disponveis e efetivas. R. Lotes Mnimos out: 3373; 2867; 2192; 1686; 1433 LM nov: 2614;
2353;1699;1307)
2. Um fabricante de perfis plsticos possui trs mquinas com capacidade de

extruso conforme abaixo:
Mquina 1 = 300 metros por hora
257
tempo de set-up para a massa do recheio: 45 min.

A fbrica trabalha em um turno dirio de oito horas de produo, com um
intervalo de 45 minutos para almoo. O relatrio mensal de produo, para
um ms de 30 dias com 24 dias teis, apresentou os seguintes resultados:
Tempo perdido (horas)
Ocorrncia
Mquina 1
Mquina 2
12
Manuteno planejada
Queda de energia
Acidente de trabalho
Problemas de qualidade
Set-ups
258
Mquina 3
A empresa trabalha em trs turnos de oito horas, parando 45 minutos por

turno para refeies e descanso. Utiliza-se um fator de tolerncia de tempo
de espera de 97%. O setor de vendas previu uma demanda para o ltimo
quadrimestre do ano conforme a tabela abaixo. Elaborar o programa de
produo, determinando os lotes mnimos de produo mensal e determinar, para cada ms, a capacidade instalada, projetada e efetiva. (R. set: 57; 29;
48; 19; 38 out: 94;40; 80; 40; 40 nov: 110; 55; 55; 50 dez: 72;20; 51; 20)
Demanda em toneladas de biscoito
Sabor
O relatrio menciona tambm que 5.000 perfis de um tipo de puxador, de

80 cm, fabricado pela mquina 2 foram modos para reutilizao por problemas de qualidade. Determine a capacidade instalada, a capacidade disponvel, a capacidade efetiva, a capacidade realizada e o nvel de eficincia
no ms em anlise, para cada mquina. (R. CI = 216000; 144000; 252000 CD =
52200; 34800; 60900 CE = 48600, 33800; 58100 CR = 45600; 27400; 52150)
3. Hoje uma sexta-feira, e voc foi incumbido de realizar a programao da

produo para o incio da semana que vem, ou seja, segunda-feira, terafeira e quarta-feira, dias 16, 17 e 18, respectivamente. A empresa tem um
pedido de sete produtos para serem entregues dia 19. O quadro abaixo demonstra as operaes necessrias para a fabricao de cada um destes
produtos. O expediente de trabalho das 7:00 s 11:00 e das 13:00 s
17:00 horas.
350
400
350
Baunilha
150
150
200
100
250
300
200
250
Doce de leite
100
150
180
100
Creme
Dias teis
200
150
25 dias
27 dias
24 dias
20 dias
5. Seis tipos de bicicletas so produzidos em uma mesma linha de montagem.

Considerando que no ms de outubro teremos 27 dias teis e que esta fbrica trabalha com trs turnos de oito horas, parando uma hora em cada
turno para refeies e descanso, calcular os lotes mnimos de produo
considerando a tabela abaixo. (R. LM = 776; 1.242; 932; 3.106; 2.485; 998)
Bicicleta
Demanda
Outubro
TP / Bike
(minutos)
Set-up (horas)
1,8
1,3
4.000
1,2
2,0
3.000
1,8
2,0
150,00
10.000
0,6
3,0
21
160,00
8.000
0,6
3,0
18
100,00
3.200
1,8
3,0
Produto
Operao
4
Operao
5
Total
Lucro
TO 3
EE 5
FR 8
PR 6
RE 2
24
TO 4
PR 7
EE 2
RE 4
TO 4
PR 5
RE 7
EE 6
FR 8
TO 8
FR 6
PR 2
24
120,00
EE 3
RE 4
EE 6
TO 4
FR - 2
19
90,00
RE 3
TO 1
PR 2
RE 2
60,00
G
PR 2
RE 2
EE 2
6
Legenda: TO = torno, PR = prensa, FR = fresa, RE = retfica e EE = Eletro-eroso.
50,00
4. Em um mesmo forno contnuo so produzidos biscoitos do tipo recheado

em cinco sabores: chocolate, morango, baunilha, doce de leite e creme. Cada biscoito fabricado a partir de duas massas: a massa do biscoito e a
massa do recheio. Cada um dos cinco sabores utiliza um tipo de massa de
recheio diferente. Os sabores das massas do biscoito so de trs tipos: um
para o sabor chocolate, outro para o sabor morango e outro que serve para
os sabores baunilha, doce de leite e creme. Os set-ups no so feitos simultaneamente. Os tempos de produo e set-up so dados abaixo:
Dezembro
Morango
2.500
Operao
3
Novembro
300
Operao
2
tempo de set-up para a massa do biscoito: 30 min;
Outubro
Chocolate
Operao
1
capacidade do forno: 2.000 quilos por hora;
Setembro
6. Uma nica linha de montagem produz bebedouros domsticos de oito tipos

diferentes conforme a tabela abaixo:
Cdigo
Capacidade
Modelo
Cor
Capacidade da linha
produtos / hora
10STBR
10 litros
standart
Branco
10STMR
10 litros
standart
Marrom
15
17
10LXBR
10 litros
luxo
Branco
12
10LXMR
10 litros
luxo
Marrom
13
20STBR
20 litros
standart
Branco
11
20STMR
20 litros
standart
Marrom
10
20LXBR
20 litros
luxo
Branco
20LXMR
20 litros
luxo
Marrom
Para esta montagem existem trs tipos de set-up, o set-up para a troca da
capacidade, o set-up para troca do modelo e o set-up para a troca da cor. Os
259
set-ups no so feitos simultaneamente. Os tempos de set-up so dados abaixo:

tempo de set-up para troca da capacidade: 45 minutos;
tempo de set-up para troca do modelo: 30 minutos;
tempo de set-up para troca da cor: 15 minutos do branco para o marrom e 20 minutos do marrom para o branco.
A linha de montagem trabalha em dois turnos de oito horas, parando uma
hora por turno para almoo ou jantar. A empresa utiliza um fator de tolerncia de tempo de espera de 98%. O setor de vendas previu uma demanda para o prximo ms (que tem 25 dias teis) conforme a tabela
abaixo:
Modelo
10STBR
Demanda
700
10STMR
600
10LXBR
500
10LXMR
450
20STBR
115
20STMR
500
20LXBR
200
20LXMR
350
Elaborar o programa de produo, determinando os lotes mnimos de produo mensal. (R. 46; 40; 33; 30; 8; 33; 13; 23)
AVALIAO ECONMICA DE CAPACIDADE

Na grande maioria das organizaes a gesto dos custos feita por um
departamento especializado em contabilidade e finanas, onde so gerados os
relatrios, cujo objetivo bsico o auxilio tomada de decises. Os gestores da
organizao, tais como o presidente, os acionistas, diretores e tambm os gerentes de produo so os usurios primrios que usam a informao para o
planejamento e controle das operaes rotineiras. Assim sendo, importante
que os profissionais ligados rea de produo tenham um bom entendimento
dos conceitos e metodologias contbeis e financeiros. essencial que os gestores da produo estejam aptos a avaliar o comportamento dos custos das
operaes de sua responsabilidade, especialmente quando forem necessrias
decises de investimento de capital para aumento da capacidade.
Os conceitos financeiros e de custos industriais aqui apresentados no
pretendem esgotar um assunto to amplo. O objetivo deste item proporcionar
ao gestor das reas de produo uma viso geral dos tpicos imprescindveis
de custos que afetam a rea industrial.
260
profissional perante seus colegas e superiores, bem como deficincia na qualidade da gesto de sua rea.
Sistema de contabilidade: um mecanismo formal para recolher, organizar e comunicar informaes sobre as atividades de uma organizao. Normalmente as informaes so enviadas em forma de relatrios contbeis. Os
relatrios que precisam ser conhecidos pelo gerente de produo so:
balano patrimonial (BP);
demonstrativo de origens e aplicaes de recursos (DOAR);
demonstrativo de resultados do exerccio (DRE).
Gastos: qualquer sacrifcio financeiro, realizado em um determinado

perodo, para a fabricao de um produto (produto = bens + servios). Os gastos so representados por custos, despesas e investimentos. Exemplo: gastos
com honorrios da diretoria, gastos com mo-de-obra, gastos com material,
gastos com manuteno, gastos com compra de ativo imobilizado etc.
Investimentos: gastos para a compra de ativos que iro gerar benefcios
em perodos futuros, ligados ao aumento de capacidade de produo. Estes investimentos so somados ao ativo da empresa que vo gerar os custos de depreciao de capital. Exemplo: estoque de matria-prima, estoque de produtos
acabados, mquinas e equipamentos.
Custos: valor de todos os insumos utilizados na fabricao de um produto (bem + servio). Exemplo: matria-prima, mo-de-obra direta e gastos
gerais de fabricao.
Gastos gerais de fabricao: os gastos gerais de fabricao so formados por: mo-de-obra indireta (chefes de fbrica, inspetores da qualidade,
almoxarifes, analistas de produo, cronoanalistas e demais atividades que sejam ligadas de alguma forma fabricao), depreciao de mquinas da produo, depreciao das instalaes da fbrica, combustvel das mquinas da
produo, eletricidade consumida pela fbrica, manutenes das mquinas, leos lubrificantes, materiais secundrios de produo, aluguel da fbrica etc.
Despesas: valor de todos os gastos no diretamente relacionados fabricao do produto, consumidos em determinado perodo. So exemplos de despesas em uma organizao: salrios do pessoal administrativo, despesas com
marketing, aluguel da filial de vendas, pr-labore da diretoria, despesas com
frete para entrega do produto acabado etc. Obs: o frete de matria-prima incorporado ao custo da matria-prima. Assim, este tipo de frete considerado
como custo.
conveniente iniciar o assunto com algumas definies bsicas que todo

o gestor de produo tem obrigao de conhecer, sob pena de prejuzo pessoal
Perdas: gastos, geralmente previstos, que no geram um novo produto.

Apesar de serem previstos, as empresas realizam esforos contnuos para sua
diminuio ou para o reaproveitamento. So exemplos de perdas as rebarbas
ou aparas geradas em um processo de corte por estampagem, as aparas ou retalhos de tecido que sobram do corte das peas, os pedaos de vidro, considerados aparas, que sobram em uma vidraaria etc. At mesmo inspees de
qualidade, apesar de certa polmica, so atualmente consideradas como perdas uma vez que no agregam valor (de transformao) ao produto.
Conceitos
261
Os atuais programas de ERP controlam de forma bastante eficiente

rebarbas, aparas e retalhos gerados durante o processo. Por exemplo,
quando uma chapa de ao estampada, ela pode gerar rebarbas inaproveitveis. Cada vez que dada a entrada em estoque de um produto acabado,
o sistema ERP realiza automaticamente a baixa dos estoques de matriaprima e alimenta o estoque da sucata planejada. Se este retalho puder ser
aproveitado para uma pea menor, por exemplo, o sistema alimenta o estoque de retalhos. Quando esta pea menor for ser produzida, o sistema examina o estoque de retalhos e orienta a produo a partir dos retalhos
aproveitveis, caso haja saldo em estoque.
262
quarto de hotel tem um custo de limpeza que varia de acordo com o volume de
ocupao (quantidade de produo realizada).
Custo total: o custo total a soma dos custos fixos e dos custos
variveis em uma organizao. A Figura 60 ilustra graficamente o comportamento dos custos fixo, varivel e total, com base na variao do nmero de
unidades produzidas.
Custo Total
Custo
Custo Varivel
Retalho que
pode ser
utilizado para
outra pea
Custo Fixo
Nmero de unidades produzidas
Componentes do custo total

Rebarba sem
condies de
reutilizao sucata
Pea boa: porta

do forno do
fogo
Formao de retalho e rebarba na estampagem de uma pea
Desperdcios: gastos, geralmente no previstos, que no geram novo

produto e que podem e devem ser eliminados, sem prejuzo qualidade ou
quantidade de produtos fabricados e vendidos. Podem ocorrer devido ociosidade (recursos no utilizados) ou ineficincia (recursos mal utilizados). So
exemplos de desperdcios: retrabalhos18, estocagens, perdas no processo por
problemas de qualidade, excesso de cargos e de pessoal e assim por diante.
Custo fixo: qualquer gasto, lembrando que gastos podem ser custos ou
despesas, que permanece constante, independente da quantidade de produto
(bem + servio) fabricado. Embora no exista nenhum custo verdadeiramente
fixo, h muitos gastos que permanecem fixos para uma larga faixa de produo.
Exemplos tpicos de custos fixos incluem aluguis, vrios tipos de depreciaes,
seguros, salrios administrativos etc.
Custo varivel: aquele que varia com a quantidade produzida. A
matria-prima um dos melhores exemplos de custos variveis em organizaes do tipo industrial. Outro exemplo, na rea de servios, a limpeza de um
quarto de hotel. Para limpar um quarto de hotel necessrio material de
limpeza, troca de lenis e toalhas, mo-de-obra etc. Podemos dizer que cada
18
Em que pese no fazer parte do dicionrio, o termo retrabalho muito utilizado nas linhas
de produo que significa a necessidade de se refazer um trabalho j pronto por um problema qualquer, geralmente ligado qualidade.
Custos diretos: so todos os custos que podem ser alocados diretamente

ao produto, de forma fcil e confivel, para cada unidade individual que produzida. Custos diretos no so rateados. Os melhores exemplos de custo direto
so representados pela matria-prima e mo-de-obra direta.
Mo-de-obra direta (MOD): o custo da mo-de-obra dos funcionrios
que trabalham diretamente na linha de montagem da fbrica, ou seja, dos funcionrios que agregam valor ao produto, que participam do processo de produo em operaes do tipo: montagem, soldagem, colagem, colocao de
elementos de fixao como parafusos, porcas, arruelas, rebites, enfim, que
realizem toda e qualquer operao necessria ao processo de transformao do
produto.
Custos indiretos: so todos os custos que, apesar de estarem ligados ao
processo produtivo, no podem ser alocados diretamente ao produto de forma
fcil e confivel, sendo, portanto rateados entre os produtos fabricados. Os
custos indiretos representam os gastos gerais de fabricao.
Custo de capital: , geralmente, expresso como um percentual em base
anual. A determinao deste percentual depende do custo do dinheiro para a
organizao. Por exemplo, recursos de investimento pagos a juros de longo
prazo, subsidiados por algum organismo de desenvolvimento, so, sem dvida
menos dispendiosos que as linhas de crdito normais de mercado.
Custos de oportunidade: representam as vantagens perdidas de lucro
quando se investe em determinada atividade ao invs de outra, que poderia
fornecer lucros maiores. Por exemplo: uma empresa possui um patrimnio liquido de R$ 800.000,00. Este valor, representado por mquinas, instalaes,
estoques etc, poderia ser utilizado para uma aplicao financeira que rendesse
0,5% ao ms. Isto representa um custo de oportunidade, que foi perdida, de R$
263
264
4.000,00 por ms. Deve ser levado em conta, ainda, o risco de se investir em
uma empresa, comparando-o com uma aplicao financeira.
A IMPORTNCIA DO SISTEMA DE CUSTOS NA ORGANIZAO
Custos desembolsveis e custos no desembolsveis: existem alguns

custos incorridos que, apesar de representarem um gasto, na verdade no
saem do caixa (no saem do bolso). A depreciao de uma mquina, por exemplo, representa um custo, porm, no desembolsvel. Os custos mensais
com proviso de dcimo terceiro salrio tambm representam um valor no desembolsvel nos meses de janeiro a novembro. Outro exemplo quando uma
empresa est pensando em utilizar um antigo depsito para a ampliao da
fbrica, se o prdio for prprio, no h custo desembolsvel com relao a este
espao, como o custo de aluguel.
Origem da contabilidade de custos
Gastos com depreciaes: a depreciao um custo no desembolsvel

no momento em que acontece, porm deve, obrigatoriamente, fazer parte do
custo. Representa o custo do envelhecimento das mquinas e instalaes utilizadas para a produo dos bens e servios.
A DEPRECIAO NO DESEMBOLSVEL POR QUANTO TEMPO?
A maior causa do Brasil possuir uma frota de caminhes de transporte com idade mdia de
18 anos a falta de cobrana da depreciao do caminho por parte dos caminhoneiros tomadores de frete. Imagine que um caminhoneiro compre um caminho novo e passe a prestar servios de transportes de forma autnoma. Na composio de seus custos para
determinao dos preos que devem ser praticados, o caminhoneiro, alm dos custos de
combustvel, manuteno, desgaste de pneus, lonas de freio, pedgio etc, deveria incluir a
depreciao do caminho, pois, daqui a cinco anos, o caminho precisaria ser trocado por
um novo e este custo no foi incluso no preo do frete. Apenas para comentar, o problema do
baixo preo do frete rodovirio no Brasil advm do grande nmero de caminhoneiros autnomos, atualmente. (mais de 50.000).
A depreciao , na verdade, um mtodo para alocar o custo do capital

de uma mquina, equipamento ou instalao ao longo de um perodo de tempo.
Existem vrios mtodos de clculo de depreciao utilizados pelos gestores da
contabilidade da organizao. Alguns destes mtodos so definidos por lei.
Custos perdidos: so gastos j incorridos, que no possuem nenhum valor de resgate e no devem ser levados em conta quando a organizao est
buscando investimentos alternativos.
CUSTOS INCORRIDOS E O CASO DA DISTENSO MUSCULAR
O economista Richard Thaler tem uma convincente explicao para que os custos incorridos,
que lgica e racionalmente no tm a menor relevncia, desempenhem um papel to importante nas decises administrativas. Imagine uma pessoa que sofre uma distenso muscular
logo depois de ter gastado uma fortuna para se matricular em uma academia de ginstica.
Provavelmente, diz Thaler, a dor no far que a pessoa pare de se exercitar. Ento, por que
ela malha? Thaler acredita que fazer exerccios e sentir dor evita a admisso de que ela jogou
dinheiro fora. A angstia de aceitar uma perda pode ser pior do que a dor causada pela distenso. A relao dos executivos com os custos perdidos muito parecida com a de uma
pessoa que se inscreveu em uma academia de ginstica e no pode malhar. Se voc pagou,
ter de se exercitar, mesmo sentindo dor. (Maital, 1994. p.35)
Antes da Revoluo Industrial, existia apenas a contabilidade geral, ou

seja, do tipo financeira, que servia aos propsitos da era mercantilista. Era
uma contabilidade voltada exclusivamente para organizaes do tipo comercial.
A contabilidade de custos, hoje tambm denominada sistema de custos, nasceu com a revoluo industrial, quando, com o advento das industrias, a funo de contabilidade tornou-se mais complexa. No inicio, tinha como objetivos
a avaliao dos inventrios de matrias-primas, de produtos fabricados e de
produtos vendidos, tudo ao final de um determinado perodo. A funo era verificar os resultados obtidos pelas empresas, como conseqncia da fabricao e
venda de seus produtos. Os custos considerados eram apenas os produtivos,
ou seja, matria-prima e mo-de-obra direta.
Objetivos atuais da contabilidade de custos

A contabilidade de custos tem os seguintes objetivos principais
Planejamento e controle das atividades empresariais: preparao de

oramentos, determinao de preos, anlise do comportamento dos custos,
determinao do volume de produo, determinao de responsabilidades, enfim, auxilio na tomada de deciso.
Avaliao de inventrios e determinao de resultados: avaliao de inventrios de matria-prima, produtos em processo e produtos acabados, alm
da avaliao de resultados.
Tomada de deciso: a contabilidade de custos auxilia decises como fabricar determinado componente ou produto internamente ou comprar externamente (make or buy produzir ou comprar). Tambm serve para definir se a
empresa deve produzir em horas-extras ou sub-contratar, se deve eliminar ou
agregar determinada linha de produtos, se deve aceitar ou rejeitar pedidos especiais, se deve aumentar ou no a capacidade de produo etc.
Melhoria dos processos e eliminar desperdcios: os custos apurados so
excelentes indicadores para apontar o comportamento do sistema produtivo.
Permitem monitorar a produtividade da organizao.
Atendimento a exigncias contbeis e fiscais: a contabilidade de custos
tambm necessria para a elaborao de relatrios exigidos legalmente pelo
governo para fins de apurao de taxas e impostos.
Nvel de agregao das informaes de custos
Quanto mais detalhadas (menos agregadas) forem as informaes de custo mais precisas elas sero. Porm, quando maior o grau de detalhamento, via
de regra, mais caro se torna o sistema de custos. O sistema de custos no pode
ser mais caro do que o custo que ele est controlando. O grau de detalhamento
e preciso do sistema uma deciso de custo do sistema versus benefcio gerado. A Figura 61 ilustra graficamente o comportamento das variveis custo e
benefcio das informaes. Pode-se observar que, medida que se avana no
265
que se avana no sentido de adotar sistemas capazes de gerenciar as informaes de forma mais detalhada, custos e benefcios aumentam. No incio, os
benefcios crescem a uma taxa mais elevada que os custos, justificando investimentos na melhoria da qualidade da informao. Mas, a partir de determinado ponto, os benefcios praticamente se estabilizam, enquanto os custos
passam a aumentar exponencialmente.
Custo das
Custo do sistema
i nform ae s
Be ne fcio das
i nform ae s
Quanti dade de inform ae s
Nvel de agregao do sistema de custos
266
Custo dos produtos fabricados: representa, num determinado perodo,

o custo de produo de produtos (bens + servios) efetivamente fabricados no
perodo. Leva em considerao os estoques de produtos em fase de fabricao
que se encontram na organizao.
Frmula 5.8 Custo dos produtos fabricados
CPF = EIPP + Cpro EFPP
Onde: CPF = custo dos produtos fabricados
EIPP = estoque inicial de produtos em processo
EFPP = estoque final de produtos em processo
Convm observar que quando no existirem estoques de produtos em

processo nem no incio do perodo e nem no final do perodo, o custo do produto fabricado ter, naturalmente, o mesmo valor do custo de produo.
Custo dos produtos vendidos: representa o custo dos produtos efetivamente vendidos no perodo. Leva em considerao os estoques de produtos
acabados, ou em fase de produo, que se encontram na organizao.
Frmula 5.9 Custo dos produtos vendidos
CPV = EIPP + EIPA + Cpro EFPP EFPA
Tipos de custos
Custo primrio: o custo constitudo apenas pela matria-prima (incluindo os componentes) e mo-de-obra direta consumidos para a fabricao de
um determinado produto.
Frmula 5.5 Custo primrio
CP = MP consumida + MOD
(MP consumida = EIMP + MP comprada EFMP )
Onde: CP = custo primrio

MP = matria-prima
EIMP = estoque inicial de matria-prima
EFMP = estoque final de matria-prima
Custo de transformao: representa os gastos da empresa para transformar a matria-prima e componentes em produtos acabados. constitudo
pela mo-de-obra direta e pelos gastos gerais de fabricao.
Frmula 5.6 Custo de transformao
CT = MOD + GGF
Onde: CT = custo de transformao

MOD = mo-de-obra direta
GGF = gastos gerais de fabricao
Custo de produo: representa, num perodo de tempo, o custo dos insumos utilizados no processo de transformar a matria-prima e componentes
em produto acabado.
Frmula 5.7 Custo de produo
Cpro = MP consumida + MOD + GGF
Onde: CPV = custo dos produtos vendidos

EIPP = estoque inicial de produtos em processo
EIPA = estoque inicial de produtos acabados
Cpro = custo dos produtos produzidos
EFPP = estoque final de produtos em processo
EFPA = estoque final de produtos acabados
Mais uma vez, convm observar que quando no existirem estoques de

produtos em processo, e de produtos acabados, tanto no inicio do perodo
como no final do perodo, o custo do produto vendido ter, naturalmente, o
mesmo valor do custo de produo.
Exerccio resolvido
A empresa Refribrs, fabricante de pequenos congeladores domsticos,
no ms de maro, apresentou uma receita de RS 2.350.000,00. A taxa de imposto de renda para este tipo de atividade de 30% sobre o valor do lucro liquido antes do imposto de renda (LAIR). Os relatrios apresentados pela
contabilidade de custos foram:
Quadro 27 Relatrios gerenciais da Refribrs

Relatrio de estoques
Estoque inicial (R$)
Estoque final (R$)
Matria-prima
45.718,32
Produtos em processo
12.350,14
14.304,99
107.982,05
149.897,03
Produtos acabados
52.255,28
Onde: Cpro = custo de produo

MP = matria-prima
GGF = gastos gerais de fabricao
267
398.985,33
Materiais secundrios
leo Diesel
Energia eltrica
Depreciaes
38.996,04
2.456,16
Aluguel da fbrica
53.943,06
4.876,09
Despesas administrativas
198.043,66
Despesas financeiras
288.934,05
42.005,00
Mo-de-obra direta
298.954,96
Mo-de-obra indireta
57.983,96
Pr labore
52.046,04
Salrios da administrao
22.934,03
Com estes dados o gerente de produo deseja calcular:

a) Os custos: primrio, de transformao, de produo, do produto fabricado e do produto vendido.
b) O resultado do perodo com a montagem do DRE.
Resoluo:
a1) Custo primrio
CP = MP consumida + MOD
CP = 392.448,37 + 298.954,56 = 691.402,93
onde: MP consumida = EIMP + MP comprada EFMP
MPconsumida = 45.718,32 + 398.985,33 52.255,28 = 392.448,37

a2) Custo de transformao:
CT = MOD + GGF = 298.954,96 + 200.260,38 = 499.215,34

GGF = Materiais secundrios + leo Diesel + Energia eltrica + MOI + Depreciaes + Aluguel
da fbrica.
Cpro = MP consumida + MOD + GGF

392.448,37 + 298.954,96 + 200.260,38 = 891.663,38
a3) Custo de produo:
a4) Custo do produto fabricado:

a5) Custo produto vendido
CPF = EIPP + Cpro EFPP

12.350,14 + 891.663,38 14.304,99 = 889.708,53
CPV = EIPP + EIPA+ Cpro EFPP EFPA

12.350,14 + 107.982,05 + 889.708,53 14.304,99 149.897,03 = 845.838,70
b) Demonstrativo de resultados do exerccio:

(=)
Receita
(-)
(=)
(-)
(=)
(-)
(=)
CPV
Lucro bruto
Despesas (*)
LAIR
IR
Lucro lquido
2.350.000,00
845.838,70
1.504.161,30
561.957,78
942.203,52
282.661,06
659.542,46
ANLISE CLV (CUSTO X LUCRO X VOLUME)
Gastos realizados no perodo R$

Matria-prima comprada
268
UMA DECISO DE LTIMA HORA

Imagine que voc o proprietrio de um restaurante no centro da cidade de Curitiba, com
vrios concorrentes sua volta. Os jantares so servidos das 19:00 s 23:00 horas. Sua
maior demanda de clientes para o jantar ocorre entre as 20:30 e as 22:00 horas. A partir da
poucos clientes entram. Por alguma razo, hoje foi uma noite ruim, so 22:15 horas e poucos comensais apareceram para o jantar. De repente, estacionam em frente a seu restaurante dois nibus de turismo, so cerca de 30 pessoas desejando jantar.
Os excursionistas no possuem muito dinheiro e comeam a barganhar. Supondo que o preo mdio que voc cobra por prato de R$ 15,00 e que os excursionistas oferecem pagar R$
8,00 por prato, o que voc faz? Bem, em primeiro lugar, voc tem que saber quais so seus
custos, caso contrario, qualquer deciso ser um chute no escuro. Assim sendo, suponha
que seu custo fixo por prato de R$ 4,00 e seu custo varivel de R$ 6,00 por prato. E agora, o que voc faz?
A anlise custo lucro volume uma tcnica muito utilizada nas organizaes, que permite estudar os relacionamentos que acontecem entre custos
incorridos, volume de produo ou nvel de atividade e receitas auferidas em
um determinado perodo, para medir sua influncia sobre o lucro. Os gestores
da organizao desejam saber como as decises que afetam o volume de produo afetaro os custos e as receitas. Apesar de existirem outros fatores que
afetam os custos, alm do volume de produo, importante e til para o
processo de deciso compreender o relacionamento entre o volume de produo, os custos e as receitas.
Para a anlise custo volume lucro, necessrio utilizar algumas suposies simplificadoras, a principal simplificao considerar que os custos
fixos continuam fixos independente do volume de produo e que os custos
variveis crescem de forma linear em relao a este volume de produo. Isto
normalmente vlido para uma determinada faixa de atividade de produo,
subordinada sua capacidade. Outras simplificaes so:
a) os preos de venda so constantes para qualquer nvel de atividade;
b) todos os custos podem ser classificados como sendo fixos ou variveis;
c) os preos das matrias-primas e insumos tambm permanecem constantes para qualquer volume de compras;
30% sobre o LAIR
(*) As despesas so representadas pelas contas de despesas administrativas, despesas financeiras, pro labore e salrios da administrao.
d) durante o horizonte de planejamento, no haver mudanas na poltica administrativa, no processo produtivo, na eficincia de homens e
mquinas, nem no controle de custos;
e) no caso de empresas que produzem mais de um tipo de produto, a
participao total dos produtos na receita antecipadamente conhecida;
f) todos os produtos fabricados so vendidos.
269
PONTO DE EQUILBRIO
A anlise mais bsica da tcnica custo lucro volume calcula o ponto de
equilbrio mensal. O ponto de equilbrio representa a quantidade de produtos
produzidos e vendidos ou o nvel de atividade da organizao para o qual os
gastos (custos + despesas) se igualam s suas receitas. Em outras palavras, o
ponto de equilbrio serve para calcular o volume de negcios que a organizao
deve realizar para atingir o equilbrio, ou seja, no ter lucro nem prejuzo.
O volume de negcios no ponto de equilbrio pode ser calculado tanto em
unidades de produtos como em unidades financeiras. Quando as empresas
trabalham com mais de um tipo de produto, o que mais provvel que acontea, o ponto de equilbrio, quando calculado em unidades de produtos, considera um valor mdio de custo e preo de venda para cada unidade.
Clculo do ponto de equilbrio

O clculo do ponto de equilbrio compara custos produtivos com a receita
obtida para os diversos volumes de produo/vendas, procurando determinar
a quantidade para a qual a receita equivale aos custos incorridos. A Figura 62,
a seguir, ilustra isto.
Custo
R = q x PVu
PONTO DE
EQUILBRIO
CT = CF + CV
CV = q x CVu
CF
Onde:
R = receita
q = quantidade vendida
PVu = preo de venda
unitrio
CVu = custo varivel
unitrio
CT = custo total
CV = custo varivel
CF = custo fixo
Nmero de unidades produzidas
Clculo do ponto de equilbrio

Como foi dito, o ponto de equilbrio acontece quando a receita igual ao custo
total:
R = CT
q PVu = CF + q CVu
Frmula 5.10 Ponto de equilbrio

q=
CF
PVu CVu
Onde: q = quantidade de produtos

CF = custo fixo
PVu = preo de venda unitrio
CVu = custo varivel unitrio
Exemplo: A Aguabrs vende garrafas de gua mineral de 5 litros. O preo pago por garrafa para seu fornecedor de R$ 2,50 por unidade. A Aguabrs
vende cada garrafa dgua por R$ 5,00. Considerando que as despesas fixas
270
esas fixas com aluguel, eletricidade, salrio do atendente etc., completam um

montante de R$ 2.500,00. Quantas garrafas de gua mineral a empresa precisa vender para comear a obter lucro?
Reposta: q =
CF
PVu CVu
2.500
= 1.000 garrafas por ms.
5 2,5
Ao invs da quantidade de 1.000 garrafas, tambm possvel dizer que a

Aguabrs precisa faturar no mnimo R$ 5.000,00 por ms para comear a obter
lucro.
MARGEM DE CONTRIBUIO
A margem de contribuio reflete o quanto cada unidade vendida contribui para a cobertura dos custos e despesas fixas da organizao.
Frmula 5.11 Margem de contribuio
MCu = PVu CVu
Onde: MCu = margem de contribuio unitria

PVu = preo venda unitrio
Considerando o conceito de margem de contribuio, possvel, ento,

calcular o ponto de equilbrio por meio da frmula 5.12.
PE =
CF
MCu
Onde: CF = custo fixo

MCu = margem de contribuio unitria
No Brasil no raro se confundir o termo margem de contribuio com

lucro. comum as pessoas comentarem que determinado produto d mais
ou menos lucro que outro. Na verdade, um produto pode ter maior ou menor
margem de contribuio. Se ele d lucro ou no, isto depende da quantidade
produzida e vendida. Convm observar que a margem de contribuio tambm
chamada por alguns autores de lucro marginal. Assim importante compreender o que representa o lucro marginal por produto e o que representa o lucro
da empresa como um todo.
Atentos diferena entre margem de contribuio e lucro, muitos fabricantes produzem uma linha de produtos composta de produtos de maior preo,
ou seja, mais luxuosos, e de outros produtos de preo mais acessvel, mais
simples e de preo mais baixo para o consumidor. Isto acontece com fabricantes de automveis, foges, bicicletas, roupas, alimentos, produtos de linha
branca, de linha marrom etc. Via de regra, o produto mais luxuoso tem elevada
margem de contribuio, mas vende menos que o produto mais simples.
possvel que o lucro gerado por um produto de menor margem de contribuio
seja maior que o lucro gerado por um produto de maior margem de contribuio, o que motiva, inclusive, certas empresas a se concentrarem na pro-
271
duo e comercializao de produtos de baixa margem, mas alto volume de

vendas.
Pontos de equilbrio operacional, econmico e financeiro

Dependendo do objetivo, pode-se calcular o ponto de equilbrio de diferentes maneiras. Dentre elas, destacam-se o ponto de equilbrio operacional, o
ponto de equilbrio econmico e o financeiro, que so discutidos a seguir.
Ponto de equilbrio operacional: Tambm conhecido como ponto de

equilbrio contbil, exatamente a forma com que o ponto de equilbrio foi tratado at ento, representado pelas frmulas 5.10 e 5.12.
Ponto de equilbrio econmico: considera no clculo do ponto de
equilbrio, alm dos custos e despesas fixas do perodo, o custo de oportunidade ou custo de capital investido na empresa.
Frmula 5.13 Ponto de equilbrio econmico
CF + Ccapital
CF + Ccapital
q=
PVu CVu
MCu

CF = custo fixo
Ccapital = custo de capital
PVu = preo varivel unitrio
Ponto de equilbrio financeiro: tambm conhecido com ponto de equilbrio de caixa, desconsidera no clculo, os custos no desembolsveis. Como,
por exemplo, os custos de depreciao.
Frmula 5.14 Ponto de equilbrio financeiro
272
Frmula 5.15 Ponto de equilbrio com lucro

PE =
CF + lucro
CF + lucro
PVu CVu
MCu

CF = custo fixo
Exemplo: o setor de contabilidade de custos de determinada empresa

apresentou os dados abaixo. O gerente de produo deseja saber os pontos de
equilbrio: operacional, econmico e financeiro. Ela tambm gostaria de saber o
volume de produo necessrio para se obter um lucro de R$ 50.000,00. O
valor da taxa de custo de capital de 2% ao ms e o patrimnio lquido da empresa avaliado no perodo de R$ 800.000,00
Quadro 28 Relatrio de custos
Descrio
Valor (R$)
Preo de unitrio de venda
45,50
Custo varivel por produto
31,98
Aluguel
4.900,00
Mo-de-obra indireta
26.543,00
Depreciao
7.500,00
Despesas com vendas
9.800,00
Resoluo:
CG = Aluguel + MOI + depreciao + despesas com vendas = 48.743
CF
48.743
=
= 3.605
PVu CVu 45,50 31,98
PEO
q=

CF = custo fixo
PEE
q=
CF + Ccapital 48.743 + (0,02 800.000 )

=
= 4.789
PVu CVu
45,50 31,98
PEF
q=
CF C no desembolsvel 48.743 7.500

=
= 3.050
PVu CVu
45,50 31,98
Ponto de equilbrio com lucro pr-definido:
PE com lucro
CF C no desembolsvel
CF C no desembolsvel
q=
PVu CVu
MCu
Quando se deseja saber a quantidade de produtos que deve ser vendida,

ou o volume de negcios que a empresa precisa realizar para obter um determinado lucro, pode-se adicionar este valor de lucro ao valor do custo fixo. A
frmula ento fica:
q=
CF + lucro 48.743 + 50.000

=
= 7.304
PVu CVu
45,50 31,98
Alavancagem operacional
A alavancagem operacional uma da anlise sobre os efeitos de mudanas nos custos fixos e variveis, fornecendo ndices para o auxlio na tomada
de decises dos gestores da organizao.
Empresas de alta alavancagem: so empresas bem equipadas e com alto grau de automao, que possuem alto custo fixo devido, principalmente, aos
altos custos de suas instalaes. Por outro lado, estas empresas possuem
custos variveis menores por unidade, j que so projetadas para grandes volJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
273
umes de produo. Estas empresas possuem ponto de equilbrio elevado,

porm, uma vez atingido, o lucro obtido aumenta rapidamente com o aumento
das unidades vendidas alm do ponto de equilbrio, ou seja, pequenas mudanas no volume de vendas resultam em grandes variaes no lucro.
Empresas de baixo grau de alavancagem: so empresas mais artesanais, modestamente equipadas, com baixo grau de automao e com intensa
utilizao de mo-de-obra. possuem baixo custo fixo, porm, elevado custo
varivel. Estas empresas tm um ponto de equilbrio menor, e no tm seu lucro to afetado pelas variaes nos volumes de vendas.
A Figura 63 mostra o comportamento dos custos de duas empresas, uma
com maior e outra com menor grau de alavancagem operacional. A empresa A,
com baixo grau de alavancagem, possui custo fixo de apenas R$ 3.000,00,
porm, apresenta custos variveis de R$ 1,00 por unidade. A empresa B apresenta um custo fixo de R$ 12.000,00 e um custo varivel por unidade de apenas R$ 0,50. As vendas esperadas para ambas as empresas de 30.000
unidades a R$ 1,60 por unidade.
50.0
00
45.0
00
40.0
00
35.0
00
30.0
00
25.0
00
20.0
00
15.0
00
10.0
00
5.00
0 0
Receita
Custo total A
Custo total B
PE A
PE B
Nmero de unidades
O ponto de equilbrio da empresa A, com menor alavancagem operacional
de 5.000 unidades j o ponto de equilbrio da empresa B, com maior alavancagem operacional de 10.909 unidades. Porm o lucro obtido pela empresa A,
com a venda de 30.000 unidades de R$ 15.000 enquanto o lucro obtido pela
empresa B de 21.000.
O ponto X indica o volume esperado de vendas a partir do qual a operao da empresa A oferece melhor rentabilidade que a operao da empresa B.
Empresas mais alavancadas operacionalmente, como a empresa A, apresentam
desempenho melhor quando o volume de produo/vendas grande, mas so
incapazes de manter o bom desempenho para volumes baixos. O ponto X pode
ser calculado, por meio da frmula 5.16, como sendo o volume de produo/vendas para a qual o custo total de produo na empresa A o mesmo
que na empresa B, ou seja:
CT A = CTB
CFA + (CVu A )x = CFB + (CVu B )x
274
Frmula 5.16 Ponto de alavancagem
X =
CFB CFA
CVu A CVu B
Onde: CFB = custo fixo da empresa B

CFA = custo fixo da empresa A
CVuA = custo varivel unitrio empresa A
CVuB = custo varivel unitrio empresa B
Empresas que possuem alto grau de alavancagem correm um risco maior,

pois, da mesma forma que o lucro aumenta rapidamente com o aumento das
vendas acima da quantidade do ponto de equilbrio, o prejuzo tambm aumenta rapidamente medida que as vendas diminuem abaixo da quantidade
representada pelo ponto de equilbrio.
Ponto de equilbrio para mais de um produto

At o momento, restringiu-se o estudo do ponto de equilbrio a empresas
monoprodutoras, ou seja, os clculos apresentados servem para empresas que
fabricam ou vendem apenas um produto. Na prtica, contudo, isto representa
uma rara exceo.
Em empresas que vendem mais de um produto, como um supermercado,
por exemplo, invivel trabalhar com o preo e o custo varivel unitrios,
porque nenhum nico preo ou custo varivel se aplica a todos os produtos.
Assim, fica impossvel encontrar uma quantidade de produtos vendidos que
represente o ponto de equilbrio. Nestes casos, a empresa usa o total das vendas e o total dos custos variveis para calcular a porcentagem de margem de
contribuio de cada unidade monetria de venda, por exemplo: a cada R$
1,00 vendido tem-se R$ 0,20 de margem de contribuio.
Exerccio resolvido
A Bebibrs, uma pequena loja de bebidas trabalha com seis tipos de bebidas. O proprietrio levantou os preos de venda e de compra de cada produto.
Com isto, determinou a margem de contribuio unitria de cada produto que
comercializa, apresentado na Tabela 16:
Preos da Bebibrs
Produto
Preo de
venda R$
Preo de
compra R$
Margem de contribuio R$
gua mineral
1,00
0,50
0,50
Refrigerantes
2,00
1,40
0,60
Sucos
4,00
3,20
0,80
Aguardente de cana
8,00
5,00
3,00
13,00
Vinhos
20,00
7,00
Vodka
40,00
15,00
25,00
Usque
100,00
60,00
40,00
275
Considerando que a loja possui um custo fixo de R$ 800,00 por ms representado por despesas de aluguel, seguros, gua e energia eltrica, que no
existem outras despesas e que a loja no possui empregados, uma vez que os
clientes so atendidos pelo prprio dono e sua esposa, qual o ponto de equilbrio da loja?
Resoluo:
Como j comentado, o ponto de equilbrio pode ser calculado como a quantidade de produtos
que devem ser vendidos ou o faturamento que deve ser obtido.
A gua mineral tem a menor margem de contribuio e o usque a maior. Portanto, seria necessrio vender mais gua mineral do que usque para atingir o ponto de equilbrio, caso a
empresa comercializasse apenas um desses produtos, como se percebe realizando-se os seguintes clculos:
PE gua
q=
PE usque
GF
800
=
= 1.600 garrafas
PVu CVu 1,00 0,50
q=
GF
800
=
= 20 garrafas
PVu CVu 100,00 60,00
Devido diferena representada pela margem de contribuio de cada

um dos produtos, preciso vender 1.600 garrafas de gua mineral ou apenas
20 garrafas de usque para atingir o ponto de equilbrio. O Quadro 29 representa o ponto de equilbrio operacional unitrio para cada um dos seis produtos comercializados pela loja em quantidade de produtos.
Quadro 29 Ponto de equilbrio por produto da Bebibrs

Margem de contribuio (R$)
Ponto de equilbrio
(unidades)
gua mineral
0,50
1.600
Refrigerantes
0,60
1.334
Sucos
0,80
1.000
Aguardente de cana
3,00
267
Vinhos
13,00
62
Vodka
25,00
32
Usque
40,00
20
Produto
Tambm preciso considerar que o faturamento necessrio para atingir

o ponto de equilbrio ser diferente para cada produto, se a empresa vender
apenas gua mineral dever faturar um valor diferente do que se ela vender
apenas usque no perodo, a saber:
Faturamento da venda de 1.600 garrafas de gua mineral: 1.600 garrafas
multiplicadas pelo preo unitrio de venda de R$ 1,00 representam R$
1.600,00 de faturamento.
Faturamento da venda de 20 garrafas de usque: 20 garrafas multiplicadas pelo preo unitrio de venda de R$ 100,00 representam R$ 2.000,00 de faturamento.
O Quadro 30 representa os valores de faturamento no ponto de equilbrio
operacional unitrio para cada um dos seis produtos comercializados pela loja.
276
Ou seja, quanto a empresa precisaria vender de cada produto se ele fosse o nico produto da empresa.
Quadro 30 Ponto de equilbrio por faturamento da Bebibrs

Produto
Margem de contribuio (R$)
Ponto de equilbrio
(unidades)
Ponto de equilbrio
faturamento (R$)
gua mineral
0,50
1.600
1.600,00
Refrigerantes
0,60
1.334
2.668,00
Sucos
0,80
1.000
4.000,00
Aguardente de cana
3,00
267
2.136,00
Vinhos
13,00
62
1.240,00
Vodka
25,00
32
1.280,00
Usque
40,00
20
2.000,00
Mas, quando uma empresa trabalha com vrios produtos com margens
de contribuio diferentes, necessrio considerar o mix de vendas ou de fabricao para se obter um valor nico que sirva de referncia para representar a
quantidade de produtos que deve ser vendida ou o faturamento que deve ser
atingido para alcanar o ponto de equilbrio.
Uma forma bastante utilizada nas organizaes utilizar um preo mdio
de venda e uma margem mdia de contribuio. Estes valores mdios so a
mdia ponderada do mix de venda. Suponha que a mdia histrica de vendas
dos ltimos perodos seja dada no Quadro 31:
Quadro 31 Histrico de vendas da Bebibrs

Produto
Venda
(unidades)
% do mix
(quantidade)
Margem de contribuio R$
% da margem
(R$)
gua mineral
300
43,80%
0,50
0,22
Refrigerantes
180
26,27%
0,60
0,16
Sucos
100
14,60%
0,80
0,12
Aguardente de cana
60
8,76%
3,00
0,26
Vinhos
30
4,38%
13,00
0,57
Vodka
10
1,46%
25,00
0,37
Usque
0,73%
40,00
0,29
685
100%
Total
1,99
Desta forma a loja de bebidas pode considerar que, se a venda acontecer

dentro do mix esperado, a margem de contribuio mdia de cada produto
vendido R$ 1,99. Assim, a quantidade de produtos que deve ser vendida para
alcanar o ponto de equilbrio :
q=
CF
800
=
= 402 unidades
MCu 1,99
muito usual a empresa conhecer e utilizar o valor de faturamento necessrio para atingir o ponto de equilbrio, neste caso se deve calcular o preo
mdio de venda no mix de produtos. Ele tambm o resultado da mdia pon-
277
derada dos preos de venda do mix. Para a Bebibrs ele calculado da seguinte
forma:
Quadro 32 Ponto de equilbrio composto por quantidade e faturamento

% do mix
de vendas
(quantidade)
Quantidade de
venda (unidades)
Preo de venda
unitrio (R$)
Faturamento
total (R$)
43,80%
175
1,00
175,00
Refrigerantes
26,27%
106
2,00
212,00
Sucos
14,60%
59
4,00
236,00
Produto
gua mineral
Aguardente de cana
8,76%
35
8,00
280,00
Vinhos
4,38%
18
20,00
360,00
Vodka
1,46%
40,00
240,00
Usque
0,73%
100,00
300,00
Total
100%
402
1.803,00
Desta forma, tem-se que o faturamento necessrio para a loja atingir o

ponto de equilbrio ser de R$ 1.803,00. Isto significa que o preo mdio unitrio de venda pode ser considerado como sendo de R$ 4,49 por produto
(1.803,00 402).
Estas informaes permitem raciocinar o motivo de, em algumas situaes, a empresa obter um faturamento maior, mas amargar um resultado pior.
O valor do faturamento pode ser maior, porm resultar da venda de produtos
com menor margem de contribuio.
Com as informaes geradas por um estudo de custos, a empresa passa
a ter subsdios adequados para a tomada de decises e acompanhamento dos
resultados. O trabalho do setor de administrao comercial da empresa junto
aos seus vendedores, gerentes ou representantes de vendas importante para
garantir que eles compreendam que produtos do mix fornecem melhor margem,
definindo estratgias diferenciadas para sua comercializao.
INDICADORES INCORRETOS PROVOCAM EFEITOS INDESEJVEIS
Os profissionais de uma organizao so avaliados pelos resultados obtidos. Os resultados
obtidos por estes profissionais so, invariavelmente, medidos por meio de indicadores. necessrio escolher indicadores que demonstrem, da forma mais clara possvel, os resultados
pretendidos. Existem empresas no Brasil em que os indicadores de desempenho so verdadeiros divisores de esforo conjunto, no estimulando a busca pelo resultado.
Os gestores de produo so cobrados por falsos indicadores de produtividade, como, por
exemplo, o nmero de unidades produzidas, enquanto os gestores da rea comercial so cobrados por faturamento. Qualquer indicador que no esteja ligado ao resultado da empresa
como um todo pode reforar condutas indesejadas. Os gestores de produo podem fazer tudo o que for necessrio para aumentar o nmero de produtos fabricados, mesmo que estejam fora do mix requerido, enquanto os gestores de venda podem procurar elevar o
faturamento, custe o que custar. Se a empresa trabalhar com representantes de vendas comissionados em funo do faturamento, a preocupao com o resultado (lucratividade) ser
mnima.
Verifique seus indicadores, analise suas reunies de conselho, verifique se os lotes mnimos
e set-ups so respeitados, se o encarregado da produo cobrado por outros indicadores alm da quantidade de produtos fabricados, se a rea de vendas no esta sendo pressionada
apenas para obter faturamento.
278

1.
Esclarea a seguinte afirmao: o sistema de custos da empresa no

pode custar mais que o custo apurado.
2.
Defina e d exemplo de gastos, custos e despesas.
3.
Quais so os objetivos dos atuais sistemas de custos em uma organizao?
4.
Quais as simplificaes consideradas para o clculo do ponto de equilbrio?
5.
Que deciso voc tomaria com relao ao exposto na caixa Uma deciso
de ltima hora? Justifique sua deciso.
6.
Qual a diferena entre lucro e margem de contribuio?
7.
Por que uma estratgia de aumento da alavancagem operacional pode

aumentar o risco da empresa?
8.
O que significa depreciao? Por que importante incluir o custo da depreciao no preo do produto, j que no preciso desembolsar dinheiro
para cobrir este custo? Explique com um exemplo.
9.
Qual a diferena entre custos de depreciao e custos de manuteno?
10.
Associe a coluna A com a coluna B

COLUNA A
COLUNA B
Administrao comercial
Aquele que vende o que foi previsto
Capacidade disponvel menos a carga
Alto grau de alavancagem
Capacidade efetiva menos as perdas no previstas
Ampliao de turnos
Capacidade mxima durante a jornada de trabalho de

uma organizao
Anlise CVL
Capacidade mxima hipottica em trabalho ininterrupto
Capacidade
Controla a ao dos vendedores para obter a realizao

correta da previso de vendas
Custo da mo-de-obra da funo auxiliar de produo
Carga
Custo da mo-de-obra do supervisor de produo
CPV
Custo formado pela matria-prima e MOD
10
Custo
Custo formado pela MOD e GGF
11
Custo de capital
Espcie de dirio de bordo da rea de produo
12
Depreciao
Est relacionado ao clculo do ponto de equilbrio para

mais de um produto
13
Disponvel
Estuda o efeito das mudanas nos custos fixos e variveis
14
Exigncia legal
Exemplo de custo no desembolsvel
15
GGF
Existe na forma varivel ou fixa
279
16
Grfico de Gantt
Falta de energia eltrica, matria-prima ou funcionrios
17
Grau de disponibilidade
Gasto com retalhos de tecido em uma confeco
18
Grau de utilizao
Gastos com conserto de uma mquina de costura em

uma confeco
19
ndice de eficincia
Gastos na compra de um trator em uma fazenda
20
Instalada
Idia de competncia, volume ou quantidade mxima

de alguma coisa
21
Investimentos
Mecanismo formal para recolher, organizar e comunicar informaes das atividades de uma organizao
22
Margem de contribuio
280
Relatrio de estoques
Estoque inicial (R$)
Estoque final (R$)
Matria-prima
55.123,00
62.225,00
Produtos em processo
22.638,00
24.404,00
Produtos acabados
307.982,00
249.897,00
Gastos realizados no perodo R$

Matria-prima comprada
498.985,00
Depreciaes
58.576,00
Materiais secundrios
3.456,00
Aluguel da fbrica
103.933,00
No representa nem lucro nem prejuzo
leo Diesel
2.876,00
Despesas administrativas
208.123,00
52.005,00
Despesas financeiras
38.634,00
23
Mix de vendas
O lucro aumenta substancialmente aps o ponto de

equilbrio
Energia eltrica
Mo-de-obra direta
298.954,00
Pr labore
62.746,00
24
MOD
Pode ser entendido como o custo do dinheiro
Mo-de-obra indireta
47.983,00
Salrios da administrao
42.926,00
25
MOI
Principal fator determinante dos gastos com o prprio

sistema de custos
26
Nvel de agregao
Quociente entre capacidade disponvel e instalada
27
O bom vendedor
Quociente entre capacidade efetiva e disponvel
28
P. E. operacional
Quociente entre capacidade realizada e efetiva
29
Perda
Relaciona custos com volume de produo e receitas
30
Perdas no planejadas
Representam os custos dos produtos efetivamente vendidos
31
Perdas planejadas
Sua alterao influncia o tempo total de set-up
32
Ponto de equilbrio
Sua capacidade medida em faturamento por metro

quadrado
33
Primrio
Tambm conhecida por capacidade efetiva
34
Registros de produo
Tambm conhecido como ponto de equilbrio contbil
35
Seqncia de produo
Tempo de preparo de uma unidade produtiva quando

se troca o tipo ou modelo de produto
36
Set-up
Tempo de set-up, troca de turnos e manuteno preventiva peridica
37
Sistema de contabilidade
Um dos objetivos que a contabilidade de custos visa a

atender
38
Supermercado
Uma forma de aumentar a capacidade disponvel
39
Tempo para set-up
Usa barras horizontais para mostrar quais tarefas podem ser feitas simultaneamente
40
Transformao
Valor que cada unidade vendida representa para cobrir

os gastos fixos
Com estes dados o gerente de produo deseja calcular:

d) Os custos: primrio, de transformao, de produo, do produto fabricado e do produto vendido. (R. CP = 790.883; CT = 567.783; Cpro = 1.059.666; CPF =
1.057.900; CPV = 1.115.985)
e) O resultado do perodo com a montagem do DRE.
2. A empresa Vestebrs confecciona roupas de moda esporte. Para a coleo

vero a empresa est apostando na seguinte previso de vendas:
Previso de venda
(unidades)
Produto
Preo de venda
unitrio (R$)
Cala Corsrio Supplex
13.000
50,00
Bermuda bsica Supplex
20.000
35,00
Agasalho Moleton
10.000
75,00
Jaqueta Jacquard
3.000
120,00
O setor de contabilidade de custos estima que os custos e despesas para

o prximo perodo sero:
Custos variveis por unidade (R$)
Cala
Bermuda
Agasalho
12,50
5,40
15,70
Aviamentos
0,78
0,50
2,40
5,60
MOD
2,40
1,90
3,20
7,50
Outros
0,30
0,30
0,50
0,70
Tecido
Jaqueta
28,60
PROBLEMAS PROPOSTOS
Custos fixos (R$)
1. A empresa Lavabrs, fabricante de mquinas de lavar roupas, no ms de

agosto, apresentou uma receita de RS 1.950.000,00. A taxa de imposto de
renda para este tipo de atividade de 30% sobre o valor do lucro liquido
antes do imposto de renda (LAIR). Os relatrios apresentados pela contabilidade de custos foram:
Aluguel
23.000,00
Administrativas
250.000,00
MOI
45.000,00
Marketing
320.000,00
Energia eltrica
25.000,00
Pro Labore
30.000,00
Depreciao
15.000,00
Financeiras
Seguros
15.000,00
Aluguel lojas
(R. 337.110,20)
Despesas (R$)
38.000,00
138.000,00

Comisses
281
282
a) Qual o ponto de equilbrio anual em nmero de unidades vendidas e

em valores de faturamento? (R. 40.000 pares; R$ 200.000,00)
5% da venda
Mediante estas informaes, calcule:

(R. 34,02; 26,90;
b) Se forem vendidos 28.000 pares de sapato no ano, qual o lucro, ou prejuzo da Sapatobrs? (R. R$ -9.000,00)
b) O resultado operacional esperado para o perodo, montando o demonstrativo de resultados do exerccio, considerando uma taxa de imposto
de renda de 30% sobre o LAIR. (R. 506.142,00)
c) Se o gerente de loja passar a receber uma comisso de R$ 0,05 por par

de sapatos vendido qual ser o novo ponto de equilbrio em nmero de
pares de sapatos vendido, e em faturamento obtido? (R. 42.857 pares; R$
a) A margem de contribuio unitria de cada produto

53,20;77,60)
c) Qual dever ser o faturamento do perodo para que a Vestebrs atinja o

ponto de equilbrio operacional, econmico e financeiro? O patrimnio
lquido da empresa foi avaliado em R$ 1.000.000,00 e o custo de capital em 6% no perodo. (R. PEO = 1.440.605,17; PEE = 1.525.196,12; PEF = 1.419.087,22)
3. A Injebrs uma empresa que presta servios de injeo plstica para o
mercado industrial. Ela possui em sua planta industrial, quatro maquinas
injetoras com capacidades e custos distintos, conforme quadro abaixo.
Mquina
Custo hora (R$)
Tempo de injeo
de 1.000 peas
Tempo de
set-up
Injetora 1
2.000,00
0,60 horas
20 minutos
Injetora 2
1.500,00
0,90 horas
40 minutos
Injetora 3
1.000,00
1,20 horas
80 minutos
Injetora 4
500,00
2,10 horas
120 minutos
A empresa recebe um pedido para a injeo quatro peas conforme abaixo:

Pea
Quantidade
Custo varivel
unitrio (R$)
Custo fixo unitrio (R$)
1.000
2,70
1,30
5.000
2,00
1,30
20.000
1,80
1,30
50.000
1,00
1,30
214.285,00)
d) Considerando os dados iniciais, se o pagamento de comisses for cancelado em favor de um aumento da folha de pagamento de R$ 8.000,00;
qual ser o novo ponto de equilbrio em nmero de unidades vendidas e
faturamento obtido? (R. 38.000 pares; R$ 190.000,00)
e) Ainda considerando os dados iniciais, se o gerente recebesse uma gratificao de R$ 0,10 por par de sapatos vendido acima do ponto de equilbrio, qual seria o lucro da loja se fossem vendidos 50.000 pares? (R. R$
6.000,00)
5. Um fabricante de brinquedos est indeciso entre comprar ou fabricar uma

determinada boneca. Se ele decidir fabricar a boneca, ser necessrio um
investimento fixo de R$ 3.500,00 por ms, incorrendo em custos variveis
de R$ 1,00 por boneca fabricada. Por outro lado um fornecedor lhe prope
os seguintes preos: R$ 1,55 por boneca para quantidades de at 10.000
unidades e R$ 1,30 por boneca quando a quantidade for superior a 10.000
unidades (desconto para todas as unidades). Analise o problema e oferea
informaes para que o fabricante de brinquedos possa tomar uma boa deciso. (R. abaixo de 6.363 = Comprar; de 6.363 a 10.000 = Fabricar; de 10.000 a 11.669 Comprar;
acima de 11.669 = Fabricar)
Baseado nas informaes de custo, elabore a programao da produo para este pedido, ou seja, qual mquina injetar qual pea? (R. A = M1 = 5,87; B = M3 =
3,33; C = M2 = 3,10; D = M3 = 2,33)
4. A empresa Sapatobrs opera uma cadeia de lojas de venda de sapatos e est

analisando a viabilidade econmica de abrir outra sapataria. Para isto, o
setor de contabilidade de custos da empresa estima que os custos e receitas
devem se comportar de acordo com o quadro abaixo:
Custos variveis por par (R$)
Custos fixos anuais (R$)
Custo unitrio do sapato
4,00
Aluguel
5.500,00
Comisso dos vendedores
0,25
Salrios
17.600,00
Impostos
2.100,00
Outros
4.800,00
O preo de venda de cada par de sapatos de R$ 5,00.

Deseja-se saber:
SISTEMAS DE CONTROLE EVOLUEM E GANHAM VALOR ESTRATGICO NAS ORGANIZAES

Aps o crash da Bolsa de Nova York, em 1929, a profisso contbil torna-se focada na proteo do investidor minoritrio e nos aspectos fiscais e legais da organizao, portanto, voltada
aos usurios externos da informao contbil. Com o passar dos anos, o gestor da organizao comea a sentir os efeitos dessa atitude. Faltavam informaes adequadas para o processo decisrio. Pode-se afirmar que a controladoria preencheu esse vcuo deixado pela
contabilidade, qual seja, atender s expectativas por informaes que subsidiassem o gestor
em sua tomada de deciso.
Evoluo
A partir da dcada de 1960, concentradamente nos EUA, a funo do controller conquista
espao entre os CEOs (presidentes) das organizaes, por sua capacidade de entender os anseios gerenciais, disponibilizando informaes adequadas. Note-se que a controladoria comea a criar relatrios rotulados de gerenciais, contextualizados tecnologia de informao da
poca. Da segunda metade da dcada de 1970 at a de 1980, o mundo experimenta sucessivos choques econmicos, tais como: alta do preo do petrleo (1973 e 1979); alta da taxa de
juros internacionais (1975), quando a LIBOR (Taxa de Juros de Referncia Mundial) atinge o
pice de 20% ao ano; elevao da inflao americana, que atinge a marca de mais de 13% ao
ano, sem indexador de proteo (ou de realimentao).
283
284
Nesse cenrio, a controladoria percebe que os princpios contbeis geralmente aceitos no

vinham sendo corretamente aplicados por restries legais disciplina e passa a se descolar
dos referidos princpios, no sentido de emprestar maior transparncia e significado s informaes gerenciais. Nasce, sob esse cenrio, a controladoria aplicando integralmente os PCGAs (princpios de contabilidade geralmente aceitos), mas ajustando-os nova realidade
econmica, como por exemplo: custo histrico corrigido, diferentemente de se restringir ao
custo histrico puro e simples como base de valor, sob o critrio de valorao ao mercado de
entrada. Mas ainda percebe-se a necessidade de se evoluir para adequar-se aos novos tempos em que a velocidade de obsolescncia dos produtos cresce, exigindo constantes ajustamentos a um mercado voltil e competitivo. Buscou-se, ento, a adoo da tcnica de
valorao dos ativos com base no custo corrente corrigido, para que as informaes contbeis refletissem a dinmica do mercado regido pela consagrada lei de oferta e demanda. A
adoo desse custo aumentou substancialmente a qualidade da informao econmica na
empresa. Porm, havia ainda que se ajustar os valores ao mesmo denominador comum monetrio, qual seja, vendas e custos expressos vista. Essa medida justificava-se porque a varivel do tempo (e seu respectivo custo atravs de taxas de juros de captao e aplicao)
reflete um custo financeiro de crdito no pertencente ao produto. Precisaria, portanto, estar
fora da margem do produto, para proporcionar uma correta viso do resultado obtido. Assim
sobreviveu a controladoria at meados da dcada de 1990.
Novos tempos
Em economia se aprende que todo lucro econmico no longo prazo tende a zero e, em marketing, que todo produto tem um ciclo de vida. Na controladoria, essa verdade apresenta-se de
forma incontestvel: at ento conhecida como geradora de relatrios rotulados como gerenciais, baseados no fechamento contbil do ms, a controladoria teve que se adaptar e se curvar evoluo da tecnologia da informao e s estruturas relacionais de banco de dados,
libertando-se das estruturas hierrquicas dos sistemas antigos e rgidos. Para que a controladoria se insira nos novos tempos, devem ser incorporadas regras de mensurao valorao dos ativos e passivos. O nmero correto para essa avaliao conseguido usando-se o
conceito de padro, em que ativos so expressos moeda interna/padro e os passivos,
moeda externa de livre curso. Assim, o patrimnio lquido da empresa pode refletir o ajuste
das taxas de moeda (ativos e passivos). Da mesma forma, devem ser tambm aplicadas regras de deciso adequadas e claramente definidas, para que se obtenha o melhor resultado e
os gestores possam se concentrar nas excees regra, desejando, claro, que essas excees no existam, pois No news is good news, ou seja, ausncia de notcias em si uma
boa notcia. Uma vez que os gestores, sob a coordenao da controladoria, definem essas regras bsicas, elas se incorporam base de dados e se tornam disponveis aos gestores, conforme as definies dadas. A partir desse momento, a empresa passa a ser operada e gerida
sob instrumento e por camada dentro da estrutura organizacional, conforme as aladas estabelecidas. O tempo uma varivel importante na gesto dos negcios e o reconhecimento
dos eventos se d medida que os mesmos ocorrem e no no momento legal / fiscal do seu
reconhecimento.
A controladoria deixa, ento, o papel simplrio e irrelevante de aguardar o fechamento do
ms para a gerao de relatrios e assume a misso relevante de assegurar a disponibilidade
do dado com oportunidade, para que haja qualidade no processo decisrio do gestor. Sai,
portanto, da viso e abrangncia estreita e clssica dos tempos em que a tecnologia de informao no dispunha dos avanos atuais, e passa a zelar pela integridade da base de dados da empresa, maximizando a disponibilizao de informaes aos diversos usurios,
especialmente aos gestores da organizao, assegurando-lhes maior qualidade na tomada de
decises.
Qualquer entidade da empresa que possa ter acesso consulta do tipo receita operacional
ir acess-la e obt-la na moeda constante, desindexada. E, uma vez escolhido o perodo da
informao e qual comparao se deseja, a prpria regra de deciso e mensurao estabelecida cuidar de ajustar a informao, assegurando a ela a homogeneizao necessria para
fins de anlise e comparabilidade.
Com a implementao da controladoria estratgica, alguns processos operacionais deixam de
existir, como a conciliao contbil, a conferncia de mercadoria no recebimento, a verifica-
o da nota fiscal na entrada do produto e o seu cotejo com o pedido de compras emitido. A
prpria funo operacional de contas a pagar e a receber, juntamente com a elaborao do
fluxo de caixa dos compromissos assumidos, passam a se constituir em processos e tarefas
de menor importncia pela convergncia de dados e sistemas. A controladoria no deve mais
alocar recursos para essas operaes de baixo ou nenhum valor agregado, pois se constituem em mero desperdcio de recursos.
O controller
O controller um almoxarife da base de dados da empresa, onde se encontram, alm dos
dados, os critrios de mensurao e de valorao e as regras de deciso, entre outras informaes. Essa base de dados controla todas as vertentes de deciso da empresa, sejam elas
operacionais, econmicas ou financeiras. Para atuar na controladoria estratgica, espera-se
que o controller apresente os seguintes atributos: mente analtica, versatilidade, boa fundamentao econmica e, principalmente, viso dos processos da empresa para que possa coordenar a montagem da rea. Houve uma poca em que o controller vinha, naturalmente, da
rea contbil da empresa (custo ou oramento). Hoje, a escolha do profissional responsvel
pela controladoria feita considerando-se o perfil acima traado e um conjunto de competncias, no necessariamente em funo da rea em que trabalhava anteriormente o
funcionrio.
Vantagens
As informaes geradas pela controladoria estratgica permitem aos gestores ter foco em seu
prprio negcio, sem perder a viso do todo. Como se passa a trabalhar com o custo-padro,
o ativo estar expresso na parte dos ativos cclicos, baseado nos valores-padro com seu aspecto econmico correspondente, logo, sem as variveis do fator tempo incorporadas. Trabalha-se vista, portanto. Os passivos cclicos, por sua vez, baseiam-se na moeda de curso
livre ou moeda corrente. A equalizao de moedas se d no patrimnio lquido da empresa
atravs das variaes em relao ao padro.
O foco das atenes do corpo diretivo das organizaes dirigido para as variaes, conforme
as regras de deciso aprovadas pelo comit gestor da companhia. A produo de relatrios
fortemente reduzida, pois no h razo para se conhecer o que j conhecido de antemo, a
saber, os valores- padro, mas sim apenas os desvios ocorridos fora da amplitude estabelecida. Assim, todas as informaes que circulam pela empresa se concentram nas variaes
em relao ao padro, situao em que, novamente, no news is good news. (...)
Sistema de custeio
Infelizmente, ainda temos muitos profissionais na rea que se utilizam do sistema por absoro, para os fins chamados gerenciais, alm de ainda se perderem com sistemas de rateios.
Tambm temos visto uma utilizao intensa do custeio direto ou varivel. Ainda que seja
mais informativo do que o custeio por absoro, traz o inconveniente de no refletir o momento do mercado em que a empresa est inserida. O custeio varivel, com a margem de
contribuio refletindo puramente a parte varivel do custo, peca por no levar em conta o
fato de que, quando a demanda est aquecida, o mesmo no auxilia o decisor a optar pelo
melhor mix de produo, pois se concentra na anlise de lucratividade do produto. Essa alternativa, em momentos de demanda aquecida, no a melhor e sequer a mais adequada
ferramenta de gesto para a escolha do volume e mix de produo.
O que custo?
Por definio, custo todo aquele gasto ou aplicao de origem que tem como contrapartida
uma receita que produza um valor residual ao qual damos o nome de lucro. Temos aqui,
portanto, um desafio para a controladoria estratgica: uma origem, com componente financeiro dado pela varivel tempo, no custo do produto, mas sim apenas a componente econmica e se e somente se aplicada efetivamente no produto. Exemplificando: (1) um
retrabalho no custo, mas sim desperdcio de recurso, que, conforme mencionado anteriormente, por ser escasso, tem valor econmico; (2) a ociosidade, embora represente um gasto
da empresa, no pode ser considerada como custo, pois no atende ao quesito de gerao de
receita. Isso implica que o gestor ter que ter sob seu controle os diversos processos operacionais da empresa, para poder identificar o caminho de utilizao das fontes (aplicao em
ativos). Como uma verdadeira caa s bruxas, o gestor ter que identificar as tarefas de
285
baixo ou nenhum valor agregado e, principalmente, os desperdcios que devero ser excludos do pricing (valor) da empresa e subtrados do resultado a ser disponibilizado para o acionista. Outra falha identificada nos sistemas contbeis tradicionais, e que a controladoria
estratgica vem corrigir, o no reconhecimento do custo do capital do acionista, decorrente
da idia errnea de que esse capital do acionista est empregado a custo zero. A metodologia
convencional equivocada, por no se utilizar do conceito correto de mensurao e deciso.
Ao demonstrar um resultado meramente contbil e no econmico, desconsidera o reflexo do
custo de oportunidade do capital. Isso induz a decises erradas, pois a poltica de distribuio de dividendos ou de retirada dos scios tem por base os resultados contbeis parciais e
no os resultados econmicos. Na maioria comprovada das vezes, acontece uma distribuio
de capital mesclada aos dividendos, o que provoca a descapitalizao do negcio.
Valor estratgico
Mensurao, deciso, sistemas de gesto, valor econmico, margem de produto, conceituao e sistema de custo, desperdcios e gastos, valores ao padro, moedas interna (aplicaes)
e externa (fontes), custo do capital, resultado econmico, valores constantes realizados e no
realizados, esses conceitos apresentados e discutidos neste artigo compem o repertrio terico da controladoria. Se aplicados adequadamente, a controladoria ter valor estratgico na
organizao e ser reconhecida como contributiva formao dos resultados.
Ivantidio Guimares Mendes Disponvel em:
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n4_dezembro_2002/fin Acesso
em 28 de novembro de 2004.
286
HORNGREN, Charles T; SUNDEM, Gary L; STRATTON, Willian O. Contabilidade Gerencial. So

Paulo: Prentice Hall, 2004. pp.35-52.
KUPFER, David; HASENCLEVER, Lia. Economia industrial: Fundamentos tericos e prticas
no Brasil. Rio de Janeiro: Campus, 2002. pp. 43-70.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos; So Paulo: Atlas, 2003. pp. 24-27.
Bookman, 2002. pp. 191-197.
PERGUNTAS
a) Qual foi o vcuo preenchido pela controladoria? Qual a diferena entre os termos
controladoria e contabilidade?
b) Por que um retrabalho no considerado custo?
c) Explique o que o autor quis dizer com o termo no news is good news no trabalho
da controladoria.
REFERNCIAS
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2001. pp. 168-179.
MAITAL, Shlomo. Economia para executivos: Dez ferramentas essenciais para empresrios e
gerentes. Rio de Janeiro: Campus, 1996. pp.129-156.
pp. 149-173.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002. pp.344-356.
pp.156-167.

FLEURY, Paulo Fernando. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento
do fluxo de produtos e dos recursos. So Paulo: Atlas, 2003. pp.240-242.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira. So Paulo: Harbra, 2002. pp.
418-430.
288
6
O modelo do centro de gravidade leva em contra as distncias e custos de

transporte de captao de matrias-primas e distribuio de produtos acabados. O ponto correspondente ao centro de gravidade representa o local onde os
custos de transporte so mnimos.
O modelo da anlise custo x lucro x volume consiste em realizar uma
anlise CLV para cada uma das alternativas de local pr-selecionado para a
operao, optando-se, naturalmente, pela de melhor resultado.
Este captulo visa a estudar os aspectos da localizao de instalaes
produtivas e fornecer uma metodologia para o estudo das possveis alternativas
de localizao para a tomada de deciso consistente sobre a determinao da
localizao geogrfica de uma operao produtiva.
Compreender e identificar os objetivos e os principais fatores qualitativos e quantitativos que influenciam na deciso de localizao.
Preparar avaliaes das alternativas de localizao, por meio do mtodo de ponderao qualitativa, do modelo do centro de gravidade e do
modelo da anlise custo x lucro x volume.
Resumo
Localizar uma instalao significa determinar o melhor local para se instalar uma base de operaes, onde sero fabricados produtos ou prestados
servios.
Os principais fatores que devem ser levados em considerao na deciso
de localizao industrial so: disponibilidade de matria-prima, energia eltrica,
gua, mo-de-obra, facilidades e incentivos fiscais, qualidade de vida, qualidade dos servios essenciais e localizao dos mercados consumidores.
Os principais fatores na deciso de localizao de organizaes do tipo
comercial e de servios so a proximidade do mercado consumidor e a localizao dos concorrentes.
O modelo de ponderao qualitativa prope uma forma de medir e dar valor a dados de natureza subjetiva, possibilitando a comparao entre as vrias
alternativas de localizao.
289
O QUE LOCALIZAO DE INSTALAES?
CONCEITO OU
DEFINIO
Qual o melhor local para se instalar uma indstria de confeces, um loja de materiais de construo, um escritrio de advocacia? As decises sobre
localizao de instalaes empresariais so tema obrigatrio no planejamento
estratgico das organizaes.
Localizao de instalaes
Localizar uma organizao significa determinar o melhor local para instalar uma
base de operaes, a partir da qual sero fabricados produtos ou prestados servios.
Em alguns casos, o estudo da localizao pode envolver, ainda, a determinao de
um local distinto para a sede administrativa, ou da rea comercial da empresa, que
no necessariamente precisa estar junto base operacional.
290
Ampliao da rea de atuao com uma nova instalao

Neste caso, a empresa j existe e pretende criar uma nova instalao, em
adio s existentes. A experincia adquirida, em funo do sistema em funcionamento, muito til para definir os fatores imprescindveis para a escolha
de um local adequado para a nova instalao. Este tipo de deciso de localizao ocorre, freqentemente, quando no possvel expandir as instalaes atuais de modo a atender satisfatoriamente o crescimento do mercado ou
quando a empresa busca atender outros mercados, que no seriam supridos
de forma eficiente a partir da localizao atual.
Mudana do local de instalao atual
O estudo das possveis alternativas de localizao essencial para a tomada de deciso consistente sobre a posio geogrfica de uma operao. Este
estudo leva em considerao, basicamente, os seguintes fatores:
Esta alternativa diz respeito ao fechamento de uma instalao existente e

reabertura em outro local. Pode advir de vrias razes como, por exemplo: o
esgotamento da matria-prima da regio, oportunidade de incentivos fiscais
considerveis em outra praa, necessidade de estar mais prximo dos clientes
ou dos fornecedores, falta de espao fsico para expanso das instalaes j existentes, aumento exagerado dos custos operacionais em funo de caractersticas locais, oportunidade de um mercado melhor em outra regio,
surgimento de forte concorrente na regio, entre tantas outras.
disponibilidade de recursos e facilidade de obteno de matriaprima;
A localizao exerce forte impacto na organizao, podendo representar

um importante fator de sucesso ou insucesso dos negcios.
A IMPORTNCIA DA LOCALIZAO
disponibilidade de mo-de-obra;
infra-estrutura do local; e
localizao dos mercados consumidores.
alm de outros quesitos menores, porm no menos importantes, que sero discutidos no decorrer do captulo.
Segundo Slack et al (2002) e Stevenson (2001) e a maioria dos autores, a
necessidade de definio de um local adequado para novas instalaes pode
decorrer de vrios motivos, como por exemplo:
Criao de uma nova empresa

Certamente, a localizao de um novo empreendimento um dos fatores
crticos de sucesso do negcio a ser aberto. O Brasil campeo na abertura de
novos negcios a cada ano. Independentemente da razo para este elevado
grau de empreendedorismo, possivelmente mais ligado necessidade (o pas
tambm enfrenta taxas elevadas de desemprego, o que estimula as pessoas a
criarem para si novas ocupaes) do que a qualquer outro fator, o fato de se
criarem tantos novos negcios atribui uma importncia adicional aos estudos
de localizao. importante que, por trs das de uma boa idia de negcio, exista um bom planejamento, para garantir o sucesso do empreendimento. No
caso da implantao de novos negcios, definir o local da instalao se torna
uma tarefa ainda mais difcil, pois no existe histrico e experincia anterior
para ajudar na determinao dos requisitos realmente significativos de localizao e na sua importncia relativa, quando comparados uns com os outros.
IMPORTNCIA DA DECISO DE LOCALIZAO

So trs as principais caractersticas que tornam a deciso sobre localizao merecedora de criterioso estudo e especial ateno:
Trata-se de uma deciso de longo prazo: as decises de localizao,

principalmente no caso de grandes plantas industriais ou comerciais, levam a
um compromisso de longo prazo com o novo local escolhido. No possvel
mudar uma empresa de local com freqncia. Tampouco possvel testar as
alternativas de instalao, previamente. Convm ressaltar que, em alguns casos, particularmente no Brasil, a negociao entre a empresa, interessada em
benefcios fiscais e a administrao pblica local, interessada na gerao de
empregos e atrao de outros empreendimentos para a regio, pode durar meses, alimentando um verdadeiro jogo de interesses polticos entre as administraes pblicas dos locais pr-selecionados como alternativas de localizao.
Envolve elevado investimento: via de regra, os custos de compra do
terreno, construo, reformas, montagem de equipamentos, contratao de
pessoal e com aspectos burocrticos so considerveis, fazendo com que a deciso precise ser tomada com o necessrio cuidado.
Tem impacto direto nos custos da operao: uma deciso de localizao de carter emocional ou sem critrio pode levar a custos desnecessrios de
transporte, deficincia de mo-de-obra na comunidade local, problemas com os
rgos de proteo ambiental, falta de infra-estrutura adequada, alm de inmeros outros problemas que podem acarretar srios transtornos posteriores
instalao da operao no local escolhido.
291
LOCALIZAO VAREJISTA
A localizao consiste em uma das decises mais crticas para um varejista. Diferentemente
de outras variveis do composto varejista (tais como preo, mix de produtos, promoo, apresentao, atendimento e servios), que podem ser alteradas ao longo do tempo, a localizao de uma loja no pode ser modificada facilmente. Um erro na seleo de um ponto
significa enorme desvantagem competitiva para uma loja, exigindo esforos mercadolgicos
e, muitas vezes, sacrifcios de margem que levam a prejuzos operacionais (Parente, 2000).
OBJETIVOS DA DECISO DE LOCALIZAO

A lgica por trs da deciso de localizao de uma operao produtiva
depende do tipo de organizao. Organizaes do tipo industrial ou comercial,
que visam o lucro, procuram a melhor relao entre os custos e a receita esperados a partir de cada uma das alternativas de localizao. Estas organizaes procuram sempre minimizar custos e maximizar a receita. Organizaes
sem fins lucrativos e reparties governamentais podem almejar atingir um
equilbrio entre os custos da localizao e o oramento disponvel, na medida
em que esta localizao possibilite atingir seus objetivos, que normalmente no
so de carter econmico, da melhor forma possvel. A Figura 64 demonstra a
relao destes trs objetivos.
Custos em funo da
Empresa com fins

lucrativos
Empresa sem fins

lucrativos
da operao
FATORES QUE INFLUENCIAM NA DECISO DE LOCALIZAO

Em que pese a existncia de numerosos fatores que podem influenciar a
deciso da localizao, geralmente este grande nmero de consideraes obedece ao conhecido princpio de Pareto, ou seja, apenas alguns poucos fatores,
entre os muitos existentes, devem exercer influncia realmente significativa na
escolha da localizao. Estes poucos fatores eleitos devem ser cuidadosamente
estudados.
Os fatores determinantes na deciso de localizao vo variar de organizao para organizao. A existncia de uma fonte de energia eltrica abundante e de baixo custo pode ser essencialmente importante para uma
organizao do tipo industrial. J a proximidade de mananciais ou fontes de
gua potvel em abundncia fundamental para uma indstria de refrigerantes. Os custos de transportes podem ser significativos para uma indstria de
produtos de baixo valor agregado, mas no to significativos para outra que
fabrique produtos mais elaborados. A proximidade do litoral pode ser condio
mandatria para uma empresa que processadora de pescados, em funo da
perecibilidade dos frutos do mar e assim por diante.
Decises de localizao para organizaes industriais

Os fatores mais influentes para a tomada de deciso com respeito localizao de instalaes industriais so:
localizao
Receita potencial
292
Nvel de servios
Objetivos predominantes das decises de localizao
DELIMITAO DO UNIVERSO DE OPES

importante restringir a quantidade de possveis locais para a implantao da operao produtiva, de modo a reduzir o esforo envolvido no estudo de
localizao. A pr-seleo pode consistir em agregar as diversas possveis localidades, geralmente prximas umas das outras, que tenham caractersticas
muito semelhantes, de forma que seja praticamente indiferente optar por uma
ou pela outra. Isto geralmente feito quando existem numerosas localizaes
disponveis para escolha. Seria impraticvel e deveras dispendioso realizar uma
pesquisa exaustiva envolvendo todas elas.
Disponibilidade de matria-prima: a proximidade das fontes de matriaprima pode ser condio essencial, quando a matria-prima volumosa e de
baixo valor, perecvel ou difcil de ser transportada. Empresas de processamento de minrios ferrosos so um exemplo de indstria que utiliza matriaprima volumosa e de baixo valor. Por outro lado, o produto final tem caractersticas opostas, ou seja, apresenta baixo volume e alto valor agregado. Isto
decorre do fato de grande parte da matria-prima ser eliminada no processo de
obteno do produto final. Empresas que utilizam grandes volumes de matriaprima para gerar volumes muito menores de produtos acabados tendem a se
localizar prximo origem da matria-prima, para reduzir os custos com
transporte. Matrias-primas perecveis so geralmente utilizadas em empresas
do ramo de alimentos, como cooperativas agrcolas, indstrias pesqueiras,
processadoras de alimentos frescos como frutas, legumes e verduras. Para evitar que ocorra deteriorao no transporte, empresas que utilizam matriaprima perecvel tambm optam por localizar-se prximo sua fonte de abastecimento. O mesmo acontece com empresas que utilizam animais vivos como
matria-prima, os quais geralmente requerem cuidados especiais de transporte.
conveniente localizar abatedouros e frigorficos nas adjacncias das regies
produtoras de gado.
No universo empresarial brasileiro, hbito o fornecedor arcar com os
custos de frete. Assim, na maioria das vezes, o fornecedor vende a matriaprima ao fabricante com frete incluso no preo e o fabricante faz o mesmo com
seu produto quando da venda ao varejista. Desta forma, existe uma tendncia
de o preo do frete de entrega de material (captao de matria-prima) ser considerado menos importante, nas decises de localizao, do que o custo de enJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
293
trega do produto da prpria empresa aos seus clientes. H empresas que sequer sabem, com exatido, o custo do frete embutido no preo da matriaprima que compram. Se voc no acreditar nisto, faa a experincia de perguntar ao comprador de uma empresa o quanto custa o frete da matria-prima utilizada, muito provvel que voc fique sem resposta. Por outro lado, os
executivos da empresa normalmente tm dados bastante precisos sobre os gastos de distribuio, que so mais aferidos, negociados e controlados. Isto no
quer dizer, contudo, que os custos da logstica de entrada (recepo de matrias-primas) deva ser desconsiderado. O fornecedor que entrega a matriaprima utilizada pela empresa o embute em seu preo de venda, de modo que a
empresa paga mais caro se estiver distante do fornecedor.
Energia eltrica: a oferta de energia eltrica e a garantia de sua disponibilidade para ampliaes um fator que se tornou mais relevante para as
empresas que dependem muito deste insumo. O colapso do fornecimento de
energia eltrica no estado de So Paulo, em 2001, conhecido como apago,
que obrigou a imposio de quotas de utilizao de energia , prejudicou as empresas paulistas e favoreceu empresas de outros estados que no foram afetados pela crise. A garantia de disponibilidade de energia eltrica a preos
competitivos pode representar fator decisivo para as indstrias que exigem
grande quantidade de energia eltrica em seu processo produtivo, como o
caso, por exemplo, da extrao eletroltica do alumnio.
AUTOGERAO SADA PARA AS EMPRESAS
Indstrias investem em usinas prprias para evitar instabilidade do fornecimento e dos preos. As distribuidoras de energia - endividadas e sofrendo com o baixo consumo psracionamento - tm mais um motivo para se preocupar. Dados da Eletrobrs mostram que o
ritmo de crescimento do consumo no setor industrial tem sido bastante influenciado pela
participao, cada vez maior, da autoproduo de energia.
Em janeiro deste ano, a indstria consumiu 10.356 GWh, nmero 9,1% superior ao registrado no mesmo perodo do ano passado. Segundo boletim da Eletrobrs, o crescimento seria
maior, se no tivesse sido afetado pela sada do cadastro de faturamento das concessionrias
de alguns grandes consumidores de energia eltrica da regio Sudeste, que optaram pela autoproduo. S em janeiro, estas indstrias retiraram cerca de 242 GWh de consumo do
mercado. Por conta disto, o Sudeste foi a regio com menor crescimento no consumo industrial, com aumento de 5,1%.
Boa parte dos investimentos em autogerao de energia comeou a ser feita antes mesmo do
racionamento, mas motivados pelo receio, j na poca, de que poderia faltar energia no Pas.
A expectativa, segundo consta de relatrio da prpria Eletrobrs, de que as empresas continuem investindo em autogerao e, por conseqncia, tirando receita das distribuidoras.
Garantia de suprimento:
Em relao aos grandes consumidores industriais, diz o relatrio, no perodo 2001/2011 o
consumo de energia dever crescer em proporo inferior expanso da capacidade de produo do mercado, em funo do aumento da autogerao nos setores de siderurgia, petroqumica, alumnio e papel e celulose.
Entre os consumidores chamados eletrointensivos, responsveis pelo consumo de 22% do total da energia eltrica do Pas, a indstria de alumnio deve puxar os investimentos em autogerao, tanto para garantir o suprimento de energia - em caso de novo racionamento - como
para reduzir o peso da eletricidade no custo final do produto. Segundo a Associao Brasileira do Alumnio (Abal), em 2001, 13% da energia consumida pelo setor vinha de gerao prpria. A associao estima que, at 2006, esse percentual salte para 50%, com um
investimento estimado em US$ 1,5 bilho.
294
Entre as empresas do setor de alumnio que tradicionalmente investem em autogerao est

a Valesul, com sede no Rio de Janeiro. A empresa, controlada pela Companhia Vale do Rio
Doce, comeou a investir em autoproduo em 1991 ao comprar da Cataguazes-Leopoldina
trs pequenas usinas hidreltricas. Em 1997, construiu a usina Melo e, dois anos depois,
participou do consrcio para a construo da usina de Machadinho, em operao desde fevereiro do ano passado. Com o incio da produo de Machadinho, o consumo de energia proveniente de autogerao pela Valesul, que era de 18%, chegou a 40%.
O gerente de energia da Valesul, Sergio Passos Valado, diz que a empresa foi obrigada, muito cedo, a investir em autogerao em virtude dos preos elevados da energia. "Em uma indstria de alumnio que trabalha com pequena escala, como a Valesul, a tarifa de energia
sempre foi proibitiva". Desde que Machadinho comeou a operar, segundo o gerente, a empresa passou a ser auto-suficiente no horrio de pico de consumo, entre 18 e 21 horas,
quando a energia distribuda pelo sistema mais cara. Hoje, enquanto a Valesul paga R$ 75
pelo MWh comprado da Light, o custo do MWh no sistema de autogerao de R$ 28, uma
economia de 167%.
A companhia no tem planos de realizar novos investimentos em autogerao, segundo o diretor da empresa. "No momento, com energia sobrando e preos baixos no mercado atacadista, no consideramos interessante direcionar recursos para a autogerao", diz. Este no o
caso de outras duas indstrias eletrointensivas, a Alcan e o Grupo Votorantim.
Presente em 38 pases, a Alcan, responsvel por 62% do total processado de alumnio reciclado no Brasil, est anunciando investimentos de US$ 190 milhes em autogerao at
2007. O objetivo gerar 60% da energia que consome em suas unidades no Brasil (ver reportagem abaixo). J o Grupo Votorantim planeja a construo de uma hidreltrica com capacidade instalada de 181 MW no rio Itaja, em Santa Catarina. O investimento, de R$ 300
milhes, ser feito em conjunto com a CPFL, a Alcoa Alumnio, a Camargo Corra Cimentos
e a DME Energtica Ltda. A previso que a usina comece a operar em 2007.
Alcan investe US$ 190 milhes at 2007:
A Alcan Alumnios do Brasil vai investir US$ 190 milhes, at 2007, para gerar 60% da energia que em suas unidades no Brasil. Entre ampliao e construo de hidreltricas de diversos portes em Minas Gerais e um complexo em Gois, a empresa dever dispor de cerca
de 343 megawatts (MW). A informao de Maurcio Martins, gerente de relaes institucionais da fbrica da Alcan em Ouro Preto (MG). Segundo ele, US$ 100 milhes sero aplicados
ainda neste ano em hidreltricas no entorno da unidade mineira. Com esse investimento, a
fbrica de Ouro Preto ter 80% de auto-suficincia. Atualmente, a energia representa 35% do
custo de produo de alumnio primrio.
Hoje, a Alcan produz 10% da energia que consome com pequenas centrais hidreltricas (PCHs) em Minas. O Complexo de Prazeres, em Ouro Preto, com quatro PCHs, gera 12 MW.
Uma delas, Prazeres, ter a capacidade ampliada de 2 MW para 4 MW em agosto.
Hidreltrica de Fumaa
A primeira nova hidreltrica que entra em operao a Usina de Fumaa, localizada em Mariana e Diogo Vasconcelos (MG). No dia 24 de abril ela entra em funcionamento em carter
experimental. "Em 30 dias, quando estiver a plena carga, vai gerar 10 MW. Esse empreendimento absorveu US$ 12 milhes", disse Martins. O reservatrio de Fumaa, aps licenciamento ambiental, comeou a ser cheio no ltimo dia 12 de abril.
A prxima fase do investimento ser na Usina de Furquim, integrada ao Complexo de Fumaa/Furquim, que ter capacidade de gerao de 6 MW e consome US$ 7 milhes de aportes.
A previso da Alcan iniciar a produo desta unidade em setembro deste ano.
O maior empreendimento em curso, no entanto, a Usina de Candonga, em Santa Cruz do
Escalvado (MG), construda em parceria com a Companhia Vale do Rio Doce. Esta usina,
prevista para entrar em funcionamento em outubro, ter capacidade de 140 MW. Cada uma
das empresas investe US$ 55 milhes.
A Alcan ainda busca o licenciamento ambiental para a construo da Usina de Caldeires,
prxima a Fumaa, que tem projeto de gerar outros 15 MW e reservas de recursos oramentrios da ordem de US$ 18 milhes. Maurcio Martins ressalta que o aumento da capacidade
geradora de energia dar mais vida til unidade de Ouro Preto, que est em operao h
295
50 anos. Alm de investir em gerao, a Alcan estima aplicar neste ano cerca de R$ 40 milhes em programas ambientais.
Fonte: Matria da Gazeta Mercantil, So Paulo, 17 de Abril de 2003.
Os custos da energia eltrica passaram a variar de regio para regio

com a privatizao dos distribuidores de energia eltrica no Brasil. O custo da
energia eltrica tambm se tornou varivel em funo do horrio, ou seja, em
horrios de pico de demanda o custo chega a ser o dobro ou o triplo do cobrado
em horrios de demanda normal a chamada tarifa horossazonal pelas companhias de distribuio de eletricidade. Isto faz com que algumas empresas liguem geradores a diesel nos horrios de pico de demanda em substituio
energia fornecida pela rede de distribuio da concessionria. Outro fato interessante no que tange aos custos de energia eltrica que a demanda comprada da companhia antecipadamente. A empresa adquirente estima um
consumo, compra e paga por ele, utilizando-o ou no. Caso a empresa utilize
mais que a demanda contratada, o custo por KWH da energia excedente chega
a ser dez vezes mais alto. Informaes complementares sobre as tarifas praticadas podem ser encontradas nos sites das respectivas companhias de distribuio de energia.
296
sionais qualificados e ao poder dos sindicatos com quem a empresa precisar

negociar.
Empresas que dispem de processos intensivos em mo-de-obra
provavelmente estaro mais preocupadas com seu custo. Existem diferenas
salariais no somente entre as diversas regies brasileiras como tambm entre
capitais e pequenas cidades do interior, a Figura 65 ilustra o resultado de uma
pesquisa realizada pelo grupo Catho, em junho de 2005. Naturalmente a qualidade, produtividade e habilidades desta mo-de-obra tambm so fatores importantes a serem considerados. Mesmo empresas que tenham elevados
ndices na curva de aprendizagem, em funo da adoo de trabalho padronizado e repetitivo, devem ponderar este fator. Via de regra o poder dos sindicatos da regio que determina o valor do piso salarial, de modo que a atuao do
sindicato e o seu poder de barganha tambm devem ser levados em considerao.
FONTES DE ENERGIA PARA AQUECIMENTO

A utilizao de fornos e estufas geralmente intensa nas indstrias. Destacam-se trs fontes
de energia para a gerao do calor necessrio ao funcionamento destas instalaes: a eletricidade, o gs natural e o leo diesel. O custo destas trs formas de energia oscila de tal modo, ao longo do tempo, no Brasil, que algumas empresas brasileiras optam por construir
fornos e estufas que permitam alternar as trs formas de energia, de acordo com a convenincia do custo no momento (pesquisa realizada pelos autores em seis empresas paranaenses).
gua: muitas indstrias precisam de grande quantidade de gua, tanto

como matria-prima de seus produtos, como para o funcionamento de seus
processos. Fbricas de papel e celulose, refinarias de acar e lcool, indstrias de alimentos, indstrias de perfumaria, bebidas e refrigerantes
representam alguns exemplos de empresas que necessitam de grandes
quantidades de gua. A gua tambm bastante utilizada em processos de
vulcanizao da borracha, para o resfriamento dos moldes de injetoras
plsticas e resfriamento de prensas hidrulicas de estampagem. Em muitos
casos, as empresas lanam mo de poos artesianos para captao da gua
necessria aos seus processos ou desviam gua de rios ou riachos. Em
qualquer destas situaes, necessrio um estudo de impactos ambientais e a
negociao com rgos oficiais e ONGs que podem levar meses ou at anos!
O Brasil, a exemplo de outros paises, tem rigorosas leis ambientais para
o uso e devoluo de guas utilizadas pelas empresas. O custo da implantao
das instalaes de tratamento das guas utilizadas nos processos industriais,
em funo de caractersticas locais, tambm deve ser levado em considerao
por ocasio da deciso de localizao.
Mo-de-obra: as principais consideraes sobre mo-de-obra dizem respeito ao valor do piso salarial praticado na regio disponibilidade de profisJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Fonte: disponvel em
www.catho.com.br/salario/diferencas-salariais-entre-as-metropoles.phtml
acesso em 24/08/2006
Diferenas regionais de salrios
Outro fator mais subjetivo, mas no menos importante diz respeito cultura da mo-de-obra regional. Questes como absentesmo, rotatividade, hbitos de higiene pessoal e sade fsica podem estar fortemente ligados cultura
da regio e tm impacto na produtividade. O fator cultural to representativo
que, em muitas regies, empresas ligadas construo civil, por exemplo, realizam o pagamento sempre nos finais de semana ou vspera de feriados. Caso
contrrio, o ndice de faltas no dia imediatamente posterior ao do pagamento
pode comprometer o andamento do trabalho. Convm lembrar que mesmo uma
excelente escolha do local, do ponto de vista da qualidade da mo-de-obra local
Devem ser levantados em conta, tambm, a qualidade dos servios de

transporte urbano, a infra-estrutura de comunicaes, creches, postos de sade, hospitais, pronto-socorro, corpo de bombeiros e policiamento, assim como
os ndices de criminalidade, assaltos e furtos. Determinados locais impossibilitam a realizao de um segundo turno de trabalho por falta de transporte ou de segurana em horrios noturnos, por exemplo. Os custos
adicionais com vigilncia e o risco ao patrimnio da empresa e a integridade
fsica dos seus funcionrios no devem deixar de ser considerados.
Rodovirio
Ferrovirio
Aquavirio
Brasil
Dutovirio
Areovirio
EUA
Fonte: adaptado de Fleury (2003, p. 251)
Composio da matriz de transportes brasileira
Localizao dos mercados consumidores: os custos operacionais de

transporte esto ligados localizao das fontes de suprimentos e localizao
dos mercados consumidores, em relao localizao do prprio empreendimento. A melhor condio para minimizar os custos de captao de matriaprima e distribuio de produtos acabados uma localizao prxima aos
fornecedores e aos clientes. Infelizmente, isto nem sempre possvel devido ao
elevado nmero de fornecedores e clientes e grande extenso territorial do
1%
1%
2%
5%
Qualidade de vida e servios essenciais: importante levar em considerao a qualidade de vida existente no local candidato s novas instalaes. A
qualidade da rede de ensino pblico no Brasil e a oportunidade de acesso a ela
tm representado um grande desafio para o pas. A existncia de universidades,
faculdades e escolas tcnicas deve ser levada em conta, porque elas representam a origem de recursos humanos para atuao nas empresas. A prpria educao pessoal, disciplina e escala de valores so muito heterogneas no
Brasil.
Predominncia do modal rodovirio: se forem considerados os trs

principais modais de transporte de cargas: rodovirio, ferrovirio e aquavirio
(hidrovias, martimo e de cabotagem), a matriz de transportes do Brasil semelhante de paises de pouca extenso territorial, em que predomina o modal
rodovirio, normalmente, menos indicado para grandes distncias. A Figura 66
ilustra a participao dos modais de transportes no Brasil, enquanto a Figura
67 estabelece um comparativo com alguns paises de dimenses territoriais
equivalentes brasileira.
16%
Outro tipo de incentivo fiscal diz respeito ao crdito de ICMS nas regies
norte e nordeste e, particularmente, em zonas francas, como a da cidade de
Manaus, no estado do Amazonas. Apesar dos graves entraves logsticos impostos pela distncia, ausncia de acesso rodovirio, por estar localizada no
interior da selva, calor exagerado, que no possibilita a criao de ambientes
agradveis para a produo, os incentivos fiscais da regio continuam a atrair
e manter vivel o funcionamento de grande nmero de empresas na regio.
Segundo Fleury (2003, p.237) no que diz respeito ao sistema de transporte de cargas no Brasil, preciso considerar suas caractersticas sui generis
que, muitas vezes, tm maior influncia na determinao do custo do que a
distncia percorrida. A seguir, so apresentadas as caractersticas peculiares
do transporte de cargas brasileiro:
14%
Facilidades e incentivos fiscais: no Brasil, estados e municpios empreendem verdadeiras batalhas entre si de modo a atrair para si a instalao de novas empresas potenciais geradoras de emprego e futuras receitas fiscais na
regio. Por isso, fundamental levantar o interesse da administrao local. No
so raros os casos em que prefeituras doam terrenos, realizam obras de
pavimentao nos arredores ou providenciam outras benfeitorias, e/ou
proporcionam iseno de impostos municipais por determinado perodo.
Particularidades do transporte brasileiro
38%
DIA CERTO PARA FICAR DOENTE?

O nmero de funcionrios afastados, com falta justificada por atestados mdicos e odontolgicos, pode comprometer a operao em determinados dias. Levantamentos feitos pelos autores em seis empresas brasileiras indicaram que cerca de 70% das faltas justificadas ocorrem
em segundas-feiras. Outro dado interessante que esta tendncia de problemas de sade se
manifestarem com maior incidncia no incio da semana ocorre apenas com uma parcela do
contingente de funcionrios, mas com elevado grau de reincidncia.
Brasil, quando nos referimos apenas ao mercado interno. Na avaliao deste

quesito, importante considerar os custos logsticos do transporte e do armazenamento, mas tambm a tolerncia com relao ao tempo de entrega.
20%
no elimina a necessidade de um bom trabalho de seleo, treinamento e ambientao, orientado pela rea de recursos humanos da empresa.
298
26%
297
60%
299
300
Participao do modal rodovirio em

paises de mesma extenso territorial
Preo do frete praticado U$ por 1000 TKU

56
60%
24%
26%
14
14
8%
China
Austrlia
EUA
Brasil
Brasil
Fonte: Anurio estatstico 2001 Geipot
Participao do modal rodovirio na matriz de transportes de pases

com dimenses continentais
A predominncia do modal rodovirio e a falta de outros modais no Brasil faz com que no seja necessria a proximidade com portos, hidrovias e
ferrovias. O modal rodovirio apresenta caractersticas de velocidade, confiabilidade, freqncia e disponibilidade muito superiores aos outros modais.
Baixo preo do frete rodovirio praticado no Brasil: o transporte rodovirio o menos eficiente quando se compara o custo por tonelada por
quilometro til de carga transportada, para os diversos modais. Porm, no Brasil, no existe a possibilidade de se utilizar os outros modais, face sua
indisponibilidade, na maioria dos casos. Segundo pesquisa realizada pela
Confederao Nacional dos Transportes, em 2002, a existncia de uma competio predatria entre as 40 mil transportadoras de carga e cerca de 500 mil
caminhoneiros autnomos reduziu o preo do frete rodovirio no Brasil a um
dos mais baratos do mundo. A Figura 68 compara o preo do frete rodovirio
no Brasil com o mesmo servio nos Estados Unidos. Como se pode observar,
uma tonelada de carga transportada por um quilometro til (TKU), no Brasil,
custa para as empresas um quarto do valor do preo do frete norte-americano.
Outro fator importante a diferena de preos entre o transporte rodovirio e ferrovirio. No Brasil, o gap bem menor: de 14 para 8 dlares por
TKU, contra 56 para 14 dlares por TKU nos Estados Unidos. Assim, o modal
ferrovirio acaba sendo pouco atrativo: h poucas alternativas de linhas frreas
e o preo no significativamente melhor que o oferecido pelo modal rodovirio
para justificar a perda de flexibilidade e o aumento do tempo envolvido no
transporte.
Rodovirio
Ferrovirio
Fonte: adaptado de Fleury (2003, p. 248)
Comparao de preos de fretes praticados no Brasil e nos Estados

Unidos
Como foi visto acima, o preo do frete rodovirio que se pratica no Brasil
um dos mais baratos do mundo, para os empresrios que o contratam; mas o
custo final do transporte acaba sendo carssimo para a sociedade, conforme se
pode observar no destaque baixo preo compromete a intermodalidade.
BAIXO PREO COMPROMETE A INTERMODALIDADE
O presidente da Associao Nacional dos Transportes de Cargas (NTC), Geraldo Vianna avalia que o baixo preo do frete rodovirio praticado no Brasil pode ser um obstculo poltica
federal de reduzir a participao da rodovia no transporte de cargas no Brasil, que de 62%
contra 18% do modal ferrovirio. De acordo com Vianna, enquanto no Brasil o preo mdio
do frete de US$ 18 por mil toneladas por quilometro, nos pases desenvolvidos o preo de
US$ 50 por mil toneladas por quilometro. bvio que com este valor no h estmulo para
o usurio mudar de modalidade, afirma o presidente da NTC. Preferiramos transportar um
volume menor de cargas e termos uma maior margem de lucro. Seria bom para ns e para
todo o sistema de transporte brasileiro, que se tornaria mais racional. Vianna lembra que o
baixo preo do frete o principal responsvel pela idade mdia avanada da frota de caminhes, que de 18 anos, por no permitir s empresas e aos motoristas autnomos realizar
investimentos para a renovao da frota. O Brasil tem 1,8 milhes de caminhes que so utilizados por 40 mil transportadoras e 500 mil motoristas autnomos. (Revista Fluxo, 2001, no
11 p.8)19
Diferenas regionais de fluxo: um importante fator que deve ser levado

em considerao em um estudo de localizao diz respeito ao preo do transporte de cargas dependendo do fluxo global de cargas. O fluxo de cargas das
regies norte e nordeste para o sul e sudeste do Brasil representam cerca de
13% do total de cargas movimentadas em 2001, j o fluxo de cargas das regies sul e sudeste para as regies norte e nordeste representaram 58% do total
de cargas transportadas. Em outras palavras, o preo do frete praticado no
sentido do sul para o norte significativamente maior que o preo do frete pra-
19
EUA
Convm observar que os valores na entrevista e os dados apresentados nos grficos anteriores divergem ligeiramente demonstrando que nenhum desses valores definitivo e absoluto.
Sobre este assunto, existem pequenas diferenas entre as fontes consultadas.
301
302
praticado no sentido do norte para o sul, em virtude da diferena na demanda

de cargas.
qualidade de vida, nvel de escolaridade e qualidade da mo-de-obra e

demais informaes de cunho subjetivo.
Estas especificidades brasileiras tornam ainda mais interessante a

avaliao dos custos de transporte para cada alternativa de local considerada
no estudo da localizao de um empreendimento.
Os modelos de deciso mais utilizados na avaliao de alternativas de localizao so:

modelo da ponderao qualitativa;
Decises de localizao para organizaes comerciais e servios
modelo do centro de gravidade;
Os fatores mais influentes para a tomada de deciso com respeito localizao de instalaes comerciais ou prestadoras de servio so:
anlise de custos e ponto de equilbrio.
Proximidade com o mercado consumidor: no caso de empresas comerciais

ou prestadoras de servio, em que o cliente/consumidor interage intensamente
com a organizao e, em alguns casos, faz parte do prprio produto fundamental que as decises de localizao sejam convenientes aos clientes. Deve-se
pensar na distncia, facilidade de acesso pelo pblico alvo, disponibilidade de
estacionamento etc. Lojas sofisticadas precisam estar localizadas em regies
com populao de maior poder aquisitivo ou shopping centers mais luxuosos.
Lojas de produtos populares, com preos convidativos maior parte da populao precisam se localizar em regies de grande trfego de pessoas, bem servidas de transporte pblico, facilitando o acesso da populao de faixa de renda
inferior. Por exemplo, os supermercados que levam a marca Po de Acar,
que so lojas mais sofisticadas, direcionadas a atender s necessidades de
segmentos mais exigentes, se localizam, normalmente, em bairros de maior poder aquisitivo, com predomnio de populao de classe mdia ou alta. J as
que levam a marca Barateiro, e tm um posicionamento mais popular, encontram melhor localizao em regies residenciais de classe mdia baixa (Parente,
2000).
Localizao dos concorrentes: de maneira geral as empresas comerciais
ou prestadoras de servio so mais suscetveis proximidade de empresas
concorrentes, se comparadas s empresas do tipo industrial. Isto acontece em
funo do menor raio de atuao destas empresas. O mercado pode se tornar
saturado rapidamente, se duas ou trs panificadoras decidirem se instalar na
mesma rua, por exemplo.
AVALIAO DAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZAO

Uma vez pr-selecionadas as vrias localidades alternativas que se apresentam para a instalao de uma base de operaes, existem muitos modelos
de referncia que podem auxiliar no processo de deciso. Normalmente, uma
deciso de localizao se baseia em dois tipos de dados:
dados quantitativos: so dados sobre o local que podem ser medidos

em forma de valor numrico como, por exemplo: custo de transporte,
preo da matria-prima, custos fixos das instalaes, valor dos salrios da regio etc.;
dados qualitativos: so dados sobre o local que precisam ser medidos de forma mais subjetiva como, por exemplo: aspectos climticos,
MODELO DE PONDERAO QUALITATIVA

O modelo da ponderao qualitativa utilizado para trabalhar com dados
qualitativos dos possveis locais alternativos pr-selecionados. O mtodo
prope uma forma de medir e dar valor a dados de natureza subjetiva para
permitir a comparao entre as vrias alternativas de localizao. Desta forma,
os dados subjetivos e a opinio pessoal dos avaliadores podem fazer parte do
processo decisrio de forma justa e racional. O modelo da ponderao qualitativa segue os passos a seguir:
Identificao dos fatores relevantes: em primeiro lugar, preciso identificar os fatores relevantes, a partir de uma lista de critrios, que sero utilizados para avaliar as diversas opes de localizao pr-selecionadas. Por
exemplo: proximidade dos principais fornecedores de matria-prima, proximidade dos mercados consumidores, acesso s principais rodovias, fornecimento
de gua na regio, possibilidade de perfurao de poos artesianos, oferta de
energia eltrica, custos de aluguel, condies e rea do terreno, ndice de
criminalidade da regio, infra-estrutura de transporte urbano, facilidade de
acesso pelos funcionrios, existncia de ciclovias, nvel de escolaridade mdio
da mo-de-obra na regio, existncia de creches com vagas, existncia e acesso
aos postos de sade, incentivos fiscais da regio, atuao dos rgos fiscalizadores, aceitao da comunidade, clima da regio etc.
A lista de fatores pode se tornar muito extensa da a necessidade de identificar apenas os que sejam relevantes tomada de deciso. recomendvel
que os tomadores de deciso consultem especialistas tcnicos, se for o caso,
para garantir que nenhum fator importante seja deixado de lado.
Atribuio de pesos de ponderao para os fatores: uma vez selecionados os fatores relevantes, que sero considerados na avaliao, ser necessrio atribuir um grau de importncia para cada um deles, em outras
palavras, definir um peso para cada um dos fatores selecionados. A soma dos
pesos dos fatores deve totalizar 1,00, caso contrrio, a ponderao das notas
(ver prximos passos) dever envolver um passo adicional, a diviso pela
somatria dos pesos, no explicitado a seguir. Os fatores julgados mais relevantes recebem pesos maiores e os fatores menos importantes recebem pesos
menores. A atribuio dos pesos deve ser feita, em conjunto, por profissionais
que representem as diversas reas da empresa, uma vez que, a importncia de
um determinado fator pode variar de rea para rea e importante que as
diferentes vises sejam contempladas pelo modelo.
303
Atribuio de notas para cada localidade, em funo dos fatores avaliados: deve-se julgar e dar uma pontuao para cada uma das localidades
pr-selecionadas, em funo dos fatores definidos nas etapas anteriores. Uma
escala de pontos comum aplicada a todos os fatores. Por exemplo: escala de
notas de zero a dez (ou de zero a cem), variando de muito desfavorvel a muito
favorvel.
Ponderao das notas: consiste em multiplicar o peso de cada fator pela
nota atribuda a cada alternativa de localizao para aquele fator. Em seguida,
deve-se somar os diversos produtos obtidos, para se obter a nota ponderada de
possvel localizao. A localizao mais favorvel ser aquela que obtiver a
maior nota ponderada. Observao: no caso de se optar por pesos de fatores
cuja soma seja diferente de 1, ainda necessrio dividir o resultado pela soma
dos pesos dos fatores para se obter a nota ponderada de cada localizao.
304
Quadro 34 Vantagens e desvantagens da ponderao qualitativa

Vantagens
Desvantagens
Permite a considerao de fatores

qualitativos na deciso da localizao.
Permite a comparao quantitativa

dos fatores qualitativos para vrios locais.
A escala de notas pode no ser hbil

para mostrar as diferenas reais de custos entre as diversas localidades.
A metodologia simples de ser entendida.
A atribuio das notas e pesos tem

elevado grau de subjetividade e interpretao pessoal.
Pode atuar como um check list de fatores fundamentais que poderiam passar
despercebidos na determinao do melhor local.
Exige grande experincia no assunto

para definir quais fatores devem ser considerados, que notas e pesos devem ser
atribudos.
Exerccio resolvido
MODELO DO CENTRO DE GRAVIDADE
A Movebrs, uma indstria em expanso do ramo moveleiro do interior

do estado do Paran, decidiu construir uma nova fbrica para atender seu
mercado em expanso no nordeste do Brasil. Para auxiliar na escolha do local,
a empresa decidiu aplicar o modelo da ponderao qualitativa para os diversos
critrios considerados relevantes para a deciso de localizao da nova fbrica.
A empresa analisou trs locais alternativos e elaborou Quadro 33 que apresenta a
pontuao dos fatores relevantes de localizao. Tambm definiu, com a ajuda de
gestores de diversas reas, a importncia relativa de cada item avaliado.
Este modelo pode ser utilizado quando se deseja estudar a localizao

uma nova instalao levando-se em conta as localizaes j existentes das
principais fontes de insumos e clientes que vo determinar os custos de transporte de captao de matrias-primas e distribuio de produtos acabados. O
ponto geogrfico encontrado a partir da aplicao do modelo correspondente ao
centro de gravidade e representa o ponto em que os custos com transportes
so mnimos.
Quadro 33 Tabela de pontuao de fatores da Movebrs

Fatores relevantes
Peso
P
Local A
Local B
Local C
Nota
N
NxP
Nota
N
NxP
Nota
N
NxP
18,0
Capacitao da mo-de-obra
0,20
90
18,0
85
17,0
90
Condies de vida
0,05
50
2,5
70
3,5
80
4,0
Facilidades para implantao
0,12
35
4,2
60
7,2
90
10,8
Benefcios fiscais
0,25
80
20,0
70
17,5
90
22,5
Acesso rede de rodovias
0,30
100
30,0
95
28,5
90
27,0
Potencial para expanso
0,08
50
4,0
100
8,0
80
Total
1,00
78,7
81,7
6,4
88,7
De acordo com este mtodo, a Movebrs deve optar pela implantao de

sua nova sede no local C, porque este apresenta a maior nota ponderada, se
comparada s demais propostas de localizao.
Vantagens e desvantagens do modelo de ponderao qualitativa

De forma intuitiva, pode-se perceber que esta metodologia tem alguns
aspectos frgeis. Por isso, para uma deciso de tamanha importncia e impacto no sucesso do empreendimento, razovel que ele seja utilizado em
conjunto com outros mtodos de avaliao de locais, para permitir uma anlise
mais profunda e abrangente. O Quadro 34 apresenta algumas vantagens e
desvantagens do mtodo da ponderao qualitativa.
Os passos para a realizao de um estudo de localizao utilizando o

modelo do centro de gravidade so os seguintes:
Localizao das fontes de insumos e dos clientes: antes de mais nada,

necessrio localizar, em um mapa, os principais fornecedores de matriaprima e componentes, que representam os insumos de produo que precisam
ser trazidos para o local onde ser implantada a operao produtiva. Tambm
devem ser localizados os principais clientes, para os quais o produto final precisar ser transportado.
O processo de identificao dos principais fornecedores e clientes mais
simples quando existe um pequeno nmero deles. Quanto existirem muitos
fornecedores ou clientes, ou ambos, uma anlise mais apurada deve ser feita.
Uma ferramenta de uso tradicional nesta etapa a anlise de Pareto, segundo
a qual 20% dos fornecedores e clientes so responsveis por 80% da lucratividade da empresa. Para simplificar a anlise, apenas o grupo seleto dos 20%
principais fornecedores e clientes localizado no mapa.
Levantamento do volume de insumos/bens movimentados: em

paralelo identificao e localizao dos fornecedores e clientes mais representativos, necessrio levantar o volume de insumos e bens movimentados dos
fornecedores mais representativos pretensa localizao e desta para os clientes considerados mais representativos. Convm observar que o termo volume
de insumos/bens est diretamente ligado ao volume de carga transportada, ou
seja, ao custo do transporte. Dependendo do item a ser transportado, o volume
pode ser medido em metros cbicos ou pode ser adotada uma medio de peso,
305
em toneladas. necessrio que a unidade de medida seja a mesma para todos

os bens transportados, para se utilizar o modelo do centro de gravidade.
Regra prtica: quando existirem medidas diferentes, por exemplo, o

custo do transporte de matria-prima for indicado em peso e o custo do transporte de produtos acabados for representado em volume, pode-se utilizar a
converso 300 kg = 1 m3 de carga, conforme o destaque Influncia do volume
no preo do transporte.
INFLUNCIA DO VOLUME NO PREO DO TRANSPORTE
O preo do frete rodovirio praticado por uma empresa transportadora, via de regra, determinado por dois fatores principais: distncia percorrida e peso da carga.
Para cargas de densidade igual ou maior que 300 quilogramas por metro cbico o frete cobrado por peso. Quando a carga tem densidade menor cobrado o valor equivalente a 300
quilos por metro cbico de carga transportada, em outras palavras: mercadorias leves que
ocupam muito espao so tarifadas de acordo com o volume; mercadorias pesadas, que ocupam pouco espao pagam por peso.
Atribuio de coordenadas cartesianas: o prximo passo consiste em

aplicar uma grade sobre o mapa que permita definir as localizaes na grade
por meio de um sistema de coordenadas cartesianas comum. A grade dispe de
uma coordenada horizontal e outra vertical, que formam juntas um sistema de
eixos ortogonais sobre o mapa da regio.
Clculo do centro de gravidade: o centro de gravidade, que representa
a localizao ideal procurada, ter duas coordenadas, uma horizontal e outra
vertical. Ele o ponto que proporciona os menores custos totais de transportes,
considerando as distncias envolvidas e os custos de transporte de insumos e
produtos. Para facilitar o entendimento, sero utilizadas duas formas para calcular as coordenadas do centro de gravidade:
a)
Custo de transporte nico: esta abordagem considera que o preo de

frete por distncia percorrida ($/km) nico em qualquer dos trajetos envolvidos.
306
Gy = coordenada vertical do centro de gravidade

Xi = coordenada horizontal do fornecedor ou cliente i
Yi = coordenada vertical do fornecedor i
Vi = volume transportado do fornecedor i ou para o cliente i
Pi = custo do transporte do fornecedor i ou para o cliente i
Exerccio resolvido
A Transbrs um operador logstico do estado do Paran, responsvel
pela distribuio dos produtos de vrias empresas. De todos os seus clientes
produtores, trs representam mais de 80% do faturamento. Da mesma forma,
80% das entregas destes trs grandes fabricantes so feitas para cinco clientes
varejistas comuns aos trs. Assim a Transbrs decidiu montar um depsito
para montagem de um sistema cross docking (vide destaque a seguir). Qual a
melhor localizao deste depsito, utilizando-se o modelo do centro de gravidade?
As quantidades que se espera coletar em cada fabricante e entregar em
cada varejista a cada semana foram estimadas:
Quadro 35 Localizao das instalaes e volumes movimentados pela Transbrs

Localizao
Fabricante
Varejista
Cidade
Toneladas
transportadas
Coordenadas
no mapa
Apucarana
35
Guarapuava
27
(89,92)
(85,40)
Ponta Grossa
14
(130,50)
Cascavel
(32,55)
Campo Mouro
12
(51,78)
Curitiba
29
(165,45)
Cornlio Procpio
(131,111)
Maring
18
(70,102)
Frmula 6.1 Coordenadas do centro de gravidade com custo nico de frete
Gx =
onde:
b)
X iVi
Vi
; Gy =
YiVi
Vi
Gx = coordenada horizontal do centro de gravidade

Gy = coordenada vertical do centro de gravidade
Xi = coordenada horizontal do fornecedor ou cliente i
Yi = coordenada vertical do fornecedor i
Vi = volume transportado do fornecedor i ou para o cliente i
Custo de transporte varivel: considera que o preo de frete por distncia

percorrida ($/km) varia de trajeto para trajeto.
Frmula 6.2 Coordenadas do centro de gravidade com custo de frete varivel
Gx =
onde:
X iVi Pi
Vi Pi
; Gy =
YiVi Pi
Vi Pi
Gx = coordenada horizontal do centro de gravidade

307
308
centro de distribuio que atende vrios supermercados. Ele recebe mercadorias de diversos
fornecedores. Cada mercadoria recebida de um fornecedor, geralmente em uma carga completa contendo os produtos exclusivos deste fornecedor. Por exemplo, o centro de distribuio pode receber uma carga de acar de um fornecedor, uma carga de farinha de outro e
uma carga de feijo de um terceiro. O distribuidor recebe estas cargas e as transfere para
outros caminhes, cada qual com uma carga completa, porm contendo os trs produtos na
quantidade que cada um dos supermercados de destino precisa. Desta forma ganham os
fornecedores, que passam a ter um destino de entrega nico, e ganham os supermercados,
que recebem apenas uma carga com todas as mercadorias necessrias. Reduzem-se os custos de transporte em funo da consolidao de cargas, alm dos custos de estocagem, uma
vez que os lotes de entrega das mercadorias podem ser menores. O tempo de armazenamento das cargas no centro de distribuio o menor possvel.
Vantagens e desvantagens do modelo do centro de gravidade
Exemplo de localizao de coordenadas - Transbrs

As cidades assinaladas com um crculo representam os fabricantes, onde
ser feita a coleta de mercadorias para consolidao no novo depsito a ser implantado e as cidades marcadas com um quadrado representam os varejistas
para onde as mercadorias sero despachadas aps cross docking no novo depsito.
De posse destas informaes, possvel calcular as coordenadas do centro de gravidade, que representa o local ideal para a implantao do depsito
de cross docking da Transbrs, levando-se em conta os volumes transportados.
Estaremos considerando que o custo do frete praticado pela Transbrs tem valor nico por tonelada por quilometro rodado. Desta forma as coordenadas so
calculadas utilizando-se a frmula 6.1.
Gx =
(89 35) + (85 27) + (13014) + (32 8) + (5112) + (165 29) + (131 9) + (7018)
= 100,8
35 + 27 + 14 + 8 + 12 + 29 + 9 + 18
Gy =
(9235) + (40 27) + (5014) + (558) + (7812) + (45 29) + (1119) + (10218)
= 69,18
35+ 27+14+ 8 +12+ 29+ 9 +18
As coordenadas do centro de gravidade encontradas so x = 100,8 e y =

69,18. A cidade que mais se aproxima desta localizao no mapa a cidade de
Londrina. De acordo com o modelo do centro de gravidade, portanto, a Transbrs deveria localizar o novo depsito nas imediaes desta cidade. Como existem vrias cidades e distritos na regio, talvez uma anlise segundo o mtodo
da ponderao qualitativa pudesse ser til para a complementao deste estudo e na definio mais especfica do melhor local.
O QUE UMA OPERAO DE CROSS DOCKING?
Segundo Pires (2004, p.244), de forma simples podemos definir cross docking como uma prtica que visa a evitar armazenagens desnecessrias em centros de distribuio. Imagine um
Tambm possvel observar que esta metodologia possui suas prprias

fragilidades. Mais uma vez, importante lembrar que, para a tomada de decises com o nvel de impacto no futuro da operao que proporcionado pela
deciso de localizao, aconselhvel o uso de mais de um mtodo de avaliao, para permitir uma anlise abrangente e profunda das alternativas. O
Quadro 36 apresenta algumas vantagens e desvantagens do mtodo do centro
de gravidade.
Quadro 36 Vantagens e desvantagens do modelo do centro de gravidade

Vantagens
Desvantagens
a. Permite considerar os custos

de transporte na deciso da
localizao.
b. O estudo detalhado e comparativo dos valores de
fretes praticados pode servir
para renegociao de preos.
c. A metodologia simples de
ser entendida.
d. Nem sempre fcil levantar os custos reais de transporte a priori, principalmente os custos de transporte
de matria-prima, uma vez que o frete est, normalmente, embutido no preo da prpria matria-prima.
e. O sistema de coordenadas no considera a distncia
real a ser percorrida entre os diversos pontos.
f. O modelo no considera a eventual mudana de
fornecedores ou clientes, em um momento posterior.
g. O local do centro de gravidade pode coincidir com
uma regio invivel.
MODELO DA ANLISE CLV (CUSTO X LUCRO X VOLUME)

Este modelo, conforme explicado no captulo 5, consiste em realizar uma
anlise custo lucro volume (CLV) para cada uma das alternativas de local prselecionado para a operao. Partindo-se da previso da quantidade e do preo
de vendas, possvel calcular o lucro ou margem de contribuio associada a
cada alternativa de localizao. A melhor deciso a que proporciona o maior
lucro. Esta anlise pode ser feita de forma numrica ou de forma grfica.
Os passos para a realizao de um estudo de localizao baseado em um
modelo da anlise CLV so os seguintes:
Levantamento dos custos e preo de venda: em uma anlise custo lucro volume, os custos so divididos em dois grandes grupos, os custos fixos e
os custos variveis, lembrando que custos fixos correspondem aos gastos que
permanecem constantes, independentemente da quantidade de produtos fabriJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
309
cados ou vendidos e que custos variveis so gastos que variam de acordo com
a quantidade produzida. O Quadro 37 apresenta os principais elementos de
custos a serem considerados no modelo da anlise CLV:
Quadro 37 Elementos de custos na anlise CLV

Custos fixos
Custos variveis
Aluguel;
Impostos territoriais;
Seguros;
Depreciaes;
Servios pblicos; etc.
Transporte das entradas;

Transporte das sadas;
Mo-de-obra direta;
Matrias-primas;
Gastos gerais de fabricao; etc.
Clculo do lucro ou margem de contribuio: aps realizar a projeo

dos custos fixos e variveis e estimar o preo unitrio de venda possvel calcular a margem de contribuio total para cada alternativa de localizao. A
melhor alternativa, naturalmente, ser a localizao que proporcionar a maior
lucratividade. O clculo da margem de contrio total pode ser feito utilizandose a frmula 6.3.
310
Frmula 6.3 Margem de contribuio total

MCT = n (PVu CVu )
Onde: MCT = margem de contribuio total no perodo
n = nmero de unidades produzidas e vendidas no perodo
PVu = preo mdio de venda unitrio no perodo
CVu = custo varivel unitrio no perodo
Por definio, o lucro ou prejuzo a diferena entre a margem de contribuio total e o custo fixo total e pode ser obtido pela frmula 6.4
Frmula 6.4 Lucro
Lucro = MCT CFT
Onde: MCT = Margem de contribuio total no perodo

CFT = Custo fixo total no perodo
Clculo do ponto de equilbrio: o levantamento do ponto de equilbrio

de cada uma das possveis localizaes importante para ser confrontado com
a expectativa de demanda e produo. Um local pode ser indicado para um determinado nvel de produo, enquanto outro local pode ser melhor indicao
se o nvel de produo for diferente. A formula 6.5 reapresenta o clculo do
ponto de equilbrio, explicado de forma detalhada no captulo 5.
n=
CFT
PVu CVu
Onde: n = quantidade de vendas para se obter o equilbrio entre custos e receitas

CFT = custo fixo total no perodo
PVu = preo mdio de venda unitrio no perodo
CVu = custo varivel unitrio no perodo
Exerccios resolvidos
1. Um empreendedor do Estado de Minas Gerais deseja entrar no ramo
de fabricao de portas e janelas de ao para construo civil. Em um estudo
preliminar para definir o local de instalao do futuro empreendimento, trs
cidades do interior do estado foram pr-selecionadas. Para cada uma delas foram levantados os custos fixos, os custos variveis, a demanda e os preos
unitrios, conforme o Quadro 38. Agora, o empreendedor deseja levantar a melhor localizao, dentre as trs cidades que foram aprovadas no estudo prvio,
utilizando o modelo do ponto de equilbrio.
Quadro 38 Anlise CLV para trs possveis localidades

Dados levantados
Ipatinga
320.000,00
280.000,00
290.000,00
Custo varivel unitrio R$
25,00
29,00
30,00
Preo de venda unitrio R$
60,00
57,00
56,00
13.500
15.000
17.000
Custo fixo anual R$
Demanda anual prevista un.
Localidades selecionadas
Arax
Juiz de Fora
311
312
Resoluo:
Resoluo:
A = 60 13.500 = 810.000,00
Como no foi fornecida nenhuma estimativa de demanda, vamos fazer

um estudo das faixas de produo para as quais seria mais interessante implantar a fbrica em cada uma das localidades.
B = 57 15.000 = 855.000,00
Receita bruta total
C = 56 17.000 = 952.000,00
Comearemos verificando as quantidades para as quais indiferente localizar a fbrica em uma ou outra localidade. Isto acontece quando o custo total de se produzir em um local idntico ao de produzir no outro local.
A = 25 13.500 = 337.500,00
Custo varivel total
B = 29 15.000 = 435.000,00
C = 30 17.000 = 510.000,00
Calculando:
320.000
= 9.143
60 25
280.000
= 10.000
Ponto de equilbrio B =
57 29
290.000
= 11.154
C=
56 30
A=
Quadro 39 Resultado do modelo de anlise CLV

Resultados
Arax
Ipatinga
Juiz de fora
Receita bruta
810.000,00
855.000,00
952.000,00
Custo fixo anual
320.000,00
280.000,00
290.000,00
Custo varivel total
337.500,00
435.000,00
510.000,00
Margem de contribuio total
472.500,00
420.000,00
442.000,00
9.143
10.000
11.154
152.500,00
140.000,00
152.000,00
Ponto de equilbrio
Lucro
Como se pode observar neste exemplo ilustrativo, a Cidade de Arax apresentou ligeira vantagem no montante do lucro previsto, mas a diferena no lucro esperado entre Arax e Juiz de
Fora to pequena (apenas 0,3%), que se pode considerar que ambas as localidades apresentam o mesmo grau de atratividade.
2. Deseja-se escolher a melhor localidade para construir uma fbrica de
sorvetes, em funo dos custos fixos anuais e dos custos variveis de produo
de uma caixa de 15 kg do produto. Trs locais foram prospectados em um estudo prvio, de acordo com a Tabela 17.
Custos por local na fbrica de sorvetes
Local
Custo fixo anual
Custo varivel
(por unidade)
60.000,00
20,00
100.000,00
15,00
200.000,00
10,00
CT(A) = CT(B)
CT(B) = CT(C)
CF(A) + C V(A) n = CF(B) + C V(B) n
CF(B) + C V(B) n = CF(C) + C V(C) n
60000 + 20 n = 100000 + 15 n
100000 + 15 n = 200000 + 10 n
n = 8000
n = 20000
ou seja, para quantidades inferiores a

8000 unidades, a opo pela localidade A resultar em menores custos totais de produo do que B. Acima de
8000 unidades, B se torna mais interessante.
para quantidades inferiores a 20000

unidades, a localidade B uma opo
melhor que C. Acima de 20000, C
passa a apresentar custo inferior a B.
Os clculos acima se referem aos custos. Mas tambm necessrio verificar se haver lucro, ou seja, para que volume de produo a receita seria superior aos gastos, em cada localidade. Isto feito por meio do clculo do ponto
de equilbrio.
para a localidade B:
para a localidade A:
para a localidade C:
CT(A) = Receita
CT(B) = Receita
CT(C) = Receita
CF(A) + C V(A) n = Preo n
CF(B) + C V(B) n = Preo n
CF(C) + C V(C) n = Preo n
60000 + 20 n = 25 n
100000 + 15 n = 25 n
200000 + 10 n = 25 n
n = 12000
n = 10000
ou seja, a localidade A
seria lucrativa para
produo acima de
12000 unidades.
a localidade B seria lucrativa para produo

acima de 10000 unidades.
n = 13333
a localidade C seria lucrativa para produo acima de 13333 unidades.
O grfico da Figura 70, que foi feito no Excel, mostra claramente que,
conforme j tinha sido calculado algebricamente, abaixo de 10.000 unidades,
haver prejuzo independentemente da localizao escolhida. Por isso, se a previso de vendas for inferior a 10.000 caixas de sorvete por ano, o melhor nem
sequer montar a fbrica. Se a expectativa de demanda for entre 10000 e 20000
unidades do produto, a melhor opo de localizao em B e, acima de 20000,
a localidade C passa a ser a mais atraente.
Acredita-se que cada caixa de 15 kg do produto possa ser vendida a R$

25,00, podendo-se atender o mesmo mercado a partir de qualquer das trs localizaes.
313
314
Quadro 40 Vantagens e desvantagens do modelo da anlise CLV

Vantagens
Desvantagens
Permite considerar importantes anlises econmicas na deciso da localizao.
Considera como premissa que os custos fixos permaneam constantes.
O estudo detalhado e comparativo

dos custos e margens serve de parmetro
de avaliao e controle.
Considera que os custos variveis variam linearmente, medida que mais itens so produzidos.
A anlise CLV amplamente divulgada e conhecida nos meios empresariais e

uma importante ferramenta para o convencimento dos envolvidos em uma deciso de negcios.
Depende da acuracidade das previses (a previso de demanda particularmente instvel).
No facilmente aplicado a empresas

produtoras de grande variedade de produtos de concepo diferente.
Grfico das alternativas de localizao da fbrica de sorvetes

Opes que apresentam custos fixos elevados e custos variveis baixos,
como a localidade C, representam boas alternativas nos casos de produo elevada, porque s assim se consegue amortizar os custos fixos, rateando-os entre
os compradores de cada unidade de produo individual.
J as opes com custos fixos baixos e custos variveis altos, como a localidade A, so melhores quando no existe expectativa de demanda elevada.
Neste exerccio, a localidade A nunca se justifica como alternativa de localizao porque, para volumes de produo muito baixos, em que os custos em A
seriam menores do que em B, a receita que seria gerada com vendas no seria
suficiente para cobrir os custos de produo, como tambm fica claro a partir
da anlise do grfico acima.
1.
Qual a finalidade de um estudo de localizao de operaes produtivas?

Por que uma deciso de localizao tem impactos estratgicos.
2.
Explique os objetivos predominantes no estudo de localizao para

empresas com fins lucrativos e para empresas sem fins lucrativos.
3.
Por que o universo de alternativas de localizao precisa ser delimitado?

Que critrios de delimitao devem ser levados em conta?
4.
Quais os principais fatores que influenciam na deciso de localizao de

uma empresa do tipo industrial?
5.
Quais os principais fatores que influenciam na deciso de localizao de

uma empresa prestadora de servios?
6.
Explique como cobrado o consumo de energia eltrica de organizaes

industriais no Brasil. Como isto pode influenciar na deciso de localizao
de uma indstria.
7.
Quais as formas de incentivos que uma administrao pblica local pode

oferecer para atrair empreendimentos? Qual o interesse da administrao
pblica neste caso?
8.
Cite e comente algumas caractersticas do transporte de cargas no Brasil.

Qual o impacto disto na deciso de localizao.
9.
Elabore uma relao de pelos menos sete fatores relevantes de deciso,

atribuindo pesos a eles, para serem utilizados em um modelo de ponderao qualitativa na localizao de um uma nova faculdade particular.
10.
Analise os fatores positivos e negativos do local onde est instalada sua

escola, compare com uma outra faculdade ou universidade local. Qual delas
poderia ser considerada mais bem posicionada?
11.
Explique a relao entre peso e volume de carga e como as transportadoras rodovirias de cargas definem seus preos.
Vantagens e desvantagens do modelo de anlise CLV

A anlise CLV uma das mais importantes anlises que se deve realizar
para qualquer empreendimento, independentemente de ele j existir ou estar
sendo concebido. Trata-se de um estudo obrigatrio, que deve constar de qualquer plano de negcios. Em todo caso, convm lembrar que mesmo esta metodologia tem alguns aspectos limitantes. O Quadro 40 apresenta algumas
vantagens e desvantagens do mtodo da anlise CLV para a localizao de operaes produtivas.
12.
315
Cite e explique as vantagens e as limitaes do modelo do centro de gravidade. Voc utilizaria este modelo para determinar a localizao de uma
clnica mdica? Por qu?
13.
trs locais possveis. Alguns locais apresentam maior nmero de clientes

potenciais, mas, em compensao os custos fixos nos locais de maior populao so maiores. Outro levantamento realizado diz respeito diferena de
preos dos produtos, que podem ser praticados nestas localidades. Utilizando as informaes coletadas e uma anlise CLV, qual localizao mais
lucrativa? R. Lucros: (A = 35.000,00; B = -22.500,00; C = 9.400,00)
Correlacione a coluna A com a coluna B

COLUNA A
316
COLUNA B
Localizar
20% dos fornecedores e clientes respondem por 80%

dos resultados da empresa
Empreendedorismo
500 mil caminhoneiros autnomos e 40 mil transportadores rodovirios no Brasil
Deciso de longo prazo
Busca minimizar os custos de transporte de materiais e produtos
Custo varivel unitrio R$

Preo unitrio de venda R$
Loja de varejo
Dados sobre o local da instalao que podem ser

medidos numericamente
Demanda anual prevista un.
Delimitar
Dados subjetivos so analisados de forma mais objetiva na deciso de localizao
gua
Dados subjetivos sobre o local da instalao
Incentivos fiscais
Critrio utilizado para determinar se o transporte da

carga ser cobrado por peso ou volume
Rodovirio
Determinar o local onde se deseja instalar uma base

de operaes
TKU
Diminuir a quantidade de opes de localizao
10
Competio predatria
Evita armazenagens desnecessrias em centros de

distribuio
11
Intermodalidade
Modal menos indicado para transporte em longas

distncias
12
Concorrncia
Comprometida pelo baixo preo do transporte rodovirio brasileiro
13
Quantitativos
O Brasil est entre os primeiros do mundo
14
Qualitativos
Permite no esquecer nenhum fator fundamental na

determinao de um local de instalao
kg/m3
15
300
16
Cross docking
17
Ponderao qualitativa
Tonelada por quilometro til
18
Check list
Um dos fatores determinantes na localizao industrial
19
Centro de gravidade
Um dos fatores determinantes na tomada de deciso

na localizao de prestadores de servio
20
Anlise de Pareto
Um dos resultados das batalhas fiscais entre estados e municpios em busca de empregos e receitas
21
Anlise CLV
Uma das trs principais caractersticas das decises

de localizao de instalaes
2.
Custo fixo anual R$
100.000,00
150.000,00
130.000,00
0,20
0,25
0,18
1,20
1,10
1,00
135.000,00
150.000,00
170.000,00
Um operador logstico do estado de Santa Catarina responsvel pela

distribuio dos produtos de trs fabricantes para cinco varejistas comuns.
Assim, o operador logstico decidiu montar um depsito para realizar cross
docking. Qual a melhor localizao deste depsito, com base no modelo do
centro de gravidade? Considere que o custo do transporte praticamente o
mesmo por quilometro rodado para todos os trajetos. As quantidades que
precisaro ser coletadas em cada fabricante e entregues em cada varejista,
de acordo com as previses realizadas esto indicadas na tabela abaixo.
Tambm apresentado um mapa do estado, com indicaes de coordenadas cartesianas j definidas, para facilitar o clculo do centro de gravidade.
(R. x
141; y
73)
Instalao
Fabricante
Tem a ver com o ponto de equilbrio

Tipo de organizao em que a localizao uma das
decises mais crticas
Dados levantados
Varejista
Cidade
A
Joinville
Florianpolis
Toneladas
transportadas
55
120
Cricima
76
Lages
58
Jaragu do Sul
40
Chapec
90
Campos Novos
25
Canoinhas
38
PROBLEMAS PROPOSTOS
1.
Uma empresa fabricante de produtos de limpeza precisa decidir sobre a

localizao de uma nova unidade fabril. Aps vrios estudos, foram eleitos
317
318
a) Para que nvel de demanda o custo total seria idntico para as duas localidades? (R. 1.000.000 unidades por ano)
b) Qual a faixa de demanda que tornaria o primeiro local mais indicado para a nova instalao? (R. de 500.000 a 1.000.000 unidades)
c) Qual a faixa de demanda que tornaria o segundo local mais indicado para a nova instalao? (R. acima de 1.000.000 unidades)
5.
Dado o grfico a seguir, responda s perguntas.

8500
8000
Custo total de produo
7500
3.
4.
Local B
6500
6000
5500
5000
4500
4000
3500
3000
2500
2000
Uma indstria do ramo de fundidos decidiu construir uma nova fbrica

para atender seu mercado em expanso no interior do estado de So Paulo.
Para auxiliar na escolha do local de instalao da nova unidade, a empresa
decidiu aplicar o modelo da ponderao qualitativa para os diversos critrios considerados relevantes. A empresa analisou trs locais e elaborou a
tabela de pontuao ponderada abaixo. Tambm definiu, com a ajuda de
gestores de diversas reas, a importncia relativa de cada item avaliado. Os
dados esto resumidos no quadro abaixo. Segundo este modelo, qual a melhor opo de localizao? (R. local B com 71,15 pontos)
Local A
7000
1500
1000
500
0
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
localidade A
localidade B
localidade C
Receita
Como a leitura do grfico pode no ser precisa, considere que:
Local C
Fatores relevantes
Peso
P
Custo da mo-de-obra
0,30
90
80
50
Condies de vida
0,05
50
70
100
Facilidade de fornecedores
0,15
20
30
70
a) Qual o custo fixo de produo em cada uma das localidades?
Benefcios fiscais
0,18
100
90
50
Acesso rede de rodovias
0,15
80
85
100
b) Qual o custo varivel em cada uma das localidades?
Proximidade dos clientes
0,17
50
60
70
Total
1,00
Nota
N
NxP
Nota
N
NxP
Nota
N
as retas dos custos totais de produo em A, B e C cruzam o eixo y, respectivamente,

em 2000, 2200 e 2800.
NxP
Uma pequena empresa de injeo de peas plsticas pretende se transferir para um local mais adequado. Para isto prospectou dois locais
alternativos. O primeiro local tem custo fixo anual de R$ 200.000,00 e
custos variveis de R$ 0,80 por unidade. O segundo local tem custo fixo de
R$ 300.000,00 e custos variveis de R$ 0,70 por unidade. Os produtos
injetados so vendidos a R$ 1,20 por unidade. Pergunta-se:
4500
Unidades produzidas
para 4000 unidades, o custo em A 7000, em B 6200 e em C 6000 e a receita total

obtida com as vendas 6000.
c) Qual o preo de venda do produto?

d) A partir de que volume previsto de produo custa menos produzir em C
do que em B?
e) A partir de que volume previsto de produo vale a pena montar essa
fbrica e em que localidade(s)?
6.
Um torneiro mecnico foi dispensado de uma indstria do ramo

metalrgico e decidiu abrir um negcio prprio de manuteno de matrizes
de estampagem. Os clientes em potencial esto localizados no bairro indusJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
319
trial da cidade. Caso ele decida montar seu empreendimento prximo a eles,
o custo fixo mensal ser de R$ 4.000,00 e o custo varivel ser de R$
550,00 por matriz trabalhada. Se decidir montar o novo negcio na garagem
de sua prpria casa, que fica bem distante do bairro industrial, o custo fixo
mensal ser de apenas R$ 1.500,00, porm, o custo varivel por pea aumentar para R$ 700,00 por matriz trabalhada. O preo mdio praticado na
regio, para cada servio executado, de R$ 900,00, j livre de impostos.
Pergunta-se:
a) Qual o melhor local caso a demanda pelos seus servios seja de nove peas por ms? (R. em casa) E se a demanda dobrar para 18 peas? (R. no bairro
industrial) Qual o lucro mensal em cada caso? (R. casa: L9 = 300,00; L18 = 2.100,00;
bairro:L9 = -850,00; L18 = 2.300,00)
b) Qual a demanda mensal pelos seus servios que tornaria indiferente o

local da instalao? (R. 16,67 matrizes)
7.
Preencha o quadro abaixo, atribuindo fatores de ponderao da seguinte
forma: 5 = fundamental; 4 = muito importante; 3 = importante; 2 = desejvel; 1 = indiferente, 0 = indesejvel.
Empresa
Fator de avaliao
Faculdade
Indstria
Proximidade de fornecedores de matria-prima

Proximidade dos mercados consumidores
Acesso s principais rodovias
Fornecimento de gua na regio
Possibilidade de perfurar poos artesianos
Oferta abundante de energia eltrica
Custo de aluguel das instalaes
Condies e rea do terreno
ndice de criminalidade da regio
Infra-estrutura de transporte urbano
Proximidade de moradia dos funcionrios
Nvel de escolaridade dos funcionrios
Existncia de creches com vagas na
regio
Existncia e acesso aos postos de
sade
Incentivos fiscais da regio
Atuao dos rgos fiscalizadores
Aceitao da comunidade
Clima da regio (temperatura, umidade etc.)
Comrcio
Consultoria
320

INDUSTRIALIZAO E PADRES DE LOCALIZAO INDUSTRIAL
Em geral, os gegrafos associam os pases a trs processos distintos de industrializao:
Industrializao clssica
aquela que se vincula Revoluo Industrial (ou Primeira Revoluo Industrial, pelo critrio tecnolgico), cujo pas pioneiro foi a Inglaterra, no perodo 1750 a 1850, estendendo-se
posteriormente aos demais pases da Europa Ocidental (Frana, Blgica, Alemanha etc), aos
Estados Unidos e ao Japo.
Nesse processo de industrializao, a mquina a vapor teve um papel essencial; o carvo mineral constituiu-se na principal fonte de energia e as zonas industriais j nasciam junto s
reservas minerais, particularmente nas proximidades das bacias carbonferas. Dessa forma,
at os dias de hoje, extensas concentraes industriais localizam-se prximas de matriasprimas, ou fortemente dependentes de sistemas de transportes que permitem seu acesso.
Vamos enumerar algumas delas:
Vale dos rios Reno e Ruhr, na Alemanha; em cidades como Colnia; Dsseldorf etc;
A Bacia do Tamisa, as Midlands, o Eixo Manchester / Liverpool, na Inglaterra;
A regio de Calais, a Bacia de Paris e regio da Alscia e Lorena na Frana;
O nordeste dos EUA .
No caso do Japo, o padro de localizao industrial obedeceu a diferentes imperativos: a carncia de recursos naturais favoreceu a implantao de gigantescos plos industriais nas
zonas porturias, articulados com esquemas de importao macia de ferro, carvo mineral,
petrleo e toda sorte de recursos minerais.
Da segunda metade do sculo XIX ao incio do sculo XX, uma Segunda Revoluo Industrial dominou o processo produtivo. O desenvolvimento da eletricidade e dos motores a combusto interna foram suas marcas principais; paralelamente, teve curso um extraordinrio
aperfeioamento da metalurgia e da siderurgia, o desenvolvimento do setor petroqumico e a
afirmao do automvel como o carro-chefe do setor de bens de consumo.
Esta segunda etapa intensificou ainda mais a concentrao espacial das indstrias.
Industrializao planificada
Nos pases que implantaram economias socialistas, durante parte do sculo XX, o processo
industrial estruturou-se de modo diferente. A dependncia dos recursos naturais evidentemente no era superada e a planificao econmica criou sistemas combinados de extrativismo de recursos naturais e produo industrial. O Estado, porm, optava muitas vezes por
uma maior disperso espacial das indstrias.
No caso da extinta Unio Sovitica, por exemplo, muitas zonas industriais foram implantadas em reas distantes de Moscou, objetivando uma melhor ocupao dos vastos vazios demogrficos, em resposta preocupao com a defesa do territrio, na tica geopoltica da
Guerra Fria.
Eis algumas concentraes industriais do antigo bloco sovitico:
Moscou, So Petersburgo, Donbass e regio dos Urais, na antiga Unio Sovitica;
Regio da Silsia, na Polnia;
Regio da Bomia, na atual Repblica Tcheca
Industrializao tardia
Os pases subdesenvolvidos, outrora agrupados dentro do Terceiro Mundo, tiveram uma
industrializao bem posterior ao nascimento das grandes potncias industriais. Esse processo consolidou-se logo aps a 2 Guerra Mundial e se apoiou nos seguintes fatores:
Atuao do Estado na infra-estrutura e na indstria de base;
Estratgia de substituio de importaes, por meio de polticas protecionistas (restringindo as importaes de bens industriais) e fomento nascente indstria nacional;
321
322
Estmulo implantao de filiais das empresas transnacionais ou multinacionais, principalmente no setor de bens de consumo durveis (indstrias automobilstica e eletroeletrnica, por exemplo);
Produo voltada essencialmente para o mercado interno.
A industrializao dos pases subdesenvolvidos tambm gerou significativas concentraes
industriais, algumas das quais esto relacionadas a seguir:
Sudeste do Brasil;
Grande Buenos Aires, na Argentina;
Eixo cidade de Mxico Guadalajara Monterrey, no Mxico;
Cidade do Cabo e Johanesburgo, na frica do Sul.
A industrializao dos Tigres Asiticos
Os pases do Extremo Oriente e do Sudeste Asitico passaram por um processo de industrializao com caractersticas diferentes dos pases latino-americanos. Coria do Sul, Taiwan,
Cingapura e Hong Kong (hoje incorporado China) industrializaram-se sob as seguintes
condies:
direcionamento da economia para o mercado externo, constituindo verdadeiras plataformas
de exportao;
parceria entre o Estado e conglomerados empresariais capazes de ocupar posies vantajosas no mercado internacional;
emprego de mo-de-obra barata, embora beneficiada por grande investimento em educao;
tica voltada para a disciplina, o trabalho e o sentimento de coeso nacional.
O fenmeno da desconcentrao geogrfica da indstria
A primeira revoluo industrial, situada historicamente entre 1750 e 1850, foi baseada na
mquina a vapor e no carvo mineral. A segunda revoluo industrial fundamentou-se na
eletricidade, na siderurgia, no motor a combusto interna e, portanto, na dependncia do petrleo.
Atualmente, vivemos uma terceira etapa tecnolgica: a era da microeletrnica, das tecnologias de informao, da robtica e da biotecnologia. As novas conformaes do trabalho e da
produo capitalistas, aliadas a esses novos padres tcnicos e cientficos, impuseram intensas transformaes s indstrias. So vrias as estratgias indispensveis atual economia,
altamente competitiva, integrada e globalizada. Entre elas, podemos citar:
a automao do processo produtivo, com a substituio da mo-de-obra por equipamentos
automatizados;
exigncia de trabalho cada vez mais qualificado;
reestruturao da linha de montagem, com maior integrao entre as tarefas ou etapas do
processo produtivo (superando o antigo e rgido sistema Taylorista);
flexibilizao das normas do trabalho, que possam restringir a atividade das empresas;
utilizao do sistema just-in-time, que consiste na reduo ao mnimo dos estoques das empresas (a expanso dos transportes e das comunicaes permite atualmente que se atenda
os clientes com maior rapidez, reduzindo os gastos com manuteno de estoques).
J no estamos no tempo em que as indstrias procuravam a proximidade das antigas concentraes, na antiga tica de localizao espacial, cujo lema era indstria atrai indstria.
A modernizao dos transportes, o uso de novos materiais, a dependncia da pesquisa cientfica e a velocidade das inovaes tecnolgicas libertaram as indstrias das reas tradicionais.
No passado, a tendncia era a de concentrao espacial das indstrias, uma vez que era
muito vantajoso, de fato, aproveitar-se a infra-estrutura j instalada nessas regies. Obedecia-se tambm lgica de complementaridade produtiva entre as indstrias.
Entretanto, as grandes concentraes industriais tornaram-se muito onerosas para as empresas, devido ao alto preo dos terrenos, aos problemas ambientais, aos custos elevados
que o trnsito intenso e catico representa e, at mesmo, ao fortalecimento dos movimentos
sindicais que tendem a elevar os padres salariais. Esse fenmeno ocorre tanto nos pases
centrais da economia capitalista, como naqueles considerados emergentes.
Os Estados Unidos, por exemplo, passam atualmente por um processo de descentralizao
industrial. O enorme cinturo industrial localizado no nordeste do pas, denominado manufacturing belt, parece ter atingido um ponto de esgotamento. Dentro do novo padro espacial,
as indstrias esto se deslocando para o sul e para o leste, buscando reas onde os custos
de produo so menores ou h proximidade de universidades e centros de pesquisa, geradores de novas tecnologias. Entre as cidades que mais crescem pode-se citar Dallas, Houston, Phoenix, Atlanta, So Francisco, Los Angeles, Seattle, entre outras. Forma-se, assim, um
novo cinturo industrial, denominado Sun Belt, que se estende entre o sul e a costa oeste do
pas, incluindo reas de acelerado desenvolvimento, nos setores de ponta. A Califrnia, por
exemplo, tem se destacado nas reas de informtica e microeletrnica; na cidade de Houston, no Texas, os setores mais desenvolvidos so o petroqumico e o aeroespacial; Seattle
sede da mais importante indstria aeronutica a Boeing.
A nova diviso do trabalho e da produo no mundo
Desde a dcada de 1970, a concentrao de capitais, o domnio das tecnologias de ponta e a
grande desigualdade de desenvolvimento entre os pases convergiam para a formao de novos padres espaciais da produo industrial. Na dcada seguinte, o aperfeioamento dos
transportes e da tecnologia de informao permitiu grande disperso da produo de peas e
componentes industriais. Atualmente, os trs principais plos industriais Estados Unidos,
Unio Europia e Japo concentram-se em determinadas funes da atividade econmica e
dispersam suas empresas pelo mundo, aproveitando incentivos, facilidades e custos vantajosos de pases menos desenvolvidos.
As empresas transnacionais preferem concentrar em suas sedes, nos pases desenvolvidos,
atividades como pesquisa, desenvolvimento tecnolgico, gerncia e marketing.
A montagem dos produtos, cada vez mais, transferida para os pases emergentes, onde os
custos de produo so mais baixos (terrenos mais baratos, salrios menores, leis ambientais menos severas etc).
O caso brasileiro
O que ocorre atualmente com a concentrao industrial da Grande So Paulo, particularmente o ABCD, um exemplo muito ilustrativo. Essa rea encontra-se praticamente saturada e acarreta custos muito elevados para as empresas. Atualmente, muitas indstrias esto
preferindo localizaes alternativas como o interior de So Paulo, o Vale do Paraba fluminense e o sul de Minas.
Observa-se tambm que muitas indstrias txteis esto se transferindo para o Nordeste, onde o custo da mo-de-obra menor; por outro lado, empresas que lidam com tecnologias
mais avanadas preferem a proximidade de universidades e centros de pesquisa, como o
caso das cidades de Campinas, So Carlos e So Jos dos Campos, caracterizadas como plos de tecnologia do estado de So Paulo.
A montadora Mercedes Benz, por exemplo, optou por uma localizao alternativa s grandes
concentraes industriais como o ABCD, em So Paulo, a rea metropolitana do Rio de Janeiro ou a Grande Belo Horizonte. A escolha recaiu sobre a cidade de Juiz de Fora, no sul de
Minas Gerais, que apresenta vantagens e baixos custos de produo, proximidade com o
Quadriltero Ferrfero, no centro do estado, alm do fato de ser bem servida por rede de
transportes e no estar situada muito longe dos principais centros urbanos.
Fernanda Zuquim & Guilherme De Benedictis

http://www.uol.com.br/aprendiz/n_simulado/revisao/revisao03/er030003.pdf+%22localiza
%C3%A7%C3%A3o+industrial%22&hl=pt-BR, Acesso em 16/10/2004
PERGUNTAS
a) Aps 1970, houve uma relativa desconcentrao industrial da Grande So Paulo e um
crescimento maior em outros estados brasileiros. Quais as causas dessa desconcentrao?
323
b) Quais os critrios de localizao predominantes na chamada terceira revoluo industrial? O que eles apresentam de novo com relao aos critrios de localizao anteriores?
c) Por que a Mercedes Bens escolheu a cidade de Juiz de Fora em Minas Gerais, longe dos
tradicionais centros produtores?
Planejamento e controle
em sistemas produtivos
TERCEIRA PARTE - Planejamento e controle em sistemas produtivos
REFERNCIAS

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento, organizao e logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 381-400.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Estratgia, planejamento e operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003. pp.309-333.
DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. Rio de
Janeiro: Campus, 2001. pp. 19-25.
FITZSIMMONS, James A; FITZSIMMONS, Mona J. Administrao de servios. Porto Alegre: Bookman, 2000. pp. 159-176.
GAITHER, Norman; Frazier, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira,
2001. pp. 1179-195.
2001. pp. 90-106.
Bookman, 2002. pp. 198-206.
pp. 175-190.
A terceira parte deste livro abrange assuntos relacionados ao
planejamento da operao e ao controle dos sistemas produtivos

de organizaes j estruturadas. Os diversos tpicos pertinentes
so apresentados em cinco captulos. Os quatro primeiros abordam a operao e o controle do processo de transformao de
produtos rotineiros, produzidos repetidamente. O ltimo trata
do gerenciamento da produo de produtos que no so
padronizados e cujo processo produtivo no habitual,
exigindo, portanto, um gerenciamento por projeto individual.

Este captulo visa a introduzir os principais conceitos associados previso de demanda (ou previso de vendas) e, dentro
de um contexto mais abrangente, apresentar da forma mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao destas previses.

Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre o planejamento agregado de uma organizao e, dentro deste contexto, apresentar, de forma o mais detalhada
possvel, as tcnicas para a realizao de um planejamento
agregado.

Este captulo estuda como feito o planejamento das necessidades de materiais por meio de programas MRP. A lgica dos
programas MRP freqentemente utilizada em montagens de
produtos, tanto na rea industrial, para montar um eletrodomstico, por exemplo, como na rea de servios, para montar
um prato em um restaurante.

Este captulo apresenta os conceitos fundamentais sobre o sistema de abastecimento kanban, permitindo que o leitor possa
compreender o funcionamento desta tcnica que foi introduzida
pelos japoneses h dcadas, mas que ainda desconhecida de
muitas empresas ocidentais.
Este captulo tem por objetivo definir e caracterizar projetos,

apresentando o modelo PERT/CPM para o seu gerenciamento. O
captulo apresenta ainda
todos
os eclculos
Jurandir
Peinado
Alexandre de
Reisdatas,
Graemlprazos e
folgas para as atividades previstos por este modelo.
Terceira parte
pp.269-277.
FLEURY, Paulo Fernando. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: Planejamento
do fluxo de produtos e dos recursos. So Paulo:Atlas, 2003. pp.237-246.
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gesto e estratgia. So Paulo : Atlas, 2000. pp.325-351.
PIRES, Silvio R. I. Gesto da cadeia de suprimentos: Conceitos, estratgias, prticas e casos.
325
328
7
ponderada ou com suavizao exponencial), que devem ser aplicados apenas a

demandas que no apresentem tendncia ou sazonalidade e os modelos de regresso linear, utilizados para demandas que apresentam tendncia mas no
apresentam sazonalidade.
O modelo do ajustamento sazonal pode ser aplicado para sries temporais
de demandas que apresentam nvel, tendncia e sazonalidade.
Os trs modelos acima so conhecidos como modelos estticos de previso, pois assumem que as caractersticas de nvel, tendncia e sazonalidade
so constantes ao longo do tempo.
Quando estes ndices variam com o passar do tempo necessrio utilizar
um modelo dinmico de previso. O modelo de Winter tem se destacado como
bastante prtico e de larga utilizao, nestes casos.
Este captulo visa a introduzir os principais conceitos associados previso
de demanda (ou previso de vendas) e, dentro de um contexto mais abrangente,
apresentar da forma mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao destas
previses.
Compreender e identificar a necessidade das previses de demanda
nos diferentes tipos de organizao.
Elaborar os clculos de previso de demanda, de forma manual e em
planilha eletrnica, utilizando os diferentes modelos de previso disponveis, de maneira a preparar a organizao para atender, da melhor forma possvel, as expectativas de consumo dos clientes.
Resumo
preciso haver um norte para que a administrao da produo possa
trabalhar. A previso de vendas oferece este direcionamento. Existem quatro
grandes modelos de previso de demanda amplamente utilizados pelas empresas:
Os modelos qualitativos so, essencialmente, subjetivos e apropriados
quando no existem dados histricos para serem analisados como base para a
previso. Os principais modelos qualitativos de previso de demanda so: predio, opinies de executivos, mtodo Dephi, opinies da equipe de vendas,
pesquisas de mercado e analogia com produtos similares.
Os modelos de decomposio de sries temporais se baseiam no estudo
estatstico da demanda acontecida no passado para projetar a demanda futura.
Toda srie temporal pode ser analisada e decomposta em uma parte sistemtica, composta de nvel, tendncia e sazonalidade e outra parte aleatria.
Dentre estes modelos tem-se: os modelos baseados na mdia (mdia mvel,
329
330
Previso
Infelizmente, na maioria dos casos, os processos produtivos no so capazes de fornecer resposta instantnea demanda, o que implica no fato que
as empresas no podem comear a produzir apenas depois de o cliente manifestar seu interesse pelo produto (a no ser no caso de vendas sob encomenda).
Por isso, a produo precisa ser acionada antes de se ter um conhecimento absoluto das quantidades e da variedade de produtos que sero solicitados pelos
clientes, o que torna essencial a realizao de algum tipo de previso.
Segundo Chopra e Meindl (2003) a previso da demanda futura a base para todas
as decises estratgicas e de planejamento em uma cadeia de suprimento.
De acordo com Stevenson (2001) previses ajudam os gerentes a reduzir parte das
incertezas permitindo-lhes desenvolver planos mais realistas. Uma previso uma
declarao sobre o futuro.
Chase et al (2006) afirmam que as previses so vitais para todas as organizaes e
para cada deciso administrativa significativa. a base para o planejamento corporativo de longo prazo.
Ritzman e krajewski (2004) argumentam que o planejamento eficaz da demanda do
cliente um dos principais responsveis pelo sucesso da cadeia de suprimentos,
que se inicia com previses precisas.
Martins e Laugeni (2005), de forma semelhante aos demais autores declaram que a
previso de vendas importante para utilizar as mquinas de maneira adequada,
para realizar a reposio dos materiais no momento e na quantidade certa, e para
que todas as demais atividades necessrias ao processo industrial sejam adequadamente programadas.
Ainda assim, existe forte dose de ceticismo, principalmente nas pequenas

e mdias empresas brasileiras, quanto possibilidade de se prever eficazmente
a demanda, ou seja, quanto capacidade de se prever como vo se comportar
as vendas. Alguns profissionais se equivocam ao comparar a dificuldade de realizar boas previses de demanda com a dificuldade de acertar a previso do
tempo . O equvoco duplo, porque, ao contrrio do que pensam, o grau de acerto pode ser elevado, em ambos os tipos de previso, desde que se utilizem
tcnicas adequadas e se respeite um horizonte temporal compatvel. Vai longe
o tempo em que previses meteorolgicas, fruto de tecnologia inadequada da
poca, no eram confiveis. H vrias dcadas que a artrite da vov deixou de
ser referncia para previso de chuva. Tambm faz muito tempo que tcnicas
estatsticas poderosas e de grande eficcia na previso de demanda foram desenvolvidas.
Talvez seja interessante tratarmos da previso de demanda como previso de vendas. O assunto vendas est sob responsabilidade direta da rea
comercial, que ainda a rea mais forte na maioria das empresas brasileiras.
Em grande nmero de empresas, os profissionais da rea de vendas, infelizmente, no do grande importncia aos desafios enfrentados pela rea de produo para conseguir atender demanda aparentemente flutuante e
incontrolvel. Conta-se que, em certa ocasio, o diretor comercial de uma respeitvel empresa, ao ser cobrado pelo gerente de produo recm-contratado,
que gostaria de ter uma previso de vendas mais detalhada, apontou pela
janela do escritrio na direo de um cidado que passava na rua dizendo:
pergunte isto para ele, ele quem faz a previso, no sou eu. Tambm no
incomum se ouvir nas empresas o comentrio, desestimulador, de que se
basear em previses o mesmo que dirigir um automvel olhando apenas para
o espelho retrovisor, em uma aluso ao fato de que as previses se baseiam
(tambm, mas no s) em dados histricos de vendas.
Como se pode observar no destaque abaixo, de acordo com diversos autores, preciso haver um norte para que a administrao da produo possa
trabalhar e a previso de vendas oferece este direcionamento. importante que
as reas comerciais se responsabilizem (e sejam responsabilizadas) pela declarao de demanda anunciada, sem se refugiar demasiadamente no argumento da falta da bola de cristal. Em que pese a rea de produo ser uma
atividade de apoio s vendas (ainda que fundamental!), a ela no pode ser
atribuda culpa por vendas perdidas, atrasos na entrega, elevao do custo de
produo e demais conseqncias de previses distorcidas ou da falta de previso.
CONCEITO OU
DEFINIO
POSSVEL ACREDITAR EM PREVISES?
PRINCIPAIS CUIDADOS COM AS PREVISES

Os fatores responsveis pela demanda passada podem mudar
Alguns mtodos de previso, como ser mostrado mais adiante, buscam
encontrar uma tendncia de comportamento com base nas demandas anteriores. Desta forma, existe uma pressuposio de que as mesmas causas do
comportamento da demanda passada vo se repetir no futuro. A previso de
demanda baseada em fatos anteriores pode apresentar maiores ou menores
distores, isto vai depender, principalmente, do tipo de produto com que a
empresa trabalha e do grau de profundidade da mudana dos fatores que determinaram o comportamento da demanda passada.
Alguns tipos de produto so mais suscetveis mudana dos fatores determinantes do comportamento, como, por exemplo, produtos do vesturio.
Sua demanda muito dependente do fator clima, um inverno mais ameno do
que o esperado pode ocasionar menor venda de roupas mais quentes, quebrando as previses de uma empresa do ramo txtil ou de confeco, que resolveu apostar em um frio mais rigoroso para a estao. Por outro lado, a
previso de demanda de produtos de alimentao bsica apresenta maior imunidade a fatores externos. importante que a empresa conhea, da melhor
forma possvel, quais so os fatores e o seu grau de influncia no comportamento da demanda. Com isto, ela capaz de preparar cenrios mais otimistas
e mais pessimistas, decidindo sua estratgia e preparando-se para possveis
contingncias (ou seja, as coisas no sarem como esperado). As simulaes de
demanda, como ser visto mais adiante, podem ser uma ferramenta bastante
til para auxiliar no desenvolvimento da estratgia da empresa para o atendimento do mercado.
Alguns fatores determinantes da demanda a serem considerados so: alteraes meteorolgicas, alterao da poltica de impostos, aes dos concorrentes como a mudana das caractersticas de preo, promoes de vendas no
previstas, inflao, conjuntura econmica do pas, nvel de desemprego, proxiJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
331
midade de pocas eleitorais, lanamento de produtos ou matrias-primas substitutos no mercado e assim por diante.
O erro de previso precisa ser conhecido

As previses no so perfeitas, sempre haver um erro na previso e,
portanto, fundamental que este erro seja medido, explicitado e avaliado.
Quando as discrepncias forem alm do que se julga aceitvel, necessrio
apurar as razes e atribuir responsabilidades, com o intuito de melhorar no futuro. Isto, infelizmente, raramente feito nas empresas brasileiras.
As tcnicas de previso baseadas em modelos estatsticos permitem
medir o grau de erro incorrido, mas para isto os dados de entrada devem ser
criteriosamente coletados, analisados e criticados. A previso de demanda precisa ser feita por equipe especializada multidisciplinar, com treinamento e conhecimento no assunto. Lamentavelmente, no raro encontrar empresas que
elaboram previses em reunies em que nenhum dos participantes conhece algum modelo bsico de previso. Economias nesta rea podem trazer conseqncias desastrosas para a empresa. preciso ser perfeccionista com
relao s previses, esforando-se para que elas sejam cada vez mais fidedignas. Empresas que desistem de realizar previses por sentirem que no conseguem acertar podem estar aceitando uma perigosa acomodao das atividades
comerciais que acarretaro em enorme estresse para as atividades de produo.
O grau de agregao dos produtos deve ser adequado

Quanto maior o grau de agregao dos produtos, mais precisa ser a
previso da demanda. Por outro lado, uma previso de demanda altamente
agregada, em pouco ou em nada auxilia o planejamento das atividades de produo. comum a previso, oriunda da rea comercial, mencionar a quantidade de produtos a ser vendida de forma na totalidade. O grau de acerto da
quantidade total alto, porm, o grau de acerto das famlias e modelos,
quando existe tal estimativa, se demonstra precrio. Por outro lado, uma previso rica demais em detalhes pode no ser necessria e, seguramente, no apresentar a preciso adequada. Assim, a equipe de previso deve procurar
obter uma relao de compromisso em suas estimativas: no deve ser muito
generalista, porque previses vaga com relao aos detalhes, embora seguras,
no tem grande valor. Por outro lado, se for muito detalhista, tambm deixa de
ser til porque dificilmente ser precisa.
As previses de demanda so o insumo para o planejamento agregado da
produo. Por isso, revises que no respeitem o detalhamento mnimo para
permitir o planejamento agregado no tm valor significativo. A rea comercial
deve concentrar esforos para realizar boas previses e, posteriormente, para
vender o mix de produtos que foi definido no planejamento agregado, em funo de suas previses. No basta se contentar apenas em atingir as metas de
vendas no que tange quantidade. fundamental que se venda aquilo que se
produziu.
332
O horizonte de tempo da previso deve ser adequado

Quanto maior o horizonte da previso, menor a preciso obtida. Em outras palavras, quanto maior o tempo para o qual se deseja prever, mais difcil,
seno impossvel se torna acertar. Quanto menor o horizonte de tempo da previso, maior ser a preciso obtida. Em geral, previses de curto prazo esto
sujeitas a menos incertezas, da sua menor margem de erro. O tempo estipulado no plano de produo de cada empresa vai depender do grau de flexibilidade possvel para atender alteraes de demanda. Para se ter um exemplo,
empresas do ramo metalrgico so, normalmente, incapazes de realizar
grandes alteraes no planejamento de produo no prazo de um ms, sem que
isto cause grande impacto nos custos de produo. Outros negcios podem ser
mais flexveis, podendo reprogramar a produo dos prximos dias, ou mesmo
horas, sem grande inconveniente.
As previses de demanda de longo prazo, de um a cinco anos geralmente,
so altamente agregadas, com considervel margem de erro, e servem como
apoio s decises do planejamento da capacidade da empresa em longo prazo,
em carter estratgico.
As previses de mdio prazo, com cerca de um ano em geral, tm menor
ndice de agregao e vo servir para apoio s decises do planejamento agregado de produo.
As previses de curto prazo com horizonte de tempo de cerca de um a trs
meses, so mais precisas e possuem o maior ndice de desagregao possvel.
nelas que se baseia o planejamento e a execuo das atividades de produo.
A DISNEY E SUA VISO SOBRE A IMPORTNCIA DA PREVISO DE DEMANDA
Uma operao que processa os prprios consumidores, como o caso da Disney, precisa saber, com a mxima preciso, qual ser a sua demanda, dia aps dia. Existem inmeros fatores que contribuem para que o nmero de visitantes seja bastante varivel ao longo do
tempo, mas a maior parte desses fatores possui comportamento cclico ou sazonal, que pode
ser modelado. A empresa investe muitos recursos em previso e planejamento por acreditar que respostas para perguntas do tipo: quantas pessoas viro?, quanto tempo vo ficar? e o que pretendem fazer enquanto estiverem aqui? so vitais para o seu negcio.
Previses so feitas para os prximos 5 anos, dia a dia. Neste plano de 5 anos, so levadas
em conta projees econmicas, questes demogrficas, feriados, calendrios escolares (de
mais de 3000 escolas dos EUA) e histrico dos anos anteriores. Esta previso utilizada
principalmente para definir grandes incrementos de capacidade nos parques, como a implantao de novos brinquedos principais. Uma previso mais detalhada feita com um ano
de antecedncia, tambm com discriminao diria. Para esta previso, a tolerncia de 5%.
Ou seja, se houver discrepncia superior a 5% entre o pblico que foi previsto h um ano
para um determinado dia e o que realmente visitou o parque, as pessoas envolvidas na previso precisaro rever o seu modelo e, possivelmente, tero que se explicar para o chefe. Por
fim, h previses de curto prazo e a verificao do que est ocorrendo na prtica. Todos os
dias, s 11 horas da manh feita uma reunio da equipe de planejamento, j com os dados
referentes ao nmero de pessoas que esto nos parques, para fazer os ltimos ajustes de capacidade para o dia.
Mas prever com antecipao a quantidade de pessoas que vai visitar os parques em um determinado dia de nada adiantaria se a operao no dispusesse de flexibilidade para se ajustar s flutuaes da demanda, que pode variar em at 4 vezes entre um dia de grande
movimento nas frias de vero e um dia calmo no meio do ano escolar.
333
Em suas medies da satisfao dos clientes, a empresa percebeu que os visitantes ficam satisfeitos depois de terem experimentado, em mdia, 10 atraes em um dia. Como a capacidade instalada rgida, no curto prazo, isto , no possvel construir e colocar novas
atraes em funcionamento da noite para o dia, importante fazer boas previses de demanda (forecasting) para o longo prazo. No curto prazo, importante decidir quais brinquedos sero paralisados para manuteno preventiva, e em que dias e horrios. Com base nas
previses de demanda e na apurao do nmero de pessoas que passaram pelas catracas de
entrada dos parques, a gerncia pode optar ainda por expandir o nmero de horas durante
as quais os parques permanecero abertos em dias de movimento particularmente elevado,
para permitir que as pessoas visitem mais atraes (ao menos as 10 que as deixaro satisfeitas) e saiam do parque com a sensao de que a experincia valeu a pena e justificou o dinheiro gasto com o ingresso.
Fonte: as informaes contidas neste texto, extrado de um artigo do Prof. Alexandre R. Graeml sobre as operaes da Disney, foram fornecidas por membros do staff daquela empresa
durante o 12o Encontro Anual da Sociedade de Gesto da Produo e Operaes (Production
& Operations Management Society), que se realizou em maro de 2001, na cidade de Orlando, na Flrida. Particularmente relevantes foram as palestras, coordenadas por Lee Cockerell, Vice-Presidente Executivo de Operaes da empresa:
Forecasting in the Service Sector proferida por Mark Haskell, Gerente de Pesquisa do Walt
Disney World;
Service Standards and Measurement for Quality proferida por Brad Rex, Vice-presidente
de Estratgias e Mtricas de Operao;
The Walt Disney Company Supply Chain Activities proferida por Ken Mercer, Vicepresidente de Servios de Compras;
Supply Chain Management at Walt Disney World proferida por Karl Holz, Vice-presidente
do Epcot e Operaes.
No transformar a previso de demanda em meta de venda ou produo

Em muitas ocasies, pressionadas por resultados, tanto a rea comercial
como a rea de produo confundem previso de demanda com meta de
faturamento e meta de produo. A situao atual de constantes mudanas de
cenrio j comporta incertezas suficientes para tornar difcil uma boa previso
de vendas. Adicionar mais um fato, no caso uma meta a ser alcanada, torna a
previso motivo de acirradas discusses sobre sua acuracidade. preciso que
os gestores da rea comercial e da rea de produo separem devidamente o
que meta do que previso e tenham coragem suficiente para aceitar e discutir as metas impostas pela alta administrao ou pela rea financeira. Apenas
metas de vendas cuidadosamente estudadas, com planos de ao especficos
para atingi-las, podero ser, se for o caso, incorporadas previso pela rea
comercial. Caso contrrio, a rea de produo planejar e executar a produo de itens que ficaro encalhados por falta de demanda para eles.
MTODOS DE PREVISO DE DEMANDA

Existem vrios modelos de previso de demanda, amplamente divulgados
na literatura. H quatro grandes grupos principais de modelos:
modelos qualitativos;
modelos de decomposio de sries temporais;
modelos de previso causais; e
334
modelos de simulao de demanda.

Muitos autores classificam os trs ltimos modelos como pertencentes a
uma categoria maior denominada modelos quantitativos. Na prtica, pode ser
difcil para as empresas se decidir por um ou outro modelo. Como nenhum
modelo completo e todos apresentam vantagens e desvantagens, na prtica
as empresas buscam a utilizao de diversos deles conjuntamente. Tambm
importante observar que os modelos utilizados tambm no so estveis. A
confrontao das previses de demanda com as vendas efetivamente realizadas,
ao longo do tempo, contribui para que a empresa v desenvolvendo o melhor
composto de modelos a ser adotado para suas previses futuras.
MODELOS QUALITATIVOS
Os modelos qualitativos so, essencialmente, subjetivos. Estes modelos
podem ser apropriados quando no existem dados histricos a serem analisados como base para a previso. Geralmente dependem de profissionais e especialistas com larga experincia de mercado. As tcnicas de previso, por meio
de dados qualitativos, baseados no julgamento de dados subjetivos, fogem do
escopo deste livro e da administrao da produo propriamente dita. Modelos
qualitativos de previso de demanda so ampla e minuciosamente descritos na
literatura da rea de marketing. A seguir, dada uma descrio, de forma bastante concisa, dos modelos qualitativos mais citados na literatura:
Predio
Na verdade no se trata de um mtodo cientfico, mas sim de um processo para a determinao de um acontecimento futuro com base em dados
completamente subjetivos, de natureza altamente duvidosa. uma aposta no
futuro, com grande risco e sujeita sorte. A predio faz parte do estilo empreendedor e , muitas vezes, interpretada como viso ou feeling. O empreendedor
visionrio parece dominar a tcnica da predio, enxergando oportunidades de
demanda incapazes de serem percebidas pelos mtodos tradicionais.
PREDIO: PREMONIO DE DEMANDA?
Certa vez uma empresa de confeces, detentora de um marca de potencial, aps reestruturao societria com grande aporte de capital, decidiu triplicar sua produo de um ms para outro, com base apenas no sentimento eufrico de crescimento. A empresa nunca tinha
produzido mais que 20 mil peas mensalmente. De uma hora para outra, se viu produzindo
60 mil peas. Foi criado um turno de produo adicional e contratados os servios de 12
empresas de servio de confeco, conhecidas como faco neste ramo, tudo de um ms para
o outro. A demanda acabou no se confirmando e a empresa amargou srias dificuldades.
Opinies de executivos
So previses baseadas no julgamento e opinio de um pequeno grupo
de executivos de alto nvel, geralmente ligados s reas comercial, financeira e
de produo. preciso cuidar para que a previso no seja mais uma vez confundida com meta de vendas ou de faturamento a ser alcanado. A previso
pode no ser o consenso do grupo mas a opinio de quem detm o maior nvel
hierrquico, experincia, ou fora de persuaso. Outro problema com este tipo
335
de previso que pode ocorrer a diluio da responsabilidade pela previso.

importante perceber que este mtodo til quando no ser tm dados histricos anteriores de demanda.
Muitas reunies para planejamento de vendas nas organizaes podem
dar a impresso de se basearem exclusivamente na opinio dos executivos,
mas, na verdade, a previso advm da mdia mvel de vendas, utilizada com
menor formalidade e ajustada pela opinio dos envolvidos. Talvez seja esta a
metodologia mais utilizada para previso de demanda nas pequenas e mdias
organizaes brasileiras, conforme ser discutido mais adiante.
Mtodo Delphi
O mtodo tem seu nome em homenagem ao orculo de Delfos na Grcia,
tendo sido criado pela Rand Corporation, em 1948. Desde sua criao, o
mtodo tem sido utilizado para uma srie de situaes, nem sempre apenas
relacionadas com a previso de demanda. A essncia do mtodo consiste em
fazer com que as opinies sobre determinado assunto, no caso especifico a previso de demanda, no sejam influenciadas pela opinio do grupo. Quando se
discute a previso de demanda em uma reunio com vrios participantes,
existe a tendncia de prevalecer a opinio dos que so mais extrovertidos, que
possuem maior poder hierrquico, ou que, por natureza, tm personalidade
mais forte. A opinio do grupo acaba sendo muito influenciada pelo poder de
persuaso de alguns poucos. O mtodo Delphi procura eliminar este tipo de interferncia comum nas decises que envolvem diversas pessoas. A metodologia,
de forma bastante resumida, consiste nos seguintes passos:
1. Prope-se ao grupo, a discusso de um assunto, no caso especifico, a
previso de demanda. A escolha correta dos membros que vo participar do processo est diretamente ligada qualidade do resultado obtido ao final.
2. As opinies so coletadas de forma sigilosa, atualmente por meio de
questionrios respondidos por e-mail, ou outra forma similar, sem
que um membro saiba a opinio do outro. Os membros podem, inclusive, estar sediados em diversas localidades distantes umas das outras. importante que cada membro tenha confiana no sistema para
dar seus pareceres legtimos, livres de presso por resultados ou
qualquer outra interferncia.
3. Um coordenador do processo recebe todas as informaes, faz uma
tabulao dos dados obtendo um primeiro resultado tratado estatisticamente.
336
sional exprimiria, se estivesse protegido pelo anonimato, ou se no estivesse

sobre a influncia de colegas mais persuasivos. Para se perceber como as
pessoas se comportam de forma diferente, quando precisam emitir suas
opinies em pblico de quando podem faz-lo de forma velada, basta ver o que
acontece no Congresso Nacional, quando os deputados e senadores realizam
votaes abertas e quando realizam votaes fechadas.
Opinies da equipe de vendas

Este mtodo consiste em solicitar diretamente fora de vendas que
fornea a estimativa de vendas em cada uma das regies de atuao. Estas estimativas so agregadas em um composto que passa a representar a previso
global de vendas. De forma geral, a equipe de vendas composta por: gerentes
e supervisores de vendas, representantes comerciais, prepostos de representantes, vendedores etc. necessrio, mais uma vez, que a empresa tenha o
cuidado de evitar a manipulao de previses. A previso estabelecida independentemente pelos diversos membros da equipe de vendas normalmente acaba sendo transformada em meta de vendas. A experincia demonstra duas
tendncias de comportamento que originam vieses, quando adotada esta
forma de previso: um possvel comportamento, por parte do quadro de funcionrios da empresa, subestimar as previses como forma de se proteger de
metas audaciosas que possam vir a ser impostas em decorrncia de previses
otimistas; um outro possvel comportamento, tpico de representantes comerciais, superestimar as vendas, para garantir que no faltem mercadorias,
caso as vendas sejam boas, principalmente considerando-se que quem vai
amargar o prejuzo dos estoques encalhados, no caso de o cenrio favorvel
no se configurar, ser a empresa e no os seus canais de venda.
Pesquisas de mercado
Esta metodologia imprescindvel para a colocao de um novo produto
no mercado. Uma pesquisa qualquer investigao organizada executada para
se obter informaes para soluo de problemas. Ela proporciona informaes
sistematizadas capazes de orientar as decises, podendo envolver estudos informativos, descritivos, explanatrios ou preditivos. A pesquisa de mercado
uma pesquisa preditiva para levantar a inteno de compra diretamente do
mercado consumidor. Trata-se de um estudo sistemtico que deve seguir determinadas regras estatsticas. A literatura da rea de marketing costuma tratar este assunto com a abrangncia e profundidade necessrias, discorrendo
tambm sobre as limitaes e cuidados que devem ser observados.
A poltica parte integrante do convvio social. Existe em qualquer organizao e a opinio exposta em pblico nem sempre a mesma que o profis-
Algumas das principais limitaes decorrem de que as pesquisas de

mercado se tratam de intenes de compra, que nem sempre se concretizam no
futuro. Tambm preciso considerar a influncia das promoes de marketing
e a fase do ciclo de vida do produto. Em outras palavras, a demanda inicial,
pelo poder de influncia de campanhas de marketing e a novidade do produto,
pode no se manter aps certo perodo a partir do seu lanamento. Um exemplo disto, vivenciado por um dos autores, aconteceu em uma dada empresa do
ramo alimentcio que, aps vrias pesquisas encomendadas, lanou no
mercado um novo biscoito tipo wafer com sabor de goiaba. As vendas iniciais
4. O resultado enviado para os membros para que possam reavaliar

sua opinio, se considerarem adequado, em funo dos argumentos
dos demais, apresentados de forma agregada. O processo repetido
inmeras vezes at que se obtenha o grau de convergncia desejado
das opinies.
337
foram timas, porm, declinaram abruptamente passada a fase de experimentao do pblico consumidor.
Analogia com produtos similares

Uma forma bastante utilizada para o lanamento de um produto buscar dados histricos de vendas de produtos similares, quando estes existem.
Neste caso, deve-se atentar para o grau de similaridade do produto de comparao.
MODELOS DE DECOMPOSIO DE SRIES TEMPORAIS

Estes modelos so amplamente utilizados e se baseiam no estudo da demanda acontecida no passado para projetar a demanda futura. Naturalmente,
so vlidos apenas para produtos j existentes e cujo histrico de vendas fornea dados suficientes para a realizao da projeo. Estes modelos so mais
adequados quando j se atingiu um padro estvel de demanda e o produto se
encontra na fase de maturidade do seu ciclo de vida em que o padro de consumo no sofre variaes significativas de um perodo para outro. Por questes
de sazonalidade, costuma-se adotar perodos de um ano, neste tipo de anlise.
Apesar de no ser perfeito (lembre-se que nenhum mtodo de previso infalvel), o uso de sries temporais considerado um bom ponto de partida para
auxlio nas estimativas de demanda futura. Mas como o futuro cada vez mais
incerto e mutvel, mtodos que se apiam demais no desempenho passado
devem ser utilizados em conjunto com outros modelos de previso. Afinal, no
esto de todo errados aqueles que criticam previses baseadas unicamente no
passado, afirmando que como dirigir um carro olhando apenas para o retrovisor, conforme se falou no incio do captulo.
Uma srie temporal de demandas passadas geralmente pode apresentar
quatro componentes ou caractersticas:
Nvel: o nvel da demanda traduz um patamar do volume de vendas da

srie temporal das demandas passadas, desconsiderando variaes de sazonalidade e variaes aleatrias. O componente de nvel pode se apresentar estacionado ou estar sofrendo alterao ao longo da srie temporal que est
sendo interpretada.
Tendncia: os dados histricos, representados pela demanda ocorrida
em cada perodo, podem apresentar uma tendncia crescente, estabilizada ou
decrescente. A tendncia pode apresentar forma linear ou no linear. importante entender bem a distino entre o nvel e a tendncia da demanda, para se
poder realizar previses.
Sazonalidade: a sazonalidade de uma demanda representa um padro
de variao que se repete com o passar do tempo, podendo ser interpretado e
previsto. No so variaes aleatrias e sim um padro repetitivo. A demanda
de determinados produtos pode apresentar pouca, ou nenhuma, sazonalidade.
Produtos como arroz, feijo, farinha e artigos de higiene, por exemplo, apresentam demanda pouco influenciada pela poca do ano. Brinquedos, cobertores,
agasalhos etc., so exemplos de produtos muito mais suscetveis s influncias
338
de determinados perodos. Alguns autores se referem a sazonalidade com a denominao de ciclicidade, preferimos adotar outro significado para o termo
conforme ser visto mais adiante.
Aleatoriedade: devido a numerosos fatores, a demanda apresenta componentes aleatrios, que no podem ser previstos pelos modelos de previso.
Porm, possvel comparar o erro que existe entre o modelo de previso construdo e a demanda passada realmente ocorrida. Por meio da avaliao deste
erro, estatisticamente possvel prever o erro esperado da aplicao do modelo
quando feita uma projeo para o futuro. Um bom mtodo de previso de
demanda vai apresentar um erro estatstico comparvel caracterstica de
aleatoriedade da demanda, permitindo que se tenha uma noo da dimenso
desta variabilidade.
Em resumo, tem-se que toda srie temporal pode ser analisada e decomposta em uma parte sistemtica, composta por nvel, tendncia e sazonalidade,
e outra parte no sistemtica composta pela aleatoriedade. A Figura 71 ilustra
a decomposio de uma srie temporal.
Nvel
DEMANDA
Parte
aleatria
Parte
sistemtica
OCORRIDA
Tendncia
Sazonalidade
Decomposio de uma srie temporal de demanda
MODELO DA MDIA MVEL SIMPLES

A mdia mvel simples facilmente calculada. Ela consiste na mdia
aritmtica dos n ltimos perodos da demanda observada. A frmula 7.1 representa o clculo da previso da demanda por meio da mdia mvel simples.
Frmula 7.1 Previso de demanda pela mdia mvel simples.
n
Pj =
i =1
Di
Onde: i = nmero de ordem de cada perodo mais recente

n = nmero de perodos utilizados para apurar a mdia mvel
Di = demanda ocorrida no perodo i
Pj = previso de demanda para o perodo j
importante observar que, quanto maior o valor de n, maior ser a influncia das demandas mais antigas sobre a previso. Por isso, na prtica,
muitas vezes se realiza o clculo da mdia mvel simples incluindo apenas os 3
ltimos perodos.
339
340
O modelo de previso de demanda da mdia mvel simples o mais elementar dentre os modelos de previso quantitativos e deve ser aplicado apenas
para demandas que no apresentem tendncia ou sazonalidade, em outras palavras, em situaes em que a demanda observada no passado apresente
pouca variao em seu comportamento, no havendo crescimento ou diminuio ao longo do tempo, tampouco flutuaes peridicas. Este tipo de
demanda ocorre para produtos em sua fase de maturidade, do gnero de
alimentao bsica, como arroz, feijo, macarro, sal etc., ou produtos de
higiene bsica como sabo, sabonetes, dentifrcios etc. Cabe lembrar que tais
exemplos no constituem regra. A demanda pode ser afetada por fatores externos como promoes de vendas, aes da concorrncia, panorama econmico,
alm de outros, que no devem ser desconsiderados e precisam ser includos
na anlise para a previso.
Produto B
700
vendas
600
500
400
300
200
100
0
1
10
11
12
m ses
Grfico de vendas do produto B
O Quadro 41, apresenta, como exemplo, a demanda de dois produtos ao

longo dos ltimos doze meses. Apesar da mdia das vendas dos ltimos doze
meses dos dois produtos serem iguais, o produto A apresenta maior variao
na demanda que o produto B, como se pode perceber analisando-se o valor
dos desvios padro e os respectivos grficos da Figura 72 e da Figura 73.
Significado do desvio padro: enquanto a mdia aritmtica uma medida de tendncia central de uma srie de dados, o desvio padro fornece a
mdia dos afastamentos dos dados em torno desta mdia. A frmula 7.2 fornece o clculo da mdia e do desvio padro:
Quadro 41 Demandas dos produtos A e B
Frmula 7.2 Clculo da mdia e do desvio padro20
Perodo
10
11
12
Mdia
Desvio
Produto A
260
220
250
258
222
205
267
240
270
235
214
285
244
25
Produto B
80
130
270
96
156
324
130
210
430
180
300
620
244
158
Clculo da mdia
x=
i =1
xi
n
n
Clculo do desvio padro
Produto A
onde:
300
vendas
250
200
150
100
50
0
1
10
11
m ses
Grfico de vendas do produto A
12
S=
i =1
( xi x ) 2
n 1
x = mdia aritmtica
xi= cada uma das observaes

n = nmero de observaes
Clculo da mdia e do desvio padro usando a HP-12C

O clculo da mdia e desvio padro de uma srie de dados pode ser facilmente realizado em
uma calculadora HP-12C, tomando como exemplo os valores de demanda para o produto A
do Quadro 41, o clculo envolve a seguinte seqncia de teclas:
(200) ( +) (198) ( +) (209) ( +) (201) ( +) (208) ( +) (205) ( +) (g) (0) obtm-se a mdia (g) (.) obtm-se o desvio padro
O desvio padro uma das medidas mais comumente usadas para distribuies, e desempenha papel relevante em toda a estatstica. Cabe notar que
a unidade do desvio padro a mesma da mdia. (Stevenson, 2001, p.30)
Quanto maior o desvio padro da seqncia da demanda real observada,
maior ser a amplitude do erro de previso, ao se utilizar o mtodo da mdia
20
Muitos autores costumam diferenciar a frmula do desvio padro quando os dados se referem a uma populao ou uma amostra. Neste enfoque substitui-se n-1 por n no
denominador para o desvio padro da populao. Stevenson (2001, p.29)
341
342
mvel simples, uma vez que o desvio padro da srie est diretamente ligado ao
comportamento aleatrio da demanda.
Se forem utilizados todos os doze meses para realizar a previso para o
prximo ms, adotando-se o mtodo da mdia mvel simples, obtm-se 244
unidades, para ambos os produtos. O fato de a demanda do produto A apresentar um desvio padro menor para a mdia significa que existe menos variao na srie temporal da demanda por esse produto. Uma deciso que pode ser
tomada, em funo da diferena de magnitude do desvio padro, neste caso,
manter um estoque de segurana maior para o produto B e um estoque de segurana menor para o produto A.
Clculo dos erros de previso

Toda demanda sempre possui um componente aleatrio. Este comportamento aleatrio pode ser captado, conforme foi dito anteriormente, por meio da
medio dos erros de previso. Em outras palavras, um bom modelo de previso capta o comportamento sistemtico da demanda e indica o comportamento aleatrio pela amplitude do erro. A medida dos erros tambm faz parte
do resultado da previso e fundamental por duas razes:
os erros demonstram o quanto o modelo de previso utilizado

adequado: conforme j mencionado, a aplicao do modelo de previso s demandas passadas observadas permite estimar as variaes
ocorridas entre a demanda real e a demanda estimada pelo modelo.
Quanto menor o erro, melhor a captao do componente sistemtico
da demanda pelo modelo de previso. Se o acompanhamento sistemtico dos erros de previso, medida que as demandas reais vo sendo
obtidas se mantiverem compatveis com as estimativas histricas,
tem-se um indicativo de que o modelo de previso adotado continua
vlido;
os erros de previso so importantes para o planejamento logstico: a estimativa da amplitude dos erros de previso, representada
principalmente pelo seu desvio padro, aliada ao nvel de servio ao
cliente que a empresa pretende oferecer vo determinar o volume dos
estoques de segurana necessrios. Quanto maior a variao aleatria
da previso de demanda (maior o desvio padro), maior dever ser o
estoque de segurana para manter o mesmo nvel de servio no atendimento ao cliente.
As caractersticas dos erros de previso mais importantes de serem acompanhadas so: sua amplitude e a tendncia de vis.
Clculo da mdia mvel simples utilizando o Excel

A seguir, utilizaremos uma planilha eletrnica para exemplificar a previso de demanda pelo modelo da mdia mvel simples. A Figura 74 mostra
uma planilha montada no Excel com os clculos necessrios para a previso de
demanda baseada no modelo da mdia mvel simples.
Previso de demanda pela mdia mvel simples
Entrada de dados: na coluna A3:A15 foram digitados os nmeros dos

perodos, considerando o primeiro perodo como o perodo nmero um. Os
perodos de um a 12 possuem demanda ocorrida conforme apresentado nas
clulas B3:B14, o perodo 13 aquele cuja previso de demanda se deseja
obter.
Previso: para obter a previso de demanda pelo modelo da mdia mvel
simples, digite a frmula =MDIA(B3:B5) na clula C6 e arraste (copie) para
todas as clulas do intervalo C6:C15. Desta forma se obtm os valores previstos pelo modelo das demandas j ocorridas (perodos quatro a 12) e a demanda
prevista para o perodo 13. a tabela de previso para o produto B montada de
forma anloga tabela para o produto A.
Amplitude dos erros
A amplitude dos erros indica o tamanho da variao aleatria. So vrias
as formas de mensurar e acompanhar a amplitude dos erros de previso. Talvez a forma mais popular seja comparando-se o desvio padro da srie das
demandas observadas com o desvio padro da previso da demanda. Para encontrar o desvio padro de um modelo de previso, os seguintes passos e clculos devem ser feitos:
Clculo do erro simples: o erro simples de previso a diferena entre a

demanda real e a demanda prevista. Na planilha Excel, conforme mostrado na
Figura 80, digite a frmula =B6-C6 na clula D6 e copie para todas as clulas
da faixa D6:D14, arrastando com o mouse.
Frmula 7.3 Erro simples de previso
Ei = Di Pi
Onde: Ei = erro simples de previso cometido no perodo i
Di = demanda observada no perodo i
Pi = previso para o perodo i
343
Clculo do erro absoluto: o erro absoluto dado pelo mdulo do erro

simples (desconsiderando o sinal). Digite a frmula =ABS(D6) na clula E6 e
arraste para as clulas E6:E14.
Frmula 7.4 Erro absoluto de previso
EAi = Ei
344
Frmula 7.7 Erro de vis

n
TS n =
i =1
Ei
DMAn
Onde: EAi = erro absoluto cometido no perodo i

Ei = erro simples cometido no perodo i
Onde: TSn = tendncia de vis (tracking signal) do perodo n

DMAn = desvio mdio absoluto do perodo n
Ei = erro simples de previso do perodo i
Clculo de desvio mdio absoluto: representa a mdia acumulada dos

erros absolutos dos ltimos perodos. Para calcular o desvio mdio absoluto,
digite a frmula =MDIA($E$6:E6) na clula F6 e arraste para todas as clulas
da faixa F6:F14. O desvio mdio absoluto resultante o apresentado na clula
F14, pois representa a mdia dos doze perodos em que o modelo de previso
se baseou (na verdade utilizam-se dados de nove perodos, porque no havia
dados para calcular a mdia mvel simples para os perodos 1, 2 e 3).
O valor da tendncia de vis (TS) encontrado para cada perodo deve

permanecer entre -4 e +4 (alguns autores admitem variao entre -6 e +6).
Valores superiores ou inferiores indicam que h uma grande probabilidade de
estar acontecendo erros de vis. A causa do erro de vis deve ser analisada e
identificada para cada perodo ou intervalo de perodos em que isto aconteceu.
O ideal colocar os valores da tendncia de vis em um grfico para melhor visualizao, conforme feito na Figura 75.
Frmula 7.5 Desvio mdio absoluto

DMAn =
1
n
n
i =1
EAi
Onde: DMAn = desvio mdio absoluto do perodo n

EAi = erro absoluto cometido no perodo i
Clculo do desvio padro dos erros da previso: desde que o componente aleatrio da demanda seja distribudo normalmente, o desvio padro dos
erros de previso definido pela frmula 7.6. Para calcular o desvio padro resultante, digite a frmula =DESVPAD(D6:D14) na clula F17, conforme ilustrado na Figura 74. importante ressaltar que este desvio padro representa o
desvio da diferena entre a demanda ocorrida e a demanda prevista atravs do
modelo, o que diferente do desvio padro da srie de demandas observadas
mencionado anteriormente.
Frmula 7.6 Desvio padro da previso
n
S=
Onde: S = desvio padro de n perodos
ei = erro simples do perodo i
I =1
(e e)
i
ni
e = mdia dos erros simples de n perodos

Tendncia de vis
O erro de vis ocorre quando as variaes da demanda efetivamente
ocorridas, quando comparadas com as previses, apresentam um comportamento estatisticamente no aleatrio. Em outras palavras, as diferenas aparecem tendenciosamente para cima ou para baixo dos valores reais de uma srie
temporal, o que pode indicar que a previso da demanda est sendo consistentemente otimista ou pessimista demais. Para acompanhar a ocorrncia de
vises de previso, digite a frmula =SOMA($D$6:D6)/F6 na clula G6 e arraste para as clulas da faixa G6:G14, conforme ilustrado na Figura 74.
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
(1,00)
(2,00)
(3,00)
Produto A
10
11
12
Produto B
Grfico de acompanhamento de vis

A aplicao do modelo da mdia mvel simples para o produto A resultou
em um desvio padro das previses de 32,6 unidades do produto. Os ndices
de vis variaram entre 1,81 e + 1,39. Estes valores demonstram que a aplicao deste mtodo de previso para o produto A estatisticamente satisfatria.
Por outro lado, a aplicao do modelo da mdia mvel simples para o
produto B resultou em um desvio padro das previses de 168,2 unidades de
produto. Os ndices de vis variaram entre 2,00 e + 4,86. Estes valores demonstram que a aplicao deste mtodo de previso para o produto B no estatisticamente satisfatria. Por meio dos grficos da Figura 72 e da Figura 73
fcil perceber que a srie de demandas do produto B apresenta tendncia de
crescimento e ciclos de sazonalidade, o que contraindica a utilizao deste modelo.
MODELO DA MDIA MVEL PONDERADA

O modelo de previso de demanda pela mdia mvel ponderada uma
variao da mdia mvel simples, que tambm deve ser aplicado apenas para
345
346
demandas que no apresentem nem tendncia nem sazonalidade. A diferena

entre este modelo e o da mdia mvel simples que agora se considera um peso maior para o ltimo perodo de demanda, um peso ligeiramente menor para
o penltimo perodo e assim por diante at o ltimo perodo que se v utilizar
para a estimativa. Em outras palavras, os valores da demanda dos perodos
mais prximos, so considerados mais importantes, na definio da estimativa
que os perodos mais distantes. Normalmente se utiliza a soma dos pesos igual
a um, para que no seja necessrio dividir o resultado pela soma dos pesos. A
frmula 7.8 demonstra o clculo da mdia mvel ponderada.
Frmula 7.8 Clculo da mdia mvel ponderada
Pj = ( D1 PE1 ) + ( D2 PE 2 ) + ( D3 PE3 ) + ........... + ( Dn PE n )
sendo PE1 + PE 2 + PE3 + ..... + PE n = 1

onde:
Pj = previso para o perodo j

PEi = peso atribudo ao perodo i
Di = demanda do perodo i
Quanto maiores os pesos atribudos aos ltimos perodos, maior ser sua
influncia na previso da demanda. Considerando uma mdia mvel ponderada para os ltimos trs perodos com pesos 0,6; 0,3 e 0,1, o clculo da
previso de demanda dos produtos A e B para o perodo 13 no exemplo do
Quadro 41 o seguinte:
Produto A
P13 = ( 235 0,1) + ( 214 0,3) + ( 285 0,6) = 259
Produto B
P13 = (180 0,1) + (300 0,3) + (620 0,6) = 480
Clculo da mdia mvel ponderada no Excel

A seguir, ser apresentada a previso de demanda pelo modelo da mdia
mvel ponderada, utilizando-se uma planilha do Excel.
Planilha de clculo da mdia mvel ponderada

A planilha montada com a mesma seqncia dos passos utilizada para
a montagem da planilha da Figura 74, com apenas uma alterao da forma de
clculo da previso, conforme explicado a seguir.
Clculo da previso da demanda: na clula C6 digite a frmula
=$D$22*B3+$D$21*B4+$D$20*B5 e arraste para todas as clulas da faixa
C6:C15. As clulas D20, D21 e D22 contm os valores das ponderaes que
se deseja utilizar. Colocando-se os pesos em clulas separadas permite que
se realizem simulaes com diferentes pesos para verificar sua influncia
sobre as previses e os erros encontrados. Ao variar a ponderao, deve-se
procurar diminuir o desvio padro da previso e os erros de vis obtidos.
Porm, como se tm trs variveis, o nmero de combinaes possveis
absurdamente alto.
Utilizao de programao linear na definio dos pesos

possvel utilizar programao linear (ferramenta Solver do Excel) para
determinar quais os valores de ponderao produzem o menor desvio padro
para a previso. A partir do menu ferramentas, selecione solver. A caixa de
dilogo ilustrada na Figura 77 aparecer. Defina a clula de destino como
347
348
sendo a clula F17 e ative a opo Min. Isto far com que o Excel procure o
menor valor possvel para o desvio padro da demanda.
Defina como clulas variveis as clulas D20, D21 e D22, que so, respectivamente, os valores das ponderaes dos trs ltimos perodos.
Defina as restries D20:D22
0; D20:D22
1 e D23 = 1
Clique em resolver. A soluo encontrada aparece na Figura 78.
Caixa de dilogo Solver do Excel - MMP

Determinao dos pesos da mdia mvel ponderada utilizando o
Solver do Excel Produto B
A anlise dos resultados permite concluir:
para a demanda do produto A: a soluo do Solver amplificou o peso

do antepenltimo ms, demonstrando que a srie no tem tendncia e
os pesos dos meses iniciais devem ser considerados para o clculo da
melhor mdia de previso. Isto tambm pode sugerir a vantagem de
incluir mais perodos no clculo da mdia mvel. O valor do desvio
padro da demanda apresentou leve diminuio e as tendncias de vis aumentaram, variando de -3,00 a + 2,30, o que tambm indica que
mais perodos podem ser includos. Em outras palavras, ambos os
modelos so vlidos para o produto A, porm o primeiro modelo, da
mdia mvel simples parece melhor se adequar srie de demandas;
para a demanda do produto B: a aplicao da mdia mvel ponderada
diminuiu o desvio padro, porm o modelo no adequado, uma vez
que o desvio padro dos erros de previso continua elevado e apresenta elevada tendncia de vis. Isto ocorre devido srie de demandas
possuir ntida tendncia de crescimento e sazonalidade.
Determinao dos pesos da mdia mvel ponderada utilizando o
Solver do Excel Produto A
MODELO DA MDIA MVEL COM SUAVIZAO EXPONENCIAL

SIMPLES
O modelo de previso de demanda baseado na mdia mvel com suavizao exponencial uma variao da mdia mvel ponderada que tambm deve
ser aplicado apenas para demandas que no apresentem tendncia nem sa-
349
350
zonalidade. Adota-se um peso de ponderao que se eleva exponencialmente

quanto mais recentes so os perodos, a frmula 7.9 demonstra o clculo da
mdia mvel com suavizao exponencial simples.
Frmula 7.9 Clculo da mdia mvel com suavizao exponencial simples
Pj = D + (1 ) D j 1
onde:
Pj = previso para o perodo j

D = demanda mdia dos ltimos n perodos
= constante de suavizao (0
1)
Dj-1 = demanda real ocorrida no perodo anterior ao perodo j
O valor da constante de suavizao () varia entre zero e um. Quanto

maior o valor de , menor ser a influncia da demanda real do ltimo perodo
na previso de demanda. (1- ) a taxa exponencial com que vai cair a influncia dos dados histricos de demanda, ou seja, (1- ) para o ltimo ms; (1 )2
para o penltimo ms; (1 )3 para o antepenltimo ms e assim por diante.
Convm ressaltar que a atribuio do valor um para o coeficiente vai gerar os
mesmos resultados obtidos no modelo da mdia mvel simples.
Considerando uma mdia mvel para os ltimos trs perodos e um valor
arbitrrio de = 0,1; o clculo da previso de demanda dos produtos A e B para
o perodo 13 do exemplo apresentado no Quadro 41 realizado da seguinte forma:
Produto A
P13 = 0,1
235 + 214 + 285

+ (1 0,1) 285 = 281
3
Produto B
P13 = 0,1
180 + 300 + 620

+ (1 0,1) 620 = 594
3
Clculo da mdia mvel com suavizao exponencial no Excel

A seguir, ser explicada a previso de demanda pelo modelo da mdia
mvel com suavizao exponencial, com a utilizao de uma planilha Excel.
Previso de demanda com suavizao exponencial simples

A planilha montada com a mesma seqncia dos passos utilizada para
a montagem da planilha da Figura 74, com apenas uma alterao da forma de
clculo da previso, conforme explicado a seguir.
Clculo da previso da demanda: Digitar na clula C6 a frmula

=$D$20*MDIA(B3:B5)+(1-$D$20)*B5 e arraste para todas as clulas da faixa
que se deseja utilizar.
C6:C15. A clula D20 contm o valor do coeficiente
Criando-se uma clula isolada para o coeficiente fica mais fcil para realizar
simulaes e verificar a influncia da variao de valores atribudos ao coeficiente sobre a qualidade da previso. Deve-se variar buscando diminuir o
desvio padro das previses e realizando o acompanhamento dos vises encontrados.
Utilizao de programao linear na definio de
Neste caso tambm possvel utilizar a programao linear para determinar o valor de que produz o menor desvio padro das previses. A partir do
menu ferramentas selecione solver. Defina a clula de destino como F17 e
ative a opo Min, para que seja calculado o menor valor possvel para o desvio padro das demandas.
351
352
Defina como clula varivel a clula D20, que contm o valor de .

Indique as seguintes restries: D20
0 e D20
1.
Clique em resolver. A soluo encontrada aparece na Figura 81 e na

Figura 82.
Determinao do fator
utilizando o Solver do Excel Produto B
A anlise dos resultados permite concluir:
Determinao do fator
utilizando o Solver do Excel Produto A
para a demanda do produto A: a soluo do Solver determinou = 1,

transformando o modelo de suavizao exponencial em um modelo de
mdia mvel simples. Isto demonstra que os meses iniciais devem ser
considerados para o clculo da previso, o que sugere a incluso de
mais perodos no clculo da mdia mvel. Ambos os modelos so vlidos para o produto A;
para a demanda do produto B: a soluo do Solver tambm determinou = 1, transformando o modelo de suavizao exponencial em um
modelo de mdia mvel simples, o qual j foi analisado anteriormente,
tendo sido considerado inadequado. Isto ocorre porque, como j foi dito antes, a srie de demanda apresentada pelo produto B possui ntida tendncia de crescimento e sazonalidade, o que torna inadequado
o uso dos modelos de mdia mvel.
Os modelos de previso de demanda baseados na mdia mvel simples,
ponderada e com suavizao exponencial so os modelos mais simples de previso de demanda e devem ser aplicados apenas para produtos cuja demanda
no apresente tendncia ou sazonalidade. Alm disto, estes modelos no so
capazes de lidar com aleatoriedade muito severa, que pode ser detectada a partir de desvios padro elevados. Apesar de, primeira vista, parecerem modelos
simples demais, eles so largamente utilizados, de maneira formal ou intuitiva
nas organizaes, justamente pela facilidade de clculo e entendimento.
353
MODELO DOS MNIMOS QUADRADOS OU REGRESSO LINEAR

O modelo de previso de demanda dos mnimos quadrados um pouco
mais elaborado, podendo ser aplicado a sries temporais de demandas que
apresentam tendncia, mas no apresentam sazonalidade. Demandas desta
natureza podem ser representadas, por exemplo, por produtos que se encontram na fase de crescimento (tendncia crescente) ou em fase de declnio
(tendncia decrescente), dentro do seu ciclo de vida.
O mtodo utiliza a teoria dos mnimos quadrados para promover uma regresso linear que determina a equao da reta que melhor representa os
valores da demanda passada. A partir desta equao, so extrapoladas as projees para o futuro. A reta obtida pelo mtodo dos mnimos quadrados a reta
que minimiza a somatria das distncias entre cada valor de demanda ocorrido
e a prpria reta. O Quadro 42 e a Figura 83 apresentam um exemplo de demanda com comportamento de tendncia crescente que pode ser prevista pelo
modelo de regresso linear.
Quadro 42 Exemplo de demanda com tendncia crescente

Ms
10
11
12
Demanda
145
134
142
161
158
160
168
180
172
188
354
Os coeficientes a e b da equao da demanda so calculados por meio da

frmula 7.11
Frmula 7.11 Coeficientes da equao da regresso linear
n
a = D b P
b=
i =1
D i Pi n D P
n
i =1
()
Pi 2 n P
Onde: a = coeficiente de nvel da demanda

D = demanda mdia dos n perodos
b = coeficiente da tendncia da demanda
Di = demanda no perodo i
Pi = perodo i
n = nmero de perodos considerados
P = mdia dos perodos considerados
Os clculos dos valores dos componentes da equao da demanda podem

ser realizados com o auxlio de uma planilha. A seguir ser calculada a equao e realizada a previso de demanda para os meses de novembro e dezembro,
para os dados do exemplo apresentado anteriormente no Quadro 42. O Quadro
43 demonstra a construo da planilha e a metodologia de clculo.
Quadro 43 Mtodo dos mnimos quadrados

220
Ms
Perodo P
DxP
P2
145
145
Fevereiro
134
268
180
Maro
142
426
Abril
161
644
16
160
Maio
158
790
25
Junho
160
960
36
Julho
168
1176
49
Agosto
180
1440
64
Setembro
172
1548
81
Outubro
188
10
1880
100
1608
55
9277
385
200
140
120
100
0
10
11
12
13
Modelo de regresso linear

A previso da demanda obtida por meio da equao da reta, que leva
em considerao o nvel e a tendncia das demandas passadas, como pode ser
visto na frmula 7.10.
Frmula 7.10 Demanda com nvel e tendncia
Di = a + b Pi
onde:
Demanda D
Janeiro
a = coeficiente de nvel da demanda
b = coeficiente de tendncia da demanda
Pi = perodo i
Somatrio
Nota: Cabe observar que no existe relao nenhuma entre os meses

considerados e o nmero do perodo correspondente. Neste exemplo, o ms de
janeiro correspondeu ao perodo 1, fevereiro ao perodo 2 e assim por diante,
por mera coincidncia.
Clculo da demanda mdia: D =
Clculo do perodo mdio: P =
1608
= 160,8
10
55
= 5,5
10

n
Clculo de b: b =
i =1
355
D i Pi n D P
n
i =1
()
Pi 2 n P
9277 (10 160,8 5,5) 433

=
=
82,5
385 10 5,5 2
Clculo de a: a = D b P = 160,8 5,25 5,5

Equao da demanda: Di = a + b Pi
b = 5,25
356
de dilogo. Outra caixa de dilogo vai aparecer, conforme mostra a Figura 85.
Selecione as clulas $B$2:$B$11 para o intervalo Y de entrada e as clulas
$A$2:$A$11 para o intervalo X de entrada.
a = 131,93
Di = 131,93 + 5,5 Pi
A partir da equao da reta obtida por regresso linear obtm-se as previses de demanda para os perodos 11 e 12, da seguinte forma:
D11 = 131,93 + 5,5 11 = 192
D12 = 131,93 + 5,5 12 = 198
Clculo da equao de regresso linear para previso utilizando o Excel

Uma planilha Excel permite calcular facilmente os valores dos coeficientes a e b, utilizando-se a ferramenta de anlise de dados e regresso linear.
A planilha montada com a mesma seqncia de passos utilizada para a montagem da planilha da Figura 74, com apenas uma alterao da forma de clculo da previso, conforme explicado a seguir.
Clculo da previso da demanda: Digite a frmula =$C$16+$C$17*A2

na clula C2 e arraste para todas as clulas da faixa C2:C13. As clulas C16 e
C17 contm os valores dos coeficientes (a) e (b), respectivamente, que foram
encontrados utilizando-se a ferramenta de regresso linear do Excel.
Parmetros da regresso linear

Aps realizar esta parametrizao, clique OK e uma nova planilha com os
resultados da regresso linear ser gerada, conforme a Figura 86. O valor denominado interseo da clula B17 representa o coeficiente de nvel (a) e o valor
denominado varivel X1 da clula B18 representa o coeficiente de tendncia (b).
Previso de demanda por regresso linear
Clculo dos coeficientes a e b da regresso linear: a regresso linear

uma ferramenta para calcular os valores do coeficiente de nvel a e do coeficiente de tendncia b. Para obter esses coeficientes, basta clicar em ferramentas, selecionar anlise de dados e escolher regresso linear, a partir da caixa
Resultados da regresso
357
Utilizao da funo PREVISO( ) do Excel para calcular diretamente

uma estimativa
O Excel possui uma funo pr-definida para o clculo direto de um valor futuro, com base em valores conhecidos do passado, utilizando regresso
linear. Trata-se da funo Previso( ). Esta funo pode ser acessada a partir
do menu Inserir, opo Funo, a partir do qual possvel indicar o valor da
varivel independente (X) para o qual se deseja estimar o valor da varivel independente, fornecendo-se os valores conhecidos da varivel dependente
(Val_conhecidos_y) e os respectivos valores da varivel independente
(Val_conhecidos_x), como pode ser visto na Figura 87.
Para o clculo da estimativa da Figura 87, foram utilizados os mesmos
dados de demanda apresentados no Quadro 42 e na planilha da Figura 84.
358
inverno. Existem produtos, contudo, que possuem sazonalidade acentuada, como

ovos de chocolate na pscoa, panetones no natal e pacotes tursticos nas frias de
vero.
A previso da demanda com ajustamento sazonal obtida utilizando-se a
equao da reta multiplicada pelo fator de sazonalidade (nvel + tendncia) x fator de sazonalidade, de acordo com a frmula 7.12.
Frmula 7.12 Demanda com nvel, tendncia e sazonalidade
Di = (a + b Pi ) S i
onde:
a = coeficiente de nvel da demanda
b = coeficiente de tendncia da demanda
Pi = perodo i
Si = fator de sazonalidade do perodo i
O modelo constitudo, inicialmente, pela demanda dessazonalizada,

ou seja, pela demanda que aconteceria se no houvesse oscilaes de sazonalidade). A partir dos valores de demanda dessazonalizada obtida uma equao, por meio de regresso linear (mtodo dos mnimos quadrados). Esta
equao leva em considerao nvel e tendncia. O quociente percentual entre a
demanda real ocorrida e a demanda dessazonalizada fornece o ndice de sazonalidade de cada perodo. Se houver mais de um ciclo completo de sazonalidade,
toma-se a mdia dos vrios ndices do perodo de sazonalidade que se repetem
ciclicamente. Para explicar a montagem do modelo, vamos tomar o exemplo anterior do produto B, cujos dados so repetidos no Quadro 44.
Quadro 44 Demanda do produto B

Tela de entrada de dados da funo PREVISO( )
O resultado da regresso obtido, utilizando-se a funo Previso( ), para
o perodo 11 foi 189,67, o mesmo que havia sido obtido utilizando-se a opo
de clculo da regresso linear, mostrado anteriormente.
Infelizmente, esta funo tambm no pode ser utilizada eficazmente
para a realizao de previses quando houver sazonalidade, ao menos no antes que seja feito o ajustamento sazonal, apresentado a seguir.
MODELO DO AJUSTAMENTO SAZONAL

O modelo de previso de demanda por meio do ajustamento sazonal pode
ser aplicado para sries temporais de demandas que apresentam nvel, tendncia e sazonalidade. Demandas desta natureza podem acontecer, por exemplo,
para produtos influenciados pela poca do ano, como brinquedos, mais vendidos em pocas prximas ao dia das crianas e natal; sorvetes, cuja demanda se
concentra no vero; agasalhos e cobertores, que, naturalmente, tm maior sada no inverno; material escolar que costuma ser mais vendido no inicio e meio
do ano letivo. A sazonalidade, em maior ou menor grau, costuma ser uma constante no comportamento da demanda, at produtos menos suscetveis poca do
ano, como macarro e doces, podem apresentar aumento de vendas no inverno.
Perodo
10
11
12
Produto B
80
130
270
96
156
324
130
210
430
180
300
620
Dessazonalizao da demanda
Conforme mencionado, o modelo do ajuste sazonal indicado para sries
de demanda que possuam nvel, tendncia e sazonalidade. Um ponto de partida encontrar os valores dos coeficientes de nvel (a) e de tendncia (b) para,
em seguida, encontrar o coeficiente de sazonalidade para cada perodo. Para isto,
no aconselhvel realizar a regresso linear na srie de demanda original,
com sazonalidade, sob pena de se encontrar valores de nvel e tendncia que
vo originar previses com grandes tendncias de vis, que podem inviabilizar
o modelo. Este um erro comumente observado. Os dados da demanda original no so lineares e o resultado da regresso linear, em conseqncia disto,
no ser preciso. Antes da execuo da regresso linear para a estimativa do nvel
e da tendncia necessrio dessazonalizar os dados da demanda observada.
Um mtodo bastante utilizado para dessazonalizar a demanda real observada, preparando-a para a regresso linear, denominado mdia mvel
centrada. O clculo consiste na obteno de uma mdia mvel da demanda
para a quantidade de perodos equivalente periodicidade sazonal e posicionar
esta mdia no meio dos perodos utilizados para o clculo da mdia. Se o nmero de perodos da periodicidade sazonal for mpar, o perodo mdio existe e
359
e vai receber o valor da mdia mvel encontrada. Se o nmero de perodos da

periodicidade sazonal for par, ento, o perodo mdio no existe (fica entre dois
perodos). Neste caso, necessrio um passo adicional de clculo da mdia entre os valores para dois perodos mdios inexistentes. Isto ficar mais claro
analisando-se os exemplos apresentados no Quadro 45 e Quadro 46, respectivamente, que demonstram a aplicao da mdia mvel centrada para o caso de
periodicidade sazonal mpar e periodicidade sazonal par, respectivamente.
Quadro 45 Mdia centrada para periodicidade sazonal mpar (p = 5)

Perodo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Vendas
1.200
600
900
1.800
750
1.350
660
990
1.850
790
Vendas
(1200+600+900+1800+750)/5 = 1050
(600+900+1800+750+1350)/5 = 1080
(900+1800+750+1.350+660)/5 = 1092
(1800+750+1350+660+990)/5 = 1110
(750+1350+660+990+1850)/5 = 1120
(1350+660+990+1850+790)/5 = 1128
Mdia mvel centrada

(perodos inexistentes / intermedirios)
Mdia mvel centrada

(perodos existentes)
Onde:
Exemplo: para a obteno da demanda dessazonalizada no perodo 5 de

uma srie de demandas observadas com periodicidade 3, a frmula resulta em:
D5 =
D4 + D5 + D6
3
Frmula 7.14 Mdia mvel de dessazonalizao para periodicidade par
Onde:
600
900
(1125 + 1162,5)/2 = 1143,75*
1.800
(1162,5 + 1177,5)/2 = 1170
1.350
660
(1200 + 1212,5)/2 = 1206,25
990
t 1+ ( p 2 )
2 Di + Dt +( p 2 ) / 2 p
i =t +1 ( p 2 )
D t = demanda dessazonalizada no perodo t

p = nmero de perodos no ciclo de sazonalidade
t = perodo para o qual se deseja estimar a demanda
Exemplo: para a obteno da demanda dessazonalizada no perodo 5 de

uma srie de demandas observadas com periodicidade 4, a frmula resulta em:
D5 =
(1177,5 + 1200)/2 = 1188,75
Di p
2
D t = demanda dessazonalizada no perodo t

p = nmero de perodos no ciclo de sazonalidade
t = perodo para o qual se deseja estimar a demanda
p
= arredondamento inferior da diviso p/2
2
D t = Dt ( p 2 ) +
(1350+660+990+1850)/4 = 1212,5
7
Frmula 7.13 Mdia centrada de dessazonalizao para periodicidade mpar
1.200
(1800+1350+660+990)/4 = 1200
6
A mdia mvel centrada pode ser expressa pelas frmulas a seguir:
i =t p
(900+1800+1350+660)/4 = 1177,5
5
o que pode tornar o entendimento da frmula 7.14, a seguir, mais simples.
t+ p
(600+900+1800+1350)/4 = 1162,5
4
(1200 + 600 + 900 + 1800) (600 + 900 + 1800 + 1350)

+
1200 + 2 600 + 2 900 + 2 1800 + 1350
4
4
,
=
2
8
Dt =
(1200+600+900+1800)/4 = 1125
3
* Observe-se que este valor poderia ser obtido diretamente a partir de:
Mdia mvel centrada
Quadro 46 Mdia centrada para periodicidade sazonal par (p = 4)

Perodo
360
D3 + 2D4 + 2D5 + 2D6 + D7

8
Dessazonalizao da demanda utilizando o Excel

A Figura 88 apresenta a dessazonalizao da srie de demandas do produto B, apresentadas no Quadro 44, utilizando uma planilha Excel.
Clculo da demanda dessazonalizada: digite a frmula =(B2+B3+B4)/3

na clula C3 e arraste para todas as clulas da faixa C3:C12.
Regresso linear: como j visto, a regresso linear permite calcular os
valores do coeficiente de nvel a e do coeficiente de tendncia b. Para isto, clique em ferramentas, selecione anlise de dados e escolha regresso linear na
caixa de dilogo. A seguir, defina as clulas $C$3:$C$12 para o intervalo Y de
1.850
361
362
entrada e as clulas $A$3:$A$12 para o intervalo X de entrada, na mesma caixa de dilogo.

As clulas C18 e C19 contm o valor dos coeficientes (a) e (b), respectivamente, que foram encontrados usando-se a ferramenta de regresso linear
do programa Excel.
Clculo dos coeficientes de sazonalidade
Dessazonalizao e regresso linear da demanda do produto B

O grfico da Figura 88 apresenta a regresso linear para a demanda real
observada (Linear (Vendas)) e para a demanda dessazonalizada (Linear (Dem.
Dessazonalizada)) para mostrar o que ocorre quando a regresso linear feita
com os dados da demanda real e com os dados da demanda dessazonalizada. A
regresso linear para os dados da demanda dessazonalizada resultou nos coeficientes a = 92,36 e b = 21,42. Os coeficientes obtidos para a regresso envolvendo os dados da demanda real foram a = 51,15 e b = 29,64. O coeficiente
angular (b) maior, no caso da regresso sem dessazonalizao implica em uma
reta com maior inclinao. .
Clculo dos fatores de sazonalidade

Conforme j descrito anteriormente, o quociente percentual entre a demanda real observada e a demanda dessazonalizada fornece o ndice de sazonalidade de cada perodo. Se houver mais de um ciclo de sazonalidade, toma-se
a mdia dos vrios ndices do perodo de sazonalidade que se repete a cada ciclo. Para explicar a montagem do modelo, vamos retomar o exemplo do produto
B, cujos dados foram apresentados no Quadro 44.
Demanda dessazonalizada: com os valores dos coeficientes de nvel e de

tendncia obtidos na Figura 88, so calculados os valores das demandas dessazonalizadas por perodo que aparecem nas clulas C2:C13 da Figura 89. Para isto, basta digitar a frmula =$C$17+$C$18*A2 na clula C2 e arrastar,
copiando para as demais clulas da coluna at a clula C13. Observe que esta
uma segunda verso da demanda dessazonalizada, construda a partir da
equao da curva da regresso linear conforme a frmula 7.12 e no a partir
das mdias mveis centradas .
Fatores de sazonalidade: a partir dos valores da demanda ocorrida e da
demanda dessazonalizada so calculados os fatores de sazonalidade, apresentados nas clulas D2:D13. Para isto, pode-se digitar a frmula =B2/C2 na clula D2 e arrastar para as demais clulas da coluna at a clula D13. Como se
pode ver, existem quatro valores de coeficiente de sazonalidade para cada perodo de sazonalidade, as clulas E2:E4 contm a mdia entre estes valores. Na
clula E2 foi calculada a mdia: =(D2+D5+D8+D11)/4. Esta frmula pode ser
copiada para as clulas E3 e E4, gerando as mdias dos valores contidos nas
clulas D3, D6, D9 e D12 e D4, D7, D10 e D13, respectivamente.
Montagem do modelo de ajustamento sazonal
Com os valores de nvel, tendncia e sazonalidade calculados, agora fica
possvel realizar a previso pelo modelo de ajustamento exponencial. A Figura
363
90 demonstra o modelo em uma planilha Excel. Foram utilizados os dados do

exemplo da demanda do produto B.
364
MODELOS ESTTICOS X MODELOS DINMICOS DE PREVISO

Os modelos de previso vistos at aqui podem ser aplicados para trs tipos de demanda, conforme resumido no Quadro 47.
Quadro 47 Aplicabilidade dos mtodos de previso estticos

Modelo de previso
Aplicao
Mdia mvel simples
Demanda apresenta apenas nvel
Mdia mvel ponderada
Mdia mvel com suavizao exponencial simples
Mnimos quadrados (regresso linear)
Demanda apresenta nvel e tendncia
Ajustamento sazonal
Demanda apresenta nvel, tendncia e

sazonalidade
Os modelos apresentados at o momento assumem que as caractersticas

de nvel, tendncia e sazonalidade permanecem constantes ao longo do tempo.
Os ndices so determinados uma nica vez e utilizados para todas as previses futuras. Por isso, estes modelos so conhecidos como modelos estticos de previso.
Ocorre, porm, que nem sempre estes ndices permanecem constantes,
na prtica. Eles podem sofrer alguma variao com o passar do tempo. Desta
forma, pode ser interessante utilizar fatores de suavizao para estes ndices
que possam atribuir um peso maior para os ndices de nvel, tendncia e sazonalidade apresentados nos ltimos perodos. Nos modelos dinmicos de
previso, as estimativas de nvel, tendncia e sazonalidade so atualizadas
aps cada observao da demanda.
Clculo da previso de demanda com ajustamento sazonal
Clculo da demanda prevista: a demanda prevista para os perodos 1 a

15 calculada pela frmula 7.12, ou seja: demanda prevista = (nvel + tendncia) x sazonalidade. Para isto digite a frmula =($C$22+($C$23*A3))*C25 na clula C3 e arraste pela coluna C at a clula C5, digite a frmula
=($C$22+($C$23*A6))*C25 na clula C6 e arraste pela coluna C at C8, repita o
processo, fazendo os ajustes necessrios nas frmulas at a clula C17.
O valor da clula C22 corresponde ao coeficiente de nvel (a), o valor da
clula C23 corresponde ao coeficiente de tendncia (b) e os valores das clulas
C25, C26 e C27 correspondem aos valores dos coeficientes de sazonalidade dos
trs perodos do ciclo sazonal apresentados por esta srie de demandas.
A aplicao do modelo de ajustamento sazonal para a srie de demanda
do produto B resultou em um desvio padro relativamente baixo. Os perodos
nove e dez apresentaram tendncia de vis que foge ligeiramente do ndice de
controle inferior, o que alerta para a possvel necessidade de investigao da
viabilidade do modelo. Ainda assim, este foi o modelo que melhor conseguiu
prever a demanda para o produto B, dentre os apresentados at o momento.
MODELO DE WINTER
O modelo de Winter tem se destacado como um modelo dinmico de previso bastante prtico e de larga utilizao nas organizaes que tm produtos
cuja demanda apresenta variabilidade em suas caractersticas de nvel, tendncia e sazonalidade.
Para explicar o modelo de Winter, vamos retomar o exemplo da demanda
observada para o produto B. Adotando-se o mtodo de regresso linear depois
do ajustamento sazonal, foram encontradas as seguintes estimativas de nvel,
tendncia e sazonalidade:
Nvel (a) = 92,36
Tendncia (b) = 21,42
Sazonalidade (S): S1 = 0,59; S2 = 0,86; S3 = 1,62
Para cada uma das estimativas de nvel, de tendncia e de sazonalidade
sero aplicados fatores de suavizao exponencial , , , respectivamente, por
meio da frmula 7.15. Os valores dos coeficientes esto no intervalo de 0 a 1.
Frmula 7.15 Fatores de suavizao exponencial Modelo de Winter
365
366
(D j S j ) + (1 )(a j 1 + b j 1 )
(a j a j 1 ) + (1 )b j 1
S j + p = (D j a j ) + (1 )S j
aj =
bj =
onde:
a = coeficiente de nvel do perodo

b = coeficiente de tendncia do perodo
S = nvel de sazonalidade do perodo
j = perodo atual
Dj = demanda observada no perodo j
p = periodicidade sazonal
, e = coeficientes de suavizao exponencial (0
, ,
1)
Previso de demanda utilizando o modelo de Winter com o Excel

A aplicao do mtodo de Winter somente possvel utilizando-se uma
planilha eletrnica, com ferramenta de programao linear para permitir o clculo das melhores estimativas dos coeficientes , e , que permitam minimizar o valor do erro da previso. Como foi feito para os outros mtodos, a
previso de demanda pelo modelo de Winter ser explicada com a utilizao de
uma planilha eletrnica. A Figura 91 mostra uma planilha montada no Excel
com os clculos necessrios a uma previso de demanda baseada neste modelo.
Nvel, tendncia e fator de sazonalidade iniciais: digite o valor do coeficiente inicial de nvel (a = 92,36) na clula C2; o valor do coeficiente inicial de
tendncia (b = 21,42) na clula D2 e os coeficientes de sazonalidade iniciais (S),
0,59, 0,86 e 1,62 nas clulas E3, E4 e E5, respectivamente. Estes coeficientes
j haviam todos sido calculados utilizando-se o modelo anterior (modelo do ajustamento sazonal, Figura 90)
Ajuste exponencial do nvel da demanda: digite na clula C3 a frmula
=$B$19*(B3/E3)+(1-$B$19)*(C2+D2). A clula $B$19 vai conter o valor do coeficiente de suavizao exponencial do nvel (valor de ). A expresso utilizada
corresponde ao clculo de aj, proposto na frmula 7.15. Arrastar a frmula
para todas as clulas da faixa C3:C14. Desta forma sero obtidos os novos
valores dos nveis, com suavizao exponencial, que vo depender do valor
atribudo ao coeficiente . Quanto maior o valor de , maior ser a influncia
dos ltimos perodos na estimativa do novo valor do nvel. Um valor de = 0
significa que o nvel permanece esttico, sem variao.
Ajuste exponencial da tendncia da demanda: digite a frmula
=$B$20*(C3-C2)+(1-$B$20)*D2 na clula D3. A clula $B$20 vai representar o
valor do coeficiente de suavizao exponencial da tendncia (valor de ). A expresso utilizada corresponde ao clculo de bj, proposto na frmula 7.15. Arraste a frmula para as demais clulas da faixa D3:D14. Desta forma sero
obtidos os novos valores das tendncias, com suavizao exponencial, que vo
depender do valor atribudo ao coeficiente . Quanto maior o valor de , maior
ser a influncia dos ltimos perodos na estimativa do novo valor da tendncia.
Um valor de = 0 significa que a tendncia inicial permanece imutvel ao longo do tempo, ou seja, no h variao.
Previso de demanda modelo de Winter
Ajuste exponencial da sazonalidade da demanda: digite a frmula

=$B$21*(B3/C3)+(1-$B$21)*E3 na clula E6. A clula $B$21 vai representar o
valor do coeficiente de suavizao exponencial da sazonalidade (valor de ). A
expresso utilizada corresponde ao clculo de Sj+p, proposto na frmula 7.15.
Arraste a frmula, copiando-a para E7 e E8 Na clula E9, digite a frmula
=$B$21*(B6/C6)+(1-$B$21)*E6 e copie para E10 e E11. Na clula E12, digite a
frmula =$B$21*(B9/C9)+(1-$B$21)*E9 e copie para E13 e E14. Na clula E15,
digite a frmula =$B$21*(B12/C12)+(1-$B$21)*E12 e copie para E16 e E17.
Desta forma sero obtidos os novos valores das sazonalidades, com suavizao
exponencial, que vo depender do valor atribudo ao coeficiente . Quanto maior o valor de , maior ser a influncia dos ltimos perodos na estimativa do
novo valor do coeficiente de sazonalidade. Um valor de = 0 significa que as
sazonalidades iniciais vo permanecer estticas, sem variao.
367
368
Clculo da demanda prevista: as demandas previstas para os perodos

de 1 a 15 so calculadas pela frmula 7.12 ou seja: demanda prevista = (nvel +
tendncia) x sazonalidade. Para isto, digite a frmula =(C2+D2)*E3 na clula F3
e arraste por toda a coluna F at a clula F14. Digite a frmula
=($C$14+A15*$D$14)*E15 na clula F15 e arraste, copiando para as clulas
F16 e F17.
Definio dos coeficientes de suavizao
Como j possvel perceber, milhes de combinaes de valores para ,
e podem ser feitas, a pergunta : qual a combinao ideal? A resposta a
combinao que minimize os erros de previso, quando feita a comparao
entre as demandas observadas e as previstas, mantendo a tendncia de vis
dentro dos limites de controle. Em outras palavras, deve-se tentar obter o modelo que melhor se ajuste s demandas passadas, para que, ento, ele possa
ser utilizado para projetar o futuro.
Caixa de dilogo do Solver do Excel
O modelo de Winter apresentado na Figura 91 foi montado atribuindo-se,

inicialmente, valor zero para os coeficientes de suavizao , e . Desta forma
nenhuma suavizao foi realizada, ou seja, o modelo apresenta exatamente os
mesmos valores de previso fornecidos pelo modelo esttico apresentado na
Figura 90. Como j foi visto, a amplitude do erro indicada pelo desvio padro
de 25, com ligeira fuga da tendncia de vis, o que indica que o modelo de previso esttico no o melhor modelo para o exemplo do produto B.
e , o
Se forem atribudos valores aleatrios entre zero e um para ,
desvio padro e as tendncias de vis sero alterados, para melhor ou para pior.
O nmero de combinaes possveis infinitamente alto. Alm disto, pode-se
trabalhar com coeficientes com vrias casas decimais. A soluo, mais uma vez,
depende da utilizao dos recursos da ferramenta Solver do Excel. O processo
de soluo para estimar os melhores valores de , e se resume nos seguintes passos:
a partir do menu ferramentas, selecione solver. A caixa de parmetros do Solver vai aparecer, conforme ilustrado na Figura 92. Defina a
clula de destino como sendo a clula I19 e ative a opo Min. Isto
determina que se deseja que o sistema procure o menor valor possvel
para o desvio padro da demanda;
defina como clulas variveis as clulas B19, B20 e B21, que so,
respectivamente, os valores de , e ;
estabelea as restries B19:B21
0 e B19:B21
1;
clique em resolver. A soluo encontrada aparece na Figura 93.
369
Modelo de Winter resolvido utilizando o Solver do Excel
Anlise da amplitude do erro: como se pode observar no resultado apre= 1,

=
sentado pelo Solver (Figura 93), foram atribudos os valores de
0,3133 e = 0, o que reduziu o valor do desvio padro para 10. O fato de o Solver ter atribudo valor mximo para significa que o comportamento do nvel
da demanda recebe forte influncia dos ltimos perodos. A influncia dos
ltimos perodos menor na determinao da tendncia. Por fim, o valor 0 atribudo para indica que a sazonalidade no est se modificando ao longo do
tempo, mantendo-se estveis os coeficientes de ajuste sazonal durante todo o
tempo.
Anlise da tendncia de vis: A atribuio dos valores de
= 1,
=
0,3133 e = 0 resultou em um modelo melhor do que o obtido anteriormente
(ver a Figura 91).

1. Voc um consultor de empresas especialista em operaes de produo e
foi contratado por uma empresa para melhorar os processos produtivos. Em
seu diagnstico, verificou que a previso de demanda muito deficiente.
Voc convoca uma reunio com todos os diretores da empresa e o diretor
comercial insiste em seu ceticismo quanto previso, chegando a argumentar que no possui bola de cristal. Que argumentos voc usaria para defender seu ponto de vista a favor na necessidade de uma previso mais
adequada para a empresa?
2. Cite e comente os cinco principais cuidados necessrios com previses.
370
7.
Uma srie temporal de demandas pode ser decomposta em nvel, tendncia, sazonalidade e aleatoriedade. Explique sucintamente o significado de
cada um destes termos.
8.
Qual o significado da parte aleatria de uma srie temporal de demanda?
9.
Explique o que significa amplitude de erro e tendncia de vis em uma

previso de demanda.
10.
Por que necessrio estabelecer limites de erros para as previses de

demanda baseadas em sries temporais?
11.
Para que tipo de produto e comportamento de demanda voc recomendaria o modelo da mdia mvel simples?
12.
Para que tipo de produto e comportamento de demanda voc recomendaria o modelo dos mnimos quadrados ou regresso linear?
13.
Para que tipo de produto e comportamento de demanda voc recomendaria o modelo do ajustamento sazonal?
14.
Por que no aconselhvel realizar a regresso linear na srie de demanda original quando h sazonalidade?
15.
Qual a diferena entre os modelos estticos e os modelos dinmicos de

previso de demanda?
PROBLEMAS PROPOSTOS
1.
3. Se voc fosse o presidente de uma empresa comercial, a quem voc atribuiria a responsabilidade da previso de demanda? Justifique o por que de sua
escolha.
Um boxe de venda de produtos alimentcios do mercado municipal da cidade vendeu a seguinte quantidade de produtos em quilogramas, nos ltimos dez dias:
Dia
Feijo
26
23
25
20
19
22
20
22
26
25
4. Quais as principais distines entre um modelo qualitativo e um modelo

quantitativo de previso de demanda?
Arroz
36
40
42
43
45
42
47
50
49
48
Macarro
25
32
30
34
37
36
30
38
40
35
5. Quais os pontos fracos de cada um dos mtodos de previso qualitativos

abaixo:
Farinha
19
18
15
22
19
23
20
24
17
19
Calcule a previso de demanda desses produtos para o dcimo primeiro dia, utilizando:
predio de demanda
a)
O modelo da mdia mvel simples para os trs ltimos perodos de

venda. (R.24,3; 49; 37,7;20)
b)
O modelo da mdia mvel ponderada, atribuindo pesos 0,6; 0,3; 0,1

para o ltimo, o penltimo e o antepenltimo perodos, respectivamente.
opinies de executivos
opinies da equipe de vendas
6.
Voc o superintendente de uma grande loja e est participando de uma

reunio para determinar a previso de vendas de determinados artigos. Seu
diretor comercial um profissional respeitado e defende com veemncia que
haver aumento de 50% nas vendas de determinado produto. Os gerentes
de vendas, presentes reunio, apresentam aquele olhar de quem no concorda, mas manda quem pode e obedece quem tem juzo. Considerando os
aspectos abordados neste captulo, o que voc faz?
10
(R.25; 48,5; 36,8;18,9)
c)
2.
O modelo da mdia mvel com suavizao exponencial simples, para

os trs ltimos perodos, atribuindo o valor de = 0,15. (R. 24,9; 48,1; 35,3;19)
O nmero de cachorros quentes vendidos em uma barraca de praia, na

ltima semana, foi:
Dia
Segunda
Tera
Quarta
Quinta
Sexta
Sbado
Domingo
Quant.
188
199
218
220
278
315
348
371
372
Calcule a previso de demanda de segunda, quinta e domingo da prxima semana, utilizando

o modelo dos mnimos quadrados. (R. 363; 446; 528)
3.
Uma empresa fabrica e comercializa seringas descartveis. A demanda,

expressa em mil unidades, nos primeiros nove meses do ano foi:
Ms
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Jul.
Ago.
Set.
Demanda
145
134
142
161
158
168
180
172
188
Preveja, por meio do mtodo dos mnimos quadrados, o consumo de seringas nos meses de
outubro, novembro e dezembro. (R. 192; 198; 203)
4.
5.
Complete o quadro abaixo:
(R. sexto perodo: 4; 4; 3,5; -0,29)
Erro
simples
Erro absoluto
DMA
TS
9.
210
264
430
285
A Sorvebrs uma empresa que fabrica e comercializa sorvetes. Seu

principal produto, responsvel por mais de 90% do faturamento, um sorvete de massa vendido em potes de dois litros cada. A demanda se apresenta em pleno crescimento nos ltimos dois anos, em funo da ampliao da
fbrica e de uma bem sucedida estratgia de conquista de mercado, que deve prevalecer para o prximo ano. O tipo de produto apresenta considervel
sazonalidade nos perodos de vero. A Sorvebrs levantou a demanda deste
sorvete nos ltimos dois anos. Realize a previso de vendas para o prximo
ano, utilizando uma planilha eletrnica, adotando o modelo de previso de
demanda de Winter. (R. 6823; 6589; 6301; 4270; 3855; 3686; 2596; 3234; 5175; 5530; 6100;
Previso
158
158
160
163
7037)
168
169
Ms
10
11
12
180
174
Ano 1
5.200
5.000
4.800
3.200
2.800
2.700
1.800
2.300
3.900
4.200
4.700
5.000
172
179
Ano 2
5.900
5.750
5.530
3.850
3.600
3.420
2.510
3.000
4.700
5.000
5.450
5.900
188
184
Dessazonalize as demandas dos produtos A e B, dadas a seguir, utilizando o mtodo da mdia mvel centrada. (R. A = 1150; 1180; 1192; 1210; 1220; 1228. B =
Perodo
10
Demanda
produto A
1.300
700
1.000
1.900
850
1.450
760
1.090
1.950
890
Demanda
produto B
1.100
500
800
1.700
1.250
560
890
1.750
Utilizando os dados do exerccio anterior, calcule a equao da curva da

demanda dessazonalizada para os produtos A e B, adotando o modelo de
regresso linear (mnimos quadrados).
Continuando o exerccio anterior, calcule a nova demanda dessazonalizada com a equao de regresso linear. (R. A: 1159; 1174; 1189; 1204; 1219; 1234;
1249; 1265; 1280; 1295. B: 1048; 1067; 1087; 1107; 1126; 1146; 1166; 1186)
8.
221
242
Vendas
(R. A: Di = 1143,89 + 15,08 Pi ; B: Di = 1028 + 19,7 Pi )
7.
324
130
Perodo
1044; 1070; 1089; 1106)
6.
10.
6
7
Continuando o exerccio anterior, calcule os coeficientes mdios de sazonalidade. (R. A: 1,15; 0,61; 0,85; 1,55; 0,70. B: 1,08; 0,48; 0,75; 1;51)
Complete o quadro abaixo:
Perodo
Vendas
(R. 0,59; 0,85; 1,57)
Demanda dessazonalizada
80
114
130
135
270
157
96
178
156
199
Coeficientes de
sazonalidade
Coeficientes
mdios de sazonalidade

A EVOLUO DA PREVISO DO TEMPO
At o inicio do sculo XIX, o modo de encarar o tempo era uma curiosa mistura de senso
comum e superstio, e inclua milhares de regras, ditados esquisitos e provrbios. O senso
comum era baseado nas conexes evidentes entre ventos, nuvens e o tempo. Eram escolhidas rimas para colocar essas observaes na forma de ditados e provrbios. Muitos desses
ditados foram originados com os gregos e incrementados com exageros atravs da Idade Mdia. Durante as grandes navegaes, no final do sculo XV, os marinheiros ampliaram bastante esse senso comum para dar conta dos diferentes sistemas de vento e dos padres de
tempo que encontraram ao redor do mundo.
Atravs dos sculos, marinheiros, agricultores e outros tentaram fazer previses baseadas no
conhecimento e crenas de sua poca e nas suas observaes pessoais. No entanto, essas
previses eram freqentemente mal sucedidas. Como no havia comunicaes adequadas,
os observadores no sabiam o que estava acontecendo alm do horizonte e, normalmente,
eram surpreendidos por tempestades que chegavam sem muito aviso. Isso mudou com a inveno do telgrafo e o nascimento da previso sinptica, no sculo XIX. A previso sinptica
consiste na rpida obteno e anlise de observaes do tempo feitas no mesmo horrio, na
maior quantidade de localidades possvel. Em 1849, foi estabelecida uma rede meteorolgica
ligada por telgrafo nos Estados Unidos. Os dados eram coletados por voluntrios e era preparado um mapa sinptico, diariamente, com os dados coletados no mesmo horrio em todas as localidades observadas. Em 1857, uma rede meteorolgica criada na Frana recebia
dados de toda a Europa. Em 1861, na Gr-Bretanha, Robert FitzRoy criou um servio de aviso de tempestades para a Marinha. Inicialmente, foi um grande sucesso e FitzRoy passou a
disponibilizar suas previses nos jornais. Mas, medida que ocorriam os inevitveis erros
decorrentes do mtodo utilizado e da falta de preciso das observaes, crticas sarcsticas e
severas do pblico e dos cientistas tornavam-se constantes. Tomado por grande depresso,
FitzRoy cometeu suicdio em 1865. Essas tais crticas sarcsticas foram uma praga para os
profissionais que se seguiram.
Apesar das crticas, a previso sinptica foi ganhando cada vez mais fora, a partir de 1860,
com a formao de organizaes meteorolgicas nacionais em vrios pases. As duas grandes
guerras mundiais foraram os governantes a despender grandes esforos para monitorar e
prever o tempo, pois as suas variaes podiam ter grande influncia no desenrolar das bataJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
373
lhas. O progresso da meteorologia foi muito favorecido pela tecnologia desenvolvida durante
a guerra. So resultados desse desenvolvimento tecnolgico as radiosondas, os bales carregando instrumentos meteorolgicos e transmitindo, via rdio, os dados das camadas de ar
acima do solo, e os radares, utilizados na guerra para rastrear aeronaves inimigas e a chuva.
Aps a Segunda Grande Guerra, surgiram tambm os primeiros satlites artificiais. Com o
uso de satlites, foi possvel visualizar as nuvens e as tempestades a partir do espao. Os
meteorologistas ficaram extasiados.
Atualmente, a meteorologia uma cincia muito entrosada com a fsica e com a matemtica.
Uma enorme evoluo da previso de tempo ocorreu com o surgimento da previso numrica, baseada em modelos que representam o movimento e os processos fsicos da atmosfera.
Por meio de equaes com os valores do estado inicial da atmosfera, podem-se obter projees para o futuro. Para resolver essas equaes, so utilizados supercomputadores que esto longe do que conhecemos para uso domstico.
A idia da previso por meio de processos numricos de resoluo de equaes que representem o comportamento da atmosfera foi publicada pela primeira vez por Lewis Richardson,
um matemtico britnico, em 1922. Richardson levou muitos meses para fazer os clculos
necessrios para produzir uma previso para 24 horas no futuro. Mas as mudanas de presso previstas por ele foram entre 10 e 100 vezes maiores do que as que realmente ocorreram,
e j haviam ocorrido h muito tempo, quando ele terminou a previso. O trabalho de
Richardson, alm de pioneiro, revelou os obstculos que precisavam ser superados: Um enorme nmero de clculos tinha que ser feito rapidamente; os dados, que representavam o
estado inicial da atmosfera, eram inadequados; os modelos eram representaes muito rudimentares da atmosfera e os problemas com as tcnicas matemticas podiam resultar em
pequenos erros que iam crescendo durante os clculos. Quanto ao problema com a velocidade dos clculos, Richardson estimou que, para terminar as previses antes dos fenmenos
acontecerem, seriam necessrios 64.000 matemticos equipados com calculadoras. Os computadores eletrnicos trouxeram a soluo para o problema dos clculos. Em 1950, foi feita,
nos Estados Unidos, a primeira previso numrica de tempo relativamente bem sucedida. O
computador utilizado era gigantesco e ocupava toda uma sala. A partir de 1955, a previso
por computadores passou a ser executada regularmente nos Estados Unidos. Inicialmente,
eram no mximo um pouco melhores que as tradicionais, mas foram melhorando rapidamente graas ao aparecimento de computadores cada vez mais rpidos, que permitiam o uso
de modelos mais complexos, representando cada vez melhor a atmosfera. Paralelamente a
essa evoluo, houve a melhoria no conhecimento do estado inicial, com o aumento progressivo na quantidade e qualidade dos dados iniciais, principalmente a partir do surgimento da
Organizao Meteorolgica Mundial (WMO.- World Meteorological Organization) em 1963.
Os computadores para previso de tempo, alm de serem "pesos pesados" em termos de velocidade de clculos, precisam ter grande capacidade de memria. Esses supercomputadores
realizam mais de um bilho de contas por segundo.
PERGUNTAS
a) Faa uma analogia entre o que existe de comum entre a elaborao de uma previso meteorolgica e uma previso de demanda.
b) A previso sinptica consiste na rpida obteno e anlise de observaes do tempo feitas no mesmo horrio, na maior quantidade de localidades possvel. Como esta afirmao pode ser comparada a uma previso de demanda?
c) Por que muitos gerentes de vendas no Brasil insistem na continuao das crticas sarcsticas s previses de demanda?
Disponvel em: http://www3.cptec.inpe.br/~ensinop/prev_temp_cli.htm. Acesso em 21.11.2004.
374
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376
de produtos por ms. O planejamento agregado precisa definir como ser administrada esta diferena entre a demanda e a produo.
8
Captulo 8 Planejamento agregado
da produo
possvel atuar na capacidade de produo com a admisso de pessoal,

a realizao de horas-extras ou a subcontratao nos perodos de alta demanda e demisso de pessoal nos perodos de baixa demanda.
Por outro lado, tambm possvel atuar na demanda da produo com a
formao de estoques, reduo de preo ou promoes de vendas. Outra alternativa antecipar a entrega nos perodos de baixa demanda e aumentar os
preos ou atrasar a entrega nos perodos de alta demanda.
As estratgias de planejamento agregado geralmente no so puras (nicas), mas um composto das vrias alternativas de atuao na capacidade e na
demanda. A melhor estratgia, naturalmente, ser aquela que permitir o menor
custo e maior resultado da operao.
o planejamento agregado de uma organizao e, dentro deste contexto, apresentar, de forma o mais detalhada possvel, as tcnicas para a realizao de
um planejamento agregado. O planejamento agregado importante para a empresa conciliar a capacidade produtiva, que relativamente constante, demanda, que geralmente no linear e apresenta sazonalidade.
Compreender e identificar a necessidade do planejamento agregado
nos diferentes tipos de organizao.
Elaborar os clculos um planejamento agregado, de forma manual e
em planilha eletrnica, atuando sobre a capacidade de produo, por
meio de admisso ou demisso de pessoal, utilizao de horas-extras
ou subcontratao, e sobre a demanda, por meio de promoes, antecipaes ou atrasos na entrega, de maneira a maximizar os resultados
para a organizao.
Resumo
Quando uma empresa produz ou trabalha com um elevado nmero de
modelos de produtos necessrio agrupar (agregar) os inmeros modelos em
um nmero menor de famlias, que represente a necessidade de produo. A
demanda prevista para estas famlias de produtos conhecida como demanda
agregada. O planejamento agregado o plano de produo da demanda agregada.
A demanda geralmente apresenta sazonalidade ao longo do ano, em contraposio produo, que tem a tendncia de produzir quantidades lineares
377
NVEIS DE PLANEJAMENTO
As organizaes de manufatura precisam, de algum modo, planejar suas
atividades produtivas. O planejamento das atividades de produo bastante
complexo e precisa ser realizado em diferentes horizontes de tempo, em outras
palavras, preciso pensar o que ser produzido em longo prazo, o que ser
produzido em mdio prazo e o que ser produzido em curto prazo. A Figura 94
demonstra os nveis de planejamento de produo industrial.
Planejamento da
capacidade
capacidade instalada
avaliao econmica
localizao
arranjo fsico
Planejamento agregado
demanda agregada
etc.
capacidade disponvel
subcontratao
etc.
Planejamento da produo
MRP
PCP
lotes mnimos de produo
alocao de cargas
etc.
Nveis de planejamento de produo

Este captulo se concentra na avaliao das questes de demanda e produo agregadas que um tipo de planejamento de nvel ttico21 para o mdio
prazo. A princpio, apenas para localizar melhor o leitor este contexto, apresentamos antes uma breve noo do planejamento da capacidade, que o planejamento de nvel estratgico e de longo prazo e do planejamento da produo
que de nvel operacional e de curto prazo.
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
O planejamento da capacidade um planejamento de longo prazo, normalmente expresso em anos, com um horizonte de tempo, na maioria das indstrias brasileiras, de dois at cinco anos, dependendo do porte da empresa e
da complexidade da produo. Este planejamento de nvel estratgico e orienta a empresa sobre o caminho a trilhar no futuro. As decises do planejamento da capacidade incluem a inteno de ampliao da planta atual, a
construo de novas plantas industriais, a aquisio e modernizao de
mquinas, a expanso da linha de produtos com novos lanamentos, um
estudo de previso de demanda de longo prazo e das tendncias da economia
21
Os nveis de gerenciamento so divididos em estratgico, ttico e operacional. As decises de

nvel estratgico so de longo prazo e compete a alta administrao (diretoria). As decises de
nvel ttico so de mdio prazo e competem mdia administrao (gerncia). As decises de
nvel operacional so de curto prazo tomadas pela baixa administrao (superviso).
378
como um todo e do setor, especificamente. Este planejamento envolve ainda a

avaliao de como sero obtidos recursos para os investimentos necessrios
para o aumento da produo.
Exemplo: a Fogobrs uma grande indstria montadora de foges domsticos e possui atualmente uma capacidade de produo mdia diria de
2.500 produtos. Foi realizado um estudo de mercado, apresentado no Quadro
48, que acena com a possibilidade de crescimento de vendas, ao longo dos
prximos cinco anos.
Quadro 48 Planejamento de longo prazo da capacidade
Ano
Faturamento
bruto anual (milhes de R$)
105
800.000
66.666
3.030
125
900.000
75.000
3.409
147
996.000
83.000
3.789
171
1.092.000
91.000
4.166
198
1.440.000
120.000
4.545
Produo
anual (*)
Produo
mensal (*)
(unidades)
Produo
diria (unidades)
(*) foram considerados 22 dias teis por ms.
A Fogobrs trabalha em dois turnos e tem capacidade para produzir

2.500 foges por dia. Mesmo que a empresa implante um terceiro turno de
produo, no ser capaz de produzir alm de 3.200 foges por dia, utilizando
o atual parque instalado. Alm disto, h um aumento de custo estimado em
aproximadamente de 20% em relao ao custo dos outros turnos, no caso de
implantao do terceiro turno, em funo do trabalho noturno, encargos,
transporte, custo de superviso e de manuteno da qualidade serem mais elevados.
Isto mostra que, se a empresa pretende atender o aumento de demanda
previsto, ser necessrio investir no aumento da planta fabril, no aumento do
nmero de mquinas, ou mesmo na construo de uma nova fbrica, se for o
caso. So decises que envolvem a avaliao da capacidade instalada; estudo
do novo ponto de equilbrio e grau de alavancagem operacional; localizao das
instalaes; decises de arranjo fsico etc.
DIFICULDADE DE PLANEJAMENTO DA PRODUO EM FUNO

DO MIX ELEVADO
O mix de produtos oferecidos pela maioria das organizaes bastante
alto e se eleva a cada dia. praticamente impossvel prever a demanda de cada
um dos produtos individuais a serem vendidos. Um fabricante de produtos de
linha branca, que atua com uma nica linha de produtos, como foges, por exemplo, pode produzir inmeros modelos, cada qual com suas prprias variaes: foges com quatro ou seis bocas; com visor ou no na porta do forno;
com acendimento automtico ou acendimento manual; com tampa de vidro ou
tampa de chapa de ao; com forno autolimpante ou tradicional; em quatro ou
cinco cores distintas e assim por diante. Um fabricante de refrigeradores, por
379
sua vez, pode oferecer um grande mix de modelos apenas com a variao do volume interno do aparelho, tenso eltrica e cor.
Desta forma, mesmo que a empresa atue com apenas uma linha de produtos, ela pode produzir dezenas ou at centenas de combinaes de modelos.
DEMANDA AGREGADA
Devido ao elevado nmero de modelos de produtos que uma empresa
oferece no mercado seria impossvel prever a demanda para cada um deles, individualmente, com algum grau de preciso. Por isso, necessrio agregar,
ou seja, agrupar os inmeros modelos em um nmero menor de famlias bsicas que represente, de uma forma mais geral, a necessidade de produo.
demanda prevista para famlias bsicas de produtos d-se o nome de demanda
agregada.
380
PLANEJAMENTO AGREGADO
Nos meios de produo industrial, comum a utilizao do termo planejamento agregado, que deriva da demanda agregada. O planejamento agregado
o plano de produo da demanda agregada para um perodo de mdio prazo,
em geral de 12 meses. Existem tantas definies para planejamento agregado
quantos forem os autores e livros consultados, mas no h grande divergncia
quanto idia central, como pode ser visto a seguir:
Planejamento agregado
O planejamento agregado visa a compatibilizar os recursos produtivos da empresa
com a demanda agregada, no mdio prazo, isto , com um horizonte de cinco a 18
meses, aproximadamente (MARTINS e LAUGENI, 2001).
PLANEJAMENTO DA PRODUO
Trata-se de um planejamento de curto prazo, normalmente expresso em
semanas. Este planejamento de nvel operacional e especifica a produo diria dos produtos totalmente desagregados em suas mnimas especificaes de
detalhes tais como cor, tenso, tipo, modelo, embalagem etc. A produo diria
geralmente ocorre de forma linear ao longo da semana. O planejamento da
produo inclui o planejamento da necessidade de materiais, geralmente
obtida por meio do MRP (Materials requirement planning), o planejamento da
produo em si, com a elaborao dos planos dirios de produo, baseados
nos lotes mnimos de produo, em funo do tempo e nmero de set-ups que
precisam ser feitos, alocao de cargas nas linhas de montagem e de prfabricao, alm de outros fatores.
CONCEITO OU DEFINIO
CRITRIOS DE AGREGAO PARA O PLANEJAMENTO

Os inmeros produtos que compem o mix de produo so agrupados
em diversas famlias, de acordo com suas exigncias e caractersticas de produo. Por exemplo, para o planejamento a longo e mdio prazo, detalhes como
a cor ou a tenso eltrica de uma geladeira no influenciam na tomada de deciso sobre capacidade de produo. Para este fim, a demanda dos produtos
pode ser agrupada, independentemente dos detalhes de cada produto. Voltando ao exemplo dos foges, importante para o planejamento agregar a
demanda em foges de seis bocas e foges de quatro bocas, pois ambos tem
caractersticas de produo bastante distintas. Em outras palavras, para se
avaliar a capacidade de produo, tanto faz produzir mil foges do modelo
quatro bocas na cor marrom ou branco. No entanto, no possvel produzir
mil foges do modelo seis bocas no lugar de mil foges do modelo quatro bocas,
j que os tempos de produo envolvidos so diferentes para os dois modelos.
Os critrios de agregao de demanda podem ser muito particulares de cada
empresa, em funo dos processos produtivos por ela adotados, sendo impossvel elaborar uma metodologia que possa englobar ampla faixa de
empresas e produtos.
O planejamento agregado uma ferramenta de planejamento de mdio ou longo

prazo que utilizada para calcular as necessidades brutas para os prximos 12 meses (...) na manufatura, a meta do planejamento agregado nivelar a demanda dos
produtos da empresa com sua capacidade ou habilidade de fornec-los a um custo
mnimo (DAVIS et al, 2001).
O plano agregado uma programao preliminar e aproximada das operaes gerais
de uma organizao que satisfaa a previso de demanda a um custo mnimo (MEREDITH e SHAFER: 2002).
No espectro do planejamento de produo, o planejamento agregado um planejamento para a capacidade de prazo mdio, abrangendo normalmente um horizonte
temporal de dois a 12 meses, embora em algumas empresas ele possa se estender
at 18 meses (STEVENSON, 2001).
Com base no plano de negcios ou no plano anual, uma empresa desenvolve um
plano agre-gado para seus processos, o qual um demonstrativo dos nveis de produo, dos nveis de fora de trabalho e dos estoques com base em estimativas das
necessidades dos clientes e das limitaes de capacidade (RITZMAN, 2004).
O planejamento agregado desenvolve planos de produo de mdio prazo referentes
a emprego, estoque agregado, utilidades, modificaes de instalaes e contratos de
fornecimento de materiais (GAITHER e FRAZIER, 2001).
Planejamento agregado o processo de balanceamento da produo com a demanda, projetada para o horizonte de tempo em geral de seis a 12 meses
(MOREIRA, 1998).
O planejamento agregado o processo pelo qual a empresa determina os nveis de
capacidade, produo, sub-contratao, estoque, esgotamento de estoque e at precificao, sobre um horizonte de tempo especfico. O objetivo do planejamento agregado atender a demanda de maneira a maximizar os lucros (GURGEL, 2003).
O planejamento agregado de nvel ttico e especifica a produo mensal

dos produtos ou grupos de produtos. A demanda anual geralmente no ocorre
de forma linear ao longo dos meses, via de regra a demanda apresenta sazonalidade ao longo do ano. Por outro lado, as indstrias tm a tendncia de produzir uma quantidade mdia linear de produtos por ms (ver o item que trata
da estratgia de produo constante, mais adiante, neste captulo). Neste caso,
o planejamento agregado visa a definir como a produo, de carter linear, ser
feita para atender a demanda, de carter sazonal. A Figura 95 apresenta a de-
381
382
manda mensal para o primeiro ano de planejamento da Fogobrs, detalhando

as informaes contidas no Quadro 49.
estabelecer um turno temporrio adicional nos perodos de maior demanda;
Quadro 49 Demanda mensal sazonal da Fogobrs
subcontratar a fabricao do produto ou parte dele em outras fbricas

com capacidade ociosa;
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
35.000
49.000
52.000
65.000
74.000
67.000
Ms
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Demanda
55.000
75.000
80.000
85.000
97.000
66.000
Demanda
Ms
Demanda
atrasar, antecipar ou negociar a entrega para alguns clientes.
ESTRATGIAS DE ATUAO PARA ATENDIMENTO DA DEMANDA

Para possibilitar o atendimento da demanda de comportamento sazonal,
adotando uma poltica de produo constante, necessrio atuar na capacidade de produo, na demanda ou em ambos, simultaneamente.
100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Atuao na capacidade de produo (estratgia de acompanhamento da

demanda)
Jan
Fev Mar Abr
Mai Jun
Jul
Ago Set
Out Nov Dez
Ms
Uma das formas de se conseguir atender demanda flutuante, decorrente da sazonalidade, fazer com que a produo acompanhe a demanda, ou
seja, produza mais nos meses de maior demanda e produza menos nos meses
de menor demanda. uma estratgia de acompanhamento da demanda. A
Figura 96 utiliza o exemplo da Fogobrs, propondo um planejamento da produo em que a estratgia adotada de atuar sobre a capacidade de produo
para fazer com que ela acompanhe a demanda.
O planejamento agregado tem por finalidade definir de antemo o que ser feito para atender a demanda de caracterstica sazonal com uma produo
de caracterstica contnua. Em outras palavras, o processo de balanceamento
da produo com a demanda, ao menor custo possvel. O planejamento agregado envolve a tomada de decises a respeito de questes como, por exemplo:
a empresa entrar em frias nos perodos de baixa demanda;
fabricar produtos para estoque nos perodos de baixa demanda para
vend-los nos perodos de maior demanda;
trabalhar em regime de horas extras quando preciso;
Demanda
Demanda mensal sazonal da Fogobrs

Como se pode observar no exemplo da Fogobrs, a empresa pretende
vender 800 mil foges no ano 1 do seu planejamento de capacidade. Isto significa que a empresa pode produzir de 66 a 67 mil produtos por ms, apesar de
a demanda variar, em funo dos perodos de sazonalidade. As vendas aumentam significativamente prximo ao ms de maio, em funo do dia das mes, e
prximo ao final do ano, em funo das festas natalinas e do pagamento do dcimo terceiro salrio, que sempre tornam as atividades comerciais especialmente ativas neste perodo. Por outro lado, os meses do incio e meio do ano
so especialmente ruins para a comercializao deste tipo de produto. A concorrncia pelo bolso dos consumidores com os gastos com material escolar,
frias e contas a serem pagas das compras de final de ano contribuem para o
arrefecimento do comrcio de foges nesses perodos.
100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Produo: - - - - - - Demanda:
Jan
Fev Mar Abr
Mai Jun
Jul
Ago Set
.
Out Nov Dez
Ms
Atuao na capacidade de produo acompanhamento da demanda

Existem vrias formas de alterar o volume de produo mensal, visando
a fazer com que ela acompanhe a demanda, as principais aes sobre a capacidade de produo so:
Admisso e demisso de pessoal

Esta estratgia consiste em aumentar o quadro de funcionrios, podendo
at adicionar um novo turno de produo, nos perodos de alta demanda e diminuir o quadro de pessoal, inclusive cortando o turno de produo anteriormente montado, nos perodos de baixa demanda. Atualmente, as empresas
brasileiras que adotam este procedimento, procuram contratar funcionrios
com contrato de trabalho temporrio para a temporada de alta sazonalidade.
383
Algumas empresas procuram contratar este tipo de mo-de-obra, por meio de

empresas terceirizadas prestadoras de servio, caso em que o trabalhador temporrio na linha de produo no , legalmente, funcionrio da indstria em
que trabalha.
Este tipo de atuao apresenta vrios inconvenientes quanto qualidade,
custo e conscincia da mo-de-obra contratada. Podem ser destacados os seguintes problemas:
Fator de desmotivao: contratar funcionrios para demiti-los na seqncia atua como fator desmotivador para os trabalhadores, que se sentem inseguros com relao ao emprego. Esta atitude tambm aumenta a insegurana
dos trabalhadores mais antigos, j que, muitas vezes, a empresa opta pela
permanncia de um trabalhador recm-contratado para o perodo de alta sazonalidade, demitindo um funcionrio mais tempo de casa, mas que tem demonstrado menor produtividade.
Custo de treinamento: outro fator a ser considerado o elevado custo com
treinamento dos novos funcionrios. Na maioria das vezes, o custo de treinamento dado pelo tempo da curva de aprendizagem, que o tempo necessrio
para que o funcionrio obtenha prtica na nova funo. Portanto, esta estratgia deve ser utilizada para trabalhos com alto grau de rotina e padronizao,
em que a curva de aprendizagem seja de menor nvel possvel.
Custo de demisso: apesar de a legislao e tradio brasileiras serem
bastante benevolentes na demisso de funcionrios pelas empresas, quando
comparadas situao de outros pases, os custos de demisso de um funcionrio regularmente contratado so elevados.
A terceirizao da mo-de-obra temporria
Empresas que adotam o procedimento de contratar e demitir com freqncia como forma de
ajustar a capacidade produtiva demanda, geralmente contratam trabalhadores por meio de
uma empresa terceirizada de prestao de servios, para minimizar os gastos com os encargos das demisses e os riscos inerentes legislao trabalhista.
Custo da qualidade: devido curva de aprendizagem, via de regra o nvel

da qualidade dos produtos cai quando so utilizados funcionrios inexperientes na produo. Aumenta o nmero de peas refugadas, retrabalhos, ndice
de sucata e outros tipos de desperdcio. Em se falando da qualidade, no se
deve deixar de considerar tambm a qualidade de vida dos trabalhadores. Pesquisas demonstram que os ndices de acidentes de trabalho costumam ser
mais elevados em pocas de contratao de grande quantidade de novos funcionrios.
Utilizao de horas-extras
Esta estratgia consiste em fazer com que os funcionrios j contratados
trabalhem horas adicionais nos perodos de alta demanda. Nos perodos de
baixa demanda, naturalmente, no so feitas horas-extras.
384
Banco de horas, uma nova forma de hora-extra

As empresas brasileiras que utilizam horas-extras, como forma de ajustar o nvel de produo demanda, procuram no pagar horas-extras, mas sim criar um banco de horas para os
funcionrios. Ou seja, o funcionrio trabalha horas adicionais nos perodos de alta sazonalidade sem receber a mais por isto e goza folgas mais dilatadas nos perodos de baixa sazonalidade, sem prejuzo da sua remunerao.
Tambm h alguns inconvenientes relacionados a esta prtica, quanto

qualidade, custo e conscincia da mo-de-obra contratada. Dentre eles convm
ressaltar:
Desequilbrio financeiro do funcionrio: Nos perodos de alta sazonalidade,

quando existe a necessidade da realizao de horas-extras pagas, os salrios
dos funcionrios so artificialmente aumentados. Esta elevao de rendimentos ultrapassa facilmente a faixa de 30% do salrio normal. Grande nmero de
funcionrios, mesmo sabendo de antemo, ficam inconformados quando as horas-extras so cortadas, porque modificaram o seu padro de consumo, em
funo do rendimento adicional. Esta insatisfao via de regra acaba se refletindo nos ndices de qualidade, produtividade, assiduidade, pontualidade e demais ndices de verificao do desempenho de produo. Mas, como muitas
empresas no Brasil trabalham em regime de banco de horas, nas empresas
privadas brasileiras, o pagamento de horas-extras para funcionrios administrativos se tornou coisa do passado.
Custo da hora-extra: o custo da hora-extra muito superior ao das horas
normais. A legislao trabalhista brasileira onera a hora-extra na faixa de 50 a
100% do valor da hora normal. Se o horrio for noturno (aps s 22:00 horas),
ainda incide o pagamento de adicional noturno.
Problemas com legislao e sindicatos: a legislao limita a realizao de
trabalho adicional a, no mximo, duas horas-extras por dia. Os sindicatos dos
trabalhadores geralmente se colocam a favor do aumento do quadro de funcionrios, ao invs da adoo de um programa de horas-extras. Em locais onde
estes sindicatos so mais atuantes, as empresas precisam manter bom nvel de
relacionamento com estas entidades, deixando claro tratar-se de demanda
temporria.
Subcontratao de produo
Esta estratgia consiste em mandar fazer fora os produtos que a empresa no tem capacidade de produzir internamente, nos perodos de alta demanda. Via de regra, os custos de sub-contratao so maiores que os de
fabricao domstica. Porm, apesar de parecer um contra senso, existem casos em que a subcontratao pode levar, inclusive, diminuio de custos.
Este tipo de atuao tambm demanda cuidado quanto qualidade,
custo e confiabilidade da empresa contratada. Dentre os problemas que podem
ocorrer, convm ressaltar:
Falta de disponibilidade: para alguns ramos de negcio a demanda de

produto acontece para todas as organizaes ao mesmo tempo. Isto faz com
385
que todas as empresas tenham falta de capacidade ao mesmo tempo. Por exemplo, no setor de confeces, necessrio contratar prestadores de servio de
faco, com grande antecedncia sob pena de indisponibilidade de atendimento
destes quando preciso. Para alguns tipos de produtos, simplesmente no existe
outra empresa que possa fabric-los, descartando totalmente esta possibilidade de atuao.
Ainda com relao disponibilidade, necessrio acompanhar de perto
as atividades do subcontratado, para garantir que sejam respeitados os prazos
de entrega. No raro o subcontratado superestimar a prpria capacidade de
produo ou subestimar seus custos. Como conseqncia, tem-se o no cumprimento dos prazos de entrega ou, simplesmente, a no entrega de parte ou de
todo o pedido.
Custo da qualidade: via de regra, o nvel da qualidade dos produtos

prejudicado, ocorrendo maior quantidade de peas refugadas e retrabalhos,
quando o produto feito fora. preciso cuidado especial na subcontratao,
verificando-se de antemo os critrios de qualidade adotados pelo fornecedor.
Elevao dos custos: como j mencionado, geralmente os custos finais
dos produtos adquiridos de subcontratados superior aos custos de se produzir internamente. Mas, em algumas situaes, a subcontratao pode se
revelar menos dispendiosa, o que deve levar a uma rigorosa reavaliao dos
sistemas produtivos da empresa, principalmente dos sistemas de custeio e da
qualidade. O custo inferior de subcontratao deve ter uma clara justificativa.
Pode ocorrer de o subcontratado ter apurado seus custos equivocadamente,
negociando preos inconscientemente abaixo do normal. Embora esta situao
possa parecer vantajosa empresa compradora, ela acaba gerando riscos adicionais de atrasos, problemas de qualidade ou no entrega.
Perda de clientes: um dos grandes perigos da subcontratao consiste na
perda de clientes. Isto acontece quando o subcontratado percebe que pode explorar a oportunidade de mercado, atendendo o cliente de forma direta, em
outras palavras, a empresa subcontratada rouba o cliente do seu prprio cliente.
Atuao na demanda (estratgia de tentativa de mudana de comportamento dos clientes)
Uma poltica de gesto da produo baseada em atuao sobre a demanda consiste em fazer com que a demanda acompanhe a produo, ou seja,
procurando-se incentivar as vendas nos meses de menor demanda. Esta estratgia tambm conhecida como nivelamento da demanda. A Figura 97 se
utiliza do exemplo da fbrica de foges para mostrar os resultados de uma estratgia de atuao sobre a demanda para fazer com que ela acompanhe a produo.
386
Demanda
100.000
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Produo: - - - - - - Demanda:
Jan
Fev Mar Abr
Mai Jun
Jul
Ago Set
.
Out Nov Dez
Ms
Atuao na demanda manuteno da capacidade aproximadamente constante

Existem vrias formas de alterar ou nivelar a demanda mensal, visando a
que ela acompanhe o ritmo de produo. As principais formas de atuaes sobre a demanda so:
Formao de estoques reguladores
Esta estratgia consiste em produzir para estoque nos perodos de baixa
demanda. Desta forma, os estoques gerados podem ser utilizados para atender
a demanda excedente nos perodos de vendas elevadas. Na verdade esta estratgia no atua diretamente sobre a demanda de venda, mas sobre a demanda de produo, j que o produto vai permanecer em estoque at o perodo
de vendas.
So vrios os casos em que se utiliza esta estratgia, um exemplo bastante representativo diz respeito produo de ovos de pscoa: os fabricantes
iniciam a produo nos meses de setembro e outubro e produzem para estoque,
que mantido em armazns refrigerados durante meses, at a poca das vendas, prximo ao ms de abril.
Este tipo de atuao tem seus inconvenientes, relacionados qualidade e
ao custo de manuteno da produo em estoque. O custo dos estoques calculado a partir de vrios custos relacionados armazenagem dos produtos pelo
tempo que for necessrio at a venda. Dentre eles, destacam-se os seguintes:
Custo de capital: o custo do capital geralmente calculado com base na

taxa de juros que a empresa precisa pagar para tomar dinheiro emprestado, no
caso de ela precisar fazer isto para constituir seus estoques, ou na receita que
ela deixa de obter, por tornar os recursos aplicados em estoques indisponveis
para outros investimentos. Estes custos tambm so chamados de custos de
oportunidade.
Custo de obsolescncia: o ciclo de vida dos produtos est ficando mais
curto a cada dia. A freqncia com que so lanados novos modelos de produtos aumentou significativamente nos ltimos anos. Quando um novo modelo
de produto lanado, mesmo que as alteraes de modelo no sejam significativas, como por exemplo uma nova serigrafia, novos puxadores, nova embalJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
387
388
agem etc., os produtos estocados so considerados defasados e precisam ser

desovados para dar inicio venda dos seus substitutos, sob pena de ficarem
encalhados em estoque. Como ningum gosta de comprar produtos velhos,
podendo comprar os de ltima verso, normalmente necessrio se desfazer
dos estoques oferecendo descontos aos compradores.
Contudo, a estratgia de alterao do preo de venda com o objetivo de

alterar o comportamento da demanda exige bom conhecimento do mercado
para ser adotada. Muitas vezes o fabricante acaba transferindo seus estoques
para os varejistas que antecipam suas compras, beneficiando-se dos preos
mais atrativos da poca de baixa demanda.
Custo de armazenagem ou de ocupao: estoques ocupam espao. O custo de disponibilizar este espao para os estoques representado pelo valor do
aluguel pago, ou pelo custo de depreciao do espao de armazenagem mais o
custo de oportunidade, quando se trata de prdio prprio. Quando so necessrias condies especiais de armazenagem, como refrigerao ou
congelamento, os custos de armazenagem so significativamente mais elevados.
ACORDO COM GRANDE REDE DE LOJAS AJUDA A NIVELAR A DEMANDA

Uma grande empresa de produtos de linha branca costumava disponibilizar toda sua produo no ltimo quadrimestre do ano, com venda garantida para diversos varejistas. No incio
de setembro de um dado ano, uma das maiores redes de lojas do Brasil procurou a empresa
para comprar grande volume de produtos para as vendas de final de ano.
O preo oferecido mal cobriria os custos de produo. primeira vista, o fabricante no deveria aceitar um pedido grande, com baixo preo de venda, numa poca em que toda a produo teria garantia de venda a preos mais compensadores. Porm, o fabricante, de forma
inteligente, negociou com a rede de lojas para entregar parte do pedido no ltimo quadrimestre do ano, quando a rede de lojas teria vantagem, devido alta demanda, e outra parte no
primeiro quadrimestre do ano seguinte, quando a demanda era baixa.
Custos diversos: Alm dos custos j mencionados, preciso levar em

considerao a possibilidade de furtos de produtos, de pequena ou grande
monta; a ocorrncia de danos aos produtos que aumentam na proporo em
que aumenta a quantidade de manuseios e tempo de armazenagem; a necessidade de aquisio de seguros contra sinistros e a incidncia de impostos, de
acordo com a legislao.
Convm ressaltar que, cada vez mais, os servios de armazenagem e
transporte esto sendo terceirizados, com isto fica mais fcil e confivel a apurao dos custos de estoque. O destaque adiante revela a forma como est se
desenvolvendo este panorama no Brasil.
DE TRANSPORTADOR A OPERADOR LOGSTICO

Transformar-se em operador logstico dever ser o caminho natural de todas as grandes e
mdias empresas de transporte rodovirio de carga, no mdio e longo prazo. Pesquisa da
consultoria AT Kearney revela que aproximadamente 82% das atividades de transportes das
empresas j se encontram terceirizadas, enquanto que a atividade de movimentao e armazenagem se encontra num patamar de 32% e a gesto de processos e sistemas em apenas
23% (...) h uma expectativa de que a terceirizao dos servios de logstica atinja at 65%
de toda a carga no Brasil
NEVES, Marco Antonio Oliveira. De transportador a operador logstico. Revista Fluxo, Curitiba nmero 17; 2002, p. 40.
Alterao do preo e promoes de venda

Esta estratgia consiste em aumentar o preo nos perodos de alta demanda e diminuir os preos nos perodos de baixa demanda. A inteno aumentar as vendas no perodo de baixa e, eventualmente, desestimul-las no
perodo em que o mercado fica demasiado aquecido, com o objetivo de nivelar a
demanda.
Redues de preo e promoes de vendas, naturalmente, tem seus inconvenientes, principalmente no tocante a custos. Alm do custo implcito na
renncia de receita da prpria promoo de preos, existem outros fatores negativos a ponderar, dentre os quais, convm mencionar:
Dificuldade em retornar ao preo anterior: baixar os preos sempre simples e bem vindo, por parte de qualquer mercado ou cliente, mas retorn-los ao
patamar anterior reduo tarefa difcil, principalmente face ao poder de
barganha dos grandes varejistas e a intolerncia dos consumidores, que
cresceram vertiginosamente nos ltimos anos. Alm disto, outros concorrentes
faro o mesmo e a empresa precisa esperar que todas as promoes dos produtos similares ou substitutos terminem para conseguir retornar o preo ao
valor original, anterior promoo. Por isso, este tipo de estratgia recomendvel apenas para produtos que tenham alta fora da marca.
Antecipao da demanda seguinte: via de regra, promoes no apenas
podem aumentar a demanda dos produtos da empresa, melhorando a sua participao no mercado (market share) ao roubar clientes dos concorrentes, como tambm podem provocar a antecipao de compras que s aconteceriam
em momento posterior. Por exemplo, quando um cliente vai ao supermercado
comprar sua marca de macarro preferida e encontra outra marca em promoo ele pode trocar de marca e aumentar as vendas do fabricante que tem
seu produto em promoo, por outro lado, o cliente que usualmente compra
um quilo de macarro por ms aproveita o preo promocional, adquire trs
quilos e, ao longo dos prximos meses fica sem comprar.
Alguns restaurantes populares, que vendem comida a quilo, por exemplo,

tm preos diferenciados (mais baixos) para clientes que aceitam chegar para o
almoo antes das 11h30 ou depois das 13h30. Assim, eles conseguem estimular a mudana de comportamento de parte da demanda, possibilitando uma utilizao mais eficiente de sua capacidade instalada.
A antecipao de demanda posterior no necessariamente nefasta aos

negcios, j que pode proporcionar o desejado nivelamento da produo. Contudo, muito importante que a promoo seja realizada apenas nas pocas de
baixa demanda. Promoes em perodos de alta demanda apenas agravam a
situao de desnivelamento e sazonalidade da demanda, uma vez que iro aumentar ainda mais as vendas no perodo de alta sazonalidade, antecipando
vendas que ocorreriam no perodo de baixa sazonalidade.
389
390
Atraso da entrega
ELABORAO DO PLANEJAMENTO AGREGADO
Esta estratgia consiste em deixar de entregar pedidos nos perodos de

alta demanda, prometendo-os para um perodo posterior. Isto pode ocorrer em
conseqncia de uma estratgia deliberada ou de falhas na previso de capacidade para atender a demanda.
A realizao do planejamento agregado consiste na elaborao de um

plano de produo mensal dos produtos, agrupados em famlias. Alguns
autores se referem ao planejamento agregado como planejamento grosseiro da
produo.
H situaes em que, dependendo do tipo e da procura por um produto,

o fabricante decide atrasar a entrega, ou mesmo cancelar pedidos, de forma
unilateral. Em outros casos, opta pela criao de cotas de entrega para os clientes, moldando a demanda total sua capacidade de produo.
A definio do plano consiste em atender a demanda da melhor forma

possvel pelo menor custo. Para atender a demanda possvel utilizar uma nica estratgia de ao, dentre aquelas que foram discutidas at o momento,
ou estratgias mistas, que se valem de vrias aes em conjunto. Como foi visto no item anterior, pode-se agir:
Este tipo de ao tem um inconveniente principal relacionado gerao

de insatisfao dos clientes. Alm disto, a empresa pode ficar sujeita ao pagamento de multas por atraso. Um outro problema associado ao atraso na entrega que, se os clientes dispuserem da opo de fornecedores alternativos,
eles podem simplesmente abandonar o fornecedor tradicional, optando por
aquele que lhes consegue entregar. Em muitos casos, mais fcil para uma
empresa melhorar o seu market share em funo dos erros de planejamento da
produo dos concorrentes do que das suas prprias aes.
Antecipao da entrega
Esta estratgia consiste em entregar o produto na poca de baixa demanda, ou seja, antes do previsto, de modo a nivelar a produo. Esta forma
de ao pode, de incio, parecer estranha. Seria como obrigar o cliente a comprar o produto antes do tempo? Porm, ela bastante praticada pelo comrcio.
Algumas vezes, o fornecedor posterga a data pagamento dos ttulos de seus clientes, como uma forma de crdito que ele d ao comprador, para que este
pague mais adiante, somente quando vender o produto. Por outro lado, o cliente revendedor no deseja estar sem o produto na poca de alta demanda. O
destaque a seguir demonstra um exemplo bem expressivo de antecipao de
entrega.
sobre a capacidade de produo, por meio de:
o admisso ou demisso de pessoal;

o utilizao de horas-extras;
o sub-contratao.
sobre a demanda, por meio de:
o
o
o
o
estoques reguladores;
promoes;
antecipao de entrega;
atraso na entrega.
Quando apenas uma destas variantes de atuao for utilizada para o

planejamento agregado de produo, tem-se uma estratgia pura. Quando
mais de uma destas variantes de atuao for utilizada, tem-se uma estratgia
mista.
Estratgias mistas so, naturalmente, mais utilizadas. Porm, para facilitar o entendimento do processo de tomada de deciso do planejamento agregado, sero demonstradas as estratgias puras, inicialmente. Somente em um
segundo momento ser apresentado o clculo para estratgias mistas, utilizando-se, para tanto, programao linear.
VENDA DE FOGES A LENHA NO VERO

A Empresa Atlas Eletrodomsticos S.A. uma das poucas empresas brasileiras que produzem uma linha de foges a lenha. Estes produtos so muito conhecidos estados do sul do
Brasil e tambm em pases europeus, onde um fogo a lenha um produto de luxo e de alto
preo. No Brasil, ao contrrio dos pases europeus, o fogo a lenha acessvel a qualquer
classe social e muito procurado nos meses frios, que geralmente ocorrem no segundo quadrimestre do ano. A demanda neste perodo quadruplica. Por outro lado, praticamente no
se vende este produto no vero. Durante anos a fio a empresa no produzia este produto no
vero e no conseguia vencer a demanda nos meses de inverno, sendo obrigada a impor cotas a seus clientes. Em 2001, a empresa adotou a poltica de antecipao de venda. Ela decidiu fabricar foges a lenha durante todo o ano, nivelando a produo. Os clientes
revendedores, entendendo que esta seria uma forma de no correrem o risco de ficar sem o
produto, aceitaram a oferta com poucas restries. Foi uma estratgia interessante e lucrativa para o fabricante e para os revendedores, j que, sendo um produto com boa margem de
contribuio, os custos de estocagem dos foges a lenha durante a estao de vendas baixas
compensado pelo lucro que a sua venda proporciona nos momentos de vendas aquecidas.
O dogma de que no se vende fogo a lenha no vero, que imperou durante tantos anos na
indstria, foi, desta forma, quebrado.
A Vestebrs empresa de confeces que produz e comercializa aproximadamente 300 modelos de roupas, sem levar em considerao as variaes de
tamanho, cores e estampas. Apesar da existncia de tantos modelos, foi
possvel reuni-los em cinco famlias. Cada produto pertencente a uma mesma
famlia requer os mesmos insumos de produo. A demanda mdia de venda
das cinco famlias apresentada no Quadro 50. O preo de venda mdio de cada produto de R$ 60,00 e o custo de matria-prima (tecido e aviamentos) gira
na casa de R$ 30,00.
ESTRATGIA PURA DE PLANEJAMENTO AGREGADO
391
392
Quadro 50 Demanda agregada mensal da Vestebrs

Ms
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Demanda
3.500
4.900
5.200
6.500
7.400
6.700
5.500
7.500
8.000
8.500
9.700
6.600
A Vestebrs inicia o ano com 40 costureiras. Cada costureira capaz de

produzir, em mdia, uma pea de roupa por hora. Isto representa uma capacidade de produo de 6.336 peas por ms, trabalhando em regime normal de
um turno de oito horas por dia e considerando uma mdia de 21 dias por ms.
A empresa inicia o ano sem estoque e gostaria de terminar o ano tambm sem
estoque, ou com o menor estoque possvel. A Vestebrs levantou os custos para
as vrias formas de ao para o atendimento da demanda prevista. Os custos
apurados so descritos no Quadro 51.
Quadro 51 Custos de atuao para planejamento agregado da Vestebrs.

Item de custo
Custo
Custo de estocagem (7% ao ms)
R$ 2,00 por unidade por ms
Custo de atraso de entrega (10% de desconto no preo)
R$ 6,00 por unidade por ms de atraso
Custo para contratar e treinar uma costureira
R$ 450,00 por costureira
Custo de demisso de uma costureira
R$ 650,00 por costureira
Custo de mo-de-obra por unidade no perodo normal
R$ 3,00 por pea de roupa
Custo de mo-de-obra por unidade em hora-extra
Custo da faco por pea (fazer fora)
Com estes valores, possvel calcular a receita, o custo e o resultado (lucro) das vrias estratgias possveis. Vamos, ento, realizar os clculos para algumas estratgias puras, para que se possa verificar qual delas apresenta o
melhor resultado.
Primeira estratgia: manuteno de quadro de fixo de funcionrios e

formao de estoques reguladores
Primeira estratgia - manter o quadro de funcionrios e fazer estoques reguladores

Os clculos so feitos da seguinte forma:
Esta estratgia corresponde a produzir uma quantidade constante ao

longo de todos os perodos. Nos meses de baixa demanda, produz-se mais do
que se vende e os produtos no vendidos ficam em estoque. Nos meses de alta
demanda, a empresa produz uma quantidade menor do que a quantidade vendida, mas os estoques acumulados do conta de suprir a demanda adicional.
Receita: a receita do perodo representada pela quantidade de produtos da demanda prevista (e realizada) multiplicada pelo preo de venda do
produto.
Para utilizar esta estratgia necessrio que a capacidade da produo

regular ao longo dos meses seja igual ou superior demanda prevista. No exemplo da Vestebrs, tem-se uma demanda de 80.000 peas no ano (soma das
demandas mensais) e uma capacidade de produo de 80.640 peas no mesmo
perodo (8 horas dirias x 252 dias teis por ano x 40 costureiras). Isto significa que possvel atender a demanda anual com o quadro de funcionrios
atual.
Matria-prima: o custo total da matria-prima utilizada nas peas que

foram produzidas, independentemente de terem sido vendidas ou no. Assim, o
clculo feito multiplicando-se a produo interna e a produo externa pelo
valor da matria-prima por unidade de produto.
De forma bastante simplista, podemos calcular a eficincia do planejamento agregado a partir do retorno (margem de contribuio) obtido para cada
perodo, que obtido pela diferena entre a receita de vendas e os custos gerados, conforme indicado na Figura 98.
Mo-de-obra em hora normal: independentemente do nmero de dias

teis do ms e do nmero de peas de roupa produzidas, a folha de pagamento
mensal no varia. Assim, o custo da hora normal de trabalho mdia de R$
3,00 (considerando 21 dias trabalhados por ms), porm, maior nos meses
com menos dias teis e menor nos meses com mais dias teis de produo.
Por exemplo, a receita em janeiro ser igual a 3.500 x R$ 60,00 = R$

210.000,00.
No exemplo, o custo de matria-prima dos produtos fabricados em janeiro igual a 7.040 x R$ 30,00 = R$ 211.200,00.
393
No exemplo, o clculo do custo da hora normal fixo em R$ 20.160,00

ou seja 8 horas por dia x 21 dias por ms x R$ 3,00 x 40 funcionrios. Cada
funcionrio custa empresa R$ 504,00 por ms.
394
e necessidade de produo diminusse. A Figura 99 demonstra o planejamento

agregado da Vestebrs utilizando esta estratgia pura.
Mo-de-obra contratada: o valor gasto na contratao e treinamento

de novos funcionrios. Para esta primeira estratgia, nenhum funcionrio
contratado, o que implica a no existncia deste tipo de custo.
Mo-de-obra externa: o custo relacionado a mo-de-obra pago a terceiros, no caso de subcontratao. No exemplo da confeco seria o custo por
pea de roupa feita em faco de costura externa que ficou estipulado em R$
7,00. Para esta primeira estratgia no utilizada sub contratao, o que implica a no existncia deste tipo de custo.
Mo-de-obra demitida: o valor gasto na demisso de funcionrios. Para esta primeira estratgia, nenhum funcionrio demitido, o que implica a
no existncia deste tipo de custo.
Estoque: o custo dos estoques representado pelo custo de se manter
uma unidade de produto armazenado durante um determinado perodo (no
caso, um ms). O custo dos produtos em estoque, em geral, calculado em
funo do custo da matria-prima e da mo-de-obra utilizados na sua produo. O custo dos estoques tambm pode ser calculado em funo do estoque
mdio mantido durante o perodo em anlise, a critrio da controladoria da
empresa.
Assim, o valor do estoque no ms de janeiro, em nosso exemplo igual a
3.540 peas x R$ 2,00 por pea = R$ 7.080,00.
Peas pendentes: este custo se relaciona ao valor perdido quando, por

falta de estoque suficiente, um pedido atrasa. Trata-se de um custo difcil de
estimar. Uma forma seria aplicar um percentual equivalente ao desconto no
preo de venda que, eventualmente, precise ser concedido ao cliente que teve
seu pedido atrasado, para recompens-lo pelo inconveniente. Algumas empresas estipulam multas contratuais por atraso, que podem ser utilizadas para este clculo. Como em nosso exemplo, para esta primeira estratgia, no ocorre
atraso de entrega, este tipo de custo inexiste. Caso ocorresse, foi estipulado um
valor de R$ 6,00 por unidade por ms.
Resultados da primeira estratgia pura: em resumo, podemos concluir
que a utilizao desta estratgia pura permite um faturamento de R$
4.800.000,00, oriundos da venda de 80.000 peas, que tiveram um custo de
produo de R$ 2.778.360,00, gerando um retorno de R$ 2.021.640,00.
Esta estratgia representa uma margem de contribuio unitria de R$
25,27 por produto.
Segunda estratgia: contratao e demisso de funcionrios de acordo

com a demanda
Uma alternativa estratgia simulada acima contratar funcionrios
nos meses de alta demanda para confeccionar mais peas de roupa. Nos meses
de baixa demanda, a empresa demitiria funcionrios, medida que a demanda
Segunda estratgia Contratar e demitir funcionrios de acordo

com a demanda
Os clculos so feitos de forma anloga estratgia anterior e so indicados, a seguir, para permitir a melhor compreenso do raciocnio utilizado:
Receita: valor obtido a partir da multiplicao da quantidade de produtos da demanda prevista (e realizada) pelo preo de venda do produto. A receita deste e dos demais meses sero as mesmas obtidas para a estratgia
anterior, uma vez que a quantidade de demanda atendida no alterada.
No exemplo, a receita da Vestebrs em janeiro igual a 3.500 x R$ 60,00
= R$ 210.000,00.
Matria-prima: o clculo feito multiplicando-se a quantidade de peas

produzidas no perodo pelo valor da matria-prima utilizada por unidade de
produto.
No exemplo, o custo de matria-prima dos produtos produzidos em janeiro igual a 3.520 x R$ 30,00 = 105.600,00.
395
Mo-de-obra em hora normal: independentemente do nmero de dias

teis do ms e do nmero de peas produzidas, a folha de pagamento mensal
calculada em funo da quantidade de funcionrios no ms. Assim, o custo da
mo-de-obra em hora normal por funcionrio de R$ 504,00 por ms de trabalho (considerando 8 horas x 21 dias x R$ 3,00).
No exemplo, o custo com horas normais de trabalho em janeiro de R$
10.080,00 ou seja R$ 504,00 x 20 funcionrios. Para o ms de fevereiro o custo
da mo-de-obra em horrio normal calculado, levando-se em considerao
que o nmero de funcionrios passou a 33, o que leva este custo para R$
16.632,00 no ms.
Mo-de-obra contratada: este custo se relaciona ao gasto na contratao e treinamento de novos funcionrios. No ms de janeiro no foram feitas
contrataes, logo, no existe este custo no perodo.
No ms de fevereiro, h a contratao de 13 novos funcionrios, o que
representa um custo de 13 x R$ 450,00 = R$ 5.850,00.
Mo-de-obra externa: nesta estratgia tambm no utilizada subcontratao, o que implica a no existncia deste tipo de custo.
Mo-de-obra demitida: este custo representa o valor gasto na demisso
de funcionrios. No ms de janeiro, 20 funcionrios so demitidos. Como o
custo de demisso foi estipulado em R$ 650,00 por funcionrio demitido, o
custo total de demisses no ms de janeiro 20 x R$ 650,00, ou seja, R$
13.000,00.
Estoque: a estratgia adotada consiste em fazer com que a capacidade
produtiva acompanhe a variao da demanda, sem a utilizao de estoques
reguladores. Assim, no deveriam existir estoques ao longo do ano, reduzindo
este custo a zero. Porm, haver sempre um pequeno estoque residual, de ms
para ms, em funo da impossibilidade do ajuste perfeito entre a demanda e a
capacidade de produo.
Desta forma, custo de estocagem no ms de janeiro, igual a 20 peas x
R$ 2,00 por pea = R$ 40,00.
Peas pendentes: adotando-se esta estratgia no ocorre atraso de entrega, o que implica a no existncia deste tipo de custo.
Resultados da segunda estratgia pura: os clculos realizados permitem concluir que a utilizao desta segunda estratgia pura permite um
faturamento de R$ 4.800.000,00, referentes venda de 80.000 peas, que tiveram um custo de produo de R$ 2.704.846,00, gerando uma margem de
contribuio anual total de R$ 2.094.154,00.
Isto representa uma margem de contribuio unitria de R$ 26,18 por
produto. Os clculos para as duas estratgias, no caso deste exemplo hipottico, demonstram que a segunda estratgia, que consiste na contratao e demisso de mo-de-obra, apresentou um resultado melhor que a primeira, a
qual envolvia a manuteno do quadro e utilizao de estoques reguladores.
396
Utilizao de outras estratgias puras de planejamento agregado

A esta altura possvel perceber que vrias outras estratgias puras de
planejamento podem ser utilizadas. possvel lanar mo da utilizao de
horas-extras nos perodos de alta demanda sem alterao do quadro de
funcionrios. Tambm possvel estudar a viabilidade da empresa
subcontratar servios de uma confeco externa nos perodos necessrios, ou
avaliar a possibilidade de atrasar a entrega de algum pedido. Utilizando a
metodologia apresentada at este momento, necessrio calcular cada uma
das estratgias puras de planejamento agregado para verificar qual delas gera
o melhor retorno. O Quadro 52 apresenta um resumo de algumas estratgias
puras que poderiam ser aplicadas empresa Vestebrs e os resultados
esperados para cada uma delas.
Quadro 52 Resultado de quatro estratgias puras de planejamento agregado

para a Vestebrs
Estratgia
Faturamento
Custos de
produo
Margem
total
Margem
unitria
Manter quadro de funcionrios e usar

estoques reguladores
4.800.000
2.778.360
2.021.640
25,27
Contratar e demitir funcionrios de

acordo com a demanda
4.800.000
2.705.846
2.094.154
26,18
Manter quadro de funcionrios e usar

horas-extras (sem limite de horasextras)
4.800.000
2.677.020
2.122.980
26,54
Manter o quadro de funcionrios e usar subcontratao
4.800.000
2.696.520
2.103.408
26,29
Como se pode observar, existe um elevado nmero de possibilidades de

estratgias puras de planejamento agregado. Porm, na prtica, rara a situao em que se utiliza uma nica estratgia. As empresas, geralmente misturam
a utilizao de diversas estratgias puras, criando uma estratgia mista de
planejamento agregado.
ESTRATGIA MISTA DE PLANEJAMENTO AGREGADO

O nmero de combinaes possveis, a partir da utilizao das vrias estratgias puras de planejamento agregado em conjunto infinitamente alto. A
questo : qual delas oferece o melhor resultado? Ou seja, que combinao de
estratgias possibilita a obteno da maior margem de contribuio, com o atendimento da demanda?
Para aumentar ainda mais a dificuldade na elaborao de plano agregado
de produo com estratgia mista, necessrio levar em conta um grande
nmero de restries impostas pelo sistema de produo e pelo prprio ambiente em que a empresa est inserida. No Brasil, por exemplo, a legislao
trabalhista determina um mximo de duas horas-extras dirias permitidas.
A elaborao do planejamento agregado, levando em conta as diversas
possibilidades em conjunto, s pode ser feita aplicando-se tcnicas de programao linear. A programao linear permite encontrar uma soluo tima,
397
que possibilita a maior margem de contribuio e, ao mesmo tempo, permite

que sejam satisfeitas todas as restries impostas organizao. Felizmente, o
atual estado da arte da tecnologia da informao tornou simples uma tarefa
que, de outra feita, seria extremamente complexa. Mais uma vez, adotaremos o
Solver do Excel como ferramenta de apoio para os clculos que envolvem programao linear.
O modelo de planejamento agregado com uso da programao linear, desenvolvido para o exemplo da Vestebrs, utiliza quatro tabelas em uma planilha eletrnica. As quatro tabelas so:
398
remanescente na fbrica no final do ms considerado como o estoque existente, para fins de apurao de custos de estoque. Esta uma forma de
medida de inventrio largamente utilizada pelas empresas brasileiras.
Estas variveis so demonstradas em uma planilha exatamente igual
utilizada anteriormente para ilustrar o planejamento agregado com estratgias
puras. A Figura 100 e a Figura 101 mostram respectivamente a montagem do
modelo formado pela tabela das variveis de deciso (A1:N14), pela tabela de
custos e funo objetivo (A17:O28), pela tabela de restries (B31:N35) e pela
tabela de entrada de dados (B38:C47), cujo contedo ser explicado a seguir.
tabela de variveis de deciso;

tabela de custos e da funo objetivo;
tabela de entrada de dados;
tabela de restries.
Montagem da tabela das variveis de deciso

O primeiro passo para a elaborao do modelo de planejamento agregado
consiste na identificao das variveis de deciso, ou seja, uma tabela para incluir os valores que se deseja calcular. Como j visto, quando se realiza um
planejamento agregado, deseja-se definir:
Com relao mo-de-obra necessria para a produo:

Ci = quantidade de funcionrios contratados em cada perodo i (no caso, perodos mensais)
Di = quantidade de funcionrios demitidos em cada perodo i
Fi = quantidade de funcionrios trabalhando na empresa em cada perodo i
Os clculos de mo-de-obra constantes no planejamento agregado de

produo precisam ser estabelecidos mediante algum critrio de contratao e
demisso. Por exemplo: um funcionrio pode ser contratado no incio do ms e
ser considerado como parte integrante da quantidade de funcionrios do ms;
ou, seguindo uma outra regra: um funcionrio pode ser contratado no final do
ms e, portanto, s pode ser considerado integrante do quadro de funcionrios
do ms seguinte ao de admisso. Para o modelo que estamos criando, fica estabelecido que as contrataes e demisses acontecem no incio de cada ms.
Com relao ao volume de produo por perodo:

Ni = quantidade de peas produzidas em regime de trabalho normal por perodo i
Xi = quantidade de peas produzidas com utilizao de horas-extras por perodo i
Si = quantidade de peas terceirizadas para um subcontratado por perodo i
Pi = quantidade total de peas produzidas no perodo i (interna e externamente)
Com relao ao estoque:

Ei = quantidade de peas em estoque no final de cada perodo i
Ai = quantidade de peas no atendidas no perodo por falta de estoque (atraso de entrega)
Modelo de planejamento agregado adotando estratgia mista, com

programao linear
A tabela das variveis de deciso deste modelo contm duas linhas adicionais, que no apareciam nas planilhas dos modelos puros: a linha C3:N3,
destinada demanda prevista para cada perodo, e a linha C4:N4, que indica
os preos de venda praticados por perodo. Estas duas linhas no representam
variveis de deciso. Elas so dados de entrada, cujos valores so digitados diretamente em cada uma das clulas. Este formato do modelo permite simulaes rpidas variando-se a demanda e os preos praticados por perodo.
Neste modelo continua sendo considerado que as peas no atendidas no

ms, por falta de estoque, podem ser atendidas no ms seguinte. O estoque
399
400
Na clula C42 digitado o custo de demisso de um funcionrio. Este

custo foi anteriormente definido como sendo R$ 650,00 por funcionrio demitido.
Na clula C43 digitado o custo de produo de uma pea em horrio
normal de trabalho. Este custo foi anteriormente definido como sendo
R$ 3,00.
Na clula C44 digitado o custo de produo de uma pea em horasextras de trabalho. Este custo foi anteriormente definido como sendo
R$ 4,50.
A clula C45 representa o custo de um produto comprado de outro
fabricante, ou seja, da subcontratao. Neste exemplo, o custo da
mo-de-obra em uma faco de costura externa de R$ 7,00 por pea. Para os clculos de custo ficarem corretos, preciso acrescentar o
custo da matria-prima que de R$ 30,00 por pea, totalizando o
custo da subcontratao em R$ 37,00.
Na clula C46 digitado o custo de matria-prima para uma unidade
do produto. Este valor foi anteriormente definido como sendo R$
30,00 por pea.
na clula C47 digitado o valor do salrio e encargos pagos a cada
funcionrios. Este valor foi anteriormente definido como R$ 504,00
por funcionrio.
Modelo de planejamento agregado adotando estratgia mista, com
programao linear - continuao
Montagem da tabela de entrada de dados

Para facilitar a realizao de simulaes, variando os valores dos custos,
conveniente a montagem de uma tabela isolada com estes valores, como mostrado na Figura 98, clulas B38:C47. Desta forma, possvel verificar, de
forma gil e rpida, qual o impacto do planejamento agregado sobre o custo total e sobre a margem de contribuio, para vrias condies de custos. Por exemplo: o que aconteceria se o custo de estocagem aumentasse de R$ 2,00 para
R$ 2,50? A tabela de entrada de dados montada da seguinte forma:
Na clula C39 digitado o custo de se manter uma unidade de produto em estoque durante um perodo, que neste exemplo de um ms.
Este valor foi anteriormente definido como sendo R$ 2,00.
Na clula C40 digitado o custo de atraso de uma unidade de produto
por perodo. Este valor foi anteriormente definido como sendo R$
6,00.
Na clula C41 digitado o custo de contratao e treinamento de um
funcionrio. Este custo foi anteriormente definido como sendo R$
450,00 por pessoa contratada.
Montagem da tabela de custos e determinao da funo objetivo

Esta tabela necessria para calcular o custo, a receita e a margem de
contribuio do planejamento agregado em funo das variveis utilizadas. A
tabela de custos exatamente igual utilizada anteriormente para as estratgias puras de planejamento agregado. As receitas e custos do planejamento agregado, que precisam ser definidos, so:
Receitas
O valor da receita dado pelo preo de venda unitrio do produto multiplicado pela quantidade de produtos efetivamente vendidos no perodo. A
quantidade de produtos efetivamente vendidos pode ser calculada como sendo
a quantidade demandada no ms adicionada quantidade de pedidos
pendentes de entrega do ms anterior, menos a quantidade de produtos que ficaram pendentes para o prximo ms. Desta forma, na planilha tem-se que:
A clula C18 contm a frmula =(C3+0-C13)*C4
C3 a quantidade de produtos demandados no ms de janeiro.
A este valor de demanda mensal deve ser adicionada a quantidade de
produtos pendentes de entrega do ms anterior. Para o ms de janeiro, entendemos que este valor zero, considerando que no haja pendncia de entrega antes do primeiro perodo
401
402
Desta soma, deve ser reduzida a quantidade de pendncias que ficaram para o ms de fevereiro, representada pelo contedo da clula
C13.
Custo de contratao de funcionrios: como j visto, a contratao de um

funcionrio custa R$ 450,00, o que indicado na clula C41, assim sendo:
A clula C4 contm o preo de venda do produto vendido no perodo

correspondente.
O custo total com contratao de funcionrios no ms aparece na clula C22, que contm a frmula = C6* $C41.
Assim, a clula C18, onde vai ser calculado o valor da receita para o
ms de janeiro, deve conter a frmula =(C3+0-C13)*C4.
A clula D18, que se refere receita de fevereiro, deve conter a frmula (D3+C13-D13)*D4, que pode ser arrastada para as demais clulas
da faixa D18:N18.
Matria-prima
O custo total da matria-prima calculado levando-se em considerao a
quantidade de peas produzidas no perodo e o custo da matria-prima necessria para produzir uma pea.
A clula C19 contm a frmula =C12*$C46, onde C12 indica a
quantidade de peas produzidas no perodo e C46 indica o custo
unitrio da matria-prima.
A frmula contida na clula C19 pode ser arrastada para as demais
clulas da faixa C19:N19 (o smbolo $ que aparece na meno clula
C46 servem para evitar que, a medida que a frmula copiada, o Excel ajuste automaticamente esta clula para D46, E46 e assim por diante).
importante observar que este modelo calcula os custos com matriaprima e mo-de-obra das peas efetivamente produzidas, independentemente
da quantidade vendida.
Custos de mo-de-obra
Custo no horrio normal: conforme j visto, independentemente do
nmero de dias teis no ms, cada funcionrio tem um custo fixo de salrio e
encargos equivalente a R$ 506,00, assim sendo:
A clula C20 vai conter a frmula =C8*$C47.
A clula C8 contm o nmero de funcionrios no ms
A clula C47, o valor do salrio.
A frmula na clula C20 pode ser arrastada para todas as clulas da
linha 20 at a clula N20.
Custo das horas-extras: cada hora-extra realizada custa R$ 4,50. Assim:

a clula C21 vai conter a frmula =C10*$C44.
A clula C10 contm a quantidade de horas-extras praticadas no ms.
a clula C44, o valor do custo de cada hora-extra.
a frmula da clula C21 arrastada para todas as clulas da linha
12 at a clula N21.
A clula C6 contm a quantidade de funcionrios contratados no ms.
Esta frmula pode ser arrastada para todas as clulas da linha 22

at a clula N22.
Custo da mo-de-obra externa: este custo pode ser calculado multiplicando-se o nmero de peas compradas fora, por meio de sub contratao (clula C11) pela soma dos custos de mo-de-obra (clula C45) e matria-prima
(clula C46) para cada pea adquirida por subcontratao. Desta forma:
O valor da clula C23 corresponde ao custo total da pea comprada
fora e no apenas o custo da mo-de-obra externa.
A frmula utilizada no clculo de C23 =C11*($C45+$C46), que pode
ser arrastada para as demais clulas da linha 23 at a clula N23.
Custo de demisso de funcionrios: como j foi visto, a demisso de um

funcionrio custa para a Vestebrs R$ 650,00, o que indicado na clula C42.
Este nmero precisa ser multiplicado pelo nmero de funcionrios demitidos
no ms (C7, no caso do ms de janeiro) para fornecer o custo total com a demisso de funcionrios para o perodo, que pode ser obtido pela frmula = C7*
$C$42, includa na clula C24. O contedo da clula C24 pode ser copiado para toda a linha 24 at a clula N24.
Custos dos estoques
Custo de manter estoques: como j foi definido, a manuteno de uma
pea de roupa em estoque de um perodo para outro custa para a Vestebrs R$
2,00, o que indicado na clula C39. Este valor precisa ser multiplicado pela
quantidade de peas que permaneceram em estoque no final do ms (contida
na clula C14, para o ms de janeiro), para fornecer o custo total da manuteno de estoques no perodo. Este clculo feito na clula C25, que contm a
frmula =C14*$C39, a qual arrastada para toda a linha 25, at a clula N25.
Custo de atrasar a entrega: cada pea de roupa demandada e no entregue por falta de estoque de um perodo para outro custa para a Vestebrs
R$ 6,00, o que indicado na clula C40. A clula C13 contm a quantidade de
peas que permaneceram pendentes de entrega no final do ms de janeiro.
Multiplicando-se o seu contedo pelo custo da no-entrega de cada pea, obtm-se o custo total em funo do atraso no perodo, que apresentado na clula C26, que contm a frmula =C13*$C40, a qual pode ser arrastada para
toda a linha 26, at a clula N26.
Custos totais
A clula C27 contm a frmula =SOMA(C19:C26) que corresponde a
soma dos custos no primeiro ms do planejamento agregado. A frmula arrastada para as outras clulas da linha 27, at a clula N27, para fornecer o
custo total para cada um dos perodos.
403
Margem de contribuio
A clula C28 contm a frmula =C18-C27, que corresponde diferena
entre a receita e o custo total do perodo. A frmula arrastada para toda a
faixa de clulas C28:N28, para fornecer a margem de contribuio para cada
um dos meses.
Neste ponto importante observar que o modelo relaciona a receita dos
perodos aos produtos efetivamente vendidos, embora o custo de matria-prima
e de mo-de-obra sejam calculados com base nas peas produzidas, independentemente de sua venda. Em outras palavras, o modelo considera o custo
dos produtos fabricados (CPF) e no o custo dos produtos vendidos (CPV).
404
Restries de estoque: a quantidade de peas em estoque no final do ms

anterior somada quantidade de peas produzida internamente, somada
quantidade de peas compradas de fora por subcontratao deve ser igual
quantidade de peas demandada no ms, somada quantidade de pedidos
pendentes do ms anterior, somada quantidade de estoque remanescente do
ms anterior, diminuda da quantidade de peas que no foram atendidas no
ms. A frmula 8.2 demonstra esta condio de restrio.
Frmula 8.2 Restries de estoque
Ei 1 + Pi + S i = Vi + Ai 1 + Ei Ai
onde:
Funo objetivo
A funo objetivo aparece na clula O27 e contm a frmula
=SOMA(O19:O26), que representa a soma de todos os custos dos perodos considerados no planejamento agregado.
Montagem da tabela das restries

O clculo das variveis de deciso a ser feito pela ferramenta solver do
Excel precisa atender uma srie de restries. A modelagem destas restries
representa a tarefa mais difcil do modelo. A Figura 101 apresenta a tabela que
envolve quatro restries bsicas de um planejamento agregado.
Frmula 8.1 Restries de produo

Pi N i + X i
onde:
N i + X i Pi 0
Pi = quantidade total de peas produzidas no perodo i (internamente)

Ni = quantidade de peas produzidas em regime de trabalho normal no perodo i
Xi = quantidade de peas produzidas com utilizao de horas-extras no perodo i
A clula C31 representa a restrio de capacidade por meio da frmula

=(8*C5*C8)+C10-C12, onde:
oito horas normais trabalhadas por dia;
multiplicado pelo nmero de dias teis trabalhados no ms (C5);
multiplicado pelo nmero de funcionrios do ms (C8);
somado quantidade de peas produzidas em horas-extras (C10);
subtrada a quantidade de peas produzidas internamente no ms
(C12).
A frmula da clula C31 deve ser arrastada para as demais clulas da
linha C31:N31.
Ei 1 + Pi + S i Vi Ai 1 Ei + Ai = 0
Ei-1 = quantidade de peas em estoque no final do ms anterior

Pi = quantidade total de peas produzidas no ms i (internamente)
Si = quantidade de peas feitas fora por subcontratao no ms
Vi = demanda de peas para o ms
Ai-1 = quantidade de peas no atendidas no ms anterior (atraso de entrega)
Ei = quantidade de peas em estoque no final do ms
Ai = quantidade de peas no atendidas no ms (atraso de entrega)
A clula C32 representa a restrio de estoque para o ms de janeiro, a

partir da frmula =0+C9+C10+C11-C3-0-C14+C13, onde:
zero a quantidade de peas em estoque anterior ao primeiro ms
(janeiro);
C9+C10 a quantidade total de peas produzidas internamente;
C11 a quantidade de peas compradas fora por subcontratao;
C3 a quantidade de peas demandada no ms;
Zero a quantidade de peas no atendidas no perodo anterior ao
primeiro ms;
C14 a quantidade de peas remanescente em estoque no ms;
C13 a quantidade de peas no atendidas no ms.
Restries de produo: a quantidade de peas produzidas internamente

no pode ser superior capacidade mxima de produo. A capacidade de
produo interna da empresa dimensionada pela quantidade de funcionrios
e de horas-extras trabalhadas.
No exemplo da Vestebrs, cada pea de roupa confeccionada em uma
hora, portanto a quantidade de peas produzidas no poder ser superior ao
nmero de horas normais adicionadas as horas-extras trabalhadas no perodo.
Assim tem-se que:
A clula D32 representa a restrio de estoque para o ms de fevereiro, a

partir da frmula =C14+D9+D10+D11-D3-C13-D14+D13. Os valores que
apareciam zerados para o primeiro perodo (janeiro) foram substitudos pelos
valores do ms de janeiro (clulas C14 e C13), na frmula para fevereiro. Esta
frmula deve ser arrastada para as demais clulas da linha D32:N32.
Restries de mo-de-obra: O nmero de funcionrios no final do ms

precisa ser igual ao nmero de funcionrios do ms anterior, somado ao
nmero de funcionrios contratados no ms, diminudo do nmero de funcionrios demitidos no ms. A frmula 8.3 demonstra esta condio de restrio.
Frmula 8.3 Restries de mo-de-obra
Fi = Fi 1 + C i Di
Fi Fi 1 C i + Di = 0
onde:
Fi = quantidade de funcionrios no ms;

Fi-1 = quantidade de funcionrios no ms anterior;
Ci = quantidade de funcionrios contratados no ms;
Di = quantidade de funcionrios demitidos no ms.
405
406
A clula C33 representa a restrio de mo-de-obra, utilizando a frmula

=C8-40-C6+C7, onde:
C8 a quantidade de funcionrios no ms;
40 a quantidade de funcionrios anterior ao primeiro perodo (foi dito que a empresa iniciaria o perodo com 40 funcionrios);
C6 a quantidade de funcionrios contratados no ms;
C7 a quantidade de funcionrios demitidos no ms.
A clula D33 representa a restrio de mo-de-obra por meio da frmula
=D8-C8-D6+D7. O valor de 40 funcionrios, contido na frmula do primeiro
ms, substitudo pela clula que representa a quantidade de funcionrios no
final daquele ms (clula C8). Esta frmula deve ser arrastada para as demais
clulas da faixa D33:N33.
Restries de hora-extra: a quantidade de horas-extras praticadas deve

ser no mximo duas horas por trabalhador no perodo. A frmula 8.4 demonstra esta condio de restrio.
Frmula 8.4 Restries de horas-extras
Ei 2 Fi U i
2 Fi U i Ei 0
onde:
Caixa de dilogo de parmetros do Solver do Excel

Defina a clula de destino como sendo a clula O27.
Defina como clulas variveis as clulas da tabela C6:N14
Inclua as restries necessrias na caixa submeter s restries, clicando adicionar. mostrada a caixa de dilogo ilustrada na Figura 103:
Ei = quantidade de horas-extras trabalhadas no ms;

Fi = quantidade de funcionrios no ms;
Ui = nmero de dias teis trabalhados no ms.
A clula C34 representa a restrio de horas-extras por meio da frmula

=(2*C5*C8)-C10 que significa:
2 a quantidade horas-extras permitidas por funcionrio no ms;
C5 a quantidade de funcionrios no ms;
C8 o nmero de dias teis no ms;
C10 a quantidade de horas-extras realizadas no ms.
Caixa de dilogo para adicionar restrio

Adicione as seguintes restries:
Restrio de produo: C31:N31 >= 0
Restrio de estoques: C32:N32 = 0
Restrio de mo-de-obra: C33: N33 = 0
Esta frmula deve ser arrastada para as demais clulas da faixa

C34:N34.
Restrio de horas-extras: C34:N34 >= 0
Utilizando o Solver do Excel
Restrio de variveis positivas: C6:N14 >=0
Aps a modelagem do planejamento agregado, fica fcil obter uma

soluo por programao linear, com a utilizao da ferramenta Solver, existente no Excel. O processo de soluo se resume nos seguintes passos:
Restrio para concluir o planejamento agregado sem estoques (opcional): N13 = 0
A partir do menu ferramentas, selecione solver. Aparece a caixa de dilogo ilustrada na Figura 102:
Antes de solicitar a soluo importante certificar-se de que o programa

est presumindo modelo linear. Para isto, abra a caixa de dilogo da Figura
104, clicando opes.
Uma vez tendo sido introduzidas as restries, feche a caixa de dilogo

da Figura 103, clicando OK.
407
408
Supondo que a Vestebrs decida realizar uma promoo de vendas em

um ms de baixa demanda, como o ms de janeiro. A promoo consiste em
reduzir os preos de venda de R$ 60,00 para R$ 55,00 nesse ms. A rea de
vendas estima que esta poltica de preos provoque um aumento das vendas
em torno de 30%, alm da antecipao de 15% das vendas dos trs meses subseqentes. Desta forma, a demanda passaria a ocorrer conforme descrito no
Quadro 53:
Quadro 53 Demanda com promoo de preo em janeiro (baixa demanda)

Ms
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Demanda
7.040
4.165
4.420
5.525
7.400
6.700
5.500
7.500
8.000
8.500
9.700
6.600
A Figura 105 demonstra o resultado do novo planejamento agregado com

a utilizao do modelo proposto.
Caixa de dilogo de opes do Solver do Excel

Se estiver tudo certo, clique em resolver, a partir da caixa de dilogo
mostrada na Figura 102. A soluo apresentada s na planilha original.
O resultado encontrado aponta que uma estratgia mista para a Vestebrs vai gerar um custo de R$ 2.671.756,00, uma receita de R$ 4.800.000,00 e,
conseqentemente, uma margem de contribuio unitria de R$ 26,60, melhor
do que a proporcionada por qualquer das estratgias puras vistas anteriormente, conforme ilustrado no Quadro 52 no inicio da explicao da estratgia
mista de planejamento agregado.
O EFEITO DAS PROMOES COMERCIAIS NO RESULTADO

O lanamento de promoes de vendas ao longo do ano tem sido uma estratgia largamente utilizada pelas empresas. Infelizmente, para algumas empresas no Brasil o resultado nem sempre o desejado, obtm-se aumento da
receita, porm os resultados operacionais podem se apresentar inferiores aos
que aconteceriam se a promoo no tivesse ocorrido. Via de regra, a rea de
vendas sai ilesa da situao, muitas vezes tendo seu esforo no aumento da receita reconhecido. A responsabilidade pelo pior resultado (os custos de produo aumentam em ritmo maior que o aumento da receita) acaba recaindo
sobre a rea de produo. Bons diretores industriais tm sofrido severas retaliaes em reunies de conselho administrativo, muitas vezes chegando a
perder o emprego, em funo das conseqncias de promoes desastradas
que no partiram da sua iniciativa, mas que tiveram impacto cruel sobre os
seus indicadores de desempenho.
O modelo gerado para o planejamento agregado da produo com estratgia mista, apresentado na seo anterior, permite realizar algumas simulaes de cenrios, que podem auxiliar na tomada de deciso sobre se fazer ou
no uma promoo de vendas faz sentido.
Resultados da estratgia de promoo de vendas

Como se pode observar, embora o faturamento no ms de janeiro tenha
aumentado de R$ 210.000,00 para R$ 387.200,00, o faturamento dos meses
seguintes foi canibalizado, conforme as previses e a margem de contribuio
total (para os 12 meses) caiu de R$ 2.128.244,00 para R$ 2.124.190,00.
409
PROMOES DE VENDAS
Sem dvida, o desconto a forma mais simples de realizar uma promoo de vendas. Porm,
nem sempre a melhor forma de atrair clientes ou atender s necessidades da empresa. A
idia do desconto que vender mais produtos compensa o preo mais baixo. S que nem
sempre o que ocorre. Muitas vezes, a empresa baixa o preo para vender mais e a concorrncia tambm baixa, anulando os efeitos de atrao da promoo. Outro problema associado ao uso indiscriminado de descontos a percepo de qualidade do produto. Com o passar
do tempo, preos reduzidos podem passar a impresso de m qualidade. Para ter sucesso
nas promoes de vendas, o empresrio deve entender as necessidades e hbitos dos clientes
e ajustar o incentivo promocional, que no precisa, necessariamente, ser o preo. Muitas vezes, os clientes podem estar mais sensveis a brindes ou sorteios do que a descontos. Lembre-se: no importa qual o seu produto ou cliente; quando falamos de promoo de vendas,
sempre h espao para a inovao. Surpreenda e venda mais, sempre!
CARRER, Gustavo. Disponvel em
http://www.sebraemg.com.br/geral/dica_det.aspx?codigo=31. Acesso em 24 de novembro
de 2004.

1.
2.
Elabore uma definio sua para planejamento agregado.

Para algumas indstrias, o planejamento agregado ainda mais importante que para outras. Cite alguns exemplos e descreva as caractersticas
que as tornam especialmente dependentes de um bom planejamento agregado para conseguirem obter bons nveis de competitividade.
410
10.
Empresas que apresentam elevados ndices de capacidade com relao

demanda tendem a negligenciar o planejamento agregado, algumas delas
sequer o elaboram. Por que isto acontece e como esta atitude pode ser prejudicial neste caso?
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Um gerente de produo precisa realizar o planejamento agregado de produo, para o primeiro semestre do prximo ano, em uma indstria de alimentos que produz massas de macarro. A rea comercial estima uma
demanda por tipo de macarro conforme a tabela apresentada a seguir:
Perodo Demanda em quilogramas
Tipo de
massa
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
Mai.
Jun.
Espaguete
20.000
22.000
23.000
36.000
30.000
23.500
Parafuso
25000
24.000
23.000
25.000
23.000
22000
Rigatoni
5.600
7.000
6.000
8.000
6.000
4.000
Gravata
15.000
17.000
18.000
22.000
20.000
18.000
Ave Maria
3.000
2.500
3.000
2.500
3.000
3.500
Argolinha
18.900
16.000
14.000
28.000
25.000
20.000
Ninho
10.000
9.000
9.000
12.000
10.000
19
23
Dias teis
22
20
21
9.000
21
A empresa concluiu o ms de dezembro com 32 funcionrios e trabalha em

um turno de oito horas por dia. A mquina que produz o macarro tem capacidade de produo de at 1.000 quilos de macarro por hora e o set-up
de produo rpido, pois basta alterar a matriz de extruso, uma vez que
a massa a mesma para todos os produtos. A nica coisa que muda o
formato do macarro. O produto pode ser mantido em estoque por um
prazo de at um ano. Cada funcionrio capaz de processar e embalar 20
quilos de macarro por hora. A empresa vende todos os produtos pelo
mesmo preo, ou seja, R$ 1,00 o quilo. O sindicato limita o nmero mximo
de horas-extras a duas horas por funcionrio por dia. O gerente de
produo estima os seguintes custos em seu planejamento:
3.
Quais os riscos a que uma empresa est sujeita quando utiliza demasiadamente a subcontratao em seu planejamento agregado?
4.
Qual a diferena entre planejamento da capacidade, planejamento agregado e planejamento da produo?
5.
Por que a grande maioria das empresas utiliza estratgias mistas de ao

na elaborao do planejamento agregado?
6.
sabido que a estratgia de freqente admisso e demisso de trabalhadores trs inmeros inconvenientes para a empresa. Cite quais so estes
inconvenientes e explique porque, ainda assim, esta estratgia to largamente utilizada pelas indstrias brasileiras.
7.
Explique de que forma o principio da curva de aprendizagem tem impacto sobre o planejamento agregado.
Custo de estocagem
R$ 0,10 por quilo por ms
Custo de atraso de entrega
R$ 0,20 por quilo por ms de atraso
8.
Por que muito importante que a rea de vendas planeje suas promoes de vendas em conjunto com a rea de produo da empresa? O que
pode ocorrer caso isto no seja feito? Cite um exemplo de sua vivncia
profissional em que isto pode ter ocorrido.
Custo para contratar e treinar
R$ 350,00 por funcionrio
Custo de demisso
Custo de mo-de-obra em hora-extra
R$ 4,20 por hora
Custo da matria-prima
R$ 0,40 por quilo
Qual o impacto ocasionado por um expressivo aumento no preo da

matria-prima para uma empresa que est utilizando a estratgia de
manuteno do quadro de funcionrios e utilizao de estoques reguladores? Como isto pode afetar o custo de produo?
Salrio do funcionrio
R$ 470,00 por ms
Custo de subcontratao (inclui a matria-prima)
R$ 0,60 por quilo
9.
Item de custo
Custo
A partir destes dados elabore:

a) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de manuteno do
quadro de funcionrios e estoques reguladores.
411
b) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de contrataes e

demisses de acordo com a demanda.
c) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de manuteno do
quadro de funcionrios e utilizao de horas-extras.
d) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de manuteno do
quadro de funcionrios e compra por subcontratao.
e) O planejamento agregado utilizando a estratgia pura de atrasar a entrega.
f) O planejamento agregado utilizando a estratgia mista, usando programao linear. Neste caso, o estoque no final do ms de junho no deve ser superior a 500 quilos de produto.
2.
A Fundibrs produz peas em ferro fundido cinzento. A empresa possui

quatro grandes clientes que so fbricas da indstria automotiva. A Fundibrs acaba de receber a seguinte previso de compra destes clientes, para o
segundo semestre do ano corrente.
Cliente
Perodo Demanda em Toneladas

Jul.
Ago.
Set.
Out.
Nov.
Dez.
25
30
35
45
40
35
50
60
65
90
70
40
12
15
17
25
18
15
35
28
32
37
32
30
22
19
23
20
21
21
Dias teis
O forno de fundio tem capacidade para fundir 200 toneladas de ferro por
dia. Cada funcionrio capaz processar (preparar caixas de areia, derramar
e desmoldar) uma tonelada de peas por hora. A empresa trabalha atualmente com 12 funcionrios em um turno de produo de oito horas por dia.
Cada tonelada de peas fundidas vendida a R$ 120,00.
Com as seguintes informaes, elaborar planos agregados de produo.
Item de custo
Custo
Custo de estocagem
R$ 5,00 por tonelada por ms
Custo de atraso de entrega
R$ 10,00 por tonelada por ms de atraso
Custo para contratar e treinar
Custo de demisso
Custo mo-de-obra em horas-extras
R$ 6,25 por hora
Custo da matria-prima
R$ 50,00 por tonelada
Salrio do funcionrio
R$ 700,00 por ms
Custo de subcontratao (inclui a matria-prima)
R$ 70,00 por tonelada
Desenvolva os planejamentos agregados para cada uma das estratgias a

seguir:
a) Produo contnua durante o perodo, sem fazer estoques e utilizando
horas-extras.
412
c) Estratgia mista, considerando que a Fundibrs deseja terminar o perodo sem estoque e limitando o nmero de horas-extras a no mximo 20
horas por ms por funcionrio.
d) Qual o valor do desconto que a Fundibrs poderia oferecer aos seus clientes, caso aceitassem receber a grande demanda do ms de outubro antecipadamente, durante os meses de julho, agosto e setembro, quando
existe sobra de capacidade?
e) Considerando que a Fundibrs deseja terminar o perodo sem estoque,
limitando o nmero de horas-extras a 20 horas por ms por funcionrio
e sabendo-se de uma restrio de capacidade do forno a 150 toneladas
de ferro fundido por ms, qual a melhor programao, adotando estratgia mista?

PROPAGANDA ENGANOSA NO NEGCIO NA CHINA
No cerco publicidade mentirosa, o governo chins no poupa celebridades que emprestam
imagem s fraudes.
O anncio de TV mostra uma cena encantadora. Uma famlia de classe mdia chinesa posa
feliz com todas as geraes unidas: vov, papai, mame e filhinho pequeno. Numa casa no
campo com um imenso gramado e um sol de vero, a famlia troca sorrisos ora com o popular ator Tang Guoqiang, ora com o cantor Xie Xiaodong para anunciar o hospital privado Beijing Xinxing, especializado em tratamento contra a infertilidade. Na campanha, promessas
de gravidez a preos baixos e tratamento especial.
Na vida real, o Beijing Xinxing Hospital est longe da imagem vendida na TV. O governo de
Pequim acaba de tirar do ar a campanha, tendo acionado o hospital, acusado de enganar os
consumidores vendendo um tratamento acessvel, quando o que oferece uma terapia cara,
com filas interminveis, poucos mdicos e cobrana de taxas ilegais e abusivas. Numa investigao preliminar, o governo descobriu que o hospital inventava um currculo glamouroso
para seus mdicos e a administrao foi taxada de corrupta ao desviar dinheiro de equipamentos e remdios.
Produtos e servios ligados sade so o maior alvo. Ainda atnito com um mercado publicitrio que cresce vertiginosamente Foram 100 bilhes de yuans de faturamento em 2003
(cerca de US$13 bilhes) e refm da falta de legislao especfica de proteo ao consumidor, o governo chins decidiu apertar o cerco publicidade enganosa, principalmente a produtos e servios ligados sade.
Esses produtos, segundo pesquisa do Ministrio da Indstria e Comrcio, respondem por
metade das reclamaes de consumidores sobre propaganda enganosa. Por enquanto, o governo chins decidiu tirar do ar as campanhas consideradas enganosas nmero que teria
crescido 65% no ltimo ano e apertar a fiscalizao sobre os anunciantes. Mas resolveu
tambm enquadrar as celebridades chinesas que usam sua imagem em anncios fraudulentos.
O especialista em mdia Chen Yangbo deu uma entrevista ao jornal estatal de lngua inglesa
China Daily que faz uma verdadeira campanha contra celebridades irresponsveis em
que defende tambm a punio das celebridades que ajudam a vender produtos ou servios
que nada correspondem ao anunciado.
A maior parte dos anncios de remdios milagrosos acaba enganando o consumidor ao
usar a imagem das celebridades para vender iluso. As celebridades devem ser responsabilizadas se a autenticidade do que anunciado no for provada disse Chen ao jornal.
b) Produo contnua durante o perodo, utilizando estoques reguladores

413
H uma conhecida histria de uma atriz chinesa que anunciava um tablete de clcio fortificante para os ossos, exibindo seu filho como prova dos benefcios do remdio. Tempos depois, os jornais chineses descobriram e divulgaram que a atriz no tinha filhos.
Fraude grosseira para exaltar virtude de produto, atrizes de TV esto em vrios anncios
que prometem embranquecimento da pele em questo de horas, usando esse ou aquele produto. E se exibem com uma indisfarvel maquiagem, a ponto de a cor do rosto ser uma e a
cor do pescoo, outra.
A situao chegou a um ponto que a Associao de Consumidores de Pequim publicou nos
jornais uma carta aberta a celebridades pedindo bom senso antes de assinar qualquer contrato publicitrio. Mas o problema, acusam as celebridades, que o governo chins pretende
culpar os garotos propaganda e no as empresas pelo anncio enganoso. E o debate foi parar nos programas de TVs, rdio, jornais e revistas.
H uma falta de fiscalizao do governo e agora querem culpar os atores e cantores
pelos erros das empresas que fabricam produtos incuos ou oferecem servios ruins. Os garotos-propaganda no tm como avaliar se um produto funciona ou no defende-se Tang
Guioqiang, o ator que trabalhou no comercial da clnica que trata a infertilidade.
Um grupo de estudo j foi criado para analisar as falhas na regulamentao publicitria chinesa e melhorar a fiscalizao. Enquanto isso, tanto nas TVs abertas quanto nas TVs por assinatura, multiplicam-se anncios de aparelhos que esticam a coluna e fazem o consumidor
crescer alguns centmetros, aparelhos de choque que emagrecem, plulas que curam depresso e por a vai.
PERGUNTAS
a) Voc conhece promoes de vendas feitas de forma inescrupulosas no Brasil? Cite alguns
exemplos.
b) Como voc imagina que o planejamento agregado feito em empresas com este tipo de
propaganda enganosa?
c) Mesmo quando uma empresa idnea lana uma promoo de vendas idnea, como isto
pode prejudicar o planejamento agregado da empresa? O exagerado uso de promoes de
vendas, mesmo que honestas, pode prejudicar a sociedade em geral, de que forma?
O Globo, 5/9/2004. Disponvel em: http://www.conar.org.br/html/noticias/100904.htm.
Acesso em 24 de novembro de 2004.
414

AROZO, Rodrigo. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo
de produtos e dos recursos. So Paulo : Atlas, 2003. pp. 374-396.
CHOPRA, Peter; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratgia, planejamento e operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003. pp. 101-117.
CORRA, Henrique L.; CORRA Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.485-503.
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da produo. Porto Alegre : Bookman, 2001. pp. 438-466.
GURGEL, Floriano do Amaral. Glossrio de engenharia de produo. So Paulo: Fundao
Vanzolini, 2003.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo : Saraiva,
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MEREDITH, Jack R.; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre :
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MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. So Paulo : Pioneira, 1998.
pp. 363-378.
RITZMAN, Larry P.; Krajewski, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo :
STEVENSON, Willian J. Administrao das operaes de produo. Rio de Janeiro : LTC, 2001.
pp. 396-412.
416
9
O MRP necessita de uma estrutura de produtos, que detalha os componentes e as quantidades necessrias para formar um produto. Isto chamado
de estrutura do produto, conhecida no meio industrial por bill of materials
(BOM). Esta estrutura mostra que alguns itens formam sub-montagens, que,
por sua vez, formam outras sub-montagens maiores, de acordo com o nvel em
que se encontram na estrutura da estrutura.
O MRP gera ordens de compra para os itens que devem ser adquiridos de
fornecedores externos e ordens de fabricao para as sub-montagens que devem ser produzidas internamente, nos diversos setores da organizao.
Para o MRP executar os clculos da quantidade e das datas de compras e
de fabricao dos produtos e de suas partes, a organizao precisa manter um
rigoroso controle de informaes dos estoques. Por isso, ateno especial precisa ser dada a este aspecto, que tambm enfatizado neste captulo.
Este captulo estuda como feito o planejamento das necessidades de
materiais por meio de programas MRP. A lgica dos programas MRP freqentemente utilizada em montagens de produtos, tanto na rea industrial, para
montar um eletrodomstico, por exemplo, como na rea de servios, para
montar um prato em um restaurante.
Compreender a definio e os princpios bsicos do funcionamento de
um programa MRP e todos os conceitos a ele relacionados.
Montar uma estrutura de produto (bill of materials) obedecendo aos
nveis adequados de cada montagem ou sub-montagem e identificar
os itens de demanda dependente e de demanda independente.
Calcular a necessidade de materiais, a partir de uma necessidade de
produo, definindo a liberao de pedidos de compra e ordens de
produo, levando em conta diversos fatores, dentre os quais o estoque de materiais existente, a necessidade de manter estoques de segurana, o tempo de produo e o tempo de recebimento dos
materiais (lead time).
Resumo
O MRP (material requirements planning) um programa de computador
que foi desenvolvido para auxiliar na determinao das necessidades de materiais nas organizaes. Com o vertiginoso aumento da capacidade de processamento dos atuais computadores, hoje em dia, o MRP normalmente faz parte
de um programa ainda maior, chamado de ERP (enterprise resource planning),
que controla todas as funes da organizao.
417
MRP MATERIALS REQUEREMENTS PLANNING

A disseminao e o vertiginoso crescimento das organizaes do setor
secundrio, a partir da revoluo industrial, trouxe uma srie de novos desafios para os novos sistemas de produo em larga escala. Tornou-se complexo o controle do trabalho, em funo do elevado nmero de funcionrios
demandados pelo ritmo da produo em escala. Tambm proliferaram os
estoques, que se tornavam cada vez mais volumosos em tipo e quantidade: havia estoques de matria-prima, de componentes, de material em processo e de
produtos acabados em quantidades que nunca haviam sido imaginadas antes.
Por sua vez, administrao do pessoal passou a representar um desafio parte.
Enfim, o novo contexto empresarial exigia que se utilizassem novas tcnicas de
administrao, mais amadurecidas e mais ajustadas nova realidade, de um
ambiente produtivo muito mais complexo do que outrora. Estes desafios foram
trabalhados, ao longo do ltimo sculo, resultando no contexto industrial
vivido pelas empresas na atualidade.
Vrios foram os eventos que contriburam para a modernizao na rea
industrial. Inicialmente foram introduzidos conceitos como a diviso do trabalho e o estudo de tempos e movimentos, que foram seguidos de avanos na
padronizao, qualidade, estudos de arranjo fsico etc.
Um dos desafios mais marcantes no cenrio industrial dizia respeito
administrao de materiais. Infelizmente para as indstrias, apenas a partir da
chamada terceira revoluo industrial, a revoluo da tecnologia da informao,
que se atingiu o estado da arte necessrio para a criao de uma ferramenta
de gesto eficiente, neste sentido. Foi um software desenvolvido pelas indstrias de mquinas CASE junto IBM, que ficou conhecido pelas iniciais MRP
(de Material Requirements Planing, ou, em portugus: Planejamento dos Recursos Materiais).
O MRP uma tcnica que permite determinar as necessidades dos materiais que sero utilizados na fabricao de um produto. A produo em larga escala exigia o controle de um nmero muito grande de informaes sobre os
materiais necessrios produo, envolvendo a determinao, com preciso, das
quantidades e das datas de entrega dos materiais necessrios para a produo.
A IMPORTNCIA DE UM SIMPLES PARAFUSO
Desde o princpio da industrializao, o homem descobriu a necessidade da administrao
de materiais. Sua importncia foi logo percebida quando linhas de montagem deixavam de
produzir por falta de alguma matria-prima ou componente. Nestes momentos, a importncia de um simples parafuso passa a ser a mesma de qualquer componente complexo e caro.
A falta de qualquer item pode interromper a produo causando considerveis prejuzos ou
exigir que seja feito trabalho adicional fora da linha, para se incluir, posteriormente, os itens
faltantes.
Produtos que no podem ser vendidos por no estarem completos, chamados na indstria de
criple (aleijados), tm que ser mantidos em estoque at que a situao seja corrigida. Isto gera custos de estocagem e de retrabalho que podem ser bastante expressivos, se comparados
ao custo das peas faltantes, motivo pelo qual o planejamento de materiais deve ser feito de
forma criteriosa. sempre muito lembrado o caso de uma montadora de automveis brasileira que, em determinada situao, ficou com centenas de carros semi-acabados no ptio,
por falta de um simples espelho retrovisor.
418
A FBRICA DE BOLOS DE JOO

O desenvolvimento do sistema MRP ocorreu em funo de uma necessidade natural que talvez possa ser explicada mais claramente por meio do seguinte exemplo ilustrativo:
Joo era funcionrio de um banco e, certa feita, viu-se inesperadamente
desempregado. Alguns dias depois, foi convidado a participar de uma festa na
casa de um amigo e, como era um excelente confeiteiro, resolveu levar um bolo
preparado usando uma antiga receita de famlia. Sem dvida, o bolo era de excelente qualidade e sabor, impressionando a todos que o experimentavam.
Nesta festa estava presente o dono de uma bem sucedida confeitaria, que,
ao experimentar o bolo, conversou com Joo propondo-lhe uma encomenda de
cem bolos para entrega em dez dias. O aceite de Joo foi imediato, motivado
pela perspectiva, ainda que insipiente, de ter seu prprio negcio. Alm disto,
sua mulher j havia perguntado se ele poderia fazer 10 bolos, pois uma de
suas amigas pretendia dar uma festa e tinha demonstrado um interesse preliminar. Em face da nova situao, Joo descobriu rapidamente as diferenas
entre a produo de um bolo e de uma centena deles, na verdade, cento e dez,
para ser mais preciso. Aqui cabe introduzir dois conceitos: Joo tinha 100
bolos pedidos em carteira e uma previso de vendas de outros 10 bolos.
CONCEITO OU
DEFINIO
Pedidos em carteira e previso de vendas

Pedidos em carteira so pedidos para os quais j existe uma confirmao do cliente.
Na linguagem empresarial so conhecidos como pedidos firmes.
Previso de vendas trata da expectativa de possveis pedidos de vendas, que ainda
no esto confirmados.
Em primeiro lugar, deve-se considerar o processo de aquisio das matrias-primas e componentes. natural imaginar que Joo v adquirir os ingredientes, com base na receita do bolo. A lgica simples, basta multiplicar a receita
para a fabricao de um bolo por 110 e tm-se os ingredientes necessrios para
a produo encomendada e prevista. Assim, supondo receita abaixo:
BOLO DE FESTA
Ingredientes:
3 ovos
1 colher de sopa de margarina (20 gramas)
3 xcaras de ch de acar (200 gramas)
3 xcaras de ch de farinha de trigo (200 gramas)
1 xcara de ch de amido de milho (70 gramas)
1 colher de sopa de fermento em p (20 gramas)
1 copo de leite morno para amolecer a massa (200 ml)
Modo de fazer: Bata as claras em neve e reserve, separe as gemas e bata-as com a margarina e o acar at que fique branco, coloque um copo de leite morno, a farinha e o amido de
milho em seqncia, bata bem e adicione, por ltimo, o fermento em p e as claras de neve.
Asse em forno quente em forma untada com farinha.
419
A receita descreve a quantidade e a unidade de medida utilizada para os

ingredientes. Porm, mais fcil medir a quantidade necessria de alguns itens do que de outros. Por exemplo, a quantidade de margarina e de farinha utilizadas para untar a forma, alm de serem de difcil medio, podem variar de
bolo para bolo, dependendo, s vezes, da mo do padeiro.
A receita de bolo chamada, nos meios tcnicos, de estrutura do pro-
Estrutura do produto
A estrutura do produto contm a lista e a quantidade de cada material que compe
o produto e a seqncia que os componentes, formados por esses materiais obedecem, durante sua manufatura em produto acabado.
MASSA SEGUNDA
MISTURA
CLARA DE NEVE
FERMENTO
MASSA PRIMEIRA
MISTURA
LEITE
FARINHA
AMIDO DE MILHO
MARGARINA
AUCAR
Estrutura de produto de um bolo de festa

Depois de multiplicar a quantidade necessria de cada ingrediente por
110, para determinar a quantidade necessria, Joo se depara com outro fator
a ser considerado: ele j possui em casa alguns dos ingredientes da receita. Em
uma primeira anlise, Joo percebe que estes ingredientes no precisam ser
comprados, podendo ser descontados da necessidade calculada na a receita
para os 110 bolos. Porm, existem alguns itens que Joo no gostaria de utilizar em sua totalidade para a fabricao dos bolos. Uma parte do acar, da
farinha e alguns ovos so utilizados tambm para a preparao de outros tipos
de alimentos para a casa. Em outras palavras, Joo deve comprar os ingredientes de acordo com o previsto na receita multiplicado por 110, descontar a
quantidade de ingredientes que possui em casa, considerando que alguns deles
devem sobrar em estoque aps a fabricao dos bolos.
Lote econmico de compra

Lote econmico de compra a quantidade que deve ser comprada para que o custo
total de aquisio e de manuteno de estoques seja mnimo (MARTINS E CAMPOS
ALT, 2000, p.335).
Alguns materiais podem ser comprados na quantidade que se deseja.

Outros, porm, precisam ser comprados em tamanhos de lote especficos. Assim, Joo toma contato com o conceito de compra lote a lote ou compra mltipla de lote.
BOLO DE FESTA
GEMA DE OVO
Alm destas consideraes, Joo tambm precisa se preocupar com os

mltiplos da quantidade de ingredientes a ser comprada, por exemplo, necessrio comprar 22 quilos de acar. Ele poderia comprar embalagens de um
quilo, porm embalagens de cinco quilos so mais econmicas. Assim, ele opta
por comprar 25 quilos. Pensando no futuro, o acar poderia ser adquirido em
embalagens de 60 quilos, que so ainda mais econmicas. Joo se depara com
um outro problema de deciso, conhecido tecnicamente como determinao do
lote mnimo de compra ou lote econmico de compra.
O aumento da complexidade para aquisio dos ingredientes no pra

por a. Joo descobre que pode comprar, e trazer na hora, uma dzia de ovos
na quitanda da esquina, porm, para comprar 30 dzias de ovos, ser necessrio esperar que o quitandeiro pea uma quantidade maior granja ou ento ele precisar procurar um supermercado, para comprar os ovos. Joo conhece a qualidade e procedncia dos ovos da quitanda. Como ser a qualidade dos
ovos fornecidos pelo supermercado? Ele resolve no arriscar e prefere encomendar da quitanda. Agora, ser preciso esperar quatro dias. Desta forma, Joo conhece o conceito de tempo de espera, tambm conhecido como lead time.
CONCEITO OU
DEFINIO
CONCEITO OU
DEFINIO
duto.
420
CONCEITO OU
DEFINIO
Lead time
Lead time do ponto de vista do fornecedor, o tempo que decorre desde o recebimento de uma encomenda at a entrega do produto. Da perspectiva do cliente pode
incluir tambm o tempo para a preparao e a transmisso da encomenda. (Arnold,
1999, p.24)
Durante seu planejamento, Joo toma contato com outras dificuldades

relacionadas produo em grandes quantidades: ele constata que no possui
espao suficiente em casa para armazenar alguns tipos de ingredientes, ou por
serem volumosos ou por necessitarem ser armazenados no nico refrigerador
da casa. Joo decide negociar para entregar cerca de 10 bolos por dia, desta
forma os ingredientes poderiam ser adquiridos de forma distribuda, de acordo
com a necessidade.
Alm da administrao dos materiais, necessrio elaborar um plano de
produo que determine o que e quando produzir. A cobertura, por exemplo, s
pode ser feita quando a massa estiver assada e o bolo montado. Caso seja feita
421
com muita antecedncia, a clara de neve perde a consistncia. Assim, Joo

percebe que, alm da receita indicar a quantidade de ingredientes, ela tambm
indica o modo de preparar o bolo, ou seja, o que e quando fabricar. O modo de
preparar conhecido nas empresas como roteiro de fabricao.
CONCEITO OU
DEFINIO
Joo observa que a receita indica o que comprar, isto est associado com
o conceito de ordens de compra e o que fazer, que est associado com o conceito de ordens de fabricao, utilizados nas empresas industriais.
Ordens de compra e de fabricao

Ordem de fabricao uma autorizao, enviada via escrita ou sistema, dirigida
para um determinado setor ou departamento para fabricar uma determinada quantidade de itens ou componentes.
Ordem de compra uma autorizao, enviadas via escrita sistema, dirigida para um
determinado fornecedor externo para faturar e entregar um determinada quantidade
de matria-prima ou componente.
Joo tambm obrigado a administrar a capacidade de sua produo,

pois ele tem apenas um forno e pode assar, no mximo, dois bolos por vez.
Cada fornada demorava cerca de duas horas.
Enfim, Joo obrigado a efetuar duas tarefas trazidas pela revoluo industrial e relacionadas produo em larga escala: a administrao de materiais e a administrao da produo.
O QUE O MRP?
As definies de MRP, apresentadas por diversos autores, so anlogas e
convergem em direo a um mesmo ponto: o MRP auxilia as empresas a
planejar suas necessidades de recursos, com o apoio de sistemas de informao computadorizados, a saber:
CONCEITO OU
DEFINIO
Programa MRP
422
O QUE MRP II E ERP?

Os primeiros programas de MRP rodavam em computadores de grande
porte (mainframes) que chegavam a trabalhar durante todo um final de semana
para calcular as necessidades de materiais. O objetivo era determinar, com o
auxlio de um sistema informatizado, quanto e quando os materiais seriam necessrios produo planejada, sempre com um mnimo de estoque possvel.
Com o vertiginoso aumento da capacidade de processamento da informtica e o advento dos microcomputadores, o MRP, originalmente criado para
o controle de materiais, foi naturalmente estendido para outras reas da empresa. Em princpio passou a controlar outros recursos da manufatura, representados pelos equipamentos e pela mo-de-obra. A partir desta ampliao de
funcionalidade, o MRP passou a ser denominado Manufacturing Resouce Planning (em portugus: Planejamento dos Recursos de Produo). A sigla continuou a mesma, mas passou-se a se referir ao programa como MRP II, para
distinguir da concepo original, mais limitada. Os programas atuais, que
evoluram a partir dos MRPs, alm do gerenciamento de materiais e dos recursos/capacidade de produo, englobam todas as atividades de uma organizao, ou seja: atividades mercadolgicas, contbeis, de recursos humanos,
logsticas e financeiras. Esses programas ainda mais completos, que se
propem a integrar as diversas atividades da empresa, denominado ERP,
sigla para Enterprise Resource Planning (em portugus: Planejamento dos Recursos Empresariais).
VISO GERAL DO MRP

Para executar os clculos de quantidade e tempo descritos nas definies,
os sistemas MRP requerem que a empresa mantenha certos dados em arquivos
de computador, os quais, quando o programa MRP rodado, podem ser verificados e atualizados. A Figura 107 demonstra uma viso geral do MRP.
Martins e Campos (2000) definem MRP como sendo uma tcnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que sero utilizados na fabricao
de um certo produto.
Slack et al (2002) comentam que o MRP permite que as empresas calculem quanto
material de determinado tipo necessrio e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previso dos pedidos que a empresa
acha que ir receber. O MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes
que so necessrios para completar estes pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
Tubino (1997) afirma que o modelo de controle de estoques pelo MRP considera a
dependncia da demanda de itens componentes da demanda por produtos acabados. Ou seja, partindo-se das quantidades de produtos acabados a serem produzidas de perodo a perodo, determinadas no plano mestre de produo, pode-se
calcular as necessidades brutas dos itens dependentes, de acordo com a estrutura
do produto. Comea-se pelos componentes de nvel superior e vai-se descendo de
nvel, at se chegar s matrias-primas.
Moreira (1998) define MRP como uma tcnica para converter a previso de demanda de
um item de demanda independente (este conceito ser explicado mais adiante, neste
captulo) em uma programao das necessidades das partes componentes do item.
423
PREVISAO DE VENDAS
Estimativa do que a rea
comercial pretende vender
PEDIDOS EM CARTEIRA
Pedidos que a empresa j
possui para entrega
ESTRUTURA PRODUTO
Lista de materiais que
compem o produto
ESTOQUE EXISTENTE
Registros de estoque de MP,
WIP e PA
A estrutura de montagem da Figura 108, tambm chamada de estrutura

analtica, demonstra como a caneta deve ser fabricada. Ela mostra que alguns
itens formam outros, que, por sua vez, formam terceiros. No MRP, chama-se a
isto de nveis de estrutura. O produto final, a caneta esferogrfica, considerado como um item de nvel zero. A partir da, os materiais e sub-montagens
que formam o nvel zero esto no nvel um, os itens que formam as submontagens do nvel um esto no nvel dois, e assim por diante.
DEMANDA DEPENDENTE E DEMANDA INDEPENDENTE
EXPLOSO DO MRP
Planejamento das
A estrutura vai decompondo o produto, nvel aps nvel, e termina

quando se atingem os itens que no so fabricados pela empresa, sendo adquiridos de terceiros, como, por exemplo, as matrias-primas representadas
pelo polipropileno granulado nas cores azul, cristal e gold e a esfera, da ponta
da caneta.
ORDENS DE COMPRA
Pedidos de matria-prima
ORDENS DE FABRICAO
Fabricao de componentes
aos fornecedores
ou montagens internos
Viso geral do programa MRP

Para esclarecer o funcionamento do MRP e o algoritmo utilizado pelo sistema, ser utilizado o exemplo de uma simples caneta esferogrfica, composta
de 14 itens, em uma estrutura de cinco nveis, conforme mostrado na Figura
108.
CANETA
100
1
CORPO
111
PP AZUL
120
0,050
TAMPA TRS.
112
1
PP CRISTAL
121
0,080
CARGA
113
PP AZUL
120
0,010
TUBO
122
TINTA
123
1
PONTA
124
0,010
CPSULA
130
LEGENDA
ESFERA
131
1
DESCRIO
CDIGO
quantidade
PP GOLD
140
0,005
Conhecendo-se a quantidade de canetas que se pretende produzir, esta

informao alimenta o plano mestre de produo, a partir do qual se determinam quantidades e prazos para a obteno dos materiais necessrios produo. O plano mestre de produo informa ao sistema quais produtos
acabados devem ser produzidos, em que quantidade e quando devem estar
prontos.
O produto final, denominado item de demanda independente e os
seus componentes, que dependem da quantidade de canetas a ser produzida,
so chamados de itens de demanda dependente. Quando a demanda de um
item depende apenas e diretamente das foras de mercado, dito que o item
possui demanda independente. Quando, ao contrrio, a demanda de um item
depende diretamente da demanda de outro item, diz-se que o item possui demanda dependente. Um produto acabado, feito para estoque ou para atender
diretamente a solicitao de um cliente, um item de demanda independente.
A quantidade necessria de cada uma das partes que o compem depende da
quantidade do produto final, portanto, estas partes so itens de demanda dependente. A demanda dependente sempre calculada a partir da demanda independente, uma vez que esta seja conhecida ou tenha sido estimada,
alimentando o plano mestre de produo.
CONCEITO OU
DEFINIO
necessidades de materiais
NVEIS DE ESTRUTURA
OUTRAS DEMANDAS
Peas de reposio, P&D,
mostrurio, feiras etc
TAMPA
110
424
Demanda independente e demanda dependente

Demanda independente: Deve ser prevista. a demanda do mercado consumidor e
no pode ser determinada com preciso absoluta.
Demanda dependente: pode ser calculada. a demanda de partes utilizadas na
produo de produtos finais e normalmente uma demanda interna empresa ou
sua cadeia de suprimento, relacionada com os programas de produo dos itens de
nvel superior
Estrutura analtica da caneta esferogrfica
425
426
O conceito de demanda dependente e independente fundamental para a

lgica do MRP, que explode as listas de materiais para determinar a demanda
dependente de todos os itens utilizados na produo de um produto final, cuja
demanda depende do mercado.
Os clculos das quantidades de cada item que compe o produto final

desejado s ocorrem de maneira correta se a Lista de Materiais for precisa e
atualizada.
A Figura 109 fornece um exemplo desses conceitos. A bicicleta um

produto final que possui uma demanda determinada pelo mercado. A empresa possui informaes que a auxiliam na previso da demanda de bicicletas, como registros histricos de vendas, impacto da sazonalidade,
contratos com clientes, etc. Ainda assim, a demanda do mercado por bicicletas precisa ser estimada.
clculo das necessidades brutas e lquidas 22 dos itens de demanda

dependente ao longo do tempo;
clculo dos lotes de fabricao e aquisio dos itens de demanda dependente;
recomendaes de reviso de ordens em aberto (j liberadas);
recomendaes de emisso de novas ordens (planejadas).
A partir da estimativa da demanda dependente e conseqente determinao do nmero de bicicletas a serem produzidas (definio do Plano Mestre de
Produo), pode-se calcular exatamente o nmero de bancos, freios, guides,
rodas, aros, parafusos e porcas para fixar as rodas, o banco e o guido, e assim
por diante, que so necessrios para se realizar a produo do lote.
As funes bsicas do MRP so:
A partir da observao dessas funes, constata-se que o MRP simplesmente uma ferramenta de planejamento de materiais e prioridades. Ele no
permite a verificao da exeqibilidade do Programa Mestre de Produo, devido a no ser sensvel capacidade. O MRP no uma ferramenta de execuo.
Ele apenas recomenda aes que os planejadores humanos podem ignorar ou
seguir, a seu critrio.
REPORTE DE PRODUO
Quando o setor de produo termina a produo de um determinado
produto, ou um lote de produtos, no final do dia, por exemplo, realizada uma
operao de entrada no estoque de produtos acabados no sistema, disponibilizando-os para venda e faturamento. Esta operao de entrada da informao
no sistema de que determinada quantidade de produtos foi fabricada denominada, no ambiente industrial, como reporte de produo. Enquanto no
ocorrer o reporte de produo, o sistema no permite que os produtos sejam faturados.
BAIXA AUTOMTICA DE ESTOQUE - BACK FLUSH

No momento em que o reporte de produo realizado, o sistema d entrada no estoque dos produtos acabados e, paralelamente, realiza a baixa dos
componentes e matrias-primas que compem o produto dos estoques de WIP
(work in progress) contabilizados pelos almoxarifados. A baixa dos materiais
ocorre de acordo com a estrutura do produto reportado. Convm ressaltar a
importncia da acuracidade da informao sobre a estrutura de produto para
que a baixa automtica dos estoques de matria-prima e de componentes acontea corretamente.
22
Nveis de estrutura e demandas independente e dependente
As necessidades brutas so as necessidades obtidas diretamente da "exploso" das necessidades de materiais a partir da confrontao do Programa Mestre de Produo com a Lista de
Materiais (BOM Bill of materials). As necessidades lquidas referem-se s necessidades brutas decrescidas da quantidade dos itens em questo existentes em estoque.
427
LISTA DE ABASTECIMENTO LINHA

A partir do plano mestre de produo e das estruturas de produtos, o
sistema MRP gera listas de materiais (matria-prima + componentes) para o
almoxarife abastecer as linhas de produo com o material necessrio quela
produo programada.
ESTRUTURA DO PRODUTO
LL
25
M25
Caneta
.1
110
Tampa
..2
120
PP azul
.1
111
Corpo
LL
..2
121
PP cristal
Kg
0,080
50
M25
.1
112
Tampa tras.
LL
..2
120
PP azul
Kg
0,010
25
M25
.1
113
Carga
LL
..2
122
Tubo
100
M100
..2
123
Tinta
Lt
0,010
20
M5
..2
124
Ponta
LL
Estoque
LL
100
Comprado
Fabricado
1
0,050
Tamanho
do lote
P
Kg
segurana
100
200
x
25
180
100
25
370
x
300
20
x
x
relao de hierarquia entre dois itens. Por exemplo: A tampa da caneta cdigo
110 o item pai do item PP azul cdigo 120.
Tempo de abastecimento: mais conhecido nas organizaes industriais

como lead time, indica o tempo que o fornecedor demora a entregar um pedido
de compra, quando se trata de item comprado, ou o tempo de produo, quando o item fabricado internamente (coluna 6).
Estoque de segurana: a coluna 7 indica a quantidade do item que deve
permanecer como estoque de segurana, definido pela empresa como precauo para variaes de demanda, atrasos na produo ou atrasos de entrega
(aumento do lead time).
Tamanho do lote mnimo: o tamanho do lote mnimo de compra ou de
fabricao indicado na coluna 8 da Figura 110, LL indica lote a lote, o que
significa que o item pode ser fabricado ou comprado sem necessidade de respeitar um lote mnimo. J a simbologia M25, por exemplo, indica que o item,
no caso polipropileno azul, deve ser comprado em lotes mltiplos de 25 quilos.
Estoque: a ltima coluna da tabela da Figura 110 indica a quantidade

de cada item disponvel em estoque. O estoque rotineiramente denominado
de estoque on hand nas organizaes.
O ALGORITMO DO SISTEMA MRP

Se for admitida uma necessidade de produo hipottica de um lote de
1.000 canetas, que precisam estar prontas dentro de oito dias, o formulrio da
Figura 111 apresenta a indicao do que precisa ser fabricado ou comprado,
em termos de quantidades e prazos. Este formulrio contm as informaes
que os sistemas MRP apresentam em tela ou em relatrios impressos.
Perodos
Item
Cd: 100
Necessidade bruta
1000
Des: Caneta
Receb. programados
900
TL: LL
Disponvel (on hand)
100
500
TA: 1
Necessidade lquida
900
ES: 0
Liberao de pedidos
...3
130
Cpsula
LL
....4
140
PP gold
Kg
0,005
25
M25
30
...3
131
Esfera
500
M1000
750
Lista de materiais da caneta esferogrfica
Nvel de estrutura: a primeira coluna da Figura 110 indica o nvel de

sub-montagem da estrutura do produto, seguida do cdigo (coluna 2) e descrio da pea ou subconjunto (coluna 3). A quarta e quinta colunas indicam
a unidade de medida e a quantidade utilizada para produzir um nico produto,
respectivamente. usual a denominao de item pai e item filho para indicar a
Ordens de compra e ordens de fabricao: a coluna 9 indica se o item

fabricado ou comprado. Para as peas produzidas internamente, o MRP emite
ordens de fabricao e para peas compradas sero emitidas ordens de compra, tambm denominadas pedidos de compra.
Fornecimento
Estoque de
abastecimento
Quantidade
Tempo de
Unidade
Descrio
Cdigo
Nvel
BOM Bill of Materials: bvio que no possvel representar grandes

listas de materiais utilizando-se a forma de estrutura apresentada na Figura
108. Produtos complexos costumam ter at 15 nveis de estrutura e at 5.000
itens, por exemplo. Os sistemas MRP utilizam uma outra forma de apresentar
a lista de materiais, conforme mostrado na Figura 110. A lista de materiais
bastante conhecida no ambiente industrial com a sigla BOM (iniciais de Bill of
Materials). Cada produto acabado tem sua prpria lista de materiais.
428
900
Cd: 110
Necessidade bruta
900
Des: Tampa
Receb. programados
700
TL: LL
Disponvel (on hand)
200
TA: 1
Necessidade lquida
700
ES: 0
Liberao de pedidos
700
Cd: 120
Necessidade bruta
44
Des: PP azul
Receb. Programados
50
TL: M25
Disponvel (on hand)
25
31
10
429
TA: 3
Necessidade lquida
ES: 25
Liberao de pedidos
44
Cd: 112
Necessidade bruta
900
Des: Corpo
Receb. Programados
720
TL: LL
Disponvel (on hand)
180
TA: 1
Necessidade lquida
720
ES: 0
Liberao de pedidos
720
Cd: 121
Necessidade bruta
57,6
Des: PP cristal
Receb. Programados
25
TL: M25
Disponvel (on hand)
100
50
Necessidade lquida
ES: 50
Liberao de pedidos
Cd: 112
Necessidade bruta
900
Des: Tampa
traseira
Receb. programados
900
TL: LL
Disponvel (on hand)
TA: 1
Necessidade lquida
900
ES: 0
Liberao de pedidos
Cd: 113
Necessidade bruta
900
Des: Carga
Receb. programados
530
TL: LL
Disponvel (on hand)
370
TA: 2
Necessidade lquida
530
ES: 0
Liberao de pedidos
Cd: 122
Necessidade bruta
530
Des: Tubo
Receb. programados
400
TL: M100
Disponvel (on hand)
300
Necessidade lquida
ES: 100
Liberao de pedidos
Cd: 123
Necessidade bruta
7,6
330
400
5,3
TL: M25
Disponvel (on hand)
30
TA: 3
Necessidade lquida
ES: 25
Liberao de pedidos
Cd: 131
Necessidade bruta
530
Des: Esfera
Receb. programados
5000
TL: M1000
Disponvel (on hand)
750
TA: 2
Necessidade lquida
280
Liberao de pedidos
29,8
5
6200
5000
EXPLOSO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
900
170
Receb. programados
Formulrio de liberao de pedidos
25
530
Des: PP gold
ES: 500
67,4
TA: 3
TA: 4
430
Explodir a necessidade de materiais e rodar o MRP so termos comumente utilizados pelas organizaes industriais no Brasil, para se referir
aos clculos executados pelo sistema. As tabelas apresentadas na Figura 111
seguem a relao lgica apresentada pela frmula 9.1:
Frmula 9.1 Necessidade lquida
NL = ( NB ) t ( Di ) t 1 + ( ES ) t
0
Onde: t = perodo de referncia.

NB = necessidade bruta (primeira linha)
Di = disponvel em estoque (terceira linha)
NL = necessidade liquida (quarta linha)
ES = estoque de segurana
As colunas referentes ao perodo, no formulrio, podem corresponder a

qualquer espao de tempo, como dias ou semanas. Neste exemplo, o perodo
contado em dias e a seqncia de clculos segue os seguintes passos:
Se forem necessrio produzir 1.000 canetas para o dia 8, este valor ir
aparecer na primeira linha, correspondente ao item referente caneta completa (cdigo 100). A necessidade bruta desconsidera a quantidade do item existente em estoque. A quantidade de canetas prontas existentes em estoque,
que neste caso 100 canetas, aparece na terceira linha, referente disponibilidade (on hand).
Des: Tinta
Receb. programados
10
TL: M5
Disponvel (on hand)
20
TA: 4
Necessidade lquida
5,3
ES: 20
Liberao de pedidos
Cd: 124
Necessidade bruta
530
A necessidade lquida obtida pela aplicao da frmula 9.1:
Des: Ponta
Receb. programados
530
TL: LL
Disponvel (on hand)
NL = 1000 100 + 0 = 900 peas no dia 8
24,7
10
TA: 2
Necessidade lquida
ES: 0
Liberao de pedidos
530
530
Cd: 130
Necessidade bruta
530
Des: Cpsula
Receb. programados
30
TL: LL
Disponvel (on hand)
500
TA: 1
Necessidade lquida
30
ES: 0
Liberao de pedidos
30
Cd: 140
Necessidade bruta
0,15
(quarta linha p/dia 8) = (primeira linha p/dia 8) - (terceira linha p/dia 8) + (ES)
O nmero 900 deve ser aparecer na linha de liberao de pedidos do dia
7, pois demora um dia para montar as canetas, o que exige que a ordem de
fabricao de montagem das canetas ocorra no dia anterior (o lead time de
montagem, neste caso, de um dia).
A anlise passa, agora, para o primeiro item do nvel 1, ou seja, a tampa
da caneta. Sendo necessrio produzir 900 canetas para o dia 8, a necessidade
bruta de tampas de 900 peas no dia 7, ou seja, deve-se dispor de 900 tamJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
431
pas em estoque no final do dia 7 para poder montar 900 canetas no dia 8.
Considerando que existem 200 tampas em estoque e que no necessrio
manter estoque de segurana de tampas, tem-se:
NL = 900 200 + 0 = 700 peas no dia 7
O nmero 700 deve aparecer na linha de liberao de ordens de fabricao do dia 6, pois demora um dia para produzir as tampas das canetas, logo, a
ordem de produo deve ser emitida para o dia 6, ou seja, considerando o lead
time da montagem, que, neste caso, de um dia.
A seguir, analisa-se o primeiro e nico item de nvel 2 da tampa da
caneta, o polipropileno azul: sendo necessrio produzir 700 tampas para o dia
7, existe uma demanda bruta de PP azul ser para a produo de 700 tampas
para o dia 6. Ou seja, deve-se ter PP azul em estoque no dia 6, para que possam ser produzidas 700 tampas no dia 7. Considerando-se o estoque existente
e o estoque de segurana necessrio, tem-se:
NB de PP azul = 700 0 ,05 = 35 kg
NL = 35 25 + 25 = 35 kg no dia 6
Como o lote de compra precisa ser mltiplo de 25 kg, o nmero 50 deve
aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 3, considerando que o lead
time do PP azul de 3 dias e que ele precisa estar disponvel no dia 6.
Perodos
Item
Cd: 120
Necessidade bruta
35
Ds: PP azul
Receb. programados
50
TL: M25
Disponvel (on hand)
25
TA: 3
Necessidade lquida
35
ES: 25
Liberao de pedidos
10
40
50
O formulrio da Figura 111 apresenta o nmero 44 como demanda bruta,

este valor provm de mais material que dever ser comprado para produzir a
tampa traseira da caneta conforme descrito mais adiante no stimo passo.
Ao analisar o segundo item de nvel 1, ou seja, o corpo da caneta, tem-se:
se existe a necessidade de 900 canetas no dia 8, isto significa que a necessidade bruta de corpos de caneta ser de 900 peas para poder montar as
canetas. H um estoque de 180 corpos de caneta, logo, a necessidade lquida :
NL = 900 180 + 0 = 720 peas no dia 7

O nmero 720 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 6,
pois o lead time do corpo da caneta de um dia.
O prximo e nico item de nvel 2 do corpo da caneta o polipropileno
cristal: existe a necessidade de produzir 720 corpos de caneta para o dia 7.
Logo, no dia 6 deve estar disponvel a matria-prima, conforme os clculos a
seguir:
NB de PP cristal = 720 0,08 = 57,6 kg

432
NL = 57,6 100 + 50 = 7,6 kg no dia 6
Como o lote mnimo de compra de 25 kg, o nmero 25 deve aparecer

na linha de liberao de pedidos do dia 3, pois o lead time do PP cristal de 3
dias.
Analisando o terceiro item de nvel 1, ou seja, a tampa traseira da caneta
tem-se: existe a necessidade de produzir 900 canetas no dia 8. Isto significa
que a necessidade de tampas traseiras ser de 900 peas para o dia 7, ou seja,
deve-se ter 900 tampas traseiras em estoque no dia 7, para poder montar 900
canetas no dia 8. Assim, tem-se:
NL = 900 0 + 0 = 900 peas no dia 7

j que o lead time da tampa traseira de 1 dia.
O prximo e nico item de nvel 2 da tampa traseira da caneta o polipropileno azul: existe a necessidade de produzir 900 tampas traseiras para o
dia 7, mas no h estoque deste item. Isto significa que deve ser calculada a
necessidade bruta de PP azul para a produo de 900 tampas traseiras para o
dia 6. Assim sendo:
NB de PP azul = 900 0 ,01 = 9 kg

NL = (9 + 35) 25 + 25 = 44 kg no dia 6
Como j existia uma necessidade de 35 kg de PP azul para fabricar a
tampa da caneta, conforme indicado no passo 3 e o lote mnimo de compra
de 25 kg, o nmero 50 deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 3,
pois o lead time do PP azul de 3 dias.
Perodos
Item
Cd: 120
10
9+35=44
Necessidade bruta
Ds: PP azul
Receb. Programados
50
TL: M25
Disponvel (on hand)
25
TA: 3
Necessidade lquida
44
ES: 25
Liberao de pedidos
31
50
O quarto e ltimo item de nvel 1 corresponde carga da caneta: Para a

produo de 900 canetas para o dia 8, h a necessidade bruta de 900 peas
para o dia 7, ou seja, deve-se ter 900 cargas em estoque no dia 7, para que seja
possvel montar 900 canetas no dia 8. Considerando-se os estoques, tem-se:
NL = 900 370 + 0 = 530 peas no dia 7

pois demora dois dias para se produzir as cargas das canetas.
Analisando o primeiro item de nvel 2, o tubo flexvel da carga da caneta,
tem-se: existe a necessidade de produzir 530 cargas a partir do dia 5 (que precisam estar prontas at o dia 7). Logo, so necessrios 530 tubos. Mas j existem 300 tubos em estoque, dos quais 100 precisam ser mantidos como estoque
433
de segurana. A partir dessas informaes, chega-se seguinte necessidade lquida:

NL = 530 300 + 100 = 330 peas no dia 5
Como o lote de compra de 100 peas, deve constar o nmero 400 na

linha de liberao de pedidos de compra do dia 1, pois demora 4 dias para o
fornecedor entregar os tubos das cargas das canetas.
Analisando o segundo item de nvel 2 da carga da caneta, a tinta, tem-se:
para produzir 530 cargas, existe uma necessidade bruta de tinta, conforme indicado a seguir:
NB de tinta = 530 0,01 = 5,3 litros

J existe um estoque de 20 litros, mas esta exatamente a quantidade
que deve ser mantida em estoque de segurana. Por isso:
NL = 5,3 20 + 20 = 5,3 litros no dia 5

Como o lote mnimo de compra de 5 litros, o nmero 10 deve aparecer
na linha de liberao de pedidos do dia 1, pois o lead time da tinta de 4 dias.
O terceiro item de nvel 2 corresponde ponta da carga da caneta: Existe
a necessidade de produzir 530 cargas para o dia 7, logo, a necessidade bruta
de pontas de 530 peas para o dia 5. No h estoques, tampouco a necessidade de gerar estoques de segurana, logo:
NL = 530 0 + 0 = 530 litros no dia 5
A linha de liberao de pedidos deve apresentar o nmero 530 no dia 3,

j que demora 2 dias para fabricar as pontas das cargas.
O primeiro item de nvel 3 corresponde cpsula da ponta da carga da
caneta: existe a necessidade de produzir 530 pontas para o dia 5, isto significa
que a necessidade bruta de cpsulas de 530 peas para o dia 3. Considerando-se o estoque existente (500 unidades):
NL = 530 500 + 0 = 30 peas no dia 3

A linha de liberao de pedidos deve apresentar o nmero 30 para o dia
2, pois demora 1 dias para fabricar cpsulas.
O nico item de nvel 4 corresponde ao PP gold: existe a necessidade de
produzir 30 pontas para o dia 3. Isto significa que a necessidade bruta de PP
gold de 30 unidades para o dia 2. Considerando-se os estoques e o lead time,
tem-se.
NB de PP gold = 30 0 ,005 = 0,15 kg
434
Analisando o segundo item de nvel 3, a esfera da ponta da carga, temse: para produzir 530 pontas para o dia 5, so necessrias 530 esferas, que
precisam estar disponveis em estoque no dia 3, para que as cargas fiquem
prontas at o dia 5.
NL = 530 750 + 500 = 280 peas no dia 3
Como o lote mnimo de compra da esfera de 500 peas, o nmero 500

deve aparecer na linha de liberao de pedidos do dia 1, pois o lead time da esfera de 2 dias.
CARACTERSTICAS DO SISTEMA MRP

O MRP , essencialmente, um mecanismo de clculo para o planejamento das necessidades de materiais para a produo. Sistemas de abastecimento que adotam o MRP no seu planejamento so fortemente baseados em
previses de demanda e nos nveis de estoque disponveis para funcionar.
Perodos sucessivos de produo so determinados a partir de informaes
padronizadas, na forma de ordens de compra e ordens de fabricao preparadas para cada etapa da produo.
Concluda cada etapa, a produo , normalmente, empurrada,
seqencialmente, do primeiro ao ltimo estgio produtivo, ou seja, quando o
processamento concludo em um determinado posto de trabalho, o item em
produo enviado imediatamente ao posto seguinte, independentemente de
qualquer solicitao.
SETOR DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO - PCP

Em um sistema produtivo, depois de definidas as quantidades e os
modelos de produtos a serem fabricados e formulado o plano mestre de produo (fase de planejamento), faz-se necessrio acompanhar as etapas da produo (fase de controle), para utilizar de forma eficiente os recursos de transformao (mquinas e mo-de-obra), sobre os recursos a serem transformados
(matrias-primas e componentes). Tanto o planejamento da produo quanto o
acompanhamento das aes planejadas, de modo a permitir a correo de
possveis desvios, so realizados pelo setor de planejamento e controle da produo, por meio de profissionais especializados, quando este existe na empresa.
Este setor conhecido, no ambiente industrial, pela sigla PCP e existe
para dar apoio produo, normalmente subordinado gerncia industrial.
Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender, da melhor maneira possvel,
os planos estabelecidos.
O nmero 4,85 kg significa que no existe necessidade de comprar PP

gold, pois ainda sobram 4,85 kg em estoque, alm do estoque de segurana.
Desta forma, nada indicado na linha correspondente liberao de pedidos
deste item.
Os sistemas MRP normalmente requerem uma organizao complexa,

centralizada e computadorizada. Isto pode fazer com que as necessidades do
cliente paream distantes, para funcionrios que, praticamente, s tm contatos com nmeros frios (volumes de produo e prazos a serem cumpridos). O
PCP no recebe telefonemas de clientes nervosos, pressionando para que seus
pedidos sejam priorizados. Tampouco conseguem, por si ss, definir quaisquer
prioridades, no caso de ser impossvel realizar a produo nas quantidades e
NL = 0,15 30 + 25 = 4,85 kg no dia 2
435
tempos demandados. Por isto, importante que haja boa comunicao com a
rea de vendas/marketing, ou com quem quer que faa as previses de demanda na empresa.
O QUE FAZ A TURMA DO PCP?
...Tem um pessoal que no sabe o que quer, parece clima de virada de estao, de manh
frio, antes do almoo o calor fica insuportvel, depois frio de novo e chove bem na hora de
ir embora. De manh comeamos a produzir um modelo, mal comeamos, paramos porque
falta alguma coisa, ai mudamos para outro modelo, at que falte algo e eles encontram outro
modelo que possa ser possvel fabricar...
Comentrio de um auxiliar de produo da indstria de linha branca.
Comentrios como o apresentado no destaque acima tambm no so raros entre os funcionrios de uma linha produtiva, o que mostra que, em muitos
casos, o PCP tambm pode ter dificuldade de relacionamento com a prpria rea de produo.
O PCP acaba ficando longe do cho de fbrica, dando a impresso de que,
ao usar o sistema MRP algum, dentro de uma sala, longe da linha de produo, manda comprar os materiais ou componentes e coloc-los junto ao operador ou montador da produo (comentrio de outro funcionrio da produo
na mesma empresa).
ALGUNS PROBLEMAS RELACIONADOS AO SISTEMA DE PRODUO EMPURRADA, USANDO MRP

Embora o sistema MRP possua uma concepo de forma a puxar a produo, a partir do plano mestre de produo, que fornece as informaes e o
sinal para ativar todo o sistema, a maneira como o MRP trabalha estimula, na
prtica, que a produo seja empurrada. Como cada posto de trabalho pode
repassar ao seguinte o resultado da sua produo assim que concludo, o ritmo
da produo em cada estgio vai sendo determinado pelo ritmo do posto anterior. medida que se forma uma pilha de itens a serem processados na entrada de um posto de trabalho, a tendncia que este aumente o seu ritmo,
para compensar o atraso. Quando no h poucos itens a serem processados,
os integrantes do posto de trabalho respiram aliviados, sentindo que podem
trabalhar mais calmamente. Dentro da lgica de produo empurrada, pouca
considerao dada ociosidade ou sobrecarga dos processos clientes (aqueles
que vm depois). Toda a ateno se concentra nos processos fornecedores (os
que alimentam o posto de trabalho com itens a serem processados).
As principais vantagens do sistema empurrado proporcionado pelo MRP
deveriam ser a previsibilidade da programao de produo e a garantia de que
a programao da carga feita de acordo com a capacidade das mquinas (esta
segunda vantagem se refere apenas ao MRP II). O problema que a execuo
do plano raramente funciona exatamente como planejado, na prtica. O plano
precisaria ser perfeito, porm, a previso de vendas aproximada, o lead time
de entrega pode variar, mquinas podem quebrar, funcionrios podem faltar ao
trabalho e, em funo disto, o nmero de produtos fabricados varia de um dia
para o outro, fazendo com que o resultado obtido seja diferente do planejado.
436
Estoques como forma de reduzir a incerteza

A incerteza gerada pela imprevisibilidade com relao ao resultado obtido
do planejamento faz muitas empresas optarem por manter estoques, que possam ser utilizados para compensar as diferenas entre o que foi planejado e o
que foi executado, garantindo que o cliente no deixe de ser atendido.
Os gerentes de produo e os programadores de produo vem os estoques, utilizando a expresso popular, como uma faca de dois gumes.
Por um lado, so custosos, retm um considervel volume de capital,
apresentam riscos (obsolescncia, perecibilidade, furto etc.), alm de
ocuparem espao fsico valioso na produo.
Por outro lado, representam uma garantia reconfortante contra o inesperado. Os estoques existem somente porque o fornecimento e a
demanda no esto em harmonia um com o outro.
Os estoques tm a funo de funcionar como reguladores do fluxo de negcios. Como a velocidade com que as mercadorias so
recebidas (...) usualmente diferente da velocidade com que so
utilizadas (...) h a necessidade de um estoque, funcionando como
um amortecedor (buffer) (MARTINS e CAMPOS ALT., 2000, p.
134).
Sob a tica da programao da produo convencional, o MRP busca

manter, pela sua prpria definio, os estoques necessrios para a realizao
da produo. Em outras palavras, por mais que se busque trabalhar com nveis baixos de armazenamento, o sistema MRP acaba por gerar estoques.
Necessidade de organizao e preciso nos dados

Os sistemas MRP, naturalmente, exigem um nvel de organizao considervel, j que altamente dependente da preciso dos dados relacionados s
estruturas dos produtos, registros de estoques, lead times, entre outros.
Conseguir acuracidade em itens de estrutura que sejam medidos por
volume, peso ou tamanho uma tarefa inglria para os engenheiros responsveis pela estrutura do produto. So comuns os casos de em que os setores de
produo e de PCP se acusam mutuamente de falha. A rea de produo
afirma que a estrutura do produto emitida pelo PCP est errada, por isto sobra
ou falta material; a rea de PCP, por sua vez, defende-se, alegando que a
estrutura no seguida pela linha de montagem e isto que causa as distores. Via de regra, em grandes organizaes, a responsabilidade pela formao da estrutura de novos produtos, bem como pela manuteno de estruturas
de produto j existentes, fica cargo do setor ou departamento de engenharia
do produto.
QUILOS, LITROS E METROS SO DE DIFCIL CONTROLE
Uma das maiores empresas montadoras de produtos da linha branca no Brasil adquiria, de
um fornecedor externo, chapas de polietileno para a fabricao do gabinete interno dos refrigeradores. Cada chapa plstica recebida era moldada vcuo antes de ser montada nos refrigeradores. A estrutura dos produtos determinava a utilizao de uma chapa para cada
refrigerador. Porm o fornecedor entregava e cobrava o produto por peso. No setor de recebimento de materiais, era utilizado um fator de converso de peso para unidades (o material
437
era recebido e pago em peso e a entrada no estoque era feita por quantidade). A especificao
do material feita pela engenharia de produto da empresa permitia uma tolerncia na espessura da chapa de 0,2 mm. Estranhamente, todos os lotes recebidos apresentavam dimenses de espessura prximas ao limite superior da especificao e, em conseqncia disto,
sempre faltava material. Por imposio da empresa cliente o fornecedor passou a fazer o faturamento por pea e no mais por peso. De um momento para o outro, a espessura das
chapas plsticas recebidas passou a apresentar dimenses prximas ao limite inferior da especificao.
Em outra situao, o setor responsvel pelos almoxarifados resolveu investigar por que havia
constantes solicitaes de massa de calafetar e fitas adesivas, utilizadas nos freezers e refrigeradores, alm das quantidades especificadas nas listas de material geradas pelo sistema.
As linhas de montagem estavam consumindo cerca de 70% a mais do que o especificado.
Uma averiguao foi feita e, em um nico freezer, foi constatada a utilizao de 20 metros a
mais de fita adesiva do que o especificado na estrutura. Multiplicando-se esta quantidade
por uma produo de 2.000 peas dirias, o furo de estoque gerado pela baixa automtica
se tornou expressivo. Quanto massa de calafetar, foi constatado que o bico aplicador estava com o dobro do dimetro original e, portanto, aplicava um filete com o dobro da espessura
indicada na estrutura do produto.
Alm das eventuais dificuldades na manuteno da acuracidade das

estruturas dos produtos, tambm h problemas na preciso dos registros de
inventrio, geralmente de responsabilidade dos almoxarifes. comum os
estoques fsicos no baterem com os valores constantes no sistema.
Um outro problema associado utilizao de sistemas MRP que eles
assumem um ambiente de produo imutvel, utilizando lead times fixos para
calcular os materiais que devem ser comprados ou produzidos. Entretanto, vrios fatores fazem com que o lead time seja, na realidade, bastante varivel. Os
sistemas MRP tm dificuldade em lidar com lead times variveis.
ALGUNS FORNECEDORES DE SISTEMAS ERP:
BAAN http://www.baan.com
DATASUL - http://www2.datasul.com.br/
JD EDWARDS - http://www.jdedwards.com/
MICROSIGA - http://www.microsiga.com.br/
MKGROUP (Computer Associates) - http://www.mkgroup.com/
ORACLE - http://www.oracle.com/applications/
PEOPLESOFT - http://www.peoplesoft.com/
SAP - http://www.sap.com/
SENIOR SISTEMAS - http://www.senior.com.br/
438
5. Elabore sua prpria definio de MRP.

6. Por que a empresa fornecedora de chapas plsticas passou a fornecer peas
com espessura prxima ao limite inferior da especificao aps a unidade
de faturamento ter sido alterada (releia o destaque Quilos, litros e metros
so de difcil controle)?
7. Explique sucintamente o que demanda dependente e demanda independente. Cite alguns exemplos.
8. O que significa exploso das necessidades de materiais?
9. O que back flush? Como pode ajudar uma empresa industrial?
10. O que faz o setor de PCP?
11. Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B
COLUNA A
COLUNA B
Anloga a uma lista de ingredientes de uma receita
de bolo
Acuracidade
Back flush
Anlogo ao modo de fazer de uma receita de bolo
BOM
Antigos computadores de grande porte
Comprado
Baixa automtica de materiais do estoque gerada

pelo reporte de produo
Dependente
Componente considerado como de nvel zero em

uma estrutura de produto
Em carteira
Demanda que depende das foras de mercado
Empurrado
Diz-se da produo planejada e controlada por meio

do sistema MRP
ERP
a necessidade bruta menos o estoque disponvel

mais o estoque de segurana
Estrutura do produto
Estrutura do produto em forma de lista de materiais
10
Explodir as necessidades
Material que est no ltimo nvel da estrutura do

produto
11
Independente
Nvel de estrutura de materiais ou sub-montagens

que vo compor o nvel 2
12
Lead time
Nome do estoque adicional quantidade necessria

para a produo, mantido intencionalmente
13
Lista de abastecimento
Pedidos no confirmados, porm que se espera que

aconteam
14
Lote mnimo de compra
Pedidos que j foram confirmados pela empresa
15
Mainframes
Quantidade de produtos que se pretende fabricar
16
Metro
Quantidade mnima que o fornecedor entrega
17
MRP
Quociente entre o nmero de itens corretos no

estoque pelo total de itens
3. Explique por que mais difcil controlar materiais cuja medida feita em
litros, metros ou quilogramas. Por que mais fcil controlar materiais cuja
unidade indicada em nmero de peas?
18
MRP II
Lista de materiais
19
Necessidade lquida
Sem ela o sistema no permite faturar um produto

acabado
4. Defina e de um exemplo de lead time.
20
Nvel 3
Setor responsvel pela coordenao e aplicao dos

recursos produtivos

1. Descreva sucintamente o que e quais as diferenas entre MRP, MRP II e
ERP.
2. Qual a funo bsica do MRP?
439
21
PCP
Sistema que auxilia as empresas a planejar as necessidades de materiais
22
Plano mestre de produo
Sistema que, alm dos materiais, planeja os recursos de manufatura
23
Previso de vendas
Sistema que, basicamente, integra todas as funes

(ou reas) de uma organizao
24
Produto final
Tempo de espera ou tempo de abastecimento
25
Reporte de produo
Termo utilizado como sinnimo de rodar o MRP
26
Roteiro de fabricao
Tipo de demanda dos materiais de nvel igual ou superior a um, na estrutura de produto
27
Segurana
Uma das unidades de medida difcil de ser controlada pelo MRP
termine a quantidade necessria do componente C para a montagem de

1.200 produtos X e 850 produtos Y nas estruturas abaixo. (R. C = 20.500)
X
A(2)
B (1)
D (2)
C (3)
C (4)
F (2)
E (1)
C (3)
4.
Determine o nvel de estrutura e a quantidade de cada componente comprado ou fabricado necessria para se montar 500 unidades do produto X,
que possui a seguinte estrutura: (R. A = 1.500; C = 3.000; D = 7.500; H = 7.500; I = 22.500;
B = 1.000; E = G = 2.000
D (5)
H (1)
E (4)
F (4)
K (1)
I (3)
X (1)
Y (2)
Determine a quantidade (apenas dos itens comprados) necessria para

se montar 250 unidades do produto Y, que possui a seguinte estrutura: (R. C
Produto
Y
A (0,3)
B (0,5)
D (0,5)
E (4)
F (4)
H (1)
V (0,5)
G (2)
= 150; D = 37,5; E = 500; H = 500; I = 1500; G = 250)
3.
J (2)
B (2)
U (1)
C (2)
I (4)
A (3)
2.
H (2)
Dada a estrutura do produto P, as quantidades em estoque, o tempo de

fabricao ou de entrega do fornecedor, o estoque de segurana e o lote
mnimo de compra ou de produo, e considerando uma necessidade de
produzir 100 unidades do produto P para a semana nove, determine as
quantidades e as datas de compra ou de fabricao dos diversos itens. Utilize um formulrio de liberao de pedidos semelhante ao apresentado na
Figura 110. (R. parcial: pedido de 40 peas Z na semana 3)
Produto
X
C (2)
G (1)
C (1)
PROBLEMAS PROPOSTOS
1.
440
G (2)
I (3)
A partir das estruturas de produtos abaixo, elabore a lista de materiais

contendo o nvel e o cdigo dos componentes para os produtos X e Y. De-
5.
Z (1)
Item
Estoque
Tempo de abastecimento
Estoque
segurana
Tamanho
do lote
20
2 semanas
LL
20
1 semana
LL
10
2 semanas
LL
30
3 semanas
10
M10
30
3 semanas
20
M10
20
2 semanas
15
M20
A Panebrs uma indstria que produz dois modelos de panela de

presso. Os modelos so: Standard e Luxo. A empresa deseja fabricar 200
panelas modelo Standard e 150 panelas modelo Luxo no nono dia a contar
da data do incio da programao. As estruturas dos produtos, demais informaes necessrias e o formulrio de liberao de pedidos a ser utilizado
so apresentados abaixo. Determine a quantidade e a data em que deve
ocorrer cada compra ou fabricao. (R. parcial: pedidos de 450, 350 e 1600 peas C nos
dias 3, 4 e 5, respectivamente)
441
Standard
Luxo
A (2)
B (1)
D (2)
C (3)
C (4)
F (2)
E (1)
C (3)
G (1)
H (2)
I (4)
C (1)
Item
Estoque
Pan. Standard
Pan. Luxo
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
20
25
30
25
58
85
200
100
40
85
6
60
60
Tempo de
abastecimento
(dias)
1
1
1
1
2
1
2
3
1
2
1
1
4
Estoque
segurana
Tamanho
do lote
0
0
0
0
50
50
50
0
0
50
0
50
50
LL
LL
LL
LL
M50
M50
M50
LL
LL
M25
LL
M25
M25
J (2)
K (1)
Formulrio de liberao de pedidos

Perodos
Item
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
Disponvel (on hand)
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
Disponvel (on hand)
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
Disponvel (on hand)
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
10
442
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
Disponvel (on hand)
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
Disponvel (on hand)
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
Disponvel (on hand)
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
Disponvel (on hand)
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
Disponvel (on hand)
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
Disponvel (on hand)
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
Disponvel (on hand)
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
Cd:
Necessidade bruta
Des:
Receb. programados
TL:
Disponvel (on hand)
TA:
Necessidade lquida
ES:
Liberao de pedidos
443

PROTECIONISMO S AVESSAS
O superintendente da Datasul diz que o governo brasileiro no s mantm a indstria de
software brasileira margem de qualquer incentivo como faz licitaes em que s as multinacionais vencem.
Aos 39 anos, o joinvilense Jorge Steffens est convicto de que a Datasul se tornar lder na
Amrica Latina em fornecimento de softwares de gesto empresarial para mdias empresas.
Como adepto da pesca esportiva, pode-se pensar que Steffens est cedendo ao exagero. Afinal,
enfrenta peixes grados como a alem SAP ou a norte-americana JD Edwards. Mas convm
no subestimar a determinao deste engenheiro que comeou na Datasul como estagirio, em
1992, e 11 anos depois assumiu o posto de CEO da companhia. Com vendas de R$ 245 milhes em 2003, a Datasul comea a colher os resultados de sua aposta nos mercados da Argentina e do Mxico. Steffens quer avanar em direo aos EUA, mas acha que o ambiente no
Brasil poderia, ao menos, no atrapalhar. Confira.
O que impede o Brasil de representar mais do que 1% do comrcio mundial?
Vejo um grande obstculo, no plano interno, que a carga tributria. Reduzir impostos seria
a sada para que se conseguisse alcanar um volume maior de produo, ter um preo mais
competitivo e, com isso, exportar mais. Percebe-se que, no Brasil, a capacidade produtiva de
alguns setores da indstria est estourada tanto que o pessoal est comeando a deixar de
exportar para atender o mercado interno. o momento de investir para ampliar a produo.
Mas se voc quer fazer um investimento de, digamos, US$ 1 bilho, precisar investir quase
R$ 300 milhes somente em impostos.
A reforma tributria do governo no funcionou?
No. Um bom sistema tributrio tem que ter trs caractersticas. Em primeiro lugar, precisa
ser simples, e o nosso modelo um dos mais complicados do mundo. Para voc ter uma idia, 5% do PIB gasto no com o imposto em si, mas com a apurao do imposto, isto , a
estrutura de arrecadao montada pelo governo e a estrutura administrativa e contbil que
as empresas so obrigadas a implantar. Em segundo lugar, o sistema tributrio tem que ser
justo, com todos pagando na sua devida proporo e a gente sabe que a informalidade no
Brasil muito grande e tem crescido bastante nos ltimos anos. Por ltimo, o ideal que tenhamos um modelo fcil de fiscalizar e, portanto, de difcil sonegao, mas no o que acontece. Veja que a nossa legislao tributria no atende a nenhuma destas premissas e isso
diminui bastante nossa competitividade l fora.
Em que pas o Brasil deveria buscar um modelo de sistema tributrio moderno e eficaz?
Deveramos considerar uma mistura de modelos. Um tributo que j foi reconhecido mundialmente como bom o imposto sobre valor agregado, que utilizado pela Unio Europia e
por pases como o Mxico (os Estados Unidos no usam). basicamente um imposto que incide sobre a agregao de valor que as empresas tm. As pessoas confundem um pouco o
IVA com ICMS e IPI, mas so impostos bem diferentes. ICMS e IPI incidem sobre a circulao
da mercadoria. J o IVA calculado em cima do contas a receber e do contas a pagar. um
imposto muito mais simples e justo, porque na realidade o governo s recebe alguma coisa
quando a empresa comprar alguma coisa por um preo X, agregar valor e vender por um valor mais alto. Alm de mais simples e justo, h uma outra vantagem do IVA. que se torna
desnecessrio ter postos de aduana entre os Estados. Porque tanto faz a mercadoria ficar
circulando de um lado para outro o que vai interessar o momento em que h um pagamento, circulao de dinheiro de uma empresa para outra.
Alm do IVA, em que outro imposto o Brasil deve apostar?
No imposto de renda. um imposto relativamente justo e que serve para distribuir renda.
Tambm interessante o imposto sobre transferncias e heranas, que nos EUA chega a nveis altssimos. Todo o mundo fica falando que nos Estados Unidos o pessoal altrusta, doa
somas considerveis para todas aquelas fundaes que existem l. Eles no so muito mais
bonzinhos que a gente, no. Eles fazem isso porque, j que tero de dar para o governo, pre-
444
ferem abrir uma fundao e investir em caridade. So alguns exemplos de impostos que estou citando. Mas acho que, no geral, no devemos ter mais do que cinco impostos.
Estados Unidos ou Unio Europia: qual deve ser a prioridade brasileira?
Os dois caminhos. Tanto a Unio Europia como os Estados Unidos so mercados grandes
demais para serem desprezados. O Brasil tem de jogar com este interesse de ambas as partes para conseguir concesses. Isso estratgia de negociao. Por razes histricas e por influncia poltica, a tendncia favorvel aos Estados Unidos. Agora, quando voc fala em
complementaridade de produtos, o Brasil tem mais sinergia com a Unio Europia. Veja que
no faz muito sentido a gente exportar soja para os EUA, que so grandes produtores. J para a Unio Europia, faz sentido. Idem em relao a minrios e a outros recursos naturais
que ainda so abundantes nos EUA, mas na Europa esto de certa forma esgotados. E, por
outro lado, a Europa muito forte na indstria de mquinas e equipamentos, que algo de
que o Brasil precisa muito, at para modernizar o seu parque fabril. H dois fatores que me
fazem pensar que conseguiremos algumas concesses primeiro com a Europa: a insatisfao
do contribuinte europeu com o custo dos subsdios agrcolas e um sentimento mais socialista que eles tm de achar que, se no cederem em alguma coisa, os pases subdesenvolvidos
no vo crescer. Nos Estados Unidos, no. L o que vale ainda o dinheiro.
Nos anos 90, muitas empresas investiram pesadamente em tecnologia, mas colheram
resultados frustrantes. Como convenc-las de que, desta vez, os investimentos oferecero retorno?
Um dos problemas daquela poca, e de hoje ainda, que em certos casos os prprios clientes
compram uma soluo de tecnologia sem saber exatamente o que esperam. A questo : a
empresa espera o qu? Aumentar a receita? Reduzir custos? Diminuir refugos? Aumentar o
giro do estoque? Se isso no est claro desde o incio, quando chega o fim da implantao do
software voc no sabe claramente se atingiu os objetivos ou no. Com exceo das grandes
empresas, que fixavam esses objetivos, os clientes no faziam isso. Ao fim da implantao,
at havia resultados mas isso acabava no ficando claro para os executivos e acionistas.
Hoje, essa situao j mudou. Na hora da compra, o executivo est deixando mais claro que
resultado ele espera daquela soluo. Outra mudana que as empresas esto se dando
conta de que, ao implantar um novo software, precisam estar preocupadas com sistemas,
processos e pessoas.
Como assim?
Analisemos, por exemplo, a implantao de um ERP. De nada adianta o cliente instalar um
novo ERP se no treinar devidamente os funcionrios, se no motiv-los e se no revisar os
processos da companhia. Porque se os meus processos estiverem errados e eu automatizlos de qualquer jeito, a nica mudana que vou aumentar a velocidade com que eu fao as
coisas de forma errada.
Mas no cabe ao fornecedor do software ajudar no diagnstico e, em casos extremos,
at desaconselhar o investimento?
Sim e no. Depende muito do que o cliente comprou de voc. E a entramos na parte das
pessoas. Muitas vezes, o alto executivo que est comprando um novo sistema de gesto espera reformular os processos e melhor-los, mas as pessoas que esto subordinadas a ele
no querem. Nessas situaes, o fornecedor acaba no conseguindo os resultados porque
no consegue mudar as pessoas que esto dentro da organizao.Qualquer implementao
de mudanas numa empresa acaba revelando a existncia de trs grupos. Voc tem as pessoas que realmente aceitam, motivam-se e vo em frente. Existe, tambm, um grande grupo
de pessoas que, digamos assim, vai atrs dos outros. E, por fim, h um grupo extremamente
resistente. Cabe alta administrao fazer aquelas pessoas que puxam a mudana influenciar as que resistem. Em certas situaes, o caso at de demitir as pessoas mais resistentes, o que nem sempre ocorre.
O lder empresarial brasileiro sabe trabalhar com tecnologia? Ou repassa esta questo
para um gerente de TI?
Realmente, h alguns anos, a escolha de um sistema de gesto era liderada pela rea de TI.
Hoje, isso vem mudando, para melhor. Mas a gente percebe que os gestores ainda no esto
educados em relao TI. Em parte, a responsabilidade das empresas de tecnologia, que
445
precisam comear a entender um pouco melhor os problemas e os processos dos clientes e a

usar uma linguagem mais simples. Mas s vezes o problema com o gestor no nem o desconhecimento de uma ferramenta de informtica e sim o desconhecimento de uma tcnica
de gesto. Veja o caso do MRP, que significa Material Requirements Planning e basicamente
o que permite empresa programar a sua produo, com base em sua carteira de pedidos.
uma coisa dos anos 60! Isso uma tcnica de gesto, no uma ferramenta de TI. O mesmo
posso dizer a respeito do Balanced Scorecard. O BSC uma tcnica para o gestor definir as
mtricas da empresa e como ela ser gerenciada por meio dessas mtricas. Eu posso fazer
isso em papel, mas lgico que melhor fazer no computador. S que quando eu vou vender
software para BSC eu tenho de explicar para o executivo o que BSC. O problema que os
executivos s vezes no conhecem esses conceitos. O pior de tudo que essas coisas no so
ensinadas nas escolas. E at mesmo nos MBAs, muito dessas coisas que eu mencionei agora
no so ensinadas. H excees, claro. Mas o grande conjunto de escolas recm est comeando a falar nisso. Ainda ficam ensinando l Taylor, Fayol. As universidades brasileiras no
esto formando gestores para usar essas novas ferramentas.
Que nota merecem nossas escolas de administrao?
Daria um 6 ou 7.
Certa vez, o fundador da Datasul, Miguel Abuhab, criticou a postura do governo brasileiro de no privilegiar o software nacional em suas compras. Isso sustentvel nas relaes de comrcio com outros pases?
O governo americano privilegia o software americano, assim como o armamento de l, em
suas compras. Isso no alguma coisa que os outros pases no faam, nem considerado
ilegal, embora sujeito a certas regras. O que eu vejo nas compras do governo brasileiro que
no so dadas sequer condies de igualdade para que as empresas nacionais possam competir. So fixados critrios e restries tcnicas que acabam sempre privilegiando as empresas multinacionais. O Banco Central, por exemplo, fez uma licitao para a compra de um
sistema de gesto, um ERP, e uma das exigncias que colocou no edital que esse sistema
tem de rodar em cima de DB2, da IBM. Por qu? Na verdade, podia ser DB2, assim como podia ser Oracle ou Microsoft. Mas no: tem de ser DB2. Isso acaba privilegiando a SAP, a JD
Edwards... E uma coisa parecida est acontecendo agora com o BNDES, que est em um
processo de escolha no qual a gente est comeando a perceber que h alguns indicativos...
no sei se intencionais, ou se por algum cara de TI l de dentro que quer alguma coisa que
lhe agrade. No nem questo de privilegiar a indstria nacional, como Datasul, Microsiga
ou Logocenter. A gente quer concorrer em igualdade. Pergunta a essas empresas quantos
clientes de governo elas tm. A resposta : nenhum.
Quais as chances do Brasil no mercado mundial de software?
O mercado interno brasileiro de cerca de US$ 7 bilhes. Ento, mercado, no Brasil, tem. E
boa parte desse software fabricado aqui dentro, mesmo. Eu j estive em outros lugares do
mundo, e o que a gente desenvolve aqui tem qualidade semelhante ou superior ao que feito
no resto do mundo. Nossos problemas para avanar no mercado mundial so dois. Um deles
que temos poucos vendedores l fora. O outro que no h nenhum benefcio para a indstria nacional de software. Inclusive, em algumas situaes de competio, eu tenho mais
impostos que os meus concorrentes para vender aqui no Brasil. um subsdio ao contrrio.
E a atuao do BNDES para apoiar o setor?
A Datasul nunca conseguiu emprstimo do BNDES. A gente j tentou vrias vezes e nunca
conseguiu. Nem a Microsiga... Hoje, realmente, o BNDES no tem uma linha de crdito eficiente para software. Nem para a gente, isto , os produtores de software, nem para financiar
alguma empresa que queira comprar da Datasul ou de outro produtor de software. Se voc
quer comprar uma mquina para automatizar a sua empresa, voc at acha uma linha de
crdito do BNDES. Agora, se voc quiser comprar um software de gesto para melhorar o
desempenho, a voc no acha. No s no BNDES, mas em outros bancos tambm. L na
Europa, por exemplo, ns sabemos que o Deutsche Bank ajuda a SAP (produtora de software com sede na Alemanha) a financiar o software dela para os clientes. Isso, aqui no Brasil,
voc no consegue.
ESBER, Eugnio. Revista Amanh. Edio 202 agosto de 2004. Disponvel em:
446
<http://amanha.terra.com.br/edicoes/202/entrevista.asp>. Acesso em : 15 nov. 2004.

PERGUNTAS
a) Que nota voc daria a sua escola de administrao? Justifique sua resposta com evidncias objetivas.
b) Quais as dificuldades na implantao de um sistema ERP em uma organizao? Voc acharia mais fcil trocar o ERP existente por um mais atual ou implantar um novo software de gesto em uma empresa que nunca teve um?
c) Por que muitas implantaes de softwares ERP no apresentaram resultados satisfatrios?
REFERNCIAS
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas. pp. 92-126.
MARTINS, Petrnio G; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. pp. 97-100.
pp. 529-558.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 2002. pp. 449-470.
TUBINO, Dalvio Ferreira. Manual de planejamento e controle da produo. So Paulo: Atlas,
1997. pp.129-139.

HABERKORN, Ernesto. Teoria do ERP: Enterprise resource planning. So Paulo: Makron Books, 1999. pp. 81-90.
2001. pp. 218-135.
Bookman, 2002. pp. 289-310.
pp.470-500.
448
10
Captulo 10 Sistema kanban de
abastecimento
Este captulo apresenta os conceitos fundamentais sobre o sistema de
abastecimento kanban, permitindo que o leitor possa compreender o funcionamento desta tcnica que foi introduzida pelos japoneses h dcadas, mas
que ainda desconhecida de muitas empresas ocidentais. Ela apresenta ampla
possibilidade de utilizao nas mais modernas organizaes, tornando o conhecimento deste assunto praticamente obrigatrio no campo da administrao
da produo.
Compreender o conceito, caractersticas e o histrico do sistema kanban, bem como seu funcionamento prtico.
O objetivo desta tcnica era tornar mais simples e rpidas as atividades de

programao da produo. O sistema kanban busca movimentar e fornecer os
itens de produo, medida que vo sendo consumidos, de forma que os processos sejam puxados, ou seja, que nenhum posto de trabalho seja abastecido
com materiais antes de solicit-lo ao estgio anterior.
O princpio bsico do kanban foi inspirado no sistema visual de abastecimento de um supermercado. O abastecimento ocorre medida que os produtos so consumidos e seu local na prateleira vai se esvaziando. O espao
vazio determina visualmente a necessidade de reabastecimento.
Na maioria dos casos, a sinalizao visual feita por meio de cartes
kanban em painis ou quadros. Cada carto existente no quadro representa
que um contentor de material foi utilizado e precisa ser reposto. A prioridade
de reabastecimento do estoque identificada pelas cores verde, amarela e vermelha.
O clculo do nmero de cartes kanban para cada item de material leva
em conta o lead time de ressuprimento, a demanda mdia, o estoque de segurana e a quantidade de peas no contentor.
No se deve confundir o conceito de kanban com o conceito do just-intime. O sistema kanban considerado uma parte do sistema just-in-time que,
por sua vez, engloba um conjunto de ferramentas que servem para identificar e
combater os desperdcios de produo.
Convm ressaltar ainda que o sistema kanban, por si s, no reduz
estoques, apenas limita seu nvel a um valor mximo. Para reduzir este valor
necessria a aplicao de ferramentas e programas de melhoramento contnuo.
Estes so os principais pontos discutidos neste captulo.
Entender o significado e a diferena entre os sistemas de empurrar e

de puxar a produo.
Entender como funciona o quadro kanban com um ou com dois cartes.
Interpretar e escolher a melhor tcnica, para cada situao, entre o
sistema kanban e o sistema MRP de abastecimento e controle de estoques.
Realizar os clculos necessrios para a implantao de um sistema
kanban com ou sem set-ups em uma organizao.
Distinguir just-in-time de kanban e perceber o papel do kanban como
uma das ferramentas de um ambiente just-in-time.
Resumo
O sistema kanban de abastecimento e controle de estoques foi idealizado
pela Toyota, na dcada de 1960, e amplamente utilizado at os dias de hoje.
449
INTRODUO
O sistema Toyota de produo, sob nome de kanban ou de sistema justin-time, foi desenvolvido na dcada de 60 pela Toyota Motors Company, sob a
coordenao de seu ento vice-presidente Taiichi Ohno. O sistema surgiu como
resposta ao elevado nvel de complexidade e preciso exigido pelo sistema tradicional de abastecimento utilizando MRP. O objetivo era tornar simples e rpidas as atividades de programao, controle e acompanhamento da produo
em lotes. Em relao complexidade trazida pelo uso de computadores na indstria, Ohno declara:
Muito do excesso de informaes geradas por computadores no ,
de modo algum, necessrio para a produo. Receber informaes
muito rpidas resulta na entrega precoce de matrias-primas,
causando desperdcio. Informao em excesso causa confuso na
rea de produo.
O sistema de produo em massa dos Estados Unidos tem utilizado computadores extensa e efetivamente. Na Toyota, no rejeitamos o computador, porque ele essencial para planejar os
procedimentos de sincronizao da produo e calcular o nmero
de peas necessrias diariamente. Usamos o computador livremente, como uma ferramenta, mas tentamos no ser manipulados por ele (OHNO, 1997, p. 65).
Alm da simplicidade, o kanban proporciona uma srie de outras vantagens sobre as formas mais tradicionais de controlar a produo. Embora no
contribua, necessariamente, para a reduo dos nveis de estoques, ele gera
um ambiente de produo dentro do qual possvel implantar melhorias neste
sentido. Por tornar todo o processo produtivo mais claro, tambm possibilita
uma melhor compreenso das falhas e problemas existentes e do comportamento do mercado, uma vez que cada posto de trabalho ou sub-processo s realiza o seu esforo produtivo quando solicitado pelo elo (cliente) imediatamente
frente.
Os processos de produo industrial tradicionais so empurrados. Isto
significa que cada elo da cadeia de suprimentos, aps ter realizado sua atividade de agregao de valor, remete o resultado do seu trabalho para o prximo
elo da cadeia a jusante, independentemente de ter havido solicitao nesse
sentido. Este tipo de organizao produtiva gera estoques de produtos em
processo sempre que h desbalanceamento de capacidade produtiva ou algum
imprevisto que exija a paralisao das atividades em algum ponto. Outro inconveniente que os diversos envolvidos no conseguem saber se o resultado
do seu trabalho est sendo aproveitado mais adiante e em que ritmo isto est
ocorrendo.
O sistema kanban busca movimentar e fornecer os itens de produo apenas na medida em que vo sendo consumidos. Uma boa forma de entendimento deste conceito por meio do exemplo do fornecimento de gua, gs ou
energia eltrica para uma residncia, em que o produto fornecido e pago apenas na quantidade utilizada, sem necessidade de estoques pelo consumidor.
O kanban um mtodo que se baseia em puxar os itens necessrios para o
prximo estgio de produo (ou para o consumo) apenas quando necessrios.
450
Funciona, portanto, de forma oposta ao sistema de produo administrado pelo

MRP, discutido no captulo anterior, que se baseia em "empurrar" os materiais
para os postos de produo onde, eventualmente, sero necessrios. um sistema simples de controle realizado pelas prprias linhas de fbrica, independentemente de mecanismos de gesto paralelos ou controles informatizados.
Produo empurrada x produo puxada
Para Knod e Schonberger (2001), a distino bsica entre operaes empurradas e operaes
puxadas reside em determinar se o fornecedor ou o cliente que controla o fluxo produtivo.
Em operaes empurradas, o fornecedor envia o resultado do seu trabalho sem que haja solicitao por parte do receptor. Em operaes puxadas, por sua vez, o receptor precisa sinalizar para que o fornecedor lhe envie o resultado do seu trabalho.
HISTRICO
O modelo tradicional de produo, fundamentado apenas na economia
de escala, havia prosperado com eficincia nas pocas de crescimento do mercado e vendas em massa, situaes em que o que fosse produzido poderia ser
facilmente vendido, livre de acirrada concorrncia.
Em pocas de crescimento lento, cuja demanda exige lotes menores de
produo com maior variedade, o sistema tradicional de produo, deixa de ser
prtico. O sistema just-in-time surgiu e evoluiu em um cenrio com essas caractersticas de desaquecimento do mercado, logo aps a Segunda Guerra
Mundial. Taiichi Ohno comenta, em seu livro sobre o sistema Toyota de produo, um aspecto importante sobre o contexto mundial, em um outro momento da histria, em que a economia se apresentava desfavorvel produo
em grande escala de produtos idnticos:
A crise do petrleo no outono de 1973, seguida de recesso, afetou
governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a
economia japonesa havia cado para um nvel de crescimento zero
e muitas empresas estavam com problemas. Mas na Toyota Motor
Company, embora os lucros tenham diminudo, ganhos maiores
do que os de outras empresas foram mantidos em 1975, 1976 e
1977. A diferena, cada vez maior entre ela e as outras companhias, fez com que as pessoas perguntassem sobre o que estaria
acontecendo na Toyota.
Depois da segunda guerra mundial o Japo iniciou sua entrada
no mercado mundial. Impulsionadas pela concorrncia natural
deste mercado, as empresas japonesas tinham necessidade de
melhorar sua produtividade baixando seus custos. Alm disso, a
economia do Japo necessitava ser re-equilibrada, era sria a recesso da poca naquele pas (OHNO, 1997, p.23).
As caractersticas desvantajosas do mtodo tradicional de abastecimento

j eram conhecidas: falhas na previso, erros no preenchimento de formulrios,
problemas com o equipamento, com a qualidade e outras tantas variveis bastariam para ocorressem dificuldades no abastecimento.
O desafio que se colocava s empresas, face s desvantagens da forma
tradicional de abastecimento, envolvia uma srie de questes:
451
Como fazer para obter um perfeito ajuste entre produo e demanda?

Como aproveitar a experincia e conhecimento do pessoal que trabalha diretamente nas linhas de produo para determinar a quantidade
de materiais necessria?
Como dividir a responsabilidade, de outra feita concentrada apenas
nos programadores do MRP?
A inspirao proporcionada pelo supermercado

A idia do kanban surgiu, no Japo, a partir da observao da operao
dos supermercados americanos. O primeiro supermercado de estilo americano
apareceu no Japo em meados dos anos 50. Taiichi Ohno observou vrias
atividades do supermercado, prestando ateno ao sistema de reposio de
mercadorias. Quatro caractersticas principais foram percebidas por Ohno:
1. As mercadorias so retiradas pelo prprio consumidor
O supermercado funciona com auto-atendimento, em um sistema self
service. Em um supermercado, o consumidor pode apanhar as mercadorias
que bem entender e cada um compra apenas o que lhe interessa, sem necessidade de um controle maior.
Em uma primeira anlise, poder-se-ia imaginar que o controle dos volumes a serem adquiridos se d em funo da quantidade de dinheiro que o
consumidor tem para gastar. Mas isto no verdade. H artigos de preo
muito baixo, como sal, por exemplo, que, ainda assim no geram uma exploso
de consumo. Qualquer consumidor tem conhecimento intuitivo de que estoque
demasiado no um bom negcio. Pode-se aproveitar melhor o espao na cozinha que seria ocupado por sacos e mais sacos de sal.
A lio aprendida por Ohno, ao observar um supermercado, foi que o controle do estoque
pode ser realizado diretamente por quem vai utilizar o material, no caso do supermercado, o
prprio consumidor.
2. As mercadorias so distribudas em prateleiras

No supermercado, os artigos com maior consumo ganham mais espao e
so colocados em quantidades maiores nas prateleiras. J os artigos com menor consumo ocupam espaos menores e so colocados em quantidades menores nas prateleiras ou gndolas de exibio.
Como exemplo disto, pode-se citar o caso das margarinas e manteigas
nas prateleiras refrigeradas. Enquanto os potes de margarina ocupam grandes
reas, os tabletes de manteiga so colocados em um pequeno espao. O mesmo
acontece com o azeite de oliva em relao ao leo de soja.
A lio foi que o controle de estoque poderia ser realizado diretamente com base na proporo de espao destinado cada item.
3. A reposio feita de acordo com a demanda
452
ichi Ohno foi que a necessidade de reposio, nos supermercados, determinada de maneira visual, apenas preenchendo-se os espaos vazios deixados pelas mercadorias levadas pelos consumidores. Assim, qualquer pessoa tem
condies de abastecer o estoque, eliminando a necessidade de especialistas
para esta funo.
Neste caso, a lio observada por Ohno foi que o reabastecimento dos estoque poderia ser
feito por meio de controle visual, por qualquer pessoa, sem necessidade de maiores controles
computacionais.
4. As informaes necessrias so apresentadas em um carto

Mesmo, com o advento do cdigo de barras e outros avanos da tecnologia da informao, cada lugar nas prateleiras do supermercado identificado
com um carto contendo apenas as informaes que interessam ao consumidor, ou seja, a identificao do produto e seu preo. Este carto identifica que
determinado local, mesmo quando vazio, destinado a um artigo especfico.
Em suma, cada produto tem seu local e espao definido de forma visual.
CONTROLE VISUAL DE ESTOQUES

Com esta viso, Taiichi Ohno imaginou uma forma de adaptar o sistema
de abastecimento utilizado no supermercado s linhas de produo da Toyota.
Adotando a analogia com o funcionamento da operao de reposio de
um supermercado, os prprios funcionrios da produo de uma fbrica poderiam atuar como consumidores da matria-prima necessria, buscando-as
em uma gndola dentro da empresa. Desta forma, o material somente seria
reposto de acordo com a necessidade apontada pelos espaos vazios nas
gndolas.
O sistema criou razes, inicialmente dentro da empresa e, de forma gradativa, foi transferido para seus fornecedores externos. Apesar de o simples e
revolucionrio sistema de gerenciamento de estoques representar uma quebra
de paradigma importante, foi preciso muita fora e determinao para implant-lo, conforme afirma Taiichi Ohno:
Durante esse perodo, todas as idias que eu audaciosamente
colocava em prtica tinham a inteno de melhorar o velho e conservador sistema de produo e elas podem ter parecido arbitrrias. A alta cpula da Toyota observava a situao em silncio,
e eu admiro a posio que eles adotaram (OHNO, 1997. p.49).
Apesar da palavra kanban significar carto, o sistema de controle visual

de abastecimento de estoque pode ser feito de qualquer forma como, por exemplo, por meio de sinais luminosos com lmpadas coloridas, dos prprios contentores vazios, de sinais sonoros, faixas pintadas no cho, prateleiras
abastecidas por gravidade, bolas de golfe no interior de um tubo transparente
etc.
medida que os produtos so consumidos, eles so repostos sem que

exista um momento certo e fixo para tal. Um outro aspecto observado por TaiJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
454
CARACTERSTICAS DO SISTEMA KANBAN
ORDEM DE
FABRICA O
ORDEM DE
FABRICA O
No sistema kanban deve sempre haver um equilbrio entre o processo anterior e o processo posterior. Em outras palavras, o processo anterior no pode
produzir mais peas que o processo posterior tenha capacidade de consumir.
Da mesma forma, o processo posterior no deve adquirir, ou seja, apanhar,
mais peas do processo anterior que o necessrio para sua produo. Em resumo:
Programao da produo = EMPURRAR A PRODUO
Processo
Processo
OR
D
CO E M DE
MPR
A
Uma seqncia de produo formada por vrias fases de montagem. O

produto vai passando por diversas etapas, de processo em processo, at ser
completamente transformado no produto final. Durante estas fases, os materiais que iro formar o produto acabado vo, sucessivamente, sendo incorporados ao produto.
EMPURRAR A PRODUO
Matria
prima
Qualquer retirada da clula ou linha de montagem posterior sem um carto kanban proibida.
PUXAR A PRODUO
Qualquer produo do fornecedor, clula ou linha de montagem anterior sem um carto

kanban proibida.
Programao da produo
ORDEM DE
FABRICAO
453
Processo
O kanban limita o valor mximo do estoque atravs de um controle visual.

KA N
BA
N
PUXAR OU EMPURRAR A PRODUO

Empurrar a produo significa que o plano mestre de produo elabora
periodicamente um programa de produo, emitindo ordens de compra e ordens de fabricao. O prximo perodo de programao considera os estoques
remanescentes ou por vir, incorporando-os de forma natural. Como mencionado anteriormente, como se os estoques empurrassem a produo.
No sistema kanban, os estoques de materiais s entram na empresa ou
so produzidos por um processo interno anterior de acordo com o que as linhas de produo subseqentes podem absorver. como se a produo puxasse os estoques. A Figura 112 ilustra a relao entre o PCP e os sistemas de
empurrar e puxar a produo.
Matria
prima
K AN
B AN
Processo
KA N
BAN
Processo
Produto
acabado
ORDEM DE
FABRICA O
Processo
Produto
acabado
Fonte: TUBINO (1997, p. 105).
Sistemas de empurrar ou puxar a produo

De uma forma mais direta e incisiva, poder-se-ia dizer que no sistema
tradicional o estoque comanda a produo enquanto no sistema kanban a
produo comanda o estoque.
FUNCIONAMENTO PRTICO DO KANBAN

O reabastecimento dos estoques no sistema kanban controlado de forma visual com a utilizao de diversos possveis tipos de sinalizao.
Os cartes kanban
Na maioria dos casos, a sinalizao visual feita por meio de cartes
kanban e seus painis ou quadros porta kanban. Pode-se classificar os cartes
kanban em dois grupos, de acordo com a funo que exercem, conforme a
Figura 113.
Os cartes kanban de produo autorizam a fabricao ou montagem
de determinado lote de itens. Os cartes kanban de requisio autorizam a
movimentao de lotes entre o cliente e o fornecedor de determinado item, po-
455
456
dendo ser cartes kanban de requisio interna ou de requisio externa empresa (aos fornecedores).
SEGUNDA ETAPA
QUADRO KANBAN
Kanban de
produo
CARTO
KANBAN
Kanban
Kanban de
req. interna
Kanban de
requisio
M M M M
M M M M
M M M M
Kanban de
fornecedor
CONSUMIDOR
Fonte: Tubino (1997, p. 197).
Tipos de cartes kanban

O carto kanban o responsvel pela comunicao do sistema.
Todo o estoque dividido e colocado em contentores com a mesma quantidade de peas. Desta forma, todo o estoque do item em kanban passa a ter
um nmero mximo e fixo de contentores, com a mesma quantidade de peas
cada. Cada um destes contentores possui um carto que o representa. como
se cada carto fosse um contentor de material. Em cada carto esto escritas
as informaes necessrias, ou seja, o cdigo e descrio da pea, a quantidade
de peas que cabe no contentor, o nome do fornecedor externo ou do setor interno de fabricao, alm de outras informaes que, porventura, possam ajudar no controle.
Existem duas formas predominantes de se montar o sistema: utilizandose um ou dois cartes.
Sistema kanban com um carto

A Figura 114 descreve a forma de funcionamento do sistema kanban com
a utilizao de apenas um carto de controle visual.
PRIMEIRA ETAPA
QUADRO KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
TERCEIRA ETAPA
QUADRO KANBAN
CARTO
KANBAN
M
M M
M M M M
M M
M M M
M M M M
PRODUTOR
Sistema kanban com um carto

Este sistema utiliza apenas um tipo de carto e um quadro kanban e seu
funcionamento consiste em trs etapas distintas:
1 etapa: o quadro kanban est vazio, ou seja, sem cartes, e o contentor

est abastecido com peas. Neste caso, o carto permanece fixado ao contentor.
2 etapa: a rea consumidora do item, quando precisar de reposio, retira o carto do contentor, coloca-o no quadro e passa a consumir as peas que
estavam naquele contentor.
3 etapa: a rea produtora do item, verifica que existe um carto no
quadro e o toma como uma ordem de fabricao, passando a produzir mais um
contentor da pea. Quando o contentor estiver abastecido, a rea produtora retira o carto do quadro e o coloca no contentor novamente. A situao volta a
ser a da 1 etapa e o ciclo est pronto para iniciar novamente.
Pode-se observar que a metodologia simples. Se no houver nenhum
carto do quadro, significa que todos os processos esto abastecidos de suas
necessidades de materiais para a produo e os fornecedores esto ociosos.
Caso contrrio, o fornecedor (interno ou externo) do item cujo carto se enconJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
457
tra no quadro est em atividade para suprir o seu cliente com o material requisitado. O tamanho dos contentores utilizados (sua capacidade de armazenamento) determina o tamanho do estoque de entrada em cada etapa do processo
produtivo. No limite, deseja-se trabalhar com contentores para um nico item,
o que caracterizaria o verdadeiro just-in-time.
458
TERCEIRA ETAPA - PRODUTOR
TERCEIRA ETAPA - CONSUMIDOR
QUADRO KANBAN
QUADRO KANBAN
Sistema kanban com dois cartes

Este sistema utiliza dois tipos de cartes e dois quadros kanban, um
quadro fica localizado na rea produtora e outro quadro permanece na rea
consumidora, conforme a Figura 115.
PRIMEIRA ETAPA - PRODUTOR
PRIMEIRA ETAPA - CONSUMIDOR
QUADRO KANBAN
QUADRO KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
CARTO
KANBAN
QUARTA ETAPA - PRODUTOR

QUADRO KANBAN
QUARTA ETAPA - CONSUMIDOR

QUADRO KANBAN
CARTO
KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
CARTO DE
PRODUO
SEGUNDA ETAPA - PRODUTOR

QUADRO KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
CARTO DE
MOVIMENTAO
CARTO
KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
SEGUNDA ETAPA - CONSUMIDOR

QUADRO KANBAN
QUINTA ETAPA
CARTO
KANBAN
QUADRO KANBAN
M
M M M M
M M M M
M M M M
CARTO
KANBAN
QUINTA ETAPA - CLIENTE

QUADRO KANBAN
CARTO
KANBAN
M M M M
M M M M
M M M M
CONSUMIDOR
P
M
M M
M M M M
M M
M M M
M M M M
M M M M
M M M M
M M M M
PRODUTOR
CARTO
KANBAN
Sistema kanban com dois cartes
1 etapa: ambos os quadros kanban esto vazios, ou seja, sem carto, e

os contentores, tanto do consumidor, como do fornecedor esto abastecidos.
Assim, cada carto permanece fixado no seu respectivo contentor. So utilizados dois tipos de cartes: o carto da rea fornecedora denominado de
459
carto de produo e o carto da rea consumidora chamado de carto de

movimentao. Estes nomes esto associados funo que cada carto exerce.
2 etapa: a rea consumidora, ao precisar do item, retira o carto de

movimentao do contentor de sua rea, coloca-o no quadro e passa a consumir as peas que estavam naquele contentor.
460
Pea
A
Pea
B
Pea
C
Pea
D
Pea
E
Pea
F
3 etapa: o transportador verifica que existe um carto de movimentao

no quadro da rea consumidora e o toma como uma requisio de material, levando-o para a rea fornecedora. Convm observar que a rea fornecedora pode ser um fornecedor externo empresa.
4 etapa: o transportador, ao chegar no fornecedor, retira o carto de
produo do contentor cheio e o coloca no quadro kanban do fornecedor. O
carto de movimentao , ento, colocado no contentor cheio, que transportado, com o carto de movimentao, para a rea consumidora.
5 etapa: a rea produtora verifica que existe um carto no quadro e o
toma como uma ordem de fabricao, passando a produzir o item na quantidade necessria para preencher mais um contentor de peas. Quando o contentor estiver completo, a rea produtora retira o carto do quadro e o coloca
no contentor, novamente. Desta forma, o ciclo completado e a situao volta
a ser idntica da 1 etapa, em que ambos os quadros kanban ficam vazios e
os contentores cheios apresentam os respectivos cartes afixados a eles.
Este sistema de dois quadros kanban, normalmente utilizado quando o
fornecedor externo, caso em que o transporte, em si, j representa um fator
adicional de consumo de tempo, sendo aconselhvel dispor de uma quantidade
pr-definida de itens para serem transportados imediatamente.
Na prtica, a utilizao de dois cartes gera um estoque duas vezes maior do que o uso do sistema com um nico carto, j que h um contentor cheio
na sada do processo fornecedor e outro na entrada do processo cliente,
diferentemente do que acontece no sistema de carto nico, em que s h um
contentor na entrada do processo cliente.
O quadro kanban
O sistema kanban tradicional emprega painis ou quadros de sinalizao,
junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produo. Trata-se de uma
representao visual do estoque, pois, por meio dela, possvel saber como
esto os nveis de estoque. Se os quadros kanban forem monitorados
corretamente, muitos benefcios podem ser obtidos para a otimizao dos
estoques. Para entender o funcionamento do quadro, so formuladas, a seguir,
algumas questes:
Quadro kanban
A coluna do item A possui cinco linhas formando cinco lugares representados pelo fundo cinza, um lugar para cada um dos cinco cartes que formam o estoque deste item. Neste caso, os dois lugares no final da coluna no
so utilizados. Cada carto, como j foi mencionado anteriormente, representa
um contentor do item A.
A coluna do item B possui sete espaos marcados em cinza. Portanto,
representa sete cartes e sete contentores do item no circuito. Assim, sucessivamente, o item C tem seis cartes, o item D tem quatro cartes, o item
E apenas trs e o item F tem cinco cartes. Como o dimensionamento do
nmero de cartes kanban no sistema um processo dinmico, os espaos
vazios sob as colunas dos itens A, C, D, E e F podem vir a ser utilizados no futuro, ou mais espaos podem vir a ser deixados vazios, dependendo da avaliao dos envolvidos com a produo e a logstica do processo produtivo.
2) Qual item deve ser produzido primeiro?

Supondo que um funcionrio pretende iniciar a produo de um destes
itens. Ele observa no quadro, conforme a Figura 117, a seguinte situao: Item
A com dois cartes no quadro; item B com quatro cartes no quadro; item
C sem nenhum carto no quadro; item D com um carto no quadro; item
E com dois cartes no quadro e item F sem carto no quadro.
1) Como o quadro desenhado?

A Figura 116 apresenta um modelo de quadro kanban. Este quadro serve
para controlar seis itens de estoque. O nome destes itens est descrito na primeira linha. Neste exemplo, o quadro trata das peas A, B, C, D, E e F.
Pea
A
Pea
B
Pea
C
461
Pea
D
Pea
E
Pea
F
462
4) O que fazer se o quadro estiver vazio?

Vamos supor que nosso operador pretenda iniciar sua produo do dia e,
consultando o quadro, observa que ele se encontra vazio. Neste caso, que pea
deve ser produzida em primeiro lugar? A resposta a esta pergunta deve estar
clara na cabea de qualquer funcionrio que trabalhe dentro de uma operao
baseada no sistema kanban: no se deve produzir nada se o quadro estiver
vazio!
Ainda assim, muitas vezes no fcil aceitar ficar de "braos cruzados".
A lgica tradicional da produo parece impulsionar as pessoas a produzir, independentemente de haver uma solicitao neste sentido. Ficar parado parece
estranho para alguns funcionrios, supervisores e at mesmo para os gerentes
de produo acostumados a trabalhar segundo a lgica do "empurra" dos sistemas tradicionais.
Quadro kanban indicando necessidade de produo (cartes kanban)

Em uma primeira anlise do quadro kanban apresentado na Figura 117
pode-se imaginar que o mais razovel seja iniciar a produo pelo item B, que
possui o maior nmero de cartes de requisio no quadro. Contudo, depois de
refletir mais profundamente, fica claro que o item "E" mais urgente. Afinal, o
nmero total de contentores do item B sete e o nmero total de contentores
do item E trs, o que o torna mais crtico. Assim, o item E deve ser o primeiro a ser produzido, neste caso.
PRODUZIR PARA NO FICAR PARADO?

desperdcio produzir estoques sem necessidade. Ento, por que existe a tendncia de se
querer produzir sempre? A resposta simples: A cultura da empresa voltada produo, o
funcionrio deve estar sempre produzindo!
O prejuzo de se fazer estoques desnecessrios claro e dispensa maiores comentrios. Ainda assim, difcil se contrapor lgica tradicional de que o funcionrio no pode ficar parado.
Trata-se de um desafio difcil para os supervisores de produo.
5) Como saber qual item est em produo?
3) Como saber qual o item mais crtico?

A concluso bvia que sempre se deve iniciar a produo pelo item que
apresenta maior risco de falta. Para facilitar a identificao deste item pelo operador, o quadro kanban pode utilizar as trs tradicionais cores de alerta: verde,
amarelo e vermelho, para indicar a urgncia de fabricao.
O quadro tambm deve indicar quais peas esto sendo produzidas em

determinado momento, pois alm de ser uma informao importante para a indicao da posio de estoques, tambm serve para impedir a eventual possibilidade de duas pessoas produzirem o mesmo item.
A regra sempre produzir antes o item que apresenta maior criticidade.

Porm, se existir mais de um item com o mesmo risco de falta, deve-se optar
por produzir antes o item que for mais fcil e conveniente de se fabricar.
Uma maneira usual de se indicar as peas se encontram em produo

deixar os cartes destas peas virados ao contrrio em seus prprios lugares no quadro kanban. Em outras palavras, o operador responsvel pela produo, aps decidir qual pea deve produzir, vira o carto correspondente.
Assim, qualquer pessoa que observar o quadro ter a informao de que peas
esto sendo produzidas naquele momento.
Pea
A
Pea
B
Pea
C
Pea
D
Pea
E
Pea
F
6) Quantos contentores so necessrios para o sistema kanban?
Legenda
vermelho
amarelo
verde
Cores indicativas do quadro kanban
A quantidade de contentores necessria no circuito do sistema para o

kanban um aspecto importante, a que muitas vezes no se d a devida importncia, no processo de implantao.
Suponha-se que uma empresa precise implantar um sistema kanban idntico ao da Figura 118. Como se pode observar, so utilizados trinta cartes
no circuito. Se todos os contentores forem idnticos e padronizados, pode-se
imaginar, a princpio, que sejam necessrios trinta contentores para utilizao
no circuito kanban. Mas, na prtica, isto no acontece, porque sempre haver
cartes no quadro (ver a prxima questo).
FALTOU CONTENTOR NA FBRICA

Uma grande empresa possua um setor de injeo de peas plsticas para abastecer s linhas de montagem. O setor possua cerca de 20 mquinas injetoras. As peas produzidas
eram controladas por meio de um sistema kanban controlado por cartes. A superviso deste
setor, em determinado perodo de frias coletivas no restante da planta, achou por bem trabalhar alguns dias para completar todo o estoque do kanban e deixar os quadros vazios. O
resultado foi que, no retorno das frias, no havia contentores vazios para unitizar outros
materiais produzidos ou recebidos de fornecedores. Desnecessrio mencionar tambm que
os funcionrios da produo de peas plsticas no tiveram o que fazer durante a primeira
semana aps o retorno das frias coletivas.
7) Deve haver esforo para manter o quadro vazio?

primeira vista, pode parecer que as pessoas devem se esforar para
manter o quadro vazio, mas isto no verdade. preciso ter em mente que o
kanban determina o estoque mximo de peas e no o estoque mnimo.
O quadro kanban deve sempre ser monitorado sob dois aspectos: itens que nunca ficam crticos e itens que ficam crticos com freqncia. Tanto o primeiro como o segundo caso merecem ateno.
Se o item nunca fica crtico, provavelmente se est trabalhando com estoque alm do necessrio. Portanto, o estoque pode e deve ser reduzido. Se o
item sempre fica crtico, deve-se trabalhar nas causas que provocam o problema para elimin-las. A respeito de superproduo, Taichi Ohno considera
que ela freqentemente se refere histria da tartaruga e da lebre.
Em uma fbrica onde as quantidades necessrias realmente ditam a produo, eu gosto de mostrar que a lenta, porm consistente, tartaruga causa menos desperdcio e muito mais desejvel
que a rpida lebre, que corre frente e ento pra, ocasionalmente, para tirar uma soneca. O sistema Toyota de produo s
poder ser realidade quando todos os trabalhadores se tornarem
tartarugas (OHNO, 1997, p.78).
Pode-se dizer que o sistema kanban, de certa forma, estimula as pessoas

a ignorar o conselho que sempre receberam de "no deixar para depois o que
pode ser feito agora". Para o kanban, o importante no fazer hoje o que se
pode deixar para amanh.
KANBAN X MRP: A ESCOLHA DA TCNICA

Apesar das filosofias do MRP e do kanban parecerem ser fundamentalmente opostas, uma vez que o kanban incentiva um sistema de planejamento e
controle puxados, enquanto o MRP um sistema empurrado, as duas abordagens podem e devem coexistir no mesmo sistema produtivo, desde que suas
respectivas vantagens sejam preservadas.
Ambos os sistemas apresentam vantagens e desvantagens. Dependo do
volume e variao da demanda pode ser interessante usar o mtodo kanban ou
o mtodo do MRP. O melhor aproveitar as vantagens que cada mtodo apresenta. Para isto, deve-se identificar com clareza quando utilizar o sistema kanban ou o MRP para determinado item de material.
464
Flutuao baixa
Demanda alta
463
Demanda baixa
Flutuao alta
Os quadrantes de atuao do kanban

O grfico da Figura 119 representa, no eixo vertical, o volume de demanda e, no eixo horizontal, a flutuao que esta demanda apresenta. Quanto
menor for a flutuao, mais constante a demanda no decorrer do tempo. Assim sendo, tem-se quatro situaes distintas:
a) Segundo quadrante
Neste quadrante tem-se que o item apresenta alta demanda com baixa
flutuao, em outras palavras, um item que se utiliza muito e sempre. Neste
caso, a tcnica recomendada o kanban. O sistema kanban deve ser utilizado
em um ambiente que permita entregas freqentes, em lotes pequenos, no mnimo uma vez por dia.
b) Quarto quadrante
Neste quadrante encontram-se os itens que possuem demanda baixa com
flutuao alta. Tratam-se de itens que se usa pouco e s de vez em quando. Para estes casos, o sistema recomendado o tradicional MRP.
c) Primeiro quadrante
Neste quadrante esto os itens que possuem demanda alta, que uma
caracterstica favorvel ao sistema kanban, mas com alta flutuao, que uma
caracterstica favorvel ao sistema MRP. Assim, tem-se que os itens deste
quadrante devem ser estudados caso a caso para se definir qual o melhor sistema de abastecimento.
d) Terceiro quadrante
Neste quadrante se encontram os itens que possuem demanda baixa,
que uma caracterstica favorvel ao sistema MRP, mas com baixa flutuao,
que uma caracterstica favorvel ao sistema kanban. Tambm para itens que
se encontram nesse quadrante necessrio estudar, para cada caso, qual sistema de abastecimento adotar.
465
POR ONDE COMEAR?

Quando se pretende implementar um sistema kanban em uma empresa, deve-se iniciar com
poucos itens, que devem ser os mais fceis e com maior probabilidade de se obter um resultado favorvel.
Naturalmente, os itens mais indicados so os do segundo quadrante. Quando o kanban passar a funcionar com sucesso para estes itens, isto reverter em motivao e aprendizado para se prosseguir com a implementao em outros casos.
CLCULOS DO KANBAN
Para iniciar a implementao do kanban com determinado item, deve-se
calcular qual ser o estoque de peas necessrio para o circuito. O tipo de contentor e a quantidade de peas que ser colocada no seu interior so determinados, na prtica, de acordo com a velocidade de consumo e caractersticas de
peso, tamanho e forma do item.
Desta forma, o clculo matemtico do kanban consiste na determinao
da quantidade de contentores necessrios para que o sistema possa funcionar
adequadamente.
Frmula 10.1 Estoque total

Q
n 0 K = Estoque total do sistema
K
onde:
O grfico da Figura 120 apresenta um exemplo de ciclo de comportamento usual dos estoques23. O eixo vertical representa o nvel do inventrio e o
eixo horizontal representa o passar do tempo. Desta forma, o grfico demonstra
o nvel do estoque em funo do tempo. No primeiro dia, tem-se a quantidade
mxima q1 de peas em estoque. Conforme o tempo passa, o estoque vai sendo
consumido. Em determinado tempo, atinge o nvel q2 e, finalmente, no dia 7,
chega a 0, sendo, ento, reabastecido e saltando novamente para seu nvel mximo, em funo de um novo lote de peas recebido.
q1
Para este clculo, so consideradas duas situaes:
q2
no primeiro caso, o clculo considera a situao em que no existe

tempo de set-up, ou seja, a mquina que produz o item exclusiva para sua produo.
No segundo caso, o clculo considera a utilizao de uma mesma mquina para a fabricao de mais de um item.
Estoque total do sistema

A quantidade total de peas de cada item em estoque representada pelo
nmero de contentores multiplicado pela quantidade de peas em cada contentor. Note que a quantidade de peas (Q/K) obtida acordo com as convenincias de ordem prtica como tamanho da pea, tamanho do contentor, peso
mximo, quantidade adequada para determinado tempo de demanda. Em outra palavras, no existe frmula matemtica que possa definir qual a melhor
quantidade de peas que um contentor deve conter para ser utilizado no kanban.
Q/K = Quantidade de peas por contentor

N0 K = Nmero de contentores
Grfico dente-de-serra dos estoques
Para um mesmo item, no sistema kanban, devem ser padronizados o tipo,

o tamanho e a quantidade de peas em cada contentor. No devem existir contentores de tamanhos ou quantidades diferentes de peas para um mesmo item.
Uma vez estabelecido o tamanho do lote por contentor, calcula-se a quantidade
de contentores.
CLCULO DO KANBAN SEM SET UP
466
Estoque
dia 1
dia 7
Tempo
Comportamento dos estoques
Tempo de ressuprimento (lead time)

Para que as peas possam ser entregues fbrica no dia 7, o pedido precisa ser enviado ao fornecedor com certa antecedncia, de modo a permitir que
se providencie a fabricao e a entrega.
O tempo de antecedncia necessrio para que o fornecedor consiga entregar o pedido no dia solicitado pelo cliente chamado de tempo de ressuprimento, mais conhecido no ambiente industrial como lead time.
Supondo que o lead time do exemplo seja de trs dias, ento o pedido
precisa ser enviado ao fornecedor no dia 4, conforme mostrado na Figura 121.
Assim, a quantidade total de peas em estoque representada por:

23
Neste caso, o consumo constante, o que se pode notar em funo da declividade da reta,
que se mantm a mesma ao longo do tempo.
Estoque
467
468
dutivo no sero afetados at o dia 10, mesmo que no haja reposio do

estoque neste perodo. Mas, se o pedido no chegar at o dia 10, a sim ocorrer a parada de produo em processos mais a jusante.
Ponto de
ressuprimento
Clculo do ponto de reposio no sistema tradicional
q1
Conforme a Figura 122, tem-se que:

Intervalo de consumo: T = t 2 t 1
Quantidade consumida: Q = q 2 q 1
q3
O tringulo abc semelhante ao tringulo aed. Assim sendo, pela propriedade de equivalncia dos tringulos semelhantes, tem-se que:
q2
bc de
=
ba da
dia 1
dia 4
dia 7
Tempo de
ressuprimento
dia 10
Tempo
Durao do
estoque de
segurana
Ponto de reposio no sistema usual de abastecimento
Ponto de reposio
Em alguns sistemas de reposio de estoques, ao invs de a solicitao
ser disparada em funo do tempo necessrio para o processamento do pedido,
produo e envio (tempo de ressuprimento), a deciso de reposio se d no
momento em que o estoque cai abaixo de uma determinada quantidade de
peas. Assim, analisando-se o grfico da Figura 121, poder-se-ia definir que a
ordem de reposio se daria toda vez que o estoque casse abaixo da quantidade q3.
Q PR ES
=
T
TR
Onde: Q = quantidade consumida no perodo;

T = tempo de consumo para a quantidade Q;
PR = ponto de reposio;
ES = estoque de segurana;
TR = tempo de ressuprimento (lead time).
Como demanda significa o consumo ocorrido em um determinado

perodo de tempo, tem-se que Q/T , na realidade, a demanda do item.
Substituindo-se Q/T por D na frmula acima tem-se:
Frmula 10.2
PR ES
D=
TR
PR = D TR + ES
Onde: D = quantidade consumida no perodo;

TR = tempo de ressuprimento (lead time).
Estoque de segurana
O estoque de segurana tem como propsito compensar as variaes naturais no prazo de fornecimento ou na quantidade demandada. Na prtica, o
grfico do perfil do estoque raramente to "comportado" como os apresentados na Figura 120 e na Figura 121. O ritmo de consumo de peas varivel e o
tempo de reposio tambm no exatamente o mesmo todas as vezes. Isto
acrescenta incerteza ao processo de deciso sobre o ressuprimento, que estimula a adoo de estoques de segurana.
Assim, ainda no exemplo da Figura 121, adotou-se uma poltica de
manuteno de um estoque de segurana de quantidade q2. Isto significa que,
se por algum motivo a reposio das peas atrasar, isto no afetar outros
processos, que podero ser alimentados a partir do estoque de segurana.
claro que, se isto ocorrer, o estoque comear a cair abaixo de q2, a partir do
dia 7. Alis, mantido o mesmo ritmo de consumo, outros elos do processo proJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
Estoque
469
Frmula 10.4 Estoque kanban sem set up

D TR
ES
n0 K =
+1+
Q
Q
K
K
q1
Onde: Q/K = quantidade de peas por contentor;

N0 K = nmero de contentores;
D = demanda no perodo;
TR = tempo de ressuprimento;
ES = estoque de segurana.
Q
e
q3
Pr
q2
470
Es
t1
Exemplo 1 Kanban para material comprado
d
Tr
t3
t2
Tempo
Clculo do ponto de reposio (quantidade)
Clculo do ponto de reposio no sistema kanban
A Torrabrs uma empresa que monta e comercializa torradeiras eltricas de po. Atualmente, a empresa compra de um fornecedor quatro modelos
de chicotes eltricos. A matria-prima comum a todos os chicotes, composta
de fios, conectores e presilhas plsticas. Os chicotes diferem no comprimento e
quantidade de fios utilizados. A Torrabrs deseja desenvolver um sistema kanban de controle de estoques. Com os dados de produo apresentados no
Quadro 54, dimensionar o estoque do sistema kanban.
Quadro 54 Dados de produo da Torrabrs
No sistema kanban, o estoque formado por um determinado nmero de

contentores, sendo que cada um deles contm a mesma quantidade de peas.
Desta forma, o estoque pode ser abastecido assim que houver um contentor
vazio, ou seja, o ponto de reposio ser quando o primeiro contentor estiver
vazio. Portanto:
Demanda diria
Tempo ressuprimento (dias)
Estoque de segurana (dias)
Quantidade de peas/contentor
Ponto de reposio = Estoque mximo - um contentor
E mx = Q/K x nK
Ento:
Frmula 10.3 Ponto de ressuprimento no sistema kanban
Q
Q
Q
PR =
PR = (n 0 K 1)
n0 K
K
K
K
n0 K =
D TR
ES
+1+
Q
Q
K
K
Chicote A:
Clculo do nmero de contentores para o kanban
Chicote B:
) QK
ES + D TR = n 0 K 1
Modelos
B
C
240
120
2
1
2
2
60
50
Resoluo:

PR = ponto de reposio.
Igualando PR das frmulas 10.2 e 10.3, tem-se:
A
50
3
2
30
ES = 2 dias x 50 peas por dia = 100 peas
50 3
100
n KA =
+1+
= 9,3 9 contentores
30
30
0
240 2
480
n0 K B =
+1+
= 17 contentores
60
60
Chicote C:
120 1
240
n KC =
+1+
= 8,2 8 contentores
50
50
0
Chicote D:
30 4
60
n0 K D =
+1+
= 7 contentores
30
30
D
30
4
2
30
471
472
Exemplo 2 Kanban para material fabricado
CLCULO DO KANBAN COM SET UP
A Estambrs uma empresa que produz e fornece peas estampadas

destinadas indstria de eletrodomsticos. Atualmente, a empresa est produzindo trs modelos de peas. A matria-prima comum a todas as peas,
composta de chapas de ao. As peas so estampadas em seis prensas mecnicas independentes. Em vrias ocasies ocorreu falta de chapa de ao para determinada pea, por ter sido utilizada para fabricao de outra pea, em funo
do descontrole da produo. Para evitar este problema, a Estambrs decidiu
implantar um sistema kanban de produo. Com os dados a seguir, elaborar o
dimensionamento dos estoques necessrios, considerando que a empresa trabalha oito horas por dia, faz uma entrega ao cliente por dia e nos tempos de
fabricao esto inclusos todos os fatores de tolerncia (necessidades pessoais,
alvio de fadiga e tempos de espera).
Como j dito, o kanban com set up aplicado nas situaes em que diversos tipos de peas so produzidos em uma nica mquina, ou em um nico
centro produtivo.
Tempo de preparao (set-up24): corresponde ao tempo para preparar

uma unidade produtiva quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser
produzido. Set-up o trabalho necessrio para se mudar uma mquina especfica, recurso, centro de trabalho ou linha de produo. Aps concluir a
ltima pea da produo A para produzir a primeira pea boa da produo B. A
seguir so descritos alguns exemplos de atividades de set up:
uma cabine de pintura est pintando refrigeradores brancos e precisa
ser limpa e ter a cor da tinta trocada para se comear a pintura de refrigeradores marrons;
Quadro 55 Dados de produo da Estambrs
Demanda diria
Tempo de fabricao por pea (segundos)
Quantidade de peas no contentor
Modelos
A
B
1.000 1.200
20
22
2
2
400
400
D TR
ES
+1+
Q
Q
K
K
Pea A: ES = 2 dias x 1.000 peas por dia = 2.000 peas

TR = (20 s x 1.000) / (8 horas x 60 min x 60 s) = 0,694 dias
n0 K A =
1.000 0,694
2.000
+1+
= 7,7 8 contentores
400
400
Pea B: ES = 2 dias x 1.200 peas por dia = 2.400 peas

TR = (22 s x 1.200) / (8 horas x 60min x 60seg) = 0,917 dias
n0 K B =
1.200 0,917
2.400
+1+
= 9,8 10 contentores
400
400
Pea C: ES = 2 dias = 2 dias x 2.400 peas por dia = 4.800 peas

TR = (12 s x 2.400) / (8 horas x 60 min x 60 s) = 1,0 dia
n0 KC =
C
2.400
12
2
500
uma prensa hidrulica est estampando chapas de ao para fabricao da lateral de um fogo. Para estampar a porta do forno deste
mesmo fogo, ser necessrio trocar a matriz de estampagem e o tipo
do blank utilizado.
Neste caso, o nmero de contentores necessrios ao kanban calculado
por meio da mesma frmula utilizada para o kanban sem set up, apenas ajustada ao lote mnimo de fabricao, que calculado pela diviso do lote mnimo
de peas pela quantidade de peas de um contentor, ou seja:
Resoluo:
n0 K =
uma injetora de plsticos est produzindo copos dgua na cor azul.

Para serem produzidos jarros vermelhos nesta mesma mquina, necessrio trocar a matriz de injeo (do copo para a jarra) e a cor do
plstico (de azul para vermelho);
2.400 1,0
4.800
+1+
= 15,4 16 contentores
500
500
Frmula 10.5 Estoques kanban com set up

LM
ES
D TR
+
+
+1
n0K =
Q
Q
Q
K
K
K
TR = tempo de ressuprimento;
LM = lote mnimo de produo.
MONTAGEM DO QUADRO KANBAN

O quadro kanban pode, ento, ser montado utilizando-se as cores indicativas de urgncia, conforme indicado na Figura 123.
24
A palavra set-up de produo, em que pese ter um termo correspondente em portugus (tempo de preparao), mais utilizado nas organizaes industriais em sua forma original em
ingls.
473
Nmero de cartes vermelhos:

estoque normal = (DxTr)/(Q/K)+1
474
Frmula 5.4 Lote mnimo de fabricao
Nmero de cartes amarelos:

estoque de segurana = ES/(Q/K)
Di
sendo :
N o de ciclos
N o de ciclos =
set ups
Nmero de cartes verdes:

estoque em funo dos set ups = LM/(Q/K)
Onde: LMi = lote mnimo de fabricao do produto i

Di = demanda do produto i no perodo
No de ciclos = quantidade de rodadas completas de fabricao
LM i =
Nmero de cartes de cada cor no quadro kanban
Tempo para set-ups
O que lote mnimo de fabricao?
Desta forma a empresa vai precisar reduzir o lote de fabricao de mil

peas para um lote menor de forma que as mil peas sero feitas em vrios lotes menores (cinco lotes de 200 peas cada, por exemplo), porm sero feitos
mais set-ups que vo consumir mais tempo.
Lote mnimo de fabricao corresponde ao menor lote possvel de ser
produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos set-ups no ultrapasse a capacidade disponvel25.
O nmero de ciclos representa a quantidade de vezes que uma rodada

de peas feita no perodo (mensal neste caso), por exemplo, se forem produzidos lotes de 200 peas cada, teremos cinco ciclos, ou seja, cinco rodadas de
fabricao: 200 peas A, seguidas de 200 peas B, seguidas de 200 peas C,
seguidas de 200 peas D, isto tudo cinco vezes no ms.
Clculo do lote mnimo de fabricao
Os lotes mnimos de fabricao so calculados por meio da frmula 5.4.
Capacidade efetiva ou carga
Tempo livre para set up
Grfico dente-de-serra dos estoques

O grfico da Figura 125 representa o comportamento usual dos estoques,
quando se utiliza kanban com set up. Nestes casos, o estoque representado
pelo lote mnimo de produo deve ser acrescentado abaixo do estoque de
segurana, na composio do perfil do estoque.
Estoque
Vamos supor que uma determinada empresa da rea metalrgica estampe quatro tipos de peas diferentes (pea A, B, C e D) em uma nica prensa
hidrulica. Suponha que a demanda do cliente seja de mil peas de cada tipo
por ms, a produo destas mil peas demanda cinco dias de produo e a
empresa trabalhe 20 dias por ms (cinco dias por semana). Bem a empresa
pode produzir um nico lote de mil peas A na primeira semana, seguido de
um nico lote de mil peas B na segunda semana, seguido de mil peas C na
terceira semana e finalmente um nico lote de mil peas D na ltima semana.
Desta forma sero feitos apenas quatro set-ups (se cada set-up demorar meia
hora sero consumidas duas horas de set-ups). Bem, o problema que o cliente pode precisar da pea D na primeira semana do ms, ou ainda precisar
dos quatro tipos de peas todos os dias.
Estoque
normal
kanban
DxTr +1
Q/K
Estoque
segurana
Estoque em
relao ao
set-up
Es
Q/K
Lm
Q/K
Tempo
n K=
Lm
Es D Tr
+
+
+1
Q k Q k
Q k
Verde
25
Maiores detalhes sobre lotes mnimos de produo, capacidade disponvel e capacidade efetiva (ou carga) so descritos no captulo 5 sobre planejamento e capacidade da produo
Amarelo
Vermelho
Grfico dente de serra com estoque e lote mnimo de produo

475
476
Lead time
Clculo do nmero de ciclos de produo por ms.
O lead time ou tempo de ressuprimento, expresso nas frmulas apresentadas ao longo deste captulo como TR, numa primeira anlise, poderia ser
considerado como sendo o tempo do ciclo.
Nmero de ciclos =
Frmula 10.7 Tempo de ciclo

1
Tempo de ciclo =
nmero de ciclos
Portanto, o lead time o valor do tempo de ciclo diminudo do tempo de

fabricao da quantidade de peas que compe o lote mnimo menos a quantidade de peas de um contentor, ou seja:
Nmero de ciclos =
176 - 161
= 5 ciclos de produo por ms
3
Clculo do tempo de ciclo
Tempo de ciclo =
1
1
= = 0,20 meses
nmero de ciclos 5
Clculo dos lotes mnimos de fabricao
Demanda
Nmero de ciclos
2.424
1.540
1.760
1.320
= 485 LM B =
= 308 LM C =
= 352 LM D =
= 264
LM A =
5
5
5
5
Lote mmimo de fabricao =
Frmula 10.8 Tempo de ressuprimento

Q
Tu
TR = Tempo de ciclo LM
K
Clculo dos tempos de ressuprimento
Tu = tempo de fabricao de uma pea

LM = lote mnimo de fabricao
TR = Tempo de ciclo
LM
Q
Tu
K
TR A = 0,20 [(485 50 ) 0,000094697] = 0,158 meses
EXERCCIO RESOLVIDO
A Plastibrs uma empresa que produz e fornece peas plsticas injetadas destinadas indstria eletroeletrnica. Atualmente, a empresa produz
quatro tipos de peas. A matria-prima comum a todas as peas, composta
de plstico granulado. A empresa possui apenas uma mquina para produzir
os quatro tipos de pea. A Plastibrs deseja desenvolver um sistema kanban de
controle de estoques. Com dados de produo dados no Quadro 56, dimensionar o estoque do sistema kanban, considerando que a empresa trabalha 8
horas por dia e 22 dias por ms. Todos os fatores de tolerncia (necessidades
pessoais, fadiga e espera) j esto includos no tempo padro.
Quadro 56 Dados de produo da Plastibrs
Demanda mensal
Demanda diria
Tempo de set up (minutos)
Tempo de fabricao por pea (minutos)
Capacidade disponvel = 8 22 = 176 horas por ms

Capacidade efetiva = 1,0 2420 + 1,5 1549 + 1,3 1760 + 2,0 1320 161 horas por ms
setups = 30 + 50 + 60 + 40 = 180 minutos = 3 horas
Porm, o tempo de reposio , na realidade, menor, porque no h necessidade de todos os contentores do lote mnimo de fabricao ficarem abastecidos para que se possa comear a utilizar as peas produzidas. Basta que as
peas do primeiro contentor sejam fabricadas e estas j podem ser utilizadas.
Onde:

setups
A
2.420
110
30
1,0
2
50
Modelos
B
C
D
1.540 1.760 1.320
70
80
60
50
60
40
1,5
1,3
2,0
2
2
2
50
50
50
Resoluo:
TR B = 0,20 [(308 50 ) 0,000142045] = 0,163 meses
TRC = 0,20 [(352 50) 0,000123106] = 0,163 meses
TR D = 0,20 [(264 50 ) 0,000189394] = 0,159 meses

Obs: O tempo de fabricao unitrio foi transformado de minutos para meses (dividindo por
22 dias x 8 horas x 60 minutos = 10560), razo da utilizao de nove casas decimais
Clculo dos estoques kanban
n0K =
LM
ES
D TR
+
+
+1
Q
Q
Q
K
K
K
485 220 2.420 0,158

+
+
+ 1 23 contentores
50
50
50
308 140 1.540 0,163
n0 K B =
+
+
+ 1 15 contentores
50
50
50
352 160 1.760 0,163
n0 KC =
+
+
+ 1 17 contentores
50 50
50
264 120 1.320 0,159
n0 K D =
+
+
+ 1 13 contentores
50 50
50
n0 K A =
477
478
PAPEL DO KANBAN NO AMBIENTE JUST-IN-TIME
O ambiente just-in-time
O atual ambiente de competitividade, decorrente principalmente da globalizao da economia, impe um compromisso ainda maior com o contnuo
aperfeioamento dos produtos, processos e com a eliminao de desperdcios.
A ineficincia no pode mais ser repassada ao cliente porque, agora, existem
mais opes de oferta, proporcionadas pela abertura do mercado.
Algumas empresas podem confundir o conceito de kanban com o conceito de just-in-time, j que ambos podem estar relacionados a estoques. Na
verdade, o sistema kanban pode ser considerado como uma parte do ambiente
just-in-time.
Convm observar que o just-in-time no tem como objetivo atingir o estoque zero. Seu objetivo a eliminao dos desperdcios. A reduo dos estoques
ao nvel zero conseqncia do tratamento da eliminao dos desperdcios.
Dentro deste contexto, qual o papel do kanban?
O kanban e outros projetos de melhoria paralelos

Os gestores responsveis pela administrao de reas relacionadas
logstica e produo muitas vezes pensam no kanban apenas como uma
metodologia de abastecimento de estoque. Quando isto acontece, sua
implantao acaba sendo tratada de maneira isolada, deixando-se de realizar
outros projetos que, quando desenvolvidos em paralelo, proporcionam enormes
vantagens para a organizao.
A implantao definitiva de um sistema kanban demanda tempo, pois
exige uma verdadeira mudana de cultura e a quebra de velhos e poderosos
paradigmas na empresa. Por isto, vlida a analogia que muitas vezes se faz
com a construo de uma casa, que no deve ser feita sem que antes tenham
sido preparados os alicerces para suport-la.
Assim, um projeto para a implementao de um sistema kanban deve levar em considerao vrias outras necessidades, como, por exemplo, sistemas
de limpeza e organizao tais como o conhecido 5 S, sistemas de multifuno
de funcionrios, sistemas da qualidade, como o proposto pela norma ISO-9000,
sistemas de desenvolvimento de fornecedores de materiais com qualidade assegurada, sistemas de manuteno de mquinas, a exemplo da MPT (manuteno produtiva total), e assim por diante.
No se deve esperar que a simples implementao de um sistema kanban,
de forma solitria, contribua de forma significativa para o controle dos
estoques e a reduo do inventrio. O kanban apenas limita o nvel mximo
dos estoques e, se no houver outros projetos que ajudem a alavancar o seu
potencial, os nveis de estoques no podero ser reduzidos. necessrio que
todos os sistemas de melhorias ajam de forma conjunta.
Se fosse possvel colocar o trabalho de implantao de um sistema kanban dentro de uma escala percentual de 0% a 100%, o trabalho tcnico, ou seja, os clculos das quantidades e tipo de contentores, a definio da forma dos
cartes, a confeco dos quadros e as demais atividades desta natureza,
ocupariam menos de 20% do total do tempo e energia necessrios implantao efetiva do sistema. Os demais 80% seriam dedicados a mudar a forma de
pensar das pessoas da organizao.
O quebra-cabeas da Figura 126 representa uma analogia do ambiente

just-in-time. Algumas organizaes associam o conceito just-in-time qualidade
total. Isto faz bastante sentido, porque s se consegue trabalhar sem estoques em um ambiente de qualidade total.
Troca rpida de ferramentas
Manuteno
produtiva total
Qualidade assegurada
Compras em
aberto
KANBAN
Arranjo
fsico
Programa 5 S
Clulas de
produo
Multifuno
A filosofia just-in-time
S ser possvel trabalhar sem estoques se todos os aspectos que compem a filosofia just-in-time forem tratados de forma conjunta. Apenas a implantao do sistema kanban est longe de ser suficiente para isto, j que o
sistema kanban no reduz estoques, ele apenas limita seu nvel mximo.
Alguns dos aspectos que devem ser tratados para reduzir os estoques so:
Para permitir a reduo do tamanho do lote mnimo de produo, necessrio que os set ups (troca de ferramentas, matrizes ou moldes) sejam realizados no menor tempo possvel e este tempo deve estar sob controle.
Muitas empresas criam programas para implementao de um sistema
de troca rpida de ferramentas, pois hoje em dia j no mais possvel uma
organizao industrial sobreviver por longo tempo sem o domnio de seus set
ups.
Arranjo fsico
Um leiaute eficiente naturalmente tambm contribui para a diminuio
dos estoques, uma vez que o lote mnimo de transporte depende da distncia a
que o material precisa ser movimentado.
Se as distncias entre as fases de produo so grandes, o lote de peas
a ser transportado tende a ser maior, para compensar o maior intervalo entre
dois transportes consecutivos e reduzir o custo com movimentao, que menor se for transportada uma quantidade maior de peas por viagem.
479
Qualidade assegurada
Quando um item no possui qualidade assegurada pelo seu fornecedor
ele precisa passar por uma inspeo de recebimento, antes de poder ser utilizado na linha de produo. Tal procedimento pode ser demorado. Alm disto,
tambm pode acontecer do material no ser aprovado, o que exige um estoque
de segurana maior para prevenir uma eventual parada da linha.
Uma condio bsica e imprescindvel para que um item seja colocado
em sistema de abastecimento kanban que ele seja recebido do fornecedor
com qualidade assegurada. A lgica simples: no possvel se trabalhar e
calcular os estoques necessrios para o sistema de abastecimento kanban se
no se tem confiana de que todas as peas ou materiais recebidos podero ser
utilizados. Alm disto, o sistema kanban determina, na maioria dos casos, que
o material seja entregue diretamente do fornecedor para o montador, na linha
de produo.
Programa 5 S
Para que seja possvel a empresa caminhar rumo a um sistema just-intime, ponto bsico que sejam observadas as condies mnimas de limpeza,
identificao e organizao das coisas na empresa. O sistema kanban trabalha
com o critrio de controle visual de estoque. Assim, tornam-se ainda mais importantes estes trs aspectos. Na verdade, limpeza, identificao e organizao
so fundamentais para seu perfeito funcionamento.
O sistema kanban exige que os contentores estejam devidamente identificados e armazenados em local definido. Quadros para cartes kanban, quando
utilizados, tambm precisam ser manuseados de forma apropriada. O kanban
exige disciplina e boa organizao fsica dos estoques. Por isso, mais fcil que
o sistema funcione satisfatoriamente em empresas que tiveram um programa
nos moldes dos 5S implantado anteriormente. preciso que exista uma cultura de preocupao com os aspectos de limpeza, organizao e disciplina para
que o programa kanban tenha xito. Alis, estes atributos so necessrios para
a implementao de qualquer espcie de programa de melhoria em uma empresa.
Multifuno
Um sistema de multifuno numa empresa pode proporcionar vrias
vantagens rumo a um ambiente just-in-time. O multifuno ou job rotation habilita o funcionrio a trabalhar em diversas reas e atividades na empresa. Isto,
inegavelmente, bom para a empresa e tambm para o funcionrio, que vai se
sentir mais disposto e valorizado, reduzindo a monotonia tpica dos trabalhos
industriais. Hoje em dia, a busca por um quadro de mo-de-obra participativa
e polivalente deve ser incessante.
Manuteno Produtiva Total
A necessidade de manutenes corretivas freqentes, ou o longo perodo
de manuteno preventiva, faz com que seja necessrio um estoque de segurana maior, para se evitar a falta de material nas linhas de produo durante
as paradas para manuteno. Assim sendo, para se atingir um ambiente justJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
480
in-time, necessrio que a empresa implante um bom sistema de manuteno

de suas mquinas e equipamentos, como por exemplo, a MPT.
Um dos pontos fortes da manuteno produtiva total que se aproveita a
intimidade que o operador adquire com a mquina com que trabalha. Como
analogia, possvel comparar a situao do proprietrio de um mesmo automvel h bastante tempo. Quando o automvel apresenta qualquer rudo ou
comportamento diferente do habitual, o proprietrio imediatamente prev a necessidade de manuteno iminente.
Empresas que implantam sistema de manuteno produtiva total vem a
necessidade de manutenes corretivas se reduzir sensivelmente.
Clulas de produo
Clulas de produo tambm representam um agente catalisador do ambiente just-in-time. O trabalho em clulas utiliza as mquinas de produo de
forma mais dedicada do que no sistema tradicional. O fato de as mquinas no
serem mais compartilhadas facilita a sua manuteno, alm de tornar a produo mais eficiente.
ISO 9000
As empresas que possuem um sistema da qualidade no modelo requerido
pelas normas da srie ISO 9000, via de regra, possuem uma cultura mais disciplinada para o cumprimento de procedimentos padronizados. Como o kanban
se baseia no cumprimento fiel de certas rotinas, mais fcil implantar um sistema kanban em uma empresa que seja certificada pela ISO 9000.
A certificao ISO 9000 pode ser um importante auxlio em busca de um
ambiente just-in-time ou de qualidade total, porm bom ressaltar que a obteno do certificado apenas um dos passos rumo qualidade total.
Programas kaizen (melhoria contnua)
O sistema de melhoria contnua que o kaizen proporciona tambm uma
tima ferramenta, que pode contribuir para a diminuio dos estoques em direo ao just-in-time. Equipes de kaizen podem identificar e atacar problemas
que estejam obrigando a empresa a trabalhar com estoques maiores que o mnimo necessrio. A metodologia do kaizen simples, mas, tal como acontece
com o kanban, precisa de muita determinao para lograr xito, pois representa mudana de cultura da empresa.
Compras em aberto
O sistema kanban baseado em grande nmero de entregas em pequenos lotes. Sendo assim, necessrio que exista rapidez na tramitao burocrtica dos documentos. Fica deveras trabalhoso emitir pedidos a cada
necessidade de abastecimento. O sistema de compras em aberto permite que
as entregas de material kanban sejam feitas sem a necessidade da colocao de
um novo pedido formal ao fornecedor.
ELIMINAR QUALQUER CONFERNCIA NO RECEBIMENTO
No sistema kanban o material entregue medida que consumido nas linhas de produo.
Sua forma de conferncia e pagamento ao fornecedor deve ser feita da forma mais prtica
481
possvel. Em alguns casos, o material conferido e pago atravs do consumo apontado pela
estrutura do produto. Este processo elimina definitivamente o desperdcio que a necessidade
de conferncia e emisso de pedidos demanda.
O CAMINHO JUST-IN-TIME
Uma forma amplamente utilizada para explicar o funcionamento e o papel representado pelo kanban no sistema just-in-time por meio do "caminho
just-in-time". O sistema kanban apenas limita o valor mximo de estoque, mas
por si s no provoca a sua diminuio. A reduo do inventrio pode ser obtida se o kanban for utilizado como ferramenta para o melhoramento contnuo,
como mostrado na Figura 127 e explicado a seguir.
482
reduo do estoque, que deve ser repetido de forma cclica at que ocorra algum problema de produo.
Quando a diminuio de inventrio provocar um problema, deve-se utilizar todo o arsenal de ferramentas que compem o conceito just-in-time para
que seja possvel trabalhar com o estoque menor. Por exemplo, se o estoque
precisa ser maior que uma unidade de consumo por causa de problemas de
qualidade, necessrio investir em aes de melhoria da qualidade, para se
conseguir trabalhar com qualidade assegurada. Se o problema for causado pela
necessidade de manuteno corretiva ou pela demora na realizao dos set ups,
deve-se introduzir ou aprimorar um sistema de manuteno produtiva total, ou
um sistema de troca rpida de ferramentas. Os eventuais problemas detectados devem ser tratados caso a caso, at que se consiga trabalhar praticamente
sem nenhum estoque.
MENOS UM SEMPRE
Pode-se considerar que o lema do caminho just-in-time menos um sempre. Este slogan foi
utilizado por muitas empresas que empreenderam sua jornada rumo ao ambiente just-intime.
CONSIDERAES ADICIONAIS SOBRE O KANBAN EXTERNO

Toda a discusso realizada at este ponto vlida para sistemas de kanban interno e externo empresa. Porm, para a implementao do kanban externo, necessrio considerar certos aspectos que no precisam ser levados em
conta no kanban interno.
Fonte: Adaptado de Peinado (2000, p.18).
O uso do kanban para melhoramento contnuo
Inicio observar o tamanho do estoque utilizado para determinada pea

ou matria-prima, seja ela originria de fornecedor externo ou de produo pela prpria empresa.
Lote = 1? a pergunta simples: O estoque o menor possvel? Se a
resposta for afirmativa significa que a pea em questo j disponibilizada
just-in-time. Caso a resposta seja negativa, passa-se para a fase posterior.
Reduzir uma unidade se uma empresa trabalha, por exemplo, com
10 unidades de consumo de uma determinada pea, passa-se a trabalhar com
uma unidade a menos. No caso deste exemplo, 9 unidades. Aps esta diminuio no tamanho do lote, observa-se o comportamento da linha de
produo durante o perodo de tempo necessrio para se ter certeza do impacto
positivo da ao.
Ocorreram problemas? caso a reduo do lote tenha ocorrido sem
causado nenhum inconveniente produo, mas, ainda assim, no se esteja
trabalhando com lote unitrio (o menor possvel), pode-se continuar reduzindo
o nmero de itens em estoque. Isto deve ser feito sempre verificando-se o impacto da medida sobre a produo. Trata-se de um processo lento e gradual de
Antes de se determinar os fornecedores que faro parte do sistema kanban, necessrio verificar como so feitos os suprimentos e considerar os seguintes passos, quando necessrio.
Reduzir o nmero de fornecedores: no possvel implantar um

sistema kanban de um mesmo item com dois ou mais fornecedores.
Alm disto, de fundamental importncia que o fornecedor esteja disposto a aceitar e investir em um programa kanban de abastecimento.
Reduzir lotes de entrega: antes de entrar em contato com os fornecedores para tratar deste assunto, os compradores em geral j alegam
que ser encontrada grande resistncia na reduo do lote mnimo de
compra. natural que isto ocorra, por isto, fundamental ter pacincia. Mais uma vez bom lembrar que se trata de mudana de cultura
e isto sempre leva tempo (ver a Leitura 2, ao final deste captulo, em
que Michael Dell fala de como implantou um sistema prximo ao justin-time com alguns dos seus principais fornecedores).
Eliminar inspees de recebimento: para iniciar o kanban devem
ser escolhidos itens que j estejam em regime de qualidade assegurada. Em alguns casos, pode-se repensar os critrios de severidade de
aprovao de lotes, eliminando exigncias absurdas da qualidade.
Eliminar contagens no recebimento: o pagamento do fornecedor por
meio da produo apontada tem sido adotado cada vez mais pelas
483
empresas, ele elimina a necessidade de verificao da quantidade do

material recebido confrontando-o com o valor da nota fiscal.
484
1
2
3
Amarelo
Assegurada
Caminho JIT
Carto relacionado ao estoque de segurana

Carto relacionado ao estoque de set up
Carto relacionado ao estoque normal do kanban
Carto
Desejar que apenas a implantao de um sistema kanban resolvesse os problemas de estoque
Com dois cartes
Contagens de peas
1. Cite e comente as quatro caractersticas no abastecimento de um supermercado que foram base de inspirao para a criao do sistema kanban de
abastecimento.
2. Um Diretor Administrativo de uma grande indstria de eletrodomsticos,
aps recente visita s linhas de montagem, explana sua indignao com o
descaso com o controle de estoques da fbrica, mencionando que o almoxarife controla o estoque no olho. Comente esta afirmao do Diretor Administrativo, considerando que a empresa adota um sistema kanban (Questo
baseada em situao real).
3. Cite e comente as duas principais regras que norteiam o sistema kanban de
abastecimento.
4. Qual a diferena entre um sistema de empurrar e um sistema de puxar a
produo?
5. O que um carto kanban de produo e um carto kanban de movimentao?
6. Quando recomendvel a utilizao do sistema kanban com dois cartes?
7. Um supervisor de produo sabe que, se o quadro kanban estiver vazio, o
funcionrio no dever produzir nada. Por outro lado, ele sabe que um funcionrio no deve ficar muito tempo ocioso. O que voc recomendaria para
este supervisor de produo?
8. Em que condies de volume e flutuao de demanda recomendado utilizar o sistema kanban e quando recomendado o sistema MRP?
9. O que o kanban com setup e o kanban sem setup? D um exemplo prtico
dos dois casos.
10. O que just-in-time e qual o papel do kanban no ambiente just-in-time?
11. O que qualidade assegurada de material? Por que a qualidade assegurada
condio bsica e indispensvel para o item ser colocado no sistema kanban?
12. Como possvel eliminar as conferncias do material recebido e ao mesmo
tempo assegurar que a empresa recebeu e est pagando corretamente a fatura cobrada pelo fornecedor?
13. Faa um fluxograma e explique o caminho just-in-time.
14. Cite e comente trs observaes a serem seguidas quando se deseja implantar um sistema kanban externo junto ao fornecedor.
15. O que um gerente de produo deve fazer com um item em sistema kanban
que raramente ou nunca atinge o nvel crtico no quadro kanban?
16. Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B.
Dente de serra
Equilbrio
Estoque cheio
Contratar transportadores responsveis: a funo do transportador

a mais prxima do sistema, pois ele possui contato contnuo e direto
tanto com o fornecedor como com a empresa cliente. Um transportador preocupado e devidamente treinado pode fazer a diferena entre o
sucesso e insucesso do sistema.
COLUNA A
COLUNA B
Diz-se do comportamento usual dos estoques

Diz-se do sistema de controle de estoques por
kanban
Diz-se da produo controlada por kanban
10 Estoque total
11 ISO 9000
indicado quando o quadro kanban est vazio

Item indicado para comear um programa kanban
Minimiza o tdio e a monotonia do trabalho industrial
O inverso do nmero de ciclos
Consegue ser eliminado por meio do pagamento
ao fornecedor relacionado produo
12 JIT
13 Job rotation
14 Kaizen
15 Kanban
O que deve ser feito quando o quadro kanban est vazio

Obtido pela multiplicao da quantidade de contentores pela quantidade de peas por contentor
Pequenas e constantes melhorias
16 Mais fcil
17 MPT
18 MRP
Permite observar as condies mnimas de limpeza e organizao das coisas na empreas

Permite reduzir os lotes mnimos de produo
19 Multifuno
20 No produzir
Quantidade de estoque em que se deve fazer

uma ordem de compra ou de fabricao
21 Ohno
22 Ponto de reposio
23 Programa 5 S
24 Puxada
Reduzir os estoques at encontrar problemas para serem solucionados

Serve para indicar que o item est em produo
Seu objetivo a eliminao dos desperdcios
Seu objetivo tornar simples e rpidas as atividades de programao e controle da produo
Sistema de atendimento do supermercado que
ajudou na criao do sistema kanban
25 Self service
26 Set up
27 Tempo de ciclo
28
Deve haver entre o processo anterior e o posterior no sistema kanban

Diz-se da manuteno quando o prprio operador do equipamento esta envolvido
Diz-se da qualidade do material quando dispensa inspeo de recebimento
Sistema indicado quando uma nica rea fornece para vrias outras
Sua adoo permite mais disciplina ao cumprimento de normas e regulamentos
485
Tcnica recomendada para itens de baixa demanda e alta flutuao

Tempo de preparao de uma mquina
Tido como o criador do sistema kanban
29 Verde
30 Vermelho
31 Virar o carto
32 Viso mope
Traduo literal da palavra kanban

Um dos inmeros componentes do sistema kanban
33 Visual
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma indstria de aparelhos de ginstica compra de um fornecedor seis tipos de componentes e deseja desenvolver um sistema kanban de controle de
estoques. Com os dados de produo a seguir, dimensionar o estoque do
sistema kanban. (R. 11; 21; 8; 13; 28; 15)
Componentes
A
B
C
D
E
F
Demanda diria
200 350 120 70 100 200
Tempo ressuprimento (dias)
2
3
1
2
5
4
3
3
3
3
3
3
Quantidade de peas no contentor 100 100 50 30 30 100
2. Um setor de fundio de alumnio de uma fbrica produz e fornece peas
destinadas linha de montagem. Atualmente, esto sendo produzidos quatro modelos de peas. A matria-prima comum a todas as peas. As peas
so produzidas em mquinas independentes. A empresa decidiu implantar
um sistema kanban de produo. Com os dados a seguir elaborar o
dimensionamento dos estoques necessrios. O setor de fundio pode trabalhar em dois turnos de oito horas cada por dia, para abastecer a linha de
montagem que trabalha um turno dirio de oito horas. Nos tempos de fabricao esto inclusos todos os fatores de tolerncia (necessidades pessoais,
alvio de fadiga e tempos de espera). (R. 25; 21; 26; 22 contentores)
Modelos
A
B
C
D
Demanda por hora
625 525 450 550
Tempo de fabricao por pea (segundos) 10
12
15
12
Estoque de segurana (horas)
2
2
2
2
100 100 70 100
3. Uma empresa produz e fornece peas plsticas injetadas destinadas a uma
grande montadora. Atualmente, a empresa produz quatro modelos de pea.
A matria-prima comum a todas as peas, compostas de plstico granulado. A empresa possui apenas uma mquina para produzir as quatro peas
e deseja desenvolver um sistema kanban de controle de estoques. Com os
dados de produo a seguir, dimensionar o estoque do sistema kanban,
considerando que a empresa trabalha em dois turnos de sete horas por dia
486
e 20 dias por ms. Todos os fatores de tolerncia (necessidades pessoais,

fadiga e espera) j esto includos no tempo padro. (R. A = 7; B = 6; C = 6; D = 7)
Peas
A
B
C
D
Demanda mensal
8.000 6.000 5.000 4.500
Demanda diria
400
300
250
225
Tempo de set up (minutos)
60
70
40
80
Tempo de fabricao por pea (minutos) 0,67
0,48
0,71
0,79
2
2
2
2
500
500
400
300
4. Uma clula de montagem de peas utiliza o sistema kanban para controlar a
produo. A clula produz peas para abastecer uma linha de montagem
que demanda cerca de 70 peas por hora. So feitos cinco ciclos por dia.
Cada contentor padronizado para seis dzias de peas. O estoque de segurana de trs horas. Considerando o tempo de ressuprimento como sendo
o tempo de ciclo, calcular o nmero de contentores para o sistema. (R. 6 contentores)
5. Uma mquina de usinagem de uma fbrica que trabalha oito horas por dia,
produz um tipo de pea e deseja montar um sistema kanban para controle
de produo. A demanda da linha de montagem, que seu cliente interno,
nos ltimos 10 dias foi registrada conforme abaixo. O setor tem condies
de produzir 50 peas por hora. Deseja-se um estoque de segurana de
quatro horas de produo. Dimensionar a quantidade de contentores para o
sistema considerando que cada contentor tem capacidade para uma dzia
de peas. (R. 14 contentores)
Dia
Demanda
1
440
2
416
3
384
4
448
5
360
6
376
7
400
8
420
9
390
10
410
LEITURA 1
A GENERAL MOTORS APOSENTA O "JUST-IN-TIME"
Montadora decide buscar autopeas na porta do fornecedor, em um sistema
denominado milk run. A Ford deve ser a prxima.
Pelo menos a metade dos mais de 300 fornecedores de autopeas da General Motors do Brasil
deixou de fazer entregas na porta das duas fbricas da montadora em So Caetano do Sul e
So Jos dos Campos (SP). A ordem veio da prpria GM, que desde o incio deste ano est
adotando um sistema conhecido como milk run, que consiste em buscar o produto diretamente do fornecedor.
Tanto nos Estados Unidos como no Brasil, uma prtica comum os grandes laticnios passarem todos os dias pelas fazendas dos pequenos produtores recolhendo o leite ordenhado.
O milk run j utilizado pela matriz norte-americana da GM. No Brasil, alm da GM, a
Ford dever ser a prxima a escolher esse processo.
At agora, as montadoras utilizavam o sistema just-in-time que, apesar de ser eficiente, por
permitir que o estoque seja sempre pequeno, deixa as montadoras de veculos muito dependentes dos fornecedores de autopeas. Eles entregam a pea pouco antes do carro ser produzido. No Japo, por exemplo, a Toyota, que participou da implantao do just-in-time,
repensou a utilizao desse sistema depois que ficou com os veculos parados na linha de
487
montagem, no ano passado. A Toyota perdeu US$ 300 milhes por causa de um incndio em
sua principal fornecedora, a Aishi Seiki. Na poca, cerca de 70 mil veculos deixaram de ser
vendidos.
Por enquanto, o servio de recolhimento das peas est sendo pago pela GM, que j incluiu o
valor do transporte no preo do produto, mas os fornecedores acreditam que devem arcar
com essa despesa futuramente. A General Motors marca o dia e o horrio em que vai recolher as peas e ns separamos a quantidade pedida, disse Marcos Milanezi, gerente de administrao de materiais da Soplast Plsticos Soprados, fabricante de tanques de
combustvel. uma forma da GM ter certeza de que no vai faltar pea, acrescentou.
A Soplast fornece os tanques de combustvel para o Kadett e a Ipanema, que so produzidos
na fbrica de So Caetano do Sul. Pelo menos trs vezes por semana, um caminho da GM
passa pela unidade de produo da Soplast, em So Bernardo do Campo, a 10 quilmetros
da montadora, para retirar as peas. Milanezi explicou que a Soplast perde pontuao de
bom fornecedor se no cumprir o pedido da General Motors. Podemos deixar de entregar os
tanques se o resultado final no for satisfatrio, no final do ano, comentou Milanezi.
Renato Holzheim, gerente comercial da fabricante de vidros Santa Marina, disse que j entrou na lista de empresas que esperam a GM buscar as peas. A unidade de produo de vidros da Santa Marina, em Mau, para os veculos Vectra, picape e Kadett, fica a 12 km da
GM de So Caetano do Sul. "Esse sistema mais vantajoso para a GM do que para ns, mas
mesmo assim uma boa idia", afirmou Holzheim. O nico ganho que a Santa Marina obteve com o milk run foi dispensar o caminho que saa todos os dias da fbrica para entregar
cerca de 500 vidros na GM.
At o final do ano ser a vez da Goodyear, produtora de pneus, implantar o processo. J
Walter Serer, presidente para a Amrica Latina da TI Bundy, fabricante de sistemas de conduo de fludos de freio e combustvel, disse que deixar de entregar o produto na porta da
GM j nos prximos meses. Serer acha o novo sistema interessante, porque ajudar a TI
Bundy a administrar o prprio estoque. Fico sabendo exatamente a quantidade de pea que
devo fabricar. Caso haja alguma mudana de ltima hora na linha de montagem podemos
alterar a produo rapidamente, afirmou.
O consultor da Arthur D. Little, Kai-Uwe Hirschfelder, acredita que o fornecedor consegue
inteirar-se mais com a montadora quando est participando do processo de colocao das
peas na linha de montagem, como o caso do consrcio modular, utilizado na fbrica da
Volkswagen em Resende (RJ). As empresas de autopeas sempre trazem conceitos novos
para dentro da montadora quando participam do processo de produo dos veculos, afirmou. De outro lado, explicou, h o perigo da montadora ficar presa a um s fornecedor.
488
qualquer estoque. Colocamos confiantemente a marca Dell neles, e eles funcionam bem.
Nem sequer tiramos esses monitores da caixa para test-los, porque conseguimos que tivessem menos de mil defeitos por milho. Ento, para que colocar um monitor num caminho
para Austin, Texas, depois tir-lo do caminho e mand-lo dar um passeio pelo depsito, s
para ser colocado de volta em outro caminho? Isso representaria uma grande perda de
tempo e dinheiro, a menos que tivssemos prazer em manusear monitores, o que absolutamente no temos.
Ento fomos Sony e dissemos: Ei, vamos comprar dois ou trs milhes desses monitores
este ano. Por que no os apanhamos todo dia, medida que formos precisando deles? No
incio, um pouco confuso para o fornecedor porque ns estamos dizendo: Vejam bem. Se
vocs nos ajudarem a fazer seu produto ir do fim da linha de produo para a mo do nosso
cliente mais depressa, no ficar nenhum em nosso depsito. E os fornecedores olham para
a gente como se fssemos loucos e estivssemos dizendo uma grande bobagem. Eles esto
acostumados a entregar grandes quantidades. Por isso, no incio, acham que isso significa
que vamos comprar menos deles. A a ficha cai e eles percebem que estaremos comprando
mais porque estaremos pegando o produto mais depressa.
[...]
Ns dizemos Airborne Express ou UPS para virem a Austin apanhar 10 mil computadores por dia e irem at a fbrica da Sony no Mxico apanhar o mesmo nmero de monitores.
A, enquanto estamos dormindo, eles combinam os computadores com os monitores e os entregam diretamente aos clientes.
Fonte: trechos de entrevista com Michael Dell, presidente da Dell Computers (MAGRETTA,
1998).
PERGUNTAS
a) Por que Dell to obcecado com o giro dos estoques?
b) De que forma o depoimento de Dell atesta que a qualidade dos itens fornecidos por seus
fornecedores ajudam a empresa a ser rpida e manter estoques baixos?
c) Por que Dell prefere que seus fornecedores enviem os pedidos pouco a pouco, apesar de
negociar com eles compras para o ano todo?
REFERNCIAS
A DELL E SEUS FORNECEDORES

A velocidade do estoque uma das vrias medidas de desempenho que observamos com
muito cuidado. Faz com que nos concentremos no trabalho com nossos fornecedores para
continuar reduzindo o estoque e aumentando o giro. Com um fornecedor como a Sony, que
fabrica monitores muito bons e confiveis, achamos que nem h necessidade de mantermos
ARNOLD, J. R. Tony. Administrao de materiais. So Paulo: Atlas. 1999 pp. 450-465.

CORRA, Henrique L.; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e operaes manufatura e servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp.596-627.
KARDEC, Alan; NASCIF, Jlio. Manuteno: Funo estratgica. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2003. pp. 180-188.
KNOD, E. M. e SHONBERGER, R. J. Operations management: meeting customers'demands.
New York: McGraw-Hill, 2001.
MAGRETTA, J. The Power of Virtual Integration: an interview with Dell Computers Michael
Dell, HBR. Mar/Apr 1998.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
2001. pp. 303-311.
MEREDITH, Jack R.; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
Bookman, 2002. pp. 330-350.
MOURA, Reinaldo A. Kanban: A simplicidade do controle da produo. So Paulo: IMAM, 1996.
Fonte: GOMES, Wagner. Gazeta mercantil. 25 de junho de 1998. Pgina C-3. Disponvel em
http://www.jsmnet.com/clippings/C0625c3.htm. Acesso em 15/10/2004.
PERGUNTAS
a) Voc concorda com o embasamento tcnico e terico do texto? correto comparar just-intime com milk run? Justifique sua afirmao.
b) A adoo do sistema de coleta milk run pode realmente livrar a empresa da paralizao das
atividades de produo por uso exclusivo de um nico fornecedor?
c) Em sua opinio, pode haver inteno oculta nesta tomada de deciso por parte da GM?
LEITURA 2
489
490
OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produo: alm da produo em larga escala. Porto Alegre:
Bookman, 1997.
PEINADO, Jurandir. Kanban: manual prtico de implementao. Curitiba: Sindimetal, 2001.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
pp.503-527.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produo: a produtividade no cho de fbrica. Porto Alegre: Bookman, 1999. pp.85-109.
492
CPM corresponde sigla de critical path method (mtodo do caminho crtico). Trata-se de outra tcnica de coordenao de projetos de grande porte
muito utilizada.
11
Um projeto constitudo por um conjunto de atividades distintas, porm

ligadas umas s outras de forma lgica. Esta ligao lgica pode ser desenhada
por meio de uma figura chamada diagrama de rede.
O caminho crtico o caminho com a seqncia mais longa de atividades.
O atraso na execuo de qualquer tarefa que faa parte do caminho crtico provoca um atraso na execuo do projeto como um todo.
Quando existe elevado grau de certeza do tempo de durao de uma
tarefa diz-se que a natureza da estimativa determinstica. Nesta situao, os
clculos das datas e folgas so feitos considerando-se os tempos de durao
das tarefas como sendo fixos.
Este captulo tem por objetivo definir e caracterizar projetos, apresentando o modelo PERT/CPM para o seu gerenciamento. O captulo apresenta
ainda todos os clculos de datas, prazos e folgas para as atividades previstos
por este modelo.
Compreender o que so projetos, a terminologia sobre o assunto e suas principais caractersticas.
Quando os tempos estimados de durao das tarefas esto sujeitos a

grande variao, diz-se que a natureza da estimativa probabilstica. Nestes
casos, necessrio definir um tempo mdio de durao da tarefa e um desvio
padro ou varincia desta mdia.
Considerando-se que muitas atividades produtivas que no passado eram
realizadas de outras formas passaram a ser realizadas pelas organizaes como
projetos, a gesto de projetos tem assumido uma relevncia ainda maior, sendo
muito importante a boa compreenso dos seus princpios.
Elaborar grficos de Gantt para controle das atividades de um projeto.

Conhecer e elaborar diagramas de rede e aplicar as tcnicas
PERT/CPM para anlise, acompanhamento e controle de projetos.
Calcular as datas de incio e final das atividades, as folgas existentes e
o caminho crtico.
Resumo
Nem sempre as atividades de produo so repetitivas. A construo de
uma ponte, a realizao de uma festa, a compra e instalao de um novo equipamento so exemplos de produtos feitos uma nica vez. Estes produtos
nicos fazem parte de uma categoria especial, denominada projetos.
O grfico de Gantt uma ferramenta largamente utilizada no controle de
projetos devido a sua simplicidade, alm de possuir excelente capacidade de
comunicao visual.
PERT a sigla de program evaluation and review technique. Consiste em
uma metodologia utilizada para planejar, coordenar e controlar o andamento
de projetos de grande porte.
493
O QUE SO PROJETOS?
As atividades de um gerente de produo ou operaes esto ligadas ao
processo de transformao dos insumos em algum resultado desejado. Estas
atividades podem ser rotineiras e produzir os mesmos produtos repetitivamente.
Uma indstria de cigarros vai produzir centenas de milhares de unidades em
um processo repetitivo, um restaurante vai produzir diversas vezes os pratos
constantes no cardpio, um salo de beleza vai produzir inmeros cortes de
cabelo e assim por diante, nestes casos os produtos e tarefas envolvem elevado
grau de rotina e repetio.
Nem sempre as atividades de produo so de categoria repetitiva, a construo de uma ponte, o trabalho de desenvolvimento de um novo produto, a
realizao de uma festa, a compra e instalao de um novo equipamento, a
produo de um software, a realizao de um programa de treinamento so exemplos de produtos feitos uma nica vez. Produtos nicos, exclusivos e de
carter no repetitivo fazem parte de uma outra categoria, denominada de projeto.
Diversos autores criaram diversas definies para o termo projeto, todas
elas similares apenas escritas em estilos diferentes. Abaixo so apresentadas
trs definies de projeto de institutos nacionais e americanos:
CONCEITO OU
DEFINIO
Projeto
Segundo glossrio de engenharia de produo da Fundao Vanzolini, projeto um
conjunto de aes executadas, de forma ordenada, por uma organizao transitria,
a qual so alocados insumos, sob forma de recursos humanos, financeiros, materiais e de servio, para em um dado prazo, alcanar um objetivo determinado.
O Project Management Institute (PMI) define projeto como um empreendimento temporrio conduzido para criar um produto ou servio nico.
Projeto definido na ISO 90006 guideline to quality in project management como
sendo um processo nico, consistente e controlado de atividades com data de incio
e trmino, conduzidas para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restries de tempo, custo e recursos.
CARACTERSTICAS DOS PROJETOS

As trs definies anteriores, invocam trs principais caractersticas comuns a qualquer projeto. Estas caractersticas so:
No uma atividade permanente: Um projeto tem inicio e fim, uma

atividade que apresenta um tempo de durao claramente determinado e limitado, a construo de um prdio, a realizao de um filme, a ampliao de uma
planta fabril ou a realizao de uma festa so exemplos de projeto, todos eles
obrigatoriamente devem ter inicio e fim. Todo projeto tem um tempo de durao.
494
prdios iguais, de mesma planta e memorial descritivo, tem-se que projeto de

realizao de cada obra foi distinto. Vrios profissionais da rea se referem aos
projetos como sendo filhos que, naturalmente, nunca sero iguais. Convm
deixar claro que, apesar dos projetos serem considerados singulares, muitos
deles podem ser repetidos para outros cenrios ou tipo de produto.
As tarefas no so rotineiras: Projeto consiste de um trabalho fora da

rotina com atividades de nenhuma ou pouca padronizao. Por exemplo, o trabalho de produo rotineira em uma linha de montagem de uma fbrica no
um projeto, o fruto de um projeto que instalou, no passado, a linha de montagem. Se for definido alterar o local ou a forma da linha de montagem ser feito um projeto para a mudana ou para a alterao da linha.
Apresentam seqncia lgica e progressiva: Para a realizao de um
projeto, algumas atividades s podem ser realizadas depois que outras estiverem prontas, como por exemplo, a construo das paredes de uma casa s
possvel aps o trmino das obras do alicerce, para montagem do telhado as
paredes precisam estar prontas. Para realizar um filme, preciso ter o roteiro
da histria antes e assim por diante.
Os recursos so limitados: Os recursos de qualquer empreendimento
sempre tero um limite, no s por questes financeiras, como tambm por
razes fsicas, ou de capacidade. Por exemplo, existem situaes fsicas que
impossibilitam o aumento do recurso mo de obra por razes de espao de trabalho mesmo que haja pessoal disponvel.
Terminologia sobre projetos
Programa: Os termos programa e projeto so muitas vezes utilizados de
forma indistinta por alguns autores, porm a maioria deles se refere a programa como sendo um conjunto de projetos inter-relacionados. Um programa
atingiria o mais alto nvel de complexidade organizacional, tem longa durao
podendo englobar vrias organizaes. O projeto considerado como sendo o
conjunto de tarefas e respectivas etapas inter-relacionadas logicamente por finalidade e objetivo comum. A construo de um condomnio de casas residenciais representaria o programa que ser constitudo por todos os projetos de
construo de cada uma das residncias.
Tarefa, atividade ou evento: Um projeto por sua vez constitudo por
vrias tarefas que por sua vez podem ser constitudas por vrias sub-tarefas
at o grau de detalhamento suficiente para ser administrado e controlado. Uma
tarefa, atividade ou evento a execuo de uma operao que consuma tempo
ou recurso. No exemplo da construo do condomnio residencial, pode-se considerar que o projeto de construo de determinada residncia composto por
tarefas como, por exemplo: preparao do terreno, construo dos alicerces, levantamento das paredes, construo da laje, colocao do telhado, colocao
de portas e janelas, instalaes eltricas, instalaes hidrulicas, pintura e acabamento final.
Projetos so singulares: Cada projeto nico, no existe um projeto igual ao outro. Cada ponte construda, cada festa realizado, cada comercial de
televiso realizado e assim por diante so nicos. Mesmo se considerados dois
Etapa: o instante caracterizado pelo inicio ou fim de uma ou mais tarefas. uma forma de marco de separao entre uma tarefa e outra. O trmino
495
da construo do alicerce de uma residncia, por exemplo, ou o inicio do levantamento das paredes o marco de separao entre estas duas tarefas. A Figura
128 ilustra, em forma de organograma de hierarquia, a estrutura na composio de um programa.
Quadro 57 Projeto de pavimentao de uma rua

Cdigo da
atividade
Programa
Projeto 1
Tarefa 1
Tarefa 2
Projeto 2
Projeto n
Tarefa n
Sub-tarefa 1
Sub-tarefa 1
Sub-tarefa 1
Estrutura de composio de um programa e seus projetos
Planejamento e Programao de projetos: Uma vez definida a inteno

de levar a cabo um projeto, o gerente responsvel pelo projeto deve, durante a
etapa inicial definir quais as tarefas e sub-tarefas que compem o projeto com
o maior grau de detalhamento possvel para que se possam definir os prazos,
recursos necessrios e responsabilidades. Esta fase de detalhamento e descrio das tarefas do projeto denominada como estrutura de desdobramento
de trabalho. (do original ingls: breakdown)
GRFICO DE GANTT
O grfico de Gantt uma ferramenta simples desenvolvida pelo norte
americano Henry L. Gantt em 1917. Trata-se de um grfico de forma matricial
das atividades do projeto e uma linha de tempo onde, para cada tarefa atribuda uma barra de comprimento proporcional ao tempo de durao da tarefa.
O grfico de Gantt passou a ser largamente utilizado no controle de projetos
devido a sua simplicidade alm de possuir excelente comunicao visual.
O Quadro 57 ilustra um exemplo de desdobramento das tarefas ou atividades de pavimentao (asfaltamento) de uma rua de um bairro urbano.
496
Durao
(dias)
Predecessoras
Escavao do solo
Colocao da tubulao de esgoto
A
B
Colocao da tubulao de gua
Cobrir escavao do solo
Terraplenagem e compactao do solo
Colocao da guias ou sarjetas
Camada de pedras grandes
E, F
Compactao
Camada pedras pequenas
Compactao
Asfaltamento
Tarefas predecessoras: A seqncia das tarefas que compem um projeto qualquer deve respeitar sua ordem natural de execuo. Somente
possvel iniciar a construo do telhado de uma casa aps a parede ser erguida,
desta forma a tarefa de construo das paredes considerada uma tarefa que
obrigatoriamente precede a tarefa de construo do telhado.
ATIVIDADE
A
Escavao
Tubulao esgoto
Tubulao gua
Cobrir escavao
Compactao
Guias ou sarjetas
Pedras grandes
Compactao
Pedras pequenas
Compactao
Asfaltamento
DIAS DE TRABALHO
1
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
Grfico de Gantt para o projeto de pavimentao de uma rua.
MTODO PERT / CPM

PERT a sigla de program evaluation and review technique. Consiste de
uma metodologia utilizada para planejar, coordenar e controlar o andamento
de projetos de grande porte. O sistema PERT foi criado no final da dcada de
1950 em um trabalho conjunto da marinha norte-americana, da empresa
Lookheed Aircraft e da firma de consultoria Booz-Allen and Hamilton para o
projeto de construo do Mssil Polaris. O projeto possua milhares de atividades envolvendo mais de 3.000 empresas contratadas.
497
CPM corresponde sigla de critical path method (mtodo do caminho crtico). Trata-se de outra tcnica de coordenao de projetos de grande porte. Foi
desenvolvida tambm no final da dcada de 50, por J. E. Kelly da Remington
Rand Corporation e por M. R. Walter, da Dupont para coordenao de projetos
de manuteno de fbricas da indstria qumica.
Apesar dos dois sistemas terem sido desenvolvidos de forma independente, a diferena entre os dois chega a ser irrelevante. No sistema PERT os
prazos para realizao e concluso das tarefas so tratados de forme probabilstica enquanto que no sistema CPM os prazos de realizao das tarefas so
tratados de forma determinstica. medida que os mtodos passaram a serem
utilizados, as caractersticas que antes os diferenciavam foram incorporadas de
um para outro mtodo de forma que deixou de haver vantagens prticas de
consider-los como dois sistemas diferentes. Devido a esta integrao hoje em
dia se denomina por sistema PERT/CPM indistintamente.
498
3 A seta de uma tarefa indica sempre que em seu inicio existe uma
etapa precedente tarefa e no seu trmino existe uma tarefa subseqente
mesma. Uma tarefa no pode ser iniciada sem que a tarefa precedente esteja
concluda. Toda etapa ser o inicio da tarefa subseqente e o fim da tarefa antecedente, com exceo da primeira e da ltima etapa do projeto todo.
Tarefa a
Seqncia de tarefas em um diagrama de rede
a
b
1
c
Etapa
incio
i
Etapa
fim
Representao de tarefa e etapas em diagrama de rede
d
b
Forma correta
e
4
2
b
c
1
j
Observao: As setas representando as atividades componentes do projeto devem sempre seguir a direo e sentido da esquerda para a direita, no
permitido outro sentido.
1 Cada tarefa ou atividade ser simbolizada por uma seta com direo
e sentido da esquerda para a direita. O comprimento da seta no proporcional ao tempo de durao da tarefa que a seta representa, ou seja, o comprimento da seta no est em escala com a durao da tarefa que esta representa.
2 Cada tarefa acontece entre duas etapas. A etapa incio e a etapa fim
da tarefa. As etapas sero representadas por crculos um em cada extremidade
da seta que representa a tarefa. Nos crculos sero escritos os nmeros das etapas e no corpo da seta a durao da tarefa.
Numerao de etapas no diagrama de rede
Forma incorreta
Regras de montagem de um diagrama de rede
dij
Diagrama de rede com as atividades representadas em ns.
Tarefa
Diagrama de rede com as atividades representadas em setas

Ambos os modelos so muito similares, as regras e observaes de um
modelo se encaixam perfeitamente por analogia ao outro modelo e vice versa.
Desta forma ser tomado como base o diagrama de rede com as atividades representadas em setas. Uma comparao entre os dois modelos ser feita ao final
do captulo.
4 A seqncia de numerao das vrias etapas representadas no diagrama de rede deve ser feita da esquerda para a direita e numa mesma vertical
de cima para baixo. Por conveno, a etapa de inicio de todo o diagrama de rede ser a etapa de nmero um.
Diagramas de rede
Um projeto constitudo por um conjunto de atividades distintas, independentes entre si, porm ligadas umas s outras de forma lgica. Esta ligao
lgica pode ser desenhada atravs de uma figura chamada diagrama de rede.
So utilizadas duas convenes ligeiramente diferentes para a construo dos
diagramas de rede:
Tarefa b
Sentido e direo das atividades em um diagrama de setas

5 Uma mesma tarefa pode ser precedente de mais de uma tarefa.
499
500
6 Uma mesma tarefa pode ser subseqente de mais de uma tarefa.

2
a
b
1
c
Rede apresentando um circuito fechado de atividades

8 No poder haver duas ou mais tarefas distintas comeando e terminando em uma mesma etapa.
2
d
b
6
h
Exemplo de montagem de um diagrama de rede

Um gerente de produo foi incumbido de coordenar um projeto de mudana de um almoxarifado de matria-prima de um local para outro mais prximo linha de montagem. O gerente de produo dividiu o projeto em nove
tarefas distintas, levantou as tarefas predecessoras e o tempo de durao de
cada uma destas tarefas, conforme o Quadro 58.
Quadro 58 Exemplo de relao de tarefas para mudana de almoxarifado

6
Atividade
Dependncia
Durao
Fazer inventrio do material
Encaixotar material
Transferir material encaixotado
Arrumar piso do novo local
Pintar paredes do novo local
Instalar iluminao do novo local
Montar prateleiras no novo local
e, f
Desembalar material
c,g
Guardar material nas prateleiras
Para este levantamento, o gerente responsvel pela mudana do almoxarifado, desenhou o diagrama de rede correspondente.
Exemplo de rede com tarefas diferentes e mesmas etapas inicial e

final.
9 Tarefa fantasma: Quando duas atividades tm a mesma etapa inicial
e a mesma etapa final, para que seja mantida a individualidade de cada uma
das tarefas, deve-se utilizar um artifcio chamado de tarefa fantasma. A atividade fantasma representada graficamente atravs de uma seta pontilhada. O
valor de durao desta tarefa zero por ser tratar de uma tarefa que, na realidade, no existe.
Atividade
fantasma
Tarefa fantasma
7 No poder haver nenhuma forma de circuito fechado em um diagrama de rede.
Relao de precedncia e procedncias para mais de uma tarefa.
c
5
a=2
1
b=3
c=4
g=6
d=4
e=7
3
f=3
h=2
i=1
6
f = Tarefa Fantasma
Diagrama de rede do projeto mudana de almoxarifado Tempos

determinsticos
Quando as tarefas do projeto so desenhadas na forma de diagrama
como na Figura 138 possvel visualizar os caminhos formados pelas diferentes seqncias das tarefas ou atividades do projeto. Desta forma pode-se observar que o projeto tem trs caminhos com durao de tempos diferentes.
501
502
Quadro 59 Possveis caminhos do projeto

1
a-b-c-h-i
2 + 3 + 4 + 2 + 1 = 12 dias
20 12 = 8 dias
d-e-g-h-i
4 + 7 + 6 + 2 + 1 = 20 dias
20 20 = 0 dia
ti = primeira data de inicio da etapa i

Ti = ltima data de incio da etapa i
tj = primeira data de trmino da etapa j
Tj = ltima data de trmino da etapa j
d-f-f-g-h-i
4 + 3 + 0 + 6 + 2 + 1 = 16 dias.
20 16 = 4 dias
dij = durao da tarefa entre as etapas i e j
Caminho
Durao
Folgas
A anlise do Quadro 59 permite compreender que o tempo mnimo de

durao deste projeto de 20 dias definido pelo segundo caminho por ser o
caminho mais longo, ou seja, o mais demorado.
[ti , Ti]
i
[t1 , T1]
1
dij
[tj , Tj]
j
[t2 , T2]
a
[t3 , T3]
3
Caminho crtico
O caminho crtico definido como sendo o caminho com a seqncia
mais longa de atividades. o caminho crtico quem determina a durao
mnima de execuo de um projeto. O atraso na execuo de qualquer tarefa
que faa parte do caminho crtico provocar um atraso na execuo do projeto
como um todo.
Estimativas de tempo determinsticas

Quando existe elevado grau de certeza do tempo de durao de uma
tarefa, ou seja, os tempos reais de execuo das tarefas sero muito prximos
dos tempos estimados, dizemos que a natureza da estimativa determinstica.
Nesta situao, os clculos das datas e folgas so feitos considerando-se os
tempos de durao das tarefas como sendo de carter fixo.
Estimativas de tempo probabilsticas

Quando os tempos de durao das tarefas estimados esto sujeitos a
grande variao, ou seja, no se tem muita certeza do prazo de concluso entre
uma etapa e outra, dizemos que a natureza da estimativa probabilstica. Ser
necessrio incluir uma indicao da variabilidade do tempo, em outras palavras, ser necessrio definir um tempo mdio de durao da tarefa e um desvio padro ou uma varincia desta mdia.
CLCULO DAS DATAS

Os projetos e diagramas de rede na vida prtica so geralmente muito
maiores e complexos; basta imaginar o diagrama de rede da construo de um
navio, uma ponte ou um prdio de apartamentos. Em projetos complexos, as
datas e folgas de cada tarefa no so to simples e intuitivos como nos exemplos utilizados neste captulo e seu clculo pode se tornar muito longo e dispendioso envolvendo milhares de tarefas, etapas e recursos. A utilizao de
programas de computador, especializados em controle de projetos indispensvel nos dias de hoje. O algoritmo de clculo de datas e prazos dado a seguir.
A indicao das datas em um diagrama de rede usualmente anotada
sobre a etapa correspondente em uma figura com formato de bandeirola, ou
entre colchetes, conforme ilustrado na Figura 139.
Indicao das datas em um diagrama de rede

Observar que t2 ser a primeira data de inicio da tarefa b e a primeira data de trmino da tarefa a. T2 considerada a ltima data de trmino da tarefa a
e a ultima data de incio da tarefa b e assim sucessivamente. Assim considerado, ser necessrio calcular apenas as primeiras datas de inicio e as ltimas
datas de trmino de cada uma das etapas da rede que a primeira data de termino e a ltima data de inicio estaro automaticamente calculadas.
Primeira data de inicio PDI

Tambm chamada de data mais cedo de incio (do ingls earler start), indica o momento mais cedo possvel que determinada tarefa pode ser iniciada
considerando que no aconteceram atrasos nas tarefas predecessoras. A
primeira data de inicio de uma etapa, com exceo da primeira, ser igual
primeira data de inicio da etapa anterior adicionado da durao da tarefa compreendida entre as duas etapas. Quando ocorrer mais de uma alternativa,
toma-se a de maior valor.
Frmula 11.1 Primeira data de incio
PDI
t j = Mx (t i + d ij )
Onde: tj = Primeira data de incio
ti = Primeira data de inicio da etapa anterior
dij = Durao da tarefa entre a etapa i e a etapa j.
ltima data de trmino UDT

Tambm chamada de data mais tarde de trmino (do ingls later finish),
indica o momento mais tarde possvel que determinada tarefa pode ser terminada considerando que no aconteceram atrasos nas tarefas predecessoras. A
primeira data de trmino de uma etapa, com exceo da ltima, ser igual a
primeira data de trmino da etapa posterior subtrada da durao da tarefa
compreendida entre as duas etapas. Quando ocorrer mais de uma alternativa,
toma-se a de menor valor.
503
Frmula 11.2 ltima data de trmino

UDT
T j = Min (T j d ij )
Segundo passo: clculo das UDTs de todas as etapas

[2,10]
Onde: Ti = ltima data de trmino

Tj = ltima data de trmino da etapa posterior
[0,0]
1
Exerccio resolvido
Determinar as datas de inicio e final das tarefas do diagrama de rede do
projeto de mudana de almoxarifado do exemplo anterior.
[2,x]
2
b=3
[5,x]
5
c=4
[0,x]
1
d=4
[4,x]
3
[11,x]
e=7
f=3
[17,x]
g=6
h=2
[19,x]
8
i=1
[20,0x]
9
6
f = Tarefa
Fantasma
4
[7,x]
t j = Mx(t i + d ij ) = (0 + 4) = 4
t j = Mx(t i + d ij ) = (4 + 3) = 7
Clculo da PDI da etapa quatro: PDI
t j = Mx(t i + d ij ) = ( 2 + 3) = 5
Clculo da PDI da etapa cinco: PDI

Clculo da PDI da etapa seis: PDI
t j = Mx(t i + d ij ) = (4 + 7 ; 7 + 0) = 11
prevalece o maior valor. Observar que o tempo de durao da tarefa

fantasma equivalente a zero.
Clculo da PDI da etapa sete: PDI
t j = Mx (t i + d ij ) = (5 + 4 ; 11 + 5) = 17
prevalece o maior valor.
Clculo da PDI da etapa oito: PDI
Clculo da PDI da etapa nove: PDI
d=4
b=3
[5,13]
5
c=4
[17,17]
[11,11] g = 6
[4,4]
3
e=7
f=3
h=2
[19,19]
8
i=1
[20,20]
9
6
f = Tarefa
Fantasma
Atribuir o mesmo valor da PDI da ltima etapa para a UDT da ltima

etapa do diagrama de rede. Portanto o valor da ltima UDT igual a
20.
Calcular as UDTs da esquerda para a direita:
Clculo da UDT da etapa oito: UDT
T j = Min(T j d ij ) = (20 1) = 19
Clculo da UDT da etapa sete: UDT
T j = Min(T j d ij ) = (19 2) = 17
Clculo da UDT da etapa seis: UDT
T j = Min(T j d ij ) = (17 6) = 11
Clculo da UDT da etapa cinco: UDT
Atribuir o valor zero a PDI da primeira etapa do diagrama de rede.

Calcular as PDIs da esquerda para a direita:
Clculo da PDI da etapa dois: PDI
t j = Mx(t i + d ij ) = (0 + 2) = 2
Clculo da PDI da etapa trs: PDI
a=2
4
[7,11]
Primeiro passo: clculo das PDIs de todas as etapas
a=2
504
t j = Mx (t i + d ij ) = (17 + 2) = 19
t j = Mx(t i + d ij ) = (19 + 1) = 20
Clculo da UDT da etapa quatro: UDT
T j = Min(T j d ij ) = (17 4) = 13
T j = Min(T j d ij ) = (11 0) = 11 (o
tempo de durao da tarefa fantasma equivalente a zero).

Clculo da UDT da etapa trs: UDT
T j = Min(T j d ij ) = (11 7 ; 11 3) = 4
(prevalece o menor valor).
Clculo da UDT da etapa dois: UDT
T j = Min(T j d ij ) = (13 3) = 7
Clculo da UDT da etapa um: UDT
T j = Min(T j d ij ) = (10 2 ; 4 4) = 0
(prevalece o menor valor).
Interpretao das datas: Tomando como exemplo a tarefa b que no exemplo do projeto de mudana do almoxarifado corresponde a encaixotar material, pode-se proceder a seguinte anlise:
A tarefa b est entre a etapa dois e a etapa cinco com a durao de
trs dias.
A PDI da etapa dois corresponde ao dia dois (imaginando-se que o
projeto iniciou no primeiro dia do ms)
UDT da etapa dois corresponde ao dia dez isto significa que a tarefa b
pode ser iniciada entre o dia dois e o dia dez sem atrasar o projeto.
A PDI da etapa cinco corresponde ao dia cinco e a UDT corresponde
ao dia 13, isto significa que a tarefa b poder estar pronta entre o dia
cinco e o dia 13, sem que o projeto como um todo se atrase.
505
506
CLCULO DAS FOLGAS
Clculo da FT da tarefa b: FT( 2,5) = (T5 t 2 ) d 2,5 = (13 2) 3 = 8
Aps determinar as datas PDI,s e UDT,s ser possvel calcular os valores

dos tempos de folga, quando houver, para a execuo de cada uma das atividades. O conhecimento e o acompanhamento dos valores das folgas nas tarefas
de grande utilidade e importncia para o gerente do projeto para o planejamento de recursos escassos, bem como dar mais ateno e direcionamento s
atividades que possam atrasar a conduo do projeto como um todo. O controle de uso das folgas definitivo para que o projeto termine no prazo estipulado. So trs os tipos de folga que podem acontecer em uma atividade: A folga
total, a folga livre e a folga independente.
Clculo da FT da tarefa c: FT( 5, 7 ) = (T7 t 5 ) d 5, 7 = (17 5) 4 = 8
A indicao das folgas em um diagrama de rede usualmente anotada

sob a tarefa correspondente em uma figura com formato de bandeirola, ou entre colchetes, conforme ilustrado na Figura 140.
Clculo da FT da tarefa h: FT( 7 ,8) = (T8 t 6 ) d 6, 7 = (19 17) 2 = 0
[ti , Ti]
dij
[FT, FL, FI]
FI = Folga independente
Indicao das datas em um diagrama de rede
Folga total
a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar, de forma que,
iniciada na data mais cedo (PDI) de seu evento incio, tenha sua concluso na
data mais tarde (UDT) de seu evento fim. Em outras palavras o maior prazo
possvel que uma tarefa pode ser concluda sem que o projeto se atrase.
Frmula 11.3 Folga total
FT(i , j ) = (T j t i ) d i , j
[0,0]
1
d=4
b=3
[0,x,y]
c=4
[8,x,y]
[4,4] e = 7
3
[17,17]
7
[11,11] g = 6
[0,x,y]
6
[0,x,y]
f=3
4,x,y]
Clculo da FT da tarefa g: FT( 6, 7 ) = (T7 t 6 ) d 6, 7 = (17 11) 6 = 0

Clculo da FT da tarefa i: FT(8,9 ) = (T9 t 8 ) d 8,9 = ( 20 19) 1 = 0
No exemplo visto, as atividades do caminho a-b-c tm uma folga total de

oito dias. Esta folga compartilhada entre as trs atividades, no significa que
cada uma das atividades tem oito dias de folga independentemente. Se a atividade a atrasar trs dias, por exemplo, a folga total das atividades b-c passa a
ser de cinco dias.
Frmula 11.4 Folga livre

FL(i , j ) = (t j t i ) d i , j
Onde: tj = primeira data de incio da etapa posterior
ti = Primeira data de inicio
[5,13]
[8,x,y]
[8,x,y]
Clculo da FT da tarefa f: FT( 3, 4 ) = (T4 t 3 ) d 3, 4 = (11 4) 3 = 4
a disponibilidade de tempo, alm da durao prevista, que a atividade

pode utilizar, supondo-se que comece na data mais cedo de seu evento inicio
(PDI) e tenha concluso na data mais cedo de seu evento fim.
Exemplo: Determinar as folgas totais das tarefas do diagrama de rede do

a=2
Clculo da FT da tarefa f: FT( 4, 6 ) = (T6 t 4 ) d 4, 6 = (11 7) 0 = 4
Folga livre
Onde: Tj = ltima data de trmino da etapa posterior

ti = Primeira data de inicio
[2,10]
Clculo da FT da tarefa e: FT( 3, 6 ) = (T6 t 3 ) d 3, 6 = (11 4) 7 = 0
importante reconhecer que o tempo de folga total calculado considerando que todas as atividades anteriores e posteriores, num mesmo caminho do
diagrama de rede iro iniciar na data mais cedo e no vo exceder os prazos informados. Alm disto, se duas ou mais atividades no mesmo caminho tiverem a
mesma folga total, esta folga disponvel para estas atividades. Se uma atividade no caminho utilizar a folga total completamente, ser necessrio recalcular os valores das folgas totais, uma vez que estas so compartilhadas.
FT = Folga total
FL = Folga livre
[tj , Tj]
Clculo da FT da tarefa d: FT(1,3) = (T3 t1 ) d 1,3 = ( 4 0) 4 = 0
h=2
[0,x,y]
[19,19]
8
i=1
[0,x,y]
[20,20]
9
Exemplo: Determinar as folgas livres das tarefas do diagrama de rede do

f = 0
[4,x,y]
4
[7,11]
Clculo da FT da tarefa a: FT(1, 2 ) = (T2 t1 ) d 1, 2 = (10 0) 2 = 8


[2,10]
[0,0]
1
a=2
d=4
[0,0,y]
[8,0,y]
[4,4] e = 7
3
[4,0,y]
508
[5,13]
b=3
[8,0,y]
507
[2,10]
c=4
[8,8,y]
[17,17]
7
[11,11] g = 6
[0,0,y]
6
[0,0,y]
f=3
h=2
[0,0,y]
[19,19]
8
i=1
[20,20]
[0,0,y]
f = 0
[4,4,y]
4
[7,11]
a=2
b=3
[8,0,-8]
[5,13]
5
c=4
[19,19]
[17,17]
[8,8,0]
h=2
i=1
8
7
1
[11,11] g = 6
[0,0,0]
[0,0,0]
d=4
e=7
[4,4]
[0,0,0]
6
[0,0,0]
3
[0,0,0]
f = 0
f=3
[4,4,0]
[4,0,0]
4
[7,11]
[0,0]
[8,0,0]
[20,20]
9
Clculo da FL da tarefa a: FL(1, 2 ) = (t 2 t1 ) d 1, 2 = ( 2 0) 2 = 0
Clculo da FI da tarefa a: FI (1, 2) = (t 2 T1 ) d 1, 2 = ( 2 0) 2 = 0
Clculo da FL da tarefa b: FL( 2,5) = (t 5 t 2 ) d 2,5 = (5 2) 3 = 0
Clculo da FI da tarefa b: FI ( 2,3) = (t 3 T2 ) d 2,3 = (5 10) 3 = 8
Clculo da FL da tarefa c: FL(5, 7 ) = (t 7 t 5 ) d 5, 7 = (17 5) 4 = 8
Clculo da FI da tarefa c: FI (5, 7 ) = (t 7 T5 ) d 5, 7 = (17 13) 4 = 0
Clculo da FL da tarefa d: FL(1,3) = (t 3 t1 ) d1,3 = (4 0) 4 = 0
Clculo da FI da tarefa d: FI (1,3) = (t 3 T1 ) d1,3 = (4 0) 4 = 0
Clculo da FL da tarefa e: FL(3, 6 ) = (t 6 t 3 ) d 3, 6 = (11 4) 7 = 0
Clculo da FI da tarefa e: FI (3, 6 ) = (t 6 T3 ) d 3, 6 = (11 4) 7 = 0
Clculo da FL da tarefa f: FL(3, 4 ) = (t 4 t 3 ) d 3, 4 = (7 4) 3 = 0
Clculo da FI da tarefa f: FI (3, 4) = (t 4 T3 ) d 3, 4 = (7 4) 3 = 0
Clculo da FL da tarefa f: FL( 4, 6 ) = (t 6 t 4 ) d 4,6 = (11 7) 0 = 4
Clculo da FI da tarefa f: FI ( 4, 6) = (t 6 T4 ) d 4, 6 = (11 11) 0 = 0
Clculo da FL da tarefa g: FL( 6, 7 ) = (t 7 t 6 ) d 6, 7 = (17 11) 6 = 0
Clculo da FI da tarefa g: FI ( 6, 7 ) = (t 7 T6 ) d 6, 7 = (17 11) 6 = 0
Clculo da FL da tarefa h: FL( 7 ,8) = (t 8 t 7 ) d 7 ,8 = (19 17) 2 = 0
Clculo da FI da tarefa h: FI ( 7 ,8) = (t 8 T7 ) d 7 ,8 = (19 17) 2 = 0
Clculo da FL da tarefa i: FL(8,9 ) = (t 9 t 8 ) d 8,9 = ( 20 19) 1 = 0
Clculo da FI da tarefa i: FI (8,9 ) = (t 9 T8 ) d 8,9 = ( 20 19) 1 = 0
importante reconhecer que o tempo de folga livre representa um tempo

de espera obrigatrio em determinado caminho do diagrama de rede. Por exemplo, se a atividade c terminar no dia nove, vai ser preciso esperar at o dia
17 para que a atividade h possa se iniciar (oito dias de espera) at que a atividade g esteja concluda. A identificao de folgas livres importante para o gerente do projeto que poder, por exemplo, utilizar os recursos de mo de obra
em outra atividade mais critica quando isto for possvel.
Folga independente
a disponibilidade de tempo que a atividade pode utilizar, de forma que
iniciada na data mais tarde de seu evento inicio e tenha concluso na data
mais cedo de seu evento fim.
Frmula 11.5 Folga independente
FI ( i , j ) = (t j Ti ) d i , j
Onde: tj = primeira data de incio da etapa posterior
Ti = Ultima data de inicio da etapa anterior
Exemplo: Determinar as folgas das tarefas do diagrama de rede do projeto de mudana de almoxarifado do exemplo anterior.
O tempo de folga independente representa a folga que existe quando a tarefa se inicia na ltima data de trmino da tarefa anterior at a primeira data
de trmino da etapa que estamos analisando. Desta forma a folga independente
pode ser negativa. O valor negativo da folga independente da tarefa b mostra
que impossvel terminar a tarefa b no dia cinco caso ela seja iniciada no dia
10. O valor negativo de oito dias representa que a tarefa anterior precisaria ser
acelerada em oito dias para ser possvel o termino no dia cinco.
SOFTWARES PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Existem diversos softwares aplicativos disponveis no mercado para facilitar a administrao de projetos. Apesar de existir a possibilidade de desenvolvimento de softwares particulares e especficos, dificilmente o
desenvolvimento justificar algum ganho em relao s verses comerciais j
disponveis. A utilizao da tecnologia da informao aplicada na administrao de projetos trs inmeras vantagens, dentre as quais destacam-se:
A programao, acompanhamento e controle so muito mais rpidos e
produtivos. Para casos de projetos grandes com centenas ou at milhares de tarefas coordenadas, a utilizao softwares passa a ser a nica forma vivel de processar a imensa quantidade de dados.
509
510
Relatrios, grficos, planilhas etc j so estruturados e podem ser integrados a outros softwares e sistemas da empresa. Normalmente estes programas geram qualquer tipo de relatrios necessrios ao bom
acompanhamento do projeto, os sistemas permitem a escolha de vrios nveis de detalhamento dependendo da necessidade.
O sistema informatizado permite rpido update das informaes, atualiza e recalcula novas datas rapidamente quando uma tarefa adiantada, atrasada ou alterada.
O sistema permite vrias simulaes e testes analisando o resultado
final do projeto.
O instituto americano Project management institute (www.pmi.org)
mantm uma lista abrangente de pacotes de softwares desta categoria disponveis no mercado. Os softwares de administrao de projetos podem ser
classificados em duas categorias:
Os pacotes profissionais destinados a projetos de grande porte: So

pacotes para projetos com centenas ou milhares de tarefas e grande capacidade de processamento. Encontram grande aplicabilidade no ramo da construo civil, seu custo extremamente mais elevado se comparado ao pacote
anterior. Os softwares deste tipo mais conhecidos so o Acos, Artemis, Open
plan e Primavera.
Os pacotes destinados a projetos de pequeno e mdio porte: So pacotes
de valores bastante acessveis e largamente utilizados nas organizaes. O
software deste tipo mais conhecido o MS Project da Microsoft que se encontra
amplamente difundido nas empresas brasileiras. Apesar de algumas limitaes
tcnicas, so inmeros os administradores que utilizam este software para acompanhamento de diversos projetos que podem ir de projetos simples como a
organizao de um evento de treinamento at projetos mais complexos como o
lanamento de um novo produto. O MS Project oferece facilidade de uso,
apresenta compatibilidade com os demais aplicativos da empresa e, naturalmente, conta com uma expressiva base instalada e desenvolvido suporte. A
Figura 141 ilustra o grfico de Gantt do exemplo da mudana de almoxarifado
apresentado no Quadro 60 gerado pelo MS Project.
Grfico de Gantt gerado pelo MS Project para o projeto de mudana

do almoxarifado
ESTIMATIVAS DE TEMPO PROBABILSTICAS

Os clculos demonstrados at o momento consideraram tempos determinsticos, como se fossem fixos, porm nem sempre se tem um grau de
certeza elevado destes prazos. Quando isto acontece, pode-se recorrer ao clculo das datas e folgas utilizando-se uma abordagem probabilstica. Neste tipo
de clculo so utilizados trs estimativas de tempo para cada uma das atividades que compem o diagrama de rede. Os trs tempos estimados sero:
Tempo normal (tn): o valor do tempo mdio mais provvel de durao

da tarefa. o tempo mais provvel que a tarefa dure. Por exemplo: O tempo de
construo dos alicerces de determinado edifcio de 30 dias se tudo ocorrer
normalmente, se no chover muito e se no forem encontradas muitas pedras
no subsolo o que atrasaria o trabalho de perfurao do solo pela brocas.
Tempo pessimista (tp): o valor do pior tempo de execuo da tarefa.
o tempo necessrio para execuo da tarefa se as piores condies acontecerem. No exemplo da construo dos alicerces, seria o tempo de execuo
caso chovesse muito ou o solo apresentasse quantidade de pedras acima do
normal. o tempo mais dilatado de realizao da tarefa.
511
Tempo otimista (to): o valor do melhor tempo de execuo da tarefa.

o tempo necessrio para execuo da tarefa se tudo der certo e as melhores
condies acontecerem, no exemplo do alicerce representaria, por exemplo, que
em nenhum dia houve ocorrncia de chuvas, ou pedras no subsolo, ou faltas
de pessoal enfim fatos que aceleraram o andamento das obras terminando antes do prazo mdio previsto.
Os tempos normal, otimista e pessimista so determinados pelos profissionais responsveis pelo projeto. Para exemplificar o calculo de durao das
atividades na forma probabilstica, vamos tomar o mesmo exemplo da mudana de almoxarifado, mas, agora com os tempos de durao dados em trs
estimativas:
Quadro 60 Exemplo de relao de tarefas para mudana de almoxarifado

Tempos probabilsticos
Durao
Atividade
Dependncia
Otimista
Normal
Pessimista
512
exemplo, a tarefa de encaixotar o material e a tarefa de desencaixotar o material praticamente acontece sem variao do prazo previsto.
Clculo da durao das atividades

A distribuio beta geralmente utilizada para descrever a variabilidade
do tempo de durao das tarefas. A mdia e a varincia de cada tarefa do diagrama de rede calculada conforme formula 11.6 e 11.7 abaixo.
O tempo estimado de uma atividade ser a mdia ponderada das trs estimativas de tempo, apresentado na formula 11.6.
Frmula 11.6 Tempo estimado das atividades
t o + 4t n + t p
te =
6
Onde: te = Tempo estimado

to = Tempo otimista
tn = Tempo normal
tp = Tempo pessimista
Fazer inventrio do material
Encaixotar material
Transferir material encaixotado
Arrumar piso do novo local
Pintar paredes do novo local
Instalar iluminao do novo

local
2 =
Montar prateleiras no novo

local
e, f
Desembalar material
c,g
Guardar material nas prateleiras
Onde: to = Tempo otimista

tp = Tempo pessimista
2
= Varincia
2
4
2
1
Consideraes na estimativa dos tempos probabilsticos

Estimativas independentes: Em primeiro lugar necessrio considerar
que as estimativas de tempo foram realizadas com base na hiptese que no
existe dependncia entre as atividades, ou seja, se as coisas derem errado para
a realizao de uma tarefa e ela demorar o tempo pessimista isto no implica
que as outras tarefas esto mais sujeitas a darem errado tambm.
A variabilidade do prazo de execuo da tarefa prevista medida atravs

de sua varincia, ou seja, o quadrado do desvio padro. estimado como
sendo um sexto da diferena entre o tempo pessimista e o tempo otimista, conforme apresentado na frmula 11.7.
Frmula 11.7 Varincia estimada das atividades
t p to
A variabilidade de cada caminho que compe o diagrama de rede calculado atravs da soma do desvio padro de cada tarefa do caminho. O desvio
padro do caminho calculado pela raiz da soma das varincias de cada caminho conforme apresentado na frmula 11.8.
Frmula 11.8 Desvio padro da durao de um caminho
ca min ho =
( varincias das tarefas do caminho)
Estimativas nem sempre so simtricas: Outra observao importante

que os tempos otimista e pessimista no so necessariamente simtricos ao
tempo normal. Por exemplo, a tarefa de instalar a iluminao no novo local
deve demorar normalmente trs dias, se tudo ajudar o trabalho pode ser adiantado um pouco, um dia apenas, mas se a fiao estiver comprometida e precisar ser toda trocada ento o prazo vai se dilatar em mais cinco dias em
funo do tempo adicional de troca da instalao toda.
Tempos precisos: Em algumas atividades existe certeza do tempo de
durao da tarefa, neste caso os trs tempos estimados so iguais, como por
d
[1,4,6]
c
[3,4,7]
[1,2,2]
1
e
3
[2,3,8]
h
[2,2,2]
i
[1,1,2]
f
[0,0,0]
Legenda [to, tn, tp]
Diagrama de rede do projeto mudana de almoxarifado tempos

probabilsticos
Na abordagem determinstica coerente estudar os caminhos crticos,
datas e folgas uma vez que os tempos de execuo das tarefas so estimados
com maior exatido. Estes conceitos deixam de ter sentido quando a abordagem passa a ser probabilstica, por exemplo, ser difcil determinar com exatido um caminho crtico nico, poder haver probabilidade de existir mais de
um caminho crtico. Por exemplo, o Quadro 61 demonstra os tempos otimistas,
os tempos esperados ou normais e os tempos pessimistas dos trs caminhos
possveis no projeto exemplo de mudana do local do almoxarifado.
Quadro 61 Possveis duraes dos caminhos

Caminho
to
[4,6,7]
[6,7,7]
f
514
Quadro 62 Clculo dos tempos estimados e varincias das tarefas
b
[3,3,3]
513
Durao do caminho
tn
tp
2
te =
t o + 4t n + t p
6
1,83
2 =
t p to
6
0,028
3,00
0,000
4,33
0,444
3,83
0,694
6,83
0,028
3,67
1,000
5,83
0,250
2,00
0,000
1,17
0,028
O tempo estimado de cada caminho do diagrama de rede do projeto ser

a soma dos tempos estimados de cada tarefa componente do caminho; a
varincia do caminho corresponde soma das varincias individuais de cada
tarefa do caminho e o desvio padro do caminho calculado como sendo a raiz
quadrada da varincia. (por conceito a varincia o quadrado do desvio padro). O Quadro 63 apresenta os resultados calculados do exemplo do projeto
de mudana do almoxarifado.
Quadro 63 Clculo dos tempos e varincias dos caminhos
Otimista
Normal
Pessimista
a-b-c-h-i
10
12
16
a-b-c-h-i
12,33
0,500
0,707
d-e-g-h-i
14
20
24
d-e-g-h-i
19,66
1,000
1,000
d-f-f-g-h-i
10
16
25
d-f-f-g-h-i
16,50
1,972
1,404
A anlise do Quadro 61 demonstra que qualquer caminho poder ser

considerado crtico, por exemplo: se o caminho um for executado na condio
pessimista e os demais acontecerem na condio otimista, o caminho um ser
o caminho crtico determinando o tempo do projeto em 16 dias; se todas as
tarefas tiverem seu prazo de concluso segundo o tempo normalmente esperado, ento o projeto ser concludo em 20 dias imposto pelo caminho dois agora na condio de caminho crtico, em resumo, qualquer um dos caminhos
poder ser o caminho crtico.
Mesmo levando em conta a dificuldade de se determinar um caminho
crtico que oriente a durao do projeto, possvel utilizar a varincia de cada
tarefa para calcular a probabilidade de concluir o projeto dentro de determinado perodo de tempo. Para isto necessrio calcular o tempo e a varincia
estimada para cada tarefa atravs das frmulas 11.6 e 11.7. O Quadro 62 demonstra o referido clculo
Caminhos
Total
Varincia
Desvio padro
O Quadro 63 indica que, considerando o tempo mdio estimado de cada

tarefa, o caminho nmero dois o caminho critico, o prazo de trmino do projeto ento seria de 19,66 dias com um desvio padro de um dia. O entendimento e clculo dos tempos estimados e desvios padro para cada caminho
permite que sejam calculadas as probabilidades de tempo para a execuo dos
caminhos do projeto estendendo-se ao trmino de todo o projeto. Por exemplo:
qual seria a probabilidade do caminho mdio mais longo ser concludo em um
prazo determinado, por exemplo, qual seria a probabilidade do caminho mais
longo no exemplo levar 21 dias para ser concludo?
CLCULO DAS PROBABILIDADES DE CONCLUSO

Como explicado, quando os tempos de concluso das tarefas do projeto
no tm uma estimativa fixa de durao poderemos estar diante de mais de um
caminho crtico dependendo das probabilidades estimadas. Assim sendo, para
se determinar a probabilidade de um projeto terminar em um tempo esperado
necessrio analisar inicialmente o tempo e a probabilidade de trmino de cada
caminho que compem o diagrama de rede e aps estes serem determinados,
encontrar a probabilidade de trmino do projeto todo.
515
Determinao da probabilidade de trmino de um caminho

A probabilidade de um caminho ser concludo em determinado tempo
dada pela frmula 11.9.
Frmula 11.9 Probabilidade de trmino de um caminho de projeto
Tempo de concluso desejado - tempo mdio de concluso calculado
Z=
Desvio padro do caminho
516
de tarefas, a hiptese de independncia das tarefas passa a ser aceitvel. Caso

contrrio, em projetos pequenos onde a influncia de tarefas comuns a mais de
um caminho for significativa, ser necessria uma anlise mais profunda utilizando-se de simulaes.
Exemplo: Dado o diagrama de rede da Figura 143, calcular a probabilidade do projeto terminar em 14, 16 e 18 dias.
O valor de Z indica o nmero de desvios padro do caminho, assim sendo no exemplo a probabilidade do caminho ser terminado em 21 dias pode ser
calculada da seguinte forma:
Z=
Qual seria a probabilidade do caminho ser completado antes do prazo?

Por exemplo, em 18 dias?
Z=
18 - 19,66
= 1,66
1
Observe que o valor de Z encontrado negativo, isto indica que o prazo

de concluso do caminho inferior ao prazo calculado, quando isto acontece
necessrio tomar o complemento da probabilidade indicada por Z, da seguinte
forma.
Z = 1,66 equivale a 0,9515 ento para Z = - 1,66 teremos 1 - 0,9515 =
0,049 o que indica a probabilidade de 4,9% do caminho em questo terminar
em 18 dias.
Quando o valor de z for superior a 2,50 a possibilidade de concluir o caminho no prazo pode
ser considerado como certo, ou seja, de 100% de probabilidade de acontecer, uma vez que
valores de Z superiores a 2,5 representam 99,38% de probabilidade de concluso.
Determinao da probabilidade de trmino do projeto total

O exemplo anterior considerou a probabilidade de se terminar o caminho
de maior durao mdia calculada. Desta forma estaremos considerando o caminho mais longo como sendo o caminho crtico do projeto. Porm, como j
visto, existe a possibilidade que outro caminho possa se tornar crtico.
[3,3,3]
[3,4,7]
[2,3,4]
[1,2,2]
e
[1,4,6]
21 - 19,66
= 1,34
1
Da tabela de distribuio normal (ver o Anexo 2) tem-se que para Z =

1,34 a probabilidade de 0,9099 o que significa que existe uma probabilidade
de 90,99% deste caminho ser concludo em 21 dias.
[6,7,7]
h
[1,1,2]
[2,2,2]
f
[2,6,8]
[4,5,7]
6
Exemplo de diagrama de rede probabilstico

Para determinao das probabilidades de trmino do projeto, ser necessrio seguir os seguintes passos:
Primeiro passo: Calcular as estimativas de tempos mdios de cada tarefa

atravs da frmula 11.6 e as varincias mdias de cada tarefa que compem o
diagrama de rede atravs da formula 11.7. O Quadro 64 demonstra o referido clculo.
Quadro 64 Clculo dos tempos estimados e varincias das tarefas
to
a
tn
tp
2
te =
t o + 4t n + t p
6
1,833
2 =
t p to
6
0,028
3,000
0,000
4,333
0,444
3,000
0,111
3,833
0,694
5,667
1,000
6,833
0,028
1,167
0,028
2,000
0,000
5,167
0,250
A forma correta de clculo de trmino do projeto completo determinar a

probabilidade de cada caminho ser terminado em 21 dias ou menos e depois
multiplicar todas as probabilidades para calcular a probabilidade do projeto
todo terminar em 21 dias. Estatisticamente isto s possvel se os caminhos
foram totalmente independentes, ou seja, no existem tarefas comuns a mais
de um caminho. Em projetos complexos, que envolvem centenas e at milhares
Segundo passo: Definir todos os caminhos da rede, seus tempos mdios

estimados atravs das somas dos tempos mdios calculados de cada tarefa que
compe o caminho, as varincias dos caminhos atravs da soma das varincias
mdias estimadas de cada tarefa do caminho em questo e os desvios padro
mdios de cada caminho calculados atravs da raiz quadrada das varincias
dos caminhos. O Quadro 65 mostra os resultados dos clculos encontrados para cada caminho.
517
Quadro 65 Clculo dos tempos, varincias e desvio padro dos caminhos da

rede
Caminhos
Total
Varincia
Desvio padro
a-b-c-d
12,166
0,583
0,764
e-g-h-i
13,833
0,750
0,866
f-j
10,834
1,250
1,118
Probabilidade de terminar o projeto antes do dia 15 de 58,24 % (0,992

x 0,5871 x 1)
Sexto passo: Calcular a probabilidade da tarefa ser concluda em 15 dias.

O Quadro 68 demonstra os resultados encontrados.
Terceiro passo: Considerando que no existem tarefas comuns a mais de

um caminho, pode-se calcular a probabilidade do projeto terminar em 13 dias
para cada um dos caminhos. O Quadro 66 demonstra os clculos realizados.
Quadro 66 Clculo das probabilidades de cada caminho terminar em 13 dias
Caminho
13 - tempo mdio de concluso calculado

Z=
% Terminar
em 13 dias
13 - 12,166
Z=
= 1,092
0,764
86,21 %
13 - 13,833
Z=
= 1,111
0,750
13,35 %
Z=
13 - 10,834
= 1,733
1,250
518
95,82 %
Quarto passo: Como se pode observar o caminho dois o mais longo, a

probabilidade deste caminho terminar em 13 dias de apenas 13,35 % porm,
mesmo que isto acontea, existe ainda 13,79 % (100 86,21) de probabilidade
do caminho nmero um demorar mais que 13 dias para ser concludo e 4,18 %
de probabilidade de o caminho nmero trs demorar mais que 13 dias para ser
concludo. Estas possibilidades precisam ser consideradas, para isto devem-se
multiplicar as possibilidades de concluso de todos os caminhos em 13 dias.
Probabilid ade de terminar o projeto em 14 dias = 0,8621 0,1335 0,9582 = 0,1103

Desta forma a probabilidade de terminar o projeto antes do dia 13 de
11,03 %.
Quinto passo: Calcular a probabilidade da tarefa ser concluda em 14 dias. O Quadro 67 demonstra os clculos necessrios.
Caminho

Z=
14 - 12,166
Z=
= 2,401
0,764
99,20 %
% Terminar
em 14 dias
Z=
14 - 13,833
= 0,222
0,750
58,71 %
Z=
14 - 10,834
= 2,533
1,250
100 %

Z=
Caminho

% Terminar
em 15 dias
Z=
15 - 12,166
= 3,709
0,764
100 %
Z=
15 - 13,833
= 1,556
0,750
94,06 %
Z=
15 - 10,834
= 3,333
1,250
100 %
Probabilidade de terminar o projeto antes do dia 15 de 94,06 %. Convm observar que neste caso a probabilidade de trmino do projeto definida
apenas pelo caminho nmero dois que o mais longo. O tempo gasto para execuo dos outros dois caminhos no vai influenciar nesta estimativa porque
ambos tm 100 % de possibilidade de estarem concludos antes do dia 15.

1. Qual a diferena entre o gerenciamento da produo e o gerenciamento de
um projeto? Elabore uma definio para ambos os tipos de gerenciamento.
2. Explique com um exemplo prtico o que um programa, um projeto, uma
tarefa e uma etapa.
3. Monte os grficos de Gantt para os trs projetos abaixo.
Projeto I
Projeto II
Projeto III
Ativ.
Dep.
Dur.
Ativ.
Dep.
Dur.
Ativ.
Dep.
Dur.
B; C
B; C
D; E
C; D
D; E
D; E
C; D
F; G
G; G
E; F; G
4. Qual a diferena entre o mtodo PERT e o mtodo CPM de gerenciamento de

projetos?
519
520
5. O que se entende por caminho crtico de um projeto? Por que no sistema

PERT pode existir mais de um caminho crtico?
22
Programa
6. O que folga total e folga livre de uma tarefa?
23
Projeto
Suas atividades no so consideradas rotineiras
7. Por que a folga independente pode ser negativa? Explique com um exemplo.
24
Singular
Suas atividades so consideradas de produo rotineira
8. Quando o valor de Z for superior a 2,5 no clculo da probabilidade de um

caminho ser concludo em um perodo determinado, usual se considerar
que a probabilidade de 100%. Por que esta considerao pode ser feita?
25
Tarefas
Tarefa que precisa ser concluda antes do incio da

tarefa seguinte
26
Tempo estimado
9. Crie um projeto qualquer com pelo menos 10 tarefas, defina as tarefas predecessoras e o tempo de durao de cada tarefa.
Tempo mdio mais provvel de durao de uma tarefa
27
UDT
Uma das caractersticas dos projetos
10. Associe a coluna A com a coluna B.

COLUNA A
Soma do tempo otimista, tempo pessimista e quatro

vezes o tempo normal; divididos por seis
PROBLEMAS PROPOSTOS
COLUNA B
Breakdown
A nica folga que pode apresentar valor negativo
COM
Conjunto de vrios projetos inter relacionados
Crtico
Detalhamento e descrio das tarefas de um projeto
Desvio padro
Empreendimento temporrio para criar um produto

ou servio
Determinstica
1.
Um projeto foi dividido nas seguintes tarefas

Atividade
Dependncia
Durao
Estimativa de tempo quando a durao da tarefa est sujeita a grande variao
Diagrama de rede
Estimativa de tempo quando existe elevado grau de

certeza do tempo de durao das tarefas
Etapa
Execuo de uma operao de um projeto que consuma tempo ou recurso
Fantasma
Indica o momento mais cedo possvel que a tarefa

pode ser iniciada, sem atrasos nas anteriores
Folga livre
Indica o momento mais tarde possvel que a tarefa

pode ser terminada, sem atrasos nas anteriores
10
Folga total
Incio ou fim de uma ou mais tarefas
11
Gannt
Maior prazo possvel que uma tarefa pode ser concluda sem que o projeto se atrase
12
Gerente de produo
Melhor tempo de execuo de uma tarefa
13
Gerente de projeto
Mtodo desenvolvido originalmente para a coordenao do projeto do mssil polaris
14
Independente
Mtodo desenvolvido originalmente para projetos de

manuteno em indstrias qumicas
Normal
Nome da tarefa utilizada quando duas atividades

tm a mesma etapa inicial e final
Otimista
Nome do caminho com a seqncia mais longa de

atividades
17
PDI
Nome do grfico matricial para coordenao de projetos
18
PERT
Pior tempo de execuo de uma tarefa
19
Pessimista
Pode ter suas atividades desenhadas em ns ou setas
20
Predecessora
Raiz da varincia
Probabilstica
Representa um tempo de espera obrigatrio em determinado caminho do diagrama de rede
15
16
21
f; c
e; d
Elabore o diagrama de rede, calcule as primeiras datas de incio, as ltimas

datas de trmino de cada tarefa. (R. parcial: durao da tarefa = 13)
2. Calcule as folgas totais, as folgas livres e as folgas independentes de cada
tarefa do exerccio anterior. Identifique o caminho crtico do projeto. (R. parcial: CC= b-f-g-i)
3. Dado o diagrama abaixo, calcule as primeiras dadas de incio, as ltimas

datas de trmino e indique o caminho crtico. (R. durao da tarefa =29; CC = d-eg-f-k)
a =5
1
d=6
b=8
e = 10
3
c =3
g=6
f=2
f = 0
h=3
5
j=2
i =2
k=5
9
10
521
522
4. Um projeto foi dividido nas seguintes tarefas:

Atividade
Dependncia
Durao
c; d

datas de termino de cada tarefa. Calcule tambm as folgas totais, as folgas
livres e as folgas independentes de cada tarefa. Identifique o caminho crtico
do projeto. (R. durao da tarefa =16; CC = b-d-g)
5. Um projeto foi dividido nas seguintes tarefas:
Atividade
Dependncia
Durao
K; L
B; C
P; R; T
Organizao do cardpio
Aquisio dos gneros alimentcios
Preparao dos alimentos para a festa
Aquisio de bebidas
Ornamentao do local
24
1
12
6
1
24
Contratao do conjunto musical
Escolha e aprovao do repertrio musical
Planejamento e organizao da segurana
Contratao da segurana
Transporte segurana e conjunto musical
Realizao da festa
Definir as atividades predecessoras, elaborar o diagrama de rede, calcular

as primeiras datas de incio, as ltimas datas de termino de cada tarefa.
Calcular tambm as folgas totais, as folgas livres e as folgas independentes
de cada tarefa. Identificar o caminho crtico do projeto.
Atividade
Tarefas predecessoras
Durao
dias
2
Derrubar os eucaliptos do terreno
Terraplenar o terreno
Preparar o desenho da planta da piscina
Conseguir aprovao na prefeitura
12
Cavar buraco
b; d
Comprar ferragens
Cortar e dobrar ferragens
10
12
h; g
Furar buracos de broca
Montar ferragens das brocas
Concretar brocas
Montar ferragens do fundo
18
Concretar fundo
Erguer paredes laterais
25
Montar ferragens das paredes
Concretar vigas das paredes
Durao
(horas)
Instalar chuveiro
2
9
6. Um estudante de administrao da produo ficou responsvel pela coordenao dos preparativos para a realizao de uma grande festa para angariar fundos para a formatura no final do curso. O estudante descreveu as
seguintes tarefas e estimou a durao de cada uma delas.
Descrio
Escolha do local da festa
7. Um engenheiro pretende construir uma piscina em sua casa de praia. Ele

pretende iniciar a construo no dia primeiro de outubro e gostaria que ela
ficasse pronta para as festividades de natal. O engenheiro separou as atividades necessrias conforme quadro abaixo. Ser que a obra vai estar pronta at o natal? (R. durao da tarefa =102 dias; CC =c-d-e-m-n-o-s-u)

datas de termino de cada tarefa. Calcule tambm as folgas totais, as folgas
livres e as folgas independentes de cada tarefa. Identifique o caminho crtico
do projeto. (R. durao da tarefa =16; CC =j-c-t-v)
Tarefa
Montar ferragens do calamento
Escolha do tipo de festa
Concretar calamento
Seleo dos convidados
Rebocar paredes
20
Impresso dos convites
48
Instalaes hidrulicas
Expedio dos convites
48
Assentar azulejos
12
s; r; p; j
30
523
Quanto ao projeto da piscina, desenvolva as seguintes tarefas:

a.
Desenhe o diagrama de rede da obra.
b.
Determine a primeira data de inicio e a ltima data de trmino

de cada uma das etapas.
as varincias de cada um dos caminhos. O gerente de produo, responsvel pelo projeto deseja saber qual a possibilidade da mudana da fbrica
ser concluda em 23 semanas? (R. 70,13%)
Caminho
Determine a folga total, a folga livre e a folga independente de

cada uma das tarefas.
Durao esperada
(semanas)
Varincia do
caminho
21
1,34
d.
Determine o caminho crtico.
18
2,00
3,42
e.
Desenhe o diagrama de Gantt para a construo da piscina.
10
1,99
22
2,01
20
2,87
c.
8.
524
Determinado projeto foi dividido em 11 tarefas distintas e seus prazos

de concluso so indicados abaixo. Desenhe o diagrama de rede e calcule a
probabilidade do projeto ser concludo em 14 dias.
Atividade
Atividade
que precede
Tempo
otimista
Tempo
normal
Tempo
pessimista
10. Um projeto de mudana de fbrica apresentou seis caminhos diferentes e

independentes entre si. A tabela a seguir demonstra a durao esperada e
A PRIMEIRA LINHA DO METR PAULISTANO

A escolha do traado, ligando os dois bairros afastados, Santana e Jabaquara, cortando a
rea central da cidade, foi devido inexistncia de alternativas de transporte coletivo ferrovirio para os moradores e preocupao de descongestionar o trnsito j catico do centro de
So Paulo. Foi esta linha que marcou o nascimento do Metr de So Paulo e foi nela que se
concentraram as disputas que exigiram as opes tecnolgicas que iriam fazer do metr paulistano um dos mais velozes e modernos do mundo.
Para o prefeito Faria Lima, eleito em meados da dcada de 60, a implantao do sistema metrovirio era uma das principais metas do seu governo. Para iniciar os estudos, foi criado,
em 1966, o GEM - Grupo Executivo Metropolitano, antecessor do Metr de So Paulo, que
surgiria a 24 de abril de 1968.
Foi feita uma concorrncia com organizaes tcnicas internacionais e nacionais para selecionar a empresa encarregada de elaborar os estudos econmico e financeiro e o pr-projeto
de engenharia. O vencedor, em ambos os casos, foi o consrcio HMD, uma associao de
duas empresas alems (Hochtief e Deconsult) e a brasileira Montreal.
A dcada de 70 iria se caracterizar por profundas revolues na tecnologia dos metrs (carros em ao inoxidvel, sistema automtico de controle e sinalizao dos trens, terceiro trilho
biometlico, trao eltrica dos carros, eletrnica de potncia). Por outro lado, o projeto inicial da HMD no considerava o metr como estruturador do transporte na cidade e no integrava as vrias modalidades de transporte
A equipe de engenharia do Metr comparava, por exemplo, o sistema de sinalizao proposto
pelos alemes, baseado ainda em semforos e bandeirinhas, ao que estava sendo feito em
So Francisco ou em Washington, onde o sistema metrovirio estava sendo implantado, considerando o projeto do consrcio antiquado e rebatendo a sua proposta. Assim, os primeiros
tcnicos do Metr tiveram o tempo necessrio para se inteirar das inovaes tecnolgicas e a
coragem para mudar o projeto inicial, incorporando a maior parte das recentes conquistas
tecnolgicas. Esta aposta na tecnologia do futuro , ainda hoje, a caracterstica predominante do Metr.
Construir o Metr paulistano foi um pouco como construir uma estrada enquanto se caminhava. Tudo era to novo, no havia experincia passada. O ento presidente do Metr, o jovem engenheiro Plnio Assmann, declarava que nunca havia visto um metr, mas que
aceitava o desafio em nome de uma gerao de profissionais. E foram estes profissionais,
com os olhos voltados para o mundo que, com um diploma numa mo e um passaporte na
outra, absorviam avidamente as tecnologias de ponta, que estavam transformando a engenharia de sistemas. Foi graas ao compromisso com a modernidade, com a vanguarda tecnolgica que a liderana tcnica da empresa pode implantar um sistema altura dos mais
avanados da poca.
10
10
12
17
17
10
15
12
14
10
9. Calcular a probabilidade do projeto descrito pelo diagrama de rede a seguir

ser concludo em 22 dias. Considere cada caminho como sendo independente nos clculos de probabilidade de trmino. (R. 10,2%)
4
c
2
a
1
[1,2,4]
k
[3,4,7]
11
[1,2,2]
d
[1,4,6]
[1,4,6]
b
f
[3,3,3]
[2,6,8]
e
[2,4,6]
12
m
[1,1,2]
[2,3,4]
q
i
[6,7,7]
[2,5,7]
l
[3,4,5]
[3,4,5]
[4,5,7]
p
14
[4,7,9]
13
n
[4,5,7]
10
525
Entre tantas questes que se colocaram diante desta equipe de metrovirios pioneiros, era
preciso tomar decises quanto aos problemas decorrentes da importao de know-how estrangeiro. Entre adquirir pacotes fechados delegando a fabricao e a montagem dos equipamentos e sistemas aos fornecedores e assumir o controle do processo, procurando
absorver as tecnologias em implantao, foi escolhida a segunda opo.
Assim, empresas nacionais foram estimuladas a investir em tecnologia. A Villares, por exemplo, desenvolveu uma escada rolante veloz que no existia no Brasil. Por outro lado, todas as
empresas estrangeiras fornecedoras do Metr obrigavam-se a transferir seu conhecimento,
capacitando engenheiros e a indstria nacional a continuarem produzindo e mantendo todos
os requisitos de qualidade. Reconhecidas instituies de pesquisa, como a UNICAMP (Universidade Estadual de Campinas), a FDTE (Fundao para o Desenvolvimento Tecnolgico
da Engenharia), a POLI (Escola Politcnica da Universidade de So Paulo) passaram a participar do projeto, aprimorando e adaptando o know-how estrangeiro s necessidades brasileiras. Graas a esta filosofia, a Linha 1-Azul obteve um ndice de nacionalizao prximo
dos 70%, enquanto na Linha 3-Vermelha esta cifra subiu para 95%.
O trecho unanimemente considerado o mais difcil era a ligao das estaes S e So Bento.
Edifcios, ruas estreitas e monumentos histricos exigiam a utilizao de um equipamento
at ento nunca utilizado no Brasil ou mesmo na Amrica do Sul: o shield, uma espcie de
broca gigantesca, que trabalhava embaixo da terra, sem interferir na superfcie, e deixava o
tnel pronto revestindo suas paredes com anis metlicos ou de concreto.
O primeiro shield (batizado pelos brasileiros de tatuzo) era semi-automtico e foi comprado
pela construtora Camargo Correia nos Estados Unidos. Em seguida, vieram mais dois
shields automticos, provenientes da Alemanha. A chegada dessas mquinas teve ampla cobertura da imprensa.
Em outubro de 1972, foi aberto um poo na Avenida Prestes Maia tornando-se o ponto de
partida do shield. Moradores, padres do Mosteiro de So Bento e freqentadores da regio
central comearam a criar inmeros obstculos. Era o medo e a desconfiana: no conseguiam sequer imaginar que logo ali, alguns metros abaixo de seus ps, tatuzes gigantescos estavam supostamente "devorando" o solo, abaixo dos monumentos histricos, prdios de
escritrios, caixas-fortes nos subsolos dos bancos...
No dia 14 de setembro de 1974, teve incio a operao comercial do metr. O trecho percorrido foi Jabaquara-Vila Mariana. No dia 26 de setembro de 1975, a operao comercial foi estendida para toda a Linha 1-Azul, de Santana a Jabaquara.
Estava pronta a primeira linha de metr paulistana, com 16,7 km de extenso e 20 estaes.
Transporte de alta capacidade, rpido e seguro, o Metr comeava a cumprir seu papel: melhorar a qualidade de vida do morador de So Paulo, poupando o seu tempo gasto com locomoo para que ele pudesse dedicar mais espao ao lazer, ao trabalho e vida pessoal.
Em 1998, foi entregue populao a Extenso Norte, que adicionou Linha 1-Azul mais 3,5
km de vias e 3 novas estaes: Jardim So Paulo, Parada Inglesa e Tucuruvi.
A partir de ento, com seus 20,2 km de extenso, a Linha 1-Azul utilizada por 325 milhes
de passageiros por ano, passageiros que incorporaram sua rotina as idas e vindas pelos
subterrneos do Metr e que hoje no saberiam viver sem ele
Disponvel em
526
REFERNCIAS
CASAROTO FILHO, Nelson; FVERO, Jos Severino; CASTRO, Joo E. Escosteguy. Gerncia
de projetos / Engenharia simultnea. So Paulo: Atlas, 1999.
CUKIERMAN, Zigmundo Salomo. O modelo PERT CPM: aplicado a projetos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1998.
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administrao da produo e operaes. So Paulo: Pioneira, 2001. pp.528-554.
LIMA JR, Almir Wirth. Planejando, replanejando e controlando com MS Project 2000. Rio de
Janeiro: Book Express, 2002.
2001. pp. 268-282.
Bookman, 2002. pp. 353-378.
pp. 431-444.
PRADO, Darci Santos do. PERT CPM. Belo horizonte: Editora DG, 1998.
pp.587-607.
http://www.metro.sp.gov.br/empresa/historia/azul/tehistoriaazul03.shtml. Acesso
em 27/10/2004.
PERGUNTAS
a) Quais as caractersticas que classificam a construo do metro de So Paulo como sendo
um programa? Cite e d exemplos.
b) Qual o mtodo de acompanhamento da construo do metro mais apropriado, PERT ou
CPM? Justifique sua resposta.
c) Cite as informaes que aparecem no texto que podem ser classificadas como etapas. Justifique sua resposta.
Gesto da qualidade
QUARTA PARTE - Gesto da qualidade em sistemas produtivos
cionados gesto da qualidade em sistemas produtivos. O assunto contemplado em dois captulos: o captulo 12 apresenta
os princpios gerais da qualidade e o captulo 13 mostra como as
tcnicas estatsticas podem ser utilizadas para controlar e garantir a qualidade da produo.

Este captulo apresenta os conceitos elementares relacionados
s principais ferramentas da qualidade, permitindo que o leitor
compreenda e possa utilizar essas tcnicas para gerenciar
questes de qualidade em uma organizao.

Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos fundamentais e as principais ferramentas sobre os dois principais mtodos de verificao e controle de especificaes de qualidade: a
aceitao por amostragem e o controle estatstico de processo.
Quarta parte
A quarta parte desse livro reservada para os assuntos rela-
530
12
Captulo 12 Princpios da gesto
da qualidade
Como forma de incentivo melhoria da qualidade de uma nao, vrias

instituies criaram prmios para organizaes que se destacam em aes da
qualidade. H trs prmios mundialmente conhecidos: o prmio Deming, no
Japo, o prmio Baldridge, nos Estados Unidos e o Prmio Europeu da Qualidade. Outros pases tambm tm seus prmios nacionais. No caso do Brasil,
h o Prmio Nacional da Qualidade.
Especialistas afirmam que a maioria dos problemas empresariais pode
ser analisada e resolvida com a utilizao das ferramentas da qualidade.
O fluxograma um diagrama utilizado para representar, por meio de
smbolos grficos, a seqncia de todos os passos seguidos em um processo.
Isto torna mais fcil visualizar e entender seu funcionamento.
A folha de verificao a mais simples das ferramentas e apresenta uma
maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro ou tabela.
Este captulo tem por objetivo demonstrar que, nos dias atuais, o gerenciamento da qualidade, tanto dos produtos fsicos como dos servios, deixou de
ser um diferencial competitivo e passou a ser obrigatria para a sobrevivncia
de qualquer organizao. Alm disto, este captulo apresenta os conceitos elementares relacionados s principais ferramentas da qualidade, permitindo que
o leitor compreenda e possa utilizar essas tcnicas para gerenciar questes de
qualidade em uma organizao.
Saber quem foram os principais gurus da qualidade e suas respectivas contribuies para a administrao da qualidade.
Conhecer os diversos prmios da qualidade, com nfase para o Prmio
Nacional da Qualidade.
Conhecer e aplicar as principais ferramentas para melhoria da qualidade: fluxogramas, folhas de verificao, grficos demonstrativos, estratificao, anlise de Pareto, brainstorming, diagrama de causa e
efeito, diagrama de correlao e mtodo 5w + 1h.
O grfico de controle estatstico de processo serve para verificar se um determinado processo est dentro dos limites de controle, isto , se o processo est realmente ocorrendo da forma como planejado.
O diagrama de Pareto demonstra a importncia relativa das variveis de
um problema. Por meio dele se indica o quanto cada uma destas variveis representa, em termos percentuais, do problema geral.
O diagrama de Ishikawa uma representao grfica que auxilia a identificao, explorao e apresentao das possveis causas de uma situao ou
problema especfico.
O diagrama de correlao utilizado para comprovar a relao entre uma
causa e um efeito. Serve para mostrar o que acontece com uma varivel quando a outra se altera, ajudando a verificar a existncia de relao entre elas.
O histograma um mtodo estatstico que serve para mostrar a freqncia com que algo acontece.
O brainstorming utilizado para se gerar o mximo de idias possvel sobre um assunto, em um determinado espao de tempo, procurando evitar
qualquer tipo de pr-julgamento.
Os grficos demonstrativos so uma outra maneira de apresentao de
dados. A forma grfica de apresentao fornece visualizao mais rpida e
abrangente dos dados de uma folha de verificao.
A estratificao permite analisar os dados separadamente para descobrir
onde realmente est a verdadeira causa de um problema.
Resumo
Cuidar da qualidade h muito tempo deixou de ser fator diferenciador e
passou a ser um requisito indispensvel para se participar do mercado.
As modernas tcnicas na rea da qualidade foram introduzidas por
vrios especialistas. Conhecidos como gurus da qualidade, alguns dos principais nomes so: Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e
Crosby.
O PDCA o modelo de referncia para os planos de melhoramento

contnuo adotados por inmeras organizaes. Compreende quatro etapas, cujos nomes em ingls deram origem prpria denominao da tcnica: plan, do,
check e act.
O mtodo 5W + 1H um check list usado para reduzir a ocorrncia de
dvidas com relao a uma operao por parte da chefia ou dos subordinados.
531
QUALIDADE NO DIFERENCIAL. OBRIGAO!

Ao adentrar uma empresa no raro encontra-se um cartaz ou banner exposto em alguma parede de forma bem visvel com a declarao da misso da
organizao e de princpios e menes de profundo respeito qualidade do
produto fabricado. Cuidar da qualidade h muito tempo deixou de ser fator diferenciador e passou a ser um requisito indispensvel para se participar do
mercado. A Carta de princpios da qualidade, apresentada a seguir, norteou
uma grande empresa do ramo alimentcio em seu esforo de institucionalizar a
preocupao com o assunto. Mas, de certa forma, ela poderia ser aplicada a
qualquer organizao.
CARTA DE PRINCPIOS DA QUALIDADE
A Empresa ABCBRS entende ser a Qualidade Total fundamental para seu desenvolvimento
e manuteno no mercado. Tambm entende que a Qualidade Total deve ser parte integrante
de seu negcio e, portanto, fazer parte das atividades desenvolvidas por todos os seus funcionrios.
A Qualidade implica na busca contnua da satisfao das expectativas de todos os clientes,
sejam eles internos ou externos organizao. Para tal, necessrio conhecer e antecipar as
necessidades desses clientes, atendendo-os de forma que prefiram sempre fazer negcio conosco.
Para se alcanar este objetivo preciso que a ABCBRS desenvolva uma cultura voltada para a Qualidade Total, a ser seguida por todos os seus funcionrios. A Qualidade Total se traduz na crena de que somente a partir do processo contnuo de melhoria da Qualidade ser
obtido sucesso.
Para isto a ABCBRS coloca em prtica a utilizao plena de todas as Ferramentas e Princpios da Qualidade suportados por um sistema adequado de educao e treinamento para o
atingir a Qualidade Total, por meio de projetos estruturados e iniciativas individuais.
A Qualidade Total a nossa principal forma de conduo nos negcios e de responsabilidade de todos os nossos funcionrios.
horia contnua da qualidade. O processo PDCA passou a nortear o direcionamento dos esforos em prol da qualidade, em quase todas as organizaes que
realizam melhoria contnua. O ciclo PDCA ser descrito em detalhes, mais adiante.
W. Edwards Deming
considerado o pai do controle da qualidade ou o guru mestre. Na dcada de 1940, depois da segunda guerra mundial, foi trabalhar no Japo, prestando consultoria sobre teorias e assuntos da qualidade e produtividade. Muito
do sucesso das empresas japonesas na qualidade, neste perodo, se deveu s
palestras e conferncias apresentadas por Deming naquele pas. Os japoneses
deram tanta importncia ao seu trabalho que, j no ano de 1951, instituram o
famoso Prmio Deming, anualmente concedido s empresas que se destacam
de alguma forma em programas de gesto da qualidade. Este sistema de
premiao s aes da qualidade desenvolvidas por empresas foi institudo,
mais tarde, tambm em outros pases. Deming trabalhou por quase 30 anos
antes de obter o reconhecimento de seu trabalho nos Estados Unidos.
Segundo Deming, a variabilidade do processo a principal causa da no
qualidade. Assim, seu princpio chave consiste na reduo desta variabilidade,
prevenindo defeitos, em vez de detect-los, com forte aplicao e entendimento
do controle estatstico de processo. Deming enfatizou que a qualidade era responsabilidade da alta gerncia e a no-qualidade no acontecia simplesmente
por culpa dos empregados. Ele criou uma famosa lista de 14 pontos para a melhoria da qualidade em uma organizao conforme apresentado no destaque
abaixo. Talvez uma das maiores contribuies de Deming tenha sido a quebra
do dogma de que s possvel obter mais qualidade com aumento do custo do
produto. Afinal, quando os produtos so feitos certos da primeira vez, as
economias de custo decorrentes da eliminao dos retrabalhos e refugos acabam por torn-lo mais barato que um produto de menor qualidade. Deming introduziu a tcnica do ciclo PDCA, desenvolvida por Shewhart, no Japo.
Gurus da qualidade
As modernas tcnicas na rea da qualidade foram introduzidas por vrios especialistas que de maneira revolucionria e visionria desafiaram o lugar
comum, criando uma nova ordem na administrao da qualidade nas organizaes. Estes especialistas, por distino, ficaram conhecidos como os gurus da qualidade. Entre os mais famosos, freqentemente citados na literatura
esto: Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi e Crosby.
Walter A. Shewhart
1.
2.
3.
4.
Shewhart fez duas importantes contribuies para a gesto da qualidade.

Como estatstico, desenvolveu o Controle Estatstico de Processo (CEP), que
permite determinar se existem causas no naturais de variao no processo. O
assunto to importante, que o prximo captulo dedicado exclusivamente
explicao desta importante metodologia. Outra grande contribuio de Shewhart qualidade foi o ciclo PDCA. Este procedimento foi to disseminado que
passou a ser utilizado como um padro de referncia para programas de melJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
532
5.
6.
7.
OS 14 PONTOS DE DEMING
Criar uma constncia de propsito em relao ao aperfeioamento do produto e servio, por meio de um plano para se tornar competitivo e permanecer no negcio. Definir a
quem deve responder a alta direo.
Adotar a nova filosofia. Estamos em uma nova era econmica. No podemos mais conviver com nveis comumente aceitos de atrasos, erros, defeitos em materiais e deficincia
de mo-de-obra.
No depender mais da inspeo em massa. Em vez disso, passar a exigir evidncias estatsticas de que a qualidade esteja integrada.
Acabar com a prtica de fazer negcios com base exclusiva no preo. Em vez disso,
passar a utilizar mensuraes significativas da qualidade, juntamente com o preo. Eliminar fornecedores incapazes de se qualificar atravs de evidncias estatsticas da qualidade.
Identificar os problemas. Constitui uma funo da gerncia trabalhar continuamente
para melhorar o sistema.
Instituir mtodos modernos de treinamento on the job.
A responsabilidade dos supervisores deve ser alterada. Eles no devem ser responsveis apenas pela obteno de nmeros, de volume de produo. importante que pasJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
533
sem a ser responsveis pela qualidade (...). A administrao deve se preparar para tomar
ao imediata, assim que for informada pelos supervisores de barreiras a um trabalho
bem feito, como defeitos intrnsecos, mquinas sem manuteno, ferramentas deficientes e definies operacionais imprecisas.
8.
Afastar o medo para que todos possam trabalhar eficazmente para a empresa.
9.
Eliminar as barreiras entre os departamentos. Os funcionrios nas reas de pesquisa,
projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe, de modo a antecipar os problemas de produo que podem surgir com vrios materiais e especificaes.
10. Eliminar as metas numricas, os psteres e slogans destinados fora de trabalho, solicitando novos nveis de produtividade sem fornecer os mtodos.
11. Eliminar os padres de trabalho que prescrevem quotas numricas.
12. Remover as barreiras entre o trabalhador de cho-de-fbrica e seu direito ao orgulho
por seu trabalho.
13. Instituir um vigoroso programa de educao e treinamento.
14. Criar na alta administrao uma estrutura que enfatize, diariamente, os 13 pontos anteriores.
Fonte: DEMINIG, W. E. Quality, productivity and competitive position. MIT. Center for advanced engineering study. 1982. pp.16-17.
534
representados pelo retorno, substituio, reparo em servios autorizados, depreciao da marca etc. Os custos de falha externa so, normalmente, muito
superiores aos custos de falha interna.
Segundo Juran, necessrio que haja um planejamento da qualidade da
mesma forma que existem planejamentos de custos, de projetos ou de finanas.
Ele orienta este planejamento por meio de um processo que ficou conhecido
como a trilogia da qualidade que consiste em planejamento, controle e melhoria
da qualidade.
Armand Feigenbaum
Feigenbaum estabeleceu o conceito do controle da qualidade total em seu
livro Total quality control, publicado em 1961. Foi vice-diretor de operaes e
controle da qualidade da General Electric Company. Pregava que a qualidade
responsabilidade de cada indivduo dentro da empresa. Tambm difundiu a
abordagem dos custos da no-qualidade como justificativa para obter o comprometimento da alta administrao.
Joseph M. Juran
Phillip B. Crosby
Juran tornou-se mundialmente famoso com a publicao de seu livro

Quality control handbook, em 1951. Da mesma forma que Deming, Juran
tambm esteve no Japo aps o final da segunda guerra (1954), onde prestou
consultoria aos japoneses para melhorar a qualidade de seus produtos. Juran
pregava que a qualidade est na adequao ao uso, utilizando uma abordagem
mais voltada para o cliente. Juran, tal como Deming, enfocou o aspecto dos
custos da no-qualidade, os custos de no se fazer certo da primeira vez, e seu
impacto no preo do produto final. Dividia os custos da no-qualidade em custos de preveno, custos de inspeo ou deteco e custos de falhas.
Crosby rejeitou a idia de que sempre haveria um percentual incontrolvel de peas defeituosas. Desenvolveu o conceito de defeito zero durante a
dcada de 1960. Foi ele quem popularizou a clebre frase sobre "fazer certo da
primeira vez". Em 1979, publicou o livro Quality is free, em que segue a linha
de pensamento dos demais gurus da poca, comprovando mais uma vez que os
custos da no-qualidade so to altos que os investimentos necessrios para
melhoria da qualidade so mais do que compensados pela sua reduo.
Custos de preveno
So os custos necessrios para evitar que a organizao fabrique produtos ou servios defeituosos. Esto includos nesta categoria os custos associados aos investimentos em treinamento, maquinaria, tecnologia,
desenvolvimento de fornecedores etc. Todos os gurus da qualidade defendem
com veemncia estes custos, classificando-os como investimento facilmente
compensado pela reduo dos outros custos da no-qualidade, como retrabalhos e gerao de refugos.
Custos de inspeo ou deteco
So os custos necessrios para a avaliao da qualidade do produto, por
meio de inspees de recebimento, testes em processo, manuteno de equipamentos de teste e ensaios, auditorias da qualidade etc.
Custos de falha
Kaoru Ishikawa
Dentre inmeras contribuies significativas para a administrao da
qualidade, Ishikawa ficou conhecido pelo desenvolvimento do diagrama de
causa e efeito, tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou, simplesmente, diagrama de Ishikawa. Tambm foi o mentor dos crculos de controle da qualidade (CCQ), em que os funcionrios da organizao so
envolvidos para discutir problemas e propor solues de melhoria da qualidade.
Ishikawa criou ainda o conceito de cliente interno na organizao, por meio do
qual o processo posterior, ao ocupar o status de cliente, refora um dos
princpios bsicos da qualidade: o processo seguinte no deve receber peas
defeituosas do processo anterior.
Ishikawa chegou a definir qualidade como "fazer as coisas bvias", argumentando que 95% dos problemas inerentes qualidade podem ser resolvidos
apenas com o uso das sete ferramentas bsicas da qualidade, que sero apresentadas mais adiante neste captulo.
So os custos incorridos quando se fabrica um produto defeituoso. Estes

custos podem ser: internos (o defeito encontrado e sanado antes do produto
deixar a fbrica), representados pela necessidade de retrabalhos ou refugos, ou
externos (quando o produto defeituoso deixou a fbrica sem ser detectado),
535
536
Quadro 69 Critrios de excelncia dos prmios da qualidade
Genichi Taguchi
Taguchi se concentrou no fato de que a qualidade deve nascer junto com
o projeto do produto. Na sua viso, a interferncia dos processos de montagem
ser mnima se o produto for projetado, desde o incio, com qualidade.
PRINCPIOS DA QUALIDADE
Kaizen: no h nada que no possa ser melhorado.
Satisfao do cliente: o cliente a razo da empresa existir.
Fatos e dados: opinio no conhecimento, tem que ser verificada.
Avaliao permanente: Onde estou? Para onde vou? Qual distncia? Quanto falta?
Pessoas: qualidade total significa a participao de todos.
Treinamento: quem no d treinamento no pode exigir resultados.
Busca das causas dos erros: erro = oportunidade.
PRMIOS DA QUALIDADE
Os governos de diversos pases e a sociedade em geral tm reconhecido a
importncia estratgica da qualidade. Alm dos benefcios referentes melhoria da produtividade e competitividade trazidos s organizaes por melhores
nveis de qualidade, tambm importante que a nao seja reconhecida no
mercado internacional como geradora de produtos e servios de qualidade.
Como forma de incentivo melhoria da qualidade de uma nao, vrias instituies criaram prmios para organizaes que se destacam em aes da qualidade. Os trs prmios mundialmente conhecidos e freqentemente citados na
literatura so:
Prmio Deming
Criado no Japo, em 1951, foi o primeiro prmio da qualidade institudo,
tendo sido imitado pelo restante do mundo. O prmio era outorgado, inicialmente, apenas s empresas japonesas. Mais recentemente, foi aberto tambm
para outras empresas no japonesas que quisessem se candidatar. So
10 critrios de excelncia com base nos quais as empresas candidatas so avaliadas.
Prmio Europeu da Qualidade

Institudo em 1988, pela European Foundation for Quality Management, o
Prmio Europeu da Qualidade se baseia em nove critrios de excelncia, utilizados no julgamento das empresas candidatas.
Prmio nacional da qualidade Malcolm Baldrige

O Prmio Malcolm Baldrige o prmio da qualidade dos Estados Unidos,
que foi institudo em 1987. Seu nome homenageia o secretrio de comrcio
norte-americano, morto em um acidente.
Os critrios de excelncia analisados pelas comisses julgadoras dos
prmios mencionados acima so listados no Quadro 69, a seguir.
Prmio Deming
Poltica e objetivos
Organizao e operao
Educao
Organizao e disseminao da informao
Anlise
Padronizao
Controle
Garantia da qualidade
Efeitos
Planos futuros
Prmio Europeu
Liderana
Poltica e estratgia
Pessoas
Parcerias e recursos
Processos
Resultados referentes aos
clientes
Resultados das pessoas
Resultados da sociedade
Resultados de desempenhos chaves
Prmio Macolm Baldrige

Liderana
Informao e anlise
Planejamento da qualidade
Recursos humanos
Garantia da qualidade
Resultados da qualidade
Satisfao do consumidor
Prmio Nacional da Qualidade

O Prmio Nacional da Qualidade PNQ foi institudo no Brasil em 1992.
um reconhecimento, na forma de um trofu, a excelncia na gesto de organizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover o amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a
melhoria da competitividade.
O Modelo de Excelncia do PNQ reflete a experincia, o conhecimento e
o trabalho de pesquisa de muitas organizaes e especialistas, do Brasil e do
exterior, desde que surgiu a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FPNQ.
Em funo da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e,
principalmente, por no prescrever ferramentas e prticas de gesto especficas,
o Modelo til para a avaliao, diagnstico e orientao de qualquer tipo de
organizao, no setor pblico ou privado, com ou sem finalidade de lucro e independente do porte.
A incorporao dos fundamentos da excelncia s operaes da organizao, de maneira continuada e em consonncia com seu perfil e suas estratgias, enfatizada pelo Modelo de Excelncia do PNQ, cujos oito Critrios de
Excelncia se referem a:
liderana;
estratgias e planos;
clientes;
sociedade;
informaes e conhecimento;
pessoas;
processos;
resultados.
O Modelo de Excelncia do PNQ representado pelo diagrama mostrado
na Figura 144, sendo utilizado em processos de auto-avaliao e para a avaliao das empresas candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade. O Modelo demonstra o relacionamento entre a organizao, considerada como um sistema
537
adaptvel gerador de produtos e informaes, e seu ambiente organizacional e

tecnolgico, alm do prprio ambiente externo.
538
8
Resultados
8.1
Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.2
Resultados econmico-financeiros
8.3
Resultados relativos s pessoas
8.4
Resultados relativos aos fornecedores
8.5
Resultados dos processos relativos ao produto
8.6
Resultados relativos sociedade
8.7
Resultados dos processos de apoio e organizacionais
Total de Pontos Possveis
Material publicado com permisso da FPNQ (autorizao 04/2683).
Disponvel em http://www.fpnq.org.br/. Acesso em 23/12/2004.
450
100
100
60
30
80
30
50
1.000
AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Fonte: FPNQ
Modelo de excelncia do PNQ

O Quadro 70, a seguir, apresenta os critrios do Prmio Nacional da
Qualidade e os itens que so utilizados em sua avaliao.
Quadro 70 Critrios de excelncia do PNQ e seus itens de avaliao

CRITRIOS E ITENS DO PNQ
1
Liderana
1.1
Sistema de liderana
1.2
Cultura da excelncia
1.3
Anlise crtica do desempenho global
2
Estratgias e planos
2.1
Formulao das estratgias
2.2
Desdobramento das estratgias
2.3
Planejamento da medio do desempenho
3
Clientes
3.1
Imagem e conhecimento de mercado
3.2
Relacionamento com clientes
4
Sociedade
4.1
Responsabilidade scio-ambiental
4.2
tica e desenvolvimento social
5
Informaes e conhecimento
5.1
Gesto das informaes da organizao
5.2
Gesto das informaes comparativas
5.3
Gesto do capital intelectual
6
Pessoas
6.1
Sistemas de trabalho
6.2
Capacitao e desenvolvimento
6.3
Qualidade de vida
7
Processos
7.1
Gesto de processos relativos ao produto
7.2
Gesto de processos de apoio
7.3
Gesto de processos relativos aos fornecedores
7.4
Gesto econmico-financeira
PONTUAO MXIMA
100
30
40
30
90
30
30
30
60
30
30
60
30
30
60
20
20
20
90
30
30
30
90
30
20
20
20
Salvo raras excees, os trabalhadores de uma organizao so de boa

ndole e esto sempre dispostos a ajudar e fazer seu trabalho de forma correta.
Pode-se, normalmente, partir do princpio que todos tm o desejo intrnseco e
natural de querer acertar sempre. Entretanto, quase impossvel alcanar altos ndices de qualidade ou implantar filosofias da qualidade total sem uma
metodologia que oriente, de forma cientfica, a forma correta de se identificar e
resolver problemas. Alm disto, necessrio e princpio bsico de planejamento
ter um objetivo nico e bem claro para todos, que possa direcionar todas as
foras de boa vontade a atuarem em uma nica direo e no sentido correto.
Na Qualidade Total, a identificao e soluo dos problemas so feitas
por meio de um mtodo muito simples, que consiste em identificar, observar,
analisar e agir sobre as causas de um problema.
A literatura tcnica sobre qualidade identifica sete ferramentas bsicas a
serem utilizadas para auxiliar a localizao, compreenso e eliminao de
problemas que afetam a qualidade do produto ou do servio. Especialistas
afirmam que a maioria dos problemas empresariais pode ser analisada e resolvida com a utilizao destas sete ferramentas, apresentadas no Quadro 71,
a seguir. Tratam-se de ferramentas simples, mas que, se utilizadas corretamente, transformam-se em um poderoso instrumento na soluo de problemas.
Quadro 71 Ferramentas da qualidade

FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As sete ferramentas da qualidade so:
1.
Fluxogramas ou diagramas de processo
2.
Folhas de verificao
3.
Grficos de controle estatstico de processo
4.
Anlises de Pareto
5.
Histogramas
6.
Diagramas de causa e efeito
7.
Diagramas de disperso ou correlao
Ainda h trs ferramentas complementares:
1.
Grficos demonstrativos
2.
Estratificao
3.
Brainstorming
539
Fluxograma ou diagrama de processo

O fluxograma um diagrama utilizado para representar, por meio de
smbolos grficos, a seqncia de todos os passos seguidos em um processo.
Quando um processo descrito em forma de fluxograma fica mais fcil visualizar e entender seu funcionamento.
A elaborao de um fluxograma tambm conhecida como mapeamento
do processo. O fluxograma uma ferramenta muito til, podendo ter as seguintes aplicaes:
melhorar a compreenso do processo de trabalho;
mostrar como o trabalho deve ser feito; e/ou
criar um padro de trabalho ou uma norma de procedimento.
A anlise do fluxograma de um processo permite que este seja avaliado,
buscando-se uma maneira mais simples, segura e prtica de execut-lo. Com
muita freqncia, quando um fluxograma de processo desenhado, identificam-se pontos ou reas problemticas, que no eram percebidos no dia-a-dia.
Estes pontos podem, ento, ser trabalhados e o processo pode ser melhorado,
rumo Qualidade Total.
540
Para se elaborar um fluxograma, em primeiro lugar, necessrio entender e levantar os passos do processo. Geralmente, este levantamento feito por
meio de entrevistas e reunies com seus executores.
O papel do entrevistador importante para obter a clareza, o contedo e
a fidelidade necessrios elaborao do fluxograma do processo. Os entrevistados, via de regra, tero dificuldade em descrever os passos de seu trabalho
com a clareza e contedo necessrios. Por isso, o entrevistador deve traduzir o
que o executante est dizendo em um diagrama de fluxo e, ao mesmo tempo,
solicitar esclarecimentos sobre pontos e fases que o executante possa ter se esquecido de mencionar, no deixando nenhuma parte do processo de fora. Um
processo longo deve ser dividido em vrios sub-processos, tantos quantos necessrios. A prtica tem demonstrado que, de preferncia, um fluxograma no
deve ser mais longo que uma pgina. O exemplo de fluxograma de processo da
Figura 146 foi baseado no procedimento de controle de produtos noconformes de uma grande empresa fabricante de produtos eletrodomsticos
brasileira.
Incio
Setor de
recuperao retrabalha o produto
Setor de
expedio detecta
defeito
Elaborao de um fluxograma
Um fluxograma desenhado utilizando-se vrios smbolos padronizados,
conforme mostrado na Figura 145.
Setor engenharia
da qualidade
analisa oproduto
Expedio envia
produto para
recuperao
Indica o incio ou o fim do processo.

No
Setor de
recuperao
analisa produto
Indica cada atividade que precisa ser executada.
Aprovado?
Sim
No
Indica um ponto de tomada de deciso (Testa-se uma afirmao. Se verdadeira, o processo segue por um caminho, se falsa, por outro).
Reprovado?
1
Indica a direo do fluxo de um ponto ou atividade para outro.
Indica que o fluxograma continua a partir deste ponto em outro crculo

com a mesma letra ou nmero, que aparece em seu interior.
Simbologia utilizada em fluxogramas
Setor engenharia
da qualidade
libera o produto
Sim
Setor de
recuperao
sucateia o produto
Indica os documentos utilizados no processo.

Indica espera. No interior do smbolo apresentado o tempo aproximado
de espera.
Fim
Exemplo de fluxograma de processo

Anlise de um fluxograma
Com o processo desenhado da forma descrita acima, fica mais fcil fazer
uma anlise crtica do fluxograma, identificando se existe alguma deficincia
ou algum ponto que pode ser melhorado. A Figura 147 ilustra a anlise crtica
de um fluxograma de processo.
541
- Esta atividade realmente necessria ?

- Qual o valor desta atividade ?
- possvel melhorar, fazer mais simples?
- Esta esta deciso realmente necessria ?
- Esta esta deciso uma atividade de verficao?
- Esta bem definida ou est sujeita a interpretao e erros?
- Este documento realmente necessrio ?
- Como ele arquivado, por quanto tempo ?
- Esta informao nica ou est em duplicidade?
- Esta espera realmente necessria ?
- O tempo pode ser reduzido?
- Isto no se trata de um atraso?
542
um funcionrio menciona apenas que o servio de entrega est ruim, no

possvel saber se isto fato ou uma mera opinio, no suportada por qualquer
evidncia objetiva. Por outro lado, se o funcionrio informa que conforme levantamento realizado, das 2.000 entregas feitas no ms de agosto, foram registradas 100 reclamaes de clientes, o que significa que para cada 20 entregas,
uma entrega apresentou problema, ele est fornecendo um fato comprovado
para respaldar a tomada de deciso. Mas, para dispor desses dados, necessrio que, antes de mais nada, eles tenham sido coletados. Da a importncia das folhas de verificao: elas possibilitam a coleta dos dados e a sua
disponibilidade (so evidncias objetivas!) para anlise e soluo de eventuais
problemas.
EVIDNCIA OBJETIVA DA FREQNCIA DE LIMPEZA DE UM BANHEIRO PBLICO
Em alguns casos, folhas de verificao so utilizadas nas situaes mais inusitadas. Um dos
autores deste livro participou de um congresso da EUROMA (European Operations Management Society), na Esccia, e se surpreendeu com a folha de verificao apresentada a seguir,
fixada atrs da porta do banheiro masculino da lanchonete do Castelo de Edimburgo. Tratase de um belo exemplo de utilizao de uma folha de verificao para proporcionar informao sobre quando aquele espao havia sido asseado pela ltima vez e a freqncia com que a
equipe de limpeza passava pelo local. No a toa que a higiene do local parecia impecvel!
Anlise crtica de um fluxograma de processo
Folha de verificao
A folha de verificao a mais simples das ferramentas e apresenta uma
maneira de se organizar e apresentar os dados em forma de um quadro ou tabela.
O Quadro 72 apresenta um exemplo de folha de verificao contendo a
apurao da produo mensal de uma fbrica de biscoitos industriais. Esta folha de verificao capaz de proporcionar evidncia objetiva para anlises de
eventuais problemas envolvendo a produo dos diferentes biscoitos.
Quadro 72 Folha de verificao produo mensal de biscoitos

Produto
Semana
1
Total
100
80
50
40
270
Recheado
50
70
80
100
300
Salgado
50
50
55
45
200
Leite
80
85
79
82
326
Maisena
47
48
50
49
194
Waffer
A folha de verificao tem grande aplicao para levantamento e verificao de dados e fatos. No exemplo do Quadro 72, um fato que a produo do
biscoito tipo waffer vem se reduzindo semana a semana. Isto pode, ou no, ser
indcio de um problema.
Na administrao da Qualidade, no possvel tomar decises acertadas
ou propor planos de melhoria com base apenas em suposies e argumentaes que no estejam fundamentadas em fatos e dados. Por exemplo, quando
Se at a qualidade do servio de limpeza de um banheiro pblico pode se beneficiar das ferramentas da qualidade, imagine o que elas no podem fazer por processos produtivos mais
complexos.
Fato x opinio
O destaque Teste dos fatos, a seguir, ilustra a diferena entre fato e opinio. Fato um dado verificvel sobre o qual h concordncia, devendo ser
apoiado em alguma evidncia indiscutvel. Ser fato o que puder ser visto ou
543
medido, ou que puder ser ouvido, saboreado, cheirado ou verificado, de qualquer outra maneira, com o auxlio dos cinco sentidos.
sobre fatos que devem se basear as decises empresariais, com vistas
melhoria da qualidade de produtos e processos produtivos. As opinies podem
at ser motivadoras de estudos mais aprofundados, capazes de proporcionar as
evidncias objetivas em que boas decises precisam se apoiar.
TESTE DOS FATOS
Joo da Silva, foi detido em Ipanema pelo soldado Jos Fernandes, do batalho de trnsito
da Polcia Militar. Joo estava dirigindo sem a carteira de habilitao e levava consigo uma
garrafa de usque aberta.
Escreva um "F" diante das afirmativas que constituem fatos, no presente caso:
(____) Os pais de Joo tm tanta culpa como ele.
(____) Na certa Joo estava bbado.
(____) Joo foi preso e est na cadeia.
(____) O soldado Jos Fernandez da Polcia Militar.
(____) Joo tinha esquecido em casa a sua carteira de habilitao.
(____) No adianta nada o que se ensina aos jovens na escola sobre trnsito e direo consciente.
544
110
100
90
Waffer
80
Recheado
70
Salgado
60
Leite
Maisena
50
40
30
1
Grfico de curva da produo de biscoitos
Maisena
14%
Grficos demonstrativos
Quando os dados so apresentados em forma de tabela, pode ser difcil
visualizar com a clareza necessria o seu comportamento e tendncia. Uma outra maneira de apresentao de dados por meio de grficos demonstrativos. A
forma grfica de apresentao fornece visualizao mais rpida e abrangente
dos dados de uma folha de verificao. Os grficos demonstrativos podem ser
preparados em vrias formas e configuraes. As mais usuais so o grfico de
curvas, o grfico circular e o grfico de barras. Os dados do Quadro 72, por exemplo, podem ser representados por qualquer um dos trs tipos de grfico,
conforme mostrado das figuras a seguir.
Waffer
32%
Leite
24%
Salgado
15%
Recheado
15%
Grfico de crculo da produo de biscoitos
Produo em toneladas
350
300
250
Waffer
Recheado
200
Salgado
150
Leite
Maisena
100
50
0
1
Total
Semanas
Grfico de barras da produo de biscoitos
545
Grficos de controle estatstico de processo

Os grficos de controle estatsticos de processo servem para verificar se
um determinado processo est dentro dos limites de controle, isto , se o processo est realmente ocorrendo da forma como planejado. Este um assunto
to importante nas operaes produtivas, que ser dedicado um captulo inteiramente a ele. Neste momento, ser apresentado apenas um exemplo, capaz de
j ir demonstrando o quanto esta ferramenta til para se detectar desvios em
processos produtivos.
Exemplo: considere que um pacote de biscoito de maisena deva pesar

entre 198 e 202 gramas, com alguma tolerncia para valores ligeiramente fora
desta faixa. Porm, nenhum pacote deve ter peso superior a 204 gramas e nem
inferior a 196 gramas. Durante todo o dia so pesados alguns pacotes de hora
em hora. Os pesos obtidos so apresentados em um grfico de controle, conforme mostra a Figura 151.
546
Exemplo: a Refeibrs uma empresa prestadora de servios de fornecimento de refeies industriais. Observou-se que, durante os ltimos trs meses,
as sobras nos pratos dos usurios atendidos em um refeitrio de uma fbrica
aumentaram consideravelmente, conforme demonstra o Quadro 73.
Quadro 73 Quantidade de comida desperdiada na Refeibrs.
Perodo
Quantidade (kg)
Janeiro
Fevereiro
Maro
50
70
80
fcil perceber que a quantidade de restos vem aumentando ms a ms.

Mas por que isto est acontecendo? Na busca por maiores informaes, podese estratificar estes dados. No existe, naturalmente, uma regra para o tipo de
estratificao a ser realizado. A Refeibrs, conforme ilustrado no Quadro 74,
tentou uma primeira estratificao por turno de trabalho, para verificar se o
aumento das sobras ocorria em todos os turnos de forma homognea.
Quadro 74 Quantidade das sobras estratificada por turno

LSC
204
202
LSE
200
198
LIE
196
LIC
Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora Hora
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
LSC = Limite superior de controle = 204 gramas.
LSE = Limite superior da especificao = 202 gramas.
Mdia = 200 gramas
LIE = Limite inferior da especificao = 198 gramas.
LIC = Limite inferior de controle = 196 gramas.
Grfico de controle estatstico de processo

O grfico de controle estatstico de processo serve para indicar se um
processo est dentro dos limites de controle determinados. Estar sob controle
no significa, necessariamente, que o produto atende s especificaes, significa apenas que o processo consistente. Ele pode ser consistentemente ruim,
como o caso do exemplo acima, em que os itens amostrados no atenderam
as especificaes em 25% dos casos (3 situaes das 12 avaliadas).
Estratificao
A estratificao uma ferramenta da Qualidade que consiste na separao dos dados levantados em grupos distintos, como por exemplo: estratificao por local, estratificao por data, estratificao por turno, estratificao por
tipo e assim por diante. A estratificao permite analisar os dados separadamente para descobrir onde realmente est a verdadeira causa de um problema.
Perodo
Janeiro
Fevereiro
Maro
Turno do dia
20
19
17
Turno da noite
30
51
63
Esta estratificao mostrou que o problema est acontecendo com o pessoal do turno da noite. Desta forma, a Refeibrs tem agora o problema melhor
definido, tornando-se mais fcil determinar e tratar sua causa. A empresa pode
estratificar novamente, na busca de compreender melhor o problema.
A Refeibrs tomou o desperdcio de alimentos ocorrido no ms de maro,
apenas para o pessoal do turno da noite, e o estratificou por dia da semana. Os
dados colhidos so apresentados no Quadro 75.
Quadro 75 Quantidade de sobras do turno da noite por dia da semana

Perodo
Quantidade
Segunda
Tera
Quarta
Quinta
Sexta
1,0
1,2
0,8
0,7
12,5
Esta segunda estratificao mostra que o maior volume de desperdcio

ocorre no jantar das sextas-feiras. Desta forma, fica mais fcil verificar a causa
do problema: alguma coisa est acontecendo nas sextas-feiras noite. A estratificao permitiu isolar o problema, tornando mais fcil a sua soluo.
Anlise de Pareto
O economista italiano Vilfredo Pareto, ao verificar a no uniformidade da
distribuio da renda entre as pessoas, no final do sculo XIX, concluiu que:
80% da riqueza do pas estava concentrada nas mos de 20% das pessoas.
Esta tese de Pareto foi tambm examinada por Juran e, no caso especfico do
controle da qualidade, constatou-se que: na maioria dos casos, os defeitos e
seu custo associado so devidos a um nmero pequeno de causas. Costumase tambm se dizer que: O diagrama de Pareto serve para separar os poucos
problemas vitais dos muitos problemas triviais.
547
O diagrama de Pareto demonstra a importncia relativa das variveis de

um problema, em outras palavras, indica o quanto cada uma destas variveis
representa, em termos percentuais, em relao ao problema geral.
A anlise de Pareto um grfico em forma de barras, que mostra de forma visual o impacto de cada um dos eventos que esto sendo estudados. Os
eventos com maior participao nos problemas devem ser resolvidos em
primeiro lugar. Quando existem vrias causas para um problema, normalmente, uma ou duas destas causas so responsveis pela maior parte do problema. Assim sendo, ao invs de buscar a eliminao de todas as causas,
possvel e prtico, inicialmente, agir para eliminar apenas a causa principal.
Com isto, a maior parte do problema rapidamente resolvida.
Exemplo: Uma empresa fabrica e entrega seus produtos para vrias lojas de varejo e deseja reduzir o nmero de devolues. Para isto, a empresa levantou o nmero de ocorrncias geradoras de devoluo da entrega no ltimo
semestre. Os dados levantados so apresentados no Quadro 76.
Quadro 76 Nmero de casos de devoluo de entrega
Nmero de
ocorrncias
Razes
Separao errada
45
Faturamento incorreto
60
Atraso da transportadora
125
Pedido errado
30
Atraso na entrega
140
548
Segundo passo: acrescentar mais uma coluna indicando os valores acumulados, conforme o Quadro 78.
Quadro 78 Nmero de casos acumulados
Nmero de
ocorrncias
Razes
Casos acumulados
Atraso na entrega
140
140
125
265
Produto danificado
65
330
60
390
Separao errada
45
435
Pedido errado
30
465
Preo errado
20
485
15
500
Outros
Total
500
Terceiro passo: acrescentar mais uma coluna onde sero colocados os

valores percentuais referentes a cada tipo de ocorrncia, conforme o Quadro 79.
Quadro 79 Valores percentuais unitrios
Nmero de
ocorrncias
Razes
Casos acumulados
Percentual
unitrio %
Atraso na entrega
140
140
28
125
265
25
Preo errado
20
Produto danificado
65
330
13
Produto danificado
65
60
390
12
Outros
15
Separao errada
45
435
Pedido errado
30
465
Passos para a construo de um diagrama de Pareto
Preo errado
20
485
Primeiro passo: refazer a folha de verificao ordenando os valores por

ordem decrescente de grandeza, conforme o Quadro 77.
15
500
Total
Total
500
Quadro 77 Nmero de casos em ordem decrescente

Nmero de
ocorrncias
Razes
Atraso na entrega
140
125
Produto danificado
65
60
Separao errada
45
Pedido errado
30
Preo errado
20
Outros
15
Total
Outros
500
O clculo feito dividindo-se o nmero de ocorrncias de um determinado tipo pelo total de ocorrncias no perodo. Por exemplo:
% de atraso na entrega =
140
= 0,28
500
28%
Quarto passo: finalmente, acumulam-se estes percentuais em uma ltima coluna, conforme o Quadro 80.
500
3
100
549
Quadro 80 Dados completos para o diagrama de Pareto

Nmero de
ocorrncias
Razes
Casos acumulados
Percentual
unitrio %
Percentual
acumulado %
Atraso na entrega
140
140
28
28
125
265
25
53
Produto danificado
65
330
13
66
60
390
12
78
Separao errada
45
435
87
Pedido errado
30
465
93
Preo errado
20
485
97
Outros
15
500
100
Total
500
550
por um participante proporcione inspirao para que outro participante tenha

outra idia.
As idias, por mais absurdas que possam parecer, nunca devem ser criticadas nem descartadas em um primeiro momento. Deve-se incentivar o fluxo
de idias, que devem ser registradas com as mesmas palavras utilizadas pelo
proponente.
Procedimentos para uma reunio de brainstorming
1. Decidir e deixar claro o assunto que se deseja discutir;
2. Designar uma pessoa para anotar todas as idias no quadro;
3. Fazer com que cada participante v dizendo suas idias, apenas evitando que todos falem ao mesmo tempo26;
4. Continuar o processo at que a equipe sinta ter esgotado todas as idias sobre o assunto;
5. Ento, as idias podem ser discutidas e esclarecidas.
100
Com estes dados pode ser desenhado o grfico de Pareto, apresentado na

Figura 152.
DICAS PARA UMA REUNIO DE BRAINSTORMING

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Nmero de casos
120
100
80
60
40
20
Outros
Preo errado
Pedido errado
Separao
errada
Faturamento
incorreto
Produto
danificado
Atraso da
transportadora
Atraso na
entrega
Limitar o tempo da reunio. O tempo recomendado varia entre 10 e 20 minutos.

Participao acumulada
140
Grfico de Pareto dos casos de devoluo

Conforme possvel observar pela anlise de Pareto, para diminuir drasticamente o problema de devoluo de produtos, ser necessrio criar um programa de ao para a empresa diminuir os atrasos de entrega da fbrica e da
transportadora. Apenas com esta ao, 53% do problema ser resolvido.
Brainstorming
O brainstorming uma tcnica que pode ter seu nome literalmente
traduzido como tempestade de idias. utilizada para se gerar o mximo de
idias possvel sobre um assunto, em um determinado espao de tempo. A
tcnica consiste em reunir um grupo de pessoas envolvidas com determinado
assunto para, em um curto espao de tempo, apresentar todas as idias que
lhes venham cabea, as quais so listadas em uma lousa ou um quadro
medida que forem sendo produzidas. Espera-se que uma idia ou palavra dita
Evitar que todos falem ao mesmo tempo. Quando ocorrerem muitas idias de uma s vez
pode-se dar a vez. dada a palavra para cada um dos participantes e, enquanto ele fala,
os demais permanecem em silncio.
Expor as idias de forma clara e resumida.
Nunca, mas nunca mesmo, questionar, criticar ou elogiar as idias dos outros durante
uma sesso de brainstorming.
Procurar transmitir energia, entusiasmo e oferecer as idias com humor.
Diagrama de causa e efeito

Tambm chamado de diagrama espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, uma representao grfica, conforme ilustrado na Figura 153, que
auxilia na identificao, explorao e apresentao das possveis causas de
uma situao ou problema especfico.
O diagrama de causa e efeito mostra apenas as possveis causas de uma
determinada ocorrncia. Estas possveis causas representam hipteses que
precisam ser analisadas e testadas uma a uma, a fim de comprovar sua veracidade e determinar o grau de influencia ou impacto sobre a situao em
anlise. O levantamento das possveis causas geralmente feito em uma
sesso de brainstorming. Neste caso, o diagrama de causa e efeito estimula a
participao das pessoas na anlise de problemas.
Exemplo: a Pizzabrs uma pequena empresa que produz e entrega pizzas a domiclio. Recentemente, os clientes tm reclamado da demora para a entrega das pizzas. A Pizzabrs, levantou o nmero de reclamaes, estratificou
estes dados por dia da semana e descobriu que os atrasos ocorrem principal26
Pode-se optar por dar um tempo (cinco minutos) para que cada participante anote suas idias em um papel, antes de iniciar a atividade. Depois deste tempo, cada participante convidado a revelar suas anotaes.
551
mente aos sbados. Com isto, o gerente geral reuniu todos os funcionrios e,
em uma reunio de brainstorming, elaborou o diagrama de causa e efeito ilustrado na Figura 153.
Mquina
552
Mquina
Materiais
Manuteno das
pistolas deficiente
Poeira na cabine
de aplicao
Pessoal
Carros no funcionam
Jornada de trabalho
dos pintores longa
Banho fosfato
inadequado
Variao da
camada de
tinta a p
Motorista de perde
Pizza demora
a ser entregue
nos sbados
Expedio
insatisfatria
Funcionrios novos
Temperatura e
umidade do ar
Meio ambiente
Materiais

Por que usar o diagrama de causa e efeito?
O diagrama de causa e efeito uma ferramenta muito til para permitir
que um grupo identifique, explore e exiba graficamente e em detalhe todas as
possveis causas de um problema ou condio, para se descobrir sua verdadeira raiz.
De maneira geral, nas organizaes de manufatura, as causas de problemas esto, normalmente, diretamente ligadas a seis reas, conhecidas como
os seis "M": mo-de-obra, materiais, mquinas, medidas, meio ambiente e mtodos. Para organizaes de servios, estas reas no so aplicadas, sendo
substitudas por outras, como por exemplo: poltica, legislao, lugar, pessoal,
procedimentos etc.
A Figura 154 ilustra um exemplo de diagrama de causa e efeito para um
problema industrial sobre excesso de variao da espessura da camada de pintura a p de uma superfcie metlica.
Falta de treinamento
Iluminao
inadequada
Faltam ingredientes
Mtodos
Falta de CEP
Solvente inadequado
Estufa com temperatura

no homognea
Funcionrios faltam
Fornos muito pequenos
Tratamento insatisfatrio
de pedidos grandes
Mtodos
Diferentes fornecedores
de tinta
Especificao impossvel
de conseguir
Sabotagem
Mo de obra
Medidas
Diagrama de causa e efeito para um problema de manufatura

CONHECER O PROBLEMA ANTES DE TENTAR RESOLV-LO
O diagrama de causa e efeito serve para prospectar as possveis causas de um problema. Antes de buscar estas causas, fundamental que o problema esteja levantado da forma mais
especfica e clara possvel. Geralmente, se utiliza o diagrama de causa e efeito apenas depois
que o problema foi devidamente quantificado e estratificado. Lembre-se: o problema de excesso de sobras de refeies diferente do problema de excesso de sobras de refeies no
turno da noite, s sextas-feiras.
Diagrama de disperso ou de correlao

O diagrama de disperso ou de correlao utilizado para comprovar a
relao entre uma causa e um efeito. Trata-se de uma representao grfica de
valores simultneos de duas variveis relacionadas a um mesmo processo.
Serve para mostrar o que acontece com uma varivel quando a outra se altera,
ajudando a verificar a relao entre elas.
Exemplo: o Quadro 81 apresenta uma amostra contendo a idade, peso e

altura dos alunos de uma faculdade. O diagrama de correlao pode ajudar a
determinar a relao entre estes dados. A Figura 155 mostra que h correlao
entre a altura e o peso dos alunos. A Figura 156 indica que no existe correlao entre a idade e o peso destes alunos.
Quadro 81 Amostra de idade, peso e altura
Idade
Peso
Peso
Altura
17
50
Altura Idade
1.50
37
52
1.55
18
55
1.58
41
95
1.90
20
72
1.62
28
62
1.65
25
62
1.65
19
79
1.82
17
70
1.71
46
85
1.82
38
83
1.72
74
79
1.90
54
80
1.78
58
85
1.90
64
72
1.80
60
89
2.00
553
554
Quadro 82 Histograma da altura dos alunos
100
95
90
85
83 80
80
70
79
72
70
60
57
55
58
89
89
85
79
62
50
50
40
140
150
160
170
180
190
200
Diagrama de correlao entre altura e peso

Quando os pontos formam um grupo mais compacto, em torno de uma
linha de tendncia, pode-se dizer que existe uma relao entre as variveis.
Neste caso, como j era esperado, existe uma relao entre o peso e a altura
das pessoas. Ou seja, quanto mais alto o aluno, mais pesada ele tende a ser.
claro que h excees. Porm, via de regra, a relao entre peso e altura existe.
Quanto mais forte for o agrupamento, mais forte o grau de correlao entre
as variveis.
70
70
60
50
40
55
83
79
72
62
85
89
80
85
72
79
62
50
52
20
40
Quantidade
de Alunos
1,45 1,50
13
1,50 1,55
33
1,55 1,60
84
1,60 1,65
76
1,65 1,70
147
1,70 1,75
231
1,75 1,80
95
1,80 1,85
73
1,85 1,90
23
10
1,90 1,95
27
231
200
147
150
84
100
50
13
95
76
73
33
23
27
10
0
1
Grfico tipo histograma
95
90
80
Altura (m)27
250
Como era de se esperar, no existe correlao entre a idade e o peso das

pessoas. Os pontos na 0 no se agrupam em torno de uma linha reta, o que
significa que no h relao linear entre as duas variveis.
100
N0
60
80
Diagrama de correlao entre idade e peso
Histograma
Os histogramas servem para mostrar a freqncia com que algo acontece.
Por exemplo, se fosse necessrio mostrar de forma grfica a distribuio de altura dos estudantes da faculdade apresentadas no Quadro 82, uma boa forma
de faz-lo seria por meio de um histograma, como o apresentado na Figura 157.
Passos para a elaborao do histograma

Para melhor entendimento sobre a construo de um histograma ser utilizado um exemplo prtico.
Exemplo: uma grande empresa pretende adquirir uniformes para todos

os seus 400 funcionrios, todos do sexo masculino. Como as pessoas possuem
diferentes estaturas, precisam de uniformes de tamanhos diferentes. Ao invs
de medir a altura de todos os funcionrios, o que levaria muito tempo e daria
muito trabalho, a empresa decidiu utilizar um mtodo estatstico, neste caso, o
histograma:
Primeiro passo: determinao da amostra.
A amostra deve ser obtida da forma mais aleatria possvel, de maneira
que possa representar a totalidade dos funcionrios. Assim sendo, a empresa
tomou uma amostra de 55 funcionrios, apresentada no Quadro 83.
27
O smbolo interpretado como: 1,45 1,50 inclui o valor 1,45 e no inclui o valor 1,50
555
Quadro 83 Amostra de altura dos funcionrios

1,85
1,89
1,79
1,69
1,86
1,65
1,65
1,69
1,62
1,72
1,92
1,99
1,82
1,83
1,68
1,47
1,70
1,53
1,71
1,63
1,90
1,59
1,79
1,48
1,69
1,76
1,51
1,70
1,64
1,55
1,85
1,60
1,81
1,68
1,60
1,71
1,68
1,77
1,72
1,76
1,82
1,93
1,80
1,77
1,76
1,62
1,73
1,63
1,75
1,55
1,78
1,78
1,79
1,72
1,71
Segundo passo: clculo da amplitude

A amplitude de uma srie de dados numricos de uma amostra a diferena entre o maior e o menor valor dos dados, conforme a frmula 12.1.
Geralmente, a amplitude representada pela letra R de range em ingls.
Neste caso, a amplitude dada pela diferena de altura entre o funcionrio
mais alto e o funcionrio mais baixo da empresa:
Frmula 12.1 Amplitude de uma amostra
R = maior valor - menor valor
556
Como a amostra do exemplo apresentado possui 55 elementos, sero utilizadas sete classes.
Quarto passo: clculo do intervalo das classes

O intervalo entre classes calculado dividindo-se a amplitude pelo nmero de classes, de acordo com a frmula 12.2
Frmula 12.2 Intervalo de classes do histograma
R
H=
K
onde:
H = intervalo de classe
R = amplitude
K = nmero de classes
O intervalo das classes do exemplo :

H=
R 52
=
= 7,43 (arredondando para o nmero int eiro sup erio mais prximo: H = 8 cm )
7
K
Quinto passo: clculo dos extremos das classes.
Onde: R = Amplitude
AMPLITUDE
a) Selecionar o menor valor da amostra e, se for conveniente para facilitar

os clculos, arredondar para baixo.
No exemplo, o funcionrio mais baixo mede 1,47 m. Arredondando para
1,45, tem-se o limite inferior da primeira classe.
b) Para determinar o limite superior da primeira classe, basta somar o
valor do intervalo de classe (H), conforme a frmula 12.3:
Frmula 12.3 Limite superior de uma classe
LS = LI + H
Clculo da amplitude
R = 1,99 1,47 = 0,52 m
Terceiro passo: escolha do nmero de classes.

A seguir, deve-se definir o nmero de classes a ser utilizado no histograma, ou seja, o nmero de faixas de variao a ser lanado no grfico.
No existe uma regra determinada para esta escolha. O nmero de faixas
no deve ser muito grande, de forma a dispersar demasiadamente os dados,
nem muito pequeno, de forma a descaracterizar o histograma. O nmero de
classes depende do tamanho da amostra. O Quadro 84 orienta a quantidade de
classes a ser utilizada na construo de um histograma, em funo do tamanho da amostra de que se dispe.
Quadro 84 Determinao do nmero de classes

Tamanho da
amostra (n)
Nmero de
classes (K)
Abaixo de 50
5a7
De 50 a 100
6 a 10
De 100 a 250
7 a 12
Acima de 250
10 a 20
Onde: LS = limite superior da classe

LI = limite inferior da classe
H = intervalo de classe
No exemplo, tem-se que: LS = 1,45 + 0,08 = 1,53 m

Os limites das demais classes so calculados de forma anloga aos limites da primeira classe, por meio da Frmula 12.3.
Importante: as classes devem ser mutuamente exclusivas, ou seja, o limite superior de uma classe anterior ao limite inferior da prxima. Observar a
seguinte notao:
1,45 1,48 inclui o valor 1,45 e no inclui o valor 1,53.
Em algumas situaes, pode ser necessrio incluir o ltimo limite na ltima classe. Neste caso, pode-se utilizar a seguinte simbologia:
1,93 2,01 inclui o valor de 1,93 e inclui o valor de 2,01, tambm.
Sexto passo: montar o histograma.

Contar o nmero de elementos de cada classe, montando o histograma,
conforme a Figura 159.
557
558
Planejar
Classes
1
2
3
4
5
6
7
Limites
1,45 1,53
1,53 1,61
1,61 1,69
1,69 1,77
1,77 1,85
1,85 1,93
1,93 2,01
10
15
Freqncia
3
6
10
16
12
6
2
Histograma
O ciclo PDCA de melhoria contnua

A melhoria contnua baseada em um conceito japons denominado Kaizen, que consiste no ponto principal da filosofia da qualidade total, qual seja, a
idia da busca contnua de melhorias em tudo o que feito em uma organizao. Significa melhoria gradual e contnua de todos os produtos e servios, descobrindo no dia-a-dia a forma de tornar os processos cada vez mais
eficientes, mais econmicos e mais confiveis. Este conceito envolve o desenvolvimento de uma cultura de aperfeioamento constante em todas as atividades da empresa.
H muitos modelos descritos na literatura para se conseguir melhoria,
mas, talvez o mais conhecido e utilizado de todos seja o ciclo PDCA. Devido
sua simplicidade, o PDCA o modelo de referncia para os planos de melhoramento contnuo adotados por inmeras organizaes, proporcionando uma linguagem comum a todos na melhoria contnua da Qualidade. PDCA so as
iniciais das palavras inglesas plan, do, check e act, como j foi dito, que significam planejar, fazer, verificar e agir (corretivamente). A Figura 160 ilustra o ciclo PDCA, introduzido por Shewhart e popularizado por Deming.
P
D
C
A
Identificao do problema
2
3
Observao
Anlise para descobrir causas
Plano de ao
Ao
Verificao
Bloqueio foi efetivo?

No: retorna ao passo 2
Sim: segue para passo 7
Padronizao
Concluso
Ciclo PDCA
O cerne de um programa de melhoria contnua consiste no pensamento

de que no existe nada (nenhum processo) que no possa ser melhorado. Na
fase de planejamento do ciclo, geralmente se destaca uma equipe que escolhe
um processo para ser melhorado, ou um problema existente que precise ser
sanado. O processo escolhido pode ser uma atividade, um mtodo, uma linha
de montagem etc. Em primeiro lugar o processo desenhado e estudado por
meio das diversas tcnicas da administrao da produo. Estabelecem-se padres de medidas e metas qualitativas e quantitativas a serem alcanadas. Aps estes passos, desenvolve-se um plano de ao, sempre adotando-se
parmetros quantificveis de acompanhamento. Por exemplo, um processo de
pintura foi escolhido em funo do alto custo da matria-prima. O processo,
aps anlise, demonstra estar consumindo 10% de tinta alm das especificaes do fornecedor. A meta reduzir este gasto pela metade e o plano de ao
consiste na implantao de um controle estatstico de processo para assegurar
que a espessura da camada de tinta permanea dentro das tolerncias definidas (muitas peas colhidas em amostragem durante a verificao do processo
apresentavam camada de tinta mais espessa do que o nvel superior da especificao).
Fazer
Nesta fase, tendo o plano de ao sido definido, cabe fazer com que ele
acontea na prtica. Os gerentes de produo sabem como difcil implementar planos e romper a resistncia e ceticismo natural das pessoas na organizao. importante colher dados de medidas, continuamente, e documentar as
mudanas no processo. Uma boa estratgia, quando se inicia um programa de
melhoria contnua, escolher, na fase anterior de planejamento, processos e
problemas fceis de resolver. O sucesso das primeiras aes serve de treino e
incentivo equipe responsvel.
Verificar
Nesta fase, so verificados os resultados prticos da implementao do
plano. Se existirem grandes distores para alcanar os resultados, pode ser
necessrio retornar primeira fase e alterar, ou refazer, o plano inicial. Caso os
resultados obtidos sejam considerados satisfatrios, em relao s metas estabelecidas, o programa deve prosseguir para a prxima fase.
Agir (corretivamente)
Comprovando a eficcia do plano adotado e implantado, necessrio
torn-lo padro na empresa. Nesta fase, o novo procedimento documentado,
com o objetivo de garantir que ele sempre seja utilizado, a partir de ento e at
que uma nova melhoria o modifique. Os gerentes de produo sabem, por experincia prpria, que existe uma tendncia de os processos voltarem situao anterior quando a equipe de melhoria contnua deixa o local. Por isso, esta
fase to importante. Ela garante que as mudanas que resultaram em melhoria sejam internalizadas nos processos produtivos padronizados adotados
pela empresa. Mas, no caso de uma mudana proposta no ter proporcionado
os resultados esperados, esta etapa envolve o retorno situao anterior, para
A Figura 162 mostra um modelo de aplicao prtica das ferramentas da

qualidade, apresentadas de acordo com as fases de um projeto de melhoria
contnua da qualidade a que melhor se ajustam.
Passos para soluo de problemas
Brainstorm
Qual a tarefa? O que ser feito? Quais so as contramedidas para eliminar

as causas do problema?
WHERE (Onde?) Onde ser executada a tarefa?
WHY (Por qu?) Por que esta tarefa necessria?
WHO (Quem?)
Quem vai fazer? Qual departamento?
WHEN (Quando?) Quando ser feito? A que horas? Qual o cronograma a ser seguido?
HOW (Como?)
Qual o mtodo? De que maneira ser feito?
Fluxograma
WHAT (O qu?)
1. Listar e priorizar problemas
2. Definir projeto e equipe
O QU?
QUEM?
ONDE?
QUANDO? POR QU?
COMO?
3. Analisar sintomas
4. Formular teoria sobre causas
5. Testar teorias
6. Identificar causas fundamentais
7. Considerar solues alternativas

8. Projetar solues/ controles
Formulrio para o diagrama 5W e 1H

O mtodo 5W + 1H um check list utilizado para garantir que a operao
seja conduzida sem nenhuma dvida por parte da chefia ou dos subordinados.
Os gerentes de produo sabem que as tarefas e seus respectivos responsveis
devem ser claramente definidos para que o projeto de melhoria no sucumba
inrcia e falta de determinao. O destaque A histria de quatro pessoas
contm uma mensagem annima divertida, embora de sria reflexo, que circula via e-mail nas organizaes, a respeito do assunto.
9. Abordar resistncias a mudanas

10. Implementar solues e controles
11. Verificar performance

12. Monitorar o sistema de controle
aplicao freqente ou principal da ferramenta

aplicao secundria ou menos usual
Aplicao das ferramentas da qualidade

Diagrama de disperso
Ferramentas da qualidade
Consiste em elaborar um formulrio (ver a Figura 161) para cada proposta de ao, contendo as respostas para as seguintes seis questes:
Histogramas
O mtodo 5W e 1H recebeu este nome em funo das letras iniciais de

algumas perguntas em ingls que ajudam a esclarecer situaes, eliminando
dvidas que, de outra forma, podem ser extremamente prejudiciais a qualquer
atividade empresarial.
APLICAES PARA AS FERRAMENTAS DE MELHORIA DA QUALIDADE
Anlise de Pareto
Mtodo 5W + 1H
No final deste captulo apresentado um exemplo de preenchimento deste formulrio.
Estratificao
Como possvel observar o ciclo PDCA, de melhoria contnua, mantm

estreito vnculo com as atividades essenciais da administrao, preconizadas
como sendo: planejamento, organizao, liderana e controle. O que torna o ciclo PDCA to especial , justamente, a idia de que as atividades de melhoramento devem ocorrer em ciclos, que envolvem a o planejamento e
experimentao com inovaes, mas tambm etapas de consolidao dos benefcios obtidos ou reavaliao de mudanas que no trouxeram os resultados
esperados. Trata-se de um ciclo porque, ao encerrar a etapa de avaliao (a
ltima do ciclo), deve-se estar pronto para iniciar uma nova etapa de planejamento, a que os profissionais de produo chamam de "rodar" o ciclo PDCA.
A HISTRIA DE QUATRO PESSOAS

Esta uma histria sobre quatro pessoas: Todo mundo, Algum, Qualquer um, e Ningum.
Havia um importante trabalho a ser feito e Todo mundo tinha certeza que Algum o faria;
Qualquer um poderia ter feito, mas Ningum o fez; Algum se zangou porque era trabalho de
Todo mundo; Todo mundo pensou que Qualquer um poderia fazer; mas Ningum imaginou
que Todo mundo deixasse de fazer. Ao final, Todo mundo culpou Algum, quando Ningum fez
o que Qualquer um poderia ter feito.
Grficos
evitar que os ajustes ineficazes sejam incorporados forma habitual de se fazer

as coisas na organizao.
560
coleta de dados
559
Diagrama causa efeito
561
O CASO DAS MERCADORIAS TROCADAS

Este estudo de caso ilustra uma aplicao prtica e conjunta das vrias
ferramentas da qualidade como filosofia para soluo de problemas. O estudo
foi realizado em uma grande empresa que industrializa e comercializa duas linhas principais de produtos, divididas em massas e biscoitos. empresa ser
atribudo, para fins de referncia ao longo deste artigo, o nome fictcio de Alimenbrs.
As ferramentas da qualidade utilizadas foram: folhas de verificao, grficos demonstrativos, diagrama de Pareto, estratificao, diagrama de causa e
efeito, diagrama de correlao, histograma e diagrama 5w +1h.
A Alimenbrs possui quatro depsitos de onde produtos acabados so
enviados para clientes de todo o Brasil. Os clientes vo de pequenos varejistas
a grandes redes de supermercados. Os produtos vendidos precisam ser rapidamente distribudos, visto que os clientes trabalham com estoques baixos.
Eventuais atrasos podem significar perdas de vendas para a forte concorrncia
do ramo. O movimento nos quatro depsitos praticamente o mesmo.
Um dos problemas levantados pelo pessoal da rea de vendas a grande
quantidade de mercadoria que est sendo enviada de maneira incorreta para
os clientes, como, por exemplo, o cliente pede biscoitos tipo maisena e recebe
biscoitos do tipo leite. Para resolver este problema, um novo gerente de logstica foi contratado recentemente.
Na ltima reunio com os representantes comerciais, o novo gerente de
logstica foi praticamente massacrado. Nenhum dos representantes apresentou
com exatido a quantidade de erros, apenas reclamaram em altos brados que
no conseguiam atingir suas quotas de vendas por causa do grande nmero de
erros nas entregas. Como o gerente era novo na empresa, no poderia saber, de
fato, o que estava acontecendo. Apenas questionou se isso sempre aconteceu e
a resposta foi que o problema acentuou-se nos ltimos trs meses.
Como o novo gerente j havia passado por situaes semelhantes, no se
deixou impressionar. Ele j havia trabalhado com a filosofia e as ferramentas
da qualidade e sabia que deveria sempre procurar a soluo dos problemas
com base em fatos e dados, o que praticamente no foi apresentado na reunio
de que havia participado.
562
Quadro 85 Total de casos de troca de mercadorias nos quatro depsitos ao

longo do perodo pesquisado
Janeiro
Fevereiro
53
48
Total de casos
Maro
Abril
44
41
Ao receber o levantamento, o gerente ficou mais aliviado, pelo menos aparentemente. Mesmo antes de tomar providncias para diminuir o nmero de
trocas de mercadorias, pareceu-lhe que o problema j vinha diminuindo. O gerente se questionou: ser que os funcionrios dos depsitos estavam fazendo
alguma coisa a respeito do problema? Ser que eles efetivamente sabiam do
problema?
O gerente pretende utilizar os dados para uma reunio e resolve transformar o Quadro 85 em um grfico para melhor visualizar os dados e causar
mais impacto nos responsveis dos depsitos que iro participar do encontro.
A forma de grficos demonstrativos outra forma complementar da folha
de verificao e ajuda a visualizar, com mais clareza, o decrscimo do nmero
de casos de envio de mercadorias trocadas ao longo dos ltimos quatro meses.
60
50
40
30
20
10
0
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Nmero total de casos de mercadorias trocadas ao longo do perodo

pesquisado
Os resultados esto apresentados no Quadro 85. Convm ressaltar que

este quadro contm uma das ferramentas da qualidade denominada folha de
verificao que, neste caso, apresenta o total de casos de troca de mercadoria
ocorridos durante o perodo.
Como profissional experiente, o gerente, naturalmente, faz a seguinte

pergunta: ser que as trocas de mercadorias esto ocorrendo em todos os
depsitos? O gerente sabe que a resposta pode ser obtida utilizando outra ferramenta da qualidade chamada estratificao de dados que consiste em agrupar os dados e informaes em categorias ou extratos diferentes, como, por
exemplo, por local, por horrio, por data, por marca, por cidade, por sexo, por
idade, por empresa, etc. Como o gerente havia solicitado o levantamento dos
casos individualizados para cada depsito, a estratificao pode ser obtida facilmente. O Quadro 86 demonstra os casos estratificados por depsitos.
Assim sendo, o gerente solicitou um levantamento dos ltimos quatro

meses das trocas ocorridas em cada um dos quatro depsitos. Em pouco tempo
ele recebeu os resultados do levantamento solicitado.
563
Quadro 86 Folha de verificao estratificada por depsitos ao longo do perodo

pesquisado
Perodo
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Total de casos
53
48
44
41
Depsito A
25
18
10
Depsito B
20
25
30
34
Depsito C
Depsito D
Mais uma vez, o gerente monta um grfico demonstrativo destes resultados conforme a Figura 164.
60
55
50
45
40
Total
35
564
o depsito B, ao contrrio, mostrou um comportamento estranho nos

dados, pois o total de erros vem aumentando consideravelmente ms
a ms. O que poder estar ocorrendo por l?
o depsito C e o depsito D, por sua vez, praticamente mantiveram o
mesmo padro, j que no ocorreram mudanas significativas nos
nmeros de casos de trocas.
De posse destes dados, o gerente da Alimenbrs j sabe qual o depsito
responsvel pela maior parte do problema. Na verdade, para isto ficar evidente,
no relatrio que pretende utilizar para apresentar a situao aos envolvidos, ele
utiliza uma outra ferramenta da qualidade, que o diagrama de Pareto.
claramente perceptvel para o gerente que ele deve concentrar seus esforos no depsito B. Entretanto, s vezes, no to claro assim perceber qual
o ponto de maior importncia em que se deve trabalhar prioritariamente.
Nestas situaes, o diagrama de Pareto torna-se ainda mais importante. Para
demonstrar como o diagrama pode ser construdo, so utilizados os dados levantados durante o ltimo ms para a elaborao do Quadro 87.
Quadro 87 Diagrama de Pareto com dados do ms de abril

Depsito
Nmero
de casos
30
Casos
acumulados
Percentual
unitrio %
34
34
82,93
82,93
25
38
9,76
92,69
40
4,88
97,57
41
2,43
100,00
20
15
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Nmero de casos de mercadorias trocadas por depsito ao longo do

perodo pesquisado
O gerente observa que algumas concluses j esto se tornando evidentes, graas aos fatos e dados obtidos e a utilizao de duas simples ferramentas da qualidade. Entre as possveis concluses ressalta-se:
apesar do decrscimo das trocas nos quatro depsitos quando analisadas conjuntamente, o comportamento em cada um deles diferente;
o depsito A diminuiu significativamente o nmero de casos de troca
durante os ltimos quatro meses. Quem sabe o fato do pessoal de
vendas andar reclamando dos problemas motivou os funcionrios
deste depsito a colaborar para esta diminuio?
40
100
35
90
80
30
70
60
25
50
40
20
15
30
20
10
5
10
0
Depsito
Grfico de Pareto dos casos de troca de mercadoria
Participao acumulada
Com estes dados, um grfico pode ser desenhado conforme apresentado

na Figura 166.
Nmero de casos
10
Percentual
acumulado %
101
0,99
100,00
gua e sal
101
0,00
100,00
Coco
101
0,00
100,00
Total
101
60
Quadro 88 Trocas estratificadas de produto no depsito B por famlia de produto

Total
Massas
Biscoitos
18
25
27
31
101
Com base nos dados, percebe-se, claramente, que o ndice de trocas

mais evidente com a famlia dos biscoitos. Analisando a situao, o gerente
tenta buscar o porqu de isto estar acontecendo. Para tanto a prxima pergunta em busca de pistas foi: as trocas acontecem com todos os tipos de biscoitos? Mais uma vez, uma nova folha de verificao foi elaborada
estratificando os dados, agora por tipo de biscoitos. Os resultados obtidos so
apresentados no Quadro 89.
Quadro 89 Nmero de trocas de biscoitos no depsito B por tipo.

Tipo de biscoito
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Total
Waffer
10
13
41
Recheado
14
15
14
50
gua e sal
0
1
Cream cracker
Leite
Maisena
Coco
Total
18
25
27
31
101
Apesar de estar claro que os problemas esto acontecendo apenas com

os biscoitos tipo Waffer e Recheados, o gerente de logstica da Alimenbrs resolveu elaborar um diagrama de Pareto com todos os dados. O diagrama de Pareto demonstrado no Quadro 90 e na Figura 166, ambos apresentados a
seguir.
Quadro 90 Diagrama de Pareto com dados do depsito B por tipo de produto

Produto
Nmero
de casos
Casos
acumulados
Percentual
unitrio %
Percentual
acumulado %
Recheado
50
50
49,50
49,50
Waffer
41
91
40,59
90,09
Leite
96
4,95
95,04
Maisena
100
3,96
99,00
50
40
30
20
10
0
Coco
Abril
gua e sal
Maro
Cream
cracker
Fevereiro
Maisena
Janeiro
Nmero de Casos
Famlia de produto
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Participao Acumulada
Cream cracker
Leite
O gerente decide, naturalmente, investigar o depsito B, j que este tem

apresentado aumento dos ndices de produtos trocados. O prximo questionamento feito pelo gerente, em busca de mais pistas sobre o que pode estar acontecendo, o seguinte: ser que as trocas ocorrem em toda a linha de produtos?
Para compreender melhor a situao, o gerente solicitou mais uma folha de verificao estratificada por famlia de produtos. A estratificao foi elaborada e
apresentou os dados conforme o Quadro 88.
566
Waffer
565
Recheado
Grfico de Pareto com dados do depsito B por tipo de produto

A filosofia que deve ser utilizada com as ferramentas da qualidade consiste em primeiro descobrir detalhadamente qual realmente o problema para
depois propor alguma alternativa de soluo. O gerente da Alimenbrs ainda
busca pistas para entender exatamente o que est acontecendo. O destaque a
seguir demonstra como o problema inicial foi detalhado e transformado.
DESCOBRIR E ISOLAR O PROBLEMA ANTES DE TENTAR RESOLV-LO
Problema inicial: Grande nmero de casos de produtos que so enviados trocados para os
clientes.
Amplitude inicial: Todos os depsitos, todos os produtos.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Problema estratificado: Grande nmero de casos de biscoitos do tipo waffer e Recheado enviados equivocadamente para os clientes pelo depsito B.
Amplitude estratificada: Depsito B, biscoitos waffer e recheados.
Baseado em dados, o gerente da Alimenbrs formulou a seguinte pergunta: por que existe mais troca de mercadorias no depsito B e por que isto
acontece apenas com os biscoitos waffer e recheados?
A partir da situao levantada, aps identificar e isolar convenientemente
o problema, o gerente decidiu fazer um brainstorming com todos os funcionrios do depsito e os motoristas prestadores de servios envolvidos. Foi
desenvolvido o diagrama de causa e efeito, conforme Figura 167, a partir dos
motivos apresentados pelos participantes da reunio.
Mo-de-obra
Iluminao
deficiente
Pessoal novo
Troca proposital
Rudo excessivo
Motorista no
acompanha carga
Formulrio de
separao confuso
No h acompanha
-mento das trocas
Excesso de pedidos
no fim do ms
Medidas
Troca de biscoitos
waffer e recheados
no depsito B
Pedidos errados
Caixas iguais
Com os dados levantados, fica simples a confeco de um diagrama de

disperso que pode ser elaborado com uma planilha eletrnica. A Figura 168
ilustra este grfico.
Ambiente
Falta treinamento
Produto trocado
da produo
Depsito mal
arrumado
Ausncia de
encarregado
Sistema de separao
deficiente
Mtodo
Materiais
Diagrama de causa e efeito: troca de mercadorias Alimenbrs
Hiptese 1 - Pico de fim de ms e excesso de pedidos

Esta hiptese argumenta que, quando a demanda de pedidos aumenta, o
nmero de trocas tambm aumenta. Para comprovar se existe, de fato, esta
correlao, pode-se utilizar mais uma ferramenta da qualidade, denominada
diagrama de correlao.
Para a aplicao do diagrama de correlao, em primeiro lugar foi elaborado um quadro de verificao (Quadro 91) contendo o nmero de pedidos
dirios separados no ms de abril pelo depsito B e o nmero de trocas ocorridas de acordo com a data de emisso da nota fiscal, lembrando que os pedidos
so separados e faturados no mesmo dia.
Quadro 91 Relatrio dirio de separao x ocorrncia de trocas

Nmero
pedidos
100
50
20
75
52
25
60
12
80
10
Nmero
trocas
1
3
3
3
1
-
Dia
Ms
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Nmero
pedidos
90
70
70
70
50
38
20
25
18
53
Nmero
trocas
3
2
2
1
3
2
O diagrama de causa e efeito levantou vrias hipteses que estariam contribuindo para o elevado nmero de trocas de mercadorias dos produtos despachados do depsito B. Em seguida, foi necessrio verificar quais as
verdadeiras causas dos problemas dentre todas as possveis causas levantadas.
Para a comprovao das hipteses possvel utilizar mais duas ferramentas da
qualidade: o Histograma e o Diagrama de Correlao.
Dia
ms
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
Total
568
Nmero de trocas
Mquina
567
Dia
Ms
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Nmero
pedidos
40
50
65
70
20
10
95
95
38
68
1.539
Nmero
Trocas
3
4
31
0
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
Nmero de pedidos dirios
Diagrama de correlao: Nmero de pedidos x nmero de trocas

Como possvel observar, o diagrama de disperso no comprovou a
hiptese, ou seja, no parece existir correlao entre o nmero de trocas e a
demanda. Outro argumento a ser considerado o fato de que nos depsitos A,
C e D tambm acontece este tipo de variao de demanda e neles o nmero de
ocorrncias de troca de mercadorias no to elevado. Portanto, a verdadeira
causa do problema deve ser outra.
Hiptese 2 - Troca proposital

Esta hiptese pode ser constrangedora, j que coloca dvidas a respeito
da idoneidade do pessoal do carregamento. Para sua anlise, cabe verificar
como est o nimo do pessoal e tentar descobrir se algum teria motivo para
isto. A ferramenta da qualidade histograma pode auxiliar a verificar se este acontecimento segue algum padro.
Para a realizao do histograma foi necessrio elaborar uma nova folha
de verificao contendo o nmero de erros do depsito por pessoa. O Quadro
92, a seguir, apresenta os dados levantados. No depsito B, trabalham 30 pessoas e foram colhidos os dados do total das trocas ocorridas de janeiro a abril.
Quadro 92 Relatrio de trocas por funcionrio

Func.
1
2
3
4
5
Nmero
trocas
6
1
7
4
3
Func.
11
12
13
14
15
Nmero
trocas
7
2
4
4
5
Func.
21
22
23
24
25
Nmero
trocas
3
4
5
1
6

6
7
8
9
10
4
4
6
3
5
16
17
18
19
20
569
3
5
3
4
5
26
27
28
29
30
2
4
3
5
2
Como possvel observar, o histograma da Figura 169 apresenta uma

distribuio normal, o que torna improvvel o fato de as trocas estarem acontecendo de forma proposital.
Limites
10 Freqncia
1 2
2 3
3 4
4 5
5 6
6 7
7 8
Histograma
Hiptese 3 - Pessoal novo e falta de treinamento e capacitao

Neste caso foram includas duas hipteses, j que ambas, de certa forma,
tratam do mesmo assunto. Para comprovar ou no esta possibilidade, basta levantar se existem funcionrios novos no depsito B. Foi constatado que os funcionrios mais novos tinham seis meses de trabalho e todos foram transferidos
das linhas de produo. Portanto, j conheciam os produtos. Foi acompanhada
a forma de trabalho e comprovado que todos eles conheciam o processo de
separao e despacho. Diante disto, esta possibilidade foi descartada.
Hiptese 4 - Formulrio de separao confuso

Esta hiptese fica descartada j que o mesmo formulrio utilizado nos
quatro depsitos. Apesar disto, foi feita uma anlise do formulrio atual e levantadas algumas sugestes de simplificao, que podem facilitar ainda mais o
seu entendimento.
Hiptese 5 - Depsito mal arrumado e rudo excessivo

Estas duas hipteses foram rapidamente descartadas. Bastou por uma
verificao visual para se constar que o depsito se encontra bem arrumado e o
nvel de rudo praticamente inexistente.
Hiptese 6 - Ausncia de encarregado e motorista acompanhando a carga

Estas hipteses tambm foram descartadas visto que tal fato no acontece. Tanto os encarregados do depsito B como os motoristas acompanham os
carregamentos. Um outro fator que descarta esta hiptese que os problemas
ocorrem especificamente com dois tipos de biscoitos. Caso este fosse um motivo plausvel, o problema aconteceria com os demais produtos, tambm.
570
Hiptese 7 - Sistema de separao deficiente

Esta hiptese foi desconsiderada, pois utilizado o mesmo sistema para
a separao e o despacho dos produtos em todos os quatro depsitos e, como
foi levantado, o problema se localiza apenas no depsito B.
Hiptese 8 - Pedidos errados

Esta hiptese tambm foi descartada porque as pessoas que emitem os
pedidos so as mesmas que o fazem para todos os quatro depsitos. Se isto
fosse verdade, o problema se estenderia aos demais depsitos.
Hiptese 9 - Caixas iguais e identificao deficiente

Uma aguada verificao desta hiptese levou concluso de que realmente a identificao do produto em todas as caixas de difcil visualizao.
Porm, isto compensado pelo fato de os produtos serem embalados em caixas
de tamanho diferente. Desta forma, a identificao acaba sendo feita, pelo pessoal do depsito, por meio do tamanho e forma das caixas.
Foi observado que a inverso vem ocorrendo apenas nos produtos que
tm as mesmas dimenses de caixa. Trata-se do mesmo tipo de produto sendo
que apenas os sabores so diferentes. Uma anlise mais atenta demonstrou
que exatamente este tipo de troca que mais acontece. Assim sendo, fica comprovada esta hiptese, que dever ser resolvida para a eliminao do problema.
Mas por que isto no acontece com os demais depsitos? Neste caso foi verificado que estes tipos de biscoitos eram armazenados inicialmente apenas nos
depsitos A e B. Nos ltimos trs meses, entretanto, estes produtos passaram
a ser armazenados apenas no depsito B.
Hiptese 10 - Iluminao deficiente

Foi constatado que, de fato, a iluminao no adequada para o trabalho noturno e este problema tambm deve ser resolvido. Porm, a iluminao
insuficiente no pode ser a causa real das trocas ocorridas, uma vez que o
problema tambm se apresentou em cargas que foram separadas e carregadas
durante o perodo diurno.
Hiptese 11 - Produto trocado da produo

Esta hiptese quer dizer que a identificao da embalagem vinda da produo poderia estar invertida, ou seja, a caixa identifica externamente um determinado sabor, como, por exemplo, chocolate e no interior da caixa so
colocados biscoitos com sabor morango. Esta hiptese foi descartada aps se
verificar a segurana dos procedimentos adotados na produo.
Tomada de ao
Como visto, atravs destas verificaes chegou-se concluso de que a
causa do problema estava na nona hiptese, ou seja, caixas de mesmas dimenses com identificaes deficientes. Agora sim, o gerente de logstica poderia
atacar a causa do problema. Para levantar possveis solues para a causa do
problema, um novo brainstorm foi realizado. Dentre vrias sugestes de soluJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
571
soluo, foi eleita a proposta de utilizar uma impresso de cor diferente para
cada sabor na caixa de embalagem destes tipos de biscoitos.
O gerente de logstica da Alimenbrs utilizou ainda mais uma ferramenta
da qualidade conhecida como diagrama 5W + 1H. Este diagrama funciona como uma espcie de registro que determina o responsvel e o prazo de execuo
da ao. A Figura 170 demonstra a forma do diagrama 5W + 1H.
O QU?
IDENTIFICAO DA EMBALAGEM DIFCIL DE SE DISTINGUIR

QUEM?
ONDE? QUANDO?
POR QU?
COMO?
Melhorar o sistema de identificao dos

sabores waffer e
recheados na
embalagem
O QU?
Melhorar a iluminao
O QU?
Simplificar o
formulrio de
separao
Gerente de
produo
No fornecedor de embalagem
At 15 de
maio
Para evitar a troca

destes produtos na
expedio
ILUMINAO INADEQUADA NO DEPSITO

QUEM?
ONDE? QUANDO?
POR QU?
Supervisor
de manuteno
Depsito B
At 30 de
maio
Melhorar as condies de trabalho de

separao e expedio noite
FORMULRIO DE SEPARAO CONFUSO

QUEM?
ONDE? QUANDO?
POR QU?
Gerente de Sistema de
informtica informtica
Imediato
Para evitar erros de

leitura

1.
2.
COMO?
- Crosby
- Deming
- Feigenbaum
- Ishikawa
- Juran
- Shewhart
Taguchi
Controle Estatstico da Qualidade

Defeito zero
Qualidade deve nascer no projeto do produto
Qualidade adequao ao uso
Qualidade responsabilidade de todos
Qualidade no sinnimo de custo mais alto
Trilogia da qualidade
Variabilidade do processo como causa da no qualidade
3.
Diagrama 5W e 1H das aes da Alimenbrs
Na Qualidade Total, a identificao e soluo dos problemas so feitas

por meio de um mtodo muito simples, que consiste em identificar, observar,
analisar e agir sobre as causas de um problema. Peritos afirmam que a maioria
dos problemas pode ser analisada e resolvida com a utilizao destas ferramentas da qualidade. So ferramentas simples, mas que, se utilizadas corretamente, fornecem um poderoso instrumento para a soluo de problemas.
Conforme pde ser demonstrado neste estudo de caso.
CONTRIBUIO
Ciclo PDCA
1
2
3
4
5
6
7
Aumentando o nmero de
lmpadas e reposicionando as existentes
Salvo raras excees, os trabalhadores de uma organizao so de boa

ndole e esto sempre dispostos a ajudar e fazer seu trabalho de forma correta.
Normalmente no se erra quando se parte do princpio de que todos tm o desejo intrnseco e natural de acertar sempre. Entretanto, quase impossvel alcanar altos ndices de qualidade ou implantar filosofias da qualidade total
sem uma metodologia que oriente, de forma cientfica, a forma correta de se
identificarem e resolverem problemas. Alm disto, necessrio e princpio bsico de planejamento ter um objetivo nico e bem claro para todos, que possa
direcionar todas as foras de boa vontade para uma nica direo, no sentido
correto.
Associe o Guru da Qualidade e sua respectiva contribuio:
14 pontos de melhora da qualidade
COMO?
CONSIDERAES FINAIS
Suponha que voc precise decidir sobre a compra de um mesmo modelo

de televisor, entre trs marcas distintas. A marca A custa $100,00 a marca
B $150,00 e a marca C $200,00. Todos os televisores possuem as mesmas
funes e recursos. Segundo o contedo do presente captulo sobre qualidade, qual televisor voc escolheria? Justifique sua resposta.
GURU DA QUALIDADE
Utilizar uma cor de impresso diferente para cada sabor
Retirar as informaes
desnecessrias do relatrio
572
4.
Porque o conceito dos custos da no qualidade, abordado por Deming e

Juran, foi to importante para a adoo da gesto da qualidade em larga
escala na dcada de 1980?
O que um fluxograma de processo? Quais as aplicaes desta tcnica?
5.
Antes partir para a busca de solues de um problema necessrio definir-se com clareza qual realmente o problema. Quais as ferramentas da
qualidade mais indicadas para encontrar e definir o problema? Quais as
ferramentas da qualidade mais indicadas para propor uma soluo ao problema encontrado?
6.
Voc est participando de uma sesso de brainstorm sobre as possveis

aplicaes de um novo aparelho de barbear. Voc sugere que ele pode ser
til para cortar grama de jardim. Todos riem e o condutor da sesso fita-o
com um semblante de desaprovao. O que voc faria?
7.
Faa um diagrama de causa e efeito para cada um dos supostos problemas abaixo:
a. Muitos alunos chegam atrasados nas aulas
b. A mdia geral na ltima prova de administrao da produo foi
abaixo das expectativas.
c. O caf servido na cantina considerado ruim pela maioria dos alunos.
8.
Escolha trs alternativas da de cada um dos diagramas de causa e efeito

da questo anterior e monte um diagrama 5W e 1H para cada um deles.
9.
10.
573
574
Explique os conceitos do ciclo PDCA de Shewhart e Deming. Qual a

aplicao destes conceitos na administrao da produo?
Zper torto
Elabore uma folha de verificao na forma de check list para os itens que
voc considera mais importantes verificar em um automvel antes de uma
viagem.
Costura puxada (mquina desregulada)
135
Soltando boto
40
Diferena de tonalidade
15
Bordado mal acabado
60
Etiqueta de tamanho errada
PROBLEMAS PROPOSTOS
1.
Valor
(R$)
Produtos
Papel A4
100,00
Produtos
Acar
3.
Valor
(R$)
5,00
563
As notas da ltima prova de administrao da produo so apresentadas a seguir, construa um histograma com estes dados e faa uma anlise
sobre o resultado do diagrama.
4,0
10,0
4,5
8,8
7,0
4,0
6,0
5,5
4,5
6,5
0,0
7,5
9,5
7,6
7,0
5,5
7,5
4,5
8,8
3,4
4.3
6,0
8,5
4,5
6,3
8,5
8,5
9,5
7,3
4,6
10,0
1,0
5,5
4,7
3,2
8,5
4,0
8,5
3,7
6,8
gua mineral
23,70
Desinfetante
4,50
4,5
3,7
8,0
4,3
10,0
6,0
5,5
5,5
5,7
6,4
Lpis
3,68
lcool
4,50
5,5
7,0
4,5
9,5
8,5
5,8
8,5
8,0
4,8
8,5
Grafites de lapiseira
12,58
Adoante
3,70
Pizzas
258,90
Filtro de papel
3,00
Cartucho de impressora
367,90
Biscoitos
34,99
Canetas
12,20
Sabo em p
4,50
Apontadores de lpis
2,55
Sabo em barra
3,20
Servios de motoboy
87,00
Papel almao
15,00
Xerox
67,45
Rgua
3,40
Sabonete lquido
12,89
Copo dgua descartvel
18,90
Papel higinico
14,99
Copo de caf descartvel
12,00
Papel toalha
12,00
Ch
13,79
Corretivo lquido
5,60
Correio
212,90
Caf solvel
36,78
Refrigerante
24,98
70,0
22,0
16,7
55,0
28,2
47,1
Leite em p
45,90
Txi
387,00
38,7
40,8
50,5
33,7
77,5
17,5
Salgadinhos
56,90
Suco de fruta
12,00
84,6
13,2
15,1
54,9
26,4
48,2
Balas
12,80
Papel A3
230,00
45,4
36,8
28,7
46,7
73,7
19,8
25,9
48,5
58,9
28,6
17,0
53,8
82,6
14,4
12,6
56,4
27,7
47,4
12,2
56,7
61,7
26,9
63,0
26,2
77,0
17,8
6,7
59,9
56,0
30,4
43,2
38,1
61,4
27,1
17,0
53,8
85,0
13,0
54,7
31,1
64,9
25,1
48,1
35,1
82,0
14,8
23,6
49,8
85,7
12,6
39,9
40,0
58,0
29,2
39,1
40,5
30,0
46,0
9,7
58,2
39,9
40,1
64,6
25,2
7,1
59,8
50,1
33,9
9,8
58,1
9,1
58,5
30,6
45,6
58,2
29,0
14,9
55,1
Elabore o Diagrama de Pareto das despesas efetuadas para identificar quais

representam maior dispndio. Se a empresa deseja reduzir 20% destas despesas, o que voc recomenda.
2.
18
Total
Uma pequena empresa de projetos e construo de matrizes deseja diminuir os custos com as despesas com compras de produtos e materiais diversos utilizados no escritrio. Para isto a empresa levantou as notas fiscais
destes tipos de compra no ltimo ms. Os dados levantados so:
170
Uma empresa de confeces produz e entrega roupas esportivas para

vrias lojas de varejo. Recentemente o nmero de reclamaes sobre a
qualidade do produto praticamente triplicou. Na busca da identificao do
problema, uma equipe inspecionou os produtos devolvidos nos ltimos dois
meses. Monte um diagrama de Pareto para os tipos de defeitos encontrados.
Defeitos
Nmero de
ocorrncias
Fio solto
55
Sem costura
70
4.
Uma empresa fabrica e comercializa matrizes de corte por estampagem.

As matrizes, depois de prontas so temperadas para adquirirem a dureza
necessria. Recentemente a empresa recebeu reclamaes e a anlise demonstrou que a dureza no era suficiente para garantir o perfeito funcionamento das matrizes. Em busca do problema, a empresa levantou a
temperatura da gua onde as matrizes so temperadas e o grau de dureza
adquirido pela matriz. Faa o diagrama de correlao e verifique se existe
correlao entre a temperatura da gua e o grau de dureza resultante no
processo.
Temperatura Dureza
Temperatura Dureza
Temperatura Dureza
da gua (oc)
Rockwell C da gua (oC) Rockwell C da gua (oC) Rockwell C
575
LEITURA
O PNQ EM CINCO MINUTOS
1 MINUTO - O QUE O PNQ
O Prmio Nacional da Qualidade um reconhecimento, na forma de um trofu a excelncia
na gesto das organizaes sediadas no Brasil. O Prmio busca promover o amplo entendimento dos requisitos para alcanar a excelncia do desempenho e, portanto, a melhoria da
competitividade; e ampla troca de informaes sobre mtodos e sistemas de gesto que alcanaram sucesso e sobre os benefcios decorrentes da utilizao dessas estratgias.
A participao no Prmio ocorre em uma das cinco diferentes Categorias de Premiao, a saber:
Grandes Empresas;
Mdias Empresas;
Pequenas e Microempresas;
Organizaes Sem Fins Lucrativos; e
rgos da Administrao Pblica.
As organizaes que desejam participar necessitam elaborar um Relatrio da Gesto, abordando os Itens dos Critrios de Excelncia.
!
2 MINUTO - CRITRIOS DE EXCELNCIA

O Prmio est baseado em um conjunto de oito Critrios para a excelncia do desempenho,
criados a partir do compartilhamento de experincias entre organizaes dos setores pblico
e privado.
As organizaes candidatas ao Prmio devem fornecer informaes sobre seu sistema de gesto, sobre seus processos de melhoria e sobre os resultados alcanados, de acordo com o
que solicitado em cada um dos sete Critrios de Excelncia. Essas informaes tm por objetivo demonstrar que a candidata utiliza enfoques eficazes e exemplares que possam ser teis tambm para outras organizaes.
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3 MINUTO - REQUISITOS PARA A CANDIDATURA

As informaes requeridas das candidatas podem ser subdivididas em trs partes:
Elegibilidade
Inscrio para Candidatura
Relatrio da Gesto, contendo:
- Perfil da Organizao; e
- Descrio da Gesto (no formato requerido pelos Critrios).
Informaes mais detalhadas podem ser encontradas no documento Instrues para Candidatura, que fornecido gratuitamente pela FPNQ.
4 MINUTO - ANLISE CRTICA RELATRIO DA GESTO E VISITA S INSTALAES
A anlise crtica realizada de forma sigilosa por voluntrios da Banca Examinadora, submetidos a um rigoroso processo de qualificao.O processo de avaliao se d em trs etapas:
Etapa I - anlise crtica individual, por at 10 membros da Banca Examinadora.
Etapa II - anlise crtica de consenso, anlise por um snior, um relator e os quatros melhores examinadores da etapa anterior, para as candidatas bem-sucedidas na Etapa I.
576
Etapa III - visita as instalaes das candidatas bem-sucedidas na Etapa II, por at seis
membros da Banca Examinadora, liderada por um examinador snior.
5 MINUTO - DECISO SOBRE AS PREMIADAS E FINALISTAS
Os juzes decidem com base nos Relatrios de Avaliao da Banca Examinadora e demais informaes prestadas pela Fundao. A deciso encaminhada ao Conselho Curador para divulgao.
Cada uma das Candidatas recebe um Relatrio de Avaliao. Esse Relatrio de Avaliao tem
como base o Relatrio da Gesto entregue pelas candidatas.
PERGUNTAS:
a) Quais as vantagens e as desvantagens para uma organizao se candidatar ao Prmio Nacional da qualidade?
b) Quais as principais contribuies do Prmio Nacional da Qualidade para os participantes
do programa e para a sociedade?
c) Como o Prmio Nacional da Qualidade pode contribuir para a Qualidade Total?
Material publicado com permisso do PNQ (autorizao 04/2683) disponvel em
http://www.fpnq.org.br/ acesso em 23/12/2004
REFERNCIAS
CORREA, Henrique L.; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: Manufatura e servios: Uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp. 180-229.
KUME, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So Paulo: Editora Gente,
1993.
MARTINS, Petrnio G.; LAUGENI, Fernando P. Administrao da produo. So Paulo: Saraiva,
2005. pp. 497-525.
MAXIMILIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: Da revoluo urbana
revoluo digital; So Paulo: Atlas, 2002. pp. 175-204.
MEREDITH, Jack R.; SHAFER, Scott M. Administrao da produo para MBAs. Porto Alegre:
Bookman, 2002. pp. 71-88.
RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administrao da produo e operaes. So Paulo:
SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administrao. So Paulo: Pioneira, 2001. pp. 443-475.
pp. 314-325.
578
13
Captulo 13 Controle estatstico
da qualidade
Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos fundamentais e as
principais ferramentas sobre os dois principais mtodos de verificao e controle de especificaes de qualidade: a aceitao por amostragem e o controle
estatstico de processo.
Compreender o que aceitao por amostragem e a terminologia sobre o assunto.
Os planos de amostragem so padronizados no Brasil pela NBR 5426.

Uma curva caracterstica de operao (curva CCO) indica a probabilidade de se
aceitar um lote que deveria ser rejeitado ou vice-versa em funo do plano de
aceitao pr-estabelecido.
O controle estatstico de processo um mtodo que utiliza tcnicas estatsticas para distinguir se apenas causas naturais de variao esto atuando
em um determinado processo.
O CEP pode ser utilizado para o controle de grandezas variveis que podem ser medidas, como dimenses ou peso, por exemplo. Neste caso, utilizamse os grficos de controle das mdias e das amplitudes das amostras retiradas
durante o processo produtivo.
O CEP tambm pode ser utilizado para o controle de grandezas do tipo
atributo, as quais no necessitam de um instrumento de medida para serem
conhecidas, como riscos ou manchas em uma pintura, por exemplo. Nestes
casos, utilizam-se os grficos de controle do tipo P, que verifica a porcentagem
de produtos defeituosos, ou os grficos do tipo C, que verificam o nmero de
defeitos por pea.
A capabilidade de um processo mede a capacidade de um processo cumprir as exigncias de uma determinada especificao, podendo ser medida por
meio de dois ndices conhecidos como Cp e Cpk.
Se voc em algum momento questionou por que aprendeu estatstica no
curso de administrao, agora j sabe!
Elaborar planos de amostragem simples, duplos ou mltiplos e suas

respectivas curvas caractersticas de operao (curvas CCO), com base na norma brasileira NBR 5426.
Conhecer os conceitos e elaborar grficos de controle estatstico de
processo (grficos CEP) de grandezas variveis ou de atributos (grfico
C e grfico P).
Compreender o conceito e calcular os ndices de capabilidade (Cp e
Cpk) de um processo.
Resumo
A aceitao por amostragem consiste em retirar uma amostra de um lote
de material, verificar a quantidade de elementos no conformes desta amostra
e comparar com um padro pr-estabelecido.
Os planos de aceitao definem o tamanho da amostra e a quantidade
mxima de elementos no conformes permitidos para o lote ser considerado
aprovado.
579
CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE

Os mtodos de verificao e controle de especificaes de qualidade podem ser classificados em duas amplas categorias:
Os planos de aceitao definem o tamanho da amostra e a quantidade

mxima de produtos no-conformes permitidos para o lote ser aprovado.
Quanto maior o tamanho da amostra exigida e quanto menor a quantidade
mxima de itens no-conformes permitida, mais rigoroso o plano de aceitao.
Caractersticas dos planos de amostragem e inspeo por atributos
controle estatstico de processo.
No Brasil, a norma tcnica NBR 5426, intitulada Planos de amostragem e

procedimentos na inspeo por atributos, contm um conjunto de tabelas de
planos de amostragem padronizados, ou preferenciais, que fornece valores para
a escolha do tamanho da amostra, o nvel de aceitao (nmero mximo de itens no-conformes na amostra) e os graus de severidade do plano, como ser
mostrado mais adiante. A vantagem de se especificar um plano de aceitao
por amostragem com base na norma tcnica NBR 5426 que se trata de um
padro reconhecido nacionalmente.
O controle estatstico de processo utilizado para verificao da conformidade do produto parcialmente concludo ao longo do processo produtivo.
A Figura 171 ilustra a aplicao dos mtodos de controle estatstico da
qualidade: amostragem de matrias-primas e produtos acabados e controle
estatstico de processo para itens em processamento ( materiais WIP28).
CONTROLE ESTATSTICO
DE PROCESSO
Recursos
transformadores
Recursos para
transformao
PROCESSO DE
PRODUO
ACEITAO POR
AMOSTRAGEM
PRODUTO
FINAL
ACEITAO POR
AMOSTRAGEM
Aplicao dos mtodos estatsticos da qualidade
ACEITAO POR AMOSTRAGEM

A aceitao por amostragem envolve a retirada de uma amostra de um
lote de material (matria-prima, componentes ou produto acabado) para verificar a quantidade de itens no-conformes29 e comparar com um padro prestabelecido. O propsito da aceitao por amostragem decidir se o lote pode
ou no ser aprovado, com base nas informaes obtidas a partir da amostra.
29
aceitao por amostragem; e

A aceitao por amostragem utilizada para verificao da conformidade
de matrias-primas ou componentes no incio do processo produtivo ou de
produtos acabados no final do processo produtivo.
28
580
WIP terminologia muito utilizada no meio industrial para designar materiais em processo
do ingls work in process.
Em qualidade, utiliza-se o termo conforme ou no conforme ao invs de dizer material bom
ou defeituoso. Ou seja, o material conforme est conforme as especificaes demandam, o
material no conforme no est de acordo com as especificaes pr-estabelecidas.
O processo de controle da qualidade baseado na aceitao por amostragem, embora muito utilizado pelas empresas, no isento de crticas. Alguns
dos proponentes da qualidade total ressaltam duas caractersticas indesejveis
deste tipo de avaliao:
a) Trata-se de um processo que verifica matrias-primas, componentes e
produtos, depois que estes j esto finalizados pelo processo. Assim, os recursos j foram utilizados e nada ou muito pouco se pode fazer quando um lote
recusado. Esta situao vai contra um dos principais princpios da qualidade
total: fazer certo na primeira vez.
Convm lembrar que, mesmo quando o material em anlise uma matria-prima, trata-se do produto acabado, a partir da ptica do fornecedor. Deste
modo, o controle de entrada de matrias-primas equivalente a uma inspeo
final realizada pelo fornecedor.
b) A aceitao por amostragem permite que determinada quantidade de
produtos defeituosos seja aceita como normal. Para quem no tolera falhas, esta
condescendncia com defeitos pode parecer absurda. O destaque abaixo demonstra o nvel de crtica que a aceitao por amostragem vem recebendo dos
adeptos da qualidade total.
DEFEITOS DELIBERADOS
Uma histria que ilustra a diferena de atitude entre uma empresa TQM e outra no TQM
tornou-se quase uma lenda entre os proponentes da TQM. Diz respeito a uma fbrica da IBM
localizada em Ontrio, no Canad. Ela encomendou um lote de componentes de um fornecedor japons e especificou que o lote deveria ter um nvel de aceitao de trs peas defeituosas em cada mil. Quando as peas chegaram em Ontrio, estavam acompanhadas de uma
carta que expressava espanto do fornecedor ao ser solicitado a fornecer peas defeituosas e
peas boas. A carta tambm explicava que foi difcil fabricar peas defeituosas, mas haviam
conseguido. Estas peas defeituosas por mil foram includas e embaladas separadamente,
para convenincia do consumidor (SLACK, 2002, p. 672).
Independentemente das crticas, a aceitao por amostragem continua

sendo largamente utilizada nas empresas brasileiras e pelo mundo a fora. Isto
se deve ao fato de que, apesar do que foi dito acima, muitos problemas de qualidade so resolvidos ao se adotar esta tcnica. A aceitao por amostragem
581
absolutamente necessria, em alguns casos, e recomendada para muitos

outros. Nas ltimas dcadas, dois fatores vm redefinindo a utilizao da
aceitao por amostragem pelas indstrias, so eles:
Aumento do grau de severidade da aceitao: o aumento da exigncia por

produtos com qualidade, nos ltimos tempos, fez com que o ndice de aceitao
e controle aumentasse de partes por mil para partes por milho. Em outras
palavras, o nmero mximo de peas no conformes que se espera encontrar
junto s peas boas em uma amostra do lote diminuiu, consideravelmente.
Diminuio da utilizao do procedimento: a utilizao da tcnica de aceitao por amostragem diminuiu consideravelmente nas ltimas dcadas. No
passado, praticamente todas as matrias-primas e componentes recebidos por
uma indstria precisavam ser aprovados pelos inmeros inspetores da qualidade de recebimento, que executavam testes de aceitao por amostragem ao
longo de todo o dia. Era um procedimento baseado na desconfiana e falta de
parceria entre o fornecedor e o cliente. Custos desnecessrios aconteciam por
conta desta desconfiana, uma vez que os testes ocorriam em duplicidade: o
fornecedor realizava um teste por amostragem em seu produto final e o cliente
repetia o mesmo teste quando recebia o material.
Atualmente, nas empresas maiores, que conseguiram desenvolver um
relacionamento de maior confiana com seus fornecedores, as inspees de recebimento esto restritas a poucos itens crticos, itens novos ou itens de fornecedores novos.
Empresas de menor porte, menor estgio de desenvolvimento ou iniciantes ainda precisam de uma utilizao maior das inspees por amostragem,
devido s dificuldades enfrentadas por pequenos fornecedores de matriaprima e componentes em garantir a qualidade de seus produtos.
Termos importantes para a compreenso da aceitao por amostragem

Para melhor entendimento do controle da qualidade por meio da aceitao por amostragem, convm fixar alguns conceitos elementares que sero utilizados no decorrer do captulo. As definies so baseadas na NBR: 5426.
Elemento: a unidade considerada para o estudo estatstico. Geralmente, um elemento representado por uma nica pea, ou um nico componente. Em alguns casos, o elemento pode ser representado por uma caixa, um
pacote, um conjunto, um objeto ou uma determinada quantidade.
Populao: consiste no conjunto de todos os elementos existentes ou todos os elementos que sero obtidos em um processo qualquer. Uma populao
pode ter um nmero finito ou infinito de elementos. Em processos industriais,
geralmente a populao definida como infinita. Exemplo: todos os pacotes de
biscoitos tipo maisena fabricados, todas as bicicletas produzidas em uma linha
de montagem, todos os funcionrios de uma empresa, todos os alunos de uma
faculdade e assim por diante.
582
pedido de compra, um lote de produo consiste em uma quantidade de produtos fabricados em determinado perodo ou por determinado turno.
Amostra: uma quantidade determinada de elementos da populao retirada de forma aleatria para estudo estatstico. Exemplo: um conjunto de trs
caixas de rodas livres retirado de um pallet com 100 caixas, um determinado
nmero de parafusos retirados aleatoriamente de uma caixa etc.
Tamanho da amostra (n): o nmero de elementos que compem a
amostra, geralmente indicada pela letra n. Exemplo: o conjunto de trs caixas
retiradas do pallet tem n = 3.
Amostragem: a quantidade de amostras retiradas do lote para o estudo. Exemplo: de um lote de produo de 2.000 peas foram retiradas cinco
amostras com 30 elementos cada amostra. Assim sendo tem-se:
Amostragem: 5 amostras
Amostra: 30 elementos
Total de elementos: 5 x 30 = 150
Nvel de qualidade aceitvel (NQA): a porcentagem mxima de peas
no conformes (nmero mximo de peas por cem unidades) que um lote pode
conter que, para fins de inspeo por amostragem, pode ser considerado como
aprovado.
Nmero de aceitao (Ac): a quantidade mxima de peas no conformes que uma amostra pode conter para ser considerada como aprovada.
Nmero de rejeio (Re): quando uma amostra apresentar um nmero
de unidades no conformes maior ou igual ao nmero de rejeio (Re), o lote
rejeitado.
Inspeo: segundo a norma NBR 5426 o processo de medio, ensaio e
exame da unidade de produto ou a comparao de suas caractersticas com as
especificaes desejadas.
Riscos da aceitao por amostragem
Quando se utiliza o resultado da anlise de uma amostra para se definir
as condies de todo um lote de compra ou de produo, existe um risco de a
amostra no refletir as caractersticas da populao. possvel que, por coincidncia, a amostra contenha muitas das raras peas no conformes que um
lote possa conter e o lote acabe sendo erroneamente reprovado. A situao oposta tambm pode acontecer, a amostra retirada pode no conter nenhuma
pea no conforme do grande nmero de peas no conformes que um lote
possa conter e o lote considerado erroneamente aprovado. O Quadro 93 resume estas situaes de risco.
Lote: uma parte da populao delimitada por um tempo, ou por um

pedido, ou por um turno. Por exemplo, um lote de compra delimitado por um
583
Quadro 93 Riscos inerentes aceitao por amostragem

Condio real do lote
Conforme
No conforme
Condio da amostra
584
Plano de amostragem dupla
Deciso tomada
Prejudicado
Aprovada
Lote aceito
Reprovada
Lote recusado
Fornecedor
Aprovada
Lote aceito
Cliente
Reprovada
Lote recusado
A aplicao de tcnicas estatsticas permite definir a probabilidade de ocorrncia dessas coincidncias, para um determinado tamanho de amostra.
PLANOS DE AMOSTRAGEM
O plano de amostragem o fator chave da aceitao por amostragem de
acordo com o NQA de um lote que a empresa compradora est disposta a
aceitar. Basicamente, ele determina o tamanho da amostra (n) que deve ser utilizada na inspeo e o nmero aceitvel de elementos defeituosos por amostra
(Ac). Para se obter estes valores de n e Ac so utilizadas tabelas padronizadas,
em funo do NQA e do tamanho do lote, contidas em normas tcnicas.
So vrios os planos de inspeo que podem ser realizados. Na prtica, geralmente se utilizam trs modelos especificados na NBR 5426, descritos a seguir.
Plano de amostragem simples

Neste plano, retira-se apenas uma nica amostra aleatria do lote. Cada
elemento da amostra analisado e considerado bom ou defeituoso. Se o nmero de unidades no conformes encontradas na amostra for menor ou igual ao
nmero de aceitao (Ac), o lote aceito. Sendo o nmero de unidades no
conformes maior ou igual ao nmero de rejeio (Re), o lote rejeitado. A
Figura 172 ilustra um esquema de aplicao de um plano de amostragem simples extrado da NBR 5426, anexo B.
Regime de inspeo: normal
Nvel: II
Tamanho no lote: 2.000 peas
NQA: 1% - tamanho da amostra 125 peas
Critrio de julgamento: aceita com 3, rejeita com 4.
No plano de amostragem dupla existe a oportunidade de se retirar uma

segunda amostra quando os resultados da primeira amostra no forem conclusivos. Se o nmero de unidades no conformes na primeira amostra for igual
ou menor que o primeiro nmero de aceitao, o lote deve ser considerado
aceito. Se o nmero de unidades no conformes encontrado na primeira
amostra for maior que o primeiro nmero de aceitao, porm, menor que o
primeiro nmero de rejeio, uma segunda amostra retirada. As quantidades
de unidades no conformes encontradas na primeira e na segunda amostra devem ser somadas. Se esta quantidade somada for igual ou menor que o segundo nmero de aceitao, o lote ser aceito. Sendo a quantidade somada
igual ou maior do que o segundo nmero de rejeio, o lote rejeitado. A
Figura 173 ilustra um esquema de aplicao de um plano de amostragem duplo extrado da NBR 5426 anexo C.
Regime de inspeo: normal
Nvel: II
Tamanho no lote: 15.000 peas
NQA: 2,5%
Primeira amostra = 200 peas
Segunda amostra = 200 peas
Acumuladas = 400 peas
Critrio de julgamento: Para a primeira amostra: aceita com 7, rejeita com 11.
Para a primeira + segunda amostra: aceita com 18, rejeita com 19.
Inspecionar a primeira
amostra de 200 peas
Se o nmero de defeituosas for:

Menor ou igual a 7
Igual ou maior que 4
Aceitar o lote
Inspecionar mais 200

peas
Rejeitar o lote
Se o nmero de defeituosas, das

duas amostras somadas for:
Inspecionar a amostra de
125 peas
Menor ou igual a 18
Menor ou igual a 19
Aceitar o lote
Rejeitar o lote
Se o nmero de defeituosas for:

Menor ou igual a 3
Esquema de aplicao de um plano de amostragem dupla
Plano de amostragem mltipla

Aceitar o lote
Rejeitar o lote
Esquema de aplicao de um plano de amostragem simples

Um plano de amostragem mltipla permite que mais de duas amostras

sejam retiradas. Este plano similar ao plano de amostragem dupla, mas utilizado um nmero de amostras sucessivas maior que dois para a deciso.
585
586
REGIMES DE INSPEO
CURVAS CARACTERSTICAS DE OPERAO (CCO)
A NBR 5426 descreve trs regimes de inspeo: normal, severo e

atenuado. Quando a empresa passa a utilizar um sistema de aceitao por
amostragem deve optar pelo regime normal de inspeo. Com o passar das inspees, dependendo dos resultados obtidos, pode-se alterar o regime de inspeo, conforme descrito a seguir.
As curvas caractersticas de operao servem para determinar at que

ponto um determinado plano de aceitao capaz de discriminar um lote que
deve ser aprovado de um lote que deve ser rejeitado.
Alterao de regime de inspeo de normal para atenuado

Se os lotes inspecionados so sempre aprovados (a norma recomenda
pelo menos 10 lotes), isto indica que o fornecedor ou processo analisado
confivel. Portanto, possvel passar do regime normal para o regime atenuado,
em que a empresa economiza tempo e recursos, uma vez que o tamanho da
amostra exigida no regime atenuado menor.
Alterao de regime de inspeo de normal para severo

Se ocorrerem situaes de lotes rejeitados em demasia (a norma define
como dois lotes rejeitados ao longo de cinco inspees consecutivas), recomendado que se substitua o regime normal pelo regime severo. Desta forma,
alivia-se o risco de aceitao de um lote que deveria ser reprovado.
Alterao de regime de inspeo de atenuado para skip lote

Se os lotes inspecionados passaram do regime normal para o regime
atenuado e continuam no apresentando ocorrncias de rejeio, possvel
passar do regime atenuado para o regime skip lote, ou seja, sero feitas inspees de aceitao por amostragem em lotes de recebimento ou produo alternados. Por exemplo, examina-se um lote a cada quatro lotes comprados ou
produzidos para inspeo.
Suspenso da inspeo
Se mesmo ao se adotar o regime skip lote, os lotes inspecionados continuarem no apresentando rejeio durante determinado nmero prestabelecido de inspees, o produto pode passar a ser considerado de qualidade assegurada e as inspees de recebimento so suspensas.
Retorno condio anterior

Caso a qualidade apresente piora, possvel reverter o regime de inspeo. Por exemplo, um regime atenuado pode retomar condio de regime
normal, caso um lote seja rejeitado.
A curva CCO indica a probabilidade de se aceitar um lote que deveria ser rejeitado ou vice-versa, em funo de um plano de aceitao por amostragem
pr-estabelecido.
A curva CCO mostra, no eixo das abscissas, o percentual de peas no
conformes que um determinado lote pode conter. Isto varia, teoricamente, de
nenhuma pea no conforme no lote at todas as peas no conformes. Assim,
considerada uma variao de peas no conformes no lote de zero a 100%. O
eixo das ordenadas indica a probabilidade de o lote ser aceito pelo sistema de
aceitao por amostragem.
Cada plano de amostragem, que definido pelo tamanho da amostra (n)
e o nmero de aceitao (Ac), relacionado a uma curva CCO em particular.
Quanto maior o valor de n e quanto menor o valor de Ac, mais discriminante
a curva, ou seja, mais difcil ser aprovar um lote que deveria ser rejeitado. A
curva CCO indica, de acordo com o plano de amostragem utilizado, a probabilidade de um lote ser aprovado para diferentes propores de defeitos nele
contidos.
Construir a curva CCO de um determinado plano de inspeo por amostragem determinar graficamente a probabilidade de encontrar uma pea no
conforme na amostra. Na prtica, no existe a necessidade de se construir uma
curva CCO, pois existem normas tcnicas que disponibilizam estas curvas j
padronizadas para diversos planos de inspeo por amostragem.
A construo de uma curva CCO se baseia em probabilidades que podem
ser encontradas em tabelas estatsticas como a tabela de distribuio de Poisson ou a tabela de distribuio binomial.
A norma brasileira que determina o procedimento para planos de
amostragem na inspeo por atributos a NBR 5426 que se baseia nas seguintes tabelas de distribuio:
a. para NQA maior que 10, a distribuio de Poisson;
b. para NQA menor ou igual a 10, com tamanho de amostra (n) menor
ou igual a 80 a distribuio binomial;
c. para NQA menor ou igual a 10, com tamanho de amostra (n) maior do
que 80, na distribuio de Poisson.
A INSPEO DEVE ACABAR COM A INSPEO

A idia da inspeo por amostragem acabar com a prpria inspeo por amostragem. Isto
somente ser possvel com intensos programas de qualidade. Nenhuma empresa pretende
despender recursos com inspees da qualidade, alm do necessrio para reduzir a nveis
considerados satisfatrios os riscos de m qualidade associados. Os resultados das inspees devem ser monitorados e discutidos com o responsvel pelo processo (interno empresa) ou com o fornecedor (externo), com vistas a atingir a condio de qualidade assegurada.
Um fornecedor que permanea em regime de inspeo severo por mais de dez lotes consecutivos deve ser imediatamente analisado. Providncias precisam ser tomadas!
Os planos de aceitao mais utilizados se enquadram na condio b

(NQA <= 10 e n <= 80). A Tabela 18 apresenta uma distribuio de probabilidades acumuladas de distribuio binomial que ser utilizada para a construo de exemplos de curvas CCOs.
587
Probabilidades acumuladas da distribuio binomial

n
1
n
2
n
3
n
4
n
10
Ac
0
1
Ac
0
1
2
Ac
0
1
2
3
Ac
0
1
2
3
4
Ac
0
1
2
3
4
5
Ac
0
1
2
3
4
5
6
Ac
0
1
2
3
4
5
6
7
Ac
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Ac
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Ac
0
1
0,05
0,9500
1,0000
0,05
0,9025
0,9075
1,0000
0,05
0,8574
0,9928
0,9999
1,0000
0,05
0,8145
0,9860
0,9995
1,0000
1,0000
0,05
0,7738
0,9974
0,9988
1,0000
1,0000
1,0000
0,05
0,7351
0,9672
0,9978
0,9999
1,0000
1,0000
1,0000
0,05
0,6983
0,9556
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1,0000
0,60
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0003
0,0016
0,0065
0,0210
0,0565
0,1275
0,2447
0,4044
0,5841
0,7500
0,8744
0,9490
0,9840
0,9964
0,9995
1,0000
1,0000
0,0016
0,0106
0,0473
0,1503
0,3504
0,6172
0,8507
0,9718
1,0000
0,70
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0003
0,0013
0,0051
0,0171
0,0480
0,1133
0,2277
0,3920
0,5836
0,7625
0,8929
0,9645
0,9924
0,9992
1,0000
0,0001
0,0009
0,0064
0,0328
0,1209
0,3222
0,6242
0,8926
1,0000
0,80
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0001
0,0006
0,0026
0,0100
0,0321
0,0867
0,1958
0,3704
0,5886
0,7939
0,9308
0,9885
1,0000
0,0000
0,0000
0,0001
0,0016
0,0128
0,0702
0,2639
0,6513
1,0000
0,90
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0001
0,0004
0,0024
0,0113
0,0132
0,1330
0,3231
0,6083
0,8784
1,0000
Exemplo 1: Construir a curva CCO de um plano de aceitao por

amostragem, que utilize amostra de 10 elementos (n=10) e nmero de aceitao
de zero unidades (n=0)
Resoluo: Pela Tabela 18, para n = 10 e Ac = 0, tem-se a seguinte combinao de pares:
0,05
0,10
0,15
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,5987
0,3487
0,1969
0,1074
0,0282
0,0060
0,0010
0,0001
A primeira linha corresponde a porcentagem de peas no conformes no

lote enquanto que a segunda linha indica a probabilidade de aceitao do lote.
Colocando-se estes valores em um grfico tem-se a curva CCO deste plano de
amostragem, conforme mostra a Figura 174
Probabilidade de aceitar o lote
589
forma, tem-se que o primeiro plano de aceitao por amostragem menos

severo que o segundo plano.
1,0
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
O primeiro plano de amostragem daria mais segurana ao comprador,

porm utiliza o dobro do tamanho da amostra incidindo no aumento do tempo
e custo de inspeo.
0,00 0,05 0,10 0,15 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60

Porcentagem de peas defeituosos no lote
Curva CCO para N = 10 e Ac = 20
Exemplo 2: A empresa poderia optar por um plano de inspeo mais

severo, aumentando o tamanho da amostra (n) de dez para 20 unidades, por
exemplo, ento teramos.
Resoluo: Pela Tabela 18, para n = 20 e Ac = 0, tem-se a seguinte combinao de pares:
0,05
0,10
0,15
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,3585
0,1216
0,3588
0,0115
0,0008
0,000
0,000
0,000
Mais uma vez, colocando-se estes valores em um grfico tem-se a curva

CCO deste plano de amostragem, conforme mostra a Figura 175
Probabilidade de aceitar o lote
590
Para alcanar uma discriminao perfeita, naturalmente seria necessria

uma inspeo em 100% do lote, alternativa freqentemente afastada em funo do custo e tempo envolvidos, adicionando-se o fato que alguns testes so
destrutivos, deixando como nica alternativa vivel a aceitao por
amostragem. Devido a isto, os compradores esto dispostos a tolerar uma pequena quantidade de peas no conformes no lote, limitando este valor, geralmente entre 1% a 2% (NQA).
ATESTADO DE ANLISE DE MATERIAL DO FORNECEDOR
Com o objetivo de eliminar alguns ensaios de recebimento de materiais, comum o cliente
solicitar um atestado de anlise do material ao fornecedor. Tambm conhecido por laudo
tcnico. Mais uma vez, a experincia em consultoria em administrao da produo demonstra a necessidade conferir a veracidade destes laudos, que eventualmente podem no refletir
a verdade. Para exemplificar, certa vez uma empresa de produtos alimentcios passou a
substituir a utilizao de ovos congelados por ovos em p (ovos desidratados). O produto
chegou com atestado de anlise. Mesmo assim, a empresa realizou vrios testes que apresentaram resultados diferentes dos obtidos pelo fornecedor, que se prontificou a enviar outro
lote. O problema que a empresa cliente no poderia aguardar mais dez dias de testes, antes
de iniciar a produo. O fornecedor, estranhamente, afirmou que desta vez o produto teria
garantia e que o resultado do teste seria o mesmo do apresentado no atestado. Caso contrrio, providenciaria o ressarcimento do cliente dos custos da produo realizada com matriaprima no conforme. Ficou a questo, o primeiro atestado no tinha garantia?
1,0
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
0,00
0,05
0,10
0,15
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
Porcentagem de peas defeituosas no lote
Curva CCO para N = 20 e Ac = 0

Pode-se observar nestes dois exemplos que o primeiro grfico ilustrado
na Figura 174 (para n = 10) mostra que a probabilidade de aceitar um lote contendo 5% de peas no conformes de 59% e a probabilidade de rejeio deste
lote ser de 41% (100 59 = 41). J no segundo grfico ilustrado na Figura
175 (para n = 20), a probabilidade de aceitar um lote contendo 5% de peas
no conformes de 35% e a probabilidade de rejeitar este lote de 65%. Desta
1.
Qual a diferena entre a aceitao por amostragem e o controle estatstico de processo?
2.
Uma promotora de vendas em visita fbrica da empresa onde trabalha

conhece o sistema de aceitao por amostragem que utilizado no recebimento de materiais. Ela tem recebido algumas queixas de consumidores
com relao qualidade do produto e fica horrorizada ao saber que cada
lote de material no 100% inspecionado. A notcia chega ao presidente da
empresa. Como o gerente de produo deve se justificar?
3.
O que e para que serve uma norma tcnica? De que assunto trata a
NBR 5426? Por que importante utilizar normas padronizadas em especificaes de produtos e requisitos da qualidade?
4.
Por que a aceitao por amostragem tem sido alvo de crticas dos proponentes da qualidade total? Por que no Brasil ainda importante as empresas implantarem ou continuarem a utilizar a aceitao por amostragem nos
lotes de materiais que recebem de muitos fornecedores?
5.
Qual a diferena entre lote, amostra e amostragem? Explique com exemplos.

591
6.
Quais os riscos da aceitao por amostragem? Como isto calculado?
7.
O que um plano de amostragem, o que ele deve definir e quais os trs

tipos de planos propostos pela NBR 5426?
8.
J o dcimo lote consecutivo que uma empresa recebe de um material e

ele continua em regime de inspeo severa. O que isto indica?
9.
Sob o ponto de vista da filosofia da qualidade total, o que melhor: passar de um regime de inspeo normal para severo ou para atenuado? Justifique sua resposta.
10.
O que representa uma curva CCO?
11.
Esboar a curva CCO para um plano de amostragem em que amostras

de 15 elementos so retiradas de lotes muito grandes. O lote aceito se o
nmero de peas no conformes for menor ou igual a trs.
12.
Esboar a curva CCO para um plano de amostragem em que amostras

de 8 elementos so retirados de lotes muito grandes. O lote aceito se o
nmero de peas no conformes for menor ou igual a um.
13.
Explique o que nvel de qualidade aceitvel (NQA). Para que serve?
CONTROLE ESTATSTICO DE PROCESSO

Como visto no incio deste captulo, o Controle Estatstico de Processo,
bastante conhecido no ambiente industrial pelas suas iniciais CEP (ou SPC, do
original em ingls Statistical Process Control) uma tcnica estatstica para
verificar a qualidade um produto (produto = bens + servios) durante o processo de produo. Assim, diferente da inspeo por amostragem, que uma
tcnica utilizada para verificao de quesitos de qualidade antes ou depois do
processo de transformao.
So inmeras as definies de controle estatstico de processo. Porm,
todas se referem ao uso de tcnicas estatsticas para a anlise de um processo
ou do seu resultado, de maneira a tomar aes apropriadas para atingir e manter um estado de controle estatstico e melhorar a capacidade do processo.
Desmembrando-se a expresso em suas palavras componentes, consegue-se
compreender melhor o que se pretende por meio desta tcnica:
Controle
manter algo dentro de limites estabelecidos (padres)
Estatstico
obter concluses com base matemtica (dados e nmeros)
do Processo
conjunto formado por mquinas, material, mo de obra, meio de medio, mtodos e meio ambiente
O CEP um mtodo que tem caractersticas preventivas, atravs do qual

identificam-se tendncias e variaes significativas, a partir de dados estatsticos. Isto possvel, comparando-se continuamente os resultados de um processo com os padres exigidos, a fim de controlar, reduzir e eliminar variaes,
antes que o produto apresente distores que escapem dos limites de qualidade
definidos como aceitveis. O CEP no uma forma de resolver problemas, mas
592
sim de detect-los e medir sua extenso, para que se possa buscar uma soluo.
AO CORRETIVA X AO PREVENTIVA
As lojas prprias de uma grande indstria de confeces relataram elevado nmero de reclamaes sobre o tamanho do manequim de determinado artigo. O tamanho G vestia o manequim P o tamanho M vestia o manequim PP. O tamanho P, por sua vez, era pequeno
demais para qualquer manequim. O problema foi levantado, na indstria, como se tratando
de um novo tipo de tecido que exigia um perodo de descanso30 de 48 horas, ao invs de 24
horas como era usual para aquela famlia de tecidos. Providncias imediatas foram tomadas
para garantir o perodo de repouso necessrio para aliviar as tenses de pr-desenrolamento.
Neste caso, houve uma ao corretiva ou preventiva?
Se o problema aconteceu trata-se de uma ao corretiva. Teria sido uma ao preventiva se
as especificaes tivessem sido observadas antes das roupas serem produzidas.
Histrico do CEP
A utilizao de mtodos estatsticos para controle de processo teve incio
a partir de 1924, quando Walter A. Shewhart, com a inteno de eliminar as
causas especiais de variao no processo, desenvolveu, pela primeira vez, os
grficos de controle na Bell Telephone Laboratories. O objetivo de Shewhart era
encontrar e eliminar as causas de variaes anormais no processo produtivo.
A partir de ento, a utilizao das tcnicas estatsticas para anlise e soluo de problemas ganhou importncia no campo industrial. Mas foi somente
aps 1944, com o desenvolvimento da produo em larga escala, principalmente no Japo, que o CEP passou a ser utilizado amplamente como ferramenta para obter o controle eficiente, rpido e seguro, alm do
aperfeioamento, dos processos produtivos.
Variaes de especificaes
Antes de iniciar a abordagem da tcnica do controle estatstico de processo importante deixar claro o conceito de variaes. A variao se trata de
uma lei fundamental da natureza. Em se tratando de uma lei natural, como a
lei da gravidade, no h como mud-la. preciso administrar a existncia inexorvel das variaes.
Basta olhar com maior com ateno, para perceber que no existem duas
coisas exatamente iguais na natureza. Nunca sero encontradas duas folhas de
rvore idnticas, mesmo que estas folhas sejam da mesma rvore; tambm no
ser possvel encontrar dois animais exatamente iguais, e ainda no haver
duas pedras ou qualquer objeto idntico.
At os animais geneticamente clonados ou gmeos idnticos, apesar de
muito parecidas, se forem examinadas em detalhes, sero constatadas diferen-
30
Certos tipos de tecidos no podem ser cortados e as roupas produzidas imediatamente aps
o seu desenrolamento. O tecido precisa ser desenrolado e permanecer esticado para voltar
ao tamanho normal depois de algum tempo (neste caso, 48 horas). Do contrrio, as peas
podem sair da fbrica no manequim correto e chegar s lojas com um nmero de manequim
menor.
593
594
as, por exemplo, elas no tero o mesmo nmero de fios de cabelo e nem o
mesmo peso.
dependendo do grau de preciso exigido, necessrio ter a temperatura da sala,

onde as peas so produzidas, sob controle.
Da mesma forma que a natureza, no possvel fabricar dois produtos

que sejam exatamente iguais. As peas ou produtos (bens + servios) produzidos nas fbricas no so exatamente iguais. Todos os processos de fabricao,
por mais modernos que possam ser, apresentam inmeras causas que provocam variaes entre cada um dos produtos.
Umidade do ar: uma indstria de doces comerciais, ou mesmo uma

padaria, por exemplo, acerta o ponto do produto de acordo com a temperatura e umidade do ar. Em dias pocas de elevada umidade do ar, o ponto
mais forte caso contrrio o doce corre o risco de tornar-se melado, em pocas
mais quentes o ponto deve ser mais fraco caso contrrio os doces produzidos
podero ficar duros demais. Para a fabricao de pes, massas e biscoitos tambm preciso levar em considerao a interferncia da umidade relativa do ar.
Causas de variao
Os motivos de variao entre um produto e outro so praticamente incontveis, por exemplo, a influncia do humor do operador de uma mquina do
tipo esmeril: um operador com mau humor tende a pressionar mais a pea de
encontro ao rebolo, produzindo componentes com dimenses que tendem a
permanecer nos limites inferiores da especificao. Dentre inmeras causas de
variao, segue abaixo uma lista das consideradas mais comuns e de maior
ocorrncia e influncia.
Tipo de matria-prima: Cada tipo de matria-prima ou componente

quando so recebidos, mesmo estando dentro das especificaes exigidas do
comprador, apresentam variaes destas especificaes, por exemplo, o ao
pode estar ora com a dureza prxima ao limite inferior da especificao, ora
com a dureza prxima ao limite superior da especificao. O comportamento
destas matrias-primas ser diferente no processo produtivo, vai exigir ajustes
de mquinas diferentes. A tonalidade da cor de um lote de tecido ser diferente
da tonalidade de cor de outro lote, a industria da confeco jamais mistura
cortes de peas de tecido de lotes diferentes em uma mesma pea de roupa.
Ajuste das mquinas: Uma mquina de costura pode ter um ajuste de
tenso de linha ou fio ou largura de ponto ligeiramente diferente de outra mquina, as costuras naturalmente sero diferentes, mesmo que isto no afete a
qualidade do produto. O ajuste de um torno, de uma fresa, de uma retfica, de
uma mquina de rebitar em uma linha de produo, tambm so fontes de variao. Pode-se dizer que o ajuste de mquinas uma rica fonte de variao
que precisa ser mantida sob verificao constante. O destaque sobre consumo
exagerado de massa de calafetar apresenta um simples exemplo para ilustrar
esta afirmao.
CONSUMO EXAGERADO DE MASSA DE CALAFETAR
Em um profundo trabalho de melhoria da acuracidade entre os estoques fsicos de material e
os estoques registrados no sistema, foi constatado um consumo acima do normal de massa
de calafetar nos congeladores horizontais produzidos pela Refrigerao Paran S.A. O problema foi encontrado no aplicador da massa de calafetar, o bico de aplicao em formato cnico era feito de cobre que, devido ao intenso uso, foi se desgastando e o dimetro estava
20% maior que o especificado. Desta forma os filetes de massa, apesar de estarem com o
comprimento especificado, tinham o dimetro do acima do necessrio, consumindo cerca de
20% a mais de matria-prima.
Desgaste natural das mquinas: um bom exemplo da influncia do desgaste natural das mquinas e equipamentos o rebolo utilizado nas mquinas
de usinagem. medida que o rebolo se desgasta a dimenso que est sendo
usinada aumenta. Os rebolos devem ser trocados ou reajustados freqentemente nestas operaes. O fio de navalha de corte de uma mquina de cortar
chapas de ao tambm produz variaes na qualidade e dimensionamento do
corte. Uma ferramenta de estampagem precisa ser revisada aps certo nmero
de peas produzidas, um molde de injeo se desgasta como tempo podendo
produzir peas com rebarbas, desta forma tem-se uma extensa lista de exemplos para este tipo de variao.
Troca de turnos: todo profissional ligado rea de produo conhece a
dificuldade de manter a mesma caracterstica dos produtos fabricados pelo
turno da noite pelos produtos fabricados no turno diurno. As variaes no produto no s podem acontecer em decorrncia da diferena de turnos, como
tambm ocorrem em decorrncia de serem fabricados em linhas ou clulas de
produo diferentes.
Habilidade e experincia do operador: como visto no captulo que
aborda o assunto relativo s curvas de aprendizagem, a habilidade e experincia do profissional so fortes contribuintes para a variao na qualidade ou
especificaes do produto. Uma boa costureira ir produzir peas com menor
nmero de defeitos, imperceptveis aos olhos do comprador, que uma costureira com menor habilidade. Um bom ferramenteiro Construir uma ferramenta ou molde com as tolerncias prximas mdia especificadas. Apenas
por curiosidade e enriquecimento do assunto e tambm para mostrar o efeito
da experincia da mo de obra na variabilidade das peas produzidas, o destaque e a Figura 176 a seguir comentam sobre a utilizao de furos oblongos.
Temperatura ambiente: sabida a influncia da temperatura na dilatao e contrao dos materiais. Desnecessrio dizer que uma mesma pea apresenta diferentes medidas de tamanho em funo da temperatura ambiente,
O QUE SIGNIFICA FURO OBLONGO?

Imagine que determinada empresa fabrica um produto que, em determinada parte do processo de montagem, preciso parafusar duas ou trs peas de chapa que foram produzidas
pela prpria fbrica. Cada uma das peas de chapa possui um furo para a passagem do parafuso, os dois ou trs furos devem estar alinhados, no momento da montagem, para permitir a passagem do parafuso sem muito esforo.
Em algumas situaes, ou o projetista considerou tolerncias de posicionamento do furo, em
cada uma das chapas individualmente, acima do que deveria permitir ou o ferramenteiro no
conseguiu assegurar as tolerncias previstas no projeto na construo das ferramentas.
Quando isto acontece existe uma soluo paliativa de utilizar furos oblongos nas peas. Cuidado, geralmente, na linguagem corporativa de produo, utilizar furos oblongos sinnimo
de incompetncia tcnica.
595
Encaixe
difcil do
parafuso
Pea A furo normal
Pea B furo normal
Pea A sobre pea B
Encaixe
fcil do
parafuso
Pea A furo oblongo
Pea B furo oblongo
Pea A sobre pea B
Furo oblongo
Tipos de variaes
596
Severidade alta: suponhamos que a tolerncia agora seja de 10,00 mm 0,01 mm (um centsimo) isto significa que a dimenso exigida pode variar de 9,09 mm a 10,01 mm. Trata-se
de uma variao muito mais difcil de ser obtida que a anterior e geralmente de custo muito
mais elevado, exige alta preciso da mquina, do processo e do operador.
Existem graus de severidade muito mais altos que, no exemplo de tolerncias dimensionais
chegam a dcimos de milsimos e centsimos de milsimos ou mais. O custo de produo
para estes graus de severidade bastante elevado.
As causas naturais de variao tambm so denominadas por vrios outros autores como causas aleatrias de variao, causas usuais de variao,
causas comuns de variao, causas no-assinalveis, e demais sinnimos que
adjetivem a causa como natural e aceita.
Variaes decorrentes de causas especiais: so aquelas ocasionadas

por motivos no naturais, que podem ser identificados e corrigidos.
Exemplo: um funcionrio que precise de treinamento, uma mquina desregulada, um rebolo de usinagem gasto, troca de turnos, desateno do operador, material fora de especificao, e assim por diante. As causas especiais de
variao tambm recebem inmeras denominaes sinnimas, que variam de
autor para autor, como: Causas anormais de variao, causas assinalveis de
variao, causas atribuveis de variao etc.
Como no possvel eliminar as variaes entre produtos, preciso

ento mant-las sob controle. Em que pese o grande nmero de causas de
variaes dos processos, elas podem ser classificadas em apenas dois grupos:
Controle do processo
Variaes por causas naturais: as causas so aleatrias e inevitveis,

ou seja, no podem ser evitadas ou removidas. Somos obrigados a aceit-las e
conviver com elas. Elas acontecem mesmo que sejam utilizados matriasprimas, componentes e mtodos de produo altamente padronizados e controlados. devido existncia das causas comuns de variao que as especificaes de um produto qualquer sempre sero definidas com uma tolerncia
aceitvel.
Processo sob controle: Um processo est sob controle quando existem

apenas causas naturais de variao atuando neste processo. Em outras palavras, as variaes existentes entre cada um dos produtos fabricados so
naturais, impossveis de serem corrigidas e portando aceitas e todos os produtos so considerados como bons. As variaes naturais, que ocorrem por
causas naturais, em um processo sob controle, sempre estaro dentro das tolerncias exigidas na especificao do produto.
Exemplo: uma tolerncia dimensional em um desenho de uma pea indicar 10,00 mm 0,10 o que quer dizer que a dimenso especificada poder
variar um dcimo de milmetro acima ou abaixo do valor da medida especificada, ou seja, a medida poder ser de 9,9 mm at 10,1 mm. Uma tolerncia de
peso, um pacote de acar nunca ter exatamente 5 quilos, permitido haver
uma tolerncia em torno desta medida, um litro de leo nunca ser exatamente
1.000 mililitros, sempre haver uma tolerncia aceita em funo das causas
naturais de variao.
Processo fora de controle: Um processo est fora de controle quando

existem causas especiais de variao atuando. Em outras palavras, as variaes existentes entre cada um dos produtos fabricados no so naturais, portanto possveis de serem identificadas e devem ser corrigidas. As variaes
ocorridas podem estar ou no dentro das tolerncias exigidas nas especificaes do produto. o controle estatstico de processo adequadamente implantado
e utilizado visa eliminar as causas especiais, antes que saiam das tolerncias
aceitveis e o produto seja rejeitado gerando custos desnecessrios ao produto.
SEVERIDADE DA TOLERNCIA
A tolerncia ser mais severa quanto menor forem os valores permitidos de variao em torno da medida central. Como exemplo pode-se considerar:
Severidade baixa: 10,00 mm 1,00 mm isto significa que a dimenso exigida pode variar de
9,00 mm a 11,00 mm. Trata-se de uma variao mais fcil de ser obtida e geralmente de
baixo custo, exige menos preciso da mquina, do processo e do operador.
Severidade mdia: suponhamos que a tolerncia agora seja de 10,00 mm 0,10 mm isto
significa que a dimenso exigida pode variar de 9,90 mm a 10,10 mm. Trata-se de uma variao relativamente mais difcil de ser obtida que a anterior e geralmente de custo mais elevado, exige maior preciso da mquina, do processo e do operador.
Controle estatstico do processo: O CEP permite o entendimento da

variao do processo. Utilizando tcnicas estatsticas bsicas possvel distinguir se apenas causas naturais esto atuando no momento do processo produtivo.
HISTOGRAMA E CURVA DE DISTRIBUIO NORMAL

Bernstein considera, em seu livro Desafio aos deuses, que a idia mais
revolucionria dos tempos modernos consiste no domnio do risco, a noo de
que o futuro no est merc dos caprichos dos deuses. At os homens descoJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
597
598
brirem como transpor esta barreira, tudo era pertencente vontade obscura da
vontade dos deuses.
muda mais de forma e representar sempre uma curva de distribuio normal

(Figura 177d).
Em outras palavras, pode-se dizer que a natureza, em algumas situaes,

segue um padro de comportamento, perfeitamente identificvel e previsvel. A
curva de distribuio normal talvez o principal padro de comportamento da
natureza. Para entender-se a curva de distribuio normal, ser tomado o seguinte exemplo:
Uma outra forma de demonstrao deste padro de comportamento da

natureza consiste em se retirar quatro cartas de um baralho. A soma das quatro cartas poder ir de 4 at 52 (considerando o valete = 11, a rainha = 12 e o
rei = 13) ento o valor mdio das quatro cartas tiradas do baralho vai variar de
1 a 13 (dividindo a soma do valor da quatro cartas por quatro). Se os valores
das mdias de quatro cartas retiradas (e recolocadas) vrias vezes, forem apontados no histograma ser obtido o mesmo grfico da Figura 177d.
Quando se lana um dado de jogo ao acaso, ele pode parar com a face
superior nos nmeros de um a seis. Quem ou o que determina o nmero da face superior do dado? Seria a vontade de Deus? Pois bem, se dois dados so
lanados, o nmero possvel de se obter pela soma dos pontos dos dois dados
vai variar de 2 a 12. O experimento consiste em lanar os dados inmeras vezes e anotar com uma marca x o valor da soma dos pontos encontrados em um
histograma. Conforme aumenta o nmero de vezes que o dado vai sendo lanado e os pontos anotados no histograma, tem-se a evoluo apresentada na
Figura 177.
Outra forma deste padro, por exemplo, consiste no apontamento das alturas dos alunos de uma universidade (apenas o sexo masculino) ou das alunas (apenas o sexo feminino) em um histograma, ser obtido novamente a
forma da curva de distribuio normal. A Figura 178 mostra um exemplo considerando a altura mdia dos alunos como 1,71 0,01 m e a altura mdia das
alunas como 1,62 0,01 m.
Histograma altura alunos
2 3
4 5 6
7 8 9 10 11 12
a - Histograma com poucos lanamentos
2 3
4 5 6
7 8
9 10 11 12
b - Histograma com mais lanamentos
A B C D E F G H I J K
Histograma altura alunas
2 3
4 5 6
7 8 9 10 11 12
c - Histograma com ainda mais lanamentos
2 3
4 5 6
7 8 9 10 11 12
d - Histograma aps certa quantidade de lanamentos
Desenvolvimento da curva de distribuio normal

No inicio, o nmero de lanamentos ainda pequeno, como por exemplo
apenas 50 lanamentos, e a figura que o histograma apresenta pode ser a mais
variada possvel, como apresentada na Figura 177a, medida que o nmero de
lanamento vai aumentando passa para 200, 500 lanamentos, a Figura 177a
do histograma comea a formar a curva de distribuio normal (Figura 177b e
Figura 177c) a partir de uma quantidade razovel de lanamentos, a figura no
A B C D E F G H I J K
1,60 1,62 m
1,62 1,64 m
1,64 1,66 m
1,66 1,68 m
1,68 1,70 m
1,70 1,72 m
1,72 1,74 m
1,74 1,76 m
1,76 1,78 m
1,78 1,80 m
1,80 1,82 m
1,51 1,53 m
1,53 1,55 m
1,55 1,57 m
1,57 1,59 m
1,59 1,61 m
1,61 1,63 m
1,63 1,65 m
1,65 1,67 m
1,67 1,69 m
1,69 1,71 m
1,71 1,73 m
Histograma da altura dos alunos de uma universidade
599
Por que isto acontece? Pelo fato da maior probabilidade de combinaes.

Por exemplo, no caso dos dados, tem-se o conjunto de probabilidades conforme
Figura 179.
Soma
Combinaes dos dados
1,1
1,2
2,1
1,3
3,1
2,2
1,4
4,1
2,3
3,2
1,5
5,1
2,4
4,2
3,3
1,6
6,1
2,4
4,2
3,4
2,6
6,2
3,5
5,3
4,4
4,5
3,6
6,3
5,4
10
4,6
6,4
5,5
11
5,6
6,5
12
600
Controlando a mdia e amplitude amostrais

Clculo da mdia da amostra
A mdia, conforme o prprio nome diz, informa uma medida de tendncia
central, ou seja, um valor que representa a maioria dos elementos da amostra,
Na simbologia utilizada em estatstica a mdia representada atravs da letra
x com uma barra sobre a mesma. A frmula para calculo da mdia :
Frmula 13.1 Clculo da mdia
n
x=
4,3
6,6
Combinao dos dados

No caso das cartas do baralho tambm ser obtida esta razo de combinaes. No caso da altura dos alunos de uma universidade, tem-se que a maior
probabilidade de altura segue uma distribuio normal, ou seja, haver um
maior nmero de alunos com a faixa da altura mdia e o numero de alunos
mais alto ou mais baixos que esta mdia vai diminuindo medida que esta altura se afaste para cima ou para baixo da mdia. Em outras palavras, mais
difcil encontrar um aluno muito baixo ou um aluno muito alto.
Sob este prisma, possvel imaginar um trabalhador cortando tubos de
ao que devem ter o comprimento de 200 3 mm cada ou seja, tubos com
comprimento entre 197 e 203 mm. Se processo estiver sob controle, tem-se a
maioria dos tubos entre 199 e 201 mm a partir da a probabilidade de encontrar tubos de comprimento inferior a 199 ou superior a 201 diminui como na
curva de distribuio normal, a quantidade de tubos de medida inferior a 198 e
superior a 202 mm dever ser menor ainda. No devero ser encontrados tubos de comprimento inferior a 197 mm ou superiores a 203 mm.
Se uma mquina empacotadora de cereais est empacotando feijo, em
pacotes de 5 quilos cada, por exemplo, impossvel se colocar exatamente o
mesmo peso de feijo em cada pacote; haver alguma variao em torno do peso mdio de 5 quilos. Quando a mquina est em condies estveis, isto ,
nenhuma causa de variao especial estiver atuando, cada pacote poderia ser
pesado e poderia ser feito um histograma dos pesos obtidos.
onde:
i =1
xi
n
x = mdia
xi = medida do isimo elemento da amostra

n = nmero de elementos da amostra
Exemplo: O gerente de produo da Chapabrs, uma pequena empresa

do ramo metalrgico, deseja implementar um controle estatstico de processo
para o comprimento de determinada chapa de ao cortada no setor de corte.
Para isto mediu o valor do comprimento de uma amostra de nove amostras de
chapa de ao, cujos valores esto relacionados no Quadro 94.
Quadro 94 Amostras de chapas cortadas na Chapabrs
Chapas
Comprimento (mm)
x=
150
149
151
149
147
145
150
149
151
Soma dos valores dos elementos 1.341

=
= 149 mm
nmero de elementos
9
Clculo da amplitude da amostra

A amplitude a diferena entre o maior valor e o menor valor apresentado pelos elementos da amostra. A amplitude um nmero que serve para
dizer quanto os elementos da amostra esto distantes do valor da mdia, podese dizer que a amplitude uma medida da tendncia do afastamento da mdia.
Em estatstica usualmente a amplitude representada pela letra R (do
ingls range), assim sendo tem-se que:
Frmula 13.2 Amplitude da amostra
R = Maior valor de elemento - menor valor de elemento

No exemplo da empresa Chapabrs o valor da amplitude ser:
R = Maior valor de elemento - menor valor de elemento = 151 145 = 6 mm

Mdia e amplitude da curva de distribuio normal
A curva de distribuio normal apresenta um formato de sino. Os valores
que representam a mdia e a amplitude da amostra so representados na
Figura 180.
601
602
Valores
Valores
-1s
+1s
-2s
+2s
-3s
Mdia
68,26%
Amplitude
95,44%
Mdia e amplitude
Desvio padro da curva de distribuio normal

Enquanto a mdia aritmtica de uma srie de dados uma medida de
tendncia central dos valores dos elementos da amostra, o desvio padro fornece a mdia da tendncia dos afastamentos desses elementos em torno da
mdia. O desvio padro geralmente representado pela letra grega sigma ( ) ou
pela letra S (do ingls: Standard) ou tam. A formula 13.3 relembra o clculo do
desvio padro. Convm ressaltar que o desvio padro naturalmente est diretamente associado ao tamanho da amplitude da amostra.
Frmula 13.3 Clculo do desvio padro
n
=
onde:
i =1
(x
+3s
n 1
= desvio padro
xi = isimo elemento da amostra
99,74%
Porcentagem de valores dentro de determinadas faixas de distribuio normal
Influncias das causas de variao

As causas especiais de variao podem a mdia ou a amplitude ou ambos os parmetros de uma determinada especificao do produto. Em outras
palavras, se ocorrerem causas especiais de variao no processo de corte de
chapas, o valor da mdia das chapas cortadas que, sob influncia de apenas
causas naturais de variao de 149 mm e a amplitude de 6 mm, ser alterado.
Isto significa que se o processo estiver sob controle, sero produzidas apenas peas com comprimento de 146 a 152 mm, dentro das especificaes. Se
ocorrerem causas especiais de variao no processo ento esta mdia de 149
mm e ou esta amplitude de 6mm podero se alterar e a pea sair da especificao aceita. A Figura 182 demonstra graficamente esta situao.
O desvio padro e curva de distribuio normal so utilizados para estimar a porcentagem de elementos com valores em funo do grau de afastamento do valor da mdia. Em uma distribuio normal tem-se que: 68,26% da
rea sob a curva de distribuio normal esta compreendida entre um desvio
padro acima e abaixo da mdia; 95,44% da rea sob a curva de distribuio
normal est compreendida entre dois desvios padro acima e abaixo da mdia
e 99,74% da rea sob a curva de distribuio normal est compreendida entre
dois desvios padro acima e abaixo da mdia. A Figura 181 ilustra este comportamento.
603
604
Grandezas do tipo varivel

A
So caractersticas encontradas no produto fsico que podem ser medidas por algum instrumento de medio e tenham um valor que possa ser medido por uma grandeza numrica. Exemplo:
Valores
Valores
Mdia
Mdia
Amplitude
Amplitude
So caractersticas do produto (bem + servio) que no necessitam de um

instrumento de medida para serem conhecidas. Exemplo: riscos na pintura,
manchas, amassamentos, trincas, quebras, pacotes abertos etc. Os atributos
tm somente dois estados certo ou errado. Ou seja, o produto tem ou no tem
aquele defeito que se est controlando.
Valores
Valores
Peso: expresso em quilogramas;

Altura, dimetro, largura: expressos em metros;
Velocidade: expressa em quilmetros por hora;
Tempo: expresso em segundos;
Volume: expresso em litros;
Luminosidade: expresso em lumens ou candelas;
Emisso de rudos: expresso em decibis etc.
Grandezas do tipo atributo
Grficos de controle
A - Processo normal
Apenas as causas
comuns de variao
esto atuando, portanto o processo apresenta-se sob
controle.
Mdia
Mdia
Amplitude
Amplitude
B - Processo com
mdia alterada porm
mantm a mesma
amplitude. Causas especiais de variao
esto atuando
C - Processo com
a amplitude alterada porm mantm a mesma
mdia. Causas especiais de variao
esto atuando
Influncia das causas especiais de variao
D - Processo com
mdia e desvio padro alterados (combinao dos dois casos
anteriores). Causas especiais de variao
esto atuando
Variveis e atributos
Caractersticas para serem controladas: possvel utilizar o Controle
Estatstico de Processo para controlar vrias caractersticas ou grandezas,
como por exemplo: A medida de dimetro de um eixo, nmero de peas riscadas na pintura, a espessura de uma chapa, o dimetro de um furo, distncia
entre dois furos, e assim por diante. Somente ser possvel controlar caractersticas que podem ser contadas, ou ento medidas.
Todas estas grandezas quando precisam ser controladas, podem ser divididas em dois grandes grupos chamados de: grandezas do tipo varivel e
grandezas do tipo atributo.
Antes de se iniciar a implantao de um controle estatstico de processo

necessrio definir o tipo de grandeza que se pretende controlar, se ela uma
grandeza do tipo varivel ou uma grandeza do tipo atributo, pois cada uma delas tem um tipo diferente de grfico de controle. So dois tipos de grfico de
controle.
Grfico de controle de grandezas variveis

Para controle das grandezas do tipo varivel do processo, parte-se da
hiptese de que a varivel a ser controlada segue uma distribuio normal,
portanto, deve-se controlar a mdia e o desvio padro da distribuio. Se a
mdia e a amplitude das amostras no tiverem variao ao longo do tempo, o
processo estar sob controle. Assim sendo, so utilizados dois grficos de controle estatstico de processo: um grfico para o controle da mdia e outro para
o controle da amplitude.
O grfico de controle um diagrama que representa trs linhas: Uma
linha representa o limite superior de controle; outra linha representa o limite
inferior de controle e a terceira linha uma linha de centro denominada linha
da mdia.
605
FASES DE ELABORAO DOS GRFICOS DE CONTROLE

1. Determinar o limite superior e o limite inferior do grfico de controle da mdia e do grfico de controle da amplitude, para cada uma das variveis a serem controladas.
2. Estabelecer um plano para a retirada das amostras das peas do processo, cada amostra
deve ter um determinado nmero de peas.
3. Para cada amostra retirada, medir a mdia e a amplitude.
4. Colocar os valores encontrados nos grficos verificando se estes valores se situam dentro
dos limites do grfico, caso afirmativo indicar que o processo est sob controle.
5. Analisar os grficos verificando a necessidade de alguma atuao no processo.
A Figura 181 ilustra o percentual dos valores que se encontram dentro

de uma curva de distribuio normal ao redor da mdia. Para a determinao
dos limites superior e inferior do grfico de controle, pode-se utilizar qualquer
quantidade de desvios padro. Na prtica, as empresas utilizam, quase que invariavelmente trs desvios padro abaixo e trs desvios padro acima da mdia.
Isto compreende 99,74% dos valores.
Os limites do grfico de controle da mdia podem ser calculados de duas
formas. A primeira forma pode ser utilizada quando o desvio padro do processo conhecido, neste caso, basta considerar trs vezes este desvio padro
acima e abaixo da mdia para calculo dos limites de controle, conforme descrito na frmula 13.4.
606
Resoluo:
x=
352,0 + 349,4 + 349,8 + 350,2 + 350,4 + 351,0

= 350,5
6
2
=
=
= 0,89
5
n
LSC = x + 3 X = 350,5 + 3 0,89 = 353,2 353g

LM = x = 350,5 351g
LIC = x 3 X = 350,5 3 0,89 = 348,8 349 g
Na realidade muito raro que alguma empresa tenha conhecimento do

valor do desvio padro de determinado processo. Em funo disto, foi desenvolvida uma maneira prtica que considera a amplitude dos valores dos elementos da amostragem como forma de medida da variao, em substituio ao
desvio padro, a forma de clculo e apresentada na frmula 13.5.
Frmula: 13.5 - Limites do grfico de controle da mdia
LSC = x + A R
LM = x
Frmula 13.4 Limites do grfico de controle das mdias (dado o desvio padro)
LIC = x A R
LSC = x + 3 X
Onde:
LM = x
sendo: X =
LIC = x 3 X
onde:
Frmula: 13.6 - Limites do grfico de controle da amplitude
x = desvio padro das mdias das amostras

= desvio padro do processo
LSC = D4 R
LM = R
x = mdia das mdias das amostras
LIC = D3 R
Exemplo: a Docebrs uma empresa do ramo alimentcio e deseja montar um CEP para controlar o peso do produto em seu processo de enchimento
de potes de gelia. Para isto a gerente de produo pesou, de hora em hora,
seis amostras com cinco elementos cada, os resultados esto descritos abaixo.
O fabricante da mquina de enchimento dos potes especifica um desvio padro
do processo de dois gramas.
Quadro 95 Amostragem do peso dos potes de gelia da Docebrs
Elementos das
amostras
1
2
3
4
5
Mdia
9:00
346
344
356
350
351
349,4
10:00
350
348
352
351
348
349,8
11:00
349
347
352
352
351
350,2
12:00
351
351
352
350
348
350,4
Onde:
13:00
349
346
346
357
357
351,0
R = mdia das amplitudes das amostras

D3, D4 = coeficientes tabelados em funo do nmero de elementos da amostra.
Coeficientes para clculo dos limites do grfico
10
12
15
18
20
1,88 1,02 0,73 0,58 0,48 0,42 0,37 0,34 0,31 0,27 0,22 0,19 0,18
D4
3,27 2,57 2,28 2,11 2,00 1,92 1,86 1,82 1,78 1,72 1,65 1,61 1,59
D3
Amostras (peso em gramas)

8:00
353
354
358
349
346
352,0
x = mdia das mdias das amostras

A = coeficiente tabelado em funo do nmero de elementos de cada amostra
R = mdia das amplitudes das amostras
0,08 0,14 0,18 0,22 0,28 0,35 0,39 0,41
Exemplo: A Bebebrs uma fbrica de bebedouros refrigerados. Em um

de seus processos, feito a pintura de chapas de ao com espessura de
camada de tinta de 65 . A especificao do desenho, feito pela engenharia do
produto com base nas especificaes do fornecedor da tinta, permite uma
variao mxima de 5 . Se a camada for inferior a esta especificao a cobertura alm de poder apresentar falhas, no oferece a proteo apropriada contra
607
608
corroso e o produto enferrujar com pouco tempo de uso, se a camada de

tinta for superior a esta especificao, a empresa estar utilizando mais tinta
que o necessrio, elevando o custo do produto sem necessidade. A fbrica deve
utilizar o controle estatstico de processo para garantir tal situao. A empresa
colocou em funcionamento o seu processo de pintura, foram colhidas oito
amostras durante o dia todo, obtendo-se os resultados do Quadro 96.
LSC = 65,7
LM = 65,1
LIC = 64,5
Quadro 96 Amostragem de camada de tinta na Bebebrs
Grfico de controle da mdia
Numero do
elemento
Nmero da amostragem
1
61
65
66
66
65
66
67
60
63
63
67
67
64
67
65
62
62
67
68
65
67
66
66
63
61
65
64
65
68
65
68
65
5
Mdias
66
66
65
64
65
64
69
66
62,6
65,2
66
65,4
65,8
65,6
67
63,2
Amplitudes
Resoluo:
Mdia das mdias:
X =
62,6 + 65,2 + 66,0 + 65,4 + 65,8 + 65,6 + 67,0 + 63,2

= 65,09
8
Mdias das amplitudes:
R=
5+ 4+ 4+3+ 4+3+ 4+6

= 4,13
8
Clculo dos limites de controle:

a) n = nmero de elementos da amostra = 5 elementos por amostra
Portanto tm-se: A = 0,58; D3 = 0, D4 = 2,11 conforme a Tabela 18
c) Grfico da amplitude
LCS = 2,115 x 4,13 = 8,8
LM = 4,1
LIC = 0 x 1,1 = 0
b) Grfico da mdia
LSC = 65,1 + 0,58 1,1 = 65,7
LSC = X + A R
LM = X
65,1
LIC = X A R
LIC = 65,1 0,58 1,1 = 64,5
c) Grfico da amplitude
LSC = D4 R
LSC = 2,11 4,13 = 8,73
LM = R
LM = 4,13
LIC = D3 R
LIC = 0 4,13 = 0
Os grficos so montados da seguinte maneira:
LSC = 8,8
LM = 4,1
LIC = 0
Grfico de controle da amplitude
No exemplo pode-se observar que vrias amostras tm as camadas de

pintura fora dos limites de controle do grfico da mdia. Porm no h um
problema no processo, pois preciso controlar a mdia de espessura da
camada de tinta do processo, e no a espessura da camada de tinta de cada
chapa pintada. Assim, como todas as mdias e todas as amplitudes esto
situadas dentro dos limites dos grficos de controle, o processo se encontra sob
controle.
Com relao especificao do desenho da pea, verifica-se que a mdia
mnima representada pelo limite inferior de controle (LIC) do processo de 64,5
e que est sendo atendida a exigncia de espessura mnima de 60 (65 5).
Grfico para controle de atributos

Como j descrito os atributos tem somente dois estados certo ou errado.
Desta forma, deve-se calcular a proporo estatstica de produtos defeituosos
em uma amostra.
As empresas geralmente buscam duas formas de controle de atributos:
Controle do nmero de peas no conformes produzidas: O grfico utilizado para controlar a proporo de peas no conformes em relao ao total de
peas produzidas denominado de grfico P.
Controle do o nmero de defeitos em uma nica pea: O grfico utilizado
para controlar o nmero de defeitos encontrados em uma nica pea denominado de grfico C.
Grfico P porcentagem de produtos defeituosos
O grfico P pode ser utilizado, por exemplo, em uma indstria de confeces que deseja controlar o nmero de peas de roupas produzidas que
apresentaram determinado defeito que provocou a necessidade de retrabalho
609
na roupa, ou a venda do produto como segunda linha ou at o descarte da

pea. Para determinar a porcentagem de produtos defeituosos deve-se selecionar uma amostra aleatria, verificar os elementos que apresentam ou no
defeitos e calcular o valor de P atravs da frmula 13.7:
Frmula 13.7 Clculo da porcentagem de peas no conformes
P=
Nmero de peas defeituosas

Nmero Total de peas na amostra
Os limites do grfico P de controle so calculados por meio da frmula 13.8:

Frmula 13.8 Limites do grfico de controle P
LSC = P + 3 P
LM = P
Sendo: P =
LIC = P 3 P
P (1 P)
N
Onde: P = porcentagem mdia de produtos defeituosos

p = desvio padro
N = nmero de elementos da amostra
No Controle Estatstico de Processo, em geral estabelece-se uma variao

de trs desvios padres acima e trs desvios padres abaixo da mdia, o que
corresponde a um nvel de confiabilidade de 99,74%.
Exemplo: o setor de pintura de uma fbrica de bicicletas retirou 20 amostras com 10 quadros de bicicletas cada uma e verificou que ao todo cinco
quadros apresentavam defeito de pintura. Estabelecer o grfico para controle
da frao defeituosa P.
Resoluo:
P=
5
Nmero de peas defeituosas
=
= 0,025
Nmero Total de peas na amostra 200
P =
P (1 P)
=
N
LSC = P + 3 P
0,025 (1 0,025)
= 0,011
200
LSC = 0,025 + 3 0,011 = 0,058
LM = P
LM = 0,025
LIC = P 3 P
LIC = 0,025 3 0,011 = 0,008 = 0
Considera-se -0,008 = 0 j que o nmero de peas no conformes no pode ser negativo
Grfico C nmero de defeitos por pea

Muitas vezes pode ser necessrio controlar o nmero de defeitos em cada
uma das peas da amostra, independentemente do tipo de defeito que a pea
apresentou. Pode-se tomar como exemplo, mais uma vez, uma empresa de confeces. Toda roupa produzida sempre apresentar algum tipo de defeito leve
que no percebido pelo comprador como se tratando de um defeito, a empresa de confeco deve especificar e controlar a quantidade destes pequenos
defeitos que a fbrica est produzindo. A preocupao bsica neste tipo de controle, evitar que peas apresentem defeitos em nmero elevado que possam
610
comprometer o produto. Em outras palavras, um ou dois pequenos defeitos

podem passar despercebidos pelo consumidor, porm, ele vai notar quando existirem, por exemplo, dez defeitos leves.
As empresas costumam classificar a gravidade dos defeitos, geralmente
em trs ou quatro classes, muitas vezes representadas por letras, como por exemplo:
Classe A: Defeitos muito graves que inutilizam a pea para sua funo
principal.
Classe B: Defeitos srios, embora no inutilizem a pea, comprometem seu desempenho.
Classe C: Defeitos leves, no interferem no desempenho da pea, em
geral so defeitos de acabamento.
REFRIGERADORES COM DEFEITO?
Certa vez um jovem tcnico do setor de servios ps-vendas, naquela poca chamava-se assistncia tcnica mesmo, comentou que havia um produto de uma cliente com sete defeitos e
que aquilo no era possvel, pior ainda, ele trocou o produto para a cliente por um produto
novo que a cliente, uma senhora j de certa idade, com lupa de aumento contou 32 defeitos.
Com minha experincia na empresa solicitei ao jovem tcnico que encontrasse defeitos em
cinco refrigeradores recm sados da linha de produo. Ele conseguiu encontrar dois defeitos em dois refrigeradores, ao passo que eu encontrei 28 s no primeiro produto, tambm
precisei de uma lupa de aumento claro.
Depoimento de um antigo Funcionrio de uma empresa de eletrodomsticos.
A NRB 5426 define uma classificao de defeitos segundo sua gravidade

em trs categorias:
Defeito crtico: defeito que pode produzir condies perigosas ou inseguras para quem usa ou mantm o produto. tambm o defeito que
pode impedir o funcionamento ou o desempenho de uma funo importante de um produto mais complexo.
Defeito grave: defeito considerado no crtico que pode resultar em falha ou reduzir substancialmente a utilidade da unidade de produto
para o fim a que se destina.
Defeito tolervel: defeito que no reduz, substancialmente, a utilidade
da unidade de produto para o fim que se destina ou no influi substancialmente no seu efeito ou operao.
Quando se faz a contagem dos defeitos em uma nica pea ou produto,
os defeitos das diferentes classes podem ser ponderados diferentemente. Neste
caso cada empresa estabelece os padres que lhes convier.
O grfico utilizado para o controle o grfico de nmero de defeitos por
pea ou grfico C.
Os limites do grfico de controle so calculados atravs da frmula 13.9:
Frmula 13.9 Limites de controle grfico C
611
LSC = C + 3 C
LM = C
Sendo: C = C
LIC = C 3 C
Onde: C = nmero mdio de defeitos por amostragem
c = desvio padro
612
estava sob controle. Aps esta verificao, o diretor mandou que fossem retirados e analisados 30 ventiladores prontos ao acaso e enviados ao setor de qualidade que observou os seguintes nmeros de defeitos em cada um dos 30
ventiladores:
Quadro 97 Nmero de defeitos por pea na Ventibrs

Nmero do
ventilador
Defeitos por
ventilador
Nmero do
ventilador
Defeitos por
ventilador
Os passos necessrios para a construo de um grfico de controle de

processo do tipo C esto descritos abaixo:
11
10
21
12
22
1. Em primeiro lugar preciso certificar-se que o processo onde se deseja implementar o controle estatstico de processo do tipo P esteja sob controle, ou
seja, no existem causas anormais de variao. No lgico montar um grfico de controle tendo como base dados extrados de um processo fora do
controle. O processo que vai gerar os grficos de controle a referencia de
normalidade. um processo que se deseja ter como padro de comparao.
13
23
12
14
24
15
25
16
26
17
27
18
28
11
Construo do grfico C
2. Toma-se uma amostra inicial com determinado nmero de elementos. O

nmero de elementos, na prtica industrial, geralmente varia de um mnimo
de dez at 50 elementos. A variao depender da dificuldade e tipo de produto ou processo que se deseja controlar.
19
29
20
30
Resoluo:
C=
4. Determina-se o nmero mdio de defeitos por pea, atravs da frmula

13.10
LM = C = 4,37
C=
Defeitos de cada elemento da amostra

Nmero de elementos da amostra
5. Determinam-se os limites do grfico de controle C atravs da formula 13.9.

6. As amostras cujo nmero de defeitos ultrapasse os limites de controle devem ser descartadas.
7. Repetem-se os passos 4, 5 e 6 at que todas as amostras tenham um nmero de defeitos dentro dos limites de controle.
Exemplo: o gerente de produo da Ventibrs, uma fbrica de ventiladores de teto do tipo domstico, decidiu implantar controle estatstico de
processo para controlar a porcentagem de pequenos defeitos no aparentes de
cada ventilador. Acreditava-se que cada ventilador poderia ter em mdia dois
ou trs pequenos defeitos no perceptveis para o consumidor, mas na verdade,
a empresa nunca teve este tipo de avaliao anteriormente e era preciso estabelecer o padro e os grficos de controle, pois a empresa recm ingressara no
mercado de exportao e o cuidado com a qualidade deveria ser redobrado.
Defeitos por
ventilador
10
3. Verifica-se para cada pea o nmero de defeitos que ela contm. fundamental definir claramente qual o tipo e severidade de defeito que deve ser
considerado.
Frmula 13.10 Nmero mdio de defeitos grfico C
Nmero do
ventilador
Defeitos d e cada elemento da a mostra

131
= 4,37
30
LSC = C + 3 C = 4,37 + 3 4,37 = 10,64

LIC = C 3 C = 4,37 3 4,37 = 1,9 = 0
Os ventiladores nmeros 4 e 28 esto fora dos limites, necessrio elimin-los e refazer os
clculos:
C=

108
= 3,86
28
LSC = C + 3 C = 3,86 + 3 3,86 = 9,75

LM = C = 3,86
LIC = C 3 C = 3,86 3 3,86 = 2,03 = 0
Neste novo clculo, o ventilador nmero 11 est fora dos limites, necessrio elimin-lo e refazer os clculos:
C=

98
= 3,63
27
LSC = C + 3 C = 3,63 + 3 3,63 = 9,35

LM = C = 3,63
LIC = C 3 C = 3,63 3 3,63 = 2,09 = 0
Em primeiro lugar o gerente verificou se todos os funcionrios, ajustes de

mquinas e tipos de materiais estavam em ordem, entendendo que o processo
Aps este clculo, nenhum ventilador da amostra cai fora dos limites e o processo est encerrado, os limites de controle do grfico C para esta situao sero:
613
614
LSC = 9 defeitos por pea

LM = 3 defeitos por pea
LIC = 0
Utilizao dos grficos de controle

Uma vez elaborados, os grficos de controle podem e devem ser utilizados
para controlar determinado processo. Vamos supor a utilizao de um grfico
de controle de determinada dimenso de uma pea, como por, exemplo seu
comprimento. Como se trata de uma varivel, deve-se utilizar o grfico da mdia e da amplitude. A maneira mais usual de utilizao consiste em apanhar
uma amostra normalmente de cinco a dez peas em intervalos regulares de
tempo, geralmente entre vinte minutos e uma hora. Desta amostra medido o
comprimento de cada pea. Calcula-se a mdia e a amplitude desta amostra.
Os resultados so anotados no grfico da mdia e da amplitude respectivamente. Uma figura, similar a um eletrocardiograma, vai se formando
medida que as anotaes vo sendo realizadas nos grficos. Geralmente o
prprio operador da maquina ou responsvel pelo processo faz a tomada de
amostras e o apontamento dos resultados. Ele deve ser treinado para interpretar os grficos e tomar as aes necessrias, incluindo a interrupo da produo.
Interpretao dos grficos de controle

Os grficos de controle so a representao grfica de estatsticas
amostrais em ordem cronolgica. O mais importante no controle de processo
compreender o estado do processo com exatido, interpretando o grfico de
controle e tomando prontamente aes apropriadas quando algo suspeito for
encontrado. Um processo sob controle estvel, e sua mdia e variao no
mudam.
Pontos em um grfico de controle que caem fora dos limites de controle
so uma razo bvia para se acreditar que o processo possa estar fora de controle, e, portanto, para se investigar o processo. Isto no apenas a nica pista
que poderia ser revelada pelo grfico de controle. A Figura 183 mostra alguns
outros padres que poderiam ser interpretados como comportamento suficientemente no usual para exigir investigao.
LSC
LSC
LM
LM
LIC
LIC
a) Comportamento alternante
b) Comportamento estranhamente na mdia

LSC
LSC
LM
LM
LIC
LIC
c) Tendncia aparente em um sentido
d) Cinco pontos de um lado da linha central
LSC
LSC
LM
LM
LIC
LIC
e) Dois pontos prximos ao limite de controle f) Sbita mudana de nvel
Interpretao dos grficos de controle
CAPABILIDADE DO PROCESSO
O termo capabilidade tem a ver com a busca de uma forma para controlar e medir qual a capacidade que um processo tem para cumprir s exigncias de uma determinada especificao. Quanto mais severa a especificao,
mais caro e difcil ser a fabricao do material, componente ou produto. Um
processo pode estar sob controle, porm, os limites do grfico de controle so
maiores que os limites exigidos pela especificao do cliente, neste caso
dizemos que o processo no tem capacidade de atender s exigncias da especificao.
Exemplo: uma empresa produz eixos cilndricos cujo dimetro representa uma dimenso crtica. A empresa controla o dimetro dos eixos durante
a produo, atravs de um controle estatstico de processo. A comparao entre os limites superiores e inferiores da especificao exigida pelo projeto (especificao do desenho) e os limites superiores e inferiores do grfico da mdia
poderiam como descritos na Figura 184.
615
Frmula 13.11 ndice de capabilidade
Especificao do projeto
Especificao
do projeto
Variaes naturais
Variaes naturais
do processo
do processo
Variaes naturais
Variaes natu-
do processo
rais do processo
Limite
inferior
Mdia
Limite
superior
Limite
inferior
Mdia
Limite
superior
Comparao dos limites CEP e especificaes de projeto

No primeiro caso, representado pela Figura 184a, o limite superior e inferior da especificao so iguais ao limite superior e inferior do grfico do controle estatstico de processo. Isto significa que possvel atender as
especificaes, mas com capabilidade nula, ou seja, sem margem de segurana
nenhuma. Qualquer variao anormal no processo poder produzir eixos com
dimetro fora das especificaes exigidas.
No segundo caso da Figura 184b o processo esta com a mdia da especificao diferente da mdia exigida pela especificao do projeto. Antes de
qualquer estudo de capabilidade preciso ajustar para que as mdias seja coincidentes.
Na terceira situao, representado pela Figura 184c, o limite superior e
inferior da especificao so inferiores ao limite superior e inferior do grfico do
controle estatstico de processo. Isto significa que possvel atender as especificaes com capabilidade, ou seja, com uma margem de segurana.
No ltimo caso, representado pela situao da Figura 184d o limite superior e inferior da especificao so maiores que o limite superior e inferior do
grfico do controle estatstico de processo. Isto significa que o processo incapaz de atender as exigncias do projeto.
Cp =
LSE LIE
LSC LIC
Onde: LSE = limite superior da especificao

LIE = limite inferior da especificao
LSC = limite superior de controle
LIC = limite inferior de controle
A anlise da frmula 13.11 demonstra que para o processo ser capaz, o

valor de Cp deve ser maior que um, quando Cp for inferior a um o processo ser considerado incapaz.
Na prtica comum indicar os limites representados pela especificao
do projeto nos grficos de controle para melhor visualizao e controle.
Exemplo: Um processo do fabricante de eixos cilndricos, utilizado no

exemplo anterior, controla o dimetro destes atravs de um CEP que tem LSC =
10,4 mm, LM = 10,0 mm e LIC = 9,6 mm. A especificao do dimetro exigida
pelo projeto de 10,00 1,50 mm. Qual o ndice de capabilidade do processo?
Em primeiro lugar importante certificar se o valor da mdia da especificao igual mdia dos grficos de controle. Caso contrrio deve-se utilizar o
ndice de capabilidade unilateral.
Cp =
LSE LIE 11,5 8,5

= 3,75
=
LSC LIC 10,4 9,6
A 0 ilustra a forma do grfico CEP para esta situao exemplo. fcil

concluir que o grau de preciso de trabalho do processo bastante inferior
exigncia da especificao.
Limites
616
Diferena na
especificao
10,4
LSC
10,0
LM
ndice de capabilidade Cp.
LIC
9,6
Diferena no
processo
ndices de capabilidade
Dois ndices de capabilidade so freqentemente utilizados como uma
maneira formal para medir o grau de capabilidade de um processo: o ndice de
capabilidade (Cp) e o ndice de capabilidade unilateral (Cpk)
LSE
11,5
8,5
LIE
Grfico de controle com os limites de especificao do projeto
Este ndice mede a folga existente entre os limites das especificaes (dados pelo projeto) e os limites das especificaes do processo (dados pelos limites dos grficos de controle). O Cp calculado pela frmula 13.11:
617
618
O exemplo apresenta um ndice de capabilidade de 3,75 significando que

o processo garantido com uma margem de 3,75 vezes de segurana, ou seja,
as especificaes poderiam ser bem mais severas que o processo ainda seria
capaz de cumprir. Na prtica, condies como este exemplo so raras, uma vez
que uma maior preciso demanda custo mais elevado. Geralmente os ndices
de capabilidade situam-se na faixa de 0,5 a 1,5. Para ser fornecedor de peas
para uma grande industria multinacional, geralmente existe uma exigncia de
um ndice de capabilidade de pelo menos 1,5.
Cpk ndice de capabilidade unilateral

O ndice de capabilidade unilateral foi criado para medir a capacidade de
um processo quando o valor mdio da especificao diferente do valor da
mdia dos grficos de controle. O Cpk mede o potencial que o processo tem de
apresentar resultados ruins frente aos limites superior e inferior de controle e
definido atravs da formula 13.12.
PROGRAMA SEIS SIGMAS
Cpk = min
O programa seis sigmas iniciou na Motorola nos anos 80. Como se pode
observar na Figura 186, seis sigmas correspondem a seis desvios padro de
cada lado da mdia, o que representa um ndice de capabilidade de 2,0.
onde:
Frmula 13.12 ndice de capabilidade unilateral
x LSE LIE x
;
3
3
x = mdia do processo (do grfico CEP)

LSE = limite superior da especificao
LIE = limite inferior da especificao
3 = LSC LM (do grfico CEP)
Observar que o valor de trs desvios padro dado pela diferena entre o
limite superior do grfico de controle estatstico de processo. Trata-se da
prpria definio na construo do grfico, que na frmula considera a mdia
obtida 3 .
Exemplo: Supondo que o fabricante de eixos cilndricos do exemplo anterior, deseje produzir no mesmo processo, com LSC = 10,4; LM = 10,0 e LIC =
9,6; deseje produzir eixos com especificao de medida do dimetro seja de
10,5 0,6 mm, calcular o Cpk.
Limites do
processo
Limites do processo
Limites do projeto
= LSC LM = 10,4 10,00 = 0,4 mm
Cpk = min
Limites do projeto
Programa da qualidade seis sigmas

Dizer que um processo tem ndice de capabilidade dois, implica em um
ndice de aceitao de 3,4 peas no conformes por milho. A meta deste programa reduzir a variao dos limites do processo para 50% da variao dos
limites da especificao. O Quadro 98 apresenta uma relao entre os valores
dos desvios padres utilizados e o ndice de aceitao correspondente. O custo
do desperdcio apresentado uma estimativa.
x LIE LSE x
;
3
3
min
10,0 9,9 11,1 10,0

;
0,4
0,4
Diferena na
especificao
LSE = 11,1
Diferena no
processo
Quadro 98 Nvel Sigma versus ndice de aceitao

Nvel
Sigma
Defeitos por
milho
Custo do desperdcio
308.537
66.807
superior a 40%
25% a 40% das vendas
6.210
15% a 25% das vendas
233
5% a 15% das vendas
3,4
menos de 1%
min{0,25;2,75}
Toma-se o menor valor entre 0,25 e 2,75 tem-se que o Cpk = 0,25 o que
demonstra que o processo no capaz de garantir as especificaes exigidas. A
Figura 187 ilustra a forma do grfico de controle. fcil visualizar que determinada faixa de trabalho vai incidir fora da faixa especificada pelo projeto.
Limites
10,4
LME = 10,5
10,0
LSE = 9,9
9,6
LSC
LM
LIC
Processo incapaz com Cpk < 1
619
Classificao: verde, amarelo e vermelho

Os processos que possuem elevado ndice de capabilidade so mais
fceis de controlar devido boa margem de variao permitida pela especificao do projeto. Tais processos podem ter um acompanhamento menos intenso
e rigoroso, pois mesmo que o processo eventualmente saia do controle e produza peas fora do grfico de controle CEP, ainda assim, salvo grandes variaes, as peas estaro dentro das especificaes do projeto. Conforme o ndice
de capabilidade vai se aproximando de um, a necessidade de controle aumenta,
porque o processo fica cada vez mais vulnervel, capaz de produzir peas fora
da especificao do projeto.
Assim, usual que uma empresa controle seus processos de produo
com mais rigor quando os ndices de capabilidade so menores e com menos
rigor quando seus ndices de capabilidade so maiores.
A classificao em processo verde, amarelo e vermelho uma das formas
de enquadramento de processos comumente utilizadas pelas indstrias para
fins de controle.
Processo verde - boa capacidade
Um processo considerado verde quando todos os limites do grfico de
controle esto localizados dentro dos limites da especificao do projeto com
uma margem de segurana de ambos os lados de, pelo menos, um desvio padro entre os valores extremos dos limites de controle e os limites da especificao do projeto.
3.
Defina e compare entre si o que so: tolerncia de especificao, limites

de controle do grfico CEP e variabilidade do processo.
4.
Um inspetor da qualidade, aps um dia de trabalho, preencheu um grfico C conforme abaixo. Interprete o grfico e recomende as aes que achar
conveniente.
LSC
LM
LIC
Por que um processo, mesmo sob controle, continua a produzir materiais,

peas ou componentes com variao entre um e outro? Como isto pode ser
admissvel?
Uma grande empresa est adotando o sistema da qualidade seis sigmas,

e pretende aumentar o valor do Cpk, exigido de seus fornecedores, de 1,5
para 2,0. Discuta as conseqncias desta ao.
Explique com um exemplo a diferena entre o ndice de capabilidade Cp

e o ndice de capabilidade Cpk.
Uma empresa deseja fornecer peas para uma grande montadora que exige um ndice de capabilidade unilateral Cpk mnimo de 1,5. A empresa
no possui controle estatstico de processo. possvel que a empresa atenda tal especificao? O que o programa da qualidade seis sigma?
Um tcnico da qualidade afirmou que se o processo est sob controle estatstico ento ele capaz de atender as especificaes do projeto. Ele esta
certo? Justifique sua resposta.
Processo amarelo - capacidade razovel

Um processo considerado amarelo quando todos os limites do grfico
de controle esto localizados dentro dos limites de especificao, porm a margem de segurana de ambos ou um dos lados tem uma distncia menor que
um desvio padro entre os valores extremos dos limites de controle e os limites
de especificao do projeto.
Processo vermelho - incapaz
Um processo chamado de processo vermelho quando algum dos limites
do grfico de controle est localizado fora dos limites de especificao, exigindo
inspeo 100% para separar os itens defeituosos e garantir a qualidade especificada. Melhorias devem ser feitas no processo com o objetivo de reduzir a variao.

1.
Por que so necessrios dois grficos para o controle de variveis e apenas um para o controle de atributos?
2.
Existem quatro tipos de grficos de controle de processo: o grfico das

mdias, das amplitudes, grfico P e grfico C. Explique o que so e comente
a utilidade e aplicao de cada um deles.
620
PROBLEMAS PROPOSTOS
1.
Uma fbrica de fsforos deseja estabelecer um controle estatstico de

processo referente quantidade de palitos contidos em cada caixa. Durante
um dia inteiro de produo, o gerente da qualidade retirou uma amostra
por hora com cinco elementos cada. Os resultados obtidos so descritos na
tabela abaixo. Estabelea os limites do grfico de controle das mdias e das
amplitudes. (R. LSC=46,LIC=44; LSC=14,LIC=0)
Elementos
da Amostra
Amostras
8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00
44
50
42
40
44
50
41
44
44
41
40
40
43
44
48
47
48
45
46
44
40
43
49
50
48
41
45
49
49
42
46
45
43
50
42
44
49
41
42
44
44
50
45
41
50
2.
621
Calcule os valores de Cp e Cpk dos processos abaixo e defina qual a classificao no critrio verde, amarelo e vermelho. (R. Cp = 1,33;4;6;1;0,83 Cpk =
1,33;2;4;1;0,83)
Processo
Especificaes do projeto
3.
6.
Limites do grfico das mdias
LIE
LME
LSE
LIC
LMC
LSC
4,60
5,00
5,40
4,70
5,00
5,30
4,60
5,00
5,40
5,10
5,20
5,30
21,90
22,40
22,90
22,40
22,50
22,60
22,10
22,40
22,70
22,10
22,40
22,70
117,00
118,00
119,00
116,80
118,00
119,20
5.
Nmero da amostra comprimentos em cm
Uma empresa produz cortinas padronizadas que so vendidas prontas

para instalao em tamanho nico. Ela recebeu uma encomenda de exportao e o cliente aceita um nmero mximo de onze pequenos defeitos por
pea. A empresa deseja montar um controle estatstico para verificar se tem
capacidade de atender tal especificao. Assim sendo tomou-se vinte amostras de cortinas cuja anlise apresentada abaixo:
Elemento
Defeitos
Elemento
Defeitos
Elemento
Defeitos
Elemento
16
11
16
12
17
13
18
15
19
10
15
20
7.
Defeitos
Uma tecelagem produz determinado tipo de tecido com peso especfico de

422 gramas por metro quadrado e desvio padro de dois gramas. O processo rigidamente controlado atravs de um controle estatstico de processo. Uma grande indstria de confeces est disposta a aceitar apenas
tecidos com peso especfico de 420 6 gramas. Calcular o Cpk deste processo. (R. 0,83)
Uma empresa, fabricante de produtos alimentcios, monitora uma operao de empacotamento automtico de massa para bolo atravs de um CEP
com o grfico das mdias e das amplitudes. Foram retirados seis amostras
com 15 elementos cada. As mdias e as amplitudes de cada amostra esto
descritas abaixo. Utilizando estes valores monte o grfico das mdias e das
amplitudes. Verifique se o processo est sob controle. (R. LSC=503,11; LIC=500,55
e LSC=5,34; LIC=0)
497
Uma grande empresa fabricante de janelas pr-fabricadas controla um

de seus processos de corte de perfil de alumnio atravs de um CEP. Os perfis em questo devem ter um comprimento de 50 cm. Sete amostras foram
tomadas com cinco elementos cada, os comprimentos medidos esto descritos abaixo. Determinar o limite superior e inferior do grfico das mdias e
das amplitudes e verificar se o processo est sob controle. (R. LSC=50,33;
LIC=49,51 e LSC=1,48; LIC=0)
Construa o grfico C e analise a capabilidade da empresa atender tal pedido. O

processo seria considerado como verde, amarelo ou vermelho? (R. LIC=0, LSC=9)
4.
622
8.
49,9
49,5
50,1
50,2
49,9
49,7
49,8
49,8
49,8
50,2
50,2
49,7
49,6
50,3
50,1
50,0
50,1
50,0
49,8
50,1
50,0
50,0
50,2
49,9
49,9
50,0
50,1
50,1
50,3
49,7
48,3
49,8
49,9
50,2
50,1
Em um processo de serigrafia em peas plsticas foram retiradas 15 amostras de 20 elementos cada amostra com o propsito de se estabelecer
um grfico P de controle. Os nmeros de peas no conformes encontradas
em cada amostra so mostrados na tabela abaixo. Elaborar o grfico P de
controle. (R. LSC=0,0533; LIC=0,013)
Amostra
Peas com
defeitos
Amostra
Peas com
defeito
Amostra
Peas com
defeito
11
12
13
14
10
15
O dimetro de determinado furo obtido por um processo de usinagem

especificado em 10,40 0,20 mm. Com objetivo de controlar estas
especificaes, um gerente de produo tomou 20 amostras com cinco
elementos cada. As mdias e as amplitudes de cada amostra foram
calculadas conforme abaixo. Elaborar os grficos de controle da mdia e da
amplitude. Verificar se o processo se encontra sob controle. (R. LSC=10,542;
LIC=10,292 e LSC=0,456; LIC=0)
Amostra
10
Mdia
10,42
10,50
10,48
10,39
10,44
10,40
10,37
10,41
10,39
10,37
Amplitude
0,22
0,19
0,24
0,21
0,18
0,15
0,19
0,20
0,22
0,32
Amostra
Mdia
gramas
Amplitude
gramas
Amostra
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Mdia
10,54
10,48
10,35
10,44
10,58
10,30
10,32
10,33
10,40
10,42
501
Amplitude
0,33
0,29
0,22
0,18
0,19
0,20
0,20
0,14
0,22
0,23
504
498
499
512
623
LEITURA RECOMENDADA
A INVASO SEIS SIGMAS
At agora, o badalado programa Seis Sigma estava mais na boca dos empresrios do que
dentro de suas empresas. Um panorama que deve mudar em breve
Sossego um luxo que est longe da rotina do paranaense Juliano Fraga. Logo que chega
empresa, nas primeiras horas da manh, uma lista interminvel de pendncias j o aguarda.
Conversas com funcionrios do departamento de manuteno, reunies com o diretor financeiro, busca de estatsticas na contabilidade... Planilha e caneta mo, Fraga vasculha uma
montanha de indicadores todos os dias.
No toa que a agenda de Fraga est sempre atribulada. Afinal, ele tem um imenso desafio
pela frente: duplicar o fluxo de carga num dos principais trechos de uma ferrovia paranaense, e isso em pouco mais de seis meses. Onde hoje passam 100 mil toneladas de gros por
ms, a meta atingir 200 mil toneladas mensais. E, para complicar um pouco mais, o executivo ainda precisa encontrar uma soluo barata. O que para muitos seria uma misso impossvel, para um especialista em decifrar enigmas se torna, digamos, no mximo um
caminho sinuoso mas perfeitamente atingvel. Juliano Fraga um desses especialistas da
Amrica Latina Logstica (ALL), companhia do Paran que detm a concesso da malha sul
da Rede Ferroviria Federal. Na verdade, ele um black belt (faixa-preta, em ingls), jargo
muito utilizado para indicar as pessoas que esto capacitadas a matar um leo por dia
dentro do famoso programa Seis Sigma.
Uma das mais badaladas ferramentas de gesto do momento, o Seis Sigmas a reduo
drstica dos custos de uma corporao. Tendo a estatstica como principal arma, o mtodo
permite que a empresa saiba exatamente como (e em quanto tempo) baixar a nveis mnimos
a quantidade de produtos com defeitos e o desperdcio de material.
O sucesso do Seis Sigmas numa empresa depende, e muito, dos especialistas aqueles profissionais que so treinados exclusivamente para resolver os problemas. O treinamento mais
sofisticado, aquele que forma um black belt, leva at quatro meses e custa, em mdia, US$
12 mil. O retorno garante o investimento. Estima-se que, de cada R$ 1 investido, voltam R$
15. Cifra que pode ultrapassar R$ 30.
Muitas vezes, as aulas de capacitao ocorrem em hotis distantes da empresa, para que o
funcionrio fique concentrado apenas no curso. Geralmente, os selecionados so pessoas
que possuem habilidade para planejar, dinamismo, gosto por matemtica e estatstica e um
bom relacionamento inter pessoal. E, acima de tudo, aceitam mudanas. A maior dificuldade de um faixa-preta enxergar problemas em meio a tantos processos. Depois do curso, at
mesmo o transporte de um simples vago voc comea a olhar de uma maneira diferente,
relata Juliano Fraga, black belt da paranaense ALL. Em tempo: um dos projetos desenvolvidos por Fraga permitiu uma economia de mais de R$ 40 milhes para a empresa.
Black Belts Faixa-preta
So os homens de confiana do Seis Sigmas. Ficam dedicados full time ao programa. O
treinamento de um faixa-preta leva at quatro meses. Organizam a reviso mensal do planejamento estratgico, definem metas e determinam provveis novos membros da equipe de
black belts.
Green Belts Faixa-verde
Ao contrrio dos faixas-pretas, no ficam 24 horas por dia dedicados resoluo de problemas da empresa. So designados para uma ou mais equipes, de acordo com o conhecimento
que tm do assunto. O curso para a formao de um green belt dura um tero do de um
black belt. Curso superior no pr-requisito.
624
So treinados em 40 horas. Muitas empresas usam o yellow belt como um curso ministrado
aos principais executivos da empresa, que no vo se envolver diretamente nos processos,
mas precisam de um conhecimento bsico sobre o Seis Sigmas. No desenvolvem projetos
prticos durante as aulas.
Fonte BERSANO, Andr. disponvel em
http://amanha.terra.com.br/edicoes/185/2especial_qualidade.asp Acesso em 30/10/2004
PERGUNTAS
1. Se o programa seis sigmas, comprovadamente, trs retornos vantajosos para as organizaes, por que que so poucas as organizaes brasileiras que adotaram o programa?
2. Quais as habilidades necessrias para se tornar um Black Belt, por que estas habilidades
so necessrias.
3. Quais as semelhanas do programa seis sigmas com outros antigos programas da qualidade como o kaizen, crculos de controle da qualidade, just in time etc. esta tcnica realmente nova? Argumente sobre o assunto.
REFERNCIAS
BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos deuses: A fascinante histria do risco. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
BUSSAB, Wilton de O; MORETTIN, Pedro, A. Estatstica bsica. So Paulo: Saraiva, 2002.
KUME, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So Paulo: Editora gente,
1993. pp. 97-140.
LAPPONI, Juan Carlos. Estatstica usando Excel. So Paulo: Lapponi editora, 2000.
2001. pp. 408-416.
Bookman, 2002. pp. 90-106.
pp. 559-598.
STEVENSON, William J. Estatstica aplicada administrao. So Paulo: Harbra, 2001.
pp.330-358.
Yellow Belts Faixa-amarela
Gesto de materiais
QUINTA PARTE - Gesto de materiais em sistemas produtivos
gesto do prprio processo produtivo. necessrio determinar

os nveis de estoque a serem mantidos, o tamanho dos lotes de
compra e a freqncia de aquisio, para garantir que o processo produtivo, e principalmente o mercado, no fique desabastecido. A quinta parte deste livro composta por trs captulos
que tratam, especificamente, da classificao de materiais, dos
estoques cclicos e dos estoques se segurana.

Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre as formas mais comuns de codificao e classificao de materiais, facilitando o controle do grande nmero de
itens de materiais que pode existir em uma organizao. Depois
disto, este captulo explica o que so e orienta sobre como

Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre os tipos de estoques existentes em uma organizao
e, dentro deste contexto, apresentar as tcnicas de administrao de estoques cclicos.

Este captulo tem por objetivo introduzir os conceitos elementares sobre as diferentes formas de ressuprimento de estoques,
apresentando as diversas formas de calcular os estoques de
segurana, de forma que a organizao fique devidamente protegida contra possveis variaes de demanda e do tempo de entrega dos materiais.
Quinta parte
As atividades de gerenciamento de materiais complementam a
628
14
O sistema de cdigo de barras amplamente utilizado no varejo. uma

forma de representar a numerao do cdigo do material que viabiliza a captura automtica dos dados por meio de um leitor ptico, sem necessidade de
digitao do cdigo. Este sistema controlado por uma organizao conhecida
por EAN.
O sistema de classificao ABC de materiais parte do princpio que nem
todos os materiais tm a mesma relevncia em relao ao capital investido. Via
de regra, observa-se que 20% dos itens representam 80% do valor financeiro
total do estoque.
O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens de estoque para
comparar a quantidade real com a quantidade constante nos registros de estoques. As diferenas encontradas implicam em ajustes, de acordo com as regras
contbeis adotadas e da legislao tributria.
Os inventrios fsicos podem ser peridicos, quando todo o estoque
contado em intervalos de tempo regulares, ou cclicos quando uma pequena
quantidade de itens de materiais contada a cada dia.

as formas mais comuns de codificao e classificao de materiais, facilitando
o controle do grande nmero de itens de materiais que pode existir em uma organizao. Depois disto, este captulo explica o que so e orienta sobre como
Compreender a importncia e criar um sistema de classificao padronizado de materiais para uma organizao.
Compreender os vrios sistemas de codificao de materiais, incluindo o sistema de cdigo de barras EAN.
Conhecer a metodologia de classificao ABC de materiais e suas vrias formas de utilizao nas organizaes.
Conhecer as vrias formas de inventrios fsicos e estar apto a coordenar a sua realizao.
Resumo
O nmero de itens de materiais contidos nos estoques de uma organizao, via de regra, muito elevado. Para permitir um controle eficiente destes
inmeros itens, todo e qualquer material precisa ser classificado com um
cdigo e uma descrio padronizados.
Existem vrios sistemas de codificao de materiais, que geralmente consistem em uma seqncia de nmeros, seguida de um dgito verificador. O
cdigo do material funciona como uma espcie de identidade (RG), que identifica o item.
629
QUAL O NMERO DE ITENS DE MATERIAL EM UMA ORGANIZAO?

O nmero de itens de materiais em uma organizao qualquer, via de regra, muito elevado. Um simples bar ou uma pequena mercearia pode comercializar de 300 a 500 itens enquanto que um hipermercado pode atingir
marcas superiores a 45.000 itens diferentes entre si. O Quadro 99 apresenta
uma idia aproximada da quantidade de itens individuais de materiais movimentados em diversos tipos e tamanhos de organizaes comerciais.
Quadro 99 Nmero mdio de itens comercializados por formato de loja

Formato da
loja
Bares
Mercearias
rea de
vendas (m2)
No mdio
de itens
20 50
300
Sees
Mercearia, lanches e bebidas.
20 50
500
Padaria
50 100
1.000
Padaria, mercearia, frios, laticnios e lanches.
Mercearia, frios, laticnios e bazar.
Mini-mercado
50 100
1.000
Mercearia, frios, laticnios e bazar.
Loja de convenincia
50 250
1.000
Mercearia, frios, laticnios, bazar e lanches.
Supermercado
compacto
300 700
4.000
Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios, laticnios e bazar.
Supermercado
convencional
700 2.500
9.000
Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios, laticnios, peixaria e bazar.
Super loja
3.000
5.000
14.000
Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios,

laticnios, peixaria, padaria, bazar, txteis e
eletrnicos.
Hipermercado
7.000
16.000
45.000
Mercearia, hortifruti, carnes, aves, frios,

laticnios, peixaria, padaria, bazar, txteis e
eletrnicos.
Fonte: PARENTE (2000 p. 30)
O nmero de itens de materiais em organizaes do tipo industrial tambm bastante elevado basta imaginar o nmero de componentes de cada tipo
e modelo de um produto fabricado. Uma simples bicicleta chega facilmente a
5.000 itens de matria-prima e componentes em sua estrutura. Alm dos materiais que compem o produto preciso considerar outros itens de outros tipos de estoques, como:
Matrias-primas: so insumos materiais que sofrem algum tipo de

transformao antes de serem incorporados ao produto acabado. Um exemplo
de matria-prima pode ser representado por uma chapa de ao, em uma
fbrica de foges a gs. A chapa, antes de ser incorporada ao produto, cortada em pedaos menores, denominados blanks, sofrem um processo de estampagem na forma de uma pea especfica, como, por exemplo, uma porta de
forno de fogo, aps o que passam por um processo de limpeza, fosfatizao e
pintura, transformando-se em um componente, para ento ser montada ao
produto. Um tubo de ao em uma fbrica de bicicletas tambm um exemplo
de matria-prima, pois precisa ser cortado, soldado, fosfatizado e pintado
630
transformando-se em um quadro que ser utilizado na montagem das bicicletas.
Componentes: so insumos materiais diretamente incorporados ao produto acabado sem sofrer nenhum tipo de transformao interna. Como exemplo de componente, pode-se citar um pedal de bicicleta, comprado de um
fornecedor externo, utilizado pela fbrica de bicicletas, ou a lmpada que
colocada nos fornos dos foges domsticos, a qual comprada de um fornecedor externo pela fbrica de foges.
Produtos acabados: so os produtos terminados em uma fbrica ou
uma montadora. So denominados como mercadorias quando esto em uma
loja, transportadora ou distribuidora.
Produtos ou materiais em processo: trata-se de matrias-primas ou
componentes que ingressaram, porm ainda no saram do processo de produo. Assim no so nem matrias-primas, nem produtos acabados.
comum a denominao de materiais WIP do ingls work in process. Um exemplo de material em processo a chapa de ao utilizada pela fbrica de foges.
Desde o momento que a chapa foi cortada em um pedao menor at ser incorporada no produto tem-se um material em processo.
Materiais de manuteno: trata-se de materiais adquiridos para a
manuteno de mquinas e equipamentos, em empresas industriais, ou
manuteno em geral, nos outros tipos de organizao. Como exemplo de materiais de manuteno possvel citar um rolamento de mquina, correias,
fusveis, lmpadas, fios, interruptores etc. Em determinadas indstrias o
estoque deste tipo de material pode atingir valores expressivos.
Materiais de expediente, de limpeza e de segurana: Alm dos materiais j citados, existem outros destinados ao expediente do dia-a-dia, como lpis, caneta, papis, cartuchos de impresso, destinados segurana como os
equipamentos de proteo individual, ou materiais de limpeza, como detergentes, alvejantes e vassouras.
GRAU DE VERTICALIZAO DE UMA ORGANIZAO

Quanto mais componentes e menos matrias primas uma indstria utilizar, menos verticalizada ela ser. No incio da revoluo industrial as indstrias possuam alto grau de verticalizao. A Kodak sempre se orgulhou de
fazer os seus produtos tomando como insumos a terra, a gua e o fogo. Sua estrutura altamente verticalizada inclua a propriedade das minas de prata, de
onde extraa o material nitrato de prata utilizado no filme fotogrfico. A WW do
Brasil outro exemplo de empresa que, no passado foi altamente verticalizada.
Em dado momento, a empresa era dona da maior panificadora do pas, apenas
para proporcionar o lanche dos seus funcionrios. Com o passar do tempo, as
indstrias foram diminuindo o grau de verticalizao, passando de fbricas para montadoras. Este processo conhecido como terceirizao.
A Figura 188 demonstra um exemplo de uma indstria da rea metalrgica onde a matria-prima principal representada por chapas de ao que sofJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
631
rem transformao antes de serem incorporadas ao produto nas linhas de

montagem, tambm possvel observar que os componentes so utilizados de
forma direta na linha de montagem.
Prensas de
estampagem
Cabines de
pintura
Tesouras
Linha de
montagem
Almoxarifado de
COMPONENTES
Almoxarifado
de matria prima
CHAPAS DE AO
Matria-prima e componentes em uma indstria

Um simples almoxarifado de materiais de manuteno em uma indstria
pode facilmente conter entre cinco e dez mil itens diferentes em estoque. O
Quadro 100 apresenta o resultado de um levantamento da quantidade de itens
de estoque cadastrados realizado em trs indstrias de grande porte. As indstrias de produtos de linha branca e automotiva esto localizadas na cidade
de Curitiba no Estado do Paran enquanto que a indstria de linha marrom
est situada na zona franca de Manaus no Estado do Amazonas
Quadro 100Pesquisa do nmero de itens de materiais em trs empresas

Tipo de
indstria
Matria-prima e
componentes
Peas de
reposio
Materiais em
processo
Total
Linha branca
4.000 a 5.500
12.000 a
17.000
3.600
19.600 a
20.600
Linha marrom
4.300 a 6.700
12.000 a
13.000
140
16.440 a
19.840
Automotiva
10.000 a 12.000
15.000 a
18.000
200
25.200 a
30.200
632
CLASSIFICAO DE MATERIAIS
Para permitir o controle do grande nmero de diferentes itens de materiais que circulam os estoques em uma organizao, todo e qualquer item de
material precisa ser classificado atravs de um cdigo e uma descrio
padronizados. O padro de cdigo e de descrio vai variar de empresa para
empresa. Os atuais sistemas informatizados de gesto de empresas, como os
sistemas ERP, por exemplo, no permitem a entrada em estoque de nenhum
material que no esteja previamente cadastrado no sistema.
Classificao de materiais: a atividade responsvel em identificar um

novo item de material qualquer atravs da atribuio de um cdigo e de uma
descrio a este item, e seu respectivo cadastro no sistema informatizado de
acordo com um padro pr-estabelecido pela empresa. altamente recomendvel que apenas um nico setor da empresa, geralmente o setor de
compras ou de engenharia de produtos possam ter acesso ao sistema para incluir, eliminar ou alterar dados de cadastro de um item de material. A delimitao a apenas um setor de cadastro de materiais visa assegurar que o mesmo
item no seja cadastrado duas vezes com cdigos e nomes diferentes ou que
um novo item seja cadastrado fora do padro interno da empresa.
CARTEIRA DE IDENTIDADE DO ITEM
A atribuio de um cdigo e descrio nicos para cada item de material em uma organizao pode ser comparada ao nome e RG de um indivduo. Em outras palavras:
S pode haver um material para cada cdigo, e somente um.
S pode haver um cdigo para cada material, e somente um.
DESCRIO DO MATERIAL
Um mesmo item de material pode ter vrios nomes dependendo do fabricante ou fornecedor deste material. O nome tambm pode variar de acordo com
a regio ou idioma do pas onde a planta da organizao est localizada. Pelo
mesmo motivo, itens de materiais similares podem ter nomes diferentes um do
outro. Por isto importante que o setor de cadastramento de materiais da empresa utilize um mesmo critrio de padro na criao de da descrio do material, inclusive para as abreviaturas utilizadas nesta descrio.
A descrio de um material deve apresentar, de forma padronizada, todas
as caractersticas individuais e particulares do item que o identifiquem dentro
da empresa, independente das variaes externas de referncias comerciais do
mercado ou do fornecedor que possam existir.
ALMOXARIFADOS OU DEPSITOS?
usual fazer uma distino entre estes locais de armazenagem. Os almoxarifados geralmente se destinam guarda de matrias-primas, componentes, materiais de manuteno e de
expediente, j os depsitos, geralmente, se destinam ao armazenamento de produtos acabados e mercadorias
No existe, naturalmente, nenhum padro obrigatrio para a elaborao

de descries de itens. Apesar desta no obrigatoriedade, a Figura 189 ilustra
um padro usualmente adotado pelas organizaes industriais e freqentemente referenciado nas literaturas tcnicas consiste na seguinte composio de
nome:
Nome
do item
Descrio padronizada
(Nome bsico + nome
modificador)
633
Descrio
tcnica
Descrio
auxiliar
Modelo referncia para descrio de material
634
usualmente utilizado no final da descrio do item um cdigo de um outro item substituto.

As informaes complementares geralmente utilizadas no final da descrio de um item de material geralmente se resumem a:
Tipo de embalagem: Caixa com doze; galo com 3,6 litros; rolos de
50m etc.
Descrio padronizada: Deve conter o maior grau de padronizao

possvel dentro da organizao. A descrio padronizada composta do nome
bsico e do nome modificador, pode-se fazer uma analogia ao nome e sobrenome de uma pessoa, onde o nome bsico seria o primeiro nome do item e o
nome modificador seria o sobrenome do item.
Cdigo do fornecedor: Lembrar que cada empresa utiliza um sistema

de codificao prprio.
Nome bsico: Trata-se da denominao mais elementar de um item de

material o primeiro elemento a ser definido na identificao de um material.
Permutabilidade: Na falta de um determinado item em estoque podese utilizar um substituto.
Nome modificador: Trata-se de uma designao adicional para distinguir

itens de material com o mesmo nome bsico.
Nmero do desenho: usual em algumas empresas a incluso do

nmero do desenho no final da descrio do item para garantir que o
fornecedor cumpra as especificaes do item.
Descrio tcnica: Trata-se de um complemento da descrio padronizada que informa dados relativos aos aspectos fsicos, qumicos, eltricos e de
construo do item de material. O Quadro 101 apresenta alguns exemplos da
formao da descrio de materiais.
Quadro 101Exemplos de formao de descries de materiais

Descrio padronizada
Nomes
bsicos
Parafuso
Porca
Lmpada
Chapa
Nomes modificadores
Cabea chata
Cabea redonda
Cabea panela
Phillips
Sextavada
Fluorescente
Ao
Alumnio
Descrio tcnica
M6 x 1 x 16 CFZ
M6 x 1 x 15 CFZ
M4 AA x 12 mm
M4 WW x 10 mm
20 w
40 w
EEP 1,2 mm
EP 1,0 mm
0,8 mm
1,0 mm
Descrio completa
Parafuso cabea chata M6 x 1 x 16 CFZ
Parafuso Cabea redonda M6 x 1 x 15
CFZ
Parafuso Phillips M4 WW x 10mm
Parafuso Phillips M6 x 1 x 15 CFZ
Porca sextavada 1,0 mm
Lmpada fluorescente 40 w
Lmpada fluorescente 20 w
Chapa ao EEP 1,2 mm
Chapa ao EP 1,0 mm
Chapa Alumnio 0,8 mm
Chapa alumnio 1,0 mm
Porca Sextavada M4
Porca sextavada M8
Descrio auxiliar: Nas organizaes comum incluir algumas informaes auxiliares no final da prpria descrio do item, para facilitar algum tipo
de verificao ou controle. Algumas empresas, por exemplo, optam em incluir o
cdigo do fornecedor do item no final da descrio para facilitar a conferncia
do material no recebimento, uma vez que o cdigo do item constante na nota
fiscal do fornecedor, e no do comprador. Um outro tipo de descrio auxiliar
Unidade de fornecimento: Milheiros, dzias, litros, quilos, metros,

unidades etc.
Sistema de abreviaturas: Geralmente o campo de impresso de relatrios e documentos como uma nota fiscal, por exemplo, limitado a
determinado nmero de caracteres, obrigando a utilizao de abreviaturas.
Como j mencionado anteriormente, importante que a empresa adote uma
padronizao de nomenclatura de nomes incluindo uma padronizao da
forma de abreviatura. Por exemplo: todos os parafusos tero como descrio
sempre a forma abreviada PF, ento no existiro descries com a
abreviatura Paraf, por exemplo.
CODIFICAO DE MATERIAIS
A cada item de material deve ser atribudo um cdigo que pode ser composto por um mesmo nmero de caracteres para que a identificao do item
possa ser feita de forma imediata sem os equvocos que descries de itens similares possam proporcionar. Devido a sua forma inequvoca, na maioria das
transaes na empresa, o cdigo do material sempre prevalece sobre a descrio. Em outras palavras, se um funcionrio do almoxarifado receber uma
solicitao de material com o cdigo errado e a descrio certa, vai entregar o
material que o cdigo representa independente da descrio contida na requisio.
O CDIGO DO MATERIAL PREVALECE SOBRE O NOME
A utilizao de cdigos nas empresas chega a ser to usual que no incomum encontrar
almoxarifes profissionais, que conhecem um material apenas pelo cdigo e desconhecem a
descrio. Em outras palavras, conhecem o cdigo da pea, mas no sabem o seu nome.
Sistemas de codificao de materiais

Os sistemas de codificao de materiais utilizados podem ser:
Sistema arbitrrio: Os itens de materiais recebem seu respectivo cdigo

seguindo uma seqncia numrica, ou alfa numrica, crescente medida que
635
636
so cadastrados, sem qualquer associao de padro entre o cdigo e o item de

material.
Sistema simblico: Os cdigos seguem um padro lgico de acordo com

o tipo de material de maneira que atravs do cdigo possvel identificar alguns aspectos bsicos do item como, por exemplo, o grupo ou o subgrupo a
que pertencem. Este tipo de codificao facilita a memorizao dos usurios do
sistema.
XX
XX
XX XXXX
Grupo
Subgrupo
Sub-subgrupo
Nmero seqencial
Dgito verificador
Dgitos da codificao
Cdigo decimal universal
possvel compor um cdigo de material de trs formas:

Sistema alfabtico: utilizando apenas dgitos alfabticos
Sistema Alfanumrico: utilizando um misto de dgitos alfabticos e
numricos
Sistema numrico: utilizando dgitos numricos.
Os atuais sistemas de informao de gesto de empresas denominados
por ERP Enterprise Resource Planning - utilizam-se exclusivamente do sistema numrico de codificao devido, principalmente a sua facilidade de digitao em teclados numricos e elaborao de listas por ordem de cdigo de
materiais.
Como j mencionado, o nmero de algarismos que compem o cdigo

pode variar de empresa para empresa e de sistema para sistema. Pode haver
tantos subgrupos quantos forem necessrios e definidos pela empresa. Geralmente os cdigos simblicos em no mximo um grupo e um ou dois no mximo
de subgrupos. O nmero seqencial pode apresentar uma s seqncia independente do grupo e subgrupo do item ou iniciar uma nova seqncia a partir
do zero para cada conjunto de grupo e subgrupo.
Clculo do dgito verificador
Convm ressaltar que o nmero de dgitos utilizados em um sistema de

codificao sempre dever ser o mesmo, por exemplo: Se um sistema de codificao foi criado com oito caracteres, isto significa que todos os cdigos de materiais sempre sero compostos por oito caracteres.
O digito verificador um nmero gerado automaticamente atravs de um

algoritmo pr-estabelecido no sistema. O dgito verificador gerado ento incorporado ao cdigo do item de material, geralmente no final. O digito verificador tem por funo reduzir ao mximo possveis erros de digitao, pois se o
conjunto de nmeros digitados no coincidir com o digito verificador, o sistema
alerta o usurio.
Tanto para o sistema arbitrrio como para o sistema simblico, cada

cdigo associado a um arquivo, onde todas as informaes e detalhes do
material so descritos.
So vrios os algoritmos para clculo do dgito verificador, com objetivo

de ilustrar seu princpio de funcionamento, a seguir so apresentadas duas
formas de algoritmos bastante utilizadas pelos sistemas de informao:
Sistema decimal de classificao universal
Primeiro modelo de clculo do dgito verificador
Os sistemas de informao e gesto de empresas como os ERPs permitem que se crie qualquer formato de sistemas simblicos de codificao.
Apesar disto, um sistema simblico muito mencionado na literatura tcnica foi
desenvolvido por Melville Louis Kossuth Dewey utilizado para classificao em
bibliotecas. O sistema decimal desenvolvido por Dewey passou a utilizado
como base para a elaborao de outros sistemas de codificao simblica.
O mtodo decimal universal como ficou conhecido divide o universo de
itens de materiais em grupos, aos quais ser dividem em subgrupos a estes se
adiciona um nmero de identificao e finalmente um digito verificador aplicado atravs de um algoritmo especfico para cada programa do sistema de informaes. A Figura 190 ilustra a formao do cdigo decimal universal.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Atribuir o valor nove para o ltimo dgito do cdigo

Decrescer o valor nove at o primeiro dgito do cdigo
Multiplicar cada dgito pelo valor decrescente correspondente
Somar os valores obtidos pela multiplicao
Dividir o valor da soma por onze
O dgito verificador ser o segundo nmero do resto da diviso
Exemplo: Calcular o dgito verificador do cdigo: 570202

Resoluo:
570202
2 9 = 18
08 = 0
2 7 = 14
06 = 0
7 5 = 35
5 4 = 20
18 + 0 + 14 = 0 + 35 + 20 = 87 11 = 7 sobra 10
DV = 0
637
O cdigo final do item de material ser 5702020.

Observao: Se a soma das multiplicaes for um nmero inferior a 11, como nove, por exemplo, tem-se que:
9 11 = 0,8 sobra 2
DV = 2
Segundo modelo de clculo do dgito verificador

1. Somar todos os dgitos do cdigo
2. Dividir o resultado da soma por onze
3. O dgito verificador ser o segundo nmero do resto
Exemplo: Calcular o dgito verificador do cdigo: 5693748

Resoluo:
5 + 6 + 9 + 3 + 7 + 4 + 8 = 42 11 = 3 sobra 9
O cdigo final do item de material ser: 56937489
Uma empresa do ramo metalrgico criou o seguinte plano de codificao

simblica de materiais, utilizando nove algarismos no total:
XXXX
Grupo
Subgrupo
Nmero seqencial
Dgito verificador
Grupo: Cada grupo possui dois algarismos permitindo a criao de at

100 grupos (de 00 a 99)
Subgrupos: tambm foram destinados dois algarismos para os subgrupos, desta forma cada grupo de material poder ter at 100 subgrupos.
Nmero seqencial: foram destinados quatro dgitos para cadastro dos
itens de cada subgrupo, a cada subgrupo a numerao inicia novamente do zero, desta foram pode-se cadastrar at 9999 itens em cada
subgrupo de material.
Grupos:
01 Materiais em ao
02 Materiais plsticos
03 Elementos de fixao
03 Materiais de manuteno
04 Materiais de expediente
05 Materiais de limpeza
etc.
SISTEMA DE CDIGO DE BARRAS

O cdigo de barras uma forma de representar a numerao do cdigo
do material, que viabiliza a captura automtica dos dados por meio de uma leitura ptica nas operaes automatizadas, proporcionando que o material seja
identificado de forma rpida, sem necessidade de digitao dos nmeros de seu
cdigo. O decreto nmero 90.595 de 29 de novembro de 1984 instituiu o Sistema Nacional de Codificao de Produtos, tambm conhecido como cdigo nacional de produtos padro EAN.
O cdigo nacional de produtos segue o padro EAN (International Article
Numbering Association), entidade de mbito internacional, com sede em Bruxelas, na Blgica, a qual o Brasil est associado.
Sistema UPC (Universal Product Code): Adotado somente nos Estados

Unidos e Canad, administrado pelo UCC (Uniform Code Council)
Exemplo de plano de codificao
XX
Para a codificao de bens de consumo, desde a dcada de 70, existem

dois padres reconhecidos oficialmente:
DV = 9
XX
638
Subgrupos do grupo 03:

01 Parafuso
02 Arruela
03 Porca
04 Rebite
05 Abraadeira
Sistema EAN: Adotado no resto do mundo.

Portanto, no caso de exportaes para os Estados Unidos ou Canad,
deve-se obter o cdigo UPC por intermdio da EAN Brasil. No final de 1995,
criou-se a base para unio dos dois sistemas, iniciando o sistema de codificao EAN/UCC.
O uso do cdigo EAN proporciona uma linguagem comum entre parceiros
comerciais no mundo todo, denominado por GTIN Global Trade Item Number.
Cada produto tem um nico cdigo de identificao e pode ser utilizado por todos os estabelecimentos comerciais do mundo e dentro da prpria indstria.
O cdigo EAN/UCC tem como objetivo facilitar a identificao de mercadorias, padronizar exportaes e a comunicao de troca eletrnica de dados
via EDI (Electronic Interchange Data).
Composio numrica do cdigo de barras EAN/UCC

O Sistema EAN/UCC reconhece trs simbologias de cdigo de barras
para representar as estruturas de numerao padronizadas:
Smbolos EAN/UCC-13 ou EAN/UCC-8;
Smbolos EAN/UCC-14 e
Smbolos EANUCC-128.
O smbolo EAN/UCC pode ser utilizado em unidades de consumo ou em
unidades de despacho. Para a utilizao em unidades de consumo o cdigo
EAN possui duas estruturas de codificao: As verses EAN-13 e a EAN-8 e para a utilizao em unidades de despacho os cdigos EAN/UCC-14 e UCC/EAN128.
639
Cdigo EAN-13
o cdigo de uso geral para todos os itens que recebem preo e podem
ser comercializados pela cadeia de suprimentos. Itens unitrios; embalagens
multi-packs, e algumas caixas - quando constam no catlogo de vendas de um
fornecedor. So cdigos de referncia para pedido de compra e ficam disposio para compra pelo consumidor final. A Numerao EAN/UCC-13 a
identificao bsica de todo item. Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em
640
a avaliao tcnica e aprovao da assessoria tcnica da EAN. A Figura 192

ilustra a formao do cdigo EAN-8
25/02/2005.
O cdigo EAN-13 representa 13 dgitos numricos que identificam o pas

de origem da empresa, a prpria empresa e o produto por ela produzido. O
ltimo dgito serve como dgito verificador. A Figura 191 ilustra a formao do
cdigo EAN-13.
7891
1246
O cdigo EAN-8
Estrutura da codificao
Trs dgitos cedidos pela EAN que indicam o pas: 789 para o Brasil
Quatro dgitos cedidos pela EAN que indicam o fabricante e o produto
Um dgito verificador obtido pelo algoritmo.
7891234 512349
O cdigo EAN-13
Estrutura da codificao
Trs dgitos cedidos pela EAN que indicam o pas (789 para o Brasil)
Trs, quatro ou cinco dgitos cedidos pela EAN que indicam o fabricante.
Quatro, cinco, ou seis dgitos de controle seqencial do fabricante que
identificam o produto.
Um dgito verificador obtido pelo algoritmo.
A EAN vai determinar a quantidade de dgitos para a identificao do fabricante e para o controle seqencial do produto da seguinte forma:
Se o fabricante possui pouca variedade de produtos, menos dgitos sero destinados ao controle seqencial e mais dgitos identificao do
fabricante.
Se o fabricante possui grande variedade de produtos, mais dgitos sero destinados ao controle seqencial do produto e o fabricante ser
representado por uma quantidade menor de dgitos.
Cdigo EAN-8
O cdigo EAN-8 representa apenas oito dgitos numricos e utilizado
para embalagens que no tem espao til suficiente para a aplicao do cdigo
EAN-13. Este cdigo indica o pas, o produto e tem um dgito verificador. A
sesso deste cdigo controlada integralmente pela EAN e feita somente aps
Representao grfica do cdigo

Cada dgito de um cdigo numrico convertido em combinaes
binrias, bits zero e um, que so compreendidas pelos computadores. As barras claras representam bits zero e as barras escuras representam bits um, que
so decodificadas por leitores pticos, conhecidos como scanners, atravs da
absoro e reflexo da luz.
REGRAS DE ELABORAO DOS DGITOS PARA O CDIGO EAN-13
Qualquer variao no produto como: marca, sabor, perfume, peso, cor, tamanho, promoes,
multi-packs, refil etc; requer uma numerao diferente.
A elaborao da numerao dos produtos deve ser de modo seqencial, crescente e iniciar
por 0001, exemplo:
Sabonete A de 150 gramas: dgitos 789999990001 D
Sabonete A de 330 gramas: dgitos 789999990002 D
Embalagem de dois sabonetes A de 150 gramas: dgitos 78999990003 D
No destinar nenhum dgito para classificar qualquer caracterstica do produto. O cdigo
tem a funo de identificar e no de classificar.
Os dgitos que saram de linha s podero ser reutilizados para outros produtos trs anos
aps sua descontinuao31.
Um mesmo produto deve ter um nico cdigo EAN, mesmo que seja produzido em locais diferentes.
Os produtos vendidos individualmente e em embalagem mltiplas devem possuir cdigos diferentes para cada variao de embalagem para o consumidor. Importante: o smbolo da embalagem mltipla deve ser o nico visvel para o scanner.
31
Descontinuar um produto significa deixar de produzi-lo na terminologia organizacional

641
Clculo do dgito verificador

A EAN do Brasil fornece s empresas associadas o software que contm o
algoritmo para o clculo do dgito verificador, o clculo manual, a ttulo de esclarecimento, pode ser feito da seguinte forma:
1. Abaixo do cdigo completo, naturalmente ainda sem o dgito verificador,
situar alternadamente os pesos 3 e 1, da direita para a esquerda, para
cada um dos dgitos do cdigo. Iniciar sempre pelo peso 3.
Exemplo:
7 8 9 1 2 3 4 5 0 0 0 1
1
2. Multiplicar todos os dgitos do cdigo pelo peso correspondente
7 1 8 3 9 1 1 3 2 1 3 3 4 1 5 3 0 1 0 3 0 1 1 3
7
24
15
3. Somar todos os resultados das multiplicaes

7 + 24 + 9 + 3 + 2 + 9 + 4 + 15 + 0 + 0 + 0 + 3 = 76
4. O resultado desta soma deve ser subtrado do mltiplo de 10 imediatamente maior que ele. O digito verificador ser o resultado dessa subtrao.
80 76 = 4
5. O cdigo EAN-13 ento ser: 7891234500014
No exemplo utilizado o dgito verificador o nmero quatro. Quando o
resultado da soma for um nmero mltiplo de 10, como por exemplo: 70, 100
ou 120, o dgito verificador ser o nmero zero.
Regras bsicas para colocao do cdigo de barras nas embalagens de

consumo
1. Localizao: Sempre que possvel, o smbolo deve ser preferencialmente
localizado na base natural do produto. Este tipo de padronizao facilita
o manuseio dos produtos para leitura no checkout da loja ou mercado.
2. Posio: O smbolo deve estar na posio vertical ou na posio horizontal na embalagem, no sentido da impresso para reduzir as distores
inerentes s reprodues grficas. Em embalagens cilndricas, recomendado que o smbolo seja utilizar o smbolo na posio vertical, pois
no haver distores em relao ao dimetro da embalagem, a curvatura no ir distorcer o smbolo.
3. Tamanho do smbolo: Tambm chamado de magnitude do smbolo, envolve sua largura e altura total, incluindo as margens de silncio. A
magnitude a ser utilizada determinada em primeiro lugar em funo da
qualidade de impresso, do espao disponvel e do prprio design da embalagem. A qualidade e a nitidez da reproduo da imagem vai variar de
acordo com o tipo e processo de impresso utilizada na embalagem.
Quanto maior o tamanho do smbolo, maior ser a tolerncia na qualidade da impresso. O Quadro 102 relaciona o tipo de impresso e a
642
magnitude mnima recomendada. A Tabela 20 relaciona as dimenses do

smbolo para cada magnitude.
Quadro 102Magnitudes do smbolo recomendadas

Sistema de
impresso
Fator de
magnitude
Off set
1,0
Tipografia
1,0
Dry off set
1,1
Rotogravura
1,1
Flexografia
1,2
Serigrafia
1,2
Dimenses por magnitude

Magnitude
Largura x altura
(mm)
Magnitude
Largura x altura
(mm)
0,8
29,83 x 20,74
1,5
55,94 x 38,90
0,9
33,56 x 23,34
1,6
59,66 x 41,49
1,0
37,29 x 25,93
1,7
63,39 x 44,08
1,1
41,02 x 28,52
1,8
67,12 x 46,67
1,2
44,75 x 31,12
1,9
70,85 x 49,27
1,3
48,48 x 33,71
2,0
74,58 x 51,86
1,4
52,21 x 36,30
4. Margens de silncio: So reas sem nenhuma impresso localizadas

direita e esquerda do smbolo, ou seja, antes e depois do smbolo. Essas margens devem ser rigorosamente respeitadas, sob pena do smbolo
no poder ser decodificado pelo leitor ptico. As margens de silncio fazem parte da construo tcnica do cdigo de barras.
5. Cores do smbolo: A leitura do smbolo em cdigo de barras feita pelo
contraste entre a cor das barras e a cor do fundo, atravs de um feixe de
luz vermelha, portanto existem limitaes de cores para serem utilizadas
nos cdigos de barras. As cores recomendadas so:
Cores das barras: Preto, verde escuro, azul, violeta e marrom escuro
Cores do fundo: Branco, amarelo, laranja, vermelho, rosa e bege
Cdigo EAN/UCC-14
Cdigo de barras de aplicao freqente em unidades logsticas, caixas;
fardos; contineres; contendo grupo de itens homogneos. Os 14 dgitos podem
constar no catlogo de vendas de um fornecedor, e podem ser referncia para
pedido de compra. Todavia, no podem ser processados na frente de loja do varejo no checkout, mas so aproveitados em toda a movimentao da carga, at
o recebimento e estoque do varejo. A numerao EAN/UCC-14 identifica grupo
de itens contidos numa unidade logstica, possibilita o cadastro da descrio
dos itens contidos (que so idnticos) e a quantidade deles embalado na caixa
ou fardo. Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em 25/02/2005.
643
O cdigo EAN/UCC-14 representa 14 dgitos numricos e pode ser utilizado para unidades de despacho. Este cdigo acrescenta mais um digito na
frente do cdigo EAN-13. Este dgito adicional chamado variante logstica e
serve para indicar a quantidade de produto ou a quantidade de embalagens de
comercializao da unidade de despacho. O cdigo EAN/UCC-14 no identificado pela maioria dos scanners das frentes de loja, visto ele ser especfico para
unidades de despacho.
644
podendo uma mesma variante logstica indicar quantidades diferentes quando

utilizada em unidades de despacho de produtos distintos.
Exemplo:
Lata de Ervilha Verde Marca XY 180g:
Cdigo EAN-13: 7898888880011
Caixa contendo 20 Latas de Ervilha Verde Marca XY 180g cada:
Cdigo EAN/UCC-14: 1789888888 001 8
Caixa contendo 40 Latas de Ervilha Verde Marca XY 180g cada:
Cdigo EAN/UCC-14: 2789888888 001 5
17891234 512348
Observao: Para efeito de cadastro em banco de dados todas as numeraes devem ter 14 dgitos, desta forma a identificao do item comercial
unitrio EAN-13, recebe o dgito "zero" esquerda, para efeito de cadastramento. Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em 25/02/2005.
Calculo do dgito verificador no EAN/UCC-14
Cdigo EAN/UCC-14
Estrutura da codificao:
1 dgito: Variante logstica (variando de 0 a 8)
12 dgitos: Dgitos EAN-13 excluindo o dgito verificador ( possvel utilizar os sete dgitos do EAN-8 acrescentando-se cinco zeros esquerda para completar os 13 dgitos)
14 dgito: Novo dgito verificador que calculado em relao aos 13
dgitos que o antecedem.
Unidade de despacho: o agrupamento de unidades de consumo para

facilitar o manuseio, o transporte e a armazenagem. A unidade de despacho
tambm pode ser utilizada como unidade de vendas por atacado.
Em alguns casos, a unidade de despacho a prpria unidade de venda,
isto , aquela que se apresenta na gndola para o consumidor, neste caso a unidade de despacho deve ser identificada com o cdigo EAN-13. Por exemplo: A
venda de leite em caixas tipo longa vida pode ser realizada por caixas individuais de um litro ou em embalagens maiores contendo 12 caixas de um litro cada.
Ambas as embalagens de um litro e de 12 litros podem ser comercializadas
diretamente na gndola de um supermercado. Os dois tipos de embalagem,
neste caso, devem ser identificados com um cdigo EAN-13 distinto, que possa
ser interpretado pelos scanners das frentes de lojas.
Dgito da variante logstica

Assume o valor de 1 a 8 para itens comerciais de quantidade fixa. A
forma mais simples atribuir o valor da variante logstica de forma seqencial,
ou seja, 1, 2, 3...8 a cada agrupamento de um item comercial. Cada empresa
tem a liberdade de determinar o que cada dgito de variante logstica significar,
O cdigo de barras EAN/UCC-14 composto por um dgito, de um a oito,

que representa a variante logstica seguido pelo cdigo EAN-13 sem o dgito
verificador. Desta forma se tem 13 dgitos o 14 dgito calculado pelo algoritmo da seguinte forma:
Exemplo: Tomando como exemplo um determinado produto, que possua

o cdigo EAN-13 = 7981234500014, deseja-se criar um cdigo EAN/UCC-14
para unidades de despacho com a variante logstica igual ao digito um. Desta
forma, o cdigo EAN/UCC-14 ser composto da seguinte forma
Resoluo:
1. Cdigo EAN-13 = 7891234500014
2. Cdigo EAN/UCC-14 = 1789123450001 D (1 = Variante logstica)
3. Abaixo do cdigo completo, naturalmente ainda sem o dgito verificador, situar alternadamente os pesos 3 e 1, da direita para a esquerda, para cada um dos dgitos do cdigo. Iniciar sempre pelo peso 3.
Exemplo:
1789123450 0 01
3 1
3 1 3 1
3 1
4. Multiplicar todos os dgitos do cdigo pelo peso correspondente
1 3 7 1 8 3 9 1 1 3 2 1 3 3 4 1 5 3 0 1 0 3 0 1 1 3
3
24
15
5. Somar todos os resultados das multiplicaes
3 + 7 + 24 + 9 + 3 + 2 + 9 + 4 + 15 + 0 + 0 + 0 + 3 = 79
6. O resultado desta soma deve ser subtrado do mltiplo de 10 imediatamente maior que ele.
O digito verificador ser o resultado dessa subtrao.
80 79 = 1
7. O cdigo EAN/UCC-14 ser: 17891234500011
Varivel logstica 9: Indica que o nmero de item identificado denota

um item comercial de medida varivel. Entende-se como produto de medida
varivel aquele que apresentado ao consumidor por unidade de medida varivel (peso; metragem; volume, etc).
645
Exemplos:
Queijo fracionado: mussarela fatiada 234 gramas;
Carnes: pea de alcatra 472 gramas;
Aves: frango resfriado inteiro 539 gramas;
Feijo, arroz, farinha vendidos a granel; etc.
Cdigo EAN-128
Quando um item comercial de medida varivel e tem como indicador o
dgito "9" na composio do ITF-14, o cdigo de barras que o representa conter a simbologia EAN-128, que um novo cdigo vai permitir uma srie de informaes especificas sobre o item como validade, data de fabricao, nmero
do lote, nmero de srie e uma srie de outras informaes a critrio do fabricante, incluindo textos livres. A estrutura do cdigo EAN-128 definida atravs
de identificadores de aplicao AIs (Application Identifiers).
NUMERAO UCC-12
Cdigo de aplicao em itens exportados para os EUA e Canad, at janeiro de 2005. H alguns estabelecimentos comerciais americanos e canadenses, que j aceitam numeraes de
at 14 dgitos. (A EAN BRASIL providencia prefixos UCC de empresa para as companhias,
que exportam produtos para estes dois pases - basta solicitar a ficha de filiao ao UCC, atravs da Central de Atendimento ao Associado da EAN BRASIL)
Fonte www.eanbrasil.org.br Acesso em 25/02/2005
CLASSIFICAO ABC DE MATERIAIS

Um dos aspectos mais importantes e exigidos no gerenciamento dos estoques diz respeito, naturalmente, ao seu valor de capital investido, que chega
a ser o valor mais elevado do balano patrimonial de uma empresa. Uma das
formas mais utilizadas para o gerenciamento dos materiais em estoque consiste na classificao ABC de materiais, tambm conhecida como curva ABC de
materiais.
O sistema de classificao ABC de materiais parte do principio que nem
todos os itens mantidos em estoque tm a mesma relevncia em relao ao capital investido. Em outras palavras, possvel manter-se grande quantidade de
um item de baixo custo em estoque, como parafusos ou porcas, por exemplo,
pois estes tm baixo valor unitrio e seu reflexo financeiro no valor montante
do estoque chega a ser desprezvel, por outro lado seria impraticvel manter-se
em estoque quantidades elevadas de itens de alto valor unitrio, como por exemplo, motores eltricos ou bombas dgua. Assim sendo, o bom senso indica
que seria razovel dedicar o mesmo esforo, ateno e controle para os itens
em estoque de acordo com sua importncia relativa.
646
espao ocupado pelos estoques de material em um depsito ou armazm, por

exemplo.
De maneira geral os itens de estoque so divididos em trs categorias. Os
itens considerados muito importantes sero classificados na categoria de itens
A, os itens de importncia moderada sero classificados na categoria de itens B
e os itens menos importantes so classificados como categoria de itens C. No
existe nenhuma regra que delimite a classificao de importncia em apenas
trs categorias, quatro ou mais categorias podem ser utilizadas de organizao
para organizao.
A REGRA OITENTA - VINTE
Na maioria das organizaes observa-se que cerca de 20% da quantidade de itens cadastrados corresponde a aproximadamente 80% do valor financeiro dos estoques enquanto que os
80% dos itens cadastrados restantes vo representar apenas 20% do valor do inventrio total. Em outras palavras, um nmero relativamente pequeno de itens vai ser responsvel por
grande participao no custo ou valor dos estoques.
O Quadro 103 apresenta a participao relativa do nmero de itens versus sua participao no custo ou valor do montante do estoque, considerando
as trs categorias de itens: A, B e C.
Quadro 103Participao por categoria de item

Categoria
No de itens
Valor
10%
75%
25%
20%
65%
5%
Estes valores apresentados no Quadro 103, naturalmente vo variam de

empresa para empresa, mas geralmente o maior montante do valor financeiro
dos estoques ser representado por uma quantidade relativamente pequena
dos itens que so classificados como pertencentes categoria A. Com base nisto, os itens de categoria A devem receber uma forma de controle mais rgida
dos estoques, por exemplo, a acuracidade dos estoques dos itens A poder ser
mais estreita que a acuracidade dos estoques dos itens B e C que podem receber uma forma de controle menos severa. O Quadro 104 apresenta uma sugesto de controle de estoques utilizada por uma grande empresa montadora de
produtos de linha branca. A acuracidade dos estoques neste caso representa a
variao mxima permitida entre a quantidade fsica real do item e a quantidade anunciada pelo sistema de informao.
Quadro 104Controle de estoques

Categoria
Periodicidade de
conferncias
Acuracidade
dos estoques
Semanal a mensal
0,2%
Bimestral a trimestral
1,0%
Semestral a anual
5,0%
A classificao ABC de materiais consiste em atribuir uma importncia

relativa a um item de estoque. A importncia relativa, via de regra se resume
ao valor financeiro do item para gerenciamento dos custos do capital representado pelo inventrio. Muitas vezes, porm, a importncia relativa do item pode
ser outra como o peso ou volume unitrio do item quando se deseja gerenciar o
Convm ressaltar que a categoria dos itens C no tem tm necessariamente um grau de importncia secundria, pois a falta de um item C pode provocar a paralisao de toda uma linha de montagem. Este controle mais ameno
647
pode ser representado por um nvel de estoque de segurana mais elevado, por
exemplo, uma vez que estes no vo representar aumento substancial no custo
dos estoques.
648
2 Passo: Classificar a tabela em ordem decrescente por valor total

Cdigo
Descrio
Un.
Qde em
estoque
Valor
unitrio
Valor total
1016
Conjunto de raio
Jg
3.000
7,43
22.290,00
1009
Corrente 1,2 m
Mt
5.000
3,28
16.400,00
Os atuais sistemas de gesto de empresas ERP Enterprise Resources

Planning, podem apresentar relatrios prontos com a classificao ABC
automtica dos itens de estoque. Em casos onde o sistema no fornece esta
classificao automtica, pode-se exportar uma relao dos itens de estoque do
sistema para uma planilha eletrnica e montar a classificao ABC. A relao
de itens de estoque do sistema a ser exportada deve conter no mnimo o cdigo,
descrio, quantidade em estoque e valor unitrio de cada item. O procedimento para a determinao da classificao ABC consiste em:
1008
Roda livre
2.700
5,00
13.500,00
1004
Tubo de ao 2m x 1
Kg
10.000
0,75
7.500,00
1007
Pneu aro 20
350
14,00
4.900,00
1001
Tubo de ao 2m x 1
Kg
5.000
0,60
3.000,00
1005
Pneu aro 14
200
12,00
2.400,00
1015
Cmbio 12 marchas
300
7,89
2.367,00
1013
Perfil de alumnio
Kg
1.500
0,97
1.455,00
1014
Tinta epxi vermelha
Lt
400
3,10
1.240,00
1 passo: Levantar a relao de itens que se deseja determinar a classificao ABC.
1020
Campainha
500
2,33
1.165,00
1017
Guido largo
56
13,56
759,36
1018
Guido estreito
48
11,28
541,44
1019
Bagageiro
36
13,52
486,72
DETERMINAO DA CLASSIFICAO ABC DE ITENS
Cdigo
Descrio
Un.
Qde em
estoque
Valor
unitrio
Valor total
1001
Tubo de ao 2m x 1
Kg
5.000
0,60
3.000,00
1010
Porca
kg
15
1,20
18,00
1002
Manopla azul
un
120
0,08
9,60
1003
Manopla branca
un
250
0,07
17,50
1003
Manopla branca
un
250
0,07
17,50
1012
Rebite
kg
2,50
12,50
1004
Tubo de ao 2m x 1
Kg
10.000
0,75
7.500,00
1002
Manopla azul
un
120
0,08
9,60
1005
Pneu aro 14
200
12,00
2.400,00
1006
Parafuso 1 x 1/8
kg
10
0,90
9,00
1006
Parafuso 1 x 1/8
kg
10
0,90
9,00
1011
Arruela
kg
1,00
8,00
1007
Pneu aro 20
350
14,00
4.900,00
1008
Roda livre
2.700
5,00
13.500,00
1009
Corrente 1,2 m
Mt
5.000
3,28
16.400,00
1010
Porca
kg
15
1,20
18,00
1011
Arruela
kg
1,00
8,00
1012
Rebite
kg
2,50
12,50
1013
Perfil de alumnio
Kg
1.500
0,97
1.455,00
1014
Tinta epxi vermelha
Lt
400
3,10
1.240,00
1015
Cmbio 12 marchas
300
7,89
2.367,00
1016
Conjunto de raio
Jg
3.000
7,43
22.290,00
1017
Guido largo
56
13,56
759,36
1018
Guido estreito
48
11,28
541,44
1019
Bagageiro
36
13,52
486,72
1020
Campainha
500
2,33
1.165,00
3 Passo: Incluir trs colunas nesta tabela:

Valor total acumulado: Conter os valores da soma dos valores totais dos
itens anteriores cada linha
Percentual unitrio do item: corresponde ao valor total do item dividido
pelo valor total do estoque.
Percentual acumulado: Corresponde soma dos percentuais unitrios
dos itens anteriores
Cd.
Descrio
Un
Qde estoque
Valor
unitrio
1016
Conjunto de
raio
Jg
3.000
1009
Corrente 1,2 m
Mt
5.000
3,28
16.400,00
38.690,00
21,00
49,55
1008
Roda livre
2.700
5,00
13.500,00
52.190,00
17,29
66,84
1004
Tubo de ao 2m
x1
Kg
10.000
0,75
7.500,00
59.690,00
9,61
76,45
1007
Pneu aro 20
350
14,00
4.900,00
64.590,00
6,28
82,72
1001
Tubo de ao 2m
x 1
Kg
5.000
0,60
3.000,00
67.590,00
3,84
86,57
1005
Pneu aro 14
200
12,00
2.400,00
69.990,00
3,07
89,64
1015
Cmbio 12
marchas
300
7,89
2.367,00
72.357,00
3,03
92,67
1013
Perfil de alu-
Kg
1.500
0,97
1.455,00
73.812,00
1,86
94,53
7,43
Valor total
22.290,00
Valor acumulado
22.290,00
%
unitrio
28,55
% acum.
28,55
649
Tinta epxi
vermelha
Lt
400
3,10
1.240,00
75.052,00
1,59
96,12
1020
Campainha
500
2,33
1.165,00
76.217,00
1,49
97,62
1017
Guido largo
56
13,56
759,36
76.976,36
0,97
98,59
1018
Guido estreito
48
11,28
541,44
77.517,80
0,69
99,28
1019
Bagageiro
36
13,52
486,72
78.004,52
0,62
99,90
1010
Porca
kg
15
1,20
18,00
78.022,52
0,02
99,93
1003
Manopla branca
un
250
0,07
17,50
78.040,02
0,02
99,95
1012
Rebite
kg
2,50
12,50
78.052,52
0,02
99,97
1002
Manopla azul
un
120
0,08
9,60
78.062,12
0,01
99,98
1006
Parafuso 1 x
1/8
kg
10
0,90
9,00
78.071,12
0,01
99,99
Arruela
kg
1,00
8,00
78.079,12
0,01
100,00
4 Passo: Elaborar o quadro resumo e grfico da curva ABC

Categoria
Com relao aos valores
Com relao aos itens
Valor
Quantidade
52.190,00
66,84
15
20.167,00
25,83
25
7,33
12
60
100,00
20
100
5.722,22
78.079,12
Total
Utilizaes da classificao ABC
alumnio
1014
1011
650
A classificao ABC pode ser aplicada praticamente para qualquer tipo

de listagem, no apenas para itens de estoque. As relaes ou listagens onde
comumente se aplica a classificao ABC so:
Listagem de fornecedores
Uma grande empresa pode ter uma longa relao de fornecedores de materiais ou mercadorias, geralmente os grandes valores de compra e grau de endividamento tambm so concentrados em poucos fornecedores. obvio que a
negociao com estes fornecedores deve ser tratada com muito mais empenho
e dedicao, pois qualquer vantagem na compra, obtida com estes fornecedores,
pode representar ganhos significativos. Por outro lado, o inverso tambm verdadeiro, uma m negociao com fornecedores de categoria A pode potencializar aumentos no custo do produto. Assim sendo a classificao ABC de
fornecedores muito utilizada nas organizaes e faz parte dos muitos relatrios gerenciais utilizados, inclusive, em reunies do corpo de conselheiros.
A classificao ABC vai mostrar claramente o grau de dependncia que a
empresa tem de seus diversos fornecedores.
Listagem de clientes
A relao de clientes ativos de uma organizao pode facilmente atingir a
casa de centenas ou at milhares. Nesse caso, apesar de grande nmero de clientes, no incomum haver empresas onde a maior parte da receita auferida
proveniente de um pequeno nmero de clientes, seguindo a regra do oitenta
vinte. Em um sistema de economia de mercado aberto, a dependncia de poucos clientes representa considervel risco, alm de oferecer uma posio privilegiada de poder de barganha na negociao de preos. A classificao ABC de
clientes uma forma bastante utilizada para apresentao da concentrao e
dependncia da receita de vendas. Atualmente, em muitas empresas, so
elaborados grandes programas de ao para a rea comercial da empresa, onde
so traadas metas de diminuio de dependncia e aumento da pulverizao
das vendas.
,33
5,83
6,84
Listagem de produtos ou mercadorias
15
25
60
Exemplo de grfico de classificao ABC

UMA QUESTO PRTICA
Em uma situao real em uma empresa, comum que a lista de itens em estoque contenha
mais de mil itens em estoque. A classificao ABC somente ser possvel de ser feita com o
auxlio de uma planilha eletrnica. As listas de materiais na curva ABC chegam a gerar dezenas de pginas. Usualmente apenas as duas ou trs primeiras pginas, no mximo, referentes aos itens de categorias A e B so impressas, analisadas e apresentadas em reunio,
as demais folhas referentes aos itens C geralmente no so sequer impressas.
A classificao ABC pode ser aplicada para a relao de mercadorias em

uma loja ou de produtos acabados em uma indstria. Tambm no incomum
que uma pequena quantidade de produtos ou mercadorias representem elevada participao no resultado das receitas realizadas. Assim sendo, maiores
esforos de negociao de compras e reduo de custos de produo devem ser
envidados para estes produtos pertencentes categoria A. A identificao do
grau de participao, pela classificao ABC, dos produtos vendidos tambm
alerta para o potencial risco que a elevada concentrao em poucos produtos
pode representar.
651
652
INVENTRIO FSICO
O inventrio fsico, mais conhecido no passado por balano, consiste na
contagem fsica dos itens que compem determinado estoque para comparar a
quantidade constante nos registros de estoque com a quantidade real contada
de material na prateleira. As diferenas encontradas vo implicar em ajustes
de estoques de acordo com as regras contbeis e legislao tributria. O inventrio fsico pode e deve ser feito em qualquer tipo de estoque: de matriaprima, de componentes, de material em processo, de materiais de manuteno,
de materiais de expediente, de produtos acabados, de mercadorias em uma loja
ou supermercado, de bens do ativo imobilizado etc.
Inventrios peridicos
Um inventrio fsico pode ser feito em intervalos de tempo regulares, geralmente em perodos semestrais ou anuais no final do exerccio fiscal, ou a
qualquer momento quando se julgar necessrio em alguma ocasio, como por
exemplo a pedido dos acionistas da empresa, por algum descontrole especifico
no sistema, por suspeita de fraude ou furto de mercadorias, por mudanas de
local etc. A realizao do inventrio fsico peridico geralmente interrompe o
processo produtivo em uma indstria ou as vendas em uma loja, em funo
disto, um inventrio peridico deve demorar o menor tempo possvel para ser
realizado, geralmente cerca de dois ou trs dias em um final de semana ou em
dias de feriados. Na ocasio da contagem, uma fora tarefa constituda de um
certo contingente de funcionrios montada exclusivamente para este fim.
Um inventrio fsico peridico representa um expressivo custo de realizao com horas extras, refeies, deslocamentos e custos de sistema como gerao e emisso de etiquetas, conferncias e alimentao de dados.
Inventrios cclicos
Uma outra forma de inventrio fsico, consiste em contar uma pequena
quantidade de itens de estoque todos os dias de forma a no interromper as atividades da empresa nem ser apanhado de surpresa pela necessidade de um
grande ajuste de estoques, na maioria das vezes, para uma quantidade inferior
apresentada pelos registros do sistema, demonstrando um patrimnio inferior que dever ser justificado em reunio de conselho.
ORGANIZAO DE UM INVENTRIO PERIDICO

Um inventrio peridico pode, primeira vista, parecer um simples processo de contagem de material, mas na verdade, um processo que requer
muita preparao e planejamento em sua execuo. Muitos depsitos ou almoxarifados contm milhares de itens em estoque, com inmeras formas, tamanhos e nomes. Uma fora tarefa para contagem pode envolver cerca de uma
centena de pessoas devidamente treinadas.
O INVENTRIO PERIDICO COMO UM PROJETO

Um projeto definido pela ISO 90006 como sendo um processo nico, consistente e controlado de atividades com data de incio e trmino conduzidos para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo restries de tempo, custo e recursos. A realizao de um
inventrio peridico um projeto e sua organizao deve ser tratada como tal.
As formas de organizao de um inventrio peridico podem variar de

empresa para empresa de acordo com seu tipo de negcio, porm a forma de
organizao apresentada a seguir utilizada por grandes organizaes e pode
ser aplicada na ntegra ou com pequenas adaptaes para qualquer tipo de organizao.
fases:
A organizao de um inventrio fsico peridico consiste das seguintes

Definio do inventrio
Formao das equipes de contagem
Emisso e colocao das etiquetas de contagem
Formao da equipe de digitao:
Preparao e arrumao prvia do local
Treinamento e orientao das equipes
Ponto de corte de entradas, sadas e da produo.
A realizao da contagem
Definio do inventrio
Consiste definir a data, a durao do inventrio, quais itens sero contados alm da escolha do coordenador do inventrio e da forma de auditoria.
preciso que a data e a durao do inventrio seja definida e anunciada com a
antecedncia necessria para sua preparao. Este tempo de preparao vai
depender de empresa para empresa, os fatores que influenciam na durao do
perodo de preparao do inventrio geralmente so o grau de organizao
fsica dos materiais e a experincia do pessoal com inventrios anteriores bem
sucedidos.
Via de regra, para que um inventrio possa ser bem preparado sua data
de execuo deve ser definida com pelo menos um ms de antecedncia, isto
para empresas com seus estoques bem organizados e seus funcionrios j
habituados realizao de inventrios anteriores bem organizados. A experincia tem demonstrado que necessrio um tempo de, pelo menos, dois meses
para permitir uma boa preparao de um inventrio peridico em empresas
que demonstrem menor nvel de organizao em seus estoques fsicos e seus
funcionrios nunca participaram de inventrios anteriores ou participaram de
inventrios mal organizados e de resultado questionvel.
Outra definio inicial consiste em determinar que itens e que locais ser
feito o inventrio, ele pode ser total contemplando a contagem de toda matria-
653
prima, componentes, material em processo e produtos acabados em uma indstria ou apenas dos itens de manuteno ou do depsito de materiais de reposio do departamento de servios de ps-venda. Uma loja de departamentos
pode determinar um inventrio para todas as lojas e departamentos ou apenas
de uma loja ou departamento desta loja ou de uma linha ou famlia de produtos especficos.
Coordenador do inventrio: Ser necessria a nomeao de um coordenador para conduzir o inventrio. O sucesso do inventrio vai depender em
grande parte do coordenador. Coordenador geralmente est ligado ao departamento de logstica ou ao departamento administrativo, em qualquer caso ele
dever estar revestido de toda a autoridade necessria para a conduo do
processo. Convm lembrar algumas caractersticas bsicas necessrias para a
ocupao deste tipo de funo, recomendadas pela abundante literatura a respeito do assunto:
Ter iniciativa e liderana.
Ter entusiasmo, capacidade de trabalho, lgica e persistncia.
Ser capaz de balancear solues tcnicas com fatores administrativos.
Ter coerncia de comportamento.
Ser comunicador, integrador e ter bom relacionamento pessoal.
Forma de auditoria: Todo inventrio deve ter sua validade reconhecida

por uma equipe de auditores responsveis pela validao ou no do trabalho. A
equipe de auditores que vai acompanhar o processo poder ser interna, composta por funcionrios da prpria empresa ou uma equipe de auditores contratados. Um inventrio pode ser uma exigncia dos acionistas como garantia
contra fraudes, os valores dos estoques so declarados legalmente e compem
grande parte deste patrimnio, assim ajustes de inventrio s podero ser feitos mediante a validao do processo pelos auditores.
Formao das equipes de contagem
Cada item de material dever ser contado por uma dupla de funcionrios
composta de um contador e um apontador. Um determinado nmero de duplas
ir formar uma equipe que deve responder para um supervisor de equipe. Cada
equipe composta geralmente de cinco a dez duplas variando de local a local e
dificuldade de contagem que um determinado grupo de itens pode apresentar.
Contador: O contador da dupla a pessoa que vai manusear e contar o

material, assim sendo necessrio que a pessoa conhea o material a ser contado. altamente recomendvel que o contador seja uma pessoa diretamente
ligada produo, no exemplo, um auxiliar de produo ou de almoxarifado.
preciso que o contador saiba distinguir um material de outro parecido, como
por exemplo, uma lmpada 127 v de outra 220 v, ou uma chapa de ao EEP de
uma EPV, um cabo eltrico 14 mm2 de outro cabo 12 mm2, um modelo de produto luxo de um super luxo e assim por diante. A determinao dos funcionrios que formaro as duplas deve necessariamente partir do organizador
do inventrio, baseadas neste critrio. No se deve formar uma dupla onde
654
ambos funcionrios so da rea administrativa, e por isto desconhecem os materiais. Convm ressaltar que existe presso e insistncia de alguns funcionrios, motivada por razes de amizade ou preferncias pessoais para
montagem deste tipo de dupla.
Apontador: O apontador da dupla ser incumbido em acompanhar a

contagem realizada pelo seu parceiro contador e anotar na etiqueta de inventrio o valor encontrado. O apontador pode ser um funcionrio da rea administrativa ou da rea de produo, a exigncia neste caso se resume a uma
boa caligrafia, domnio de clculos bsicos e ateno contagem que seu parceiro est realizando. No caso de contagens mltiplas de vrias caixas, o apontador far as multiplicaes com auxlio de uma calculadora. O apontador deve
resistir ao desejo de manusear e contar peas, principalmente sob o pretexto
adiantar o processo de contagem, sua funo de acompanhamento. Como
ser abordado mais adiante, o apontador deve destacar a parte da etiqueta
correspondente primeira ou segunda contagem, anotar o valor encontrado e
guardar estas etiquetas. O supervisor de equipe vai apanhar estas etiquetas de
tempos em tempos.
Supervisores de equipe: Devido ao grande nmero de duplas de contagem que um inventrio fsico pode demandar, deve ser escalado um supervisor
para atender dvidas e controlar o trabalho de um determinado nmero de
duplas geralmente de cinco a dez duplas. O supervisor de equipe deve conhecer
os itens de estoque e o processo de inventrio com bastante profundidade, geralmente o supervisor de equipe um almoxarife, encarregado, ou chefe de seo. Alm da eliminao de eventuais dvidas da equipe, o supervisor de
equipe vai apanhar as etiquetas de primeira e segunda contagem das equipes e
entregar para os digitadores.
Determinao do nmero de duplas de contagem: Para levantar a
quantidade necessria de duplas de contagem para um inventrio fsico preciso em primeiro lugar estimar o tempo mdio de contagem por item, geralmente se trata de uma difcil tarefa, dada a grande variabilidade dos tempos de
contagem. Alguns materiais so fceis e rpidos de serem contados, outros
mais difceis. Duas formas so possveis de se estimar o tempo mdio de contagem, a primeira consiste em levantar dados de inventrios passados a segunda
consiste em tomar uma amostra de itens e realizar uma cronoanlise. A frmula 14.1 determina o nmero de duplas de contagem necessria para o
inventrio fsico, conforme ser visto adiante, a duplicao ocorre em funo de
cada item ser contado duas vezes.
Frmula 14.1 Determinao do nmero de duplas de contagem
Tempo mdio de contagem por item Nmero total de itens
N o de duplas = 2
Tempo de inventrio desejado
Exemplo prtico: Para realizar um inventrio fsico de sete mil itens de estoque em um perodo de trs dias, supondo que o tempo mdio de contagem por item foi de 3,8 minutos e a empresa pretende trabalhar oito horas por dia, tem-se que:
N o de duplas = 2
3,8 7.000
= 36,94 37 duplas
3 480
655
As primeiras e segundas contagens: Para que no haja dvidas quanto

certeza do resultado da contagem realizada, cada item de material ser contado duas vezes por duplas diferentes sem que a dupla responsvel pela segunda contagem saiba o resultado obtido na primeira contagem feita pela
dupla anterior.
Emisso e colocao das etiquetas de inventrio
Os atuais sistemas informatizados de ERPs Enterprise Resource Planning, possuem um mdulo de inventrio que vai gerar as etiquetas de inventrio, ser emitida uma etiqueta para cada item cadastrado no sistema.
Uma etiqueta de inventrio consiste de trs partes, geralmente separadas por
duas linhas de picote:
A primeira parte direita ser usada para a primeira contagem.
A central da etiqueta ser utilizada para a segunda contagem.
A parte esquerda da etiqueta ser utilizada para uma eventual terceira contagem.
LOCAL PARA FIXAO
Antes da realizao da contagem fsica, cada item de material agrupado,

vai ser identificado fixando-se com fita adesiva ou outro meio apropriado, sua
etiqueta de inventrio, com trs partes que vai servir tanto para a contagem
como para a identificao do item a ser contado. A Figura 195 ilustra um
modelo genrico de etiquetas para inventrio.
TERCEIRA CONTAGEM
Etiqueta no 132
Cdigo: 12345
Descrio: Maaneta da
porta
Unidade: pea
Quantidade contada:
SEGUNDA CONTAGEM
Etiqueta no 132
Cdigo: 12345
Descrio: Maaneta da
porta
Unidade: pea
Quantidade contada:
PRIMEIRA CONTAGEM
Etiqueta no 132
Cdigo: 12345
Descrio: Maaneta da
porta
Unidade: pea
Quantidade contada:
Exemplo de etiqueta de inventrio

O procedimento para a realizao da primeira, segunda e terceira contagem funciona da seguinte forma:
Primeira contagem: Uma dupla de inventariantes faz a contagem da

quantidade de um determinado item de estoque, destaca a primeira parte da
etiqueta, e anota a quantidade contada nesta parte da etiqueta correspondente
primeira contagem. medida que os itens so contados e as etiquetas de
primeira contagem vo se acumulando, o supervisor de equipe as recolhe e entrega para as equipes de digitao. As peas contadas permanecem agora identificadas apenas com as duas partes restantes da etiqueta.
656
quantidade de material contado anotada agora na parte correspondente segunda contagem da etiqueta que previamente destacada. Da mesma forma
que a primeira contagem, medida que os itens so novamente contados e as
etiquetas de segunda contagem vo se acumulando, o supervisor de equipe as
recolhe e entrega para as equipes de digitao. As peas contadas permanecem,
agora identificadas, apenas com a ltima parte restante da etiqueta.
Controle de etiquetas: Ser emitida apenas uma nica etiqueta numerada para cada item de material cadastrado no sistema. No dia da contagem, o
inventrio s termina quanto todas as etiquetas tanto da primeira como da segunda forem digitadas.
Formao das equipes de digitao
Para a realizao de um inventrio fsico, alm das equipes de contagem,
cada uma composta por um supervisor e vrias duplas, ser necessria a formao de uma equipe de digitadores que tero como funo digitar, basicamente, o nmero da etiqueta e a quantidade contada. O prprio sistema vai
comparar o valor digitado na primeira e na segunda contagem de um mesmo
item. Em caso de diferena, isto significa que algum erro de contagem aconteceu, o sistema trata de emitir um relatrio destes itens discrepantes que vo
necessitar de uma cuidadosa terceira contagem.
Terceira contagem: De posse do relatrio de divergncias o prprio supervisor de equipe vai acompanhar minuciosamente uma terceira contagem do
item que apresentou discrepncia. O valor encontrado deve ser anotado na terceira parte da etiqueta de inventrio que ser levada para uma nova digitao.
O valor da terceira contagem passa a ser soberano s contagens anteriores.
Uma baixa necessidade de terceiras contagens indica, naturalmente, que o inventario foi bem organizado e preparado. Historicamente um bom inventrio
vai apresentar no mximo 2% de terceiras contagens.
QUEM CONTA MELHOR?
As duplas de contagem podem ser identificadas por um nmero ou cdigo e ento associadas ao item e a primeira ou segunda contagem, em outras palavras, possvel saber que dupla contou errado um determinado item. O sistema gera uma lista de ranking de contagem
desde a dupla mais esmerada nas suas contagens at a dupla menos cuidadosa geradora de
maiores necessidades de terceiras contagens. A experincia prtica na realizao de inventrios fsicos em grande nmero de empresas aponta expressiva reduo dos erros de contagem quando as duplas tm conhecimento deste tipo de controle.
As equipes de digitao acabam por centralizar o controle do andamento

do inventrio fsico, o fluxo de digitao de etiquetas indicar o percentual do
inventrio realizado e quanto falta ainda para seu trmino, lembrando que
somente quando todas as etiquetas emitidas forem digitadas o processo de
contagem fsica do estoque poder dar-se por encerrado.
Preparao e arrumao prvia do local
Segunda contagem: Uma segunda contagem do mesmo material deve

ser feita novamente, agora por uma outra dupla independente da primeira. A
A uma primeira vista, pode parecer que um inventrio fsico consiste apenas, ou em grande parte, no processo de contagem de material compreendido
geralmente pelos dois ou trs dias em que acontece o esforo concentrado dos
657
funcionrios designados para a contagem do material existente nos armazns,

almoxarifados, depsitos e linhas de produo. Na verdade, o sucesso do inventrio consiste na arrumao prvia dos materiais nos respectivos locais
onde sero contados. Dependendo da condio de organizao dos materiais a
preparao e arrumao poder custar semanas de trabalho e, se mal feita,
certamente vai comprometer o xito final do processo de contagem. Os cuidados bsicos da arrumao pr-inventrio so de responsabilidade do gerente
ou supervisor da rea consistem em:
Agrupar os itens de material: Cada item de material a ser contado no

dia do inventrio dever ser agrupado em um nico local. O sistema vai gerar
apenas uma nica etiqueta para cada item de material cadastrado ou, quando
ocorrer, uma etiqueta para cada local de endereamento do mesmo item.
Quando no for possvel agrupar um mesmo item do material em um nico
lugar, ou houver material em local no endereado no sistema, o material do
local principal ser identificado com a etiqueta de inventrio e os materiais do
mesmo item dos demais locais sero identificados atravs de uma etiqueta em
branco. Este processo deve ser evitado e ter seu uso restrito para excees que
justifiquem seu uso.
Etiquetas em branco: Alm de gerar as etiquetas de inventrio dos materiais cadastrados no sistema, o coordenador do inventrio gerar certa quantidade de etiquetas em branco numeradas. Quando for necessrio, como por
exemplo, no caso de um mesmo item de material em mais de um local, a etiqueta em branco ser preenchida manualmente com o cdigo e descrio do
material. No momento da digitao o prprio sistema vai somar a quantidade
do item que porventura estiver localizado em mais de um local. As etiquetas em
branco so numeradas e rigidamente controladas, mesmo as no utilizadas devero ser apresentadas na mesa de digitao no dia da contagem.
Apenas uma caixa de material aberta: Se, por exemplo, houver dez
caixas de um mesmo material em estoque, nove dessas caixas devero estar fechadas, com sua quantidade por caixa identificada e anotada. Apenas uma
caixa de material poder permanecer aberta para ser utilizada pela produo
at o dia do inventrio. No dia da contagem do inventrio fsico, a dupla designada vai contar a quantidade de embalagens fechadas, multiplicar pela quantidade indicada em cada caixa e contar e adicionar ao montante o material
solto referente nica caixa aberta. Somente desta forma possvel realizar a
contagem de todos os itens de material no breve perodo do inventrio, como j
dito de dois a trs dias.
Colocao das etiquetas: As etiquetas devero ser emitidas com a antecedncia necessria, geralmente de trs a quatro dias antes do dia do inventrio fsico e sero fixadas no material as vsperas do inventrio. As
etiquetas devem ser colocadas apenas por pessoas que conheam o material
fsico seu respectivo cdigo e descrio.
658
Liberar o local para a contagem.

Solicitar algumas alteraes na arrumao do material que dever ser
prontamente atendida.
Interditar o processo prorrogando a data da realizao da contagem em
funo da falta de condio fsica do local e material a ser contado.
Orientao e treinamento das equipes

Antes do dia da realizao do inventrio fsico o coordenador j deve ter
preparado e especificado as equipes de digitao, e quantos e quais itens cada
equipe ter, tanto para a primeira contagem como para a segunda contagem. O
treinamento poder ser feito para uma ou mais equipes completas por vez, tem
geralmente a durao de meia hora e devem ser apresentados quais so as duplas, quem sero os supervisores de cada equipe.
Visita ao local: O treinamento inclui uma visita prvia ao local onde esto os materiais que cada dupla vai contar no dia do inventrio fsico. Esta
forma de treinamento orienta as equipes a no ficarem sem saber o que fazer
no dia do inventrio. Cada dupla saber de antemo quais materiais devem ser
contados na primeira contagem e na segunda contagem. Terminadas estas duas contagens, a equipe deve permanecer a disposio do supervisor de equipe
at que eventuais terceiras contagens tenham sido feitas. Aps isto o
supervisor dispensar os convocados da dupla. Esta uma providncia que
geralmente alivia os convocados que sabem de antemo o que devem fazer para
terminar o seu trabalho e ir para casa descansar sem estresses desnecessrios
gerados por uma m organizao de inventrio.
INVENTRIOS SEM HORA PARA TERMINAR SO TERRIVEIS
medida que as duplas vo terminando suas contagens, o supervisor deve dispens-las e
no sucumbir ao desejo de aproveitar a mo de obra ajudar as duplas que ainda no acabaram. Esta atitude, alm de ser injusta, gera confuso por excesso de pessoas e erros de contagem, uma vez que se perde a identificao da dupla que contou determinado item.
Crach de identificao: extremamente til e, sem dvida, uma poderosa demonstrao de organizao, a confeco um crach por participante
que identifique quem forma a dupla e, geralmente no verso deste crach, os locais e quantidade de material a ser contatado tanto na primeira como na segunda contagem individual por dupla inventariante. Os supervisores,
digitadores e auxiliares tambm devero receber um crach com a identificao
da funo que vo exercer no dia do inventrio. A Figura 196 apresenta uma
sugesto de modelo de crach. E recomendvel que os crachs sejam entregues
no dia do inventrio para evitar perdas e esquecimentos.
Liberao da auditoria: s vsperas do inventrio fsico, ao trmino da

preparao e arrumao prvia do local, um ou mais auditores vo inspecionar
a qualidade da preparao e arrumao do local liberando ou no para o inventrio. Os auditores podero:
APONTADOR:
Joo da Silva
659
LOCAIS DE CONTAGEM
Prateleiras A e B
CONTADOR:
Maria das Graas
72 itens
o das matrias primas, componentes, materiais em processo e produtos acabados que se encontram na linha de produo. importante, sempre que
possvel retornar as matrias primas e componentes da linha de montagem para os almoxarifados, bem como enviar aos depsitos os produtos acabados.
Tambm importante que existam o mnimo de materiais em processo e as
linhas de montagem estarem vazias. Isto s possvel com tempo hbil, geralmente no haver produo no ltimo turno antes do dia do inventrio e o
pessoal das linhas se encarrega destas providencias.
Realizao do inventrio
NMERO DA DUPLA: 18
Frente
660
Verso
Modelo de crach para dupla inventariante
Ponto de corte de entradas, de sadas e de produo

Ponto de corte das entradas de material: Todo material e suas respectivas notas fiscais recebidos s vsperas do inventrio deve ser incorporado ao
sistema, processo usualmente conhecido, na linguagem corporativa, por: dar a
entrada no material em outras palavras, todo material pendente de recebimento deve ter sido dado entrada. Como o processo de dar a entrada do material no sistema consiste de vrias operaes como descarga, conferencia de
volumes, conferencia de material, inspeo de qualidade, armazenamento etc,
conveniente determinar um ponto de corte de entrada de material. Em outras
palavras, altamente recomendvel que o setor de recebimento de materiais
estava completamente vazio no dia do inventrio.
Caso no seja possvel processar todo o material do recebimento, preciso segregar e identificar claramente atravs de cartazes fixados no material
com os dizeres de no contar. Se tais materiais forem contados no dia do inventrio e posteriormente for dada a entrada na nota fiscal, o estoque ser
alimentado no sistema em duplicidade, uma pelo ajuste de inventrio e outra
pela entrada da nota fiscal posterior ao inventrio fsico.
Ponto de corte na sada de material: Da mesma forma que as entradas

de material, todo material preparado que j tenha tido sua nota fiscal de sada
emitida deve ser despachado ou claramente identificado com cartazes fixados
no material com os dizeres de no contar. Tais materiais ou produtos, com nota
fiscal emitida, j tiveram sua baixa de estoque, se forem contados no inventrio
tero um ajuste de entrada de estoque indevido.
Por mais bvio que possa parecer os pontos de corte de entrada e sada
de material, muito difcil evitar transtornos e excees regra determinada
pelo coordenador do inventrio. Por um lado, sempre existe a presso da rea
comercial para emisso de nota fiscal de venda, a fim de manter a meta diria
de faturamento ou coisa parecida. Por outro lado, a produo no pode parar
porque um determinado material, na carroceria do caminho, no pode ser recebido em funo do inventrio.
Aps todos estes preparativos, chegado o grande dia que vai envolver
significativo esforo concentrado de vrios funcionrios da empresa.
Liberao dos auditores: Os auditores devem fazer uma ltima inspeo

nos locais a serem inventariados e formalmente, se tudo estiver de acordo, procedem a sua liberao. O inventrio no pode ser iniciado sem esta liberao
formal dos auditores responsveis em atestar a validade das informaes que
sero colhidas no inventrio. Convm ressaltar que os auditores tm autoridade para impedir a realizao do inventrio caso entenderem que o local no
se encontra adequadamente preparado para a contagem, caso isto acontea, o
coordenador do inventrio vai sofrer as conseqncias de um trabalho mal
realizado. boa prtica solicitar aos auditores que acompanhem o processo de
arrumao antes da data do inventrio para evitar atritos de ltima hora com
os auditores.
Discurso de abertura: Antes da liberao final das equipes para o inventrio recomendvel que um diretor ou representante da alta administrao, convidado pelo coordenador do inventrio, aproveite o momento e profira
algumas palavras ressaltando a importncia e seriedade da tarefa que todos
tm pela frente. A presena de um diretor para abertura do trabalho tem um
aspecto bastante motivador e comprova a seriedade do trabalho.
Auditoria por amostragem: A equipe de auditores vai selecionar uma
amostra de itens que j passaram pelas duas contagens, geralmente representados por itens da classe A, onde ser feita uma contagem detalhada na presena do auditor, incluindo a contagem de peas de algumas caixas fechadas.
Se no houver diferenas de quantidade o auditor vai validar o inventrio. Se
diferenas acontecerem, o auditor aumenta o nmero de amostras, podendo,
se for o caso cancelar o inventrio e parar o processo. Convm ressaltar que
esse fato implica em srias conseqncias ao coordenador ou responsveis pelo
acontecido, em muitos casos pode implicar em demisso dos responsveis.
Se o trabalho foi bem planejado e acompanhado desde o incio, o inventrio acontece sem problemas e no tempo previsto. medida que as boas
prticas dos inventrios peridicos vo acontecendo repetidas vezes, a empresa
incorpora o processo como natural eliminando os eventuais traumas que um
projeto desta envergadura possa trazer.
Ponto de corte da produo: Quando o inventrio fsico abrange os setores produtivos, ser necessrio parar a produo para preparao e arrumaJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
661
INVENTRIO CCLICO OU ROTATIVO

O sistema de inventrio cclico consiste em contar diariamente uma
amostra de itens do estoque. Esta prtica procura eliminar diversas desvantagens do inventrio peridico. O Quadro 105 ilustra uma comparao entre os
dois tipos de inventrios.
O programa de trabalho para a implantao de um inventrio cclico ser
elaborado em funo do grau de importncia do item a ser contado. O grau de
importncia dado pela classificao ABC de materiais
A poltica de contagem do inventrio cclico pode variar de empresa para
empresa levando-se em considerao, principalmente dois aspectos:
O grau de concentrao dos itens na curva ABC de materiais;
O nmero de total de itens cadastrados no sistema.
Quadro 105Comparao entre os inventrios peridico e cclico

INVENTRIO PERIDICO
INVENTRIO CCLICO
Custo concentrado de realizao
Custo diludo de realizao
Grandes ajustes de estoques de uma s

vez, os ajustes podem ser comprometedores
Pequenos ajustes de estoques ao longo do

ano, dificilmente comprometedores
Tendncia a desorganizar o estoque, passado o inventrio
Necessidade de manuteno contnua da organizao dos estoques
Envolve pessoas de reas no ligadas

administrao dos estoques
O inventrio feito por pessoas ligadas

administrao dos estoques
No h necessidade de equipes permanentes de inventariantes
Necessidade de equipe permanente de inventariantes
Necessidade de interromper as atividades

produtivas da empresa
No h necessidade de interromper as atividades produtivas da empresa
Cultura por controle de estoques s lembrada em pocas de inventrio
A cultura por controle de estoques lembrada todos os dias
Atribui o mesmo grau de importncia na

contagem para todos os itens
Atribui critrios diferenciados de contagem

de acordo com a classificao ABC do item
Um critrio usualmente utilizado por grande nmero de indstrias da linha branca, por exemplo, consiste em contar 100% dos itens A a cada trs
meses o que significa quatro contagens por item ao ano, 50% dos itens B sero contados a cada trs meses o que significa duas contagens por item ao ano
e apenas 5% dos itens C sero contados por trimestre o que significa que
uma amostra de 25% dos itens C ser contada por ano. O Quadro 106 resume
o critrio de contagem
Quadro 106Critrios de contagem no inventrio rotativo

Classificao
Nmero de contagens por perodo
Quatro contagens por item ao ano (uma por trimestre)
Duas contagens por item ao ano (uma por semestre)
Uma contagem por item a cada quatro anos
662
Sistema de contagem: Para este tipo de inventrio, o sistema vai gerar

uma lista dos itens para a contagem fsica diria. A quantidade de cada item
constante no sistema no informada nesta relao de contagem. Esta relao
de itens entregue pessoa encarregada pela contagem que realiza uma
primeira contagem de cada item, os nmeros da contagem so ento comparados com a quantidade registrada no sistema. Os itens que apresentarem diferena devero sofrer uma segunda contagem.
Tolerncia de preciso: Tolerncia a variao permitida entre a quantidade registrada no sistema e a contagem fsica esta tolerncia geralmente vai
variar de 0 a 5%. Itens de natureza irrelevante tero maior tolerncia que itens
de maior relevncia. A relevncia de um item no definida apenas pelo seu
valor individual monetrio, mas tambm por outros fatores como:
Disponibilidade: Um item de grande disponibilidade quando facilmente encontrado no mercado, conhecido como item de prateleira e
na falta deste possvel adquiri-lo a pronta entrega em lojas especializadas, itens de alta disponibilidade geralmente no implicam em
grandes paradas de produo.
Segurana: Certos itens devem ser rigidamente controlados em funo
de sua periculosidade, como por exemplo produtos explosivos ou venenosos.
Valor: Um item de alto valor unitrio e de alta atratividade, ou seja
pequenos e de fcil comercializao, so mais suscetveis a desvios ou
furtos, so itens que precisam ter firme controle de quantidade fsica.
J um item de baixo valor e alto consumo, como parafusos, por exemplo, so difceis de controlar e se torna custoso atingir alto grau
de preciso de controle de quantidade.
Dificuldade de mensurao: Alguns itens so difceis de contar individualmente, como porcas e parafusos, neste caso se utilizam balanas
contadores onde o peso vai indicar a quantidade estimada de peas,
por exemplo, um quilograma contm 1.000 parafusos.
Exemplo prtico: Uma empresa pretende implantar um sistema de inventrio cclico em seu estoque que possui cerca de 7.000 itens cadastrados
sendo 15% itens da classe A, 20% itens da classe B e o restante dos itens pertencentes a classe C. quantas pessoas sero necessrias para contagem diria
sendo que a empresa trabalha 250 dias por ano e uma pessoa capaz de contar e verificar 25 itens de estoque por dia?
Resoluo:
Nmero de itens a serem contados por ano:
Itens A = 4 (7.000 0 ,15) = 4.200

Itens B = 2 (7.000 0,20 ) = 2.800 4.200 + 2.800 + 4.200 = 11.200
1
Itens C = (7.000 0,65) = 4.200
4
Nmero de itens a serem contados por dia:
663
11.200
= 44,8
250
Como cada pessoa conta e verifica em mdia de 25 itens por dia, sero necessrias cerca de
duas pessoas para implementar o inventrio cclico nesta empresa.
AJUSTES DE INVENTRIO
Conforme mencionado inicialmente, o inventrio fsico vai comparar a
quantidade constante nos registros de estoque do sistema, com a quantidade
real contada de material no estoque fsico. As diferenas encontradas vo implicar em ajustes de estoques de acordo com as regras contbeis e legislao
tributria. A aderncia dos nmeros fsicos aos nmeros indicados pelo controle uma condio fundamental para a gesto da empresa.
ndice de acuracidade dos estoques

Trata-se de um indicador que traduz o percentual de itens sem necessidade de ajuste de quantidade resultante de conferncias de inventrio fsico, o
ndice de acuracidade deve ser calculado tanto em quantidade como em valor.
As frmulas 14.2 e 14.3 indicam as formas de clculo.
Frmula 14.2 ndice de acuracidade de estoque por quantidade
Nmero de itens sem necessidade de ajuste
IAE =
Nmero total de itens inventariados
Frmula 14.3 ndice de acuracidade de estoque por valor
Valor dos itens sem necessidade de ajuste
IAE =
Valor total de itens inventariados
Causas das divergncias dos estoques

Por mais sofisticados que sejam os sistemas de controle de materiais que
podem incluir sofisticados softwares e equipamentos a exemplo dos portteis
leitores de cdigo de barras por rdio freqncia ou almoxarifados especialmente construdos e controlados por sistemas WMS Warehouse Management
System onde toda a movimentao de materiais feita automaticamente sem o
contato humano, no haver garantia de eliminao total das divergncias de
estoque.
So vrios os fatores que contribuem para as causas das divergncias
entre a quantidade real do material existente nas prateleiras ou contentores
dos almoxarifados com a quantidade que consta no sistema informatizado,
dentre elas convm ressaltar:
664
laxados de conferncia. Cargas muito fracionadas, representadas por uma

grande quantidade de notas fiscais em um nico caminho tendem a gerar
mais falhas de conferncia. A falha mais comum de conferencia de recebimento
nesses casos consiste na tendncia do conferente considerar a quantidade de
material constante na nota fiscal como correta, em outras palavras, a carga
no conferida.
ELIMANDO A NECESSIDADE DE CONFERNCIA
Conferncias de material so dispendiosas para a empresa e devem ter sua necessidade eliminada ou reduzida, uma forma de eliminar conferncias de quantidade de material recebido
consiste em pagar o fornecedor de acordo com a quantidade produto fabricado. A quantidade
de material calculada de acordo com o consumo dos produtos fabricados
Falha na digitao da nota fiscal: A quantidade de material fisicamente

conferido e recebido deve ser registrada contabilmente no sistema informatizado. A entrada destes dados feita atravs da digitao dos valores e quantidades constantes na nota fiscal de recebimento. Este processo acaba refm de
falhas humanas. Erros de digitao do cdigo ou da quantidade do material recebido so exemplos freqentes causadores de divergncias de estoque. Mesmo
digitadores experientes costumam se confundir na converso de unidades
quando h diferena entre a unidade utilizada na nota fiscal diferente da unidade de medita utilizada no sistema, como por exemplo quando o material
descrito em quilogramas na nota fiscal, mas o sistema classifica o material em
unidades.
ELIMINANDO A DIGITAO DE NOTAS FISCAIS
Empresas de grande porte desenvolveram sofisticados sistemas logsticos com a adoo do
EDI- Electronic Data Interchange - que eliminam a necessidade, entre outras, da digitao de
pedidos e notas fiscais de entrada. Em certos casos a entrada feita por um sistema de cdigo de barras que imune s falhas humanas de digitao.
Falha na estrutura do produto: No momento em que realizado o reporte de produo, o sistema far a entrada no estoque do produto acabado e
paralelamente realizar a baixa dos componentes e matrias primas dos produtos reportados dos almoxarifados. A baixa dos materiais ser de acordo com
a estrutura do produto, que nada mais que uma lista de materiais que formam determinado produto. No necessrio comentar a importncia da acuracidade das estruturas de produto para que a baixa automtica dos estoques
de matria-prima e componentes acontea corretamente.
A acuracidade das estruturas do produto parece ser no s a principal
causa de divergncias de estoque, bem como a mais difcil de ser eliminada.
Falha na conferncia de recebimento: De maneira geral nas empresas,

a atividade de conferir a quantidade de material fsico recebido no ato da descarga com a quantidade de material descrito na nota fiscal de transporte, feita por um profissional com o cargo denominado conferente de materiais ou
conferente de cargas. A atividade de conferncia estar sujeita falha humana na contagem de conferncia do material no ato do recebimento. Em dias
de grande volume de entregas, a pressa fora a utilizao de critrios mais re-
QUILOS, LITROS E METROS SO DE DIFCIL CONTROLE

Uma das maiores empresas montadoras de produtos da linha branca no Brasil adquiria
chapas de polietileno para a fabricao do gabinete interno dos refrigeradores de um fornecedor externo. Cada uma destas chapas plsticas recebidas era moldada vcuo antes de
ser montada nos refrigeradores. A estrutura dos produtos determinava a utilizao de uma
chapa para cada refrigerador em unidades de peas. Porm o fornecedor entregava e cobrava
o produto por peso. No setor de recebimento de materiais era utilizado um fator de converso
de peso para unidade, (o material era recebido e pago em peso e a entrada em estoque era
feita por quantidade). A especificao do material feita pela engenharia de produto da empre-
665
sa permitia uma tolerncia na espessura da chapa de 0,2 mm. Estranhamente todos os lotes recebidos apresentavam dimenses de espessura prximas ao limite superior da especificao, e sempre faltava material. Por imposio da empresa cliente o fornecedor passou a
fazer o faturamento por pea e no mais por peso. De um momento para o outro, a espessura das chapas plsticas recebidas apresentavam dimenses prximas ao limite inferior da
especificao.
666
EXISTE MATERIAL COM QUANTIDADE NEGATIVA EM ESTOQUE?

Pode parecer estranho, mas o sistema pode indicar um valor negativo de estoque para um ou
mais itens especficos quanto o produto acabado foi reportado, ou seja, incorporado ao estoque sem que existisse a matria-prima ou componente suficiente no sistema para produzi-lo.
Isto pode acontecer por vrias razes como, por exemplo, quando um desvio de especificao
no for feito, ou quanto o produto fabricado e reportado antes da digitao da nota fiscal
de entrada no sistema.
Em outra situao, o setor responsvel pelos almoxarifados estranhou as

constantes solicitaes de massa de calafetar e fitas adesivas utilizadas nos
freezers e refrigeradores, alm das especificadas nas listas de material geradas
pelo sistema. As linhas de montagem estavam consumindo cerca de 70% a
mais que o especificado. Uma averiguao foi feita e em um nico freezer foi
constatada a utilizao de 20 metros a mais de fita adesiva alm do especificado na estrutura, multiplicando esta quantidade por uma produo de 2.000
peas dirias o furo de estoques gerados pela baixa automtica se tornou expressivo. Quanto massa de calafetar, foi constatado que o bico aplicador estava com o dobro do dimetro original aplicando um filete com o dobro da
espessura indicada nas estruturas dos produtos.
Extravios e furtos: Na realidade prtica, nenhuma empresa se encontra

livre deste tipo de delito. Infelizmente parece que furtos e outras prticas
desonestas fazem parte da natureza animal. Os furtos de mercadorias de supermercados, por exemplo, chegam a representar at 7% do faturamento,
sendo que parte expressiva dos roubos realizada pelos prprios funcionrios.
Na questo do transporte de cargas, alguns materiais, como por exemplo,
cigarros, pneus e eletroeletrnicos, so to visados que as seguradoras recusar
oferecer aplices de seguro.
Ausncia de apontamento das perdas no planejadas: A estrutura do

produto contm apenas as perdas de material classificadas como planejadas,
geralmente representadas por aparas e retalhos. Quando determinado material
avariado durante o processo produtivo necessrio que se faa uma baixa do
sistema atravs de uma requisio manual. Como o processo contabiliza o prejuzo ao setor responsvel alm de demandar trabalho burocrtico extra, ele
tende a ser deixado de lado sempre que possvel. preciso permanente verificao e cobrana dos responsveis pelo apontamento das perdas no planejadas, sob pena de mais uma razo para engrossar a relao de motivos da
falta de acuracidade dos estoques. As vezes pode ocorrer uma perda de material por deteriorao causada por vencimento da validade ou avarias de armazenamento por exemplo, nestes casos tambm necessria a baixa destes
materiais atravs de uma requisio manual.
Revista pessoal: Muitas empresas adotam o sistema de revista na sada de seus funcionrios. O critrio de amostragem pode ser atravs de
um alarme que seleciona aleatoriamente a amostra de funcionrios a
serem revistados medida que vo saindo, portais detectores de metal, como os utilizados em aeroportos, tambm podem ser utilizados
quanto aplicveis ao tipo de material. Indstrias de confeces, indstrias de perfumaria e supermercados so exemplos de organizaes
que adotam rgidas regras de revista aos seus funcionrios devido
atratividade de suas mercadorias.
CENTRAL DE SUCATA
Uma forma bastante utilizada pelas organizaes, no s para inibir a ausncia de apontamento das sucatas geradas na criao de um setor, geralmente denominado central de sucata que vai controlar e cobrar o cumprimento dos procedimentos de encaminhamento de
sucata. Muitas empresas adotam como prtica a troca do responsvel por esta rea em intervalos de tempo no superiores h seis meses, atitude que visa coibir a formao de maiores vnculos de amizade entre o ocupante do cargo e os usurios do setor.
Ausncia de desvios de especificao de material: Muitas vezes e por

variadas razes, em um lote de produo, pode ser utilizado uma matriaprima ou um componente alternativo em substituio ao material original constante na estrutura do produto, nestes casos necessrio fazer um desvio de
especificao de material de forma adequada para que o sistema faa a baixa
do estoque do material que realmente foi utilizado no lote de produo especfico. Caso isto no seja feito, o sistema promover a baixa automtica da
matria-prima ou componente original constante na estrutura.
A empresa deve adotar fortes medidas de segurana e controle para os

materiais com maior atratividade a furtos. Alguns exemplos de medidas de
conteno, geralmente encontradas nas organizaes, consistem em:
Cmaras de vdeo: A implantao de cmaras de vdeo em locais estratgicos tem forte poder inibidor a prtica do furto. Ela se presta
muito bem tanto em organizaes industriais como em lojas comerciais. Uma grande de supermercados relata ter reduzido sensivelmente
a ocorrncia de furtos no interior de seu centro de distribuio aps a
instalao de cmaras de vdeo.
SORRIA VOCE EST SENDO FILMADO
Nos dias de hoje, raro um cliente no se defrontar com estes dizeres em uma loja. O uso de
cmaras to eficiente que muitas lojas chegam a instalar cmaras falsas para inibir a tentao ao furto. Muitos furtos no interior de supermercados so flagrados por este sistema.
Rotao de pessoal: A substituio dos vigilantes terceirizados em intervalos de tempo pr-determinados, como seis meses, por exemplo,
prtica comum em inmeras organizaes para evitar a criao de
vnculos de amizade entre os vigilantes e os funcionrios ou motoristas, que adentram a empresa. A substituio se torna fcil uma vez
que os vigilantes so terceirizados.
Etiquetas magnetizadas: Produtos como confeces, perfumes, eletroportteis, DVDs, CDs etc costumam ter uma etiqueta eletrnica ou
667
magnetizada que, se no retirada no checkout, vo disparar um alarme, na sada, atravs dos portais detectores instalados prximos s
portas de sada do estabelecimento.

1. Alm dos estoques de matria-prima e componentes, uma indstria precisa
administrar outros tipos de inventrios. Mencione quais so estes tipos de
inventrios e explique um pouco sobre cada um deles.
2. Qual a diferena entre matria-prima e componentes; mercadorias e produtos acabados? O que material WIP? Complemente sua explicao com
exemplos destes materiais.
3. Qual a diferena entre um almoxarifado e um depsito?
4. O que grau de verticalizao de uma empresa? Explique e d exemplos.
5. Um gerente de logstica afirma que os estoques de manuteno devem ser
administrados com a mesma relevncia que os estoques de matria-prima e
de componentes em uma indstria. Voc concorda com a opinio do gerente? Justifique sua resposta.
17. Costuma-se dizer que a curva ABC de materiais est diretamente associada
regra que se convencionou chamar de regra 80-20. O que exatamente isto
significa?
18. O que e para que serve um inventrio fsico?
19. Por que um inventrio fsico peridico deve ser tratado como se fosse um
projeto?
20. Por que um inventrio fsico costuma ser passvel de uma auditoria externa?
21. Quando necessrio realizar uma terceira contagem em um item de material durante um inventrio fsico?
22. Existem algumas unidades de medida de material que so mais difceis de
serem controladas pelos sistemas ERPs atuais. Quais so estes tipos de
medidas e porque elas representam maior dificuldade de controle?
23. Escreva a que tipo de inventrio: peridico ou rotativo, pertencem cada uma
das caractersticas do quadro a seguir.
Caracterstica
Pequenos ajustes de estoques ao longo do ano.
Necessidade de manuteno contnua da organizao dos estoques
Envolve pessoas de reas no ligadas administrao dos estoques
No h necessidade de equipes permanentes de inventariantes
7. Por que recomendvel que a atividade de cadastramento de materiais seja

concentrada em um nico rgo da empresa?
No h necessidade de interromper as atividades produtivas.

Cultura por controle de estoques s lembrada em pocas de inventrio
Atribui critrios diferenciados de contagem com a classe ABC do item
24.
Associar a coluna A com a coluna B.
9. Para que serve a descrio auxiliar de um item de material?

10. Qual o cuidado que se deve observar quando se abrevia a descrio de um
item?
Inventrio
Custo concentrado de realizao
6. Por que a quantidade de itens cadastrados no estoque de peas de reposio para assistncia tcnica chega a ser superior ao dobro da quantidade dos itens de matria-prima ou de componentes destinados linha de
produo?
8. Quais as descries que devem compor o nome completo de um item de material?
668
COLUNA A
COLUNA B
789
Acuracidade de estoques recomendada de 0,2%
Auditoria por amostragem
Blank
Cartazes no contar
Atua como uma espcie de RG do material
Cdigo do material
Branco, laranja, amarelo, vermelho, rosa e bege
Cdigo EAN/UCC-14
Certamente este item est com divergncia entre

estoque fsico e estoque contbil
Cdigo EAN-13
Cdigo controlado integralmente pela EAN
Componentes
Conhecido no passado por Balano
15. Um fabricante produz um mesmo produto em duas plantas industriais

diferentes. Caso ele deseje atribuir um cdigo EAN-13 distinto para o produto de cada planta isto seria possvel? Justifique sua resposta.
Coordenador do inventrio peridico
Consiste em contar uma pequena quantidade de

itens de estoque todo dia
10
Cores para barras
Corte de chapa de ao em pedaos menores
11
Cores para fundo
Denominao mais elementar de um item de material
16. Para que serve o cdigo EAN-8? Qual a justificativa de sua utilizao?
12
Curva ABC
Descrio padronizada + tcnica + auxiliar
13
Descries auxiliares
Deve ser fixado em material que ainda no foi dado

entrada no dia do inventrio
11. Por que o cdigo sempre vai prevalecer sobre a descrio do item de material? Qual a vantagem de se utilizar cdigo de materiais?
12. Qual a funo do dgito verificador no final dos cdigos de materiais?
13. Quais so os dois padres de cdigo de barras reconhecidos oficialmente?
14. Alm da quantidade de dgitos, qual a principal diferena no procedimento
de atribuio de um cdigo EAN-8 e um cdigo EAN-13 que a empresa deve
obedecer para um novo produto?
669
670
14
Dgito verificador
Deve ser tratado como um projeto toda vez que for

realizado
42
Sistema decimal de
classificao universal
Sistema de codificao para classificao em bibliotecas
15
Discurso de abertura
Devem ser incorporadas na magnitude do smbolo

do cdigo de barras
43
Supervisor de equipe
Software especfico onde toda a movimentao de

materiais feita de forma automtica
16
EAN
dividida em trs partes
44
Terceira contagem
17
EAN-8
gerado automaticamente atravs de algoritmo

pr-estabelecido no sistema
Sua implantao vai eliminar possveis falhas de

digitao de pedidos e notas fiscais
18
EDI
Enterprise Resources Planning
45
Verticalizao
19
Embalagens cilndricas
Forma de codificao em que os materiais recebem

cdigos sem qualquer padro associativo entre cdigo e tipo de material
Tipo de embalagem, unidade de fornecimento,

cdigo do fornecedor, permutabilidade e nmero do
desenho
46
WIP
Todo inventrio deve ter para que sua validade seja

reconhecida evitando fraudes
20
Equipes de contagem
Forma que os auditores utilizam para comprovar a

acuracidade dos resultados das equipes de contagem
47
WMS
Unidades de medida que geralmente apresentam

maior dificuldade de controle pela estrutura de
produtos
21
ERP
Forma utilizada para gerenciamento de materiais

com base na teoria de Pareto
22
Etiqueta em branco
Formadas pelo supervisor e suas duplas compostas pelo contador e apontador
23
Etiquetas de inventrio
Indica que o pas de origem o Brasil
24
Forma de auditoria
Insumos materiais incorporados diretamente ao

produto
25
ndice da acuracidade
dos estoques
Insumos materiais que sofrem transformaes antes de sua incorporao ao produto
26
Inventrio cclico
International Article Numbering
27
Inventrio fsico
Leitor ptico de cdigo de barras
28
Inventrio peridico
Material que se encontra em processo
29
Item com quantidade

negativa em estoque
No pode ser processado nos checkouts dos caixas
30
Margens de silncio
Necessria apenas quando houver discrepncia entre as duas contagens do item
31
Materiais categoria A
O cdigo de barra deve estar na vertical
32
Materiais categoria B
O nmero de itens em seu estoque costuma superar o nmero de itens de matria-prima
33
Materiais categoria C
34
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. Uma empresa de produtos metalrgicos utiliza o sistema decimal de classificao universal para codificar seus itens de estoque. A estrutura do cdigo
formada por oito dgitos sendo dois dgitos para o grupo, dois dgitos para
o subgrupo, trs dgitos para a identificao e ltimo se trata do dgito verificador. O setor de engenharia de produo precisa cadastrar 20 novos itens
de material. Determinar os cdigos que devero ser utilizados, incluindo o
dgito verificador.
GRUPOS
SUBGRUPOS
Descrio
Cdigo
Descrio
Cdigo
Matria-prima
01
Materiais eltricos
01
Componentes
02
Materiais hidrulicos
02
Expediente
03
Materiais de fixao
03
Limpeza
04
Materiais de construo civil
04
Manuteno
05
Materiais de escritrio
05
Materiais de informtica
06
Pas de origem + empresa + produto + dgito verificador
Materiais de ao
07
Materiais de processo
08
Matria-prima
Para ser utilizada quanto um material est em local de endereo no cadastrado no sistema
Materiais plsticos
09
35
Nome bsico
Preto, verde escuro, azul, violeta e marrom escuro
Materiais de pintura
10
11
36
Nome do item
Quociente do nmero dos itens sem necessidade

de ajuste pelo total de itens inventariados
Materiais de embalagem
Nome modificador
Recomendado para melhorar o moral dos inventariantes antes do inicio de um inventrio peridico
37
2. Materiais a serem codificados:

DESCRIO
Parafuso ao carbono cabea quadrada 65 mm
ONDE SE USA
Produto
38
Peas de reposio
Responsvel em grande parte pelo sucesso do inventrio
Parafuso ao carbono cabea quadrada 70 mm
Produto
39
Quilos, litros e metros
Responsvel pelas terceiras contagens
Azulejo azul 15 x 15
Manuteno
40
Scanner
Serve para distinguir itens de material com o mesmo nome bsico
Azulejo branco 15 x 15
Manuteno
Caneta escrita fina azul
Escritrio
41
Sistema arbitrrio
Seu grau pode determinar a proporo entre matria-prima e componentes em uma indstria.
Sabo em barras para loua
Limpeza
Fio eltrico isolado cobre 8,0 mm2
Manuteno
CDIGO
671
Fio eltrico isolado cobre 1,5 mm2
Produto
Tinta fosca aveludada branca
Manuteno
Tinta epxi branca
Produto
Rebite ao 1,0 mm
Produto
Cartucho de tinta para impressora
672
Consumo
mdio
Preo
unitrio
20100
625
18,00
20110
125
28,00
Escritrio
20120
4287
110,00
Lpis borracha
Escritrio
20130
550
104,00
Chapa de ao laminada a frio 0,2 mm
Fazer porta produto
20140
187
16,00
Boto plstico indicador branco
Produto
20150
37
80,00
Saco plstico polietileno 1,00 x 0,8 m
Produto
20160
187
8,00
Caixa de papelo da embalagem
Produto
20170
12500
43,00
lcool de limpeza
Produto
20180
95
210,00
Torneira de jardim polegada
Manuteno
20190
750
57,00
20200
187
16,00
20210
500
8,00
20220
125
74,00
20230
250
213,00
20240
63
32,00
20250
187
8,00
20260
250
880,00
20270
1000
93,00
20280
30
138,00
20290
1250
21,00
Cdigo
3. Utilizando as regras de codificao da EAN/UCC crie o cdigo de barras apropriado para os produtos abaixo relacionados. Calcule inclusive os dgitos
verificadores para cada cdigo.
Pas
Empresa
Brasil 789
95873
2309
Produto Unidade
de consumo
Unidade de
despacho
Arroz pacote 5 kg
Cx com 20
Feijo pacote 2 kg
Cx com 50
Feijo pacote 1 kg
Cx com 100
Sabonete rosa
Cx com 200
Sabonete verde
Cx com 200
Pacote 3 sabonetes
rosa
Cx com 50
Pacote 3 sabonetes
verde
Cx com 50
Creme dental 120 g
Argentina 779
Biscoito maisena
400 g
Cdigo
EAN/UCC-13
Cdigo
EAN/UCC-14
Cx com 20
Cx com 20
Cx com 50
Cx com 100
Cx com 20
157896
Biscoito leite 400 g
Cx com 50
Cx com 100
3501
Biscoito Maria 150 g
Cx com 20
Leite longa vida 1

litro
Cx com 12
Ervilha lata 250 g
Cx com 10
Ervilha lata 500 g
Cx com 20
Cx com 24
4. O Gerente de produo de uma indstria de sapatos levantou os dados de

preo e consumo dos vinte itens do almoxarifado de manuteno que a empresa utiliza. O proprietrio deseja controlar melhor esse estoque atravs da
adoo da classificao ABC de materiais. Atravs dos dados levantados
classifique os itens nas categorias A, B e C, de acordo com o valor monetrio da demanda desses produtos preenchendo a tabela a seguir.
Preo x
consumo
Cdigo
Decrescente
Valor decrescente
Valor acumulado
5. Um empresrio do ramo de comrcio pretende construir mais uma loja em

um terreno que possui em um bairro promissor. Como os recursos sempre
so escassos, ele decide coordenar as obras e os custos envolvidos. Com
base nas informaes de seu engenheiro ele levanta um oramento com os
fornecedores de material e servios e pretende negociar uma reduo dos
preos orados. O empresrio percebe que o maior custo da obra est na
mo de poucos fornecedores. Baseado no oramento elabore uma classificao ABC dos fornecedores para o empresrio.
Fornecedor
gua viva
Ferro forte
Concrebrs
Entre certo
Escavabrs
Garden gold
Luz da vida
Olaria doeste
Parede bela
Pincelar
Pise firme
Revestec
Feche bem
Suba logo
Material ou servio
Material hidrulico
Ferragens
Concreto pronto
Portas e janelas
Terraplenagem
Jardinagem
Material eltrico
Tijolos
Argamassa
Material de pintura
Piso
Pastilhas externas
Grades e portes
Elevadores
Preo
98.456,22
287.542,34
108.576,00
54.879,45
22.500
2.345,59
23.564,00
34.030,56
16.000,00
4.901,00
10.121,99
12.231,99
5.903,00
22.000,00
673
674
6. O dono de um pastifcio deseja adotar uma abordagem ABC para controlar

os custos dos estoques de matrias primas utilizadas. Dadas os valores
unitrios dos produtos e o consumo mdio mensal, classificar os itens nas
categorias A, B ou C, de acordo com o valor monetrio mensal representado
por estas mercadorias.
Item
Consumo
mensal
Valor
unitrio
01
1500
02
300
10,00
45,90
03
1220
118,00
04
400
40,00
05
2020
35,00
06
700
55,00
07
240
28,00
08
700
5,00
09
840
5,00
10
300
11,00
REFERNCIAS
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676
quando os custos com pedidos e o custo com estocagem so iguais, j que,

nesta situao, o custo logstico total menor.
15
Quando se agregam vrios itens de compra em um nico lote de compra,

possvel obter menores custos totais, se comparado prtica de aquisio de
lotes de materiais isolados.
Em algumas situaes, a produo de determinado item acontece ao
mesmo tempo em que a demanda. Nesses casos, necessrio considerar o ritmo de produo e compar-lo com o ritmo da demanda.
Em algumas situaes, pode haver algum tipo de desconto (representado
por uma reduo no custo unitrio) baseado na quantidade de material adquirido por lote de compra. Quando isto acontece, necessrio calcular o custo
total para cada uma das faixas de desconto, decidindo-se pelo lote de menor
custo, naturalmente.
os tipos de estoques existentes em uma organizao e, dentro deste contexto,
apresentar, da forma mais detalhada possvel, as tcnicas de administrao de
estoques cclicos.
Compreender e identificar a necessidade dos estoques cclicos em
qualquer tipo de organizao.
Calcular, de forma manual e em planilha eletrnica, os custos de estocagem, os custos com pedidos, o custo total logstico e o lote econmico de compras ou de fabricao que representa a minimizao
destes custos para a organizao.
Realizar clculos, de forma manual ou em planilha eletrnica, dos
custos para agregao de compras em um nico lote de compra.
Compreender o conceito e calcular lotes econmicos de fabricao
com reposio progressiva.
Compreender o conceito e calcular, de forma manual ou em planilha
eletrnica lotes econmicos de compra com descontos por quantidade.
Resumo
Os estoques cclicos existem para aproveitar as economias de escala na
produo ou compra de material em lotes ou bateladas. medida que o tamanho do lote de compra ou de produo aumenta, aumenta tambm o custo
de estocagem do material (representado pelo custo do capital investido, pelo
custo de movimentao e armazenagem e pelo risco de obsolescncia). Porm, o
custo com pedidos (representado pelo custo do frete, custo dos setups e custos
administrativos) diminui. O lote econmico de compras ou fabricao acontece
677
678
Produtos ou materiais em processo
INTRODUO
As organizaes precisam administrar vrios tipos de materiais que so
necessrios para a realizao das suas atividades. A administrao dos
estoques desses materiais uma funo rotineira, com maior ou menor representatividade dentre as tarefas realizadas, dependendo do tipo de organizao
em questo. Conforme visto no captulo 1, nas organizaes industriais, por
exemplo, os inventrios so bastante representativos, enquanto em determinadas empresas de servios podem ser quase inexistentes, restringindo-se, talvez,
a material de limpeza e alguns poucos itens de escritrio.
Os tipos de materiais comumente encontrados em organizaes do tipo
industrial so matrias-primas, componentes, materiais em processo e produtos acabados ou mercadorias. Alm destes materiais, ligados ao processo
produtivo, podem existir outros tipos de materiais complementares, os quais
tambm podem formar estoques que precisam ser administrados, como peas
de reposio para equipamentos e materiais de manuteno, expediente, limpeza e segurana.
A seguir, ser explicado em que consiste cada um desses materiais.
TIPOS DE MATERIAIS UTILIZADOS PELAS EMPRESAS

Matrias-primas
So insumos materiais que sofrem algum tipo de transformao antes de
serem incorporados ao produto acabado. Uma chapa de ao, por exemplo,
considerada matria-prima por uma fbrica de foges a gs. Antes de ser incorporada ao produto, a chapa cortada em pedaos menores, denominados
blanks, que sofrem um processo de estampagem para assumir a forma de uma
pea especfica. Uma porta de forno de fogo, aps a estampagem, passa por
um processo de limpeza, fosfatizao e pintura, transformando-se em um componente, para ento ser montada no produto. Um tubo de ao em uma fbrica
de bicicletas tambm um exemplo de matria-prima, pois precisa ser cortado,
soldado, fosfatizado e pintado, transformando-se em um quadro que ser utilizado na montagem de uma bicicleta.
Componentes
So insumos materiais diretamente incorporados ao produto acabado
sem sofrer nenhum tipo de transformao adicional. A porta de fogo e o
quadro de bicicleta, mencionados acima, so exemplos de componentes. Tambm so componentes: o pedal de uma bicicleta, comprado de um fornecedor
externo pela fbrica de bicicletas e a lmpada colocada nos fornos dos foges
domsticos, comprada pela fbrica de foges e incorporada diretamente ao seu
produto.
Trata-se de matrias-primas ou componentes que j foram introduzidas

no processo produtivo, mas que ainda se encontram em processamento. comum utilizar-se a denominao WIP, do ingls work in process. Um exemplo de
material em processo a chapa de ao utilizada pela fbrica de foges, desde o
momento que ela cortada em um pedao menor at ser incorporada ao produto.
Produtos acabados
So os produtos terminados em uma fbrica ou uma montadora. Os produtos acabados so denominados mercadorias quando esto em uma transportadora, distribuidora ou loja.
Materiais de manuteno
Tratam-se de materiais adquiridos pela empresa, destinados manuteno de mquinas e equipamentos, em empresas industriais, e manuteno
em geral, nos outros tipos de organizao. Muitas vezes so chamados de materiais MRO (manuteno, reparos e operaes). Como exemplo de materiais de
manuteno possvel citar rolamentos de mquinas, correias, fusveis, lmpadas, fios, interruptores etc. Dependendo da situao, o estoque deste tipo de
materiais pode atingir valores expressivos, exigindo ateno especial dos responsveis pela sua aquisio e guarda.
Materiais de expediente, de limpeza e de segurana

Alm dos materiais j citados, existem outros destinados ao funcionamento de escritrios no dia-a-dia, como lpis, canetas, papel e cartuchos de
tinta de impresso, ou destinados segurana, como os equipamentos de proteo individual (EPIs), ou utilizados na limpeza, como detergentes, alvejantes e
vassouras.
TIPOS DE ESTOQUES
Pode-se dizer, de forma simplificada, que onde existe necessidade de materiais vo existir estoques. Os materiais so formadores naturais de estoques,
que muitas vezes representam elevado valor de capital e precisam ser administrados de forma correta, sob pena de afetarem negativamente o desempenho da
empresa, provocando comprometimento sua lucratividade.
Mas, por que os estoques existem?
So trs os principais motivos para a formao de estoques de materiais
em uma organizao:
vrios produtos so produzidos utilizando os mesmos recursos transformadores e, portanto, alocam-se janelas de tempo para produzir determinadas quantidades de cada um deles, que precisam durar at
que venha a ser realizada a sua produo novamente;
679
h incerteza quanto ao volume que vai ser demandado, ou quanto

capacidade de se produzir o que est sendo demandado em tempo
hbil;
a demanda sazonal, mas a capacidade produtiva est disponvel de
forma constante, o que pode justificar a produo uniforme ao longo
do tempo para atender s necessidades concentradas em determinados perodos.
Os estoques que se formam em decorrncia destes motivos tambm apresentam denominaes distintas, como discutido a seguir.
Estoques cclicos
Os estoques cclicos existem somente, e to somente, porque a produo
ou compra de material se d em lotes, ou bateladas, que proporcionam economias que compensam os custos associados manuteno deste tipo de estoque. Geralmente, no vale a pena ligar uma grande mquina para produzir
apenas uma ou algumas poucas peas. Em muitos casos, alm da economia
obtida na produo e transporte, tambm possvel obter descontos por quantidade, o que refora os motivos para a produo ou compra em lotes e a conseqente manuteno deste tipo de estoque.
Os estoques cclicos costumam ser classificados como sendo de natureza
determinstica por considerarem que o suprimento e a demanda vo se manter
constantes e invariveis ao longo do tempo.
Estoque de segurana
Os estoques de segurana visam a proporcionar um certo nvel de atendimento exigido, neutralizando os riscos impostos pela possvel flutuao do
suprimento ou da demanda. Em outras palavras, a organizao conta com estoque adicional para compensar um eventual atraso na produo, na entrega,
ou mesmo um aumento inesperado na demanda.
Os estoques de segurana levam em considerao a probabilidade de as
incertezas acontecerem. por esta razo, so classificados como de natureza
probabilstica.
Estoques sazonais
Estoques sazonais podem ser necessrios para atender a perodos de sazonalidade, tanto da demanda pelo produto acabado como da oferta de matria-prima.
680
A sazonalidade pode envolver tambm a matria-prima. Quando isto

ocorre, torna-se necessrio estabelecer estoques sazonais para garantir a disponibilidade da matria-prima no momento em que for demandada ou descasar a produo da demanda para aproveitar a abundncia de matria-prima
em determinadas pocas do ano, que no so as mesmas em que o produto final consumido. Um bom exemplo disto o de empresas do ramo alimentcio
que adquirem uma quantidade maior de matria-prima na safra (pico da sazonalidade da oferta) para garantir o suprimento fabrica no perodo da entressafra (pico da sazonalidade da demanda).
O captulo sobre planejamento agregado detalha a forma e utilizao de
estoques sazonais. Neste momento, a discusso vai se concentrar nos estoques
cclicos.
ESTUDO DAS CARACTERSTICAS DE ESTOQUES CCLICOS

Conforme foi mencionado no item anterior, os estoques cclicos existem
para permitir a economia de escala na compra ou produo em lotes. preciso
determinar, portanto, qual o tamanho ideal do lote de compra ou de fabricao,
ou seja, que quantidade permite o melhor aproveitamento econmico.
Tamanho do lote
Antes de se procurar definir o tamanho de lote ideal, preciso compreender melhor o que o lote de compra ou de produo.
CONCEITO OU
DEFINIO
Lote de compra e lote de fabricao

Lote de compra a quantidade de material adquirida e entregue em cada compra
realizada.
Lote de fabricao (ou de produo) a quantidade de produtos produzida de uma
s vez, geralmente entre dois set-ups.
Para facilitar o entendimento destes conceitos, ser utilizado o exemplo

de uma empresa fictcia: a Utilibrs uma empresa que produz e comercializa
aparelhos eletroportteis. A empresa possui uma linha de produo que monta
100 multiprocessadores domsticos por dia. Ela compra os motores de um fornecedor em lotes de 1000 peas por pedido. Os 1000 motores demoram cerca
de 10 dias para serem consumidos. O grfico da Figura 197 demonstra a variao dos estoques neste caso.
Em muitas ocasies, a demanda anual no ocorre de forma linear ao longo dos meses. Por outro lado, as indstrias tm a tendncia de produzir uma
quantidade relativamente constante de produtos por ms. Assim, nos meses de
baixa demanda, podem ser formados estoques de produtos acabados para
atender os perodos de alta demanda. Esses estoques so denominados de
estoques sazonais.

Estoque
681
LC
LC
2
Estoque mdio
LC
2
10
20
30
Dias de produo
Comportamento do estoque de motores da Utilibrs

A Utilibrs ter 1000 unidades de motores em estoque no dia do recebimento do material. Esses motores sero utilizados, a uma taxa de 100 unidades por dia e, ao final do dcimo dia de produo, a empresa no ter
nenhum motor em estoque. Neste mesmo dia, um novo recebimento acontece e
o estoque salta novamente para 1000 unidades. Esta seqncia de recebimento
e esgotamento de material se repete ao longo do tempo, formando ciclos de
abastecimento e consumo, conforme ilustrado pelo grfico da Figura 197 que,
em funo de sua forma, conhecido como curva dente de serra de estoques.
Assim, considerando-se um estoque inicial de 1000 unidades e um estoque final vazio, e considerando-se que a utilizao do estoque se d a uma taxa constante, tem-se um estoque mdio de 500 unidades, ou seja, a metade do lote de
compra, conforme a frmula 15.1.
Frmula 15.1- Estoque mdio
LC
Em =
2
Onde: Em = estoque mdio;

LC = lote de compra.
Estoque
Ao invs de adquirir 1000 unidades de motor a cada dez dias e ter um

estoque mdio de 500 unidades, a Utilibrs poderia adquirir 500 unidades a
cada cinco dias de produo e ter um estoque mdio de apenas 250 unidades.
1000
500
Em = 500
250
Em = 250
0
10
15
20
25
30
Dias de produo
A influncia do lote de compra no estoque mdio

682
Conforme se pode observar na Figura 198, o estoque mdio, desta forma,

foi reduzido para 250 unidades. Seguindo este raciocnio, o estoque teoricamente pode continuar sendo reduzido. Se as entregas forem dirias em lotes de
100 unidades, por exemplo, o estoque mdio cai para 50 motores. possvel
at entregar em quantidades menores do que as necessrias para um dia de
trabalho. Uma alternativa seria entregar lotes de vinte motores, cinco vezes por
dia, reduzindo o estoque mdio para 10 unidades.
Entregas em lotes menores e mais freqentes provocam a diminuio do
estoque cclico, reduzindo assim os custos de estocagem. Por outro lado, entregas mais freqentes demandam maiores custos de entrega.
Qual , ento, a melhor poltica de compras/estoques para a Utilibrs?
A empresa deve definir o tamanho do lote de compra e o nmero de entregas por perodo. Para isto, necessrio considerar dois custos envolvidos: o
custo de estocagem e o custo de cada novo pedido.
Custo de estocagem
Os principais componentes de custo envolvidos na estocagem de determinado volume de itens so:
Custo do capital investido: talvez este seja o componente mais expressivo do custo de estocagem. representado pela falta de remunerao
financeira do capital, que permanece "empatado" em estoques. Juros
pagos por emprstimos eventualmente tomados para financiar a operao tambm devem ser computados.
Custo de movimentao e armazenagem: estoques ocupam espao fsico. Os custos associados a esta ocupao so, na maioria das vezes,
representados pelo custo interno por metro quadrado deste espao ou
pelo aluguel externo, quando necessrio. Alm disto, danos ocorridos
na movimentao e armazenagem dos materiais, necessidade de prateleiras, iluminao, almoxarifes, segurana, acrscimo nos custos de
aplices de seguro, necessidade de condies especficas (por exemplo,
temperatura controlada ou necessidade de refrigerao), cuidados especiais com materiais inflamveis, entre outros, tambm precisam ser
levados em conta. Os custos de movimentao e armazenagem no
so facilmente quantificveis, o que faz com que seu real impacto sobre o resultado produtivo no seja, normalmente, levado em considerao.
Custo do risco de deteriorao ou obsolescncia: muitos materiais
como alimentos, tintas, adesivos etc., se deterioram com o passar do
tempo e, por isto, apresentam prazo de validade. Alguns materiais podem estar sujeitos corroso ou perda de suas propriedades qumicas
ou fsicas. Outros podem se tornar obsoletos rapidamente, pelo surgimento de novos produtos ou novas tecnologias mais modernas.
Quanto maior o risco de deteriorao ou obsolescncia, maior o custo
envolvido na manuteno de estoques.
683
OBSESSO PELO GIRO DOS ESTOQUES NA DELL

O principal desafio e a maior mudana nos negcios mudar a nfase da quantidade de
estoque para a rapidez do giro. Todo chip de computador tem um cdigo de data de 4 dgitos.
Por exemplo, 97-23 significa que foi fabricado na 23 semana de 1997. Voc pode tirar a
tampa de qualquer computador e ver que idade tem seus componentes e quanto tempo levou
para eles serem incorporados ao sistema. No nosso ramo, se conseguirmos fazer as pessoas
pensarem na velocidade em que o estoque gira, pode-se criar valor de verdade. Por qu? Porque se eu tenho 11 dias de estoque e meu concorrente tem 80, e se a Intel lana um novo
chip de 450 MHz, isso significa que eu vou chegar no mercado 69 dias mais cedo.
Penso nisso assim: os bens envolvem riscos de uma forma ou de outra. O estoque um dos
riscos e contas a receber so outro risco. No nosso caso, com 70% das nossas vendas sendo
para grandes empresas, no difcil gerenciar as contas a receber porque empresas como a
Goldman Sachs, a Microsoft e a Oracle tendem a conseguir pagar suas contas. Mas no ramo
de computadores, o estoque pode ser realmente um risco bastante grande porque, se o custo
dos materiais baixar 50% num ano e voc tiver dois ou trs meses de estoque contra 11 dias,
voc tem uma grande desvantagem de custo. Fica vulnervel transio de produtos e pode
ficar com estoque obsoleto encalhado.
A velocidade do estoque uma das vrias medidas de desempenho que observamos com
muito cuidado. Faz com que nos concentremos no trabalho com nossos fornecedores para
continuar reduzindo o estoque e aumentando o giro.
Fonte: trecho de entrevista com Michael Dell, presidente da Dell Computers (MAGRETTA,
1998).
Custo com pedidos

Os principais custos envolvidos desde a realizao de um pedido at o
seu atendimento, incluindo a poltica de compras adotada e a forma de negociao, so representados por:
Custo de transporte: o custo do frete do pedido geralmente bastante
representativo e diz respeito ao lote de compra. Na maioria das vezes,
o custo do frete apresenta forte componente fixa, de forma que o preo
do frete praticado para um pedido pequeno, contendo poucas unidades, chega a ser praticamente o mesmo de um pedido maior, contendo
mais unidades de material, at um determinado limite, possivelmente
representado pela capacidade do equipamento de transporte utilizado.
Somente a partir da que o preo de frete deixa de ser constante e
pode aumentar. Em funo disto, o custo do frete , normalmente, fixo por pedido, independentemente do seu tamanho.
PEDIDO SEM CUSTO DE TRANSPORTE?
Em muitas negociaes, as despesas do frete de entrega de material ficam a cargo do fornecedor e esto, portanto, inclusas no preo do material. Muitos compradores sequer conhecem este custo ou, pior ainda, afirmam que o frete no tem custo para a empresa adquirente
do material. Isto uma besteira, como j dizia o famoso economista Milton Friedman, "no
existe almoo de graa"! O cliente pode at achar que no est pagando, mas, quando o frete
oferecido "graciosamente" pelo fornecedor, ele j uma componente da sua planilha de
custos e, necessariamente, tem impacto no preo.
Custo de setup: o custo de setup diz respeito ao lote de fabricao,

enquanto o custo do frete diz respeito ao lote de compra. De certa
forma, pode-se dizer que um destes custos acaba por substituir o ouJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
684
tro. O custo de preparao de mquina ou linha de produo pode variar bastante e engloba o custo do tempo de parada da produo, geralmente acrescido dos custos da matria-prima perdida durante os
ajustes iniciais do processo, quando existe este tipo de perda.
Custos administrativos: os custos administrativos envolvidos englobam os custos da mo-de-obra para se emitir o pedido, os custos de
conferncia pelo almoxarife no recebimento do material, os custos de
carga e descarga, o custo de digitao do pedido no sistema, o custo
da inspeo da qualidade no recebimento, quando for o caso, e outros
custos desta ordem. Quando se tratam de lotes de fabricao, os custos administrativos podem refletir o trabalho de programao das ordens de produo. Via de regra, so custos considerados fixos por
pedido, independentemente do volume de material solicitado.
Custo do material
O custo do material representado pelo preo efetivamente pago pela
matria-prima utilizada em um processo de produo, no caso de lote de fabricao, ou do produto que est sendo adquirido, no caso de lote de compra. Os
fatores de maior influncia no custo do material so os seguintes:
Custo de descontos por quantidade: lotes de compra maiores, geralmente, propiciam a negociao de descontos no preo unitrio que
oferecido pelo fornecedor. Assim, compras em pequenos lotes podem
incluir um custo referente ausncia deste tipo de desconto por volume.
Custo de promoes comerciais: uma outra forma de desconto, geralmente com prazo determinado, a relacionada a promoes comerciais. Um lote de compra menor no aproveita os benefcios deste tipo
de desconto na mesma intensidade, o que tem impacto no custo do
material.
NEGOCIAO PRVIA DO DESCONTO POR QUANTIDADE
A demanda, ao longo do tempo, de matria-prima em uma fbrica, ou de produtos acabados
em uma loja, via de regra independe do tamanho do lote de compra. Assim, pode ser vantajoso negociar descontos por quantidade em funo da demanda, independentemente do lote
de fabricao ou entrega utilizado. A Leitura 2 do captulo 10 mostra como a Dell consegue
negociar vantagens de volume com seus fornecedores, apesar de solicitar que eles lhe entreguem as mercadorias pouco pouco, na velocidade em que a prpria empresa vende aos
seus clientes.
LOTE ECONMICO DE COMPRA (REPOSIO INSTANTNEA)

Quanto maior for o lote de compra, maior ser o custo de estocagem. Porm, lotes maiores implicam em menor nmero de entregas ou de setups de
mquina, o que reduz o custo com pedidos. Por outro lado, lotes de compra
menores implicam em custos de estocagem reduzidos, mas exigem um maior
nmero de lotes de produo ou de entregas, o que eleva o custo com pedidos.
685
COMPRAR LEITE NO SUPERMERCADO OU NA PADARIA DA ESQUINA?

Considere a seguinte situao do cotidiano: Joo precisa comprar leite para sua casa. Ele
tem duas opes, pode comprar um litro de leite na padaria da esquina por R$ 1,20 ou no
supermercado, que fica a dez quadras de distncia, por R$ 1,00. Joo pode ir a p at a padaria ou ir de carro at o supermercado. Andar at a padaria rpido e sem custo, ir de carro at o supermercado demora mais e tem custo.
Ser que este custo compensa a economia de R$ 0,20?
Provavelmente, voc vai concluir que Joo s deve ir ao supermercado se desejar comprar
uma quantidade grande de leite, ou se pretender comprar tambm outros produtos, que juntos compensem o custo do combustvel e o tempo adicional envolvido.
Clculo do custo total de estoque

O clculo do lote econmico de compra leva em considerao o trade off
entre o custo de estocagem e o custo com pedidos. Tambm assume que os
pedidos so entregues de uma nica vez, em um s momento. Assim, as premissas necessrias para o clculo do lote econmico de compra so as descritas no Quadro 107, a seguir.
Quadro 107Restries do modelo de clculo do lote econmico de compra

a.
b.
c.
d.
e.
f.
O custo do pedido o mesmo para cada pedido, independentemente do tamanho do lote;

O custo unitrio do material o mesmo, independentemente do tamanho do lote;
H apenas um nico material ou produto envolvido;
A demanda no perodo conhecida, constante e linear ao longo do perodo;
O lead time de entrega ou de produo no varia;
Cada pedido atendido de uma s vez (entrega de todo o pedido em um nico instante).
Clculo do custo de estocagem

O custo de estocagem o custo financeiro de se manter uma unidade de
material em estoque por um determinado perodo de tempo, geralmente um
ano, multiplicado pela quantidade de material que forma o estoque mdio. A
frmula 15.2 apresenta a forma de clculo.
Frmula 15.2 Custo de estocagem
LC
CE = t Cu
2
onde:
CE = custo financeiro de estocagem;

t = taxa de juros ou custo de oportunidade;
Cu = custo unitrio do material;
LC = lote de compra;
LC/2 = estoque mdio de material no perodo.
686
Frmula 15.3 Custo com pedidos

D
CP = Cp
LC
onde:
CP = custo total com pedidos;

Cp = custo unitrio de um pedido;
LC = lote de compra;
D/LC = nmero de pedidos no perodo.
Clculo do custo logstico total

O custo total com materiais, em um determinado perodo, dado pela
soma dos custos com pedidos e dos custos de estocagem, conforme a frmula
15.4.
Frmula 15.4 Custo logstico total
LC
D
+ Cp
CT = CE + CP CT = t Cu
LC
2
onde:
CT = custo total;
CE = custo de estocagem;
CP = custo com pedidos;
Cu = custo unitrio do material;
LC = lote de compra ou de produo;
D = demanda no perodo.
Exemplo
A Compubrs, uma empresa montadora de computadores, consome
1.000 chicotes eltricos por ms. Supondo que a empresa adquira seus chicotes a um custo de R$ 20,00 cada, que o frete praticado de R$ 40,00 por
viagem e que o custo de oportunidade de captao de recursos financeiros da
ordem de 5% ao ms, qual o tamanho do lote de compra que minimiza o custo
total?
Resoluo:
Os custos com pedidos e os custos de estocagem so apresentados na
Tabela 21, a seguir, para diversos tamanhos de lote de compra, assim como a
sua soma (CT).
Clculo do custo com pedidos

O custo com pedidos o custo de atendimento de um pedido de material
multiplicado pela quantidade de pedidos necessria para atender s necessidades de material de um determinado perodo de tempo, geralmente um ano. A
frmula 15.3 apresenta a forma de clculo.
687
Custos do sistema em funo do lote de compra (ou produo)

Lote de compra
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
650
700
750
800
850
900
950
1000
CE = t Cu
LC
2
D
LC
800,00
400,00
266,67
200,00
160,00
133,33
114,29
100,00
88,89
80,00
72,73
66,67
61,54
57,14
53,33
50,00
47,06
44,44
42,11
40,00
CP = Cp
25,00
50,00
75,00
100,00
125,00
150,00
175,00
200,00
225,00
250,00
275,00
300,00
325,00
350,00
375,00
400,00
425,00
450,00
475,00
500,00
CT = CE + CP
825,00
450,00
341,67
300,00
285,00
283,33
289,29
300,00
313,89
330,00
347,73
366,67
386,54
407,14
428,33
450,00
472,06
494,44
517,11
540,00
Calculados os custos totais (CT) para os diversos tamanhos de lote, conforme a Tabela 21, observa-se que a aquisio de lotes de 300 unidades a
mais compensadora.
A Figura 199 mostra, graficamente, a influncia do tamanho do lote de
compra nos custos logsticos totais, para o caso deste exemplo.
Como se pode perceber, analisando-se a Figura 199, quando se compra

em pequenas quantidades (lotes de 50 unidades, por exemplo), o custo financeiro de estocagem baixo, j que h pouco dinheiro empatado em
estoques32. Em contrapartida, so necessrias muitas viagens com equipamentos de transporte subutilizados, ou com equipamentos de baixa capacidade,
que normalmente so menos eficientes em termos de custo por volume, o que
acarreta elevados custos com pedidos. Por outro lado, quando os lotes so
grandes, h menos gastos com pedidos. Para lotes de 1000 unidades, neste exemplo, bastaria uma nica compra por ano. Mas, realizar uma nica compra
no ano, significa que a empresa fica com bastante mercadoria estocada e que
j pagou por itens para os quais s vai dar um destino til muito tempo depois.

O lote econmico de compra pode ser calculado matematicamente e corresponde quantidade de material para a qual o custo de estocagem igual ao
custo com pedidos. Ele pode ser obtido, encontrando-se o ponto de mnimo da
curva do custo total, ou seja, igualando-se a sua primeira derivada a zero.
para CTmn
Isolando-se o lote de compra (LC), obtm-se a frmula do lote econmico

de compra , ou seja, do lote que representa a opo mais econmica para a aquisio do material em questo.
Frmula 15.5 Lote econmico de compra
2 D Cp
LEC =
t Cu
onde:
600,00
Custo
Cu = custo unitrio do material.
Voltando ao caso do exemplo da Compubrs, o lote econmico de compra

pode ser calculado como:
700,00
500,00
400,00
LC
D
+ Cp
LC
2
dCT t Cu Cp D
:
=
=0
dLC
2
LC 2
CT = t Cu
900,00
800,00
688
LEC =
Custo Total
300,00
2 D Cp
=
t Cu
2 1000 40
283 unidades
0,05 20
Custo Estoque
200,00
Custo Pedido
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
550
600
650
700
750
800
850
900
950
1000
100,00
Lote de compra
Custos logsticos em funo do lote de compra
32
sempre bom lembrar que o capital da empresa que se encontra na forma de estoques est
ocioso, deixando de proporcionar ganhos para a organizao. Em alguns casos, e quando a
empresa financia seus estoques com capital de terceiros, ela precisa pagar juros a quem emprestou o dinheiro, o que torna a manuteno de estoques desnecessrios ainda menos recomendvel.
689
Nmero econmico de pedidos

Algumas vezes pode ser necessrio calcular o nmero econmico de pedidos por perodo, que pode ser calculado como sendo a demanda do perodo
dividida pelo lote econmico de compra, ou seja:
NEP =
D
LEC
NEP =
D
2 D Cp
t Cu
NEP =
D t Cu
2 Cp
onde:
como o ambiente just in time e o sistema Toyota de produo, que definem lotes
de entrega nas quantidades mnimas possveis para ainda assim permitirem o
funcionamento da operao, com vrias entregas dirias, tm sido adotados,
mais recentemente, tambm por empresas de outros setores, com o objetivo de
reduzir custos e aumentar a competitividade.
Segundo os critrios analisados at ento, neste captulo, para que o lote
econmico de compras seja reduzido em n vezes, o custo de cada pedido
unitrio deve ser reduzido em n2 vezes. Em outras palavras, para reduzir o lote
econmico de compras pela metade, o custo de um pedido precisa ser reduzido
a um quarto do valor.
Exemplo: supondo que a Utilibrs desejasse diminuir o lote de compra

de 283 unidades para 100 unidades, qual deveria ser o custo de cada pedido
para que 100 unidades representassem o novo lote econmico de compra?
Frmula 15.6 Nmero econmico de pedidos

NEP =
690
D t Cu
2 Cp
LEC =
Cu = custo unitrio do material.
2 D Cp
t Cu
100 =
2 1000 Cp
0,05 20
Cp = R$ 5,00
Reduzir o lote de compra de 283 para 100 unidades significa uma reduo de 2,83 vezes.
Variao do LEC
Os custos logsticos totais, representados pela soma do custo com pedidos e do custo de estocagem, permanecem praticamente estveis para lotes de
compra de quantidades prximas (ou mesmo no to prximas) ao lote econmico de compra, O Quadro 108 demonstra que lotes de compra variando entre
200 a 400 unidades representam valores de custo logstico total muito prximos. Isto permite que a empresa Compubrs possa utilizar, por exemplo, um
lote de 250 ou 300 unidades, se as embalagens forem de 50 unidades cada.
Quadro 108Variao do custo logstico total para lotes de compra prximos ao

LEC
Variao da
quantidade
LC LEC
100
LEC
Variao do
custo
Reduzir o custo do pedido de R$ 40,00 para R$ 5,00 significa uma reduo de 8 vezes, ou seja (2,83)2 vezes.
TRANSFERNCIA DE ESTOQUES
O maior componente no custo do pedido , sem dvida, representada pelo transporte. As
grandes empresas passaram a exigir de seus fornecedores vrias entregas dirias de pequenos lotes, sem aumento nos preos praticados. Para que isto fosse vivel, tornou-se necessria uma significativa reduo do custo do transporte, que, via de regra, corre por conta do
fornecedor.
Muitos fornecedores passaram a localizar suas plantas produtivas ou estoques estratgicos
prximos aos seus clientes para minimizar os custos de transporte, embora, com isso, perdessem parte da vantagem da economia de escala, proporcionada pela concentrao da produo em um nico ponto. Nesta poca, entre 1970 e 1990, o just in time era visto, pelos
fornecedores, como uma transferncia do estoque do cliente, com grande poder de barganha
(em funo do seu tamanho), para um "elo mais fraco da cadeia". Mas, com o passar do tempo, os fornecedores das grandes empresas passaram a adotar a mesma poltica com os seus
prprios fornecedores, quando aplicvel, exigindo que eles tambm entregassem em quantidades mais ajustadas sua necessidade momentnea.
Lote de
compra
Custo total
(R$)
200
300,00
-29,33 %
6,07 %
250
285,00
-11,66 %
0,76 %
Exerccio resolvido
300
283,33
6%
0,17 %
350
289,29
23,67 %
2,28 %
400
300,00
41,34 %
6,07 %
Um distribuidor regional de um fabricante de papel tem a previso de

vender, durante os prximos doze meses, 540 toneladas de determinado tipo de
papel para diversos jornais das cidades da regio. A demanda mensal aproximadamente constante. O distribuidor paga R$ 4.000,00 por bobina de uma
tonelada de papel, a taxa de manuteno destes estoques foi estimada em 25%
ao ano e o custo de frete de R$ 1.800,00 por entrega. Pergunta-se:
CT 282,84
100
282,84
Como reduzir o tamanho do lote de compra?

As prticas modernas de gesto de materiais utilizadas nas organizaes
visam a uma contnua e incessante reduo dos estoques. Estoques elevados
so vistos como nefastos fatores adicionadores de custos de produo. Modelos
de gesto de estoques, introduzidos inicialmente na indstria automobilstica,
a) Qual o valor do lote econmico de compras?

b) Qual o nmero econmico de entregas por ano?
c) Qual o intervalo de tempo entre cada entrega?
691
692
d) Qual o custo com pedidos, de estocagem e total considerando o LEC?

e) Qual passa a ser o custo do frete se o distribuidor decidir reduzir seu
estoque cclico pela metade?
Soluo:
a) LEC =
2 D Cp
=
t Cu
2 540 1800
0,25 4000
b) Nmero de entregas =
c) Intervalo de entrega =
D
540
=
12 entregas por ano
LC
44
365
30 dias
12
d) CT = CE + CP = t Cu LC + Cp D
2
e) LEC =
2 D Cp
t Cu
LEC 44 toneladas
44
=
2
LC
= 0,25 4000
2 540 Cp
0,25 4000
540
44
+ 1800
R$ 44.091,00
44
2
Cp R$ 448,00
CLCULO DE LOTES DE COMPRA EM PLANILHA ELETRNICA

A utilizao de um programa de planilhas eletrnicas, como o Excel,
possibilita rapidez e simplicidade nos clculos de lote de compra, o que contribui para a adoo deste tipo de ferramenta no cotidiano das organizaes. A
seguir, so apresentados a montagem e o funcionamento de uma planilha eletrnica para os clculos apresentados at o momento.
A Figura 200 mostra uma planilha montada no Excel com os clculos
de custos para vrios tamanhos de lote de compra, incluindo o lote econmico
de compra, para o exemplo da Compubrs, apresentado anteriormente.
Clculo de lotes de compra com Excel

A planilha montada da seguinte forma:
Entrada de dados: nas clulas D3, D4, D5 e D6 so digitados, respectivamente, os valores do custo unitrio do material, do custo de um pedido, da
taxa juros (ou custo de oportunidade) relativo manuteno de itens em estoque (custo de estocagem) e a demanda do perodo. importante ressaltar que a
unidade de tempo da taxa de juros deve ser a mesma utilizada para a verificao da demanda.
Lote econmico de compras: na clula I3 digitada a frmula do lote
econmico de compras: =RAIZ((2*D6*D4)/(D5*D3)).
Variao por pedido: a clula C8 inclui o incremento dos lotes de compra a serem calculados, que aparecero na coluna A13:A32. Seu valor pode ser
alterado de forma que o grfico permita boa visualizao do entorno do LEC.
Lotes de compra a serem analisados: a coluna referente aos lotes de
compra que se deseja analisar pode ser montada digitando-se um valor de lote
de compra qualquer (inferior ao LEC, calculado em I3) na clula A13. A seguir,
deve-se digitar a frmula =A13+$C$8 na clula A14, arrastando-se esta frmula para as demais clulas da coluna A, desde a clula A14 at atingir uma
693
694
quantidade de lotes de compra que se julgue necessria para a avaliao. Neste

exemplo, a coluna referente ao lote de compra envolve as clulas A13:A32.
LEC a =
Custo de estocagem: para a montagem da coluna referente ao custo de

estocagem, digitar a frmula =(A13/2)*$D$5*$D$3 na clula B13 e arrastar por
toda a coluna B13:B32.
CTa = CE + CP = t Cu
LEC g =
Custo logstico total: para a montagem da coluna referente ao custo logstico total, digitar a frmula =B13+C13 na clula D13 e arrastar por toda a
coluna D13:D32.
Farinha de trigo:
LEC f =
2 D Cp
=
t Cu
CTf = CE + CP = t Cu
LEC f 384 sacas
(300 12) R$ 16.885,50

384
LC
D
+ 900
+ Cp
= 0,22 200
2
2
LC
384
2 (200 12) 900

0,22 380
LEC g 227 sacas
(200 12) R$ 19.004,02

LC
D
227
+ Cp
= 0,22 380
+ 900
LC
227
2
2
Poltica de logstica de materiais comprados de forma independente

Produto
Farinha
Demanda mensal
Demanda anual
Acar
Gordura
300
250
200
3.600
3.000
2.400
Lote de compra
384
294
227
Pedidos por ano
9,38
10,2
10,57
Estoque mdio
Custo anual de estocagem
Custo anual com pedidos
Custo total anual
192
147
113,5
8.448,00
9.216,90
9.488,60
8.437,50
9.183,67
9.515,42
16.885,50
18.400,57
19.004,02
Custo total geral
54.290,09
Procedimento de clculo para pedidos agregados

A frmula 15.6, desenvolvida anteriormente, permite calcular o nmero
de pedidos de lotes econmicos de compra durante um perodo quando se considera um nico item de compra.
NEP =
D t Cu
2 Cp
Assim, o nmero de pedidos quando se deseja um lote econmico de

compras que agregue vrios itens de material em um nico pedido pode ser descrito por meio da frmula 15.7, apresentada a seguir.
Frmula 15.7 Nmero econmico de pedidos para n itens agregados
(D t Cu )1 + (D t Cu )2 + ....... + (D t Cu )n
2 Cp *
Onde: NEP* = Nmero econmico de pedidos agregados
(D t Cu )1 = Demanda vezes taxa de juros vezes custo unitrio do produto 1
(D t Cu )2 = Demanda vezes taxa de juros vezes custo unitrio do produto 2

(D t Cu )n
Acar:
(250 12) R$ 18.400,57

294
LC
D
+ 900
+ Cp
= 0,22 285
2
2
LC
294
CT = CTf + CTa + CTg 16.885,50 + 18.400,57 + 19.004,02 R$ 54.290,09
NEP * =
2 (300 12) 900

0,22 200
LEC a 294 sacas
Custo total para pedidos independentes:
Conforme j mencionado, a maior parcela do custo de atendimento de

um pedido representada pelo transporte, que costuma apresentar um custo
mnimo fixo por pedido transportado. Assim, reunir vrios materiais de vrios
fornecedores, localizados prximos entre si, em um nico pedido de compra
costuma trazer vantagem de reduo do custo logstico total desses materiais.
Para exemplificar o benefcio da agregao de compras em um nico pedido,
considere-se a seguinte situao:
Pedidos independentes: caso a Alimenbrs decida comprar as trs

matrias-primas em pedidos independentes, o custo logstico anual ser calculado da seguinte forma:
2 D Cp
=
t Cu
CTg = CE + CP = t Cu
AGREGAO DE COMPRAS EM UM NICO PEDIDO
Resoluo:
2 (250 12) 900

0,22 285
Gordura hidrogenada:
Custo com pedidos: para a montagem da coluna referente ao custo com

pedidos, digitar a frmula =$D$6/A13*$D$4 na clula C13 e arrastar por toda
a coluna C13:C32.
A Alimenbrs uma grande empresa sediada em Curitiba e produz massas e biscoitos. As principais matrias-primas so farinha de trigo, gordura vegetal e acar, que so comprados de trs fornecedores distintos localizados na
regio metropolitana de So Paulo. A empresa consome mensalmente: 300 sacas de farinha, a um custo de R$ 200,00 por saca; 250 sacas de acar, que
custam R$ 285,00 a saca e 200 tambores de gordura vegetal, a um custo de R$
380,00 por tambor. A Alimenbrs adquire um frete fixo de So Paulo a Curitiba,
no valor de R$ 900,00 por viagem (correspondente a R$ 100,00 por cada coleta
e R$ 800,00 pelo traslado). Supondo que o custo de oportunidade do dinheiro
"empatado" em estoques seja de 22% ao ano, podem-se considerar duas situaes: fazer os pedidos de maneira independente um do outro ou fazer pedidos
que envolvam o transporte das trs matrias-primas conjuntamente.
2 D Cp
=
t Cu
= Demanda vezes taxa de juros vezes custo unitrio do produto n
695
Cp* = Custo do pedido com os produtos agregados
Pedidos agregados: a Alimenbrs pode querer aproveitar o custo fixo de

transporte para trazer um pouco dos trs produtos em cada pedido, invs de
compr-los de forma independente. Isto pode reduzir o custo logstico total,
representado pelos estoques e pelo transportes. A Alimenbrs pode fazer um
acordo com um operador logstico de So Paulo que cobra um valor de R$
100,00 pela coleta de cada matria-prima. Assim, se a Alimenbrs transportar
junto as trs matrias-primas, o custo de transporte passa a ser de R$
1.100,00, que corresponde ao custo de R$ 100,00 para a coleta da farinha, R$
100,00 para a coleta do acar, R$ 100,00 para a coleta da gordura e mais R$
800,00 de traslado de So Paulo para Curitiba. Para que seja possvel transportar os trs produtos juntos, ser necessrio calcular o nmero de pedidos
por perodo e o lote de compra de cada produto em cada pedido.
Clculo do nmero de pedidos agregados a serem feitos anualmente:
NPE * =
(300 12 0,22 200 ) + (250 12 0,22 285 ) + (200 12,022 380 ) = 15,77 pedidos
2 (800 + 100 + 100 + 100 )
Como devem ser feitos aproximadamente 16 pedidos por ano para todos
os materiais, a quantidade adquirida para cada um dos itens de material ser a
demanda anual dividida pelo nmero de pedidos, desta forma tem-se:
LC f =
300 12
= 225 sacas de farinha por pedido
16
LC a =
250 12
188 sacas de acar por pedido
16
LC g =
200 12
= 150 tambores de gordura por pedido
16
696
Poltica de logstica de materiais comprados de forma agregada

Produto
Farinha
Demanda mensal
Acar
Gordura
300
250
200
Demanda anual
3.600
3.000
2.400
Lote de compra
225
188
150
Pedidos por ano
16
16
16
Estoque mdio
112,5
94
75
4.950,00
5.893,80
6.270,00
Custo anual de estocagem

Custo anual com pedidos
Custo total anual
Custo total geral
5.866,56
5.866,67
5.866,56
10.816,56
11.760,47
12.136,56
34.713,59
Como se pode observar, esta poltica permite a reduo de R$ 54.290,09

para R$ 34.713,59 no custo logstico total, o que representa uma economia de
36%.
CLCULO DE AGREGAO DE PEDIDOS EM PLANILHA ELETRNICA

A seguir, so apresentados os clculos de custos para compras agregadas de diversos itens, utilizando uma planilha eletrnica, conforme mostrado
na Figura 201.
O custo desta poltica logstica calculado, ento, como sendo:

CTf = CE + CP = t Cu
LC
D
300 12
225
+ 366,66
+ Cp
= 0,22 200
R$ 10.816,56
LC
225
2
2
CTa = CE + CP = t Cu
LC
D
250 12
188
+ Cp
= 0,22 285
+ 366,66
R$ 11.760,47
LC
188
2
2
CTg = CE + CP = t Cu
LC
D
200 12
150
+ 366,66
+ Cp
= 0,22 380
R$ 12.136,56
LC
150
2
2
Convm observar que o custo fixo de transporte dos trs itens de material foi calculado como sendo o custo total de R$ 1.100,00 dividido por trs, afinal os trs itens so transportados no mesmo caminho. Poderia ter sido
utilizado algum outro critrio para o rateio deste custo entre as trs matriasprimas, mas, no fim das contas, isto no interferiria no custo total logstico,
que a soma dos custos totais individuais, como mostrado a seguir.
Custo logstico total para pedidos agregados:
CT = CTf + CTa + CTg 10.816,56 + 11.744,75 + 12.136,56 R$ 34.697,87
697
698
Custo com pedidos: digitar a frmula =B12*($C$7+D3) na clula D12 e

arrastar a frmula para as clulas D13 e D4.
Custo de estocagem: digitar a frmula =(C12/2)*C3*$C$8 na clula E12 e
arrastar a frmula para as clulas E13 e E14.
Custo logstico total: digitar a frmula =D12+E12 na clula F12 e arrastar
a frmula para as clulas F13 e F14. Digitar a frmula =SOMA(F12:F14) na clula F15, para obter o custo total para a poltica de logstica dos materiais
comprados de forma independente.
Pedidos com agregao: Esta tabela composta por:
Pedidos por ano: digitar a frmula
=RAIZ((B3*C3*C8+B4*C4*C8+B5*C5*C8)/(2*(C7+SOMA(D3:D5)))) na clula B18 e arrastar a frmula para as clulas B19 e B20.
Lotes de compra: digitar a frmula =B3/B18 na clula C18 e arrastar a

frmula para as clulas C19 e C20.
Custo com pedidos: digitar a frmula
=B18*(($C$7+SOMA($D$3:$D$5))/3) na clula D18 e arrastar a frmula
para as clulas D19 e D20.
Custo de estocagem: digitar a frmula =(C18/2)*C3*$C$8 na clula E18 e

arrastar a frmula para as clulas E19 e E20.
Custo total: digitar a frmula =D18+E18 na clula F18 e arrastar a frmula para as clulas F19 e F20. Digitar a frmula =SOMA(F18:F20) na clula
F21 para obter o custo total para a poltica de logstica de materiais comprados
de forma agregada.
Clculo de agregao de pedidos usando o Excel
Entrada de dados: nas clulas B3:B5 so digitados, respectivamente, os

valores das demandas de cada um dos trs materiais do exemplo; nas clulas
C3:C5 so digitados os valores dos custos unitrios e nas clulas D3:D5 so
digitados os custos de coleta. Essa tabela de entrada de dados pode ser montada para qualquer nmero de materiais para os quais se desejar estudar a
possibilidade de agregao. A clula C7 contm o valor do custo comum de
transferncia dos materiais (transporte) e a clula C8 contm o custo de oportunidade da estocagem. Mais uma vez importante ressaltar que a unidade de
tempo da taxa de juros (custo de oportunidade) deve ser a mesma utilizada para a demanda.
Pedidos sem agregao: esta tabela composta por:
Pedidos por ano: digitar a frmula =RAIZ(B3*C3*$C$8/(2*($C$7+D3))) na
clula B12 e arrastar a frmula para as clulas B13 e B14.
Lotes de compra: digitar a frmula =B3/B12 na clula C12 e arrastar a
frmula para as clulas C13 e C14.
LOTE ECONMICO DE FABRICAO (REPOSIO PROGRESSIVA)

O modelo do lote econmico de compra pressupe que o atendimento do
pedido acontea de forma instantnea, ou seja, a entrega, ou a produo do
material seja feita em um curto intervalo de tempo representado, talvez, apenas
pelo tempo necessrio para a descarga e recebimento do material. O lote
econmico de fabricao pressupe que o tempo de produo precisa ser levado em considerao. Em outros termos, a produo acontece ao mesmo
tempo em que a demanda est ocorrendo. Isto ocorre, por exemplo, em uma
organizao manufatureira em que uma linha de produo fabrica componentes internamente para utiliz-los em outra parte do processo, representado
pela linha de montagem. Desta forma necessrio considerar e comparar o
ritmo de produo e o ritmo da demanda. A produo poder ser menor, igual
ou maior que a demanda.
Produo menor que a demanda (P<D)

Se a taxa de produo (nmero de peas fabricadas por perodo) inferior a taxa de demanda (nmero de peas consumidas por perodo), naturalJurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml
699
mente, a produo no ser suficiente para suprir a demanda. Neste caso, a

empresa ter duas sadas: a) adquirir a diferena entre a quantidade demandada e a quantidade produzida de fornecedores externos ou b) aumentar a capacidade de produo, fazendo que a rea de fabricao trabalhe em mais
turnos ou horas extras quando isto possvel, igualando a taxa de produo
taxa de demanda.
Produo igual demanda (P=D)

Se a taxa de produo igual taxa de demanda, isto implica que todo
material produzido ser consumido imediatamente. Neste caso, no existe acmulo, tampouco a necessidade de estoque cclico.
Produo maior que a demanda (P>D)
LEF
produo
no perodo
curva dente de serra do estoque
estoque mdio
O lote econmico de fabricao calculado de forma similar ao lote econmico de compra, ou seja a quantidade produzida que ir minimizar o custo
logstico total do sistema. Este custo, como visto anteriormente, composto pela soma do custo de estocagem com o custo com pedidos.
CT = CE + CP , onde
CE = t Cu Em
CP = Cp n 0 de pedidos
Custo com pedidos (CP): quando se trata de item fabricado, o custo com
pedidos , geralmente, representado pelo custo de setup, em substituio ao
custo de transporte, que caracterizava o item comprado. O nmero de pedidos
de produo equivale ao nmero de lotes de fabricao que precisaro ser produzidos no perodo, podendo ser calculado, utilizando-se a seguinte frmula:
Frmula 15.8 Clculo do nmero de pedidos para o lote econmico de fabricao
D
N o de pedidos =
LF
Custo de estocagem: no caso de itens fabricados, o custo com estocagem calculado exatamente da mesma forma que para itens comprados, levando-se em conta o estoque mdio mantido pela empresa.
Clculo do estoque mdio: o estoque mdio corresponde metade do
estoque acumulado durante o tempo de produo, ou seja, o lote de fabricao
(LF) diminudo do consumo (C) durante o tempo (T) de produo, conforme a
Frmula 15.9.
apenas
demanda
estoque
produo e
demanda
Trata-se da situao mais comum, em que a velocidade da produo excede a velocidade de consumo da demanda, justificando a formao de
estoques cclicos, conforme ilustra a Figura 202. A demanda acontece linearmente durante todo o ciclo e o estoque se forma apenas no incio do ciclo,
quando acontece a produo. Como a velocidade de produo maior que a velocidade de consumo, existe formao de estoques no incio do ciclo.
700
10
20
30
dias de produo
T = tempo de produo
Lote econmico de fabricao reposio progressiva
Frmula 15.9 Clculo do estoque mdio para o lote econmico de fabricao

com reposio progressiva
1
Em = (LF C )
2
Por outro lado, tem-se que o consumo (C) durante o tempo de produo,
corresponde demanda (D) multiplicada pelo tempo de produo (T), conforme
a Frmula 15.10.
Frmula 15.10 Clculo do consumo
C = D T
O tempo de produo (T) pode ser calculado dividindo o tamanho do lote
de fabricao (LF) pela taxa de produo (P), como mostra a Frmula 15.11.
Frmula 15.11 Clculo do tempo de produo
LF
T=
P
Durante o tempo de produo de cada ciclo o estoque se forma a uma taxa equivalente a diferena entre a velocidade de produo e a velocidade de
consumo. Considerando, como exemplo, uma empresa que utiliza uma mdia
de 100 peas por dia que so fabricadas internamente a uma taxa de produo
de 200 peas por dia, o estoque se formar a uma razo de 200 100 =
100 peas por dia. Depois de encerrado o perodo de produo, o estoque continua a ser consumido a uma taxa de 100 peas por dia at o seu esgotamento,
quando se inicia novo lote de fabricao.
Frmula 15.12 Clculo do estoque mdio para o lote econmico de fabricao

com reposio progressiva
1
1
1
D LF
1
D
Em = (LF C ) = [LF (D T )] = LF
Em = LF 1
2
2
2
P
2
P
Desta forma, o estoque mdio pode ser obtido pela Frmula 15.12.
701
Voltando a frmula do custo total, tem-se que:
702
P = 30.000 botes/dia = 7.200.000 botes/ano
2 Cp D
2 450 3.600.000
(0,30 0,35) 1 3.600.000
7.200.000
Frmula 15.13 Custo total com reposio progressiva

D
D
1
CT = t Cu LF 1
+ Cp
LF
P
2
LEF =
Onde: Cp = custo de um pedido (setup);

t = taxa de juros (ou custo de oportunidade) de estocagem no perodo;
Cu = custo unitrio de produo da pea;
P = taxa de produo.
b) Tempo de fabricao de um LEF =
Da mesma forma que o lote econmico de compra, o lote econmico de

fabricao com reposio progressiva determinado derivando-se o custo total
em relao ao lote de fabricao e igualando-se o valor a zero. Os clculos fornecem a frmula 15.14 para o lote econmico de fabricao.
Frmula 15.14 Lote econmico de fabricao
2 Cp D
LEF =
(t Cu ) 1 D
P
Onde: Cp = custo de um pedido (setup);
t = taxa de juros (ou custo de oportunidade);
Cu = custo unitrio de produo da pea;
P = taxa de produo.
Exerccio resolvido
A Fogobrs utiliza 3,6 milhes de botes acionadores por ano para produzir sua srie de foges de quatro bocas que so vendidos para todo o Brasil.
Os botes acionadores so fabricados em polipropileno na prpria empresa,
razo de 30 mil por dia. A empresa monta 3.000 foges por dia, trabalhando
em mdia 20 dias por ms. Cada fogo utiliza cinco botes acionadores. Considerando uma taxa de juros de 30% ao ano para os custos de estocagem, sabendo-se que o custo unitrio da matria-prima e produo do boto acionador
R$ 0,35 e que o custo de setup da mquina de injeo que produz o boto
R$ 450,00 por troca, pede-se:
a) Qual a quantidade do lote econmico de fabricao?
b) Qual o tempo de durao de um lote econmico de fabricao?
c) Quantos LEF sero feitos por ano?
d) Qual o custo anual total do sistema, considerando o LEF?
(t Cu ) 1 D
P
LEF = 248.423 peas
248.423
= 8,3 dias
30.000
3.600.000
c) Nmero de LEF por ano =
14,5 lotes no ano
248.423
d) CT=?
CT = t Cu
D
1
LF 1
P
2
CT = 0,3 0,35
+ Cp
D
LF
3.600.000
248.423
1
7.200.000
2
+ 450
3.600.000
248.423
CT = 6.521,10 + 6.521,10 = R$ 13.042,20 por ano
LOTE ECONMICO DE COMPRA QUANDO H DESCONTO POR

QUANTIDADE
O clculo do lote econmico de compra apresentado at o momento considera que o preo do material, praticado pelo fornecedor no varia em funo
da quantidade adquirida no lote de compra, em outras palavras, o preo unitrio do material o mesmo, independentemente da quantidade comprada por
lote. Em inmeros casos, esta situao no se mantm e o fornecedor
apresenta tabelas de preos com descontos progressivos em funo da
quantidade adquirida, o que faz com que o preo unitrio do produto diminua
medida que aumenta o lote de compra. importante observar e diferenciar
duas formas de desconto por quantidade:
Desconto com base no volume de compra: um desconto previamente

negociado com o fornecedor, baseado no volume total que ser adquirido ao
longo de um determinado perodo. Uma vez negociado o desconto, o preo unitrio do produto permanece constante, independente da quantidade de lotes
em que o total de material ser dividido para entrega. O efeito prtico deste tipo
de desconto que a tabela de preos unitrios acaba no apresentando variao em funo do tamanho do lote. O modelo bsico do lote econmico de
compra permanece, portanto, o mesmo discutido anteriormente, no sendo necessrio levar em considerao as variaes no custo do material, que permanece constante.
Desconto com base no tamanho do lote de compra: neste caso, o desconto se baseia na quantidade de material adquirido por lote de compra. O
preo unitrio do material diminui medida que o lote de compra aumenta.
Quando esta situao ocorre, o modelo do lote econmico de compra precisa
levar em conta a variao do custo do material. A Tabela 24 apresenta um exemplo de descontos por quantidade.
Resoluo:
a) LEF=?
Cp = 450,00
D = 3.600.000/ano
t = 30%/ano
Cu = 0,35 por boto
703
Preos com desconto por quantidade

Quantidade por pedido
Preo por unidade
de 0 a 1.000
R$ 1,60
de 1.001 a 2.000
R$ 1,40
acima de 2.000
R$ 1,20
Quando o preo unitrio do material no varia em funo do lote de

compra, a incluso do custo do material no clculo do custo logstico total no
interfere com o valor obtido para o lote econmico de compra, conforme ilustrado na Figura 203. Matematicamente, isto pode ser explicado, considerandose que a parcela que adicionada ao custo do sistema, ao se levar em conta o
custo do material, por ser constante, apresenta primeira derivada igual a zero,
no tendo influncia sobre a frmula do lote econmico.
704
Custo total
custo total para Cu=1,60

Custo do
material para
Cu=1,60
Custo do
material para
Cu=1,40
Custo total
1.000
custo total com

custo do material
incluso
custo do
material
custo do
material
custo total sem

custo do material
custo do material
Lote de compra
Custo total dos estoques com custo unitrio constante

Quanto o preo unitrio do material varia em funo da quantidade do
lote de compra, em funo de descontos por quantidade fornecidos pelo fabricante, a variao do custo do material tem impacto no custo logstico total,
conforme ilustrado na Figura 204. Como pode ser observado, cada custo
unitrio distinto gera uma curva de custo logstico total diferente. Porm, apenas parte de cada uma das curvas geradas se aplica, em virtude das
condies (de volume de compra) impostas pelo fornecedor.
Embora cada uma das curvas apresente um ponto de mnimo para o
custo logstico total, estes pontos no so necessariamente viveis. Por exemplo, o ponto de mnimo da curva referente ao custo unitrio de R$ 1,20 est localizado entre 1.000 e 2.000 unidades, portanto, abaixo da quantidade mnima
exigida para que o preo de R$ 1,20 por unidade seja praticado. Trata-se de
um valor de lote econmico de compra no vivel.
Custo do
material para
Cu=1,20
2.000
Lote de compra
Custo logstico total com desconto em funo do tamanho do lote

de compra
CLCULO DO LOTE ECONMICO DE COMPRA COM DESCONTO

POR LOTE DE COMPRA
Para determinar o lote econmico de compra nesta situao de descontos
por quantidade, deve-se seguir o seguinte procedimento:
1. Calcular o valor do LEC para cada um dos preos oferecidos na tabela de preos do fornecedor em funo da faixa de quantidade comprada;
2. Se a quantidade do LEC para o menor preo for vivel (estiver dentro da faixa de preo),
ento, este ser o valor do LEC correto para a faixa;
3. Se a quantidade do LEC no for vivel por estar fora da faixa de preo, o LEC ser o ponto
de mudana de preo para a faixa em questo;
4. Calcular o custo total para cada um dos LEC encontrados. O LEC final, o que apresentar
o menor custo total.
Exemplo: a Esportebrs uma indstria de confeces especializada em

roupas esportivas, que consome cerca de 100 toneladas de um determinado tecido azul por ano. A produo relativamente constante ao longo do ano. O
custo de cada pedido (transporte) de R$ 600,00 por entrega. A empresa calcula o custo de estocagem em funo do custo do capital, que de 50% ao ano.
A tecelagem fornecedora do tecido azul apresenta uma tabela de preos com
descontos por quantidade comprada, conforme mostrado a seguir. Qual o lote
econmico de compra e o custo total para esta situao?
705
Preos do tecido azul em funo do tamanho do lote de compra

Tamanho do pedido
(em quilos)
Preo por quilo
0 4.999
R$ 1,60
5000 14.999
R$ 1,50
acima de 15.000
R$ 1,40
1 - Clculo do lote econmico de compra para Cu=R$1,40

LEC1,40 =
2 D Cp
=
t Cu
2 100.000 600
0,5 1,40
LEC = 13.093 kg
O valor do LEC de 13.093 kg se encontra fora da faixa de preo de

R$1,40/kg, ou seja, para esta quantidade, o custo unitrio ainda R$1,50/kg.
Portanto, o LEC corresponde ao menor tamanho de pedido possvel ao preo de
R$1,40, ou seja, 15.000 kg.
LEC1,40 = 15.000 kg
2 Clculo do lote econmico de compra para Cu=R$1,50

LEC1,50 =
2 D Cp
=
t Cu
2 100.000 600
0,5 1,50
LEC = 12.649 kg
O valor do LEC de 12.649 kg se encontra na faixa de preo de R$1,50/kg.

Portanto, o lote econmico de compra ao preo de R$1,50 , de fato:
LEC1,50 = 12.649 kg
3 - Clculo do lote econmico de compra para Cu=R$1,60

LEC1,60 =
2 D Cp
=
t Cu
2 100.000 600
0,5 1,60
LEC = 12.247 kg
O valor do LEC de 12.247 kg se encontra fora da faixa de preo de

R$1,60/kg, ou seja, para esta quantidade, o custo unitrio j R$1,50/kg.
Portanto, o LEC para o preo de R$1,60/kg corresponde quantidade limite de
transio entre as faixas de custo unitrio R$1,60 e R$1,50.
706
a) Clculo do custo total para LEC1,40 = 15.000 kg :

Para grandes volumes (acima de 15.000 kg), obtm-se a melhor negociao, em termos de custo unitrio, ou seja, Cu=0. O custo logstico total para
lotes de compra de 15.000 , portanto:
CT1,40 = 0,50 1,40
100.000
15.000
+ 600
+ (0,00 100.000) = R$9.250,00
15.000
2
b) Clculo do custo total para LEC1,50 = 12.649 kg :

Neste caso, o custo unitrio do material R$ 0,10 maior do que na
situao anterior. Este custo deve ser considerado como parte do custo
logstico total, porque ele decorre da deciso de se comprar em menores lotes.
Ou seja, ao se procurar trabalhar com menores nveis de estoque, o que proporciona economia por um lado, o administrador precisa arcar com custos
maiores no s com pedidos (como j havia sido discutido em sees anteriores) como tambm com um eventual preo mais elevado a ser pago pelo material. So os trade-offs envolvidos nas decises sobre logstica e estocagem. No
se pode ganhar por todos os lados!
CT1,50 = 0,50 1,50
100.000
12.649
+ 600
+ (0,10 100.000 ) = R$19.486,83
12.649
2
c) Clculo do custo total para LEC1,60 = 4.999 kg :

Neste caso, o custo unitrio do material (Cu=1,60) R$ 0,20 maior do
que na situao de compra de grandes lotes (em que Cu=1,40) e R$ 0,10 maior
do que na situao de lotes intermedirios (em que Cu=1,50). Para lotes de
5.000 kg, com Cu=1,60, o custo logstico total :
CT1,60 = 0,50 1,50
100.000
5.000
+ 600
+ (0,20 100.000 ) = R$33.875,00
5.000
2
O lote econmico de compra que representa o menor custo total equivale

a 15 toneladas por lote de compra. O raciocnio pode ser mais bem visualizado
por meio do grfico da Figura 205.
LEC1,60 = 4.999 kg
dos:
4- Clculo dos custos logsticos totais para cada um dos LEC encontraCTi = CE + CP + CM = t Cu
LC i
D
+ Cp
+ (Cu D )
2
LC i
Cu o quanto se paga a mais por unidade do produto por no estar usufruindo dos descontos oferecidos pelo fornecedor em funo do volume de
compra. Seguindo-se este raciocnio, no se considera que haja desconto para
compras em maior quantidade, mas multa (ou penalidade) pela aquisio em
volumes que so menos interessantes para o vendedor. Para se saber o quanto
se est pagando a mais pelo volume total adquirido, basta multiplicar Cu pela
demanda no perodo.
Custo total
707
708
CT1,60
CT1,50
13.093
15.000
12.649
12.247
5.000
CT1,40
Lote de compra
Curva dos custos totais do tecido azul para a Esportebrs

Analisando-se as trs curvas, percebe-se que elas jamais se tocam, ou
seja, no h pontos de interseco entre elas. Como o custo com pedidos o
mesmo para os trs casos, j que no h diferena no custo de transporte, no
canto esquerdo do grfico, ou seja, onde so representados os custos totais
para lotes de compra pequenos, as curvas so muito parecidas entre si (praticamente paralelas), apenas com um deslocamento na vertical, em virtude da
componente fixa definida pela diferena do custo do material. No canto direito
do grfico, em que so representados os custos totais para grandes lotes, a inclinao da curva maior quando o custo unitrio do material maior. Isto se
d, porque a componente mais expressiva do custo, nestes casos, o custo de
estocagem, que diretamente influenciado pelo custo do material. Assim, as
curvas se distanciam umas das outras neste canto do grfico.
Se o fornecedor do tecido no oferecesse descontos em funo da quantidade adquirida, seria melhor a Esporbrs adquirir 12.247 kg de tecido por
pedido, o que implicaria em um estoque mdio equivalente a 6.123,5 kg (lembrando que o estoque mdio corresponde metade do lote de compra). O desconto por quantidade levou, contudo, a Esporbrs a adquirir lotes de 15.000
peas por pedido, o que implica em um estoque mdio de 7.500 kg de tecido, j
que este tamanho de lote ocasionou o menor custo logstico total (R$ 9.250,00).
LOTES DE COMPRA COM DESCONTO EM PLANILHA ELETRNICA

A seguir ser mostrado o clculo de lotes de compra em situaes em que
h desconto em funo do tamanho do lote comprado, utilizando-se uma planilha eletrnica no Excel.
Clculo de lotes de compra com desconto

Entrada de dados: nas clulas C2, C3 e C4 so digitados, respectivamente, o custo unitrio de um pedido, a demanda do perodo e a taxa de
custo de oportunidade do dinheiro "empatado" em estoques para o perodo
considerado. importante ressaltar que a unidade de tempo da taxa de juros
deve ser a mesma da demanda.
Tabela de preos: uma tabela de preos deve ser montada para referncia dos clculos. Neste exemplo, os valores correspondentes quantidade so
digitados nas clulas B8:B10 e os correspondentes valores so digitados nas
clulas C8:C10.
A Figura 206 apresenta uma planilha montada no Excel com os clculos de custo para vrios tamanhos de lote de compra sujeitos a desconto.
Lote de compra: a coluna referente ao lote de compra pode ser montada

digitando-se um valor do lote de compra qualquer na clula inicial, E4. Na clula seguinte, E5, digitada a frmula =E4+C$12 (a clula C12 contm o incremento a ser utilizado para o clculo de outros possveis tamanhos de lote).
709
Esta frmula arrastada pela coluna E, desde a clula E5 at que se atinja

uma quantidade de lotes de compra suficiente para o estudo que se deseja realizar. Neste exemplo a coluna referente ao lote de compra corresponde s clulas E5:E28.
Variao por pedido: a clula C12 representa o incremento dos lotes de

compra da coluna E4:E28. Seu valor pode ser alterado de forma a permitir a
visualizao necessria do estudo que se deseja.
Custo unitrio: para a montagem da coluna referente ao custo unitrio
do material, digitar a frmula =PROCV(E4;B$8:C$10;2;VERDADEIRO) na clula F4 e arrastar para toda a coluna F4:F2833.
Custo de estocagem: para a montagem da coluna referente ao custo de
estocagem, digitar a frmula =(E4/2)*F4*(C$4) na clula G4 e arrastar por toda
a coluna G4:G28.
Custo com pedidos: para a montagem da coluna referente ao custo com
pedidos, digitar a frmula =C$2*C$3/E4 na clula H4 e arrastar para toda a
coluna H4:H28.
"Multa" ou "penalidade" por no usufruir dos descontos por tamanho de lote proporcionados pelo fornecedor: da mesma forma que foi
feito antes, ao invs de se considerar o desconto por tamanho de lote como um
benefcio, optou-se por considerar a compra em pequenos lotes como tendo um
custo adicional, que foi calculado incluindo-se na clula I4 a frmula =(F4C$10)*C$3, que deve ser copiada para as demais clulas da coluna I4:I28.
Custo total: para a montagem da coluna referente ao custo logstico total, digitar a frmula =G4+I4+H4 na clula J4, arrastando-a para toda a coluna
J4:J28.
REFLEXO SOBRE O OFERECIMENTO DE DESCONTOS EM

FUNO DO TAMANHO DO LOTE DE COMPRA
Embora os descontos por quantidade representem uma prtica corriqueira no mercado, eles no representam uma estratgia inteligente, na maioria dos casos, nem por conta do fornecedor, nem por conta do comprador.
No captulo que tratou de previso de demanda, j foi visto o quanto
difcil tentar ajustar a produo s necessidades do mercado. Esta tarefa se
torna ainda mais ingrata quando existem incentivos para que a demanda se
comporte de forma diferente do que normalmente aconteceria.
33
Esta frmula procura o maior valor menor ou igual ao valor da clula E4 na primeira coluna
da matriz formada pelas clulas B8:C10. Ao encontr-lo, avana para a segunda coluna da
matriz (2) e verifica qual o valor contido na clula correspondente. Este valor , ento, apresentado na clula F4. Quando a frmula copiada para as clulas F5, F6 etc., as quantidades contidas nas clulas E5, E6 etc. so procuradas na primeira coluna da matriz das
clulas B8:C10 (que permanece fixa, em virtude da utilizao dos "$"), para se verificar o
preo correspondente, na segunda coluna. O preo obtido apresentado nas clulas F5, F6
etc.
710
Embora existam algumas situaes em que, de fato, seja interessante

tentar modificar o comportamento da demanda, principalmente para tentar
amenizar os efeitos negativos da sazonalidade sobre a produo, deve-se compreender que descontos de preo unitrio para a compra de lotes maiores, para
muitos produtos, fazem apenas com que o cliente adiante a compra, e no que
consuma mais. O fornecedor perde, se tiver que utilizar horas extras ou turnos
adicionais para ser capaz de realizar entregas que ultrapassam a sua capacidade de produo. E o cliente tambm perde, por ter que arcar com os custos
financeiros, de obsolescncia, de necessidade de espao de armazenamento, de
recursos humanos e de equipamento para proporcionar a estocagem pelo prazo
necessrio at que os materiais sejam, realmente, necessrios.
Por isso, recomenda-se que, sempre que possvel, fornecedores e clientes
negociem descontos em funo da demanda total no perodo, e no do tamanho de cada lote de compra. Quando isto acontece, todos ganham. O cliente
no tem que gerenciar estoques desnecessrios e o fornecedor passa a conhecer melhor a real demanda por seus produtos. Os canais de venda no ficam
abarrotados com produtos encalhados que podem, inclusive, acabar sendo devolvidos ao fornecedor, por completa impossibilidade de serem comercializados.
A aplicao de descontos por tamanho do lote de compra estimula os
compradores a adquirirem lotes maiores para aproveitar os descontos. Isto
provoca um descasamento ainda maior entre oferta e demanda e faz com que
aumente o estoque mdio do produto. O aumento do estoque mdio reduz a eficincia e aumenta o custo do produto. J o desconto por volume de compra
no causa aumento desnecessrio de estoques, uma vez que o desconto independe da quantidade comprada em cada lote, mas do volume total de aquisio
no perodo.
Se o aumento desnecessrio de estoque prejudicial e afeta negativamente os lucros da cadeia de suprimentos, apenas devem ser utilizados descontos por tamanho do lote de compra em situaes muito particulares:
quanto se tratar de um produto do tipo commodity, em que o mercado

altamente competitivo e se deseja ganho de participao, atacando-se a
base de clientes do concorrente;
quando a empresa fornecedora precisa desovar estoque excedente ou
precisa fazer dinheiro rpido (deve-se notar que, neste caso, o objetivo ,
normalmente, minorar as conseqncias danosas de um erro de previso
anterior);
quanto o fornecedor deseja alinhar seu lote econmico de fabricao com
o lote econmico de compra do cliente.
ALINHAMENTO DE LOTES DE FABRICAO E DE COMPRA

Os fatores determinantes do lote econmico de compra pelo cliente, representados pelo custo com pedidos, custo de estocagem e, eventualmente, pelo
custo de no conseguir se beneficiar de descontos oferecidos pelo fornecedor na
compra de lotes maiores aproveitar o material, se apresentam de forma distinta
para o fornecedor.
711
O custo com pedidos, que para o cliente geralmente composto, em sua

maior parte, pelo custo do transporte, para o fornecedor, quando se trata do
fabricante, pode consistir quase que exclusivamente em custos de preparao
(setup de mquinas). O custo de estocagem, que normalmente corresponde a
um percentual do custo unitrio do produto, maior para o cliente do que para
o fornecedor, j que o custo do produto, para ele, j inclui o lucro do fornecedor. O prprio custo de oportunidade pode variar de uma empresa para outra,
dependendo da sua capacidade de captar recursos financeiros para a sua operao.
Isto tudo faz com que o lote econmico de compra (cliente) seja diferente
do lote econmico de venda (fabricante). O exemplo a seguir demonstra bem esta situao.
Exemplo: um supermercado tem uma demanda anual por gomas de

mascar de 100.000 caixas. O custo fixo de pedido, para o supermercado, composto pelo transporte, recebimento e movimentao entre depsitos estimado
em R$ 98,00. O preo unitrio de cada caixa de goma de mascar pago pelo supermercado de R$ 2,50. A indstria fabricante tem custo de setup de R$
500,00 e o custo de fabricao de uma caixa de goma de mascar gira em torno
de R$ 1,75. Tomando-se uma taxa de juros de 50% ao ano como base para o
clculo do custo de estocagem, pergunta-se:
a) Qual o lote econmico de compra e o custo logstico total anual da goma
de mascar para o supermercado?
b) Qual o lote econmico de fabricao e o custo total para o fabricante?
c) Qual o custo logstico total anual se o fabricante utilizar o lote econmico
de compra do supermercado em seu plano de produo?
Resoluo:
Lote econmico de compra e custo total para o supermercado
LEC sup . =
2 D Cp
=
t Cu
2 100.000 98
0,5 2,50
CT = CE + CP = t Cu
CT = 0,5 2,50
CT = CE + CP = t Cu
CT = 0,5 1,75
1.
Os estoques cclicos existem porque a produo ou compra de material

em lotes ou bateladas permite economias de escala que compensam a sua
existncia. Com base nesta afirmao, explique e justifique a existncia ou
no de estoques cclicos de produtos consumidos em uma residncia.
2.
Por que o estoque de segurana costuma ser classificado como sendo de

natureza probabilstica?
3.
Considerando os custos com pedidos e os custos de estocagem, explique

o que o lote econmico de compra (ou de fabricao).
4.
Explique por que o estoque mdio calculado como sendo a metade do

lote de compra e quais so os pressupostos para que isto seja verdadeiro.
5.
Quais os principais custos envolvidos na estocagem de um produto por

determinado perodo.
6.
Para comprar uma garrafa de cerveja, voc andaria at a loja de

convenincia da esquina onde ela custa R$ 2,50 ou at o supermercado,
que fica cinco vezes mais longe, mas onde o preo R$ 1,50 por garrafa?
Considerando os custos envolvidos, justifique sua escolha.
7.
Cite pelo menos trs restries do modelo de clculo do lote econmico

de compra.
8.
O gerente de suprimentos de uma empresa calculou o lote de compra de

determinado material como sendo 460 kg. O fornecedor, porm, por convenincia de embalagem, procura forar o gerente a adquirir lotes de 500 kg
do material. Qual deve ser a deciso do gerente de suprimentos? Justifique
sua resposta.
9.
Qual a diferena entre desconto com base no volume de compras e desconto com base no lote de compra?
3.960
100.000
= 2.475,00 + 2.747,75 R $4.950,00
+ 98
2
3.960
2 D Cp
=
t Cu
2 100.000 500
0,5 1,75
CT = CE + CP = t Cu
CT = 0,5 1,75
LE fab. = 10.690 kg
LC
D
+ Cp
2
LC
100.000
10.690
+ 500
= 4.676,88 + 4.677,27 = R $9.354,15
10.690
2
c) Custo total para o fabricante utilizando o LEC do supermercado
3.960
100.000
+ 500
= 1.732,50 + 12.626,26 = R $14.358,76
2
3.960
b) Lote econmico de fabricao e custo total para o fornecedor
LE fab. =
LC
D
+ Cp
2
LC
Como se pode observar, o lote econmico para o fabricante significativamente mais elevado que o lote de compra para seu cliente, o supermercado.
O fabricante pode oferecer descontos por quantidade para o supermercado para forar um lote de compra maior, j que os descontos so compensados pela
reduo de custo proporcionada pelo aumento do lote de fabricao.
LEC = 3.960 kg
LC
D
+ Cp
2
LC
712
10.
Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B.
COLUNA A
COLUNA B
A metade do lote de compra
A produo do material ocorre em paralelo com a

demanda
Agregao de pedidos de vrios materiais
Alinhar o lote de fabricao do fornecedor com o lote

de compra do cliente
713
714
PROBLEMAS PROPOSTOS
Alimentos, tintas e adesivos
Chapa de ao cortada em pedao pronto para a estampagem
Alterao do custo pela variao do LEC
Considera o melhor trade off entre o custo de estocagem, o custo com pedidos e o custo do material
Blank
Custo de um pedido multiplicado pelo quociente da

demanda pelo lote de compra
Capital investido
Descontos com base no volume total de compras
Cclico
Diz-se do estoque que visa a aproveitar as economias

de escala de compra ou de produo
Componentes
Estoque mdio ou cclico
Custo de manuteno de estoque
Estoque para compensar variabilidades
10
Custo do material
Forma da curva dos estoques
11
Custo dos pedidos
Insumo aplicado diretamente ao material
12
Custos administrativos de
pedido
Insumos materiais que sofrem alguma transformao

antes de agregar o produto
13
Dente de serra
Maior o custo com pedidos
14
Descontos previamente negociados
Mo-de-obra para fazer um pedido, carga e descarga,

digitao do pedido, inspeo de recebimento etc.
15
Estoques sazonais
Materiais com alto grau de obsolescncia
16
Lote de fabricao
Materiais de manuteno
17
Matrias-primas
Menor o estoque mdio
18
Modelo do LEC
No h estoques cclicos
19
Movimentao e armazenagem
No ser obrigatrio levar em considerao o custo

do material no clculo do custo total
20
MRO
Permanece praticamente estvel para lotes de compra prximos do LEC
b. Qual o custo mensal de estocagem? (R. R$ 112,50)
21
Produo igual demanda

na reposio progressiva
Permite economia de escala no transporte
c. Qual o custo logstico total para um ms? (R. R$ 1.512,50)
22
Quanto maior o lote de compra
Previstos por meio do planejamento agregado
23
Quanto menor o lote de

compra
Quantidade de material produzido, geralmente compreendido entre dois setups
24
Reposio progressiva
Representa um dos custos da estocagem
25
Se no existe desconto por

quantidade do lote de compra
Representado pelo preo efetivamente pago pelo material
26
Se o preo do material varia

em funo da quantidade do
lote de compra
Representam custos de pedido
Segurana
Ser obrigatrio levar em considerao o custo do

material no clculo do custo total
28
Transporte ou setup
Seus custos muitas vezes so difceis de quantificar,

dificultando os clculos com base na realidade
29
Um motivo para descontos

por quantidade
Taxa de juros (ou custo de oportunidade) multiplicada pelo preo unitrio multiplicado pela metade do
lote de compra
30
WIP
Tipo de material em processo
27
1.
Uma loja de materiais de construo compra mensalmente 300 sacas de

50 kg de cimento cada uma. A loja adquire cada saca a um custo de
R$ 35,00. Considerando uma taxa de juros de mercado de 7% ao ms, pergunta-se:
a. Qual o estoque mdio de sacas de cimento desta loja?
b. Qual o custo mensal de estocagem?
2.
(R. 150)
(R. R$ 367,50)
O distribuidor de uma grande cervejaria vende uma mdia de 180 garrafas de cerveja por dia. Considerando que o distribuidor trabalhe 30 dias
por ms e cada pedido tenha um custo fixo representado pelo transporte de
R$ 153,00 por viagem, pergunta-se:
a. Qual o custo mensal com pedidos se o distribuidor comprar lotes
de 50 dzias de garrafas? (R. R$ 1.377,00)
b. Qual o custo mensal com pedidos se o distribuidor aumentar a o
lote de compra para 90 dzias? (R. R$ 765,00)
3.
Uma empresa especializada em produzir peas plsticas injetadas adquire a matria-prima em pacotes de 15 kg, a um custo de R$ 25,00 cada.
A empresa consome cerca de 350 pacotes por ms. O custo de preparo e
transporte de um pedido de R$ 200,00. O custo de estocagem estimado
em R$ 4,50 por pacote por ms. Se a empresa comprar 50 pacotes por lote
de compra, pergunta-se:
a. Qual o custo mensal com pedidos? (R. R$ 1.400,00)
4.
Uma grande perfumaria utiliza cerca de 5.000 unidades de um determinado frasco de perfume por ms. O custo mensal de estocagem de R$
0,03 por frasco e o custo fixo relativo emisso de cada pedido de R$
30,00. Qual o lote econmico de compra deste frasco? (R. 3.162 frascos)
5.
Uma empresa produz caixas de embalagem para pizza e utiliza 440 bobinas de papelo ondulado por ms. Cada bobina custa R$ 45,00. A empresa
faz o transporte das bobinas utilizando um caminho prprio, a um custo
de R$ 200,00 por viagem. Considerando um custo de estocagem de R$
10,00 ao ms por bobina, qual o lote econmico de compra? (R.133 bobinas. A informao sobre o custo unitrio da bobina irrelevante, neste caso. S seria importante se o custo de
estocagem tivesse sido dado como uma porcentagem do seu custo)
6.
A Lavabrs possui uma fbrica de motores eltricos em So Paulo e uma

montadora de lava-roupas domsticas em Porto Alegre. A empresa possui
caminhes prprios que transportam os motores a um custo fixo de R$
1.250,00 por viagem. A montadora monta e vende 4.000 lavadoras por ms.
Cada motor custa R$ 250,00 e a empresa estima um custo de estocagem de
R$ 5,00 por motor ao ms. Pergunta-se:
715
a. Quantos motores a Lavabrs deveria transportar por viagem para

minimizar o custo total? (R. 1.414)
razo de 60 por dia. O custo anual de estocagem de cada pea de R$

12,00 e o custo de setup do setor de fundio foi calculado em R$ 540,00
por lote de produo. Pergunta-se:
b. Neste caso, qual ser o estoque mdio de motores na Lavabrs?

(R. 707)
c. Qual o custo logstico total por ms? (R. R$ 7.071,00)

7.
Supondo que a Lavabrs decida reduzir os estoques na montadora de

lavadoras em Porto Alegre e para disso reduza para 150 o nmero de motores transportados por viagem, pergunta-se:
a. Se cada viagem do caminho ainda custar R$ 1.250,00, como esta
deciso vai afetar os custos mensais da Lavabrs? (R. R$ 33.708,33)
11.
Um distribuidor regional de vidros temperados tem a previso de vender,

durante os prximos doze meses, 280 toneladas de determinado tipo de
vidro para diversas fbricas da regio. A demanda mensal aproximadamente constante. O distribuidor adquire o vidro por R$ 6.000,00 a tonelada,
o custo de estocagem foi estimado em 27% ao ano do custo do material e o
custo de frete para atender um pedido de R$ 1.550,00 por entrega. Pedese:
a. Qual o valor do lote econmico de compras?
d. Qual o custo anual total, considerando o LEC?
(R. R$ 37.498,80)
e. Qual deveria ser o custo do frete se o distribuidor decidir reduzir

seu estoque mdio pela metade? (R. R$ 387,59)
9.
Uma indstria de eletrodomsticos sediada em Porto Alegre compra

componentes de dois fornecedores de Salvador, conforme o quadro abaixo.
Fornecedor
Custo unitrio Demanda mensal
R$ 20,00
4.300
R$ 15,00
8.600
A transportadora cobra um frete fixo de R$ 700,00 pelo traslado de Salvador

a Porto Alegre e uma taxa de coleta de R$ 50,00 por coleta. A taxa de juros
de mercado de 7% ao ms. Considerando que a empresa deseje fazer os
pedidos de forma agregada para aproveitar o custo fixo do frete, perguntase?
a. Qual o nmero de pedidos que dever ser feito por ms? (R. 3)
b. Qual ser o estoque mdio de cada material? (R. A = 717; B =1433)
c. Qual o custo mensal total desta poltica? (R. R$ 4.906,08)
10.
Um fabricante de mquinas colheitadeiras utiliza uma pea de ferro que

fundida em suas prprias instalaes. A empresa trabalha 240 dias por
ano, e utiliza 40 destas peas por dia. As peas podem ser fundidas a uma
6 lotes)
(R.
Um fabricante de refrigeradores domsticos utiliza bandejas plsticas

como um acessrio dos seus produtos. Cada refrigerador recebe duas bandejas plsticas que so fabricadas em polipropileno na prpria empresa,
razo de 1.000 por dia. A empresa monta 300 refrigeradores por dia, trabalhando em mdia 25 dias por ms. O custo de oportunidade de 20% ao
ano, tendo impacto sobre os itens estocados. O custo unitrio da matriaprima e de produo da bandeja plstica de R$ 1,25 e o custo de setup
das mquinas de injeo que produzem as bandejas de R$ 250,00 por troca. Pede-se:
(R. 30.000)
b. Qual o tempo de produo de um lote econmico de fabricao? (R. 30

dias)
c. Quantos LEF sero feitos por ano?
b. Qual o nmero de entregas por ano? (R. 12 entregas)

(R. 1 ms)
(R. 1.610 peas)
a. Qual o valor do lote econmico de fabricao?
(R. 23,15 ton)
c. Qual o intervalo de tempo entre cada entrega?
a. Qual o tamanho econmico do lote de produo?

b. Quantos lotes sero produzidos anualmente?
c. Qual o custo anual total do sistema, considerando que seja utilizado o LEF? (R. R$ 6.439,88)
b. Qual seria o custo de frete, se um carregamento de 150 motores

fosse a melhor opo (lote econmico) para a Lavabrs? (R. R$ 14,06)
8.
716
(R. 6 lotes)
d. Qual o custo anual total do sistema, considerando o LEF? (R. R$ 3.000,00)
12.
Um distribuidor de bebidas consome cerca de 10.000 garrafes de gua

por ano. As vendas so relativamente constantes ao longo do ano. O custo
de cada pedido de R$ 550,00, refletindo, praticamente, o custo do transporte. O custo de estocagem calculado levando-se em conta uma taxa
anual de 35% sobre o preo do garrafo de gua. A embaladora oferece descontos por quantidade comprada conforme tabela abaixo. Qual o lote econmico de compra e o custo total para esta situao? (R. LEC = 5.000; CT = R$
27.200,00)
Quantidade do pedido
(em unidades)
0 1.000
Preo por
garrafo
R$ 2,60
1.000 5.000
R$ 2,50
acima de 5.000
R$ 2,40
REFERNCIAS
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 329-339.
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CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeira de suprimentos: estratgia,
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717
718
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manufatura e servios - uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp. 516528.
CORREA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N.; CAON, Mauro. Planejamento, programao e controle da produo. So Paulo: Atlas, 2001. pp. 56-61.
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719
16
720
O sistema de reviso peridica providencia, a intervalos regulares de

tempo, uma quantidade varivel de material. Isso ocorre quando uma data prestabelecida atingida. A quantidade comprada ser definida com base em um
limite mximo, chamado nvel de suprimento, sendo subtrada deste valor a
quantidade remanescente no estoque na data de colocao do pedido.
Os estoques de segurana visam a proporcionar um certo nvel de
atendimento exigido ou pr-estabelecido, evitando que a variabilidade do
suprimento ou da demanda, interfiram com a capacidade de se atender um
pedido. Se ocorrer um eventual atraso na entrega ou na produo, ou se a demanda superar a previso, a organizao conta com um estoque adicional que
pode ser utilizado para evitar a falta do produto.
as diferentes formas de ressuprimento de estoques, apresentando as diversas
formas de calcular os estoques de segurana, de forma que a organizao fique
devidamente protegida contra possveis variaes de demanda e do tempo de
entrega dos materiais.
Entender o conceito e a diferena entre os diversos sistemas de reviso de estoque.
Compreender o conceito e identificar a necessidade dos estoques de
segurana em qualquer tipo de organizao.
Calcular os estoques de segurana para o sistema de reviso contnua
e de reviso peridica em funo da variabilidade da demanda, do
tempo de ressuprimento e do nvel de servio desejado.
Resumo
Existem duas formas principais de reabastecer os estoques, medida
que estes vo sendo consumidos: o sistema de reviso contnua e o sistema de
reviso peridica.
O sistema de reviso contnua providencia, a intervalos irregulares de
tempo, uma quantidade fixa de material. Isso ocorre quando a disponibilidade
total do estoque atinge determinado nvel previamente definido, denominado
ponto de ressuprimento. Quanto maior o ponto de ressuprimento, maior ser o
estoque de segurana.
721
722
Determinar o mtodo ou a poltica de ressuprimento para determinado

item de material consiste em definir a forma com que os estoques sero constantemente reabastecidos medida que o tempo passa e o material consumido, em outras palavras consiste em definir o quanto e o quando comprar o
material. A determinao do mtodo de ressuprimento adotada vai influenciar
nos estoques cclicos e nos estoques de segurana. Existem vrias formas de
ressuprimento de estoques, dentre elas, as mais utilizadas pelas organizaes
so:
Estoque
FORMAS DE RESSUPRIR OS ESTOQUES
100
Estoque Mximo
PR
60
Sistema de reviso contnua,
LC
10
20
TR
30
Dias de produo
Sistema de reviso peridica,

Ponto de ressuprimento (PR) e tempo de ressuprimento (TR)
Sistema de duas gavetas e

Este captulo destaca os trs primeiros sistemas de ressuprimento. O sistema kanban de abastecimento, dado suas caractersticas especiais, foi detalhado em captulo parte.
SISTEMAS DE REVISO CONTNUA

Neste sistema de ressuprimento, o estoque do material continuamente
monitorado at que se atinja um nvel pr-determinado. Este nvel denominado como ponto de ressuprimento. Quando o estoque atinge o ponto de ressuprimento, feito um pedido de um lote de compras de tamanho fixo. O
pedido de compra no ser atendido imediatamente, existe um espao de
tempo entre a colocao do pedido no fornecedor e sua respectiva entrega denominado por tempo de ressuprimento ou lead time. A Figura 207 ilustra graficamente um exemplo do sistema de reviso contnua, neste caso quando o
nvel de estoque diminuir para 60 unidades pedido de compra emitido e o
tempo de entrega do material corresponde a aproximadamente 12 dias. Conforme j visto no captulo referente aos estoques cclicos, a utilizao de lotes
de compra maiores com intervalos entre compra tambm maiores gera um estoque mdio maior representado, j a utilizao de lotes de compra menores a
intervalos entre compras menores provoca a diminuio do estoque mdio. A
utilizao de lotes econmicos de compra procura manter o equilbrio entre estas duas situaes
A Figura 207 presume que, tanto a demanda como o tempo de ressuprimento, so constantes e plenamente previsveis. As chances disto acontecer na
prtica so bastante remotas, provvel que, tanto a demanda como o tempo
de ressuprimento, variem de ciclo para ciclo de abastecimento, para evitar ou
minimizar uma possvel falta de material em funo desta variao so utilizados estoques de segurana, a Figura 208 ilustra um exemplo onde
acontecem variaes de demanda e do tempo de ressuprimento. Como se pode
observar o ponto de ressuprimento foi elevado de 60 para 80 unidades o que
permite um estoque de segurana de 20 unidades. Caso no houvesse este
estoque ocorreria falta de material no segundo ciclo de abastecimento, entre o
dia 18 e 19 de produo
Estoque
Sistema kanban de abastecimento.
LC
80
Ponto de Ressuprimento
20
Estoque de Segurana
10
TR
20
TR
30
TR
Dias de produo
Sistema de reviso contnua demanda e tempo de ressuprimento

variveis
723
724
Estoque de segurana no sistema de reviso contnua

SISTEMA DE REVISO CONTNUA: DATAS VARIVEIS QUANTIDADE FIXA
O sistema de reviso contnua providencia, a intervalos irregulares de tempo, uma quantidade fixa de material. Isso ocorre quando a disponibilidade total do estoque atingir determinado nvel previamente definido denominado ponto de ressuprimento. Quanto maior o ponto de
ressuprimento, maior ser o estoque de segurana.
Vantagens: A falta de material se torna mais difcil pois o material comprado sempre que o
nvel de estoque atinge o ponto de ressuprimento. O estoque de segurana ser menor pois
visa eliminar a falta de material apenas durante o tempo de ressuprimento. Permite utilizar o
lote econmico de compra.
Desvantagens: Devido variao das datas de compra difcil agrupar diversos materiais
para serem comprados de uma nica vez.
Ponto de ressuprimento
Corresponde ao nvel de estoque que ao ser atingido indica a necessidade
de ressuprimento do material. O ponto de suprimento pode ser calculado em
funo da demanda mdia durante o tempo de ressuprimento adicionado o estoque de segurana a este valor, conforme frmula 16.1. Convm ressaltar o
sistema de ressuprimento do estoque precisa ser contnuo para se saber o
momento em que o ponto de ressuprimento foi alcanado.
Frmula 16.1 Ponto de ressuprimento
PR = D TR + ES
Onde: PR = Ponto de Ressuprimento

Erro! No possvel criar objetos a partir de cdigos de campo de edio.= Demanda mdia
TR = Tempo de ressuprimento (lead time)
Convm ressaltar que a unidade de tempo utilizada para definir a demanda deve ser igual unidade de tempo que define o tempo de ressuprimento.
A multiplicao da demanda pelo tempo de ressuprimento traduz a demanda
esperada durante o tempo de ressuprimento mdio. O ponto de ressuprimento
tambm indica o estoque de segurana, ou seja, quanto maior o ponto de ressuprimento, maior ser o estoque de segurana.
Exemplo: Um fabricante de eletrodomsticos tem uma produo mdia

diria de 300 liquidificadores domsticos. Os motores eltricos que compem o
produto so adquiridos de um fornecedor que demora cinco dias para entregar
o lote de compra. O fabricante deseja ter como estoque de segurana uma
quantidade de motores suficiente para dois dias de produo em funo de
possveis atrasos na emprega ou aumento de produo em funo de horas extras. Qual dever ser o ponto de ressuprimento do estoque desses motores?
Resoluo:
PR = D TR + ES
PR = (300 5) + 600
PR = 2.100 motores
A empresa dever fazer um novo pedido de compra quando a quantidade em estoque atingir
o nvel de 2.100 motores eltricos.
Os estoques de segurana visam proporcionar um certo nvel de atendimento exigido ou pr-estabelecido, mediante a variabilidade tanto do suprimento como da demanda, em outras palavras se ocorrer um eventual atraso na
entrega ou na produo, ou a demanda superar a previso, a organizao conta com um estoque adicional para compensar estes tipos de ocorrncia.
No sistema de reviso contnua, a proteo do estoque de segurana contra a falta de material acontece apenas durante o tempo de ressuprimento. Se
houver um aumento expressivo da demanda antes do ponto de ressuprimento,
um novo pedido de compra ser disparado, em outras palavras, antes do
estoque atingir o ponto de ressuprimento, no existe possibilidade fsica de faltar material.
O tamanho do estoque de segurana vai depender de cinco fatores:
1. Demanda mdia por perodo: Quanto maior a demanda do material maior ser o tamanho do estoque de segurana deste material, em outras
palavras, o estoque de segurana ser proporcional demanda mdia.
2. Tempo de ressuprimento: Maiores prazos de ressuprimento vo exigir
maiores estoques de segurana.
3. Grau de variabilidade da demanda durante o tempo de ressuprimento:
Quanto maior a variao da demanda maior dever ser o estoque de segurana.
4. Grau de variabilidade do tempo de ressuprimento: Quanto maior a variao do tempo de ressuprimento maior dever ser o estoque de segurana.
5. Nvel de servio desejado: Quanto menor for o grau de risco de falta de
material desejado, maior dever ser o estoque de segurana.
Nvel de servio (NS)

Estoques de segurana representam custo, o dilema dos gerentes responsveis pela administrao de materiais consiste em manter um estoque de
segurana o mais baixo possvel para diminuir seu custo, porm ele deve ser
suficientemente alto para garantir um nvel de servio adequado. Nvel de servio a probabilidade de no faltar material durante um ciclo de abastecimento, sendo que um ciclo de abastecimento o intervalo entre duas entregas.
Naturalmente o risco ou a chance de faltar material ser o complemento do nvel de servio, por exemplo, um nvel de servio de 98% representa um risco de
2% de acontecer falta de material.
O grau de variabilidade da demanda durante o lead time e o grau de variabilidade do tempo de ressuprimento so medidos atravs do desvio padro.
Assim, a priori, os modelos de clculo de estoques de segurana que sero
apresentados a seguir adotam como premissa que o comportamento da variabilidade segue uma curva de distribuio normal. Apesar disso, esses modelos
tm demonstrado fornecerem valores satisfatrios mesmo quando a distribuio da demanda ou do tempo de ressuprimento se afasta da curva de dis-
725
tribuio normal. Neste caso teremos trs situaes em que as variaes podem ocorrer:
726
Nveis de servio e nmero de falta esperado

Nvel de
servio
durante
TR
Nmero
desvios
padres
Este caso acontece quanto o material em questo tem fornecedor que

apresenta elevado grau de garantia no cumprimento do prazo de tempo de
ressuprimento tornando mnima ou desprezvel qualquer variao no prazo de
entrega. Nesta situao o estoque de segurana ser calculado levando-se em
conta a variao da demanda durante o tempo de ressuprimento, atravs da
frmula 16.2.
0,5000
0,00
0,399
0,8770
0,5160
0,04
0,379
0,5319
0,08
0,5478
Frmula 16.2 Estoque de segurana com demanda varivel

ES = Z TR D
Estoque de segurana com demanda varivel e tempo de ressuprimento

constante
Onde: Z = nmero de desvios padro

TR = Tempo de ressuprimento
D = Desvio padro da demanda
Observao: A expresso TR D representa o desvio padro da demanda durante o tempo de ressuprimento.

O valor de Z varia em funo do nvel de servio que se deseja atribuir ao
material. Um nvel de servio de 98% significa existir 98% de probabilidade de
no faltar estoque em funo de um aumento sbito da demanda durante o
tempo de ressuprimento. O valor de Z determinado atravs da tabela de coeficientes de distribuio normal. A Figura 209 demonstra graficamente a relao
entre Z e o nvel de servio obtido. Convm ressaltar que a unidade de tempo
utilizada para definir a demanda e seu desvio padro deve ser igual unidade
de tempo que define o tempo de ressuprimento.
Nvel de
servio
+1
Probabilidade
de falta
+2
Demanda
mdia
Estoque de
segurana
+3
Z = Nmero de
desvios padro
Nvel de servio x nmero de desvios padro
Nmero
de falta
esperado
NFE(Z)
Nvel de
servio
durante
TR
Nmero
desvios
padres
1,16
0,061
0,9898
2,32
0,003
0,8849
1,20
0,056
0,9909
2,36
0,003
0,360
0,8925
1,24
0,052
0,9918
2,40
0,003
0,12
0,342
0,8997
1,28
0,048
0,9927
2,44
0,002
0,5636
0,16
0,324
0,9066
1,32
0,044
0,9934
2,48
0,002
0,5793
0,20
0,307
0,9131
1,36
0,040
0,9941
2,52
0,002
0,5948
0,24
0,290
0,9192
1,40
0,037
0,9948
2,56
0,002
0,6103
0,28
0,275
0,9251
1,44
0,034
0,9953
2,60
0,001
0,6255
0,32
0,256
0,9306
1,48
0,031
0,9959
2,64
0,001
0,6406
0,36
0,237
0,9357
1,52
0,028
0,9963
2,68
0,001
0,6554
0,40
0,230
0,9406
1,56
0,026
0,9967
2,72
0,001
0,6700
0,44
0,217
0,9452
1,60
0,023
0,9971
2,76
0,001
0,6844
0,48
0,204
0,9495
1,64
0,021
0,9974
2,80
0,0008
0,6985
0,52
0,192
0,9535
1,68
0,019
0,9977
2,84
0,0007
0,7123
0,56
0,180
0,9573
1,72
0,017
0,9980
2,88
0,0006
0,7257
0,60
0,169
0,9608
1,76
0,016
0,9982
2,92
0,0005
0,7389
0,64
0,158
0,9641
1,80
0,014
0,9985
2,96
0,0004
0,7517
0,68
0,148
0,9671
1,84
0,013
0,9987
3,00
0,0004
0,7642
0,72
0,138
0,9699
1,88
0,012
0,9988
3,04
0,0003
0,7764
0,76
0,129
0,9726
1,92
0,010
0,9990
3,08
0,0003
0,7881
0,80
0,120
0,9750
1,96
0,009
0,9991
3,12
0,0002
0,7995
0,84
0,112
0,9772
2,00
0,008
0,9992
3,16
0,0002
0,8106
0,88
0,104
0,9793
2,04
0,008
0,9993
3,20
0,0002
0,8212
0,92
0,097
0,9812
2,08
0,007
0,9994
3,24
0,0001
0,8315
0,96
0,089
0,9830
2,12
0,006
0,9995
3,28
0,0001
0,8413
1,00
0,083
0,9846
2,16
0,005
0,9995
3,32
0,0001
0,8508
1,04
0,077
0,9861
2,20
0,005
0,9996
3,36
0,0001
0,8599
1,08
0,071
0,9875
2,24
0,004
0,9997
3,40
0,0001
0,8686
1,12
0,066
0,9887
2,28
0,004
Nmero
de falta
esperado
NFE(Z)
Nvel de
servio
durante
TR
Nmero
desvios
padres
Z
Nmero
de falta
esperado
NFE(Z)
Exemplo: Com base nas vendas das ltimas semanas e utilizando um

modelo adequado de previso de demanda, uma farmcia levantou a previso
de vendas mdia de 126 caixas de determinado analgsico por semana com um
desvio padro de 14 caixas. A farmcia adota o sistema de reviso contnua e
abre todos os dias da semana. Considerando que a farmcia deseja um nvel de
servio de 97% de atendimento e o fornecedor tem um prazo de entrega de trs
dias, calcular o estoque de segurana necessrio e o ponto de ressuprimento
que deve ser utilizado.
Resoluo:
Nvel de servio = 97% portanto Z = 1,88
727
728
mdia de vendas de 126 caixas por semana com desvio padro de 14 caixas e
um tempo de ressuprimento de trs dias sem variao.
TR = 3 dias = 0,429 semana
D = 14 caixas
Nvel de servio x Estoque de segurana
D = 126 caixas por semana

ES = Z TR D = 1,88 0,429 14
ES = 17,23 17 caixas
PR = D TR + ES = (126 0,429 ) + 17
PR = 71,054 71 caixas
Nvel de
Servio
Estoque de
segurana
50,00%
57,93%
0,20
65,54%
0,40
75,17%
0,68
85,08%
1,04
10
90,66%
1,32
12
94,66%
1,56
14
96,08%
1,76
16
97,50%
1,96
18
97,93%
2,04
19
98,30%
2,12
19
98,98%
2,32
21
D = 14 caixas
99,53%
2,60
24
99,71%
2,76
25
99,80%
2,88
26
99,87%
3,00
28
99,91%
3,12
29
99,97%
3,40
31
A reduo do tempo de ressuprimento naturalmente provoca a reduo

do tamanho do estoque de segurana mantendo ainda assim o nvel de servio
desejado. Uma reduo de n vezes o tempo de ressuprimento provoca a reduo de n vezes o estoque de segurana. Com base no exemplo anterior,
considerar que a farmcia conseguiu reduzir o tempo de ressuprimento do
fornecedor de trs para dois dias, isto acarretar a reduo do estoque de segurana de 17 para 14 caixas, ou seja:
ES = Z TR D = 1,88 0,286 14
ES = 14,069 14 caixas
Influncia da variao da demanda no estoque de segurana

A reduo da variabilidade da demanda provoca maior reduo do tamanho do estoque de segurana mantendo ainda assim o nvel de servio
desejado. Uma reduo de n vezes do desvio padro da demanda provoca a
reduo de n vezes o estoque de segurana. Com base no exemplo anterior,
considerar que o desvio padro da demanda das vendas do analgsico da
demanda fosse de 10 caixas ao invs de 14, mantendo o tempo de
ressuprimento original de trs dias, isto acarretar a reduo do estoque de
segurana de 17 para 12 caixas, ou seja:
100%
95%
90%
Nvel de Servio
Influncia do tempo de ressuprimento no estoque de segurana
85%
80%
75%
70%
65%
60%
D = 10 caixas
55%
50%

ES = Z TR D = 1,88 0,429 10
ES = 12,314 12 caixas
Nveis de estoque para diferentes nveis de servio
10
12 14
16 18
19 19
21 24
25
Estoque de Segurana
Nvel de servio x estoque de segurana
O estoque de segurana aumenta rapidamente medida que cresce o

nvel de servio desejado. Como mostra dessa influncia, a tabela 16.2 foi construda considerando a relao de necessidade do estoque de segurana para
crescentes nveis de servio para o exemplo da farmcia, considerando uma
26 28
29 31
729
Conforme possvel observar no grfico da Figura 210, o estoque se

segurana aumenta rapidamente medida que o nvel de servio aumenta, a
partir de certo ponto um aumento, mesmo que grande do estoque de segurana,
no vai mais proporcionar aumentos significativos no nvel de servio. Em funo disto, os nveis de servio utilizados por grandes empresas e redes de supermercados costumam variar entre 95% e 99%.
Clculo de estoques de segurana em planilha eletrnica

A utilizao de programas de planilhas eletrnicas, como por exemplo o
Excel permite a simplificao e rapidez nos clculos dos estoques de segurana e, naturalmente, j se tornou ferramenta de uso cotidiano nas organizaes. A seguir, a montagem e o funcionamento de uma planilha eletrnica
exemplificada para os clculos apresentados at o momento.
730
A Figura 211 ilustra uma forma de planilha montada no Excel com os

clculos de custos para vrios tamanhos de lote de compra incluindo o lote
econmico de compras. A planilha montada da seguinte forma:
Entrada de dados: Nas clulas C2, C3 e C4 so digitados, respectivamente, os valores da demanda mdia do material por perodo, o lead time de
entrega do pedido e o desvio padro da demanda do perodo. importante ressaltar que a unidade de tempo dos trs itens deve ser a mesma ou seja dias,
semanas, meses etc.
Clculos intermedirios: Na clula D7 digitada a frmula da demanda
mdia durante o lead time, que fica: =C2*C3. Na clula D8 digitada a frmula
do desvio padro da demanda durante o lead time, que fica: =C4*RAIZ(C3).
Pontos de ressuprimento: A coluna referente ponto de ressuprimento
pode ser montada digitando-se a frmula =$C$3*$C$2 na clula F4, que corresponde ao menor valor do ponto de ressuprimento possvel. Na clula seguinte
F5 ser digitada a frmula =F4+$D$10 esta frmula arrastada pela coluna F
desde a clula F4 at atingir uma quantidade de pontos de ressuprimentos que
se julgue necessria e suficiente para o estudo que se deseja. Neste exemplo a
coluna corresponde a F4:F27.
Variao do ponto de ressuprimento: A clula D10 representa o grau
de incremento dos pontos de ressuprimentos da coluna F4:F27 seu valor pode
ser alterado de forma a permitir a visualizao necessria do estudo que se deseja.
Estoque de segurana: Para a montagem da coluna referente ao estoque
de segurana digitar a frmula =F4-$C$3*$C$2 na clula G4 e arrastar por toda a coluna G4:G27.
Nvel de servio: Para a montagem da coluna referente ao nvel de servio digitar a frmula =DIST.NORM(F4;$D$7;$D$8;1) na clula H4 e arrastar
por toda a coluna H4:H27.
Faltas esperadas: Para a montagem da coluna referente ao nmero de
faltas esperadas, digitar a frmula:
=-G4*(1-DIST.NORM(G4/$D$8;0;1;1))+$D$8*DIST.NORM(G4/$D$8;0;1;0)
na clula I4 e arrastar por toda a coluna I4:I27.
Estoque de segurana com demanda constante e tempo de ressuprimento

varivel
Clculo de estoques de segurana
Este caso acontece quando o material apresenta processos de consumo

ou utilizao com demanda constante ou de variao desprezvel como, por exemplo, em determinados processos contnuos de fabricao, mas no existe garantia absoluta no tempo de ressuprimento da matria prima. Nesta situao o
estoque de segurana pode ser calculado levando-se em conta a variao do
tempo de ressuprimento, atravs da frmula 16.3.
731
Frmula 16.3 Estoque de segurana com tempo de ressuprimento varivel

ES = Z D TR
Onde: Z = Nmero de desvios padro
D = Demanda mdia no perodo
TR = Desvio padro do tempo de ressuprimento
Exemplo: Uma indstria de cimento que trabalhando em regime contnuo tem o calcrio como principal matria prima que controlado pelo sistema
de reviso contnua. O processo de produo do cimento altamente automatizado e apresenta uma produo diria constante de 1.200 toneladas por dia. A
mina de calcrio da empresa entrega a matria prima em trs dias com um
desvio padro de um dia e meio. Calcular o estoque de segurana de calcrio
que garanta um nvel de servio de 99,97% na fbrica de cimento e o ponto de
ressuprimento que deve ser utilizado.
Resoluo:
Nvel de servio = 99,97% portanto Z = 3,40
TR = 3 dias
TR = 1,5 dia
D = 1.200 toneladas por dia
ES = Z D TR = 3,40 1200 1,5
ES = 6.120 toneladas
PR = D TR + ES = (1200 3) + 6120
PR = 9.720 toneladas
Desvio padro do tempo de ressuprimento

Via de regra, o clculo do desvio padro do tempo de ressuprimento calculado
com base nas entregas acontecidas em perodos anteriores atravs da tradicional frmula 16.4:
Frmula 16.4 Clculo do desvio padro de uma srie histrica
S=
(x
n 1
Onde: S = Desvio padro da amostra

Xi = Elemento i da amostra
x = Mdia da amostra
n = Nmero de elementos da amostra
Exemplo: A Plastibrs uma empresa de utilidades domsticas plsticas

que adota o sistema kanban de abastecimento com seu fornecedor e deseja estimar a variao do tempo de ressuprimento para definir um estoque de segurana. Para isto registrou o tempo de entrega de seu fornecedor obtendo os
valores da tabela 16.3. Calcular o desvio padro do tempo de ressuprimento
desse fornecedor.
732
Prazos de entrega na Plastipls

Entrega
10
Prazo (Min.)
32
44
28
34
29
45
27
29
35
37
Resoluo:
Clculo da mdia
x=
32 + 44 + 28 + 34 + 29 + 45 + 27 + 29 + 35 + 37
= 34 minutos
10
Clculo do desvio padro
S=
(32 34)2 + (44 34)2 + .......... + (35 34)2 + (37 34)2

10 1
= 6,41 minutos
Estoque de segurana com demanda e tempo de ressuprimento variveis

Em diversas situaes a variabilidade pode acontecer tanto para a demanda como para o tempo de ressuprimento, nessa situao naturalmente,
ambas as variaes precisam ser levadas em conta para a estimativa do estoque de segurana. A frmula 16.5.
Frmula 16.5 Estoque de segurana demanda e tempo de ressuprimento variveis
ES = Z
(TR ) + (D
2
D
2
TR

D = Demanda mdia no perodo
TR = Tempo mdio de ressuprimento
TR = Desvio padro do tempo de ressuprimento
Exemplo: A venda de leite em embalagens de um litro do tipo longa vida

em uma loja de convenincia do tipo 24 horas, apresenta a demanda mdia de
12 litros por dia com um desvio padro de 2,5 litros, o tempo mdio de entrega
do leite pelo fornecedor de cinco dias com um desvio padro de 2 dias. Considerando que a loja de convenincia adota o sistema de reviso contnua de
ressuprimento, calcular o estoque de segurana de leite necessrio a esta loja
para um nvel de atendimento de 98% e o ponto de ressuprimento equivalente.
Resoluo:
TR = 5 dias
TR = 2 dias
D = 12 litros por dia
D = 2,5 litros
(TR ) + (D ) = 2,08 (5 2,5 ) + (12

PR = (D TR ) + ES = (12 5) + 51 PR = 111 caixas
ES = Z
2
D
2
TR
733
2 2 = 51,26 51 caixas de leite
Nvel de falta de estoque esperado

O nvel de falta de estoque esperado, indica quantas unidades de produto
podem faltar durante o tempo de ressuprimento para um dado nvel de servio.
Esta informao pode ser importante para a tomada de deciso na determinao do nvel de servio que a empresa deseje adotar para determinado item de
material. A frmula 16.6 demonstra a forma de clculo do nvel de falta de estoque esperado por ciclo de atendimento.
Frmula 16.6 Nvel de falta de estoque esperado
NFE = NFE ( Z ) TR D
onde:
NFE = Nmero de unidades de material com possvel falta

NFE(Z) = Coeficiente tabelado
O valor de NFE(Z) varia em funo do nvel de servio que se deseja atribuir ao material. O valor de NFE(Z) determinado atravs da tabela 16.1 em
funo do valor de Z.
Exemplo: Um supermercado tem uma demanda mdia de 1.200 latas de

molho de tomate por semana com um desvio padro de 100 latas. O tempo de
ressuprimento fixo de trs dias, calcular:
a. A quantidade de falta de latas de massa de tomate esperada durante o
tempo de ressuprimento para um nvel de servio de 90%.
b. O nvel de servio necessrio para um nmero de falta esperado de apenas duas latas.
Resoluo:
a. Nvel de servio = 90% portanto NFE(Z) = 0,048
734
SISTEMAS DE REVISO PERIDICA

Neste sistema de ressuprimento, o estoque do material reposto em intervalos fixos e constantes de tempo, que so pr-estabelecidos. Os lotes de
compra vo variar em funo do nvel remanescente de estoque no dia do ressuprimento. A quantidade comprada estabelecida de forma que somada ao
estoque existente atinja um nvel pr-determinado que se supe ser suficiente
para atender a demanda at o prximo ressuprimento. Este nvel mximo de
estoque denominado como nvel de suprimento. Da mesma forma que no sistema de reviso contnua, o pedido de compra no ser atendido imediatamente, existe um espao de tempo entre a colocao do pedido no fornecedor e
sua respectiva entrega denominado por tempo de ressuprimento ou lead time.
O sistema de reviso peridica mais simples de ser implementado e bastante utilizado por pequenos varejistas por no necessitarem o monitoramento
contnuo dos estoques. A facilidade do sistema consiste em fazer apenas pedidos em intervalos fixos que necessitam apenas de uma verificao peridica no
estoque remanescente no dia do pedido.
A Figura 212 ilustra graficamente um exemplo do sistema de reviso
peridica, onde se observa que um pedido feito a cada dez dias, independentemente de qualquer ponto de ressuprimento. A quantidade pedida ser
100 unidades que representa o nvel de suprimentos, menos a quantidade remanescente no estoque no dia do pedido, assim o primeiro pedido feito no dia
10 foi de aproximadamente 50 unidades, que foi recebido no dia 14, o segundo
pedido de 65 unidades foi feito no dia 20 e recebido no dia 24 o terceiro pedido
de 40 unidades foi feito no dia 30 e recebido quatro dias depois, e assim sucessivamente.
100
P2
P1
Estoque
P3
P4
Nvel de Suprimento
LC3
LC1
LC2
D = 100 latas
30
D = 1200 latas por semana
Estoque de Segurana
NFE = NFE ( Z ) TR D = 0,048 0,429 100 = 3,14 latas

b. Em primeiro lugar ser necessrio calcular o valor de NFE(Z) que corresponda a um nmero de falta esperado de duas latas. Pela frmula considera-se NFE como dois e calcula-se
o valor de NFE(Z).
NFE = NFE ( Z ) TR D
2 = NFE (Z ) 0,429 100
NFE (Z ) = 0,031
10
20
TR
30
TR
IR
40 Dias de produo
TR
IR
IR
Sistema de reviso peridica
Para o valor de NFE(Z) de 0,031 localiza-se o valor do nvel de servio na tabela 16.1, que
de 93,06%.
735
736
Deduzindo: LC = NS EF
SISTEMA DE REVISO PERIDICA: DATAS FIXAS QUANTIDADES VARIVEIS
O sistema de reviso peridica providencia, a intervalos regulares de tempo, uma quantidade
varivel de material. Isso ocorre quando uma data pr-estabelecida atingida, a quantidade
comprada ser definida por um limite mximo chamado nvel de suprimento subtrada a
quantidade remanescente no estoque na data de colocao do pedido.
Vantagem: Permite o agrupamento dos materiais por tipo ou famlia facilitando a compra
dos mesmos em um nico dia.
Desvantagens: No permite a utilizao do lote econmico de compra e exige estoques de
segurana maiores para um mesmo nvel de servio.
Convm observar que se a demanda e o tempo de ressuprimento forem

constantes, o modelo de reviso peridica vai funcionar exatamente como o
modelo de reviso contnua. A diferena entre os dois modelos ocorre apenas
quanto existe variabilidade na demanda ou no tempo de ressuprimento ou em
ambos.
Nvel de suprimento
No sistema de reviso peridica, o nvel de suprimento representado
por uma quantidade de material que atenda a demanda durante todo o intervalo de ressuprimento mais o tempo de ressuprimento a esta demanda ainda
adicionado o estoque de segurana. Para melhor compreenso deste raciocnio,
considere o pedido P1 feito no 10 dia de produo do grfico da Figura 212. O
nvel de suprimento no dia 10 dever ser suficiente para garantir a produo
at o efetivo recebimento deste pedido, que acontece no dia 24. Esses 14 dias
representam o intervalo de ressuprimento que de 10 dias mais o tempo de
ressuprimento que de quatro dias. Alm desse valor de demanda ainda adicionado o estoque de segurana desejado. A frmula 16.7 traduz o clculo do
nvel de suprimento.
Frmula 16.7 Nvel de suprimento: Sistema de reviso peridica
NS = D (IR + TR ) + ES
Onde: NS = Nvel de suprimento
D = Demanda mdia
IR = Intervalo de ressuprimento
ES = Estoque de segurana
Lote de compra
No sistema de reviso peridica os lotes de compra so variveis de lote
para lote. Por definio do prprio sistema, a quantidade de material do lote de
compra ser calculada em cada colocao de pedido, como sendo o nvel de
suprimento diminudo da quantidade remanescente do estoque fsico. Convm
ressaltar que no sistema de reviso peridica, em funo dos lotes de compra
no serem fixos, no ser possvel utilizar o lote econmico de compra. A frmula 16.8 traduz o clculo do lote de compra.
LC = D (IR + TR ) + ES EF
Frmula 16.8 Lote de compra: Sistema de reviso peridica

LC = D (IR + TR ) + ES EF
Onde: LC = Lote de compra

D = Demanda mdia
ES = Estoque de segurana
EF = Estoque fsico
Estoque de segurana no sistema de reviso peridica

Quando se utiliza o sistema de reviso peridica tambm podero existir
variabilidades na demanda, no tempo de ressuprimento ou em ambos. Por
simplificao, e por representar a situao mais freqente, o clculo do estoque
de segurana ser feito apenas para a situao em que existe variabilidade da
demanda, considerando o tempo de ressuprimento como constante ou de
variao desprezvel. No sistema de reviso peridica, o estoque de segurana
precisa garantir que no haja falta de material durante todo o intervalo de
ressuprimento mais o tempo de ressuprimento.
Frmula 16.9 Estoque de segurana: Sistema de reviso peridica
ES = Z IR + TR D
Observao: A expresso IR + TR D representa o desvio padro de

demanda durante o intervalo de ressuprimento mais o tempo de ressuprimento.
Mais uma vez convm ressaltar que o estoque de segurana no sistema de reviso peridica ser maior se comparado ao sistema de reviso contnua pois
ser necessrio garantir o material por um perodo mais longo representado
pelo intervalo de ressuprimento mais o tempo de ressuprimento enquanto que
no sistema de reviso continua a garantia compreende apenas o perodo do
tempo de ressuprimento. O valor de Z determinado atravs da tabela 16.1 de
coeficientes de distribuio normal. Convm tambm ressaltar que a unidade
de tempo utilizada para definir a demanda e seu desvio padro deve ser igual
unidade de tempo que define o intervalo e o tempo de ressuprimento.
Exemplo: A demanda mensal acar em pacotes de cinco quilos em um
supermercado distribuda normalmente com uma mdia de 3.000 pacotes e
um desvio padro de 250 unidades. O supermercado compra o acar a cada
quinze dias pois adota a poltica de reviso peridica de ressuprimento. Considerando que o fornecedor entrega o acar em quatro dias, calcular o estoque
de segurana necessrio para um nvel de servio de 95%.
737
738
7. Continua-se a consumir o material do local A de forma a garantir que

o material mais antigo do estoque seja totalmente consumido.
Resoluo:
TR = 4 dias = 0,1333 ms
IR = 15 dias = 0,5 ms
8. Ao ter que retirar material do local B, em funo do local A haver se

esgotado, identifica-se nova necessidade de compra de material uma
vez que se atingiu o ponto de ressuprimento novamente.
D = 3000 pacotes por ms
D = 250 pacotes
9. Assim, sucessivamente o estoque ressuprido.
ES = Z IP + TR D = 1,64 0,5 + 0,133 250 326 pacotes
SISTEMA DE REVISO DE DUAS GAVETAS

O sistema de reviso de estoques por duas gavetas pode ser considerado
uma variao do sistema de reviso contnua. O sistema de duas gavetas busca
facilitar a dificuldade do controle contnuo do nvel dos estoques necessrio
atravs de uma forma de controle visual. O sistema muito simples com a seguinte forma de funcionamento:
Gaveta
A
Ponto de
ressuprimento
Gaveta
B
Estoque de
segurana
Sistema de reviso de duas gavetas
O sistema de reviso contnua por duas gavetas apresenta a vantagem de

proporcionar um dos princpios bsicos da boa estocagem, que de garantir
que os primeiros materiais a entrar sero os primeiros a sair PEPS. Alm
disto o sistema permite o controle visual dos estoques. A necessidade de dois
locais de armazenagem pode vir a ser tornar uma desvantagem pela maior
ocupao do espao destinado aos materiais.

1.
Entre o sistema de reviso contnua e o sistema de reviso peridica de

estoques existe uma diferena no que diz respeito aos lotes de compra e aos
intervalos de ressuprimento. Explique como so estas diferenas entre os
dois sistemas.
2.
Quais as principais vantagens e desvantagens em se adotar o sistema de

reviso contnua?
3.
Uma das principais desvantagens em se adotar o sistema de reviso peridica consiste na necessidade de maiores estoques de segurana. Por que
isto acontece? Qual a vantagem ento de se utilizar este sistema?
4.
Quais so os cinco principais fatores que definem o tamanho dos estoques de segurana?
5.
1. Os materiais so colocados em dois locais fixos ou contentores no estoque, identificados como local A e local B conforme ilustrado na
Figura 213.
Por que o sistema de reviso contnua demanda menores estoques de

segurana quando comparado ao sistema de reviso peridica para o
mesmo nvel de servio desejado?
6.
2. No local A colocado uma quantidade de material at atingir o ponto

de ressuprimento e no local B colocado o restante do material.
Por que os nveis de servio em supermercados geralmente variam entre

95% e 99%?
7.
3. O material deve ser retirado sempre do local B at que o material deste local esteja esgotado.
Quais as medidas a serem tomadas para reduzir os estoques de segurana sem alterar o nvel de servio?
8.
4. Ao ter que retirar material do local A em funo do local B haver se

esgotado, emiti-se um pedido de material, pois o estoque atingiu o
ponto de ressuprimento.
5. Durante o tempo de ressuprimento, o material continua a ser consumido do local A.
6. Na chegada do material. o local B, que est vazio, ressuprido at o
ponto de ressuprimento e o restante do material colocado no local A.
9.
O que nvel de falta de estoque esperado?

Quais as principais vantagens e desvantagens do sistema de abastecimento de duas gavetas?
10.
Faa a correspondncia entre a coluna A e a coluna B

COLUNA A
COLUNA B
A raiz quadrada do tempo de

ressuprimento multiplicada pelo
desvio padro da demanda
Definir a forma com que os estoques

sero reabastecidos medida que o
tempo passa e o material consumido
Agrupa diversos materiais para

serem comprados juntos
Indica quantas unidades de produto podem faltar durante o tempo de ressupri-
739
740
mento
3
Demanda mdia multiplicada

pelo intervalo de ressuprimento
Lotes fixos, datas variveis
Demanda mdia multiplicada

pelo tempo de ressuprimento
Lotes variveis, datas fixas
Desvio padro
Maior ser o estoque de segurana necessrio
Determinar o mtodo de ressuprimento
Manter estoques baixos sem que falte

material
Diminuir a variabilidade do
tempo de ressuprimento
Medida estatstica usada para medir o

grau de variabilidade da demanda e do
Intervalo de ressuprimento
Nvel de estoque que determina a necessidade de pedido de compra
O modelo de reviso peridica vai funcionar como um modelo de reviso contnua
10
Necessidade de dois locais de

armazenagem para mesmo material
Perodo desde o pedido at a chegada do

material
Nvel de falta de estoque
Perodo entre a chegada do material e o

ponto de ressuprimento no sistema de
reviso contnua
12
Nvel de servio
Perodo entre dois ciclos de abastecimento
13
Nvel de servio de 98%
Pode ser utilizado apenas no sistema de

reviso contnua
14
Nvel de suprimento
Probabilidade de no faltar material durante um ciclo de abastecimento
15
PEPS
Representa o desvio padro da demanda

durante o intervalo de ressuprimento
mais o tempo de ressuprimento
16
Perodo que no existe possibilidade fsica de faltar material
Representa o desvio padro durante o

17
Permite controle visual
Representa um risco de 2% de faltar material na produo
18
Ponto de ressuprimento
Sistema de duas gavetas
19
Quando a demanda e o tempo de

ressuprimento no variam
Sistema que permite utilizar os materiais

mais antigos no estoque
20
Quanto maior o nvel de servio

desejado
S possvel no sistema de reviso contnua
21
Raiz da soma do intervalo de

ressuprimento com o tempo de
ressuprimento multiplicados pelo
desvio padro da demanda
Traduz a demanda durante todo o intervalo mdio de ressuprimento
22
Reviso contnua
Traduz a demanda ocorrida durante o

tempo mdio de ressuprimento
23
Reviso peridica
Uma das desvantagens do sistema de reviso de duas gavetas
Tempo de ressuprimento
Uma das formas para se reduzir o estoque de segurana sem alterar o nvel de
11
24
de servio
25
Um dilema para os gerentes de

materiais
Valor pr-determinado de estoque que,

subtraindo-se o estoque remanescente e
o estoque de segurana, determina o lote
de compra no sistema de reviso peridica
PROBLEMAS PROPOSTOS
1. O restaurante de uma grande empresa consome aproximadamente 160
quilos de arroz no preparo dirio das refeies. Um estudo das demandas
de arroz dos ltimos perodos aponta uma distribuio normal do consumo
com um desvio padro de 40 quilos. O gerente de suprimento da empresa
compra o arroz de um fornecedor que procede a entrega em trs dias. Considerando que o restaurante utilize o sistema de reviso contnua de estoque, calcular:
a. O estoque de segurana necessrio para um nvel de servio de
96%.(R. 122)
b. O estoque de segurana necessrio para um nvel de servio de
99%. (R. 161)
c. O estoque de segurana necessrio para um risco de haver faltas
no estoque de arroz de 2,5%. (R. 136)
2. Um fabricante de eletrodomsticos tem uma produo mdia diria de
4.000 aspiradores de p para uso domstico. As mangueiras plsticas que
compem os produtos so adquiridas de um fornecedor que entrega o lote
de compra no dia seguinte ao pedido invariavelmente. O fabricante deseja
ter como estoque de segurana uma quantidade de mangueiras suficiente
para meio dia de produo. Qual dever ser o ponto de ressuprimento do
estoque desses motores? (R. 6000)
3. A demanda semanal de biscoitos tipo Maria, em um supermercado do interior do Estado, distribuda normalmente com uma mdia de 250 pacotes e
um desvio padro de 23 pacotes. O fornecedor da capital atende um pedido
em uma semana invariavelmente. O supermercado emite um pedido de
compra toda vez que o estoque atinge 300 pacotes. Calcular o estoque de
segurana e nvel de servio desta poltica. (R.50 com 98,46%)
2.
Um supermercado vende semanalmente 120 quilos de carne para bife e

esta demanda se mantm constante, pois, eventuais sobras so utilizadas
no preparo de refeies dos funcionrios e a demanda nunca foi superior a
estes 120 quilos. O fornecedor entrega a carne em uma semana aps o
pedido com um desvio padro de dois dias. Se o supermercado adota o sistema de reviso contnua e deseja um nvel de servio igual a 95%, calcular
estoque de segurana necessrio e o ponto de ressuprimento. (R. ES =56; PR
=176).
4. Determinado material apresenta demanda constante de 450 unidades por

dia. O tempo de ressuprimento do material segue uma distribuio normal
com mdia de cinco dias e desvio padro de dois dias. Considerando que a
741
empresa adote o sistema de reviso contnua para o ressuprimento do

estoque, calcular o ponto de ressuprimento e o estoque de segurana para
um nvel de servio de 98%. (R. ES =1.836; PR =4.086).
5. Determinado material apresenta demanda constante de 5.500 peas por dia.
O tempo de ressuprimento do material segue uma distribuio normal com
mdia de oito dias e desvio padro de dois dias. Considerando que a empresa adote o sistema de reviso contnua e mantenha estoque de segurana de 20.000 peas, qual o nvel de servio adotado? (R. 96,50%).
6.
demanda de determinado material segue uma distribuio normal com

mdia de 3000 unidades dirias e desvio padro de 200 unidades. O tempo
de ressuprimento tambm segue uma distribuio normal com mdia de
dez dias e desvio padro de dois dias. Calcular o estoque de segurana desse material para um nvel de servio de 95%. (R. 9894).
7. A demanda de determinado tipo de macarro em um supermercado segue

uma distribuio normal com mdia de 1250 pacotes por semana e um
desvio padro de 50. o tempo de ressuprimento tambm segue uma distribuio normal com mdia de cinco dias e um desvio padro de dois dias.
O gerente do supermercado mantm um estoque de segurana de 500
pacotes, qual o nvel de servio que este gerente est praticando? (R. 91,92%).
8. Um fabricante de eletrodomsticos recebe oito entregas dirias de um determinado item de material, em intervalos fixos de trs horas entre cada entrega. O fabricante trabalha em trs turnos de produo. O gerente de
produo deseja um estoque de segurana com um nvel de servio de 98%.
Considerando os registros da demanda entre entregas das ltimas dez entregas, conforme tabela a seguir, calcular o estoque de segurana necessrio. (R. 29).
Entrega
10
Demanda (em trs horas) 800 780 795 812 803 809 789 799 809 804
9. A demanda diria de queijo fatiado em um determinado supermercado

distribuda normalmente com uma mdia de 50 quilos e um desvio padro
de 10 quilos. O fornecedor do queijo demora invariavelmente trs dias para
entregar um pedido de queijo. O supermercado deseja um nvel de servio
de 95%. Pergunta-se:
a. Qual o estoque de segurana e o ponto de ressuprimento se o supermercado adotar o sistema de reviso contnua? (R. 28)
b. Qual o estoque de segurana se o supermercado adotar o sistema
de reviso peridica em intervalos de sete dias de abastecimento?
(R. 52)
10. Uma loja de convenincia tem uma demanda mdia de 880 latas de determinada lata de cerveja por semana, com um desvio padro de 50. O tempo
de atendimento de um pedido ao fornecedor fixo de dois dias. A loja faz
pedidos em intervalos fixos de uma semana, calcular:
a. A quantidade de falta de latas de cerveja esperada durante o tempo
de ressuprimento para um nvel de servio de 95%. (R.1,19 latas)
742
b. O nvel de servio necessrio para um nmero de falta esperado de

cinco latas de cerveja. (R. 83,15%)
11. Uma distribuidora de doces constatou que a demanda diria histrica de
balas de hortel segue uma distribuio normal com mdia de 5.000 quilos
e um desvio padro de 350 quilos. O tempo de entrega das balas pedidas ao
fabricante segue tambm, historicamente uma distribuio normal com
mdia de cinco dias e desvio padro de dois dias. Calcular o ponto de ressuprimento que a distribuidora deve adotar para um nvel de servio de
95%? (R. 41.450 quilos)
3.
Calcular os estoques de segurana e os pontos de ressuprimento dos itens abaixo, considerando o sistema de reviso contnua. (PRx = 2083; PRy = 6098;
PRz =20928)
Item
Demanda mdia diria
500
1500
5200
Desvio padro da demanda
20
30
50
Tempo de ressuprimento fixo (dias)
Nvel de servio aceitvel
98%
95%
90%
12. Calcular os estoques de segurana dos itens abaixo considerando o sistema

de reviso peridica de estoques. (R. ESa = 138; ESb = 209; ESc = 314)
Item
Demanda mdia diria
200
1200
6200
Desvio padro da demanda
20
30
50
Tempo de ressuprimento fixo (dias)
Intervalo de ressuprimento (dias)
14
20
Nvel de servio aceitvel
98%
95%
90%
REFERNCIAS
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organizao e logstica empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. pp. 263-279.
BOWERSOX, J. Donald; CLOSS, J. David. Logstica empresarial: o processo de integrao da
cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. pp. 223-252.
CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da cadeira de suprimentos: estratgia, planejamento e operao. So Paulo: Prentice Hall, 2003. pp. 181-217.
CORREA, Henrique L; CORREA Carlos A. Administrao de produo e operaes: manufatura
e servios - uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas, 2004. pp. 524-541.
CORREA, Henrique L.; GIANESI, Irineu G. N; CAON, Mauro. Planejamento, programao e controle da produo. So Paulo: Atlas, 2001. pp. 61-81.
FRANCISCHINI, Paulino G; GURGEL Floriano do Amaral. Administrao de materiais e do patrimnio. Pioneira Thomson, 2002. pp. 147-161.
MARTINS, Petrnio G; CAMPOS ALT, Paulo Renato. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2000. pp. 201-214.
pp. 507-519.
743
744

pp. 440-469.
746
Anexo 1 - Classificao Nacional de

Atividades Econmicas (CNAE)
preparao de couros e fabricao de artefatos de couro, artigos de viagem e calados;

fabricao de produtos de madeira;
fabricao de celulose, papel e produtos de papel;
edio, impresso e reproduo de gravaes;
fabricao de coque34, refino de petrleo, elaborao de combustveis
nucleares e produo de lcool;
fabricao de produtos qumicos;
fabricao de artigos de borracha e material plstico;
fabricao de produtos de minerais no-metlicos;
metalurgia bsica;
fabricao de produtos de metal exceto mquinas e equipamentos;
fabricao de mquinas e equipamentos;
fabricao de mquinas para escritrio e equipamentos de informtica;
fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos;
fabricao de material eletrnico e de aparelhos e equipamentos de
comunicao;
fabricao de equipamentos de instrumentao mdico-hospitalares,
instrumentos de preciso e pticos, equipamentos para automao
industrial, cronmetros e relgios;
fabricao e montagem de veculos automotores, reboques e carrocerias;
fabricao de outros equipamentos de transporte;
fabricao de mveis e indstrias diversas;
reciclagem.
Anexo
1
O IBGE classifica as atividades econmicas desenvolvidas pelas organizaes, distinguindo trs setores primrio, secundrio e tercirio que, por
sua vez, so subdivididos em sees, divises, grupos e classes. O Quadro 109,
a seguir, apresenta os setores de atividades econmicas e suas sees.
Quadro 109Setores e sees das atividades econmicas

Setor
Primrio
Secundrio
Tercirio
Seo
Denominao
Agricultura, pecuria, silvicultura e explorao florestal
Pesca
Indstrias extrativistas
Indstrias de transformao
Produo e distribuio de eletricidade, gs e gua
Construo
Comrcio, reparao de veculos automotores, objetos pessoais e

domsticos
Alojamento e alimentao
Transporte, armazenagem e comunicaes
Intermediao financeira
Atividades imobilirias, aluguis e servios prestados s empresas
Administrao pblica
Educao
Sade e servios sociais
Outros servios coletivos, sociais e pessoais
Servios domsticos
Q
Organismos internacionais e outras categorias extraterritoriais
Fonte: www.ibge.gov.br
Cada seo composta por suas prprias divises. Assim, apenas a

ttulo de exemplo, so apresentadas, a seguir, as 23 divises da seo D (indstrias de transformao), que pertence ao setor secundrio:
fabricao de produtos alimentcios e de bebidas;
fabricao dos produtos do fumo;
fabricao de produtos txteis;
confeco de artigos do vesturio e acessrios;
34
Produto residual slido obtido da destilao do carvo mineral.

748
Anexo
2
Anexo 2 Tabela de distribuio

normal
Z
0,0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
0,00
0,5000
0,5398
0,5793
0,6179
0,6554
0,6915
0,7257
0,7580
0,7881
0,8159
0,01
0,5040
0,5438
0,5832
0,6217
0,5691
0,5950
0,7291
0,7611
0,7910
0,8186
0,02
0,5080
0,5478
0,5871
0,6255
0,6628
0,6985
0,7324
0,7642
0,7939
0,8212
0,03
0,5120
0,5517
0,5910
0,6293
0,6664
0,7019
0,7357
0,7673
0,7967
0,8238
0,04
0,5160
0,5557
0,5948
0,6331
0,6700
0,7054
0,7389
0,7703
0,7995
0,8264
0,05
0,5199
0,5596
0,5987
0,6368
0,6736
0,7088
0,7422
0,7734
0,8023
0,8289
0,06
0,5239
0,5636
0,6026
0,6406
0,6772
0,7123
0,7454
0,7764
0,8051
0,8315
0,07
0,5279
0,5675
0,6064
0,6443
0,6808
0,7157
0,7486
0,7794
0,8078
0,8340
0,08
0,5319
0,5714
0,6103
0,6480
0,6844
0,7190
0,7517
0,7823
0,8106
0,8365
0,09
0,5359
0,5753
0,6141
0,6517
0,6879
0,7224
0,7549
0,7852
0,8133
0,8389
1,0
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
0,8413
0,8643
0,8849
0,9032
0,9192
0,9332
0,9452
0,9554
0,9641
0,9713
0,8438
0,8665
0,8869
0,9049
0,9207
0,9345
0,9463
0,9564
0,9649
0,9719
0,8461
0,8686
0,8888
0,9066
0,9222
0,9357
0,9474
0,9573
0,9656
0,9726
0,8485
0,8708
0,8907
0,9082
0,9236
0,9370
0,9484
0,9582
0,9664
0,9732
0,8508
0,8729
0,8925
0,9099
0,9251
0,9382
0,9495
0,9591
0,9671
0,9738
0,8531
0,8749
0,8944
0,9115
0,9265
0,9394
0,9505
0,9599
0,9678
0,9744
0,8554
0,8770
0,8962
0,9131
0,9279
0,9406
0,9515
0,9608
0,9686
0,9750
0,8577
0,8790
0,8980
0,9147
0,9292
0,9418
0,9525
0,9616
0,9693
0,9756
0,8599
0,8810
0,8997
0,9162
0,9306
0,9429
0,9535
0,9625
0,9699
0,9761
0,8621
0,8830
0,9015
0,9177
0,9319
0,9441
0,9545
0,9633
0,9706
0,9767
2,0
2,1
2,2
2,3
2,4
2,5
2,6
2,7
2,8
2,9
0,9772
0,9821
0,9861
0,9893
0,9918
0,9938
0,9953
0,9965
0,9974
0,9981
0,9778
0,9826
0,9864
0,9896
0,9920
0,9940
0,9955
0,9966
0,9976
0,9982
0,9783
0,9830
0,9868
0,9898
0,9922
0,9941
0,9956
0,9967
0,9976
0,9982
0,9788
0,9834
0,9871
0,9901
0,9925
0,9943
0,9957
0,9968
0,9977
0,9983
0,9793
0,9838
0,9875
0,9904
0,9927
0,9945
0,9959
0,9969
0,9977
0,9984
0,9798
0,9842
0,9878
0,9906
0,9929
0,9946
0,9960
0,9970
0,9978
0,9974
0,9803
0,9846
0,9881
0,9909
0,9931
0,9948
0,9961
0,9971
0,9979
0,9985
0,9808
0,9850
0,9884
0,9911
0,9932
0,9949
0,9962
0,9972
0,9979
0,9985
0,9812
0,9854
0,9887
0,9913
0,9934
0,9951
0,9963
0,9973
0,9980
0,9986
0,9817
0,9857
0,9890
0,9916
0,9936
0,9952
0,9964
0,9974
0,9981
0,9986
3,0
3,1
3,2
3,3
3,4
0,9987
0,9990
0,9993
0,9995
0,9997
0,9987
0,9991
0,9994
0,9995
0,9997
0,9987
0,9991
0,9994
0,9995
0,9997
0,9988
0,9991
0,9994
0,9996
0,9997
0,9988
0,9991
0,9994
0,9996
0,9997
0,9989
0,9992
0,9994
0,9996
0,9997
0,9989
0,9992
0,9994
0,9996
0,9997
0,9989
0,9992
0,9995
0,9996
0,9997
0,9990
0,9993
0,9995
0,9996
0,9997
0,9990
0,9993
0,9995
0,9997
0,9998

Administração Da Produção - Operações Industriais e de Serviços - Jurandir Peinado

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Administrao da Produo

(Operaes Industriais e de Servios)

(Operaes Industriais e de Servios)

Alexandre Reis Graeml

Centro Universitrio Positivo UnicenP

(Operaes Industriais e de Servios)

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Administrao da produo: operaes industriais e

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

A industrializao na Repblica Velha (1889 1930)..................................68

CAPTULO 4 ARRANJO FSICO...........................................................197

Planejamento comercial ...........................................................................247

Exerccio resolvido ...................................................................................303

Utilizao da funo PREVISO( ) do Excel para calcular

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

CAPTULO 9 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE

Clculo do ponto de reposio no sistema kanban....................................469

Clculo das probabilidades de concluso .....................................................514

Hiptese 8 - Pedidos errados ....................................................................570

Utilizao dos grficos de controle ............................................................613

CAPTULO 13 CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE ................... 577

QUINTA PARTE - GESTO DE MATERIAIS EM SISTEMAS

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

CAPTULO 14 CLASSIFICAO E INVENTRIO DE MATERIAIS ..........627

Formao das equipes de contagem .........................................................653

Exerccio resolvido ...................................................................................701

Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml

Durao mxima de um esforo muscular.................................163

Temperatura corporal durante o ciclo circadiano.......................169

Relacionamento das quatro funes da administrao ................45

Coluna vertebral .......................................................................171

Intensidade de materiais nas organizaes ..................................49

Hipercifose e hiperlordose e escoliose ........................................171

Tuberosidades isquiticas .........................................................173

Leiaute de montagem pouco eficiente ..........................................90

Anatomia do olho humano ........................................................174

Diagrama de duas mos (montagem da caneta), sem

Musculatura ocular ..................................................................176

Princpios da economia de movimentos .......................................92

Padres de curvas de sensibilidade auditiva ..............................180

Diagrama de duas mos, com economia de movimentos ................92

Distribuio dos dados antropomtricos....................................182

Leiaute de montagem mais eficiente ............................................93

Exemplos de medidas antropomtricas......................................184

Alimentador incorreto .................................................................94

Tela de consulta: banco de dados antropomtricos do

Alimentador correto ....................................................................94

Anatomia do ouvido humano.....................................................178

Nmero de peas coletadas por minuto por tipo de

Nveis de enriquecimento do trabalho ........................................188

Diagrama das duas mos..........................................................114

Fluxo de operaes em uma linha de produo .........................205

Clculo dos tempos...................................................................114

Balanceamento de linha de produo ........................................206

Determinao do nmero de observaes dado o erro

Diagrama de precedncia ..........................................................211

Exemplo de clculo da rea para centro de trabalho com

Coeficientes da curva de aprendizagem no Excel .......................128

Linha de produo em formato U ..............................................203

Modelo de processo organizacional genrico ..............................143

Outro exemplo de clculo de rea para centro de trabalho

Seqncia de aes para anlise de processos de trabalho ........145

rea para centro de trabalho com trs arestas vivas ..................218

Simbologia de fluxogramas utilizados para processos