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Referencia
Agradecimentos
ndice
Agradecimentos............................................................................................. 3
Resumo.......................................................................................................... 5
Abstract.......................................................................................................... 6
Conflitos vs. Problema.................................................................................... 7
Conflito.......................................................................................................... 10
Conflito Organizacional................................................................................ 14
Evoluo do conflito..................................................................................... 16
Conflito Organizacional................................................................................ 19
Evoluo do conflito..................................................................................... 21
Estilos de lidar com os conflitos...................................................................25
Vertentes do conflito........................................................................................... 25
Estilos de gesto do conflito.........................................................................25
Vantagens e Desvantagens.................................................................................... 25
Antecedentes dos conflitos (causas)........................................................................25
Etapas para a resoluo dos conflitos......................................................................26
Estilos de conflitos organizacionais........................................................................26
Justia Organizacional.................................................................................. 26
Bibliografia...................................................................................................... 27
Resumo
Abstract
Ainda assim, importa realar que nem todos os seguidores da Escola das Relaes
Humanas vem o conflito como algo negativo. Muitos consideram-no como algo natural
e obrigatrio, que pode ser favorvel ao grupo.
A existncia de nveis flexveis de conflito passou a ser tida como um bom indcio
de uma gesto efetiva e segura numa organizao (McIntyre, 2007).
O Estruturalismo um resumo dos dois modelos apresentados anteriormente Etizioni
(1974, citado por Bastos & Seidel, 1992) defende que a teoria estruturalista apresenta
ruturas relevantes perante as teorias apresentadas anteriormente.
De acordo com o estruturalismo, o conflito grupal entendido como um processo
social e fundamental e as tenses que ocorrem no seio das organizaes podem ser
minoradas, mas no evitadas. Cai assim por terra a ideia de que a organizao tida
como um ideal de famlia feliz e passa a existir uma busca para compreender os
conflitos que esto presentes e se estes so ou no um fator de mudana positivo,
deixando assim de ser vistos apenas como algo indesejvel. (Bastos & Seidel, 1992)
Conflito
O conflito tido como algo obrigatrio entre os seres humanos. Segundo Rahim
(2001, p. 1), ele o resultado natural da interao comea quando humano que comea
quando duas ou mais entidades entram em contato umas com as outras de modo a
alcanar os seus objetivos.
Assim, o conflito tambm surge nas relaes entre indivduos pertencentes ao
mesmo grupo, entre grupos ou entre os vrios nveis da organizao e como tal um
fenmeno quase obrigatrio na vida das organizaes. A interao entre os elementos de
uma organizao gera uma predisposio para a ao, mas tambm se torna uma fonte
potencial de conflito (Dimas & Loureno, 2011), pelo que pacfico aceitar a ideia que
uma organizao tem sempre conflitos.
O conflito surge quando dois atores, sejam eles individuais ou colectivos, tm
interesses e objetivos que so ambicionveis mas que podem ser inalcanveis.
O conflito encontra-se presente em vrios momentos do quotidiano. Este pode
acontece por exemplo na escolha do itinerrio de uma viagem. Se nos casos mais banais
h tendncia para haver acordo, quando estamos perante caos mais complexos ou no
aspetos negativos, sendo que muitas vezes a existncia de uns ou outros tem a ver com
o modo como as partes fazem a gesto do conflito.
O conflito tem vrios resultados funcionais, como por exemplo:
a insatisfao e stress;
a reduo da comunicao entre os indivduos e os grupos;
o aumento do clima de insatisfao e a desconfiana;
o prejuzo na relao interpessoal e com o grupo;
a reduo do desempenho no trabalho;
o aumento da resistncia mudana
Segundo Thomas (1990, p.653 citado por (McIntyre, 2007) o conflito pode
ocorrer quando uma das partes sente afetada de forma negativa por outra das partes.
Deste modo, o conflito pode ser definido pelas seguintes caractersticas (McIntyre,
2007):
Tem de existir uma perceo do conflito;
Tem de haver interao;
Tem de existir oposio entre as partes;
Serrano e Rodriguez (1993 citado por (McIntyre, 2007) defendem que o conflito pode
ser entendido como o encontro de foras cujas direes so concorrentes mas com
sentidos contrrios, e do qual resulta a necessidade de uma gesto eficiente de forma a
poderem retirar algo de positivo dele.
Para Pruitt e Rubin (1986) citado por (McIntyre, 2007), no entanto, o conflito
resultado de diferenas de interesses ou convices de as ambies das partes no
podem ser percebidos em simultneo.
Certo que a literatura parece ser unnime na questo de que o conflito no
esttico, mas antes um processo que resulta de uma sucesso de acontecimentos que
ocorrem entre duas partes e onde cada acontecimento tem o seu prprio mtodo, o seu
prprio saber e o seu prprio comportamento.
Existem vrias formas de se pensar no conflito que vo desde o conflito
interpessoal at ao conflito entre naes. Muitas vezes, o conflito visto como algo
incompatvel ou como um desacordo entre os grupos, as pessoas ou as organizaes.
Existem vrios nveis de conflito, sendo eles: interpessoais, intrapessoais,
intergrupais intra-organizacionais. Em cada nvel de conflito, so assumidas estratgias
ou objetivos consoante a situao. Estas estratgias funcionam como orientao para
lidar com a outra parte envolvida no conflito. Contudo, elas podem sofrer alteraes no
decorrer da resoluo do conflito.
Existem quatro resultados possveis da resoluo do conflito e que podem variar
consoante a estratgia que utilizada (McIntyre, 2007):
O adversrio ganha e a outra parte perde;
O adversrio perde e a outra parte ganha;
Podemos assim concluir que o conflito muito mais que um mero desacordo, dado que
ele pode constituir uma intromisso activa ou passiva, mas ponderada, de modo a
impedir uma tentativa de alcanar as suas intenes. Ele algo que se vai
desenvolvendo com o tempo, e no algo que surge no momento. Tambm no algo
obrigatrio ele representa muitas vezes a complexa natureza das empresas. O conflito
no representa uma rutura de um sistema que intencionalmente cooperativo; , antes,
uma parte integrante de uma organizao.
Conflito Organizacional
O tema do comportamento organizacional desde sempre causou grande
entusiasmo nos cientistas das reas do trabalho e das organizaes. Nos ltimos anos
tem vindo a adquirir uma maior evidncia nas empresas. O objetivo deste estudar o
por outro lado pode causar um clima de colaborao que pode resultar de sinergias de
grande importnacia que pode culminar na execuo de estratgias organizacionais.
O conflito organizacional muitas vezes impulsionador da optimizao do
proveito e da estimulo do mesmo. Um pode melhorar a tomada de deciso das partes
envolvidas ao passo que o outro pode influnciar a pretenso das partes conjuntas.
Segundo afirma Ayoko(2002) e Rahim (2001) afirmam que um dos grandes
objectivos das organizaes, no que respeita a confllitos e gesto, o possivl
incremento da aprendizagem organizacional de forma a aumentar de forma suportada a
sua eficcia.
Muitos afirmam que o conflito visto como o agente de desenvolvimento social
em que os efeitos so sempre positivos, desde que os saibamos gerir de forma adequada,
de forma a esablecer relaes que sejam cooperativas e que desejem alcanar uma
soluo que seja integrada no problema de modo a que ambas as partes tirem os seus
beneficios. (Miguelote, 2012)
Evoluo do conflito
Segundo Robbins (2005, p.326) o conflito evolui como um processo dinmico no
qual as partes se influenciam mutuamente, apresentando assim trs nveis de
importncia, sendo eles:
O conflito percebido- em que as partes se entendem e conhecem a
presena do conflito, pois atingem os objectivos que diferem da outra parte
envolvida;
O conflito que no manifestado com extrema clareza. Este designa-se
por simular ou ocultar. Este tipo de conflito provoca sentimentos de guerra,
raiva, medo entre as partes;
O conflito manifestado exposto e expresso por comportamentos que
interferem de forma ativa ou passiva por uma das partes.
Ao fazer a anlise do conflito devemos ter em considerao os seguintes fase.
(Robbins, 2005, p. 327):
Oposio, potencial/incompatibilidade;
Interaes comportamentais;
Cognio e personalidade;
Consequncias
Quanto ao estgio acomodar diz respeito ao facto das partes querem pacificar a
outra, pode colocar os interesses dela antes dos seus. Ou seja, uma das partes envolvidas
pode se sacrificar para que uma relao de mantenha.
O estgio conceder acontece quando uma das partes que se encontram em conflito
abre mo de alguma coisa, acontece assim uma partilha que pode resulta num
compromisso. Nesta interao, no h propriamente vencedores e vencidos. Existe
assim uma disposio para dividir o objetivo do conflito e admitir uma soluo que
satisfaa em parte o interesse das partes envolvidas. Uma das caractersticas importantes
da interao a disposio de cada uma das partes envolvida.
As interaes do uma orientao as partes que se encontram envolvidas nas
situaes de conflito. Estas definem o deciso de cada um das partes envolvidas. As
interaes das partes envolvidas nos conflitos podem de mudar. Isto pode acontecer
atravs da reconstituio ou pela reao emocional dos comportamentos da outra parte
envolvida. Deste modo existe assim uma predisposio para administrar os conflitos
uma dada forma. Eles tm assim uma preferncia pelos cinco tipas de interaes que
existem para administrao dos conflitos. As interaes das pessoas devem ser
convenientemente calculadas atravs de um acordo entre caractersticas intelectuais e de
personalidade. Seria mais conveniente observar as cinco interaes para administrar os
conflitos de uma forma razovel, mas com um conjunto de alternativas que as pessoas
escolhem para resolver situaes muito especficas. Quando confrontados como uma
situao muito especfica de conflito alguns do envolvidos que querem ganhar a
qualquer custo e outros que de algum modo se acomodam e procuram dividir as
disparidades.
Quando os indivduos pensam em conflitos tendem a pensar no estgio do
comportamento. no estgio do comportamento compreende as declaraes, as aes e
as reaes dos intervenientes do conflito.
Regra geral, os comportamentos so experincias de desenvolver as interaes das
partes que se encontram envolvidas no conflito. Estes contm qualidades de estimulo
que fazem a diferena das interaes. Assim pode resultar comportamentos que no
esto adequados e em muitos casos podem desviar das suas interaes originais.
Por ltimo temos os estgio das consequncias. O presente estgio divide-se em:
consequncias funcionais e consequncias disfuncionais.
Conflito Organizacional
O tema do comportamento organizacional desde sempre causou grande
entusiasmo nos cientistas das reas do trabalho e das organizaes. Nos ltimos anos
tem vindo a adquirir uma maior evidncia nas empresas. O objetivo deste estudar o
impacto dos indivduos tm acerca do comportamento no seio das organizaes. Deste
modo e como afirma Robbins (2005) est retratada a interao que existe entre as
pessoas e as organizaes que se influenciam reciprocamente.
A maior parte da vida do ser humano passada dentro das organizaes, grande
maioria dos sucessos empresariais est dependente dos recursos humanos que existem
dentro das organizaes. O segredo est no facto de as pessoas terem a capacidade de
lidarem com as diferentes personalidades, da forma como comunicam e a forma como
lidam com as pessoas.
Sendo as organizaes sistemas sociais que abarcam conflitos internos e externos,
que so resultado das vrias relaes que se estabelecem entre os membros que a
compem como tambm do prprio ambiente onde se inserem. Segundo afirma Robbins
(2005, p.7) as pessoas que compem a organozao repetem uma herana cultural
prpria de um dado meio e com uma determinada aspirao.
As diferenas so notadas devido a mobilidadade dos trabalhadores, a
intercontinentalidade e a intracontinentalidade. Deste modo os conflitos comeam a ser
uma constante, uma vez que o modo de ao e de interpretao difere muitas vezes de
individuo para individuo. Isto tudo justificado com o facto dos indivuduos
apresentarem um vrios interesses, de valores, de necessidades, de expectativas e de
experincias que vo influnciar a modo como vo actuar. (Miguelote, 2012)
Os conflitos iro sempre existir, uma vez que apesar de os individuos terem
interesses e expectativas dife rente, as suas vivncias daro origem a formas de pensar e
agir que podem divergirem entre si. Pode-se concluir que o conflito surgue quando
existem atividades incompativeis.
O conflito pode ser definido como um processo que surge quando uma das partes
envolvidas se aprecebe que a outra parte de pode afetar negativamente algum dos
assuntos que a outra parte ache importante. Esta atitude pode estar associada ao facto de
muitas vezes as situaes tomarem propores que pode passar do aceitavl e a surge o
conflito entre as partes.
Actualmente muitas empresas acham que importante a exsitncia de um nivl de
conflito desejavl de conflito este visto como indicador da gesto efectiva e efectiva
de uma organizao. (Miguelote, 2012)
A existncia de um clima organizacional mais ou menos tenso, pode influnciar
como os conflitos so definidos. Isto pode dar origem a clima de grande hostilidade e,
por outro lado pode causar um clima de colaborao que pode resultar de sinergias de
grande importnacia que pode culminar na execuo de estratgias organizacionais.
O conflito organizacional muitas vezes impulsionador da optimizao do
proveito e da estimulo do mesmo. Um pode melhorar a tomada de deciso das partes
envolvidas ao passo que o outro pode influnciar a pretenso das partes conjuntas.
Segundo afirma Ayoko (2002) e Rahim (2001) afirmam que um dos grandes
objectivos das organizaes, no que respeita a confllitos e gesto, o possivl
incremento da aprendizagem organizacional de forma a aumentar de forma suportada a
sua eficcia.
Muitos afirmam que o conflito visto como o agente de desenvolvimento social
em que os efeitos so sempre positivos, desde que os saibamos gerir de forma adequada,
de forma a esablecer relaes que sejam cooperativas e que desejem alcanar uma
soluo que seja integrada no problema de modo a que ambas as partes tirem os seus
beneficios. (Miguelote, 2012)
Evoluo do conflito
Segundo Robbins (2005, p.326)o conflito evolui como um processo dinmico no
qual as partes se influenciam mutuamente, apresentando assim trs nveis de
importncia, sendo eles:
O conflito percebido- em que as partes se entendem e conhecem a
presena do conflito, pois atingem os objectivos que diferem da outra parte
envolvida;
O conflito que no manifestado com extrema clareza. Este designa-se
por simular ou ocultar. Este tipo de conflito provoca sentimentos de guerra,
raiva, medo entre as partes;
Oposio, potencial/incompatibilidade;
Interaes comportamentais;
Cognio e personalidade;
Consequncias. (Robbins, 2005, p. 327)
de
Vertentes do conflito
Conflitos de recursos;
Conflitos intelectivos
Conflitos avaliativos
Evitamento;
Acomodao
Competio/ dominao
Compromisso
Colaborao
Vantagens e Desvantagens
(5 estilos anteriores)
Escassez de recursos;
Interdependncia
Conflito de responsabilidade e\ou de funo
Diferentes interesses e objetivos
Complexidade da organizao;
Posturas agressivas
Incompatibilidade de personalidade
Desempenho fraco
Diferenas culturas
Diferenciao funcional e hierrquica
Politicas, regras e padres ambguos
Presses de tempo
Esteretipos
Elevado nmero de elementos na tomada de deciso
Diversidade no local de trabalho (cultura, tnica, sexual)
Emoes
Favoritismo
Sistema de recompensas
Clima de desconfiana
Baixo nvel de coeso do grupo
Barreiras comunicacionais
Conflitos mal resolvidos;
Estratgias dominadoras
Estilos de liderana
Informao muito centralizada
Incumprimento de promessas
Integrao
Amabilidade
Domnio
Evitamento
Compromisso
Justia Organizacional
Bibliografia
Ayoko, O. H. (2002). Resolving the puzzle of productive and destructive:
Resolving the puzzle of productive and destructive. The International
Journal of Conflict Management, 165-195.
Bastos, A. V., & Seidel, T. T. (Julho\ Setembro de 1992). Revista de
Administrao. O conflito nas Organizaes: a trajetria de sua
abordagem pelas teorias organizacionias, pp. 48-60.
Cunha, P., & Leito, J. (2011). Manual de Gesto Construtiva de Conflitos.
Porto: Edies Universiadade Fernado Pessoa.
Custdio, A. S. (Janeiro de 2013). Repositrio Institucional da Universidade
Fernando Pessoa. Obtido em 10 de Novembro de 2014, de
http://bdigital.ufp.pt/bitstream/10284/3689/3/DM_AndreiaCustodio.pdf
Dimas, I. D., & Loureno, P. R. (2011). Conflito e Gesto de Conflitos em
contexto grupal. In Psicologia das Organizaes do Trabalho e dos
Recursos Humanos: Contributos para a Investigao e a Interveno
(pp. 195-232). Coimbra: Imprensa da Universidade de Coimbra.
McIntyre, S. E. (2007). Como as pessoas gerem o conflito nas organizaes:
Estratgias individuais negociais. Obtido em 11 de Janeiro de 2015,
de scielo:
http://www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/aps/v25n2/v25n2a09.pdf