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Livro
Livro
Organizadores
Maria Jlia Pantoja,
Marizaura R. de Souza Cames e
Sandro Trescastro Bergue
ENAP
Gesto de Pessoas:
Bases Tericas e Experincias
no Setor Pblico
Gesto de Pessoas:
Bases Tericas e Experincias
no Setor Pblico
Organizadores:
Maria Jlia Pantoja
Marizaura Reis de Souza Cames e
Sandro Trescastro Bergue
ENAP
SUMRIO
Apresentao
Helena Kerr do Amaral
Captulo I
Gesto Estratgica de Pessoas: bases para a
concepo do Curso de Especializao em
Gesto de Pessoas no Servio Pblico
Rosane Schikmann
Captulo II
Especializao em Gesto de Pessoas no Servio
Pblico: uma perspectiva da vivncia docente
no contexto curso
Sandro Trescastro Bergue
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Captulo III
Aprendizagem e o Desenvolvimento de Competncias
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Claudia Simone Antonello e Maria Jlia Pantoja
Estudo I Suporte Transferncia de Treinamento:
Estudo de caso na Administrao Pblica
Marizaura Reis de Souza Cames
Estudo II Atuao da Escola da Previdncia Social:
Fatores intervenientes e aes para a sua institucionalizao
na Previdncia Social
Rosangela Ferreira Mendes Salgado
Captulo IV
Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento
acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e
desafios a superar
Catarina Ceclia Odelius
103
121
143
195
219
263
281
301
341
APRESENTAO
CAPTULO I
Rosane Schikmann
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GESTO ESTRATGICA
DE
PESSOAS:
Introduo
Coerente com a proposta de transformao que a Poltica Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) enseja, nos termos explicitados na
nota de apresentao desta obra, a estrutura e a operacionalizao do curso
de Gesto de Pessoas no Servio Pblico foram organizadas e levadas a
efeito com vistas a estimular uma atitude reflexiva e a ampliar a capacidade
de interpretar fatos, identificar conexes, paradoxos e questes subjacentes
gesto de pessoas na administrao pblica federal. O resultado esperado
foi a instrumentalizao tcnica e conceitual dos profissionais que lidam
com pessoas no setor pblico, para apoi-los de maneira adequada na tomada
de deciso em seu mbito de atuao, em relao a: alocao das pessoas,
formao e atualizao dos perfis profissionais, arranjos organizacionais,
estruturao dos processos tpicos e formas de realizar o trabalho, considerando sempre o contexto vigente e as reais possibilidades de mudana.
A abordagem pedaggica desenvolvida privilegiou no apenas a
apresentao de conceitos relativos aos temas tratados, mas tambm a
realizao de exerccios prticos, preferencialmente aqueles relacionados
soluo de problemas reais vividos pelos alunos em situaes de trabalho.
Completaram os recursos pedaggicos propostos: os trabalhos em grupo e
individuais, vivncias, estudos de caso, filmes, discusses e debates, pesquisas
bibliogrficas e de campo e redao de textos.
As tendncias atuais apontam para a gesto estratgica das organizaes, incluindo a gesto de pessoas. Assim, a ideia para esse curso foi a
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Rosane Schikmann
Rosane Schikmann
Rosane Schikmann
Rosane Schikmann
Rosane Schikmann
Rosane Schikmann
perfis profissionais do quadro de pessoal, utilizado quando a organizao necessita planejar a alocao de pessoal ou realizar a realocao das pessoas.
c) Capacitao continuada com base em competncias
A inteno da capacitao o desenvolvimento de um quadro de
pessoal com as competncias necessrias para satisfazer s necessidades
e aos objetivos da organizao, de modo a garantir seu bom desempenho e
o alcance dos resultados e metas estabelecidos no planejamento estratgico4.
Ela deve se basear no mapeamento das competncias necessrias
organizao e nas existentes no quadro de pessoal, identificando os gaps
entre o necessrio e o existente. Deve tambm utilizar os resultados da
avaliao de desempenho, que constitui uma rica fonte de informao sobre
as necessidades de capacitao.
A capacitao deve ser um processo contnuo, uma vez que medida
que a organizao evolui, acompanhando as mudanas das demandas
externas, surgem novas necessidades em termos de competncias que devem
ser supridas com o fornecimento de novos programas de capacitao.
Ela deve ser um dos principais mecanismos para o desenvolvimento
profissional do quadro de pessoal e dever ser um dos fatores a serem
considerados para o estabelecimento do mrito e para a progresso na
carreira. Esta ltima, entretanto, considera tambm, para efeito de evoluo
na carreira, outros quesitos como a realizao de cursos de formao e de
ps-graduao em assuntos compatveis com as competncias essenciais,
ligadas misso da organizao.
Esse tema, a propsito, constitui objeto de anlise do captulo trs
desta publicao.
d) Avaliao de desempenho e de competncias
A avaliao de desempenho, que tambm objeto de abordagem
especfica no captulo quatro, um sistema formal de gerenciamento que
prov a avaliao da qualidade do desempenho individual e/ou institucional
em uma organizao. Assim, ela pode visar apenas o indivduo ou tambm
as equipes, as reas e a organizao.
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Rosane Schikmann
Rosane Schikmann
Esse contrato visa criar as condies e o ambiente por parte da organizao que estimulem o comprometimento e o interesse dos funcionrios,
possibilitando mudanas nas atitudes. A criao de tais condies e ambiente
pressupe demonstrar aos funcionrios que eles no so meros executores
de ordens dos superiores e que sua participao no fornecimento de propostas e sugestes para o aperfeioamento da organizao necessria e muito bem-vinda.
A iniciativa e o compromisso por parte do pessoal indicam uma nova
forma de encarar o relacionamento com a organizao. Por outro lado, a
oferta de oportunidades de crescimento profissional em substituio a simples
garantias de salrio e de emprego, reflete uma mudana de cultura por
parte da organizao.
Para isso, podero ser necessrias mudanas em algumas regras e
regulamentos formais da organizao. Por exemplo, no caso da mudana
de critrio de progresso, seria necessria uma reviso dos planos de cargos,
carreiras e salrios, substituindo o tempo de servio pelo desempenho e
mrito. Alm disso, como esses planos normalmente no preveem a
realizao de avaliaes para medir o desempenho e atribuir o mrito, elas
tambm devero ser includas.
O quadro abaixo resume algumas das condies para a efetivao de
um novo contrato de trabalho.
Condies para a efetivao de um novo contrato de trabalho
Substituir de
Para
Presena fsica
Pura aceitao
Resultado
Iniciativa
Simples lealdade
Garantias
Obedincia cega
Compromisso
Oportunidade
Flexibilidade
Comunicao em mo dupla
Conhecer os objetivos da organizao
26
Notas
1
BERGUE, S.T. Gesto de Pessoas em Organizaes Pblicas. Caxias do Sul: EDUCS, 2007.
KON, J. A acelerao das mudanas: como enfrent-las. RAE light, v.4, n.2. 1997.
DREYFUSS, M.B. et al. Mecanismos de Gesto de Recursos Humanos para o Novo Tribunal
de Justia. In: GONALVES, J.E.L. (org). A Construo do Novo Tribunal de Justia de So
Paulo. Vol I. So Paulo: FGV, 2005.
Referncias
BERGUE, S. T. Gesto de pessoas em organizaes pblicas. Caxias do Sul: EDUCS, 2007.
BRANDO, H.P., Guimares, T. A. Gesto de Competncias e Gesto de Desempenho:
Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Construto? Disponvel em: http://
www.anpad.org.br/enanpad/1999/dwn/enanpad1999-rh-04.pdf
DREYFUSS, M. B. et al. Mecanismos de Gesto de Recursos Humanos para o Novo Tribunal
de Justia. In: GONALVES, J.E.L. (org). A Construo do Novo Tribunal de Justia de So
Paulo. Vol I. So Paulo: FGV, 2005.
DUTRA, J.S. (org) Gesto por competncias. So Paulo: Editora Gente, 2001.
ENAP. Experincias de avaliao de desempenho na administrao pblica federal. Cadernos
ENAP 19. Braslia: ENAP, 2000.
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Rosane Schikmann
CAPTULO II
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Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico: uma perspectiva da vivncia docente no contexto curso
ESPECIALIZAO EM GESTO DE
PESSOAS NO SERVIO PBLICO:
UMA PERSPECTIVA DA VIVNCIA DOCENTE
NO CONTEXTO CURSo
Sandro Trescastro Bergue
Introduo
O curso de Gesto de Especializao em Pessoas no Servio Pblico,
atualmente em sua segunda edio, com os ajustes que a aprendizagem
proporcionada por uma proposta inovadora e pioneira enseja, foi concebido a
partir das diretrizes lanadas pela Poltica Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal (PNDP), contida no Decreto no 5.707/2006. Coerente com a natureza de um curso de especializao, a proposta de capacitao combina
elementos tericos e instrumentais que habilitam os profissionais da administrao pblica federal a refletir sobre o atual estado de coisas, contrastes,
limitaes e possibilidades no contexto da gesto de pessoas.
sobre o conjunto de experincias vivenciadas nesse curso de
especializao, tomadas predominantemente sob a perspectiva docente, a
que este texto se refere.
O leitor certamente j ouviu algo como: as pessoas so o principal
ativo da organizao ou sem os servidores no h prestao de servios
pblicos de qualidade, entre outras variantes dessas mesmas ideias. O
leitor j refletiu sobre a posio efetivamente ocupada pela rea ou funo
de Recursos Humanos (RH) nas organizaes pblicas? O que efetivamente os gestores pblicos pensam da gesto de pessoas? J se questionou
sobre o porqu disso? Tal anlise, no raro, revela um paradoxo.
Questes como essas, sem respostas simples, nortearam os debates
no desenvolvimento do curso.
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Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico: uma perspectiva da vivncia docente no contexto curso
d) que, de modo geral, as pessoas de diferentes realidades compartilhavam crenas e percepes em relao ao fenmeno contemporneo da
gesto de recursos humanos.
Em essncia, a experincia permitiu ao docente identificar que os
interesses alimentados pelo tema da gesto de pessoas em organizaes
pblicas encontravam ressonncia e, por conta disso, restavam fortalecidos.
O terreno de trabalho promissor, gerado pela convergncia de interesses e
expectativas de professores e de alunos , sugeria ainda uma preocupao
com a transposio dos conceitos de gesto de pessoas para o setor pblico.
Essa transposio de conceitos envolveria um amplo esforo de reflexo
com vistas construo e difuso de conhecimentos significativos para a
administrao pblica.
Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico: uma perspectiva da vivncia docente no contexto curso
Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico: uma perspectiva da vivncia docente no contexto curso
ao imperativo de relacionar os conceitos e a realidade das organizaes pblicas, sempre reconhecidas as suas especificidades de estrutura e funcionamento, linguagem, terminologia, elementos culturais etc.
Assim, tende a alcanar melhores resultados a prtica docente que
parte da experincia vivida pelo profissional-aluno. Em que pese seja
desnecessrio referir o repdio a uma postura pedaggica que Paulo Freire
denominaria como de inspirao bancria e de fundo estritamente
reprodutivista, no demais lembrar que no processo de aprendizagem,
que tem apenas parte de seu lugar na sala de aula, aquele que est na
posio de aluno detm largo conhecimento acerca de como se processa
de fato a gesto de recursos humanos na administrao pblica. Aparentemente, a partir dessa realidade, pode-se construir conhecimento novo e
significativo. esse conhecimento pr-existente que nas relaes de ensino
e aprendizagem vem tona, problematizado, sofre um processo de
reflexo e ressignificado.
Outro elemento de relevncia diz respeito a posturas didtico-pedaggicas que contrastam os contextos pblico e privado em relao a
estratgias, posturas e percepes de valor nos processos de ensino e
aprendizagem. Ao passo que, nas escolas de negcios, a evidenciao de
estreita sintonia com o jargo e os modismos gerenciais que permeiam o
mundo corporativo tem forte apelo simblico, em uma escola de governo
essa pode no ser a tnica. Nesse contexto tende a preponderar uma observncia mais estrita aos limites impostos pelo concreto.
Tambm se sabe que pouca ou nenhuma efetividade teria uma aula do
tipo conferncia, marcada por uma abordagem excessivamente terica, na
qual as posies assumidas por aluno e professor contribuem para reforar
assimetrias e desequilbrios. Dessa forma, conspiraria contra a efetividade de
um curso de especializao nos moldes pretendidos pela PNDP a interao
pautada pela adoo de terminologia reveladora de demasiado apelo
gerencialista, recheada de anglicismos ou estrangeirismos de toda a ordem,
desnecessrios e que mais distanciam e comprometem a comunicao do que
a favorecem. Os exemplos ilustrativos so peculiares e referem-se a casos
de empresas ditas de sucesso, mormente no caso de empresas estrangeiras
ou, ainda, de experincias deslocadas no tempo.
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Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico: uma perspectiva da vivncia docente no contexto curso
Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico: uma perspectiva da vivncia docente no contexto curso
Sistmico
partes
todo
objetos
relacionamentos
hierarquia
redes
causalidade linear
metfora mecnica
metfora orgnica
conhecimento objetivo
verdade
descries aproximadas
Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico: uma perspectiva da vivncia docente no contexto curso
Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico: uma perspectiva da vivncia docente no contexto curso
Notas
1
importante considerar, tambm, que alguns dos conceitos essenciais da gesto pela
qualidade padronizao, diviso do trabalho, especializao, formalizao, hierarquia
etc. so os mesmos que informam o modelo clssico, de inspirao taylorista para
anlise organizacional. Oferecer essas lentes aos profissionais, mais que abordar os
aspectos de superfcie da tecnologia gerencial a gesto pela qualidade contribuir
para uma formao mais substantiva.
46
Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico: uma perspectiva da vivncia docente no contexto curso
4
Referncias
ABRAHAMSON, Eric. Mudana Organizacional: uma abordagem criativa, moderna e inovadora.
So Paulo: Makron Books, 2006;
ANDRADE, Aurlio de Leo; SELEME, Acyr; RODRIGUES, Lus Henrique; SOUTO, Rodrigo. Pensamento sistmico caderno de campo: o desafio da mudana sustentada nas organizaes e na
sociedade. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BERGUE, Sandro Trescastro. A Reduo Gerencial no Processo de Transposio de Tecnologias
de Gesto para Organizaes Pblicas. Anais ENANPAD. Rio de Janeiro, 2008.
BERGUE, Sandro Trescastro; KLERING, Luis Roque. A Reduo Sociolgica no Processo de
Transposio de Tecnologias Gerenciais. Organizaes e Sociedade, v. 17, n. 52, 2010.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 1996.
MORRIS, Timothy; LANCASTER, Zo. Translating Management Ideas. Organization Studies, 27 (2),
p. 207-233, 2005.
PAULA, Ana Paula Paes de; WOOD Jr., Thomaz. Dilemas e ambigidades da indstria do
conselho: um estudo mltiplo de casos sobre empresas de consultoria no Brasil. Revista de
Administrao Contempornea (Eletrnica), v.2, n.2, p. 171-188, mai./ago., 2008.
RAMOS, Alberto Guerreiro. A Reduo Sociolgica. Rio de Janeiro: Ed. UFRJ, 1996.
WOOD Jr., Thomaz; CALDAS, Miguel Pinto. Antropofagia Organizacional. Revista de Administrao de Empresas, v.38, n.4, p. 6-17, 1998.
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CAPTULO III
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APRENDIZAGEM E O DESENVOLVIMENTO
DE COMPETNCIAS
Claudia Simone Antonello1 e
Maria Jlia Pantoja
Introduo
As organizaes contemporneas vm sendo influenciadas pelo novo
contexto de mudanas globais de natureza social, econmica, tecnolgica e
poltica que, de acordo com Bastos (2006), tm introduzido reflexes
instigantes sobre os rumos da sociedade e a emergncia de novos cenrios
para o mundo do trabalho.
Diante de transformaes to presentes e significativas, o setor pblico
vem se adaptando por meio da promoo de mudanas organizacionais que
envolvem a redefinio de aspectos estratgicos, tais como a alterao de
misses, a utilizao de novas ferramentas tecnolgicas, a adoo de novos
mtodos de trabalho, entre outros. Tais mudanas, alm de afetarem a
organizao e gesto dos processos de trabalho, impem a necessidade da
construo e desenvolvimento de novos perfis de competncias profissionais.
Como consequncia imediata, os processos de aprendizagem emergem
como mecanismos essenciais ao desenvolvimento de novas competncias
requeridas para que os indivduos e grupos possam apresentar padres de
desempenho efetivo no trabalho, dentro de um ambiente de gesto cada vez
mais dinmico e complexo.
O foco do presente captulo recai sobre a definio e contextualizao
de vrios conceitos importantes na rea da aprendizagem no trabalho,
analisando seus principais quadros referenciais e aplicaes. Aborda
tambm a influncia de fatores do ambiente organizacional sobre o
desenvolvimento de competncias em contextos formais e informais de
51
aprendizagem no trabalho. Com base nos contextos formais de aprendizagem, descreve os conceitos de treinamento, desenvolvimento e educao
(TD&E) e analisa seus principais componentes: avaliao de necessidades, planejamento e execuo, e avaliao de TD&E. Por fim, articula o
desenvolvimento de competncias com as mudanas no significado e
prticas do trabalho.
Aprendizagem no trabalho
Aprendizagem constitui importante tema no mbito dos estudos
organizacionais e mais especificamente nas reas da Administrao e da
Psicologia Organizacional. No que tange Administrao, o foco de ateno
dos estudiosos tem recado sobre os nveis das equipes de trabalho ou das
organizaes, tendo surgido duas importantes vertentes: aprendizagem
organizacional e organizaes que aprendem (ARGYRIS, 1996; DIXON, 1994;
SCHEIN, 1996; SENGE, 1990). Alguns autores como, por exemplo, Bastos,
Gondim, Loiola, Menezes e Navio (2002) argumentam que tais vertentes
tratam do mesmo fenmeno, a partir de ticas e interesses distintos. Salientam
que a primeira vertente Aprendizagem Organizacional (AO) privilegia a
descrio de como a organizao aprende, isto , envolve as habilidades e o
processo de construo e utilizao do conhecimento que favorecero a
reflexo sobre as possibilidades concretas de ocorrer a aprendizagem nesse
contexto. Enquanto isso, a segunda vertente Organizaes que Aprendem
(OA) focaliza o resultado, o ajuste de ferramentas metodolgicas especficas para o diagnstico e avaliao, que permitem identificar, promover e
avaliar a qualidade dos processos e aprendizagem visando subsidiar a normalizao e prescrio do que deve uma organizao fazer para que ocorra a
aprendizagem entre seus membros.
O fenmeno da aprendizagem tem sido intensamente focalizado pelas
teorias psicolgicas e a vasta base terica tem fornecido significativas
contribuies para as discusses que esto sendo desenvolvidas
em aprendizagem organizacional. Nessa perspectiva, Pantoja e BorgesAndrade (2004) salientam que o termo aprendizagem possui ampla
variedade de definies em psicologia. De forma geral, o referido termo
52
56
58
Treinamento definido por Goldstein (1991) como a aquisio sistemtica de atitudes, conceitos e habilidades. Esse processo subsidiado por
informaes obtidas por meio da anlise de tarefas, das capacidades do
treinando e dos princpios da tecnologia instrucional.
De acordo com Wexley (1984), treinamento visto como esforo
planejado de uma organizao para facilitar a aprendizagem de comportamentos funcionais. Hinrichs (1976) apresenta treinamento como quaisquer
procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo objetivo ampliar a aprendizagem entre seus membros.
Autores como Nadler (1984) e Bastos (1991 apud VARGAS & ABBAD,
2006) enfatizam que a rea de treinamento apresenta uma srie de problemas
conceituais. Os conceitos tradicionalmente diferenciados em T&D so:
instruo, treinamento, desenvolvimento e educao.
Instruo concebida por Romiszowski (1978 apud BASTOS, 1991)
como processo no qual os objetivos especficos e mtodos de ensino so
definidos anteriormente ao processo de aprendizagem. Esta definio
ampliada mais recentemente por Vargas & Abbad (2006), passando a ser
conceituada como forma mais simples de estruturao de eventos de aprendizagem, que envolve a definio dos objetivos e a aplicao de procedimentos instrucionais. As autoras salientam ainda que a instruo utilizada
para transmitir conhecimentos, habilidades e atitudes simples por intermdio
de eventos de curta durao, como aulas e similares.
A noo de Treinamento desenvolvida por Nadler (1984) est associada aprendizagem relacionada s tarefas ou atividades executadas pelo
profissional em determinado momento e visa apenas melhoria de desempenho no trabalho. No que diz respeito Educao, o mesmo autor salienta
que o conceito faz referncia preparao do profissional para o desempenho de novas funes na organizao.
O conceito mais amplo proposto por Nadler (1984) foi o de Desenvolvimento de Recursos Humanos e envolve a aprendizagem orientada para o
crescimento pessoal do profissional, no estando, portanto, relacionada a
um trabalho especfico, presente ou futuro.
Considerando a abrangncia dos quatro conceitos aqui apresentados,
Sallorenzo (2000) elaborou uma proposta de diagrama em que o conceito de
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partir das normas finais pelos quais a empresa julga sua eficcia e seu sucesso ou fracasso.
O modelo de avaliao integrado somativo (MAIS) foi desenvolvido
por Borges-Andrade (2006 apud BORGES-ANDRADE, 1982). Ele visa determinar
a efetividade da instruo e levantar outras variveis direta e indiretamente
relacionadas aos resultados esperados. As categorias de variveis do MAIS
so: insumo, procedimentos, processo, resultado e ambiente. Este ltimo
subdividido em: avaliao de necessidades, suporte, disseminao e
resultados.
O primeiro componente insumo refere-se aos fatores fsicos e
sociais alm dos estados comportamentais anteriores instruo e que podem
afet-la como, por exemplo, experincia anterior, motivao para participao no curso, etc. As operaes necessrias para facilitar ou produzir os
resultados instrucionais fazem parte do componente procedimento. O
componente processo diz respeito ao que acontece a aspectos significativos do comportamento do aprendiz, medida que os procedimentos so
implementados. O desempenho final pretendido ou consequncias inesperadas (desejveis ou indesejveis) da instruo caracterizam o componente
resultado. Suas variveis correspondem aos dois primeiros nveis de indicadores de efetividade dos modelos de Kirkpatrick (1976) e Hamblin (1978),
ou seja, reao e aprendizagem. O ltimo componente, ambiente, inclui todas
as condies, atividades e eventos na sociedade, comunidade, na organizao ou na escola. Conforme argumenta Borges-Andrade (2006), o
componente ambiente representa o contexto de TD&E: ele o determina,
o modifica e afetado por esse. O componente pode ser subdividido em
quatro subcomponentes: avaliao de necessidades, suporte, disseminao
e resultados em longo prazo.
Segundo Borges-Andrade (2006), as variveis do subcomponente
suporte, quando relacionadas a efeitos em longo prazo, desempenham
papel crtico como, por exemplo, o caso do suporte psicossocial oferecido
por colegas e supervisores, para a transferncia do aprendido para o trabalho.
O autor especifica algumas variveis de suporte que podem exercer
influncia sobre os resultados de aes de TD&E. Entre elas, destacam-se:
expectativas organizacionais de suporte antes do incio das atividades de
74
TD&E; incentivo de supervisores para aprendizagem e aplicao do aprendido; receptividade de colegas a sugestes vindas de participantes de eventos
de TD&E, relativas a competncias neles adquiridas; aes e atitudes dos
supervisores imediatos no que se refere s atividades de ensino, aos
resultados de aprendizagem e a sua transferncia, entre outras.
O subcomponente resultados em longo prazo engloba consequncias
ambientais do evento de TD&E e seus efeitos no podem ser obtidos logo
aps o final de TD&E. De acordo com Kirkpatrick (1976) e Hamblin (1978),
tais efeitos podem incluir mudanas de comportamento no cargo, no nvel
da organizao e indicadores de valor final.
Para uma melhor visualizao de seu modelo, Borges-Andrade props
o seguinte esquema:
que possam ser transferidas para a equipe e para a organizao, com vistas
produo de mudanas em processos internos que envolvem mais de uma
equipe. Em tal contexto, insere-se a perspectiva multinvel, que focaliza os
efeitos de TD&E nas categorias nveis do grupo, unidade ou organizao,
baseada em trs suposies bsicas: a aprendizagem ocorre no nvel individual; a transferncia dos CHAs aprendidos ocorre entre diferentes contextos (transferncia horizontal); e os efeitos dos comportamentos individuais
emergem para produzir resultados em nveis mais altos (transferncia vertical) (PANTOJA & BORGES-ANDRADE, 2002; PANTOJA & BORGES-ANDRADE, 2004;
ABBAD, FREITAS E PILATI, 2006; PANTOJA & NEIVA, 2007).
Conforme argumentam Pantoja & Neiva (2007), na transferncia
vertical o indivduo aprende, transfere para o trabalho e a partir da aprendizagem, que envolve vrios indivduos em momentos concomitantes, o desempenho e a produtividade do grupo e da organizao tambm podem ser
alterados. Isso porque a ao de TD&E est vinculada s metas grupais e
organizacionais pretendidas.
Todavia, esse indivduo, fonte originria da aprendizagem, est inserido
em um contexto cultural que pode ou no favorecer e valorizar a plena
expresso ou uso das competncias adquiridas no ambiente de trabalho.
Dessa forma, tal processo complexo e engloba fenmenos que ocorrem
em dois sentidos: de cima para baixo, representados por fatores
organizacionais que influenciam mudanas nos nveis de baixo, formados
pelas equipes e indivduos e vice-versa.
Na avaliao, a verificao pode ser feita por meio de indicadores
especficos relacionados s competncias esperadas, ou seja, dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHAs).O foco dessa anlise, no ambiente
de trabalho, contemplar saber se o indivduo est fazendo o que era esperado
ou se est utilizando o que aprendeu. Alm disso, possvel verificar tambm
os efeitos da aprendizagem no conjunto do desempenho individual, estejam
eles direta ou indiretamente vinculados s competncias que foram ensinadas.
Isso verificado no nvel do indivduo, da equipe ou da organizao. A opo
por uma ou outra medida tem a ver com o que se deseja avaliar. Porm,
quando mais se avana verticalmente, isto , na medio dos efeitos do
aprendido nas equipes e nas organizaes, mais difcil a mensurao,
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Desenvolvimento de competncias
Pode-se adotar a ideia de que a competncia permite a ao e/ou
resoluo de problemas profissionais de maneira satisfatria dentro de um
contexto particular ao mobilizar diversas capacidades de maneira integrada.
Essa proposta de definio foi construda por Antonello (2004a) a partir das
ideias de Boterf (2002)2, Sandberg (2000) e Zarifian (2001). Est presente
a questo processual e contextual em que a articulao e a interao so
aspectos fundamentais para o indivduo, a organizao e a sociedade.
81
na ao, produzindo-se de modo no necessariamente consciente. Correspondem a uma formao difusa, residual ou latente, mesmo quando a situao
no tenha fins explicitamente de formao. So considerados como
coprodutos da atividade principal e constituem aquilo que se designa por
aprendizagem informal. Diversos contextos instigam o indivduo a analisar
situaes, a identificar problemas, a estabelecer prioridades, a prospectar
solues, a gerar e gerir recursos.
Para Boterf (2002), a competncia resultante de um saber agir,
de um querer e de um poder agir. O poder agir, segundo o autor, torna-se
possvel por um contexto facilitador, que fornecer os meios apropriados
criao de competncias; por atribuies, que reconhecero a margem de
liberdade e de iniciativa necessria criao de competncias; e por redes
relacionais de informaes, que ampliaro os recursos aos quais o
profissional pode apelar para construir suas competncias e seu
profissionalismo. Ainda no que se refere ao poder agir, Le Boterf (2002)
acrescenta que a empresa deve saber criar espaos de autonomia e de
tolerncia nos quais a criatividade possa exercer-se e o controle no esteja
presente a todo o momento. A competncia consiste, ento, em saber
mobilizar e combinar recursos. Boterf (2002) e Zarifian (2001) descrevem
que a competncia est associada s realizaes e quilo que as pessoas
produzem e entregam organizao, ou seja, a competncia colocar em
prtica o que se sabe, em determinado contexto; o que os autores chamam
de competncia em ao.
Assim, de acordo com Boterf (2002), a competncia s construda
quando colocada em prtica em uma situao de trabalho. O autor compara a
competncia a um saber-mobilizar, ou seja, no h competncia seno em
ato. Portanto, a mobilizao das competncias no pode ser isolada do contexto
particular do seu exerccio, preciso que se tenha a possibilidade de coloclas em prtica, o que, de acordo com Boterf, trata-se do poder agir.
O poder agir, segundo Boterf (2002), est relacionado a um contexto
facilitador, que fornece os meios apropriados ao desenvolvimento e
mobilizao de competncias, as atribuies delegadas aos funcionrios e
as redes relacionais de informao que os indivduos possuem. Portanto, o
profissional no competente sozinho, pois necessita de um suporte da
85
87
Notas
1
Referncias
ABBAD, G. & SALLORENZO, L. H. Desenvolvimento e validao de escalas de suporte transferncia de treinamento. Revista de Administrao, So Paulo, v. 36, n.2, p.33-45, abr./jun. 2001.
ABBAD, G. & BORGES-ANDRADE, J. E. Aprendizagem humana em organizaes e trabalho. In:
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98
102
ESTUDO DE CASO I
104
SUPORTE TRANSFERNCIA DE
TREINAMENTO: ESTUDO DE CASO NA
ADMINISTRAO PBLICA
1
O presente estudo emergiu das reflexes dos alunos de ps-graduao da Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP) acerca das dificuldades envolvidas na aplicao, no contexto de trabalho, dos conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHAs) adquiridos nos cursos. A despeito de perceberem condies favorveis ao aprendizado nos cursos realizados, muitos
servidores comentavam que no apresentaram ganhos de desempenho em
suas tarefas cotidianas, em funo de alguns fatores, a saber: falta de oportunidade de atuar em reas relacionadas s competncias desenvolvidas,
falta de apoio das chefias imediatas, ou ainda por no existir um contexto
propcio para discusso e compartilhamento dos conceitos, bem como para
adoo de novas prticas na execuo do trabalho. Diante disso, esta pesquisa pretendeu responder seguinte questo: partindo do pressuposto de
que o suporte organizacional transferncia de treinamento preditor da
aplicao no trabalho dos contedos aprendidos, em que medida os egressos dos cursos de ps-graduao lato sensu da ENAP receberam esse
suporte no retorno ao trabalho e o quanto isso demonstra a preparao das
organizaes para oferecer esse suporte?
A principal hiptese era de que os servidores no recebem o suporte ou
apoio necessrio ao uso do aprendido no trabalho, o que demonstra o pouco
preparo das organizaes sobre seu papel como corresponsveis pela expresso das competncias desenvolvidas pelos egressos dos cursos de ps.
O texto encontra-se estruturado em quatro sees. Na primeira, so
detalhados os procedimentos metodolgicos adotados no estudo. Na segunda,
105
Mtodo
Classificao da Pesquisa
Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa descritiva na medida em
que compreende a obteno e exposio de dados representativos de determinado fenmeno, ou seja, a percepo dos egressos do curso de ps-graduao da ENAP a respeito do suporte psicossocial e material transferncia
de treinamento.
Quanto aos meios de investigao, foi realizada uma pesquisa bibliogrfica e um estudo de caso na organizao, especificamente nos cursos de
ps-graduao da ENAP.
Caracterizao da Organizao: a ENAP e o seu papel na gesto
estratgica de pessoas do governo federal
A ENAP uma fundao pblica ligada ao Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto. Fundada em 1986, tem como misso
principal desenvolver competncias de servidores pblicos para aumentar a capacidade de governo na gesto de polticas pblicas. Os principais desafios a serem enfrentados pela Escola, conforme seu planejamento
estratgico 2007/2010, so:
1. Consolidar-se como referncia na formao de dirigentes;
2. Implementar de forma estratgica e inovadora a Poltica Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal;
3. Prospectar e disseminar conceitos e tecnologias inovadoras na gesto de polticas pblicas;
4. Prospectar, construir e disseminar, interna e externamente,
tecnologias educacionais inovadoras;
5. Tornar-se escola de governo referncia nacional e internacional;
6. Consolidar-se como organizao de aprendizagem.
106
Quantitativo
de participantes
79
32
36
28
28
Caractersticas do instrumento
O instrumento para avaliar o suporte transferncia de treinamento utilizado neste estudo foi construdo e validado por Abbad e Sallorenzo
(2001). A escala foi construda a partir de extensa reviso da literatura
especializada, pesquisas de campo para levantamento de indicadores, validao semntica, validao por juzes (especialistas da rea) e validao
estatstica. Alm disso, os dados obtidos evidenciaram estruturas fatoriais
estveis com ndices psicomtricos adequados para aplicao em avaliao de sistemas instrucionais.
O instrumento ficou constitudo de dois fatores. O primeiro, com 12
itens, versa sobre o suporte gerencial e social transferncia do treinamento. Os itens medem o quanto as condies favorveis ou desfavorveis,
antecedentes ou consequentes, esto presentes no ambiente ps-treinamento. O segundo, denominado de suporte material transferncia de
treinamento, composto por cinco itens. Ele demonstra o quanto a organizao disponibiliza os recursos materiais necessrios transferncia de
treinamento.
Com o objetivo de verificar a confiabilidade da medida de suporte
transferncia para os contextos organizacionais pesquisados, procedeuse revalidao do questionrio. As respostas aos itens foram submetidas
anlise dos componentes principais (rotao Promax), bem como anlise de consistncia interna (alpha de Cronbach). Os resultados obtidos
revelaram a existncia de dois fatores de percepo de suporte suporte
psicossocial com 12 itens (alpha de Cronbach = 0,81) e suporte material
com cinco itens (alpha de Cronbach = 0,88) , confirmando aqueles encontrados por Abbad e Sallorenzo (2001), alm de darem suporte concluso sobre a alta confiabilidade da escala nos contextos organizacionais
aqui estudados.
As caractersticas da clientela englobaram informaes demogrficas e funcionais relativas aos participantes dos cursos estudados.
Foram elas: idade, sexo, tipo de vnculo com a administrao pblica,
funo/cargo comissionado e o tempo de servio na administrao
pblica.
109
Resultados e discusso
Caractersticas demogrficas e funcionais dos participantes
O perfil dos participantes foi delineado com base nas variveis relativas
idade, gnero, tempo de servio, tipo de vnculo com a administrao e
tipo de cargo de direo e assessoramento (DAS) ocupado. Com relao
idade, 64% possuam faixa etria de 31 a 50 anos. No que se refere ao
gnero, houve predominncia do sexo feminino (55,9%). Do total de
participantes, 86,4% se constituram de servidores com vnculo e 39,1%
ocupavam algum cargo de DAS.
110
Suporte transferncia
Sero apresentados os principais resultados descritivos relativos aos
dois fatores encontrados na anlise de validade da escala de suporte transferncia: Fator 1 Suporte Psicossocial; e Fator 2 Suporte Material.
Com relao ao Fator 1 Suporte Psicossocial, a mdia e o desvio
padro encontrados foram 2,65 e 1,07, respectivamente. Verificou-se que a
percepo de 40,7% dos servidores treinados foi a de que frequentemente
(27,1 %) e sempre (13,6%) tiveram oportunidade de aplicar no trabalho o
que aprenderam no curso. Esse cenrio provavelmente est relacionado ao
fato de os cursos apresentarem natureza aplicada e estarem diretamente
vinculados ao trabalho dos servidores. No entanto, os demais resultados
sinalizam que tal aplicao parece se constituir de iniciativas individuais que
no contam com apoio do rgo, especialmente do superior imediato. Isso
se evidencia a partir dos resultados das questes relacionadas chefia:
Meu chefe encoraja-me a aplicar no trabalho o que aprendi no treinamento; Meu chefe remove obstculos e dificuldades ao uso eficaz das novas
habilidades; Meu chefe encoraja a aplicao; Meu chefe planeja comigo o uso das novas habilidades. E tambm daquelas que tratam do recebimento de informaes e orientaes ao uso das novas habilidades: Recebo
as informaes necessrias ao uso eficaz das novas habilidades e Recebo as orientaes aplicao eficaz das novas habilidades. Levando-se
em conta o somatrio de respostas nunca e raramente, todos esses
itens citados tiveram percentuais acima de 50% da amostra. Cabe ressaltar
que 61% dos participantes relataram que nunca (27,1 %) e raramente (33,9
%) o chefe removeu obstculos ao uso das novas habilidades, sendo que
nenhum dos participantes da pesquisa assinalou a opo sempre. A Figura 1 sumariza os resultados de frequncia referentes ao Suporte Psicossocial.
Os valores correspondentes mdia, moda e desvio-padro dos itens
componentes do Fator 1 Suporte Psicossocial esto demonstrados na
tabela 2. Tais dados corroboram o resultado acima apresentado, uma vez
que a maior mdia a do item relacionado oportunidade de aplicar no
trabalho os conhecimentos aprendidos (3,27). J as menores mdias so as
relacionadas aos itens de chefia e ao recebimento de informaes. Dois dos
111
59
3,27
1,06
59
2,66
1,20
59
2,27
1,03
58
2,31
1,16
59
2,20
1,22
57
2,35
0,94
58
3,16
0,97
58
2,84
1,12
59
3,12
1,05
56
2,54
1,03
59
2,76
0,99
57
2,30
1,02
58
3,19
1,25
58
3,33
1,19
58
3,88
1,04
58
3,76
1,11
57
3,58
1,35
Discusso
A partir dos resultados apresentados possvel inferir que a percepo
dos egressos de cursos de ps-graduao da ENAP quanto ao suporte
transferncia fornecido pelas suas respectivas instituies, especialmente no
que se refere ao psicossocial, est aqum do desejvel. Esse dado sinaliza que
provavelmente o efeito desses cursos seja reduzido em termos da melhoria
dos nveis de desempenho dos profissionais treinados, uma vez que o suporte
transferncia o maior preditor de impacto do treinamento no trabalho.
Algumas observaes, feitas pelos participantes no espao especfico do questionrio, ilustram essa afirmativa. Entre elas destacam-se:
No existe estmulo algum para o uso das novas habilidades.
O apoio dado antes, durante e aps a realizao do curso foi
quase nulo na organizao. Nunca me cobraram a monografia. (...) o
apoio foi em relao realizao do curso, no em relao agregao de valor por meio dos novos conhecimentos.
(...) a maioria das lideranas (chefias) no apoia iniciativas
proativas dos seus subordinados, resistindo veladamente e no dando
muita importncia ao que se pretende atingir em termos de metas.
No utilizo o que aprendi no curso no trabalho.
H pouca ou quase nenhuma utilizao do que foi aprendido no
curso. Isso se deve principalmente porque no h oportunidades para
aplicar os conhecimentos. E claro, depois de um tempo sem apliclos, o conhecimento vai se perdendo... Infelizmente.
Existem diversas estratgias para aumentar o suporte transferncia
e, consequentemente, maximizar a aplicao do que est sendo aprendido
no trabalho. Dentro desse enfoque, Broad (1982) afirma que os especialistas em gesto de pessoas, em especial os responsveis pela rea de
capacitao, devem empregar esforos nesse aspecto fundamental orientar as reas dos egressos sobre as principais aes de gerenciamento a fim
de oferecer suporte transferncia do que foi aprendido no trabalho. O
autor enfatiza ainda que alguns fatores devem ser levados em considerao
no momento de realizar as recomendaes a respeito das aes de suporte,
115
como a cultura e o clima organizacional, a natureza do programa de treinamento e as diferenas nos estilos gerenciais das chefias envolvidas no
processo de aplicao no trabalho.
Feldman (1981) apresenta algumas recomendaes que devem ser
mostradas s reas de recursos humanos que demandam cursos. A saber:
Incluir nas atribuies dos gerentes e supervisores a responsabilidade pelo sucesso da implementao dos novos comportamentos aprendidos nos programas de capacitao realizados por seus subordinados;
Instruir os gerentes e supervisores sobre os procedimentos
adequados, ou que podem ser mais efetivos, para garantir a melhoria do
desempenho dos seus servidores treinados;
Incluir os gerentes e supervisores no planejamento dos programas
de capacitao;
Criao de um comit que oferea suporte aos gerentes e
supervisores;
Apresentar aos gerentes e supervisores uma sesso de orientao
sobre o programa;
Instruir os gerentes e supervisores sobre os diferentes aspectos do
treinamento e sobre as habilidades que eles devem desenvolver para realizao de um trabalho efetivo;
Apresentar aos gerentes e supervisores as atividades e papis em que
eles podem se engajar durante todos os estgios do programa de treinamento;
Com o envolvimento de todas as partes, estabelecer as responsabilidades dos treinandos, gerentes e supervisores no sentido de identificar seus
respectivos papis vis--vis a implementao das novas habilidades no retorno ao trabalho.
possvel notar que a maior parte das recomendaes acima mencionadas est relacionada s variveis de suporte gerencial, isto , aborda
justamente as evidncias empricas encontradas na presente pesquisa e
oferece diversas estratgias para melhoria do contexto psicossocial e
gerencial. Hesketh e Ivancic (2002) discutem que os profissionais responsveis pelos treinamentos de uma organizao acreditam que seu trabalho
est completo quando o programa proposto encerrado. Pelo contrrio, tais
autores sugerem algumas estratgias ps-treinamento fundamentais para
116
maximizar o processo de transferncia. Diversas delas so de responsabilidade do rgo demandante do curso que est encaminhando seus servidores para capacitao, quais sejam:
Organizar oportunidades para desempenhar, no local de trabalho, as
habilidades que foram treinadas e ampliar a reteno e generalizao das
habilidades (FORD et al., 1992; QUINONES et al., 1995/1996; TESLUK et al.,
1995). Em geral, se os treinandos tm oportunidade de desempenhar as
atividades aprendidas, eles tendem a generalizar para outras questes
correlatas de trabalho. Os gerentes imediatos tm papel fundamental de
proporcionar oportunidades de desempenho e promover desafios e questes interessantes que levem ao desenvolvimento de habilidades nos empregados que se sentem motivados.
Implementar dicas situacionais que relembrem aos treinandos as
prioridades do treinamento (ROUILLER e GOLDSTEIN, 1993).
Desenvolver uma estrutura de recompensa para reforar positivamente a aplicao das habilidades treinadas (ROUILLER e GOLDSTEIN, 1993). O
clima e a cultura organizacional podem afetar os resultados de um treinamento por meio de recompensas ou punies transferncia do que foi aprendido.
Promover uma cultura organizacional (cultura de aprendizagem contnua, clima para transferncia) que encoraje a transferncia (TRACEY et
al.,1995).
Os autores tambm citam algumas estratgias que podem ser utilizadas pelas instituies de ensino, como as escolas de governo, na execuo de seus cursos e que serviro de subsdio para melhorar a aplicao do
que foi aprendido no trabalho. So elas:
Desenhar um programa de preveno de recadas para aumentar a
conscincia sobre o processo de recada e facilitar o desenvolvimento de
estratgias para lidar com os obstculos da transferncia (MARX, 1982).
Conduzir avaliao de treinamento para analisar a efetividade a
longo-prazo do treinamento utilizando uma variedade de medidas (KRAIGER
et al., 1993).
Outro ponto a ser discutido a importncia da anlise das variveis de
contexto no momento da avaliao de necessidades de treinamento e no
apenas na avaliao do curso. Realizar essa anlise no incio do processo
117
permite antecipar as restries do ambiente e facilitar o planejamento e execuo do curso no sentido de capacitar os treinandos em estratgias de
enfrentamento e superao das dificuldades encontradas. Alm disso, possvel
orientar a organizao no sentido de promover mudanas para aumentar o
suporte transferncia de treinamento (HESKETH, 1997). Pantoja, Lima e
Borges-Andrade (2001) tambm afirmam que cabe s reas de recursos
humanos ampliar o seu papel com o propsito de desenvolver conhecimentos
e tecnologias que permitam a aplicao do que foi aprendido no ambiente de
trabalho aps o treinamento. No momento do planejamento instrucional de um
curso, j se faz necessrio um planejamento organizacional para acolher e
estimular a transferncia.
Por fim, tambm preciso considerar que alguns servidores que participaram dos cursos de ps-graduao estudados esto alocados em reas
que no desenvolvem atividades relacionadas aos contedos abordados nos
eventos instrucionais. Isso aparece claramente em alguns depoimentos apresentados no espao para observaes no instrumento aplicado:
(...) o trabalho que desenvolvo pouco tem a ver com polticas
pblicas, pois trabalho, no momento, na rea fim, com oramento e
finanas.
Infelizmente, o trabalho que exero no est relacionado ao meu
cargo.
Seria muito bom que eu trabalhasse na gesto corporativa da
minha unidade ou pudesse trabalhar em rea de administrao, mesmo
de outras unidades da administrao pblica.
Esse tipo de situao mencionada pelos treinados poderia ser minimizada
por meio de um estruturado processo de mapeamento de competncias e um
levantamento das reais necessidades de capacitao e desenvolvimento.
Concluso
O presente estudo estabeleceu como principal objetivo verificar o
quanto as organizaes que liberam os servidores para participar de cursos
de ps-graduao na ENAP esto oferecendo o devido suporte transferncia
118
do que foi aprendido no retorno ao trabalho. Esse objetivo foi baseado nas
hipteses de que os servidores no recebem esse suporte de forma adequada,
o que demonstra o pouco preparo das organizaes sobre o seu papel como
corresponsveis pela aplicao das competncias desenvolvidas pelos
egressos dos cursos de ps.
Os resultados alcanados confirmaram preliminarmente as hipteses
e reforam a importncia de reflexo mais aprofundada sobre a formao
dos servidores no nvel de ps-graduao.
A despeito das pesquisas realizadas sobre o tema em questo, muitas
delas realizadas entre servidores pblicos, pouco se discute a temtica de
suporte transferncia de treinamento nesse setor e, em muitos casos, ignora-se a sua importncia. Ainda h, na administrao pblica, uma cultura
do treinamento por si o que, aliado a uma precariedade de viso sistmica,
minimiza os impactos que os cursos poderiam atingir.
Entre as principais contribuies desse estudo est o fato de ele
fornecer subsdios para ampliar a discusso referente importncia do
suporte transferncia do que foi aprendido no retorno ao trabalho. A orientao s organizaes e s chefias dos servidores que sero submetidos a
um programa de capacitao pode ser realizada antes do incio de cada
curso, durante o processo de levantamento das necessidades de treinamento.
Alm disso, auxiliar os alunos a desenvolver estratgias para enfrentar uma
possvel carncia de suporte tambm pode configurar uma das atuaes a
partir dos resultados do presente estudo.
Este trabalho se constitui em etapa inicial de debate sobre a questo
do suporte transferncia de treinamento e assim deve ser compreendido.
Os resultados obtidos sinalizam a necessidade de que esforos sejam
empreendidos para a construo de um contexto suportivo ao aprendizado
contnuo dos indivduos e grupos no mbito das instituies pblicas. Todavia,
uma limitao encontrada no estudo foi o baixo nmero de respondentes
devido pequena quantidade de cursos abrangidos, uma vez que a coordenao-geral de Especializao recente na Escola. guisa de sugesto
est a realizao de estudos com uma amostra maior e diversificada de
cursos oferecidos pela ENAP, assim como o delineamento de pesquisas
longitudinais envolvendo os cursos de ps-graduao.
119
Nota
1
Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao curso de Especializao em
Gesto de Pessoas no Servio Pblico, intitulada de Suporte transferncia de treinamento
aos egressos dos cursos de ps-graduao lato sensu da ENAP. Realizada sob orientao
da professora Dra. Maria Jlia Pantoja, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), em Braslia, em junho de 2009.
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ESTUDO DE CASO II
122
Introduo
O Ministrio da Previdncia Social (MPS), o Instituto Nacional do
Seguro Social (INSS) e a Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social (Dataprev) tm estruturas especficas para tratar de capacitao
e desenvolvimento de pessoas. Tm tambm atuao focada em necessidades prprias, sendo os esforos de aperfeioamento dos recursos humanos realizados autonomamente em cada uma dessas casas componentes do
Sistema. A Previdncia Social, dadas suas especificidades, magnitude e
complexidade, no tem como suprir sua necessidade de educao continuada de servidores e empregados unicamente por meio das Escolas de Governo j constitudas e com aes de educao realizadas nos moldes
eminentemente presenciais.
Em meados de 2006 foi identificada a necessidade de alinhar os
esforos de desenvolvimento das pessoas com a inteno de trabalhar com
foco nos direcionadores estratgicos, visando a reduo de custos, a diminuio das fraudes, a melhoria do atendimento ao cidado, e principalmente
com a inteno de unificar a estratgia relacionada educao de servidores e empregados do Sistema. Esta ideia levava em considerao a
observncia do Decreto no 5.707/2006 e a Portaria 208, que preconiza para
a administrao pblica federal a gesto de pessoas com base em competncias. Diante do diagnstico, decidiu-se pela criao da Escola da Previdncia Social (EPS), estrutura esta que possibilitasse oferecer educao
123
Aspectos metodolgicos
A pesquisa tem orientao essencialmente qualitativa, tomando dados quantitativos (questionrios) e qualitativos (anlise documental e entrevistas), e tendo como estratgia de abordagem o estudo de caso que envolve
trs objetos de estudo, que so as organizaes componentes do Sistema da
Previdncia Social: o Ministrio da Previdncia Social (MPS); o Instituto
Nacional do Seguro Social (INSS) e a Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social (Dataprev) (GODOY, 1995; MATTOS, 2005).
Apesar de valer-se de dados quantitativos, colhidos com o auxlio de
formulrios dotados de escalas do tipo Likert, a formulao da pesquisa no
se reveste dos atributos qualificadores de um estudo quantitativo em sentido
estrito, seja em termos de rigor estatstico, seja em termos de alcance da
coleta.2 Tanto no estgio anterior quanto no posterior aplicao dos questionrios, dados qualitativos notadamente sob a forma de relatos
direcionaram os demais estgios da pesquisa.
Fontes e intrumentos de coleta de dados: virtudes e limitaes
preciso referenciar, inicialmente, que cada uma das fontes de dados e tcnicas de coleta adotadas apresentava possibilidades e limitaes,
aspecto que concorreu para a deciso de empreg-las de forma combinada
e para reforar a opo metodolgica.
As principais fontes de dados foram: documentais (normas, registros, relatrios e avaliaes de reao referentes a cursos anteriores); pessoas (tanto sob a forma de respostas aos questionrios, que permitiram
um tratamento estatstico de natureza essencialmente descritiva quanto de
relatos de entrevista qualitativa). Os correspondentes instrumentos e
tcnicas de coleta utilizados foram a anlise documental, o questionrio e a
entrevista no estruturada. A observao tambm no pode ser desconsiderada como estratgia de coleta de dados.
125
O questionrio foi disponibilizado em ambiente virtual de aprendizagem ancorado na plataforma moodle. A dificuldade operacional de adaptao do questionrio estrutura da plataforma constituiu uma significativa
limitao coleta de dados. Ele foi disponibilizado aos servidores do INSS,
principais usurios da EPS, alcanando ao final um conjunto de respostas
que variou de um mnimo de 272 a um mximo de 338 respostas, dado que
nem todos os respondentes responderam a todas as cinco questes
propostas.3Quanto a essa variao das respostas, acredita-se estar tambm
relacionada s j referenciadas limitaes de operacionalizao impostas
pelo instrumento.4
Destaca-se que a disponibilizao do questionrio na internet e a realizao das entrevistas, coincidente com o perodo de final de ano e frias
de parcela substancial dos servidores, podem ter contribudo para a reduo
do nmero de respondentes e mesmo a qualidade das respostas.
As entrevistas pretenderam ser, inicialmente, de natureza
semiestruturada, mas, dadas as restries impostas no curso da pesquisa,
aproximaram-se mais de conversaes pouco ou nada estruturadas, convergindo para o que Mattos (2005) denomina de entrevistas no
estruturadas. As restries referem-se, fundamentalmente, ao perodo do
ano em que foi empreendida a coleta de dados (aspecto inelstico em face
dos prazos que o cronograma do curso de Especializao em Gesto de
Pessoas no Servio Pblico impunha), ao momento de mudana nos postos
da alta administrao de organismos do Sistema e referenciada fragilidade institucional da EPS.
Importa referir, entretanto, que as entrevistas foram dirigidas a outro
tipo de pblico, em relao aos respondentes dos questionrios, qual seja, os
gestores das instituies componentes do sistema previdencirio, inclusive
os gestores de RH, alguns coordenadores de cursos da EPS e alguns tutores, em um total de 20 pessoas.
importante referir que as entrevistas inicialmente previstas com os
gestores das instituies envolvidas foram adiadas, no s por causa das
frias e do fim de ano, mas, tambm, porque esse perodo coincidiu com a
mudana da gesto do INSS e Dataprev e tambm da mudana dos gestores
de RH do MPS e do instituto.
127
Quanto entrevista apresentada para os dirigentes, refere-se reduzida participao das pessoas contatadas. interessante observar que, para
os servidores, mesmo com o nvel de dificuldade do formato da pesquisa, a
mdia de 300 respostas significativa. Para os dirigentes que receberam
questes pouco estruturadas e abertas, com liberdade de expressarem o que
quisessem, no foi identificado interesse em participar e expressar ideias.
Muitos no responderam e alguns respondentes foram lacnicos, sem detalhar ou aprofundar suas respostas, de modo que o contedo e forma dos
relatos, ou mesmo a sua ausncia, por si s revelam elementos importantes
relativamente ao reconhecimento da atuao da EPS no contexto do sistema.
Em suma, a utilizao de entrevistas no estruturadas tem a inteno
de ampliar o estudo em questo, na medida em que se pode analisar o contedo desse tipo de conversao do sujeito e esclarecer o outro gnero de linguagem que no quantitativo. Aspectos centrais de fenmenos organizacionais
nem sempre podem ser capturados pela perspectiva quantitativa de anlise,
impondo como razovel uma leitura complementar sob outras lentes
metodolgicas. E justamente essa particular contribuio que se pretende
com os dados capturados mediante entrevistas no estruturadas: ajudar a esclarecer e compreender situaes, comportamentos e identificar os significados em uma dimenso distinta daquela tratada nos questionrios.
Contexto e caracterizao do Sistema Previdncia Social
A Previdncia Pblica brasileira conta com um contingente de aproximadamente 45.000 servidores e empregados atuando nas trs instituies
componentes do sistema Ministrio da Previdncia Social (MPS), Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) e Empresa de Tecnologia e Informaes da Previdncia Social (Dataprev). Os servidores esto distribudos
em mais de 1.400 instalaes por todo o pas.
Esse o espao de atuao potencial da Escola da Previdncia Social (EPS), que opera desde 2006.
Nesse contexto, o sistema previdencirio tem assumido papel cada
vez mais importante para o Estado e para os cidados brasileiros, sendo
responsvel direto pela melhoria na distribuio de renda e consequente
128
Anlise do caso
Anlise e discusso dos dados quantitativos
Cada uma das tabelas a seguir corresponde individualmente s questes 1 a 5, formuladas no questionrio, e consolida os resultados obtidos na
coleta.
Tabela 1 Fatores que afetam o desempenho do aprendiz em EaD
na EPS
Fatores indicados
1
(pouco)
5
(muito)
Acesso internet
18
19
50
Formato do curso
17
30
39
Liberao de horrio
10
18
23
41
23
30
29
129
1
(pouco)
5
(muito)
Aplica-se totalmente
20
33
38
Aplica-se parcialmente
14
10
24
26
26
47
13
22
25
27
30
Em carter preliminar, aqui temos uma restrio de anlise: diferentes pessoas realizaram diferentes cursos e para distintos propsitos. Em que
pese isso no invalide o conhecimento que se busca, as consideraes que
seguem precisam ser pensadas nesse contexto.
Em relao aplicabilidade dos conhecimentos adquiridos nos cursos
da EPS, os dados mostram que uma parcela significativa afirma que, alm
de aplicar tais conhecimentos em suas vidas pessoais, estes tm sido aplicados no trabalho, mas no totalmente. Um olhar mais crtico sugeriria aqui
uma postura mais cautelosa. Outro aspecto que merece destaque o fato
de que a grande maioria dos aprendizes, 47% dos respondentes, no tem
sido solicitada a aplicar os conhecimentos adquiridos em sua atividade profissional. Tal resultado leva a alguns questionamentos: as pessoas que esto
fazendo os cursos da EPS so de fato o pblico-alvo dos cursos
disponibilizados? Como podemos identificar a clientela certa para realizar
131
1
(pouco)
5
(muito)
Atendeu totalmente
27
39
23
Superou expectativas
13
16
35
23
13
Ficou aqum
35
23
25
13
No atendeu
57
13
18
se estas so validadas pelas chefias imediatas e pelos prprios interessados. Outro ponto a ser considerado nesse item a investigao do contexto das capacitaes. Como a EPS no tem ingerncia sobre o perodo
da capacitao, tambm no se conhece em que condies essa atividade
desenvolvida nos locais de trabalho e qual o envolvimento das chefias
com a ao de capacitao. Tambm aqui ganham relevo algumas consideraes citadas nas questes anteriores, mas deixa, sem dvida,
identificadas algumas oportunidades de melhoria dos processos, em especial o fato de que se impe a qualificao do processo de relacionamento
da EPS com este pblico (servidores e chefias) com vistas a melhor
conhec-lo e atend-lo.
Tabela 4 Objetivos pretendidos pela EPS
Fatores indicados
1
(pouco)
5
(muito)
A EPS democratizou
conhecimento?
15
30
47
A EPS economizou
investimentos?
12
24
59
15
78
15
78
provavelmente contribua para explicar o fato de que essa foi a questo com
menor ndice de resposta.
Percebe-se dos dados que os respondentes reconhecem a contribuio da Escola na democratizao do conhecimento. A adoo da modalidade EaD um dos meios, pois a disponibilizao, em formato massificado,
dos cursos em ambiente virtual da internet tende a permitir nmero significativo de oportunidades de capacitao a custos unitrios decrescente.
Em contraste com o dado colhido na questo 2 (Tabela 2), no que se
refere aplicabilidade dos conhecimentos proporcionados pelos cursos, os
servidores pesquisados nessa amostra tambm consideraram que, em sua
percepo, os resultados obtidos pela EPS interferem nos resultados
institucionais. Tal crena importante, no obstante requeira aprofundamento,
pois permite dizer que os respondentes reconhecem a possibilidade de tambm os nveis de gesto e direo superiores virem a perceber a EaD como
uma ferramenta capaz de colaborar na construo de resultados condizentes com os objetivos estratgicos definidos para as instituies do Sistema.
1
(pouco)
5
(muito)
26
10
16
16
32
27
15
24
20
14
36
13
23
20
16
13
10
15
55
Consideraes finais
O objetivo deste estudo residia em identificar fatores intervenientes e
aes correspondentes orientadas para a institucionalizao da EPS no Sistema da Previdncia Social. Alguns desses fatores intervenientes, ligados
institucionalizao da Escola, foram capturados e discutidos no texto. Existem fatores dados que facilitam e podem colaborar para que a institucionalizao de fato ocorra em menor prazo, tais como o baixo custo, o
amplo acesso, atingindo um grande nmero de servidores e empregados
ao mesmo tempo, e a facilidade para os aprendizes poderem estudar a qualquer hora e em qualquer lugar.
Outros fatores, todavia, ainda exigem ateno e investimento como o
amplo acesso internet no prprio local de trabalho, melhores mtodos e
melhor design educacional que incentive o aluno no processo de aprendizagem continuada e melhores estratgias para a mensurao dos resultados,
alm do fato de a organizao continuar a realizar aes de desenvolvimento da tutoria, capacitando-a para uma atuao eficiente e eficaz. H
que se considerar, tambm, as resistncias modalidade e principalmente a
139
necessidade de programar uma poltica definida para a educao continuada e as implicaes para a carreira do servidor.
Revelam-se imperativas uma maior articulao, entre as polticas de
capacitao dos diferentes organismos do Sistema, e as estratgias que
permitam a efetiva apropriao pela organizao do conhecimento desenvolvido nos cursos a to referenciada aplicabilidade do conhecimento aos
processos de trabalho.
De qualquer modo, a transformao do servidor pblico, proveniente
de anos de nenhum aporte de investimento para o seu futuro como profissional, tem implicaes que viro carregadas desse histrico e que no pode ser
negado. Mas, ao contrrio, deve ser considerado para que as aes de planejamento possam levar em considerao as dificuldades iniciais e a importante
ateno que dever ser dada aos incentivos. Dessa forma, o servidor poder
se envolver no processo da educao continuada corporativa e enxergar na
EPS um canal importante para a sua participao.
Ademais, o estudo sinaliza um esforo de captura de pontos que se
traduzem em oportunidades de melhoria. Assim, a sua continuidade fundamental, inclusive como possibilidade de aperfeioamento do mtodo adotado.
Outras investigaes devem ser levadas a efeito tambm com vistas a ampliar o escopo de conhecimento e aprofundar a compreenso sobre esses fenmenos. A manuteno de estudos peridicos na EPS, reavaliando sua atuao,
seus objetivos, sua aceitao diante do pblico para o qual desenvolve seus
cursos, uma iniciativa que favorece a institucionalizao de sua estrutura,
tendo como referencial que tais resultados podem esclarecer os nveis de
governana a respeito da sua importncia para o campo da Previdncia Social.
Sabe-se que a socializao e as oportunidades, para que ocorram as
trocas de saberes, so significativas para a consolidao do conhecimento,
impondo-se explorar atividades que as favoream, tais como oficinas de
ressignificao e repasse de conhecimento. Da mesma forma, seminrios
internos e externos, envolvendo organizaes semelhantes, podem ser outros canais de desenvolvimento de conhecimento e trocas benficas e saudveis para a aprendizagem organizacional.
A aprendizagem influencia de maneira significativa a institucionalizao da EPS, pois promove mudana, favorece a assimilao de
140
Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao curso de Especializao em
Gesto de Pessoas no Servio Pblico intitulada Atuao da escola da previdncia
social: fatores intervenientes e aes para a sua institucionalizao na previdncia social. Realizada sob orientao do professor doutor. Sandro Trescastro Bergue, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP, em Braslia, junho de
2009.
Questo 1 338 respostas em mdia; Questo 2 316; Questo 3 280; Questo 4 272;
Questo 5 290. medida que as pessoas respondiam s questes iniciais e o formato no
facilitava o andamento da pesquisa, supe-se que as pessoas foram desistindo de responder s questes finais.
Com a inteno de obter o maior alcance possvel de pessoas e que estas se interessassem
em responder ao questionrio, foi realizada uma campanha de divulgao interna, na
intranet, solicitando que o questionrio fosse respondido, tendo em vista os subsdios
que poderiam oferecer para a melhoria da atuao da EPS. Tambm foram enviados emails para todos aqueles que fizeram cursos no AVA da EPS desde a sua criao, pois a
plataforma tem o registro de endereo de e-mail de todos os ex-alunos. Alm destas
iniciativas, foi publicada no informativo interno uma matria a respeito da pesquisa e
solicitava a participao de todos os servidores. Todas as publicaes tinham como
efeito estimular a participao nas respostas aos questionrios, tendo em vista a melhoria
da eficcia de atuao da EPS. As informaes levantadas esto catalogadas e foram
submetidas a anlises de contedo, conforme o tipo de questo identificada nos questionrios, e estas foram relacionadas entre si, de forma a fornecer o mximo de informaes
para o problema apresentado. Os dados esto apresentados em forma de texto, e tambm
por meio de tabelas, conforme a necessidade de clareza, objetividade e, inclusive, para a
facilitao de correlao dos mesmos.
141
Referncias
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sua institucionalizao na Previdncia Social. 2009. Monografia ENAP, Braslia.
CAPTULO IV
144
Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
GESTO
DESEMPENHO PROFISSIONAL:
ACUMULADO, CARACTERSTICAS
DE
CONHECIMENTO
Introduo
A gesto de desempenho de profissionais que atuam em organizaes,
sejam pblicas ou privadas, de extrema importncia em um contexto em
que recursos so escassos e mudanas decorrentes de inovaes em
tecnologia e gesto so frequentes.
O contexto exige, conforme mencionado no captulo anterior, que os
profissionais, sistematicamente e de modo contnuo, necessitem desenvolver
e aprimorar competncias por meio dos processos de aprendizagem para
acompanhar as demandas que se colocam no cotidiano e apresentar nveis
de desempenho efetivo para o atendimento das exigncias dos clientes. No
caso das organizaes privadas, a inteno de manter sua competitividade,
enquanto as pblicas tm como finalidade o atendimento das demandas dos
cidados e da sociedade.
Apesar da importncia e da vasta produo de conhecimento sobre o
tema, quando se investiga o modo como a gesto de desempenho realizada
nas organizaes, identificam-se inmeras dificuldades, problemas e mesmo
questes elementares, associadas a aspectos que influenciam o desempenho.
So elas: resistncias a avaliaes, adoo de sistemas e de critrios
inadequados, resultados imprecisos, falta de efetividade nas polticas adotadas
e de integrao com outros sistemas de gesto de pessoas.
As limitaes identificadas na gesto do desempenho inmeras vezes
esto relacionadas a: 1) o prprio sistema de gesto de desempenho utilizado
145
Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
e importncia em assegurar que a avaliao seja til para as pessoas e a organizao tambm foram abordados em reviso de literatura feita por Harvey e
Murphy (1998).
A gesto de desempenho em uma organizao , portanto, uma tarefa
complexa e rdua, tendo em vista a diversidade de aspectos que influenciam
a definio de uma poltica dessa natureza e o fato de que so inmeros os
aspectos que afetam o desempenho organizacional e individual.
O desempenho, concebido como expresso das competncias, pode
ser analisado em diferentes nveis organizacional, de equipes e individual ,
os quais so interdependentes e se influenciam mutuamente.
Sem esgotar o assunto, podem ser indicados como influenciadores do
desempenho organizacional fatores externos e internos organizao:
globalizao, polticas e condies socioeconmicas, legislao (tributria,
fiscal, trabalhista), concorrncia, ramo de atividade, tecnologia adotada,
disponibilidade de recursos, competncias organizacionais, desempenho
individual etc.
Em relao ao desempenho global no trabalho, de acordo com Ferris,
Munyon, Basik e Buckley (2008), Borman e Motowidlo (1993, 1997a,b)
propuseram que o mesmo decorrente de duas dimenses distintas: o
desempenho das atividades, que um conjunto de deveres e tarefas que so
centrais a um determinado cargo e um desempenho contextual, que
correspondem a comportamentos que no esto formalmente prescritos a
nenhum cargo, mas esto associados a aspectos informais de todos os cargos.
Adicionalmente, o desempenho individual influenciado por: 1) polticas e
prticas de gesto de pessoas; 2) gerenciamento e liderana; 3) trabalho e
trabalho em equipe; 4) contexto organizacional; 5) clima organizacional;
6) competncias e caractersticas individuais; 7) relaes interpessoais;
8) condies de trabalho (ambiente de trabalho, recursos disponveis);
9) sistemas de recompensas e punies; 10) rotatividade de pessoal;
11) crenas e valores compartilhados; 12) suporte organizacional etc.
Considerando que o desempenho influenciado por esses e outros
fatores, conforme ser abordado adiante, possvel inferir o desafio de
realizar uma adequada gesto do desempenho. Frente a tal complexidade,
um sistema de gesto de desempenho deve ser concebido de modo a assegurar
148
Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
Misso da Organizao
Identificao de resultados a alcanar
Negociao do trabalho
ACOMPANHAMENTO
D
I
A
G
N
S
T
I
C
O
Planejamento x
Realizado
=
+
-
Identificao e disponibilizao
de recursos
PLANOS DE AO
Reconhecimento do profissional
Divulgao de inovaes
Reviso e reestruturao
organizacional
Capacitao
Aconselhamento
Movimentao de pessoal
Outros
150
Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
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Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
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Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
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Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
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Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
Um dos problemas e resistncias em relao avaliao de desempenho decorrente do fato de no ser enfatizado que o desempenho das
pessoas no trabalho que deve ser objeto de avaliao, e no as pessoas.
Outro problema diz respeito aos padres ou critrios que so utilizados para
a avaliao. De acordo com Ferris et al (2008), quanto menos objetiva a
medida do desempenho, maior a probabilidade de ocorrer divergncias entre
avaliadores e avaliados. Esses autores destacam tambm a importncia dos
avaliadores terem conscincia dos parmetros que serviro de base para a
avaliao em um momento prvio, de modo a possibilitar ao profissional o
direcionamento de suas aes.
Lagib (2009), chama a ateno para o fato de que usurios de um
servio podem ter diferentes expectativas quanto a desempenhos e resultados a serem alcanados por um profissional. Ele ressalta que critrios de
avaliao definidos de modo inadequado podem conduzir a comportamentos
que visem atender ao critrio estabelecido e no ao desempenho que
importante para o alcance de resultados.
De acordo com Weibel, Rost e Osterloh (2009), Plant (2003) destaca
que no setor pblico so prestados servios complexos, o que dificulta a
definio de parmetros para medir adequadamente o desempenho em
cada uma das atividades exercidas. Essa situao faz com que uma pessoa
extrinsecamente motivada, quando sujeita a pagamento por desempenho,
tenha o forte incentivo de cumprir apenas o que fcil de medir, deixando
de lado outras tarefas importantes, mas difceis de serem mensuradas.
Esses autores sugerem que a superao dessa dificuldade pode ocorrer
com a adoo de uma avaliao subjetiva, porm isso levaria a vieses
cognitivos de avaliao, os quais conduziriam percepo de injustia
processual, o que, por sua vez, influencia negativamente o desempenho.
De acordo com Rynes, Gerhart e Parker (2005), o uso de medidas
baseadas em comportamentos pode ter como vantagem a aplicao a qualquer
tipo de cargo e o fato de haver um menor risco de os empregados se concentrarem apenas em tarefas explicitamente medidas ou em resultados em detrimento de comportamentos mais pr-sociais, como os comportamentos de
cidadania organizacional, ou desempenho contextual. Porm, a subjetividade
associada a elas e o fato de permitir pouca diferenciao entre desempenhos
165
Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
Gesto de Desempenho Profissional: conhecimento acumulado, caractersticas desejadas ao sistema e desafios a superar
Nota
1
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173
Catarina Ceclia Odelius doutora em Psicologia pela Universidade de Braslia (UnB). Professora adjunta do Departamento de Administrao e do Programa de Ps-Graduao em
Administrao da UnB. Contato: codelius@unb.br
174
176
Introduo
Na atualidade, a avaliao de desempenho emerge como instigante
desafio nas instituies pblicas. A suposio bsica adotada a de que
constitui ferramenta organizacional capaz de possibilitar o diagnstico e
facilitar a gesto do desempenho, fornecendo subsdios importantes e
necessrios para os demais subsistemas de gesto de pessoas, com foco
nas competncias. Dessa forma, a avaliao, a despeito de ser alvo de
polmicos questionamentos, se usada adequadamente e adaptada s particularidades culturais dos servidores e das organizaes, pode auxiliar no
alcance dos objetivos institucionais.
Mais recentemente, o tema da avaliao de desempenho se revestiu de maior relevncia com o advento da Lei no 11.784 de 22 de setembro
de 2008. De fato, a legislao citada, entre outros assuntos, institui a sistemtica para avaliao dos servidores da administrao pblica direta,
autrquica e fundacional, a qual indica uma tarefa desafiadora para os
gestores pblicos, que necessitam preparar as instituies com base nos
parmetros definidos nos artigos 140 a 165 da mencionada lei.
No obstante a importncia desse marco legal no contexto da administrao pblica, o estudo em tela no tem a inteno de se ater aos aspectos especficos da lei supracitada. Sua nfase est na identificao dos
fatores favorveis e restritivos implantao da avaliao de desempenho
(AD) em uma instituio pblica, na tentativa de contribuir com os gestores
177
Metodologia
O presente estudo caracterizado por uma abordagem qualitativa e
classificado como pesquisa exploratria, conforme recomenda Gil (2008),
salientando que a classificao das pesquisas de acordo com o objetivo
geral permite o estabelecimento de um marco terico conceitual.
A pesquisa exploratria permite maior entendimento do problema,
tendo como principal objetivo o aprimoramento de ideias. Essas pesquisas
envolvem levantamento bibliogrfico; entrevistas com envolvidos com o
problema pesquisado; anlise de exemplos que melhorem a compreenso
do problema (GIL, 2008).
A amostra foi composta de 15 entrevistas realizadas com cinco
gerentes, cinco servidores ocupantes de cargo de nvel mdio e superior do
Plano Geral do Poder Executivo (PGPE), lotados nas diversas unidades
178
A administrao pblica federal direta brasileira, desde 1995 vem seguindo diretrizes estabelecidas no Plano Diretor da Reforma e Aparelhamento do Estado (Pdrae). Iniciada a reforma administrativa do Estado, os gestores
pblicos precisaram se adaptar aos novos paradigmas organizacionais impostos, sendo necessria uma nova etapa para a mudana de um modelo conservador, que permitia a acomodao dos servidores, sem o envolvimento das
suas responsabilidades com os resultados esperados. Nele, a progresso e
promoo dos servidores eram os nicos objetivos da Avaliao de Desempenho.
Atualmente, ainda perduram na administrao pblica sistemas de
avaliao estanques, sem, contudo, haver o correspondente conjunto de aes
para o aperfeioamento de desempenhos.
Avaliar o desempenho das pessoas nas organizaes pblicas brasileiras tem se tornado um grande desafio. Isso porque tal procedimento deve
ser considerado um sistema de recompensas justo, com base em critrios
de desempenho, traduzido no grande objetivo da gesto de pessoas na administrao contempornea.
Em funo disso, faz-se necessrio migrar do sistema de Avaliao
de Desempenho regulamentado pelo Decreto no 84.669/1980, at ento em
vigor, para o sistema nos moldes do que regulamenta a Lei no 11.784/2008.
Nessas circunstncias, a rea de recursos humanos tem papel fundamental, na medida em que se torna responsvel por reelaborar a atuao
em relao aos servidores, que se veem incumbidos de assumir postura
diferente frente nova administrao pblica.
Ser difcil implantar um programa de recursos humanos em qualquer organizao sem informaes adequadas sobre o comportamento
das pessoas que nela trabalham. A avaliao de desempenho pode
ser o meio de se obter essas informaes. Nesse contexto, a Avaliao serve como um dos mecanismos para transformaes no mbito
funcional das organizaes pblicas, podendo ser usada no sentido de
averiguar deficincias e proporcionar polticas de desenvolvimento
profissional. (GRILLO, 1981, p.30)
A administrao pblica brasileira no subsistir se perpetuar a velha
estrutura burocrtica, uma vez que a agilidade das mudanas atuais vem
180
Anlise do caso
Os resultados obtidos nesta pesquisa apontam para alguns fatores
que devem ser observados, a fim de alcanar maior efetividade na implantao de uma sistemtica de AD, no mbito de uma instituio pblica federal. Assim, buscou-se discutir os resultados das entrevistas individuais que,
para fins de anlise, foram subdivididos em dois parmetros, luz dos fatores evidenciados a seguir.
A Avaliao de desempenho sob a tica do Decreto no 84.669/80
A Avaliao de Desempenho funcional realizada anualmente pelo
chefe imediato e ponderada conforme cinco critrios estabelecidos pelo
Decreto no 84.669/80, de 29 de abril de 1980.
Nessa primeira parte, os entrevistados foram arguidos em relao a
sua percepo sobre a Avaliao de Desempenho atual, considerando os
seguintes aspectos:
Comprometimento dos gerentes em relao ao processo
No grupo de entrevistados, pode-se perceber a insatisfao existente
em virtude dos baixos nveis de comprometimento dos gerentes com a sistemtica de AD vigente. Segundo os servidores, houve inicialmente maior
envolvimento gerencial, porm, posteriormente, desenvolveu-se um desinteresse gradativo dos gerentes envolvidos com o processo, o que resultou
no desvirtuamento dos resultados.
De acordo com 90% dos entrevistados, a falta de envolvimento
gerencial com os projetos de AD na administrao pblica federal reside na
transitoriedade do exerccio dos cargos de confiana. A descontinuidade
administrativa, a ausncia de diretrizes de sucesso, a grande influncia
poltica sobre as decises em detrimento das questes tcnicas e, ainda, o
fortalecimento do vis paternalista so caractersticas marcantes dessa administrao. E vm contribuindo para a precariedade da atuao gerencial,
resultando na falta de efetividade dos sistemas de AD.
181
188
Concluso
A pesquisa teve como objetivo a identificao de fatores crticos
implantao de um sistema de Avaliao de Desempenho em uma instituio pblica.
Com relao aos resultados obtidos, merecem destaque os seguintes
aspectos:
o comprometimento das gerncias com o processo s vezes no
perceptvel por grande parte dos servidores;
a forma de provimento dos cargos gerenciais dificulta a continuidade dos programas de avaliao na administrao pblica;
190
Apesar dos esforos envidados no servio pblico na busca da modernizao administrativa, a Avaliao de Desempenho ainda tem como
objetivo o subsdio de decises relacionadas movimentao dos servidores
nos planos de cargos e carreiras. Entretanto, a ausncia de perspectiva de
desenvolvimento na carreira do PGPE latente entre os entrevistados, o
que os leva ao ceticismo em relao s novas abordagens.
Pode-se observar nos resultados da pesquisa a expectativa positiva
dos servidores em relao sistemtica proposta pela Lei no 11.784/08,
pois eles almejam uma sistemtica de desempenho que esteja embasada
em um conjunto de valores e que seja resultado de uma construo coletiva. A Lei supra prope a avaliao em pelo menos dois nveis: o
institucional e o das pessoas. No institucional, faz-se necessrio precisar
se a misso, a viso de futuro e as diretrizes polticas, econmicas, sociais
e tcnicas atendem aos anseios dos dirigentes e da sociedade para a qual
presta servios. No nvel individual, preciso identificar as competncias
atuais e aes individuais e de equipe que agregam valor aos resultados
organizacionais.
Nesse sentido, para que haja efetividade no novo processo, faz-se necessria a adoo de algumas medidas consideradas indispensveis, a saber:
a reviso dos mtodos de avaliao, considerando os critrios e
os instrumentos adequados realidade institucional;
a preparao dos gerentes para o processo avaliativo, com vistas
a facilitar o conhecimento e o comprometimento desses, uma vez que so
peas fundamentais para efetividade do sistema;
a instituio de uma cultura que valorize a Avaliao de Desempenho como uma ferramenta de gesto, deixando de representar um mero
mecanismo para progresso funcional; e
a implantao de uma poltica mais ampla de gesto de pessoas,
nos aspectos da valorizao, do reconhecimento e do desenvolvimento
dessas, com a adoo de estratgias que vo desde a remunerao at
uma verdadeira preocupao com ambiente de trabalho e com o servidor,
que possui sentimentos, desejos e necessidades, e que muito pode contribuir para o alcance das metas organizacionais.
192
Nota
1
Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao Curso de Especializao em
Gesto de Pessoas intitulada A identificao de fatores crticos implantao de um
sistema de avaliao de desempenho em uma instituio pblica. Realizada sob orientao
do professor Dr. Ronaldo Pilati, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao
Pblica (ENAP), em Braslia, junho de 2009.
Referncias
BARBOSA, Lvia. Igualdade e Meritocracia: a tica do desempenho nas sociedades modernas.
4 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.
BERGAMINI, C.W.; BERALDO, D.G.R. Avaliao de Desempenho Humano na Empresa. So
Paulo: Atlas, 1999.
GRILLO, A.N. Avaliao de Desempenho: Experincia Brasileira na Administrao Pblica.
USP, So Paulo, vol.17, n.1, p.24-35, 1981.
Maria Ins de Mello Espnola Dias graduada em Administrao de Empresas pela Universidade de Braslia, Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), UniDF e PGPE/MME. Contato:
mi.espinola@hotmail.com
193
194
ESTUDO DE CASO IV
196
Introduo
A velocidade da informao uma das principais caractersticas do
mundo contemporneo, onde as naes esto em permanente conexo, vinculadas pela tecnologia e sua crescente evoluo.
Com as informaes circulando em tempo real pelo mundo, as experincias nas reas de cultura, sade, economia, administrao e tantas outras so rapidamente disseminadas, estudadas e adaptadas, exigindo-se cada
vez mais a capacidade de flexibilidade e transformao, tanto das organizaes quanto dos indivduos e grupos.
No que diz respeito rea administrativa, tem-se verificado especial
ateno gesto de pessoas, com diversas pesquisas, artigos, livros e stios
especializados na internet com foco nos processos de gerenciamento do
comportamento humano no trabalho, de forma a garantir melhor qualidade
dos produtos e servios prestados aos clientes, cada vez mais bem informados e exigentes.
Conforme Bergue (2007), no perodo mais recente, a literatura tem
destacado a importncia do conceito de gesto de pessoas. As organizaes, sob essa perspectiva, tm-se voltado s pessoas como seu mais valioso
componente de capital (humano, intelectual etc), ou seja, recurso capaz de
gerar valor (riqueza).
Nesse contexto de valorizao da gesto de pessoas nas organizaes, o Governo Lula (2003-2008) tem, como uma de suas principais diretrizes, a recomposio da fora de trabalho na administrao pblica federal
197
O momento exigia perfil profissional que fosse adequado s novas demandas da sociedade.
A carreira EPPGG foi estruturada para execuo de atividades de
formulao, implementao e avaliao de polticas pblicas, bem como de
direo e assessoramento em escales superiores da administrao direta e
autrquica.
Dessa forma, a proposta do presente trabalho a de analisar o Sistema de Avaliao de Desempenho da Carreira EPPGG, verificando as percepes dos servidores ativos ocupantes do referido cargo e daqueles que,
alm desse cargo de provimento efetivo, tambm ocupam cargo em comisso.
Metodologia
Quanto aos fins, a presente pesquisa descritiva, uma vez que expe
caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno.
Quanto aos meios de investigao, a pesquisa bibliogrfica, documental e
de campo, com investigao emprica junto aos servidores da carreira
pesquisada, com o intuito de alcanar os objetivos propostos no presente
estudo.
O questionrio utilizado para aferir a percepo dos servidores sobre
o sistema de avaliao de desempenho no cargo denominado EPPGG foi
constitudo de duas sees: (1) Dados demogrficos e funcionais e (2) Avaliao de Desempenho. No campo 1, denominado Dados demogrficos e
funcionais, solicitou-se aos participantes do estudo as seguintes informaes: idade, sexo e nvel de escolaridade no cargo efetivo, rgo de exerccio e cargo comissionado. No campo 2, denominado Avaliao de
Desempenho, foram relacionados 13 itens, a serem respondidos com a utilizao de uma escala do tipo Likert de cinco pontos, variando entre 1 (discordo totalmente) e 5 (concordo totalmente).
O questionrio aqui utilizado foi adaptado da escala de medida
construda e validada por Santos (2005) em uma amostra de 523 servidores
pblicos. Esse instrumento era constitudo de 50 itens de escala do tipo
Likert. As repostas aos itens foram submetidas, pelo autor, a anlise fatorial
PAF com rotao oblqua (Direct Oblimin), tendo sido mantidos somente
199
itens com carga fatorial acima de 0,35. Os resultados da validao estatstica indicaram uma soluo fatorial composta de quatro fatores considerados
satisfatrios e bons ndices de confiabilidade. A saber: Fator 1 Requisitos
e resultados de uma Avaliao de Desempenho (AD) efetiva (alpha de
Cronbach: 0,94); Fator 2 Preparo, ao e prioridades gerenciais (alpha de
Cronbach: 0,72); Fator 3 Impacto sobre o indivduo e seu comportamento
no trabalho (alpha de Cronbach: 0,58); e Fator 4 Influncia do relacionamento e da cultura na AD (alpha de Cronbach: 0,53).
Os dados obtidos por Santos (2005) indicaram que os quatro
fatores apresentaram boa consistncia interna e explicaram 41,32% da
varincia total. A estabilidade dos fatores foi constatada por meio dos Alphas
de Cronbach e indicou boa confiabilidade. Portanto, constitui instrumento
confivel que pode ser utilizado com certa segurana para estudos e intervenes na rea de avaliao de desempenho em contextos institucionais.
Os sujeitos da pesquisa foram os servidores ativos ocupantes de cargo de provimento efetivo, de nvel superior, denominado EPPGG, e aqueles
que fazem parte da carreira e tambm ocupam cargos em comisso, no
total de 786 profissionais em exerccio na administrao pblica federal.
Entre esses servidores da carreira de EPPGG, encontram-se os associados da Associao Nacional dos Especialistas em Polticas Pblicas
e Gesto Governamental (Anesp). Esta, fundada em 10 de maio de 1989,
uma entidade de direito privado, com personalidade jurdica prpria, sem
finalidade lucrativa, que congrega servidores da carreira. A associao
possui sede e foro em Braslia (DF) e defende, atualmente, os interesses
de 694 associados ativos.
A Anesp colaborou com o encaminhamento dos questionrios para a
coleta de dados, no sentido de viabilizar a presente pesquisa. Dessa forma,
a populao deste trabalho restringiu-se aos servidores associados, que representam 88,30 % do total de servidores ativos na carreira. .
A Anesp encaminhou o questionrio ao mailing list dos gestores,
no total de 694 servidores, e reiterou a solicitao das respostas no perodo de 12 dias, a contar da data do envio dos instrumentos. Ao todo foram
respondidos 50 questionrios, que correspondem a 7,2% da populao de
gestores pesquisados.
200
Os dados coletados foram submetidos a anlises estatsticas descritivas com clculo das frequncias simples e tambm a anlises de contedo.
As questes foram relacionadas entre si, de forma a fornecer subsdios para
anlise e discusso do problema de pesquisa apresentado. Nesse sentido, procurou-se analisar as semelhanas e diferenas entre as questes, e relacionlas s variveis demogrficas e funcionais dos participantes do estudo.
Caracterizao do contexto
Carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto
Governamental
Criao da carreira e da ENAP
A carreira EPPGG, com cargos de provimento efetivo de mesma
denominao, foi criada pela Lei n 7.834, de 6 de outubro de 1989, no
contexto de redemocratizao do pas, no Governo do ento presidente Jos
Sarney (1985-1989), que, segundo Ferrarezi e Zimbro (1996), promoveu
uma reforma administrativa com o objetivo de racionalizar e conter os gastos
pblicos e tambm dotar os quadros do servio pblico federal de pessoal
capacitado para corresponder s novas demandas da sociedade que a
democracia exigia.
De acordo com a referida lei, foram criados 960 cargos de provimento
efetivo de EPPGG para a execuo de atividades de formulao,
implementao e avaliao de polticas pblicas, bem como de direo e
assessoramento em escales superiores da administrao direta e autrquica
do governo federal.
No h como falar da criao da carreira de EPPGG sem mencionar a
criao da ENAP, responsvel pelo curso de formao inicial, bem como
pelos cursos de aperfeioamento para a promoo na carreira. Tanto a ENAP
quanto a carreira de EPPGG foram concebidos a partir de um estudo realizado em 1982 pelo embaixador Sergio Paulo Rouanet, a pedido do Departamento Administrativo do Servio Pblico (Dasp).
Desse estudo, concluiu-se o relatrio Criao no Brasil de uma Escola
Superior de Administrao Pblica (1982), que recomendava a criao de
201
uma escola voltada para o recrutamento e a formao de quadros superiores da administrao pblica, bem como de uma carreira ou cargos de natureza especial para o exerccio de atividades de direo, superviso e
assessoramento nos escales superiores da burocracia, como soluo para
a alocao dos egressos da futura escola. Esse relatrio influenciou a criao da ENAP em 1986 e a estruturao de uma carreira para seus egressos
a de EPPGG em 1989.
Antes, porm, da edio da Lei n 7.834, de 6 de outubro de 1989, o
projeto de criao da carreira percorreu caminhos bastante tortuosos, enfrentando o efeito de estratgias neutralizantes de grupos polticos e de
corporaes de servidores pblicos contrrios nova carreira, pois no queriam repartir seus espaos de poder (PETRUCCI et al., 1995, p.99 apud
FERRAREZI e ZIMBRO, 2006).
Desde a sua criao, a carreira EPPGG passou por vrios momentos
polticos, sendo, inclusive, revogada a lei de sua criao, com a edio da
Lei n 8.216, de 13 de agosto de 1991, em pleno Governo do presidente
Fernando Collor de Mello, que, aps parecer favorvel Ao Direta de
Inconstitucionalidade ajuizada no Supremo Tribunal Federal, foi revigorada
pela Lei n 8.460, de 17 de setembro de 1992.
Em 1994, com a vitria de Fernando Henrique Cardoso para a presidncia, teve incio um processo de rearranjo institucional do Estado brasileiro, cuja justificativa estava pautada na crise do papel do Estado
(FERRAREZI e ZIMBRO, 2006). Dessa forma, a carreira de EPPGG foi
reativada em 1995 pelo Ministrio da Administrao Federal e Reforma
do Estado (Mare).
Nesse contexto, a partir de 1995, inicia-se poltica seletiva de concursos pblicos, permitindo a regenerao do ncleo estratgico do Executivo.
Na verdade, ocorreu nesse perodo a construo de um conjunto de carreiras mais tarde denominadas de Ciclo de Gesto , formuladas para atuar
em funes de natureza sistmica e coordenadas no Executivo Federal. (MP,
2008, p. 4). Alm dos EPPGG, atualmente as principais carreiras do Ciclo de
Gesto so as de Analista de Finanas e Controle, Analista de Planejamento e
Oramento, Analista de Comrcio Exterior e Tcnico de Planejamento e Pesquisa do Instituto de Pesquisas Econmicas Aplicadas (Ipea).
202
A reforma ministerial, realizada no incio do segundo mandato do presidente Fernando Henrique Cardoso, extinguiu o Mare e suas atribuies
foram transferidas para a Secretaria de Gesto (Seges), do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto, que, de acordo com o Decreto n 5.176,
de 10 de agosto de 2004, o atual rgo supervisor da carreira de EPPGG.
Gratificao de Desempenho e Produtividade
Aps nove anos da criao da carreira de EPPGG, foi editada a Lei
n 9.625, de 7 de abril de 1998, que tratou de instituir a Gratificao de
Desempenho e Produtividade (GDP), devida ao servidor ocupante do cargo
de provimento efetivo de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental, quando em exerccio em rgos ou entidades do Poder Executivo
federal, nos quais haja previso de lotao, em decorrncia da distribuio
do quantitativo global dos cargos da carreira por rgo ou entidade do Executivo federal, definida em ato do presidente da Repblica de acordo com
as atividades inerentes s atribuies da carreira.
A referida lei estabeleceu que a GDP seria calculada obedecendo a
critrios de desempenho individual dos servidores e institucional dos rgos
e entidades. Contudo, a GDP no foi regulamentada, sendo extinta pela
Medida Provisria n 2.229-43, de 6 de setembro de 2001.
Reestruturao e organizao da carreira de EPPGG
Em 6 de setembro de 2001, foi editada a Medida Provisria n 2.22943, que reestruturou e organizou a carreira de EPPGG, a qual disps sobre o
novo agrupamento dos cargos em classes e padres. Dessa forma, a
reestruturao da carreira manteve as quatro classes e aumentou os padres remuneratrios de 20 para 24, aumentando, assim, o tempo de permanncia do servidor na carreira.
Em 19 de novembro de 2003, a Lei n 10.769 alterou a MP n 2.22943 para, novamente, modificar a estrutura remuneratria da carreira. A
nova estrutura remuneratria manteve o nmero de quatro classes e reduziu
os padres de 24 para 13, permanecendo at os dias atuais com a mesma
configurao.
203
A referida MP ainda instituiu a Gratificao de Desempenho de Atividade do Ciclo de Gesto (GCG), devida aos servidores integrantes dos
cargos efetivos de EPPGG. Em 15 de agosto de 2002, foi editada a Portaria
n 524, que regulamentou a GCG.
De acordo com Santos, L. e Cardoso (2000), a instituio da gratificao alterou significativamente a estrutura remuneratria da carreira, calculada no valor de 50% incidente sobre uma tabela de vencimentos
diferenciada, com valores significativamente superiores aos anteriormente
praticados. Conforme os autores, quando da sua criao, a GCG, no entanto, no resolveu os problemas identificados desde 1991 e que vinham prejudicando gravemente a reteno dos membros da carreira, atrados, juntamente
com servidores de outras carreiras, por remuneraes superiores no prprio
servio pblico federal, num processo interno de canibalizao, gerado
pela conteno salarial especialmente nos nveis iniciais.
De 2002 at a edio da Medida Provisria n 440, de 29 de agosto
de 2008, convertida na Lei n 11.890, de 24 de dezembro de 2008, os
servidores integrantes da mencionada carreira de passaram por sucessivas avaliaes de desempenho realizadas semestralmente, em funo
do desempenho individual e institucional, para fins de pagamento da referida gratificao, concebida como parcela varivel da remunerao desses
servidores.
Regulamentao da carreira
Em 10 de agosto de 2004, foi editado o Decreto n 5.176, que regulamenta a carreira de EPPGG, o qual define a competncia dos titulares dos
cargos de provimento efetivo da carreira para o exerccio de atividades de
gesto governamental nos aspectos tcnicos relativos formulao,
implementao e avaliao de polticas pblicas. Tambm contempla os cargos
de direo e assessoramento em escales superiores da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, em graus variados de complexidade, responsabilidade e autonomia, confirmando o carter abrangente e
sistmico de atuao desse profissional.
Entre os avanos do novo decreto est a instituio do Programa
Permanente de Desenvolvimento dos Especialistas em Polticas Pblicas e
204
Anlise do caso
O estudo dos questionrios foi iniciado levando-se em conta o
percentual de respostas em cada assertiva, de acordo com a escala de
concordncia do tipo Likert de cinco pontos, conforme Tabela 1, para apurar
a incidncia em cada uma delas.
Tabela 1 - Escala Likert de cinco pontos
Discordo
totalmente
1
Discordo
Nem concordo, Concordo
parcialmente nem discordo parcialmente
2
Concordo
totalmente
1,88
1,12
1,44
0,84
1,56
208
0,88 1
2,02
1,12
1,42
0,76
1,68
0,94
1,70
0,95
3,34
1,22
3,80
1,03
1,64
0,96
2,00
1,14
1,84
1,13
3,50
1,33
209
4%
2%
4%
210
2%
Concluso
Este trabalho de pesquisa teve como objetivo principal identificar as
percepes dos servidores ativos ocupantes do cargo de EPPGG sobre o
Sistema de Avaliao de Desempenho a que esto submetidos.
213
Nota
1
Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao Curso de Especializao em
Gesto de Pessoas intitulada Carreira e Gesto de Desempenho: Estudo de uma Carreira
Tpica da Administrao Pblica Federal. Realizada sob orientao do professor (Msc)
Angelino Rabelo dos Santos, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao
Pblica (ENAP), em Braslia, junho de 2009.
215
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e organizao de carreiras, cargos e funes comissionadas tcnicas no mbito da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e d outras providncias, e da Lei no
9.650, de 27 de maio de 1998, que dispe sobre o Plano de Carreira dos servidores do Banco
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outubro de 2006, do Plano Especial de Cargos da Cultura, de que trata a Lei no 11.233, de 22
de dezembro de 2005, do Plano de Carreira dos Cargos Tcnico-Administrativos em Educao, de que trata a Lei no 11.091, de 12 de janeiro de 2005, da Carreira de Magistrio Superior,
de que trata a Lei no 7.596, de 10 de abril de 1987, do Plano Especial de Cargos do Departamento de Polcia Federal, de que trata a Lei no 10.682, de 28 de maio de 2003, do Plano de
Carreira dos Cargos de Reforma e Desenvolvimento Agrrio, de que trata a Lei no 11.090, de
7 de janeiro de 2005, da Carreira de Perito Federal Agrrio, de que trata a Lei no 10.550, de 13
de novembro de 2002, da Carreira da Previdncia, da Sade e do Trabalho, de que trata a Lei
no 11.355, de 19 de outubro de 2006, da Carreira de Fiscal Federal Agropecurio, de que trata
a Medida Provisria no 2.229-43, de 6 de setembro de 2001, e a Lei no 10.883, de 16 de junho
de 2004, dos Cargos de Agente de Inspeo Sanitria e Industrial de Produtos de Origem
216
Animal, Agente de Atividades Agropecurias, Tcnico de Laboratrio e Auxiliar de Laboratrio do Quadro de Pessoal do Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento, de que
tratam respectivamente as Leis nos 11.090, de 7 de janeiro de 2005, e 11.344, de 8 de setembro
de 2006, dos Empregos Pblicos de Agentes de Combate s Endemias, de que trata a Lei no
11.350, de 5 de outubro de 2006, da Carreira de Policial Rodovirio Federal, de que trata a Lei
no 9.654, de 2 de junho de 1998, do Plano Especial de Cargos do Departamento de Polcia
Rodoviria Federal, de que trata a Lei no 11.095, de 13 de janeiro de 2005, da Gratificao de
Desempenho de Atividade de Execuo e Apoio Tcnico Auditoria no Departamento Nacional de Auditoria do Sistema nico de Sade (GDASUS), do Plano de Carreiras e Cargos do
Hospital das Foras Armadas (PCCHFA), do Plano de Carreira e Cargos de Magistrio do
Ensino Bsico, Tcnico e Tecnolgico, e do Plano de Carreira do Ensino Bsico Federal; fixa
o escalonamento vertical e os valores dos soldos dos militares das Foras Armadas; altera a
Lei no 8.745, de 9 de dezembro de 1993, que dispe sobre a contratao por tempo determinado para atender necessidade temporria de excepcional interesse pblico, a Lei no 8.112,
de 11 de dezembro de 1990, que dispe sobre o regime jurdico dos servidores pblicos civis
da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais, a Lei no 10.484, de 3 de julho de
2002, que dispe sobre a criao da Gratificao de Desempenho de Atividade Tcnica de
Fiscalizao Agropecuria (GDATFA), a Lei no 11.356, de 19 de outubro de 2006, a Lei no
11.507, de 20 de julho de 2007; institui sistemtica para avaliao de desempenho dos
servidores da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional; revoga dispositivos da Lei no 8.445, de 20 de julho de 1992, a Lei no 9.678, de 3 de julho de 1998, dispositivo
da Lei no 8.460, de 17 de setembro de 1992, a Tabela II do Anexo I da Medida Provisria no
2.215-10, de 31 de agosto de 2001, a Lei no 11.359, de 19 de outubro de 2006; e d outras
providncias. Dirio Oficial da Unio / Poder Executivo, 23 de setembro de 2008. Seo 1.
. Lei n. 11.890, de 24 de dezembro de 2008. Dispe sobre a reestruturao da
composio remuneratria das Carreiras de Auditoria da Receita Federal do Brasil e Auditoria-Fiscal do Trabalho, de que trata a Lei no 10.910, de 15 de julho de 2004, das Carreiras
da rea Jurdica, de que trata a Lei no 11.358, de 19 de outubro de 2006, das Carreiras de
Gesto Governamental, de que trata a Medida Provisria no 2.229-43, de 6 de setembro de
2001; das Carreiras do Banco Central do Brasil (BACEN), de que trata a Lei no 9.650, de 27
de maio de 1998; e da Carreira de Diplomata, de que trata a Lei no 11.440, de 29 de
dezembro de 2006; cria o Plano de Carreiras e Cargos da Susep, o Plano de Carreiras e
Cargos da CVM e o Plano de Carreiras e Cargos do IPEA; dispe sobre a remunerao dos
titulares dos cargos de Tcnico de Planejamento P-1501 do Grupo P-1500, de que trata a
Lei no 9.625, de 7 de abril de 1998, e dos integrantes da Carreira Policial Civil dos extintos
Territrios Federais do Acre, Amap, Rondnia e Roraima de que trata a Lei no 11.358, de
19 de outubro de 2006, sobre a criao de cargos de Defensor Pblico da Unio e a criao
de cargos de Analista de Planejamento e Oramento, e sobre o Sistema de Desenvolvimento
na Carreira (SIDEC); altera as Leis nos 10.910, de 15 de julho de 2004, 11.358, de 19 de
outubro de 2006, e 9.650, de 27 de maio de 1998, 11.457, de 16 de maro de 2007; revoga
dispositivos da Medida Provisria no 2.229-43, de 6 de setembro de 2001, das Leis nos
9.650, de 27 de maio de 1998, 10.593, de 6 de dezembro de 2002, 10.910, de 15 de julho de
2004, 11.094, de 13 de janeiro de 2005, 11.344, de 8 de setembro de 2006, e 11.356, de 19
de outubro de 2006; e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio / Poder Executivo,
26 de dezembro de 2008. Seo 1.
. Medida Provisria n. 2.229-43, de 6 de setembro de 2001. Dispe sobre a
criao, reestruturao e organizao de carreiras, cargos e funes comissionadas tcnicas
no mbito da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e d outras
providncias. Dirio Oficial da Unio / Poder Executivo, 10 de setembro de 2001. Seo 1.
217
CAPTULO V
220
Introduo
As acentuadas transformaes econmicas, polticas e sociais
decorrentes do intenso processo de globalizao e internacionalizao de
capitais, da incorporao de novas tecnologias e da estagnao de recursos
financeiros tm impelido as organizaes a adotarem novas estratgias
e competncias essenciais. Com isso, busca-se inovao, flexibilidade,
mudanas sustentadas e novos modelos de gesto, com vistas obteno
de melhor qualidade nos produtos e servios oferecidos aos clientescidados, que vm se mostrando, nos dias atuais, cada vez mais informados e exigentes.
Motta (1997) argumenta que, neste mundo globalizado e competitivo
e de tendncia uniformizao tecnolgica, o diferencial de qualidade das
instituies se d pela competncia de seu capital intelectual. As pessoas,
quando valorizadas, motivadas e comprometidas, colocam disposio das
organizaes seus conhecimentos, habilidades e mltiplas experincias, que,
se bem aproveitados, contribuem decisivamente para o desenvolvimento
organizacional. Em razo disso, a gesto de pessoas tem se tornado uma
questo central no gerenciamento estratgico das instituies, merecendo
ateno, tecnologia e capital.
No contexto das mudanas que vm ocorrendo nos processos de
gesto de pessoas, destacam-se aquelas inerentes s recompensas financeiras e sociais, contemplando os diversos sistemas de remunerao,
221
222
Sistemas de remunerao
Sistemas tradicionais de remunerao
Os sistemas tradicionais de remunerao tm como base, na sua parte
fixa, a administrao de salrios, que se constitui relevante processo de
gesto de pessoas, na medida em que esperado dos gestores organizacionais
o pagamento de uma remunerao justa, equilibrada e condizente com o
desempenho funcional do empregado. O termo justia, nesse contexto, tende
a levar os atores envolvidos na relao de emprego a percepes distintas,
que necessitam ser bem gerenciadas, sob pena de conflitos e prejuzos
organizao e aos seus empregados.
Remunerao fixa funcional
Como o prprio nome denota, essa forma de remunerao determinada pela estruturao dos cargos e salrios, buscando assegurar a manuteno dos equilbrios interno e externo dos salrios. O interno se d pelo
processo de estruturao de cargos e resulta na sua hierarquizao e
classificao. J o externo obtido em funo da adequao salarial dos
cargos da organizao aos salrios praticados no mercado de trabalho. Tratase, portanto, do sistema de remunerao mais tradicional existente nas
organizaes brasileiras, do qual se originou a to conhecida expresso Plano
de Cargos e Salrios (PCS).
A presena da remunerao funcional nas organizaes data do
incio do sculo XX e teve seu foco original no processo de produo
taylorista-fordista, no qual a padronizao, a repetio e a simplificao
de tarefas se constituam nos pilares bsicos da produo em escala. Taylor,
ao desenvolver estudos sobre tempos e movimentos necessrios execuo
de cada tarefa na fbrica, props como recompensa sistemas de incentivo
e remunerao focados no cargo, como forma de aumentar a produtividade. Tessari (1991) enfatiza que os trabalhos de Taylor viabilizaram a
implantao dos mtodos tradicionais de avaliao de cargos e estruturao
de salrios, os quais vinham predominando nas organizaes at o final da
ltima dcada.
223
227
a) Planejamento do trabalho
Anlise documental
To importante quanto o estabelecimento de objetivos e princpios,
tais como participao, transparncia e imparcialidade, que nortearo o
trabalho, essencial que se faa, preliminarmente, uma criteriosa anlise
documental em legislaes, atos normativos, instrumentos da organizao
inerentes gesto de pessoas e referncias acadmicas, com vistas a
assegurar o nivelamento prvio dos integrantes da comisso responsvel
pela elaborao do PCCR.
Diagnstico e diretrizes
Busca-se enfatizar o diagnstico da situao atual (qual plano a organizao possui; seus pontos fortes e fracos). Esse diagnstico das estruturas de
cargos, carreira, salrios e poltica de remunerao da organizao dar subsdio ao estabelecimento de diretrizes que devem nortear a elaborao ou
reformulao do PCCR, levando-se em conta suas necessidades estratgicas e
os legtimos interesses de seus colaboradores. A legitimidade dessas diretrizes
depende de sua aprovao pelos dirigentes e sua divulgao na organizao.
Divulgao do trabalho
Com o objetivo de assegurar o exerccio dos aludidos princpios
norteadores do PCCR, imperioso que se divulgue os resultados obtidos
com o diagnstico e as diretrizes que devem subsidiar as etapas subsequentes
de todo o processo de concepo do instrumento. Todavia, a divulgao
deve ser feita de forma clara, transparente e objetiva. A informao incompleta to ruim como a ausncia de informaes e contribui para que se
criem falsas expectativas, que tendem a gerar ansiedades nos colaboradores.
b) Estruturao de cargos e carreira
Essa etapa de grande relevncia na concepo de todo instrumento
e contempla as seguintes fases:
228
Delineamento de cargos
A estruturao de cargos e carreiras deve, necessariamente, iniciarse por um acurado delineamento de cargos, que ter como subsdio, alm
das diretrizes estabelecidas na etapa anterior, as estratgias, competncias
essenciais e os processos de trabalho, que agregam valores organizao e
visam tornar mais rpido o atendimento das necessidades dos clientes. Para
tanto, utiliza-se de forma isolada ou concomitantemente, em conformidade
com a realidade e as caractersticas da organizao, algumas ferramentas,
a saber: questionrio, entrevista (individual ou por grupos focais) e observao. Cada um desses mtodos de coleta de dados tem suas especificidades,
vantagens e desvantagens e exige do analista de gesto de pessoas um
abalizado conhecimento e habilidades na sua aplicao.
Trata-se, portanto, de um processo de anlise de cargos que deve
buscar a eficcia e efetividade da estrutura ocupacional, por meio do
levantamento, anlise e descrio das atribuies principais ou competncias
do empregado (o que faz e para que faz finalidade da sua execuo).
Tambm deve ser feito pelo colaborador para que a sua unidade organizacional
execute efetivamente suas competncias essenciais e facilite o alcance da
misso organizacional.
Esse relevante foco de alinhamento das descries e especificaes
(requisitos) de cargos s estratgias e competncias organizacionais resulta,
necessariamente, na reduo do nmero de cargos, com descries estrategicamente modificadas, que tero impacto na hierarquizao e classificao
de cargos e carreiras. Com isso, obtem-se a almejada modernizao de
cargos de provimento efetivo, com nfase em cargos amplos e estratgicos,
que devem ser descritos com base em atribuies principais e requisitos
essenciais, como: escolaridade, conhecimentos, habilidades, atitudes e
responsabilidades requeridas, entre outros requisitos julgados relevantes.
Avaliao e classificao de cargos
Trata-se da fase subsequente de estruturao de cargos, cuja finalidade estabelecer o valor relativo dos cargos para a organizao, levandose em conta as descries e especificaes de cargos obtidas na fase anterior.
229
Remunerao varivel
Entre os sistemas de remunerao focados nas estratgias corporativas, que visam atrelar o desempenho dos colaboradores ao cumprimento
dos objetivos organizacionais, tem-se a remunerao varivel, idealizada
como uma forma complementar e flexvel de remunerao, concedida periodicamente ao trabalhador, em razo do cumprimento de metas e objetivos
organizacionais previamente estabelecidos.
Segundo Wood Jr. e Picarelli (1996), a remunerao varivel
constitui-se de diferentes modalidades, tais como: bnus institucional;
comissionamento, ganhos de produtividade; participao nos lucros ou
resultados (PLR); incentivos individuais ou grupais; plano de distribuio
e/ou compra de aes da empresa (conhecidos como stock options); entre
outras. A PLR contempla a distribuio de lucros e a participao nos
resultados e, geralmente, define os parmetros para transformao dos
resultados alcanados em prmios a serem concedidos aos empregados.
De acordo com Nagem (2002), a crescente popularidade da remunerao
varivel consequncia da implementao de processos de mudana
organizacional e visa convergir esforos para melhorar o desempenho e
os resultados organizacionais. A origem dessas prticas de recompensa
bem antiga e est vinculada aos prmios por produtividade ou pagamento
por pea, utilizados desde o comeo do sculo passado em algumas organizaes da Europa e da Amrica do Norte.
Na percepo de Carvalho (2001), um programa de remunerao
varivel necessita ser planejado com flexibilidade e alinhamento s estratgias organizacionais, para que possa absorver as mudanas exigidas pelo
mercado e pelo prprio negcio. Nele, os indicadores de desempenho so
dinmicos, abrangem os aspectos quantitativos, qualitativos e comportamentais e devem traduzir as aes das pessoas e seu impacto na organizao. Milkovich e Boudreau (2000) salientam que a principal inteno por
trs dos planos de participao nos resultados o uso da remunerao como
uma forma de vincular os objetivos individuais aos objetivos da organizao
e enfatizar que a melhoria do desempenho institucional envolve tanto o esforo
da pessoa quanto o da equipe de trabalho.
232
perfis de competncias individuais so delineados a partir dessas competncias essenciais. As competncias individuais, por sua vez, devem ser
entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e
atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado
contexto organizacional, que agregam valor s pessoas e s organizaes.
Segundo Vilhena (2008), a descrio de uma competncia deve
retratar o desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o
profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento descrito por
meio de um verbo e um objeto de ao, acrescido, sempre que necessrio, de uma condio, na qual se espera que o desempenho ocorra e de
um critrio que indique um padro de qualidade considerado minimamente
satisfatrio. Com vistas a facilitar o seu entendimento, a Tabela 1 traz as
caractersticas dessa descrio.
Tabela 1: Caractersticas da descrio por competncia
Verbo + objeto de ao
Critrio
Condio
Elabora pareceres
utilizando linguagem
tcnica
Resolve problemas
do cliente
sem recorrer ao
supervisor
requeridas para o exerccio do cargo ocupado na organizao. Essas competncias (gerais e especficas) devem ser definidas e socializadas na organizao, visando facilitar o entendimento e o comprometimento de todos os
colaboradores.
J a avaliao do domnio da competncia pelos colaboradores, que
deve ser aferida por meio de um instrumento de gesto de desempenho,
pode ser representada pela escala contida na Tabela 2.
Tabela 2: Escala de avaliao de competncia
Nvel
Avaliao de Competncia
No demonstra conhecimentos
isso, busca-se uma estratgia de remunerao alinhada dotao oramentria para a rubrica ou elemento de despesa de pagamento de pessoal.
Por fim, ressalte-se que, tendo em vista a necessidade de busca da
coerncia da arquitetura do sistema de remunerao com a cultura, valores,
estratgias e o prprio estgio de desenvolvimento organizacional, a maioria
das organizaes brasileiras, tanto da iniciativa privada quanto do setor pblico,
encontra dificuldades para implementar efetivamente essa forma contempornea de remunerao. Com isso, pode-se afirmar que a remunerao
por competncias tem evoludo de forma bem mais lenta do que se esperava por ocasio de sua idealizao, que se deu, nas ltimas dcadas, em
pases mais desenvolvidos.
Participao acionria
Trata-se tambm de uma forma complementar de remunerao
varivel, historicamente implementada em pases de primeiro mundo, que
vem, sobretudo a partir das ltimas dcadas, sendo gradativamente implantada em empresas brasileiras da iniciativa privada e em sociedades de
economia mista. Visa estimular a melhoria do comprometimento dos colaboradores com o sucesso organizacional e, por consequncia, estabelecer um
senso de identidade com a organizao.
Portanto, consiste no direito de opo de aquisio de aes, cujo
objetivo tornar os empregados acionistas da organizao, oferecendo-lhes
oportunidade de investimentos na prpria empresa em que trabalham.
Segundo Pontes (2005), existem algumas vantagens na aplicao dessa
modalidade de remunerao:
a responsabilidade compartilhada na busca da competitividade
organizacional, ou seja, os sucessos e fracassos devem ser divididos entre
todos os acionistas;
o empregado busca uma poupana forada e, havendo valorizao
das aes, recebe como juros os dividendos que lhe so devidos;
a empresa pode obter aporte de capital para investimentos, sem
depender de emprstimos bancrios.
Entre as modalidades de participao acionria, tem-se:
238
a) Distribuio de aes caracteriza-se como forma de remunerao varivel historicamente restrita aos executivos da organizao e diretamente ligada aos seus resultados. Com o passar dos tempos, vem sendo
paulatinamente oferecida aos colaboradores dos demais nveis hierrquicos,
que se destacam no desempenho de suas atividades, denotando elevado
nvel de entrega no cumprimento dos objetivos estratgicos da organizao.
b) Venda de aes consiste na opo de venda de um nmero
limitado de aes que colocado disposio dos colaboradores com
condies especiais de pagamento.
c) Compra de aes caracteriza-se pela possibilidade de compra
de aes a um preo prefixado, numa data futura de mdio a longo prazo, na
qual o empregado pode obter ganho, caso o preo das aes no mercado
supere o preo prefixado por ocasio do exerccio da opo.
d) Aes virtuais consiste na concesso que a empresa faz aos
seus colaboradores do direito a aes ainda no disponveis, sendo geralmente utilizada em organizaes com boas perspectivas de expanso dos
negcios.
Contudo, o sucesso dessa forma complementar de remunerao nas
organizaes brasileiras ainda bastante questionado pelo trabalhador, seja
por uma questo cultural, seja porque no possui retorno garantido e, at
mesmo, como ocorre com a PLR, pela falta de transparncia na gesto de
todo o processo. Em razo disso, a participao acionria vem se tornando
um construto complexo e polmico nas organizaes brasileiras, e, nem sempre, alcanando os objetivos esperados.
art. 37, inciso II, da Constituio Federal, que trata da exigncia de concurso pblico, como requisito prvio para o provimento de cargos efetivos em
todos os rgos dos poderes da Unio, estados, Distrito Federal e municpios.
Segundo Rabelo-Santos (2008), esse dispositivo constitucional, que teve a
finalidade precpua de coibir o protecionismo e a falta de critrios tcnicos e
transparentes no provimento de cargos pblicos, tem dificultado sobremaneira
a viabilizao efetiva de carreiras no servio pblico. Em razo disso,
tm-se na administrao pblica muito mais planos de barreiras do que planos
de carreiras.
Com embasamento na tendncia de vincular o sistema remuneratrio
natureza, complexidade e responsabilidades do cargo, o art. 39 da citada
Carta Magna disciplinou que a Unio, os estados, o Distrito Federal e os
municpios deveriam instituir, no mbito de sua competncia, o regime jurdico
nico e os planos de carreira dos seus respectivos servidores.
Assim, decorridos pouco mais de dois anos da aprovao e promulgao da atual Constituio Federal, editou-se a Lei no 8.112, de 11 de
dezembro de 1990, que dispe sobre o regime jurdico dos servidores pblicos
civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais. Essa
legislao, tambm considerada um marco importante na relao da
administrao pblica com o servidor, traz vrios dispositivos que disciplinam
conceitos e critrios de provimento e vacncia de cargos pblicos; vencimento e remunerao; vantagens, licenas e afastamentos; deveres,
proibies, responsabilidades e penalidades; processo administrativo disciplinar e seguridade social do servidor; entre outros.
O art. 2o da referida lei conceitua cargo pblico como o conjunto de
atribuies e responsabilidades previstas na estrutura organizacional que
devem ser acometidas a um servidor. O conceito conceito foi bastante
questionado pelos estudiosos do assunto, por confundir competncias e
atribuies de unidades organizacionais, que, na maioria dos rgos, esto
contidas nos regimentos internos, com atribuies de servidores ocupantes
de cargos de provimento efetivo.
Os cargos pblicos devem ser criados por lei, podendo ser de
provimento efetivo ou em comisso e sempre remunerados na forma de
vencimento, tambm fixado por lei ordinria. De acordo com Kamada (2009),
244
agregarem ao modelo de gesto estratgica a responsabilidade e o compromisso de desenvolver uma poltica de gesto de pessoas que reconhea no
colaborador o seu mais importante ativo, valorizando-o e respeitando-o no
apenas pela capacidade de produtividade, mas, sim, como capital humano
intangvel capaz de produzir conhecimentos que levaro a resultados mais
eficazes e efetivos para a organizao.
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259
Angelino Rabelo dos Santos mestre em administrao pblica pela Universidade de Braslia.
Gestor de recursos humanos em organizaes pblicas, professor de MBA em Gesto de Pessoas
da FGV, UDF e ENAP, consultor organizacional. Contato: angelino.consult.rh@terra. com.br
261
262
ESTUDO DE CASO V
264
Introduo
Transformaes em escala global tambm tm afetado substantivamente a administrao pblica, seja nos nveis e exigncia em termos de servios pblicos, seja no particular da gesto de pessoas. As formas de atuao
das organizaes mudaram em razo desse novo contexto. O foco
organizacional passa a orientar-se mais para as pessoas, que so percebidas
como o ativo mais importante para a organizao, o capital intelectual. Os
servidores so o meio com o qual a organizao cumpre sua misso e atinge
seus objetivos estratgicos. Esse novo olhar implica um deslocamento para o
conceito de gesto de pessoas, em relao tradicional administrao de
recursos humanos. Assim, os processos de gesto de pessoas, especialmente
o de cargos e salrios, tambm precisam se adaptar a essa nova realidade.
Buscando acompanhar esse novo contexto, a agenda que trata da
poltica de cargos, carreira e remunerao voltou a ser discutida no servio
pblico. Em 2005, iniciaram-se negociaes entre governo, Ministrio da
Cultura (MinC) e entidades sindicais, que resultaram na criao do Plano
Especial de Cargos da Cultura (PECC).
O PECC, mesmo incipiente, marca o incio de mudanas na poltica
remuneratria do setor cultural. Por conseguinte, as discusses sobre o plano de cargos especiais continuaram, tendo em vista que o processo de gesto da remunerao longo e contnuo. Reflexo dessas constantes
negociaes, a promulgao da Lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008,
265
Metodologia
A pesquisa realizada utilizou o questionrio como tcnica de coleta de
dados que foi enviado, por meio eletrnico, aos servidores ocupantes de
cargo de provimento efetivo de nvel mdio e superior do MinC, pertencentes ao Plano Especial de Cargos da Cultura, lotados em Braslia (DF). Cabe
ressaltar que houve limitao na colaborao dos servidores, por se tratar
de perodo em que grande parte deles encontrava-se em frias.
O questionrio uma adaptao do elaborado por Mendona et al.
(2003) e, posteriormente, por Rabelo-Santos (2004), chamado de Escala de
Percepo de Justia Organizacional (EPJO), e aborda as trs dimenses
de justia organizacional a distributiva, a procedimental e a interacional. O
instrumento de pesquisa divide-se em duas partes. A primeira, conforme
referido, visa identificar as percepes de justia organizacional que se
caracterizam pelas trs dimenses de justia: procedimental, distributiva e
interacional. A segunda parte refere-se s variveis demogrficas e funcionais dos sujeitos de pesquisa.
266
Nvel
% NM
% NS
Feminino
Masculino
64%
36%
72%
28%
Solteiro (a)
Casado (a)
Separado (a)
Vivo (a)
Outros
45%
23%
14%
18%
59,5%
28,5%
6%
6%
13,5%
18%
41%
23%
4,5%
NA(*)
NA(*)
41%
50%
9%
menos de 3 anos
de 3 anos a 10 anos
de 11 anos a 20 anos
de 21 anos a 30 anos
mais de 31 anos
36,5%
27%
36,5%
31%
16%
19%
34%
Idade
de 18 anos a 30 anos
de 31 anos a 40 anos
de 41 anos a 50 anos
de 51 anos a 60 anos
acima de 61 anos
36,5%
9%
41%
9%
4,5%
22%
25%
35%
16%
2%
No
Sim
45,5%
55,5%
53%
47%
Sexo (gnero)
Estado civil
Escolaridade
267
rgos compreendeu tambm a transferncia do pessoal lotado nessas entidades, respeitando os regimes jurdicos dos servidores e os respectivos
planos de cargos e salrios.
Dessa forma, passaram a coexistir no MinC o Plano de Classificao
de Cargos (PCC), do Servio Civil da Unio e das Autarquias Federais, as
Tabelas Permanentes e as Tabelas Especiais dos quadros de pessoal desses
rgos. Por conseguinte, a pluralidade de cargos, com as mesmas atribuies e nomenclaturas diferentes, agravou-se em funo dos processos de
criao, transformao e extino de outros rgos que passaram a integrar o Sistema Federal de Cultura.
A criao e a extino de tais rgos e a implantao do regime
estatutrio para os servidores pblicos geraram uma estrutura de cargos de
difcil gesto, caracterizada por apresentar nos nveis auxiliar, mdio e superior um quantitativo grande de cargos com nomenclaturas diferentes, mas
com atribuies semelhantes, e remunerao e requisitos iguais.
Mediante a lei no 11.233, de 22 de dezembro de 2005, os servidores
do MinC, Iphan, BN, Funarte e FCP pertencentes ao PCC passaram a
integrar o Plano Especial de Cargos da Cultura (PECC), inclusive com direito Gratificao Especfica de Atividade Cultural (GEAC).
Os enquadramentos dos servidores do Sistema MinC, no PECC, foram realizados mediante opo do servidor, no prazo de 90 dias, a contar do
incio da vigncia da mencionada lei. Os cargos de nvel superior e intermedirio das categorias funcionais dos planos e tabelas que estivessem vagos
na data da publicao da referida lei e os que vierem a vagar sero transformados nos cargos correspondentes do plano.
No PECC, o quadro de cargos de provimento efetivo do MinC apresenta trs nveis de escolaridade: superior, intermedirio e auxiliar, com o
quantitativo de seis, 52 e 43 cargos, respectivamente. Alm disso, a
redistribuio de cargos vedada para outros rgos da administrao pblica que no sejam pertencentes ao plano.
Os requisitos estabelecidos para a ocupao dos cargos so: diplomas
de concluso de graduao, para o nvel superior, e de concluso de ensino
mdio, para o nvel intermedirio. Caso seja definido no edital de concurso,
pode-se exigir a habilitao legal especfica para exerccio do cargo.
270
A remunerao dos servidores do PECC sofreu alteraes em funo da lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008. Houve aumento do vencimento bsico que incorporou diversas gratificaes. Atualmente, a
remunerao composta do vencimento bsico e da Gratificao de Desempenho de Atividade Cultural (GDAC).
Essa gratificao vincula a remunerao ao desempenho do servidor. O desempenho individual corresponde a 20%, e o institucional, 80% do
valor da mesma. Trata-se de uma forma complementar de remunerao de
carter varivel. Entretanto, a GDAC ainda no foi regulamentada e apenas 80% do seu valor total esto sendo pagos.
Anlise do Caso
Esta seo demonstra a anlise dos dados obtidos na pesquisa realizada. Inicialmente, objetivou-se identificar as percepes de justia organizacional
de sistema de remunerao dos servidores ocupantes de cargo de provimento
efetivo de nvel superior e nvel mdio do quadro de pessoal do MinC. Posteriormente foram analisadas as diferenas e similitudes encontradas nas carreiras, relacionando-as com as variveis demogrficas e funcionais.
A anlise ser demonstrada separadamente de acordo com as dimenses de justia organizacional e as respectivas afirmativas, que apresentaram resultado significativo, constantes do instrumento de pesquisa.
Os dados obtidos relativos percepo da justia distributiva dos
servidores de cargo de provimento de nvel mdio e nvel superior encontram-se na Tabela 2, a seguir:
Tabela 2 ndice de concordncia e discordncia da Justia
Distributiva
Escolaridade
do Cargo
Discordo
totalmente
Nvel Mdio
33%
23%
Nvel Superior
45%
29%
Concordo
parcialmente
Concordo
totalmente
10%
28%
6%
7%
16%
3%
Dados da pesquisa.
271
A dimenso da justia distributiva est relacionada ao salrio, remunerao e avaliaes de desempenho. Trata-se da retribuio da organizao proporcional ao esforo ou desempenho do servidor. O servidor executa
suas atividades, produz resultados, logo espera receber uma remunerao
justa. (REGO, 2004).
Na pesquisa, identificou-se que 45% dos servidores ocupantes de
cargo de provimento efetivo de nvel superior percebem como injusta a remunerao recebida. Consideram que o reconhecimento pecunirio pelo
seu desempenho est aqum do que consideram justo. Ao mesmo tempo, os
servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio tambm apresentaram uma discordncia total de percepo de justia distributiva
de 33%. Pode-se inferir que esses servidores tambm tendem a perceber a
remunerao, proporcional ao esforo, como injusta.
A organizao pesquisada adota a remunerao fixa funcional, o que
favorece a emergncia do sentimento de iniquidade, em razo de haver uma
discrepncia na percepo entre os investimentos dos servidores e os resultados alcanados. Desta forma, independentemente da qualidade do desempenho do servidor, o valor da remunerao no alterado, prejudicando
os servidores comprometidos e empenhados.
Um dos princpios de Deustch (1975 apud RABELO-SANTOS, 2004), o
da igualdade, estabelece que as recompensas ofertadas aos indivduos devem ser homogneas e independem de contribuio. Esse o princpio que
prevalece na organizao pesquisada e influencia a percepo da justia
distributiva.
Verificaram-se diferenas de percepo de justia distributiva entre
os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de nvel mdio e
superior, sendo que 60% dos servidores de nvel superior discordaram plenamente, em contraposio aos de nvel mdio (23%), da afirmativa: Sou
recompensado financeiramente de maneira justa pelo desgaste a que sou
submetido no meu trabalho.
Nesse item, os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo
de nvel mdio tendem a perceber a justia distributiva como mais justa do que
o outro grupo da amostra. Esses servidores entendem que o desempenho manifestado e os resultados obtidos so proporcionais remunerao percebida.
272
No item Minha remunerao justa comparada com aquelas percebidas por servidores que ocupam cargos similares em outros rgos da administrao pblica, 66% e 54% dos servidores ocupantes de nvel superior
e mdio discordaram plenamente, respectivamente.
Uma das premissas bsicas dos sistemas de remunerao a busca
pelo equilbrio externo, que consiste na realizao de pesquisas salariais,
durante o processo de elaborao do PCCR. O conhecimento das prticas
salariais de outras organizaes permite um balizamento na construo da
tabela remuneratria e, por conseguinte, evita-se a percepo de discrepncia de salrios que poder ter como consequncia a desmotivao dos servidores e a busca por outras oportunidades de emprego.
Outro reflexo da percepo injusta da remunerao em relao a
outros rgos da administrao pblica a evaso de servidores. Tal situao foi vivenciada pela organizao em questo no concurso pblico de
2006, no qual verificou-se elevados ndices de desistncias/evaso em funo de os candidatos terem sido aprovados em outros rgos que ofereciam
melhores remuneraes.
Na afirmativa Permaneo no servio pblico por falta de oportunidade no mercado de trabalho, averigua-se que 41% dos servidores ocupantes
de cargo de provimento efetivo de nvel mdio discordaram plenamente. Esses dados revelam que os servidores esto satisfeitos em serem funcionrios
pblicos, apesar da insatisfao quanto percepo da remunerao.
A percepo da justia distributiva dos servidores de cargo de provimento de nvel mdio e nvel superior encontra-se na Tabela 3 abaixo, conforme os dados obtidos na pesquisa:
26%
21,5%
19,5%
25%
4%
4%
Nvel Superior
31%
38%
10%
16%
3%
2%
Dados da pesquisa.
273
de provimento efetivo de nvel superior e mdio, respectivamente, discordaram plena e parcialmente da afirmativa.
O feedback um instrumento de comunicao que objetiva fornecer
informaes sobre como a atuao das pessoas afeta o seu desempenho ou
o do grupo. Nesse sentido, essa comunicao, em relao s decises que
afetam o servidor, deve ser realizada com o fito de orientar o comportamento e o desempenho do interessado. Mediante informaes claras e objetivas, o servidor compreende a situao em que est inserido, podendo
corresponder s expectativas da organizao (MOSCOVICI, 2005).
Assim, a justia de procedimentos pode ser sentida como justa, pois
transparece para o servidor como procedimentos ticos e impessoais. Ao
interpretar os procedimentos como justos, o indivduo tende a aceitar com
mais facilidade a responsabilidade pelos seus problemas, diferentemente do
que ocorre quando tidos como injustos.
Os ndices de concordncia e discordncia dos servidores ocupantes
de cargo de provimento de nvel mdio e superior obtidos na pesquisa apresentam-se na Tabela 4:
Tabela 4 ndice de concordncia e discordncia da Justia
Interacional
Escolaridade Discordo
Discordo Nem concordo Concordo Concordo
No
do Cargo
totalmente parcialmente nem discordo parcialmente totalmente respondeu
Nvel Mdio
23%
21%
11%
31%
4%
10%
Nvel Superior
24%
27%
12%
27%
10%
Dados da pesquisa.
Concluses e recomendaes
Esta seo visa discorrer sobre as concluses e as limitaes deste
estudo, alm de sugerir uma agenda para pesquisas futuras com o propsito
de estudar e aprofundar alguma questo no abarcada. A pesquisa realizada teve o objetivo geral de verificar as percepes de justia organizacional
de sistema de remunerao dos servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo de nvel superior e de nvel mdio do quadro de pessoal de um
rgo da administrao federal direta.
Diante dos resultados discutidos na seo anterior, pode-se concluir
que h mais semelhanas entre as percepes de justia organizacional dos
servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo de nvel superior e de
nvel mdio. A justia distributiva e de procedimentos percebida como
injusta para os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo de
nvel superior e mdio.
Em contrapartida, apenas a justia interacional apresentou divergncia de percepes. Os servidores ocupantes de cargo de provimento efetivo
de nvel superior tendem a perceb-la como parcialmente injusta, opondo-se
aos servidores ocupantes de cargo de nvel mdio.
As percepes de injustia referentes s dimenses distributiva e
procedimental foram semelhantes nos dois nveis. Entretanto, a diferena
evidenciou-se na dimenso de justia interacional. Nela, a maioria dos servidores
278
ocupantes de cargos de provimento efetivo de nvel superior percebe a organizao como parcialmente injusta, em oposio maioria dos de nvel
mdio que percebe a organizao como parcialmente justa.
Conclui-se, tambm, que a varivel nvel de escolaridade do cargo
no apresenta influncia na percepo de justia organizacional, tendo em
vista que se verificou percepes semelhantes na maioria das dimenses,
em especial na justia distributiva, que apresentou maior semelhana de
percepo injusta da organizao.
Em relao ao ltimo objetivo de levantar as variveis demogrficas
e funcionais, a amostra composta por 40% e 60% de servidores ocupantes de cargos de provimento efetivo de nvel mdio e superior, respectivamente.
A amostra caracterizou-se por ter predominncia do sexo feminino e
ocupantes de cargos ou funes comissionadas. Deve-se ressaltar que apesar de os servidores ocuparem cargos de nvel mdio, apenas 13,5% possuem somente o nvel mdio de escolaridade.
No que compete s limitaes deste estudo, cabe salientar que o
quantitativo da amostra no pode ser generalizado em razo de no ser
representativo para a populao total de servidores dos rgos da administrao federal direta.
Tendo em vista as percepes colhidas e ora explicitadas, recomenda-se, como agenda de pesquisa para futuros estudos, a realizao desta
pesquisa em uma amostra significativa de outros rgos da administrao
federal direta, bem como a realizao de comparativo da percepo de
justia organizacional em um rgo da administrao federal direta, indireta,
empresas pblicas e sociedades de economia mista.
Diante do exposto, espera-se que os resultados obtidos acerca das
percepes de justia organizacional, especialmente os da distributiva, possam contribuir no rgo pesquisado para aes de reestruturaes do PCCR,
com vistas melhoria na atrao e reteno de pessoal e redimensionamento
da tabela remuneratria. Outros processos de gesto de pessoas devem ser
desenvolvidos, como avaliao de desempenho, e trabalhados os valores e
cultura organizacional e os programas de capacitao para aperfeioar as
relaes interpessoais, a liderana e a habilidade de comunicao.
279
Nota
1
Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao Curso de Especializao em
Gesto de Pessoas, intitulada Percepo de Justia Organizacional de Sistema de Remunerao em um rgo da Administrao Federal Direta. Realizada sob orientao da
professora (MSc.) Angelino Rabelo dos Santos, foi defendida junto Escola Nacional de
Administrao Pblica ENAP, em Braslia, junho de 2009.
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em 5 de outubro de 1988. Braslia: Senado Federal, Subsecretaria de Edies Tcnicas, 2002.
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Tese. (Doutorado em Psicologia) - Instituto de Psicologia, Universidade de Braslia (UnB),
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Goinia, v. 31, n. 4, p. 687-707, abr. 2004.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 15. ed. Rio de Janeiro:
Jos Olympio, 2005.
RABELO-SANTOS, A. Justia Organizacional e Sistemas de Remunerao em Organizaes
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Administrao e Cincias Econmicas, Universidade de Braslia (UnB), Braslia, 2004.
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estudo luso-brasileiro. Revista de Administrao Contempornea, v. 08, n. 1, p. 151-177, jan/
mar. 2004.
Karina de Vasconcellos Silva graduada em Psicologia pelo Centro de Ensino Superior de Juiz
de Fora, Especialista em Gesto de Pessoas no Servio Pblico pela Escola Nacional de
Administrao Pblica (ENAP) e Membro da Carreira do Ministrio da Cultura. Contato:
karinadevs@gmail.com
280
ESTUDO DE CASO VI
282
Introduo
No contexto de transformaes econmicas, polticas e sociais em
que se insere a administrao pblica, o desafio para a administrao federal est na busca de novos arranjos institucionais, na criao de modelos de
gesto orientados para acelerao do crescimento, comprometido com a
reduo de desigualdades e o fortalecimento dos quadros pblicos. Esse
panorama induz mudanas no comportamento das organizaes pblicas,
privadas e no lucrativas. O papel da administrao identificar os caminhos para manuteno da legitimidade dos rgos pblicos, sustentabilidade
das instituies no lucrativas e competitividade das empresas privadas,
mediante o envolvimento e comprometimento das pessoas com o desenvolvimento organizacional.
Nesse cenrio, as organizaes precisam identificar claramente seus
objetivos organizacionais definindo estrategicamente a misso, a viso, os
objetivos, as metas e as estratgias para alcanar os resultados esperados,
vencendo a concorrncia no mercado.
A gesto estratgica um processo que deve ser desencadeado
pela alta administrao, porm compartilhado com os demais nveis
de gerncia, no sentido de buscar o envolvimento e o comprometimento de todos para o planejamento, organizao, execuo, acompanhamento e correo dos rumos, quando necessrio. um processo
macro e essencial na conduo das organizaes, as quais so marcadas
283
nos sistemas de remunerao a fim de que esses instrumentos possam ser concebidos com necessria fundamentao tcnica e a esperada orientao estratgica, que subsidiem as organizaes na
superao de desafios, no alcance de suas misses e no cumprimento dos objetivos (RABELO-SANTOS, 2004, p. 18).
Ainda convm ressaltar que a gesto de pessoas supera o domnio e
aplicao de tcnicas de recursos humanos: recrutamento, seleo,
contratao, capacitao e manuteno de quadros funcionais. A gesto
estratgica pode ser compreendida como a definio de polticas e diretrizes para os recursos humanos, visando aumentar a habilidade dos servidores e, por consequncia, do prprio rgo pblico, para realizar seu trabalho
de modo a alcanar os objetivos. A base para a gesto estratgica de pessoas est na gesto estratgica da prpria organizao pblica, que tem incio
com a ampla discusso sobre seu papel diante das necessidades da sociedade brasileira.
O reconhecimento dos fatores econmicos e polticos do ambiente
em que a organizao atua e das disponibilidades oramentrias, atuais e
projetadas, fundamental para conhecer as restries a serem enfrentadas. Essa anlise permitir definir que funes e atividades sero desempenhadas pela organizao no futuro, e ser essencial para determinar os
processos de trabalho necessrios para realiz-las, bem como para estabelecer o perfil do seu quadro de pessoal, pautando-se nas competncias, atribuies e nmero de servidores necessrios.
Dessa forma, as organizaes precisam saber atrair, motivar, desenvolver potencialidades, habilidades e talentos, conciliando, assim, os objetivos organizacionais s possibilidades de crescimento individuais. Reconhecer
o indivduo no apenas como ativo mensurvel que auxilia no alcance de
metas e resultados organizacionais, mas como capital intelectual e humano
que agrega valores e conhecimentos a toda organizao.
Outro aspecto relevante para a eficincia na gesto estratgica refere-se insero de instrumentos de mensurao de desempenho e avaliao de competncia dos recursos humanos. As organizaes, com o intuito
de alcanar eficcia e efetividade, investem em polticas de avaliao de
285
O papel fundamental da SRH modernizar e desburocratizar as reas de recursos humanos do poder executivo federal, mediante a simplificao dos procedimentos administrativos, facilitando a gesto dos recursos
humanos e oferecendo sua clientela um servio com maior qualidade,
presteza e rapidez.
A valorizao do servidor e a melhoria dos servios pblicos prestados sociedade sempre foram prioridades da Secretaria, e para contribuir com essas metas governamentais foram desenvolvidos trs projetos
no mbito do Programa Avana Brasil: FORMAR possibilitar ao servidor elevar sua escolaridade at o nvel mdio; HABILITAR oferecer ao
servidor oportunidade de qualificar e requalificar seu perfil profissional; e
VIDA criar estratgias para os rgos desenvolverem aes voltadas
melhoria da qualidade de vida do servidor.
Historicamente, a atual Secretaria sofreu inmeras alteraes, desde a criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico (Dasp),
em 1938, at os dias atuais. Esse sistema composto por unidades setoriais,
coordenaes-gerais de recursos humanos dos ministrios, unidades
seccionais e departamentos de recursos humanos das autarquias e fundaes pblicas.
Secretaria de Recursos Humanos, rgo central do Sipec,
compete formular e propor as polticas relativas administrao
de recursos humanos, bem assim planejar, coordenar, controlar e
supervisionar as atividades de recrutamento e seleo, capacitao
e desenvolvimento, carreiras, remunerao, cadastro e lotao,
folha de pagamentos, seguridade social e benefcios, dirigidas aos
servidores da administrao pblica federal direta, autrquica e
fundacional, observando, ainda, o atendimento a outros encargos
pertinentes s suas reas de competncias no que se refere s
empresas e sociedades de economia mista que recebam dotaes
conta do Oramento Geral da Unio e cooperao tcnica
com outras esferas de governo. (Art. 14 - Decreto no 2.813, de
22/10/98).
287
Metodologia
Caracterizao da pesquisa
A presente pesquisa do tipo descritiva e visa identificar opinies,
percepes e comportamentos de indivduos da populao estudada. De
acordo com Vergara (2007), esse tipo de estudo possibilita estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza, mas no tem compromisso
de explicar os fenmenos que descreve, apesar de servir de base para tais
explicaes.
Com referncia aos meios de investigao fez-se, paralelamente
reviso de literatura em livros, peridicos, dissertaes de mestrado e outras publicaes, a anlise documental da legislao relativa ao Plano Geral
de Cargos do Poder Executivo Federal (PGPE) (Lei no 11.357/2006 e suas
alteraes).
Por fim, realizou-se a pesquisa de campo com investigao emprica
junto aos servidores ocupantes do cargo de administrador, da SRH/MP, com
o intuito de alcanar os objetivos estabelecidos neste estudo.
Modelo terico de investigao
O modelo terico deste estudo deriva da proposio de Abbad O-C
(1999), que considera cinco variveis independentes preditoras de suporte
organizacional: Gesto de Desempenho; Carga de Trabalho; Suporte Material; Prticas Organizacionais de Promoo e de Salrios; Caractersticas
Demogrficas de Clientela (idade, gnero, ps-graduao, cargo/funo,
tempo de servio no cargo, filiao ao sindicato e ao conselho de classe, no
caso o Conselho Regional de Administrao CRA).
O instrumento de pesquisa utilizado foi adaptado do modelo de questionrio de Percepo de Suporte Organizacional construdo e validado por
Abbad O-C, Pilati e Borges-Andrade (1999). Apesar de os itens do questionrio terem sido validados pelos autores, verificou-se a necessidade de
realizar pequenas adaptaes e reviso semntica nas questes de pesquisa
com o objetivo de aproxim-las da realidade conceitual da organizao a ser
estudada e da amplitude da pesquisa. Entre elas, foi substitudo o termo
288
O terceiro fator composto de seis questes sobre o Suporte material, assim entendida a qualidade, quantidade e disponibilidade de recursos
materiais e financeiros, bem como a adequao do local de trabalho ao
desempenho do cargo/funo:
8. Atualiza o servidor quanto s novas tecnologias e necessidades
estratgicas do rgo.
10. Investe na capacitao e desenvolvimento profissional do servidor.
17. Fornece os equipamentos necessrios ao desempenho eficaz.
18. Fornece recursos materiais em quantidade suficiente.
19. Melhora constantemente as condies fsicas e ambientais dos
locais de trabalho.
20. Assegura recursos financeiros necessrios em tempo hbil.
O quarto fator do modelo refere-se s Prticas organizacionais de
promoo e salrios. Foram enfatizadas seis questes sobre aspiraes e
perspectivas profissionais dos servidores:
21. Concede promoo compatvel com as aspiraes pessoais do
servidor.
22. Pratica remunerao compatvel com aquelas praticadas no mercado.
23. Final de carreira com remunerao baixa.
24. Paga remunerao digna ao servidor.
25. Assegura ao servidor exemplar recompensa superior dos outros.
26. No oferece ao servidor oportunidade de ocupar funo ou cargo
comissionado.
A varivel Caractersticas da clientela o quinto componente do
modelo terico de investigao e refere-se ao conjunto de informaes
sociodemogrficas e funcionais dos administradores pesquisados.
Populao
45
Amostra
39
%
86,66
Descrio
Frequncia Absoluta
Frequncia Relativa %
Gnero
Masculino
Feminino
Sem resposta
Total
16
21
2
39
41,03
53,85
5,13
100,00
Faixa Etria
18 a 30 anos
31 a 40 anos
41 a 50 anos
51 a 60 anos
Mais de 61 anos
Sem resposta
Total
5
9
16
6
1
2
39
12,82
23,08
41,03
15,38
2,56
5,13
100,00
Funo de
Confiana ou
Cargo em
Comisso
FG
FCT
GR
DAS
No possui
Sem resposta
Total
7
6
7
16
3
39
0,00
17,95
15,38
17,95
41,03
7,69
100,00
Tempo de
Servio no
Cargo
At 3 anos
4 a 10 anos
11 a 20 anos
21 a 30 anos
Mais de 31 anos
Sem resposta
Total
12
4
14
6
1
2
39
30,77
10,26
35,90
15,38
2,56
5,13
100,00
Filiao
ao Sindicato
Sim
No
Sem resposta
Total
6
30
3
39
15,38
76,92
7,69
100,00
Filiao
ao CRA
Sim
No
Sem resposta
Total
33
1
5
39
84,62
2,56
12,82
100,00
22
56,41
0,00
0,00
33,33
10,26
100,00
Ps-Graduao Especializao
Mestrado
Doutorado
No possui
Sem resposta
Total
13
4
39
292
que 50 anos e inferior ou igual a 60 anos e a quinta para aqueles com mais
de 60 anos.
Na anlise dos dados demogrficos da amostra, pode-se observar
que a maioria tem entre 41 e 50 anos, correspondendo a 41%, predominando o sexo feminino, com 56%.
O tempo de servio no cargo foi agrupado em cinco faixas distintas,
da seguinte forma: faixa 1, at 3 anos de servio no cargo; faixa 2, de 4 a 10
anos; faixa 3, de 11 a 20 anos; faixa 4, de 21 a 30 anos; e faixa 5, mais de 31
anos de servio no cargo de administrador.
Pela anlise do tempo de servio no cargo, constata-se que h um
equilbrio entre o nmero de servidores na primeira faixa com at trs
anos, 12 administradores , e aqueles que ocupam a terceira faixa entre
onze e vinte anos, 14 administradores , o que demonstra um intervalo
significante na realizao de concursos pblicos para este cargo.
O fator Funo de confiana ou cargo em comisso foi agrupado em
cinco faixas distintas, da seguinte forma: Funo Gratificada (FG); Funo Comissionada Tcnica (FCT); Gratificao de Representao (GR);
e Direo e Assessoramento Superior (DAS); e No possui.
Os dados mostram que 18% dos respondentes ocupam DAS, 15%
tm GR e 18% tm FCT, conforme representado na Tabela 2. Isso significa
que 51% dos administradores pesquisados ocupam algum tipo de funo ou
cargo comissionado na SRH.
Dos 39 servidores que responderam ao questionrio, a maioria dos
administradores (22) possui curso de especializao, o que representa 56%
do total. H um predomnio em Gesto de Pessoas/RH (7) e Gesto Pblica (6). A pesquisa evidencia tambm que 33% no possuem nenhuma
ps-graduao. Alm disso, entre os administradores pesquisados, nenhum
possui mestrado ou doutorado, o que pode ser explicado pelo fato de no
existir um plano de carreira que estimule os profissionais a continuarem
seus estudos.
Com relao filiao ao CRA, observa-se que um percentual significativo dos respondentes filiado ao conselho de classe, o que chega a
85%. Os dados evidenciam ainda que a maioria dos servidores (77%) no
so filiados ao sindicato.
293
Apesar de 46,2% discordarem do fato de que o servidor seja submetido a uma carga excessiva de trabalho, verifica-se que 51,3% dos administradores concordam (parcial ou totalmente) que h uma sobrecarga de
trabalho nos melhores servidores (questo 12).
Ao analisar a questo 13, evidencia-se que 46,2% dos administradores concordam (parcial ou totalmente) que so determinados prazos irreais para a entrega de trabalhos. A faixa etria predominante entre os que
responderam pesquisa abrange o intervalo dos 41 aos 60 anos (35,3%),
com tempo de servio de at trs anos (23,5%) e de 11 a 20 anos (17,6%).
Com relao questo 16, 51,3% dos servidores que responderam
concordam com a afirmativa de que a organizao desconsidera os interesses pessoais do servidor ao tomar decises administrativas que o envolvem, 55% so do sexo masculino, contra 45% do feminino. Dentre os
que concordarm com a afirmativa, observa-se que somente 25% dos participantes possuem alguma funo de confiana ou cargo comissionado e
tm de 11 a 20 anos de tempo de servio no cargo
Ao analisar o conjunto de respostas obtidas no fator carga de trabalho , verifica-se que se sobressaram as respostas do gnero masculino,
principalmente no que tange aos aspectos de chamar ateno aos erros,
determinao de prazos irreais, alocao de servidores em reas incompatveis com o perfil profissional e desconsiderar os interesses pessoais do
servidor ao tomar decises administrativas que o envolvam. Tais respostas
evidenciam um perfil mais crtico dos administradores do sexo masculino,
contrapondo-se a uma postura mais passiva e neutra do gnero feminino.
Fator suporte material
O fator denominado suporte material trata da disponibilidade, adequao, suficincia e qualidade dos recursos materiais e financeiros, e da
adequao do ambiente fsico de trabalho fornecido pela organizao para
apoiar a execuo eficaz das tarefas. Refere-se tambm aos esforos organizacionais de modernizao e dinamizao dos processos de trabalho, bem
como de desenvolvimento de capacidades.
Das seis questes indicadas no questionrio da pesquisa, as duas
primeiras 8 e 10 apresentaram os maiores percentuais de discordncia
295
(parcial e total) entre os participantes. Dos 39 participantes, 58,9% discordaram de que a Secretaria de Recursos Humanos mantm o servidor atualizado
quanto s novas tecnologias e necessidades estratgicas do rgo (questo
8). A faixa etria predominante entre os respondentes ocupou o intervalo entre 41 e 50 anos (26,1%). Cerca de 34,7% possuem algum tipo de funo de
confiana ou cargo em comisso e a grande maioria encontra-se filiada ao
conselho de classe. Constatou-se grande equilbrio entre os intervalos de tempo de servio no cargo dessas servidoras.
A outra questo que apresentou alto ndice de discordncia entre os
servidores trata do investimento da SRH na capacitao e desenvolvimento
profissional do servidor (questo 10). Muito embora se verifique que 57,8%
de ambos os gneros possuem algum tipo de especializao, no d para
afirmar que as titulaes foram obtidas a partir do incentivo ou financiamento
da Secretaria.
Quanto anlise da questo 17, verifica-se que 58,9% dos que responderam concordam (parcial ou totalmente) que a SRH fornece equipamentos
necessrios ao desempenho eficaz das atividades profissionais. Apesar de ser
expressivo o quantitativo de respondentes favorveis afirmativa, observa-se
que 30,7% discordam (total ou parcialmente) dessa questo.
Ao se analisarem os resultados obtidos nas questes 18 e 19, referentes ao suporte material e de instalaes fsicas e materiais, constatou-se que
h pertinncia entre as respostas consolidadas na escala A (discordncia)
e na escala C (concordncia) , quanto s afirmativas de que os recursos
materiais so fornecidos em quantidades suficientes e de que as condies
fsicas e ambientais dos locais de trabalho so melhoradas constantemente.
Para 38,5% dos participantes, a Secretaria no assegura recursos
financeiros em tempo hbil (questo 20). Esse resultado se deve ao fato de
o tipo de atividade desenvolvida pelos servidores, na grande maioria atividade-meio, envolver poucos deslocamentos externos que demandariam
recursos financeiros em tempo hbil.
Fator prticas organizacionais de promoo e salrios
As prticas organizacionais de promoo e salrios, referem-se
oportunidade de promoo, aos salrios no final de carreira, recompensa
296
Concluses
O trabalho realizado teve como objetivo principal identificar a percepo de suporte organizacional que os servidores efetivos ocupantes do
cargo de administrador, lotados na SRH/MP e integrantes do Plano Geral de
Cargos do Poder Executivo (PGPE) tm em relao s prticas de remunerao e desenvolvimento institucional.
Consideradas a cultura organizacional e as barreiras tpicas do servio pblico, espera-se que os resultados obtidos acerca da percepo
dos administradores sobre o suporte organizacional da SRH/MP evidenciem os pontos positivos e crticos que possam ser aproveitados como importante subsdio para a organizao estudada na implementao de
mudanas em relao aos seguintes aspectos: s prticas organizacionais
de gerenciamento do desempenho do funcionrio; s exigncias e sobrecarga de tarefas atribudas aos servidores; aos esforos organizacionais
de modernizao, dinamizao dos processos de trabalho e de desenvolvimento de capacidades; e s oportunidades de promoo e remunerao.
Cabe ressaltar que essas mudanas devem ser condizentes tanto com
as atribuies do cargo de administrador, quanto com a diretriz da Secretaria
298
de Recursos Humanos, de valorizao do servidor pblico por meio de polticas de incentivo ao exerccio da funo pblica e construo de uma nova
poltica de carreiras.
Com referncia s limitaes da pesquisa, cabe reconhecer que o
universo utilizado restringiu uma anlise mais aprofundada da percepo de
suporte organizacional na SRH, uma vez que somente foi considerado o
cargo de administrador. Alm disso, a amostra reduzida impediu anlises
estatsticas mais aprofundadas, como, por exemplo, a correlao dos fatores
com as caractersticas demogrficas da clientela pesquisada. Recomenda-se
como proposta para futuras pesquisas a extenso do universo para todos os
cargos integrantes do PGPE, em situao similar ao de administrador.
Nota
1
Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao curso de Especializao em
Gesto de Pessoas, intitulada Percepo de suporte organizacional, um estudo de caso na
administrao pblica federal. Realizada sob orientao do Prof. Msc. Angelino Rabelo
dos Santos, foi defendida junto Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), em
Braslia, junho de 2009.
Referncias
ABBAD O-C, G. Um modelo integrado de avaliao do impacto do treinamento no trabalho IMPACT. 1999. Tese (Doutorado em Psicologia). Instituto de Psicologia, Universidade de
Braslia, Braslia.
ABBAD O-C, G.; PILATI, R e BORGES-ANDRADE, J. E. Percepo de Suporte Organizacional:
desenvolvimento e validao de um questionrio. Revista de Administrao Comparada
(RAC), Rio de Janeiro, v. 3, n. 2, p. 29 51, mai./ago. 1999.
BRASIL. Decreto no 67.326, de 05 de outubro de 1970. Dispe sobre o Sistema de Pessoal
Civil da Administrao Federal e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio / Poder
Executivo, 05 out. 1970. Seo 1.
BRASIL. Lei no 5.645, de 10 de dezembro de 1970. Estabelece diretrizes para a classificao de
cargos do Servio Civil da Unio e das autarquias federais, e d outras providncias. Dirio
Oficial da Unio / Poder Executivo, 11 dez. 1970. Seo 1.
BRASIL. Lei no 11.357, de 19 de outubro de 2006. Dispe sobre a criao do Plano Geral de
Cargos do Poder Executivo - PGPE [...] e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio /
Seo 1/Poder Executivo, 20 out. 2006a.
BRASIL. Lei no 11.784, de 22 de setembro de 2008. Dispe sobre a reestruturao do Plano
Geral de Cargos do Poder Executivo (PGPE), de que trata a Lei no 11.357, de 19 de outubro
de 2006, [...] e d outras providncias. Dirio Oficial da Unio / Poder Executivo, 23 set.
2008. Seo 1.
299
CAPTULO VI
302
A PSICODINMICA DO TRABALHO:
UM OLHAR SOBRE A SADE DO
TRABALHADOR
Elisabeth Zulmira Rossi
imposto pela situao real de trabalho, por causa das dificuldades surgidas
pela defasagem entre organizao prescrita e organizao real, o trabalhador
busca solues para enfrentar esse impasse. Essas solues no so
encontradas facilmente, pois, nessa dinmica, muitas vezes, do confronto
entre as crenas e os desejos forjados no teatro psquico interno da infncia
do trabalhador, de uma parte, e a resistncia a essas crenas e a esses
desejos imposta pelo real atual cenrio de trabalho , de outra parte, nasce
uma vivncia de sofrimento (DEJOURS, 2004, p.205).
Desse modo, o sofrimento se instala quando a organizao prescrita
do trabalho no permite ao trabalhador margem de liberdade para efetuar
ajustes e rearranjos para dar conta das demandas impostas pela situao
real do trabalho. Dito de outra forma, o sofrimento decorrente do conflito
entre o aparelho psquico do trabalhador e a organizao do trabalho emerge
quando esta ltima, mediante modos e tcnicas especficas de gerenciamento,
impede o emprego das aptides psquicas e motoras na realizao das tarefas.
O subemprego das aptides psquicas (a inteligncia, a criatividade e o
pensamento) e motoras na realizao das tarefas (engajamento livre do
corpo ao modo operatrio prescrito) leva reteno da energia pulsional,
constituindo-se em carga psquica de trabalho e, portanto, gerador de
sofrimento (DEJOURS, 1992, 1994, 2001, 2004; FERREIRA e MENDES, 2003).
A concepo do sofrimento como uma vivncia no significa que ele seja
totalmente consciente. Porm, ele indissocivel de uma corporalidade. O
sofrimento sempre do corpo engajado no trabalhar e nas relaes com os
outros e pode ser definido como uma vivncia, individual e/ou coletiva, de experincias dolorosas, como a angstia, o medo e a insegurana provenientes de
conflitos e contradies originadas do confronto entre o desejo e necessidades
do trabalhador com as exigncias e presses da organizao do trabalho.
De modo geral, as manifestaes de sofrimento surgem mediante
vivncias de sentimento de tdio, insatisfao, indignidade, inutilidade, desvalorizao e desgaste no trabalho. Aparecem ainda pela desconfiana presente
nas relaes sociais de trabalho, pela morosidade, desnimo e desengajamento
na realizao das tarefas e tambm pela falta de reconhecimento dos mritos
e pelo sentimento de injustia e iniquidade em face da remunerao recebida
(DEJOURS, 1992, 1994; FERREIRA e MENDES, 2003).
306
Referncias
BRASIL. Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Institui a poltica e as diretrizes para o
desenvolvimento de pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.
Dirio Oficial da Unio/ Poder Executivo, n. 218, Seo 1, 24 fev. 2006. p. 3.
. Decreto-lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967.
DEJOURS, C. A Loucura do Trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. 5 ed. So Paulo:
Cortez-Obo, 1992.
.Ergonomia e medicina do trabalho: a noo do amor na problemtica da sade.
In: DEJOURS, C. Conferncias Brasileiras: identidade, reconhecimento e transgresso no trabalho. So Paulo: Fundap EAESP/FGV, 1999. p.85-123.
. Rationalit stratgique et souffrance au travail. In: BATEMAN, N. S.; OGIEN, R.;
PHARO, P.(org.). Raison pratique et sociologie de lthique. Autour des travaux de Paul Ldrire.
Paris: CNRS ditions, 2000.
. A Banalizao da Injustia Social. 4a ed. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2001.
. Sofrimento e prazer no trabalho: a abordagem pela psicopatologia do trabalho.
In: LANCMAN, S. & SZNELWAR, L. I.(orgs). Christophe Dejours: da psicopatologia psicodinmica
do trabalho. Rio de Janeiro: Editora Fiocruz, Paralelo 15, 2004. p. 141-156.
. Da psicopatologia psicodinmica do trabalho. In: LANCMAN, S. & SZNELWAR, L.
I.(orgs). Christophe Dejours: da psicopatologia psicodinmica do trabalho. Rio de Janeiro:
Editora Fiocruz, Paralelo 15, 2004. (p. 47-126).
314
316
318
Apresentao de um caso
O presente captulo apresenta um estudo de caso que procura analisar a subjetividade do servidor pblico em uma instituio pblica federal, a
partir de suas vivncias de prazer-sofrimento no trabalho.
No momento da seleo, para participao no curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico, a ideia presente era a de
contribuir para a implantao do modelo de gesto por competncias na
Coordenao-Geral de Recursos Humanos, especificamente na unidade de
treinamento da autarquia. Entretanto, no decorrer do curso, evidenciou-se
que a entidade precisava, primeiramente, preparar-se institucionalmente para
atender o disposto no Decreto no 5.707 de 23 de fevereiro de 2006 e conhecer
efetivamente sua fora de trabalho.
A autarquia em estudo foi criada em junho de 2001 em decorrncia
da fuso de trs instituies Departamento Nacional de Estradas de
Rodagem (DNER), Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU) e
Companhia Docas do Rio de Janeiro (CDRJ) das quais o seu corpo
funcional proveniente. Nesse perodo, vivenciou um movimento que resultou na utilizao de um modelo de gesto burocrtico-gerencial, com
suas disfunes e agregao de novas pessoas ao corpo funcional, por
meio de concurso. A partir de ento, houve uma transformao no clima
organizacional dessa instituio, disseminando entre os servidores
sentimentos de insatisfao e decepo com a forma da organizao do
trabalho, bem como com a falta de reconhecimento pelo trabalho realizado.
319
Tal cenrio culminou em greves e constantes desabafos no frum de debates dos servidores do DNIT, hospedado no portal yahoo, criado pelos
prprios servidores, quando da institucionalizao das negociaes trabalhistas junto aos gestores: Estou cansado de tudo isto; Aqui no adianta
fazer diferente; Tudo poltico. Os tcnicos no tm vez. Tais clamores
pediam por reestruturao e melhores remuneraes, ao mesmo tempo
em que indicavam desmotivao, ocasionando sadas em massa de diversos
profissionais recm-contratados.
Ademais, a coordenao do Programa de Acelerao do Crescimento (PAC) acentuou a demanda por resultados com eficincia, eficcia
e efetividade. Diante disso, fez-se necessrio um olhar especial sobre como
o trabalho realizado nessa entidade; quais as condies de trabalho; a
qualidade das relaes profissionais; como os colaboradores tm enfrentado as demandas e exigncias de metas de produo no trabalho; como
vivenciam as cobranas para cumprimento das normas e dos prazos de
trabalho.
Esses fatores so importantes principalmente em virtude da edio
do Decreto no 5.707 de 23 de fevereiro de 2006, que determina a adoo do
modelo de gesto de pessoas por competncias para capacitao dos servidores e presume que as instituies pblicas estejam organizadas para sua
implementao em curto prazo. Alm disso, o cenrio provocou uma inquietao para busca de respostas ao seguinte questionamento: o que, no local
de trabalho, est causando insatisfao, cansao, atitude de indiferena e
evaso dos colaboradores?
Para compreender essa indagao, utilizado o referencial terico
da Psicodinmica do Trabalho, que tem como objeto de estudo a relao
entre o ato de trabalhar, o psiquismo do trabalhador. Dessa psicodinmica
emerge o conflito que poder gerar sofrimento ao trabalhador. Para o
enfrentamento deste os trabalhadores constroem estratgias de defesas,
individuais ou coletivas, para mitigarem o sofrimento e transformar o trabalho em fonte de prazer e, em consequncia, de sade (DEJOURS, 1992, 1994,
2001, 2004; MENDES, 2007). A partir dos pressupostos relacionados, este estudo tem como objetivo investigar quais so os fatores na organizao do trabalho responsveis por vivncias de prazer e/ou sofrimento para os servidores
320
322
Frequncia
Masculino
17
Feminino
14
Total
31
Frequncia
At 2 Grau
Superior Incompleto
Superior
13
Ps-graduao
Total
31
Frequncia
Solteiro
16
Casado
14
Divorciado
Total
31
Frequncia
Percentual
Agente Administrativo
3,2
Analista
6,5
Analista Administrativo
6,5
Analista Infraestrutura
9,7
Assistente Administrativo
6,5
Auxiliar Administrativo
9,7
Chefe de Servio
3,2
Coordenador(a)
15,9
Engenheiro
6,5
Secretria
9,7
Tcnico Administrativo
6,5
Tcnico de Suporte
12,9
Terceirizado
3,2
Total
31
100
de suporte. Essa realidade tambm poder ser explicada pelo fato de ser
um rgo formado pela juno de trs instituies: DNER, CBTU e CDRJ.
Tabela 5 Lotao
Lotao
Frequncia
Apoio/DAQ
Assessoria/DAQ
CGEHPAQ
COBPOMAR
COBRHIDIDE
DAQ
15
Total
31
Frequncia
Cesso
CLT/Terceirizado
Estatutrio
15
No informou
Total
31
325
Por fim, os resultados indicam que h predominncia do tipo de contrato estatutrio, regido pela Lei no 8.112/90, seguido pelo contrato do tipo
terceirizado.
Mdia
Desvio
Padro
3,23
0,92
3,70
0,84
3,52
1,15
3,06
1,41
3,13
1,20
3,80
1,37
2,77
0,99
3,29
1,27
As tarefas so repetitivas.
3,45
1,03
2,55
1,15
2,81
1,05
326
Mdia
Desvio
Padro
2,27
1,11
A autonomia inexistente.
2,80
1,32
2,37
1,33
2,77
1,05
2,19
1,04
2,16
1,24
2,26
1,21
2,13
1,14
2,59
1,38
2,68
1,08
Mdia
Desvio
Padro
2,48
1,10
2,16
1,21
2,39
0,99
2,16
1,24
2,33
0,99
2,06
1,06
2,32
0,98
1,90
1,16
2,06
1,15
2,32
0,98
327
(custo cognitivo) diz respeito ao dispndio mental para aprendizagem, resoluo de problemas e tomada de deciso no trabalho; o terceiro (custo emocional) indica o dispndio emocional, sob a forma de reaes afetivas,
sentimentos e estados de humor no trabalho.
Tabela 10 Itens que compem o fator custo emocional
Itens
Mdia
Desvio
Padro
2,97
1,24
2,84
1,13
2,63
1,39
2,42
1,14
Disfarar os sentimentos.
2,42
1,33
1,32
0,54
1,74
1,15
2,40
1,10
2,00
1,20
1,69
1,04
1,80
1,18
1,62
0,94
Mdia
Desvio
Padro
Desenvolver macetes.
2,46
1,32
3,77
0,93
3,40
1,07
2,77
1,28
3,50
1,25
Usar a memria.
3,83
0,97
3,03
1,24
3,53
1,00
3,87
0,73
Usar a criatividade.
3,50
0,90
329
Mdia
Desvio
Padro
1,67
0,88
2,89
0,58
2,24
1,24
Caminhar.
2,20
1,24
1,47
0,73
1,63
1,06
1,71
1,13
2,10
1,35
3,26
1,48
2,35
1,35
A anlise descritiva dos fatores da Escala de Custo Humano do Trabalho aponta para os seguintes resultados. No primeiro fator (custo emocional), os itens avaliados como crticos foram: ter controle das emoes
(M=2,97 e PD=1,24), ter que lidar com ordens contraditrias (M=2,84 e
DP=1,13) e ter custo emocional (M=2,63 e DP=1,39). Os demais fatores
foram avaliados como satisfatrios e no houve item avaliado como grave.
No segundo fator (custo cognitivo), trs itens se destacam como graves: ter
concentrao mental (M=3,87 e DP=0,73), usar a memria (M=3,83
e DP=0,97) e ter que resolver problemas (M=3,77 e DP=0,93). Os
itens mais avaliados como crticos so: fazer previso de acontecimentos
(M=2,77 e DP=1,28) e desenvolver macetes (M=2,46 e DP=1,32). Os
demais itens foram avaliados como satisfatrios. No terceiro fator (custo
fsico), dois itens foram avaliados como crticos: usar os braos de forma
contnua (M=2,89 e DP=0,58) e usar as mos de forma repetida
(M=3,26 e DP=1,48). No houve item avaliado como grave e os demais
se encontram em posio satisfatria.
Em relao aos resultados dessa escala, observa-se que, se por um
lado, o dispndio emocional para realizao das tarefas encontra-se relativamente aceitvel, por outro, os itens do fator custo cognitivo indicam a
propenso para vivncia de sobrecarga de trabalho; a avaliao dos itens
330
variou de grave (entre 3,01 e 4,00) a crtico (entre 2,00 e 3,00). No que se
refere ao fator custo fsico, evidencia-se dois itens avaliados como graves
e crticos, que, aliados aos itens do fator organizao do trabalho, podero
constituir condio para o desenvolvimento de patologia de sobrecarga:
um avaliado como crtico usar os braos de forma contnua e outro
avaliado como grave usar as mos de forma repetida. O resultado tambm indica a necessidade de providncias a curto e mdio prazo, com
vistas manuteno da sade dos funcionrios.
A terceira a Escala de Indicadores de Prazer-sofrimento no Trabalho (EIPST). O objetivo avaliar as vivncias dos trabalhadores em
relao ao trabalho. Essa escala composta por dois indicadores de prazer e dois de sofrimento. Os indicadores de prazer so: realizao profissional, que definido como vivncia de gratificao profissional, orgulho e
identificao com o trabalho que executa; e liberdade de expresso, definida pela liberdade para pensar, organizar e falar sobre o trabalho. Os
indicadores de sofrimento so representados pelos fatores: esgotamento
profissional e falta de reconhecimento. O esgotamento profissional indicado pela vivncia de frustrao, insegurana, inutilidade e desqualificao
diante das expectativas de desempenho, gerando desgaste e estresse. A
falta de reconhecimento indicada pela vivncia de injustia, indignao e
desvalorizao pelo no reconhecimento do trabalho realizado.
Tabela 13 Itens que compem o fator liberdade de expresso
Itens
Mdia
Desvio
Padro
4,45
2,04
5,03
1,62
5,47
1,04
4,80
l,54
4,81
1,74
4,55
1,69
3,90
2,02
5,17
1,17
331
Mdia
Satisfao
Motivao
Orgulho pelo que fao
Bem estar
Realizao profissional
Valorizao
Reconhecimento
Identificao com as minhas tarefas
4,27
3,45
4,47
4,27
3,70
3,63
3,63
4,00
Desvio
Padro
1,76
1,97
1,72
1,91
2,02
1,83
1,83
1,80
3,58
2,09
Mdia
Esgotamento emocional
Estresse
Insatisfao
Sobrecarga
Frustrao
Insegurana
2,58
2,68
2,68
3,06
2,39
2,06
Desvio
Padro
2,33
2,34
2,13
2,25
2,11
2,23
Medo
1,39
1,89
1,83
2,03
1,94
2,53
1,13
1,35
1,84
Desvio
Padro
1,75
1,84
2,13
2,22
1,75
1,87
1,93
Discriminao
1,42
1,82
332
Mdia
condio para que os trabalhadores discutam sobre os conflitos que surgem entre as tarefas prescritas e o real trabalho, construindo, assim, estratgias coletivas para enfrentar o sofrimento e transform-lo em prazer.
O resultado acima confirmado, em certa medida, pelas mdias dos itens
dos fatores que indicam sofrimento no trabalho, os quais indicam vivncia
moderada de sofrimento em relao sobrecarga de trabalho, insatisfao, esgotamento profissional, frustrao, desvalorizao e sentimento de
inutilidade. Desse modo, pode-se formular a hiptese de que as estratgias de defesa coletiva tm sido eficazes.
Por fim, a quarta a Escala de Avaliao de Danos Relacionados ao
Trabalho (EADRT). Ela visa avaliar as disfunes fsicas, psicolgicas e
sociais provocadas pelo confronto do trabalhador com determinados contextos de trabalho. formada por trs fatores: danos fsicos (dizem respeito
s dores no corpo e distrbios biolgicos); danos psicolgicos (referem-se
aos sentimentos negativos em relao a si mesmo e vida em geral); e
danos sociais (relacionados ao isolamento e dificuldades nas relaes familiares e sociais).
Tabela 17 Itens que compem o fator danos fsicos
Itens
Mdia
Desvio
Padro
Dores no corpo
2,97
2,14
Dores no brao
2,52
2,26
Dor de cabea
3,35
2,37
Distrbios respiratrios
0,83
1,62
Distrbios digestivos
1,35
2,04
2,90
2,38
Distrbios auditivos
0,30
1,05
Alterao do apetite
1,52
2,23
Distrbios na viso
1,77
2,22
Alterao no sono
2,19
2,44
2,23
2,51
Distrbios circulatrios
1,16
1,97
334
Mdia
Desvio
Padro
1,07
1,72
1,65
2,12
1,87
2,28
1,19
1,97
1,06
1,63
0,83
1,37
1,45
1,71
Mdia
Desvio
Padro
Amargura
0,90
1,70
Sensao de vazio
1,45
2,09
Sentimento de desamparo
1,68
2,30
Mau humor
2,45
2,36
1,94
2,50
Tristeza
2,29
2,34
1,81
2,18
Sensao de abandono
1,16
1,86
1,58
1,73
Solido
1,16
1,88
A seguir, so apresentados os resultados da anlise descritiva da Escala de Avaliao de Danos Relacionados ao Trabalho (EADRT). Inicialmente, trs itens do fator Danos Fsicos foram avaliados como crticos: dor
de cabea (M=3,35 e DP=2,37), dores no corpo (M=2,97 e DP=2,14) e
dores nas costas (M=2,90 e DP=2,38). Os demais foram avaliados como
satisfatrios. Em relao aos Danos Sociais, todos os itens foram avaliados
como satisfatrios: vontade de ficar sozinho (M=1,87 e DP=2,28), insensibilidade em relao aos colegas (M=1,07 e DP=1,72) e conflitos nas
335
relaes familiares (M=1,19 e DP=1,97). Quanto ao fator Danos Psicolgicos, todos os itens foram avaliados como satisfatrios: sentimento de
desamparo (M=1,68 e DP=2,30), vontade de desistir de tudo (M=1,94 e
DP=2,50) e dvida sobre a capacidade de fazer as tarefas (M=1,58 e
DP=1,73).
De forma geral, os resultados acima indicam que os danos fsicos so
percebidos pelos respondentes como sendo mais danosos sade do que os
sociais e psicolgicos distrbios respiratrios, dores no corpo, dores no
brao. Esse resultado poder ser compreendido a partir das caractersticas
das atividades executadas pelos funcionrios (tcnicas e administrativas),
em que o modo operatrio implica a manuteno de uma determinada postura
corporal que poder acarretar danos somticos.
Consideraes finais
Este estudo teve como objetivo investigar as vivncias de prazer e
sofrimento dos funcionrios da Diretoria de Infraestrutura Aquaviria do
Dnit. Os resultados obtidos pelas anlises descritivas dos fatores que compem cada escala do Inventrio de Trabalho e Riscos de Adoecimento (Itra)
apontam para vivncia moderada de prazer no trabalho e, ao mesmo tempo,
vivncia de sofrimento j em estado de alerta.
Nesse caso, as vivncias de prazer esto relacionadas possibilidade
de constituio do coletivo de trabalho em que, no espao de discusso,
permitido aos funcionrios ter liberdade para falar sobre o trabalho com os
colegas, praticar a solidariedade e a cooperao; ainda, por executar uma
tarefa que proporciona satisfao, sentido e realizao. Esse espao de
discusso permite a mobilizao subjetiva e coletiva dos trabalhadores para
confrontarem opinies, efetuarem adaptaes, realizarem arbitragens e se
articularem para gerir as dificuldades provenientes da defasagem entre organizao prescrita e real do trabalho. Assim, o espao de circulao da
palavra que permitir a construo de acordos, regras sociais de trabalho
e, tambm, as estratgias coletivas de defesa para mitigar o sofrimento e
buscar o prazer, mantendo a sade em estado de normalidade (DEJOURS,
1994, 2001, 2004, 2007).
336
Quando o coletivo de trabalho fragilizado pelas polticas competitivas para atingimento de metas produtivas, a confiana, a solidariedade e a
cooperao do lugar ao individualismo e rivalidade entre os pares, abrindo espao para a desestabilizao psicossomtica dos trabalhadores. Esse
fato se constitui em um custo para a sade do trabalhador, ainda no considerado pelos novos modelos de gesto, mas que merece ateno.
Em contrapartida, as vivncias de sofrimento esto relacionadas aos
seguintes fatores: primeiro, organizao do trabalho, cujos resultados
das anlises apontam para uma situao crtica, principalmente no que se
refere ao quantitativo insuficiente de pessoal para realizar as tarefas, aliado
presso para cumprimento de prazos e obteno de resultados. Em seguida, ao custo cognitivo, que aponta para um estado de alerta pelo gasto
mental para realizao das tarefas e ter que dar conta de resolver imprevistos, constituindo-se em sobrecarga de trabalho. Por fim, aos danos fsicos, cuja avaliao dos itens aponta para um estado crtico por causa da
manuteno de postura corporal rgida para atender ao modo operatrio
prescrito, s vezes, em desacordo com o livre engajamento do corpo no
trabalho, causando dores no brao, costas e outros.
Diante desse resultado, pode-se afirmar que h forte indcio de utilizao de estratgias defensivas, de estatuto coletivo, pelos funcionrios para
enfrentarem as dificuldades decorrentes das presses, cobranas e do modo
operatrio prescrito para execuo das tarefas. Se as anlises ainda no
apontaram para uma possvel desestabilizao psicossomtica porque as
estratgias de defesa tm sido eficazes em seu papel de enfrentamento do
sofrimento no trabalho. Contudo, esses resultados tambm indicam a presena de situaes de riscos no trabalho que precisam ser minimizadas,
mediante interveno, para que no progridam em direo ao sofrimento
patognico, o qual causador de doenas (DEJOURS, 1994, 1999, 2001, 2004;
MENDES e MORRONE, 2002; MENDES, 2007; ROSSI e MENDES, 2009).
Assim sendo, luz do referencial terico da Psicodinmica do Trabalho, este estudo traz uma pequena contribuio para o conhecimento da relao intersubjetiva entre os funcionrios e o trabalho desenvolvido na DAQ/
Dnit. Contudo, importante ressaltar a necessidade de aprofundamento deste
estudo para que tanto as vivncias subjetivas quanto as estratgias de defesa
337
possam ser desveladas e melhor compreendidas. Para tanto, faz-se necessria a abertura do espao de fala e de escuta atenta dos funcionrios sobre o
seu trabalhar, para que possam ressignificar o sofrimento, transform-lo em
criatividade, prazer e sade no trabalho.
Nota
1
Este artigo foi escrito com base na monografia apresentada ao Curso de Especializao em
Gesto de Pessoas intitulada Vivncias de prazer e sofrimento no trabalho desenvolvido
em uma autarquia federal. Realizada sob orientao da professora Dra. Elisabeth Rossi,
foi defendida junto Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), em Braslia,
junho de 2009.
Referncias
BRASIL. Decreto no 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Institui a poltica e as diretrizes para o
desenvolvimento de pessoal da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional.
Dirio Oficial da Unio/Poder Executivo, n. 218, 24 fev. 2006. Seo 1. p. 3.
BRASIL. Decreto-lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967.
DEJOURS, C.& ABDOUCHELI, E. Itinraire Theorique en Psychopathologie du travail. Revue
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________________Psicodinmica do trabalho na ps-modernidade. In: MENDES, A. M.;
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LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Cientfica.
So Paulo: Atlas, 1999, 2 ed.
338
340
CAPTULO VII
342
Consideraes finais
CONSIDERAES
FINAIS
Consideraes finais
Desdobramentos
positivos
Desafios
identificados
346