Stakeholders Tcnicas de Engajamento

Ol Gerente de Projeto.
Muito se ouve falar sobre Partes Interessadas ( Stakeholders ) e os efeitos, positivos ou negativos, que os
mesmos possuem sobre o projeto. Muito se fala em estarmos prximos a elas, direta ou indiretamente, influencilas, monitor-las e, ultimamente, engaj-las.
A dvida que fica como realizar esse processo para afim de obter sucesso ?
O PMBOK 5 possui uma rea de Conhecimento especfica para isso, apresentando algumas ferramentas
muito teis que podem ser aplicadas no dia a dia pelo Gerente de Projeto.
Este artigo tem o objetivo de apresentar as principais Partes Interessadas em um projeto e descrever, com um
pouco mais de detalhes, os mecanismos que podem ser utilizadas para engajar tais Partes.
Deixe seu comentrio ou questionamento caso no tenha entendido alguma parte do texto ou ento fique a
vontade para compartilh-lo
Vamos comear ?
Definio
Segundo o PMBOK, uma Parte Interessada um indivduo, grupo ou organizao que pode afetar, ser afetada
ou sentir-se afetada por uma deciso, atividade ou resultado de um projeto.
Partes Interessadas podem estar ativamente envolvidas no projeto e terem seus interesses afetados positiva ou
negativamente, dependendo do bem ou mal que o projeto lhe proporcionar.
Tomemos como exemplo um Gerente de Contas que necessita, com urgncia, de alteraes em um mdulo
financeiro do Sistema de Retaguarda da Organizao. Por outro lado, temos na empresa um Gerente de
Compras que por sua vez encontra-se satisfeito com o processo de Compras utilizado.
Ambas so Partes Interessadas para um projeto que visa modificar a forma como o processo de compras ser
realizado. Esta uma situao de extrema importncia pois a realizao do projeto ter impacto negativo em
ambas as Partes. Por mais alinhado que possa estar o projeto o mesmo sofrer uma forte resistncia, tanto do
setor de Contas quanto Compras pois o mesmo no atender as necessidades de cada um, apesar de ser
necessrio segundo a Viso da empresa.
Classificao
A imagem abaixo, presente no Guia PMBOK, Pg. 30, apresenta a relao entre o projeto, o gerente de projeto,
a equipe do projeto e outras Partes Interessadas.

Relao de Partes Interessadas de um projeto

Elas possuem vrios nveis de autoridade e responsabilidade que podem sim variar durante a execuo do
projeto. Por este motivo, o monitoramento constante e contnuo, e o entendimento e balanceamento de suas
expectativas e exigncias destas Partes torna-se especialmente importante para o sucesso do projeto.
Identificao
Patrocinador
Pessoa ou grupo que fornece os recursos necessrios para a execuo do projeto.
Cliente e Usurios
Pessoas internas ou externas a organizao que utilizaro o produto ou servio.
Vendedores e Fornecedores
Empresas externas contratadas atravs de um contrato formal que fornecero recursos ou servios para
execuo do projeto.
Gerentes Funcionais
Pessoas dentro da organizao que desempenham papel gerencial.
Gerente de Projeto
Pessoa responsvel por executar as atividades necessrias para concluso do projeto.
Escritrio de Projetos
Clula da organizao cuja funo prover suporte ao projeto e aos Gerentes de Projeto de vrias formas.
Equipe do Projeto
Todos os recursos humanos da organizao que participam da execuo do projeto de alguma forma.
Outras Partes Interessadas
Podem ser rgos pblicos, ONGs, instituies financeiras, especialistas em determinada rea de conhecimento,
consultores ou qualquer um que possa, novamente, contribuir ou ser afetada pelo projeto.
Para que seja possvel realizar o mapeamento de forma correta o Gerente de Projetos deve buscar:
Identificar as categorias das Partes Interessadas a partir da cadeia de valor da empresa;
Aplicar os critrios de priorizao definidos e selecionar as categorias das Partes Interessadas correspondentes;
Listar pessoas que representem cada subcategoria das Partes Interessadas a ser envolvido;
Pesquisar dados secundrios: documentos / web pesquisar documentos como o organograma e a cadeia de
valor da empresa para checar os pblicos (interno ou externo);
Identificar subcategorias das Partes Interessadas a partir de brainstorming coletivo;
Se necessrio, realizar um trabalho de campo ou contar com parceiros que possam auxiliar na tarefa.
Mapeamento

Vrias so as formas de se classificar as Partes Interessadas do projeto com o objetivo de exercer maior
influncia e controle sobre elas. Em um primeiro momento as Partes Interessadas devem ser classificadas como:
Primrias
Esto diretamente relacionados com a cadeia de valor da empresa.
Empregados (gestores e operacionais diretos e indiretos);
Investidores e proprietrio;
Clientes
Fornecedores e parceiros.
Secundrias
Pblico que tem interesse e influncia no negcio mesmo sem participar diretamente de sua cadeia de valor.
Governo / Legislao ONGs / Sociedade civil;
Sindicatos;
Mdia;
Associaes comerciais;
Competidores;
Comunidade local.
Aps a identificao das Partes Interessadas em Primrias ou Secundrias necessrio aplicar os Critrios de
Priorizao identificando onde cada Parte Interessada se encaixa. Muitos so os critrios de priorizao que
podem ser utilizados no existindo o melhor ou o pior. O dia a dia de cada, a cultura, o ambiente e a forma como
a Organizao age nos fornecer informaes sobre quais critrios sero utilizados.
So eles:
Dependncia
Nvel de dependncia da Parte Interessada em relao Organizao. Essa dependncia pode ser em relao a
recursos financeiros (salrios, investimentos, pagamentos, doaes e afins) ou no financeiros (insumos, trabalho,
produtos, servios).
Impacto
Grau de alterao sofrida pela Parte Interessada por atividades e aes da Organizao podendo ser no meio
fsico ou social.
Influncia
Grau de interferncia que a Parte Interessada pode exercer na tomada de deciso ou no andamento do projeto,
sem necessariamente ter poder formal para tanto.
Poder
Domnio de responsabilidade formal (legal, financeira, governana e/ou operacional) estabelecido por meio de
normas, contratos, polticas ou outros documentos normativos.
Proximidade da relao
Grau de proximidade das Partes Interessadas em relao Organizao. Inclui as Partes internos como
empregados diretos e indiretos e externos como parceiros, fornecedores, governo e aqueles que vivem prximo
aos locais de produo.
Urgncia ou Tenso
Grau de urgncia e tenso das Partes Interessadas em relao a uma situao especfica.
Representao
Partes Interessadas que se apresentam com legitimidade para representar o interesse ou a voz de um grupo
impossibilitado de se expressar diretamente, como futuras geraes ou meio ambiente.
Ponto de vista
Partes Interessadas que podem trazer um ponto de vista menos conhecido, normalmente pelo perfil pessoal, mas
tambm pelo contexto que vivencia.
Aps a identificao dos Critrios de Priorizao a serem utilizados podemos agrupar todas as Partes
Interessadas em uma nica Matriz como a apresentada abaixo, afim de identificar a relevncia de uma.

Matriz de Priorizao das Partes Interessadas

Engajamento
Pode ser entendido como o processo atravs do qual inclumos o ponto de vista da Parte Interessada no processo
decisrio da Organizao. Desta forma, conseguiremos ampliar a percepo de cada Parte, o que nos permitir
desenhar estratgias de atuao mais adequadas para cada uma delas.
Segundo o PMBOK 5, Pg. 401, os nveis de engajamento podem ser classificados como:
Desinformado;
Resistente;
Neutro;
Fornece Apoio;
Uma matriz nova matriz dever ser elaborada pelo Gerente de Projeto identificando o quo engajado cada parte
se encontra e trabalhando constantemente para vencer as lacunas que as de apoiar o projeto. A mesma pode ser
preenchida com as letras C indicando o estado Corrente e D para Desejado.

Nvel de Engajamento das Partes Interessadas

Alm da matriz apresentada acima, outros modelos tambm podem ser utilizados para classificar as Partes, tais
como
Grau de Poder x Influncia;
Grau de Influncia x Impacto;
Grau de Interesse x Poder;
Grau de Influncia
Possas responsveis pelas decises, pela administrao de processos ou mesmo formadores de opinio:
Interesse
Pessoas que possuem ou no interesse pela realizao e entrega do projeto;
Grau de Poder
Pessoas que possuem uma alta posio hierrquica dentro da organizao, pelo carisma ou mesmo pela liderana
apresentada pela Parte Interessada;
Grau de Impacto
Pessoas que podem efetuar mudanas no planejamento ou mesmo execuo do projeto.
Norteadores do Engajamento
O principal objetivo a ser atingido com o processo de engajamento dar voz as Partes Interessadas. Tais
norteadores podem ser assim classificados:
Inclusividade
Diretamente relacionado ao nvel de participao das Partes Interessadas que impactam e so impactadas, na
busca por melhores solues aos desafios de sustentabilidade.
Materialidade
Identificao das questes mais relevantes da Organizao e Partes Interessadas, podendo impactar na
estratgia definida pela prpria.
Responsividade
Resposta dada pela Organizao sobre assuntos materiais por meio de decises, aes e execuo de atividades,
alm da prpria comunicao.
Nvel de Engajamento
Durante a execuo do projeto caber ao Gerente de Projeto utilizar as ferramentas descrias abaixo para manter
as Partes Interessadas apoiando o projeto. As que por algum motivo no apoiam devem receber uma ateno
especial aplicando-se:
Consulta
Procura identificar o ponto de vista das Partes, no havendo, entretanto, dilogo com a Organizao. Exemplos
so iniciativas de averiguao de temas de interesse das Partes para a construo de teste de materialidade ou
percepo sobre novo produto ou conceito.
Dilogo
Nvel avanado de envolvimento das Partes Interessadas onde as mesmas so convidadas a participao sobre a
discusso de um determinado tema ou assunto que poder afetar a execuo do Projeto.
Resoluo de Conflitos
Processo de dilogo entre a Organizao e as Pares Interessadas cujo objetivo final eliminar uma situao de
conflito ou disputa de interesses. Quanto maior for o dilogo e mais aberta a relao entre as Partes, mais
duradoura sero as decises ps-conflito.
Parceria
Formalizao e desenvolvimento de uma parceria que visa beneficiar ambas as Partes. Geralmente esta
associada negociao, deveres e ganhos, firmada atravs de termos contratuais.
Empoderamento
Nvel mais elevado dentre todos, pois atravs dele fornecemos maior poder s Partes para a tomada de decises.
Exemplo disso a participao de stakeholders em conselhos de administrao ou conselhos consultivos.
Para se atingir o sucesso pretendido no processo de engajamento das Partes Interessadas vrias metodologias
podem ser aplicadas. Segundo Mille Bojer, Heiko Rochl, Marianne Knuth no livro Mapeando dilogos, algumas
opes so:

Nvel de Engajamento das Partes Interessadas

Monitoramento
importante que o Gerente de Projeto monitore constantemente o nvel de engajamento presente em cada Parte
Interessada do projeto sem deixar nenhuma pessoa de fora do seu crculo de influncia.
Durante o processo de monitoramento algumas questes podem ser levantadas como ponto de partida.
Os objetivos estavam claros ?
A Parte Interessada envolvida respondeu de forma produtiva ao dilogo proposto ?
O tema abordado era de interesse das Partes Interessadas e da organizao ?
A metodologia utilizada foi adequada ?
A logstica atendeu s necessidades ?
Quais os aprendizados extrados da experincia ?
No caso de uma avaliao da qualidade do resultado, procure refletir sobre:
Como a atividade foi avaliada pela Parte Interessada ?
O resultado objetivo atende s necessidades da Organizao?
Download
Planilha de Controle das Partes Interessadas.
Concluso
Existem vrias tcnicas e mecanismos que podem ser utilizados para aproximar as Partes Interessadas das
decises do Projeto. Estas opes devem ser utilizadas pelo Gerente de Projetos que, por sua vez, deve
identificar quais tcnicas podem ser aplicadas e quais sero descartadas.
Uma boa identificao das Partes Interessadas aumenta, em muito, as chances de sucesso do projeto. Mas o
processo de engajamento das Partes, trazendo-as para prximo da Organizao, ouvindo suas preocupaes,
esclarecendo suas dvidas, permitindo sua participao ativa no projeto oferecero oportunidades singulares para
obteno do sucesso na concluso do projeto.
At l.
Bibliografia
PMI Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. Guia PMBOK
5a. ed. EUA: Project Management Institute, 2013;
BOURNE, Lynda. Stakeholders relationship management: a maturity model for organizational implementation.
England: Gower Publishing Limited, 2009.
Livro Mapeando Dilogos, Mille Bojer, Heiko Rochl, Marianne Knuth

Hanging Spider
Trabalhar no segmento de T.I. sempre um grande desafio. Prazos apertados, estouro de oramento, clientes
insatisfeitos.
O que fazer para esfriar um pouco a cabea ?
Hanging Spider
Hanging Spider um jogo casual e divertido, mas tambm muito desafiador. Voc precisar de reflexos
aguados a medida que o desafio aumenta.
Controle a escalada por entre as folhas com simples toques na tela, desvie dos obstculos e evite ser derrubado
de sua prpria teia.
D o seu melhor para evitar a queda e ganhe cada vez mais experincia com a prtica.
Caractersticas
Hanging Spider intuitivo e fcil de jogar;
Controle a subida e a descida com simples toques na tela;
Possui excelentes grficos e sons engraados;
Pare o seu jogo a qualquer momento e retorne quando quiser.
Download

Project Model Canvas Eletrnico

Ol Gerente de Projeto.
Que o Project Model Canvas chegou para simplificar a vida dos Gerentes de Projetos que trabalham com
metodologias geis um fato.
Porm, por mais simples que o processo possa parecer, a iterao humana ainda necessrio para a construo
do modelo. Claro que essa iterao humana positiva em todos os sentidos, principalmente pelo fato de
proporcionar a colaborao entre todos os stakeholders.
Mas e se fosse possvel construir um modelo no formato totalmente eletrnico, passvel de ser impresso ou
exportado posteriormente ?
Yes, we can !!!
O modelo encontra-se disponvel no Google para qualquer pessoa. Basta acessar o link abaixo, seguir as
instrues e agradecer a evoluo da tecnologia.
Download
Clique aqui para ter acesso ao PMC no formato Eletrnico.

Liderana Servidora - Servindo para ser servido

Ol Gerente de Projeto.
Muito se fala sobre liderana servidora especialmente aps a curiosa repercusso que a obra O Monge e o
Executivo, do consultor norte-americano James Hunter. Contudo, ainda hoje fcil encontrar pessoas que
no sabem exatamente quais so seus princpios e nem como pratic-la no dia a dia.
Este post tem o objetivo de identificar e detalhar quais as competncias necessrias ao Lder e/ou Gestor para se
tornar um Lder Servidor. Ao final o leitor convidado a refletir sobre as vantagens de se implementar a
Liderana Servidora nas organizaes.
Ao concluir a leitura fique vontade para enviar suas dvidas, crticas ou sugestes sobre o post.
Sua opinio o que nos torna cada dia melhor.
Introduo
No mbito da liderana, tais crenas e valores podem ser observados em vrias situaes da nossa vida
cotidiana: famlia, escola, esporte, poltica, religio, futebol, etc.
um processo social no qual se estabelecem relaes de influncia entre pessoas. (LIMONGIFRANA; ARELLANO, 2002, p. 259).
Segundo a Teoria dos Traos da Liderana os lderes j nasciam lderes, com traos e caractersticas fsicas
que os diferenciavam do resto da populao. Por outro lado, a Teoria Situacional diz que existem vrios perfis
de lderes espalhados pelo mundo, a partir das situaes vivenciadas no dia a dia.
Liderana
Para autores como Azevedo e Costa (2004), Motta (1997), Chiavenato (2000):
Liderar a capacidade de dirigir pessoas levando-as a realizar o que deve ser feito, influenciando e
mantendo a equipe produtiva e motivada na busca e obteno de objetivos propostos.
J para Gramigna (2002), liderar a capacidade para catalisar os esforos grupais, a fim de atingir ou superar
os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador, formando parcerias e estimulando o
desenvolvimento da equipe.
Segundo o site IBC Coaching ( Instituto Brasileiro de Coaching ), vrios so os tipos de lderes encontrados
no mercado e, cada tipo de liderana deve ser aplicada no momento mais oportuno:
Exigente;
Autocrtico;
Liberal;
Visionrio;
Democrtico;
Leader Coach.
No se prendendo aos estilos clssicos de liderana, um Lder Servidor ter sempre como motivo maior de
preocupao as pessoas as quais ele lidera.
Este no se preocupa com status ou posio. Ele sempre estar muito mais preocupado com o desenvolvimento,
crescimento e aperfeioamento dos seus liderados. Para isso, deve dominar as seguintes competncias:
Competncias
Definio
Pacincia
Autocontrole
Gentileza
Ateno, apreciao e encorajamento
Humildade
Ser autntico e no arrogante
Respeito
Tratar os outros com a devida importncia
Altrusmo
Ir ao encontro das necessidades alheias
Capacidade de perdoar Saber perdoar ressentimentos quando se est errado
Honestidade
Estar livre da frustrao
Comprometimento
Realizar suas escolhas
Servio e sacrifcio
Deixar de lado seus prprios desejos e buscar maior benefcio para os outros

Humilde
Humildade est intimamente relacionada com paixo que, por sua vez pode ser tanto boa quanto ruim. Se boa, a
humildade nos leva sempre ao desejo de melhorar a cada dia, de crescer junto, de criar comprometimento e
sinergia. Humildade no est vinculada ao cargo, est inserida no carter.
Honesto
O sentido da honestidade, nesta situao, no se aplica apenas no execuo de atos ilcitos mas,
principalmente na honestidade que est ligada ao senso de justia. Deve ser oferecido a seus liderados um clima
de abertura e transparncia, onde a verdade e a tica prevaleam como princpio fundamental da sua conduta.
Educado
Um Lder Servidor deve possuir elegncia no comportamento, tratando as pessoas, subordinadas ou no, com
educao. Isso significa que ele deve desenvolver a arte de conviver em grupo, independente de classe ou status
social.
Altrusta
O Lder Servidor deve praticar o altrusmo, ou seja, suas aes sempre visaro beneficiar os demais membros de
sua equipe ou no. Um lder que pratica o altrusmo tambm visto como solidrio e que ama o prximo. O
oposto de altrusmo egosmo.
Um Lder Servidor, por fim, deve ser uma pessoal totalmente equilibrada, que utiliza-se de toda sua inteligncia
intelectual, emocional e espiritual. Alm disso, um lder equilibrado emptico e pratica a empatia, conseguindo
colocar-se no lugar do prximo procurando enxergar os acontecimentos no apenas sob sua tica.
Equilibrado
Equilbrio significa usar com maestria todas as suas inteligncias: intelectual, emocional e espiritual. O lder
equilibrado emptico, ou seja, consegue colocar-se no lugar do outro, procurando enxergar os acontecimentos
no apenas sob sua tica, mas respeitando as diferenas na forma de pensar e agir de cada um.
Concluso
No h dvidas quanto aos benefcios oferecidos pela Liderana Servidora. Para comprovar tal afirmao, pare
e pense um pouco sobre as questes apresentadas abaixo:
Quanto custa para a organizao um executivo que impede o crescimento das pessoas ?
Quanto se deixa de ganhar quando se trabalha sob um clima tenso e hostil ?
Como posso falar de tica e respeito aos clientes externos se no h est prtica interna ?
Quanto h de perda, em termos de lucro, por se trabalhar de forma fragmentada ?
Referncias
http://www.jameshunter.com.br/
http://caputconsultoria.com.br/
O Monge e o Executivo e De Volta ao Mosteiro James C. Hunter

Melhores prticas para uma Gesto de Portflio Efetiva

Ol Gerente de Projeto.
Resolvi compartilhar este vdeo com vocs no somente pela importncia de mantermos o portflio alinhado com
a estratgia da organizao mas principalmente por ser apresentado por Ricardo Vargas.
Ricardo Viana Vargas um engenheiro brasileiro, autor de livros sobre gerenciamento de projetos e atual diretor
do Grupo de Gesto Sustentvel de Projetos do Escritrio das Naes Unidas de Servios para Projetos. No
tenho receio em afirmar que ele hoje uma das maiores personalidades mundiais em Gerenciamento de
Projetos. Seu sucesso deve nos inspirar a sermos melhores cada dia.
Enfim, Ricardo Vargas fala sobre:
Os 5 Desafios Atuais;
Fatores Crticos de Sucesso e;
As Principais Tendncias para a Gesto de Portflio.
Ao concluir a leitura fique vontade para enviar suas dvidas, crticas ou sugestes sobre o artigo.
Sua opinio o que nos torna cada dia melhor.
http://www.youtube.com/watch?v=S16KuuHQQ2c

Project Model Canvas

Ol Gerente de Projeto.
Este a primeira parte de uma srie de artigos que pretendem percorrer os caminhos e facilidades oferecidas
pelo Project Model Canvas, apresentando a metodologia e todos os benefcios que a mesma oferece.
Ao concluir a leitura fique vontade para enviar suas dvidas, crticas ou sugestes sobre o artigo.
Sua opinio o que nos torna cada dia melhor.
Introduo
Segundo Jos Finocchio Junior em seu livro Project Model Canvas, hoje, estimulados pelas novas tecnologias,
tendemos a pensar juntos e em rede, ou seja, de forma colaborativa. A evoluo das redes sociais nos ensinou
tambm que, com apenas 140 caracteres, possvel transmitir o essencial.
Seguindo tais premissas, Jos Finocchio Jnior desenvolveu um novo conceito que visa substituir toda a
documentao inicialmente preparada pelos Gerentes de Projeto. Utilizando-se uma folha no formato A1 e
alguns bloquinhos de post-it, o Gerente de Projetos poder conduzir uma sesso de brainstorm com os membros
de sua equipe e clientes para que juntos construam um Plano de Projeto curto, essencial, pragmtico e que tenha
uma viso nica dos objetivos, custos e benefcios do projeto.
Finocchio ainda cita que o objetivo oferecer uma ferramenta prtica que organize as ideias, deixe claro os
objetivos e fases e torne todo o processo compreensvel rapidamente, mesmo para que no est familiarizado
com a nomenclatura tcnica. O Project Model Canvas PMC possui uma aparncia extremamente simples, mas
muito poderosa quando bem realizada.
Porque o PMC to poderoso ?
Vrios so os fatores que tornam o PMC to poderoso:
O PMC baseia-se em conhecimentos da neurocincia;
A confeco do PMC no requer nada mais do que folhas no formato A1 e post-its;
O PMC apresenta somente o necessrio podendo ser utilizado como um Plano de Projeto ou mesmo documento
inicial de base para melhor detalhamento posteriormente;
Etapas para Construo do Canvas
Criao
Devemos responder 6 perguntas fundamentais: Por que ? O que ? Quem ? Como ? Quando ? e Quanto ?
Integrao
Nesta fase necessrio garantir a consistncia entre os blocos, estabelecendo a integrao entre os
componentes;

Resoluo
Com as fases integradas, partimos ento para a identificao dos pontos pendentes de resoluo em virtude de
falta de informao, indefinies ou mesmo contradies;
Comunicao / Compartilhamento
No final do processo de criao do PMC o mesmo ser utilizado como base para criao das demais
documentaes do projeto como cronogramas e oramentos;
Quem construir o PMC ?
A inexistncia de papis predefinidos no PMC nos indica de que qualquer pessoa pode participar da formulao
do mesmo. Porm, duas regras bacias so recomendadas:
Deve ser construdo em equipe;
Um dos participantes deve possuir conhecimentos em Gerenciamento de Projetos;
O ideal uma mistura entre pessoas que dominam as regras de negcio com pessoas com timo conhecimento
tcnico. Um exemplo poderia ser uma equipe de 4 pessoas:
Um Gerente de Projeto que possui os fundamentos para gerenciar o projeto;
Um especialista da rea de negcios da organizao;
Um especialista da rea tcnica;
Um especialista do Escritrio de Projetos que ajudar a integrar os conceitos;
Criao
Durante o processo de criao preencheremos os espaos do Canvas com os post-its. O objetivo transformar
todas as ideias dos participantes em algo fsico e legvel. Mas para que esse momento acontea necessrio que
toda a sequncia de criao seja realizada como a metodologia prope.
Cada bloco do Canvas corresponde a uma funo especfica de planejamento, sendo divididas, conforma j
citado, nas grandes questes: Por qu, O qu, Quem, Como, Quando e Quanto. A medida que cada pergunta
respondida fica mais fcil responder as seguintes.

Perguntas para estruturao

Por exemplo, para saber quais atividades iro compor o projeto necessrio entender qual ou quais produtos
esto sendo desenvolvidos. Por outro lado, para saber a importncia dos produtos necessrio saber os
benefcios que o projeto gera.
Cada regio, por sua vez, dividida em blocos, conforme pode ser observado na imagem abaixo:

Abertura de planejamento

O Pitch
a primeira parte a ser preenchida e encontra-se localizado na parte superior do Canvas. Aqui resumiremos o
projeto em apenas uma frase curta e de impacto.
Exemplo: Implantao Escritrio de Projetos
Por qu ?
1 Justificativa
Descreva aqui os problemas enfrentados atualmente pela organizao ou as demandas que precisam ser
realizadas para atingir os objetivos futuros. Cada justificativa por sua vez, deve estar presente em um papel
autocolante separado, formando um conjunto que comprove a real necessidade do projeto.
2 Objetivo
O objetivo do projeto o que se almeja alcanar com a realizao do mesmo. o motivo pelo qual todos os
recursos, humanos e fsicos, sero mobilizados dentro da organizao.
Para Finocchio, o objetivo deve ser descrito atravs de um pargrafo utilizando-se, preferencialmente, um postit no tamanho extra grande ( 98 mm x 149 mm ) ou dois post-its no tamanho 76 mm x 76 mm e, principalmente,
ser S.M.A.R.T. ou seja:
Specific Especficos;
Measurable Mensurveis;
Attainable Atingveis;
Realistic Realistas;
Time Bound Temporizveis.
3 Benefcios
De uma forma geral podemos entender que todo e qualquer benefcio dos projetos ser a gerao de valores
para os acionistas da empresa. Nos dias atuais porm novos benefcios podem ser considerados como
Responsabilidade Scio Ambiental RSE e Criao de Valor Compartilhado CVC.
Para que o mesmo fique claro no nosso projeto descreveremos o que a empresa conquistar aps a implantao
do projeto.

Benefcios identificados

Opcionalmente podemos identificar o nvel de contribuio de cada benefcio dentro do objetivo estratgico.

Benefcios Classificados

O que ?
1 Produtos
Este o resultado final do projeto que ser entregue ao cliente. Pode ser um produto, um servio ou resultado
nico.
Exemplo: Escritrio de Projetos implementado.
2 Requisitos
So as caractersticas do produto, ou seja, a forma com que nosso cliente nos diz o que importante e o que no
na entrega final do produto.
Inicialmente no devemos detalhar minuciosamente os requisitos e sim apenas identifica-los. Futuramente, se for
o caso, a equipe poder realizar tal tarefa.
Por sua vez, cada requisito deve ser:
Unitrio, referindo-se a um nico ponto;
Completo, no negligenciando informaes importantes;
No conjugado, no apresentando expresses do tipo quando, conforme, medida que, etc.
Rastrevel, ou seja, facilmente relacionado s necessidades do cliente;
Atual, ou seja, no ser obsoleto;
No ambguo, exprimindo fatos objetivos e no subjetivos;
Verificvel, ou seja, facilmente inspecionado ou testado;Exemplo: O PMO dever contar, inicialmente, com 3
Gerentes de Projetos certificados pelo PMI;
Quem ?
3 Stakeholders
Aqui devemos relacionar todas as partes interessadas, internas ou externas, que sero afetadas positivamente ou
no, pelo projeto. O interesse ou resistncia de qualquer um dos stakeholders pode determinar o sucesso ou
fracasso do projeto.
Exemplos: Patrocinador e demais departamentos da organizao;
Tambm devemos levar em considerao dos Fatores Externos a organizao pois os mesmos tambm
podero afetar o projeto. Como Fatores podem ser:
Comportamento econmico;
Evoluo da tecnologia;
Normas;
Disponibilidade de recursos.
4 Equipe
A equipe do projeto so todas as pessoas responsveis pela execuo de uma determinada tarefa que deve ser
concluda para que o projeto possa ser entregue.
No Canvas cada membro da equipe deve estar associado a um papel. Ou seja, qualquer participante do projeto
responsvel por algo deve ser listado no campo Equipe com seu papel, e no seu nome.
Exemplo: Gerente de Projeto, Instrutor, Analista de Processo.
Esfera de Influncia do Gerente de Projeto
O Gerente de Projetos deve manter, dentro de sua esfera de influncia, todos os membros da equipe,
principalmente queles responsveis por entregas importantes ou crticas, e os demais stakeholders. Esse
monitoramento permitir ao GP tomar decises importantes no momento e na hora certa, no postergando
decises necessrias para o bem do projeto.

Esfera de influncia do GP

Como ?
Nesta etapa definiremos as entregas do projeto e os responsveis por cada uma delas e as condies para a
produo identificando as premissas e restries.
Segundo Finocchio, se pensarmos primeiramente no projeto em termos de entregas, ou seja, de aes concretas
e tangveis a serem produzidas pela equipe, daremos mais estabilidade e motivao para cada um organizar seu
trabalho da melhor forma.
Exemplo: Templates a serem utilizados pelo PMO;
Exemplo: Treinamentos para os Gerentes de Projeto.
1 Premissas
Segundo o Wikipedia, na lgica uma premissa uma frmula considerada hipoteticamente verdadeira, dentro de
uma dada inferncia. Porm, podemos entender premissas como suposies dadas como certas sobre um

cenrio futuro e relativamente incerto, pois no esto sob controle do Gerente de Projeto. Por serem exatamente
suposies, constituem Riscos que devem ser mapeados e tratados durante o projeto.
Tais premissas devem ser assinadas pelos stakeholders envolvidos garantindo ao Gerente de Projeto recursos
que comprovem que o tempo e custo somente sero vlido enquanto as premissas identificadas forem
verdadeiras.
Cuidado: Descrevemos nas premissas o necessrio para viabilizar o projeto.
Exemplo vlido: O valor do dlar, at o final do ano, no ser superior a $ 3,00;
Exemplo invlido: Teremos dificuldades em contratar Gerentes de Projeto certificados.
2 Grupo de Entregas
So todas as partes ou componentes menores a serem entregues pelo projeto. Devem ser tangveis, papveis,
mensurveis e verificveis. Todo o trabalho realizado no projeto deve estar, obrigatoriamente, associado a uma
entrega.
Exemplo: Aplicao do Treinamento
Exemplo: Definio do Layout Fsico;
3 Restries
So fatores associados ao escopo do projeto que limitam o trabalho a ser realizado pela equipe. Tais fatores
podem ser internos ou externos. Segundo Finocchio, um projeto sem restrio teria recursos infinitos e
tecnologia perfeita, ao passo que um projeto com nmero excessivo de restries arrisca a viabilidade do mesmo.
Exemplo: Custo e tempo do projeto
Quando ? e Quanto ?
Apesar de serem as primeiras perguntas realizadas pelo cliente, Quando e Quanto so as ltimas estruturas do
Canvas a serem preenchidas pois no ser possvel realizar uma previso acurada sem antes ter respondido as
etapas anteriores. Outro ponto que Tempo e Custo no podem ser dissociados na Gesto de Projetos.
Nesta ltima etapa de preenchimento definiremos quando o projeto ser concludo e qual o custo do mesmo para
a organizao.
1 Riscos
Segundo o PMI, riscos so evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre
pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, mbito ou qualidade.
A identificao dos riscos do projeto ser realizada neste momento pois, sem se dimensionar os riscos
impossvel realizar previses seguras de quando o projeto terminar ou custar. Para os de maior criticidade j
sero definidas as respostas e os mesmos devero ser permanentemente monitorados.
O tratamento dos Riscos ser realizado identificando:
Descrio;
Causa;
Efeito;
Probabilidade;
Impacto;
Resposta possvel.
Exemplo: Falta de apoio da Gerencia Executiva
Exemplo: Forte resistncia contra os novos templates por parte dos Gerentes de Projeto
2 Linha do Tempo
A linha do tempo apresenta as datas que devem ocorrer as entregas. A metodologia prope que tal grupo seja
dividido em 4 perodos.
3 Custos
No PMC os custos no so estimados com a preciso oferecidas pelas atividades do cronograma. Aqui os custos
sero calculados por entregas ou grupos de entregas e, cada grupo de ser desdobrado em elementos de custos
menores.
Um ponto importante a ser lembrado que, durante a realizao das estimativas de custo devemos levar em
considerao os riscos previamente identificados. Se necessrio uma reserva de contingncia dever ser criada e
mantida durante a execuo do projeto.
Project Model Canvas Eletrnico
Leia tambm o artigo sobre Project Model Canvas Eletnico.
Concluso
Neste artigo identificamos o que o Project Model Canvas, quais os elementos bsicos da metodologia e o
significado de cada um deles.
No prximo artigo identificaremos cada elemento atravs da criao de um exemplo prtico.
At l.
Referncias
http://pt.wikipedia.org/wiki/Premissa
http://www.projectbuilder.com.br/
http://www.projectmodelcanvas.com/
Project Model Canvas Jos Finochhio Jnior Editora Campos

Alinhamento Estratgico e Gerenciamento de Projetos

Ol Gerente de Projeto.
Com o objetivo de trabalhar sempre focado no Planejamento Estratgico junto ao Gerenciamento de Projetos
quero compartilhar com vocs um vdeo que considero de extrema importncia com Michael Porter, professor
da Harvard Business School e autor de diversos livros sobre estratgia e competitividade.
Neste vdeo Porter descreve a importncia do Alinhamento Estratgico junto ao Gerenciamento de Projetos e
Programas necessrios para se atingir os objetivos definidos no Planejamento Estratgico.
No deixem de assistir ao vdeo e de comentar.
Grande abrao a todos.
http://www.youtube.com/watch?v=CKcSzH1SvCk

Introduo Governana Corporativa

Ol Gerente de Projeto.
No artigo anterior apresentamos uma introduo Gesto Estratgica definindo o conceito de estratgia e
apresentando informaes bsicas sobre os 5 Ps (Plano, Padro, Posio, Perspectiva e Estratagema), os
Nveis da Estratgia (Corporativa, Negcio e Funcional) e suas 8 caractersticas (Atuao Global, Pr Atividade,
Incentivo inovao, Controle pelo BSC, Organizaes em Unidade de Negcio, nfase em Alianas,
Sustentabilidade e Aprendizagem Contnua.
Hoje falaremos um pouco sobre Governana Corporativa e porque ela to importante nos dias atuais.
Introduo

Na Gesto Estratgica, os principais desafios do mundo corporativo tem sido:

Compreenso, internalizao e prtica da Governana Corporativa;
As responsabilidades decorrentes da Governana Corporativa e seus desdobramentos.
Desta forma a aplicao das prticas de Governana Corporativa contribuem no controle dos riscos de
investimentos das companhias abertas.
O que Governana Corporativa ?
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC a define como um sistema pelo qual as sociedades so
dirigidas e monitoradas, envolvendo os Acionistas e Cotistas, Conselho de Administrao, Auditoria independente
e Conselho Fiscal. AS boas prticas de Governana Corporativa tem a finalidade de aumentar o valor da
sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para sua perenidade.
Governana Corporativa um tema voltado para a alta gesto da organizao lidando com o processo decisrio
e com o relacionamento entre os principais personagens das organizaes empresariais:
Executivos
Conselheiros
Acionistas
Segundo Robert Monks e Nell Minow apud Rossetti e Andrade
A Governana Corporativa trata do conjunto de leis e regulamentos que visam:
Assegurar o direito dos acionistas das empresas, controladores ou minoritrios;
Disponibilizar informaes que permitam aos acionistas acompanharem decises empresariais;
Promover a interao dos acionistas, dos conselhos de administrao e da direo executiva;
Sua existncia deve-se ao fato de que toda organizao esta sujeita a potenciais problemas em sua cpula de
deciso:
Conflito de Interesses
Segundo Wiki, Conflito de interesses ocorre quando uma das partes envolvidas em um negcio ou disputa tem
interesse oculto em favorecer a outra parte. quando os interesses de um dos envolvidos esto em conflito com
os interesses de seus scios, clientes ou parceiros de negcios. Principalmente, nos litgios ou concorrncias
comerciais em que um dos envolvidos se satisfaria com qualquer resultado justamente porque pode lucrar com a
vitria da outra parte.
Exemplo: Pessoas com poder decisrio podem optar por cursos de ao que maximizam seu bem-estar pessoal
ou o bem-estar de quem o elegeu, em detrimento do melhor resultado para a companhia
Limitaes Tcnicas Individuais
Quando as decises so concentradas em uma nica pessoa, muito provvel que esta no possua todos os
conhecimentos tcnicos necessrios para as decises-chave de uma companhia, tais como as de investimento,
financiamento, marketing, posicionamento estratgico, etc.
Portanto, mecanismos de governana como um conselho de administrao qualificado, reunindo pessoas com
diferentes formaes e experincias, podem levar empreendedores e executivos a tomarem melhores decises.
Vieses Cognitivos
Mesmo que as situaes de conflito de interesses sejam resolvidas e que os decisores sejam absolutamente
ticos e altamente qualificados, a boa governana possui outro valor: assegura processo decisrio com pesos
e contrapesos independentes, diminuindo a chance de decises equivocadas em funo de vieses cognitivos de
pessoas ou grupos especficos
Uma extensa linha de pesquisa em psicologia aplicada vem demonstrando os principais vieses aos quais todos
esto sujeitos
Exemplo 1
Um um empreendedor atuando como CEO pode ser excessivamente otimista em relao s perspectivas do
negcio.
Exemplo 2
Um conselho excessivamente homogneo pode reforar as opinies mtuas, evitando questionamentos.
Objetivo
A Governana Corporativa tem como principal objetivo recuperar e garantir a confiabilidade em uma
determinada empresa para seus acionistas. Isso ocorre medida que os interesses de preservao e otimizao
do valor da organizao so alinhados e o acesso aos recursos facilitado.
Veja abaixo alguns exemplos de instituies financeiras que atendem s boas prticas de Governana
Corporativa
Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico OCDE;
Fundo Monetrio Internacional;
Banco Mundial.
8 Ps da Governana Corporativa
A criao de um ambiente de governana corporativa passa geralmente pelas 8 dimenses dos Ps que so:
Propriedade, princpios, propsitos, poder, processos, prticas, perenidade e pessoas. Neste post,
abordaremos de maneira sintetizada essas 8 diretrizes da governana corporativa, para que nos prximos dias
adentremos por uma fundamentao mais especfica dessas definies.

Propriedade
Atributo fundamental, diferenciador das companhias. Estreitas relaes com as razes de ser e com as diretrizes
da governana.
1 Familiar, consorciada, estatal, annima;
2 Fechada, aberta;
3 Concentrada, pulverizada.
Princpios
Fundamentos ticos dos negcios e da gesto:
1 Equidade Fairness: Senso de justia e equidade de direitos;
2 Transparncia Disclosure: Transparncia quanto aos resultados, oportunidades e riscos;
3 Prestao de Contas Accountability. Prestao responsvel de contas;
4 Responsabilidade Corporativa Compliance: Conformidade com instituies legais e marcos
regulatrios.
Propsitos
1 Direcionamento de mdio-longo prazo condensado;
2 Alinhamento entre propsitos e expectativas dos proprietrios;
3 Clareza na definio de diretrizes de grande alcance;
4 Estratgia, consistente, motivadora, realizvel;
5 Foco em retornos.
Papis
1 Clareza na separao de papis.
Poder
1 Constituio da estrutura de poder: prerrogativa dos shareholders;
2 Definio e separao de funes e responsabilidades;
3 Definio compartilhada de decises de alto impacto;
4 Planejamento das sucesses nos rgos de governana.
Prticas
1 Sistematizao: do direcionamento da estratgia ao monitoramento de resultados;
2 Prticas atribuveis ao Conselho de Administrao (Estratgias de negcios e de gesto);
3 Empowerment dos rgos de governana;
4 Gesto de conflitos e de custos de agncia;
5 Construo de canais de comunicao, internos e externos;
6 Prticas atribuveis Diretoria Executiva.
Perenidade
1 Salvo em casos excepcionais, objetivo ltimo das organizaes;
2 Presente em todas as estruturas societrias, com maior visibilidade nas familiares;
3 Harmonia de propsitos com criao de valor para os shareholders.
E, finalmente:
Pessoas
1 Fator-chave da boa governana: presente em todos os Ps.
2 Postura tica;
3 Harmonizao de interesses: Coeso e Convergncias, alinhamentos.
4 Base dos legados, das condutas e das competncias que conduzem perenidade.
Benefcios da Governana Corporativa
A boa Governana Corporativa contribui para um desenvolvimento econmico sustentvel, proporcionando
melhorias no desempenho das empresas, alm de maior acesso a fontes externas de capital. Por estes motivos,
torna-se to importante ter conselheiros qualificados e sistemas de Governana Corporativa de qualidade.
Evitando-se assim diversos fracassos empresariais decorrentes de:
Abuso de poder
Do acionista controlador sobre minoritrios, da diretoria sobre o acionista e dos administradores sobre terceiros;
Erros estratgicos
Resultado de muito poder concentrado no executivo principal;
Fraudes
Uso de informao privilegiada em benefcio prprio, atuao em conflito de interesses.
Exemplos
Abaixo apresentamos alguns exemplos de instituies financeiras que atendem s boas prticas de Governana
Corporativa:

Organizao para Cooperao

e Desenvolvimento
Econmico OCDE

Banco Mundial

No prximo post relacionado ao tema Estratgia detalharemos as diferenas entre Governana Corporativa e
Governana de T.I.
Referncias
http://www.ibgc.org.br/index.php
http://governancabrasilja.blogspot.com.br/2010/07/sintese-conceitual-sobre-os-8ps-da_05.html

PMI e Certificao PMP

Ol Gerente de Projeto.
Muito se fala hoje em dia sobre Gerenciamento de Projetos e todos os benefcios que o mesmo pode oferecer s
organizaes. E se hoje o Gerenciamento de Projetos possui tal importncia deve se ao fato de, um dia, uma
organizao tomar a iniciativa de torna-lo to grandioso.
Este post tem o objetivo de desmistificar de uma vez por todas o que o PMI e todos os benefcios que esta
organizao oferece ao mundo dos projetos, principalmente suas certificaes oferecidas aos profissionais do
segmento.
Vamos l ?
O que o PMI ?
Segundo o prprio site do PMI, o Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute), a
uma das maiores associaes para profissionais de gerenciamento de projetos. Auxilia mais de 700.000
membros, profissionais certificados e voluntrios em praticamente todos os pases do mundo a aumentar o
sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profisso mais madura.
Trata-se de uma organizao internacional sem fins lucrativos com sede na Filadlfia, Pensilvnia E.U.A.
fundada em 1969 por cinco voluntrios:
James R. Snyder;
Eric Jenett, PMI Fellow;
J. Gordon Davis;
E.A. Ned Engman;
Susan Gallagher.
Esta organizao responsvel por publicar as normas relacionadas ao gerenciamento de projetos e pela
certificao dos processos de gerenciamento de projetos. Possui como principais objetivo:
Definir padres de qualidade;
Gerar conhecimento atravs da pesquisa;
Promover o gerenciamento de projetos como profisso atravs de programas de certificao.
Certificaes
O PMI oferece um programa de certificao para profissionais da rea de projetos com todos os nveis de
escolaridade. Atualmente, existem 8 credenciais disponveis, desenvolvidas de forma rigorosa, acreditadas no
mundo todo e facilmente transferveis entre todos os setores da indstria.
Independentemente do estgio em que voc se encontra na sua carreira, o PMI tem uma certificao para que
voc possa demonstrar seu conhecimento e comprometimento com a profisso com uma certificao.
So elas:
Certificao CAPM Tcnico Certificado em Gerenciamento de Projetos;
Certificao PfMP Profissional de Gerenciamento de Portflio;
Certificao PMI-PBA Profissional em Anlise de Negcio;
Certificao PMP Profissional em Gerenciamento de Projetos;
Certificao PMI-SP Profissional em Gerenciamento de Cronograma
Certificao PMI-RMP Profissional em Gerenciamento de Riscos;
Certificao PgMP Profissional em Gerenciamento de Programas;
Certificao PMI-ACP Profissional Certificado em Mtodos geis.
Certificao PMP
Dentre todas as certificaes citadas acima, a mais procurada pelos profissionais em Gerenciamento de Projetos
a PMP . Ela atesta que voc possui formao, experincia e competncia para conduzir e dirigir projetos. Este
reconhecimento atesta-se dia aps dia atravs da crescente exigncia por parte das empresas na contratao por
profissionais certificados.
Quem deve se candidatar ?
Esta certificao comprova sua competncia em liderar e conduzir projetos. Gerentes de Projeto experientes que
esto a procura de consolidar suas habilidades, destacar-se diante de empregadores e maximizar seu potencial de
ganhos, a certificao PMP a escolha certa para voc.
Requisitos
Para se candidatar certificao PMP voc precisa ter:
Formao de quatro anos (de bacharel ou equivalente);
Mnimo de trs anos de experincia no gerenciamento de projetos;
Mnimo de 4.500 horas de liderana e direo de projetos;
35 horas de formao em gerenciamento de projetos.
ou
Diploma de ensino mdio (ensino mdio ou equivalente);
Mnimo de cinco anos de experincia no gerenciamento de projetos;
Mnimo de 7.500 horas de liderana e direo de projetos;
35 horas de formao em gerenciamento de projetos.
Como manter ou renovar sua certificao PMP
Os profissionais certificados como PMO no basta apenas passar na prova e conquistar a certificao.
necessrio comprovar ao PMI que o mesmo continua se desenvolvendo. Estes profissionais devem acumular um
mnimo de 60 Unidades de Desenvolvimento Profissional, conhecidas como Professional Development Units
(PDUs) durante cada ciclo de Continuidade da Certificao. Este ciclo tem 3 anos de durao a partir da data

Fundo Monetrio
Internacional

da obteno da certificao inicial.

O que o PDU
Segundo o PMI, PDU significa Unidade de Desenvolvimento Profissional (Professional Development Unit).
Muitas das certificaes do PMI requerem que voc acumule estas Unidades de Desenvolvimento Profissional
para manter ativa a sua certificao. Uma PDU corresponde a uma hora de contato / desenvolvimento
profissional.
Existem vrias maneiras de se obter PDUs, conforme especificado no programa de Requisitos de Continuidade
de Certificao (Continuing Certification Requirements CCR). Tipicamente, uma PDU obtida para cada
hora gasta em uma atividade ou experincia de aprendizagem estruturada planejada.
Esta atividade ou um grupo de atividades relacionadas deve ter um mnimo de uma hora completa para ser
aceito, podendo ser reportadas fraes de 0,25 PDU a partir da primeira hora completa informada.
So permitidos dez minutos de intervalo para cada hora em programas que excedam uma hora de durao.
Classificao dos PDUs
As principais categorias de PDUs esto abaixo:
Categoria A Cursos e eventos registrados junto ao PMI
Cursos oferecidos por Registred Education Prividers (R.E.P.) do PMI;
Eventos dos chapters do PMI;
Categoria B Educao continuada
Cursos que tenham alguma ligao com o tema Gerenciamento de Projetos;
Cursos acadmicos;
Congressos, conferncias, seminrios ou simpsios.
Categoria C Auto aprendizado direcionado
PDUs obtidos compartilhando os conhecimentos de gerenciamento de projetos com os seus colegas. O PMI
reconhece atividades que envolvem estudos ou pesquisas conduzidas pessoalmente;
Os cursos online so meios convenientes de se obter PDUs. Tudo que necessrio para fazer esse cursos
uma conexo com a internet;
Cabe a observao de que o profissional poder reportar no mximo 30 PDUs para estas atividades durante um
ciclo CCR.
Categoria D Criao de novos conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
Envolve a autoria de livros ou artigos, mesmo que seja a newsletter de sua empresa.
Categoria E Servio Voluntrio
Uma hora de servio voluntrio corresponde a 1 PDU;
Atuar como Diretor ou membro de um comit;
Outros servios voluntrios.
Categoria F Trabalhar como Profissional em Gerenciamento de Projetos
Exercer atividades ligadas a gerenciamento de projetos por um mnimo de 6 meses dentro de um perodo de 12
meses;
Podem ser solicitados 05 PDUs a cada 12 meses, em um total de 15 PDUs por ciclo de 3 anos. Como
reportar as atividades ?
Gerentes de Projeto certificados devem reportar suas atividades conforme elas ocorram. O melhor de fazer isso
acessando o Continuing Certification Requirements System, atravs do site https://ccrs.pmi.org/ utilizando
seu nome de usurio e senha (cadastrados quando da obteno da certificao).
Referncias
http://www.pmi.org/
http://www.pmisp.org.br/

Introduo ao Gerenciamento de Projetos

Ol Gerente de Projeto.
Hoje em dia muito se fala sobre Gerenciamento de Projetos e da importncia do mesmo para o sucesso das
organizaes dentro de um mercado to dinmico e competitivo. Da realizao de uma Analise SWOT a
implantao das estratgias, passando pela execuo e entrega dos projetos, inmeros eventos, bons ou maus
podem ocorrer.
Cabe ao to famoso e muitas vezes solitrio Gerente de Projetos ser eficiente e eficaz na entrega do que lhe foi
solicitado.
Introduo
O Gerenciamento de Projetos no algo novo. As pirmides do Egito, construdas antes de Cristo, foram
erguidas no simplesmente do dia para a noite. Anos se passaram at sua concluso e, com certeza, um
planejamento foi realizado antes do incio da obra.
Ento Gerenciar Projetos significa PLANEJAR. Planejar o que ser entregue, como ser entregue, quando
ser entregue e principalmente, com que qualidade ser entregue. Qualidade, por sua vez deve ser definida
antes iniciar o projeto junto ao cliente. Somente ele ser capaz de definir o que qualidade.
O que um Projeto ?
Segundo o PMI, um projeto um empreendimento temporrio com a finalidade de gerar um produto ou servio
nico. Ou seja:
Temporrio pois deve ter uma data formalizada de incio e trmino;
Produto ou Servio indica que o produto ou o servio que ser entregue so diferentes de todos os anteriores.
Como exemplo de projetos podemos citar:
Criao de um novo modelo de automvel;
Desenvolvimento de um software;
Festa de casamento;
Implantao de um Call Center;
Inaugurao de uma loja;
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos pode ser entendido como a aplicao de uma srie de conhecimentos tcnicos,
habilidades pessoais e ferramentas para que seja possvel entregar todos os requisitos definidos para o projeto.
Um projeto no deve ser confundido com as operaes dirias que ocorrem nas organizaes.
Uma Operao Diria executada normalmente da mesma forma todos os dias sendo muitas vezes
documentada atravs de processos com entradas e sadas. Este produz sempre o mesmo resultado e, por isso
mesmo, no pode ser considerado um projeto. Como exemplo podemos citar:
Solicitaes de compra;
Atualizaes do estoque;
Pagamento de faturas a vencer.
Stakeholders
Todas as pessoas envolvidas dentro de um projeto so chamadas de Stakeholders. Desde o patrocinador do
projeto, o prprio Gerente de Projeto, a equipe do projeto, o cliente, o fornecedores, o governo e muitos outros,

todos, internos ou externos organizao, a favor ou contra o projeto, todos so stakeholders.

Patrocinador Sponsor
Dentre todos os stakeholders do projeto, um dos mais importantes o Sponsor, ou seja, a pessoa que fornecer
os recursos financeiros necessrios para a realizao do projeto.
PMI Project Management Institute
O PMI uma associao sem fins lucrativos fundada em 1969 com sede na Pensilvnia nos Estados Unidos.
Est presente em mais de 185 pases com mais de 600 mil membros afiliados.
Seu principais objetivo so:
Unir profissionais da rea de Gerenciamento de Projetos para trocarem experincias e conhecimentos;
Identificar e reunir as melhores prticas em Gerenciamento de Projetos atravs de um guia;
Estabelecer uma tica na profisso;
Certificar profissionais da rea.

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMBOK uma publicao que, atualmente encontra-se em sua 5 verso e nos fornece uma viso geral sobre
o Gerenciamento de Projetos. Trata-se de um guia e, por este motivo no encontramos informaes ou
descries completas nele e sim apenas explicaes vagas sobre as melhores prticas realizadas pelo mercado.
Outra caracterstica que o mesmo prega um vocabulrio comum atualmente utilizado no mercado. Isso muito
na comunicao entre os profissionais da rea que, conhecendo uma terminologia, podem referenci-la sempre
que for necessrio, sem precisarmos entrar em maiores detalhes.
dividido em 5 grandes Grupos de Processos:
Iniciao;
Planejamento;
Execuo;
Monitoramento e Controle;
Encerramento.
Por outro lado tambm encontra-se dividido em 10 reas de Conhecimento totalizando, ao todo, 47 processos
menores:
Integrao garantir que os vrios elementos do projeto esto propriamente coordenados;
Escopo garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido e somente o que for requerido para encerrar o
projeto com sucesso;
Tempo garantir que o projeto seja realizado no tempo acordado;
Custo garantir que o projeto seja realizado dentro do oramento aprovado;
Qualidade garantir que o projeto atenda as necessidades que motivaram a sua criao;
Recursos Humanos garantir o uso eficiente das pessoas envolvidas no projeto
Comunicao garantir a distribuio das informaes do projeto de forma apropriada e no tempo adequado;
Riscos identificao, anlise e resposta aos riscos;
Aquisies aquisio de bens /servios de fornecedores externo a organizao;
Partes Interessadas garantir que todas as partes interessadas do projeto estejam engajadas para a concluso
do projeto.

PMP Project Management Professional

Aplicada e gerenciada pelo PMI, a mais reconhecida e respeitada certificao do mundo dentro do ambiente
de Gerenciamento de Projetos. Para obter tal certificao o profissional deve satisfazer a determinados requisitos
de educao e experincia, alm de concordar e aderir ao Cdigo de Conduta Profissional (Code of
Professional Conduct) e claro, passar no Exame de Certificao PMP.

Concluso
Neste artigo vimos uma introduo ao Gerenciamento de Projetos, o que um projeto e algumas terminologias
iniciais bsicas para que est iniciando neste segmento. Descobrimos que o PMBOK um guia de
conhecimento em gerenciamento de projetos e que atualmente encontra-se na 5 edio.
Vimos tambm que o PMI a organizao responsvel por manter tal guia e por oferecer uma das
certificaes mais importantes do mundo em Gerenciamento de Projetos, a certificao PMP.
Referncia
PMI (Project Management Institute). Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia
PMBOK) Quinta Edio. Newtown Square:
Project Management Institute, 2013
PMP Head First
HELDMAN, Kim. Gerncia de projetos, Guia para o exame official do PMI. 5 edio, PMI. Campus, 2009.