Em Busca Da Eficacia em Treinamento

EM BUSCA DA EFICCIA
EM TREINAMENTO
NORMA ABNT NBR ISO 10015:2001
Gesto da qualidade
Diretrizes para treinamento
Jorge de Paiva Campos
Sebastio Guimares
2008
Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015
ndice
Introduo
Pg. 04
A hora e a vez do RH estratgico
Pg. 15
Diagnstico e Prognstico
Pg. 18
Processo De Treinamento Da Organizao_Diagnstico
Pg. 19
C.H.A. Conhecimento Habilidade - Atitude
Pg. 20
O Conceito de Competncia
Pg. 21
O Conceito de Entrega
Pg. 23
Core competence Competncia essencial
Pg. 24
Competncias individuais
Pg. 26
O treinamento como recurso estratgico
Pg. 27
O envolvimento dos treinandos
Pg. 31
Diretrizes para treinamento
Pg. 36
Definio das Necessidades de Treinamento DNT
Pg. 38
Formulrio para Definio das Necessidades de Treinamento
Pg. 44
Projeto e planejamento do treinamento
Pg. 46
EAD e ISO 10015 (Mtodos de treinamento)
Pg. 47
Plano de curso
Pg. 49
Plano de aula
Pg. 50
Execuo do treinamento
Pg. 51
Avaliao dos resultados do treinamento
Pg. 52
Avaliao dos resultados do treinamento - Monitorao
Pg. 53
Eficincia e eficcia - Conceitos
Pg. 54
Eficcia do treinamento
Pg. 55
Ciclo PDCA Planejar Executar Avaliar Agir corretivamente
Pg. 57
E se o treinamento for mal avaliado?
Pg. 58
Responsveis pela implementao da norma ISO 10015
Pg. 51
Avaliao de treinamento Consideraes
Pg. 64
Objetivos das avaliaes
Pg. 66
Consideraes sobre medies
Pg. 68
Planejamento das avaliaes
Pg. 69
O primeiro treinamento a gente nunca esquece
Pg. 71
Avaliao de empregado recm-contratado
Pg. 72
Avaliao de Reao
Pg. 74
Outros modelos de avaliao tipo Reao
Pg. 77
Avaliao da Aprendizagem
Pg. 78
Avaliao da mudana de comportamento
Pg. 81
Avaliao de Resultados - Qualitativos e Quantitativos
Pg. 84
Avaliao de Resultados Auto Avaliao do Treinando
Pg. 87
Avaliao de Resultados Auto Avaliao do Gestor
Pg. 88
Avaliao do Retorno do Investimento - ROI
Pg. 89
Indicadores para avaliar resultados de treinamento
Pg. 93
Outros mtodos, tcnicas e recursos para avaliar
Pg. 98
Relatrio de avaliao dos resultados de treinamento
Pg.102
Relatrio de Avaliao
Pg.103
Avaliao do Treinamento - Procedimento Padro
Pg.105
Os autores
Pg.107
Introduo
A motivao para a realizao deste trabalho funo direta da experincia

profissional dos autores nas atividades de treinamento, consultoria, gerenciamento de
programas da qualidade, auditorias de sistemas e, ainda, da constatao
da necessidade dos Gestores de Recursos Humanos (GRH) conhecerem de forma
pontual o modus operandi para a aplicao das Normas da famlia NBR ISO nas suas
respectivas empresas. Notadamente, so os GRH que propiciam aos profissionais os
diversos ensinamentos necessrios ao andamento dos programas; porm, ao propiciar
tal desenvolvimento, o GRH acaba ficando a merc dos mesmos profissionais que
ajudou a capacitar. A razo deste gap de competncia atribuda ao fato do GRH no
dispor de tempo, informao e capacitao sobre os contedos ministrados. Prova
disto a pane geral que geralmente acontece no Departamento de RH quando ocorrem
as Auditorias de Certificao ou de Manuteno da Certificao.
Os princpios da gesto da qualidade, que fundamentam as normas da famlia ISO da
qual a NBR ISO 10015:2001 parte integrante, enfatizam a importncia da atuao
sistmica dos gerentes de Recursos Humanos e da necessidade de treinamento e
capacitao adequados. O foco direcionado na capacitao pessoal dos colaboradores
da empresa evidencia a ao pr-ativa organizacional e faz com que a empresa
ganhe destaque no mercado. A NBR ISO 10015 Gesto da Qualidade - Diretrizes para
Treinamento, indica nas entrelinhas que as empresas devem criar mecanismos
funcionais para conhecer a aprimorar suas competncias. A aplicao do conceito Core
Competence, permite direcionar o foco do treinamento e concentrar energias no
objetivo estratgico da empresa. Isto em si, caracteriza a atuao estratgica do
Departamento de Recursos Humanos.
Para alcanar tal objetivo, investigou-se as linhas conceituais que abordam o tema,
como so formados os profissionais quando orientados sob tais conceitos e qual a
influncia direta na produtividade e rentabilidade da empresa. O propsito deste
trabalho apontar um caminho para ajudar a empresa a lograr xito nas suas
atividades.
A informao tornou-se para o homem contemporneo uma necessidade e um
diferencial no propsito de dar seqncia sua sobrevivncia.
(JLIO VERNE, 1882)
Estima-se que haver uma grande mudana nos negcios porque a evoluo tecnolgica
j ganha espao em todos os tipos de empreendimentos. A busca pela melhor
estratgia de mercado tem revolucionado antigos modelos de organizao, modelos
estes caracterizados por processos padronizados e mecanizados, advindos de
concepo de idelogos como Taylor (1856 1915)[1].
[1] Veja: Taylor, Frederick W. Princpios de Administrao Cientfica, 8 edio, SP: Ed. Atlas, 1990. 108 p.
Nota-se que essa nova ordem privilegia o fator humano em todos os processos de
crescimento e desenvolvimento industrial. Fica cada vez mais claro que os caminhos a
serem trilhados dentro de uma organizao passam por um comprometimento integral
de todos os indivduos envolvidos e, no s a fora de sua mo-de-obra como fonte
geradora de produo mas, de uma participao criadora, transformista e ativa, de
modo geral. De acordo com Ruzzarin (2002, p. 14), este sucesso somente ser
alcanado quando utilizarmos o engenho humano. Como a capacidade intelectual
nica e essencial para criar solues, deve ser aplicada tambm para arregimentar e
organizar recursos e canalizar energias para transformar a realidade ao novo redor.
Convm ressaltar que a valorizao das pessoas ir fortalecer ainda mais o
relacionamento com a empresa, principalmente quando elas prprias perceberem
motivao para seu desenvolvimento, quando elas sentirem-se como membros da
empresa e, de fato perceberem que a sua contribuio for significativa e decisria em
alguns processos.
[...] as pessoas so depositrias do patrimnio intelectual da empresa, bem como
da capacidade e da agilidade de resposta da organizao aos estmulos do
ambiente e, ainda, da capacidade de visualizao e explorao de oportunidades
de negcio. (DUTRA, 2001, p. 26)
Esta capacidade e agilidade a que Dutra se refere, nada mais so do que a adequao
da empresa s mudanas proporcionadas pela disputa de mercado num mundo
globalizado. Deste modo, o que se percebe a consolidao da idia sobre a
capacidade e agilidade de gerar riqueza, que deve estar diretamente associada s
caractersticas intangveis da organizao; dentre elas se destacam a tecnologia
empregada e a competncia dos profissionais, diferentemente do ativos tradicionais
(RUZURRIN, 2002, p. 15).
Competncia
O termo competncia no empregado somente na poca atual. Sua utilizao j
vinha sendo empregada em diversos segmentos nos mais diversificados nveis de
tratamento pessoal. Implementado e usualmente explorado no poder legislativo para
designar funes. Implementado, usualmente utilizado no campo jurdico para
atribuir a algum poder para julgar questes. O que se sabe que mesmo em 1970,
poca de ideologias Tayloristas, as empresas j tinham o hbito de procurar
desenvolver em seus funcionrios, habilidades necessrias para determinadas tarefas.
J mais recente, alguns autores fazem meno meta-cognio e a atitudes
relacionadas ao trabalho na premissa de que, em um ambiente dinmico e
competitivo, no possvel considerar o trabalho como um conjunto de tarefas de
atividades predefinidas estticas. (ZARIFIAN, apud Brando, 2001, p. 9).
Nota-se que a preocupao est ento em desmistificar a competncia do conceito de
qualificao, que de certa forma determinava os requisitos associados descrio ao
cargo ou funo. No se pode mais ficar preso apenas descrio de cada funo a ser
desempenhada ou a um processo metdico e burocrtico; as empresas hoje em dia
adquiriram uma posio mutvel e, para tal, exige-se profissionais que atendam perfis
baseados em combinaes de capacidades complexas. Isto significa incluir nas
definies tradicionais de execuo de tarefas, resultados, conceitos que representem
caractersticas de quem esta executando o trabalho, como habilidades, atitudes,
valores, orientaes e comprometimentos. Ao definir competncia, Ruzarrin (2002, p.
25), afirma que as competncias representam caractersticas possveis de serem
verificadas nas pessoas, incluindo conhecimentos, habilidades e atitudes que
viabilizem uma performance superior.
Para Le Boterf (2003, p. 3), competncia seria ento definida de forma mais genrica
como um saber agir responsvel e vlido que incluiria saber mobilizar, saber integrar e
saber transferir recursos como conhecimento, capacidades e habilidades dentro de um
contexto profissional.
Conhecimentos
Informao
Saber o qu
Saber o porqu
COMPETNCIA
COMPETNCIA
Habilida
des
Tcnica
Capacidade
Saber como
Atitudes
Querer fazer
Identidade
Determinao
Quadro 1: As trs dimenses da competncia

Fonte: Durand (apud Brando, 2001, p.10)
Desta maneira, observando o quadro acima percebe-se que o foco principal est em
agregar valor s empresas, ou em outras palavras, o quanto de valor est sendo
entregue pelas pessoas para a organizao. O ponto chave para a definio de
competncia est nessa nova postura que o funcionrio deve adota dentro da empresa,
nesse mundo de globalizao e mutaes constantes.
Competncias organizacionais e vantagem competitiva
Se de um lado temos o indivduo, do outro temos a organizao. Cada qual com seu
conjunto de competncias. Indivduo e organizao proporcionam uma relao mtua
de troca, uma simbiose que tem como foco o crescimento e desenvolvimento dos
valores pertinentes a corrida por vantagem competitiva. Para Dutra (2001, p. 27), so
as pessoas que, ao colocarem em prtica o patrimnio de conhecimentos da
organizao, concretizam as competncias organizacionais e fazem sua adequao ao
contexto.
Assim, espera-se adequar a empresa competio pelas oportunidades de negcios e

como estratgia de participao nessas oportunidades toda empresa precisa estar
pronta para gerir seu portiflio de recursos, sejam eles fsicos, organizacionais ou
humanos. Sobre este assunto, Hamel (1995, p. 36) esclarece que para identificar as
competncias que devem ser desenvolvidas, os responsveis pela elaborao de
polticas e estratgias precisam prever a ampla estrutura de oportunidades do futuro.
Zaccarelli (2004), exemplifica esta inter-relao entre estratgias e competncias
organizacionais, da seguinte forma:
Estratgia e Estilo
de Gesto
Competncia
Organizacional
Competncia
Individual
Este crculo deve se retro-alimentar numa situao favorvel para o estabelecimento

e elaborao de estratgias, ou seja, as competncias formaram-se a partir dos
recursos e das estratgias a partir dos grupos de estratgia. Hamel (1995, p. 240), em
seus apontamentos faz ainda distino a cerca das competncias essenciais e
organizacionais. Para ele, uma competncia essencial de uma forma mais bsica,
uma fonte de vantagem competitiva, pois competitivamente nica e contribui para o
valor percebido pelo cliente ou para o custo. Entretanto, embora todas as
competncias essenciais sejam fonte de vantagem competitiva, nem todas as
mutaes competitivas so competncias. O quadro a seguir, mostra uma situao que
merece destaque quanto competncia.
Competncias essenciais
Competncias e atividades mais elevadas, no nvel corporativo, que so

chave para a sobrevivncia da empresa e centrais para sua estratgia
Competncias distintivas
Competncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores

de seus concorrentes e que provm vantagens competitivas
Competncias organizacionais ou
das unidades de negcios
Competncias e atividades chave, esperadas de cada unidade de negcios da

empresa
Competncias de suporte
Atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias
Capacidades dinmicas
Capacidade de uma empresa de adaptar suas competncias pelo tempo.

diretamente relacionada aos recursos importantes para a empresa
Quadro 3: Nveis de competncias organizacionais_Fonte: Zaccarelli (2004)

Desenvolvendo e aprimorando a competncia
A tnica das organizaes tem sido o aprimoramento constante no desenvolvimento
da gesto de pessoas e, isso est diretamente relacionado com a busca de diferenciais
competitivos de mercado. Nota-se que a conduo para o crescimento no estar s na
venda dos produtos, mas, na eficcia de atentar tambm para:
Link com as necessidades de clientes;

Melhorias operacionais na estrutura da organizao e;
Inovaes e melhoria contnua deste processo de relao estratgica.
Como exemplo, podemos citar o caso das industrias de bens de consumo. Este
segmento tem adotado constante migrao do seu foco de crescimento, para a
obteno de novos projetos que envolvam a inovao e o desenvolvimento de seus
produtos. Essas mudanas no posicionamento estratgico de ao, iro determinar o
amadurecimento da organizao, favorecendo o contnuo processo de aprendizagem e
determinando a construo de um futuro promissor. (RHINOW, 2001, p. 3).
Bem, se as organizaes esto na busca desta contnua aprendizagem, natural que o
foco de gesto estratgica tome uma nova roupagem: gesto de pessoas. A
preocupao anterior era com o posicionamento de mercado e atendimento ao
cliente. Agora, as competncias agregadas ao fator humano possibilitam uma maior
reflexo sobre as potencialidades inerentes a cada setor e, deixa claro ate que existe
um caminho seguro para o alcance de timos resultados no mercado.
Surge ento as universidades corporativas, conceito adotado por algumas empresas

para justificar a criao de estrutura de treinamento e desenvolvimento dentro da
prpria organizao. Estas tomariam em razo de suas diretrizes, toda a
responsabilidade de capacitao do seu quadro funcional. Entre estas empresas,
podemos citar a Credicard S.A.. Que estimula, depois das devidas avaliaes, o seu
cliente interno, na busca de desenvolvimento de suas competncias atravs de cursos
oferecidos dentro da prpria empresa.
O mercado tem oferecido ainda uma outra ferramenta que a chamada consultoria.
Empresas especializadas no desenvolvimento de competncias utilizando-se de
tcnicas focadas em artes, esportes e outras vivncias. Esta fundamentada na
transferncia de conhecimento, habilidade e atitudes dentro desta interao. Estes
elementos visam principalmente o equilbrio e o bem estar do participante, fazendo
analogias aos desafios e obstculos criados em ambientes de trabalho. A superao
dos obstculos seja em qual for o ambiente, tem intuito de aflorar nos participantes a
importncia do trabalho em equipe no alcance de objetivos e conseqente sucesso. A
partir destas informaes, pode-se tambm constatar, tratando de forma individual, as
limitaes de cada participante e direcionar o treinamento para a melhoria desta
limitao.
Paralelamente a isso, dentro da organizao, deve-se criar situao de expanso
estrutural, para que os benefcios deste treinamento possam ser mais bem explorados.
E estas mudanas tm que comear por cima, com o apoio irrestrito da alta direo.
Tudo parece muito simples, mas, para que tal processo seja percebido, neste contnuo
aprendizado, fica evidente a necessidade de uma ferramenta que identifique onde se
deve de fato investir em desenvolvimento humano. Surge ento o conceito de
avaliao de desempenho humano. Segundo Rhinow (2001, p.4):
O exerccio sistemtico de avaliao, contando com diversas dimenses como pares
clientes e equipes, alm dos tradicionais gerentes, leva a uma percepo consistente
do conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes que precisam ser desenvolvidos.
O primeiro passo para adquirir vantagem competitiva no mercado, saber avaliar as
prprias competncias, para serem utilizadas em suas decises estratgicas. Esta
identificao leva a empresa a traar melhores estratgias de investimento ou
proteo para desenvolver e fortalecer essas competncias.
10
O que deve ser avaliado

King et Col (2002, p. 38), sugere uma metodologia na avaliao de valor de uma
competncia como vantagem competitiva. Para ele este processo passa pela
identificao de valor em 4 aspectos:
Carter tcito;
Robustez;
Fixao e;
Consenso.
Sem esses preceitos, qualquer competncia passa de uma situao de conforto para a
vulnerabilidade. Para que uma competncia tenha incorporado o carter tcito, ela
deve possuir conhecimentos intuitivos, sem que haja registro de qualquer tipo de
codificao. H de se convir que muitas das informaes mais valiosas na empresa so
na sua grande maioria, de carter tcito. O segredo em explorar estas, pode se d no
momento em que estimulada a sua disseminao dentro da empresa.
Este processo de disseminao e compartilhamento das idias dentro de cada setor, de
modo a fortalecer esta informao e, tambm como conseqncia criar maior valor
agregado a esta competncia. Ser robusto em valor significa possuir competncia no
vulnervel a mudanas, tais como: tecnolgicas, econmicas e polticas. Neste
processo, a empresa deve dispor de um grupo coeso de gerentes, que estejam
atualizados e bem informados sobre as mudanas e oportunidades que influenciam a
sustentao das competncias existentes. Este grupo deve constituir base de
informao para determinadas tomadas de decises a cerca de alteraes de
estratgias. Um constante monitoramento sobre mudanas que possam representar
ameaas dos modelos existentes. Precavendo e alertando para que sejam tomadas
decises acerca do aumento ou desenvolvimento de novas competncias.
11
A fixao de valor em uma competncia tem a ver com sua permanncia na empresa.
Diz-se que uma competncia tem boa fixao quando ela esta atrelada a valores da
empresa do tipo: misso, cultura, viso, etc. J as competncias ligadas ao
conhecimento e habilidades dos funcionrios no podem ser consideradas como fixas.
A sada deste funcionrio significa a perda daquela competncia e conseqentemente
tornam-se fceis de serem copiadas pela concorrncia. Tomemos como exemplo o So
Paulo Futebol Clube. Todos reconhecem a caracterstica de uma excelncia em toque
de bola, que caracteriza o seu estilo de jogo. Apesar de eventualmente, uma ou outra
pea da equipe ser alterada, a preocupao na reposio desta pea dada em razo
da caracterstica organizacional da equipe.
Por ltimo, todos deve estar de comum acordo, consenso, sobre o valor destinado a
aquela competncia. Uma boa comunicao de certa forma ajuda na gerao de uma
vantagem competitiva dentro da empresa. Toda a estrutura organizacional deve ser
esclarecida e acordada sobre o real destinado competncia.
Os passos de uma boa avaliao

A maneira mais fcil e operacional realizando entrevistas de modo elaborar uma
lista de competncias relevantes ao setor. As mesmas devem envolver pessoas com
diferentes nveis de experincias. Como procedimento metodolgico sugere-se o
anonimato na ficha de respostas e, de certa forma ter-se que estimular a identificao
das competncias que realmente sustentem vantagem competitiva.
Avaliar as competncias
Identificadas s competncias, o prximo passo agora avaliar a autenticidade das
mesmas, de forma que se cheguem a um consenso dentro da empresa. Esta
qualificao far-se- em cima dos graus de carter tcito, robustez e fixao de cada
uma. Feitas as devidas qualificaes e determinado os graus a cada uma, o prximo
passo determinar quais realmente atendem aos perfis da empresa.
12
Tpicos de anlise
Conhecimento para
competir no mercado
global
Capacidade para
desenvolver jovens
talentos
Gerenciament
o de custos
Vantagem competitiva
Alta
Moderada/Alta
Baixo
Consenso na gerncia
Baixo/moderado
Alto
Alto
Carter tcito
Moderado
Baixa
Baixo
Robustez
Alta
Moderado
Baixo
Fixao
Baixa/moderado
Baixa
Baixo
Quadro 4: Exemplo de avaliao das competncias organizacionais

Fonte: King, Adelaide e Col (2002, p. 43)
Proposta para conceituar a competncia na empresa

Um modelo proposto por King et al (2002, p. 46), define de forma sucinta as
estratgias a serem adotadas pela empresa frente a difcil manuteno o alcance de
vantagem competitiva. Para ele, o processo passa por 4 etapas:
AVALIAR
Essas competncias, que
representam vulnerabilidades
criticas exigindo ao imediata
UTILIZAR
Essas competncias, que so as
principais fontes de vantagem
competitiva
EXCLUIR
Essas competncias, que no
merecem foco estratgico em curto
prazo.
EXPLORAR
Essas competncias, que requerem
uma anlise mais profunda para que
se determine serem oportunidades
ou sinais de problemas.
Quadro 5 - Competncias organizacionais e abordagens gerenciais

Fonte: King et al (2002, p. 46),
13
Considerando as informaes descritas, possvel desenvolver um programa com base

nas competncias e obter melhorias substancias no processo das empresas. O que resta
verificar, nas empresas que buscam competitividade, se cumprir o objetivo
continuar sendo sinnimo de atingir os resultados. Esta situao merece a reflexo
dos envolvidos com a capacitao de pessoas e, ainda, daqueles que buscam melhora
no posicionamento estratgico frente concorrncia mundial. Tudo ficaria mais fcil,
em nvel de seleo de pessoal, se dispusssemos de uma poltica de formao de
pessoas compatvel com a necessidade atual em termos de formao de mo-de-obra.
Enfim, os profissionais de todos os nveis de formao (primeiro, segundo e terceiro
graus), ainda so formados segundo o preceito tecnicista e, em especial, atrelados
pirmide do desenvolvimento educacional criada por Benjamin S. Bloom et al (1971).
Os nveis de conhecimento em questo so: conhecimento, compreenso e aplicao.
Os demais nveis de aprendizagem desenvolvidos pelos autores, imprescindveis para o
desenvolvimento do conceito de competncias essenciais, devero ser desenvolvidos
pelas organizaes caso tenham interesse; so eles: poder de anlise, sntese e
avaliao.
O abismo criado entre a formao profissional e a necessidade das empresas, devido
competitividade internacional, esta cada vez maior e no h sinais de melhoria. Na
prtica, as empresas recebem vrios candidatos e poucos, mas bem poucos mesmo,
atendem aos requisitos de entrada para um teste ou para um perodo de experincia.
Verifica-se que a escola formal no est atendendo a necessidade das empresas na
mesma velocidade das inovaes. Tal fato leva as organizaes a preparar sua mo-deobra a um custo relativamente elevado, devido pressa e a necessidade.
Isto justifica, pelo menos em parte, a demora para uma resposta rpida ao mercado
quando o assunto produo, inovao, mercado global e competitividade. O ciclo de
vida do produto, desenvolvido por Alfred P. Sloan Jr. (1875 - 1966), diminuiu
substancialmente suas fases de desenvolvimento devido a este mesmo fator:
introduo, crescimento, maturidade e declnio. Se as organizaes esto buscando
uma aprendizagem organizacional (horizontal e vertical), aceitvel que o foco desta
gesto estratgica adquira uma nova roupagem, recebendo o nome de gesto
estratgica de pessoas.
A preocupao anterior era com o posicionamento de mercado e atendimento ao
cliente. Agora, as competncias agregadas ao fator humano indicam uma maior
reflexo sobre as potencialidades inerentes a cada setor e deixa claro que existe um
caminho para a obteno de bons resultados na empresa e no mercado. Resta, no
entanto, ter mo a competncia necessria.
14
A HORA E A VEZ DO RH ESTRATGICO
Atualmente, o termo RH estratgico vem sendo utilizado pelos profissionais de

Recursos Humanos das grandes empresas. Mas, para alguns, RH estratgico ainda um
sonho para ser sonhado.
As empresas, que esto com a rea de RH no nvel estratgico, valorizam o capital
humano e obtm resultados extraordinrios, conforme vem sendo amplamente
divulgado.
No h mais dvidas; o capital humano o recurso mais importante das organizaes.
Mas h, ainda, muita dificuldade a ser vencida, para otimiz-lo de forma competente.
O caminho para um RH verdadeiramente estratgico, com assento na diretoria e
participao nas decises, rduo e est apenas no seu incio. E importante
conhec-lo.
O RH precisa participar das decises da empresa, desde o planejamento estratgico,
para obter, juntamente com as outras reas da empresa, a indispensvel vantagem
competitiva.
Hoje o RH precisa ter concentrao no core business; ter nfase nos objetivos e
resultados da empresa; gerenciar vrios processos relacionados gesto das pessoas.
Sem foco na estratgia, no h como alinhar a gesto de pessoas com os objetivos
organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. Como nos ensinou Peter
Drucker, o mais importante identificar o que no fazer. E no caso do RH
tradicional, h muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser
delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa deciso significa
liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos invistam no seu foco
principal.
A NP 4427:2004 - Sistemas de gesto de recursos humanos (1) em sua introduo,
deixa bem clara essa questo, ao afirmar: [...] a gesto de recursos humanos deve
tratar de atrair, manter e desenvolver as pessoas que desempenham actividades para
a organizao [...]
As competncias do RH Estratgico esto, indiscutivelmente, relacionadas com
"Pessoas":
atrair pessoas competentes;
desenvolver as competncias das pessoas;
manter pessoas competentes.
15
A princpio, isto parece ser o bvio. Corresponde ao WHAT (o que), mas se nos
aprofundarmos na anlise do WHO, WHEN, WHY, WHERE e HOW (Quem, Quando, Por
qu, Onde e Como), conclumos facilmente, que as atividades do RH influem, de modo
direto, na melhoria do desempenho, de todos os setores da organizao, da sua
grande complexidade e importncia.
Considerando a importncia estratgica do RH, a International Standardization
Organization ISO, desenvolveu a Norma ISO 10015: Gesto da Qualidade Diretrizes
para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil pela Associao Brasileira de
Normas Tcnicas ABNT.
De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para
atingir, entre outros, os seguintes resultados estratgicos:
aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento;
reduzir custos, desperdcios, acidentes, rotatividade do pessoal, e
melhorar continuamente a Gesto da Qualidade.

A Norma 10015 deixa claro que o treinamento um investimento e no uma despesa, e
que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados significativos
e mensurveis.
O Professor Mrio Srgio Cortella (2), com muita propriedade, afirma:
Tecnologia hoje commodity. O que faz a diferena so as pessoas. Por isso, as
empresas inteligentes tm investido cada vez mais no treinamento e montado seus
estoques de conhecimento, o que traz velocidade e renovao constante aos
negcios.
Para as normas ISO de Gesto, mandatrio, o seguinte:
Os objetivos do treinamento tm que estar de acordo com a estratgia da
organizao.
O resultado do treinamento tem que ser avaliado.
Conforme nos ensina Clauss Miller, consultor dinamarqus, as organizaes devem
colocar seus funcionrios em primeiro lugar e eles faro o mesmo com os clientes
A norma NBR ISO 10015, ao ter como escopo a qualificao e o aperfeioamento dos
funcionrios, faz exatamente o que recomenda Clauss Mller: Coloca os
funcionrios da empresa em primeiro lugar.
16
A implementao de um RH pode ser facilitada se for feita atravs de um PROJETO (3).

Um projeto elaborado e gerenciado de acordo com a boa tcnica, aumenta de forma
significativa a probabilidade de sucesso.
Para serem estratgicos, os profissionais de RH precisam desenvolver as competncias
necessrias para implementar a Norma ISO 10015: Gesto da qualidade Diretrizes
para treinamento e outras Boas Prticas de RH.
Investir no treinamento dos profissionais de RH uma necessidade essencial a ser
suprida, pelas organizaes que desejam implementar as normas de gesto.
Csar Souza (4) faz uma importante advertncia aos profissionais de RH, ao afirmar:
Torna-se necessrio e urgente reinventar a rea de RH. Os profissionais
dessa rea s conseguiro ser co-autores das estratgias corporativas
quando tiverem domnio dos diferentes negcios da empresa, viso
estratgica, mente empreendedora e clara percepo das competncias
essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuzo.
Para atender demanda atual, os profissionais de RH devem desenvolver competncias
para implementar prticas inovadoras, dando grande nfase mensurao de
resultados. e, principalmente, para implementar as diretrizes dadas pela norma ISO
10015.
De modo geral, o profissional de RH tem uma boa formao, perfil de empreendedor e
de agente de mudana. Conhecendo a ISO 10015 e outras ferramentas relacionadas
com a Gesto de Pessoas, o profissional de RH estar apto para enfrentar os desafios
de uma rea estratgica. A hora agora.
Referncias bibliogrficas
(1) Norma Portuguesa 4427 de 2004 Sistema de gesto de recursos humanos
Requisitos pg.4 www.ipq.pt
(2) Mrio Sergio Cortella - Professor de ps-graduao em Educao da PUC-SP
(3) Guia PMBOK 2004 - Disponvel, em portugus, na livraria do PMI.
(4) Csar Souza em Talentos & Competitividade - Editora Qualitymark
17
DIAGNSTICO E PROGNSTICO
Para implementar um processo de melhoria do treinamento, preciso conhecer a

situao atual e definir a situao desejada. preciso saber onde estamos e onde
pretendemos chegar. , portanto, necessrio fazer um diagnstico e um prognstico.
DIAGNSTICO
Situao atual Onde estamos
O primeiro passo para iniciar a implementao de um processo identificar
claramente a situao atual.
Faa um diagnstico com base em observaes, e principalmente atravs de pesquisas
junto a seus clientes e fornecedores internos.
No mate o mensageiro. Oua os clientes e fornecedores internos e externos.
Diga-lhes: Traga-me problemas ... boas notcias enfraquecem-me.
PROGNSTICO
Situao desejada Onde queremos chegar
Procure definir estrategicamente a situao desejada. O prognstico mais do que
um simples sonho ; uma viso do que poder acontecer se for implementado um
processo de melhoria.
A situao desejada deve ser uma meta; um sonho com um deadline.
18
PROCESSO DE TREINAMENTO DA ORGANIZAO

DIAGNSTICO
Este formulrio dever ser preenchido, num primeiro momento, pelos profissionais de
RH/T&D e, em ocasio mais oportuna, por todos os gestores da organizao.
Nome:
Cargo:
Telefone/E.mail:
Em cada afirmao, marque com um X o nvel mais apropriado, conforme a seguinte legenda:
5 = Concordo totalmente 4 = Concordo 3 = No concordo e nem discordo 2 = Discordo 1 = Discordo totalmente
Questes afirmativas
1. O RH, na nossa empresa, estratgico.

2. Os treinamentos est relacionados com a estratgia da empresa.
3. A alta administrao cobra resultados do investimento em treinamento.
4. Os gestores cobram resultados dos programas de treinamento.

5. Os gestores participam da Definio das Necessidades de Treinamento -DNT
6. Os treinamentos tm eliminado os GAPs de competncias.
7.
A avaliao do treinamento encaminhada aos gestores e demais interessados.
8. A APRENDIZAGEM, medida antes e ao final dos treinamentos.

9.
As MUDANAS NO COMPORTAMENTO, so avaliadas pelos superiores dos treinandos.
10.
O RESULTADO DO TREINAMENTO, avaliado atravs do ROI e de outros indicadores.
TOTAL PARCIAL DE PONTOS

TOTAL GERAL DE PONTOS
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.26.27.28.29. 30.31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 39.50
O treinamento ainda no
est de acordo com a norma
ISO 10015.
Faa um crculo em torno do nmero

correspondente ao total de pontos
O treinamento,
provavelmente, est de
acordo com a norma 10015
PROGNSTICO
Analisando o resultado do diagnstico, fica relativamente fcil fazer o prognstico
16
CHA
CONHECIMENTOS
saber
HABILIDADES
Saber fazer
ATITUDES
querer fazer
As habilidades so atributos relacionados no apenas ao saber-fazer, mas aos

saberes (conhecimentos), ao saber ser (atitudes) e ao saber-agir (prticas no
trabalho).
A competncia formada ao longo da vida do trabalhador, exigindo um processo de
educao contnua, as habilidades devem seguir essa mesma configurao. Assim,
habilidades bsicas, especficas e de gesto podem ser desenvolvidas em qualquer
momento da vida de uma pessoa.
As habilidades bsicas podem ser entendidas em uma ampla escala de atributos, que
parte de habilidades mais essenciais, como ler, interpretar, calcular, at chegar ao
desenvolvimento de funes cognitivas que propiciem o desenvolvimento de
raciocnios mais elaborados.
As habilidades especficas esto estreitamente relacionadas ao trabalho e dizem
respeito aos saberes, saber-fazer e saber-ser exigidas por postos, profisses ou
trabalhos em uma ou mais reas correlatas.
As habilidades de gesto esto relacionadas s competncias de autogesto, de
empreendimento, de trabalho em equipes.
No planejamento das habilidades, devem-se considerar as expectativas no apenas
do mercado de trabalho, mas as expectativas e interesses do trabalhador.
Na perspectiva das aes educativas, deve-se pensar na formao de formadores
para que as habilidades tenham potencial para serem realmente incorporadas.
Os planejamentos de desenvolvimento das habilidades bsicas, especficas e de
gesto devem prever o acompanhamento e a avaliao dos resultados obtidos.
Excertos de Habilidades, uma questo de competncias ? - Mtb/SEFOR
20
O CONCEITO DE COMPETNCIA
De acordo com Hamel e Prahalad, competncia a integrao e a coordenao de um

conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestao produzem
uma atuao diferenciada.
O conceito de competncia vai, portanto, alem do CHA. Envolve, tambm o conceito
de Entrega (manifestao).
Competncia uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa
qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antnimo no apenas implica a negao
dessa capacidade, mas tambm guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega
mesmo a sinalizar que a pessoa encontra-se ou se encontrar brevemente
marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social.
As competncias so sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know-how no
adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e trocados. A rede
de conhecimento em que se insere o indivduo fundamental para que a comunicao
seja eficiente e gere competncia.
A noo de competncia aparece, assim, associada a verbos como saber agir,
mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber se
engajar, assumir responsabilidades, ter viso estratgica.
As competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social
para o indivduo.
Excertos de - Estratgias Empresariais e Formao de Competncias - Afonso Fleury e Maria Tereza Leme Fleury - Editora Atlas
2 Edio.
21
Definimos, assim, competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que

implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.
Significado dos verbos expressos nesse conceito:

Saber agir
1.Saber o que e por que faz.

2.Saber julgar, escolher, decidir.
Saber
mobilizar
1.Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais,

criando sinergia entre eles.
Saber
comunicar
1.Compreender, processar, transferir informaes e

conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos
outros.
Saber aprender
1.Trabalhar o conhecimento e a experincia.

2.Rever modelos mentais.
3.Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.
Saber
comprometerse
1.Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da

organizao.
Saber assumir
responsabilida
des
1.Ser responsvel, assumindo os riscos e as conseqncias de suas

aes, e ser por isso reconhecido.
Ter viso
estratgica
1.Conhecer e entender o negcio da organizao, seu ambiente,

identificando oportunidades, alternativas.
Excertos de - Estratgias Empresariais e Formao de Competncias - Afonso Fleury e Maria Tereza

Leme Fleury - Editora Atlas - 2 Edio.
22
O CONCEITO DE ENTREGA
Se tenho dois funcionrios em minha equipe que desempenham as mesmas funes,

que so remunerados e avaliados por parmetros idnticos, mas um deles quando lhe
pedido que resolva um problema, traz a soluo com muita eficincia e eficcia, devo
admitir que, para minha equipe, este ltimo mais valioso.
Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais
adequada (porque mais individualizada) para avali-las, para orientar o
desenvolvimento delas e para estabelecer recompensas.
Caracterizao das entregas

As competncias devem ser graduadas tendo-se em vista o nvel de complexidade da
entrega. Tal graduao permite um melhor acompanhamento da evoluo da pessoa
em relao sua entrega para a organizao e/ou negcio.
Uma vez que graduamos as competncias em relao complexidade da entrega
esperada, temos uma escala mais adequada para acompanhar sua evoluo.
Veja, a seguir, um modelo de graduao citado por Leonardo Trevisan em seu livro Educao e Trabalho. O modelo se refere ao Sistema de competncias desenvolvido
pelo governo britnico.
Nvel 1 - o trabalhador possui competncia para desenvolver algumas atividades de rotina
dentro do conjunto de atividades englobadas por aquela funo;
Nvel 2 - o trabalhador possui competncia e conhecimento para exercer com relativa
autonomia as atividades daquela funo em uma variedade de contextos, e sua formao
lhe permite trabalhar em grupo;
Nvel 3 - trabalhador possui competncia para exercer um amplo conjunto de atividades
referentes quela funo, mesmo as mais complexas e no-rotineiras, e sua formao lhe
permite exercer com autonomia funes desprovidas de maior complexidade;
Nvel 4 - o trabalhador possui competncia para exercer todo tipo de atividade relativa
quela funo, em diferentes contextos, e um substancial grau de responsabilidade e
autonomia para exercer posto que envolva alocao de recursos;
Nvel 5 - o trabalhador possui competncia prevista no Nvel 4 e formao para analisar e
estabelecer diagnstico de situao, bem como exercer funes de planejamento e
avaliao de desempenho.
Texto para fins didticos. Excertos de:Gesto por competncias -_Joel Souza Dutra- Editora Gente - pg
52 Educao e Trabalho - Leonardo Trevisan - Editora Senac - So Paulo -2001- pg. 202 e 203
23
CORE COMPETENCE COMPETNCIA ESSENCIAL
Muitas empresas esto confusas em relao ao que seja, e o que no seja, uma
competncia essencial (core competence). A introduo do conceito pode ser til para
fornecer uma definio um pouco mais especfica dessa competncia.
A integrao a marca de autenticidade das competncias essenciais. Uma
competncia especfica de uma organizao representa a soma do aprendizado de
todos os conjuntos de habilidades tanto em nvel pessoal quanto de unidade
organizacional. Portanto, muito pouco provvel que uma competncia essencial se
baseie inteiramente em um nico indivduo ou em uma pequena equipe.
Segundo Prahalad e Hamel, para que uma competncia seja considerada essencial deve
passar por trs testes:
Valor percebido pelos clientes. Uma competncia essencial deve permitir a

empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus clientes.
Diferenciao entre concorrentes. Uma competncia essencial deve

diferenciar a empresa de seus competidores. Precisa ser algo percebido pelo
mercado como especfico da marca, do produto ou da prpria empresa.
Capacidade de expanso. Uma competncia essencial deve abrir as portas do

futuro para a empresa. No basta que ela seja a base para os produtos e
servios atuais. necessrio que ela possa sustentar novos produtos e servios.
A vantagem de trabalhar com o conceito de competncia que ele permite direcionar

o foco, concentrar energias no que necessrio trabalhar para que a empresa alcance
os seus objetivos operacionais e estratgicos. De nada adianta elaborar uma lista
extensa de capacidades se no conseguirmos dar destaque e desenvolver aquelas que
podero ter mais impacto no negcio.
24
O que caracteriza a competncia a integrao e a coordenao de um conjunto de

habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestao produzem uma
atuao diferenciada. Elas no se restringem a uma rea especfica da empresa, esto
difundidas de forma ampla em toda a organizao.
Em termos prticos, se, durante o processo de definio das competncias especficas
de uma empresa ou unidade de negcios de mdio porte, uma equipe de gerentes
identifica quarenta, cinqenta ou mais competncias, provavelmente est
descrevendo habilidades e tecnologias, e no as competncias essenciais.
Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competncias, provavelmente est usando
um nvel de agregao demasiadamente amplo para gerar insights significativos.
Normalmente o nvel de agregao mais til resulta em cinco a quinze competncias
essenciais.
Texto p/ fins didticos. Excertos de Competindo pelo Futuro_Gary Hamel e
C.K.Prahalad_12 Ed. Campus _pgs. 227,233 e 234.
25
COMPETNCIAS INDIVIDUAIS
Competncias individuais so aquelas que os profissionais devem possuir para assegurar

o desenvolvimento das competncias de suas reas e, conseqentemente, das
competncias essenciais da organizao.
Deve-se, portanto, primeiro identificar as competncias essenciais da organizao. A
seguir, deve-se identificar as competncias de uma determinada rea e, a partir
destas, identificar as competncias dos seus profissionais.
Para identificar as competncias individuais dos profissionais, nada melhor que a
participao dos gestores no processo de validao de uma lista preliminar de
competncias.
Uma lista preliminar pode ser obtida no Ministrio do Trabalho que elaborou a
Classificao Brasileira de Ocupaes. Obviamente, esta lista pode ser modificada,
de acordo com as caractersticas da empresa que pretende adot-la.
Veja, a seguir, as competncias de Diretores de recursos humanos e relaes de
trabalho, conforme definio da CBO 2002
1232: Diretores de recursos humanos e relaes de trabalho

Competncias pessoais
1. Agir com tica profissional
2. Mostrar liderana
3. Reciclar-se constantemente
4. Demonstrar capacidade de empreender
5. Negociar
6. Agir como facilitador
7. Trabalho em equipe
8. Demonstrar facilidade de comunicao
9. Mostrar flexibilidade
10. Trabalhar com pessoas
Saiba mais sobre competncias pessoais de todas as ocupaes oficialmente
reconhecidas, consultando o site do Ministrio do Trabalho: www.mtecbo.gov.br
26
O TREINAMENTO COMO RECURSO ESTRATGICO
O verdadeiro RH aparece nos resultados

da empresa
Jack e Suzy Welch
Autores do best-seller internacional
Paixo por Vencer
impossvel gerenciar algo que no se

pode descrever. A mensurao a
linguagem com a qual se descrevem as
organizaes estratgicas
David Norton
Autor de A Estratgia em Ao
Muitas empresas, principalmente as grandes, esto posicionando a rea de RH, no

nvel estratgico, entendendo que ela contribui, de forma objetiva, para a melhoria
contnua da organizao.
Para desenvolver estrategicamente as atividades de RH e de T&D, as empresas esto
implementando a norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento. Estas diretrizes
abrangem o desenvolvimento, implementao, manuteno e melhoria das
estratgias e dos mtodos de treinamento que afetem a qualidade dos produtos
fornecidos por uma organizao.
Considerando a importncia estratgica do treinamento, a International
Standardization Organization - ISO, desenvolveu em 1999 a Norma ISO 10015: Gesto
da qualidade Diretrizes para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil em abril
de 2001 pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas - ABNT.
De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para
atingir, entre outros, os seguintes resultados estratgicos:
aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento;

reduzir custos, desperdcios, acidentes, rotatividade do pessoal, e
melhorar continuamente a Gesto da Qualidade.
A Norma 10015 deixa claro que o treinamento um investimento e no uma despesa,

e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados
significativos e mensurveis.
27
A figura 1, da pgina 2, da Norma ISO 10015 mostra, de forma clara, a importncia

estratgica do treinamento.
Figura 1 Melhorando a qualidade pelo treinamento

A Norma ISO 10015 enfatiza a contribuio do treinamento para a melhoria contnua
e tem como objetivo ajudar as organizaes a tornar seu treinamento um
investimento mais eficiente e eficaz.
Necessidades
de melhorias
Anlise das necessidades da

organizao
Outras
necessidades
Necessidades
relacionadas competncia
Outras
necessidades
Outras
necessidades
Treinamento
28
NECESSIDADES DE MELHORIA
A alta direo da empresa e os gestores (inclusive o de RH) devem, de
tempos em tempos, fazer um levantamento das Necessidades de
Melhorias.
Estrategicamente, preciso levantar todas as necessidades e no
somente as necessidades de treinamento.
ANLISE DAS NECESSIDADES DA ORGANIZAO

Uma vez conhecidas as necessidades de melhorias, deve-se analis-las
para separar as necessidades relacionadas competncia , das outras
necessidades requeridas pela organizao.
OUTRAS NECESSIDADES
As empresas normalmente tm muitas outras necessidades, como por
exemplo: necessidade de novos equipamentos, de melhor sistema de
manuteno, de novos investimentos, de novos produtos e muitas
outras necessidades de melhoria.
NECESSIDADES RELACIONADAS COMPETNCIA

conveniente que a organizao defina a competncia necessria a
cada atividade que afeta a qualidade dos produtos e servios, avalie a
competncia do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para
eliminar quaisquer lacunas que possam existir
Convm que a anlise das lacunas entre a competncia existente e a
requerida seja feita para determinar se tais lacunas podem ser supridas
pelo treinamento ou se outro tipo de ao pode ser necessrio.
OUTRAS NECESSIDADES
Existem outras necessidades que, supridas, melhoraram a competncia
dos profissionais e da empresa. Desenvolver programas de treinamento,
muitas vezes a pior alternativa. Na rea de RH da GE h uma grande
faixa com o texto: NO TREINAR, SE POSSVEL. O texto da faixa
realmente faz sentido. Se a empresa melhorar o processo de seleo e
contratar pessoal mais competente, certamente, poder deixar de
desenvolver um ou vrios programas de treinamento. Melhorar o plano
de carreira, o plano de remunerao, a estrutura ou a estratgia podem
ser aes mais eficazes do que o treinamento, para desenvolver ou
reter pessoal competente. Outra soluo a terceirizao
(outsourcing), desde que se entenda a terceirizao como a
contratao de profissional altamente qualificado para desenvolver
determinada atividade.
29
NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Feitas as anlises anteriores, e se a concluso for
favorvel realizao do treinamento como recurso
para melhorar a competncia deve-se program-lo. E
para program-lo, preciso, antes, identificar, com
muita clareza, os GAPs, ou seja, as lacunas de
competncias que devero ser solucionadas.
TREINAMENTO
Os programas de treinamento devem ser desenvolvidos
de acordo com os quatro estgios do Ciclo do
treinamento:
A primeira das seis etapas do Ciclo do treinamento, a
DNT, tambm estratgica e tem como objetivo
...assegurar que o treinamento requerido seja
orientado para satisfazer as necessidades da
organizao.
bom lembrar que a DNT um processo mais eficiente
e eficaz do que o tradicional LNT
Definio
Necessidades
Treinamento
Levantamento
Necessidades
Treinamento
Na ISO 10015, tambm, dada ateno especial avaliao de resultados. De acordo

com a Norma, a finalidade da avaliao e confirmar que ambos, os objetivos da
organizao e do treinamento, foram alcanados, ou seja, o treinamento foi eficaz.
Para que o treinamento seja um recurso estratgico, os profissionais de RH e de T&D
precisam desenvolver a competncia necessria para implementar a Norma ISO 10015:
Gesto da qualidade Diretrizes para treinamento.
Tecnologia hoje commodity. O que faz a diferena so as pessoas.

Por isso, as empresas inteligentes tm investido cada vez mais no
treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz
velocidade e renovao constante aos negcios.
Mrio Sergio Cortella
Professor de ps-graduao em Educao da PUC-SP
30
O ENVOLVIMENTO DOS TREINANDOS
O envolvimento apropriado do pessoal cuja competncia est sendo desenvolvida,

como parte do processo de treinamento, pode favorecer um sentimento de coautoria deste processo, tornando este pessoal mais responsvel por assegurar o seu
sucesso
4.1.3 da Norma ISO 10015
Freqentemente, os profissionais de RH/T&D dizem que precisam laar os
empregados para que participem dos cursos oferecidos por suas empresas. Usando a
expresso laar, procuram descrever a dificuldade que tm para convencer os
empregados a participar dos programas de treinamento.
Muitas so as desculpas dadas por aqueles que evitam participar dos treinamentos.
Dizem que no dispem de tempo, que o servio est atrasado, que vo perder
dinheiro ...
Por exemplo:
Os vendedores de uma grande loja de Material para Construo (que faliu) disseram
que teriam prejuzo se participassem de um treinamento. Alegaram que durante o
treinamento deixariam de vender e, conseqentemente, perderiam as comisses. S
concordaram em participar do treinamento quando a empresa pagou o prejuzo que
teriam
As causas das ocorrncias descritas no exemplo acima so muitas, mas uma
certamente a falta de envolvimento correto daqueles que participam dos
treinamentos.
Veja, a seguir, alguns cases que deixam bem clara a importncia do envolvimento dos
treinandos, preconizada pela ISO 10015.
31
CASE 1
Uma das maiores empresas de consultoria do mundo oferece aos seus trainees, aqui no
Brasil, uma quantidade significativa de programas de treinamento. Um dos programas
tem sido desenvolvido por um consultor, meu amigo, que diz ser muito gratificante
desenvolver o programa porque, conforme afirma, os trainees tm um grande interesse
e lamentam quando no podem participar do treinamento. De acordo com sua
observao, eles esto sempre motivados porque a empresa valoriza a participao em
programas de treinamento, e eles ganham pontos na avaliao de desempenho.
Este case mostra que o envolvimento do pessoal est muito relacionado com
resultados. O treinando deve ser devidamente informado dos resultados que se
pretende atingir com o treinamento. Precisa, principalmente, saber o que ira ganhar.
CASE 2
A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) desenvolve um programa para capacitar os
interessados que pretendem participar, como consultores/auditores, do Prmio
Nacional da Qualidade (PNQ). Tive a oportunidade de participar de um destes eventos.
Aps ter minha inscrio confirmada, recebi todo material didtico e um pr-teste. Eu
e todos os inscritos estudamos bastante para responder o pr-teste, isto antes do
curso. No final do curso tivemos, tambm, que responder um ps-teste. Os
participantes que obtiveram os melhores resultados foram os escolhidos para participar
do prximo PNQ.
Como vimos, neste case, uma boa prtica preparar os futuros participantes de um
determinado curso, enviando-lhes, antecipadamente, todo material didtico e um prteste.
Um dos motivos do sucesso do prmio da FBQ , com certeza, a eficcia do programa
de capacitao de seus consultores e auditores.
CASE 3
A Mercedes Benz tinha um programa intensivo de capacitao (1), destinado ao pessoal
recm contratado para atuar na rea de Marketing. No incio do treinamento, os
participantes eram informados que haveria, ao final, uma avaliao da aprendizagem.
A avaliao era feita atravs de, aproximadamente, cem questes. O resultado sempre
surpreendeu, evidenciando a satisfao dos treinandos, ao serem informados sobre
seus ndices de aprendizagem.
O ndice de aprendizagem um excelente indicador da eficincia e eficcia dos
programas de treinamento. A aprendizagem, sempre que possvel, deve ser avaliada.
Atualmente, 40 a 70 % dos programas de treinamento avaliam a aprendizagem,
conforme pesquisa da American Society for Training & Development ASTD.
32
CASE 4
O Senac-SP atravs do Programa de Desenvolvimento Empresarial - PRODEMP
desenvolveu um programa de treinamento cujo objetivo era a implementao de uma
ferramenta denominada genericamente de Mtodo de Resoluo de Problema MRP. A
ferramenta muito semelhante ao que hoje em dia conhecido como SWOT ou FOFA.
O mtodo consistia basicamente em coordenar grupos de trabalho de uma mesma
empresa, para identificar e solucionar problemas de diversas reas. Em sala-de-aula,
os grupos faziam um levantamento dos problemas e das oportunidades, e em seguida
elaboravam um plano de ao para resolv-los e aproveit-las. O plano de cada grupo
era apresentado ao grupo maior que contribua com crticas e sugestes. Aps 45 dias,
os participantes se reuniam novamente para relator os resultados obtidos. Como era o
esperado, todos os grupos apresentavam seus resultados que, normalmente, eram
bastante significativos. Mas, houve o caso de um grupo que iniciou a apresentao
dizendo que o planejado, em sala-de-aula, no deu certo ... Ao ouvir tal afirmao os
coordenadores do programa ficaram paralisados, sem saber o que dizer. Ento, para
surpresa de todos, o grupo completou o que dizia, explicando que o planejado
realmente no deu certo, mas que, em tempo hbil, elaboraram um novo plano que
superou todas as expectativas.
Quando os treinandos so corretamente envolvidos, as falhas, que podem ocorrer num
determinado treinamento, so facilmente eliminadas ou contornadas.
CASE 5
Duas entidades renomadas, a Associao de Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil
- ADVB e o Centro do Comrcio do Estado de So Paulo CCESP realizaram um
workshop para viabilizar a realizao do I SEMINRIO BRASILEIRO DE MALA DIRETA (3)
O workshop foi bastante tumultuado. Para reverter a situao, o coordenador
preparou um relatrio, com base nas avaliaes dos participantes. Levando em
considerao a anlise crtica e as sugestes do coordenador, os participantes do
workshop fizeram uma reunio de estudo e conseguiram definir um plano para
viabilizar o objetivo do workshop. O relatrio foi suficiente para motivar os
participantes e lev-los adiante em busca do que se pretendia.
Este exemplo mostra a importncia dos relatrios de avaliao no envolvimento das
pessoas. Os teinandos gostam de avaliar e, principalmente, de ser informados do
resultado da avaliao, sejam os resultados bons ou maus, Somente assim os
participantes dos programas de treinamento sentiro co-autores desses programas,
conforme as diretrizes da norma ISO 10015.
33
CASE 6
Recentemente, a gerente de RH, de uma grande associao de classe, recebeu da
Diretoria seis programas de EAD para analise. A Diretoria fez recomendaes para que
os programas fossem analisados por pessoas por ela escolhida. Inicialmente a gerente
de RH pensou em escolher pessoas que ela julgava estar interessadas na metodologia
da EAD. Mas, pensando melhor, resolveu dar o exemplo e analisar um programa,
mesmo no tendo muito interesse em conhec-lo. Para sua surpresa, o programa a
envolveu, graas metodologia inovadora da EAD.
O EAD est criando novos hbitos de aprendizagem, principalmente no que diz respeito
ao autodidatismo (mtodo mencionado no item 4.3.3 da Norma ISO 10015). A forte
contribuio da EAD para a mudana de paradigma educacional baseia-se no fato de
que existe maior participao do aluno. No sistema presencial notria a passividade
do aluno em relao conduo do processo ensino-aprendizagem.
importante frisar que a EAD, quando bem estruturada, segue as diretrizes dadas pela
norma de Gesto da Qualidade ISO 10015. Em muitas etapas, a metodologia
implementada pela EAD supera a do ensino presencial. o caso, por exemplo, da
Avaliao da Aprendizagem, que chega a 100%, enquanto nos cursos presenciais fica na
faixa de 40 a 70 %.
34
CASE 7
Um grande Laboratrio Farmacutico Internacional (4) desenvolveu um treinamento
intensivo de capacitao para os PVCs (Propagandista, Vendedor e Cobrador) recm
contratados. O treinamento teve a durao de um ms e foi desenvolvido por sete
instrutores - Mdicos, Especialistas em Propaganda, Marketing, Vendas e em Crdito e
Cobrana. Os instrutores foram brilhantes devido aos conhecimentos que transmitiram
e ao apoio dado aos participantes do treinamento. Mas, o que mais motivou os
treinandos foi o CONTRATO que estabelecia os nveis de aproveitamento desejados e
o prmio correspondente a cada nvel alcanado.
Quem, na avaliao final, atingiu o nvel C, teve, como prmio, seu salrio inicial
reajustado em 50 %. Quem atingiu o nvel B, teve 25 % a mais e quem atingiu o nvel A
teve o salrio reajustado em 15 %. No preciso dizer que todos os treinandos se
empenharam para obter as melhores classificaes. E conseguiram; o que foi bom para
os novos PVCs e melhor ainda para a empresa.
Diante do exposto, podemos concluir que o resultado do treinamento mais eficiente
e eficaz quando os treinandos sabem que sero avaliados, reconhecidos e premiados.
(1) Programa desenvolvido pela Diviso de treinamento da Mercedez Bens do Brasil

S.A., em 1972.
(2) O evento desenvolvido pelo Prodemp foi realizado em 1984.
(3) I Seminrio Brasileiro de Mala Direta - realizado de 26 a 29 de setembro de 1978,
em So Paulo.
(4) Empresa formada pela fuso dos Laboratrios: Moura Brasil, Merell e Vick em
1964.
35
DIRETRIZES PARA TREINAMENTO
Coloque seus funcionrios em primeiro lugar

e eles faro o mesmo com os clientes
Clauss Mller
A ISO 10015 , antes de tudo, uma norma de Gesto da Qualidade. As diretrizes da
10015, contribui, de forma significativa, para a melhoria da Gesto da Empresa e,
principalmente, para a melhoria da Gesto de Pessoas.
A grande vantagem de implementar uma norma, o fato dela ser uma lei menor.
A partir do momento que se decide implementar a norma 10015, todos os gestores e
funcionrios da empresa passam a v-la como uma lei (mesmo que seja lei menor)
que deve ser implementada em benefcio de toda a organizao.
A norma NBR ISO 10015, ao ter como escopo a qualificao e o aperfeioamento dos
funcionrios da empresa, faz exatamente o que recomenda o consultor dinamarqus Clauss Mller: Coloca seus funcionrios em primeiro lugar.
Para obter Qualidade preciso treinar,
treinar e continuar treinando.
W.E.Deming
Atualmente no basta treinar; o treinamento precisa, conforme a nova norma ISO,
...assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as
necessidades da organizao.
O primordial fazer com que o treinamento d resultados, como por exemplo:
reduo de custos, reduo de acidentes, reduo de rotatividade de pessoal,
aumento de vendas, aumento de produtividade, aumento de lucro, retorno do
investimento, melhoria da qualidade e outras melhorias de desempenho.
Na edio anterior da norma ISO 9001 (norma 9001:1994) a referncia sobre o
treinamento no era muito precisa. Para a empresa ser certificada eram suficientes as
evidncias objetivas referentes realizao do treinamento. Mas no havia uma
cobrana de resultados. Agora, a nova norma NBR ISO 9001:2000 cobra resultados
e enfatiza a importncia do treinamento e dos profissionais de RH.
Agora, a nova norma NBR ISO 9001:2000 cobra resultados e enfatiza a importncia do
treinamento e dos profissionais de RH. Textualmente esta norma diz que as
organizaes devem:
A.
B.
C.
D.
E.
determinar as competncias necessrias para o pessoal que executa trabalhos que

afetam a qualidade do produto,
fornecer treinamento ou tomar outras aes para satisfazer essas necessidades de
competncias,
avaliar a eficcia das aes executadas,
assegurar que o seu pessoal est consciente quanto pertinncia e importncia de suas
atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e
manter registros apropriados de educao, treinamento, habilidade e experincia.
36
O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem sucedidas considerado o

melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competncias
essenciais.
O que caracteriza a competncia a integrao e a coordenao de um conjunto de
habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestao produzem uma
atuao diferenciada. Elas no se restringem a uma rea especfica da empresa, esto
difundidas de forma ampla em toda a organizao.
Para garantir que os programas de treinamento sejam realmente voltados para o
desenvolvimento das competncias requeridas pelas empresas, a norma ISO 10015
pode ser aplicada sempre que uma orientao for necessria para interpretar
referncias a educao e treinamento nas normas das famlias NBR ISO 9000 e
14000 e em outras normas. Por exemplo, a QS 9000 estabelece, no elemento 4.18.1:
A eficcia do treinamento deve ser revisada. O assunto tambm mencionado no
elemento 4.18.2 da ISO TS 16949, a norma desenvolvida em conjunto pelas montadoras
para seus fornecedores.
A norma ISO 10015, vem sendo implementada pelas empresas j certificadas, por
aquelas que pretendem ser certificadas e principalmente por aquelas que esto
implementando a chamada Gesto por Competncias.
A norma NBR ISO 10015:2001 Diretrizes para treinamento, est em vigor, aqui no
Brasil, a partir de 30.05.2001.
A funo desta Norma fornecer diretrizes que possam auxiliar uma
organizao a identificar e analisar as necessidades de treinamento, projetar e
planejar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os resultados do
treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir
seus objetivos. Esta Norma enfatiza a contribuio do treinamento para a
melhoria contnua e tem como objetivo ajudar as organizaes a tornar seu
treinamento um investimento mais eficiente e eficaz.
Fonte: Norma ISO 10015 - Introduo pg. 2
37
DEFINIO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
A Definio das Necessidades de Treinamento - DNT, o primeiro estgio do ciclo de

treinamento, conforme apresentado abaixo.
CICLO DO TREINAMENTO
Fig.1 da Norma ISO 10015
Definio das necessidades de
treinamento
Avaliao do
treinamento
Monitorao
Projeto e
planejamento do
treinamento
Execuo do treinamento
A Definio das Necessidades de Treinamento (DNT), de acordo com a Norma ISO

10015, tem como objetivo ... assegurar que o treinamento requerido seja
orientado para satisfazer as necessidades da organizao.
A DNT um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o
auxlio de bons softwares, j disponveis no mercado.
Veja, a seguir, as seis etapas da DNT:
4.2.2
Definio
das
necessidades
da
organizao
4.2.3
Definio
e anlise
dos requisitos
de
competncias
4.2.4
Anlise crtica
das
competncias
4.2.5
Definio das
lacunas
de
competncias
4.2.6
Identificao
das solues
para eliminar
as lacunas de
competncias
4.2.7
Definio da
especificao
das
necessidades
de
treinamento
38
1 Etapa Definio das necessidades da organizao

O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratgicos: aumentar o
lucro, aumentar a satisfao dos clientes, aumentar a produo, aumentar as vendas,
reduzir custos, reduzir acidentes, reduzir a rotatividade de pessoal, melhorar a
qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivncia e o
desenvolvimento da organizao.
Para a Definio das necessidades da organizao recomendvel considerar, entre
outros insumos, a poltica da organizao, sua viso, misso e valores.
Nesta etapa, deve-se fazer um diagnstico pra definir as necessidades de treinamento
em termos de competncias.
Inicialmente deve-se considerar as competncias essenciais.
Competncias essenciais ou Core Competence so aquelas que esto relacionadas
com o que, de melhor, a empresa faz ou deveria fazer.
O americano Hamel e o indiano Prahalad (1997, p.231) deixam bem claro os aspectos
prticos do processo de definio das competncias essenciais, ao afirmarem o
seguinte:
Em termos prticos, se, durante o processo de definio das competncias
especficas de uma empresa ou unidade de negcios de mdio porte, uma
equipe de gerentes identifica quarenta, cinqenta ou mais competncias,
provavelmente est descrevendo habilidades e tecnologias, e no as
competncias essenciais. Por outro lado, se listar apenas uma ou duas
competncias, provavelmente est usando um nvel de agregao
demasiadamente amplo para gerar insights significativos. Normalmente o nvel
de agregao mais til resulta em cinco a quinze competncias essenciais.
2 Etapa Definio e anlise dos requisitos de competncia
A Norma ISO 10015, em 4.2.3, d a seguinte diretriz:
A definio das demandas futuras da organizao, relacionadas s suas metas
estratgicas e objetivos da qualidade, incluindo a competncia requerida de
seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de natureza
distintas, tais como:
39
natureza dos produtos fornecidos pela organizao;

registros dos processos de treinamento passados e presentes;
avaliao por parte da organizao da competncia do seu pessoal na
realizao de tarefas especficas;
rotatividade de pessoal ou flutuaes sazonais de pessoal temporrio;
certificao interna e externa necessria para a realizao de tarefas
especficas;
solicitaes dos empregados que identifiquem oportunidades de
desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da organizao;
resultado de anlise dos processos e aes corretivas decorrentes de
reclamaes de clientes ou registros de no-conformidades;
legislao, regulamentos, normas e diretrizes que afetam a organizao, suas
atividades e recursos; e
pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes.
3 Etapa Anlise crtica das competncias

A anlise crtica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho
profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas.
Um problema relacionado por Mellander (2005 p.235) que o treinamento
freqentemente tende a ser mais orientado aos sintomas do que orientado s
causas (os grifos so do autor). necessrio proceder a uma anlise criativa das
relaes de causa e efeito para [...] evitar ensinar coisas erradas, da forma errada.
De acordo com 4.2.4 da Norma ISO 10015, os mtodos usados para essa anlise crtica
devem incluir o seguinte:
40
entrevista
A entrevista permite o levantamento de informaes e dados bem prximos da
realidade. Possibilita, tambm, a obteno de informaes mais complexas sem exigir
que o respondente tenha que escrever.
Schaan (2001, p.40), descreve os dois tipos de entrevista de acordo com os
procedimentos do entrevistador, no que se refere forma de conduzi-la:
Diretiva a entrevista dirigida pelo entrevistador, baseada num roteiro ou
questionrio, visando obter dados objetivos, relacionados a fatos ou temas
especficos.
No-diretiva a entrevista que no obedece a um roteiro rgido. Ao entrevistador
cabe apenas orientar discretamente o rumo da conversa, lanando temas ou
perguntas amplas como estmulo. recomendada na sondagem de aspectos
subjetivos do comportamento, tais como opinies, atitudes, sentimentos.
questionrios dirigidos a empregados, supervisores e gerentes
O uso de questionrios, um procedimento rpido e de fcil tabulao.
As perguntas devem ser curtas e objetivas.
observaes
o procedimento que garante maior confiabilidade s informaes obtidas. A
observao, como mtodo de anlise crtica, somente deve ser utilizada por
observador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados.
discusses em grupo
um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obteno de dados
em profundidade, num curto espao de tempo.
pareceres de especialistas no assunto
So sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o
processo de DNT.
Para obter maior eficincia e eficcia, nesta etapa, convm mesclar o emprego dos
mtodos anteriormente mencionados.
41
4 Etapa Definio das lacunas de competncia

Nesta etapa, de acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os gaps as
lacunas de competncias. Para definir as lacunas, convm comparar as competncias
existente com as requeridas.
Um recurso bastante eficaz para definir, com preciso, os Gaps a graduao das
competncias.
Veja, a seguir, um modelo de graduao referente uma competncia individual:
Liderana de pessoas
Capacidade de motivar, desenvolver e conduzir pessoas para o alcance de objetivos e
metas relevantes.
Nvel 1 NO DEMOSTRA ESTA COMPETNCIA. o trabalhador no possui

esta competncia, embora ela seja necessria para desenvolver suas
atividades junto ao seu grupo de trabalho.
Nvel 2 ACOMPANHA E ORIENTA. Com relativa competncia, acompanha e

orienta,, seu grupo de trabalho, avaliando os resultados alcanados.
Nvel 3 LIDERA SEU GRUPO DE TRABALHO. Desenvolve um processo de

liderana, que possibilita uma contribuio efetiva de sua equipe.
Nvel 4 ESTIMULA A EQUIPE. Identifica oportunidades de crescimento das

pessoas e as apia na elaborao e implementao de planos de melhoria
pessoal.
Nvel 5 DESENVOLVE A EQUIPE. Tem um estilo de liderana participativo,

incentivando a iniciativa e a autonomia de seu grupo de trabalho. Prepara e
treina pessoas para assumirem novas responsabilidades e propicia as
condies e ferramentas necessrias.
42
5 Etapa Identificao de solues para eliminar as lacunas de competncia

Em 4.2.6 a Norma ISO 10015 d a seguinte diretriz:
As solues propostas para eliminar as lacunas de competncia podem ser os
treinamentos ou outras aes da organizao, tais como: a reformulao dos
processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirizao, melhoria de outros
recursos, reduo da rotatividade e modificao dos procedimentos de trabalho.
bom deixar bem claro que existem muitas outras solues para eliminar as lacunas
de competncia. O treinamento apenas uma delas. Desenvolver programas de
treinamento, muitas vezes a pior alternativa. Na rea de RH da GE para alertar seus
profissionais, h uma grande faixa com o texto: NO TREINAR, SE POSSVEL.
6 Etapa Definio da especificao das necessidades de treinamento
A Norma ISO 10015, em 4.2.7 d a seguinte diretriz:
Os insumos para a especificao das necessidades de treinamento devem ser extrados
do documento que contm a lista dos requisitos de competncia, encontrados em
4.2.3, dos resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competncia e
das solicitaes de aes corretivas.
Recomenda-se que a especificao das necessidades de treinamento inclua os
objetivos e resultados esperados do treinamento.
Portanto, o grande segredo da DNT est em especificar com preciso e clareza o
objetivo e o resultado esperados do treinamento.
Referncias bibliogrficas
HAMEL,Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 21. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1997
MELLANDER, Klas. O poder da aprendizagem. So Paulo: Editora Cultrix, 2005.
NBR ISO 10015_Gesto da qualidade_Diretrizes para treinamento. ABNT_Rio de Janeiro_Abril de 2001
SCHAAN, Maria Helena. Avaliao sistemtica de treinamento: guia prtico LTr, 2001
TREVISAN, Leonardo - Educao e Trabalho Editora Senac - So Paulo, 2001
43
FORMULRIO PARA DEFINIO DAS NECESSIDADES DE

TREINAMENTO
Inicialmente queremos deixar bem claro que a forma mais correta para Definir as
Necessidades de Treinamento NO atravs de um simples formulrio. O mais correto
atravs de entrevista ou de outros processos participativos.
Os antigos formulrios de LNT devem ser substitudos por formulrios de DNT
baseados no item 4.2 da norma ISO 10015.
A seguir, apresentamos um modelo bsico que dever ser adaptado pela empresa que
pretende Definir as Necessidades de Treinamento. E, em seguida, reproduzimos a
Tabela A.1 do Anexo A da norma NBR ISO 10015:2001.
FORMULRIO PARA DEFINIO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
1. Competncias essenciais que a empresa tem ou precisa ter para sobreviver e
prosperar.
2. Para eliminar os GAPs de competncias, ao final do(s) treinamento(s), voc e/ou

seu grupo de trabalho dever(o) estar capacitado(s) para:
3. Indicadores que devero ser utilizados para avaliar os resultados acima

mencionados.
4. A avaliao dos resultados do treinamento dever ser realizada:
30 dias aps o treinamento
....... dias aps o treinamento
44
Tabela A.1 Definio das necessidades de treinamento (4.2)

Insumos
Processo
Resultados
Registro
Deciso
para iniciar
o processo de
treinamento
Deciso
para iniciar o
processo de
treinamento
Documentar
os requisitos de
competncia
Requisitos
de
competncia
Lista
de requisitos
de
competncia
Anlise
das
competncias
existentes
Identificao
das
competncias
existentes
Lista
das
competncias
existentes
Definio das necessidades da organizao (4.2.2)

Poltica da qualidade
Poltica do treinamento
Requisitos da gesto da qualidade
Gesto dos recursos
Projeto do processo
Considerar todos
os insumos
quando iniciar o
treinamento
Definio e anlise dos requisitos de competncia (4.2.3)

Mudana organizacional ou tecnolgica que afeta os processos de trabalho ou
cause impacto na natureza dos produtos fornecidos pela organizao
Registros de dados referentes aos processos de treinamento passados e
presentes
Avaliao da competncia do pessoal da organizao para realizar as tarefas
especificadas
Registros de rotatividade ou flutuao sazonal de pessoal temporrio
Certificao interna ou externa necessria ao desempenho das tarefas
especificadas
Solicitaes por parte dos empregados identificando oportunidades de
desenvolvimento pessoal que possam contribuir para os objetivos da
organizao
Resultado de anlise dos processos e aes corretivas decorrentes de
reclamaes de clientes ou registros de no conformidade
Legislao, regulamentos, normas e diretrizes que afetam a organizao,
suas atividades e recursos
Pesquisa de mercado para identificao ou antecipao de novos requisitos
de clientes
Anlise crtica das competncias (4.2.4)

Registro das competncias
Dados sobre requisitos de desempenho na execuo das tarefas, obtidos
atravs de:
- entrevista/questionrios dirigidos a empregados, supervisores e gerentes
- observaes
- discusses em grupo
- pareceres de especialistas
Definio das lacunas de competncia (4.2.5)

Listas das competncias requeridas e das competncias existentes
Definio das
lacunas de
competncia
Conhecimento
das lacunas de
competncia
Lista das
lacunas de
competncias
Identificao de solues para eliminar as lacunas de competncia (4.2.6)

Lista de lacunas de competncia
Identificao
e seleo
do treinamento
como soluo
Treinamento
selecionado
como soluo
Treinamento
selecionado
como soluo
Definio da especificao das necessidades de treinamento (4.2.7)

Lista dos requisitos de competncia
Lista das lacunas de competncia
Resultados de treinamentos anteriores
Solicitaes de aes corretivas
Documentar
os objetivos e os
resultados
esperados do
treinamento
Especificao
das
necessidades
de treinamento
Documento
com a
especificao
das
necessidades
de treinamento
45
PROJETO E PLANEJAMENTO DO
TREINAMENTO
O Projeto e planejamento do treinamento um processo de 4 etapas:
4,3.2
Definio
de
restries
4.3.3
Mtodos de
treinamento e
critrios para
seleo
4.3.4
Especificao
do
programa
de treinamento
4.2.5
Definio das
lacunas
de
competncias
1 Etapa Definio das restries

Muitas vezes, a necessidade de um determinado treinamento evidente, mas as
possibilidades de sua implementao correta posta em dvida, devido a algumas
restries. , portanto, de suma importncia listar e analisar os possveis motivos que
possam impedir ou dificultar a realizao de um treinamento.
A norma ISO 10015, sobre as restries, textualmente diz o seguinte:
Recomenda-se que a lista de restries seja usada para a seleo dos mtodos de
treinamento e do fornecedor do treinamento, bem como para a elaborao da
especificao do programa de treinamento.
2 Etapa Mtodos de treinamento e critrios para seleo
A escolha do mtodo de treinamento a ser utilizado de fundamental importncia.
Para selecionar os melhores mtodos, convm identificar aqueles que satisfaam as
necessidades de treinamento, identificadas. Como critrio de seleo, tambm,
conveniente considerar os recursos disponveis, as restries ou limitaes e os
objetivos dos programas que se pretende desenvolver.
Alm dos mtodos tradicionais, como cursos, seminrios e estgios, temos que
considerar a possibilidade de utilizao de novas metodologias como, por exemplo, a
EAD - Educao A Distncia.
Veja, a seguir, um comentrio sobre EAD e ISO 10015.
46
EAD e ISO 10015
O italiano Toms de Aquino, um dos maiores filsofos da Idade Mdia, surpreendeu o

mundo ocidental ao afirmar que o principal agente da educao no deveria ser o
professor, e sim o aluno. Aquino defendia um modelo em que as pessoas seriam
capazes de conduzir por si s, o processo de aprendizagem.
Graas Educao A Distncia EAD (1) - as empresas esto aproveitando a
oportunidade de, finalmente, colocar o aprendizado nas mos de seus empregados.
Para um grande nmero de profissionais, o conhecimento est apenas a um toque (no
teclado) de distncia, uma vez que a EAD chega diretamente s estaes de trabalho,
via internet.
A educao a distncia permite adequar o aprendizado ao ritmo, disponibilidade de
tempo e s caractersticas de cada profissional. Para as empresas, a EAD est sendo
visto tambm com um instrumento de reteno de talentos. O leque de ofertas
aumenta, no impondo restries ao potencial de crescimento dos profissionais
exponenciais. Do ponto de vista dos executivos, as vantagens incluem desde a
oportunidade de acesso s mais conceituais fontes de conhecimento do mundo at a
possibilidade de, eventualmente, recuperar o tempo perdido.
A EAD est criando novos hbitos de aprendizagem distintos daqueles incentivados pelo
ensino presencial, principalmente no que diz respeito ao autodidatismo (mtodo
mencionado no item 4.3.3 da Norma ISO 10015). A forte contribuio da EAD para a
mudana de paradigma educacional baseia-se no fato de que existe maior participao
do aluno. No sistema presencial notria a passividade do aluno em relao
conduo do processo ensino-aprendizagem.
A EAD um novo processo que o profissional de treinamento precisar entender para
obter sucesso com sua utilizao. Com a adoo da EAD, as empresas precisaro
repensar seus sistemas de avaliao e de medio dos resultados de seus programas de
treinamento.
importante frisar que a EAD, quando bem estruturada, segue as diretrizes dadas pela
norma de Gesto da Qualidade - ISO 10015. Em muitas etapas, a metodologia
implementada pela EAD supera a do ensino presencial. o caso, por exemplo, da
Avaliao da Aprendizagem, que chega a 100%, enquanto nos cursos presenciais fica na
faixa de 40 a 70 % - conforme pesquisa da ASTD - American Society for Trawning And
Development.
47
A tecnologia utilizada na EAD, como por exemplo, o LMS - Learning Management

System, os Sistemas de Gerenciamento para Ensino a Distncia (SGEADS), ou o IMS
(Instructional Management System), permite melhor controle e avaliao da
aprendizagem.
Diante do exposto, e de acordo com o item 4.3.3 Mtodos de treinamento e critrios
para seleo - da Norma ISO 10015: Diretrizes para treinamento - podemos concluir
que a EAD deve ser considerada como um dos ... mtodos potenciais de treinamento
que possam satisfazer as necessidades de treinamento.
Agora, com a EAD, o profissional pode ir atrs das informaes, buscar conhecimento,
ampliar os horizontes e cuidar de sua ascenso profissional e de sua empregabilidade.
Com a EAD, est nas mos dos profissionais a melhoria de suas competncias,
conforme preconizou So Toms de Aquino.
1. Fonte: http://penta.ufrgs.br/edu/edu1_1.html - Consultado em 05/0907
A Educao Distncia caracterizada:
pela separao do professor e aluno no espao e/ou tempo (Perraton,1988);
controle do aprendizado realizado mais intensamente pelo aluno do que pelo

instrutor distante (Jonassen,1992);
comunicao entre alunos e professores mediada por documentos impressos ou

alguma forma de tecnologia (Keegan,1986;Garrison and Shale,1987).
3 Etapa Especificao do programa do treinamento
Para desenvolver esta etapa, sugerimos a elaborao de plano de curso e de planos de
aula.
Veja, a seguir, a ttulo de exemplo, duas planilhas: uma do plano de curso e outra do
plano de aula.
48
PLANO DE CURSO
A especificao do programa de treinamento deve dar uma idia bem clara das
necessidades da organizao, dos requisitos do treinamento e dos objetivos do
treinamento que definem o que os treinandos estaro aptos a alcanar como resultado
do treinamento.
Norma ISO 10015 - 4.3.4 Especificao do programa de treinamento
Plano de curso:
Justificativa:
Objetivo geral:
Objetivos especficos:
PROGRAMA
Pblico alvo:
Metodologia e recursos:
Carga horria:
Perodo e local:
Facilitador(a):
Avaliao:
Obs.: de suma importncia a incluso do item AVALIAO. No plano de curso ou no

plano de aula, convm mencionar: quem far a avaliao, quando ser feita e que
instrumento ser utilizado.
49
PLANO DE AULA
PLANO DE AULA:
OBJETIVO GERAL:
OBJETIVOS
ESPECFICOS
CONTEDO
PROGRAMTICO
RECURSOS
INSTRUCIONAIS
TEMPO
Obs.: Deve-se mencionar em RECURSOS INSTRUCIONAIS, os mtodos, processos e

recursos que sero utilizados para avaliar os objetivos especficos. Alem, claro, de
outros recursos necessrios para se atingir os objetivos propostos.
Os objetivos propostos devem ser exeqveis, o que implica na anlise de todas as
variveis que possam interferir nos resultados almejados.
4 Etapa Seleo do fornecedor do treinamento
Recomenda-se que todo fornecedor de treinamento, seja externo ou interno, seja
submetido a um exame crtico antes de ser selecionado para fornecer o treinamento
Ao selecionar o fornecedor, bom verificar se ele tem condies para elaborar e
implementar os recursos para a avaliao do treinamento.
50
EXECUO DO TREINAMENTO
Para que a efetivao do treinamento seja realizada com sucesso, necessrio

desenvolver um processo de apoio de 3 etapas, conforme a baixo especificado:
4.4.2.1
Apoio
prtreinamento
4.4.2.2
Apoio ao
treinamento
4.4.2.3
Apoio ao final
do
treinamento
1 Etapa Apoio pr-treinamento

Municiar o fornecedor do treinamento com as informaes pertinentes.
Informar o treinando sobre a natureza do treinamento e as lacunas de competncia
que se pretende eliminar.
Possibilitar os contatos necessrios entre o instrutor e os treinandos.
2 Etapa Apoio ao treinamento
Fornecer ao treinando e/ou instrutor a infra estrutura necessria, como por exemplo:
ferramentas, equipamentos, documentao, softwares, acomodaes.
Fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando aplicar as
competncias que esto sendo desenvolvidas.
Dar o retorno sobre o desempenha na atividade, conforme requerido pelo instrutor
e/ou treinando.
3 Etapa Apoio ao final do treinamento
Recebimento de informaes de realimentao do treinando.
Recebimento de informaes de realimentao do instrutor.
Fornecimento de informaes de realimentao para os gerentes e o pessoal envolvido
no processo de treinamento.
51
AVALIAO DOS RESULTADOS DO

TREINAMENTO
Esta fase complexa, mas pode ser implementada com certa facilidade.
Os resultados do treinamento podem ser avaliados em dois momentos:
Avaliao a
curto prazo
Avaliao a
longo praxo
Avaliao a curto prazo

Para verificar a opinio do treinando sobre os mtodos e recursos adotados e sobre os
conhecimentos e habilidades adquiridas como resultado do treinamento.
Avaliao a longo prazo
Para verificar a melhoria da produtividade e do desempenho no trabalho.
52
AVALIAO DOS RESULTADOS DO

TREINAMENTO
MONITORAO
importante lembrar que todas as fases do processo de treinamento devem ser
monitoradas, visando a melhoria contnua do ciclo do treinamento.
O objetivo principal da monitorao assegurar que o processo de treinamento,
como parte do sistema da qualidade da organizao, est sendo devidamente
gerenciado e implementado, de forma a comprovar a eficcia do processo em
alcanar os requisitos do treinamento e da organizao.
Fonte: Norma ISO 10015 em 5.1
Para a validao do processo de treinamento, pode ser feita uma anlise crtica das
diversas etapas para identificar itens no-conformes e as devidas aes preventivas e
corretivas.
53
EFICINCIA E EFICCIA CONCEITOS
Existe, conforme nos diz Peter Drucker, uma confuso entre eficcia e eficincia,
entre fazer as coisas certas e fazer as coisas de maneira certa. No existe coisa mais
intil do que fazer com grande eficincia as coisas que no precisam ser feitas.
Um exemplo de diferenciao entre eficincia e eficcia o de um gerente de
treinamento que ministra um curso para vendedores da empresa. Se o programa foi
bem apresentado, o horrio foi cumprido, os impressos de boa qualidade, este gerente
foi eficiente. Se, alm disso, o pessoal de vendas passa a vender mais, o gerente de
treinamento foi eficaz.
Isto nos mostra que alm da eficincia, os profissionais devem procurar a eficcia.
Texto para fins didticos
O Gerente Eficaz - Peter F. Drucker - Livros Tcnicos e Cientficos Editora
Veja, a seguir, excertos de 5.2 - Validao do processo de treinamento - Norma ISO 10015
Eficiente e Eficaz
Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos especificados forem
alcanados, ento os registros das competncias devem ser atualizados
para refletir essa qualificao adicional.
Ineficiente e Eficaz
Se os procedimentos no forem seguidos e os requisitos especificados
forem alcanados, ento convm que os procedimentos sejam revistos e os
registros das competncias devem ser atualizados para refletir essa
qualificao adicional.
Eficiente e Ineficaz
Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos no forem
alcanados, ento sero necessrias aes corretivas para melhoria do
processo de treinamento ou desenvolver uma soluo alternativa ao
treinamento.
54
EFICCIA DO TREINAMENTO
O maior benefcio do treinamento no

vem de se aprender algo novo,
mas de se fazer melhor aquilo que j
fazemos bem.
Se o aprendiz no aprendeu,
o instrutor no ensinou
Peter Drucker
T.W.I.
Training Within Industry,
Hoje, na chamada era do conhecimento, o treinamento o mais importante fator

crtico de sucesso, das pessoas e das empresas.
Pessoas mais capacitadas tm um esprito crtico mais aguado, que aumenta suas
probabilidades de diagnosticar problemas e sugerir aperfeioamentos.
Conforme observa Chiavenato (1996), a qualidade de vida das pessoas pode ser
incrivelmente aumentada com a capacitao e com o crescente desenvolvimento
profissional. Pessoas treinadas e habilitadas trabalham com mais facilidade e
confiabilidade e, conseqentemente, com mais prazer e felicidade.
Pode-se inclusive afirmar que o treinamento constitui-se num agente motivador
comprovado. De acordo com Carvalho (1993), o treinamento um fator de autosatisfao do treinando.
Ishikawa (1993), um dos gurus da qualidade, afirma que a qualidade comea e termina
com a educao.
Assim, importante e imprescindvel investir no treinamento. Chiavenato (1996),
confirma essa idia ao expor que a preparao e formao das pessoas devem
converter-se o quanto antes em uma verdadeira obsesso. O sucesso na melhoria dos
servios prestados est intimamente ligado a essa varivel: treinar, treinar, treinar.
Treinar todos, a fundo. E voltar a treinar continuamente.
Tudo que foi exposto pode na verdade ser resumido em uma nica frase : "a empresa
cresce quando faz crescer as pessoas" (Silva, apud Chiavenato, 1996:88).
55
Conforme observa Serralvo (1996), Drucker, um dos maiores estudiosos da

Administrao, h algum tempo apontava a transio de mo-de-obra para o crebro
de obra. Essa mudana de sentido, passa a exigir portanto, uma reviso de tcnicas,
procedimentos, metodologias e uma corajosa reconsiderao de valores, atitudes e
expectativas em relao ao ser humano e as atividades de treinamento.
O cenrio atual, aponta para a necessidade de um treinamento mais voltado para o
que Drucker chama de trabalhadores do conhecimento (Knowledge workers),
considerando o homem como um ser capaz de raciocinar. O treinamento deve
considerar no s a generalizao do compartilhamento de conhecimentos e
habilidades tcnicas especficas, ligados aos materiais e procedimentos prprios, mas
tambm o cultivo das habilidades sociais, de hbitos que pertencem aos mbitos da
cordialidade e do respeito, das boas maneiras; e do cultivo igualmente crtico, das
habilidades de pensar, compreender relaes causais, discriminar, escolher, aprender
sozinho, aplicar princpios etc.
Essas consideraes, em conjunto, permitem concluir que o treinamento em uma
concepo moderna deve resgatar o treinando como sujeito da ao, considerando as
contribuies advindas dele, enquanto ser pensante e social. S dessa forma o
treinamento poder ser considerado instrumento de transformao e efetivamente
contribuir para a melhoria dos servios prestados.
Paralelamente, uma anlise crtica mais global sobre a atividade de treinamento,
permite a afirmao de que as organizaes no esto criando um ambiente que
viabilize os resultados da capacitao. Investe-se grandes somas de dinheiro em
treinamento, mas no h mudana na estrutura de trabalho de forma a possibilitar s
pessoas fazerem algo diferente. Em outros casos, as tcnicas so adquiridas, mas as
barreiras internas no so derrubadas. Os conhecimentos adquiridos so da posse
exclusiva de quem os recebeu.
Como afirma Motomura, um dos maiores especialistas brasileiros em treinamento de
executivos, um paradoxo gastar montanhas de dinheiro se a instituio no est
disposta ou acostumada a dar espao para as pessoas aplicarem suas competncias e
conhecimentos adquiridos (Motomura apud Netz, 1998).
Texto para fins didticos - Excertos de: http://www.eps.ufsc.br/disserta99/ferreira/cap3b.html

Consulta em 12/3/2006
56
CICLO PDCA
PLAN planejar
O treinamento deve ser planejado com base na definio das necessidades de
treinamento. Recomenda-se que a definio tome por base a anlise das
necessidades atuais e futuras da organizao, em contraposio competncia
existente de seu pessoal (4.2.1 da norma 10015)
DO executar
... realizar todas as atividades especficas para o fornecimento do
treinamento, conforme previsto na especificao do programa de
treinamento. (4.4.1 da norma 10015)
CHECK avaliar
A finalidade da avaliao confirmar que ambos, os objetivos da
organizao e do treinamento, foram alcanados, ou seja, o treinamento foi
eficaz. (4.5.1 da norma 10015)
ACT agir corretivamente para solucionar as no conformidades.
O objetivo desta etapa a Monitorao e a melhoria do processo de
treinamento (5 da norma 10015) O objetivo principal da monitorao
assegurar que o processo de treinamento, como parte do sistema da qualidade
da organizao, est sendo devidamente gerenciado e implementado, de
forma a comprovar a eficcia do processo, em alcanar os requisitos do
treinamento da organizao. (5.1 da norma 10015)
Fazer certo na primeira vez.

Fazer sempre melhor na segunda vez.
57
E SE O TREINAMENTO FOR MAL AVALIADO?
O principal objetivo de uma avaliao

identificar falhas.
bom quando as ms notcias se

espalham.
Identificando falhas, podemos, com

relativa facilidade, melhorar o
desenvolvimento dos programas de
treinamento, de acordo com as diretrizes
da norma NBR ISO 10015:2001.
Voc no vai poder reagir

adequadamente se no tomar
conhecimento exato e imediato das
notcias decepcionantes.
As pessoas afetadas precisam
perguntar: O que aconteceu
realmente ? Quais so os fatos ? Elas
precisam fazer uma anlise cuidadosa
da situao ocorrida.
preciso, portanto, mudar nossos

paradigmas. preciso gostar das ms
notcias, conforme nos ensina Bill Gates
(veja box ao lado).
LAMENTAMOS INFORMAR, MAS ...

Ms notcias tm de circular
O fato que aquilo que voc no sabe
e no quer saber pode e vai prejudic-lo.
Pergunte aos funcionrios da Enron, da
Andersen, da Merrill Lynch, do FBI, da CIA, da
Igreja Catlica ... Por que os executivos
insistem em ignorar os problemas ?
As pessoas e as organizaes tm uma
propenso para o otimismo, diz Chip Heath,
professor da Stanford Business School, que
estuda o tema.
Excertos de um texto de Scott
Kirsner/Fastcompany Revista Exame Edio 775
pginas 118 e 119
Excerto de um artigo de Bill Gates - Jornal

Folha de S.Paulo
Conforme, tambm, nos ensina o

Professor Chip Heath, precisamos livrarnos da armadilha que nossa propenso
para o otimismo (veja box ao lado).
Portanto, se o treinamento for mal
avaliado, timo!
Vamos aproveitar a oportunidade para
melhor-lo.
Afinal, esta uma das atribuies dos
profissionais de Recursos Humanos.
58
RESPONSVEIS PELA IMPLEMENTAO

DA NORMA ISO 10015
Toda empresa precisa se tornar uma instituio que aprende.

Ela tambm precisa se tornar uma instituio de ensino.
Peter Drucker
DE ACORDO COM A NORMA ISO 10015, para que o treinamento seja realmente eficiente
e eficaz, preciso rever a postura e a responsabilidade de todos os envolvidos no
processo.
, portanto, importante analisar os seguintes envolvidos:
A.
B.
C.
D.
E.
F.
A alta direo
O gestor de RH/T&D e sua equipe
Os gestores das diversas reas da empresa
Os facilitadores
Os prestadores de servios de treinamento
Os treinandos
a) alta direo
No item 4.2.1 da Norma ISO 10015, a responsabilidade da alta direo, assim
especificada:
conveniente que a organizao define a competncia necessria a cada
atividade que afeta a qualidade dos produtos e servios, avalie a competncia
do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar quaisquer
lacunas de competncias que possam existir.
Recomenda-se que a definio tome por base a anlise das necessidades
atuais e futuras da organizao, em contra-posio competncia existente
de seu pessoal.
Compete, portanto, alta direo, com a colaborao dos gestores da empresa,
verificar se os gaps de competncia esto sendo eliminados E, principalmente,
compete alta direo analisar o retorno dos investimentos em treinamento.
Mas, bom lembrar o que nos ensina Peter Senge em A Dana das Mudanas:
Muitas pessoas crem que s a alta gerncia, o lder herico, pode impulsionar
a mudana. Esto errados. No mundo corporativo de hoje, a alta gerncia se
associa liderana. A liderana a capacidade de uma comunidade humana
dar forma a seu futuro e, principalmente, de levar adiante os processos
significativos de mudana necessrios para faz-lo.
59
Mas, se acreditamos que s teremos um RH estratgico se contarmos com o apoio da

Alta Direo, a pergunta certa que devemos fazer :
Quem deve conseguir o apoio da Alta Direo?
b) O gestor de RH/T&D e sua equipe
O gestor de RH, precisa atuar, principalmente, a nvel estratgico. Precisa responder
pergunta:
Que contribuio o RH deve dar para que
a empresa atinja seus objetivos estratgicos?
Para responder esta pergunta, o gestor de RH precisa estar a par dos objetivos
estratgicos da empresa. Mais importante ainda, ele precisa participar da definio
desses objetivos.
Outra pergunta que o gestor de RH precisa responder a seguinte:
Qual o retorno do investimento em treinamento?
Treinamento no pode mais ser visto como despesa. Treinamento investimento e,
como tal, deve ter como objetivo um retorno previsto. E este retorno precisa ser
medido e comparado com indicadores de performance.
oportuno dizer que o know-how especfico sobre avaliao deve ser competncia
do profissional de RH/T&D, a quem compete orientar os treinandos e seus gestores
para que faam corretamente as avaliaes dos resultados do treinamento.
E quando falamos em know-how especfico, estamos nos referindo a todos os tipos
de avaliaes: avaliao de reao, avaliao de aprendizagem, avaliao de mudana
de comportamento, avaliao de resultados e avaliao do retorno do investimento
em treinamento. E como nos ensina a Prof Dr Marisa Eboli da FEA-USP - Lderes
educadores avaliam, avaliam, avaliam
Os profissionais de RH/T&D so, tambm, responsveis pela elaborao dos
formulrios que so utilizados para registrar as avaliaes. Devero, tambm, elaborar
relatrios, dando parecer sobre as avaliaes de treinamento realizadas.
E, finalmente, compete aos profissionais de RH/Treinamento, deixar bem claro que, na
empresa, o treinamento responsabilidade de todos.
60
c) Os gestores das diversas reas da organizao

Todo gestor , antes de tudo, um gestor de Recursos Humanos.
Quem no capaz de desenvolver seus colaboradores, no digno de t-los.
Jaques (1998) afirma que um gerente s de fato um gerente quando
responsvel pelo output de seus liderados.
Partindo das afirmaes acima mencionadas, podemos afirmar que os gestores devem
ser, os maiores responsveis pela avaliao dos resultados de treinamento. Eles devem
garantir a realizao da Avaliao dos Resultados do Treinamento, conforme a seguinte
diretriz:
Dentro de um determinado perodo, aps o trmino do treinamento, convm que a
gerncia da organizao garanta a realizao de uma avaliao para verificar o nvel
de competncia alcanado (Item 4.5.1 da Norma ISO 10015).
Jaques, Elliott Requisite Organization Cason&Hall, 1998 (segunda edio)
O gestor, da rea a que pertencem os treinandos dever ser devidamente orientado
para avali-los.
Para avaliar resultados que impliquem na mudana de comportamento dos treinandos,
preciso observ-los em seus postos de trabalho, e por um tempo relativamente
longo.
Os gestores, de acordo com a Norma ISO 10015 em 4.4.2.2, tambm devem:
...fornecer oportunidades adequadas e pertinentes para o treinando
aplicar as competncias que esto sendo desenvolvidas.
Os gestores precisam saber qual o retorno do investimento em treinamento.
Empresrios e gestores chegaram concluso que os Recursos Humanos de suas
empresas so seus ativos intangveis mais importantes. Entretanto, so poucas ainda
as empresas que possuem ferramentas para medir o Retorno do Investimento em
Treinamento.
As organizaes bem sucedidas, conscientes da importncia de seus Recursos
Humanos, esto implementando diversas ferramentas para aumentar a eficincia e
eficcia das aes de treinamento e desenvolvimento de pessoas. Mas, certamente,
uma das mais importantes ferramentas a norma ISO 10015: Diretrizes para
treinamento.
61
d) Os facilitadores
Entendemos como facilitadores, os instrutores, consultores, tcnicos e todos aqueles
que direta ou indiretamente so responsveis pelo desenvolvimento dos programas de
treinamento.
Os facilitadores tm que ter know-why (saber por qu) para entender que todo
treinamento deve trazer resultados para a organizao. Eles precisam saber que o
treinamento deve aumentar a produtividade, diminuir custos e promover outras
melhorias, de acordo com os objetivos estratgicos da organizao.
Os facilitadores tm que ter, tambm, know-how (saber como) para desenvolver
programas de treinamento eficientes e eficazes, de acordo com as diretrizes
especificadas na norma ISO 10015.
Os instrutores, por dever de ofcio, so responsveis por diversas modalidades de
avaliaes. Quando o treinamento terceirizado, deve-se solicitar do fornecedor desse
servio, detalhamento do processo de avaliao que melhor atenda os objetivos do
programa a ser desenvolvido.
e) Os prestadores de servios de treinamento
A terceirizao dos servios de treinamento muito comum, principalmente nas
grandes organizaes; o que bastante positivo. Mas, infelizmente, estes servios,
so, geralmente, pouco avaliados.
So pouco avaliados porque, na maioria das vezes, s feita a avaliao de reao.
Como, normalmente, os profissionais que desenvolvem cursos e seminrios so
bastante capacitados, fcil, para eles, agradarem os participantes, e obterem
uma boa avaliao de reao.
Os responsveis pela contratao de servios de treinamento precisam ser mais
exigentes. preciso solicitar aos prestadores de servios de treinamento, que faam as
avaliaes de aprendizagem, de mudana de comportamento e de resultados, de
acordo com o treinamento que iro desenvolver.
Empresas de consultoria e profissionais que desenvolvem treinamento, normalmente,
esto capacitados para elaborar os recursos necessrios para as avaliaes, como
tambm, esto capacitados para aplic-los. S EXIGIR ...
62
E, para manter os padres ideais de Qualidade, o item 4.3.5 da ISO 10015 diz o
seguinte:
Recomenda-se que todo fornecedor de treinamento, externo ou interno, seja
submetido a um exame crtico antes de ser selecionado para fornecer o
treinamento.
f) Os treinandos
Os treinandos so agentes e pacientes de muitos tipos de avaliaes. Como agentes,
compete a eles avaliar o programa de treinamento, avaliar os instrutores e os recursos
utilizados. Como pacientes, podem ser avaliados pelo instrutor e pelo gestor de sua
rea. O treinando tambm pode avaliar seu prprio aproveitamento, fazendo sua autoavaliao.
A auto-avaliao um recurso bastante recomendado, pois envolve o treinando no
processo ensino-aprendizagem, conforme descrito no item 4.1.3 da norma NBR ISO
10015:
4.1.3 Envolvimento do pessoal
O envolvimento apropriado do pessoal cuja competncia est sendo
desenvolvida, como parte do processo de treinamento, pode favorecer um
sentimento de co-autoria deste processo, tornando este pessoal mais
responsvel por assegurar o seu sucesso.
Carl Rogers tambm enfatizou a importncia da auto-avaliao, ao dizer: A autoavaliao o principal mtodo de avaliar o progresso ou o sucesso
63
AVALIAO DO TREINAMENTO CONSIDERAES
No existe um evento de
treinamento que, bem feito, no
produza resultados !
Nenhum !
No somente possvel medir o

efeito da performance humana
como necessrio para que T&D
venha se firmar como rea
estratgica.
Benedito Milioni
Bettyna P.B Gau Beni e outros
A avaliao inerente e imprescindvel em todo processo educativo no qual se realize

um constante trabalho de ao-reflexo-ao. Conforme nos ensina James Waldroop e
Timothy Butler, Ao e reflexo formam a mais potente combinao para a
transformao pessoal.
Enquanto objeto com possibilidades diagnsticas, vinculado ao processo de
aprendizagem, fundamental elaborar um projeto de avaliao que possa servir, a
todo instante, como feedback para avaliar no s o indivduo e seu conhecimento,
mas, tambm, a proposta da instituio, possibilitando, assim validar e/ou rever o
trabalho a cada momento que for necessrio.
Em uma proposta de avaliao, no se pode dar nfase somente a respostas certas ou
erradas, mas, tambm, e com relevada importncia, ao modo como as pessoas chegam
a tais respostas, tanto as certas como as erradas.
O ser humano uma totalidade que envolve saber, ser/conviver e saber fazer. Todas
essas dimenses devem ter igual importncia em sua formao. Portanto, a avaliao
precisa considerar essa totalidade e no apenas o aspecto cognitivo, como
habitualmente acontece na maioria dos processos avaliativos.
Antes de iniciar o planejamento de um sistema de treinamento e, por conseqncia,
avali-lo, necessrio o uso de uma metodologia participativa envolvendo os sujeitos
da avaliao, tais como: gestores, instrutores e treinandos.
64
A metodologia participativa de planejamento cria condies para a implantao da

avaliao de treinamento de forma sistemtica. a partir da anlise e discusso
prvia das principais questes avaliativas com as pessoas que sero afetadas que se
desencadeia um processo de reflexo e conscientizao sobre a importncia e
necessidade da avaliao.
Como afirmam Kaplan e Norton, criadores do Balanced Scorecard. medir
importante: o que no medido no gerenciado.
Como sabemos, o que se mede se consegue. Mas aquilo que se mede tambm
define a cultura da empresa. Por qu? Porque descreve o que valorizado.
In Gesto Estratgica de Pessoas com Scorecard Brian E. Becker, Mark A. Huselid e

Dave Ulrich_Editora Campus 3 Edio
65
OBJETIVOS DAS AVALIAES
At recentemente, dizia-se, nas empresas, que o importante era treinar os

funcionrios. A prpria ISO -norma 9001:1994 - enfatizava a importncia do
treinamento, exigindo que se fizesse treinamento e provasse que ele foi realizado. J a
nova verso norma ISO 9001:2000 no s exige que as empresas desenvolvam
treinamento, mas que tambm avaliem sua eficincia e eficcia.
Veja, a seguir, os principais objetivos das avaliaes:
Medir o retorno do investimento em treinamento.
Treinamento quando bem desenvolvido, d resultado; muito resultado.
Cristina Gomes Palmeira, em seu livro ROI de treinamento, descreve um
caso de mensurao de treinamento no Brasil que registrou um retorno de
410,52 % com relao ao valor investido.
Medir resultados estratgicos:
Melhoria da qualidade, aumento da satisfao dos clientes, aumento de
produo, aumento das vendas, aumento dos lucros, reduo de custos,
reduo de acidentes, reduo de turnover, e muitos outros resultados, de
acordo com os programas desenvolvidos.
Melhorar o treinamento.
Atravs das avaliaes possvel identificar falhas na programao e no
desenvolvimento dos treinamentos e outras no conformidades. A partir
dessa identificao, possvel melhorar o treinamento, de forma contnua.
Melhorar o ndice de aproveitamento dos treinandos.
Est comprovado que os treinandos so mais dedicados quando sabem que
sero avaliados. No item 4.1.3 a norma ISO 10015 diz o seguinte: O
envolvimento apropriado do pessoal cuja competncia est sendo
desenvolvida, como parte do processo de treinamento, pode favorecer um
sentimento de co-autoria deste processo, tornando este pessoal mais
responsvel por assegurar o seu sucesso.
66
Melhorar a competncia dos docentes.

A avaliao identifica erros relativos didtica e metodologia dos
docentes. Identifica, tambm, condies e fatores que influenciam
negativamente no resultado do treinamento. Fornecendo feedback aos
docentes, as avaliaes tm um papel importante no processo de
eliminao dos gaps de competncia dos docentes.
Melhorar os recursos instrucionais.
Deve-se avaliar a adequao dos mtodos, processos e recursos de
treinamento e medir seus resultados. Atravs das avaliaes possvel
escolher os melhores mtodos, processos e recursos de treinamento. Com
esta providncia, possvel diminuir custos e aumentar a eficcia do
treinamento.
Melhorar a Gesto da Qualidade.
O treinamento, de acordo com a norma ISO 10015, tem como objetivo
eliminar os gaps das competncias essenciais, bem como assegurar a
aquisio de novas competncias. De forma direta e indireta, as avaliaes
interferem positivamente na gesto da empresa.
A norma NBR ISO 10015:2001 Gesto da qualidade Diretrizes para
treinamento , antes de tudo, uma norma de Gesto da Qualidade.
uma norma auxiliar das normas da famlia NBR ISO 9000 (da qual a srie NBR
ISO 10000 parte integrante).
67
CONSIDERAES SOBRE MEDIES
"Obtemos aquilo que inspecionamos ( medimos ), no aquilo que esperamos".

A medio necessria para confirmar que os esforos despendidos na melhoria
tiveram efeito. Medio est associada a melhoramento.
O mais importante motivo para a medio apoiar o sistema de melhorias.
A medio serve para: controle, previso, estimativa, tomada de
deciso,identificao de problemas, soluo de problemas, avaliao de
melhoramentos.
No se pode medir aquilo que no se pode definir operacional e
conceitualmente.
A medio o nico mecanismo que nos permite saber se estamos removendo
sistematicamente as causas comuns e especiais dos erros de nossos sistemas e
processos, a uma velocidade razovel.
A medio pode ser utilizada de maneira eficaz para impulsionar e motivar a
melhoria da performance.
A medio pode dizer-nos onde precisamos de melhoria, pode ajudar-nos a
priorizar os alvos de nossas energias e recursos, pode motivar, pode dizer-nos
quando nos tornamos melhores e parte natural e inerente ao processo
gerencial.
No se pode medir e definir aquilo que no se compreende.
A medio proporciona uma base comum para a tomada de deciso.
Para que o sistema de medio sirva de impulso para a melhoria, ele deve ser
compreendido e aceito pelos usurios do sistema. Uma maneira de aumentar a
compreenso e aceitao envolver os usurios no seu desenvolvimento. A medio
serve como "feed-back" para permitir que as pessoas saibam como esto se
desempenhando. Desta forma, a medio um componente importante do processo de
motivao.
Texto para fins didticos. Excertos de um texto de:

Marcos Antonio Lima de Oliveira - Certified Quality Engineer - ASQ/USA
Diretor da Qualitas Treinamento e Consultoria
68
PLANEJAMENTO DAS AVALIAES
As avaliaes devem ser previstas e planejadas antes do desenvolvimento dos

programas de treinamento.
de suma importncia ter os objetivos gerais e especficos dos programas

bem definidos. Sempre que possvel, os objetivos devem ser definidos em
termos quantitativos e qualitativos. Ex. de objetivo de um curso de
logstica: Reduzir em 50% o prazo de entrega da mercadoria.
Uma providncia bastante eficaz a identificao e escolha de ndices e

indicadores que possam ser utilizados para medir os resultados de
determinado programa de treinamento.
Se o treinamento previsto para vendedores, podemos escolher, entre outros, os

seguintes ndices e indicadores para avaliar o resultado: % de novos cliente em relao
carteira de clientes atuais, vendas ms a ms, comparadas com as vendas atuais ou
com as vendas dos meses do ano anterior, visitas realizadas verso pedidos etc.
O importante escolher o(s) ndice(s) e ou o(s) indicador(es) que realmente seja
adequados para avaliar os resultados esperados.
Ainda antes do desenvolvimento de um programa de treinamento, convm

selecionar os tipos de avaliaes mais adequadas. No necessrio utilizar
sempre todos os tipos de avaliaes.
Veja, no quadro seguinte, com que freqncia as empresas esto, atualmente,

utilizando as avaliaes.
69
Com que freqncia

as empresas esto
utilizando as
avaliaes
AVALIAO
DO
RETORNO DO
INVESTIMENTO
5%
AVALIAO DE
RESULTADOS
10 %
AVALIAO DA MUDANA
DE COMPORTAMENTO
30 a 50 %
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
40 a 70 %
AVALIAO REAO
100 %
Analisando o quadro acima, podemos concluir o seguinte:

A Avaliao do Retorno do Investimento pouco utilizada. Na verdade, poucas
empresas tm os profissionais habilitados para utilizar este tipo de avaliao.
Atualmente, devido exigncia da nova verso da ISO 9001 muitas empresas,
principalmente as grandes, esto procurando avaliar o retorno do investimento em
treinamento.
Para sermos mais eficazes, convm, inicialmente, utilizar a Avaliao do Retorno do
Investimento em Treinamento, nos programas considerados mais importantes e
naqueles onde o investimento maior.
A Avaliao de Resultados deve, tambm, ser mais utilizada. preciso avaliar
resultados qualitativos e quantitativos, para, entre outros motivos, poder melhor-los
continuamente.
Quanto Avaliao de Reao, seu uso est bastante difundido, mas com freqncia
mal utilizada. Como, em muitos casos, a nica avaliao utilizada, seu objetivo
desvirtuado.
70
O PRIMEIRO TREINAMENTO, A GENTE NUNCA ESQUECE
Ainda hoje, lembro-me, muito bem, do meu primeiro treinamento na empresa onde
trabalhei. A empresa, uma multinacional da rea farmacutica, desenvolveu um
programa de treinamento bastante abrangente. Alm dos temas especficos
objetivando a integrao, dos novos colaboradores, foram abordados assuntos sobre
mercado, processos de divulgao e comercializao dos produtos e servios da
empresa. Foi um ms de treinamento, perodo integral, com a participao de sete
profissionais da empresa, como instrutores.
Ao final do treinamento, minha Avaliao de Reao foi a melhor possvel. Fui
valorizado e devidamente capacitado para desenvolver minhas atividades profissionais.
E o mais importante, a Avaliao de Resultados deixou claro para a empresa, que o
retorno do investimento em treinamento foi bastante compensador.
O primeiro treinamento que as empresas desenvolvem o chamado Programa de
Integrao. Nas grandes empresas, este programa muito bem estruturado e
desenvolvido pelos profissionais de RH. Alm de dar as Boas-vindas aos novos
colaboradores, o programa aborda, entre outros, os seguintes temas:
Histrico e estrutura da empresa

Viso, misso, valores e polticas da organizao
Competncias essenciais da empresa
Princpios de Gesto da Qualidade
Direitos e deveres dos empregados
Quando so poucos ou apenas um recm-contratado, o programa desenvolvido

informalmente, para dar Boas-vindas ao(s) novo(s) colaborador (es).
O desenvolvimento do Programa de Integrao uma evidncia objetiva de que a
empresa considera seus recursos humanos seus ativos mais valiosos.
Para que o treinamento de integrao seja eficiente e eficaz, os profissionais de RH
devem desenvolv-lo de acordo com o que preconiza a Norma ISO 10015 - Gesto da
Qualidade Diretrizes para treinamento:
conveniente que a organizao define a competncia necessria a cada

atividade que afeta a qualidade dos produtos e servios, avalie a
competncia do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para
eliminar quaisquer lacunas de competncias que possam existir
Em 4.2.1 da ISO 1001
Ao desenvolver programa de integrao e dar Boas-vindas aos seus colaboradores

recm-contratados, a empresa est, tambm, dando Boas-vindas a novos clientes.
Diante do exposto podemos concluir que o primeiro treinamento o mais importante
para a empresa. E quem dele participa, nunca esquece.
71
AVALIAO DE EMPREGADO RECM CONTRATADO
Uma das melhores formas de avaliar o resultado do TREINAMENTO DE INTEGRAO

avaliar o comportamento e a atitude dos empregados recm contratados, durante o
chamado perodo de experincia.
Veja, a seguir, modelo de avaliao que foi implementado pela T&G
na empresa ATB S.A.
De acordo com o modelo, a avaliao feita pelo gestor da rea e ou pelo chefe
imediato do empregado recm contratado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
PERODO EXPERIMENTAL
Nome de empregado: .............................................................................................

Cargo/funo: .............................................................. Registro n .........................
rea/Setor:....... Data de Admisso: ...../....../......
Trmino da experincia: ...../..../.....
OBJETIVO DA AVALIAO
Esta primeira avaliao tem como objetivo iniciar um processo de observao e anlise do
desempenho profissional. Compete a voc, enquanto avaliador, observar o desempenho do novo
empregado para verificar se ele est correspondendo ao esperado. Compete, tambm, a voc
identificar os procedimentos a serem adotados caso o empregado
tenha dificuldade em adaptar-se ao trabalho.
Avaliando corretamente, voc ter condies de formar uma boa equipe de trabalho. D, portanto,
ao recm-contratado as orientaes e as condies necessrias para que ele
possa desenvolver-se profissionalmente.
INSTRUES
1.
2.
3.
4.
Lembre-se que ao avaliar voc tambm estar sendo avaliado. Por isso, procure ser justo e o
mais imparcial possvel, assinalando a alternativa que melhor explique o desempenho atual do
empregado que voc est avaliando.
Sempre que julgar necessrio, use o espao reservado para observaes.
Atravs desta avaliao, voc pode solicitar a efetivao ou a demisso do novo empregado,
ou ento solicitar a prorrogao do prazo de experincia. Lembre-se que toda autoridade
deve ser exercida com responsabilidade.
Esta avaliao a mais importante de todas, tanto para voc como para o novo empregado.
Por isso, sempre que julgar necessrio, consulte a rea de Recursos Humanos para obter
outras orientaes sobre como preencher este formulrio
72
1. ADAPTAO AO TRABALHO - Reao do recm admitido ao tipo de trabalho. Comportamento e

atitude do empregado com relao s normas e procedimentos da empresa.
Mantm um comportamento oposto ao solicitado para o seu cargo e demonstra ter srias
dificuldades para cumprir as normas e procedimentos da empresa.
Precisa modificar seu comportamento e suas atitudes para poder integrar-se ao trabalho e para
seguir as normas da empresa.
Tem feito o possvel para cumprir as normas e regulamentos da empresa e, aos poucos, est
adaptando-se ao trabalho.
Est plenamente identificado com as atividades do seu cargo, e segue corretamente as normas e
regulamentos da empresa.
Observaes:
2. INTERESSE E INICIATIVA - Entusiasmo demonstrado frente ao trabalho. Comportamento e atitude

de quem quer cooperar
indiferente. Demonstra uma falta total de entusiasmo e interesse pelo trabalho.
Ainda necessita de constante estmulo. Pouca iniciativa e entusiasmo.
Iniciativa e entusiasmo adequados, considerando o seu pouco tempo de casa.
Est vivamente interessado em seu novo emprego. Dedica-se ao trabalho com entusiasmo.
Observaes:
3. RELACIONAMENTO SOCIAL - Maior ou menor facilidade de integrao do empregado ao grupo de

trabalho .
Mantm Sente-se perdido entre os colegas. Parece no ter sido aceito pelo grupo.
Est, pouco a pouco, conseguindo integrar-se ao grupo, mas ainda tem dificuldade.
Entrosou-se bem com a maioria. Aos poucos est sendo aceito pelo grupo.
Possui grande habilidade para conseguir amigos. Mesmo com pouco tempo de casa, todos gostam
dele.
Observaes:
73
4. CAPACIDADE DE APRENDIZAGEM - Facilidade do empregado em perceber pontos importantes

daquilo que lhe est sendo ensinado.
Tem dificuldade em compreender o que lhe ensinado. Parece no ter a mnima capacidade para
o trabalho.
Est conseguindo aprender o que lhe foi ensinado custa de grande esforo pessoal. necessrio
dar-lhe a mesma orientao vrias vezes.
Parece adequado ao cargo para o qual foi contratado. Aprende suas tarefas sem grandes
dificuldades. Acata bem toda a orientao que lhe dada.
Parece especialmente habilitado para o cargo em que est. A facilidade com que aprende seu
trabalho permite-lhe execut-lo sem falhas.
Observaes:
5. FALTAS E ATRASOS - Responsabilidade do recm contratado quanto ao cumprimento de horrio e

da jornada de trabalho.
Por motivos no justificveis tem faltado ou deixado de cumprir o horrio.
um pouco relapso quanto ao cumprimento da jornada de trabalho.
Suas faltas e atrasos foram plenamente justificados.
No tem faltado e cumpre o horrio corretamente.
Observaes:
Parecer:
Demitir
Efetivar
Prorrogar a experincia
Justificativa:
Data: ___/___/___
Responsvel pela Avaliao:
74
AVALIAO DE REAO
Esta avaliao a mais fcil de se fazer. Documenta o valor percebido pelo treinando.
feita regularmente, no trmino do treinamento; mas pode ser feita durante ou uma
semana aps sua realizao.
Kirkpatrick descreve esta avaliao como a medida de satisfao do cliente e justifica:
... se os participantes no reagem de forma favorvel, provavelmente no estaro
motivados a aprender. Reao positiva e satisfao pode no assegurar o
aprendizado, mas reao negativa certamente reduz a possibilidade de aprendizado.
Geralmente, os formulrios de avaliao, tm muitas questes; mas, conforme nos
sugere Peter Drucker, para ouvir o treinando - (que cliente do treinamento), bastam
duas perguntas:
1 - O que voc achou deste curso ?
2 - Que sugesto voc nos d para melhorarmos este curso ?
Veja, a seguir, modelo de formulrio para avaliao de reao:
AVALIAO DE REAO
Assinale com um X o nmero que melhor expressa sua opinio.
PSSIMO
REGULAR
BOM
MUITO BOM
TIMO
10
Justifique:
Nome:.....................................................................................................................
Departamento: ........................................................... Fone/Ramal:.............................
75
O formulrio de avaliao de reao, anteriormente apresentado, foi construdo com

base na sugesto de Peter Drucker e, tambm, na Escala Likert.
A T&G tem utilizado este formulrio, com muito sucesso, na avaliao dos workshops
que desenvolve para Profissionais de RH/T&D. Mas bom deixar claro que o bom
resultado que temos obtido devido ao nvel dos participantes de nossos workshops.
Na sua maioria, so profissionais com timo nvel de escolaridade e maturidade, e que
portanto no tm dificuldade em justificar sua opinio, fazendo crticas e sugestes.
De acordo com a metodologia utilizada pela T&G, as avaliaes so devidamente
tabuladas e enviadas a todos os participantes.
Um procedimento bastante eficaz para avaliar a reao dos participantes de um
treinamento a avaliao oral. Para tanto, deve-se seguir a recomendao de Peter
Drucker, fazendo duas perguntas:
O que acharam deste treinamento?
Que sugestes podem nos dar para melhorarmos este treinamento?
Aps ouvir a resposta primeira pergunta, no se deve coment-la. Lembre-se que o
objetivo s um: ouvir o cliente. Mesmo quando o treinando faz comentrios
depreciativos, o importante incentiv-lo a fazer mais comentrios, perguntando:
O que mais ...?
Tambm, aps a segunda pergunta, o importante s ouvir o que o treinando tem a
dizer. No deve fazer nenhum comentrio sobre a sugesto dada. Deve-se, isto sim,
incentivar os treinandos para que dem mais sugestes. Procure incentivar os
treinandos, perguntando:
O que mais ...?
Aps o treinamento, os responsveis pelo seu planejamento e desenvolvimento, devem
analisar criteriosamente as avaliaes e fazer um relatrio oral ou escrito
enfatizando a contribuio dada pelos treinandos. Logicamente, o que for pertinente e
vivel deve-se implementar. O que no for vivel, deve-se justificar, de acordo com a
boa tcnica.
76
OUTROS MODELOS DE AVALIAO TIPO REAO

Sendo a avaliao de reao a mais utilizada, muitos profissionais de RH aproveitam o
momento e o formulrio para solicitar a opinio do treinando sobre os mais variados
assuntos. Este procedimento pode ser considerado errado quando:
Somente se faz a avaliao de reao, perdendo-se a oportunidade de
avaliar, com maior eficincia e eficcia, a aprendizagem, a mudana de
comportamento e outros resultados.
No formulrio h um excesso de itens a serem avaliados, e quando as
orientaes para seu preenchimento no so muito claras.
Veja, a seguir, modelo de avaliao de reao, com diversos itens a serem avaliados:
AVALIAO
Evento :....................................................................................................................
Data .../....../...... Participante: ....................................................................................
PROGRAMA E METODOLOGIA
1
FRACO
2
REGULAR
3
BOM
4
MUITO BOM
5
TIMO
1
FRACO
2
REGULAR
3
BOM
4
MUITO BOM
5
TIMO
1
FRACO
2
REGULAR
3
BOM
4
MUITO BOM
5
TIMO
1
FRACO
2
REGULAR
3
BOM
4
MUITO BOM
5
TIMO
Objetivos atingidos
Equilbrio entre teoria e prtica
Adequao do material didtico ao programa
ORGANIZAO
Pontualidade
Instalaes
Apoio Administrativo
Recursos audiovisuais
INSTRUTOR
Domnio do assunto
Clareza e objetividade na exposio do assunto
Capacidade de esclarecer dvidas
SEU CONHECIMENTO
SOBRE OS TEMAS ABORDADOS
Antes do curso
Aps o curso
Sugestes e Observaes:
77
AVALIAO DE APRENDIZAGEM
A aprendizagem pode ser avaliada atravs da observao, da entrevista, da autoavaliao, da avaliao do treinando por seu gestor ou por um profissional de RH. Mas,
sem dvida, a avaliao atravs das chamadas provas objetivas, um dos melhores
recursos.
Veja, a seguir, modelo de prova objetiva utilizada para avaliar aprendizagem. Essa
prova utilizada no workshop Em busca da eficcia em treinamento
01. Assinalar a afirmao mais correta.

A norma NBR ISO 10015:2001 enfatiza a importncia da Gerncia de Recursos Humanos e da necessidade de
treinamento adequado.
S a alta gerncia tem condies de implementar a norma NBR ISO 10015:2001.
Em todo treinamento, obrigatoriamente, deve-se fazer a avaliao tipo reao e a avaliao de resultados.
A evidncia objetiva de que a empresa tem determinada competncia feita atravs do registro
documentando a realizao de cursos especficos sobre essa determinada competncia.
02. Para a EXECUO DO TREINAMENTO (4.4) a norma NBR ISO 10015 prev os seguintes apoios:
Apoio ao fornecedor do treinamento ou apoio aos profissionais da empresa que desenvolvero o
treinamento.
Apoio pr-treinamento - Apoio ao treinamento - Apoio ao final do treinamento
Apoio ao treinando e ao instrutor.
Apoio operacional e gerencial.
03. Quais os objetivos da DEFINIO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO(4.2)?

Definir as lacunas entre competncia existente e requerida.
Definir as necessidades de treinamento dos empregados cuja competncia existente no atende aquelas
requeridas para o trabalho.
Documentar as necessidades de treinamento especficas.
Todas as alternativas anteriores esto corretas.
04. conveniente que a AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO (4.5) seja feita:
atravs de avaliao de reao e de avaliao de resultados.
a curto prazo, para verificar a opinio do treinando sobre os mtodos e recursos adotados e sobre
conhecimentos e habilidades adquiridas como resultado do treinamento.
a longo prazo, para verificar a melhoria da produtividade e do desempenho no trabalho.
a curto e longo prazo ...
05. Segundo Prahalad e Hamel, para que uma competncia seja considerada essencial, ela deve:
Agregar valor a seus clientes.
Diferenciar a empresa de seus concorrentes.
Abrir as portas do futuro para a empresa (Capacidade de Expanso).
Todas as afirmaes anteriores esto corretas.
78
06. Para Prahalad e Hamel, normalmente, o nvel de agregao mais til resulta em:
5 a 15 competncias essenciais que devem ter seus componentes desmembrados at o nvel de indivduos
especficos com talentos especficos.
Mais de 50 competncias essenciais que devem ter seus componentes desmembrados at o nvel de indivduos
07. Competncia essencial:
o CHA - Conhecimento, Habilidade e Atitude
Est relacionada quilo que a empresa faz de melhor.
a melhor competncia do profissional.
o mesmo que estratgia empresarial.
08. A finalidade da Avaliao do Treinamento confirmar que foram

Objetivos do Treinando e do Treinador.
Objetivos da Organizao e do Treinamento.
Objetivos Estratgicos e Operacionais.
Objetivos gerais dos Programa de Treinamento.
alcanados os seguintes objetivos:
09. Complete as frases abaixo com as palavras EFICIENTE e EFICAZ

Ser ..................... desenvolver corretamente uma atividade.
Ser ..................... obter resultados.
10. Relacione a descrio esquerda com as palavras direita.
A
Se os procedimentos no forem seguidos e os
resultados especificados forem alcanados, ento os
registros das competncias devem ser atualizados para
refletir essa qualificao adicional.
EFICIENTE E INEFICAZ
B
Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos
especificados forem alcanados, ento os registros das
competncias devem ser atualizados para refletir essa
qualificao adicional.
INEFICIENTE E EFICAZ
C
Se os procedimentos forem seguidos e os requisitos
no forem alcanados, ento sero necessrias aes
corretivas para melhoria do processo de treinamento
ou desenvolver uma soluo alternativa ao
treinamento.
EFICIENTE E EFICAZ
79
muito eficaz a utilizao de provas ou testes objetivos no s para a avaliao mas,

tambm, para a fixao da aprendizagem.
Veja abaixo um modelo de teste objetivo utilizado para a fixao da aprendizagem, em
curso de aperfeioamento de vendedores. O recurso usado como pr-teste e tambm
como ps-teste.
Pr-teste: Psicologia e Tcnicas de Venda

1. Pela habilidade para lidar com pessoas pagarei mais do que por qualquer outra habilidade
imaginvel.
Ao pronunciar a frase acima, John D. Rochefeller valorizou:
( ) O timo tcnico do profissional.
( ) O timo social do profissional.
( ) O timo tcnico e o timo social.
3. Complete as frases abaixo com as palavras VANTAGEM e CARACTERSTICA.
a) ............................... o argumento que explica o benefcio que o cliente ter.
b) ............................... refere aos dados tcnicos, composio e a tecnologia do produto.
c) O argumento ............................ justifica o argumento ...........................
d) O argumento ............................ o mais eficaz.
4. O comprador deve chegar seguinte concluso:
( ) O vendedor me empurrou este produto.
( ) O vendedor convenceu-me a levar este produto.
( ) Comprei o produto que realmente precisava.
( ) O produto que comprei BB - Bom e Barato.
5. Estrategicamente falando o que mais importante ?
( ) Manter clientes satisfeitos.
( ) Conquistar novos clientes.
( ) Manter e conquistar clientes.
6. A comunicao mais eficaz a:
( ) Verbal
( ) No verbal
7. Relacione a expresso esquerda com a tcnica mencionada direita.
( ) O preo est timo, custa apenas
(A) Tcnica de remoo de obstculo.
( ) ... Sim ... Mas ...
(B) Motivao inicial.
( ) Leve mais dois. A caixa fechada tem doze unidades
(C) Fechamento por comando.
( ) Leve este: garanto que ficar satisfeito
(D) Venda adicional por sugesto.
( ) ... e nossa linha de suprimentos ... voc j conhece ?
(E) Venda adicional por investigao.
80
AVALIAO DA MUDANA DE COMPORTAMENTO
Fazer a avaliao da mudana de comportamento no difcil. um pouco complexo

e exige, na maioria dos casos, um tempo mais prolongado para implement-la. Exige,
sim, muita dedicao e profissionalismo.
Bettyna P.B.Gau Beni e
outros autores de
Avaliao dos Resultados
em Treinamento
Comportamental dizem
o seguinte:
chegada a hora da virada: h que se parar de

reclamar. Caso contrrio, os profissionais de RH vo
acabar cedendo lugar a outros profissionais ou
consultores externos. Todos temos que enfrentar a
realidade e entender que os tempos mudaram e que
s sobrevive quem estiver preparado.
A exemplo do formulrio de avaliao anteriormente apresentado, pode-se criar

formulrios para avaliar, de modo especfico, os treinamentos que tenham como
objetivo a mudana de comportamento. A tcnica consiste em definir os
prognosticadores relacionados com os objetivos do programa.
PROGNOSTICADORES so caractersticas pessoais requeridas pelo tipo de trabalho a
ser desenvolvido por determinada pessoa, em determinada funo.
Tomando por base os prognosticadores e suas graduaes, possvel avaliar
determinada pessoa, a partir das caractersticas que determinam a sua melhor ou pior
atuao funcional. Mantendo-se fixas essas variveis poder-se- avaliar o quanto ela
evoluiu ou involuiu, em determinado tempo.
Ceclia Whitaker Bergamini e Deobel Garcia Ramos Beraldo, no excelente livro
Avaliao de Desempenho Humano na Empresa, fazem a descrio de um grande
nmero de prognosticadores e suas graduaes, como o seguinte para funes de
chefia e liderana:
EQUILBRIO EMOCIONAL Considere a maturidade demonstrada no exerccio de sua chefia.
1 graduao
Descontrola-se por qualquer motivo, transmitindo sua ansiedade aos

subordinados.
2 graduao
Quando perde o controle necessita que outra pessoa o ajude a

equilibrar-se novamente. Seu equilbrio precrio.
3 graduao
Raramente perde o controle, e quando isso acontece, esfora-se por

voltar ao equilbrio, no deixando seus subordinados apreensivos.
4 graduao
calmo e sereno, no possuindo grandes variaes de humor;

transmite a seus funcionrios essa atitude favorvel, mesmo em horas
difceis.
81
Para avaliar resultados de treinamento que tem como objetivo a mudana de

comportamento, recomendvel ter informaes sobre o comportamento do
treinando antes e depois do treinamento. Para cada situao, h um procedimento
especfico. Podem ser utilizadas, entre outras, a auto-avaliao e a observao feita
pelos gestores dos treinandos ou pelos profissionais de RH.
Veja, a seguir, modelo de formulrio para o funcionrio fazer sua auto-avaliao:
Empregado:
Data
Avaliao da Mudana de Comportamento

Este formulrio tem como objetivo o registro de sua auto-avaliao com relao mudana de
comportamento ocorrida, a partir do treinamento recentemente realizado.
Solicitamos o envio deste formulrio, devidamente preenchido,
ao setor de treinamento, no prazo de 4 dias.
1.
Estou aplicando o que aprendi.

Sim
Em parte
No
Justifique .......................................................................
2.
Tive idias novas para implementar melhorias

Sim e j foram colocadas em prtica.
Sim, tive idias, mas no consegui coloc-las em prtica .
Sim, mas ainda no foram colocadas em prtica, pelos seguintes motivos:
Faltam recursos
Falta tempo
Falta aprovao
Falta apoio
Insegurana
Existem outras prioridades
Outras razes:..........................................................
3.
Mudei minha atitude/comportamento, para melhor, em relao a

Clientes internos
Fornecedores internos
Clientes externos
Fornecedores externos
Outras razes:..........................................................
4. Sugestes e crticas que julgo importantes: ......................

..................................................................................
82
Veja, a seguir, modelo de formulrio para registrar observaes do gestor do

treinando ou de um profissional de RH.
Empregado:
Avaliao da Mudana de Comportamento

Comportamentos observveis
SIM
NO
1.Usa luvas, quando necessrio?

2. Usa protetor auricular, quando necessrio?
3. Usa culos, quando necessrio?
4. Manuseia, com segurana, mquinas e equipamentos?
Observaes:
Responsvel pela observao
Texto para fins didticos. Excertos de - Avaliao dos Resultados em Treinamento

Comportamental - Bettyna P. B. Gau Beni - Wilson David Lucheti - Marcos Poerner Qualitymark
- Avaliao de Desempenho Humano na Empresa Ceclia Whitaker Bergamini e Deobel Garcia
Ramos Beraldo Editora Atlas -4 Edio
83
AVALIAO DE RESULTADOS Quantitativos e Qualitativos

Devemos, avaliar os resultados
quantitativos e qualitativos do
treinamento. Resultados
quantitativos so mais fceis de
avaliar, pois podem ser medidos.
Resultados qualitativos, em
muitos casos, podem tambm,
ser medidos e avaliados. Uma
boa tcnica consiste em
transformar o que qualitativo
em quantitativo. Para tanto,
podemos usar, nas avaliaes, a
escala Likert.
Rensis Likert, em 1932, elaborou uma escala para

medir os nveis de reao dos entrevistados. As
escalas de Likert, ou escalas Somadas, requerem
que os entrevistados indiquem seu grau de
concordncia ou discordncia com declaraes
relativas atitude que est sendo medida.
Atribui-se valores numricos e/ou sinais s
respostas para refletir a fora e a direo da
reao do entrevistado declarao. As
declaraes de concordncia devem receber
valores positivos ou altos enquanto as
declaraes das quais discordam devem receber
valores negativos ou baixos (BAKER,2005).
As escalas podem ir, por exemplo, de 1 a 5, de 5 a 1, ou de + 2 a 2, passando por

zero. Mattar (2001) explica que a cada clula de respostas atribudo um nmero que
reflete a direo da atitude dos respondentes em relao a cada afirmao. A
pontuao total da atitude de cada respondente dada pela somatria das pontuaes
obtidas para cada afirmao.
Veja abaixo, modelo de avaliao elaborado com base na escala Likert.
O treinamento desenvolvido atingiu seus objetivos ?

Instruo: Marque com um X o que voc considera mais prxima da realidade.
Discordo
totalmente
Discordo
No concordo
nem discordo
Concordo
Concordo
plenamente
Utilizando a escala Likert obtemos ndices que podem ser indicadores para avaliar e
comparar resultados.
Veja, a seguir, uma pesquisa que normalmente utilizadaantes e depois de um
treinamento sobre os 8 princpios da qualidade (de acordo com as normas da famlia
ISO 9000). Na pesquisa, foi utilizada a escala Likert para medir a aderncia aos
princpios.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BAKER, Paul de. Gesto ambiental: A administrao verde. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. Edio compacta. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2001.
84
PESQUISA NOSSA EMPRESA TRABALHA COM QUALIDADE?

Marque com um X a nota que voc considera mais prxima da realidade da sua empresa.
1. Foco no cliente
Notas
Nossa empresa no costuma ouvir os

clientes. Os clientes devem se adaptar
a nossos procedimentos.
Os clientes so a razo de existir de

nossa empresa. Buscamos atender
plenamente s suas necessidades.
Em nossa empresa, as pessoas esto

totalmente envolvidas no propsito de
atingir os objetivos da organizao.
Em nossa empresa, as pessoas esto

totalmente envolvidas no propsito de
atingir os objetivos da organizao.
2. Liderana
Em nossa empresa, falta liderana. As
pessoas no se sentem engajadas e nem
motivadas para atingir os objetivos da
organizao.
Notas
3. Envolvimento das pessoas

As pessoas no so valorizados pela
empresa. No h preocupao com a
satisfao de suas necessidades; no se
investe no desenvolvimento e
envolvimento das pessoas.
Notas
4. Abordagem de processos
Em nossa empresa, cada setor atua
isoladamente dos demais e as relaes
so baseadas na hierarquia e no
controle. A preocupao atender aos
superiores.
Notas
Nossa empresa funciona como um

processo. Cada um de ns busca
atender as necessidades daqueles que
recebem nossos servios. Utilizamos
mtodos para gerenciar processos.
5. Abordagem sistmica para a gesto

Nossa empresa uma verdadeira colcha
de retalhos. Os processos interrelacionados no so gerenciados
corretamente, o que resulta em
disperso de esforos.
Notas
As diretrizes da nossa empresa so

atualizadas com base numa viso
sistmica. Os processos so interrelacionados, o que contribui para a
eficincia e a eficcia da organizao.
6. Melhoria contnua
Nossa empresa muito acomodada,
pouco exigente e resistente a
mudanas.
Notas
A melhoria de nossos processos,

produtos e servios nosso objetivo
permanente.
7. Abordagem factual para a tomada de deciso

As decises so tomadas, sem nenhum
critrio. No so analisados dados e
informaes. Decises erradas so
constantes
Notas
Os problemas so discutidos em equipe

e as decises tomadas em conjunto
com base em dados de realidade e
informaes relevantes.
8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores

Nossa relao com nossos fornecedores
, simplesmente, comercial.
Procuramos, sempre, tirar vantagem
dessa relao
Nosso relacionamento com nossos

fornecedores do tipo ganha ganha. Nossos fornecedores so nossos
parceiros
Faa um crculo em torno do total das notas atribudas por voc.

POUCA aderncia aos
Princpios da Qualidade
Em Busca da Eficcia em
08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
25
26 27 28 29 30
31 32 33
34 10015
35 36 37 38 39 40
Treinamento
Norma
ISO
MUITA aderncia aos

Princpios da Qualidade
85
Uma outra forma, utilizar, ao mesmo tempo, os conceitos e notas tradicionais de

avaliao.
De acordo com nossas observaes, alguns participantes preferem avaliar o curso
utilizando conceitos; outros do preferncia s tradicionais notas de 1 a 10. Com base
nestas observaes, sugerimos a elaborao de formulrio de avaliao onde constam
conceitos e notas, como apresentamos no modelo abaixo:
Assinale com um X o nmero que melhor expressa sua opinio.

PSSIMO
REGULAR
BOM
MUITO BOM
TIMO
10
Mas, ateno:
EFEITO HALO
Alguns participantes, ao avaliarem, do preferncia para as notas ou conceitos
mais baixos. Outros preferem as notas ou conceitos mais altos. Esta preferncia
ou tendncia conhecida como Efeito Halo. Quando bem orientados, os
participantes evitam o Efeito Halo e fazem avaliaes mais corretas.
TENDNCIA CENTRAL
Alguns participantes tm a tendncia de assinalar a chamada coluna do meio.
Com a devida orientao, os participantes no se deixam influenciar pela
Tendncia Central e passam a fazer avaliaes com mais critrio.
Formulrios para avaliao de resultados
Cada programa de treinamento dever ter um formulrio especfico para avaliar seus
resultados. Como regra, o formulrio deve ter questes para verificar se os objetivos,
geral e especficos do programa foram atingidos.
Portanto, quem for responsvel pela elaborao do programa de treinamento, deve,
tambm ser responsvel pela elaborao do formulrio de avaliao. Quando o
treinamento terceirizado, deve-se incluir a elaborao do formulrio de avaliao
no contrato de prestao de servios.
Veja, a seguir, modelo de formulrio que deve ser preenchido pelo treinando:
86
AVALIAO DE RESULTADOS
Auto-avaliao do Treinando
Campo para identificao do participante do treinamento.

Incluir informaes sobre rea a que pertence o participante, local e outros dados
necessrios para controle.
Campo para identificao do programa de treinamento. Informar se curso,
seminrio, workshop etc
1. Os objetivos do programa desenvolvido foram atingidos ?
Objetivos
1
2
3
4
5
Sim
Parcialmente
No
Mencionar aqui os
objetivos do programa
desenvolvido.
2. Que resultados quantitativos e qualitativos foram obtidos aps o treinamento ?

Que indicadores foram utilizados para medir os resultados?
Especifique:
3. Voc teve as condies necessrias para implementar o que aprendeu?

(
) Sim
(
) No
Comente
4. possvel aproveitar melhor o que foi ensinado ? Sugestes e crticas:
Assinatura do treinando:
87
AVALIAO DE RESULTADOS
avaliao do gestor
Campo para identificao do(s( participante(s) do treinamento.

Incluir informaes e dados necessrios para controle.
Campo para identificao do programa de treinamento desenvolvido.
A. Os objetivos do programa desenvolvido foram atingidos ?

Objetivos
1
2
3
4
5
Sim
Parcialmente
No
Mencionar aqui os
objetivos do programa
desenvolvido.
B. Melhorias e resultados observados aps o treinamento.

Assinale com um X o nmero que corresponde ao dado de realidade.
1 Nenhum resultado foi obtido at o momento.
2 O resultado obtido est muito abaixo do esperado.
3 O resultado obtido considervel, mas no atingiu o esperado.
4 O resultado obtido bom e corresponde ao esperado.
5 O resultado obtido excede as expectativas.
C. Evidncia objetiva
Que indicador foi utilizado para avaliar o resultado do treinamento? Qual foi o
resultado?
D. O treinamento foi suficiente ou o(s) funcionrio(s) ainda precisa(m) de mais

orientao ?
Sugestes e crticas:
Assinatura do gestor:
88
AVALIAO DO RETORNO DO INVESTIMENTO - ROI

O ponto de partida do uso de mtricas
para orientar melhorias de desempenho
ter um nvel de desempenho-alvo para cada mtrica
Michael Hammer
O ROI considerado o processo mais eficaz para medir o resultado do investimento em
treinamento.
Estrategicamente podemos ter dois procedimentos: utilizar o ROI para medir todas as
atividades de treinamento ou utiliz-lo para medir alguns programas selecionados, por
serem mais importantes ou por receberem maior investimento.
A primeira providncia para se calcular o ROI fazer um levantamento dos custos.
Para tanto, a empresa deve ter um plano de contas e, sempre que possvel, um
programa informatizado que facilitem a coleta de dados e informaes sobre os custos
do treinamento.
Aqui, tambm, podemos ter dois procedimentos: O primeiro levantar todos os custos
diretos e indiretos que estejam relacionados com as atividades de treinamento. Nesse
caso, ser relativamente fcil obter os dados na contabilidade, quando a empresa
organizada por centros de custo. Nesse caso pode-se chegar a detalhes calculando
por exemplo: as horas no trabalhadas dos treinandos, os salrios dos profissionais
de RH/T&D e todas as outros custos da rea total ou rateado.
A segunda opo considerar somente os custos diretos. Esse procedimento
facilmente viabilizado, principalmente quando a empresa terceiriza o treinamento.
Nesse caso, a planilha de custos do treinamento pode ter os seguintes itens:
Pagamento a terceiros, dos servios referentes ao desenvolvimento do

treinamento ...
Pagamento de despesas com transporte e hospedagem ...
Pagamento de despesas com recursos instrucionais ...
bom deixar claro que a melhor planilha aquela que atende as necessidades e
objetivos da empresa.
A segunda providncia para calcular o ROI calcular os Benefcios do Treinamento. Os
benefcios precisam ser calculados em Reais, o que muitas vezes complexo. Por
exemplo - Antes do treinamento ocorriam 10 acidentes e aps o treinamento somente
2. Qual o valor estimado do benefcio representado pela diminuio de 8 acidentes ?
at possvel calcular as horas paradas e custos com reparos e despesas com o
empregado acidentado. Mas como medir os muitos outros benefcios provocados pela
reduo de acidentes?
89
Outra dificuldade est em verificar at que ponto o treinamento responsvel pelos

resultados alcanados. Por exemplo: Aps o treinamento dos vendedores houve um
aumento nas vendas vendeu-se R$ 100.000,00 a mais. Acontece que, na mesma
ocasio, foi feito outro investimento em promoo de vendas ou ento o maior
concorrente faliu. Nesse caso, podemos considerar o aumento das vendas como
resultado exclusivo do treinamento ?
Para solucionar estas dificuldades temos que optar:
1 - Podemos optar pela Avaliao de resultados qualitativos e
quantitativos e no pelo ROI.
Podemos, por exemplo, considerar como resultado quantitativo do
treinamento, o ndice de 80% na reduo de acidentes. Como resultado
qualitativo podemos citar a melhoria da imagem da empresa, a satisfao dos
empregados e muitos outros benefcios.
2 - Se a inteno da empresas for realmente avaliar o retorno do investimento,
convm consultar os gestores da empresa e os treinandos para identificar com
maior preciso, o que gerou os resultados. Isto relativamente fcil, para as
empresas que tm como norma avaliar, de tempos em tempos, seus objetivos
estratgicos. Nas reunies de avaliao, pode-se consultar todos os gestores,
utilizando, por exemplo, o seguinte questionrio:
AVALIAO DE RESULTADOS DE TREINAMENTO
Aps o treinamento dos vendedores, registramos um aumento de 10% nas vendas equivalente a
R$ 100,000,00. Voc atribui esse resultado ao treinamento e ou a outros fatores ?
Fatores que influram nos resultados
1. Treinamento
2.
3.
Parecer:
Desta forma, participantes e partes interessadas estimam a parcela do retorno obtido
que pode ser atribuda ao treinamento desenvolvido.
90
Leia, no box abaixo, o que nos ensina o Dr. Jac Fitz-enz, sobre o princpio ceteris
paribus, que devemos levar em considerao, quando avaliamos o resultado do
treinamento.
O NUS DA PROVA
O objetivo de um esforo de avaliao, vlido e confivel, que atribui um valor especfico ao
resultado de um programa de treinamento simplesmente este: demonstra que h uma provvel
correlao entre o evento de treinamento e uma subseqente mudana de qualidade,
produtividade, vendas ou servio.
A metodologia deveria implicar o seguinte: Dadas as condies estabelecidas, e assumindo que os
outros fatores so iguais, o efeito observado , muito provavelmente, resultado do treinamento.
Antes de comear a censurar previamente o assunto, observe que o princpio de ceteris paribus
(todo o resto sendo igual) a fundamentao bsica para todas as tentativas de prova. E
precisamente a pressuposio que sustenta todos os planejamentos de negcios e sua
conseqente avaliao.
Texto para fins didticos.
Excerto do artigo da revista Training Magazine Yes ... you can weight trainings value do Dr. Jac Fitz-enz 1994
Estimativa de retorno de investimentos, muitas vezes, a forma mais confivel para

se obter os dados necessrios para o clculo do resultado do treinamento.
Exatido da medio: nem sempre a preciso essencial. melhor ter alguma
medio, mesmo no to precisa, do que no ter nenhuma.
Marcos Antonio Lima de Oliveira
Certified Quality Engineer - ASQ/USA
Diretor da Qualitas Treinamento e Consultoria
Portanto, de acordo com a boa tcnica, deve-se identificao os custos e o resultado
do treinamento, e a seguir, calcular o ROI conforme a seguinte frmula:
ROI
Calcular os Benefcios do treinamento

Calcular os Custos
Subtrair os Custos dos Benefcios
Dividir o Benefcio Lquido pelo Custo
Fonte: ASTD
American Society for Trawning And Development
EXEMPLO
Benefcio: R$ 100.000,00
Custo: R$ 25.000,00
ROI: 3
Concluso: Para cada real
investido no treinamento, houve
um retorno lquido de R$ 3,00
Nota: Para expressar o ROI em percentual, multiplique o resultado desta frmula, por 100.
91
A Alta Direo e os gestores das diversas reas da empresa, daro suporte para a
implementao do ROI, quando perceberem a importncia estratgica dos dados que
podem ser obtidos atravs deste mtodo de mensurao.
H determinados treinamentos cujos resultados podem ser observados durante
perodos relativamente longos. , portanto, importante considerar essa possibilidade
ao avaliar os resultados. No caso do treinamento de vendedores, podemos analisar o
resultado dos trs meses seguintes.
estatstico: O resultado de um treinamento permanece por trs meses, e em 6
meses volta ao estgio anterior.
92
INDICADORES PARA AVALIAR RESULTADOS DE

TREINAMENTO
Os profissionais de RH, com a colaborao efetiva dos gestores da empresa devem se

responsabilizar pela utilizao de indicadores para mensurar resultados de
treinamento. De forma direta ou indireta, os indicadores devem ser definidos com
base na misso, viso, valores e metas da empresa, para assegurar que o investimento
em treinamento tenha um retorno significativo e previsto.
Como j foi mencionado anteriormente, os indicadores devem ser identificados por
ocasio da elaborao do programa de treinamento, quando so definidos os objetivos
especficos do programa.
conveniente lembrar a questo da objetividade. Vale mais utilizar poucos
indicadores, mas que sejam os mais precisos possveis.
Empresas internacionais de consultoria, j identificaram mais de 900 indicadores para
avaliar resultados do treinamento (1)
Veja, a seguir, alguns indicadores que podem ser utilizados para avaliar resultados do
treinamento:
1. FATURAMENTO PER CAPITA:
Este indicador utilizado para medir a produtividade do pessoal em determinado
perodo e para compar-la com a atingida em outros perodos.
A revista EXAME utiliza
o indicador riqueza
criada por empregado,
entre outros, para
classificar as Melhores e
Maiores Empresas do
Brasil
RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO o total da riqueza

criada pela empresa dividido pela mdia aritmtica do
nmero de empregados, sem levar em conta eventuais
servios terceirizados. Serve para indicar a produtividade
dos trabalhadores e a contribuio mdia de cada um na
riqueza gerada pela empresa.
93
Este indicador , tambm, muito til para comparar sua empresa com outras empresas
do mesmo ramo/setor.
Faturamento da empresa
N de empregados
Faturamento per capita
R$ 10 000 000,00
1000
R$ 10.000,00

da empresa

das empresas do mesmo ramo/setor
R$ 10.000,00 *
R$ 9.500,00 *
* Neste caso, a produtividade da empresa est acima da mdia do ramo/setor.
Ser que o treinamento e desenvolvimento de pessoal afetam a produtividade? Claro

que afetam. , portanto, de suma importncia que o RH explicite e avalie suas aes
para provar que elas realmente agregam valor.
2. RCB - RELAO CUSTO - BENEFCIO:
Este indicador procura evidenciar o resultado do investimento em treinamento. Quanto
maior o ndice, melhor o resultado. Os dados para calcular o RCB so iguais aos
utilizados no ROI. O que difere a frmula do clculo. Atualmente, as empresas esto
preferindo utilizar a frmula do ROI.
Para calcular o ndice do RCB, basta:
A. Calcular o total de benefcios obtidos com o treinamento.
B. Calcular o total dos custos.
C. Dividir o total de benefcios pelo total de custos.
Exemplo:
O total de benefcios com o treinamento de 10 vendedores foi de
R$ 100.000,00 e o total de custos R$ 25.000,00.
Logo, RCB = 4 O benefcio foi 4 vezes o custo, ou seja, para cada
R$ 1,00 investido, houve um retorno de R$ 4,00
94
3. REMUNERAO TOTAL/FATURAMENTO:
Este indicador freqentemente solicitado aos executivos e bastante fcil de
entender por qu. Uma alterao em seu nvel pode significar aumento ou diminuio
de produtividade.
Planos de remunerao por desempenho tm sido utilizados para impulsionar este
indicador. Treinamento tcnico e de vendas tambm podem afet-lo.
4 .CUSTO DE SADE:
O custo de sade uma das principais preocupaes em nvel mundial, nacional e
regional.
Faa uma anlise para identificar como o plano de sade est sendo utilizado, e
determine o custo por empregado. Com certeza surgiro algumas oportunidades de
reestruturar esse plano, de modo a atender melhor aos usurios e, conseqentemente,
com impacto positivo nos outros servios de sade.
Este indicador pode ser utilizado para mensurar treinamento cujo objetivo seja
assegurar a sade e segurana do empregado. Considere tambm neste indicador o
absentesmo, custo de folha com acidentes de trabalho, atestados mdicos e doenas
ocupacionais. Veja como frtil este indicador. Quantas aes de RH podero ser
justificadas com este indicador?
5. DESLIGAMENTO VOLUNTRIO:
As empresas precisam desenvolver programas sob medida para reter os profissionais
que ela no quer perder. Programas de treinamento e desenvolvimento de carreira
evitam que as pessoas troquem de emprego na primeira oportunidade que lhes
aparecer. Tanto os ndices de rotatividade de pessoal de cargo-chave quanto o ndice
geral de desligamento devem ser analisados.
Empresas, com taxas de turnover muito baixas (< 3 %), so, geralmente, organizaes
estticas. O excesso de estabilidade pode ser um problema, pois pode dificultar a
implementao de mudanas na empresa. to ruim taxas de turnover muito altas,
quanto muito baixas.(2)
95
6. CUSTO DE TURNOVER:
Para se conseguir apoio para a implantao de projetos de treinamentos estratgicos
de reteno de pessoal, calcule os custos da rotatividade de pessoal e demonstre aos
altos executivos da empresa o quanto isto oneroso.
Custos diretos e indiretos com desligamento de pessoal, podem atingir vrios dgitos
em se tratando de executivos ou profissionais especializados.
Alm dos custos identificveis, ainda h os custos muito mais crticos e no
mensurveis, como os efeitos causados aos servios prestados aos clientes e a
qualidade dos produtos.
Se em uma rea identificado um nmero elevado de funcionrios que solicitam
desligamento em razo da chefia, pode-se usar esta informao para justificar um
treinamento desta chefia.
Faa um acompanhamento, aps o treinamento, e verifique se o nmero de
desligamento caiu por esta razo. Caso seja positivo, a prova definitiva de que a
empresa ganhou com o investimento em treinamento da chefia.
7. TEMPO DE TREINAMENTO PER CAPITA:

Um ndice, mundialmente aceito aquele que considera - Empresa em nvel de
excelncia em treinamento - aquela que atinge a mdia de 100 h/treinamento por
empregado.
Diretores, gerentes, consultores e outros profissionais do conhecimento, devem ter 160
h/treinamento, por ano, para atingirem o nvel de excelncia. Devem, portanto,
trabalhar 10 meses, ter frias de 1 ms, e ter o correspondente a um ms - 160 horas para se reciclar.
Neste caso, a reciclagem pode ser atravs de cursos tradicionais, palestras,
leitura/estudo dirigido, visitas a feiras e exposies e outras atividades de
benchmarking.
Mas ateno ! O indicador Horas/Treinamento, quando analisado isoladamente, s
mede o esforo do RH. Indica se o RH trabalhou muito ou pouco, desenvolvendo
treinamento. Para melhor anlise , portanto, indispensvel avaliar o resultado dos
treinamentos realizados.
96
8. ATITUDES DOS EMPREGADOS E O DESEMPENHO DA EMPRESA:

A edio especial As melhores empresas para voc trabalhar publicada
regularmente pela revista EXAME, tem demonstrado que as melhores empresas para os
empregados so, tambm, as melhores em lucratividade e produtividade.
A relao simples entre atitudes dos empregados e desempenho da empresa
constitui os fundamentos do modelo de mensurao da Sears.
Aps diversos estudos, os profissionais da Sears chegaram seguinte concluso, com
relao ao ndice que mede a atitude dos empregados:
Melhorias de Cinco Pontos nas atitudes dos empregados induziro a um aumento
de 1.3 pontos na satisfao dos clientes, o que, por sua vez, resultar em
aumento de 0,5 % nas receitas. (3)
Pesquisa da ISR (4) revela que companhias que possuem colaboradores comprometidos
apresentam melhores resultados financeiros. A descoberta mais importante foi a
diferena de quase 52 % no aumento do lucro operacional ao longo de um ano, entre
companhias com colaboradores altamente comprometidos versus companhias cujos
colaboradores tiveram baixos ndices de comprometimento.
Companhias de alto comprometimento tiveram um aumento de 19,2 %, enquanto
companhias de baixo comprometimento tiveram uma reduo de 32,7 % no lucro
operacional ao longo do perodo em estudo.
(1)Peter Howes Chief Executive Officer INFOHRM PTY LTD in workshop A-The future of Human
Capital Analytics IQPC -24/05/07
(2)Luiz Augusto P.M.Simo Mensurao Gerenciando o conhecimento nas organizaes
RevistaFalando de Qualidade n 138 Editora epse.
(3) The Employee Customer Profit Chain at Sears in Havard Business-Revie, Jan-Feb 1998
(4) www.isrinsight.com.br consultado em 04/10/06
97
OUTROS MTODOS, TCNICAS E RECURSOS PARA

AVALIAR
Existem outros procedimentos para se avaliar resultados do treinamento. O

importante, como sempre, identificar a melhor forma para avaliar determinado
treinamento.
Veja, a seguir, a descrio sucinta de outros mtodos, tcnicas e recursos que podem
ser utilizados para avaliar a eficincia e a eficcia do treinamento.
1. ENTREVISTAS:
A Entrevista, quando bem conduzida, permite o levantamento de informaes e dados
bem prximos da realidade. O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e
interpretar consegue identificar, com grande preciso, as falhas e os resultados do
treinamento desenvolvido.
Um formulrio apropriado deve ser elaborado para registrar os dados coletados
durante a entrevista.
AVALIAO DE RESULTADOS DE TREINAMENTO

Curso:
Participante entrevistado:
Entrevistador:
Data:
98
2. QUESTIONRIOS E TESTES OBJETIVOS:

Possibilita a mensurao da aprendizagem, identificando-a por meios de nmeros
(porcentuais de acertos etc.).
Questionrios ou testes objetivos devem ser elaborados com muita criatividade e com
a utilizao das seguintes tcnicas:
Perguntas abertas
Permitem ao treinando dar sua opinio ou sua resposta, de forma livre, o que muito
proveitoso, em alguns casos.
Por questo prtica, deve-se evitar o uso exagerado deste tipo de pergunta.
Ex.: Descreva os resultados que voc obteve, participando deste treinamento?
Perguntas de mltipla escolha
So perguntas que apresentam, em mdia, de duas a cinco possveis respostas. So as
mais utilizadas por serem facilmente tabulveis, o que facilita a anlise da avaliao
dos resultados.
Ex.: Dom Pedro I popularizou-se quando
( ) eliminou a concorrncia.
( ) saturou a pacincia.
( ) incentivou a cincia.
( ) proclamou a independncia.
Ao elaborar uma pergunta de mltipla escolha preciso dar ateno especial escolha
das alternativas. Deve-se evitar que a alternativa correta tenha uma redao mais
longa do que as demais.
99
Associaes
Consiste no relacionamento de duas ou mais informaes.
Ex.: Relacione a pergunta esquerda, com a tcnica direita.
Certo-Errado
a pergunta com duas respostas possveis: sim no, certo errado, falso
verdadeiro.
Ex.: Indique com V as afirmaes verdadeiras e com F as afirmaes falsas.
( ) A Pergunta de investigao utilizada para realizar venda adicional.
( ) A Pergunta de localizao utilizada para identificar o que o cliente deseja.
( ) A Pergunta de sondagem verificar se o cliente est aceitando nossa
argumentao.
( ) A Pergunta de fechamento feita para agilizar a concluso da venda.
( ) O vendedor no deve fazer perguntas ao cliente.
Completar frases
Recurso muito utilizado para avaliar conhecimento referente a conceitos.
Ex. Complete as frases abaixo com as palavras EFICIENTE e EFICAZ
Ser ........................... desenvolver corretamente uma atividade.
Ser ........................... obter resultados.
3. AUTO-AVALIAO:
Recorrer ao mtodo da auto-avaliao um procedimento com slida fundamentao.
Quando o treinando solicitado a avaliar-se, especialmente no que se refere ao
progresso que experimentou ps-treinamento, a tendncia uma resposta sria, na
maioria das vezes, o que propicia a obteno de informaes valiosas para a
composio do panorama de resultado das prticas de treinamento.
importante estar claro, desde o incio do processo, qual ou quais os objetivos a
serem alcanados com a ao do treinamento.
A auto-avaliao o principal mtodo de avaliar o progresso ou o sucesso
Carl Rogers
100
4. INSTRUO PROGRAMADA:
Metodologia consagrada, para combinar aprendizado com feedback imediato
Proporciona ao treinando a oportunidade de acompanhar a prpria evoluo, sem a
orientao de instrutor.
Esta uma tcnica antiga e relativamente cara, consistindo em um meio de autoestudo, geralmente com textos seguidos por perguntas cujas respostas orientam o
progresso e ou a necessidade de retomar algum ponto para ser novamente estudado.
Atualmente a indstria da informtica vem utilizando muito este recurso como forma
de massificar mais rapidamente o domnio dos seus softwares e hardwares.
Como resultado, o treinando obtm um feedback imediato sobre o seu grau de
aprendizagem, cuja evoluo e intensidade podem ser monitoradas pelo gestor de
T&D. Por outro lado, esta tcnica estimulante: o treinando compete com ele
mesmo e desafiado a escolher as respostas corretas.
Nota: Os programas de e-learning, na sua maioria, utilizam a metodologia da
Instruo Programada.
5. PR E PS-TESTE:
Da tecnologia educacional podemos extrair o recurso da aplicao de pr e ps-testes,
meios de avaliao poderosos.
Prepare uma bateria de testes de investigao cognitiva com base nos contedos do
programa de treinamento; aplique-a na abertura dos trabalhos e no seu encerramento,
divulgando rapidamente os resultados. Neste momento, estar se satisfazendo uma das
premissas do processo de Avaliao de Resultados, embora no nvel de reteno, pura
e simples. Destes testes podero se extrair dados e indicadores que sero abordados no
relatrio de finalizao.
O pr e ps-teste podem ser usados como evidncia objetiva. Em 4.18.2 da ISO/TS
169469 consta o seguinte: A eficcia do treinamento pode ser revisada na prtica por
vrios mtodos, como pr e ps-teste. A QS 9000 declara o mesmo no item 4.18.1.
Um grfico dos resultados do pr e do ps treinamento pode ser includo no relatrio
formal de avaliao dos resultados do treinamento. Para completar o relatrio, bom
incluir comentrios e observaes, para evidenciar os resultados atingidos.
Textos para fins didticos. Excertos de - Avaliao dos Resultados em Treinamento Comportamental Bettyna P. B. Gau Beni - Wilson David Lucheti - Marcos Poerner Qualitymark - Avaliao Sistemtica
de Treinamento Guia Prtico Maria Helena Schaan Editora LTr - Quality Progress, de Robert
Zaciewski - junho de 2001, pg.104 - Traduzido por Setec - Consultoria de Interface.
101
RELATRIO DE AVALIAO DOS RESULTADOS DE

TREINAMENTO PLANEJAMENTO E ELABORAO
preciso que toda a gama de informaes sobre treinamento seja conhecida pelas
pessoas comprometidas com o resultados das avaliaes: diretoria, gestores,
treinandos, a prpria equipe de treinamento e outros.
A divulgao da avaliao do treinamento e do desempenho do treinando mais
eficaz quando feita atravs de relatrios.
No caso especfico do exemplo dado a seguir, optamos por enviar aos participantes do
workshop, um relatrio com a tabulao dos conceitos e notas atribudas por eles, bem
como seus comentrios.
Para maior clareza, foram feitas as correes dos erros de redao. Esta correo
considerada Boa Tcnica desde que no manipule o comentrio do participante.
Comentrios negativos tambm devem ser transcritos. Afinal, um dos grandes
objetivos da avaliao conhecer suas falhas, para que possamos corrigi-las.
importante salientar a importncia da divulgao, como ferramenta para motivar o
participante. Ao receber o relatrio da avaliao feita pelo seu grupo, o participante
sente-se prestigiado e motivado para aplicar o que aprendeu.
conveniente elaborar relatrios finais sobre todos os programas de treinamento
desenvolvidos.
Nos relatrios de avaliao de resultados, sempre que possvel, devem constar, os
seguintes dados:
Dados e informaes sobre o custo benefcio do treinamento realizado.

Clculo de ROI, seguido da anlise do ndice apurado.
ndices e indicadores utilizados para comprovar e medir os resultados
obtidos.
Uma informao muito importante o histrico do ocorrido, antes,
durante e aps o treinamento. Como sabemos, muita coisa pode ocorrer,
nesse perodo. O gestor dos treinandos pode ter sido demitido alguns dias
antes do treinamento. A rea de MARKETING, lanou uma campanha, que
foi um sucesso, enfim, variveis incontrolveis e controlveis interferiram
direta e indiretamente no resultado do treinamento. E isso precisa ser
relatado.
Veja, na folha seguinte, modelo de relatrio utilizado para divulgar a Avaliao de

Reao.
102
RELATRIO DE AVALIAO
RELATRIO DE AVALIAO
Workshop: Em busca da eficcia em treinamento
Tabulao: 10 participantes
Muito bom: 80 %
timo: 20 %
Mdia aritmtica:
8,9 Muito bom
Justificativas:
10 timo
Atingiu o objetivo proposto. Clareou, de forma simples e objetiva, o que parecia uma caixa preta. O
que parecia impossvel agora vejo que possvel e, de certa forma, simples.
Ana Cleide
10 timo
Atendeu minhas expectativas que era conhecer a ISO 10015 e buscar instrumentos para iniciar o processo
de avaliao de resultados.
Mnica
9 Muito bom
Atendeu minha necessidade sobre como elaborar Avaliao de Aplicabilidade, que o meu foco, para esse
momento.
Nora Ney
9 Muito bom
O treinamento trouxe-me diretrizes, mostrando caminhos que devo seguir. Foi muito bom. Agora tenho
bases para comear certo meu trabalho.
Rosilene
9 Muito bom
Foi extremamente eficaz e esclarecedor, com relao Norma ISO 10015 e suas aplicaes em
treinamento. Quanto s Avaliaes, foi muito rico em detalhes e muito prtico. A integrao do grupo foi
tima. Parabns pela atuao profissional de todos vocs.
Jaime
9 Muito bom
Gostei muito.Foi um treinamento vivencial com troca de experincias e conhecimentos que enriqueceram
todo o grupo. Meus objetivos relacionados ao treinamento foram atingidos. Espero continuar em contato
com vocs e participar de outros cursos. Grata.
Dbora
103
9 Muito bom
Ficou bem claro os pontos da norma, possibilitando efetuar melhorias no processo de treinamento,
desde o planejamento at as avaliaes. Os exerccios e a vivncia das outras empresas, ajudaram a
entender a teoria.
Gabriela
8 Muito bom
Clareou. Sanou. Modificou. Viabilizou. Inovou.
Demerval
8 Muito bom
O treinamento foi muito bom, pois tive idias de como colocar os conceitos aqui aprendidos na
realidade da minha empresa.
Leandro
8 Muito bom
O treinamento foi bastante esclarecedor. A todo tempo pudermos relacionar com situaes reais
vivenciadas diariamente. Percebemos muita propriedade nos assuntos abordados o que nos transmite
segurana e facilita o processo ensino aprendizagem.
Nbia
Parecer do coordenador:
Os participantes demonstraram possuir um nvel de conhecimento acima do esperado, o que facilitou o
desenvolvimento do programa.
A integrao do grupo, muito facilitou a troca de experincias.
A experincia e o conhecimento dos participantes suficiente para que iniciem o processo de
implementao da ISO 10015. A maior dificuldade que podero enfrentar diz respeito ao processo de
identificao das Competncias Essenciais. Esse processo, conforme a boa tcnica, dever ser
desenvolvido a nvel estratgico, com a participao dos gestores da organizao.
Sebastio Guimares
Facilitador e Coordenador de Treinamento
104
AVALIAO DO TREINAMENTO PROCEDIMENTO PADRO
A finalidade da avaliao confirmar que ambos, os objetivos da organizao

e do treinamento, foram alcanados, ou seja, o treinamento foi eficaz.
Norma ISO 10015 Item 4.5.1
1. Antes do treinamento.
Com base no programa a ser desenvolvido, deve-se identificar os resultados esperados
bem como os indicadores e recursos que sero utilizados para avali-los.
Esta ao deve ser desenvolvida pelo coordenador do processo de avaliao, com a
participao efetiva do(s) gestor(es) da(s) rea(s) dos treinandos.
importante contar com a participao dos profissionais de RH da empresa, nesta e
em todas as outras fases do procedimento.
Antes do treinamento, deve-se fazer um esboo dos recursos que sero utilizados para
avaliar o treinamento. Deve-se, tambm, elaborar as planilhas necessrias para a
coleta de dados referentes aos indicadores que sero utilizados.
2. No incio do treinamento
O Instrutor ou profissional devidamente preparado, dever colocar os treinandos a par
dos resultados esperados. Deve-se, tambm, inform-los sobre os indicadores e
recursos que sero utilizados para avaliar os resultados do treinamento.
De acordo com o item 4.1.3 da norma ISO 10015, O envolvimento apropriado do
pessoal cuja competncia est sendo desenvolvida, como parte do processo de
treinamento, pode favorecer um sentimento de co-autoria deste processo, tornando
este pessoal mais responsvel por assegurar o seu sucesso.
105
3. Durante e aps o treinamento

Quando recomendvel, deve-se fazer, durante ou aps o treinamento, a Avaliao de
Aprendizagem.
De acordo com a boa tcnica, deve-se fazer a Avaliao de Reao, ao final do
treinamento.
Quando oportuno, os dados tabulados desta avaliao, com o parecer do instrutor ou
do coordenador do curso, devem constar do relatrio final de avaliao.
4. Avaliao de resultados
No perodo estabelecido pelo coordenador do processo de avaliao, deve-se fazer a
Avaliao de Mudana de Comportamento e a Avaliao de Resultados, utilizando-se
os indicadores e recursos previamente definidos.
Podem ser avaliados resultados qualitativos e quantitativos, de acordo com o escopo
do programa de treinamento.
Na avaliao de resultados devero ser envolvidos os treinandos, os seus gestores, o
docente e o coordenador do curso, se houver.
5. Relatrio final
O relatrio final deve ser elaborado pelo coordenador do processo de avaliao.
O relatrio de avaliao pode incluir o seguinte:
-anlise dos dados coletados e interpretao dos resultados;
-anlise crtica dos custos do treinamento;
-Concluses e recomendaes para melhoria.
A ocorrncia de no conformidade pode requerer procedimentos de aes
corretivas.
(4.5.2. da norma ISO 10015)
O relatrio dever ser enviado, para conhecimento e anlise, a todos os envolvidos no
processo.
106
OS AUTORES
Jorge de Paiva Campos

Pedagogo, Engenheiro de Produo, com Mestrado em Gesto da
Qualidade, Especializao em TPM (Total Production Maintenace) e
Especialista em Ferramentas da Qualidade. Professor Universitrio,
Consultor "Ad hoc" habilitado pelo CNPq e Diretor de Cursos da baco
Engenharia, Assessoria e Consultoria Empresarial.
depaivacampos@gmail.com
Fones: (11) 6191 6021 e 8273 9064
Sebastio Guimares
Professor da Universidade So Judas Tadeu - curso de psgraduao.Professor convidado da Fea/Unicamp - curso de extenso
universitria Autor de livros e artigos sobre RH, T&D, e Tcnicas
Comerciais. Diretor e Consultor da T&G Treinamento. Vivncia profissional
como Orientador de Ensino (SENAC-SP), Coordenador de Treinamento
Empresarial (CCESP), Gerente de Diviso de Treinamento (MBB) e Gerente
do Programa de Qualidade Total (SEBRAE-SP).
www.tgtreinamento.com.br
guimaraes@tgtreinamento.com.br
Fones: (11) 2296-6038 e 9952-0803
107

Em Busca Da Eficacia em Treinamento

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Em Busca Da Eficacia em Treinamento

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

EM BUSCA DA EFICCIA

Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015

A hora e a vez do RH estratgico

Processo De Treinamento Da Organizao_Diagnstico

C.H.A. Conhecimento Habilidade - Atitude

Core competence Competncia essencial

O treinamento como recurso estratgico

O envolvimento dos treinandos

Diretrizes para treinamento

Definio das Necessidades de Treinamento DNT

Formulrio para Definio das Necessidades de Treinamento

Projeto e planejamento do treinamento

EAD e ISO 10015 (Mtodos de treinamento)

Avaliao dos resultados do treinamento

Avaliao dos resultados do treinamento - Monitorao

Eficincia e eficcia - Conceitos

Ciclo PDCA Planejar Executar Avaliar Agir corretivamente

E se o treinamento for mal avaliado?

Responsveis pela implementao da norma ISO 10015

Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015

Avaliao de treinamento Consideraes

Objetivos das avaliaes

Consideraes sobre medies

Planejamento das avaliaes

O primeiro treinamento a gente nunca esquece

Avaliao de empregado recm-contratado

Outros modelos de avaliao tipo Reao

Avaliao da mudana de comportamento

Avaliao de Resultados - Qualitativos e Quantitativos

Avaliao de Resultados Auto Avaliao do Treinando

Avaliao de Resultados Auto Avaliao do Gestor

Avaliao do Retorno do Investimento - ROI

Indicadores para avaliar resultados de treinamento

Outros mtodos, tcnicas e recursos para avaliar

Relatrio de avaliao dos resultados de treinamento

Avaliao do Treinamento - Procedimento Padro

Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015

A motivao para a realizao deste trabalho funo direta da experincia

Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015

Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015

Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015

Quadro 1: As trs dimenses da competncia

Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015

Assim, espera-se adequar a empresa competio pelas oportunidades de negcios e

Este crculo deve se retro-alimentar numa situao favorvel para o estabelecimento

Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015

Competncias e atividades mais elevadas, no nvel corporativo, que so

Competncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores

Competncias e atividades chave, esperadas de cada unidade de negcios da

Atividade que valiosa para apoiar um leque de competncias

Capacidade de uma empresa de adaptar suas competncias pelo tempo.

Quadro 3: Nveis de competncias organizacionais_Fonte: Zaccarelli (2004)

Link com as necessidades de clientes;

Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015

Surge ento as universidades corporativas, conceito adotado por algumas empresas

Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015

O que deve ser avaliado

Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015

Os passos de uma boa avaliao

Em Busca da Eficcia em Treinamento Norma ISO 10015

Quadro 4: Exemplo de avaliao das competncias organizacionais

Proposta para conceituar a competncia na empresa

Quadro 5 - Competncias organizacionais e abordagens gerenciais