Metologia de Gerenciamento

de Portflio
de Projetos do SISP

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Gerenciamento
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Verso 1.0

Presidenta da Repblica

Dilma Vana Rousseff

Ministra do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto

Miriam Belchior
Secretria de Logstica e Tecnologia da Informao

Loreni F. Foresti
Secretria-Adjunta de Logstica e Tecnologia da Informao

Nazar Lopes Bretas

Departamento de Sistemas de Informao

Luis Felipe Costa Coimbra

Coordenao-Geral de Gesto e Governana de Tecnologia da Informao

Ana Carolina Romo Degaspari Pinto de Castro

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, 2013.
Qualquer parte desta publicao pode ser reproduzida, desde que citada a fonte, de acordo com
as orientaes da licena Creative Commons (CC BY-NC-SA 3.0). Impresso no Brasil.
Disponvel em: www.sisp.gov.br.

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO
DE PORTFLIO DE PROJETOS DO SISP
MGPP-SISP

Verso 1.0
Braslia 2013

Equipe de elaborao

Equipe de apoio

Ana Carolina R. Degaspari P. de Castro

Alessandro Tomazini Dias

Fbio Gomes Barros

Alexandre Molica

Fbio Lacerda Alves

Eric Fbio de Aguiar Germano

Joyce Lustosa Belga

Joo Alberto Muniz Gaspar

Katia Macarini Goncalves

Marcelo Moreira de Oliveira

Leandro Oliveira Bahia

Ricardo Miotto Lovatel

Raniere Arajo de Campos

Ronaldo Cesar Serafini Abro

Tiago Chaves Oliveira

Vinicius Eloy dos Reis

Normalizao Bibliogrfica DIBIB/CODIN/CGDAP/SPOA/MP

Brasil. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Logstica e Tecnologia
da Informao
Metodologia de Gerenciamento de Portflio de Projetos do SISP / Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao. Braslia :
MP, 2013.
44 p.: il.
1. Tecnologia da Informao. 2. Portflio de Projetos. 3. Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao - SISP. I. Ttulo.
CDU 658.011.56

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE PROJETOS DO SISP

MGPP-SISP

Histrico do documento
Data

Verso

Autor

30/08/13

1.0

Equipe de elaborao

Descrio
Lanamento da Metodologia de Gerenciamento de Portflio de Projetos do
SISP.

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE PROJETOS DO SISP

MGPP-SISP

Sumrio

1. Introduo
2. Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao (SISP)
3. Organizao da obra

7
8
9

PARTE I Conceitos
4. Viso geral
5.Conceitos
6. Tipos de portflio de projetos
7. Benefcios do gerenciamento de portflio de projetos
8. Gerenciamento de Portflio, Programas e Projetos
9. Indicadores de gerenciamento de portflio de projetos
10. Papis e responsabilidades

11
12
13
13
14
16
17

PARTE II Metodologia e Processos

11. Processos de gerenciamento de portflio de projetos
12. Relao dos artefatos

20
31

PARTE III Guias de Referncia

14. Guia de Balanceamento de Projetos

33
34

PARTE IV Artefatos

35

13. Guia de Categorizao de Projetos

PARTE V Glossrio e Siglas

39
41
42
42
43

GLOSSRIO
SIGLAS
Lista de Figuras
Lista de Tabelas
15. Referncias bibliogrficas

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MGPP-SISP

1. Introduo
Este documento apresenta a Metodologia de Gerenciamento de Portflio de Projetos do
SISP (MGPP-SISP), que visa auxiliar o Comit de Tecnologia da Informao (CTI) na gesto
integrada dos projetos de Tecnologia da Informao (TI), favorecendo o alinhamento aos
objetivos estratgicos do rgo e buscando a melhor alocao de recursos, de forma a maximizar seu retorno e minimizar seus riscos.
A gesto de portflio de projetos estabelece processos de priorizao e balanceamento, permitindo que os trabalhos de maior valor para a organizao sejam aprovados e desenvolvidos,
gerenciando de forma eficiente a concorrncia por recursos escassos frente s demandas.
Este documento foi elaborado pelos consultores de governana de tecnologia da informao do Sistema de Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao (SISP), cujo
rgo central a Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao (SLTI), do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto (MP).
Compete SLTI planejar, coordenar, supervisionar e orientar as atividades do SISP, propondo polticas e diretrizes para rea de TI, no mbito da Administrao Pblica Federal direta,
autrquica e fundacional.
Esta metodologia um instrumento que rene processos, artefatos e ferramentas. Integra
um conjunto de obras relacionadas gesto e governana de TI e um complemento
Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP (MGP-SISP). A MGPP-SISP alinha-se ao
Guia de Elaborao de PDTI do SISP e ao Guia de Comit de TI do SISP.
Adicionalmente, a MGPP-SISP est alinhada Estratgia Geral de Tecnologia da Informao
(EGTI) do SISP, trinio 2013-2015, em seus objetivos: 4 Alcanar a efetividade na gesto
de TI e 3 - Aperfeioar a governana de TI.

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2. Sistema de Administrao de Recursos de

Tecnologia da Informao (SISP)
De acordo com o Decreto-Lei n 200, de 25 de fevereiro de 1967, as atividades administrativas no mbito da administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional esto
organizadas sob a forma de sistemas, com a finalidade de uniformizar a interpretao e
aplicao da legislao, bem como de padronizar os procedimentos a serem realizados,
visando a sua eficincia.
O SISP foi institudo pelo Decreto n 1.048 de janeiro de 1994, que, posteriormente, foi revogado pelo Decreto n 7.579, de 11 de novembro de 2011.
O Decreto n 7.579/2011, no seu artigo 1, afirma:
Ficam organizados sob a forma de sistema, com a denominao de Sistema de
Administrao dos Recursos de Tecnologia da Informao - SISP, o planejamento,
a coordenao, a organizao, a operao, o controle e a superviso dos recursos de tecnologia da informao dos rgos e entidades da administrao pblica
federal direta, autrquica e fundacional, em articulao com os demais sistemas
utilizados direta ou indiretamente na gesto da informao pblica federal.
Integram o SISP:
rgo Central: Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto.
rgos Setoriais: unidades de administrao dos recursos de Tecnologia da Informao dos Ministrios e os rgos da Presidncia da Repblica.
rgos Seccionais: unidades de administrao dos recursos de Tecnologia da Informao das autarquias e fundaes.
rgos Correlatos: unidades desconcentradas e formalmente constitudas de administrao dos recursos de tecnologia da informao nos rgos Setoriais e Seccionais.
Comisso de Coordenao: formada pelos representantes dos rgos Setoriais,
presidida por representante do rgo Central.
De acordo com o Art. 2 do Decreto 7.579/2011, o SISP tem por finalidade:
I - assegurar ao Governo federal suporte de informao adequado, dinmico, confivel e eficaz;
II - facilitar aos interessados a obteno das informaes disponveis, resguardados os aspectos de disponibilidade, integridade, confidencialidade e autenticidade, bem como restries administrativas e limitaes legais;
III - promover a integrao e a articulao entre programas de governo, projetos e
atividades, visando definio de polticas, diretrizes e normas relativas gesto
dos recursos de tecnologia da informao;
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IV - estimular o uso racional dos recursos de tecnologia da informao, no mbito

do Poder Executivo federal, visando melhoria da qualidade e da produtividade
do ciclo da informao;
V - estimular o desenvolvimento, a padronizao, a integrao, a interoperabilidade, a normalizao dos servios de produo e disseminao de informaes, de
forma desconcentrada e descentralizada;
VI - propor adaptaes institucionais necessrias ao aperfeioamento dos mecanismos de gesto dos recursos de tecnologia da informao;
VII - estimular e promover a formao, o desenvolvimento e o treinamento dos
servidores que atuam na rea de tecnologia da informao; e
VIII - definir a poltica estratgica de gesto de tecnologia da informao do Poder
Executivo federal.

3. Organizao da obra
Este trabalho foi elaborado com base no Padro para Gerenciamento de Portflio,
segunda edio, editado pelo Project Management Institute (PMI) e na experincia do
grupo de consultoria em governana de TI do SISP, o qual atua no auxlio implantao de
boas prticas de gerenciamento de projetos.
Para melhor leitura e organizao da metodologia, a obra composta por um conjunto de
processos, fluxos, procedimentos e guias, obedecendo a diviso abaixo.
A Parte I Conceitos contm as principais definies relacionadas ao gerenciamento de
portflio de projetos.
A Parte II Metodologia e Processos contm os grupos de processos do gerenciamento de
portflio de projetos, alm dos que compem a MGPP-SISP contendo os seguintes detalhes: objetivo, entrada, descrio das atividades e sada. Alguns processos possuem seus
respectivos guias de referncia.
A Parte III Guias de Referncia apresenta orientaes com a descrio de alguns processos,
artefatos e ferramentas de gerenciamento de portflio de projetos. O objetivo desses aprofundar alguns temas que, por ventura, no foram detalhados nos processos da MGPP-SISP.
A Parte IV Artefatos fornece os modelos de documentos utilizados nos processos de gerenciamento de portflio de projetos da MGPP-SISP. Esses esto disponveis em formato
aberto no portal do SISP1.
Na Parte V Glossrio e Siglas consta a lista de termos e explicaes relevantes sobre gerenciamento de portflio de projetos e algumas siglas utilizadas na metodologia.

1 Endereo web: http://www.sisp.gov.br

PARTE I
Conceitos

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4. Viso geral
As reas de TI dos rgos da Administrao Pblica Federal do Brasil no possuem os recursos necessrios para atender a todas as demandas das reas meio e finalsticas. Os recursos
humanos, materiais e financeiros devem, ento, ser empregados nos projetos prioritrios
de cada organizao.
Durante o processo de formulao de estratgias e planos nas organizaes, como, por
exemplo, a elaborao do Plano Estratgico Institucional (PEI) ou do Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI), so definidos objetivos, iniciativas, metas e projetos que direcionam a organizao nos anos seguintes. Por isso, essencial que exista um processo para
autorizar a realizao de projetos de TI da instituio coerente com os objetivos estratgicos organizacionais.
No entanto, as unidades organizacionais esto em constante mudana, sendo necessrio
uma resposta mais rpida da rea de TI. Disto surgem trabalhos inesperados e no programados. Para disciplinar o atendimento a estas demandas intempestivas, necessrio, de
maneira minimamente ordenada, planejar e priorizar.
Com a finalidade de suprir essa necessidade de direcionamento dos esforos e recursos,
a gesto de portflio de projetos estabelece processos de priorizao e balanceamento,
permitindo que os trabalhos de maior valor para a organizao sejam aprovados e desenvolvidos, gerenciando de forma eficiente a concorrncia por recursos escassos frente s
demandas ilimitadas.

Figura 1: Relacionamento entre Gesto dos Processos, Projetos e Portflio de Projetos

Fonte: Traduo de The Standard for Portfolio Management, 2nd Edition, PMI.

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O gerenciamento de portflio de projetos visa assegurar a utilizao racional de recursos

nos trabalhos que tenham o maior valor para a organizao, possibilitando que os projetos
ou programas mais valiosos sejam tratados prioritariamente e que estejam totalmente integrados com as estratgias organizacionais.

5. Conceitos
De acordo com a MGP-SISP, um portflio uma coleo de projetos, programas e outros trabalhos, em andamento ou planejados, estando eles relacionados de alguma forma ou no,
que esto agrupados com o propsito de facilitar o gerenciamento efetivo das aes para
atender aos objetivos estratgicos organizacionais. Enquanto os projetos e programas so
temporrios, os portflios so contnuos. Uma organizao pode possuir mais de um portflio, cada um tratando de reas ou objetivos especficos. Em ltima instncia, deve haver
um portflio abrangente para toda a organizao.
O gerenciamento de portflios de projetos refere-se a gesto centralizada de um ou mais
portflios, que inclui identificao, priorizao, autorizao, monitoramento e controle de
projetos, programas e outros trabalhos relacionados. O gerenciamento de portflios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocao de recursos e que sejam consistentes e integrados s estratgias organizacionais.

Figura 2: Relao entre projetos, programa e portflio.

Todos os componentes de um portflio exibem certas caractersticas comuns:

Representam investimentos feitos, em curso ou planejados;
Esto alinhados com as metas e objetivos estratgicos;
Tm algumas caractersticas que, tipicamente, os distinguem, o que permite agrup-los para o gerenciamento efetivo;
So quantificveis e, portanto, podem ser medidos, classificados e priorizados.
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6. Tipos de portflio de projetos

Neste documento, considerando os diversos nveis a que o gerenciamento de portflio
pode ser aplicado em uma organizao, propomos uma classificao sob um olhar departamental e outro corporativo:
Portflio de Projetos Departamental: inclui projetos ou programas de um determinado departamento ou unidade organizacional. Neste caso, a viso dos projetos
limitada ou restrita. Exemplo: portflio do Departamento de Recursos Humanos.
Portflio de Projetos Corporativo: so projetos ou programas que englobam toda
a organizao. A alta administrao a patrocinadora desses projetos, pois possui a viso do todo (secretarias, departamentos, coordenaes). Incluem-se neste
portflio os projetos que contribuem para o alcance dos objetivos estratgicos e
aqueles de grande abrangncia.

7. Benefcios do gerenciamento de portflio

de projetos
O gerenciamento de portflios de projetos prov um gerenciamento coordenado dos componentes do portflio, o qual tende a auxiliar no alcance de objetivos maiores na instituio. Dessa forma,
oferece benefcios para a tomada de deciso baseada em priorizaes e informaes estratgicas.
Atravs da adoo desta prtica, os rgos podem aumentar a sua governana corporativa,
sendo capazes de administrar melhor os riscos associados aos projetos, escolhendo aqueles
que tm maior potencial de entregar benefcios para a organizao.
Existem inmeras vantagens na adoo dessas prticas, como por exemplo:
Alinhar os projetos ou programas com as estratgias organizacionais, tais como:
Plano Plurianual (PPA);
Plano Estratgico Institucional (PEI);
Plano Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI);
Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI);
Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI).
Prover a gesto das prioridades, mantendo o foco em projetos de maior valor para
a organizao;
Permitir a alocao eficiente de recursos e investimentos;
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Possibilitar a reduo do nmero de projetos redundantes ou sem alinhamento estratgico;

Permitir uma viso clara das interdependncias entre os projetos;
Favorecer o envolvimento da alta administrao com a gesto dos projetos.
Ressalta-se, ainda, que o gerenciamento de portflio tende a assegurar que a organizao est
desempenhando um trabalho alinhado s necessidades, evitando os problemas abaixo listados:
Quantidade excessiva de projetos desenvolvidos simultaneamente;
Recursos preciosos utilizados em projetos de baixa prioridade;
Projetos ou programas sem relao com os planos estratgicos;
Seleo de projetos que trazem pouco valor organizao ou com grandes riscos e
poucos benefcios.

8. Gerenciamento de Portflio, Programas e

Projetos
Um portflio tem uma relao de pai-filho com seus componentes, da mesma maneira
que um programa tem uma relao de pai-filho com seus projetos. Os componentes so
gerenciados de acordo com as estruturas e so periodicamente medidos para avaliar a
probabilidade de alcanarem as metas.
Percebe-se que h nas organizaes um grau de compreenso sobre a necessidade de realizar projetos para colocar sua estratgia corporativa em ao. Porm, quais seriam esses
projetos? Para que este questionamento seja respondido, necessrio definir claramente a
estratgia, objetivos e metas da organizao. No caso da TI organizacional, imprescindvel
a definio de um referencial estratgico para que seja possvel fazer um alinhamento entre o portflio e as estratgias da TI.
Na sequncia, deve-se desdobrar esses objetivos em critrios de seleo e priorizao que
permitam comparar as idias e propostas de projetos de maneira objetiva e imparcial, sempre preocupando-se com a capacidade de execuo de projetos da organizao. Saber
quais recursos e quanto de cada um se tem e se necessrio.
Deve-se identificar as interdependncias nos projetos, programas e portflios da organizao. Essas interdependncias podem ser relacionadas ao compartilhamento de recursos,
partes interessadas, aspectos polticos e muito mais. Alm disso, as estratgias de mdio e
longo prazos podem envolver diferentes projetos cujos resultados sejam somados no sentido de produzir maior valor agregado.

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Figura 3: Relaes entre as atividades de gesto.

Fonte: Traduo de The Standard for Portfolio Management, 2nd Edition, PMI

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9. Indicadores de gerenciamento de
portflio de projetos
Segundo o Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo de
Indicadores (GESPBLICA), indicadores so mtricas que proporcionam informaes sobre
o desempenho de um objeto (seja governo, poltica, programa, organizao, projeto etc.),
com vistas ao controle, comunicao e melhoria.
Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e
avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana etc.
Assim sendo, podese dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funes bsicas: a primeira descrever, por meio da gerao de informaes, o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter valorativo que consiste em analisar as
informaes presentes com base nas anteriores, de forma a realizar proposies valorativas.
De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so atribuies de
valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo, eficcia, efetividade e eficincia.
Dessa forma os indicadores servem para:
mensurar os resultados e gerir o desempenho;
embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada deciso;
contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais;
facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho
de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.
Na gesto de portflio de projetos, eles so importantes para o acompanhamento efetivo
do portflio, servindo para medir a capacidade dos recursos empregados e o desempenho
do portflio de forma geral.
Abaixo, alguns exemplos de indicadores:
Oramento gasto versus oramento planejado;
Percentual de concluso do cronograma em relao s metas estabelecidas;
ndice de satisfao do cliente;
ndice de aderncia metodologia de gerenciamento de projetos.

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10. Papis e responsabilidades

Os papis e responsabilidades aqui descritos so baseados nas referncias bibliogrficas e
nas experincias de aplicao do modelo em instituies pblicas. No entanto, cada organizao deve analisar sua estrutura interna e cultura organizacional para definir quais so
os papis e responsabilidades melhor aplicveis.
A tabela abaixo descreve os papis e responsabilidades dos envolvidos no processo de gerenciamento de portflio de projetos.

Papis

Descrio
Grupo formado por titulares das reas finalsticas e
da rea de tecnologia da informao para assegurar
que seus membros estejam envolvidos nas questes e decises relevantes de TI, sendo permitida a
delegao de competncias, e institudo pela
autoridade mxima do rgo ou entidade;

Comit de Tecnologia
da Informao (CTI)

Fornece o apoio poltico e/ou os recursos financeiros

para a realizao do projeto. Responsvel, tambm,
por definir os critrios de seleo dos projetos de TI
e pela priorizao desses no portflio do rgo;
Deve possuir uma viso estratgica do rgo e utilizar os instrumentos de planejamento estratgico
disponveis, tais como: PEI, PETI, PDTI, EGTI, etc;
Responsvel por apoiar a metodologia de portflio
de projetos na sua rea de atuao e por direcionar
o trabalho do Gerente de portflio de projetos;
Deve estar disponvel para a realizao das reunies de
acompanhamento peridico do portflio de projetos.

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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE PROJETOS DO SISP

Papis

MGPP-SISP

Descrio
Reporta-se ao Comit de Tecnologia da Informao (CTI);
Faz o papel de interface entre os projetos e as partes
interessadas;
Participa das reunies estratgicas de portflio de projetos de TI do CTI, reforando o alinhamento entre as
estratgias e os projetos;

Gerente de Portflio
de Projetos

Realiza reunies peridicas com os gerentes de projetos para verificar o andamento dos projetos do portflio, ajudando a resolver problemas que extrapolam a
alada dos gerentes de projeto;
Estabelece e mantm infraestrutura e sistemas apropriados
para apoiar os processos de gerenciamento de portflio;
Coordena a integrao entre os projetos com uma viso
geral, atuando diretamente com os gerentes de projetos.
Reporta-se ao gerente de portflio quando solicitado;
Participa das reunies de desempenho do(s) projeto(s)
sob sua responsabilidade;

Gerente de Projetos

Gera informaes de desempenho do projeto;

Gerencia o progresso e recursos do projeto, garantindo que os objetivos sero alcanados dentro do tempo,
custo e qualidade pr-definidos no escopo.
Tabela 1: Papis e responsabilidades

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PARTE II
Metodologia
e Processos

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE PROJETOS DO SISP

MGPP-SISP

11. Processos de gerenciamento de portflio

de projetos
Nesta parte do documento so apresentados os grupos de processos da metodologia, o fluxo
geral dos processos, o detalhamento de cada um deles e a relao dos artefatos utilizados.
A MGPP-SISP possui um total de 7 (sete) processos e uma srie de modelos de artefatos de suporte.
A quantidade de processos e artefatos utilizados dever ser adequada realidade da organizao.
Conforme representado no diagrama de processos da Figura 4, a gesto de portflio de
projetos dever ser executada em paralelo, relacionando-se de forma constante, com a gesto de projetos da organizao. Neste trabalho, utilizada a MGP-SISP como referncia de
metodologia de gesto de projetos.

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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE PROJETOS DO SISP

A imagem abaixo ilustra os processos que compem a MGPP-SISP.

Figura 4: Processos da MGPP-SISP.

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MGPP-SISP

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A imagem abaixo ilustra os processos que compem a MGPP-SISP com seus respetivos artefatos.

Figura 5: Processos da MGPP-SISP com artefatos.

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MGPP-SISP

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MGPP-SISP

11.1 Detalhamento dos Processos

1. Identificar Projetos
Objetivo:
Identificar os projetos que podero compor o portflio de
projetos de TI do rgo.

Entradas:
Instrumentos de planejamento institucional:
Plano Plurianual (PPA);
Plano Estratgico Institucional (PEI);
Plano Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI);
Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI);
Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI).
Propostas de novos projetos.
Projetos existentes.
Descrio das Atividades:
Elaborar uma lista atualizada com informaes sobre os projetos e os programas
que esto em execuo e sobre as novas propostas de projetos ou programas que
podero compor o portflio;
Identificar projetos de TI que esto nos planejamentos estratgicos e devero ser
desenvolvidos pela rea de TI;
Identificar novas propostas de projetos ou programas.
Sadas:
Lista de Projetos

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2. Selecionar Projetos
Objetivo:
Selecionar e categorizar os projetos e programas que comporo o portflio de projetos.

Entradas:
Lista de Projetos;
MGP-SISP - Anlise de Viabilidade do Projeto.

Descrio das Atividades:

Analisar a viabilidade de cada um dos projetos;
Selecionar os projetos que sero realizados, de acordo com suas caractersticas e
sua relevncia para a organizao;
Avaliar se as categorias disponveis satisfazem os critrios de qualificao dos projetos em categorias. Caso negativo, propor a insero de novas categorias;
Atribuir categorias relevantes de negcios aos projetos identificados;
Rejeitar os projetos ou programas que no estejam alinhados com as diretrizes da
organizao;
Informar o status dos projetos aprovados e rejeitados aos solicitantes e patrocinadores.
Sadas:
Planilha de Portflio de Projetos.
Guias de Referncia:
Guia de Categorizao de Projetos.

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3. Priorizar Projetos
Objetivo:
Priorizar os projetos de acordo com critrios pr-definidos, visando distinguir aqueles com o maior potencial de entrega de
valor para a organizao.

Entradas:
Planilha de Portflio de Projetos;
MGP-SISP - Planilha de Riscos.

Descrio das Atividades:

Detalhar o projeto, se necessrio;
Definir os critrios de priorizao ou valid-los, se existentes;
Levantar os riscos iniciais e document-los;
Identificar os seguintes itens:
O relacionamento do projeto com o planejamento estratgico;
A abrangncia dos resultados do projeto (sociedade, toda a organizao, apenas um departamento ou setor);
A urgncia do projeto;
O tempo estimado do projeto;
O conhecimento da equipe para desenvolver o projeto;
Os custos do projeto;
A disponibilidade oramentria;
Os fatores polticos que podero afetar o projeto.
Sadas:
Critrios de Priorizao;
Planilha de Portflio de Projetos, com os projetos priorizados ;
MGP-SISP - Planilha de Riscos.

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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE PROJETOS DO SISP

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4. Balancear Portflio
Objetivo:
Balancear o portflio, autorizando a execuo dos projetos j
selecionados e priorizados, observando o equilbrio entre as
necessidades da organizao e os recursos limitados.

Entradas:
Critrios de Priorizao;
Planilha de Portflio de Projetos;
MGP-SISP - Planilha de Riscos;
MGP-SISP - Anlise de Viabilidade do Projeto.

Descrio das Atividades:

Levantar a capacidade de realizao de projetos e programas, recursos humanos e
materiais disponveis para a realizao de projetos;
Avaliar o impacto das limitaes de capacidade no desempenho do portflio;
Determinar a continuidade, a incluso ou o cancelamento de um projeto ou
programa, assim como, reprioriz-los;
Avaliar as interdependncias entre os projetos;
Reunir-se com a alta administrao para decidir sobre o balanceamento dos
projetos:
Validar a Planilha de Portflio de Projetos, a qual j deve estar com os
critrios de priorizao aplicados;
Decidir sobre os projetos que sero desenvolvidos e aqueles que sero
suspensos ou cancelados, equilibrando os projetos entre:
-

projeto de longo prazo x curto prazo;

riscos associados x benefcios esperados;
projetos estratgicos x polticos;
reas de negcio atendidas;
quantidade de projetos alinhados ao planejamento estratgico
institucional x quantidade de projetos que no esto alinhados s
estratgias, mas que so necessrios para a organizao;

Esclarecer as dvidas da alta administrao;

Avaliar novas propostas de projetos e programas, confrontando-as com o
portflio atual;
Formalizar as decises tomadas e inform-las s partes interessadas.
Atualizar o portflio de projetos da organizao.

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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE PROJETOS DO SISP

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4. Balancear Portflio
Objetivo:
Balancear o portflio, autorizando a execuo dos projetos j
selecionados e priorizados, observando o equilbrio entre as
necessidades da organizao e os recursos limitados.

Sadas:
Planilha de Portflio de Projetos atualizada;
Relao de projetos suspensos, cancelados ou autorizados;
MGP-SISP - Ata de Reunio com as decises e suas respectivas justificativas.
Guias de Referncia:
Guia de Balanceamento de Projetos.

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5. Monitorar Portflio
Objetivo:
Monitorar e controlar as atividades necessrias para assegurar que
o gerenciamento de portflio de projetos de TI seja realizado, de
modo a atingir os objetivos e metas pr-definidos na organizao.

Entradas:
MGP-SISP - Planilha de Riscos;
MGP-SISP - Relatrio de Acompanhamento do Projeto.

Descrio das Atividades:

Consolidar o desempenho dos projetos;
Reavaliar os riscos dos projetos e o impacto no portflio de projetos;
Coletar informaes adicionais sobre os projetos, incluindo as dificuldades e entraves;
Avaliar a capacidade e o nvel de alocao dos recursos das reas da TI;
Elaborar ou validar os indicadores de portflio de projetos e programas;
Coletar e consolidar, periodicamente, os indicadores de projetos e programas tais como:
Quantidade de projetos em fila;
Quantidade de projetos em andamento;
Valor mdio dos projetos no portflio;
ndice de aderncia metodologia de gerenciamento de projetos.
Sadas:
Relatrio de Desempenho do Portflio.

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6. Gerir Portflio
Objetivo:
Realizar a gesto do portflio de projetos, garantindo que os recursos esto sendo investidos nos projetos mais importantes para
a organizao.

Entradas:
Planilha de Portflio de Projetos;
MGP-SISP - Relatrio de Acompanhamento do Projeto;
Relatrio de Desempenho do Portflio;
MGP-SISP - Planilha de Riscos.

Descrio das Atividades:

Realizar reunies de acompanhamento do portflio de projetos com o Comit de TI;
Apresentar resumo do portflio dos projetos consolidado, principalmente seus
indicadores de avaliao;
Avaliar o impacto de mudanas estratgicas no portflio de projetos;
Propor alteraes no portflio de projetos, baseado nas avaliaes dos projetos e
nas mudanas estratgicas;
Prover informaes e recomendaes aos patrocinadores de diferentes nveis hierrquicos;
Avaliar a necessidade de se executar o processo de priorizao e balanceamento
novamente;
Elaborar calendrio de acompanhamento de portflio;
Documentar as reunies, principalmente as alteraes aprovadas e as decises tomadas.
Sadas:
Planilha de Portflio de Projetos atualizada;
Calendrio de Acompanhamento de Portflio de Projetos;
MGP-SISP - Ata de Reunio;
Caso exista, apresentar painel de controle de projetos unificados.

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7. Gerenciar Mudanas Estratgica

Objetivo:
Acompanhar a evoluo das estratgias e identificar as mudanas
que causam impacto no portflio de projetos.

Entradas:
Instrumentos de planejamento:
Plano Plurianual (PPA);
Plano Estratgico Institucional (PEI);
Plano Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI);
Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI);
Plano Diretor de Tecnologia da Informao (PDTI).

Descrio das Atividades:

Identificar as mudanas estratgicas e document-las;
Avaliar o impacto dessas mudanas nos projetos do portflio;
Identificar se os projetos do portflio contribuem para a realizao das novas estratgias;
Acompanhar o progresso e os resultados das estratgias, por meio das suas metas
e indicadores;
Caso os projetos do portflio estejam impactando negativamente no alcance dos
resultados das estratgias, deve-se levar sugestes de alteraes no portflio para
a alta administrao.
Sadas:
Planilha de Portflio de Projetos atualizada.

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12. Relao dos artefatos

Este item descreve os artefatos sugeridos na Metodologia de Gerenciamento de Portflio
de Projetos do SISP.

Gerenciamento de Portflio de Projetos

Nome:
Lista de Projetos
Objetivo:
Registrar os projetos identificados na organizao.
Nome:
Planilha de Portflio de Projetos
Objetivo:
Documentar o portflio de projetos da organizao.
Nome:
Critrios de Priorizao
Objetivo:
Documentar os critrios de priorizao que sero utilizados na
classificao dos projetos do portflio.
Nome:
Relatrio de Desempenho de Portflio
Objetivo:
Reportar o desempenho da execuo e controle do portflio de
projetos.
Tabela 2: Artefatos do gerenciamento de portflio de projetos.

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PARTE III
Guias de
Referncia

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13. Guia de Categorizao de Projetos

Existem diversas maneiras de se classificar portflios de projetos. O importante agrup-los
de forma a representarem o negcio e os servios sob diversas perspectivas. A alta direo
da organizao precisa equilibrar seu portflio de projetos, conciliando riscos e retornos.
Algumas implementaes de gesto de portflio de projetos partem diretamente para a
tentativa de identificar e priorizar projetos para o portflio. A grande dificuldade desta
abordagem reside na falta de consenso sobre quais projetos agregam mais valor organizao, considerando o alinhamento destes projetos com as estratgias e objetivos definidos.
Uma boa estratgia para ajudar na classificao dos projetos categoriz-los baseando-se
no negcio ou servio prestado pela rea de abrangncia do portflio de projetos. Por esse
motivo, a existncia de instrumentos de planejamento, seja no mbito organizacional ou
de TI, favorecem na anlise, seleo e classificao dos projeto.
A principal funo da categorizao dos projetos agrup-los por caractersticas similares,
a fim de facilitar a comparao entre eles e o balanceamento.
Seguem, abaixo, algumas sugestes de categorizao de projetos de TI.
1. Projetos Obrigatrios: projetos que no possuem alternativas sua execuo. Esse foi
o caso, por exemplo, das aplicaes que tinham problemas relacionados ao bug do
milnio, j que as empresas eram obrigadas a modificar seus sistemas de informao
para evitar srios problemas futuros. Alteraes legais podem ter o mesmo efeito.
2. Projetos de Infraestrutura: nesse tipo de projeto, os benefcios imediatos so pouco significativos, mas criam novas e importantes oportunidades. Alguns exemplos
dessa categoria so a implantao de um novo banco de dados corporativo, uma
rede local, intranets ou uma nova estrutura organizacional.
3. Projetos Incrementais: projetos que envolvem tecnologia ou processo de negcio
bem conhecidos, cujos impactos so facilmente previstos. Trazem ganhos incrementais em eficincia e/ou eficcia. Como exemplo, podemos citar o projeto de
melhorias pontuais de um sistema corporativo, cuja necessidade foi gerada devido
a ajustes promovidos no processo de negcio.
4. Projetos Exploratrios: projetos que envolvem novas tecnologias em relao ao conhecimento apropriado pela organizao, novas estratgias de negcio ou novas estruturas ou processos organizacionais. So projetos de grande incerteza intrnseca.
Contudo, se bem sucedidos, podem trazer grandes ganhos de eficincia ou eficcia para a organizao. Um exemplo desse tipo de projeto a migrao de sistema
operacional ou ainda o desenvolvimento de aplicativos para dispositivos mveis.
Considerando que o rol apresentado exemplificativo, outros exemplos de denominaes
para categorias de projetos podem ser:
Expanso de Servio;
Melhoria de Servio;
Mandatrios ou Regulatrios;
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Novos Produtos;
Internos;
Reduo de Custos.

14. Guia de Balanceamento de Projetos

Depois de classificar os projetos baseados nos critrios definidos preciso definir quais
sero executados e quais aguardaro na fila para execuo.
O balanceamento do portflio um processo de organizao dos trabalhos priorizados em
categorias estabelecidas e, tambm, de ajustamento para obter um equilbrio entre a necessidade de desenvolver os projetos e as limitaes dos recursos.
Na medida em que os projetos priorizados so aprovados, de acordo com o balanceamento dos
projetos, inicia-se, oficialmente, o projeto, por meio da assinatura do Termo de Abertura de Projeto (TAP), e o seu desenvolvimento de acordo com a metodologia de gerenciamento de projetos.
As mudanas nos objetivos e metas de negcio podero requerer a repriorizao dos projetos, incluindo, assim, a necessidade de um novo balanceamento.
O balanceamento do portflio de projetos deve ocorrer em reunio com a alta direo da
organizao, quando ser dado o encaminhamento para os projetos na fila e no portflio,
por meio da reviso das prioridades (Planilha de Portflio de Projetos). Dever ser levada
em considerao a disponibilidade de oramento, os riscos de cada projeto, a capacidade
de realizao da equipe, entre outros.
O portflio dever ser balanceado para maximizar a relao entre o que precisa ser realizado e a capacidade de execuo. A ltima etapa do processo a obteno da autorizao
final da proposta de portflio.
Caso novos trabalhos ou projetos sejam adicionados no portflio, poder ser necessria a
remoo de trabalhos ou projetos que haviam sido previamente autorizados.
Outra atividade importante para o balanceamento do portflio o planejamento contnuo
e o reequilbrio dos projetos, baseados nas mudanas das necessidades do negcio, contemplando a incluso e a excluso de projetos.
As decises e as respectivas justificativas sobre o balanceamento de projetos devem ser
documentadas pelo gerente de portflio de projetos e aprovadas pelo Comit de TI.
Por exemplo, o rgo poder distribuir o oramento financeiro para os projetos priorizados
da seguinte maneira:
20% para os projetos urgentes;
40% para os projetos que esto no PEI Plano Estratgico Institucional;
40% para os projetos que esto no PDTI Plano Diretor de Tecnologia da Informao.
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PARTE IV
Artefatos

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PARTE V
Glossrio e Siglas

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GLOSSRIO
Nome

Descrio

Alinhamento Estratgico

a ao de orientao ou ligao entre o planejamento estratgico de negcio e o planejamento

estratgico de tecnologia da informao, ou projetos correspondentes, considerando a proximidade direta de contribuio e sinergia entre eles.

Balanceamento de Projetos

um processo de organizao dos projetos priorizados em categorias estabelecidas e, tambm, de ajuste para obter um equilbrio entre a necessidade de
desenvolver os projetos e as limitaes dos recursos,
dentro do perfil de risco desejado pela organizao.

Gerenciamento de Projetos

a aplicao de conhecimentos, habilidades e

tcnicas s atividades de um projeto, a fim de
atingir seus objetivos.

Gerente de Projetos

Pessoa, designada pela organizao, responsvel

pelo gerenciamento do projeto para atingir os
objetivos definidos.

Partes Interessadas

Pessoas e organizaes, tais como: pblico, clientes, patrocinadores e organizaes executoras,

que estejam ativamente envolvidas no projeto
ou cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto, ou que exeram influncia sobre o
projeto e suas entregas.

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Nome

MGPP-SISP

Descrio

PMBOK

Guia publicado pelo Project Management Institute

(PMI), contendo um conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos, incluindo prticas
tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas.
Descreve habilidades, ferramentas e tcnicas utilizadas para o gerenciamento de projetos.

Priorizao de Projetos

a ao de classificar e selecionar projetos de

acordo com critrios especficos, que podem estar relacionados proximidade com as estratgias da organizao, aos riscos envolvidos, aos
benefcios gerados, etc.

Processos

Um processo um conjunto de aes e atividades inter-relacionadas, que so executadas para

alcanar um produto, resultado ou servio pr-definido. Cada processo caracterizado por suas
entradas, as ferramentas e as tcnicas que podem
ser aplicadas e as sadas resultantes.

Programa

Um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obteno de

benefcios e controle, que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.

Risco

Um evento ou condio incerta que, se ocorrer,

provocar um efeito positivo ou negativo.
Tabela 3: Glossrio

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MGPP-SISP

SIGLAS
Sigla
EGTI
IN

Descrio
Estratgia de Geral de Tecnologia da Informao.
Instruo Normativa.

MGP-SISP

Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP.

MGPP-SISP

Metodologia de Gerenciamento de Portflio de Projetos do SISP.

MP
PDTI
PEI

Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto.

Plano Diretor de Tecnologia da Informao.
Plano Estratgico Institucional.

PMBOK

Project Management Body of Knowledge, Guia de conhecimentos em gerenciamento de projetos.

PMI

Project Management Institute, Instituto de Gerenciamento de Projetos.

PPA

Plano Plurianual.

SISP

Sistema de Administrao de Recursos de Tecnologia da Informao.

SLTI

Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao.

TI
TIC

Tecnologia da Informao.
Tecnologia da Informao e Comunicao.
Tabela 4: Siglas

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MGPP-SISP

Lista de Figuras
Figura 1: Relacionamento entre Gesto dos Processos, Projetos e Portflio de Projetos
Figura 2: Relao entre projetos, programa e portflio
Figura 3: Relaes entre as atividades de gesto
Figura 4: Processos da MGPP-SISP
Figura 5: Processos da MGPP-SISP com artefatos

Lista de Tabelas
Tabela 1: Papis e responsabilidades
Tabela 2: Artefatos do gerenciamento de portflio de projetos
Tabela 3: Glossrio
Tabela 4: Siglas

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15. Referncias bibliogrficas

BIZAGI PROCESS MODELER Software utilizado no desenvolvimento dos fluxos. Disponvel
em: <http://www.bizagi.com/index.php?option=com_content&view=article&id=112&Item
id=122>Acesso em 07/07/2011.
PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Pratice Standard for Work Breakdown Structures
Second Edition, 2006.
PMI, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK), Quarta edio, 2008.
SECRETARIA DE GESTO - Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SEGES/MP).
Guia Referencial para Medio de Desempenho e Manual para Construo de Indicadores
Disponvel em: <http://www.gespublica.gov.br>. Acesso em 05 mar 2013.
SECRETARIA DE LOGSTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAO Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto (SLTI/MP). Estratgia Geral de Tecnologia da Informao (EGTI). Verso
2013-2015. Disponvel em: <http://www.sisp.gov.br/egti/wiki/download/file/EGTI_20132015_v1_1.pdf>. Acesso em: 05 mar. 2013.
SECRETARIA DE LOGSTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAO Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto (SLTI/MP). E-PING: Padres de Interoperabilidade de Governo Eletrnico.
Verso 2011. Disponvel em: <http://www.governoeletronico.gov.br/acoes-e-projetos/e-ping-padroes-de-interoperabilidade/versoes-do-documento-da-e-ping>. Acesso em : 10 jun. 2011.
SECRETARIA DE LOGSTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAO Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SLTI/MP). Guia de Boas Prticas em Contratao de Solues de
Tecnologia da Informao. Verso 1.0. Disponvel em: <http://www.governoeletronico.gov.
br/sisp-conteudo/nucleo-de-contratacoes-de-ti/modelo-de-contratacoes-normativos-e -documentos-de-referencia/guia-de-boas-praticas-em-contratacao-de-solucoes-de-ti>.
Acesso em : 18 jul. 2011.
SECRETARIA DE LOGSTICA E TECNOLOGIA DA INFORMAO Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (SLTI/MP). Instruo normativa n 4, de 12 de novembro de 2010. Dispe
sobre o processo de contratao de Solues de Tecnologia da Informao pelos rgos integrantes do Sistema de Administrao dos Recursos de Informao e Informtica (SISP) do Poder
Executivo Federal. 2010c. Disponvel em: <http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/instrucao-normativa-no-04-de-12-denovembro-de-2010>. Acesso em: 26 fev. 2011.
BRASIL. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do SISP. Braslia: Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao,
2011b. Disponvel em: <http://www.sisp.gov.br/mgpsisp/wiki/download/file/MGP-SISP_
Versao_1.0.pdf>. Acesso em: 5 mar. 2013.
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METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PORTFLIO DE PROJETOS DO SISP

MGPP-SISP

BRASIL. Guia de Comit de Tecnologia da Informao do SISP. Braslia: Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao, 2013b.
Disponvel em: <http://www.sisp.gov.br/guiacomiteti/wiki/download/file/GuiaComiteTI>.
Acesso em: 05 mar. 2013.
BRASIL. Guia de Elaborao de Plano Diretor de Tecnologia da Informao do SISP. Braslia:
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Logstica e Tecnologia da
Informao, 2012b. Disponvel em: <http://www.sisp.gov.br/guiapdti/wiki/download/file/
Guia_de_Elabora%c3%a7%c3%a3o_de_PDTI_v1.0_-_versao_digital_com_capa.pdf>. Acesso em: 04 mar. 2013.

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MGPP-SISP

Secretaria de
Logstica e Tecnologia
da Informao

Ministrio do
Planejamento