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Administracao Geral - Aulas 03 04 e 05 - Tribunais 3 em 1 - Prof Bete Moreira
Administracao Geral - Aulas 03 04 e 05 - Tribunais 3 em 1 - Prof Bete Moreira
NOES DE ADMINISTRAO
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SUMRIO Continuao.
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6.
7.
8.
9.
Motivao.
Liderana.
Gesto de Desempenho.
Qualidade no Atendimento ao Pblico.
Noes de Organizao e Mtodos.
5. MOTIVAO
o que d origem a um comportamento especfico e pode ser gerado por estmulos internos e
externos;
orientada para um objetivo que nasce de um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia.
Ciclo Motivacional:
C= f (P,M)
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Teoria X
Teoria Y
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TESTES
79. (FCC / DNOCS / 2010). Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social, elaborou a
teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do passado,
ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto
afirmar que:
(A) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios.
(B) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um
ambiente psicolgico adequado.
(C) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.
(D) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas
habilidades pessoais e demanda de tarefa.
(E) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo.
80. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). Na gesto contempornea, uma poltica de
motivao dos funcionrios deve:
(A) proporcionar poucos desafios na vida e no trabalho, reduzindo assim as emoes fortes.
(B) compreender e tolerar os erros, priorizando o bem-estar de todos na sociedade e na organizao.
(C) garantir estabilidade e segurana no trabalho, por meio de programas de benefcios pessoais e
principalmente corporativos.
(D) levar em considerao a existncia das diferenas individuais e culturais dentro da organizao.
(E) controlar e punir os comportamentos individualistas e a transgresso de normas e expectativas da
organizao.
6. LIDERANA
A liderana fruto de habilidades e conhecimentos e depende das condies organizacionais.
O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento, comunicao, cooperao,
negociao, iniciativa e responsabilidade.
A liderana visa a desenvolver indivduos, buscando o melhor desempenho de cada um.
a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas.
Na viso contempornea no se admite que a liderana seja fruto de qualidades especiais inatas.
6.1. Liderana: papis gerenciais.
Interpessoal:
Smbolo: representar simbolicamente, atuando como referncia;
Lder: dirigir as atividades (persuaso, orientao, motivao);
Elemento de ligao: fazer redes de contatos, alianas.
Informacional:
Monitor: obter informaes sobre organizao;
Disseminador: partilhar informaes;
Porta-voz: transmitir para fora as estratgias, polticas.
Decisorial:
Empreendedor: identificar oportunidades;
Administrador de recursos: alocar recursos;
Negociador: representar grupo/organizao nas negociaes.
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6.2. Liderana: habilidades gerenciais.
Nvel
Habilidade
Alta administrao
(Diretoria)
Conceituais
Intermedirio
(Gerncia)
Humanas
Administrao operacional
(Superviso)
Tcnicas
Descrio
Analisar e interpretar situaes
abstratas e complexas e
compreender como as partes
influenciam o todo. So distintivas.
Habilidade para se relacionar e se
comunicar com outras pessoas e
grupos,
entendendo-as,
motivando-as e liderando-as.
Capacidade de usar ferramentas,
procedimentos,
tcnicas
e
conhecimentos especializados
rea de atuao.
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6.4.3. c) Teoria da Liderana em Passos Gradativos de House.
Liderana diretiva: para tarefas ambguas e estressantes, explica o que e como o subordinado vai fazer;
Liderana apoiadora: foca as necessidades do subordinado e promove um clima de trabalho amigvel,
para ambientes com tarefas estruturadas;
Liderana orientada para resultados: enfatiza a definio de objetivos claros e desafiadores, indicada
para ambientes com tarefas estruturadas de maneira ambgua;
Liderana participativa: consulta os subordinados para tomar decises, indicado para funcionrios com
centro de controle interno (capacidade percebida e experincia considervel).
6.4.3. d) Concepo de Reddin: a teoria 3D.
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6.4.3. e) Curva da Maturidade de Hersey e Blanchard.
TESTES
134. (FCC / TCE/PR / 2012) De acordo com um estudo amplamente referenciado, de Henry Mintzberg,
os gerentes cumprem trs papis principais: interpessoais, informacionais e decisrios, descrevendo
e discutindo sobre os papis gerenciais. Ser responsvel pela motivao e atuao dos funcionrios,
responsvel pela assessoria, treinamento e deveres associados funo:
a) do chefe.
b) de ligao.
c) do empreendedor.
d) do negociador.
e) do lder.
83. (FCC / TRF- 4 / 2010). O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do
seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o
orientado tarefa, denominado de Liderana:
a. Participativa.
b. Diretiva.
c. de Apoio.
d. Situacional.
e. de Resultados.
84. (FCC / DNOCS / 2010). Robert L. Katz define que, medida que se sobe na hierarquia
organizacional, torna-se mais necessria a habilidade conceitual. A respeito de habilidade conceitual,
correto afirmar que:
(A) se relaciona com conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas.
(B) envolve a capacidade de compreender e lidar com estratgias, raciocnio abstrato, entendimento do
contexto e criatividade.
(C) abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes.
(D) envolve a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos e de ser tolerante a tenses.
(E) implica desenvolvimento de habilidades de comunicaes e construo de redes informais.
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7. GESTO DE DESEMPENHO
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Vantagens:
Fcil entendimento e aplicao simples;
Viso integrada, resumida e comparativa;
Desvantagens:
No permite flexibilizao;
Pode levar ao halo effect ou Esteriotipao;
Tende a rotinizar e bitolar os resultados;
Necessidade de procedimentos matemticos;
Tende a apresentar resultados exigentes para todos;
Efeito de Tendncia Central.
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7.6.2. Avaliao por Escolha Forada.
Vantagens:
Resultados menos subjetivos, mais confiveis, pois elimina o efeito de generalizao (halo effect);
Aplicao simples, no exige preparo dos avaliadores.
Desvantagens:
Elaborao e montagem complexas exige planejamento;
Comparativo, apresenta resultados globais, discrimina avaliados bons, mdios e fracos, sem
aprofundamento;
Carece de informaes de necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento;
Deixa o avaliador sem saber o resultado geral da avaliao
7.6.3.. Avaliao por Pesquisa de Campo.
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Etapas:
Vantagens:
Desvantagens:
Custo elevado e morosidade no processamento.
7.6.4. Avaliao por Incidentes Crticos.
Vantagens:
til para dar feedback aos colaboradores sobre o seu desempenho;
Reduz o vis derivado da influncia dos comportamentos mais recentes.
Desvantagens:
Grande disciplina dos avaliadores em razo de anotaes permanentes;
Tem que ser utilizado em conjunto com outro mtodo.
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7.6.5. Mtodo de Comparao aos Pares.
Vantagens:
Simplicidade de aplicao, de utilizao em termos de apreciao de mrito e de tratamento dos resultados.
Desvantagens:
Efeito de halo;
Influncia dos comportamentos mais recentes dos avaliados nos avaliadores;
O mtodo pouco eficiente e deve ser usado apenas quando os avaliadores no tm condies de usar
mtodos mais apurados de avaliao.
7.6.6. Avaliao por Listas de Verificao.
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7.6.7. Mtodo de Frases Descritivas.
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7.6.9. Distribuio Forada.
Os colaboradores so classificados ao longo de uma escala, sendo-lhes atribuda uma percentagem de
acordo com o seu nvel de performance.
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Problemas derivados dos comportamentos mais recentes.
7.6.13. Mtodo Moderno: Avaliao APPO.
TESTES
198. (FCC / TRT 11 / 2012) Tratando-se de avaliao de desempenho, considere:
I. No mtodo 360 graus, o trabalhador avaliado por, praticamente, todos os elementos que tenham
contato com ele: subordinados, superiores, pares e demais colaboradores da organizao.
II. No mtodo de incidentes crticos, o avaliador concentra- se em determinar os grandes pontos fortes
e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar
especificamente traos de personalidade.
III. Efeito Halo a tendncia que um avaliador imprime ao processo de avaliao quando se deixa
levar por alguma caracterstica do avaliado que o marcou de forma to significativa e que lhe impede
de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza.
IV. Identificam-se trs campos influentes para a obteno de resultados positivos: o querer e o saber,
que possui a varivel volitiva; as metas, que possuem a varivel teleolgica; e as possibilidades, que
possuem a varivel de infraestrutura.
correto o que consta em:
a) I e II, apenas.
b) I, II e III, apenas.
c) II, III e IV, apenas.
d) III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
25. (FCC / METR-SP / 2010). O mtodo de avaliao de desempenho desenvolvido a partir da
comparao peridica entre as metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente
alcanados durante um dado perodo de tempo denominado:
a) anlise forada.
b) distribuio forada.
c) avaliao por resultados.
d) incidentes crticos.
e) avaliao de contribuio.
26. (FCC / METR-SP / 2010). O mtodo de escala grfica, apesar de reduzir as tendncias do
avaliador em relao aos demais mtodos, ainda sujeito a elas (as tendncias), devido ao seu grau
de subjetividade. Quando alguns superiores tendem a ser bonzinhos ao avaliar o desempenho dos
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empregados, ou quando usam de alto perfeccionismo, esto apresentando uma propenso
denominada
a. complacncia e rigor.
b. efeito de halo.
c. tendncia central.
d. preconceito pessoal.
e. efeito recentidade.
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e) Recepo do problema: habilidade e aptido de recepcionar e procurar resolver os problemas dos
clientes.
Um bom atendimento pressupe um conjunto de princpios permeados por aspectos tcnicos (habilidades),
estticos, morais e ticos.
f) Postura das atendentes: atitude corts, educada, ter boa apresentao, discrio, e com ateno em
relao ao cliente (diminuir os erros), atentando para:
Atender ao cliente com qualidade significa satisfaz-lo, acrescentando benefcios que podem gerar
vantagem competitiva num ambiente global. Isso inclui:
Disponibilizar canais de comunicao e comprometer a empresa com esse servio;
Dar autonomia aos atendentes e informaes para resoluo dos problemas;
Treinar os atendentes;
Foco no cidado;
Criao de canais de comunicao e aproximao com o cidado como Ouvidorias para crticas,
reclamaes, denncias, elogios e sugestes;
Centrais de atendimento ao cidado com prestao de servios em um nico local;
Programa de Qualidade no Servio Pblico Gespblica e a Carta de Servios ao Cidado;
Aumento da eficincia no atendimento com reduo de custos, maior produtividade, atravs da
modernizao da mquina pblica.
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Smbolos.
9.2. Manuais.
Manual todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funes, atividades, polticas, objetivos,
instrues e orientaes que devem ser obedecidos e cumpridos pelos executivos e funcionrios da empresa.
Estabelece a forma como os procedimentos e rotinas devem ser executados, quer seja individualmente,
quer seja em conjunto.
Representa um instrumento efetivo de consulta, orientao, treinamento, restrio para improvisao.
Desvantagens:
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