AS BASES HISTRICAS DA GESTO DA

QUALIDADE: A ABORDAGEM CLSSICA

DA ADMINISTRAO E SEU IMPACTO
NA MODERNA GESTO DA QUALIDADE

Edson Pacheco Paladini

v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998

Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas

Universidade Federal de Santa Catarina
CP 476 88040-970 Florianpolis SC
email: paladini@iaccess.com.br

Resumo
Este artigo mostra como a Gesto da Qualidade, tal qual conhecemos hoje, embasou seu
desenvolvimento em escolas fundamentais da Administrao. Em particular, enfoca-se aqui a Escola
Clssica, suas identidades e confrontos com a Gesto da Qualidade e seus reflexos nas suas
principais ferramentas. Esta anlise permite entender o verdadeiro alcance de conceitos e estratgias
da Gesto da Qualidade, garantindo assim sua correta aplicao.
Palavras-chave: gesto da qualidade; abordagem clssica da administrao; influncias e reflexos.

1. Introduo

ste artigo parte do pressuposto bsico que a

prtica dos ltimos 10 anos tem se
encarregado de ensinar a quem atua na rea de
Gesto da Qualidade. Esta hiptese de
formulao simples e envolve uma questo
fundamental: por que fracassam os programas da
qualidade quando implementados em organizaes industriais e de servios?

A observao prtica mostra que so muitas

as causas que conduzem ao insucesso de
programas da qualidade nas organizaes. E
evidencia, tambm, que a maioria delas est
associada ao desconhecimento, em graus
variados de intensidade e alcance, dos conceitos
que embasam a qualidade ou das idias e
noes que fundamentam as ferramentas e as
estratgias mais comuns do processo gerencial
da qualidade.

GESTO & PRODUO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998

Esta restrio mais visvel em agentes de

deciso sobretudo, aqueles com funes de
gerncia. E tambm mais crtica nestas reas,
responsveis pelo planejamento ttico das
organizaes, que significa, em ltima anlise, o
gerenciamento do dia-a-dia da empresa.
Neste contexto, uma constatao prtica tem
sido feita. Em geral, estes profissionais conhecem, por sua formao bsica, os modelos clssicos da Administrao. Mas no os associam
aos processos gerenciais em que se envolvem.
Tendo em vista esta hiptese e esta constatao, desenvolveu-se a seguinte estratgia para
tentar minimizar a causa bsica apontada para o
fracasso dos programas da qualidade: utilizar
escolas clssicas da administrao como fonte e
referncia histrica para a moderna gesto da
qualidade (por moderna, aqui, entende-se a
forma como a gesto da qualidade entendida
hoje, certamente de modo muito diferente em
relao dcada de 60). Por partir de conhecimentos de domnio pblico, este processo
facilita um melhor entendimento dos conceitos
que sustentam a gesto da qualidade, podendo-se
garantir, com isto, aplicao mais adequada de
suas ferramentas e estratgias.
A idia de associar a gesto da Qualidade
com escolas clssicas da administrao no
nova nem indita. No Brasil, autores como GIL
(1992); CERQUEIRA NETO (1995) ou CARAVANTES et al. (1997) j mostram claramente
que esta relao existe, at por imposio natural
do desenvolvimento gerencial. Textos clssicos
de Engenharia de Produo no Brasil, como
FLEURY (1989) e FLEURY & FLEURY
(1995) tambm mostram evidncias na mesma
direo. O presente trabalho pretende apenas
contribuir para uma anlise mais abrangente da
questo, oferecendo novos ngulos de anlise.
Este estudo envolveu vrias escolas da Histria da Administrao. Neste artigo, somente o
impacto da abordagem clssica sobre a gesto da
qualidade ser discutido.
extremamente importante observar que,
para garantir fidelidade aos textos clssicos, o
artigo utilizou como referncia alguns textos

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didticos bem conhecidos. Solicita-se que esta

restrio, propositadamente assumida por razes
de fidelidade a posies originais dos autores,
seja considerada.
O artigo enfatiza as prticas organizacionais.
Por isso, utilizou-se autores que investem na resenha
destas estratgias no mbito das escolas estudadas.
De certa forma, a Abordagem Clssica da
Administrao surgiu como uma tentativa de
organizar as empresas que, a partir exatamente
da Revoluo Industrial, vinham crescendo desordenadamente. A idia original era conferir uma
abordagem cientfica administrao, at ento
emprica e improvisada. Havia, tambm, neste
perodo, preocupao com eficincia e produtividade, considerando-se, sobretudo, a racionalizao dos recursos da empresa. Supunha-se que
estes seriam objetivos que se poderia alcanar
como decorrncia da melhor organizao.
Compem a Abordagem Clssica da Administrao duas grandes correntes: a Administrao Cientfica (Taylor) e o enfoque anatmico
(Fayol). Alm destas correntes, h outros trabalhos relacionados a esta abordagem, que apresentam contribuies relevantes para a formulao do modelo de gesto para a organizao como
um todo, que foi estruturada nesta abordagem.
Mas, para efeito de seleo de referenciais, esta
postura tem sua razo de ser, j que a meta
encontrar identidades e confrontos entre a gesto
da qualidade e posturas clssicas das teorias da
administrao.
Neste texto, define-se Gesto da Qualidade
como sendo o conjunto de estratgias que, organizadamente desenvolvidas, visam produzir
qualidade em processos, produtos e servios.
2. A Gesto da Qualidade e a Administrao
Cientfica

Movimento de Administrao Cientfica

utiliza-se de algumas noes bsicas que
sustentam os mecanismos de gesto. Pode-se
identificar alguns conjuntos de referenciais que a
Administrao Cientfica formulou e utilizou
para fundamentar suas propostas.

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Paladini As Bases Histricas da Gesto da Qualidade

O primeiro destes conjuntos, e talvez o mais

conhecido, parte da idia de que o homem um
ser essencialmente racional. Quando se defronta
com uma deciso a tomar, o homem tende a
conhecer todas as possibilidades de ao
disponveis e as conseqncias que cada uma
delas gera. Desta forma, o decisor pode
selecionar a melhor alternativa, conseguindo os
melhores resultados de sua deciso.
A Administrao Cientfica considera cada
deciso como motivada por elementos econmicos. Todos os benefcios, diretamente ou
indiretamente, sempre acabam redundando em
lucros. Neste sentido, os valores do homem
sempre tm base econmica.
Como se percebe, a Administrao Cientfica
traa um modelo muito elementar do homem e,
por extenso, da natureza humana. Com esta
simplificao, esta escola procedeu rpida
edificao de uma teoria da administrao. De
fato, se os objetivos do ser humano esto j
definidos, e, ao mesmo tempo, convergem
sempre para uma mesma direo, qualquer ao
que v ao encontro delas est com seu sucesso
garantido.
Interessante notar que, apesar de simplista, a
proposta de Taylor tem larga aceitao at
nossos dias.
Um segundo conjunto de referenciais importantes pelo qual se guia a Administrao
Cientfica refere-se ao processo de desenvolvimento do trabalho. A idia aqui tambm
simples: em qualquer situao, existe uma nica
maneira certa de executar qualquer operao. Se
esta maneira for descoberta e implantada, estar
garantida a mxima eficincia do trabalho.
Taylor, expoente mximo desta abordagem,
admitia a execuo de vrias experincias para
definir a forma mais racional de desenvolver
determinada atividade. Relata-se, por exemplo,
um experimento envolvendo vrios movimentos,
sendo a durao de cada um medida com
preciso, at que se encontre a maneira mais
rpida de executar a tarefa (MOTTA, 1989).
Este raciocnio, igualmente simplificado,
reduz o processo de gesto a um conjunto de

decises referentes otimizao do processo

produtivo, quase fazendo com que a funo
nica do administrador seja selecionar a maneira
certa de executar cada atividade (segundo
Taylor, esta maneira nica). A idia de que
existe um padro para cada operao e, portanto,
uma nica maneira correta de execut-la,
pressupe a identificao de algum que a
execute. Nasce a idia de que existem pessoas
ideais para cada tipo de atividade. Seria, no caso,
o operador-padro, que deve ser considerado
como base para o estudo do desempenho de
todos os demais operadores.
Uma vez fixados os padres de produo, o
passo seguinte visa garantir seu alcance. A Escola Clssica sugeria, para tanto, a seleo, o treinamento, o controle por superviso e o estabelecimento de um sistema de incentivos (MOTTA,
1989). Pela seleo, determinavam-se aqueles
que eram hbeis o suficiente para desempenhar
certas funes; a eles seriam conferidos treinamento para que fossem realizadas operaes
simples, uma vez que havia padronizao do
trabalho. O controle no inclua procedimentos
que conferissem resultados, mas procurava
supervisionar o processo como um todo.
O terceiro conjunto de referenciais envolvia o
prprio papel da administrao. Segundo esta
abordagem, o principal objetivo da administrao seria assegurar o mximo de prosperidade ao
dono da empresa, e, ao mesmo tempo, o mximo
de vantagens materiais ao operrio. Tentava-se
criar, portanto, perfeita identidade de interesses
de empregados e patres.
interessante notar, nos princpios de Taylor,
como funcionam as relaes entre a empresa e
seus empregados (CHIAVENATTO, 1986): (1)
atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada
possvel, conforme suas aptides pessoais
(seleo cientfica do trabalhador); (2) exigir de
cada trabalhador uma produo sempre igual ou
maior ao padro estabelecido (tempo padro) e
(3) conferir remunerao em relao a cada
unidade produzida. A remunerao ser maior
para aqueles que alcanarem e superarem o
padro estabelecido.

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A Administrao Cientfica iniciou a anlise

do trabalho e, em particular, o estudo dos tempos
e movimentos. Neste contexto, procurou-se
detalhar o trabalho para otimiz-lo a partir de
cada movimento elementar. Sempre com a meta
de obter o maior rendimento, com o mesmo
custo e esforo.
A proposta de Taylor era interessante na
medida em que buscava uma identidade entre
interesses de operrios e patres. Para os
primeiros, prometia-se vantagens financeiras sob
forma de salrios e benefcios; para os segundos,
vantagens sob forma de reduo de custos e
aumento da produtividade.
CHIAVENATTO (1986) enumera vrias
vantagens do controle dos tempos e movimentos.
Este controle elimina movimentos inteis,
substituindo-os por outros, mais eficazes; torna
mais eficaz e racional a seleo e treinamento do
pessoal; possui uma base segura para melhorar a
eficincia do trabalho e, conseqentemente, o
rendimento da produo; distribui uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta
ou excesso de atividade; apresenta uma base
uniforme para a fixao de salrios eqitativos e
para que sejam concedidos prmios por aumento
de produo; e permite o clculo mais preciso do
custo unitrio e do custo global dos produtos.
Taylor buscava substituir a ao improvisada
pela ao cientfica. Isto era visvel na seleo e
formao de operrios, na tentativa de gerar um
modo tcnico de desenvolver o trabalho; nos
mecanismos bsicos de diviso do trabalho e das
responsabilidades. Neste contexto, a Administrao Cientfica formulou princpios gerais para
definir o papel do gerente. Fundamentalmente,
estes eram os princpios:
1. Ao sobre o processo: as atividades devem
ser controladas sempre em regime de confronto com padres. Espera-se da gerncia
cooperao para o sucesso do esforo de
atingir e superar tais padres;
2. Ao sobre os recursos: associar, a cada
recurso, a ao que lhe compete, garantindo
perfeita disciplina e capacidade de controle
sobre tais recursos. Selecionar, cientificamen-

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te, o recurso melhor adaptado a cada tarefa e

garantir sua melhor execuo. No caso dos
recursos humanos, oferecer a cada operador
instrues tcnicas sobre sua atividade (trein-los adequadamente);
3. Ao com base tcnica: evitar procedimentos
baseados em critrios que sejam especficos a
certos recursos, ou confiados improvisadamente a eles, buscando aes tcnicas, baseadas em procedimentos cientficos.
Outros princpios operacionais da Administrao Cientfica so os seguintes: analisar cada
atividade antes de fixar seu padro de operao;
eliminar ou reduzir movimentos inteis, alm de
aperfeioar e racionalizar os movimentos teis; e
dividir as atividades em duas fases: preparo e
desenvolvimento. A cada fase, conferir caractersticas precisas e delimitadas; estabelecer
prmios e incentivos a serem conseguidos
quando se atingirem determinados alvos e
prmios e incentivos maiores, para quando os
padres forem ultrapassados; dividir com todos
os bons resultados (empresa, trabalhadores e
consumidores); facilitar o uso dos recursos, por
exemplo, classificando equipamentos, processos,
informaes ou materiais a serem utilizados ou
produzidos.
Taylor tinha uma viso muito simplificada e
imediatista do processo produtivo mas, ao
mesmo tempo, prtica e objetiva. Isto fica
evidente quando ele enuncia seus elementos de
aplicao da Administrao Cientfica, que
envolvem aspectos como a utilizao da rgua
de clculo e instrumentos semelhantes para
economizar tempo; o emprego de fichas com
instrues de servio; esquemas prticos para a
classificao tanto dos produtos acabados quanto
do material envolvido na fabricao, etc.
Na maioria dos casos, entretanto, nota-se a
preocupao permanente de Taylor com o
componente econmico dos sistemas produtivos.
Esta nfase est presente em elementos como
prmios e benefcios financeiros associados
correta execuo das atividades; a gratificao
diferenciada por atividade e responsabilidade;
sistema de delineamento da rotina de trabalho

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Paladini As Bases Histricas da Gesto da Qualidade

voltado para a minimizao de custos e at

mesmo mecanismos de clculo de custo. Esta
viso est presente em estudos de tempos e
movimentos (prioridade permanente minimizao de custos; procedimentos de superviso
funcional voltados para a eficincia mxima do
processo; padronizao de ferramentas e
dispositivos de fabricao.
Os princpios que Taylor adotou para conciliar os interesses entre empregadores e empregados originaram muitos problemas. Atualmente,
h quem afirme que estes princpios foram a
causa de distores na aplicao dos dispositivos
gerenciais de Taylor. A suposio de que o
operrio se move apenas incentivado por
benefcios materiais, porm, continua como o
maior equvoco da teoria.
Estas idias geraram importantes reflexos na
rea de gesto da qualidade, como se ver a
seguir.
REFLEXOS NA GESTO DA QUALIDADE
CONFRONTOS:
O modelo bsico de Gesto da Qualidade
hoje em uso tende a rejeitar a viso simplificada do homem que a Administrao Cientfica prope. A idia do incentivo bsico (por
exemplo, financeiro) est, entretanto, consolidada como mecanismo de motivao. H
duas caractersticas fundamentais associadas
a este mecanismo, que devem ser consideradas: (1) os reflexos deste tipo de incentivo
so imediatos, visveis e envolvem pronta
resposta, a curto prazo, porm, (2) tratam-se
de resultados pouco consistentes, que trazem
contribuio restrita e limitada para a organizao;
A noo de homem econmico pode ser
prejudicial em muitos casos Gesto da
Qualidade. Considere-se, por exemplo, que a
idia do homem econmico foi melhor utilizada pelos economistas do que pelos administradores (A Lei de Oferta e Procura, por
exemplo, se baseia na figura do homem
econmico (MOTTA, 1989)). Justifica-se

esta situao pela natureza dos problemas que

interessam ao economista. De fato, trabalhando apenas com o componente econmico, os economistas investem em valores de
ordem econmica e os consideram mais
relevantes que os demais. A viso administrativa mais ampla do que a econmica e
utiliza uma escala de valores muito mais
abrangente (Note-se: historicamente, a comear por Adam Smith, a abordagem econmica
sempre procurou traar anlises amplas do
processo produtivo, envolvendo inclusive a
administrao. Isto parece ser um esforo
para reduzir a limitao da viso econmica
como nica possvel na retribuio do trabalho, por exemplo). Alm disso, tratam com
problemas que, com freqncia, envolvem
carter que no de natureza econmica
(pelo menos, expresso de forma direta). Se os
responsveis pela Gesto da Qualidade
tratarem seus subordinados tendo em vista
apenas este componente, tero uma viso
distorcida da realidade em que esto inseridos
e podero tomar decises francamente danosas para a organizao.
Dificilmente a idia de Taylor de que o
homem poderia talvez ser pr-programvel
(talvez mais decorrente da implantao do
modelo do que do pensamento de um autor
como Taylor) seria acatada pela moderna
Gesto da Qualidade. A noo de que o
homem tem valores prefixados e que por isso,
pode-se conhecer antecipadamente como ele
reagir em determinados casos, no aceita.
Isto facilitaria as relaes com os operrios
de uma fbrica, mas conduziria acomodao e reduo do processo de gesto a um
simples conjunto de movimentos aoreao, ambas definidas e conhecidas. Seria
simplista demais.
Um exemplo em que se notam diferenas
considerveis entre a Administrao Cientfica e a Gesto da Qualidade pode ser obtido
analisando-se a Lei da Fadiga, citada por
Taylor (TAYLOR, 1903). Segundo esta lei,
h uma relao inversa entre a carga levanta-

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da e o tempo em que suportada. H, aqui,

trs equvocos bsicos: (1) as pessoas so
todas iguais; (2) a fadiga s depende de
condicionamento fsico; (3) as pessoas atuam
da mesma forma em uma dada situao. Estes
equvocos derivam da forma tradicionalmente
simplista com que Taylor tratava os recursos
da organizao como um todo - a includos
os recursos humanos. Se desconsiderar-se
estes aspectos, pode-se pensar que existe um
tempo timo para executar qualquer atividade. Uma vez determinado cada um destes
tempos, estar definida a forma correta de
execuo de determinado trabalho. A partir
da, ter-se- um conjunto de movimentos e
tempos considerados como padres. Ao
operrio caberia, apenas, realizar a atividade
na forma prescrita e sem discusso. Taylor
considerava que, desta forma, a Administrao Cientfica substitua o antigo sistema de
administrao por iniciativa e incentivo. Para
ele, este sistema envolvia perda de produtividade, com prejuzo para a empresa, para a
sociedade como um todo e para o prprio
operrio (MOTTA, 1989). A Gesto da
Qualidade rejeita esta noo de igualdade e
uniformidade. evidente que h de se observar que esta lei no chega a ser fundamental
para a adoo do modelo de Taylor e que ela
deveria ser considerada dentro de seu contexto histrico.
Taylor dividia o trabalho a ser feito em duas
partes: planejamento a cargo da gerncia e
execuo a cargo dos operrios e de seus
superiores operacionais. As bases da gesto
participativa trabalha com esta diviso de
uma forma diferente, evitando externalizar o
planejamento ao homem.
A Administrao Cientfica encara os recursos humanos como elementos individuais e
prioriza o esforo feito por cada um deles. H
dois confrontos com a Gesto da Qualidade
aqui: o primeiro de natureza geral o homem
um ser social por excelncia. A Gesto da
Qualidade mais do que aceita tira partido
deste fato. O segundo a prioridade s aes

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coletivas que se confere hoje no esforo pela

qualidade. Admite-se que o principal elemento
de avaliao do recurso humano na organizao sua contribuio para o processo como
um todo, mais do que sua ao isolada e
individual, que, com estas caractersticas,
torna-se quase sempre limitada e restrita.
IDENTIDADES:
Alguns autores defendem a idia de que a
Administrao Cientfica e os mecanismos de
melhoria da qualidade partilham dos mesmos
objetivos. De fato, a Administrao Cientfica
se desenvolveu a partir da necessidade de
incrementar a produtividade em funo, entre
outros fatores, da carncia de mo-de-obra no
incio do sculo 20. Taylor, de certa forma,
falava em excelncia em cada ramo da indstria. Atribua, neste esforo em busca da
excelncia, papel fundamental gerncia. Por
isso, a Administrao Cientfica (da o nome,
inclusive) considera a administrao, antes de
tudo, uma cincia, mais do que um conjunto
de atividades empricas. O estudo de tempos e
movimentos foi uma tentativa de sistematizar
a atividade gerencial. Neste contexto, Taylor
priorizou a produtividade e, para tanto, sugeriu uma estabilizao global do processo
produtivo. possvel que seu erro capital
tenha sido imaginar que os recursos humanos
eram recursos como outros quaisquer neste
esforo de estabilizao. Mas no h dvida
de que o empenho pela estabilizao do
processo um dos pilares da qualidade.
A Gesto da Qualidade sempre priorizou a
ao do gerente. Taylor tambm ampliou a
importncia do administrador. De fato, com a
Administrao Cientfica, a figura do gerente
passou a ser fundamental, na medida em que
a ele cabia planejar, de modo bem definido,
como cada operador participaria da execuo
de cada operao na fbrica. De certa forma,
h identidade com a Gesto da Qualidade em
termos de importncia conferida figura do
gerente, embora por razes diferentes.

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Paladini As Bases Histricas da Gesto da Qualidade

A idia de otimizao do trabalho conduz

noo de padro tanto para operaes
quanto para o desempenho dos operadores. A
noo de padro conduz aos mecanismos de
avaliao para defini-los e determinar se
foram alcanados. Esta atividade s pode ser
adequadamente executada se houver uma
base objetiva para ambos os casos estruturao e anlise. Est caracterizada a raiz da
prioridade que se confere aos mecanismos
objetivos de fixao e acompanhamento de
padres. evidente que, no caso dos operadores-padro, esta avaliao mais complexa
do que no caso das operaes-padro.
Por outro lado, a preocupao com a
otimizao do processo est presente hoje na
Gesto da Qualidade. Esta preocupao tem
suas razes nas bases da Administrao
Cientfica. Mas cabe notar que, em todos os
mtodos de gesto, a otimizao do processo
uma etapa de um processo mais amplo; s
vezes, um meio para atingir determinado fim.
Isto mostra que a Administrao Cientfica
ofereceu contribuies para um modelo
administrativo que, na verdade, muito mais
amplo do que foi concebido originariamente.
Esta anlise mostra uma concluso importante: a Administrao Cientfica forneceu as
bases para a Gesto da Qualidade em aspectos como motivao e racionalizao dos
processos produtivos. Mas, em ambos os
casos, estas bases mostraram-se insuficientes.
Os mecanismos de motivao evoluram para
formas muito mais abrangentes do que simples retribuio financeira e a racionalizao
do processo redirecionou-se inteiramente
para focar sua ateno em ambientes e elementos to amplos como o pleno atendimento
a clientes e consumidores.
A idia de melhoria contnua, tpica da
qualidade total, est presente nas bases da
Administrao Cientfica. Note-se que, ainda
que Taylor baseasse toda sua filosofia de
trabalho em padres, e afirmasse mesmo que
havia elementos que determinavam a maneira
tima de desenvolver o trabalho, ele especifi-

cava que a determinao destes elementos

poderia ser um processo sem fim. Gilbreth
escreveu que a implantao da Administrao
Cientfica um processo permanente, sem
fim (GILBRETH, 1985).
A Administrao Cientfica fundamentou-se
em um esquema de identidade de objetivos,
baseada na certeza de que h um nico e
comum interesse para o empresrio e para o
empregado. O sucesso do empregador no se
consolida se no for acompanhado da prosperidade do empregado. A relao inversa
tambm real. A Gesto da Qualidade investe
pesado na busca de objetivos idnticos entre
pessoas, setores e alta administrao. No caso
da Administrao Cientfica, esta identidade
de objetivos determina alto grau de eficincia
e de produtividade; na Gesto da Qualidade,
evita conflitos prejudiciais organizao.
REFLEXOS NAS ESTRATGIAS E FERRAMENTAS DA GESTO DA QUALIDADE:
So muitas as restries teoria da Administrao Cientfica. Elas comeam, talvez, na falta
de sustentao cientfica, algo que seria
essencial, j que Taylor pretendia transform-la
em cincia, embora nunca tenha apresentado
comprovao cientfica das suas afirmaes,
elementos e princpios. Outro ponto a considerar
a viso incompleta da organizao, restrita
sua estrutura formal, sem se considerar a
organizao informal, base da cultura da
empresa, elemento fundamental para a qualidade. A simplificao da anlise da organizao
outro elemento crtico a considerar. A Administrao Cientfica parece centrada na viso de
fbrica, na empresa em si e, segundo alguns
autores, considera a cultura do ambiente de onde
provm os operrios de forma pouco enftica
(uma constatao feita por um autor de sugestes
a este artigo afirma, com razo, que se a cultura
local no fosse considerada a abordagem teria
morrido). Por outro lado, a Administrao
Cientfica traou um perfil da qualidade
in-line, um conceito s definido 50 anos mais
tarde.

GESTO & PRODUO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998

Entre acertos e erros, vantagens e benefcios,

inegvel que a Administrao Cientfica teve
fortes reflexos na Gesto da Qualidade, como se
observa na anlise dos elementos a seguir.
Se existe um conjunto de ferramentas da
qualidade diretamente afetado pela Administrao Cientfica este conjunto , sem dvida,
formado pelos grficos de controle. Este
impacto possui compreensveis razes histricas: Walter Shewhart desenvolveu seus primeiros grficos na dcada de 20, na Western
Electric Company, quase na mesma poca em
que Taylor havia lanado os fundamentos da
Administrao Cientfica (SHEWHART et al.,
1939). Shewhart usou recursos estatsticos
para desenvolver seus grficos de controle e
teve seu trabalho reconhecido exatamente por
um dos grandes expoentes da Administrao
Cientfica, Frank Gilbreth. Em 1923, Gilbreth
afirmou que o estudo da estatstica em
grficos de controle se constitui em cuidadosa investigao do passado de processos
produtivos, cujo presente permite prever o
futuro (GILBRETH, 1985:1-7). Gilbreth
utilizou-se dos grficos de Shewhart para
desenvolver estudos referentes determinao do nvel de qualidade de processos industriais. Alm desta identidade histrica, h
identidades conceituais entre a Administrao
Cientfica e o controle de processos. Como se
sabe, Shewhart fundamentou todo o seu
trabalho no controle das causas das variaes
dos processos, buscando elimin-las sempre
que essas causas determinassem variaes
julgadas inaceitveis (HAYS, 1994). Esta
estabilidade do processo foi uma das bases da
Administrao Cientfica.
O controle das variaes uma preocupao
de vrias outras reas da Gesto da Qualidade.
McCooler, por exemplo, afirma que as ferramentas bsicas da Qualidade Total envolvem,
fundamentalmente, a eliminao de todas as
causas de variaes inaceitveis nos processos produtivos (apud HAYS, 1994). A determinao destas causas est presente em
ferramentas como os diagramas de Ishikawa,

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as rvores de deciso ou o estudo de histogramas de defeitos (PALADINI, 1995). De

certa forma, todas estas ferramentas buscam
desmembrar causas gerais em causas mais
especficas. Nestas causas menores, mais
simples, pode-se impor comportamentos que
geram maior uniformidade do processo como
um todo. Igual procedimento era adotado pela
Administrao Cientfica. De fato, as idias
bsicas da Administrao Cientfica (e da
Escola Clssica como um todo) em relao
estrutura da organizao envolvem os seguintes aspectos (CHIAVENATTO, 1986): (1)
quanto mais dividido for o trabalho em uma
organizao, mais eficiente ser a empresa;
(2) quanto mais o agrupamento de tarefas em
setores, reas ou departamentos, for feito,
segundo critrios de similaridade de objetivos, mais eficiente ser a empresa; (3) um
pequeno nmero de subordinados para cada
chefe e um alto grau de centralizao das
decises, de forma que o controle possa ser
cerrado e completo, tender a tornar as organizaes mais eficientes. Nota-se, aqui, a
tendncia de trabalhar com etapas extremamente simples de trabalho, com aes uniformizadas e centralizadas. Ainda que o
terceiro item seja discutvel pelo aspecto
concentrador, bastante visvel que a estratgia da Administrao Cientfica era a de
pulverizar as operaes em passos extremamente simples que, ao se desenvolverem de
forma repetitiva, no pudessem gerar desvios.
A Administrao Cientfica aparece, portanto, na raiz de muitas ferramentas modernas da
Gesto da Qualidade.
Os mecanismos da chamada abordagem clssica da motivao vm, em grande parte, da
Administrao Cientfica. Como se sabe, esta
abordagem est fundamentada em aes
aplicadas diretamente aos responsveis pelos
servios (PALADINI, 1995): inicialmente,
confia-se gerncia a funo de promover
contatos diretos com seus subordinados e
mostrar a eles, o prejuzo da m qualidade.
Neste contato deve ser destacado o custo de

176

Paladini As Bases Histricas da Gesto da Qualidade

matrias-primas e operaes realizadas, entre

outros custos nos quais se incorre quando h
rejeies de produtos. Ao gerente exige-se
que mostre, aos funcionrios, os reflexos da
m qualidade para a empresa (reclamaes,
devolues, perda pura e simples de clientes
e a queda nas vendas) e para o empregado
(perda de promoo, descontos de salrios e,
at, demisso). Espera-se que os gerentes responsabilizem os empregados por erros e faltas
e informem a eles que sero utilizadas aes
corretivas para eventuais erros. A abordagem
clssica da motivao coloca em evidncia
bons e maus empregados. No primeiro caso,
por processos de premiao e ampla divulgao dos prmios recebidos; no segundo, por
um processo de acompanhamento intenso e
constante. Nota-se, assim, que a abordagem
clssica da motivao faz valer a obedincia e
a disciplina, privilegiando a hierarquia formal
da empresa. H muitas identidades conceituais entre esta estratgia de motivao e os
mecanismos de implantao da Administrao
Cientfica. Procedimentos tpicos de implantao desta abordagem (nfase disciplina;
destaque relao causa-efeito; apoio estrutura formal; contato mais direto; boa divulgao de informaes; incentivo especializao e controle mais eficiente) so elementos
que provm quase que diretamente da escola
clssica da administrao, como tambm dela
decorrem muitos de seus pontos negativos
(motivao pela coao; induo pelo medo;
limitao da criatividade; preferncia pela
hierarquia, no havendo chances iguais para
todos; tendncia fraude e encobrimento de
erros e insatisfao gerada pela perspectiva
de punio). H um aspecto importante a ser
considerado: j havia dvidas, na Administrao Cientfica, sobre a validade destes
mecanismos: No sculo XIX, a prpria idia
de demisso poderia ser suficiente para
motivar, embora de forma negativa, a produtividade do empregado, mas j no incio do
sculo XX tornava-se necessrio um sistema
de incentivos positivos (MOTTA, 1989).

H uma identidade considervel entre os

objetivos bsicos do controle da qualidade e a
Administrao Cientfica. Como se sabe, o
controle da qualidade investe, em grande
escala, na preveno de defeitos. Esta preocupao com mecanismos preventivos estava
presente nas bases da Administrao Cientfica. Gilbreth, por exemplo, afirmava que
erros devem ser prevenidos muito antes de
serem corrigidos apenas (GILBRETH,
1985). Esta preocupao com os erros e
falhas est presente em todas as estratgias do
Controle da Qualidade e integrava as bases da
Administrao Cientfica. Note-se, ainda, que
se busca enfatizar, na Gesto da Qualidade, a
diferena entre a inspeo propriamente dita
e o controle da qualidade. Esta mesma preocupao notada pela idia de que, mais
importante do que tratar homens doentes,
cumpre zelar por sua sade (GILBRETH,
1985).
A Gesto da Qualidade convencional investia
na superespecializao dos operadores de
produo. Visando sempre a maior eficincia,
a Administrao Cientfica adotava igual
postura, indo um pouco alm: sugeria a
diviso das operaes em partes mnimas.
Juntando os dois procedimentos, Taylor
enfatizava a idia de que tarefas mais simples
(resultantes da pulverizao da atividade
produtiva) tm condies de ser mais bem
ensinadas. A competncia do operador, neste
contexto, incrementada muitas vezes.
Taylor ainda destacava uma vantagem deste
processo: a normalizao. Com atividades
mais elementares, de fato, pode-se obter alto
grau de padronizao no desempenho de
operao. Hoje, a Gesto da Qualidade no
mais encara estes elementos como relevantes.
O operador multifuncional tende a ser mais
til no contexto dos sistemas integrados de
produo; a diviso das tarefas deve considerar, primeiro, sua relao de importncia no
contexto do sistema como um todo e a normalizao deve ser analisada num conceito
globalizado e no individualizado, de mni-

GESTO & PRODUO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998

mas tarefas. Conclui-se que a Administrao

Cientfica teve impacto no modelo convencional de Gesto da Qualidade. Hoje este
impacto muito pequeno e serve, apenas,
para mostrar a evoluo dos processos de
gerncia da qualidade. CHIAVENATTO
(1986) aponta um dado importante: A proposio de Taylor de que a eficincia administrativa aumenta com a especializao do
trabalho no encontrou amparo nos resultados
de pesquisas posteriores: qualquer aumento
na especializao no redunda necessariamente em aumento de eficincia.
3. Os Princpios de Ford e as Bases da
Produo em Srie da Abordagem Clssica
da Administrao

enry Ford (1863-1947) foi um dos importantes fundadores da abordagem Clssica

da Administrao. Sua atividade profissional
iniciou-se como mecnico, atingindo, depois, o
posto de engenheiro-chefe em uma fbrica. Em
1899, Ford fundou a primeira fbrica de automveis, logo em seguida fechada. Mas seu esforo continuou e, logo aps, criou a Ford Motor
Company que, em 1913, j fabricava quase 900
carros por dia. No final da dcada de 20, suas 90
empresas empregavam 140.000 pessoas e
fabricavam dois milhes de carros por ano.
Ford criou mecanismos interessantes de
administrao. Em 1915, por exemplo, ele
fundou o instituto do salrio-mnimo; no ano
anterior, havia criado a jornada diria de trabalho
(8 horas); desenvolveu um sistema de produo
altamente concentrado vertical e horizontalmente, da matria-prima ao produto acabado, e criou
um processo complementar da atividade
industrial, com mtodos de vendas diretas ao
cliente e assistncia tcnica ao consumidor. Este
conjunto de mecanismos, somado a alguns
princpios operacionais, formam uma estrutura
bem definida, que poder-se-ia chamar de
projeto administrativo de Ford.
Um dos conceitos que sustenta este projeto ,
sem dvida, o de produo em srie ou em

177

massa. Para Ford, a produo em massa se

baseia fundamentalmente na simplicidade. Para
tanto, devem ser considerados alguns elementos
bsicos:
1. O processo produtivo composto por
operaes planejadas, ordenadas e contnuas.
2. No se deve conferir, ao empregado, a misso
de fixar suas atividades nem de viabilizar
recursos e decises para execut-las. O
trabalho deve ser confiado a ele quando
estiver inteiramente definido.
3. As operaes, para serem corretamente
executadas, devem ser decompostas em aes
elementares.
4. Os mecanismos de desenvolvimento do
processo produtivo so eficientes exclusivamente se puderem ser operados de forma
ritmada, coordenada e com a preocupao
constante de reduzir custos. Neste contexto,
pode-se pensar em aumentar a velocidade de
processamento.
A produo em massa, segundo Ford, tende a
produzir efeitos positivos. Ford identificou os
seguintes como os mais relevantes:
1. Prioridade ao controle de operaes: muito
mais do que um controle em termos de recursos financeiros, o projeto administrativo de
Ford priorizava o controle das atividades de
fabricao. Ford entendia que era natural o
envolvimento da administrao neste esforo
- com esta nova nfase.
2. Prioridade operao racional do homem: a
atividade humana pode ser menos eficiente
em determinadas aes do que a utilizao de
equipamentos. Por isso, em muitos casos,
preciso substituir o homem pela mquina,
conferindo, a ele, atividades que requerem
mais raciocnio (isto em tese Ford parece
que nunca permitiu que seus operrios pensassem).
3. Prioridade ao produto acabado: Ford
visualizava a relao entre processos e produtos e garantia que a repetibilidade do processo gerava alto padro de qualidade.
4. Prioridade aos procedimentos cientficos
de trabalho: Ford enfatizava o uso das cin-

178

Paladini As Bases Histricas da Gesto da Qualidade

cias mecnicas como suporte ao desenvolvimento de crescente variedade de mquinas de

produo simples, que seriam utilizadas no
apenas para agregar um grande nmero de
operaes similares, mas tambm substituir
operrios, realizando atividades que requeriam habilidade com alto grau de perfeio.
O projeto administrativo de Ford fica mais
explcito quando se considera seus trs princpios bsicos (CHIAVENATTO, 1986:44): (1)
Intensificao: consiste em diminuir o tempo de
produo via utilizao de equipamentos e
matria-prima, bem como a rpida colocao do
produto no mercado; (2) Economicidade:
consiste em reduzir ao mnimo o volume de
estoque da matria-prima em transformao. Por
meio desse princpio, Ford gerou um sistema de
fluxo de recursos financeiros intenso: antes de
vencer o prazo de pagamento de materiais
adquiridos ou antes de atingir a poca de pagar
salrios, sua empresa j tinha recebido pelo
produto acabado entregue, e (3) Produtividade:
consiste em aumentar a capacidade de produo
do homem no mesmo perodo, pela racionalizao de suas atividades.
Neste ltimo princpio, nota-se perfeita
identidade entre Taylor e Ford. De fato, trata-se
da mesma idia: o operrio ganha mais, no
mesmo perodo de tempo, e fica feliz. J o
empresrio tem maior produo e tambm fica
feliz.
REFLEXOS NA GESTO DA QUALIDADE
CONFRONTOS:
Uma anlise comparativa entre o modelo
japons de qualidade e os princpios de Ford
evidenciam diferenas e similaridades que
parecem sugerir que o modelo japons teve
suas razes calcadas nestes princpios. Os
prprios confrontos mostram que se procurou
evitar erros que Ford cometeu. Um confronto
bem evidente, neste sentido, pode ser identificado na questo da criatividade. Ford utilizava-se de princpios de disciplina e trabalho
para evitar que as pessoas pensassem. Os

japoneses, ao contrrio, induzem seu operrios a pensar e a criar. Por isso, incentivam a
criatividade. Associado com trabalho e disciplina, criaram o conceito de criatividade
direcionada, bem conduzida e com resultados
predefinidos. Ford no admitia esta liberdade
de criao.
Ford parece ter averso pela abordagem
participativa da administrao. Ele parte do
pressuposto que nenhum funcionrio competente o suficiente para definir o que pode
ou deve (e o que no pode ou no deve)
executar. A Gesto da Qualidade rejeita tal
posicionamento.
Como outras doutrinas da Escola Clssica da
Administrao, Ford peca pela simplicidade
com que analisa o processo administrativo. A
Gesto da Qualidade comporta elementos que
a viso simplificada de Ford no contempla.
O componente economicista do processo
(reduzir custos pura e simplesmente nem
sempre significa agregar valor a processos,
produtos ou servios), a viso disciplinadora
da ao do homem e a idia de que o ritmo de
produo sinnimo de produtividade so
alguns equvocos, que exemplificam esta
maneira limitada de entender o processo de
gesto.
IDENTIDADES:
Ford fixou o princpio da simplicidade que ,
tambm, a base do sistema japons de gesto.
De fato, todo o processo de gesto praticado
no Japo parece estar alicerado numa nica
idia: as coisas so simples, sempre simples s vezes, escandalosamente simples. Assim,
as solues para os grandes problemas so
simples. Complicar pode elevar custos e
dificultar o alcance da soluo do problema.
Os japoneses afirmam que, com trabalho,
disciplina e criatividade, a soluo para
qualquer problema pode ser encontrada. Ford
tambm enfatizava uma parte do processo
trabalho e disciplina.
Ford privilegiava o processo planejado. Em
particular, salientava a continuidade do

GESTO & PRODUO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998

processo (ausncia de interrupes) como

meta deste planejamento. A Gesto da Qualidade tem idnticas preocupaes, embora
confira prioridade relativamente menor:
considera-se a operao tima global do
processo mais importante do que eventuais
falhas localizadas. Paradas no processo, sob
certas circunstncias, podem ser mais adequadas ao processo como um todo do que
desenvolver operaes que, mais tarde,
podem trazer danos a este mesmo processo
(exemplo: aceitao de matrias-primas
pouco adequadas para no parar a fbrica,
embora, mais tarde, possam ser prejudiciais
ao produto acabado).
Ford criou as bases para a automao,
mostrando sua utilidade em situaes bem
especficas: existem critrios claros que
mostram onde a mquina pode substituir o
homem com vantagem.
REFLEXOS NAS ESTRATGIAS E FERRAMENTAS DA GESTO DA QUALIDADE:
Os princpios de Ford esto na raiz de alguns
mecanismos de melhoria da qualidade, como
no caso dos pokaioke. Como se sabe, este
dispositivo visa prevenir a ocorrncia de
erros na operao. A idia decompor a
operao em seus movimentos mais elementares e muni-los de dispositivos que forcem
sua execuo da maneira mais correta.
Alguns princpios de Ford so utilizados em
modelos que analisam vantagens, viabilidade,
convenincia e oportunidade de automatizar
operaes do processo produtivo. No ambiente da Gesto da Qualidade, adotam-se critrios voltados para o aumento da qualidade e
produtividade. Ocorre, porm, que se parte de
princpios bsicos de produo, aos quais se
agregam critrios especficos. Estes princpios bsicos tm suas razes no projeto administrativo de Ford que, em ltima anlise,
questionou profundamente a ao dos recursos humanos na empresa.
Tcnicas mais recentes, como o Just-in-time,
parecem ter suas razes em princpios como o da

179

Economicidade. De fato, j nesta poca, Ford

preocupava-se com a reduo de estoques e o
desenvolvimento de um modelo produtivo
puxado pelo cliente. Uma frase tpica de Ford:
Extramos a matria-prima no sbado; na terafeira, o cliente j recebeu o carro (FORD,
1940).
4. Os Princpios de Emerson: A Noo de
Eficincia na Escola Clssica da
Administrao

iversos autores notam que Taylor priorizou

mais a filosofia da Administrao
Cientfica (na sua viso, a essncia do sistema),
que exige uma revoluo mental em nvel de
administrao e funcionrios. J estes autores
notam tambm que a tendncia de seus
seguidores foi a de desenvolver uma preocupao maior com o mecanismo e com as tcnicas
do que com a filosofia da Administrao
Cientfica (CHIAVENATTO, 1986).
Um exemplo que sustenta esta anlise pode
ser obtido analisando-se o que Gilbreth descreve
como lei ou princpio da Administrao
Cientfica que envolve o estudo de tempo; a
determinao de padres de produo; o
emprego de fichas de instruo; o uso de
mtodos funcionais para administrao da
fbrica; o emprego de mtodos de pagamento
por compensao e at mesmo medidas sutis
destinadas a evitar a cera no trabalho. Como
descrito acima, Taylor inclura estes aspectos no
que ele chamou de mecanismo de aplicao da
Administrao Cientfica.
Outro autor a destacar nesta mesma linha
Emerson. Um dos mais importantes integrantes
da Escola Clssica, Harrington Emerson (18531931) foi tambm um colaborador direto de
Taylor. Emerson era engenheiro e priorizou, na
sua viso administrativa da empresa, os processos de simplificao das operaes industriais e
dos prprios mtodos propostos por Taylor.
Emerson considerava que, mesmo prejudicando a perfeio da organizao, seria mais
razovel incorrer em menores custos e realizar

180

Paladini As Bases Histricas da Gesto da Qualidade

menores despesas na anlise do trabalho

(CHIAVENATTO, 1986: 43). Uma caracterstica fundamental do seu trabalho foi a popularizao da Administrao Cientfica, tornando-a
mais conhecida. Ele desenvolveu os primeiros
esforos no sentido de gerar um processo de
seleo e treinamento de recursos humanos das
organizaes. Emerson fixou alguns princpios
voltados para a eficincia de processos e
servios (EMERSON, 1912). Em particular,
doze princpios foram mais enfatizados: traar
um plano objetivo e bem definido; estabelecer o
predomnio do bom senso; manter orientao e
superviso competente; manter disciplina; haver
honestidade nos acordos, ou seja, justia social
no trabalho; manter registros precisos, imediatos
e adequados; fixar remunerao proporcional ao
trabalho; fixar normas padronizadas para as
condies de trabalho; fixar normas padronizadas para o trabalho; fixar normas padronizadas
para as operaes; estabelecer instrues
precisas e fixar incentivos eficientes ao maior
rendimento e eficincia.

idia, sobretudo ao pblico externo, de que

existe alguma diretriz para a produo da
qualidade na empresa.
A noo de Emerson para a eficincia uma
noo restrita aos mecanismos de operao
em si. No se nota, aqui, a preocupao com
a otimizao global do sistema e dos prprios
recursos que o sustentam, atitude tpica da
moderna Gesto da Qualidade.

REFLEXOS NA GESTO DA QUALIDADE

IDENTIDADES:
Para muitos autores, como CHIAVENATTO
(1986), Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos, que seria proposta por
Peter Drucker mais tarde, j nos anos 60. De
fato, Emerson enfatiza a importncia de
definir objetivos e atuar com base neles. A
nfase a objetivos bem definidos , tambm,
preocupao e prioridade da Gesto da Qualidade.
Emerson enfatizava o processo de normalizao, envolvendo, sobretudo, o desenvolvimento do trabalho. Esta prioridade permanece nos processos atuais de Gesto da
Qualidade.

CONFRONTOS:
Emerson destaca o emprego do bom senso.
Em geral, a Gesto da Qualidade rejeita esta
idia. De fato, observa-se que muitas empresas orientam seus funcionrios, sobretudo os
que tomam decises, a agirem baseados no
bom senso quando enfrentarem situaes que
podem afetar, de alguma forma, a produo
da qualidade. Este posicionamento tende a ser
entendido como sintoma de falta de polticas
definidas para a qualidade. De fato, o bom
senso algo subjetivo, que depende de cada
pessoa. Se a poltica da qualidade da empresa
depende de situaes fortemente calcadas em
subjetivismos justamente na definio das
diretrizes bsicas de operao que sero
usadas para determinar toda a ao na empresa nota-se que, na verdade, ela no est
definida. possvel que a poltica do bom
senso tenha sido criada apenas para dar uma

REFLEXOS NAS ESTRATGIAS E FERRAMENTAS DA GESTO DA QUALIDADE:

Emerson teve, na Administrao Cientfica,
um papel anlogo ao do consultor americano
Philip Crosby na Gesto da Qualidade. Ele
preocupou-se, em primeiro lugar, em divulgar
a Administrao Cientfica, em torn-la mais
popular. E, neste esforo, acabou por simplificar seus mecanismos e princpios, da mesma forma que Crosby fez em relao Gesto da Qualidade. possvel, assim,
identificar no esforo de Emerson razes para
as estratgias de simplificao das ferramentas da qualidade, do empenho em obter
formas compreensveis e atrativas de divulglas. Emerson deve ter sido a inspirao maior
de Crosby e o idealizador da noo de que
necessrio simplificar sempre o processo de
Gesto da Qualidade para torn-lo adequado
ao ambiente onde se aplica e, com isto, criar

GESTO & PRODUO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998

bases consistentes para a produo da qualidade.

A questo do bom senso levantada por
Emerson tem definido uma forma equivocada
de definir polticas da qualidade baseandose sua formulao no bom senso. Talvez
como reflexo de posicionamento inadequado,
as estratgias de Gesto da Qualidade enfatizam o seguinte: as polticas da qualidade, nas
quais o processo de gesto se fundamenta e
operacionaliza, precisam ser (1) objetivas, (2)
claras, (3) uniformes e (4) coerentes.
Muitos princpios de Emerson salientam a
ao das pessoas. A Gesto da Qualidade tem
desenvolvido estratgias que vo na direo
inversa: priorizar aes globais, nas quais as
pessoas se inserem. A idia que, na mesma
situao e no mesmo contexto, diferentes
pessoas agiriam da mesma forma.
5. Fayol e a Centralizao Administrativa

utro autor importante da Escola Clssica da

Administrao Cientfica foi Henry Fayol
(1841-1925). Fayol fixou alguns princpios para
o desenvolvimento do trabalho (FAYOL, 1954).
Os princpios que parecem ter maiores influncias na atual Gesto da Qualidade so os
seguintes: o trabalho requer especializao;
fundamental que haja disciplina no trabalho;
existe uma relao clara entre autoridade e
responsabilidade; existe um fluxo nico de
autoridade; h uma relao nica entre chefes e
objetivos (atividades de igual objetivo tem nica
administrao); a autoridade deve ser estruturada
linearmente e o interesse individual menos
importante do que o interesse geral.
Fayol considerado um terico importante da
administrao mais pelo processo de sistematizao de conceitos j lanados do que pela
introduo de idias novas. Mas , tambm, um
pensador fortemente polarizado por uma nica
noo: a do comando forte, centralizador e
autoritrio. Fayol dizia que, em relao a este
ltimo item, o administrador s deve ser
autoritrio se for necessrio. Em seguida ele

181

acrescenta: E quase sempre ... (FAYOL,

1954:23).
REFLEXOS NA GESTO DA QUALIDADE
CONFRONTOS:
A nfase disciplina exagerada em Fayol.
A gesto participativa emprega mecanismos
de envolvimento menos rgidos. Em muitos
casos, chega-se a sentir falta de maior obedincia e sinais claros de respeito por parte de
administradores e subordinados. Fayol dizia
que a disciplina muito importante; sua falta
traz o caos administrao. possvel que
este elemento, hoje considerado confronto
entre Fayol e a Gesto da Qualidade, transforme-se em identidade no futuro.
A Gesto da Qualidade tem usado o
princpio da margarida (PALADINI,
1995) para definir um fluxo de informaes e
de hierarquia essencialmente horizontalizado.
Fayol usou a expresso Cadeia Escalar para
estruturar uma linha de autoridade que define,
claramente, uma cadeia de superiores do
escalo mais alto ao mais baixo. Fayol dizia
que seria inadequado ao subordinado desviarse do fluxo linear de autoridade. Abre, entretanto, uma possibilidade: caso a obedincia
fiel e inquestionvel possa prejudicar a empresa, a cadeia hierrquica pode ser rompida.
Este posicionamento parece induzir que
Fayol se referia a algumas situaes especficas que ele no identificou nem detalhou
pelo menos em seus textos bsicos.
Em resumo, pode-se dizer que o grande
confronto entre a Gesto da Qualidade, como
vista hoje, e a obra de Fayol envolve os
seguintes aspectos: (1) a nfase exagerada ao
conceito e aplicao de unidades de comando e (2) o emprego de estruturas administrativas fortemente centralizadas.
IDENTIDADES:
Ao pregar a especializao requerida pela
eficincia da ao da mo-de-obra, Fayol
parece cair no lugar comum da Escola Clssi-

182

Paladini As Bases Histricas da Gesto da Qualidade

ca. Ocorre que ele ampliou este conceito de

especializao, envolvendo tambm as atividades administrativa, tcnica ou de suporte.
Esta abrangncia tpica da Gesto da Qualidade.
Fayol combinava a autoridade oficial com
a autoridade natural que cada pessoa possui
(liderana) e mencionava inteligncia, experincia, valor moral, servios prestados, senso
de justia e viso objetiva. Esta combinao
vlida ainda hoje na moderna Gesto da
Qualidade.
A Gesto da Qualidade, ao envolver todos os
recursos da empresa em nico esforo, coloca
os interesses da organizao acima dos interesses individuais. Fayol tinha a mesma idia.
Dizia ele: Em qualquer grupo, o interesse
coletivo deve sobrepor-se aos interesses dos
indivduos. Quando eles diferem, funo da
administrao reconcili-los (CHIAVENATTO, 1986).
REFLEXOS NAS ESTRATGIAS E FERRAMENTAS DA GESTO DA QUALIDADE:
O conceito de abrangncia na ao da mode-obra parece ter suas razes na idia de
Fayol, segundo a qual no se pode, no esforo pela qualidade, omitir qualquer funo ou
atividade da empresa. Fayol, como se percebe, tinha uma viso mais ampla do que Taylor e, por isso, suas idias tm reflexos em
estratgias que visam globalizar o esforo
pela qualidade.
As estratgias que envolvem as relaes entre
produo e qualidade destacam a importncia
de evitar, a qualquer custo, conflitos entre as
partes. Muitos destes conflitos derivam da
ingerncia de uma rea (ou de seus gerentes)
em outra. Da o princpio de que deve haver
clareza na definio das relaes entre superiores e subordinados e que a Gesto da
Qualidade deve utilizar-se do mecanismo de
coordenao para desenvolver o processo
administrativo da implantao da qualidade.
Este princpio toma por base o processo
linear de autoridade de Fayol, que dizia o

seguinte: cada empregado deve receber

ordens de um, e apenas um nico superior.
o princpio da autoridade nica, que procura
evitar a confuso de ordens (CHIAVENATTO, 1986).
Podem estar plantados em Fayol os princpios
de unicidade de objetivos que a Gesto da
Qualidade sugere em quase todas as suas
estratgias. O chamado princpio da Unidade de Direo, por ele formulado, afirma
que cada grupo de atividades deve ser estruturado de forma a ter o mesmo objetivo.
Operacionalmente, Fayol sugere que estas
atividades devem ter um nico chefe e devem
ser implantadas segundo um nico planejamento. Ele prope dois tipos de coordenao
neste caso:(1) uma unidade de direo diretamente em contato com a empresa como um
todo e (2) uma segunda unidade de direo
relacionada com os funcionrios. O projeto
de Gesto da Qualidade mais amplo do que
isso em dois aspectos: no chega a relacionar-se com a empresa porque dela faz parte
a alta administrao da mesma; e, por outro
lado, a unidade de direo de que fala
Fayol envolve todos os recursos da empresa e
no apenas os recursos humanos.
6. Urwick: O Primeiro Passo Rumo s
Estruturas Informais

utro autor importante da Escola Clssica foi

Lyndall F. Urwick (1891-1980), que, para
divulgar os ideais do modelo administrativo
preconizado por esta escola, formulou quatro
princpios bsicos: (1) cada atividade deve ser
desempenhada por quem melhor a conhece; (2)
deve haver um fluxo de autoridade claramente
definido na organizao; (3) deve ser limitado o
nmero de subordinados de cada gerente e (4) a
estrutura de funes e responsabilidades deve ser
claramente definida e oficializada (URWICK,
1943).
Urwick estudou profundamente o modelo de
liderana que ele julgava adequado para o modelo administrativo da Escola Clssica. De fato,

GESTO & PRODUO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998

ainda que tenha enfatizado a estrutura formal da

organizao, Urwick foi um dos primeiros autores desta escola a estudar e formular um modelo
de liderana. Para ele, o lder deveria ser algum
que fosse a cara da empresa, isto , algum
que espelhasse, personificasse e representasse a
sua organizao. Surge, deste modo, a idia de
que o lder se identifica claramente com a
organizao. Conhecendo bem sua empresa, o
lder pode explicar para os outros seu funcionamento, diretrizes e misso. Isto feito globalmente em termos de polticas gerais de funcionamento, e localmente em cada atividade desempenhada pelos operrios. Segundo Urwick, o
lder os ajuda a entender suas atividades e os
motiva a execut-las da melhor maneira
possvel. O lder, portanto, estimula pensamentos, atitudes e comportamentos coerentes com a
realidade da empresa. Urwick entendia que o
lder devia atuar de forma sempre planejada, sem
improvisaes (URWICK, 1943).
Ao se preocupar em definir o papel do lder,
Urwick deu o primeiro passo em direo
estrutura informal, que, na prtica, que produz
qualidade nas organizaes. Logo ele, que
enunciara um princpio que enfatiza a oficializao de procedimentos e diretrizes de operao.
REFLEXOS NA GESTO DA QUALIDADE
CONFRONTOS:
O primeiro princpio de Urwick fixa um
modelo de especializao nas organizaes.
Segundo este postulado, quem exerce determinada funo deve ser especialista nela. Por
via inversa, pode-se afirmar que o preenchimento de cada funo s deve ser feito por
uma nica pessoa. Confirma-se, aqui, o velho
chavo da Administrao Cientfica: a diviso especializada do trabalho. A Gesto da
Qualidade rejeita este modelo, tendo em vista
a integrao de todos no processo produtivo e
a responsabilizao coletiva em preferncia
individual.
A idia de que seja necessrio uma linha de
autoridade claramente definida est mais

183

centralizada nas pessoas do que nas funes

em si. O projeto de Gesto da Qualidade
tende a fixar atividades e funes com maior
nfase do que as caractersticas das pessoas
que vo exerc-las. Parece aceitvel, entretanto, a idia de Urwick de que a linha de
comando na empresa seja conhecida e reconhecida por todos. A nica diferena que se
trata de uma linha funcional e no de pessoas
colocadas em postos definidos.
Parece ser um tanto fora de propsito limitar
o nmero de subordinados, principalmente se
cada um deles sabe o que fazer e pouco
depende de um gerente fisicamente presente.
Urwick assegurava que cada superior no
devia ter mais do que cinco a seis subordinados, uma vez que o superior no tem apenas
pessoas para supervisionar, mas tambm e
principalmente as relaes entre as pessoas
(URWICK, 1943). O modelo japons de
autogesto soaria absurdo diante deste princpio.
IDENTIDADES:
Urwick pode ter sido o precursor do modelo
administrativo que divide funes em atividades de linha, de staff e funcionais. Esta
diviso usada na definio dos ambientes
in-line e off-line (PALADINI, 1997).
A oficializao de atividades e de funes
sempre desejvel. Segundo Urwick, os deveres, autoridade e responsabilidade de cada
cargo e suas relaes com os outros cargos
devem ser definidos por escrito e comunicados a todos (apud CHIAVENATTO, 1986).
A Gesto da Qualidade possui um projeto
formalizado e que exige esta definio de
forma clara e oficializada.
REFLEXOS NAS ESTRATGIAS E FERRAMENTAS DA GESTO DA QUALIDADE:
possvel que os reflexos dos princpios de
Urwick em estratgias da Gesto da Qualidade
sejam mais visveis pelo seu aspecto negativo.
Analisando-se os confrontos listados, pode-se
reformular os quatro princpios como segue: (1)

184

Paladini As Bases Histricas da Gesto da Qualidade

todas as atividade devem ser conhecidas por

todos. Detalhes tcnicos podem ser repassados
em treinamentos, dirigidos a quem vai desempenh-los; (2) deve haver um fluxo de funes e
atividades a desempenhar (com as respectivas
responsabilidades) claramente definido na organizao; (3) cada subordinado deve conhecer
suas atividades e depender o menos possvel de
seu gerente e (4) a estrutura de funes e
responsabilidades deve ser claramente definida e
oficializada.
Urwick tinha as mesmas preocupaes que
outros tericos da Escola Clssica e investia na
especializao e nas relaes fortes entre
autoridade e subordinados. As estratgias atuais
da Gesto da Qualidade no parecem enfatizar
estes aspectos. J a oficializao das funes
um elemento importante na Gesto da Qualidade
e este um mrito do modelo de Urwick.
Paradoxalmente, Urwick introduziu conceitos
em direo s estruturas informais da qualidade.
Sua definio de lder produz um primeiro
elemento no perfil do gerente da qualidade que
talvez se pudesse chamar de ideal: o conhecimento e sua identificao pessoal com a
empresa. De fato, pode-se afirmar que o gerente
da qualidade deve ser algum que tenha a cara
da empresa. O passo seguinte envolve repassar
informaes aos subordinados para faz-los
trabalhar num modelo perfeitamente adequado
ao que deles se espera. Urwick sugere, tambm,
como o gerente da qualidade deve atuar: de
forma sempre planejada, sem improvisaes.
possvel que ele tenha definido um elo de
ligao entre a Escola Clssica e a Escola
Humanstica, que se seguira e surgiria em
oposio a ela.
7. Concluses

ma anlise das escolas clssicas da

administrao mostra que as razes da
Gesto da Qualidade se encontram em conceitos,
estratgias, diretrizes e postulados que caracterizaram cada um destes movimentos da histria da
administrao. Este estudo permite melhor

compreenso da prpria Gesto da Qualidade

pela anlise dos fundamentos de polticas,
diretrizes, tcnicas e ferramentas por ela
utilizadas e, simultaneamente, garante meios
para a correta aplicao de mecanismos
importantes no processo de gesto. Com efeito,
assim como so nocivos os resultados do
emprego de conceitos incorretos da qualidade,
igualmente prejudicial o emprego de tcnicas
inadequadas s diversas situaes em que se
observa o esforo pela qualidade.
O esforo para corrigir conceitos incorretos
da qualidade, sobretudo em termos de sua aplicao prtica, pode determinar a minimizao de
uma das causas mais conhecidas que contribuem
para o fracasso de programas da qualidade
implantados nas organizaes. De fato, o uso
incorreto de ferramentas gera frustraes e perda
da expectativa positiva de resultados que tais
programas podem gerar. O emprego de conceitos
incorretos cria referenciais equivocados para
aes e decises. E, tudo somado, cria-se um
clima que tende a comprometer, de forma
irremedivel o programa como um todo.
Ao apelar para identidades, confrontos e
reflexos das escolas clssicas da administrao
sobre a gesto da qualidade, procurou-se utilizar
conceitos conhecidos para garantir a correta
compreenso de noes deles decorrentes ou por
eles afetadas. Alm de concluir pela utilidade
deste processo em si, este artigo aponta para
outras concluses em termos do estudo feito.
Nota-se, por exemplo, que a Gesto da Qualidade formulou seu modelo bsico considerando
o prprio desenvolvimento das escolas clssicas
da administrao. Nelas ela aprendeu o que fazer
e como fazer; o que evitar; a que atribuir
relevncia e o que desconsiderar. Este arcabouo
histrico foi, sem dvida, uma vantagem
fundamental para a Gesto da Qualidade.
Em alguns casos, a Gesto da Qualidade
apenas redirecionou muitas das estratgias que
as escolas da administrao formularam. Esta
reformulao envolve vrios elementos, como a
anlise da ao dos recursos humanos face
Administrao Cientfica e a estrutura do

GESTO & PRODUO v.5, n.3, p. 168-186, dez. 1998

modelo gerencial tendo em vista os princpios de

Urwick.
Em outros casos, a Gesto da Qualidade
buscou nas posies de confronto um referencial
para suas prprias estratgias. Diante da viso
simplificada que a Administrao Cientfica
tinha dos recursos humanos nas organizaes,
foram propostas estratgias abrangentes de
envolvimento, que resultaram num processo de
integrao amplo e complexo. Como se percebe

185

hoje, contudo, esta integrao fundamental

para a qualidade.
Concluir que as bases da Gesto da Qualidade residem na Cincia da Administrao, em
seus vrios estgios de desenvolvimento, um
elemento vital para sua prpria consolidao. E
para torn-la uma cincia. Alm, claro, da
utilidade prtica de utilizar-se estas bases
histricas para resolver problemas atuais.

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186

Paladini As Bases Histricas da Gesto da Qualidade

THE HISTORICAL PRINCIPLES OF QUALITY MANAGEMENT:

THE CLASSICAL MANAGEMENT APPROACH AND ITS IMPACT ON
MODERN QUALITY MANAGEMENT
Abstract
This paper shows how Quality Management, as we understand it today, has used the main concepts
of fundamental management approaches. Here the impact of Classical Management Theory on
Quality Management is considered. This analysis allows us to understand correctly the main concepts
of Quality Management, as well as its main tools, in order to guarantee their correct application.
Key words: quality management; classical management approaches; influences and consequences.