Noes de Gesto Pblica

Conceitos de Estado, sociedade e mercado

Sociedade um conjunto de pessoas que vivem em certa faixa de tempo e de espao
segundo normas comuns e que so unidas pelo sentimento de grupo. , na verdade, uma entidade
autnoma que emerge da experincia da vida coletiva, possuindo caractersticas prprias que
transcendem aos indivduos que a ela pertenam.
Estado teria surgido da necessidade de se estabelecer um acordo entre os indivduos,
com o objetivo de dirimir os conflitos que se apresentavam num perodo mais primitivo, no tocante
diviso de bens. O Estado resultado de uma longa evoluo na maneira de organizao do
poder. Ele surge com traos mais definidos a partir das transformaes por que passa a sociedade
poltica por volta do sculo XVI. A concentrao de poder em uma nica pessoa a caracterstica
principal do Estado moderno.
A sociedade formula diversos meios e estruturas para a vida gregria, assim, com o
advento da Idade Moderna h uma centralizao de poder poltico e administrativo. Estimula-se
uma unificao de fronteiras, lngua, cultura, economia e poderio militar. Assim, formula-se o
Estado que entendemos hoje, em seu embrio, tendo como premissa uma ordenao estvel e
permanente.
Podemos definir Estado como a sociedade politicamente organizada sob o comando de
um poder soberano, sobre um territrio e para a realizao do bem comum de um povo.
A origem do Estado pode ser explicada como resultado de um processo histrico
expresso pelos grupos ou classes com maior poder, que institucionalizaram esse poder
estabeleceram a ordem na sociedade e garantiram para si o excedente econmico. O caminho que
escolhemos para falar desta relao Estado-sociedade que a histria da humanidade uma
breve retrospectiva das idias que formaram as Constituies escritas dos Estados-naes, pois a
Constituio o instrumento jurdico de institucionalizao do poder, ou carta magna, ou lei maior
que rege um pas.
A nao anterior ao Estado, a sua substncia humana, uma realidade sociolgica,
um conceito de ordem subjetiva, , segundo Miguel Reale (2006), um Estado em potncia. O
Estado uma realidade jurdica, seu conceito necessariamente objetivo.
Estado trata-se de um poder, ou seja, de uma estrutura organizacional e poltica que
emerge da progressiva complexificao da sociedade e da sua diviso em classes destinada a manter
a ordem dentro da sociedade, e, portanto, a manter o sistema de classes vigente. Uma outra forma
de afirmar a mesma coisa dizer que o Estado a organizao que garante os direitos de
propriedade e os contratos, sem o que nenhuma sociedade civilizada pode funcionar.
Alternativamente, e adotando-se uma perspectiva lgico-dedutiva ao invs de histrica,
possvel afirmar que o Estado o resultado poltico-institucional de um contrato social por meio
do qual os homens cedem uma parte de sua liberdade a esse Estado para que o mesmo possa manter
a ordem ou garantir os direitos de propriedade e a execuo dos contratos. Nesta viso
contratualista, o Estado no o produto histrico da evoluo e complexificao da sociedade, mas
a conseqncia lgica da necessidade de ordem.
As duas hipteses so claramente complementares. E, em qualquer das duas hipteses, o
Estado uma estrutura poltica, um poder organizado que permite classe economicamente
dominante tornar-se tambm politicamente dirigente e assim garantir para si a apropriao do
excedente. So seus elementos constitutivos:
a) um governo formado por membros da elite poltica, que tendem a ser recrutados junto
classe dominante;
b) uma burocracia ou tecnoburocracia pblica, ou seja, um corpo de funcionrios

hierarquicamente organizados, que se ocupa da administrao;

c) uma fora policial e militar, que se destina no apenas a defender o pas contra o
inimigo externo, mas tambm a assegurar a obedincia das leis e assim manter a ordem interna. Por
outro lado, como prope Weber, essa organizao poltica detm o monoplio da violncia
institucionalizada, ou seja, tem o poder de estabelecer um sistema legal e tributrio, e de instituir
uma moeda nacional. Dessa forma, alm do governo, da burocracia e da fora pblica, que
constituem o aparelho do Estado, o Estado adicionalmente constitudo; e
d) um ordenamento jurdico impositivo, que extravasa o aparelho do Estado e se exerce
sobre toda a sociedade.
Assim, Estado uma organizao burocrtica ou aparelho que se diferencia
essencialmente das demais organizaes porque a nica que dispe do poder extroverso de um
poder poltico que ultrapassa os seus prprios limites organizacionais. Enquanto as organizaes
burocrticas possuem normas que apenas a regulam internamente, o Estado adicionalmente
constitudo por um grande conjunto de leis que regulam toda a sociedade.
Estado e sociedade civil
O carter mais ou menos democrtico do sistema poltico existente em um pas far com
que sua populao se transforme ou no em povo, ou seja, no conjunto de cidados com direitos
polticos efetivos e teoricamente iguais. Nesses termos, o povo pode ser considerado no como o
objeto sobre o qual o Estado exerce seu poder, mas como um de seus elementos constitutivos. No
capitalismo contemporneo, bem como em qualquer outro sistema de classes, o poder poltico
deriva da sociedade civil. Na sociedade civil, o povo constitudo pelos cidados se organiza, formal
e informalmente, das formas mais variadas: como classes sociais, fraes de classes, grupos de
interesse, associaes. Desta forma, pode-se afirmar que a sociedade civil o povo organizado e
ponderado de acordo com os diferentes pesos polticos de que dispem os grupos sociais em que os
cidados esto inseridos.
O Estado , assim, um sistema de poder organizado que se relaciona dialeticamente com
outro sistema de poder a sociedade civil cujo poder difuso mas efetivo. A sociedade civil
pode ser entendida como a forma pela qual as classes dominantes se organizam fora do Estado para
control-lo e p-lo a seu servio. A sociedade civil no deve ser confundida portanto com a
populao ou com o povo. O povo pode ser considerado como sendo o conjunto dos cidados
detentores dos mesmos direitos; a sociedade civil constituda pelos cidados organizados e
classificados segundo o poder dos grupos ou associaes a que pertencem.
conceitos de mercados
Uma definio concisa de mercado : grupo de compradores e vendedores que tm
potencial para negociar uns com os outros. Mercado pode ser entendido como o local, terico ou
no, do encontro regular entre compradores e vendedores de uma determinada economia.
Concretamente, ele formado pelo conjunto de instituies em que so realizadas transaes
comerciais (feiras, lojas, Bolsas de Valores ou de Mercadorias, etc.). Ele se expressa, entretanto,
sobretudo na maneira como se organizam as trocas realizadas em determinado universo por
indivduos, empresas e governos [...].
Em uma conceituao mais ampla, mercado pode ser entendido como uma construo
social, como um espao de interao e troca, regido por normas e regras (formais ou informais),
onde so emitidos sinais (por exemplo, os preos) que influenciam as decises dos atores
envolvidos.
tica no servio pblico
Para agir sobre preceitos ticos o servidor pblico deve atender, primeiramente aos sete
princpios da vida pblica, que so:

Interesse Pblico: Os ocupantes de cargos pblicos devero tomar decises baseadas

unicamente no interesse pblico. No devero decidir com o objetivo de obter benefcios
financeiros ou materiais para si, sua famlia ou seus amigos.
Integridade: Os ocupantes de cargos pblicos no devero colocar-se em situao de
obrigao financeira ou de outra ordem para com indivduos ou organizaes externas que possa
influenci-los no cumprimento de seus deveres oficiais
Objetividade :No desempenho das atividades pblicas, inclusive nomeaes, concesso
de contratos ou recomendao de pessoas para recompensas e benefcios, os ocupantes de cargos
pblicos devero decidir apenas com base no mrito.
"Accountability": Os ocupantes de cargos pblicos so responsveis perante o pblico
por suas decises e aes, e devem submeter-se a qualquer fiscalizao apropriada ao seu cargo.
Transparncia: Os ocupantes de cargos pblicos devem conferir a suas decises e aes
a maior transparncia possvel. Eles devem justificar suas decises e restringir o acesso
informao somente se o interesse maior do pblico assim o exigir.
Honestidade: Os ocupantes de cargos pblicos tem o dever de declarar quaisquer
interesses particulares que tenham relao com seusdeveres pblicos e de tomar medidas para
resolver quaisquer conflitos que possam surgir de forma a proteger o interesse pblico.
Liderana: Os ocupantes de cargos pblicos devem promover e apoiar estes princpios
atravs da liderana e do exemplo.
o cdigo de tica profissional do servidor pblico civil do poder executivo federal
Das Regras e Princpios Morais
I - A dignidade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios morais so
primados maiores que devem nortear o servidor pblico, seja no exerccio do cargo ou funo, ou
fora dele;
II - O servidor pblico no poder jamais desprezar o elemento tico de sua conduta.
Assim, no ter que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o
inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto
mal,

III - A moralidade da Administrao Pblica no se limita distino entre o bem e o

devendo ser acrescida da idia de que o fim sempre o bem comum.

IV - A funo pblica deve ser tida como exerccio profissional e, portanto, se integra na
vida particular de cada servidor pblico.
V - A publicidade de qualquer ato administrativo constitui requisito de eficcia e
moralidade, ensejando sua omisso comprometimento tico contra o bem comum,
imputvel a
quem a negar, salvo os casos de segurana nacional e outros em processo previamente declarado
sigiloso, nos termos da lei,
VI - Toda pessoa tem direito verdade. O servidor no pode omiti-la ou false-la, ainda
que contrria aos interesses da prpria pessoa interessada ou da Administrao Pblica.
VII - A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao servio pblico
caracterizam o esforo pela disciplina.
VIII - Deixar o servidor pblico qualquer pessoa espera de soluo que compete ao
setor em que exera suas funes, permitindo a formao de longas filas, ou qualquer
outra
espcie de atraso na prestao do servio, no caracteriza apenas atitude contra a tica ou ato de
desumanidade, mas principalmente grave dano moral aos usurios dos servios pblicos.
IX - 0 servidor deve prestar toda a sua ateno s ordens legais de seus superiores,
velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente

X - Toda ausncia injustificada do servidor de seu local de trabalho fator de

desmoralizao do servio pblico, o que quase sempre conduz desordem nas
relaes
humanas.
XI- 0 servidor que trabalha em harmonia com a estrutura organizacional, respeitando
seus colegas e cada concidado, colabora e de todos pode receber colaborao, pois sua atividade
pblica a grande oportunidade para o crescimento e o engrandecimento da Nao.
Dos Principais Deveres do Servidor Pblico #
XII - So deveres fundamentais do servidor pblico:
a) desempenhar, a tempo, as atribuies do cargo, funo ou emprego pblico de

que

seja titular;
b) exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e rendimento;
c) ser probo, reto, leal e justo, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas
opes, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum;
d) jamais retardar qualquer prestao de contas;
e) tratar cuidadosamente os usurios dos servios, aperfeioando o processo de
comunicao e contato com o pblico;
f) ter conscincia de que seu trabalho regido por princpios ticos que se
materializam na adequada prestao dos servios pblicos;
g) ser corts, ter urbanidade, disponibilidade e ateno, sem qualquer espcie de
preconceito ou distino de raa, sexo, nacionalidade, cor, idade, religio, cunho
poltico e
posio social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral;
h) ter respeito hierarquia;
i) resistir a todas as presses de superiores hierrquicos, de contratantes, interessados
e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrncia de
aes morais, ilegais ou aticas e denunci-las;
j) zelar, no exerccio do direito de greve, pelas exigncias especficas da defesa da
vida e da segurana coletiva;
l) ser assduo e freqente ao servio;
m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato
ao interesse pblico, exigindo as providncias cabveis;

contrrio

n) manter-se atualizado com as instrues, as normas de servio e a legislao

pertinentes ao rgo onde exerce suas funes;
o) cumprir as tarefas de seu cargo ou funo com critrio, segurana e rapidez,
mantendo tudo sempre em boa ordem.
p) facilitar a fiscalizao de todos atos ou servios por quem de direito;
q) exercer as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribudas, abstendo-se de faz- lo
contrariamente aos legtimos interesses dos usurios do servio pblico e dos
jurisdicionados
administrativos;
r) abster-se de exercer sua funo, poder ou autoridade com finalidade estranha ao
interesse pblico
Modelos de gesto pblica
A evoluo dos modelos de gesto na Administrao Pblica

A importncia do tema reside no fato de que a Administrao Pblica em todo o mundo

vem experimentando um processo de profundas transformaes, que se iniciou na dcada de 70,
formado por um conjunto amplo de correntes de pensamento, que formam a chamada Nova Gesto
Pblica. Esse processo tambm ocorre no Brasil. Para entender o que a gesto pblica hoje,
precisamos retroceder no tempo e analisar sua evoluo ao longo das dcadas.
Nos ltimos anos assistimos em todo o mundo a um debate acalorado - ainda longe de
concludo - sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contempornea e o grau de
interveno que deve ter na economia. Nos anos 50, o economista Richard Musgrave enunciou as
trs funes clssicas do Estado:
Funo alocativa: prover os bens e servios no adequadamente fornecidos pelo
mercado
Funo distributiva: promover ajustamentos na distribuio da renda;
Funo estabilizadora: evitar grandes flutuaes nos nveis de inflao e desemprego.
De fato, entre o perodo que vai de 1945 (final da segunda guerra mundial) e 1973 (ano do choque
do petrleo), a economia mundial experimentou uma grande expanso econmica, levando este
perodo a ser denominado de era dourada.
Desenvolveu-se a figura do Estado-Provedor de bens e servios, tambm chamado de
Estado de Bem-Estar Social (Welfare State). Houve uma grande expanso do Estado (e,
consequentemente, da Administrao Pblica), logicamente com um crescimento importante dos
custos de funcionamento da mquina pblica.
A partir dos anos 70, o ritmo de expanso da economia mundial diminui, e o Estado
comea a ter problemas no desempenho de suas funes, perdendo gradativamente a capacidade de
atender s crescentes demandas sociais. Esta situao, aliada a um processo de crescente
endividamento pblico, acarretaria mais tarde, principalmente nos anos 80, a chamada crise fiscal
do Estado: a perda de sua capacidade de realizar os investimentos pblicos necessrios a um novo
ciclo de expanso econmica.
Da crise fiscal passamos crise de gesto do Estado, uma vez que a percepo dos
cidados sobre a disponibilidade de servios pblicos se deteriora gradativamente, medida que o
Estado perde a capacidade de realizar suas funes bsicas, e no consegue acompanhar as presses
crescentes por mais sade, educao, segurana pblica, saneamento, etc...
Essa crise de gesto implica na tentativa de superar as limitaes do modelo de gesto
vigente at ento, conhecido como modelo burocrtico, transformando-o em algo novo, mais
parecido como o modo de gesto do setor privado, conhecido na rea pblica como modelo
gerencial.
Assim, a redefinio do prprio papel do Estado um tema de alcance universal nos
anos 90. No Brasil, essa questo adquiriu importncia decisiva, tendo em vista o peso da presena
do Estado na economia nacional: tornou-se um tema constante a questo da reforma do Estado, uma
vez que o mesmo no conseguia mais atender com eficincia a sobrecarga de demandas a ele
dirigidas, sobretudo na rea social. Em resumo, a Crise do Estado define-se como:
1. Uma crise fiscal, caracterizada pela deteriorao crescente das finanas pblicas,
sendo o dficit pblico um fator de reduo de investimentos na rea privada;
2. Uma crise do modo de interveno do Estado na economia, com o esgotamento da
estratgia estatizante; as empresas pblicas no mais teriam condies de alavancar o crescimento
econmico dos pases; o paradigma do Estado interventor, nos moldes da economia Keynesiana
estava cada vez mais ultrapassado;
3. Uma crise da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao
pblica burocrtica, rumo administrao pblica gerencial.

No Brasil, a principal repercusso destes fatos foi a Reforma do Estado nos anos 90,
cujos principais pontos eram:
1. O ajuste fiscal duradouro, com a busca do equilbrio das contas pblicas;
2. A realizao de reformas econmicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas
de uma poltica industrial e tecnolgica, garantissem a concorrncia interna e criassem as condies
para o enfrentamento da competio internacional;
3. A reforma da previdncia social, procurando-se dar sustentabilidade mesma,
equilibrando-se os montantes de contribuies e benefcios;
4. A inovao dos instrumentos de poltica social, proporcionando maior abrangncia e
promovendo melhor qualidade para os servios sociais;
5. A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar sua "governana", ou seja,
sua capacidade de implementar de forma eficiente as polticas pblicas.
A reforma do Estado envolve mltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolveria ao Estado a
capacidade de definir e implementar polticas pblicas. Atravs da liberalizao comercial, o Estado
abandonaria a estratgia protecionista da substituio de importaes. Nesse contexto, o programa
de privatizaes levado a cabo nos anos 90 foi uma das formas de se perseguir tais objetivos. Por
esse programa, transferiuse para o setor privado a tarefa da produo, dado o pressuposto de que
este, a princpio, realizaria tal atividade de forma mais eficiente.
Finalmente, por meio de um programa de publicizao, pretendia-se transferir para o
setor pblico no-estatal a produo dos servios competitivos ou no-exclusivos de Estado,
estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e
controle.
Portanto, segundo a idia da reforma, o Estado reduziria seu papel de executor ou
provedor direto de servios, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor indireto ou
promotor destes, principalmente dos servios sociais como educao e sade, etc. Como promotor
desses servios, o Estado continuar a subsidi-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social
direto e a participao da sociedade.
Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funes de regulao e de
coordenao do Estado, particularmente no nvel federal, e a progressiva descentralizao vertical,
para os nveis estadual e municipal, das funes executivas no campo da prestao de servios
sociais e de infra-estrutura. Considerando essa tendncia, pretende-se reforar a governana - a
capacidade de governo do Estado - atravs da transio programada de um tipo de administrao
pblica burocrtica, rgida e ineficiente, voltada para si prpria e para o controle interno, para uma
administrao pblica gerencial, flexvel e eficiente, voltada para o atendimento do cidado,
melhorando a capacidade do Estado de implementar as polticas pblicas, sem os limites, a rigidez e
a ineficincia da sua mquina administrativa.
As trs formas de Administrao Pblica
Partindo-se de uma perspectiva histrica, verifica-se que a administrao pblica
evoluiu atravs de trs modelos bsicos: a administrao pblica patrimonialista, a burocrtica e a
gerencial. Essas trs formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja
inteiramente abandonada.
Administrao Pblica Patrimonialista
Nas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da Democracia, o Estado
aparecia como um ente privatizado, no sentido de que no havia uma distino clara, por parte
dos governantes, entre o patrimnio pblico e o seu prprio patrimnio privado.
O Rei ou Monarca estabelecia seu domnio sobre o pas de forma absoluta, no
aceitando limites entre a res publica e a res principis. Ou seja, a coisa pblica se confundia com o

patrimnio particular dos governantes, pois no havia uma fronteira muito bem definida entre
ambas.
Nessas condies, o aparelho do Estado funcionava como uma extenso do poder do
soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuiam status de nobreza real. Os cargos eram
considerados prebendas, ou seja, ttulos passveis de negociao, sujeitos discricionariedade do
governante.
A corrupo e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de administrao. O foco no se
encontrava no atendimento das necessidades coletivas mas, sobretudo, nos interesses particulares do
soberano e de seus auxiliares. Este cenrio muda no final do sculo XIX, no momento em que o
capitalismo e a democracia se tornam dominantes. Mercado e Sociedade Civil passam a se
distinguir do Estado. Neste novo momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se
inaceitvel, pois no mais cabia um modelo de administrao pblica que privilegiava uns poucos
em detrimento de muitos.
As novas exigncias de um mundo em transformao, com o desenvolvimento
econmico que se seguia, trouxeram a necessidade de reformulao do modo de gesto do Estado.
Administrao Pblica Burocrtica
Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de
combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Constituem princpios orientadores do seu
desenvolvimento a profissionalizao, a idia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade,
o formalismo, em sntese, o poder racionallegal. Os controles administrativos implantados visam
evitar a corrupo e o nepotismo. A forma de controle sempre a priori, ou seja, controle dos
procedimentos, das rotinas que devem nortear a realizao das tarefas.
Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a
eles dirigem suas diversas demandas sociais. Por isso, so empregados controles rgidos dos
processos como, por exemplo, na admisso de pessoal, nas compras e no atendimento aos cidados.
Uma conseqncia disto que os prprios controles se tornam o objetivo principal do funcionrio.
Dessa forma, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir
sociedade.
A principal qualidade da administrao pblica burocrtica o controle dos abusos
contra o patrimnio pblico; o principal defeito, a ineficincia, a incapacidade de voltar-se para o
servio aos cidados vistos como clientes. Esse defeito, entretanto, no se revelou determinante
na poca do surgimento da administrao pblica burocrtica porque os servios do Estado eram
muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justia, a garantir os
contratos e a propriedade. O problema comeou a se tornar mais evidente a partir da ampliao da
participao do Estado na vida dos indivduos. Valem aqui alguns comentrios adicionais sobre o
termo Burocracia.
Max Weber, importante cientista social, ocupou-se de inmeros aspectos das sociedades
humanas. Na dcada de 20, publicou estudos sobre o que ele chamou o tipo ideal de burocracia, ou
seja, um esquema que procura sintetizar os pontos comuns maioria das organizaes formais
modernas, que ele contrastou com as sociedades primitivas e feudais. As organizaes burocrticas
seriam mquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou de
racionais - regras que dependem de lgica e no de interesses pessoais. Weber estudou e procurou
descrever o alicerce formal-legal em que as organizaes reais se assentam. Sua ateno estava
dirigida para o processo de autoridadeobedincia (ou processo de dominao) que, no caso das
organizaes modernas, depende de leis. No modelo de Weber, as expresses organizao formal
e organizao burocrtica so sinnimas. Dominao ou autoridade, segundo Weber, a
probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo determinado. H trs tipos puros de
autoridade ou dominao legtima (aquela que conta com o acordo dos dominados):
Dominao de carter carismtico: Repousa na crena da santidade ou herosmo de

uma pessoa. A obedincia devida ao lder pela confiana pessoal em sua revelao, herosmo ou
exemplaridade, dentro do crculo em que se acredita em seu carisma. A atitude dos seguidores em
relao ao dominador carismtico marcada pela devoo. Exemplos so lderes religiosos, sociais
ou polticos, condutores de multides de adeptos. O carisma est associado a um tipo de influncia
que depende de qualidades pessoais.
Dominao de carter tradicional: Deriva da crena quotidiana na santidade das
tradies que vigoram desde tempos distantes e na legitimidade daqueles que so indicados por essa
tradio para exercer a autoridade. A obedincia devida pessoa do senhor, indicado pela
tradio. A obedincia dentro da famlia, dos feudos e das tribos do tipo tradicional. Nos sistemas
em que vigora a dominao tradicional, as pessoas tm autoridade no por causa de suas qualidades
intrnsecas, como acontece no caso carismtico, mas por causa das instituies tradicionais que
representam. o caso dos sacerdotes e das lideranas, no mbito das instituies, como os partidos
polticos e as corporaes militares.
Dominao de carter racional: Decorre da legalidade de normas institudas
racionalmente e dos direitos de mando das pessoas a quem essas normas responsabilizam pelo
exerccio da autoridade. A autoridade, portanto, a contrapartida da responsabilidade. No caso da
autoridade legal, a obedincia devida s normas impessoais e objetivas, legalmente institudas, e
s pessoas por elas designadas, que agem dentro de uma jurisdio. A autoridade racional
fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou
organizao. Por isso, a autoridade que Weber chamou de racional sinnimo de autoridade formal.
Uma sociedade, organizao ou grupo que depende de leis racionais tem estrutura do tipo legalracional ou burocrtica. uma burocracia.
A autoridade legal-racional ou autoridade burocrtica substituiu as frmulas tradicionais
e carismticas nas quais se baseavam as antigas sociedades. A administrao burocrtica a forma
mais racional de exercer a dominao. A burocracia, ou organizao burocrtica, possibilita o
exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com preciso, continuidade, disciplina, rigor e
confiana. Portanto, todas as organizaes formais so burocracias. A palavra burocracia identifica
precisamente as organizaes que se baseiam em regulamentos. A sociedade organizacional ,
tambm, uma sociedade burocratizada. A burocracia um estgio na evoluo das organizaes.
De acordo com Weber, as organizaes formais modernas baseiam-se em leis, que as
pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, isto , definidas em funo do interesse das
prprias pessoas e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um dirigente. O tipo ideal de
burocracia, formulado por Weber, apresenta trs caractersticas principais que diferenciam estas
organizaes formais dos demais grupos sociais:
Formalidade: significa que as organizaes so constitudas com base em normas e
regulamentos explcitos, chamadas leis, que estipulam os direitos e deveres dos participantes.
Impessoalidade: as relaes entre as pessoas que integram as organizaes
burocrticas so governadas pelos cargos que elas ocupam e pelos direitos e deveres investidos
nesses cargos. Assim, o que conta o cargo e no a pessoa. A formalidade e a impessoalidade,
combinadas, fazem a burocracia permanecer, a despeito das pessoas.
Profissionalismo: os cargos de uma burocracia oferecem a seus ocupantes uma carreira
profissional e meios de vida. A participao nas burocracias tem carter ocupacional.
Apesar das vantagens inerentes nessa forma de organizao, as burocracias podem
muitas vezes apresentar tambm uma srie de disfunes, conforme a seguir:
Particularismo - Defender dentro da organizao interesses de grupos internos, por
motivos de convico, amizade ou interesse material.
Satisfao de Interesses Pessoais - Defender interesses pessoais dentro da organizao.
Excesso de Regras - Multiplicidade de regras e exigncias para a obteno de

determinado servio.
Hierarquia e individualismo - A hierarquia divide responsabilidades e atravanca o
processo decisrio. Reala vaidades e estimula disputas pelo poder.
Mecanicismo - Burocracias so sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em
situaes alienantes. Portanto, as burocracias apresentam dois grandes problemas ou dificuldades:
em primeiro lugar, certas disfunes, que as descaracterizam e as desviam de seus objetivos; em
segundo lugar, ainda que as burocracias no apresentassem distores, sua estrutura rgida
adequada a certo tipo de ambiente externo, no qual no h grandes mudanas. A estrutura
burocrtica , por natureza, conservadora, avessa a inovaes; o principal a estabilidade da
organizao. Mas, como vimos, as mudanas no ambiente externo determinam a necessidade de
mudanas internas, e nesse ponto o paradigma burocrtico torna-se superado.
Administrao Pblica Gerencial
Surge na segunda metade do sculo XX, como resposta expanso das funes
econmicas e sociais do Estado e ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao da economia
mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas associados adoo do modelo
anterior. Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios,
tendo o cidado como beneficirio, resultando numa maior eficincia da administrao pblica. A
reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficincia
e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizaes. A administrao pblica gerencial constitui um avano, e at certo ponto um
rompimento com a administrao pblica burocrtica. Isso no significa, entretanto, que negue
todos os seus princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica gerencial est apoiada na anterior,
da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios fundamentais, como:
A admisso segundo rgidos critrios de mrito (concurso pblico);
A existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao (planos de
carreira);
A avaliao constante de desempenho (dos funcionrios e de suas equipes de trabalho);
O treinamento e a capacitao contnua do corpo funcional. A diferena fundamental
est na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. A
rigorosa profissionalizao da administrao pblica continua sendo um princpio fundamental.
Na administrao pblica gerencial a estratgia volta-se para:
1. A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua
unidade;
2. A garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais
e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados;
3. O controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a
competio administrada no interior do prprio Estado, quando h a possibilidade de estabelecer
concorrncia entre unidades internas.
No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos nveis
hierrquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser
permevel maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil e
deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao de empresas, mas no
pode ser confundida com esta ltima. Enquanto a administrao de empresas est voltada para o
lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, atravs do
mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explcita e
diretamente voltada para o interesse pblico. Neste ltimo ponto, como em muitos outros

(profissionalismo, impessoalidade), a administrao pblica gerencial no se diferencia da

administrao pblica burocrtica. Na burocracia pblica clssica existe uma noo muito clara e
forte do interesse pblico. A diferena, porm, est no entendimento do significado do interesse
pblico, que no pode ser confundido com o interesse do prprio Estado. Para a administrao
pblica burocrtica, o interesse pblico freqentemente identificado com a afirmao do poder do
Estado.
A administrao pblica gerencial v o cidado como contribuinte de impostos e como
uma espcie de cliente dos seus servios. Os resultados da ao do Estado so considerados bons
no porque os processos administrativos esto sob controle e so seguros, como quer a
administrao pblica burocrtica, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo
atendidas.
O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da
descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas,
descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do
rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e
capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentamse os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle por resultados, e da competio
administrada.
Qualidade no servio pblico
Conceitos de eficincia, eficcia e efetividade aplicados Administrao Pblica.
Primeiro vamos passar por sua aplicao na administrao privada. Para Maximiano:
# Eficcia a palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos.
Quanto mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz. A eficcia sempre
est associada com o alcance de metas, com o alcance de objetivos.
# Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou
de maneira econmica, seus recursos. Isso significa uma menor quantidade de recursos para
produzir mais.
Para Richard Daft:
# A eficcia organizacional o grau no qual a administrao alcana uma meta
declarada. Isso significa que a organizao tem sucesso em alcanar o que ela tenta fazer. Eficcia
organizacional significa proporcionar um produto que os clientes valorizem.
# Eficincia organizacional se refere quantidade de recursos usados para alcanar a
meta organizacional. Pode ser calculada como a quantia de recursos usados para produzir um
produto ou servio.
Segundo o MPOG:
# Eficincia: uso otimizado, com economia e qualidade, dos bens e recursos
empregados na implementao das aes.
# Eficcia: capacidade de alcance das metas previstas;
# Efetividade: correspondncia entre os resultados da implantao de um programa e o
alcance dos seus objetivos, tendo como referncia os impactos na sociedade;
Assim, podemos dizer que a EFICINCIA a racionalizao no uso dos insumos. A
eficincia alcanada quando os insumos so manipulados de forma adequada para atingir os
produtos.
A EFICCIA consiste no grau de alcance das METAS programadas em um

determinado perodo de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau
de realizao dos objetivos e metas, mais a organizao eficaz.
A EFETIVIDADE observa se houve algum IMPACTO resultante da ao
governamental. No basta chegar ao produto, alcanando as metas, preciso que ele produza
alguma alterao na sociedade.
Alm desses trs conceitos, outro que tambm importante o de economicidade. est
relacionada com os custos dos insumos. Quando avaliamos o desempenho em termos de
economicidade, queremos saber o preo dos insumos usados na produo. A economicidade a
minimizao dos custos dos recursos utilizados na consecuo de uma atividade, sem
comprometimento dos padres de qualidade. Refere-se capacidade de uma instituio gerir
adequadamente os recursos financeiros colocados sua disposio.
No entanto, em vrios momentos vemos a economicidade dentro da eficincia. Nos
concursos, quando eles falam em custos esto se referindo eficincia. Esta envolveria otimizar a
produo quanto reduzir o custo dos insumos.
Assim, a eficincia observa a relao entre PRODUTOS (bens e servios) gerados por
uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em um determinado perodo de tempo.
Uma organizao eficiente quando utiliza seus recursos da forma mais produtiva e econmica
possvel, tambm conhecida como forma racional de utilizao.
A eficincia definida como a relao entre os produtos (bens e servios) gerados por
uma atividade e os custos dos insumos empregados para produzi-los em um determinado perodo
de tempo, mantidos os padres de qualidade. Essa dimenso refere-se ao esforo do processo de
transformao de insumos em produtos. Pode ser examinada sob duas perspectivas: minimizao
do custo total ou dos meios necessrios para obter a mesma quantidade e qualidade de produto; ou
otimizao da combinao de insumos para maximizar o produto quando o gasto total est
previamente fixado. Nesse caso, a anlise do tempo necessrio para execuo das tarefas uma
varivel a ser considerada . A eficincia pode ser medida calculando-se e comparando-se o custo
unitrio da produo de um bem ou servio. Portanto, podemos considerar que o conceito de
eficincia est relacionado ao de economicidade.
A eficcia definida como o grau de alcance das metas programadas (de bens e
servios) em um determinado perodo de tempo, independentemente dos custos implicados. O
conceito de eficcia diz respeito capacidade da gesto de cumprir objetivos imediatos traduzidos
em metas de produo ou de atendimento, ou seja, a capacidade de prover bens ou servios de
acordo com o estabelecido no planejamento das aes.
importante observar que a anlise de eficcia deve considerar os critrios adotados
para fixao da meta a ser alcanada. Uma meta subestimada pode levar a concluses equivocadas
a respeito da eficcia do programa ou da atividade sob exame. Alm disso, fatores externos como
restries oramentrias podem comprometer o alcance das metas planejadas e devem ser levados
em conta durante a anlise da eficcia. A efetividade diz respeito ao alcance dos resultados
pretendidos, a mdio e longo prazo. Refere-se relao entre os resultados de uma interveno ou
programa, em termos de efeitos sobre a populao-alvo (impactos observados), e os objetivos
pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos finalsticos da interveno. Trata-se
de verificar a ocorrncia de mudanas na populao-alvo que se poderia razoavelmente atribuir s
aes do programa avaliado.
Portanto, ao examinar a efetividade de uma interveno governamental, pretende-se ir
alm do cumprimento de objetivos imediatos ou especficos, em geral consubstanciados em metas
de produo ou de atendimento (exame da eficcia da gesto). Trata-se de verificar se os resultados
observados foram realmente causados pelas aes desenvolvidas e no por outros fatores. A
avaliao da efetividade pressupe que bens e/ou servios foram ofertados de acordo com o
previsto. O exame da efetividade ou avaliao de impacto requer tratamento metodolgico

especfico que busca estabelecer a relao de causalidade entre as variveis do programa e os

efeitos observados, comparando-os com uma estimativa do que aconteceria caso o programa no
existisse Vamos analisar um exemplo. Num programa do governo de distribuio de culos para
crianas do ensino fundamental, o objetivo melhorar a educao, j que as crianas estaro
enxergando melhor e podero se concentrar mais. Entende-se que os pais no apresentam
condies financeiras de levar a criana a um oftalmologista e de comprar os culos, por isso seria
importante que o Estado desempenhasse esse papel.
A economicidade significa que os culos foram comprados a um preo baixo. A
eficincia refere-se ao governo entregar um nmero maior de culos com os mesmos recursos, o
mesmo nmero de pessoas, de carros, etc. A eficcia corresponde ao alcance de metas. Assim, se o
objetivo era entregar 20.000 culos e foi entregue um nmero maior, o programa eficaz. Por fim,
a efetividade se refere ao resultado da ao governamental na sociedade. No exemplo, corresponde
a melhora no ndice de educao.
Alguns autores conceituam efetividade como a soma da eficincia e da eficcia ao longo
do tempo.
Vamos ver mais alguns conceitos, agora da Maria das Graas Rua:
# Eficcia: significa realizar aquilo que foi pretendido.
# Eficincia: significa realizar aquilo que foi pretendido, de acordo com a estratgia
selecionada, com os custos estabelecidos ou menos. A eficincia um critrio que remete
racionalidade dos processos, no se refere somente aos resultados, mas s relaes entre meios e
fins. As perguntas so: Os insumos foram totalmente utilizados para os fins pretendidos? Houve
insumos no utilizados? etc.
# Efetividade: significa que o que foi realizado produziu os efeitos pretendidos. A
efetividade o grande critrio de sucesso de um programa ou projeto. Refere-se aos efeitos, que
so resultados diretos da ao realizada. muito importante lembrar que possvel ter eficcia sem
ter efetividade. Exemplo; possvel ter todas as 50000 crianas vacinadas e ainda assim ter muitos
casos da doena devido baixa qualidade das vacinas ou devido sua aplicao numa ocasio em
que uma epidemia j estivesse em andamento.
Avaliao e mensurao do desempenho governamental
A avaliao de desempenho constitui uma forma de gesto por resultados. Como a
administrao gerencial realiza o controle a posteriori de resultados, deve buscar formas para
avaliar os funcionrios pblicos. No entanto, a avaliao de desempenho no uma inovao da
administrao gerencial. Taylor, o idealizador da administrao cientfica, considerado um dos
principais precursores da prtica de avaliar os operrios, uma vez que dispensava uma ateno
especial ao desempenho do trabalho do funcionrio a fim de obter um aumento da produtividade
para as empresas, acreditando o referido autor que existia uma nica maneira certa de execuo
das tarefas.
No Brasil, a avaliao de desempenho foi instituda na administrao pblica pela Lei
do Reajustamento, de 1936. Dentre inmeras inovaes, tal lei lanou as bases de uma
administrao de pessoal racional, institucionalizando o sistema de mrito e fincando as diretrizes
do primeiro plano de classificao de cargos. Em decorrncia desta lei, e tendo em vista os
princpios nela estabelecidos, foi ento aprovado o primeiro regulamento das promoes que
instituiu a avaliao de desempenho dos funcionrios da administrao pblica federal.
Por que avaliar?
Vamos dar uma olhada em uma questo do CESPE:
1. (CESPE/FUB/2008) Um dos pontos fracos da avaliao de desempenho o fato de

ela poder ser percebida como uma situao de recompensa ou punio pelo desempenho passado.
A questo CERTA porque a avaliao de desempenho no deve ser usada como forma de
recompensar ou punir.
A avaliao de desempenho tem como objetivo avaliar o grau de contribuio do
empregado na execuo de seus trabalhos, podendo comparar o resultado das aes praticadas pelo
mesmo com as expectativas da empresa. No entanto, ela no pode ficar restrita a isso. De acordo
com Bhmerwald, a avaliao de desempenho tem como objetivo final contribuir para o aumento
da motivao das pessoas.
Luis Cesar Araujo traz quatro motivos da utilizao da avaliao de desempenho:
1. Alicerar a ao do gestor: a avaliao de desempenho permite que as decises sejam
embasadas em nmeros concretos, de forma transparente;
2. Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento: as informaes
fornecidas pela avaliao de desempenho permitem direcionar as aes de treinamento para as
reas mais carentes;
3. Facilitar o feedback das pessoas: os resultados da avaliao de desempenho devem
ser comunicados aos funcionrios para que estes saibam como a organizao v o trabalho deles;
4. Facilitar o progresso das organizaes: ao acompanhar o desempenho de seu pessoal,
a organizao passa tambm a conhecer melhor a sua dinmica, permitindo a identificao de seus
pontos crticos, negativos e positivos, permitindo assim que ela tenha um melhor diagnstico para a
elaborao de sua estratgia.
A avaliao de desempenho deve ser vista sob um ngulo estratgico, pois um dos
mais importantes instrumentos gerenciais de que a administrao dispe para analisar os resultados,
luz da atuao dos funcionrios, e para prever posicionamentos futuros, a partir da avaliao dos
potenciais de seus talentos.
Quem Avalia?
Se perguntarmos quem deve fazer a avaliao de desempenho?, a resposta mais bvia
seria o chefe imediato. Tradicionalmente, a autoridade de um executivo inclui a avaliao do
desempenho de seus funcionrios. A lgica que sustenta esta tradio parece ser a de que, j que o
executivo o responsvel pelo desempenho de seus funcionrios, ele quem deve fazer tal
avaliao. Mas essa lgica pode no estar correta. Outras pessoas podem estar mais habilitadas
para realizar melhor esta tarefa.
Nas organizaes mais democrticas, o prprio indivduo o responsvel por seu
desempenho e auto-avaliao. Nessas organizaes utiliza-se a autoavaliao do desempenho, em
que cada pessoa se auto-avalia quanto a seu desempenho, eficincia e eficcia, tendo em vista
determinados parmetros fornecidos pelo gerente ou pela organizao. Segundo Chiavenato, como
a avaliao de desempenho focaliza as pessoas o ideal que cada uma delas avalie o seu prprio
desempenho, partindo de critrios preestabelecidos.
A avaliao tambm pode ser feita pela equipe de trabalho, que avalia o desempenho de
cada um de seus membros. Recentemente, ampliou-se a avaliao ainda mais, abrangendo todos
aqueles que tm contato com o avaliado. Surgiu ento a Avaliao 360. Cada pessoa avaliada
pelos diversos elementos que compem o seu entorno. Isto significa que todas as pessoas com as
quais a pessoa mantm alguma forma de interao ou intercmbio participam da avaliao de seu
desempenho. A avaliao 360 reflete os diferentes pontos de vista envolvidos no trabalho da
pessoa: o superior, os subordinados, os pares, os fornecedores internos e os clientes internos, ou
at mesmo fornecedores e clientes externos.
A avaliao no precisa ser necessariamente dos subordinados. Os chefes tambm
devem ser avaliados, principalmente naquilo que sua principal funo: chefiar. Por isso, a

avaliao para cima o inverso da avaliao do subordinado pelo superior. Ela permite que a
equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os
seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os
seus resultados.
A avaliao para cima permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o
gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que tornem
as relaes de trabalho mais livres e eficazes. O comando arbitrrio do superior passa a ser
substitudo por uma nova forma de atuao democrtica, sugestiva, consultiva e participativa.
O que avaliado
Segundo Robbins, as trs categorias de critrios mais comuns so:
Resultados individuais da tarefa: se os fins justificam os meios, os executivos devem
avaliar os resultados das tarefas dos indivduos. O que o alcance de metas por parte do
funcionrio nas tarefas.
Comportamentos: em muitas situaes no possvel determinar a contribuio de
cada membro de uma equipe para o resultado. Avaliandose o comportamento, observa-se quais as
aes que o funcionrio tomou que foram benficas para o resultado, como pro-atividade,
liderana, participao, etc. No preciso que o comportamento seja diretamente relacionado
produtividade individual. Cada vez mais se observam comportamentos ligados a cidadania
organizacional: ajudar os outros, fazer sugestes para melhorias, observar as leis, etc.
Traos: a categoria mais fraca dos critrios, embora ainda seja amplamente usada
pelas organizaes. mais fraca que as anteriores, pois est mais distante do desempenho real no
trabalho. So traos: ser confivel, mostrar confiana, mostrar-se ocupado, etc.
Erros na avaliao
Como as avaliaes so feitas por pessoas, e no mquinas, esto sujeitas a
subjetividade. Da podem ocorrer erros de avaliao, fazendo com que o resultado no seja uma
descrio correta da realidade.
a) Efeito Halo :
Trata-se de generalizao de comportamentos positivos ou negativos observados em
relao a um empregado. Quando o avaliador no conhece todos os aspectos do empregado que
esto sendo avaliados, ele pode avali-los de acordo com os aspectos que conhece. Por exemplo, se
o avaliador sabe que o empregado pr-ativo, mas sabe se ele trabalha bem em equipe, ele pode
generalizar o comportamento positivo da proatividade assumindo que ele trabalha bem em equipe.
Ou ento o avaliador sabe que o empregado rpido nas atividades, ento ele assume que o
empregado no faz seu trabalho com qualidade porque no se preocupa com detalhes.
b) Lenincia, Tendncia Central e Severidade:
Estes trs tipos de erro esto relacionados inabilidade do chefe em observar e
identificar as diferenas no desempenho dos servidores, nivelando desempenhos desiguais e
caracterizando-os sempre de forma equivalente. O erro de lenincia resulta do chefe que avalia
todos os empregados de forma positiva. O erro de tendncia central se caracteriza pela atribuio
de notas mdias. Um avaliador no informado ou mal preparado adota normalmente duas
posies: evita classificaes baixas com receio de prejudicar os seus subordinados ou evita
classificaes elevadas receando comprometer-se futuramente. Este erro tem maior propenso a
ocorrer quando o avaliador quer evitar a justificao da atribuio de notaes nos extremos da
escala. O erro de severidade resulta do chefe que avalia seus empregados de forma negativa.
c) Contraste e Semelhana :
So dois tipos de erros muito semelhantes, mas que levam a avaliaes totalmente
opostas. Em ambos os casos o avaliador usa sua autopercepo como padro de referncia para

observar o desempenho dos servidores. No erro de semelhana, ou similaridade, o avaliador

considerando os subordinados de forma congruente com a maneira como percebe a si mesmo. Um
chefe que tem elevada auto estima considera os servidores bons trabalhadores. J outro chefe que
no tem uma boa apreciao por si mesmo tende a considerar negativamente os outros.
J no erro de contraste, o avaliador tambm usa a percepo que tem de si mesmo como
padro de referncia para observar o desempenho dos servidores, s que agora ele os avalia em
direo oposta maneira como ele se percebe. Um chefe que se julga excelente considera os
servidores pssimos. Outro chefe que tem baixa auto estima considera os servidores timos.
d) Predisposio pessoal:
Ocorre quando existe um preconceito contra certos grupos especficos em relao
raa, religio, poltica ou preferncia por certos tipos humanos.
e) Efeito Recenticidade:
Este efeito a famosa memria curta. Quando no feito um registro sistematizado
do acompanhamento do desempenho do servidor, as aes mais recentes so as mais lembradas.
Dessa forma, se as aes mais recentes forem timas ou pssimas, as avaliaes tendero a ser,
respectivamente, timas ou pssimas, porque so esquecidos os comportamentos ao longo de todo
o perodo avaliativo.
f) Erro de funo:
Consiste em avaliar a pessoa levando em conta a funo exercida por essa pessoa e no
o seu desempenho em tal funo.
Mtodos de Avaliao
a) Escalas Grficas :
o mtodo de avaliao de desempenho mais utilizado e divulgado. Aparentemente,
o mtodo mais simples. No entanto, sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de
neutralizar a subjetividade e o prejulgamento do avaliador, que podem provocar interferncia nos
resultados.
O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de
avaliao previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulrio de dupla entrada:
no eixo vertical esto os chamados fatores de avaliao e no eixo horizontal os graus de medio
do desempenho em cada um desses fatores. Os fatores de avaliao so escolhidos em funo do
desempenho ideal e devem permitir uma comparao do desempenho. Definem-se ento os graus
de variao, tais como: timo, bom, regular, ruim, pssimo.
Segundo Chiavenato, as vantagens do mtodo de escalas grficas so: Permite aos
avaliadores um instrumento de avaliao de fcil entendimento; Permite uma viso integrada e
resumida dos fatores de avaliao, ou seja, das caractersticas de desempenho mais realadas pela
empresa e a situao de cada empregado diante delas;
Proporciona pouco trabalho ao avaliador no
registro de avaliao, simplificando-o enormemente. J as desvantagens so; No permite
flexibilidade ao avaliador;Est sujeito a distores e interferncias pessoais dos avaliadores;
Tende a rotinizar e a bitolar os resultados da avaliao; Necessita de procedimentos matemticos e
estatsticos para corrigir distores e influncia pessoal dos avaliadores; Tende a apresentar
resultados condescendentes ou exigentes para todos os subordinados
b) Escolha Forada :
O mtodo da escolha forada consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de
blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco
composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou
duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento,
escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia

dela. Da a denominao escolha forada.

Este mtodo surgiu para eliminar a subjetividade nas avaliaes. Sua elaborao
complexa, j que a montagem dos blocos de frases no deve ser feita de forma aleatria, mas
planejada. A sua aplicao que simples. Segundo Chiavenato, as vantagens do mtodo escolha
forada so:
Proporciona resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais,
pois elimina o efeito de estereotipao (efeito halo);

Sua aplicao simples e no exige preparo prvio dos avaliadores. J as desvantagens

so: Sua elaborao e montagem so complexas, exigindo um planejamento cuidadoso e demorado;
um mtodo comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; discrimina apenas os

empregados bons, mdios e fracos, sem maiores informaes; Quando utilizado para fins de
desenvolvimento de recursos humanos, necessita de informaes sobre necessidades de
treinamento, potencial de desenvolvimento; Deixa o avaliador sem noo do resultado da avaliao
que faz a respeito de seus subordinados.
No concordo com o autor quando ele diz, na primeira vantagem, que o mtodo
isento de influncias subjetivas. Sempre que a avaliao for feita por uma pessoa, vai ser
impossvel eliminar a subjetividade. Por exemplo, se duas pessoas avaliarem um empregado pelo
mtodo da escolha forada, com certeza as duas avaliaes sero diferentes. Contudo, o que vale na
hora da prova o que a banca pensa. E as bancas geralmente pensam como os tericos,
transcrevem o texto deles para as questes. Assim, devemos considerar a viso do Chiavenato.
c) Distribuio forada
Consiste na colocao dos funcionrios em determinada categoria e avali-los segundo
determinado padro.
Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um ser avaliado como
inferior, dois como mdio-inferiores, quatro como mdios, dois como mdio-superiores e um como
superior. Esse mtodo muito limitado, pois baseado na comparao e tem como premissa que
em um grupo sempre haver funcionrios bons, ruins e mdios. Como aplicar um mtodo desse
tipo em uma tima equipe sem cometer injustias?
d) Pesquisa de Campo:
um mtodo de avaliao de desempenho com base em entrevistas com o superior
imediato, por meio das quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as causas, as
origens e os motivos de tal desempenho. um mtodo de avaliao mais amplo que permite, alm
de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior
imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao. Por meio do mtodo de pesquisa de
campo, a avaliao do desempenho feita pelo superior (gerente), mas com a assessoria de uma
especialista (staff) em avaliao do desempenho. O especialista vai a cada seo para entrevistar os
gerentes sobre o desempenho de seus subordinados. Da o nome pesquisa de campo.
Chiavenato elenca as seguintes vantagens:

Permite uma avaliao profunda, imparcial e objetiva de cada funcionrio, localizando

causas de comportamento e fontes de problemas;Permite um planejamento de ao capaz de
remover os obstculos e proporcionar melhoria do desempenho; um dos mtodos mais
completos de avaliao de desempenho.
Como desvantagens, temos: Custo operacional elevado, pela atuao de um
especialista em avaliao; Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a
respeito de cada funcionrio subordinado ao gerente.
e) Incidentes Crticos:
O mtodo dos incidentes crticos baseia-se no fato de que no comportamento humano
existem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos

(fracasso). O mtodo no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo da

normalidade, mas com aquelas caractersticas extremamente positivas ou negativas. As excees
positivas devem ser realadas e mais utilizadas, enquanto as excees negativas devem ser
corrigidas e eliminadas.
Trata-se de uma tcnica por meio da qual o gerente observa e registra os fatos
excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus
subordinados. Assim, o mtodo dos incidentes crticos focaliza as excees tanto positivas, como
negativas no desempenho das pessoas.
f) Comparao aos Pares :
um mtodo de avaliao de desempenho que compara dois a dois empregados, de
cada vez, e se anota aquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Por ser um processo
simples e pouco eficiente, recomenda-se a aplicao do sistema de comparao aos pares apenas
quando os avaliadores no tm condies de usar mtodos mais sofisticados.
g) Frases Descritivas :
Esse mtodo diferente do escolha forada apenas por no exigir obrigatoriedade na
escolha de frases. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado
(com um + ou um S) e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (com um - ou um
N).
h) Listas de Verificao :
A lista de verificao o famoso checklist. Funciona como uma forma de aviso, a fim
de que o gestor responsvel analise somente caractersticas essncias das pessoas. Segundo
Chiavenato, uma simplificao do mtodo de escalas grficas, visto que o resultado apresentado
uma reunio de comportamentos, adjetivos ou descries das pessoas avaliadas. Na lista de
verificao, o avaliador assinala os aspectos que foram observados no funcionrio, e deixa de
marcar os que no foram observados. Ou ento, baseado em uma relao de fatores de avaliao a
serem considerados a respeito de cada funcionrio, cada um desses fatores recebe uma avaliao
quantitativa.
i) Relatrios:
Constituem os procedimento mais simples de avaliao de desempenho. Tm lugar
quando os chefes so solicitados a dar seu parecer sobre a eficincia de cada empregado sob sua
responsabilidade. Vantagens: rapidez, favorecem a livre expresso e deixam documentada a
opinio emitida. Desvantagens: so incompletos, favorecem o subjetivismo, podem deixar dvida
quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulao dos dados obtidos.
j) Avaliao por resultados :
um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados previstos e
realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a
respeito do desempenho avaliado.
k) Avaliao por objetivos :
Baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos, mensurveis, alinhados
aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior.
importante ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados em considerao aspectos que
no estavam previstos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda,
deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliao para discusso com seu gestor.
l) Padres de desempenho :
Tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento de metas
somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas.

m) Avaliao de competncias :
Trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas
(habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido.
n) Avaliao de potencial:
Com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que
facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a
identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para
a recolocao dessas pessoas.
Tendncias da Avaliao de Desempenho
Na prova de APO de 2005, assim como em outras provas, tm sido cobradas as
tendncias do processo de avaliao de desempenho. Segundo Jos Hiplito e Germano Glufke,
temos as seguintes tendncias na avaliao de pessoas:
1. Estabelecimento de um compromisso cada vez mais direto com a estratgia da
empresa.
2. Utilizao de modelos que integrem as diferentes funes de gesto de pessoas.
3. Avaliao cada vez mais compreendida como um espao para negociao
equilbrio entre expectativas da empresa e da pessoa.

4. Fortalecimento do papel dos gestores como coaches no apoio ao desenvolvimento e

melhoria do desempenho.
5. Avaliao seguida de processo de feedback e encarada como oportunidade
autoconhecimento.

de

6. Utilizao de diversas ferramentas de avaliao, cada qual muito bem definida

quanto ao foco e resultados pretendidos.
7. Sistematizao prvia de possveis aes decorrentes de um processo de avaliao
como subsdio deciso gerencial.
8. Utilizao de avaliaes com mltiplas fontes (avaliao 360).
Os autores ressaltam a grande subjetividade que permeia a questo da avaliao de
pessoas que, segundo eles, pode ser entendida e interpretada de maneira diversa pelas pessoas; e
apontam ainda que, para que a preciso dessas avaliaes no seja comprometida imprescindvel
se municiarem as empresas de critrios claros de avaliao, que sejam negociados e estejam
legitimados; necessrio que haja, ainda, uma ampla comunicao dos objetivos e resultados, bem
como as etapas para sua conquista e o impacto que o alcance de tais objetivos ter na empresa.
importante, tambm, segundo os autores que se capacitem os atores desse processo
avaliados e avaliadores e que se apresente a avaliao de pessoas como elemento de apoio ao
desenvolvimento organizacional e profissional, bem como sejam estimuladas as avaliaes de
mltiplas fontes, onde o avaliado recebe o feedback de seus superiores, pares e subordinados, bem
como transfira seu feedback, tambm, a todos os nveis desse processo. Com essa afirmao, os
autores ressaltam a necessidade de se tornar o processo de avaliao de pessoas legtimo para todos
os atores envolvidos no processo. E so, ainda, bastante claros quando apontam os riscos que a
empresa corre ao efetuar um processo de avaliao sem os referidos critrios, pois poder correr o
grave risco de tornar essa ferramenta apenas mais uma tarefa burocrtica dentro do rol de
obrigaes dos funcionrios.
Novas Formas de Gesto de Servios Pblicos
Formas de Superviso e Contratualizao de Resultados

Vimos que a administrao gerencial caracterizada pela confiana limitada e pelo

controle de resultados a posteriori, ao contrrio da administrao burocrtica que se baseava na
desconfiana total e no controle de processos a priori.
A gesto por resultados um dos grandes avanos trazidos pela Administrao
Gerencial. Ela surge em meio s crticas administrao burocrtica, que ao mesmo tempo em que
no conseguia gerar resultados satisfatrios, pois era ineficiente, tambm no conseguia proteger o
patrimnio pblico dos interesses particulares, como vimos no caso do rent seeking.
A ideia da Administrao Gerencial foi mudar a forma do controle para permitir uma
gesto mais flexvel, sem as amarras da burocracia, para ento cobrar resultados do gestor pblico.
O fundamento bsico da gesto por resultados que, de um lado, a Administrao confere
autonomia ao gestor pblico na gesto de recursos financeiros, materiais e humanos, para, de outro
cobrar resultados. A estratgia do controle de resultados foi desenvolvida nos anos 1950 por Peter
Druker, como um corolrio da poltica de descentralizao da autoridade para as unidades de
negcio das empresas. A descentralizao implica dar maior autonomia de gesto s unidades
descentralizadas. Para isso, necessrio definir objetivos e metas precisos e estabelecer diretrizes
claras que orientem os administradores no atingimento dos objetivos.
Vamos ver o conceito de contratualizao do Ministrio do Planejamento:
A contratualizao de desempenho institucional na administrao pblica um
procedimento de ajuste de condies especficas no relacionamento entre rgos e entidades
pblicos e privados, que envolve a pactuao de metas de desempenho para o exerccio de
atividade pblica, orientadas ao alcance dos objetivos das polticas pblicas. Em alguns casos, a
contratualizao pode proporcionar flexibilidades e autonomias de gesto que simplifiquem
processos internos das instituies partcipes, em acordo com o estabelecido pelo art. 37, pargrafo
8 da Constituio Federal.
Na contratualizao, os instrumentos contratuais que podem ser utilizados, em sua
maioria, so os mesmos j praticados pela Administrao Pblica, entretanto, o foco e a forma de
se construir o instrumento que muda, j que se passa de uma viso anterior focada no processo
(meio), para uma nova viso focada nos resultados (fins). Desse modo, abandona-se a tradicional
forma de se avaliar os contratos e a prestao dos servios somente pela correta utilizao dos
recursos, atravs da tradicional prestao de contas financeira. Agora esse no mais um critrio de
avaliao do Contrato e dos servios prestados.
Segundo Marcelo de Matos Ramos:
Dentre as opes de reforma do servio pblico que tm se verificado em todo o
mundo, cresce, em popularidade, a experimentao em torno da assim chamada contratualizao.
Este movimento pode ser entendido como uma incorporao das crticas neoliberais em prol da
necessidade de um comportamento empresarial autnomo em certas esferas de governo. De fato, a
relao contratual estimula que as partes negociem um compromisso e assumam cada qual o seu
papel sem demasiadas ambiguidades.
Possivelmente a primeira manifestao da chamada contratualizao tenha ocorrido,
paradoxalmente, em um pas de forte tradio burocrtica: em 1967 o relatrio Nora recomendou,
como forma de se enfrentar o alto grau de ineficincia das empresas pblicas francesas, cada vez
mais dependentes de subsdios governamentais, a contratualizao das relaes de superviso
entre Estado e empresa
Na contratualizao, avalia-se o cumprimento do contrato pela avaliao do alcance
dos resultados pactuados, atravs da verificao quanto ao atingimento das metas previstas para os
indicadores de desempenho. A contratualizao uma prtica importante na Administrao Pblica
psReforma do Estado, pois possibilita instituir prticas de planejamento, avaliao
e
monitoramento da execuo por parte do Estado (rgo contratante) e o terceiro ou rgo pblico
contratado. Os Contratos de Resultados podem ser firmados com qualquer natureza de instituio,

seja ela estatal (pblica), do terceiro setor (associaes e fundaes) e mesmo privadas (empresas e
consrcios).
Segundo Abrucio a criao de relaes contratuais origina-se de trs pressupostos. O
primeiro de que numa situao de falta de recursos, como a atual, a melhor forma de aumentar a
qualidade introduzir relaes contratuais de competio e de controle. O segundo, quase como
consequncia do primeiro, de que a forma contratual evita a situao de monoplio. Por fim, o
ltimo pressuposto refere-se maior possibilidade que os consumidores tm de controlar e avaliar
o andamento dos servios pblicos a partir de um marco contratual.
H registros do uso de instrumentos de contratualizao de desempenho institucional
em alguns estados da Federao, como So Paulo, Minas Gerais e Bahia, para regular as relaes
dos governos com entidades prestadoras de servios pblicos, especialmente nas reas da sade e
do transporte. Os nomes utilizados para o instrumento contratual nesse caso tm variado conforme
o Estado ou Governo. Alguns tm adotado o nome geral de Contratos de Gesto e outros tm
utilizado o Acordo de Resultados, embora ambos tenham as mesmas caractersticas, natureza e
alcance.
Na esfera federal, a aplicao recente entre ministrios, agncias reguladoras e
executivas e organizaes sociais, a partir da criao dessas novas figuras jurdicas do direito
pblico, embora haja registros de uso anterior de mecanismos de contratualizao de desempenho,
pelo Ministrio da Sade e a Associao das Pioneiras Sociais e pelo Ministrio da Fazenda, a
Petrobrs e a Companhia Vale do Rio Doce.
Segundo Flvio Carneiro, no processo de contratualizao de resultados, existem trs
fases importantes que so imprescindveis ao bom resultado da prtica e no podem deixar de
existir:
Negociao esta fase inicia com a inteno de contratar os servios por um rgo
estatal e a elaborao do rol de atividades a serem contratadas. A partir da, identifica-se o outro
rgo ou entidade a ser contratada e se inicia o processo de negociao, que vai da identificao
dos indicadores de desempenho, estipulao das metas e a respectiva oramentao, que a parte
financeira do Contrato de Resultados e contm as despesas e receitas da organizao contratada,
refletindo as obrigaes de parte a parte.
Construo do Instrumento esta fase consiste na formalizao de tudo o que foi
negociado, aperfeioando-se e aferindo-se todos os pontos acordados. Um passo importante para a
construo do instrumento estabelecer as sanes e mtodos de fiscalizao e prestao de contas
dos resultados do instrumento contratual.
Gerenciamento esta fase permanente, aps a assinatura do instrumento contratual,
compreendendo todas as atividades de superviso da entidade, monitoramento dos indicadores de
desempenho pactuados e avaliao dos resultados alcanados
No basta que se assine o contrato, preciso gerenci-lo, monitorando os indicadores
de desempenho durante a vigncia do contrato. Os marcos legais do procedimento de
contratualizao e, em particular os que estabeleceram o uso do contrato de gesto, no mbito do
Governo Federal, no dispem de regulamentao orientadora, que fixe diretrizes gerais a serem
observadas no processo de negociao, implementao, acompanhamento e avaliao do
instrumento. Um seminrio realizado pelo MPOG identificou as seguintes fragilidades na
contratualizao:
Ausncia de uma conceituao clara e objetiva a respeito de contratualizao de
desempenho institucional que estabelea seus objetivos, instrumentos e as situaes em que sua
aplicao recomendvel;
Falta de clareza quanto ao papel de cada partcipe da contratualizao de desempenho
institucional e natureza das relaes jurdicas entre eles; Falta de orientao tcnica para a etapa

de planejamento da contratualizao de desempenho institucional, o que afeta: o alinhamento das

metas misso da instituio contratada e aos objetivos e diretrizes setoriais do ministrio e das
macro-orientaes de governo; a qualidade das metas quanto sua natureza desafiadora (mas
factvel); e a gerao de indicadores pertinentes;
Preparo tcnico insuficiente dos rgos e entidades contratados para a implantao do
modelo de gesto por resultados, do qual a contratualizao de desempenho institucional apenas
instrumento; Falta de orientao tcnica aos rgos supervisores para aplicao de metodologias
adequadas conduo da etapa de avaliao do desempenho bem como dos resultados obtidos pela
contratada e sua relao com as metas acordadas;
Falta de orientao tcnica aos rgos supervisores para as etapas de fiscalizao e de
relacionamento com os rgos de controle interno e externo. Como problemas mais frequentes no
gerenciamento dos contratos, foram citados: metas pouco ambiciosas; indicadores mal
elaborados; falhas na superviso do cumprimento de metas;
no incluso de atividades importantes
da organizao contratada no instrumento de contratualizao; objetivos vagos; inexistncia de
sanes para metas no cumpridas;
maior influncia na elaborao dos contratos de resultados das
organizaes contratadas do que de seus rgos supervisores (ou a persistncia da assimetria de
informaes, entre a entidade prestadora de servios e o rgo responsvel pela poltica pblica
perante a sociedade).
A contratualizao de resultados no mbito de agncias pblicas recebeu o nome de
agencificao. O contrato de resultados (ou acordo-quadro, contrato de gesto) um instrumento
de gesto, que relaciona ministrios (ou secretarias responsveis pela formulao de polticas
pblicas) e entidades a eles vinculadas, prestadoras de servios pblicos (genericamente
denominadas agncias). Tem por objetivos promover mais flexibilidade, transparncia de custos,
melhor desempenho, aumento da qualidade, produtividade, eficincia e efetividade na prestao de
servios pblicos. Promove um par de atributos inseparveis, luz das reformas gerenciais:
autonomia de gesto em troca de compromisso prvio com resultados.
Por meio de metas pr-acordadas entre as partes, a serem alcanadas pela entidade em
troca de algum grau maior de flexibilidade ou apenas de previsibilidade, a contratualizao de
resultados no setor pblico substitui o controle clssico poltico (pela hierarquia) e burocrtico
(pelo cumprimento de normas). Contudo, o termo agencificao tambm adquiriu uma carga
negativa, na medida em que um dos problemas geralmente associados s novas formas de
contratos o risco da atomizao excessiva da ao governamental e dificuldades para lidar com
problemas e aes interministeriais.
Dois casos paradigmticos - Nova Zelndia e Reino Unido - levaram analistas a apontar
os riscos de aumento da fragmentao, advindos da agencificao; nos dois casos, as reformas
foram iniciadas por governos conservadores, com forte orientao para analogia com a gesto de
negcios e com o mercado. Mais recentemente, nos dois pases, governos buscam corrigir excessos
(e preservar avanos) - o governo Blair com o slogan joined up government, buscando promover
a articulao das entidades prestadoras de servios a partir das necessidades do pblico-alvo (e no
da misso de cada entidade), e a coalizo de centro-esquerda que assumiu o governo neozelands
em 1999 buscando enfatizar a contratao de outcomes (e no mais de outputs) e a colaborao
intragovernamental.
Tipicamente, a relao contratual ocorre entre uma instncia do governo central, que
ser o rgo supervisor do contrato, euma agncia governamental (em geral uma empresa, mas
tambm pas-svel de ocorrer com outras instncias equivalentes nossa administra-o autrquica
e fundacional). Em geral, o contrato estipula objetivos emetas que devem ser atingidos pela
agncia: as autonomias a ela conce-didas; os direitos e obrigaes de cada parte; bem como as
chamadascondicionalidades, ou seja, as situaes ou cenrios que instruram a ex-pectativa de
realizao e atingimento dos objetivos e metas e que se no se concretizarem extinguem a obrigao
de cumprimento do contrato.

Os instrumentos de contratualizao so o contrato de gesto, o termo de parceria e a

gesto por programas.
Pluralismo Institucional
J vimos que o modelo ps-burocrtico provoca uma grande mudana na forma de se
prestar servios pblicos. Vimos que a burocracia entra em crise junto com o Estado de Bem-Estar,
surgindo novas ideias no que se refere ao atendimento das necessidades dos cidados. Fernando
Luiz Abrucio, analisando a contratualizao no consumerism ingls, observa que ela apresenta trs
dimenses:
a) Extenso das relaes contratuais no fornecimento de servios pblicos entre o setor
pblico, o setor privado e o voluntrio/no lucrativo, criando uma nova estrutura de pluralismo
institucional, contraposta ao antigo modelo de monoplio estatal;
b) Extenso das relaes contratuais para dentro do setor
descentralizao, delegao e mecanismos de quasi market;

pblico, envolvendo

c) Desenvolvimento de contratos de qualidade entre os provedores de servio e os

consumidores/clientes. Podemos observar, na primeira dimenso, que uma das mudanas mais
significativas a criao de uma estrutura de pluralismo institucional. J vimos que, na Nova
Administrao Pblica, o Estado se retira da execuo dos servios pblicos, passando a atuar
como catalisador, como regulador. Ser dada preferncia sempre para as iniciativas fora da esfera
estatal.
A prestao dos servios pblicos no ser mais um monoplio estatal. Haver uma
ampla gama de instituies atuando em conjunto em benefcio do interesse pblico. Alm do
Estado, teremos a iniciativa privada e tambm o que Bresser Pereira gosta de chamar de setor
pblico no-estatal. Vamos dar uma olhada em uma questo da ESAF:
1. (ESAF/MPOG/2005) A partir da dcada de 80 e sobretudo a partir da dcada de 90,
desenvolveu-se internacionalmente um amplo processo de reforma do Estado. Independentemente
das especificidades nacionais, esse processo tem algumas caractersticas comuns. Uma srie de
caractersticas so apontadas a seguir:
II - A dicotomia estatal/privado, predominante at ento, abre espao para formas
intermedirias com a emergncia de parcerias e de organizaes pblicas no-estatais.
A afirmao II verdadeira. Alm do Estado e da esfera privada, podemos falar agora
numa srie de entidades que no se inserem no aparelho do Estado e tambm no se enquadram na
lgica da esfera privada, marcada pela busca do interessa particular, do lucro. Bresser Pereira
descreve o setor pblico noestatal da seguinte forma:
O setor produtivo pblico no-estatal tambm conhecido por terceiro setor, setor
no-governamental, ou setor sem fins lucrativos. Por outro lado, o espao pblico no-estatal
tambm o espao da democracia participativa ou direta, ou seja, relativo participao cidad nos
assuntos pblicos. Neste trabalho se utilizar a expresso pblico no-estatal que define com
maior preciso do que se trata: so organizaes ou formas de controle pblicas porque esto
voltadas ao interesse geral; so noestatais porque no fazem parte do aparato do Estado, seja
porque no utilizam servidores pblicos ou porque no coincidem com os agentes polticos
tradicionais.
Portanto, podemos considerar que tais organizaes so pblicas porque buscam a
satisfao do interesse coletivo, e no de um interesse particular; e so no-estatais porque no
esto dentro do Estado. Trata-se de um setor que busca permitir uma maior participao da
sociedade gesto e no controle dos servios pblicos. Fernando Henrique Cardoso, assim definiu o
Terceiro Setor: A reestruturao das relaes do poder pblico com a sociedade pe foco no
chamado terceiro setor, que no estatal nem privado. Hoje, todo um segmento de organizaes
nogovernamentais se mobiliza em torno de questes voltadas promoo do bem-comum. O

terceiro setor permite que novas alternativas surjam, a partir de esforos colaborativos entre
Estado e sociedade civil, em que o interesse pblico seja o objetivo final. Essas iniciativas no so
incompatveis com polticas pblicas eficientes e responsveis. Ao contrrio, partem delas as aes
que permitem refletir de modo mais abrangente os objetivos comuns entre iniciativa privada,
Estado e sociedade.
Potyara Pereira nos traz a ideia da subordinao dos interesses econmicos aos
imperativos das necessidades sociais e apresenta como estratgia a ser defendida aquela em que o
Estado no foge de seus deveres e responsabilidades, embora acate parcerias estratgicas com
iniciativas privadas. Esse sentido ela denomina de pluralismo institucional
Segundo Bresser Pereira: previsvel que no sculo XXI o espao pblico se amplie
sob a conscincia de que a produo de bens pblicos no pode ser um monoplio do Estado nem
do mercado, atendendo tanto aos prprios limites de ambos como s crescentes exigncias de autoorganizao social. O autor coloca trs grandes vantagens no ponto de vista da produo social:
Pluralizao da oferta de servios sociais. Frente proviso monopolista e autoritria que
caracteriza a oferta de servios pblicos do mbito estatal, a esfera da produo social oferece a
oportunidade de desenvolver o principio da competio. Com isso no s se possibilita que os
usurios exercitem o direito "sada", mas sim que em forma imediata se estimula uma maior
qualidade e eficincia das prestaes. A qualidade tambm favorecida pela nfase na dedicao, a
vocao de servio e a solidariedade que tendem a aflorar nos entidades no mercantis. Outro
resultado previsvel tambm uma maior economia no gasto, ao concorrer - eventualmente distintas fontes de financiamento, inclusive, o trabalho voluntrio.
Flexibilizao e desburocratizao da gesto social. A produo no estatal de servios
sociais oferece a possibilidade de obter prestaes adaptadas aos pblicos envolvidos, em oposio
s prestaes uniformes que tendem a caracterizar a oferta pblica estatal. Outro benefcio, que
tem uma expresso mais micro-organizativa o desenvolvimento de um estilo de gesto "psburocrtico". A autonomia financeira e administrativa e seu correlato na discrecionalidade, criam
condies para organizaes menos piramidais e fragmentadas.

Responsabilidade dos dirigentes e participantes pela organizao. No contando com a

certeza do apoio financeiro do Estado, e dispondo de uma autonomia muito maior que a existente
nas organizaes estatais, os integrantes das entidades de servios pblicos no estatais tendem a
ser mais responsveis pelos destinos de suas organizaes. Eles no podem transferir esta
responsabilidade para fora da organizao - em especial para o governo que no garante recursos
suficientes. Finalmente, dado que a responsabilidade do governo por um oramento global,
permanece na prpria organizao o poder e a responsabilidade de utilizar adequadamente estes ou
outros recursos para alcanar os objetivos propostos
Dentro desta nova lgica na prestao dos servios pblicos, o Estado no se retira
totalmente. Vimos que a administrao gerencial surge muito prxima ao neoliberalismo. No
entanto, quando o Estado Mnimo se revela algo irreal, torna-se dominante o movimento em
direo reforma, ou reconstruo do Estado.
Muitos autores dividem as reformas do Estado no final do sculo passado em duas
geraes. A primeira, ocorrida nos anos 1980 e 90, teria uma orientao essencialmente econmica
e fiscal, voltada para a minimizao do Estado e o fortalecimento do mercado. J a segunda
gerao, que surgiu no incio deste Sculo, tem como foco a promoo do desenvolvimento, por
meio do fortalecimento do Estado, do mercado e do terceiro setor.
A participao estatal reduzida no campo social, mas no abandonada totalmente,
atuando indiretamente atravs de fomento e de incentivos, deixando a cargo dos entes
intermedirios entre o mercado e o Estado , a misso de zelar por servios sociais (sade,
tecnologia, educao) pressupondo que a sociedade civil seja mais eficiente na prestao de
servios ao cidadoconsumidor. Os entes da sociedade civil que prestam servios no-exclusivos

do Estado necessitam da atuao do Estado mediante a ao administrativa de fomento.

justamente a atividade de fomento que caracteriza o Estado subsidirio. A boa governana social
depende de um equilbrio (de capacidade e poder) entre as esferas do Estado, do mercado e do
terceiro setor. Humberto Falco Martins e Caio Marini apresentam as vantagens e desvantagens no
predomnio de cada um dos setores:
O Estado promove equidade, mas menos eficiente. Enfraquec- lo em detrimento das
demais esferas pode levar baixa capacidade de governo, fortalec-lo pode levar ao estatismo
dirigista e formas autoritrias perversas. O mercado virtuoso em eficincia, mas insensvel em
equidade. enfraquec-lo em detrimento das demais esferas pode levar ineficincia e perda de
competitividade, fortalec-lo pode levar a formas perversas de mercado livre, concentrao e
capitalismo selvagem.
O terceiro setor virtuoso porque o domnio do valor, da causa, provendo meio de
expresso de iniciativas comunitrias e cidads essenciais afirmao da identidade cvica, mas
sua natureza no a regra de direito. Fortalec-lo em detrimento das demais esferas pode gerar
formas anmicas de atuao paroquial ou formas perversas de comunitarismo excessivo,
enfraquec-lo pode levar a negligncia de comunidades e identidades.
Surge aqui o conceito de governana social. Vimos que a governana est associada
com a capacidade de gesto, de implementar polticas pblicas. Porm, vimos tambm na Aula 04,
na parte dos processos participativos, que o conceito de governana est cada vez mais prximo do
de governabilidade, considerando questes mais amplas relativas a padres de coordenao e
cooperao entre atores sociais. Ou seja, as formulaes mais recentes do conceito de governana
englobam no s aspectos operacionais das aes governamentais como tambm aspectos polticos
que do sustentao a essas aes.
Assim, a governana passa a ser entendida como a capacidade dos diversos atores
atuarem de forma coordenada, dentro das redes de governana, que vimos aula passada. Segundo
Caio Marini e Humberto Falco Martins: A ideia de Governo Matricial se posiciona na perspectiva
de implementao de um modelo de governana social baseado em redes, na perspectiva intra e
extragovernamental. O Governo Matricial um modelo de gesto governamental voltado para
resultados de desenvolvimento que se baseia na definio e gerenciamento intensivo de pontos
nodais entre programas (desdobrados de um projeto de desenvolvimento) e organizaes (ou parte
delas) necessrias a sua implementao.
Essa nova forma de atuao conjunta entre os trs setores promove uma
horizontalizao das relaes entre eles. Ao invs de uma primazia do Estado, eles atuam de forma
igualitria.
Prestao de Servios Pblicos e Novas Tecnologias
Uma administrao pblica mais transparente, eficaz e voltada para a prestao de
informaes e servios populao: essa a grande contribuio que as tecnologias de informao e
comunicao podem dar ao relacionamento do governo com os cidados. Emisso de documentos,
prestao de informaes ligadas aos servios pblicos, acompanhamento das aes de governo e
conduo dos negcios pblicos, acesso aos governantes e representantes eleitos so exemplos das
possibilidades do uso das tecnologias de informao e comunicao pela mquina administrativa
pblica.
A tecnologia pode ainda ser largamente aplicada para aperfeioar a prpria gesto do
governo coordenao, planejamento, execuo e controle de aes, contabilidade pblica etc. e
suas transaes comerciais com o setor privado. A possibilidade de acesso aos servios, de
participao nas decises e acompanhamento dos atos governamentais por parte de todos os
cidados, portanto, impe a adoo de meios e mtodos digitais por parte do governo, em todos os
poderes constitudos e nveis governamentais, do emprego das tecnologias de informao e
comunicao em benefcio da eficcia, responsividade, transparncia e governana .

A governana eletrnica ou e-governana (e-gov) pode ser entendida como a aplicao

dos recursos da TI na gesto pblica. Os termos governana e democracia eletrnica tm foco no
uso das tecnologias de informao e comunicao (TIC) aplicadas s atividades e aes de
governo, seja de governo para governo ou em especial, de governo para com a sociedade e seus
cidados.
Pela implementao continuada de redes de computadores, softwares e bancos de
dados, web browsers, e portais os cidados obtm informaes que podem ser compartilhadas de
forma oportuna. As aplicaes ou servios real-time se tornam mais operveis e consistentes,
estabelecendo uma maior conectividade entre os cidados e o governo e resultando na melhoria da
responsabilidade e transparncia da gesto urbana.
A governana na Sociedade da Informao deve basear-se nas redes e no acesso fcil
de todos, a tudo, em qualquer lugar e a qualquer hora, criando condies de universalidade e
democraticidade, por meio da prestao de servios de forma integrada, em mltiplos canais, de
forma autnoma ou intermediada por funcionrios pblicos capazes de servir como mediadores
entre os servios eletrnicos e os cidados mais excludos das oportunidades do mundo digital.
Segundo Lus Vidigal, a Administrao Pblica Eletrnica assim um esforo coletivo
caracterizado por: Uma forte nfase no fornecimento de informao de cidadania e na prestao
de servios teis a toda a Sociedade; Uma profunda transformao da organizao e
funcionamento da administrao pblica; Diferentes solues e formas de implementao; Uso
intensivo das Tecnologias da Informao e Comunicao (TIC), mas no s; Convergncia,
integrao, sofisticao e maturidade dos processos centrados no Cidado; Passou a ser um
fenmeno escala global de implicaes polticas, cvicas e econmicas.
Histrico da Informtica na Gesto Pblica Brasileira
Teve incio, na dcada de 70;
De 1970 a 1992 gesto interna: Foco na gesto interna: aplicaes voltadas para a
melhoria da gesto interna e mais eficincia dos processos administrativos financeiros.
De 1993 a 1998 servios e informaes:
Foco no servio e informaes ao cidado: aplicaes e processos voltados para apoiar
a prestao de servios ao cidado pessoalmente ou via telefone.
De 1999 a 2004 servios via Internet: Foco na entrega de servios via Internet:
aprendizado e domnio das tecnologias da Internet como ferramenta e canal de entrega de servios.
O programa de Governo Eletrnico do Governo do Estado de So Paulo a iniciativa que melhor
representa a era dos portais de servios pblicos via Internet. Esse programa consolidou um
conjunto de iniciativas do Governo do Estado que usa Internet como canal de prestao de servios.
So dezenas de servios, dos quais destacam-se:
- Planto Eletrnico essa aplicao permite o registro, via Internet, de ocorrncias
policiais, de natureza no complexa (furtos simples, desaparecimentos, denncias) sem a
intermediao policial. Os registros das ocorrncias acontecem em ambiente seguro e autenticado,
oferecendo aos cidados o documento oficial necessrio para esses casos e ao rgo de segurana
pblica as informaes necessrias para eventual ao policial.
- Veculos um conjunto de aplicaes destinadas ao acompanhamento e regularizao
da situao de automveis e motoristas. Por meio delas possvel verificar a situao de
regularidade do veculo perante a autoridade competente (registro e multas), fazer pagamentos de
licenas e multas, em ao conjunta com a rede bancria e a verificao da situao de regularidade
do motorista (registro e pontuao). Todos estes servios esto disponveis em seu ciclo completo,
via Internet.
- Prego eletrnico aplicao que permite ao Governo do Estado de So Paulo a

realizao de compras eletrnicas completamente via Internet. O processo simples e eficiente: as

unidades compradoras tornam pblica a sua inteno de compra. No prazo determinado, os
fornecedores cadastrados podem registrar a sua inteno de participao no leilo. Em dia
publicamente divulgado e ajustado, os fornecedores participantes do prego eletrnico entregam as
suas propostas. E de acordo com regras de um leilo reverso, os fornecedores podem oferecer
lances cujos preos sejam menores que o menor oferecido. Dessa forma, a disputa pblica em um
prego eletrnico aumentou a competio entre fornecedores e gerou economia nos gastos do
Governo do Estado de So Paulo prximo de 20%.
As novas tecnologias da Internet, o aumento do poder de computao dos micro
computadores e a nova Lei de Responsabilidade Fiscal fizeram crescer enormemente o nmero de
portais de rgos pblicos. A nova Lei obriga os governos a publicarem na Internet suas receitas e
despesas mensais como prestao de contas aos cidados. Muito embora a maioria dos stios
existentes ainda esteja restrita a fornecer apenas informaes e poucos servios completos, h sem
dvida um grande crescimento no uso desse canal de comunicao para melhorar a qualidade e o
acesso s informaes e servios dos governos. Por outro lado, os cidados mais conhecedores e
exigentes dos seus direitos tm pressionado os governos a disponibilizarem servios da mesma
forma que esto disponveis servios semelhantes pelo setor privado.
33
As experincias de modelo de gesto da informtica pblica Diversos modelos de
gesto das tecnologias da informao e comunicao foram experimentados ao longo desse
perodo. Desde um modelo centralizado e monopolista at um modelo de completa terceirizao
dos servios. A grande preocupao do regime militar com controle do aparelho do Estado na
dcada de 70 levou a rea financeira (Ministrio e Secretarias da Fazenda) a ter um papel relevante
na definio do modelo da gesto da informao, que em larga medida perdura at hoje, baseado
em empresas pblicas prestadoras de servios, detentoras do monoplio dos servios de tecnologia
da informao para o setor pblico.
Esse modelo criou um corpo de funcionrios altamente especializados nos processos
misso-crtica (um ambiente tecnolgico construdo para evitar a paralisao de servios
computacionais e a perda de dados importantes a um negcio. Para isso, uma srie de
equipamentos e tecnologias aplicada ao ambiente) e nas tecnologias baseadas totalmente em
ambientes mainframes (computador de grande porte, dedicado normalmente ao processamento de
um volume grande de informaes). Formou uma elite de base tecnolgica, concentradora da
produo de conhecimento de informtica para o setor pblico.
Com o modelo monopolista e concentrador e a reduo da capacidade de investimento
do Estado na dcada de 80, essas empresas no receberam os investimentos necessrios
incorporao das tecnologias que determinaram os novos rumos que se delinearam na dcada de 80
para o setor privado. A defasagem entre o que se tinha no privado e no pblico foi se tornando um
forte motivo para questionamentos da existncia dessas instituies diante de um mercado
efervescente recheado de solues inovadoras e prticas de baixo custo comparativo.
As empresas pblicas desse modelo foram criadas como prestadoras de servios de
tecnologia da informao e comunicao, geralmente subordinadas a um rgo da rea financeira.
Eram remuneradas pelos servios prestados aos seus clientes, porm, detentoras do monoplio da
prestao de servios, no tinham compromissos com prazos, preo e qualidade de seus produtos.
Com a reduo dos investimentos no setor, as empresas no conseguiram acompanhar a velocidade
das mudanas tecnolgicas, as novas exigncias dos clientes pblicos, agora sob a gide da
computao pessoal. Esse modelo comeou, ento, apresentar sinais de esgotamento, no incio da
dcada de 90.
No governo federal, a sada foi abandonar a concentrao da gesto e execuo dos
servios de informtica em duas empresas pblicas SERPRO e DATAPREV para a
descentralizar a gesto e execuo dos servios de informtica para cada rgo, propiciando a
terceirizao dos servios em larga escala.

Tendncias
A convergncia das tecnologias de voz, dados e imagem abriu um campo vasto para os
servios pblicos mveis, tambm conhecido como M-Gov (Mbile Government). A quantidade
cada vez maior de aparelhos que acompanham o cidado para qualquer lugar (telefones celulares,
handhelds, notebooks) um estmulo para a implementao de novos servios ou servios
complementares aos j existentes.
Por outro lado, a eficincia do uso de diversos canais de comunicao com o cidado
exige a construo de uma plataforma comum de integrao dos servios e aplicaes. As
iniciativas conhecidas como Plataformas de Interoperabilidade, que buscam a padronizao de um
ambiente comum de troca de informao e de entrega de servios, independente dos sistemas que
processam as informaes, so vitais para tornar viveis as iniciativas de Governo Eletrnico.
Os governos j passaram a etapa da sensibilizao sobre a importncia de
investimentos em tecnologia da informao em seus processos de modernizao da gesto e de
entrega de servios. Tambm j passaram a etapa de exposio s mais recentes tecnologias. Os
fornecedores fazem permanente planto nos rgos pblicos apresentando a mais nova soluo
para todos os problemas. chegada a hora de determinar indicadores e mtricas que possam
permitir governar a utilizao dos recursos j existentes e orientar os novos investimentos.
E como um guarda-chuva protetor desses novos caminhos a serem percorridos, a
certificao digital um elemento de segurana necessrio para garantir a confiabilidade das
transaes, a privacidade do cidado e a legitimidade do ato pblico. Diante de tanta
vulnerabilidade da Internet espera-se um boom no uso dos certificados digitais.
E, finalmente, o software livre, tema de discusses ainda apaixonadas, ganha corpo
dentro de vrios governos. H mais consistncia nos fundamentos polticos e tericos do debate
que nas solues disponveis. O tempo certamente levar a uma compreenso maior dos lugares e
papeis do software livre e software proprietrio. Por enquanto, permanece a mxima: Software
livre, sempre que possvel. Software proprietrio, sempre que necessrio.
Responsabilizao e Prestao de Contas
Temos, na dcada de 70, uma crise do Estado, que estabeleceu uma necessidade de sua
reorganizao em novos marcos. Para Bresser Pereira, a crise iniciada na dcada de 70 derivou do
tipo de interveno estatal. Seria a crise da forma burocrtica de se administrar o Estado. Para
Fernando Abrcio, a crise da dcada de 70 deriva da crise econmica mundial, da crise fiscal e da
situao de ingovernabilidade causada pela globalizao e pelas inovaes tecnolgicas.
Com a crise, o Estado tem que assumir novas formas, e precisa investir no conceito de
responsabilizao. Tal conceito est fortemente associado ideia de prestao de contas, requisitos
necessrios para a accountability. Responsabilizao envolve um acordo prvio de resultados ou
metas. Caso ele no seja alcanado, necessrio acionar mecanismos para responsabilizar o gestor
ou rgo pblico que no alcanou o desempenho esperado. Bresser Pereira destaca a questo do
compromisso pessoal na responsabilizao:
O termo responsabilizao, que tem a mesma raiz semntica que responsabilidade,
sugere, no entanto, um componente adicional e diferenciado da responsabilidade no sentido
tradicional, j que supe no apenas sua atribuio por parte de um terceiro, mas tambm a
existncia de um compromisso pessoal do funcionrio pblico. A responsabilizao implica, ento,
um envolvimento pessoal na ao e uma participao ativa do sujeito, por meio de um
compromisso permanente.
Neste caso, no se fala apenas de uma obrigao originada na norma,que se torna
efetiva expost, mas tambm um compromisso originado na conscincia. Responsabilizao
pressupe, ainda, autoridade delegada, ou autoridade para executar a ao. Lffler afirma que a

responsabilidade pode ser compartilhada. Assim, "em parcerias intergovernamentais, h trs tipos
de relaes de responsabilizao: responsabilizao entre os parceiros; responsabilizao entre
cada parceiro e seu prprio rgo de direo; e responsabilizao para o pblico.
necessrio mencionar, ainda, que est em vigor no Brasil, a Lei Complementar n
101, de 4 de maio de 2000, intitulada Lei de Responsabilidade Fiscal LRF. Basicamente, tal lei
normatiza obrigaes de prestar contas e cria mecanismos de responsabilizao na rea fiscal. O
edital fala, tambm, em sistemas de incentivo. Incentivo e responsabilizao so conceitos que
devem caminhar junto na gesto pblica. Enquanto o mau gestor deve ser responsabilizado, o bom
gestor ou servidor pblico deve ser incentivado e premiado por bons resultados. H dois tipos
principais de incentivo:
Incentivos materiais: normalmente so de ordem monetria, mas podem ser benefcios,
descontos, produtos ou qualquer bem que tenha valor financeiro. As primeiras teorias da
administrao (a Administrao Cientfica de Taylor e a Escola Clssica de Fayol, principalmente)
adotavam a perspectiva do homo economicus, segundo a qual o ser humano s responde a
incentivos materiais.
Incentivos sociais e simblicos: so aqueles que no podem ser comercializados. So
exemplos de incentivos sociais e simblicos: reconhecimento pblico, pelo chefe, de um bom
trabalho desenvolvido; certificado de funcionrio do ano; elogio dos colegas etc. As teorias da
motivao trabalham com incentivos materiais e simblicos. Sabese, hoje, que um bom programa
de incentivos deve incluir tanto incentivos simblicos quanto materiais.
Caracterizao das organizaes
tipos de estruturas organizacionais
definies acerca da estrutura organizacional:
MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas
distintas e como feita coordenao entre essas tarefas.
HALL: Distribuio das pessoas entre posies sociais que influenciam
os
relacionamentos de papeis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuio possui duas
implicaes: a diviso de trabalho (distribuio das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia
(distribuio das pessoas em posies).
VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade distribuda, as
atividades so especificadas (desde os nveis mais baixos at a alta administrao) e um sistema de
comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade
que lhes compete para o alcance dos objetivos da organizao.
Podemos notar nas definies que elas falam em diviso e coordenao. A estrutura
organizacional tem estas duas funes: ela divide o trabalho na organizao, distribuindo as
responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia e o sistema de comunicao.
Veremos isso melhor mais a frente.
Estrutura Formal X Informal
A estrutura formal a colocada no papel, a estabelecida no estatuto da empresa. Ela
a representada pelo organograma da empresa, que a representao grfica da estrutura
organizacional.
A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto,
apresenta situaes que no aparecem no organograma. O organograma um grfico que
representa a organizao, mas ele s ir refletir a estrutura formal, j que a informal no foi
colocada no papel, no estatuto, nas normas da empresa.

Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura

informal, pois isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupao; isto porque,
do ponto de vista deles, a estrutura informal um empecilho que, normalmente, oferece resistncia
s ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.
Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a
primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta, ou seja, enquanto houver
pessoas nas empresas, existiro equipes informais. Segundo Djalma de Oliveira, as principais
vantagens da estrutura informal so: Proporciona maior rapidez no processo decisrio; Reduz
distores existentes na estrutura formal; Complementa a estrutura formal; Reduz a carga de
comunicao dos chefes;
Motiva e integra as pessoas da empresa.
J suas principais desvantagens so: Provoca o desconhecimento da realidade
empresarial pelas chefias; Ocasiona maior dificuldade de controle; Possibilita atritos entre as
pessoas.
Sistema de Autoridade
Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, ditar ordens, requerer
obedincia e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional estabelece o sistema
de autoridade, estamos dizendo que a estrutura determina quem tem o poder de mandar em quem,
quem tem poder de deciso. No entanto, a autoridade tambm pode ser informal, uma espcie de
autoridade adquirida que desenvolvida por meio das relaes informais entre as pessoas da
empresa. J a responsabilidade o reverso da moeda da autoridade. o dever de realizar a tarefa
ou atividade que um funcionrio recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem autoridade em
proporo a responsabilidade.
Outro conceito relacionado autoridade a delegao, que o processo que os
gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posies abaixo deles na
hierarquia. Os mecanismos envolvidos na definio das caractersticas estruturais da organizao,
de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de diviso e de coordenao. Eles
correspondem s duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia definida como um
mecanismo de coordenao que define as relaes de superviso existentes em uma organizao ou
que define a quem cada indivduo deve se reportar. Veremos no sistema de responsabilidades que
um mecanismo de diviso a departamentalizao. Assim, se por um lado temos uma coordenao
entre os nveis
hierrquicos por meio da hierarquia, por outro temos tambm uma diviso
horizontal do trabalho, dentro do mesmo nvel hierrquico.
A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organizao e
mostra quem se reporta a quem a cadeia de comando. Ela est associada a dois conceitos bsicos:
a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a um superior e somente
a um superior; j o princpio escalar se refere a uma linha claramente definida de autoridade na
organizao que inclui todos os funcionrios.
Outro conceito importante no sistema de autoridade a amplitude de controle, que
significa o nmero de empregados que devem se reportar a um administrador. Determina quanto
um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de
controle, maior ser o nmero de pessoas para supervisionar e menor ser o nmero de
supervisores, ou seja, menor ser o controle. Uma vantagem que o custo menor.
O modelo racional-legal de Max Weber tinha como caracterstica o alto controle dentro
da organizao. Por isso, a amplitude de controle nas organizaes burocrticas baixa, ou seja,
menos gente um chefe tem sob sua superviso. J a administrao gerencial muda o foco do
controle do processo para o resultado, aumentando a amplitude de controle. O resultado, que nas
organizaes burocrticas a estrutura ser vertical, j que teremos muitos nveis hierrquicos,
enquanto nas organizaes ps-burocrticas teremos estruturas horizontais, ou seja, achatadas.
Vejamos como so estes dois tipos de estruturas:

Outra diferena entre as organizaes burocrticas e as ps-burocrticas a localizao

da autoridade, do poder de deciso, na cadeia de comando: a centralizaodescentralizao. Referese ao nvel hierrquico no qual se devem concentrar as decises a serem tomadas. As organizaes
tradicionais so altamente centralizadas, ou seja, somente os nveis hierrquicos mais altos tomam
decises; j nas organizaes ps-burocrticas, temos estruturas descentralizadas, em que o poder
decisrio se encontra nos nveis organizacionais mais baixos, a autoridade de deciso pressionada
para baixo.
Sistema de Responsabilidades
J vimos que a responsabilidade o dever de realizar a tarefa ou atividade que um
funcionrio recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuio das atividades na
organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas. Vimos que a hierarquia
uma coordenao vertical da organizao. J a departamentalizao uma diviso horizontal do
trabalho. O sistema de responsabilidades composto por departamentalizao, atividades de linha
e assessoria e especializao do trabalho.
Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e
atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas empresas. Na
primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha tm ao de comando,
enquanto as unidades de assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades
de linha no desempenho de suas atividades. A outra forma de apresentar a diferenciao entre linha
e assessoria considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades-fim da
empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas s atividades-meio ou
de apoio da empresa. Os rgos de assessoria so tambm chamados de staff. Eles fornecem aos
rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria.
Neste ponto de vista, podemos dizer que os rgos de staff possuem autoridade
funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de assessoria. A
primeira significa que as pessoas nas posies administrativas tm autoridade formal para dirigir e
controlar os subordinados imediatos. J a autoridade funcional, autoridade de staff ou autoridade de
assessoria, mais estreita e inclui o direito de advertir, recomendar e aconselhar na rea de
conhecimento dos especialistas no quadro de funcionrios. Por exemplo, o departamento de
finanas de uma empresa de manufatura teria autoridade de assessoria para coordenar com os
departamentos de linha sobre quais formulrios contbeis usar para facilitar as compras de
materiais e padronizar os servios da folha de pagamentos.
A especializao do trabalho o grau em que as tarefas organizacionais so divididas
em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administrao cientfica de Taylor, em que se
entendia que o operrio deveria se especializar com o objetivo de aumentar a produtividade. Assim,
cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e
elementares. A especializao foi adotada por Ford, o que possibilitou uma grande reduo de
custos na poca. A especializao do trabalho prontamente visvel em uma linha de montagem
automotiva, onde cada funcionrio desempenha a mesma tarefa repetidamente.
Apesar das vantagens aparentes da especializao, muitas organizaes esto se
afastando deste princpio. Com muita especializao, os funcionrios so isolados e fazem um
nico servio entediante. Muitas empresas esto aumentando os servios para proporcionar maiores
desafios ou atribuindo equipes s tarefas para que os funcionrios possam circular entre os vrios
servios desempenhados pela equipe. Por fim, temos a departamentalizao, que a base para
agrupar as posies em departamentos e os departamentos em uma organizao completa. A
departamentalizao a forma como dividimos as tarefas em departamentos, o critrio que
usamos para definir as responsabilidades.
Departamentalizao pode ser definida tambm como o processo atravs do qual as
unidades so agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente at o topo da organizao.

Na medida em que ocorre a especializao do trabalho, a organizao passa a agrupar diferentes

atividades em unidades maiores para garantir uma adequada coordenao e integrao. Da o
princpio da homogeneidade: as funes devem ser designadas a unidades organizacionais na base
da homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaes mais eficientes e
econmicas. As funes so homogneas na medida em que seu contedo apresenta certas
semelhanas entre si.
Tipos de Estrutura Organizacional
No estudo das organizaes, foram identificadas formas diferentes de se organizar a
organizao como um todo, e no s os departamentos. Portanto, aqui no estamos mais falando de
departamentalizao, mas da sua organizao em conjunto com as outras caractersticas da
estrutura organizacional, como a hierarquia.
a) Estrutura linear
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia
militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e nicas de autoridade e
responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear uma decorrncia do princpio
da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus
subordinados e que no a reparte com ningum. uma organizao simples e de formato
piramidal. Sua base a hierarquia do poder de autoridade. Alm disso, cada gerente recebe e
transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicao so
rigidamente estabelecidas. H uma grande centralizao na estrutura, que verticalizada.
uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das
organizaes, pois as funes bsicas das organizaes aparecem em primeiro lugar e passam a
constituir o fundamento da organizao. As suas caractersticas so:
Autoridade linear ou nica:
unidade de comando, cada subordinado s se reporta a um chefe, por isso dizemos que apresenta
linhas de cadeia de comando.
Linhas formais de comunicao: as comunicaes entre os rgos ou
cargos da organizao so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma. Cada
administrador centraliza as comunicaes. Centralizao das decises: como cada linha de
comunicao liga cada rgo ou cargo ao seu superior e sucessivamente at a cpula da
organizao, a autoridade linear que comanda toda a organizao centraliza-se no topo.
Aspecto
piramidal: em decorrncia da centralizao da autoridade e da autoridade linear, medida que se
sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos.
Vantagens: Estrutura simples e de fcil compreenso; Clara delimitao das
responsabilidades; Facilidade de implantao; estvel; o tipo de organizao indicado para
pequenas empresas. Desvantagens: Estabilidade e constncia das relaes formais, levando
rigidez e inflexibilidade; Autoridade linear baseada no comando nico e direto, tornando-se
autocrtica;
Exagera a funo de chefia e de comando, pressupondo que os chefes so capazes de
fazer tudo e saber tudo;
A unidade de comando torna o chefe um generalista;
Na medida em que a
empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas formais de comunicao;
As comunicaes
tornam-se demoradas, sujeitas a intermedirios e distores;
b)Estrutura Funcional :
o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da
especializao por funes. Este tipo de estrutura fundamentado no trabalho de Taylor sobre
superviso funcional, em que ele dividiu o processo de produo em dois nveis: estudos ou planos
e execuo ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da execuo.
A autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na especializao. Assim,
cada operrio da linha de produo se reporta a diversos supervisores, cada um relacionado a uma
especialidade. uma autoridade do conhecimento. Nada tem de hierrquica, linear ou de comando.
Segundo Chiavenato, as suas caractersticas so: H linhas diretas de comunicao,

sem necessidade de intermediao; Descentralizao das decises, que so delegadas aos rgos
ou cargos especializados; nfase na especializao, em todos os nveis da organizao. Cada
rgo ou cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades so delimitadas de acordo
com as especializaes.
Vantagens: Proporciona o mximo de especializao; Permite melhor superviso
tcnica; Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediaes; Separa as funes de
planejamento e de controle das funes de execuo. Desvantagens: Dilui e perde autoridade de
comando; Subordinao mltipla; Tendncia concorrncia entre os especialistas; Confuso
quanto aos objetivos, j que h subordinao mltipla.
c) Estrutura Linha-staff (linha e assessoria) :
Representa a combinao da linear com a funcional. o tipo mais empregado
atualmente. Na organizao linha-staff existem rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e
de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha utilizam-se de autoridade linear e
pelo princpio escalar, j os de staff prestam assessoria e servios especializados.
As unidades e posies de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da
empresa e as demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a
denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria
tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes,
recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos,
relatrios etc.
As suas caractersticas so:
Fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio
da primeira. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior, mas cada rgo recebe
tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff; Coexistncia entre linhas
formais de comunicao com linhas diretas. As primeiras se do entre superiores e subordinados,
representando as relaes de hierarquia. J as diretas ligam os rgos com o staff; Separaes
entre rgos operacionais e rgos de apoio. Hierarquia versus especializao, havendo
predomnio dos aspectos lineares na organizao. Mantm o princpio da hierarquia, sem abrir mo
da especializao.
Vantagens: Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da
autoridade nica;
Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e de staff; Desvantagens:
Possibilidade de conflito entre rgos de linha e de staff; Dificuldade na obteno e manuteno
do equilbrio entre linha e staff.
d)Estrutura Comissional ou Colegiada:
Comisso um grupo de pessoas a quem se d um assunto para estudar ou um projeto
para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura encontrado nas grandes organizaes nos nveis de
alta administrao e no setor pblico quando da formulao de polticas e orientaes como
conselhos de assessoramento.
A autoridade dada s comisses to variada que reina bastante confuso acerca de sua
natureza. Para alguns, um tipo distinto de organizao de assessoria, no possuindo
caractersticas de linha. Outros conceituam comisso como um grupo designado de pessoas para
desempenhar um ato administrativo.
Dependendo da autoridade de que revestida, a comisso pode ter autoridade de
tomada de deciso sobre os subordinados na forma de administrao mltipla, uma comisso
administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comisso de assessoria ou ainda pode
ser utilizada como meio de coleta e estudo de informaes.
Para Chiavenato, suas caractersticas so: No um rgo da estrutura organizacional,
pode ser criada para analisar problemas que ultrapassam os limites ou a competncia de um ou
mais rgos da empresa. Enquanto cada rgo tem seu pessoal prprio, a comisso formada por

participantes que pertencem a vrios e diferentes rgos.

odem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporrias, relativamente
P
permanentes.
Vantagens:
Tomadas de decises e julgamentos grupais; Coordenao;
Transmisso
de informaes; Restries delegao de autoridade, evitando a delegao a uma s pessoa;
Consolidao de autoridade, juntando vrios administradores juntos; Desvantagens:
Possvel perda
de tempo na tomada de decises, j que envolve consenso; Custo em tempo e em dinheiro;
Absoro de tempo til de diversos participantes; Diviso de responsabilidades; Exigem um
coordenador excepcionalmente eficiente;
e) Estrutura matricial:
A estrutura matricial caracterizada pela coexistncia de dois ou mais tipos de
departamentalizao. A departamentalizao a especializao horizontal decorrente da diviso do
trabalho. Normalmente, na estrutura matricial, temos a convivncia da departamentalizao
funcional com a departamentalizao por projetos ou por produtos. Segundo Eduardo Vasconcellos
e Hemsley: Quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os
mesmos membros de uma organizao, a estrutura resultante chama-se matricial. A organizao
matricial combina dois critrios de departamentalizao nas mesmas pessoas simultaneamente.
Portanto, no basta que um nvel organizacional seja agrupado de acordo com um critrio e o nvel
seguinte ser agrupado por outro. preciso que a mesma unidade possua os dois critrios.
De acordo com a estrutura matricial tem se tornado muito popular no ambiente de
mltiplos projetos, tais como desenvolvimento de produtos, manuteno de grandes equipamentos
e informtica. Tambm muito utilizada em organizaes que esto comeando a implantar a
gesto por projetos e ainda no tm condies de abandonar a lgica funcional de diviso do
trabalho.
Na estrutura matricial, a diviso funcional continua existindo, mas so criadas equipes
especficas para os projetos, formadas por pessoas dos diversos departamentos funcionais e com
um gerente de projeto prprio. Esta forma de estrutura favorece a cooperao interdepartamental e
amplia a autonomia das equipes. O grande problema desse tipo de estrutura o duplo comando (o
funcionrio possui dois superiores, o gerente funcional e o gerente do projeto), fonte potencial de
diversos conflitos.
Vantagens da estrutura matricial: aglutinao de vantagens e neutralizao de
desvantagens das estruturas funcionais e por projeto/produto; combinao de esforos de
especializao e coordenao; foco no lucro e nos recursos; resposta complexidade dos negcios;
resposta turbulncia ambiental. Desvantagens da estrutura matricial: viola a unidade de comando;
enfraquece a coordenao vertical; depende da colaborao dos participantes.
Estruturas Inovadoras
Vamos estudar agora a organizao por equipes, a adhocracia e a organizao em redes.
Destacamos, preliminarmente, que estas trs formas de organizao so psburocrticas e podem
ser ditas inovadoras (ou inovativas).
A organizao linear, que vimos anteriormente, uma forma tradicional de
administrao, ligada aos paradigmas mais antigos, tal como a Escola Clssica. J a organizao
por equipes uma forma inovadora, ligada principalmente s teorias da contingncia.
Enquanto as formas tradicionais de organizao so lentas, burocratizadas, pouco
flexveis e favorecem a estabilidade, a organizao por equipes uma construo recente, que
busca tornar a organizao gil, mutvel, capaz de responder aos desafios e contingncias do
ambiente externo, do mercado e da sociedade. Este tipo de estrutura favorece a descentralizao e o
empoderamento (empowerment) das equipes. Muitas vezes as equipes so autnomas e no
requerem supervisores diretos. Chiavenato nos ensina que, nesse tipo de organizao, h dois tipos

de equipes:
- Equipes funcionais cruzadas: so equipes que abrangem pessoas de diferentes funes
da organizao. Apesar de ainda estarem em uma funo da organizao, elas esto tambm nas
equipes multidisciplinares e buscam resolver os problemas de diferentes reas.
- Equipes permanentes: so aquelas perenes no tempo e que funcionam tais como se
fossem unidades organizacionais. Muitas vezes so focadas em processos de trabalho especficos.
Chiavenato destaca, como vantagens da organizao por equipe, o aproveitamento das
vantagens da estrutura funcional, a reduo de barreiras entre os departamentos, a rapidez para
mudar e atender a demandas dos clientes e do ambiente externo, a maior participao das pessoas
na tomada de deciso e a diminuio de custos administrativos (em razo da no necessidade de
gerentes para supervisionar o trabalho).
Por outro lado, podem ser desvantagens da existncia de equipes a duplicidade na
cadeia de comando, a dificuldade de resoluo de conflitos, o aumento do gasto de recursos com
reunies e excesso de descentralizao.
O termo Adhocracia deriva da expresso ad hoc, que, traduzida do latim, pode
significar aqui e agora, para isto, especificamente. Com a necessidade de flexibilizao das
organizaes, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de administrao caracterizada por estruturas
voltadas para problemas mutveis.
Caractersticas: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifuncionais;
tarefas efmeras; formas organizacionais flexveis e livres; nfase na misso a cumprir;
comunidades de interesses. A organizao em rede um tipo bastante inovador de estrutura
organizacional. Mas o que quer dizer uma rede?
O fundamento de uma rede sua arquitetura social, que substantivamente diferente
do que se convenciona chamar de estrutura. [A organizao em rede], diferente da forma piramidal
que caracteriza os modelos burocrticos de organizao, se estrutura horizontalmente. [...] Nas
redes, atravs de fios horizontais, criada uma malha de mltiplos fios, que pode crescer para
todos os lados. O que mantm esta rede unida so os vnculos de confiana entre seus elementos.
J sabemos alguma coisa a respeito da organizao em rede, como o fato de ela ter
elevada horizontalidade. Alm disso, temos autonomia das equipes, rapidez nas comunicaes...
Pensem na ideia de uma rede de pesca, em que todos os fios de conectam numa malha. As redes
tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas. Reticulado se refere a qualquer
coisa que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no possui um centro nico, no h
uma hierarquia estabelecida.
Segundo Eni Aparecida: De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e
aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de
flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz
de potencializar o compartilhamento de
informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e
inovao tecnolgica
Em uma organizao em rede, qualquer equipe pode se comunicar com outra, sem
necessidade de intermedirios, sem necessidade de seguir linhas formais de comando ou
organogramas. Trata-se, portanto, de uma organizao essencialmente descentralizada. A principal
caracterstica das organizaes em rede a flexibilidade, mutabilidade, capacidade de responder
rapidamente a desafios externos.
Chiavenato destaca como caractersticas da organizao em rede: elevada flexibilidade,
mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenao prpria, autonomia, autosuficincia de
recursos e competncias.
So vantagens deste tipo de organizao: permite a visualizao do negcio, permite

integrar unidades de negcio, baixssimo custo operacional. Veremos mais um pouco da estrutura
em rede a seguir, ao diferenciarmos as estruturas mecanicistas das orgnicas.
Estrutura Mecanicista X Orgnica
Os primeiros que alertam para a emergncia dessa nova forma organizacional, a
estrutura em rede, encontrada com denominaes diferentes (horizontalizada, orgnica, stratocacia,
rede interna etc.), so Burns & Stalker, representantes da Teoria de Contingncia.
Eles apresentaram duas formas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica.
Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas. A
centralizao muito evidente, porque preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades.
Os procedimentos exigem que a organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas regras,
regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades,
seus julgamentos e suas dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias. Na
orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se
comunicam atravs de todos os nveis da organizao. Na estrutura orgnica a variabilidade
humana e toda a sua complexidade so aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso, a
superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de regras formais menor. O
termo orgnico aqui pode ser relacionado com os vegetais orgnicos. Estes so cultivados sem
uma interveno do homem, crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura
orgnica funciona da mesma forma, ou seja, no preciso que haja uma interveno de cima
determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural.
Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o
ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as
organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto de mecanicista e
orgnico. Estas duas formas de sistemas representam um continnum, entre os quais existem
estgios intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema gerencial que
aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente adaptados s caractersticas
ambientais. Essa a principal ideia da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia,
a estrutura, a liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente em que ela se encontra.
Mudana organizacional
O conceito de mudana organizacional, bem como os estudos acadmicos sobre esse
fenmeno, encontram-se em fase inicial de desenvolvimento. O que se tem um conceito em
construo que se caracteriza por heterogeneidade de definies e pela inexistncia de consenso.
Vejamos algumas definies:
Bruno & Faria: Qualquer alterao, planejada ou no, ocorrida na organizao,
decorrente de fatores internos e/ou externos organizao que traz algum impacto nos resultados
e/ou nas relaes entre as pessoas no trabalho.
Wood Jr: Qualquer transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural,
tecnolgica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organizao.
Nadler: Resposta da organizao s transformaes que vigoram no ambiente, com o
intuito de manter a congruncia entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas,
arranjos/estrutura e cultura).
Araujo: Alterao significativa articulada, planejada e operacionalizada por pessoal
interno ou externo organizao, que tenha o apoio e superviso da administrao superior, e
atinja integradamente os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e
estratgico.

H cinco possveis coisas que os gerentes podem mudar na organizao:

Estrutura: implica fazer uma alterao nas relaes de autoridade, mecanismos de
coordenao, redesenho de cargos ou em variveis estruturais semelhantes. As responsabilidades
departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as camadas verticais removidas e as
amplitudes de controle podem ser alargadas para tornar a organizao mais horizontal e menos
burocrtica. A administrao tambm pode introduzir modificaes maiores no desenho estrutural,
como a passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a criao de uma
estrutura matricial.
Tecnologia: envolve modificaes no modo como o trabalho processado e nos
mtodos e equipamentos utilizados. Fatores competitivos ou inovaes dentro de um setor exigem
freqentemente que os gerentes introduzam novos equipamentos, ferramentas ou mtodos
operacionais.
Ambiente: implica alterar o espao e a disposio do local de trabalho. A distribuio
do espao de trabalho no deve ser algo aleatrio. preciso considerar as demandas de trabalho, as
exigncias de interao e as necessidades sociais. A eliminao de paredes e divisrias permite que
os funcionrios se comuniquem facilmente. Da mesma forma, pode-se mudar a quantidade de luz, o
nvel de calor ou frio, os nveis e tipos de rudos, etc.
Pessoas: diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepes ou
comportamento dos funcionrios, dando assistncia aos indivduos e grupos da organizao para
obteno de maior eficcia em seu trabalho conjunto. A mudana ocorre por meio de processos de
comunicao, tomada de decises e soluo de problemas.
Cultura: exige a reformulao dos valores centrais da organizao. As culturas so
altamente resistentes mudana, o que faz com que o processo seja lento e gradual.
A mudana organizacional uma resposta da empresa s alteraes que ocorrem em seu
ambiente. Para adaptarem-se s mudanas, as empresas precisam mudar, o que podem fazer de
forma planejada (proativa ou proposital), ou deixando que a mudana simplesmente acontea. As
mudanas podem ser corriqueiras e passarem despercebidas ou serem marcos na histria da
organizao. Alguns desses indcios [de mudana] so mais visveis porque alteram caractersticas
muito evidentes, como episdios de crescimento organizacional acelerado ou quando a organizao
decide, intencionalmente, modificar suas finalidades, a forma de atuar, seus procedimentos tcnicos
ou administrativos.
Para Lewin, a mudana significa a passagem de um estado para outro diferente. A
mudana envolve transformao, interrupo, perturbao, ruptura, dependendo da sua intensidade.
O autor desenvolveu um modelo em que a mudana constitui um processo composto de trs etapas:
descongelamento, mudana e recongelamento.
1. Descongelamento: a fase inicial da mudana, na qual as velhas idias e prticas so
derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicao ao padro atual de
comportamento para ser substitudo por um novo padro. Se no houver o descongelamento, a
tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento. O descongelamento significa a
percepo de necessidade de mudana.
2. Mudana: a etapa em que novas idias e prticas so experimentadas, exercitadas e
aprendidas. Ocorre quando h a descoberta e adoo de novas atitudes, valores e comportamentos.
A mudana envolve dois aspectos: a identificao (processo pelo qual as pessoas percebem a
eficcia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a internalizao (processo pelo qual as
pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como parte de seu padro normal
de comportamento).
3. Recongelamento: a fase em que as novas idias e prticas so incorporadas
definitivamente no comportamento. O recongelamento requer dois aspectos: o apoio ( o suporte

atravs de recompensas que mantm a mudana) e o reforo positivo ( a prtica proveitosa que
torna a mudana bem-sucedida).
Este modelo criticado por alguns autores, que afirmam que as empresas no podem
mais recongelar. Elas devem estar em permanente adaptao, uma vez que o mundo est em
constante mudana. Na literatura, existem duas vises acerca do processo de mudana. Para
entend-las so usadas duas metforas: a das guas calmas e a das guas turbulentas. A metfora das
guas calmas imagina a organizao como um grande navio navegando, cruzando um oceano de
guas calmas. O capito e a tripulao sabem exatamente para onde esto indo. A mudana surge
na forma de uma tempestade ocasional, uma breve distrao em uma viajem que, caso contrrio,
seria calma e previsvel. Em virtude da tempestade, o comandante deve realizar um desvio no
caminho, mas assim que tudo volta ao normal ele restabelece sua rota em direo ao destino
programado.
Na metfora das guas turbulentas, a organizao vista como um bote inflvel,
descendo um rio cheio de corredeiras, em meio a pedras enormes. No bote esto algumas pessoas
que nunca antes remaram juntas, no conhecem um palmo do rio, esto inseguras quanto ao seu
eventual destino, e que, como se as coisas j no estivessem suficientemente ruins, esto navegando
numa noite muito escura. Na metfora das guas turbulentas, a mudana um estado natural e
administr-la um processo contnuo.
Fischer apresentou outro modelo, que possui quatro etapas:
1. Auscultao: Corresponde ao que estudamos como fase de diagnstico. Inclui o
mapeamento de aptides e resistncia mudana, o mapeamento dos agentes do contexto interno e
externo, o levantamento de restritores e alavancadores, a identificao de projetos e aes de
aperfeioamento em andamento e o levantamento de opinies e sugestes de atores sociais
relevantes. Fischer tambm ressalta a necessidade do diagnstico participativo dizendo que nesse
momento inicia-se o processo de estabelecimento de compromisso com o corpo diretivo, gerencial e
tcnico da organizao.
2. Concepo: Nessa etapa busca-se a construo e planejamento de uma forma
exequvel de conceber e implementar as mudanas e aperfeioamentos pretendidos. Para tanto, deve
ser definido um grupo de mobilizao, que deve ser constitudo por representantes de todas as reas
e nveis hierrquicos da organizao. Esse grupo ser o responsvel pela gesto e disseminao da
mudana, pela integrao do planejamento e ao e pelo monitoramento de resultados. Tambm
ser o principal elo de comunicao e a interface com a estrutura formal. Um dos principais
produtos dessa etapa a elaborao do plano de ao para concretizar as transformaes
necessrias.
3. Disseminao/adeso: Essa etapa busca disseminar o contedo elaborado na etapa de
concepo. Visa a gerao de idias, sugestes e crticas que aperfeioem as propostas
originalmente concebidas, assim como o estmulo a adeso consciente dos funcionrios. Dessa
forma pode ocorrer a internalizao dos novos princpios e o comprometimento de todos com os
resultados. 4. Sustentao: Envolve o monitoramento e avaliao das aes de mudana, trazendo
subsdios para o contnuo aperfeioamento do processo. A gesto participativa deve promover a
revitalizao dos compromissos que unem as pessoas em torno dos objetivos comuns de mudanas.
Na viso tradicional, a mudana vista como um problema, uma ruptura com a
estabilidade da organizao. Em uma viso mais moderna, a mudana vista como um processo
contnuo, que faz parte da rotina das organizaes. o que Fischer chama de paradigma da
transformao. Esse paradigma pressupe que o esforo de direcionamento de uma organizao
deve estar voltado para o aperfeioamento contnuo, e no para a estabilidade de normas, padres e
regras previamente instaurados e perenemente tornados rotineiros.
Um dos principais fatores que justificam esse posicionamento das empresas modernas
a necessidade constante de inovao. Produtos e servios inovadores do sustentao empresa

nas relaes com seus clientes atuais e potenciais. Como os produtos e servios no duram para
sempre, a inovao (em geral combinada com velocidade) um fator de competitividade (...) como
a inovao de hoje o trivial de amanh a busca de novas idias uma condio para a
sobrevivncia.
As barreiras inovao podem se manifestar em diversos elementos, como
procedimentos, competncias, tempo, recursos e comportamentos. Enquanto a tendncia global de
necessidade de inovao, muitos elementos dentro de uma empresa podem ser reforadores do
status quo.
Lembre-se que os tipos de mudana podem ser incremental ou transformacional
Transparncia
Governo eletrnico no brasil
Em outubro de 2000 foi criado o Comit Executivo de Governo Eletrnico, o que pode
ser considerado um dos grandes marcos do compromisso do Conselho de Governo em prol da
evoluo da prestao de servios e informaes ao cidado. A gesto do governo eletrnico
brasileiro da atribuio do CEGE, presidido pelo Chefe da Casa Civil da Presidncia da
Repblica.
No Brasil, a poltica de governo eletrnico segue um conjunto de diretrizes que atuam
em trs frentes fundamentais: junto ao cidado; na melhoria da sua prpria gesto interna; e na
integrao com parceiros e fornecedores. Podemos observar que so as trs relaes de que falamos
acima.
papeis do governo:
O governo eletrnico deve ser tratado como instrumento de transformao profunda da
sociedade brasileira, o que obriga a levar em conta os mltiplos papeis do governo federal neste
processo:
d) Promotor da cidadania e do desenvolvimento: Isto significa que o governo eletrnico
deve orientar-se para as demandas dos cidados enquanto indivduos e tambm, para promover o
acesso e a consolidao dos direitos da cidadania especialmente o direito: ao acesso aos servios
pblicos; informao; ao usufruto do prprio tempo pelo cidado (economia de tempo e
deslocamentos); a ser ouvido pelo governo; ao controle social das aes dos agentes pblicos;
participao poltica. incluso digital.
e) Instrumento de mudana das organizaes pblicas: Busca-se a melhoria do
atendimento ao cidado e de racionalizao do uso de recursos pblicos, alm de aumentar a
transparncia da informao, permitindo que o governo eletrnico construa capacidades coletivas de
controle social e participao poltica. No se trata somente de colocar mais servios disponveis na
Internet, mas de fazer com que a sua presena na Internet beneficie o conjunto dos cidados e
promova o efetivo acesso ao direito aos servios pblicos.
O governo eletrnico deve promover um deslocamento em direo apropriao dos
recursos de relacionamento entre governo e sociedade pelas organizaes da sociedade civil, de
forma a garantir que o governo eletrnico construa capacidades coletivas de controle social e
participao poltica.
f) Promover a disseminao da tecnologia de informao e comunicao: O governo
eletrnico deve contribuir para o desenvolvimento do pas. No basta que o governo funcione como
exemplo indutor para a sociedade na utilizao de documentos eletrnicos e novas aplicaes de
suporte aos processos de trabalho, numa perspectiva voluntarista e na qual o governo federal
renuncia a um papel mais ativo na sociedade. Sua interveno deve ir alm do exemplo.
O desenho da poltica de governo eletrnico e das polticas correlacionadas deve abrir

espaos para a promoo ativa do desenvolvimento nacional pelo campo da gerao de demanda de
produtos e servios e da articulao de iniciativas de fomento e financiamento. Cabe poltica de
governo eletrnico eliminar a dependncia de um nmero restrito de fornecedores de bens, servios
e licenas de software, estimular a promover o desenvolvimento de software e de novas tecnologias
computacionais por entidades de pesquisa e empresas nacionais e fomentar a adoo de
instrumentos de governo eletrnico pelos outros nveis de governo. Espera-se, com isto, que possam
emergir novas empresas nacionais, novas tecnologias e ambientes colaborativos de
desenvolvimento que preparem a superao do paradigma do software proprietrio de maneira a
reduzir as fragilidades brasileiras nos embates internacionais em torno da propriedade intelectual.
g) Promover prticas de Gesto do Conhecimento na administrao pblica: A Gesto
do Conhecimento o conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, que
governam as aes de criao, captao, armazenamento, tratamento, disseminao e utilizao de
conhecimentos, com o propsito de atingir objetivos institucionais.
Essa inovadora viso de trabalho no setor pblico, no mbito do Governo Eletrnico,
constitui nova capacidade de articulao do processo decisrio, de gesto das suas polticas
estratgicas e de incluso de um novo produtor de conhecimento geralmente esquecido: a sociedade
e suas organizaes. Alm disso, os modelos e prticas da gesto do conhecimento so iniciativas
essenciais para integrao das trs esferas de governo.
54
PRINCPIOS
O governo eletrnico est sendo implementado segundo sete princpios, que so
adotados como referncia geral para estruturar as estratgias de interveno, adotadas como
orientaes para todas as aes de governo eletrnico, gesto do conhecimento e gesto da TI no
governo federal. So elas:
a) Promoo da cidadania como prioridade;
b) Indissociabilidade entre incluso digital e o governo eletrnico;
c) Utilizao do software livre como recurso estratgico;
d) Gesto do Conhecimento como instrumento estratgico de articulao e gesto das
polticas pblicas:
e) Racionalizao dos recursos;
f) Adoo de polticas, normas e padres comuns
g) Integrao com outros nveis de governo e com os demais poderes.
Ouvidoria
No Brasil, o fortalecimento e expanso do instituto da Ouvidoria respondem aos anseios
democrticos e emancipatrios, surgidos no seio dos movimentos sociais, como verdadeiro
corolrio da luta pelos direitos da cidadania, especialmente nas dcadas de oitenta e noventa.
Com a Constituio Federal de 1988, a cidadania brasileira inscreve no ordenamento
normativo brasileiro, instrumentos de participao popular que lhe permitem ocupar papel
protagonista na construo de polticas pblicas, na gesto e controle social do Estado.
Desde ento, comearam a surgir, em diversos nveis da Federao, Ouvidorias pblicas
com o sentido de realizar-se como instrumentalizao da democracia participativa, levando o
cidado para o mbito da gesto pblica.
A Ouvidoria pblica , pois, o legtimo canal que viabiliza a comunicao entre no
cidado e o poder pblico, concretizando o direito constitucional de petio, consubstanciado no
inciso XXXIII, do Art.5:

XXXIII - todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse
particular, ou de interesse coletivo ou geral, que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de
responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do
Estado;
Em seu artigo 37, em redao determinada pela Emenda Constitucional n 19, de 1998,
a Carta Constitucional brasileira dispe que:
Art.37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio,
dos Estados, Distrito federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e, tambm, o seguinte:
&3. A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao pblica
direta e indireta, regulando especialmente:
I as reclamaes relativas prestao dos servios pblicos em geral, asseguradas a
manuteno de servios de atendimento ao usurio e avaliao peridica, externa e interna, da
qualidade dos servios;
II o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre atos do
governo, observado o disposto no art. 5, X e XXXIII,
III a disciplina da representao contra o exerccio negligente ou abusivo do cargo,
emprego ou funo na administrao pblica
A Ouvidoria pblica confere mnus pblico leso particular, fundada em leso
privada. Esta nova qualificao transforma a demanda particular em demanda de interesse pblico,
com o manto de proteo da administrao pblica.
V-se, ento, que estamos tratando de um espao pblico que se caracteriza por ser um
sistema de atendimento que no se limita recepo de reivindicaes e denncias. Ao contrrio, o
seu mister participar de todo o processo de implantao de polticas pblicas, estabelecendo
parmetros com diretrizes gerenciais que balizaro a Administrao Pblica nas suas relaes com a
cidadania. Cabe Ouvidoria implantar aes e mecanismos que incentivem o exerccio da cidadania
e possibilite ao administrador pblico a capacidade de anlise e alterao de procedimentos.
Portanto, a Ouvidoria a instituio, rgo, unidade administrativa ou servio que
recebe, registra, conduz internamente e responde os pedidos de informao, solicitaes,
reclamaes, sugestes, elogios e denncias, no mbito das organizaes, com o intuito de
aprimorar ou corrigir os servios prestados.
Instrumentos gerenciais contemporneos
Gesto por processos, melhoria de processos e desburocratizao
A gesto por processos na adm pblica, baseia-se na utilizao de modelos que
proporcionam a diminuio dos tempos de ciclos internos, a melhoria da qualidade e da eficincia
dos rgos, bem como a reduo de custos. Gesto de processos enxergar o todo. ver aonde a
instituio quer chegar. Muda-se a lgica de pensar e agir. A ideia principal identificar e conhecer
os processos, do incio ao fim, e reavaliar esse fluxo a partir da tica de quem est do outro lado do
balco, o cidado o que significa uma inverso da lgica at ento vigente. Verifica-se portanto, a
importncia da disseminao da cultura dessa gesto entre os servidores e o envolvimento contnuo
das equipes administrativas, apoiando no desenho e no redesenho dos processos.
A estrutura por processos est em consonncia com os novos valores gerenciais de
eficiencia e eficcia, por ser uma forma de gesto onde a definio de responsabilidades, a tomada
de deciso compartilhada, o agrupamento de atividades e a reduo de fluxos so estabelecidos
como condies necessrias para aumentar a capacidade de resposta e melhorar os resultados da
organizao.

Assim, o modelo de organizao e diviso do trabalho em fase de implantao, que

preconiza a gesto por processo e compreende a viso integrada de todas as atividades do seu
processo de inovao tecnolgica, em vez da viso funcional, consiste hoje em uma proposta para
direcionar os esforos da organizao para resultados, por meio da melhoria efetiva de seus
processos essenciais.
Caracterizao da gesto por processo
Kiliminnik (1997) relata que, na era da competitividade global, o grande desafio das
organizaes est centrado na capacidade de buscar inovaes tecnolgicas, novos mercados e
mtodos modernos de gesto dos processos organizacionais e de integrao total das cadeias de
valor da organizao, clientela e fornecedores. Ainda Kiliminnik (1997) mostra que as mudanas
que esto ocorrendo atualmente nas organizaes tm promovido uma reorganizao estrutural, por
meio do achatamento das estruturas hierrquicas atravs da organizao por processo (unidades de
negcios), terceirizao de parte de suas atividades (focalizao no negcio). Estas mudanas, por
sua vez, alteram a natureza do trabalho e demandam um novo padro de desenvolvimento
profissional.
Nesse quadro, as prticas organizacionais e gerenciais so um fator central para a
competitividade das organizaes. Os ganhos resultantes das disputas entre as organizaes podem
ser medidos mediante reduo de custos e tambm por seus efeitos qualitativos, como rapidez,
flexibilidade e confiabilidade da produo. Evidentemente, a qualidade do capital humano,
especialmente do corpo gerencial das organizaes, um fator chave nessa questo. Para ser
competitiva, a organizao ter de assimilar muito bem o significado da expresso flexibilidade
(Kiliminnik,1997).
Uma das formas de conseguir uma maior flexibilidade organizacional consiste na
eliminao de barreiras dentro da organizao funcional e a focalizao em processos de negcios,
ou essenciais. Ao se centrar nesses processos, a organizao estar trabalhando com todas as
dimenses complexas do seu negcio e poder usar, no mais de forma isolada todos os seus
recursos para adquirir as vantagens competitivas (Motta, 1995). Hall (1982) define processo como
uma srie de atividades e tarefas lgica e seqencialmente interrelacionadas, organizadas com a
finalidade de produzir resultados especficos para realizao de uma meta, caracterizando-se por
entradas mensurveis, valor agregado e sadas mensurveis.
Esta definio explicitando a necessidade de mensurao, insere os indicadores como
uma importante ferramenta para monitoramento do desempenho e dos resultados dos processos.
Estes indicadores so estabelecidos para itens de verificao relacionados aos fatores crticos de
sucesso, que so os aspectos que afetam a eficincia do processo e para itens de controle
estabelecidos em funo dos requisitos e critrios de qualidade dos clientes.
Os processo interrelacionam-se de forma seqencial e lgica, podendo tanto ser
agrupados em macroprocessos, como ser subdivididos em subprocessos. Estes subprocessos so
constitudos de atividades que representam conjuntos das tarefas necessrias para produzir
resultados. Cada tarefa constituda por rotinas executadas pelas pessoas. Pela suas caractersticas
de interfuncionalidade, os processos muitas vezes atravessam os limites das unidades funcionais e
costumam estar fragmentados e encobertos pelas estruturas organizacionais, nesse contexto, os
esforos de melhoria muitas vezes no so centrados para os processos, mas para tarefas, pessoas ou
estruturas, o que dificulta a obteno de melhores resultados.
A organizao do trabalho numa viso por processo toma como base o pensamento
sistmico, que envolve uma mudana das partes para o todo, da percepo dos objetos para as
relaes (interdependncia entre fornecedores, executores e clientes), das estruturas para os
processos, da dominao para a parceria, da integrao e do crescimento para a sustentabilidade
(Kinlaw, 1997).
Em relao organizao do trabalho, como processo, trata-se de caracteriz-la por uma

contnua sistematizao do insumo, transformao e produto. O insumo organizacional inclui

indivduos, matrias-primas e energia; o produto organizacional surge na forma de bens e servios.
O insumo e a converso em produto ou em novo insumo consistem em transaes dentro da
organizao, em diversos postos de trabalho e entre a organizao e o seu ambiente externo.
Quando as atividades so organizadas por processo, o trabalho seqenciado em termos
de uma cadeia de relaes que ocorrem entre as diversas equipes da organizao. As pessoas se
comunicam diretamente com quem est na seqncia do processo. O controle assumido pela
pessoa responsvel pela gesto do processo. O trabalho realizado por equipes de pessoas,
trabalhando com autonomia e auxiliadas por poucos gerentes (Harrington, 1993).
Conforme demonstra Motta (1995), a organizao horizontalizada, como um novo
modelo de organizao por processos e no por funo ou tarefas,. introduz uma viso sistmica do
trabalho, mostrando as partes e o todo, a interdependncia entre fornecedores, executores e clientes
do processo, como parte de uma cadeia destinada a gerar resultados organizacionais.
Cada processo possui um gerente, um objetivo e indicadores de desempenho
especficos. Os supervisores continuam a existir, no entanto, em vez de trabalharem com uma lista
de atribuies, esses trabalham com processos descritos. A descrio de cada processo indica os
seus objetivos, indicadores, clientes, produtos e resultados esperados. A hierarquia , por definio,
achatada, com grande uso de equipes de trabalho autosustentadas e no mais as unidades ou reas
funcionais representadas pelas caixinhas. A organizao direcionada para o cliente; a satisfao
desse a medida primria de desempenho do processo e, por conseqncia, da organizao.
Segundo Motta (1995), esse tipo de estrutura traz os seguintes benefcios:
a) habilita a organizao a ter seu foco direcionado aos clientes, permitindo
organizao antecipar e controlar mudanas;
b) prov meios de efetivar, mais rapidamente, mudanas complexas;
c) auxilia a organizao a gerenciar efetivamente seus interrelacionamentos;
d) prov uma viso sistmica das atividades da organizao;
e) mantm o foco no processo;
f) auxilia a organizao a entender melhor a sua cadeia de valor;
g) desenvolve um sistema de avaliao completo para as reas de negcios. Os fatores,
elementos ou situaes que devem ocorrer nas organizaes e que demonstram a adoo da
organizao das atividades por processo so assim visualizados por Davenport (1994):
Viso das atividades como processo - Representando uma orientao que envolve
elementos de medio, controle, gerenciamento e clientela. nfase na maneira como o trabalho
organizado e executado. A maneira pela qual o trabalho , e deve ser organizado que facilitar ou
dificultar melhoria sistemtica e inovadora do processo.
Viso sistmica do trabalho - Nesse sentido, cada empregado passa a ter uma viso
clara a respeito do como, do por qu, do para qu e do para quem do seu trabalho, em
substituio a uma viso unidimensional e compartimentalizada existente na orientao tradicional,
baseada em funes. As organizaes orientadas para processos procuram preparar seus
empregados para novos comportamentos, incluindo mudanas de valores, crenas e princpios.
Procuram reagrupar suas atividades, tornando-as mais sistmicas e interdependentes.
Delegao s equipes da responsabilidade pelos processos - Concede-lhes autoridade
para tomarem as decises necessrias. Equipes de mltiplas habilidades, realizando trabalhos
orientados para processos, alcanam resultados com mais eficincia. Nesse ambiente, o sucesso do
trabalho depende mais de atividades e esforos de empregados com autonomia e poder de deciso,
do que de aes de gerentes funcionais orientados para tarefas.

 Mudanas no enfoque da avaliao para gesto do desempenho Significa, de um

lado, associar os nveis organizacional e individual da avaliao e, de outro lado, focar a avaliao
mais em resultados do que em caractersticas individuais. A remunerao nas organizaes
orientadas por processo privilegia as competncias, o trabalho em equipe e os resultados.
Lideranas e no chefias - Fundamentando-se no treinamento gerencial, no sentido de
fornecer aos gerentes as competncias necessrias para gesto de equipes de trabalho. Os gerentes
precisam ser lderes, capazes de influenciar e reforar valores e crenas da organizao por meio de
suas aes. Ao moldar os processos e motivar os empregados, os lderes preocupam-se com a
realizao do trabalho e o alcance de resultados.
Estrutura organizacional horizontalizada. O trabalho organiza-se em torno dos
processos e das equipes que as executam. As pessoas comunicam-se diretamente com quem
precisam. O controle assumido pela pessoa que executa o processo. Nas organizaes mais
horizontalizadas, os gerentes aproximam-se mais dos clientes e dos executantes do trabalho.
Observa-se que as etapas do processo podem ser distinguidas das verses hierrquicas e verticais da
estrutura organizacional. Enquanto a estrutura hierrquica tipicamente uma viso fragmentada e
estanque das responsabilidades e das relaes de subordinao, a estrutura de processo uma viso
dinmica pela qual a organizao produz um bem ou servio.
Gonalves (2000), citando Stewart (1992) resume as diferenas entre gesto por
processos e a gesto funcional em trs pontos: emprego de objetivos externos; agrupamento de
empregados e recursos para produzir um trabalho completo; e a reduo do filtro da hierarquia com
o direcionamento do fluxo de informaes para onde esta necessria. Outra varivel a ser
considerada na gesto de processo a sua integrao constante com a estratgia organizacional. A
melhoria de processo s tem sentido se servir para melhorar a organizao de maneira coerente com
a sua estratgia. Portanto, a organizao e diviso do trabalho deve seguir a estratgia da
organizao (Chandler 1962) e, conseqentemente, adequando-a quanto s transformaes,
necessidades e expectativas do mercado.
A partir do momento que se concentram nos processos, esses devem estar alinhados
com a estratgia que, por sua vez, deve estar direcionada para o negcio. Concentrar recursos e
esforos na melhoria de processos que no sejam crticos para a organizao pode no produzir os
resultados esperados ou contribuir para a melhoria do desempenho da organizao, resultando em
uma frustrao e decepo das equipes. Portanto, a definio e modelagem das atividades, do incio
ao fim, devem ser feitas para aqueles processos importantes para a organizao realizar o seu
negcio.
A gesto de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de (1) gerar
maior valor ao usurio/cliente que recebe um produto ou servio, (2) integrar e orientar para
resultados as vrias unidades organizacionais e (3) auferir recursos e desenvolver competncias para
a consecuo dessas finalidades. A orientao baseada em processos envolve a preocupao
constante com a otimizao, a partir da incorporao crescente de tecnologias informacionais na
busca de melhorias incrementais (orientao tpica da qualidade) ou de redefinies radicais
(orientao tpica da reengenharia), tendo em vista alcanar ou superar padres referenciais de
desempenho (benchmarks) na satisfao das partes interessadas. A viso clara dos processos
permite identificar eventuais alternativas extraorganizacionais (mediante terceirizaes e parcerias),
as quais podem revelar-se mais vantajosas para os beneficirios ou para o Poder Pblico.
A gesto de processos demanda a concepo e o contnuo monitoramento de um Quadro
de Indicadores de Desempenho para a constante avaliao do alcance das metas estabelecidas de
eficcia (efetivo alcance dos resultados), eficincia (melhor equacionamento entre recursos
utilizados para alcanar os resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem
os impactos esperados). A figura a seguir ilustra a cadeia de valor de um processo. Em princpio, a
modelagem do ncleo operacional seria suficiente com uma boa definio do processo, conforme
exposto na Etapa 1 (identificao inicial). Todavia, a incurso nas demais etapas altamente

encorajada, uma vez que permite, no mnimo, checar se os processos esto alinhados com as
estratgias e, no mximo, reorient-los a fim de que um desenho de estrutura esteja concebido sobre
processos alinhados.
definio do processo
Etapa 1 Identificao inicial Nessa etapa, voc convidado a executar as seguintes
tarefas: (1) definir o escopo do processo (nome do processo, misso e limites ou seja, contedo,
incio e trmino); (2) elaborar o diagrama da cadeia de valor do processo (fornecedores, entradas,
subprocessos, sadas e clientes); e (3) desenhar o mapa do processo (as atividades executadas no
processo, suas inter-relaes, a seqncia na qual elas so executadas e quem executa cada uma
dessas atividades). Para o cumprimento desse exerccio, devem- se utilizar instrumentos
metodolgicos, como: diagrama de blocos, fluxograma etc.
Etapa 2 Definio dos requisitos
Nessa etapa, voc dever aprofundar seus conhecimentos sobre a viso das partes
envolvidas no processo (principalmente os clientes, suas necessidades, expectativas e requisitos).
H diferentes maneiras de obter estes dados: pesquisas de opinio, sistemas de acompanhamento de
reclamaes e entrevistas.
avaliao do processo
Etapa 3 Diagnstico do processo
Nessa etapa, voc dever fazer um levantamento in loco das caractersticas do processo
e das suas atividades, visando a identificar os valores realmente agregados s partes interessadas, o
nvel de desempenho atingido, os problemas crnicos, as oportunidades de melhoria, as reas de
prioridades, as principais dependncias, os suportes crticos, a integridade dos sistemas, os planos
de melhoria existentes e as barreiras para as melhorias.
Etapa 4 Definio de metas de melhoria Nessa etapa, voc convidado a (1)
identificar os fatores crticos de sucesso (FCS), (2) a estabelecer as metas de sucesso (MS) e (3) a
identificar e definir as prioridades de melhoria. 4
anlise do processo
Etapa 5 Soluo de problemas
Nessa etapa, voc dever: (1) fazer o levantamento das possveis causas dos problemas
identificados na Etapa 3, determinando as causas bsicas; (2) isolar os problemas de desempenho; e
(3) identificar melhorias havidas nas entradas, nas sadas, nas atividades, nas conexes, no fluxo e
no sistema gerencial.
Etapa 6 Elaborao de planos de melhoria
Nessa etapa, voc dever coletar informaes comparativas e identificar as melhores
prticas, mediante: o estudo de padres referenciais de excelncia (benchmarking); a identificao
de oportunidades de melhoria; a confirmao das metas (intermedirias e finais) de sucesso; e a
elaborao do novo mapa do processo, contemplando informaes bsicas sobre as partes
interessadas, a estratgia, as melhores prticas, as causas dos problemas e os recursos disponveis.
As alternativas de melhoria devem compreender orientaes sobre: mudana nas atividades,
mudana no fluxo, terceirizao, formas de parceirizao (alianas, aquisies, fuses, cises etc.),
estrutura organizacional, sistemas de gesto de recursos, sistema de informao, redesenho parcial
ou total do processo.
Etapa 7 Sistema de medio
Esta etapa abrange a formulao dos indicadores de desempenho (os quais devem
abordar os principais requisitos dos clientes, quanto a eficcia, eficincia e adaptabilidade), dos
nveis de desempenho esperado, do mecanismo de coleta, da freqncia com que feita a medio e

do sistema gerencial de acompanhamento.

melhoria do processo
Etapa 8 Implementao dos planos
Nessa etapa, voc dever implementar um piloto do plano de melhorias, dando incio
coleta de dados e avaliao dos resultados alcanados com o plano-piloto. A seguir, rever o plano
de implementao, fazer a efetiva implementao de melhorias. Por fim, coletar e documentar o
feedback das partes interessadas.
Etapa 9 Sistema de acompanhamento gerencial
Essa etapa compreende o acompanhamento das aes implantadas, com especial
ateno para as melhorias demonstradas, as metas de sucesso alcanadas, as habilidades
desenvolvidas e a documentao. Aes de melhoria de processos e transformao organizacional
demandam liderana (a direo define o curso da ao e implementa as melhorias propostas) e
participao (as pessoas devem ser induzidas a participar e a se comprometer com os resultados).
Toda iniciativa para melhorar processos deve ser concebida concomitantemente aos demais
processos organizacionais.
Desburocratizao
A reforma gerencial da adm. pblica inicia-se em 1979 (inglaterra) e 1980 (eua) no
formato conhecido por gerencialismo puro, centrado em 2 pontos bsicos:- reduo de custos aumento de eficincia;logo entra em crise e evolui para o que se convencionou chamar de nova
gesto pblica.
a nova gesto pblica valores e princpios
a) profissionalizao da alta burocracia;
b) transparncia;
c) descentralizao;
d) desconcentrao;
e) gesto por resultados;
f) novas formas de controle;
g) novas formas de prestao de servios;
h) orientao para o cidado-usurio;
i) responsabilizao.
Desburocratizao: No se trata de abolir a burocracia, porque esta continua sendo o
alicerce de qualquer sistema administrativomoderno de vulto.
Ento, o que seria desburocratizao? Seria atuar nas disfunes da burocracia,
eliminando-as ou reduzindo-as drasticamente, para aumentar o grau de eficincia e efetividade da
administrao.
Desburocratizao a ao de tornar a burocracia menos burocrtica. (GUIMARES,
2008, p. 9).
O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica) o resultado
da evoluo histrica de uma srie de iniciativas do Governo Federal para promover a gesto
pblica de excelncia. Criado em 2005 por meio do decreto 5.378 de 23 de fevereiro de 2005, o

Programa tem como principais caractersticas ser essencialmente pblico, ser contemporneo, estar
voltado para a disposio de resultados para a sociedade e ser federativo.
um programa do Ministrio do Planejamento e Oramento, voltado para orientar os
rgos pblicos, baseado na avaliao continuada da gesto.
Consiste basicamente em:
a) Auto-Avaliao, b) Plano de Melhoria e Avaliaes Peridicas
2- Ferramentas de Gesto :
O GesPblica desenvolve e dissemina ferramentas de gesto que tem como objetivo
geral dar apoio ao gerenciamento e gesto do conhecimento, alm de estimular o mapeamento, a
disseminao e a incorporao de boas prticas na gesto. Todos os processos de avaliao so
aplicveis a rgos e entidades pblicas, nos poderes e esferas do governo, que desejarem avaliar
suas prticas gerenciais em busca de excelncia.
Misso do prog. nacional de desburocratizao Promover a gesto pblica de
excelncia, visando contribuir para a qualidade dos servios pblicos prestados ao cidado e para o
aumento da competitividade do Pas. e At 2015, a excelncia em gesto pblica dever ser um
valor preservado pelas instituies pblicas e requerido pelo cidado. Para isso, necessria uma
interoperabilidade entre estratgia, processos e TI.
A GESPUBLICA tem como fundamentos:
Foco no cidado e na sociedade, pensamento sistmico liderana e constancia de
propositos, viso de futuro, comprometimento com as pessoas, responsabilidade social, orientao
por processos e informaes , aprendizado organizacional, cultura da inovao, gerao de valor,
desenvolvimento de parcerias, controle social, gesto participativa.
Lei n. 12.527- Lei de Acesso Informao (resumo)
Art. 5 Todos so iguais perante a lei, sem distino de qualquer natureza, garantindo-se
aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no Pas a inviolabilidade do direito vida, liberdade,
igualdade, segurana e propriedade, nos termos seguintes:
XXXIII - todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse
particular, ou de interesse coletivo ou geral, que sero prestadas no prazo da lei, sob pena de
responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do
Estado;
Art. 37. A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte:
3 A lei disciplinar as formas de participao do usurio na administrao pblica
direta e indireta, regulando especialmente:
II - o acesso dos usurios a registros administrativos e a informaes sobre atos de
governo, observado o disposto no art. 5, X e XXXIII;
Art. 216. Constituem patrimnio cultural brasileiro os bens de natureza material e
imaterial, tomados individualmente ou em conjunto, portadores de referncia identidade, ao,
memria dos diferentes grupos formadores da sociedade brasileira, nos quais se incluem:
2 - Cabem administrao pblica, na forma da lei, a gesto da documentao
governamental e as providncias para franquear sua consulta a quantos dela necessitem.
O direito fundamental de acesso informao reconhecido, inclusive, em tratados
internacionais celebrados pela Repblica Federativa do Brasil. Vejamos:

Conveno das Naes Unidas Contra a Corrupo (artigos 10 e 13):

Cada Estado-parte dever (...) tomar as medidas necessrias para aumentar a
transparncia em sua administrao pblica ( . . . ) procedimentos ou regulamentos que permitam
aos membros do pblico em geral obter (...) informaes sobre a organizao, funcionamento e
processos decisrios de sua administrao pblica (...)
E, por ser norma geral, o diploma aplicvel Unio, Estados, Distrito Federal e
Municpios, e suas Administraes Direta e Indireta [autarquias, fundaes, SEM e EP], bem como
as entidades controladas direta ou indiretamente. Estende-se, tambm, s Cortes de Contas
[exemplo do Tribunal de Contas da Unio] e ao Ministrio Pblico.
E as entidades privadas que, eventualmente, tiverem celebrado convnios com o Poder
Pblico? Vejamos o disposto no art. 2 da Lei:
Art. 2o Aplicam-se as disposies desta Lei, no que couber, s entidades privadas sem
fins lucrativos que recebam, para realizao de aes de interesse pblico, recursos pblicos
diretamente do oramento ou mediante subvenes sociais, contrato de gesto, termo de parceria,
convnios, acordo, ajustes ou outros instrumentos congneres.
Pargrafo nico. A publicidade a que esto submetidas as entidades citadas no caput
refere-se parcela dos recursos pblicos recebidos e sua destinao, sem prejuzo das prestaes
de contas a que estejam legalmente obrigadas.
O grifo no consta do original. deixar claro que as entidades privadas, ao lado dos
recursos pblicos recebidos do Poder Pblico, contam com recursos prprios, esses de origem,
portanto, privadas. O acesso do cidado restringir-se- parte pblica, por questes bvias.
Entendeu? Ento responda: as OS e OSCIP sujeitam-se Lei de Acesso Informao?
Sim! Porm restrito aos dinheiros pblicos repassados via contrato de gesto para as OS e por meio
de Termo de Parceria para as OSCIP.
No h dvida de que a norma verdadeiramente geral! Ou seja, apesar de ter sido
editada pela Unio, obrigatria para os demais entes polticos, suas unidades administrativas, e,
qui, particulares com vnculo especial com a Administrao.
Acrescento que os Poderes Executivos, no exerccio do poder regulamentar, podem
expedir decretos para oferecer lei maior concretude, aplicao, esmiuando-a e detalhando-a.
Sobre o tema, na esfera federal, o Presidente da Repblica editou o Decreto 7.724, de 2012.
Vejamos o art. 1 do Decreto:
Art. 1o Este Decreto regulamenta, no mbito do Poder Executivo federal, os
procedimentos para a garantia do acesso informao e para a classificao de informaes sob
restrio de acesso, observados grau e prazo de sigilo, conforme o disposto na Lei no 12.527, de 18
de novembro de 2011, que dispe sobre o acesso a informaes previsto no inciso XXXIII do caput
do art. 5o, no inciso II do 3o do art. 37 e no 2o do art. 216 da Constituio.
Mais uma vez o grifo no consta do original. Serve-nos para esclarecer que o Decreto
tem aplicao restrita ao Poder Executivo. Ou seja, suas diretrizes no se aplicam aos Poderes
Judicirio e Legislativo. No significa dizer que tais Poderes no possam normatizar a lei. Eles
podem. Porm, na hiptese, estar-se- diante do Poder Normativo, pois, como de conhecimento, o
Poder Regulamentar privativo do chefe do Executivo.
No art. 4 da Lei, encontramos importantes definies. costumeiro a ESAF
simplesmente cobrar a literalidade da norma, e, nesse contexto, invertendo os conceitos da Lei.
Peo que guardem os seguintes conceitos:
VI - disponibilidade: qualidade da informao que pode ser conhecida e utilizada por
indivduos, equipamentos ou sistemas autorizados;
VII - autenticidade: qualidade da informao que tenha sido produzida, expedida,

recebida ou modificada por determinado indivduo, equipamento ou sistema;

VIII - integridade: qualidade da informao no modificada, inclusive quanto origem,
trnsito e destino;
IX - primariedade: qualidade da informao coletada na fonte, com o mximo de
detalhamento possvel, sem modificaes.
Retomando a Lei de Acesso Informao, o art. 3 lista as seguintes diretrizes, para
assegurar o direito fundamental de acesso informao:
I - observncia da publicidade como preceito geral e do sigilo como exceo [exemplo
de assuntos atinentes Segurana Nacional];
II - divulgao de informaes de interesse pblico, independentemente de solicitaes
[Transparncia Ativa];
III - utilizao de meios de comunicao viabilizados pela tecnologia da informao
[exemplo da divulgao da folha de pagamento no site da transparncia pblica];
IV - fomento ao desenvolvimento da cultura de transparncia na administrao pblica;
V - desenvolvimento do controle social da administrao pblica.
Assim, a Lei de Acesso Informao regulamenta o direito constitucional de os
cidados acessarem as informaes pblicas e o dever da Administrao, de ofcio, de promover as
divulgaes mnimas para a sociedade. Perceba que a transparncia tanto ativa [iniciativa do
Poder Pblico, como, por exemplo, disponibilizao de informaes na web (folha de pagamento
dos servidores)] e passiva [so os pedidos de informaes dos cidados]. Segundo a Presidente,
A Lei de Acesso Informao (Lei n 12.527/2011) determinou que o acesso agora a
regra e o sigilo passou a ser a exceo. E nenhum cidado precisa explicar os motivos da solicitao
para que a informao seja prestada. Esse atendimento o que a Lei denomina transparncia
passiva. Mas h tambm a transparncia ativa, que a divulgao espontnea de informaes de
interesse geral da sociedade, principalmente por meio da internet, o que tambm j est sendo feito.
O acesso da populao informao pblica um dos grandes avanos da democracia brasileira.
A seguir, exemplo de transparncia ativa:
Art. 8o dever dos rgos e entidades pblicas promover, independentemente de
requerimentos, a divulgao em local de fcil acesso, no mbito de suas competncias, de
informaes de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas.
1o Na divulgao das informaes a que se refere o caput, devero constar, no
mnimo:
I - registro das competncias e estrutura organizacional, endereos e telefones das
respectivas unidades e horrios de atendimento ao pblico;
II - registros de quaisquer repasses ou transferncias de recursos financeiros;
III - registros das despesas;
IV - informaes concernentes a procedimentos licitatrios, inclusive os respectivos
editais e resultados, bem como a todos os contratos celebrados;
V - dados gerais para o acompanhamento de programas, aes, projetos e obras de
rgos e entidades; e
VI - respostas a perguntas mais frequentes da sociedade.
2o Para cumprimento do disposto no caput, os rgos e entidades pblicas devero
utilizar todos os meios e instrumentos legtimos de que dispuserem, sendo obrigatria a divulgao
em stios oficiais da rede mundial de computadores (internet).

Como sobredito, as informaes devem ser claras, em linguagem de fcil compreenso.

O uso da tecnologia da informao [exemplo dos stios eletrnicos oficiais] deve favorecer a
capilaridade do acesso s informaes. Sobre o tema, o 3 do art. 8 da Lei dispe que os stios
devero atender, entre outros [lista exemplificativa], aos seguintes requisitos:
I - conter ferramenta de pesquisa de contedo que permita o acesso informao de
forma objetiva, transparente, clara e em linguagem de fcil compreenso;
II - possibilitar a gravao de relatrios em diversos formatos eletrnicos, inclusive
abertos e no proprietrios, tais como planilhas e texto, de modo a facilitar a anlise das
informaes;
III - possibilitar o acesso automatizado por sistemas externos em formatos abertos,
estruturados e legveis por mquina;
IV - divulgar em detalhes os formatos utilizados para estruturao da informao;
V - garantir a autenticidade e a integridade das informaes disponveis para acesso;
VI - manter atualizadas as informaes disponveis para acesso;
VII - indicar local e instrues que permitam ao interessado comunicar-se, por via
eletrnica ou telefnica, com o rgo ou entidade detentora do stio; e
VIII - adotar as medidas necessrias para garantir a acessibilidade de contedo para
pessoas com deficincia, nos termos do art. 17 da Lei no 10.098, de 19 de dezembro de 2000, e do
art. 9o da Conveno sobre os Direitos das Pessoas com Deficincia, aprovada pelo Decreto
Legislativo no 186, de 9 de julho de 2008.
Destaco que a obrigatoriedade no irrestrita! E, por ser exceo, costuma item
"queridinho" da organizadora. Abaixo, o 4 do art. 8:
4o Os Municpios com populao de at 10.000 (dez mil) habitantes ficam
dispensados da divulgao obrigatria na internet a que se refere o 2o, mantida a obrigatoriedade
de divulgao, em tempo real, de informaes relativas execuo oramentria e financeira, nos
critrios e prazos previstos no art. 73-B da Lei Complementar no 101, de 4 de maio de 2000 (Lei de
Responsabilidade Fiscal).
Quanto transparncia passiva, vejamos, por exemplo, os artigos 10 e 11 da Lei:
Art. 10. Qualquer interessado poder apresentar pedido de acesso a informaes aos
rgos e entidades referidos no art. 1o desta Lei, por qualquer meio legtimo, devendo o pedido
conter a identificao do requerente e a especificao da informao requerida.
1o Para o acesso a informaes de interesse pblico, a identificao do requerente
no pode conter exigncias que inviabilizem a solicitao.
2o Os rgos e entidades do poder pblico devem viabilizar alternativa de
encaminhamento de pedidos de acesso por meio de seus stios oficiais na internet.
3o So vedadas quaisquer exigncias relativas aos motivos determinantes da
solicitao de informaes de interesse pblico.
Art. 11. O rgo ou entidade pblica dever autorizar ou conceder o acesso imediato
informao disponvel.
1o No sendo possvel conceder o acesso imediato, na forma disposta no caput, o
rgo ou entidade que receber o pedido dever, em prazo no superior a 20 (vinte) dias:
I - comunicar a data, local e modo para se realizar a consulta, efetuar a reproduo ou
obter a certido;
II - indicar as razes de fato ou de direito da recusa, total ou parcial, do acesso

pretendido; ou
III - comunicar que no possui a informao, indicar, se for do seu conhecimento, o
rgo ou a entidade que a detm, ou, ainda, remeter o requerimento a esse rgo ou entidade,
cientificando o interessado da remessa de seu pedido de informao.
2o O prazo referido no 1o poder ser prorrogado por mais 10 (dez) dias, mediante
justificativa expressa, da qual ser cientificado o requerente.
3o Sem prejuzo da segurana e da proteo das informaes e do cumprimento da
legislao aplicvel, o rgo ou entidade poder oferecer meios para que o prprio requerente possa
pesquisar a informao de que necessitar.
4o Quando no for autorizado o acesso por se tratar de informao total ou
parcialmente sigilosa, o requerente dever ser informado sobre a possibilidade de recurso, prazos e
condies para sua interposio, devendo, ainda, ser-lhe indicada a autoridade competente para sua
apreciao.
5o A informao armazenada em formato digital ser fornecida nesse formato, caso
haja anuncia do requerente.
6o Caso a informao solicitada esteja disponvel ao pblico em formato impresso,
eletrnico ou em qualquer outro meio de acesso universal, sero informados ao requerente, por
escrito, o lugar e a forma pela qual se poder consultar, obter ou reproduzir a referida informao,
procedimento esse que desonerar o rgo ou entidade pblica da obrigao de seu fornecimento
direto, salvo se o requerente declarar no dispor de meios para realizar por si mesmo tais
procedimentos.
Ento, que tal se colocar no lugar do Examinador? H informaes excelentes que
podem confundir o candidato, especialmente em provas de ESAF, as quais costumam valorizar a
literalidade das normas.
1 detalhe:
3o So vedadas quaisquer exigncias relativas aos motivos determinantes da
solicitao de informaes de interesse pblico.
Ou seja, o cidado solicitante no precisa indicar no pedido os motivos do
requerimento.
2 detalhe:
Art. 11. O rgo ou entidade pblica dever autorizar ou conceder o acesso imediato
informao disponvel.
1o No sendo possvel conceder o acesso imediato, na forma disposta no caput, o
rgo ou entidade que receber o pedido dever, em prazo no superior a 20 (vinte) dias:
2o O prazo referido no 1o poder ser prorrogado por mais 10 (dez) dias, mediante
justificativa expressa, da qual ser cientificado o requerente.
Enfim, a Administrao nem sempre conceder o acesso de imediato, tendo o prazo
mximo de 20 dias, e, no caso, prorrogveis por igual perodo, ops..., ops..., prorrogveis por mais
10 dias!
E se, depois de vencidos os prazos para a concesso, o acesso for negado?
Nos termos do art. 15 da Lei, no caso de indeferimento de acesso a informaes ou s
razes da negativa do acesso, poder o interessado interpor recurso contra a deciso no prazo de 10
(dez) dias a contar da sua cincia. E, no caso, caber autoridade superior hierrquica, no prazo de
5 dias, manifestar-se sobre a negativa. Aplica-se, em todo caso, SUBSIDIARIAMENTE, a Lei
9.784, de 1999 (Lei de Processo Administrativo Federal).

E se, mais uma vez, for negado? Chora? No! Tratando-se de PODER EXECUTIVO
FEDERAL, o requerente poder recorrer Casa Civil, ops..., ops..., recorrer Controladoria-Geral
da Unio (CGU), como terceira instncia, a qual dispor de 5 dias para deliberar. Porm, nos termos
do art. 16 da Lei, a CGU s deliberar nos seguintes casos de negativa:
I - o acesso informao no classificada como sigilosa for negado;
II - a deciso de negativa de acesso informao total ou parcialmente classificada
como sigilosa no indicar a autoridade classificadora ou a hierarquicamente superior a quem possa
ser dirigido pedido de acesso ou desclassificao;
III - os procedimentos de classificao de informao sigilosa estabelecidos nesta Lei
no tiverem sido observados; e
IV - estiverem sendo descumpridos prazos ou outros procedimentos previstos nesta Lei.
Fala srio! So quatro incisos. No cabe "certinho" na prova objetiva? Pensem nisso!
Algo do tipo: assinale, abaixo, o caso em que a CGU no funcionar como terceira instncia.
E se a CGU indeferir? Cabe recurso?Cabe sim! Negado o acesso informao pela
Controladoria-Geral da Unio, poder ser interposto recurso Comisso Mista de Reavaliao de
Informaes. Sobre a referida Comisso, transcrevo, abaixo, o art. 35 da Lei:
Art. 35. (VETADO).
1o instituda a Comisso Mista de Reavaliao de Informaes, que decidir, no
mbito da administrao pblica federal, sobre o tratamento e a classificao de informaes
sigilosas e ter competncia para:
I - requisitar da autoridade que classificar informao como ultrassecreta e secreta
esclarecimento ou contedo, parcial ou integral da informao;
II - rever a classificao de informaes ultrassecretas ou secretas, de ofcio ou
mediante provocao de pessoa interessada, observado o disposto no art. 7o e demais dispositivos
desta Lei; e
III - prorrogar o prazo de sigilo de informao classificada como ultrassecreta, sempre
por prazo determinado, enquanto o seu acesso ou divulgao puder ocasionar ameaa externa
soberania nacional ou integridade do territrio nacional ou grave risco s relaes internacionais
do Pas, observado o prazo previsto no 1o do art. 24.
2o O prazo referido no inciso III limitado a uma nica renovao.
3o A reviso de ofcio a que se refere o inciso II do 1o dever ocorrer, no mximo, a
cada 4 (quatro) anos, aps a reavaliao prevista no art. 39, quando se tratar de documentos
ultrassecretos ou secretos.
4o A no deliberao sobre a reviso pela Comisso Mista de Reavaliao de
Informaes nos prazos previstos no 3o implicar a desclassificao automtica das informaes.
5o Regulamento dispor sobre a composio, organizao e funcionamento da
Comisso Mista de Reavaliao de Informaes, observado o mandato de 2 (dois) anos para seus
integrantes e demais disposies desta Lei.
Esclarea-se que, nos termos do art. 12 da Lei, o servio de busca e fornecimento da
informao gratuito, salvo nas hipteses de reproduo de documentos pelo rgo ou entidade
pblica consultada, situao em que poder ser cobrado exclusivamente o valor necessrio ao
ressarcimento do custo dos servios e dos materiais utilizados. Porm, estar isento de ressarcir
quaisquer custos todo aquele cuja situao econmica no lhe permita faz-lo sem prejuzo do
sustento prprio ou da famlia.
No entanto, h informaes em que o acesso sofre restries pelos cidados, de tal sorte

que age corretamente o administrador ao indeferir o pedido. Por exemplo:

Art. 31. O tratamento das informaes pessoais deve ser feito de forma transparente e
com respeito intimidade, vida privada, honra e imagem das pessoas, bem como s liberdades e
garantias individuais.
1o As informaes pessoais, a que se refere este artigo, relativas intimidade, vida
privada, honra e imagem:
I - tero seu acesso restrito, independentemente de classificao de sigilo e pelo prazo
mximo de 100 (cem) anos a contar da sua data de produo, a agentes pblicos legalmente
autorizados e pessoa a que elas se referirem; e
II - podero ter autorizada sua divulgao ou acesso por terceiros diante de previso
legal ou consentimento expresso da pessoa a que elas se referirem.
2o Aquele que obtiver acesso s informaes de que trata este artigo ser
responsabilizado por seu uso indevido.
3o O consentimento referido no inciso II do 1o no ser exigido quando as
informaes forem necessrias:
I - preveno e diagnstico mdico, quando a pessoa estiver fsica ou legalmente
incapaz, e para utilizao nica e exclusivamente para o tratamento mdico;
II - realizao de estatsticas e pesquisas cientficas de evidente interesse pblico ou
geral, previstos em lei, sendo vedada a identificao da pessoa a que as informaes se referirem;
III - ao cumprimento de ordem judicial;
IV - defesa de direitos humanos; ou
V - proteo do interesse pblico e geral preponderante.
4o A restrio de acesso informao relativa vida privada, honra e imagem de
pessoa no poder ser invocada com o intuito de prejudicar processo de apurao de irregularidades
em que o titular das informaes estiver envolvido, bem como em aes voltadas para a
recuperao de fatos histricos de maior relevncia.
Ainda sobre o tema, o art. 23 da Lei dispe que so consideradas imprescindveis
segurana da sociedade ou do Estado e, portanto, passveis de classificao as informaes cuja
divulgao ou acesso irrestrito possam:
I - pr em risco a defesa e a soberania nacionais ou a integridade do territrio nacional;
II - prejudicar ou pr em risco a conduo de negociaes ou as relaes internacionais
do Pas, ou as que tenham sido fornecidas em carter sigiloso por outros Estados e organismos
internacionais;
III - pr em risco a vida, a segurana ou a sade da populao;
IV - oferecer elevado risco estabilidade financeira, econmica ou monetria do Pas;
V - prejudicar ou causar risco a planos ou operaes estratgicos das Foras Armadas;
VI - prejudicar ou causar risco a projetos de pesquisa e desenvolvimento cientfico ou
tecnolgico, assim como a sistemas, bens, instalaes ou reas de interesse estratgico nacional;
VII - pr em risco a segurana de instituies ou de altas autoridades nacionais ou
estrangeiras e seus familiares; ou
VIII - comprometer atividades de inteligncia, bem como de investigao ou
fiscalizao em andamento, relacionadas com a preveno ou represso de infraes.
Tais informaes podero ser classificada como ultrassecreta, secreta ou reservada,

observando-se os seguintes prazos, contado a partir da produo da informao:

I - ultrassecreta: 25 (vinte e cinco) anos;
II - secreta: 15 (quinze) anos; e
III - reservada: 5 (cinco) anos.
Abaixo, vejamos as autoridades competentes para a classificao do sigilo de
informaes no mbito da administrao pblica federal:
I - no grau de ultrassecreto, das seguintes autoridades:
a) Presidente da Repblica;
b) Vice-Presidente da Repblica;
c) Ministros de Estado e autoridades com as mesmas prerrogativas;
d) Comandantes da Marinha, do Exrcito e da Aeronutica; e
e) Chefes de Misses Diplomticas e Consulares permanentes no exterior;
II - no grau de secreto, das autoridades referidas no inciso I, dos titulares de autarquias,
fundaes ou empresas pblicas e sociedades de economia mista; e
III - no grau de reservado, das autoridades referidas nos incisos I e II e das que exeram
funes de direo, comando ou chefia, nvel DAS 101.5, ou superior, do Grupo-Direo e
Assessoramento Superiores, ou de hierarquia equivalente, de acordo com regulamentao especfica
de cada rgo ou entidade, observado o disposto nesta Lei.
Acrescento que a classificao como ultrassecreta e secreta poder ser delegada pela
autoridade responsvel a agente pblico, inclusive em misso no exterior, vedada a subdelegao.
Por fim, registro que a Lei dispe sobre penalidades s pessoas fsicas ou entidades
privadas que detiver informaes em virtude de vnculo de qualquer natureza com o poder pblico.
Vejamos:
I - advertncia;
II - multa;
III - resciso do vnculo com o poder pblico;
IV - suspenso temporria de participar em licitao e impedimento de contratar com a
administrao pblica por prazo no superior a 2 (dois) anos; e
V - declarao de inidoneidade para licitar ou contratar com a administrao pblica, at
que seja promovida a reabilitao perante a prpria autoridade que aplicou a penalidade
[competncia exclusiva da autoridade mxima do rgo ou entidade].
Das penalidades, a multa pode ser aplicada cumulativamente com as demais, exceto
com a declarao de inidoneidade. Em todo caso sero observados o contraditrio e ampla defesa,
no prazo de 10 dias. As entidades privadas, declaradas inidneas, podem se reabilitar decorrido o
prazo de 2 anos.
Decreto n. 58.052, de 16 de maio de 2012
Regulamenta a Lei federal n 12.527, de 18 de novembro de 2011, que regula o acesso a
informaes, e d providncias correlatas
CAPTULO I Disposies Gerais
Artigo 1 - Este decreto define procedimentos a serem observados pelos rgos e
entidades da Administrao Pblica Estadual, e pelas entidades privadas sem fins lucrativos que

recebam recursos pblicos estaduais para a realizao de atividades de interesse pblico, vista das
normas gerais estabelecidas na Lei federal n 12.527, de 18 de novembro de 2011.
Artigo 2 - O direito fundamental de acesso a documentos, dados e informaes ser
assegurado mediante:
I - observncia da publicidade como preceito geral e do sigilo como exceo;
II - implementao da poltica estadual de arquivos e gesto de documentos;
III - divulgao de informaes de interesse pblico, independentemente de solicitaes;
IV - utilizao de meios de comunicao viabilizados pela tecnologia da informao;
V - fomento ao desenvolvimento da cultura de transparncia na administrao pblica;
VI - desenvolvimento do controle social da administrao pblica. Artigo 3 - Para os
efeitos deste decreto, consideram-se as seguintes definies:
I - arquivos pblicos: conjuntos de documentos produzidos, recebidos e acumulados por
rgos pblicos, autarquias, fundaes institudas ou mantidas pelo Poder Pblico, empresas
pblicas, sociedades de economia mista, entidades privadas encarregadas da gesto de servios
pblicos e organizaes sociais, no exerccio de suas funes e atividades;
II - autenticidade: qualidade da informao que tenha sido produzida, expedida,
recebida ou modificada por determinado indivduo, equipamento ou sistema;
III - classificao de sigilo: atribuio, pela autoridade competente, de grau de sigilo a
documentos, dados e informaes;
IV - credencial de segurana: autorizao por escrito concedida por autoridade
competente, que habilita o agente pblico estadual no efetivo exerccio de cargo, funo, emprego
ou atividade pblica a ter acesso a documentos, dados e informaes sigilosas;
V - criptografia: processo de escrita base de mtodos lgicos e controlados por chaves,
cifras ou cdigos, de forma que somente os usurios autorizados possam reestabelecer sua forma
original;
VI - custdia: responsabilidade pela guarda de documentos, dados e informaes;
VII - dado pblico: sequncia de smbolos ou valores, representado em algum meio,
produzido ou sob a guarda governamental, em decorrncia de um processo natural ou artificial, que
no tenha seu acesso restrito por legislao especfica;
VIII - desclassificao: supresso da classificao de sigilo por ato da autoridade
competente ou decurso de prazo, tornando irrestrito o acesso a documentos, dados e informaes
sigilosas;
IX - documentos de arquivo: todos os registros de informao, em qualquer suporte,
inclusive o magntico ou ptico, produzidos, recebidos ou acumulados por rgos e entidades da
Administrao Pblica Estadual, no exerccio de suas funes e atividades;
X - disponibilidade: qualidade da informao que pode ser conhecida e utilizada por
indivduos, equipamentos ou sistemas autorizados;
XI - documento: unidade de registro de informaes, qualquer que seja o suporte ou
formato;
XII - gesto de documentos: conjunto de procedimentos e operaes tcnicas referentes
sua produo, classificao, avaliao, tramitao, uso, arquivamento e reproduo, que assegura
a racionalizao e a eficincia dos arquivos;

XIII - informao: dados, processados ou no, que podem ser utilizados para produo e
transmisso de conhecimento, contidos em qualquer meio, suporte ou formato; 3
XIV - informao pessoal: aquela relacionada pessoa natural identificada ou
identificvel;
XV - informao sigilosa: aquela submetida temporariamente restrio de acesso pblico em razo de sua imprescindibilidade para a segurana da sociedade e do Estado;
XVI - integridade: qualidade da informao no modificada, inclusive quanto origem,
trnsito e destino;
XVII - marcao: aposio de marca assinalando o grau de sigilo de documentos, dados
ou informaes, ou sua condio de acesso irrestrito, aps sua desclassificao;
XVIII - metadados: so informaes estruturadas e codificadas que descrevem e
permitem gerenciar, compreender, preservar e acessar os documentos digitais ao longo do tempo e
referem-se a:
a) identificao e contexto documental (identificador nico, instituio produtora,
nomes, assunto, datas, local, cdigo de classificao, tipologia documental, temporalidade,
destinao, verso, documentos relacionados, idioma e indexao);
b) segurana (grau de sigilo, informaes sobre criptografia, assinatura digital e outras
marcas digitais);
c) contexto tecnolgico (formato de arquivo, tamanho de arquivo, dependncias de
hardware e software, tipos de mdias, algoritmos de compresso) e localizao fsica do
documento;
XIX - primariedade: qualidade da informao coletada na fonte, com o mximo de
detalhamento possvel, sem modificaes;
XX - reclassificao: alterao, pela autoridade competente, da classificao de sigilo
de documentos, dados e informaes;
XXI - rol de documentos, dados e informaes sigilosas e pessoais: relao anual, a ser
publicada pelas autoridades mximas de rgos e entidades, de documentos, dados e informaes
classificadas, no perodo, como sigilosas ou pessoais, com identificao para referncia futura;
XXII - servio ou atendimento presencial: aquele prestado na presena fsica do
cidado, principal beneficirio ou interessado no servio;
XXIII - servio ou atendimento eletrnico: aquele prestado remotamente ou distncia,
utilizando meios eletrnicos de comunicao;
XXIV - tabela de documentos, dados e informaes sigilosas e pessoais: relao
exaustiva de documentos, dados e informaes com quaisquer restrio de acesso, com a indicao
do grau de sigilo, decorrente de estudos e pesquisas promovidos pelas Comisses de Avaliao de
Documentos e Acesso - CADA, e publicada pelas autoridades mximas dos rgos e entidades;
XXV - tratamento da informao: conjunto de aes referentes produo, recepo,
classificao, utilizao, acesso, reproduo, transporte, transmisso, distribuio, arquivamento,
armazenamento, eliminao, avaliao, destinao ou controle da informa- o.
CAPTULO II
Do Acesso a Documentos, Dados e Informaes
SEO I
Disposies Gerais
Artigo 4 - dever dos rgos e entidades da Administrao Pblica Estadual: 4

I - promover a gesto transparente de documentos, dados e informaes, assegurando

sua disponibilidade, autenticidade e integridade, para garantir o pleno direito de acesso;
II - divulgar documentos, dados e informaes de interesse coletivo ou geral, sob sua
custdia, independentemente de solicitaes;
III - proteger os documentos, dados e informaes sigilosas e pessoais, por meio de
critrios tcnicos e objetivos, o menos restritivo possvel.
SEO II
Da Gesto de Documentos, Dados e Informaes
Artigo 5 - A Unidade do Arquivo Pblico do Estado, na condio de rgo central do
Sistema de Arquivos do Estado de So Paulo - SAESP, a responsvel pela formulao e
implementao da poltica estadual de arquivos e gesto de documentos, a que se refere o artigo 2,
inciso II deste decreto, e dever propor normas, procedimentos e requisitos tcnicos
complementares, visando o tratamento da informao. Pargrafo nico - Integram a poltica
estadual de arquivos e gesto de documentos:
1. os servios de protocolo e arquivo dos rgos e entidades;
2. as Comisses de Avaliao de Documentos e Acesso - CADA, a que se refere o artigo
11 deste decreto;
3. o Sistema Informatizado Unificado de Gesto Arquivstica de Documentos e
Informaes - SPdoc;
4. os Servios de Informaes ao Cidado - SIC.
Artigo 6 - Para garantir efetividade poltica de arquivos e gesto de documentos, os
rgos e entidades da Administrao Pblica Estadual devero:
I - providenciar a elaborao de planos de classificao e tabelas de temporalidade de
documentos de suas atividades-fim, a que se referem, respectivamente, os artigos 10 a 18 e 19 a 23,
do Decreto n 48.897, de 27 de agosto de 2004;
II - cadastrar todos os seus documentos no Sistema Informatizado Unificado de Gesto
Arquivstica de Documentos e Informaes - SPdoc.
Pargrafo nico - As propostas de planos de classificao e de tabelas de temporalidade
de documentos devero ser apreciadas pelos rgos jurdicos dos rgos e entidades e
encaminhadas Unidade do Arquivo Pblico do Estado para aprovao, antes de sua oficializao.
Artigo 7 - Ficam criados, em todos os rgos e entidades da Administrao Pblica
Estadual, os Servios de Informaes ao Cidado - SIC, a que se refere o artigo 5, inciso IV, deste
decreto, diretamente subordinados aos seus titulares, em local com condi- es apropriadas,
infraestrutura tecnolgica e equipe capacitada para:
I - realizar atendimento presencial e/ou eletrnico na sede e nas unidades subordinadas,
prestando orientao ao pblico sobre os direitos do requerente, o funcionamento do Servio de
Informaes ao Cidado - SIC, a tramitao de documentos, bem como sobre os servios prestados
pelas respectivas unidades do rgo ou entidade;
II - protocolar documentos e requerimentos de acesso a informaes, bem como
encaminhar os pedidos de informao aos setores produtores ou detentores de documentos, dados e
informaes;
III - controlar o cumprimento de prazos por parte dos setores produtores ou detentores
de documentos, dados e informaes, previstos no artigo 15 deste decreto; 5

IV - realizar o servio de busca e fornecimento de documentos, dados e informaes sob

custdia do respectivo rgo ou entidade, ou fornecer ao requerente orientao sobre o local onde
encontr-los.
1 - As autoridades mximas dos rgos e entidades da Administrao Pblica
Estadual devero designar, no prazo de 30 (trinta) dias, os responsveis pelos Servios de
Informaes ao Cidado - SIC.
2 - Para o pleno desempenho de suas atribuies, os Servios de Informaes ao
Cidado - SIC devero:
1. manter intercmbio permanente com os servios de protocolo e arquivo;
2. buscar informaes junto aos gestores de sistemas informatizados e bases de dados,
inclusive de portais e stios institucionais;
3. atuar de forma integrada com as Ouvidorias, institudas pela Lei estadual n 10.294,
de 20 de abril de 1999, e organizadas pelo Decreto n 44.074, de 1 de julho de 1999.
3 - Os Servios de Informaes ao Cidado - SIC, independentemente do meio
utilizado, devero ser identificados com ampla visibilidade.
Artigo 8 - A Casa Civil dever providenciar a contratao de servios para o
desenvolvimento de "Sistema Integrado de Informaes ao Cidado", capaz de interoperar com o
SPdoc, a ser utilizado por todos os rgos e entidades nos seus respectivos Servios de
Informaes ao Cidado - SIC.
Artigo 9 - A Unidade do Arquivo Pblico do Estado, da Casa Civil, dever adotar as
providncias necessrias para a organizao dos servios da Central de Atendimento ao Cidado CAC, instituda pelo Decreto n 54.276, de 27 de abril de 2009, com a finalidade de:
I - coordenar a integrao sistmica dos Servios de Informaes ao Cidado - SIC,
institudos nos rgos e entidades;
II - realizar a consolidao e sistematizao de dados a que se refere o artigo 26 deste
decreto, bem como a elaborao de estatsticas sobre as demandas de consulta e os perfis de
usurios, visando o aprimoramento dos servios.
Pargrafo nico - Os Servios de Informaes ao Cidado - SIC devero fornecer,
periodicamente, Central de Atendimento ao Cidado - CAC, dados atualizados dos atendimentos
prestados.
Artigo 10 - O acesso aos documentos, dados e informaes compreende, entre outros,
os direitos de obter:
I - orientao sobre os procedimentos para a consecuo de acesso, bem como sobre o
local onde poder ser encontrado ou obtido o documento, dado ou informao almejada;
II - dado ou informao contida em registros ou documentos, produzidos ou acumulados
por seus rgos ou entidades, recolhidos ou no a arquivos pblicos;
III - documento, dado ou informao produzida ou custodiada por pessoa fsica ou
entidade privada decorrente de qualquer vnculo com seus rgos ou entidades, mesmo que esse
vnculo j tenha cessado;
IV - dado ou informao primria, ntegra, autntica e atualizada;
V - documento, dado ou informao sobre atividades exercidas pelos rgos e
entidades, inclusive as relativas sua poltica, organizao e servios;
VI - documento, dado ou informao pertinente administrao do patrimnio pblico,
utilizao de recursos pblicos, licitao, contratos administrativos; 6

VII - documento, dado ou informao relativa:

a) implementao, acompanhamento e resultados dos programas, projetos e aes dos
rgos e entidades pblicas, bem como metas e indicadores propostos;
b) ao resultado de inspees, auditorias, prestaes e tomadas de contas realizadas pelos
rgos de controle interno e externo, incluindo prestaes de contas relativas a exerc- cios
anteriores.
1 - O acesso aos documentos, dados e informaes previsto no "caput" deste artigo
no compreende as informaes referentes a projetos de pesquisa e desenvolvimento cientficos ou
tecnolgicos cujo sigilo seja imprescindvel segurana da sociedade e do Estado.
2 - Quando no for autorizado acesso integral ao documento, dado ou informao por
ser ela parcialmente sigilosa, assegurado o acesso parte no sigilosa por meio de certido,
extrato ou cpia com ocultao da parte sob sigilo.
3 - O direito de acesso aos documentos, aos dados ou s informaes neles contidas
utilizados como fundamento da tomada de deciso e do ato administrativo ser assegurado com a
edio do ato decisrio respectivo.
4 - A negativa de acesso aos documentos, dados e informaes objeto de pedido
formulado aos rgos e entidades referidas no artigo 1 deste decreto, quando no fundamentada,
sujeitar o responsvel a medidas disciplinares, nos termos do artigo 32 da Lei federal n 12.527,
de 18 de novembro de 2011.
5 - Informado do extravio da informao solicitada, poder o interessado requerer
autoridade competente a imediata instaurao de apurao preliminar para investigar o
desaparecimento da respectiva documentao.
6 - Verificada a hiptese prevista no 5 deste artigo, o responsvel pela guarda da
informao extraviada dever, no prazo de 10 (dez) dias, justificar o fato e indicar testemunhas que
comprovem sua alegao.
SEO III
Das Comisses de Avaliao de Documentos e Acesso
Artigo 11 - As Comisses de Avaliao de Documentos de Arquivo, a que se referem os
Decretos n 29.838, de 18 de abril de 1989, e n 48.897, de 27 de agosto de 2004, institudas nos
rgos e entidades da Administrao Pblica Estadual, passaro a ser denominadas Comisses de
Avaliao de Documentos e Acesso - CADA.
1 - As Comisses de Avaliao de Documentos e Acesso - CADA devero ser
vinculadas ao Gabinete da autoridade mxima do rgo ou entidade. 2 - As Comisses de
Avaliao de Documentos e Acesso - CADA sero integradas por servidores de nvel superior das
reas jurdica, de administrao geral, de administrao financeira, de arquivo e protocolo, de
tecnologia da informao e por representantes das reas especficas da documentao a ser
analisada.
3 - As Comisses de Avaliao de Documentos e Acesso - CADA sero compostas
por 5 (cinco), 7 (sete) ou 9 (nove) membros, designados pela autoridade mxima do rgo ou
entidade.
Artigo 12 - So atribuies das Comisses de Avaliao de Documentos e Acesso CADA, alm daquelas previstas para as Comisses de Avaliao de Documentos de Arquivo nos
Decretos n 29.838, de 18 de abril de 1989, e n 48.897, de 27 de agosto de 2004: 7
I - orientar a gesto transparente dos documentos, dados e informaes do rgo ou
entidade, visando assegurar o amplo acesso e divulgao;

II - realizar estudos, sob a orientao tcnica da Unidade do Arquivo Pblico do Estado,

rgo central do Sistema de Arquivos do Estado de So Paulo - SAESP, visando identificao e
elaborao de tabela de documentos, dados e informaes sigilosas e pessoais, de seu rgo ou
entidade;
III - encaminhar autoridade mxima do rgo ou entidade a tabela mencionada no
inciso II deste artigo, bem como as normas e procedimentos visando proteo de documentos,
dados e informaes sigilosas e pessoais, para oitiva do rgo jurdico e posterior publicao;
IV - orientar o rgo ou entidade sobre a correta aplicao dos critrios de restrio de
acesso constantes das tabelas de documentos, dados e informaes sigilosas e pessoais;
V - comunicar Unidade do Arquivo Pblico do Estado a publicao de tabela de
documentos, dados e informaes sigilosas e pessoais, e suas eventuais alteraes, para
consolidao de dados, padronizao de critrios e realizao de estudos tcnicos na rea;
VI - propor autoridade mxima do rgo ou entidade a renovao, alterao de prazos,
reclassificao ou desclassificao de documentos, dados e informaes sigilosas;
VII - manifestar-se sobre os prazos mnimos de restrio de acesso aos documentos,
dados ou informaes pessoais;
VIII - atuar como instncia consultiva da autoridade mxima do rgo ou entidade,
sempre que provocada, sobre os recursos interpostos relativos s solicitaes de acesso a
documentos, dados e informaes no atendidas ou indeferidas, nos termos do par- grafo nico do
artigo 19 deste decreto;
IX - informar autoridade mxima do rgo ou entidade a previso de necessidades
oramentrias, bem como encaminhar relatrios peridicos sobre o andamento dos trabalhos.
Pargrafo nico - Para o perfeito cumprimento de suas atribuies as Comisses de
Avaliao de Documentos e Acesso - CADA podero convocar servidores que possam contribuir
com seus conhecimentos e experincias, bem como constituir subcomisses e grupos de trabalho.
Artigo 13 - Unidade do Arquivo Pblico do Estado, rgo central do Sistema de
Arquivos do Estado de So Paulo - SAESP, responsvel por propor a poltica de acesso aos
documentos pblicos, nos termos do artigo 6, inciso XII, do Decreto n 22.789, de 19 de outubro
de 1984, caber o reexame, a qualquer tempo, das tabelas de documentos, dados e informaes
sigilosas e pessoais dos rgos e entidades da Administrao P- blica Estadual.
SEO IV
Do Pedido
Artigo 14 - O pedido de informaes dever ser apresentado ao Servio de Informaes
ao Cidado - SIC do rgo ou entidade, por qualquer meio legtimo que contenha a identificao do
interessado (nome, nmero de documento e endereo) e a especificao da informao requerida. 8
Artigo 15 - O Servio de Informaes ao Cidado - SIC do rgo ou entidade responsvel pelas informaes solicitadas dever conceder o acesso imediato quelas dispon- veis.
1 - Na impossibilidade de conceder o acesso imediato, o Servio de Informaes ao
Cidado - SIC do rgo ou entidade, em prazo no superior a 20 (vinte) dias, dever:
1. comunicar a data, local e modo para se realizar a consulta, efetuar a reproduo ou
obter a certido;
2. indicar as razes de fato ou de direito da recusa, total ou parcial, do acesso
pretendido;

3. comunicar que no possui a informao, indicar, se for do seu conhecimento, o rgo

ou a entidade que a detm, ou, ainda, remeter o requerimento a esse rgo ou entidade,
cientificando o interessado da remessa de seu pedido de informao.
2 - O prazo referido no 1 deste artigo poder ser prorrogado por mais 10 (dez) dias,
mediante justificativa expressa, da qual ser cientificado o interessado.
3 - Sem prejuzo da segurana e da proteo das informaes e do cumprimento da
legislao aplicvel, o Servio de Informaes ao Cidado - SIC do rgo ou entidade poder
oferecer meios para que o prprio interessado possa pesquisar a informao de que necessitar.
4 - Quando no for autorizado o acesso por se tratar de informao total ou
parcialmente sigilosa, o interessado dever ser informado sobre a possibilidade de recurso, prazos e
condies para sua interposio, devendo, ainda, ser-lhe indicada a autoridade competente para sua
apreciao.
5 - A informao armazenada em formato digital ser fornecida nesse formato, caso
haja anuncia do interessado.
6 - Caso a informao solicitada esteja disponvel ao pblico em formato impresso,
eletrnico ou em qualquer outro meio de acesso universal, sero informados ao interessado, por
escrito, o lugar e a forma pela qual se poder consultar, obter ou reproduzir a referida informao,
procedimento esse que desonerar o rgo ou entidade pblica da obrigao de seu fornecimento
direto, salvo se o interessado declarar no dispor de meios para realizar por si mesmo tais
procedimentos.
Artigo 16 - O servio de busca e fornecimento da informao gratuito, salvo nas hipteses de reproduo de documentos pelo rgo ou entidade pblica consultada, situao em que
poder ser cobrado exclusivamente o valor necessrio ao ressarcimento do custo dos servios e dos
materiais utilizados, a ser fixado em ato normativo pelo Chefe do Executivo.
Pargrafo nico - Estar isento de ressarcir os custos previstos no "caput" deste artigo
todo aquele cuja situao econmica no lhe permita faz-lo sem prejuzo do sustento prprio ou
da famlia, declarada nos termos da Lei federal n 7.115, de 29 de agosto de 1983.
Artigo 17 - Quando se tratar de acesso informao contida em documento cuja
manipulao possa prejudicar sua integridade, dever ser oferecida a consulta de cpia, com
certificao de que esta confere com o original.
Pargrafo nico - Na impossibilidade de obteno de cpias, o interessado poder
solicitar que, a suas expensas e sob Grupo Tcnico superviso de servidor pblico, a reproduo
seja feita por outro meio que no ponha em risco a conservao do documento original. 9
Artigo 18 - direito do interessado obter o inteiro teor de deciso de negativa de
acesso, por certido ou cpia.
SEO V
Dos Recursos
Artigo 19 - No caso de indeferimento de acesso aos documentos, dados e informaes
ou s razes da negativa do acesso, bem como o no atendimento do pedido, poder o interessado
interpor recurso contra a deciso no prazo de 10 (dez) dias a contar de sua cincia. Pargrafo nico
- O recurso ser dirigido apreciao de pelo menos uma autoridade hierarquicamente superior
que exarou a deciso impugnada, que dever se manifestar, aps eventual consulta Comisso de
Avaliao de Documentos e Acesso - CADA, a
que se referem os artigos 11 e 12 deste decreto, e ao rgo jurdico, no prazo de 5
(cinco) dias.

Artigo 20 - Negado o acesso ao documento, dado e informao pelos rgos ou

entidades da Administrao Pblica Estadual, o interessado poder recorrer Corregedoria Geral
da Administrao, que deliberar no prazo de 5 (cinco) dias se:
I - o acesso ao documento, dado ou informao no classificada como sigilosa for
negado;
II - a deciso de negativa de acesso ao documento, dado ou informao, total ou
parcialmente classificada como sigilosa, no indicar a autoridade classificadora ou a
hierarquicamente superior a quem possa ser dirigido o pedido de acesso ou desclassificao;
III - os procedimentos de classificao de sigilo estabelecidos na Lei federal n 12.527,
de 18 de novembro de 2011, no tiverem sido observados;
IV - estiverem sendo descumpridos prazos ou outros procedimentos previstos na Lei
federal n 12.527, de 18 de novembro de 2011.
1 - O recurso previsto neste artigo somente poder ser dirigido Corregedoria Geral
da Administrao depois de submetido apreciao de pelo menos uma autoridade
hierarquicamente superior quela que exarou a deciso impugnada, nos termos do pargrafo nico
do artigo 19 deste decreto.
2 - Verificada a procedncia das razes do recurso, a Corregedoria Geral da
Administrao determinar ao rgo ou entidade que adote as providncias necessrias para dar
cumprimento ao disposto na Lei federal n 12.527, de 18 de novembro de 2011, e neste decreto.
Artigo 21 - Negado o acesso ao documento, dado ou informao pela Corregedoria
Geral da Administrao, o requerente poder, no prazo de 10 (dez) dias a contar da sua cincia,
interpor recurso Comisso Estadual de Acesso Informao, de que trata o artigo 76 deste
decreto.
Artigo 22 - Aplica-se, no que couber, a Lei estadual n 10.177, de 30 de dezembro de
1998, ao procedimento de que trata este Captulo. 10
CAPTULO III
Da Divulgao de Documentos, Dados e Informaes
Artigo 23 - dever dos rgos e entidades da Administrao Pblica Estadual
promover, independentemente de requerimentos, a divulgao em local de fcil acesso, no mbito
de suas competncias, de documentos, dados e informaes de interesse coletivo ou geral por eles
produzidas ou custodiadas.
1 - Na divulgao das informaes a que se refere o "caput" deste artigo, devero
constar, no mnimo:
1. registro das competncias e estrutura organizacional, endereos e telefones das
respectivas unidades e horrios de atendimento ao pblico;
2. registros de quaisquer repasses ou transferncias de recursos financeiros;
3. registros de receitas e despesas;
4. informaes concernentes a procedimentos licitatrios, inclusive os respectivos
editais e resultados, bem como a todos os contratos celebrados;
5. relatrios, estudos e pesquisas;
6. dados gerais para o acompanhamento da execuo oramentria, de programas, aes, projetos e obras de rgos e entidades;
7. respostas a perguntas mais frequentes da sociedade.

 2 - Para o cumprimento do disposto no "caput" deste artigo, os rgos e entidades

estaduais devero utilizar todos os meios e instrumentos legtimos de que dispuserem, sendo
obrigatria a divulgao em stios oficiais da rede mundial de computadores (internet).
3 - Os stios de que trata o 2 deste artigo devero atender, entre outros, aos
seguintes requisitos:
1. conter ferramenta de pesquisa de contedo que permita o acesso informao de
forma objetiva, transparente, clara e em linguagem de fcil compreenso;
2. possibilitar a gravao de relatrios em diversos formatos eletrnicos, inclusive
abertos e no proprietrios, tais como planilhas e texto, de modo a facilitar a anlise das
informaes;
3. possibilitar o acesso automatizado por sistemas externos em formatos abertos,
estruturados e legveis por mquina;
4. divulgar em detalhes os formatos utilizados para estruturao da informao;
5. garantir a autenticidade e a integridade das informaes disponveis para acesso;
6. manter atualizadas as informaes disponveis para acesso;
7. indicar local e instrues que permitam ao interessado comunicar-se, por via
eletrnica ou telefnica, com o rgo ou entidade detentora do stio;
8. adotar as medidas necessrias para garantir a acessibilidade de contedo para pessoas
com deficincia, nos termos do artigo 17 da Lei federal n 10.098, de 19 de dezembro de 2000,
artigo 9 da Conveno sobre os Direitos das Pessoas com Deficincia, aprovada pelo Decreto
Legislativo n 186, de 9 de julho de 2008, e da Lei estadual n 12.907, de 15 de abril de 2008.
Artigo 24 - Os documentos que contenham informaes que se enquadrem nos casos
referidos no artigo anterior devero estar cadastrados no Sistema Informatizado Unificado de
Gesto Arquivstica de Documentos e Informaes - SPdoc. 11
Artigo 25 - A autoridade mxima de cada rgo ou entidade estadual publicar,
anualmente, em stio prprio, bem como no Portal da Transparncia e do Governo Aberto: I - rol de
documentos, dados e informaes que tenham sido desclassificadas nos ltimos 12 (doze) meses;
II - rol de documentos classificados em cada grau de sigilo, com identificao para
referncia futura;
III - relatrio estatstico contendo a quantidade de pedidos de informao recebidos,
atendidos e indeferidos, bem como informaes genricas sobre os solicitantes. Pargrafo nico Os rgos e entidades da Administrao Pblica Estadual devero manter exemplar da publicao
prevista no "caput" deste artigo para consulta pblica em suas sedes, bem como o extrato com o rol
de documentos, dados e informaes classificadas, acompanhadas da data, do grau de sigilo e dos
fundamentos da classificao.
Artigo 26 - Os rgos e entidades da Administrao Pblica Estadual devero prestar
no prazo de 60 (sessenta) dias, para compor o "Catlogo de Sistemas e Bases de Dados da
Administrao Pblica do Estado de So Paulo - CSBD", as seguintes informaes:
I - tamanho e descrio do contedo das bases de dados; II - metadados; III dicionrio de dados com detalhamento de contedo; IV - arquitetura da base de dados; V periodicidade de atualizao; VI - software da base de dados; VII - existncia ou no de sistema de
consulta base de dados e sua linguagem de programao; VIII - formas de consulta, acesso e
obteno base de dados.
1 - Os rgos e entidades da Administrao Pblica Estadual devero indicar o setor
responsvel pelo fornecimento e atualizao permanente de dados e informaes que compem o

"Catlogo de Sistemas e Bases de Dados da Administrao Pblica do Estado de So Paulo CSBD".

2 - O desenvolvimento do "Catlogo de Sistemas e Bases de Dados da Administrao
Pblica do Estado de So Paulo - CSBD", coleta de informaes, manuteno e atualizao
permanente ficar a cargo da Fundao Sistema Estadual de Anlise de Dados - SEADE.
3 - O "Catlogo de Sistemas e Bases de Dados da Administrao Pblica do Estado
de So Paulo - CSBD", bem como as bases de dados da Administrao Pblica Estadual devero
estar disponveis no Portal do Governo Aberto e no Portal da Transparncia, nos termos dos
Decretos n 57.500, de 8 de novembro de 2011, e n 55.559, de 12 de maro de 2010, com todos os
elementos necessrios para permitir sua utilizao por terceiros, como a arquitetura da base e o
dicionrio de dados.
CAPTULO IV
Das Restries de Acesso a Documentos, Dados e Informaes
SEO I
Disposies Gerais
Artigo 27 - So consideradas passveis de restrio de acesso, no mbito da
Administrao Pblica Estadual, duas categorias de documentos, dados e informaes: 12
I - Sigilosos: aqueles submetidos temporariamente restrio de acesso pblico em
razo de sua imprescindibilidade para a segurana da sociedade e do Estado;
II - Pessoais: aqueles relacionados pessoa natural identificada ou identificvel,
relativas intimidade, vida privada, honra e imagem das pessoas, bem como s liberdades e
garantias individuais.
Pargrafo nico - Cabe aos rgos e entidades da Administrao Pblica Estadual, por
meio de suas respectivas Comisses de Avaliao de Documentos e Acesso - CADA, a que se
referem os artigos 11 e 12 deste decreto, promover os estudos necessrios elaborao de tabela
com a identificao de documentos, dados e informaes sigilosas e pessoais, visando assegurar a
sua proteo.
Artigo 28 - No poder ser negado acesso informao necessria tutela judicial ou
administrativa de direitos fundamentais. Pargrafo nico - Os documentos, dados e informaes
que versem sobre condutas que impliquem violao dos direitos humanos praticada por agentes
pblicos ou a mando de autoridades pblicas no podero ser objeto de restrio de acesso.
Artigo 29 - O disposto neste decreto no exclui as demais hipteses legais de sigilo e de
segredo de justia nem as hipteses de segredo industrial decorrentes da explorao direta de
atividade econmica pelo Estado ou por pessoa fsica ou entidade privada que tenha qualquer
vnculo com o poder pblico.
SEO II
Da Classificao, Reclassificao e Desclassificao de Documentos, Dados e Informaes Sigilosas
Artigo 30 - So considerados imprescindveis segurana da sociedade ou do Estado e,
portanto, passveis de classificao de sigilo, os documentos, dados e informaes cuja divulgao
ou acesso irrestrito possam:
I - pr em risco a defesa e a soberania nacionais ou a integridade do territrio nacional;
II - prejudicar ou pr em risco a conduo de negociaes ou as relaes internacionais
do Pas, ou as que tenham sido fornecidas em carter sigiloso por outros Estados e organismos
internacionais;

III - pr em risco a vida, a segurana ou a sade da populao;

IV - oferecer elevado risco estabilidade financeira, econmica ou monetria do Pas;
V - prejudicar ou causar risco a planos ou operaes estratgicos das Foras Armadas;
VI - prejudicar ou causar risco a projetos de pesquisa e desenvolvimento cientfico ou
tecnolgico, assim como a sistemas, bens, instalaes ou reas de interesse estratgico nacional;
VII - pr em risco a segurana de instituies ou de altas autoridades nacionais ou
estrangeiras e seus familiares;
VIII - comprometer atividades de inteligncia, bem como de investigao ou fiscalizao em andamento, relacionadas com a preveno ou represso de infraes.
Artigo 31 - Os documentos, dados e informaes sigilosas em poder de rgos e
entidades da Administrao Pblica Estadual, observado o seu teor e em razo de sua
imprescindibilidade segurana da sociedade ou do Estado, podero ser classificados nos seguintes
graus: 13
I - ultrassecreto;
II - secreto;
III - reservado.
1 - Os prazos mximos de restrio de acesso aos documentos, dados e informaes,
conforme a classificao prevista no "caput" e incisos deste artigo, vigoram a partir da data de sua
produo e so os seguintes:
1. ultrassecreto: at 25 (vinte e cinco) anos;
2. secreto: at 15 (quinze) anos;
3. reservado: at 5 (cinco) anos.
2 - Os documentos, dados e informaes que puderem colocar em risco a segurana
do Governador e Vice-Governador do Estado e respectivos cnjuges e filhos (as) sero
classificados como reservados e ficaro sob sigilo at o trmino do mandato em exerc- cio ou do
ltimo mandato, em caso de reeleio.
3 - Alternativamente aos prazos previstos no 1 deste artigo, poder ser estabelecida
como termo final de restrio de acesso a ocorrncia de determinado evento, desde que este ocorra
antes do transcurso do prazo mximo de classificao.
4 - Transcorrido o prazo de classificao ou consumado o evento que defina o seu
termo final, o documento, dado ou informao tornar-se-, automaticamente, de acesso pblico.
5 - Para a classificao do documento, dado ou informao em determinado grau de
sigilo, dever ser observado o interesse pblico da informao, e utilizado o critrio menos
restritivo possvel, considerados:
1. a gravidade do risco ou dano segurana da sociedade e do Estado;
2. o prazo mximo de restrio de acesso ou o evento que defina seu termo final.
Artigo 32 - A classificao de sigilo de documentos, dados e informaes no mbito da
Administrao Pblica Estadual dever ser realizada mediante:
I - publicao oficial, pela autoridade mxima do rgo ou entidade, de tabela de
documentos, dados e informaes sigilosas e pessoais, que em razo de seu teor e de sua
imprescindibilidade segurana da sociedade e do Estado ou proteo da intimidade, da vida
privada, da honra e imagem das pessoas, sejam passveis de restrio de acesso, a partir do
momento de sua produo,

II - anlise do caso concreto pela autoridade responsvel ou agente pblico competente,

e formalizao da deciso de classificao, reclassificao ou desclassificao de sigilo, bem como
de restrio de acesso informao pessoal, que conter, no mnimo, os seguintes elementos:
a) assunto sobre o qual versa a informao;
b) fundamento da classificao, reclassificao ou desclassificao de sigilo, observados
os critrios estabelecidos no artigo 31 deste decreto, bem como da restrio de acesso informao
pessoal;
c) indicao do prazo de sigilo, contado em anos, meses ou dias, ou do evento que
defina o seu termo final, conforme limites previstos no artigo 31 deste decreto, bem como a
indicao do prazo mnimo de restrio de acesso informao pessoal;
d) identificao da autoridade que a classificou, reclassificou ou desclassificou.
Pargrafo nico - O prazo de restrio de acesso contar-se- da data da produo do documento,
dado ou informao. 14
Artigo 33 - A classificao de sigilo de documentos, dados e informaes no mbito da
Administrao Pblica Estadual, a que se refere o inciso II do artigo 32 deste decreto, de
competncia:
I - no grau de ultrassecreto, das seguintes autoridades:
a) Governador do Estado;
b) Vice-Governador do Estado;
c) Secretrios de Estado e Procurador Geral do Estado;
d) Delegado Geral de Polcia e Comandante Geral da Polcia Militar;
II - no grau de secreto, das autoridades referidas no inciso I deste artigo, das autoridades
mximas de autarquias, fundaes ou empresas pblicas e sociedades de economia mista;
III - no grau de reservado, das autoridades referidas nos incisos I e II deste artigo e das
que exeram funes de direo, comando ou chefia, ou de hierarquia equivalente, de acordo com
regulamentao especfica de cada rgo ou entidade, observado o disposto neste decreto.
1 - A competncia prevista nos incisos I e II deste artigo, no que se refere
classificao como ultrassecreta e secreta, poder ser delegada pela autoridade responsvel a agente
pblico, vedada a subdelegao.
2 - A classificao de documentos, dados e informaes no grau de sigilo
ultrassecreto pelas autoridades previstas na alnea "d" do inciso I deste artigo dever ser ratificada
pelo Secretrio da Segurana Pblica, no prazo de 10 (dez) dias.
3 - A autoridade ou outro agente pblico que classificar documento, dado e informao como ultrassecreto dever encaminhar a deciso de que trata o inciso II do artigo 32 deste
decreto, Comisso Estadual de Acesso Informao, a que se refere o artigo 76 deste diploma
legal, no prazo previsto em regulamento.
Artigo 34 - A classificao de documentos, dados e informaes ser reavaliada pela
autoridade classificadora ou por autoridade hierarquicamente superior, mediante provocao ou de
ofcio, nos termos e prazos previstos em regulamento, com vistas sua desclassificao ou
reduo do prazo de sigilo, observado o disposto no artigo 31 deste decreto.
1 - O regulamento a que se refere o "caput" deste artigo dever considerar as
peculiaridades das informaes produzidas no exterior por autoridades ou agentes pblicos.
2 - Na reavaliao a que se refere o "caput" deste artigo devero ser examinadas a
permanncia dos motivos do sigilo e a possibilidade de danos decorrentes do acesso ou da
divulgao da informao.

 3 - Na hiptese de reduo do prazo de sigilo da informao, o novo prazo de restrio manter como termo inicial a data da sua produo.
SEO III
Da Proteo de Documentos, Dados e Informaes Pessoais
Artigo 35 - O tratamento de documentos, dados e informaes pessoais deve ser feito
de forma transparente e com respeito intimidade, vida privada, honra e imagem das pessoas, bem
como s liberdades e garantias individuais.
1 - Os documentos, dados e informaes pessoais, a que se refere este artigo,
relativas intimidade, vida privada, honra e imagem: 15
1. tero seu acesso restrito, independentemente de classificao de sigilo e pelo prazo
mximo de 100 (cem) anos a contar da sua data de produo, a agentes pblicos legalmente
autorizados e pessoa a que elas se referirem;
2. podero ter autorizada sua divulgao ou acesso por terceiros diante de previso legal
ou consentimento expresso da pessoa a que elas se referirem.
2 - Aquele que obtiver acesso s informaes de que trata este artigo ser
responsabilizado por seu uso indevido.
3 - O consentimento referido no item 2 do 1 deste artigo no ser exigido quando
as informaes forem necessrias:
1. preveno e diagnstico mdico, quando a pessoa estiver fsica ou legalmente
incapaz, e para utilizao nica e exclusivamente para o tratamento mdico;
2. realizao de estatsticas e pesquisas cientficas de evidente interesse pblico ou
geral, previstos em lei, sendo vedada a identificao da pessoa a que as informaes se referirem;
3. ao cumprimento de ordem judicial;
4. defesa de direitos humanos;
5. proteo do interesse pblico e geral preponderante.
4 - A restrio de acesso aos documentos, dados e informaes relativos vida
privada, honra e imagem de pessoa no poder ser invocada com o intuito de prejudicar processo de
apurao de irregularidades em que o titular das informaes estiver envolvido, bem como em
aes voltadas para a recuperao de fatos histricos de maior relevncia.
5 - Os documentos, dados e informaes identificados como pessoais somente
podero ser fornecidos pessoalmente, com a identificao do interessado.
SEO IV
Da Proteo e do Controle de Documentos, Dados e Informaes Sigilosos
Artigo 36 - dever da Administrao Pblica Estadual controlar o acesso e a divulgao de documentos, dados e informaes sigilosos sob a custdia de seus rgos e entidades,
assegurando a sua proteo contra perda, alterao indevida, acesso, transmisso e divulgao no
autorizados.
1 - O acesso, a divulgao e o tratamento de documentos, dados e informaes
classificados como sigilosos ficaro restritos a pessoas que tenham necessidade de conhec-la e que
sejam devidamente credenciadas na forma dos artigos 62 a 65 deste decreto, sem prejuzo das
atribuies dos agentes pblicos autorizados por lei.
2 - O acesso aos documentos, dados e informaes classificados como sigilosos ou
identificados como pessoais, cria a obrigao para aquele que as obteve de resguardar restrio de
acesso.

Artigo 37 - As autoridades pblicas adotaro as providncias necessrias para que o

pessoal a elas subordinado hierarquicamente conhea as normas e observe as medidas e
procedimentos de segurana para tratamento de documentos, dados e informaes sigilosos e
pessoais.
Pargrafo nico - A pessoa fsica ou entidade privada que, em razo de qualquer vnculo
com o poder pblico executar atividades de tratamento de documentos, dados e informaes
sigilosos e pessoais adotar as providncias necessrias para que seus empregados, prepostos ou
representantes observem as medidas e procedimentos de segurana das informaes resultantes da
aplicao deste decreto. 16
Artigo 38 - O acesso a documentos, dados e informaes sigilosos, originrios de outros
rgos ou instituies privadas, custodiados para fins de instruo de procedimento, processo
administrativo ou judicial, somente poder ser realizado para outra finalidade se autorizado pelo
agente credenciado do respectivo rgo, entidade ou instituio de origem.
SUBSEO I
Da Produo, do Registro, Expedio, Tramitao e Guarda
Artigo 39 - A produo, manuseio, consulta, transmisso, manuteno e guarda de
documentos, dados e informaes sigilosos observaro medidas especiais de segurana.
Artigo 40 - Os documentos sigilosos em sua expedio e tramitao obedecero s
seguintes prescries:
I - devero ser registrados no momento de sua produo, prioritariamente em sistema
informatizado de gesto arquivstica de documentos;
II - sero acondicionados em envelopes duplos;
III - no envelope externo no constar qualquer indicao do grau de sigilo ou do teor
do documento;
IV - o envelope interno ser fechado, lacrado e expedido mediante relao de remessa,
que indicar, necessariamente, remetente, destinatrio, nmero de registro e o grau de sigilo do
documento;
V - para os documentos sigilosos digitais devero ser observadas as prescries
referentes criptografia.
Artigo 41 - A expedio, tramitao e entrega de documento ultrassecreto e secreto,
dever ser efetuadas pessoalmente, por agente pblico credenciado, sendo vedada a sua postagem.
Pargrafo nico - A comunicao de informao de natureza ultrassecreta e secreta, de
outra forma que no a prescrita no "caput" deste artigo, s ser permitida excepcionalmente e em
casos extremos, que requeiram tramitao e soluo imediatas, em atendimento ao princpio da
oportunidade e considerados os interesses da segurana da sociedade e do Estado, utilizando-se o
adequado meio de criptografia.
Artigo 42 - A expedio de documento reservado poder ser feita mediante servio
postal, com opo de registro, mensageiro oficialmente designado, sistema de encomendas ou,
quando for o caso, mala diplomtica. Pargrafo nico - A comunicao dos documentos de que
trata este artigo poder ser feita por outros meios, desde que sejam usados recursos de criptografia
compatveis com o grau de sigilo do documento, conforme previsto nos artigos 51 a 56 deste
decreto.
Artigo 43 - Cabe aos agentes pblicos credenciados responsveis pelo recebimento de
documentos sigilosos:

I - verificar a integridade na correspondncia recebida e registrar indcios de violao ou

de qualquer irregularidade, dando cincia do fato ao seu superior hierrquico e ao destinatrio, o
qual informar imediatamente ao remetente;
II - proceder ao registro do documento e ao controle de sua tramitao. 17
Artigo 44 - O envelope interno s ser aberto pelo destinatrio, seu representante
autorizado ou autoridade competente hierarquicamente superior, observados os requisitos do artigo
62 deste decreto.
Artigo 45 - O destinatrio de documento sigiloso comunicar imediatamente ao
remetente qualquer indcio de violao ou adulterao do documento.
Artigo 46 - Os documentos, dados e informaes sigilosos sero mantidos em condies especiais de segurana, na forma do regulamento interno de cada rgo ou entidade.
Pargrafo nico - Para a guarda de documentos secretos e ultrassecretos dever ser
utilizado cofre forte ou estrutura que oferea segurana equivalente ou superior.
Artigo 47 - Os agentes pblicos responsveis pela guarda ou custdia de documentos
sigilosos os transmitiro a seus substitutos, devidamente conferidos, quando da passagem ou
transferncia de responsabilidade.
SUBSEO II
Da Marcao
Artigo 48 - O grau de sigilo ser indicado em todas as pginas do documento, nas capas
e nas cpias, se houver, pelo produtor do documento, dado ou informao, aps classificao, ou
pelo agente classificador que juntar a ele documento ou informao com alguma restrio de
acesso.
1 - Os documentos, dados ou informaes cujas partes contenham diferentes nveis
de restrio de acesso devem receber diferentes marcaes, mas no seu todo, ser tratado nos
termos de seu grau de sigilo mais elevado.
2 - A marcao ser feita em local que no comprometa a leitura e compreenso do
contedo do documento e em local que possibilite sua reproduo em eventuais cpias.
3 - As pginas sero numeradas seguidamente, devendo a juntada ser precedida de
termo prprio consignando o nmero total de folhas acrescidas ao documento.
4 - A marcao dever ser necessariamente datada. Artigo 49 - A marcao em
extratos de documentos, esboos, desenhos, fotografias, imagens digitais, multimdia, negativos,
diapositivos, mapas, cartas e fotocartas obedecer ao prescrito no artigo 48 deste decreto.
1 - Em fotografias e reprodues de negativos sem legenda, a indicao do grau de
sigilo ser no verso e nas respectivas embalagens.
2 - Em filmes cinematogrficos, negativos em rolos contnuos e microfilmes, a
categoria e o grau de sigilo sero indicados nas imagens de abertura e de encerramento de cada
rolo, cuja embalagem ser tecnicamente segura e exibir a classificao do conte- do.
3 - Os esboos, desenhos, fotografias, imagens digitais, multimdia, negativos,
diapositivos, mapas, cartas e fotocartas de que trata esta seo, que no apresentem condies para
a indicao do grau de sigilo, sero guardados em embalagens que exibam a classificao
correspondente classificao do contedo.18
Artigo 50 - A marcao da reclassificao e da desclassificao de documentos, dados
ou informaes sigilosos obedecer s mesmas regras da marcao da classificao.
Pargrafo nico - Havendo mais de uma marcao, prevalecer a mais recente.
SUBSEO III

Da Criptografia
Artigo 51 - Fica autorizado o uso de cdigo, cifra ou sistema de criptografia no mbito
da Administrao Pblica Estadual e das instituies de carter pblico para assegurar o sigilo de
documentos, dados e informaes.
Artigo 52 - Para circularem fora de rea ou instalao sigilosa, os documentos, dados e
informaes sigilosos, produzidos em suporte magntico ou ptico, devero necessariamente estar
criptografados.
Artigo 53 - A aquisio e uso de aplicativos de criptografia no mbito da Administrao
Pblica Estadual sujeitar-se-o s normas gerais baixadas pelo Comit de Qualidade da Gesto
Pblica - CQGP.
Pargrafo nico - Os programas, aplicativos, sistemas e equipamentos de criptografia
so considerados sigilosos e devero, antecipadamente, ser submetidos certificao de
conformidade.
Artigo 54 - Aplicam-se aos programas, aplicativos, sistemas e equipamentos de
criptografia todas as medidas de segurana previstas neste decreto para os documentos, dados e
informaes sigilosos e tambm os seguintes procedimentos:
I - realizao de vistorias peridicas, com a finalidade de assegurar uma perfeita execuo das operaes criptogrficas;
II - elaborao de inventrios completos e atualizados do material de criptografia
existente;
III - escolha de sistemas criptogrficos adequados a cada destinatrio, quando necessrio;
IV - comunicao, ao superior hierrquico ou autoridade competente, de qualquer
anormalidade relativa ao sigilo, inviolabilidade, integridade, autenticidade, legitimidade e
disponibilidade de documentos, dados e informaes sigilosos criptografados;
V - identificao e registro de indcios de violao ou interceptao ou de
irregularidades na transmisso ou recebimento de documentos, dados e informaes criptografados.
1 - A autoridade mxima do rgo ou entidade da Administrao Pblica Estadual
responsvel pela custdia de documentos, dados e informaes sigilosos e detentor de material
criptogrfico designar um agente pblico responsvel pela segurana criptogrfica, devidamente
credenciado, que dever observar os procedimentos previstos no "caput" deste artigo.
2 - O agente pblico referido no 1 deste artigo dever providenciar as condies de
segurana necessrias ao resguardo do sigilo de documentos, dados e informaes durante sua
produo, tramitao e guarda, em suporte magntico ou ptico, bem como a segurana dos
equipamentos e sistemas utilizados.
3 - As cpias de segurana de documentos, dados e informaes sigilosos devero ser
criptografados, observadas as disposies dos 1 e 2 deste artigo. 19
Artigo 55 - Os equipamentos e sistemas utilizados para a produo e guarda de
documentos, dados e informaes sigilosos podero estar ligados a redes de comunicao de dados
desde que possuam sistemas de proteo e segurana adequados, nos termos das normas gerais
baixadas pelo Comit de Qualidade da Gesto Pblica - CQGP.
Artigo 56 - Cabe ao rgo responsvel pela criptografia de documentos, dados e
informaes sigilosos providenciar a sua descriptao aps a sua desclassificao.
SUBSEO IV
Da Preservao e Eliminao

Artigo 57 - Aplicam-se aos documentos, dados e informaes sigilosos os prazos de

guarda estabelecidos na Tabela de Temporalidade de Documentos das Atividades-Meio,
oficializada pelo Decreto n 48.898, de 27 de agosto de 2004, e nas Tabelas de Temporalidade de
Documentos das Atividades-Fim, oficializadas pelos rgos e entidades da Administrao Pblica
Estadual, ressalvado o disposto no artigo 59 deste decreto.
Artigo 58 - Os documentos, dados e informaes sigilosos considerados de guarda
permanente, nos termos dos Decretos n 48.897 e n 48.898, ambos de 27 de agosto de 2004,
somente podero ser recolhidos Unidade do Arquivo Pblico do Estado aps a sua
desclassificao.
Pargrafo nico - Excetuam-se do disposto no "caput" deste artigo, os documentos de
guarda permanente de rgos ou entidades extintos ou que cessaram suas atividades, em
conformidade com o artigo 7, 2, da Lei federal n 8.159, de 8 de janeiro de 1991, e com o artigo
1, 2, do Decreto n 48.897, de 27 de agosto de 2004.
Artigo 59 - Decorridos os prazos previstos nas tabelas de temporalidade de documentos,
os documentos, dados e informaes sigilosos de guarda temporria somente podero ser
eliminados aps 1 (um) ano, a contar da data de sua desclassificao, a fim de garantir o pleno
acesso s informaes neles contidas.
Artigo 60 - A eliminao de documentos dados ou informaes sigilosos em suporte
magntico ou tico que no possuam valor permanente deve ser feita, por mtodo que sobrescreva
as informaes armazenadas, aps sua desclassificao.
Pargrafo nico - Se no estiver ao alcance do rgo a eliminao que se refere o
"caput" deste artigo, dever ser providenciada a destruio fsica dos dispositivos de
armazenamento.
SUBSEO V
Da Publicidade de Atos Administrativos
Artigo 61 - A publicao de atos administrativos referentes a documentos, dados e
informaes sigilosos poder ser efetuada mediante extratos, com autorizao da autoridade
classificadora ou hierarquicamente superior.
1 - Os extratos referidos no "caput" deste artigo limitar-se-o ao seu respectivo
nmero, ao ano de edio e sua ementa, redigidos por agente pblico credenciado, de modo a no
comprometer o sigilo. 20
2 - A publicao de atos administrativos que trate de documentos, dados e informaes sigilosos para sua divulgao ou execuo depender de autorizao da autoridade
classificadora ou autoridade competente hierarquicamente superior.
SUBSEO VI
Da Credencial de Segurana
Artigo 62 - O credenciamento e a necessidade de conhecer so condies indispensveis para que o agente pblico estadual no efetivo exerccio de cargo, funo, emprego ou atividade
tenha acesso a documentos, dados e informaes sigilosos equivalentes ou inferiores ao de sua
credencial de segurana.
Artigo 63 - As credenciais de segurana referentes aos graus de sigilo previstos no
artigo 31 deste decreto, sero classificadas nos graus de sigilo ultrassecreta, secreta ou reservada.
Artigo 64 - A credencial de segurana referente informao pessoal, prevista no artigo
35 deste decreto, ser identificada como personalssima.
Artigo 65 - A emisso da credencial de segurana compete s autoridades mximas de
rgos e entidades da Administrao Pblica Estadual, podendo ser objeto de delega- o.

 1 - A credencial de segurana ser concedida mediante termo de compromisso de

preservao de sigilo, pelo qual os agentes pblicos responsabilizam-se por no revelarem ou
divulgarem documentos, dados ou informaes sigilosos dos quais tiverem conhecimento direta ou
indiretamente no exerccio de cargo, funo ou emprego pblico.
2 - Para a concesso de credencial de segurana sero avaliados, por meio de
investigao, os requisitos profissionais, funcionais e pessoais dos propostos.
3 - A validade da credencial de segurana poder ser limitada no tempo e no espao.
4 - O compromisso referido no "caput" deste artigo persistir enquanto durar o sigilo
dos documentos a que tiveram acesso.
SUBSEO VII
Da Reproduo e Autenticao
Artigo 66 - Os Servios de Informaes ao Cidado - SIC dos rgos e entidades da
Administrao Pblica Estadual fornecero, desde que haja autorizao expressa das autoridades
classificadoras ou das autoridades hierarquicamente superiores, reproduo total ou parcial de
documentos, dados e informaes sigilosos.
1 - A reproduo do todo ou de parte de documentos, dados e informaes sigilosos
ter o mesmo grau de sigilo dos documentos, dados e informaes originais.
2 - A reproduo e autenticao de cpias de documentos, dados e informaes
sigilosos sero realizadas por agentes pblicos credenciados.
3 - Sero fornecidas certides de documentos sigilosos que no puderem ser
reproduzidos integralmente, em razo das restries legais ou do seu estado de conservao.
4 - A reproduo de documentos, dados e informaes pessoais que possam
comprometer a intimidade, a vida privada, a honra ou a imagem de terceiros poder ocorrer desde
que haja autorizao nos termos item 2 do 1 do artigo 35 deste decreto. 21
Artigo 67 - O responsvel pela preparao ou reproduo de documentos sigilosos
dever providenciar a eliminao de provas ou qualquer outro recurso, que possam dar origem
cpia no autorizada do todo ou parte.
Artigo 68 - Sempre que a preparao, impresso ou, se for o caso, reproduo de
documentos, dados e informaes sigilosos forem efetuadas em tipografias, impressoras, oficinas
grficas, ou similares, essa operao dever ser acompanhada por agente pblico credenciado, que
ser responsvel pela garantia do sigilo durante a confeco do documento.
SUBSEO VIII
Da Gesto de Contratos
Artigo 69 - O contrato cuja execuo implique o acesso por parte da contratada a
documentos, dados ou informaes sigilosos, obedecer aos seguintes requisitos:
I - assinatura de termo de compromisso de manuteno de sigilo;
II - o contrato conter clusulas prevendo:
a) obrigao de o contratado manter o sigilo relativo ao objeto contratado, bem como
sua execuo;
b) obrigao de o contratado adotar as medidas de segurana adequadas, no mbito de
suas atividades, para a manuteno do sigilo de documentos, dados e informaes aos quais teve
acesso;
c) identificao, para fins de concesso de credencial de segurana, das pessoas que, em
nome da contratada, tero acesso a documentos, dados e informaes sigilosos.

Artigo 70 - Os rgos contratantes da Administrao Pblica Estadual fiscalizaro o

cumprimento das medidas necessrias proteo dos documentos, dados e informaes de natureza
sigilosa transferidos aos contratados ou decorrentes da execuo do contrato.
CAPTULO V
Das Responsabilidades
Artigo 71 - Constituem condutas ilcitas que ensejam responsabilidade do agente
pblico:
I - recusar-se a fornecer documentos, dados e informaes requeridas nos termos deste
decreto, retardar deliberadamente o seu fornecimento ou fornec-la intencionalmente de forma
incorreta, incompleta ou imprecisa;
II - utilizar indevidamente, bem como subtrair, destruir, inutilizar, desfigurar, alterar ou
ocultar, total ou parcialmente, documento, dado ou informao que se encontre sob sua guarda ou a
que tenha acesso ou conhecimento em razo do exerccio das atribuies de cargo, emprego ou
funo pblica;
III - agir com dolo ou m-f na anlise das solicitaes de acesso a documento, dado e
informao;
IV - divulgar ou permitir a divulgao ou acessar ou permitir acesso indevido ao
documento, dado e informao sigilosos ou pessoal;
V - impor sigilo a documento, dado e informao para obter proveito pessoal ou de
terceiro, ou para fins de ocultao de ato ilegal cometido por si ou por outrem; 22
VI - ocultar da reviso de autoridade superior competente documento, dado ou informao sigilosos para beneficiar a si ou a outrem, ou em prejuzo de terceiros;
VII - destruir ou subtrair, por qualquer meio, documentos concernentes a possveis
violaes de direitos humanos por parte de agentes do Estado.
1 - Atendido o princpio do contraditrio, da ampla defesa e do devido processo legal,
as condutas descritas no "caput" deste artigo sero apuradas e punidas na forma da legislao em
vigor.
2 - Pelas condutas descritas no "caput" deste artigo, poder o agente pblico
responder, tambm, por improbidade administrativa, conforme o disposto na Lei federal n 8.429,
de 2 de junho de 1992.
Artigo 72 - O agente pblico que tiver acesso a documentos, dados ou informaes
sigilosos, nos termos deste decreto, responsvel pela preservao de seu sigilo, ficando sujeito s
sanes administrativas, civis e penais previstas na legislao, em caso de eventual divulgao no
autorizada.
Artigo 73 - Os agentes responsveis pela custdia de documentos e informaes
sigilosos sujeitam-se s normas referentes ao sigilo profissional, em razo do ofcio, e ao seu
cdigo de tica especfico, sem prejuzo das sanes legais.
Artigo 74 - A pessoa fsica ou entidade privada que detiver documentos, dados e
informaes em virtude de vnculo de qualquer natureza com o poder pblico e deixar de observar
o disposto na Lei federal n 12.527, de 18 de novembro de 2011, e neste decreto estar sujeita s
seguintes sanes:
I - advertncia;
II - multa;
III - resciso do vnculo com o poder pblico;

IV - suspenso temporria de participar em licitao e impedimento de contratar com a

Administrao Pblica Estadual por prazo no superior a 2 (dois) anos;
V - declarao de inidoneidade para licitar ou contratar com a Administrao Pblica
Estadual, at que seja promovida a reabilitao perante a prpria autoridade que aplicou a
penalidade.
1 - As sanes previstas nos incisos I, III e IV deste artigo podero ser aplicadas
juntamente com a do inciso II, assegurado o direito de defesa do interessado, no respectivo
processo, no prazo de 10 (dez) dias.
2 - A reabilitao referida no inciso V deste artigo ser autorizada somente quando o
interessado efetivar o ressarcimento ao rgo ou entidade dos prejuzos resultantes e decorrido o
prazo da sano aplicada com base no inciso IV.
3 - A aplicao da sano prevista no inciso V deste artigo de competncia
exclusiva da autoridade mxima do rgo ou entidade pblica, facultada a defesa do interessado, no
respectivo processo, no prazo de 10 (dez) dias da abertura de vista.
Artigo 75 - Os rgos e entidades estaduais respondem diretamente pelos danos
causados em decorrncia da divulgao no autorizada ou utilizao indevida de documentos,
dados e informaes sigilosos ou pessoais, cabendo a apurao de responsabilidade funcional nos
casos de dolo ou culpa, assegurado o respectivo direito de regresso.
Pargrafo nico - O disposto neste artigo aplica-se pessoa fsica ou entidade privada
que, em virtude de vnculo de qualquer natureza com rgos ou entidades estaduais, 23 tenha acesso
a documento, dado ou informao sigilosos ou pessoal e a submeta a tratamento indevido.
CAPTULO VI
Disposies Finais
Artigo 76 - O tratamento de documento, dado ou informao sigilosos resultante de
tratados, acordos ou atos internacionais atender s normas e recomendaes constantes desses
instrumentos.
Artigo 77 - Aplica-se, no que couber, a Lei federal n 9.507, de 12 de novembro de
1997, em relao informao de pessoa, fsica ou jurdica, constante de registro ou banco de
dados de entidades governamentais ou de carter pblico.
Artigo 78 - Cabe Secretaria de Gesto Pblica: I - realizar campanha de abrangncia
estadual de fomento cultura da transparncia na
Administrao Pblica Estadual e
conscientizao do direito fundamental de acesso informao; II - promover treinamento de
agentes pblicos no que se refere ao desenvolvimento de prticas relacionadas transparncia na
Administrao Pblica Estadual; III - formular e implementar poltica de segurana da informao,
em consonncia com as diretrizes da poltica estadual de arquivos e gesto de documentos; IV propor e promover a regulamentao do credenciamento de segurana de pessoas fsicas, empresas,
rgos e entidades da Administrao Pblica Estadual para tratamento de informaes sigilosas e
pessoais.
Artigo 79 - A Corregedoria Geral da Administrao ser responsvel pela fiscalizao
da aplicao da Lei federal n 12.527, de 18 de novembro de 2011, e deste decreto no mbito da
Administrao Pblica Estadual, sem prejuzo da atuao dos rgos de controle interno.
Artigo 80 - Este decreto e suas disposies transitrias entram em vigor na data de sua
publicao.
DISPOSIES TRANSITRIAS

Artigo 1 - Fica institudo Grupo Tcnico, junto ao Comit de Qualidade da Gesto

Pblica - CQGP, visando a promover os estudos necessrios criao, composio, organizao e
funcionamento da Comisso Estadual de Acesso Informao.
Pargrafo nico - O Presidente do Comit de Qualidade da Gesto Pblica designar, no
prazo de 30 (trinta) dias, os membros integrantes do Grupo Tcnico.
Artigo 2 - Os rgos e entidades da Administrao Pblica Estadual devero proceder
reavaliao dos documentos, dados e informaes classificados como ultrassecretos e secretos no
prazo mximo de 2 (dois) anos, contado do termo inicial de vigncia da Lei federal n 12.527, de
18 de novembro de 2011.
1 - A restrio de acesso a documentos, dados e informaes, em razo da reavaliao prevista no "caput" deste artigo, dever observar os prazos e condies previstos na Lei federal
n 12.527, de 18 de novembro de 2011. 24
2 - No mbito da administrao pblica estadual, a reavaliao prevista no "caput"
deste artigo poder ser revista, a qualquer tempo, pela Comisso Estadual de Acesso Informao,
observados os termos da Lei federal n 12.527, de 18 de novembro de 2011, e deste decreto.
3 - Enquanto no transcorrido o prazo de reavaliao previsto no "caput" deste artigo,
ser mantida a classificao dos documentos, dados e informaes nos termos da legislao
precedente.
4 - Os documentos, dados e informaes classificados como secretos e ultrassecretos
no reavaliados no prazo previsto no "caput" deste artigo sero considerados, automaticamente, de
acesso pblico.
Artigo 3 - No prazo de 30 (trinta) dias, a contar da vigncia deste decreto, a autoridade
mxima de cada rgo ou entidade da Administrao Pblica Estadual designar subordinado para,
no mbito do respectivo rgo ou entidade, exercer as seguintes atribui- es:
I - planejar e propor, no prazo de 90 (noventa) dias, os recursos organizacionais,
materiais e humanos, bem como as demais providncias necessrias instalao e funcionamento
dos Servios de Informaes ao Cidado - SIC, a que se refere o artigo 7 deste decreto;
II - assegurar o cumprimento das normas relativas ao acesso a documentos, dados ou
informaes, de forma eficiente e adequada aos objetivos da Lei federal n 12.527, de 18 de
novembro de 2011, e deste decreto;
III - orientar e monitorar a implementao do disposto na Lei federal n 12.527, de 18
de novembro de 2011, e neste decreto, e apresentar relatrios peridicos sobre o seu cumprimento;
IV - recomendar as medidas indispensveis implementao e ao aperfeioamento das
normas e procedimentos necessrios ao correto cumprimento do disposto neste decreto;
V - promover a capacitao, o aperfeioamento e a atualizao de pessoal que
desempenhe atividades inerentes salvaguarda de documentos, dados e informaes sigilosos e
pessoais.
Artigo 4 - As Comisses de Avaliao de Documentos e Acesso - CADA devero
apresentar autoridade mxima do rgo ou entidade, plano e cronograma de trabalho, no prazo de
30 (trinta) dias, para o cumprimento das atribuies previstas no artigo 6, incisos I e II, e artigo 32,
inciso I, deste decreto.
CAPTULO III - DA EDUCAO, DA CULTURA E DO DESPORTO
- Seo I DA EDUCAO (Constituio Federal)
DA EDUCAO
Art. 205. A educao, direito de todos e dever do Estado e da famlia, ser promovida e

incentivada com a colaborao da sociedade, visando ao pleno desenvolvimento da pessoa, seu

preparo para o exerccio da cidadania e sua qualificao para o trabalho.
Art. 206. O ensino ser ministrado com base nos seguintes princpios:
I - igualdade de condies para o acesso e permanncia na escola;
II - liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o saber;
III - pluralismo de idias e de concepes pedaggicas, e coexistncia de instituies
pblicas e privadas de ensino;
IV - gratuidade do ensino pblico em estabelecimentos oficiais;
V - valorizao dos profissionais da educao escolar, garantidos, na forma da lei,
planos de carreira, com ingresso exclusivamente por concurso pblico de provas e ttulos, aos das
redes pblicas;
VI - gesto democrtica do ensino pblico, na forma da lei;
VII - garantia de padro de qualidade.
VIII - piso salarial profissional nacional para os profissionais da educao escolar
pblica, nos termos de lei federal.
Pargrafo nico. A lei dispor sobre as categorias de trabalhadores considerados
profissionais da educao bsica e sobre a fixao de prazo para a elaborao ou adequao de seus
planos de carreira, no mbito da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios.
Art. 207. As universidades gozam de autonomia didtico-cientfica, administrativa e de
gesto financeira e patrimonial, e obedecero ao princpio de indissociabilidade entre ensino,
pesquisa e extenso.
1 facultado s universidades admitir professores, tcnicos e cientistas estrangeiros,
na forma da lei.
2 O disposto neste artigo aplica-se s instituies de pesquisa cientfica e tecnolgica.
Art. 208. O dever do Estado com a educao ser efetivado mediante a garantia de:
I - educao bsica obrigatria e gratuita dos 4 (quatro) aos 17 (dezessete) anos de
idade, assegurada inclusive sua oferta gratuita para todos os que a ela no tiveram acesso na idade
prpria;
II - progressiva universalizao do ensino mdio gratuito;
III - atendimento educacional especializado aos portadores de deficincia,
preferencialmente na rede regular de ensino;
IV - educao infantil, em creche e pr-escola, s crianas at 5 (cinco) anos de idade;
V - acesso aos nveis mais elevados do ensino, da pesquisa e da criao artstica,
segundo a capacidade de cada um;
VI - oferta de ensino noturno regular, adequado s condies do educando;
VII - atendimento ao educando, em todas as etapas da educao bsica, por meio de
programas suplementares de material didticoescolar, transporte, alimentao e assistncia sade.
1 - O acesso ao ensino obrigatrio e gratuito direito pblico subjetivo.
2 - O no-oferecimento do ensino obrigatrio pelo Poder Pblico, ou sua oferta
irregular, importa responsabilidade da autoridade competente.
3 - Compete ao Poder Pblico recensear os educandos no ensino fundamental, fazerlhes a chamada e zelar, junto aos pais ou responsveis, pela freqncia escola.

Art. 209. O ensino livre iniciativa privada, atendidas as seguintes condies:

I - cumprimento das normas gerais da educao nacional;
II - autorizao e avaliao de qualidade pelo Poder Pblico.
Art. 210. Sero fixados contedos mnimos para o ensino fundamental, de maneira a
assegurar formao bsica comum e respeito aos valores culturais e artsticos, nacionais e regionais.
1 - O ensino religioso, de matrcula facultativa, constituir disciplina dos horrios
normais das escolas pblicas de ensino fundamental.
2 - O ensino fundamental regular ser ministrado em lngua portuguesa, assegurada
s comunidades indgenas tambm a utilizao de suas lnguas maternas e processos prprios de
aprendizagem.
Art. 211. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios organizaro em
regime de colaborao seus sistemas de ensino.
1 A Unio organizar o sistema federal de ensino e o dos Territrios, financiar as
instituies de ensino pblicas federais e exercer, em matria educacional, funo redistributiva e
supletiva, de forma a garantir equalizao de oportunidades educacionais e padro mnimo de
qualidade do ensino mediante assistncia tcnica e financeira aos Estados, ao Distrito Federal e aos
Municpios;
2 Os Municpios atuaro prioritariamente no ensino fundamental e na educao
infantil.
3 Os Estados e o Distrito Federal atuaro prioritariamente no ensino fundamental e
mdio.
4 Na organizao de seus sistemas de ensino, a Unio, os Estados, o Distrito Federal
e os Municpios definiro formas de colaborao, de modo a assegurar a universalizao do ensino
obrigatrio.
5 A educao bsica pblica atender prioritariamente ao ensino regular.
Art. 212. A Unio aplicar, anualmente, nunca menos de dezoito, e os Estados, o
Distrito Federal e os Municpios vinte e cinco por cento, no mnimo, da receita resultante de
impostos, compreendida a proveniente de transferncias, na manuteno e desenvolvimento do
ensino.
1 - A parcela da arrecadao de impostos transferida pela Unio aos Estados, ao
Distrito Federal e aos Municpios, ou pelos Estados aos respectivos Municpios, no considerada,
para efeito do clculo previsto neste artigo, receita do governo que a transferir.
2 - Para efeito do cumprimento do disposto no "caput" deste artigo, sero
considerados os sistemas de ensino federal, estadual e municipal e os recursos aplicados na forma
do art. 213.
3 A distribuio dos recursos pblicos assegurar prioridade ao atendimento das
necessidades do ensino obrigatrio, no que se refere a universalizao, garantia de padro de
qualidade e equidade, nos termos do plano nacional de educao.
4 - Os programas suplementares de alimentao e assistncia sade previstos no art.
208, VII, sero financiados com recursos provenientes de contribuies sociais e outros recursos
oramentrios.
5 A educao bsica pblica ter como fonte adicional de financiamento a
contribuio social do salrio-educao, recolhida pelas empresas na forma da lei.
6 As cotas estaduais e municipais da arrecadao da contribuio social do salrioeducao sero distribudas proporcionalmente ao nmero de alunos matriculados na educao

bsica nas respectivas redes pblicas de ensino.

Art. 213. Os recursos pblicos sero destinados s escolas pblicas, podendo ser
dirigidos a escolas comunitrias, confessionais ou filantrpicas, definidas em lei, que:
I - comprovem finalidade no-lucrativa e apliquem seus excedentes financeiros em
educao;
II - assegurem a destinao de seu patrimnio a outra escola comunitria, filantrpica ou
confessional, ou ao Poder Pblico, no caso de encerramento de suas atividades.
1 - Os recursos de que trata este artigo podero ser destinados a bolsas de estudo para
o ensino fundamental e mdio, na forma da lei, para os que demonstrarem insuficincia de recursos,
quando houver falta de vagas e cursos regulares da rede pblica na localidade da residncia do
educando, ficando o Poder Pblico obrigado a investir prioritariamente na expanso de sua rede na
localidade.
2 - As atividades universitrias de pesquisa e extenso podero receber apoio
financeiro do Poder Pblico.
Art. 214. A lei estabelecer o plano nacional de educao, de durao decenal, com o
objetivo de articular o sistema nacional de educao em regime de colaborao e definir diretrizes,
objetivos, metas e estratgias de implementao para assegurar a manuteno e desenvolvimento do
ensino em seus diversos nveis, etapas e modalidades por meio de aes integradas dos poderes
pblicos das diferentes esferas federativas que conduzam a:
I - erradicao do analfabetismo;
II - universalizao do atendimento escolar;
III - melhoria da qualidade do ensino;
IV - formao para o trabalho;
V - promoo humanstica, cientfica e tecnolgica do Pas.
VI - estabelecimento de meta de aplicao de recursos pblicos em educao como
proporo do produto interno bruto.