Caso 2 Mudanga Organizacional na Universidade Publica Portuguesa Joo Aba de Fra Bilin 2.1 Resumo do caso oe a pint mcm dx oe yon ‘metéfora politica, no qual a faculdade ndo é encarada como um sistema WV0, rere peat ect aa eth Morgan (1986), que declara que a metéfora e a imagem so um: 2.2 Aplicagao do caso i iddtico para as disciplinas de Teoria 0 caso deve ser utilizado como material didético p tri das Organizagoes e Andlise Dintmica das Organizagées, bem como em Teoria pensamento critico e leitura poliédrica e que apliquem os conhecimentos teéri- ‘cos em situagbes praticas. 2.3. Fonte de dados As fontes donde se extrafram os dados relativos ao caso sio as atas dos Con- selhos Cientifico e Pedagégico c as da Assembleia de Representantes, além de entrevistas a informadores qualificados. 2.4 Objetivos educacionais icar a importncia da metéfora politica na compreensio dos pro- 's no dia a dia das organizagbes pablicas e as questées do poder ¢ 2.5 Estratégias para a andlise do caso Propéem-se duas estratégias para a andlise do caso, a serem escothidas con- forme a conveniéncia do professor e as caracteristicas da turma: 1. Realizar leitura das referéncias te6ricas indicadas antes de apresen- tar 0 caso e de realizar as atividades individuais programadas para serem entregues ao professor. 4M Realiza leitura individual do caso em sala de aula ou em casa; dividir ‘ curma em grupos com o objetivo de discutir 0 caso e responder as {quest6es propostas para posterior apresentacio. O professor deverd, 40 final das apresentag6es, consolidar as respostas. 2.6 Ocasoemsi Estamos em setembro de 2005 € o Professor Jodo iniciara hé trés meses o ‘seu mandato, por dois anios, como Presidente do Conselho Diretive de uma fa- to integrado, em uma universidade piblica portuguesa. O Pro- to ha 12 anos e nunca se envolveu nas atividades wva nunca desempenhar qualquer cargo universita- tio de gestao. Gostava de ensinat e investiga, e essa era.arazio por que acabara Por se dedicar exclusivamente a faculdade. fessor Jogo trabalha no I“Acontece que o Professor Joao se doutorara aos 47 anos de idade e, até en- ra toda uma vida externa & niversidade, tendo desempenhado diversos cargos diretivos em empresas privadas e piblicas ¢ exercido cargos de alta dire- {qo na Administragdo Pablica Portuguesa. Nunca desempenhara, porém, qual- {quer cargo politico na sequéncia de um processo eleitoral, como era o caso da Presidéncia do Conselho Diretivo. Em consequéncia, sempre foi nomeado para 108 cargos que desempenthou na sua carreira profissional de 25 anos. (© anterior titular do cargo, a que o Professor Jodo agora sucedia, exercera ‘0 poder durante 25 anos por no haver, ao tempo, limite de mandatos, sendo forcado a abandonat, naquele momento, © poder por forca da jubilagéo aos 70 anos de idade. corpo docente desta faculdade fragmentara-se no processo eleitoral, en~ do a lista encabegada pelo Professor Joo obtido a vitéria com 67% dos votos. 's quanto adversérios e os membros do staff técnico, ad far estavam ansiosos por saber como seria a faculdade apés féncia que durara duas décadas e meia. ia em breve, em meados de setembro, ¢ 0 Conselho co no distributra o servigo docente. As inas no seio do Con- selho Cientifico eram de tal monta que néo permi war a solugdo para ‘ conflito instalado, ¢ 0 ano letivo teria de abrir dentro de cinco dias. Esse caso vai ser analisado pela lente da metéfora politica, onde a faculda- dle nfo é encarada como um sistema vivo, que responde as ameagas € opor dades do ambiente, ou como uma méquina bem oleada, que busca a eficié ‘mas antes como a arena onde diversos interesses se digladiam. Nessa perspectiva, 0 interesse piiblico (o bem sustentavel da faculdade) € confundido com os interesses pessoais, na ansia de obtencio de certos pr gios ou de acesso a recursos escass0s; com jogos de poder internos ¢ von {de grupos de pressto; com defesa intransigente de posturas que mais expressam 0s projetos de instituigdes externas de que so ocultamente porta-vozes. ara nos ajudar nessa andlise, vamos nos socotrer do pensamento de Gareth Morgan (1986), que, na intzodueao & sue obra sobre as imagens e metaforas ot- ‘ganizacionais, Images of organization, declara que a metéfora e a imagem sio uma forma de explorar a arte da leitura e compreenséo das organizagoes." ‘Trata-se, pois, de recorrer & metéfora como forma de criar novas maneiras de pensar a organizacio; ultrapassar as formas estereotipadas de pensamenco {que tm prevalecido, nomeadamente através da imagem da méquina e do orga~ THORGANE Garth mages frp, London: Sage, 1986, p12, bee Porsguess 17. nismo; diagnosticar e desenhar melhor as organizag6es; ¢ ex i Idades fornecias por este pode anise, nnn MPA SS Potencie Importa, porém, salientar que o estudo das organizag6es enquanto sistemas 08 fo partcularmentelevado a eeito por autores europe. Deve-se a oir inredasio de conetos haemo oder sca de “coas essa pespectivatamblm tem soo wabahada por ‘ome ey Pfeffer, Gerald Salancik e Childe. eee eee Crozier estudou particularmente a burocracia, part fa vis Weber como “moto ideal mas da rogto opal emauantoprliergie de regrasdisfuncionas eineis, oncluindo que a tnica forma de madar as bu. rocracas ineficiences é através da crise? ___ No Brasil, Alberto Guerrero Ramos, referindo-se a essa quest, escreve "As relagdes entre os individuos e as organizagées implicam sempre em tensio e nunca podem ser integradas sem custos psiguicos deformantes"* A tensdo, ou seja, a atirude parentética por parte do individuo, deve set permanente nesse lacionamento, uma vez que o ser humano “nunca ¢ un ser inteiramente soc zo; &, antes, um ator sab tensfo,cedendo ou resistindo aos estimulos socais, com base em seu senso ico” Em Portugal, Jodo Bilhim, nas suas obras, refere-se profusamente & ausén- cia de coincidéncia entre os objetivos dos individuos e os da organizacéo em que alham; auséncia que é causadora de tensdes, cuja resolucZo ngo passa pela o, mas pela definicao de regras organi: onde os lideres desempenham um papel. do melhor ou do menos mau poss terminante na proviséria equagio 2.6.1 Controle e poder nas organizagoes ‘Veremos como se usa a autoridade, o pode sx i anes Manon mas, para que alcancem os padroes de eficacia fixados. Abordar-se-4, também, ¥ GROGER, We pine bc, Pus: Eons Pati tions du Seuil, 1963. i eed (CROZIER, tlhe, Sociologie des organiations Rear Pai de Srv 20, 3, 1879, 1 GOMES, Alberta Gut. Amr in ds. : das egntape uma recone ign das aes. ‘de Janeire: Pandacio Gerulio Var 381. p. 78 52, mens ida BILHIM, Jo. Quis actu ge de ears hans, 2 Lisboa: ISCSP 20% sect Moaiizadas pelo conffito entre os jos. Distinguir-se-4, ainda, imposto (eficaz quando as (eficaz quando 0 posto as wve entender por “poder”? De uma forma sintética, 6a capaci- Mas o que se deve entender por “pod! ca ace de cardter inovador ¢ criati Se sob anges fiscas;remumeatvo — que se manifesta no contol aa muri gue era ema do presi apes. ‘Thibault e Kelley (1959), por sua vez, afirmam, também, que todo o tipo de poder advém da dependéncia de uma pessoa em relagéo a outra, Podemos, assim, considerar que hé trés elementos-chave na definifo de poder: infiuéncla alguém sobre outrem; néo 2-4 relago entre Superiore ubordnado, {ncluindo a relagZo com os pares; a influéncia exercida é consciente e deseja 'A identificaco das bases de poder, efetuada por French ¢ Raven, mais conhecidas pela sua simplicidade e pelo seu cardter in sem cinco bases de poder: de r 5 de perio. Il Sprio nome indica, na capacidade 0 poder da recompensa assenta, como o préprio nome ee eae ‘Uma pessoa tem poder sobre a outra até o ponto em que esta pode influenciar significativamente as recompensas positivas © negatives ati- buides & outra. reivo, que advém da expectativa (temor) que alguém tem de ser ‘obedecer a quem o exerce, é um elemento comum na pressio exercida por grupos. i - do de “dever" © poder legitimo caracteriza-se pelo sentido de ‘ederiva de valores interiorizados. A fonte desse poder, (0 poder de referencia baseia- altamente atraida por outra. Assemel ‘mas vai um pouco mais além. do perto deriva do fato de uma pessoa ser vista como tendo conhe- formacao e experiéncia, em determinada area. Na organizacio, ad- caso ucance tics roregueen 19 vvém da posi¢do que alguém tem na rede de comunicagdo e da sua capacidade de controlar 0 acesso a determinadas informagoes. Numa organizagdo, a dependéncia ¢ criada controlando-se o acesso a infor- mages, pessoas ou instrumentos, recursos escassos ou decis6es estratégicas. icia podem revestir uma das se- o, carisma ou “personalida- © coligades. que, para se saber que 6 0 poder, é neces ras condicoes em que é exercido. Ora, para a dos recursos ~ abordagem que valoriza a deci dos gestores -, 0 poder é usado nas organizagses, fundamentalmente, em duas situagGes: quando os recursos so escassos ou quando se tomam decisGes im- portantes sobre temas criticos. poder autorizado origem se localiza na posicao hierdrquica numa rede de relag6es s i de um ator social possuir legitimidade racional legal - ter ; scolhido por quem de direito ~ para o exercicio de um nado cargo ou fun¢ao. jporta ainde analisar o conceito zagBes so pessoas em interagzo. ci ‘comportamentos € conforma-os com ‘ganizagdo quando ha uma quantidade razoavel de conformi mentos ¢ integracao de des. © objetivo do controle.é conformar os comportamentos individuais as exi- ‘géncias da missio, metas e objetivos ca organizacao. Em suma: a coordena¢ao a ctiacao da ordem perante a diversidade de interesses dos individuos consti- tuem a funcdo tiltima do controle. sistemas de controle sao semelhantes as regras, de maneira que, também les, s20 impostos aos e com 0 propésito de gatantir o seu cumpri- mento. As regras podem ser consideradas como standards de comportamento, jé 1 PEEFFER, Jott New drt repro hay. Onor Ovord Universi, 199720 coos de Hosno er Admini {que os sistemas de controle incluem no s6 os standards, mas também 05 meios de bservacéo do seu cumprimento e os meios de corresao de possiveis erros. (Os dois maiores aspectos de controle administrativo sto: “direcdo/supervi- so" dos fluxos de trabalho, especificando como, por que ordem, com que grau de preciso ou confiabilidade, quando, entre outros; “avaliagdo/isciplina”, isto 6, avaliacio da realizagdo dos subordinados e a recompensada realizacao obti- a, destinada a obter a conformidade de comportamentos dos subordinados 20 ‘objetivos organizacionais. (© modelo mais evidente do controle de gestio traduz-se na emissi corientages e ordens através da cadeia de comando. Trata-se da supervisio di- reta e pessoal dos subordinados. O trabalho é organiza, fundamentalmente, através de instrug6es continuas, diretas e ad hoc provenientes dos superiores. (Os funcionatios s0 acompanhados, tal como os alunos na sala de aulas: o seu tempo, velocidade de trabalho ¢ grau de realizagio slo controlades de perto. A Superviséo/diregio e a avaliaclo/disciplina séo fungbes de controle que se en- contram embebidas na supervisio pessoal. ‘So virias as técnicas usadas pelas organizacées para sofisticar os mecanis- mos de controle administrative - simples, técnico e burocritico -, entre as q destacamos: sistem 3, sangSes e supervisio; processos de implica- fo e socializagao; cultura organizacional ¢ lideranga. ‘Quanto maior for o nimero de individuos qualificados na organizagdo ¢ maior acomplesidade dos processos de trabalho, mais o sistema de controle langaré mo de téenicas sofisticadas como as que acabamos de enunciar. © pressuposto € que Com o controle, tendo origem no interior do individuo, haverd menor resistencia Conformidade de comportamentos com os objetivos e metas organizacionais. Por dltimo, importa salientar que o controle social provoca ambivaléncia: ‘constitu uma parte imporcante da organizacio, mas os individuos gostam da sua autonomia de decisao e de exercer a sua vontade. © controle pelo sistema de i ‘comportamento), dado o seu cardter de tro- ca iuos oferecem & organizagao e o retorno que tla Ihes dl, parece enquadrar-se melhor em certas culturas do que em outras, ‘onde o controle baseado em processos psicol6gicos profundos, tais como envol- ‘viento e implicagio, podem eventualmente dar melhores resultados. 2.6.2 OISCSP da Universidade Técnica de Lisboa Este instituto tem mais de 150 docentes, dos quais cerca de 30 possuem 0 grau de doutor e, destes, apenas um obtivera o grau em universidade diferente. {cao 2_ Aacangs Orsannncionsl na Uniersidde Poles Prcegues 2 Os restantes repartiam-se por diversas categorias da carreira docente universi- tiria. Actesce que a maioria dos docentes era constituida por docentes contra- tados tee cero, «que, portant, nf pertencam 20 qudro da Insti ram profissionais que acumulavam as suas fung6es de trabalho com. letivas no Instituto. O orgamento dessa I stuido por 40% de receitas propri com orig no pagatento ds tanas pages pelos los, e 6% nar tigem em transferéncias do orgamento do Estado, A Instituicao possufa o indice mais baixo de despesa por aluno da universidade piblica portuguesa, em virtude do anterior presidente contratar fundamentalmente docentes pouco qualificados (convidados), que ganhavam menos e trabalhavam mais horas Instituto viera a perder alunos deste meados dos anos noventa do século passado; encontrava-se, em setembro, no inicio do ano letivo 2005/2006, com 1,900 alunos (0 Instituto tivera quase 3.000 na primeira metade dos anos no- venta). Essa perda de novos alunos era acompanhada por uma quebra acentua- da na qualidade dos candidatos a cursos de graduacfo e alguns cursos de mes- ‘rado encontravam-se desertos por falta de alunos. A investigacio produzida também néo thor. O paradi i no era @ melhor. O paradigma seguido «era 0 do investigador isoledo. Na preparacio de uma dissertagio de mestredo ou tese de ouroramento, aconselhava-s,ativamente, que o investigador nao falasse com ninguém. O resultado era segredo absoluto. Provavelmente por isso, a agéncia portuguesa financiadora da investigago, Fundaggo para a Ciéncia e Tecnologia (FCT), apenas reconhecera a existéncia de um centro de investigacao e classificara-o fracamente. (0 Instituto possufa os seguintes Srgios de gesto: Conselho Cientit 3s de gestio: Conselho Cientifico; Con- selho Diretivo, responsével pelo orgamento ¢ gestdo administrativa; Assembleia de Representantes, responsivel pela eleigao do presidente do Conselho Diretivo ¢ pela aprovagao do plano, orcamento e relatério de atividade; Conselho Pedagégico. © Conselho Cientifico Todos os doutores co Instituto slo, por ineré ___ Todos o 10 so, por ineréncia, membros do Consetho Cientifico. & esse Conselho que dé parecer sobre abertura de concursos e con- tata de docetes, nla oe doen, fx propostar de nomeato ders 05a concursos € a provas académicas,distribui o servigo docente (docén- cia, egencia e coordenegao de disciplinas académicas) ‘Os membros do conselho cientifico estavam distribufd i st los di pelas trés categorias: ae22 carne Jno er Admintseegs Pb + Professores catedraticos ~ 8 + Professores associados ~ § + Professores auxiliares ~ 17 Importa salientar que, 20 tempo, em Portugal a carreira académica univer- sitéria se distribuia por trés categorias: professor auxilia, associado e catedr4- ‘ico. Essas categorias correspondem a degraus, numa espécie de escada que é a carreira, sendo o professor auxiliar 0 menos categorizaco, menos importante hhierarquicamente, e possuindo o catedrético a importancia maxima. Em cada categoria existe ainda uma espécie de hierarquia baseada na antiguidade na ca- -0 é, havia catedréticos com maior ¢ menor antiguidade nessa cate- tegoria, i . goria e, consequentemente, com maior ou menor peso politico, como arores na rede de relagdes sociais. z Conselho Pedagégico © Conselho Pedagégico era constitufdo por igual nimero de docentes ¢ de alunos, Dispunha de um presidente eleito pelos membros, de um vice-presiden- te e de um secretétio. Durante os dois maindatos, o cargo de presidente foi exercido por um pro- fessor catedratico. Foi um rgao sem incidentes a assinalar durante esses qua~ ‘10 anos. Os alunos tradicionalmente neste Instituto nao eram foco de agitacao politica. Em regra, havia uma tradicdo de compreender os objetivos da gesto do Conselho Diretivo, 0 Conselho Diretivo negociava muitas iniciativas com a associagao de estu- dantes ¢, em geral, nunca foi necessério chegar a posicées extremas de bloqueio politico. Tudo era resolvido a contento. Para tanto, muito contribuia a presenga de dois alunos no Conselho Diretivo, que, por essa razfo, estavam permanente mente ao corrente do dia a dia da instituigao. Assembleia de Representantes Esta assembleia era constitufda, em partes iguais, por alunos e docentes ¢ por um menor nimero de representantes dos membros do staff (Fancionarios administrativos, auxiliares e técnicos). Durante os dois mandatos, essa assembleia sempre aprovou o plano de ati- vvidades e o orgamento do Instituto sem sobressaltos. Nunca foi objeto de even- tos que pudessem ser classificados como crise. 2 Unietsidece Publis Portuguesa 23, Acresce que era a essa assembleia que competia eleger os membros do Conselho Diretivo (dois docentes, dois alunos e um membro do staff, 0 se- cretério do instituto). Das atas da Assembleia de Representantes consta a es- tratégia e a forma como o Conselho Diretivo pensou implementd-las e dessas atas ressalta-se 0 segt a) internacionalizar o Instituto, ou seja, a sua investigacaoe ensino; b) valorizar os seus recursos humanos, nomeadamente, através da dis- pensa de servigo docente dos assistentes para terminarem os seus doutoramentos; ©) acabar com 0 inbreeding, ou seja, a prética académica de doutorar os seus préprios professores e incentivar a presenca de docentes forma- dos por outras escolas e, consequentemente, valorizar e diversificar aa genética cultural e académica dos docentes do Instituto; 4) preencher as vagas de membros do staff administrativo aposentados or jovens licenciados; ©) incentivar a publicagZo em revistas internacionais com double-blinded referees, juizes cogos, concedendo prémios financeiros; )incentivara publicagio de manuais na editora do Instituto através do pagamento de direitos de autor; ®) incentivar a safda de professores convidados sem doutoramento, ou vontade de obté-to, ¢ substt h) abrir concurso para cinco professores catedriticos e dez associados na area da Sociologia e da Gestao, con novo na Insti , se necessério, por novos doutores; jo com entradas de sangue i¢do (oriundos de outras universidades); i) manter orcamentos equilibrados e, para tanto, exigir uma maior coparticipagao das transferéncias do orgamento do Estado e au- mentar as teceitas préprias através da entrada de 1.200 alunos em regime pés-laboral. © Conselho Diretivo Este Conselho era constitudo por cinco membros. © presidente e vice- -presidente teriam de ser, estatutariamente, docentes, mas eram eleitos pelos cinco membros na primeira reunigo da Assembleia de Representantes a seguir a sua eleigao. No interior deste Conselho, & semethanca do que acontecia com © Conselho Pedagégico, néo se registraram crises. Por norma, as decisGes eram tomadas por24 ceaedeznsino em Ad + Gone unanimidade, sem grandes debates, sendo essa regra quebrada, uma vez por ano, quando se decidia acerca da taxa a ser paga pelos estudantes. Nesse ponto, 05 1 presentantes dos estudantes abstinham-se e faziam uma declaracao de voto. Essa foi a atitude dos sucessivos representantes dos estudantes, de acor- do com as atas, ae longo dos quatro anos 2005-2009) e munca foi perurbads, © Conselho teve de pedir : res a docentés junto da Inspe¢o Geral do Ministério da Ciéncia, Teen Ensino Superior. Das atas do Conselho Diretivo sobressai o modo como procurou implemen- tar esse processo de mudan¢a: estabelecer um sentido de urgencia; formar uma equipe que se essa ideia e que servisse de guia; ciar a viséo (0 que se {queria para 0 Instituto no horizonte de longo prazo); comunicar essa visio; ca- pacitar docentes e funciondrios para agir de acordo com a visto; planejar e criar ‘ganhos para as pessoas no curto prazo; consolidar os avancos e produzir mais mudanga; ¢ institucionalizar os novos processos.. (© processo de transformacio do Instituto tomava corpo seguindo um deter- minado ciclo: existéncia de pensamento estratégico, isto, conhecimento do que quer 0 Conselho Diretivo e do como lé chegar; capacidade de implementagéo, ou ‘seja, de saber como reunir vontades e liderar processos de mudanga no terreno; dispor de alguns recursés e meios necessérios & implementacao da estratégia 2.6.3. As crises no Conselho Cientifico ou deste com ‘0 presidente do Conselho Diretivo © grande palco de confrontos dessa estratégia ¢ da forma escolhida para a {nplementar foi o Conselho Cientfico. A primeira crise acontece em setembro de 2005, Lancando mio de aspectos substantivos ¢, muitas vezes, de meros ex- lentes formais do dircito adjetivo, os diversos grupos em palco bloquearam ‘a distribuigdo do servigo docente e o novo presidente do Conselho Diretivo, que era nesse Conselho simples membro sem poderes especiais, a tudo assistia sem antever uma soluco. Chegou-se mesmo a pensar recorrer ao artigo dos da Universidade que permitia 20 reitorintervir nas instituigSes da Universidade, quando tena sido posto em causa normal funcionamento da instituigao. ssa solugdo seria a bomba atOmica institucional, uma vez que, tratando-se de uma Universidade altamente descentralizada, cada Instituto ou Faculdade deveria ter as condigées minimas para funcionar sem uma intervengao exte- rior do reitot ar que, na fase final do mandato do anterior presidente do uitas reunides do Conselho Cientifico foram palco de lu- 808. © Conselho era uma arena politica onde se jogavar diversas estratégias de poder € poderes, ao ponto de pairar, por vezes, a divida se nao se confundiria com frequéncia o interesse piblico da Instituigo com os interesses e conveniéncias particulares dos seus membros. ‘Nessa primeira reunigo do Conselho Cientifico, de setembro de 2005, den- tue 0s diversos grupos em presenca, destaca-se uma posicgo extrema de um {grupo no sentido de dispensar docentes. Nessa posi¢o havia uma mistura d [pequenos ajustes de contas com sentimentos de “estes so meus e eu protejo”, “aqueles séo de outrem, com quem eu no me dou e ataco” Accultura institucional estava marcada por um sentimento forte de pertenga. Os professores expressavam-se em termos “os meus assistentes”, as “minhas cadeiras”. Esse sentimento balcanizou o relacionamento no Conselho Cientifico ¢, consequentemente, a ideia de bem comum, capaz de servir de cola e trago de unio entre os diversos grupos, estava relegada para bem longe. : ento aprofundou-se com a jubilago do anterior presidente do ‘em alguns membros uma sensagio de orfan- Os diversos grupos em presenca acabaram por negociar uma distribuigio de docente para evitar um mal maior, que seria a intervengio do reitor. Isso significou que o grupo mais forte teve de recuar na sua vontade de deixar sem ser- vico docente o total dos assistentes ¢ assistentes convidados. Foram poupados os assistentes que tinham no Consetho Cientifico quem fizesse pressio a seu favor. Importa clarificar que, no ato eleitoral para a constituigéo da Assembleia de Representanies ¢ do Conselho Pedag6gico, cada docente, independentemente da sua categoria, tinha direito a um voto, tal como o professor catedrético. As- sim, 0s membros do Conselho Cientifico aumentariam o seu poder de influén- cia na exata medida em que defendessem os docentes no doutores e, conse- quentemente, sem presenca neste Conselho. Accrise de dezembro de 2005 Em janeiro de 2006, iniciar-se-iam as comemoragées do centenstio do tuto eo Professor Joao defende no Conselho Cientifco a posicao do Conselho Di- retivo de solcitar a aprovagdo deste conselho para o programa de comemoragGes. O debate foi longo e ndo fi possivel chegar a uma posicio do érgio. Houve mesmo membros que afirmavam: “estou tao interessado no centenario do Ins- tituto como no do Gabio”.26 cas de Eins em ce Nesse crise nfo parecia haver zonas de incerteza em matéria de competén- cias, Era a0 Conselho Diretivo que competia assumir a decisio, Esse assunto era levado ao Conselho Cientifico, como forma de envolvimento dos docentes. (© Consetho Direcivo assumiu sozinho o peso da decisio, correndo 0 risco de a sessio de abertura solene do ano letivo, ceriménia com que se iniciavam também as comemorag6es do centenirio, nfo contar com nenhum sesso, Acabou por contar com cerca de 50% dos docentes. A crise do concurso para professor-associado em Antropologia Em 2007 abre-se nova crise. © Conselho Cientifico achava que a competén- cia para mandar abrir concursos piblicos para docentes era sua; 0 Conselho Di- retivo achava, pelo contrério, que a competéncia era sua, estando apenas obri- gado 2 ouvir o Conselho Cientific. * Entretanto, em 2007, o Conselho Cientifico decide abrir um concurso numa determinada érea das Ci ais, e 0 Conselho Diretivo, contrariando a decisao do Conselho Cientifico, abre concurso em outra especialidade, justifi- cando a sua deci (© concurso foi aberto, tal como o Conselho Diretivo queria, e um grupo de docentes colocou em tribunal a decisto do Professor Jodo, presidente do Con- selho Diretivo. : © concurso fot concluido Consetho Diretivo. As divers criagio de érea de incerteza e & abalando a unidade da Instituigao. steriormente, 0 tribunal veio dar razo a0 ruras dos Bstatutos do Instituto levaram es fortissimas que, por diversas vezes, iam A crise do concurso para professor catedratico ‘Ainda em 2007 surge outro confito com um professor que queria forcar 0 Professor Joao a abrir concurso para professor catedrético, para que ele pudesse se candidatar (praticamente, um concutso para ele), com fundamento no fato de ele ja reunir as condigSes para se candidatar (cinco anos de professor-associado eo titulo de agregado). © Conselho Cientifico pronunciou-se a favor dessa abertura e 0 Professor Joao novamente contrariou o parecer daquele Conselho, alegando que os con- cursos nao sao feitos sob medida para as pessoas, sendo gerais ¢ universais nos termos da lei portuguesa e que, para o Conselho Dietivo, seria mais. portante para os fins tras Areas di ferentes da Ciencia ico, mas onde havia poucos alunos. a, especialidade proposta pelo Ci ‘A questdo central que todos esses casos encerram é a de sabe encerram 6 ade saber quem manda ‘no Instituto: 0 Conselho Cientfco ou 0 Conselho Ditetvo? Se for 9 Conselho Crentfico,o Ditetvolimitar-se da executar as decisées do bro decsor se for © Diretiv, 0 apenas é ouvido, ou seja, simplesmente aconselha. 2.7 Questdes para discusséo Othando para o Insituto descrivo nesse caso, nesta perspecti saemos seguites elementos deandlisea Facade o paleo pi coletiva; 08 professores, os funciondrios e os alunos s40 atores;, qualquer outro sistema social, nfo pode ser totalmente controlada e regulada; 2 Fa- culdade possui, por isso, zonas de incerteza; quem controlatais zonas tem maiores ossibilidades de prosseguir estratégias pessoais ou de grupo néo coincidentes com as da Faculdade; poder e estratégia constituem o jogo organizacional @) - Nesta Faculdade, que tipo de controle recomendaria que fosse exercido? » Gwen possui o controle administrativo (Conselho Cientifico ou Di- retivo)? ©). Poder e autoridade: quem os detém e qual o mais importante? ® Quai séo as fontes de poder dos pi pessoa)? @) De acordo com a tipologia dle French e Raven (1977), quais si bases de poder mais usadas? See intervenientes (6rgéo ou Como caracterizar 0 estilo de intervencio do Professor Joao? pressa na atuacio do Professor Jodo? : » Como é que © Conselho Diretivo, em particular 0 Professor Joo, procedeu a esse processo de mudanga? }) Que mudangas aconteceram no instituto, por que ¢ com foram introduzidas? Bora 1 a8 mesmas 2.8 Literatura sugerida MORGAN, Gareth, Images of organization. London: Sage, 1986, CROZIER, M.tephtonin Pai Eons OZIER,M.Leplonn Bima Pars Eons Sel 1963 7 ‘Société bloquée. Paris: Editions du Seuil, 1963. :28 cass de fnsine em Admins Publica + Gone CROZIER, M. Sociologie des organisations. Revue Prangase de Soriloge, v.20, n. 3, 1978. it es; uma reconceituacso da GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova ciéncia das organizagées ag riqueza das nagSes, Rio de Janeiro: Fundagdo Getulio Vargas, 1981 IM, Joao. Questdesactuais de gestio de recursos humanos, 2. ed. Lisboa: ISCSB 2011 ETZIONI, Amita. Omizapies odes, Sto Paulo: Pioneira Editors, 1984 FRENCH, John; RAVEN, Bertram, Studies in soc power In: TOSI, Henry; HAMMER, ‘W. Onganiatonl behaviour and management. Chicago: St. Clair Press, 1977p. 42-56. DORR Je Nov ei oti sy Of Or ters 1357 “THIBAULT, J. Ws KELLEY, 8, . The scl paycology of groups: New York: John Wey, 1959 Caso 3. A Amazénia Brasileira e a Forma de Organizacao Sustentavel dos Trabalhadores Daniel Mendes Pinto 3.1 Resumo do caso © caso de ensino foi desenvolvido para colaborar organizacionais em curso de ainstrugio de teorias inistracdo, introduzir aos alunos os pontos de vista crfticos dos autores brasileiros Alberto Guerreiro Ramos, Mauricio Trag- tenberg e Fernando Motta n ios organizacionais. Destaca-se a perspectiva critica necesséria para 0 processo de formacéo de um profissional questionador. Para tanto, apresenta-se uma situaco comum entre os jovens administradores, © proceso de escolha do tipo de organizacdo em que gostariam de trabalhar quando se formarem. No contexto do caso de ensino, é apresentada a insatis- facao de um jovem administrador com a organizagao em que trabalha e a bus ‘@ por um significado maior da sua vida profissional, encontrada na perspecti- va de trabalhar em uma organizacao de relevante papel sociale colaborar para © desenvolvimento de um modelo alternativo de organizago. O joven busca ‘ais significado na utilizagdo dos conhecimentos adquiridos em sua formacao profissional de administrador. O foco & o sistema cooperativo, como funciona ‘uma organizacéo baseada no cooperativismo. A abordagem teérica est’ fundada nas dimensGes apresentadas no paradigma paraecondmico de Guerreiro Ramos. © autor elabora uma sociologia das organizagées substantivas, em que critica «visio da teoria organizacional tradicional, promovendo uma visio humana das organizagbes. Tragtenberg foca na ideologia gerencial das organizacdes que ‘manipula o trabalhador. O autor apresenta a educago como alternativa para a transformagio social. Fernando Motta critica a racionalidade da burocracia, © como esta atua para manter a estrutura da organiza¢éo. Conforme o autor, ‘numa organizacdo, a dominacio ocorre pelos dirigentes burocratas que tém a40 caro de Evin em Adminis COOMFLONA. Aptesentasio, 2010. Disponivel em: . Aces- so em: 16 jan. 2011 DIETRICH, Christizn. Plano de manejo da Floresta Nacional do Tapajés & pu- blicado. LBA Informs, 2005. Disponivel em: . Acesso em: 30 nov. 2011. GONGALVES, Viviane Araijo. Levantamento de mercado de produtosflorestais nto madeirei- ros, Santarém: ProManejo, Tbama, 2001 GUERREIRO RAMOS, Alberto, Administrago e contexto braslta. Rio de Janeiro: FGV, 1983, ‘A nova ciénia das organizagées: uma reconceituagio da riqueza das nagdes. Rio de Janeiro: FGV, 1981. INSTITUTO SOCIOAMBIENTAL- Unidas de Coser, Dispntel ems . Acesso em: 31 mato 2011 MOTTA, Fernando C. Prestes. Onganizagdo e poder: empresa, Estado ¢ escola. So Paulo: Alas, 1990. SOCIOAMBIENTAL. Cooperativa da Flona do Tapajés & exemplo de manejo sustenti- vel da floresta, 2009. Disponivel em: . Acesso em: 16 jan. 2011 TRAGTENBERG, Mauricio. Administrardo, poder e ideologia. . e4. S80 Paulo: Cortez, 1989, Barca deli. 2. ed Sto Paulo: Arica, 1882. PAULA, Aa Paula Paes de. Tore rita nas organizes. Sio Paulo: Thomson Learning, 2008, + ALCADIPANI,R. Forum Estudos Critics em Adminisragio ~ Apresenta Gio RAE Blt, v3, ‘YOUTUBE. Depoimento Sérgio Pime <. Acesso em: 16j Caso 4 Qualidade nos Tribunais: a Construgao de uma Nova Gestao Robien A, Olina Parca Albuquergue de Lina 4.1 Resumo do caso Em uma situagdo hipotética, 0 Poder Judi equipes de consultoria organizacional para ela contratou duas projeto de reestru- modelo inovador baseado na experiéncia profi seu corpo técnico, A “Consultoria Beta”, durante a coleta de informa¢ées, identificou que o Conse- Iho da Comunidade Europeia havia sugerido, em 2008, uma proposta de boas préticas em gestdo pela qualidade total para os tribunais do continente que se assemelhava, em muito, ao modelo adotado por Portugal alguns anos antes. Por essa razio, a Con decidiu estudar melhor 0 caso portugués, ‘numa perspectiva neoinstitucionalista. 4.2 Aplicagao do caso © caso se aplica como material didtico para as disciplinas de Teoria das Organizagoes e Anélise Dinamica das Organizagées dos cursos de graduacdo em Adi , tratando os temas relacionados & estratégia, qualidade, Processos cionalizagao. Pretende-se, com este estudo, fazer com que 98 alunos desenvolvam pensamento critico e apliquem os conhecimentos teé- ricos em situagdes praticas,“42 casosé tnsina em Adenine Pobliea * Gonsalves e Buin 4.3 Fonte de dados GOVERNO DE PORTUGAL. Disponivel em: , OBSERVATORIO PERMANENTE DA JUSTICA PORTUGUESA. Disponivel_ em: - ‘CONSELHO NACIONAL DE JUSTIGA. Disponivel em: . PATRI (POLITICAS PUBICAS - RELAGOES GOVERNAMENTAIS E INSTITUCIO- [NAIS). Disponivel em: patri.com.br>. 4.4 Objetivos educacionais caso se propoe a: : + ampliar os conhecimentos do aluno sobre a abordagem institucionalis- ta no contexto das organizagoes; ; + desenvolver 0 pensamento critica do aluno sobre a Teoria das Organi- zacbes; € apresentar um caso real que permita andlise e reflexo com base em cvidéncias sobre aplicacao pratica da disciplina 4.5. Estratégias para andlise do caso 1. Realizagéo de uma leitura prévia das referéncias tebricas indicadas, antes da apresentagio do caso, ¢ realizagZo das atividades programa- das individuas. Realizacio individual do caso divisio da turma em grupos para dis- ‘cusso do caso e construcio das respostas para as questdes propos- tas no material de suporte (consolidacio das respostas em sessio plendria e apresentacao das andlises realizadas pelos grupos). 4.6 Ocasoemsi Introdusdo 4.6.1 lade da populacdo no Poder Judiciario ‘Administracio elaboraram um proje- (cs0 4 Quaidade nos Trbunae: 2 wns Nove Geis 48 O grupo da Consultoria Alfa, confiante na qualificagao e na experiéneia de seus membros, apostou na inovagao e partiu para um caminho de vanguarda nunca trithado antes. A Consultoria Beta, por sua vez, resolveu fazer uma pesquisa para identifi- car, em outros pafses, casos de sucesso que pudessem ser replicados no Brasil ou utilizados como referéncia em sua proposta. Durante a coleta de informagdes, a Consultoria Beta identificou que o Con- selho da Comunidade ropeia havia sugerido, em 2008, uma proposta de boas la qualidade total para os tribunais do continente que se assemelhava em muito ao modelo adotado por Portugal alguns anos antes. Por ssa razio, a Consultoria Beta decidiu estudar melhor o caso portugués. 4.6.2 O contexto dos tribunais portugueses Objetivando apurar o grau de satisfagio dos cidadaos portugueses com os. servigos publicos, em 2001, foram realizados estudos no pafs que, em sua maio- tia, apresentavam os Correios no primeiro lugar de satisfacio, enquanto os tri- bunais, seguidos pelas policias e os cartérios, apareciam em iiltimo lugar na avaliagdo. Os meios de comunicasgo também reforcavam, frequentemente, essa posicao, apresentando uma avaliacao critica dos tribunais. O mesmo ocorria com 08 relatérios do Observatério Permanente da Justica (OP), cujo objetivo principal é 0 de acompanhar e analisar 0 desempenho dos tribunais e de outras instituig6es e atividades relacionadas. Em 18/7/2000, foi criado o Gabinete de Auditoria e Modernizacdo (GAM), fruto da primeira reestruturacio do Ministério da Justiga de Portu- gal, com 0 intuito de promover a gestio da qualidade em todos os servigos € organismos do Ministério da Justiga e, em especial, nos Tribunais. Atu- almente, esse trabalho esté a cargo da Direcdo Geral da Politica de Justica (DPJ). Dentre suas competéncias, estava a prestasio dos servicos de au- ditoria e sistemas de qualidade para melhorar a efetividade dos Tribunais ¢ servigos da administracio judiciaria, © Gabinete de Auditoria e Modernizagio (GAM) e a Ditego Geral da Poll- tica de Justia (DGP)) conduziram os processos de gestdo pela qualidade total com a definigdo das linhas de reestruturagdo dos tr dos servigos de su- Porte as atividades do Poder Judicidrio portuguds is ido: + melhoria do acesso a justica para todos os cidadios e empresas;44 conde avian em Adminisacto Pi | redesenho da organizacio judicidria, de acordo com a nova matriz | territorial; | aumento de efetividade organizacional, por mapeamento dos proces- 03 administrativos e operacionais, no sistema de gestao judicial; + fortalecimento do poder judiciério eo do Consetho Superior de Justica (Orgio Controle Externe); € + redugio no tempo de resposta para julgamento das demandas judicial. cécia (aumentar a satisfagdo dos usurios e parceiros do sistema), com raciona- lidade técnica Em Portugal, o regime de governo € semipresider tituig6es de Soberania Nacional: o Presidente da Repiiblica (Chefe de Estado = Poder Maderador), a Assembleia da Repiblica (Parlamento ~ Poder Legislati- vo), 0 Primeiro-Ministro (Chefe do Poder Executive) e 0 Ministério da Justica (Poder Judiciétio) As estruturas organizacionais dos poderes judiciétios portugues e brasileiro foram detalhadas nas Figuras 1 e 2. cogn quatro ins- Mie ds aH) (or + Gude noe Tiberi « Contigo de uma Hor eso. 45 ie lnedeicion). Ports Fonte: PATRI PltiasPibicas -Relagbes Government Figura 1 Estracura Organizcional do Por Juicer.ain | ato 4 Oualidade nr Tibunse: x Coosnugo de uma Nove Gest 47 46 cess de Easing om AdmiistacsoPbiea + Gonaves BI | 7 ‘oria Beta identificou trés atores envolvidos nos processos de wunais portugueses: o procurador-coordenador, 0 juiz-presiden- io judicial. Essa divisdo da fungao gerencial nao permitia gesto efetiva. Em rigor, néo competia a nenhum dos atores citados ides como unidade de comando, delegacéo de competéncias & tuci oh 7 ee ae I ‘Teés linhas doutvinérias foram identificades: 1. No modelo em vigor, o juiz-presidente, o procurador coordenader e © secretério judicial néo exerciam func6es de gestio e nem se sen- tiain responsévels pela efetividade do sistema de justica portugués. ‘Apenas cumpriam a lei e executavam e/ou faziam executar os tra. balhos de acordo com a norma, na conviecio de que o cumprimento escrupuloso do conjunto de diretrizes e procedimentos conduzisse de forma linear, automiética e mecanica a um bom desempeno para todos os interessados (stakeholders). . Entretanto, enquanto outras areas di Seon aap ees ee 4 1 acon woo maou sere a Administragao da Justiga, por e iu uma ilha dentro da Administracao Piblica Portuguesa ¢ foi menos sensivel a certas mudancas que mexeraiti no status uo. Portanto, percebe-se que, se a Administracio Publica Portuguesa ouco se modernizou, ainda menos se modernizou a Justica. . Os érgios que integram o sistema de Administragdo da Justiga em Portugal (cartérios, tribunais e prisdes) apresentam estruturas rigi- das. Isso pressupde um funcionamento bastante limitado da capaci- dade de adaptagio as necessidades intemas e aos contextos externos ‘marcados por niveis progressivamente mais transparentes em ter- mos de qualidade dos servicos piiblicos (accountability). =e [ — =a i | t iis ‘Some ee As evidéncias encontradas nos levantamentos de campo permitem inferir que a tradicional férmula da inspecao ou do controle da legalidade e regularida- de dos processos de gestio e desempenho piblicos, tao amplamente di Para a relago custo/beneficio dos servicos piiblicos. A Consultoria Beta identificou que as novas tecnologias, por outro lado, com © advento do governo eletrénico (e-government), potencializavam a qualidade na brestacdo de servico publico. A massificagio do uso de certas tecnologias de infor- fo da 4 ia i i em Portugal, néo respondia & complexidade crescente da prestagio de servicos ele fi Jee pblicos de qualidade, numa Europa comunitéria de livre circulagao de bene, t A ry? i ils Pessoas e servigas, onde cada vez mais os cidadios tém uma atengdo crescente Woe ; Figura Modelo do Pader Julio Basi. Elaborada pelos autores‘magio era uma condigio incontornivel na modemnizario da prestagZo do servico io do Desempenho (Si do desempenho e qualidade de ser de Justiga, da Ord dam com incor impostas pelo ‘Ainda que resi origens diversas, rio da J para o ambiente externo, cons uumentava o seu grat de incerteza, titudes estavam corretas ou erradas. Mas isso é 0 que, de certa forma, impulsionava-os a melhorarem continuamente. Portanto, o Poder Judiciério portugués soften muitas s externas Co- munidade Furopeia para adogio das m jodernizacao das estruturas e procedimentos envolvidos com os servigos da justica. 4.6.3 A construgao da gestdo pela qualidade nos tribunais portugueses ara desenvolver seu traba- Em sua pesquisa, a Consultoria Beta percebeu que, para desenvo! Thode saa aged, a GAM s lizos domo da Epon oct teuma Nova Geto. 49 For Quality Management (EFQM), seguico pelo método Common Assessment Framework (CAF). As normas da familia ISO 9000 para a cerifcacao da qualidade tambse fo. am utilizadas; no entanto, eram raros os organismos piblicos certificad, Para a alimentacio do Siedap, foi definido um instrumento com dores de desempenho abaixo: [acre wig [5 ceo sabes mia] 6. Renato ert ears ukadosorertade pare as pesces | Para @ Consultoria Beta, o Siadap, no caso portugués, se constituiu em uma pega importante no servigo piiblico, alicergado na gestdo objetivos. As perspec los desempenhos organizacionais funcionérios indo tenham sido divulgados e aprofundados da forma como deveriam, a GAM {eve a oportunidade de apresentar seus experimentos na iltima reuniao da Presi- <éncia Espanhola da Unido Europeia ao representar a Ministra da Justica, Nessa ‘portunidade, foi ecomendado ao Conselho da Europa que estudasse e aprofun- dasse a experiéncia portuguesa. Bm 2008, o préprio Conselho da Europa recomendou um modelo seme- Thante 20 portugués como uma boa prética de gestao da qualidade dos tribunais,S50 aos de tasino er Adminitragto Dublin» Gonalese Bik é i iu para a elabora- ‘Apés avaliar 0 caso portugues, a Consultoria Beta partiu para «¢éo de sua proposta, uma vez que jé possuia um paradigma utilizado em uma situagéo real, 4.7 Questdes para discussio 1. Quais elementos do Institucionalismo podem ser identificados no caso apresentado? : 4 xmnas do modelo analitico no pro- 2, Identifique as variéveis internas e externas do mode cesso de institucionalizagao segundo Meyer e Rowan (1992). i e 2),0 Ins 3. Considerando os teéricos Dimaggio ¢ Powell (2005) e Scott (199: tucionalismo é a forma mais apropriada de analisar 0 contexto desta organizacio 4, Considerando 0 conceito de isomorfismo apresentado por Dimaggio € Powell (2005), discuta com seus colegas sobre como os mecanismos isomérfi- ‘cos impactaram a organizacio alvo. 4.8. Literatura sugerida BILHIM, Jofo. A construcio da Fungo qualidade nos tribunais porcugueses: uma abor- dagem & luz da teoria institucional. Scientia Juridica, n. 315, 2008. CCALDAS, Miguel 2; FACHIN, Roberto. Paradigma funcionalista: desenvolvimento de 45, n, 2, p. 46-51, 2005. CARVALHO, Cristina Amélia; GOULARTL, Suel flexio conservadora na trajetéria histérica da Teor ‘Anual da Anpad, 28, 2004, Curitiba. Rio de Janeiro: ANPAD, 2004. i jsitada: isomorfismo ins- DIMAGGIO, Paul J; POWELL, Walter W. A gaiola de ferro revisitada: ~ mal ¢ racionalidade coletiva nos campos organizacionais. Revista de Administagdo Empresas, v.45, n. 2, p. 74-89, 2005. MEYER, J. W; ROWAN, B. Institutionalized organizations: formal structures as myth R. Organizational environments: ritual and ra- Lon SCOTT, W. R. Organizational environments: ritual and rationality. Updated Bi don: Sage, 1992. . Orgonizatonal environments ritual and rationality. ed. atual. London: Sage, 1992. Caso 5 A Tecnologia e a Organizacao — Tecnologias no Hospital Professor Doutor Fernando Fonseca’ ‘Maria Helena Gonsalves Costa Ferra Montero 5.1 Resumo do caso Com este caso pretendemos que professores ¢ alunos se debrucem sobre 08 atributos “complexidade”, “formalizagao” e “centralizacao de coordenacéo* das organizag5es, como sao vistos pela Teoria Organizacional, com a sua in- ter-elago com Tecnologias, mais rotineiras ou menos rotineiras ~ conforme estio adaptadas a atividades onde ndo surgem surpresas na sua execu ou, pelo contrario, onde é esperado surgirem situacSes inesperadas, com surpre- sas ou novidades que obrigam os profissionais a encontrarem as melhores formas de executé-las, com os conhecimentos, competéncias e experiéncias adquitidos antetiormente. Deve notar-se que, quando sao inovadoras nas or- ganizacées, devido 20s instrumentos, as técnicas ou aos métodos que uti- Jizam, as tecnologias s6 so bem recebidas ¢ utilizadas se a Organizacéo ¢ ‘08 seus profissionais as adaptarem sem resisténcia. Nesse sentido, é preciso abordar estas opgSes ¢ iniciativas pondo em pratica um conjunto de agdes ji bem estudadas na Teoria Organizacional. Abordamos o Hospital Professor Doutor Fernando Fonseca e, através do estudo do seu percurso, das informa- sGes disponiveis no seu sitio, e também através de entrevistas concedidas pot um dos seus Di oramos © presente caso, sendo nosso objetivo dar evidencia factual dos temas teéricos que abordamos acima. Encontramos um desenho de estrutura organizativa compativel com as orientagGes tedricas da52 Jno em AdsinscaioPiblia * Ganges Sni, Teoria Organizacional, identficamos algumas inovagdes tecnolégicas perspec- tivadas na estratégia desenhada e, por fim, colhemos as abordagens-tipo que ‘0 Conselho de Administrago pos em marcha para assegurar mais sucesso na implementacio das novas tecnologias no Hospital. 5.2 Aplicagao do caso © caso pode ser usado em cursos de graduagao e pés-graduagéo em Admi- nistragdo e Gestao, e ainda nas reas de Sistemas e Tecnologia de Informacéo e Comunicagao. 5.3. Fonte de dados ‘As fontes para a elaboragdo deste caso tiveram duas origens, a saber: as in- formacées disponiveis no sitio do hospital, , ‘eum conjunto de entrevistas estruturadas com o Diretor da Diregéo de Gesto das Tecnologias e da Informacio, Eng. Rui Gomes. Do sitio do Hospital Professor Doutor Fernando Fonseca selientamos, en- tre outros: a) Relatérios da atividade ~ Relatério de Acesso 2010, Disponfvel fem: . b)_Informagfo de gestio. Disponivel em: , ¢ outros documentos como relatérios e contas de 2008 ¢ 2009. Disponivel em: <. 5.4 . Objetivos educacionais + identificaro tipo de tecnologias encontradas na Organizacdo e nas suas unidades organizacionais e tentar justificd-lo; jas na Organiza¢do e com- teconhecer inovagdes tecnologicas des preender as causas dessa necessidade; reconhecer as ages necessérias para a adogfo ¢ implementagéo das inovagdes tecnolégicas nas organizacées; econhecer os fatores de sucesso ¢ insucesso associados & introdugao de inovagbes tecnolégicas 5.5 Estratégias para andlise do caso Sugerimos a seguinte abordagem: I. Realizacdo de uma leitura das referéncias teéricas indicadas, antes da apresentagao do casc. IL. Leitura individual do caso e identificagao individual de questbes para iscutir ¢ abordar em grupo, a fim de construir as respostas. INL, Diviséo da turma em grupos, para discussio do caso e construcio das respostas para as quest6es propostas. IV. Cada grupo apresentard as suas respostas ¢ irk elemento do grupo apresentaré a resposta a uma out mais questOes. V._ 0 Professor deverd consolidar as respostas apresentadas por cada grupo. 5.6 Ocasoem si Convido-vos a acompanharem-me nesta visita pelo Hospital Professor Doutor Fernando Fonseca. O Eng. Rui Gomes, um dos atuais Diretores do Hospital, acompa- nha-me neste percurso. Este Hospital esté integrado rede do Servigo Nacional de Saiide e tem a sua rea de influéncia nos conselhos de Amadora e Sintra, servindo uma popu- laggo que ronda os 600 mil habitantes, Tem convivido com varios modelos de54 cae de Esco om Adin to Pelicn + ongavese Babin ‘gestdo: comegou com uma gestio piiblica, passou para uma gestio privada e vyoltou a uma gestao piiblica. Na verdade, o Hospital nasceu em 1991 (Decreto-Lei n° 382/91 de 9/10/91), com a designacao de Hospital “Professor Doutor Fernando Fonseca”, com uma gestio publica, foi dotado de personalidade juridica e autonomia administrativa ¢ financeira, para funcionar na Amadora, ¢ assumiu a figura de insteweo piblico, za espécie estabelecimento pablico até 1995. Naquele ano, foi entregue a gestio privada, nos termos de um contrato de gestao celebraco em 10/10/95, entre a ‘Administracio Regional de Satide de Lisboa e Vale do Tejo ¢ o Hospital Amado- 14/Sintra, Sociedade Gestora, S.A., que vigorou até 2004. Este contrato foi objeto de renovagao dando origem a um segundo contra- to, que vigorou de 1/1/04 a 31/12/08. Esse contrato de gestio extinguiu-se em 31/12/08. Em 10/10/08 surge, pelo Decreto-Lei n* 203/2008, a transferéacia da ges- to privada do Hospital Amadora/Sintra para uma gestao publica. Desejava-se ‘que essa transferéncia se efetuasse sem perturbagées internas ¢ externas ao fun- cionamento do hospital Foi assim retomada a atividade da pessoa coletiva inicialmente criada em 1991, transformada agora em entidade piblica enpresaral, cam a designacao de Hospital do Professor Doutor Fernando Fonseca, E.PE. Essa transferéncia foi.feita com éxito, como é reconhecido no Relatério de Gestdo relativo a0 perfodo especial de 11/10/08 a 31/12/08. A partir de janciro de 2009, o Hospital voltou & gestdo publica. Os resultados de 2008 e 2009 esto apresentados nos respectivos Relat6rio Contas de 2008 e de 2009. Em 2009 foi feita uma andlise e um diagndstico sobre 0 funcionamento das varias Ditegdes do Hospital e redefinida uma estratégia para os anos subse- quentes. A estratégia redefinida levou em atengio o contexto demogrfico ex- terno, as necessidades de cuidados de saiide da populagio e a oferta de servigos de proximidade do Servigo Nacional de Satide na geografia abrangida pelo Hos- pital, Nesta estratégia foi pensada nova tecnologia. [Neste momento perguntei ao Eng. Rui Gomes qual era a missio do Hospital, quais as suas principals atividades e as principais unidades de estrutura resporsdveis pelo seu Suncionamento. Encontramos no s{tio" do Hospital a sua missao descrita da seguinte forma: 3 Dispel em: , ‘Aceazo em ja. 2011 renal em . Aceso en ju 0 nase no Hosp Profesor Dour Fernando Fontes. 5S ‘em por missfo a prestaca de cuidados de suide humanizados « diferenciador em todo o ciclo dt vide da pessoa, em articulaa com os Suldilos de sade primdrin ¢ continuados, bem como com os demas hos. ‘lai sera na del Serco Nacional de Safe tlizndo adequa- lamente os seus recursos humanos e materias em obednca aos pin 05 prison le qualidade, de feividade ede oficoncia. Faz taipém parte da ste misslo » lnvestigagdo,oensino ea frmacio pré e pés-graduada de profsslonais de side e de ouctos profssionas." As principais atividades do Hospital dirigidas para a prestacéo opin pital dirigidas para a prestagio dos cuidados + internagéo; + ambulatério médico e cirixgico; + consultas externas; + servigos domicliérios; + cuidados continuados (convalescenga e paliativos). E podemos vrs dfs exeiiades nics pra Bp ade linia pravcadas no Hospital seu sitio.* Contam-se 23 especialidades diferentes. cere Seguidamente queremos conhecer a estrutura organizativa do Hospital, © Disgrace Esertura Oranizata do Hospi esd a “Relatério e Contas de 2009". Pe naee As principals Unidades de Estrutura Responsdveis pela agio do Hospital sfo: + Conselho de Admis + Ditegio Clini + Directo de Enfermagem; traco e Conselho Consultivo; jun, none! ene , Acesto em: 2 Dispoaivel em: . Acceso Joi RO! om , Acta em: juni Verificamos que essas trés DiregSes tém a seu cargo o funcionarmento das seguintes unidades: comissio de Gestio de Camas ¢ Altas; + todos os Servigos Clinicos em relagio as especialidades clinicas (que so 23 neste moment todos os Servigos de MCD ~ Meios Complementares de Diagnéstico e Tratamento ~ em relagio &s especialidades clinicas No entanto, essas Diregées tém também responsabilidades diretas sobre ser- vigos especificos necessérios ao cumprimento dos deveres de cada uma delas. AA Dire Clinica apresenta a seu cargo alguns servigos tais como: + Comissio Farmécia e Terapéutica; + Comissao Coordenacao Oncolbgica; + Comissio Transfusto Hospitalar; + Diregdo de Internato Médico. A Diregdo de Enfermagem apresenta a seu cargo: + Servico de Esterilizacio. A Diresto de Produgo apresenta, também a seu cargo, alguns servicos tais, como: + Servigos Farmacéuticos; Diregdo de Admisséo e Apoio a Doentes; Servigo Social; Gabinete de Auditoria e Codificagao Clinica; Gestores Departamentais, A Diresdo Clinica © a Direglo de Enfermagem assumem igualmente a gestéo conjunta de: * Comisso Auditoria Clinica; + Comissfo de Reanimasao, Essa estrutura do Hospital mostra desde logo a clevada complexidade das suas atividades, As estruturas organizativas dos Hospitais apresentam, segundo a opsio de gestio de cada um, as coordenacoes diretas verticais ¢ as coordenacbes mais dispersas e em rede, estabelecidas para uma melhor articulagio das atividades necessérias a0 cumprimento das respectivas misses. Essas Diregbes, de acordo com as suas caracteristicas, que podemos obser- var e antecipar pela estrutura que esté apresentaca acima, desenvolvem tarefas ou menor complexidade, ou seja, cujos profissionais detém conhecimen- tos mais especializados © cujo desenvolvimento de competéncias levou mals tempo a adquirir. Também podemos antecipar se as tarefas executadas pelas virias DiregSes estio descritas mais ou menos formalmente em procedimentes es- critos. E podemos, ainda, identificar as DirecGes cujas coordenagdes e decisoes sfo tomadas de forma mais ou mens centralizada. Fazendo essa reflexdo, ficamos a compreender de forma mais robusta a or- ganizagdo, tal e qual ela se encontra em funcionamento. (0 Eng. Rui Gomes continua « acompankar-nos na visita ao Hospital. Depois dessa observacio e aquisigao de conhecimento sobre a estrutura or- ganizativa do Hospital, perguntamos ao Eng. Rui Gomes que Tecnologia Ié eram. Uusadas, ou seja, quais as tecnologias que as diversas Direg6es estariam a ¢/ou desejariam usar no Hospital? Relembramos que pedimos essa visita 0 Eng. Rui Gomes, o Diretor da Di- ecHio de Gestio das Tecnologias ¢ da Informagao do Hospital Fernando Fonse- ‘a, por considerarmos que essas organizacées de satide, nos préximos anos, vio sofrer enormes impactos, pela entrada e utilizagao de tecnologias de informasio © comunicagio com enormes capacidades de acesso, armazenamento, processa- ‘mento ¢ interoperabilidade interna com outras solugdes, e interoperabilidade externa, com solugdes de qualquer parte do planeta. Como resposta a essa terfidtica das Tecnologias, passamos a dividir as tecno- logias do Hospital em dois grandes grupos. O primeiro grupo abrange as tenologiascinicas que estdo subjacentes a toda a atividade clinica. Apenas como exemplo, po ‘mentos, pelas diferentes especialidades, no si mes e tratamentos, disponivel em: . Dessas tecnologias,algur vio surgir surpresas na sua yermitem agir sem haver a parti de que ‘cdo. Temos, por exemplo, tecnologias clinicas(60 caro de fnsno em Minietagio Palin * Goncalves Blhin logia com graus de certeza elevados, que nos permitem fazer exames de car tais como eletrocardiograma e ecocardi Ber Outros exames podem usar tecnologias que dependem mais da situa¢fo em causa e dos seus proprios intervenientes, ou seja, assegura-se men realizagio ¢/ou no resultado do exame. Nessa categoria, podemos i (8 exames que necessitem de fazer “um estudo para...”, como aparece de exames ¢ tratamentos do Hospital. rofissionais, para Em qualquer uma dessas categorias, 0s pro as tecnologias, tém de adquirir a competéncia para fazé-| eer i $6, nao config riabilidade nfo conhecida ou controlada dos experiments que se eee rr. ‘ou novas técnicas a doentes com doencas raras ou mais raras mo, por exemplo, “consolidarestatistcas de produpto das diversas especialidades d desvios face ao esperado” ~, ou 20 usadas por todos inicas (por exemplo: 0 e i m digi ou um fluxo de tarefas descritas e em execuct contexto das a um ou varios pedidos de exames clinicos e as respectivas respostas. Essas respostas de informagao esto associadas aos resultados dos exames clinicos) No contexto das prescricdes eletrOnicas de MCDT (Meios Complementares de Diagnéstico e Tratamentos), existem no Hospital Fernando Fonseca solugoes tecrolégicas de Workflow com essa finalidade. [Neste dominio das TIC, podemos idenificar subgrupos de tecno conforme nos conta 0 Eng. Rui Gomes. ; to a solugdes informaticas 8) Teonologias Aplcaconais que dizem respeito a sol c destinadas a serem usadas por todas 5 Diregdes ou por Direcdes especificas no Hospital. Por exemplo, existem no Hospi 4 atividades de prescrever eletronicamente (gestio dos pedidos e res- postas de MCDT e de farmacos); solugdes destinadas a apoiar ati- diferentes, ~Teenologas ao Hoyptal Professor Dior Fernand Fonseca 61 Vidades de gestio das entradas, permanéncia e saidas dos doentes em internamento, de agendamento de consultas, de agendamento de twatamentos, de agendamento de intervengées cirtrgicas; solugoes para registrar de forma eletrénica os dados e informasées dos doen. tes (registro clinico eletrénico) e mui:as oittras. ») Tecnolegias de Bases de Dados, Desenvolvimento e Reporting, que se refe- rem a todas as solugSes que permitem armazenar dads, analisar desenvolver novas funcionalidades nas aplicagées jé existentes, s0- Jugdes de Business intelligence para transformar dados em informacao © apresentar resultados em dispositivos e formatos diversos, desen. volver queries © mapas, solugdes para integrar aplicacées, ©) Tenologias de Redes e Seguranca, que se referem a solugées ¢ infraes- truturas relacionadas com @ Rede de Informacao Médica, com os & mails, com a Internet, com os circuitos, outers, LAN/WAN e WLAN, Equipamentos © Passivos, Comunicagées, Solucées para Se- guranca, Acessos Remotos etc ) Teenologis para asepurar a Pests do Servso de Tenolgias¢ Informa: $0 aos Clientes (as Direges do Hospital ¢ os proprios Utentes) de acordo com os niveis de servigo acordados com os Clientes do Servi- $0, Solugées de Atendimento, de Registro de Incidéncias, de suporte 4 Coordenacio da Resolugdo das Questées, Solugbes destinadas a Formacio etc. Nestes quatro subgrupos de tecnologias reconhecemes estar perante atividades do Hospital, umas mais rotineiras do que outs. ‘tender os Clientes ou Utentes para receber reclamagSes ou responder a Perguntas e fazer o respectivo reencaminhamento (se nio ficaram respon. lidas) é uma atividade rotineira, ou sej idade enquadra-se naquelas fem que o conhecimento téepico esté desenvolvido para executé-las e em que ide das respostas estd controlada. Hé outras situagdes nas quais 5 que se executam so menos iguais entre si, e a variabilidade dos resultados obriga a aplicagdo do conhecimento dos prot Profissionais 1e 48 respostas nfo esto descritas a partida. Essas so as atividades Menos Rotineiras. De acordo com a classificago das tecnologias introduzida por Joan Wood- ‘ward, mais tarde por James Thompsom e por Charles Petrow, con: no Hospital existem diversas tecnologias e que umas so mais rotinei tras menos rotineiras.mos para a estrutura 0 Eng. Rui Gomes continua a acompanhar-nos esugere que olhemos para a est ongniatva da Di . ; (dade des ecvlogias aividedes da esponslidadee sas pl iro cana poe mos ver na Figura I. SS) = =e Figura 1 tamos ao Eng. Rui Gomes se nos ltimos anos ae in introuir novastenologias) no Hospi- tal. E como tinham feito isso (/o (© Eng. Rui Gomes referiu que si 4) Responsabilizar a gestdo (Sistemas de Avaliagdo). de Gestao Documental e Intranets). -onhecimento (DataWarehouses e Sistemas de 8) Proporcionar e ness Knowledge) ais de satide poderem identificar-se uma tnica vez por -m a todas as solucdes @ que tém acesso (Solugdo de Sin- e gle Sign-on), Com esse pacote de novas solugdes tecnolégicas, em conjunto com outras também jé identificadas, 0 Hospital espera criar oportunidades de obtengao de ‘maior eficiencia e eficicia mantendo os requisitos de qualidade predefinidos. Espera-se que as tecnologias venham reduzir a complexidade do Hospital. No iovacdes tecnoldgicas sé serio adaptadas centado para a sociedade, traduzindo-se isos e métodos de trabalho no seio das organiza- situagbes? Soubemos que o Conselho de Administraglo assume uma posigéo em rela- s#o 4 entrada de novas tecnologias que passa por iniciar e/ou apoiar e monitorar as seguintes agdes: 4) Selecionar um grupo de profissionais das éreas onde a tecnologia vai ter impacto. ‘um projeto para adiscussio e preparagio dos requisitos da solu- © impacto qule essa nova solucio terd no contexto previamente Fe. Elege 0 Chee do Projeto >, Perante as solugées alt ide. O Conselho de Adii © projto desenvolve 0 caminho "as, desenvolve um estudo de 40 elege um dos cenérios. iciar a concepeio, ajusta- key users da nova solugdo e prepara-se um progra- io € fortalecimento de competéncias para se usar a '8€ 4 formacao e 0 treino aos principais uti-lizadores da solugdo. Este grupo prepara um programa de difusio e poe-no em pritica ; No inicio do projeto é também criado um programa de a ae projto, com objetivo, resultados esperados eresultades obsids ao lon ‘go do caminho da implementaao. A comunicagao é posta em marcha. @) Testa-see arrancas gem da solugao ant 2 Sabemos que existem fatoresfacilitadores de adaptagio de inovagées tecno- ogicas e fatores de resisténcia ao nivel da Organizacdo e junso dos prot que, por sua vez, vao ter de adotar tais novidades. : 1odem ser s6 ao nivel do uso de novos instrumentos ou de Essas novidades sta G 5 ro Hospital e acrescencr valor e mais competencia is unidades menos roin i intengéo de voltar ao Hospital para “Agradecemos visita e referimos que tinkamos intengao de volar ao continues com nos observes para uti enon de nin. 5.7 Questdes para discussio 1, No Hospital Doutor Fernando Fonseca, como caracterizar as Dire- em relacao a complexidade (mais ou menos complexas) fe ou meno is) e coordenacio (mais central Iizago (mais ou menos for m: sntralizada ou mais em rede) das atividades e tarefas que se desenvolvem nelas? i 2. No ambito da Teoria Organizacional, o que se entende por “Tecnolo- gia? Tendo por ase as das dmensdes (robe aa varie Charles row apresenta para cl c alos, crc a tcologin ferences fe Digs do Hosp tal Doutor Fernando Fonseca. Jt Que cor 1 yando a car mais) com a carac arido vai ao encontro dos resultados dos estos ds scidlogos Joan ‘Woodward, Charles Perrow e James Thompson e seus seguidores? cos DoutorFemande Fensece 65 ‘4 “As inovagbes tecnolégicas s6 serdo adotadas se demonstrarem pos- suir valor acrescentado para a sociedade, traduzindo-se, entao em novos produtos, servigos e métodos de trabalho no seio das organi- 22¢Ges" e, por outro lado, “O social e o tecnol6gico ndo podem ser radicalmente separados, ¢ encarados como uma visio parcelar de um os lados. Hié uma interagéo constante entre tecnologia e sociedade, luma vez que as tecnologias so produtos sociais, da mesma forma que ‘@moldagem da sociedade é, em si mesma, um produto tecnologico™ e, wdotada por um sistema quando este ILHIM, 2008, p. 289-297), 4) No caso apresentado, do Hospital Professor Doutor Fernando Fon- seca, reconheca as inovages tecnolégicas pensadas ¢ adotadas mais Fecentemente, Para cada uma das inovagdes, discuta se ela surgi através de uma abordagem estritamente tecnolégica ou estritamente social ou mista. Justifique a sua resposta. les de preparagao para a en- aco bem-sucedida de inovagdes tecnols- gicas no Hospi a luz das abordag logo e implementacdo de inovagées. 5.8 Literatura sugerida BILHIM, J. A Teoria organiza © pessoas. 6, ed Lisboa: ISCSP-UTL. 2008, turase pessoas, Lisboa: UTLASCSP 2001 Aospitais piblicos em Portugal, de 1996 a 2007, isboa. in: Sobre la Reforma del Estado y dela Adbinis ‘Congresso Internacional del CLAD. Sio Domingo ~ Repiiblica Dominicana: CLAD, 2007, ROGERS, E. M, Difsion of innovations 5, ed. New York: Free Press, 2003. WARD. J: PEPPARD, J Strategic planing for information systems, England: John Wiley & Sons, 2002. lew Horizons for health through mobile technologies. Disponivel em: ‘Acesso em: 24 jun, 201 taonent of Essential Health Te- /eht/en/InformationTech.paf>. Acesso em: 27 ago. 2009,