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em organizaes de governo
Mesa-redonda de pesquisa-ao
ENAP
SUMRIO
Apresentao
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9
10
13
13
17
19
21
23
23
31
36
37
49
65
Consideraes finais
91
Notas
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Referncias bibliogrficas
97
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APRESENTAO
publicao do livro Gesto por competncias em organizaes de governo consiste numa das vrias iniciativas da ENAP Escola
Nacional de Administrao Pblica que visam disponibilizar instrumentos
para o aumento da capacidade de governo na formulao e implementao
de polticas pblicas.
Tendo por objetivo contribuir para a discusso do tema gesto por
competncia, assunto que vem despertando interesse crescente entre os
dirigentes responsveis pela gesto de pessoas em instituies pblicas,
este trabalho expe a trajetria das polticas de recursos humanos no setor
pblico brasileiro, bem como conceitos, dimenses e aplicaes da
abordagem da competncia, alm de apontar caminhos para a integrao
do modelo aos diferentes subsistemas de gesto de pessoas, analisando
sua viabilidade.
Outro aspecto importante deste trabalho ser produto de amplas
discusses realizadas por um grupo de trabalho constitudo por iniciativa da
ENAP e formado por gestores pblicos e especialistas que se reuniram, no
perodo de novembro de 2004 a maro de 2005, com o objetivo de analisar e
debater idias que possibilitassem a implantao de novas experincias de
desenvolvimento em gesto pelas organizaes de governo brasileiras.
A metodologia utilizada fornece importante contribuio para a elaborao de estudos por instituies pblicas interessadas na obteno de
aconselhamento para o equacionamento de problemas de gesto e governana.
Trata-se do mtodo de mesa-redonda de pesquisa-ao, desenvolvido pela
Canada School of Public Service (CSPS) e adaptado pela ENAP. Consiste
num processo de pesquisa e dilogo que permite a produo de guias e relatrios cujos contedos podem ser transformados efetivamente em ao.
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Breve histrico
histria das polticas de gesto de recursos humanos na administrao pblica brasileira marcada por uma srie de descontinuidades e
por dificuldades significativas referentes estruturao dos seus principais
sistemas.
A criao do Conselho Federal do Servio Pblico e do Departamento
Administrativo do Servio Pblico (DASP), na dcada de 1930, representa
o primeiro esforo efetivo de constituio de um servio pblico profissional
no Brasil. A instituio de um rgo central para a poltica de recursos
humanos, a criao de novas sistemticas de classificao de cargos e a
estruturao de quadros de pessoal, o estabelecimento de regras para
profissionalizao dos servidores e a constituio de um sistema de carreiras
baseado no mrito so as medidas de maior destaque desse perodo.
A primeira grande tentativa de regulamentao das relaes entre
Estado e servidores ocorre com a edio do Decreto-Lei no 1.713, de 28 de
outubro de 1939, substitudo em 1952 pelo Estatuto dos Funcionrios Pblicos
Civis da Unio. Esse estatuto vigorou at a publicao da Lei no 8.112, de 11
de dezembro de 1990, resultado de amplo debate no Congresso Nacional,
que teve como implicao importante a adoo do Regime Jurdico nico
para toda a administrao direta, autrquica e fundacional.
Apesar de a criao do DASP remontar dcada de trinta, o primeiro
sistema relativamente consistente de classificao de cargos do Executivo
Federal s aparece com a Lei no 3.780, de 12 de julho de 1960. A edio do
Decreto-Lei no 200, de 25 de fevereiro de 1967, marca o incio de novo e
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12
O QUE
Insumos
Desempenho
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Comportamentos
Realizaes
Resultados
Valor econmico
Valor social
Outros autores (BRANDO; GUIMARES; BORGES-ANDRADE, 2001. BRUNOFARIA; BRANDO, 2003), por opo metodolgica, procuram descrever os
recursos ou as dimenses da competncia, ou seja, os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes que se pressupem sejam necessrios para que a
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Descrio
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Em geral, a adoo de um ou outro critrio para a descrio de competncias ocorre em razo do uso que se pretende fazer. Quando utilizadas em
instrumentos de avaliao do desempenho no trabalho, por exemplo, as competncias so descritas sob a forma de comportamentos passveis de observao (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa mensurar
o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que ele adota no
trabalho. Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por sua
vez, ento necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados
(referenciais de desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais
do treinamento, mas tambm os conhecimentos, as habilidades e as atitudes
correspondentes, que constituiro os contedos educacionais a serem
ministrados.
A seguir discute-se sobre essas dimenses ou sobre esses recursos
da competncia profissional.
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conhecimento sugerida por Sanchez (1997), explicando que habilidade referese ao saber como fazer algo dentro de determinado processo (know-how),
enquanto conhecimento diz respeito ao saber o que e por que fazer
(know-what e know-why), ou seja, compreenso do princpio terico que
rege esse processo e seu propsito.
Finalmente, a atitude, terceira dimenso da competncia, refere-se a
aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (DURAND, 2000). Gagn
e outros (1988) comentam que atitudes so estados complexos do ser humano
que afetam o comportamento em relao a pessoas, coisas e eventos,
determinando a escolha de curso de ao pessoal. Segundo esses autores,
as pessoas tm preferncias por alguns tipos de atividades e mostram interesse por certos eventos mais que por outros. O efeito da atitude justamente ampliar a reao positiva ou negativa de uma pessoa, ou seja, sua
predisposio em relao adoo de uma ao especfica. Essa ltima
dimenso est relacionada a um sentimento, a uma emoo ou a um grau de
aceitao ou rejeio da pessoa em relao aos outros, a objetos ou a
situaes. Portanto, por analogia, a atitude refere-se ao querer fazer.
A Figura 2 demonstra as dimenses da competncia, evidenciando
o carter de interdependncia e complementaridade entre conhecimentos,
Formulao da
estratgia organizacional
Definio da misso, da
viso de futuro e dos
objetivos estratgicos
Definio de indicadores
de desempenho
organizacional
Diagnstico das
competncias essenciais
organizao
Desenvolvimento
de competncias
internas
Diagnstico
das competncias
humanas ou
profissionais
Captao e
integrao de
competncias
externas
Formulao
dos planos
operacionais de
trabalho e de
gesto
Definio de
indicadores de
desempenho
e remunerao
de equipes e
indivduos
Acompanhamento e avaliao
GESTO
POR COMPETNCIAS E
OS SUBSISTEMAS DE GESTO DE
RECURSOS HUMANOS
estabelecer como parmetro os resultados que o rgo ou a instituio deve apresentar ao prestar servios sociedade;
criar uma equipe permanente de seleo no setor pblico em
cada rgo ou entidade , encarregada de definir as condies para a realizao dos certames;
estabelecer que os conhecimentos tcnicos, acadmicos ou cientficos
correspondam, no mximo, a 50% da pontuao total do processo seletivo,
ficando o restante reservado para a avaliao de aspectos relacionados ao
perfil, personalidade e adequao ao cargo ou posto definido; e
admitir a realizao de entrevistas, provas orais, testes psicolgicos
e exames de sade, considerando as caractersticas do cargo ou posto de
trabalho em questo.
Quanto ao uso de prticas de gesto por competncias, a proposta
comparar os perfis elaborados pelos setores solicitantes com os perfis dos
candidatos, buscando, assim, localiz-los nos espaos organizacionais
(carreiras, setores, cargos e funes) apropriados. natural que ocorram
imperfeies, j que, de um lado, vrios setores podem ainda no estar
familiarizados com instrumentos e metodologias adotados e, de outro, as
prprias unidades de recursos humanos podem dispor de recursos exguos
para as atividades de mapeamento dos perfis dos candidatos.
O enfoque das competncias tambm tem sido apresentado como
instrumento auxiliar para os atos de nomeao de servidores. O objetivo
oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funes.
Fala-se em instrumento de auxlio, porque as funes de confiana, por
exemplo, so de livre nomeao. No entanto, o processo de ocupao dessas
funes pode ser aperfeioado pelo uso de uma tecnologia de fcil acesso,
os chamados bancos de talentos, e pelo trabalho de orientao de profissionais da rea de recursos humanos.
No caso de seleo interna, necessrio considerar que nem sempre o
gestor deseja ou precisa de um servidor idealizado, que corresponda a um
perfil abstrato, construdo com base em critrios tcnicos previamente estabelecidos. Normalmente o que se deseja ampliar o nmero de integrantes de
uma equipe j existente, formada por alguns servidores com razovel domnio
do conjunto de competncias necessrias ao desempenho de suas funes.
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Existem tcnicas de avaliao relacionadas ao conjunto de procedimentos envolvidos na coleta de informaes sobre as competncias
profissionais dos servidores. Os instrumentos de avaliao so os meios
utilizados para acessar essas informaes. A tcnica da observao, por
exemplo, pode utilizar instrumentos de registro, como as fichas de controle.
Quanto aos testes de conhecimento, os instrumentos mais comuns so as
provas escritas (ou dissertativas) e orais. Durante esses testes, os servidores
tm a oportunidade de demonstrar a posse de determinados conhecimentos
considerados relevantes para um bom desempenho profissional.
Outra tcnica vastamente utilizada em processos de recrutamento e
seleo a entrevista. Sua importncia decorre do fato de ser um instrumento bastante til para a avaliao de conhecimentos, interesses e atitudes
dos trabalhadores.
No que se refere a metodologias para avaliao das habilidades e
atitudes, so mais utilizadas as tcnicas de observao direta e anlise dos
processos e resultados do trabalho. A observao direta permite verificar os
interesses e as destrezas dos servidores no desempenho de suas funes e
no convvio com outros profissionais, alm de contribuir para a anlise de
outras dimenses relacionadas ao comportamento do trabalhador.
No contexto das organizaes de governo, marcado pela obrigatoriedade da realizao de concursos estabelecida com o intuito de
democratizar o processo de recrutamento dessas instituies , as unidades de recursos humanos ainda encontram espao significativo para a
aplicao de estratgias inovadoras de captao e seleo. Ressalta-se,
entretanto, a necessidade de zelar pela conservao do carter pblico
dos processos seletivos desde as primeiras etapas de sua realizao (por
exemplo, pela adequada utilizao de meios de publicao e de veiculao
do edital do concurso).
Nesse contexto, ainda se observa uma atitude de cautela por parte
dos gestores e tcnicos de recursos humanos do setor pblico. Talvez seja
esse o motivo pelo qual ainda so tmidas as medidas empregadas com o
objetivo de aferir competncias na captao de talentos no mercado externo
s instituies pblicas.
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Nvel
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
NS
Cargos
Administrao e
planejamento
Administrador
Administrador
Administrador
Administrador
Administrador
Administrador
escolar
Administrador I
Situao atual
Cdigo Quantidade
78003
1
9023
32001
61004
67001
100001
67002
79040
Nova situao
Cdigo
Quantidade
-
1.118
13
8
10
5
7
9023
-
1.163
-
Jnior
Pleno
Snior
at 1,5
entre 1,5 e 2,5
entre 2,5 e 3,0
Gerncia intermediria
Alta gerncia
o nvel inicial de competncias do servidor e definir o seu plano de desenvolvimento, necessrio sua progresso funcional e promoo.
Baseado no desvio entre as competncias atuais apresentadas pelo
servidor e as requeridas para o alcance das metas organizacionais, o plano
de desenvolvimento de competncias visa:
ampliar a capacidade individual para assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade;
apontar os pontos fortes e as deficincias individuais para o seu
desenvolvimento profissional;
estruturar um plano de capacitao voltado reduo do gap de
competncias; e
estimular o aprendizado contnuo e o autodesenvolvimento.
O plano pode abranger desde treinamentos estruturados (cursos, ciclos
de palestras, seminrios) at visitas tcnicas a organizaes nacionais ou internacionais, estgios, grupos de trabalho, etapas de auto-aprendizado e de coach.
Nota-se, portanto, que o desenvolvimento de competncias profissionais vai alm das aes de capacitao stricto sensu. O sistema
sociopoltico que caracteriza a instituio, ou seja, as formas de organizao
do trabalho, as estratgias de remunerao, a estrutura de poder e de comunicao, os seus valores e crenas, os fatores que influenciam os padres
de comportamento, as atitudes, as formas de socializao e os valores mais
difundidos no ambiente de trabalho tambm devem ser considerados. O
resultado da interao entre variveis organizacionais e caractersticas individuais ajuda a explicar o sucesso ou o insucesso das atividades de treinamento, alm de permitir uma avaliao adequada do desempenho do rgo.
Destaca-se, por fim, que o desenvolvimento de competncias profissionais, tendo como foco a mudana do indivduo, pode no alcanar os
efeitos esperados se o contexto e o ambiente organizacional no favorecem
a adoo desse novo olhar sobre a gesto de pessoas.
Avaliao de desempenho
A adequada compreenso dos problemas e desafios relacionados s
atividades de avaliao de desempenho nas modernas organizaes de
governo pode ser mais bem alcanada a partir de breve reviso de algumas
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de suas definies correntes. Segundo Toro, citado por Gama (1997), existem
vrias concepes de desempenho, e muitas delas esto carregadas de
confuses entre desempenho e atributos pessoais, como cooperao, iniciativa,
responsabilidade e criatividade. Buscando contornar esses problemas, o autor
define desempenho como a ao ou conjunto de aes observveis orientadas a um dado resultado.
Para Lucena (1992), o desempenho refere-se atuao do empregado
em relao ao cargo que ocupa na organizao, tendo em vista as responsabilidades, as atividades, as tarefas e os desafios que lhe foram atribudos
para produzir os resultados que dele se espera. Segundo Oliveira-Castro (1999),
o conceito de desempenho compreende o conjunto de habilidades, conhecimentos, atitudes, capacidades, inteligncia e experincias pessoais do indivduo,
entre outras disposies pessoais componentes do saber fazer.
De acordo com Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho
no trabalho afetado por diferentes fatores:
contexto extra-organizacional: situao econmica do pas, oferta
de mo-de-obra, oferta de empregos, legislao trabalhista e similares;
caractersticas organizacionais: clima e cultura organizacionais; polticas
e prticas de gesto de pessoas; sistemas de recompensas e de punies,
incluindo sistema de promoes funcionais e similares; relaes de poder;
resultados esperados pela organizao como um todo e para cada um de seus
elementos; atuao gerencial; e formas de controle utilizadas na organizao;
ambiente de tarefas: caractersticas e escopo do trabalho, tipo de
relacionamento interpessoal do grupo funcional, qualidade da comunicao
com as chefias, suporte organizacional, meios disponveis para realizao da
ao, competio entre grupos, adequao dos ambientes fsico e similares; e
caractersticas do trabalhador: personalidade, habilidades, conhecimentos, atitude, idade, sexo, escolaridade, motivaes, estilos cognitivos e
similares.
Nota-se que saber fazer e ter suporte organizacional so condies
necessrias, mas no suficientes para um desempenho eficaz. O querer
fazer consiste em outra condio necessria para que algum apresente um
desempenho eficaz, de acordo com expectativas, normas e padres bem
especificados. As metas pessoais podem sintonizar-se com as organizacionais
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do servidor, que d feedback sobre o seu desempenho e, conseqentemente, novo significado sua atuao.
Para demonstrar os avanos e os benefcios decorrentes da implantao do modelo de gesto por competncias, cabe, por fim, analisar o salto
que as instituies pblicas vm promovendo no tocante aos fatores adotados
no processo de avaliao de desempenho. Os decretos citados j apontam a
necessidade de se fixarem metas institucionais e de se vincular a elas o desempenho individual. Para trabalhar nessa perspectiva, os fatores de avaliao
devem estar associados aos objetivos organizacionais, j que as metas dessas
instituies emanam, fundamentalmente, desses objetivos.
Pelas normas apontadas, percebe-se que vrios fatores no medem
o desempenho no trabalho, alm de terem como foco preferencial aspectos
subjetivos da atividade laboral. Ao longo das ltimas dcadas, observa-se,
entretanto, uma evoluo na definio dos fatores de avaliao, j que os
fatores estabelecidos pela legislao mais recente incidem, de modo mais
direto, na atuao efetiva do servidor no ambiente de trabalho.
Alguns fatores presentes na legislao de 2002 so citados pela
literatura especializada e aparecem na prtica das instituies representadas na Mesa-Redonda de Pesquisa-Ao em Gesto por Competncias.
A partir de informaes colhidas entre os convidados, a metade dos fatores
apontados pelo Decreto no 4.247/2002 foi identificada como competncia
genrica relevante por cinco instituies. Pode-se inferir que eles sinalizaram, portanto, para a incorporao do conceito de competncia na prtica
avaliativa das organizaes pblicas brasileiras (Quadro 6).
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Competncias genricas
Decreto no 84.669/1980
Decreto no 4.247/2002
47
48
Textos e publicaes
A primeira sugesto, considerada fundamental para quem quer conhecer
os principais conceitos do modelo de gesto por competncias, so os textos
de autores clssicos: Testing for competence rather than for intelligence
(MCCLELLAND, 1973); The core competence of the corporation (PRAHALAD
e HAMEL, 1990); Competnce et navigation professionnelle (LE BOTERF,
1999); Objectif competence:pour une nouvelle logique (ZARIFIAN, 1999); The
competent manager: a model for effective performance (BOYATZIS, 1982); e
o excelente artigo Strategy research: governance and competence perspectives,
do professor Oliver Williamson, publicado no nmero 20, ano 1999, do Strategic
Management Journal.
A sugesto seguinte consiste em artigos publicados em importantes
peridicos. O nmero 4, ano 2000, do peridico trimestral The International
Journal of Public Sector Management dedica-se integralmente discusso
dos problemas e dos desafios de uso da abordagem das competncias em
organizaes pblicas, assim como apresentao de algumas experincias
internacionais (HORN, 2000). Na srie Governance: an International
Journal of Policy, Administration and Institution, de 2004, o artigo
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de estratgia corporativa; 2) existncia de ambiente organizacional que privilegie o pensamento estratgico, a inovao, a criatividade e o empowerment;
3) coerncia entre as polticas e diretrizes de gesto organizacional e a de
gesto de recursos humanos.
Concluses A difuso da abordagem da competncia mostra-se coerente
com a busca de flexibilidade organizacional e funcional na gesto das relaes
de trabalho no contexto da sociedade do conhecimento e da informao.
Marcada pela adeso cultura do empreendedorismo, implica, com certa
freqncia, a adoo de mecanismos que resultam no agravamento do quadro
de excluso social vigente. O desafio de sua disseminao no mbito das
organizaes de governo consiste, justamente, em conciliar a prestao de
servios pblicos com qualidade e eficincia, proporcionando, simultaneamente,
condies para a ampliao do emprego e da qualidade de vida no trabalho.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza. Construindo o conceito de competncia. Revista de Administrao Contempornea, 2001. Edio especial.
Objetivo Reviso do debate terico sobre a noo de competncia, com
nfase em suas principais dimenses e em sua vinculao com os processos
de aprendizagem organizacional.
Sntese Reconhecendo que, ao longo dos ltimos anos, as discusses sobre
a noo de competncia tiveram seu espao ampliado tanto na pauta de
discusses acadmicas quanto nos meios empresariais, os autores propemse a realizar uma reviso do debate terico sobre essa idia. Apontam que
esse debate ganha projeo, de certa forma, com o aparecimento do artigo
Testing for competence rather than intelligence, do professor David C.
McClelland, nas pginas da American Psychologist, em 1973, e ganha
reconhecimento com os estudos sobre identificao de competncias realizados por Rihcard Boyatzis nos anos 80. Associam a emergncia do modelo
ao relativo declnio da noo de qualificao como parmetro principal
para a definio das estratgias tayloristas/fordistas de organizao do
trabalho. Os autores reconhecem, ainda, a relevncia da produo francesa
ligada ao tema, que reivindica, em trabalhos produzidos tambm a partir dos
anos 70, a aproximao das aes de treinamento das reais necessidades
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HIRATA, Helena. Da polarizao das qualificaes ao modelo da competncia. In: FERRETI, C. J. et al. (Orgs.). Novas tecnologias, trabalho e
educao: um debate multidisciplinar. 9. ed. Petrpolis, RJ: Vozes, 2003.
Objetivo Apresentao das tendncias recentes do debate em sociologia
e em economia do trabalho sobre a evoluo das qualificaes e da diviso
social do trabalho decorrente das mudanas tecnolgicas e organizacionais
que configuram a emergncia de novo paradigma produtivo.
Sntese O artigo tem como objeto de estudo a passagem das teses sobre a
polarizao das qualificaes para o modelo da competncia, indicando a
importncia adquirida pela distino entre qualificao formal e qualificao
tcita nos debates recentes no campo da sociologia e da economia do trabalho.
O texto apresenta crtica aos defensores mais entusiasmados dos novos
paradigmas produtivos e das relaes de trabalho pela considerao de questes
importantes ligadas diviso internacional do trabalho e sua segmentao
por gnero. A emergncia do modelo de competncia vista como esforo de
superao da crise do sistema de produo em massa fordista que se torna
visvel a partir de meados da dcada de 70 empreendido, no plano das
relaes de trabalho, por diversas organizaes industriais. Enquanto o antigo
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Ementa
Dispe sobre a contratao por tempo determinado para atender a necessidade temporria de excepcional interesse pblico,
nos termos do inciso IX do art. 37 da
Constituio Federal, e d outras providncias.
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Decreto n
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Portaria Interministerial
SEDAP/SEPLAN/MF
no 360/88, de 7/12/1988
Stios interessantes
Administration & Society: www.aas.sagepub.com
Anpad: www.anpad.org.br
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Banco do Brasil
Marco terico Brando e Carbone (2004); Brando e Guimares (2002);
Carbone, Brando e Leite (2005); Dutra (2004); Freitas e Brando (2005);
Kaplan e Norton (1997); Le Boterf (1999); Zarifian (1999).
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da organizao; implantao do sistema (formal e automatizado) de avaliao de competncias com o objetivo de levantar as competncias disponveis, identificar os gaps de competncias dos indivduos e obter orientaes
para as polticas de mobilidade e sucesso; contratao de consultoria
especializada para a realizao de anlise e diagnsticos que subsidiem, por
um lado, o aprimoramento do modelo e da estratgia de implementao e,
por outro, a elaborao de programa de desenvolvimento de competncias
gerenciais de carter permanente.
Dificuldades Cultura organizacional vigente (excessivamente burocrtica e hierarquizada); envolvimento da alta administrao (alinhamento das
atividades do rgo com a filosofia da gesto por competncias e participao no processo de levantamento de competncias); participao dos
servidores de nvel gerencial de todas as unidades do banco nos trabalhos
de mapeamento e no processo de avaliao de competncias; rigidez do
marco normativo estabelecido para as atividades de gesto de pessoas em
organizaes pblicas.
elaborao do dicionrio de competncias; definio dos perfis de competncia e dos graus requeridos por grupo de cargos; mapeamento das
competncias pessoais; certificao; identificao dos gaps de competncia
existentes; processo de validao e feedback; elaborao do Plano de
Desenvolvimento Individual (PDI).
Ciclo de gesto O modelo de gesto de competncias adotado pela CEF
abrange as atividades de planejamento, recrutamento, seleo e desenvolvimento implementadas pela organizao e articula-se com seu modelo de
avaliao da gesto, construdo a partir dos pressupostos do Balanced
Scorecard. Houve esforo significativo de adequao do novo modelo de
gesto de pessoas s diretrizes estratgicas estabelecidas pela Diretoria
Executiva da CEF e aos mega-objetivos estabelecidos recentemente pelo
Governo Federal e incorporados ao Plano Plurianual 2004-2007. O modelo
se beneficiar, em futuro prximo, da existncia de indicadores provenientes
de pesquisa de clima organizacional e de investimentos em recursos humanos
a ser promovida pela organizao.
Prximas etapas A construo do modelo de gesto por competncias
da CEF teve incio com a identificao das competncias corporativas e
individuais e com a elaborao do dicionrio de competncias em 1999. Em
2000, iniciou-se o processo de mapeamento das competncias que compem
o perfil do nvel estratgico da empresa. Em 2002, o modelo foi implantado
em 24 escritrios de negcios da instituio. A experincia apontou a necessidade de promoo de ajustes como, por exemplo, para a simplificao
da metodologia empregada no mapeamento das competncias , o que tem
recebido ateno por parte da equipe da CEF em perodo recente.
Dificuldades Cultura de capacitao marcada pelo imediatismo; existncia de riscos de descontinuidade; percepo das atividades de gesto de
pessoas como competncia exclusiva da CGRH; perfil diversificado do corpo
de servidores (servidores com vnculo, sem vnculo e terceirizados).
Prximas etapas Realizao de oficina, com participao da ENAP,
envolvendo chefias e principais colaboradores; avaliao dos processos de
trabalho mais importantes e das competncias relevantes para sua execuo; avaliao dos servidores; elaborao de plano de capacitao dos
servidores; avaliao dos resultados; proposio de cronograma para
implementao das atividades nos demais setores do MJ.
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CONSIDERAES
FINAIS
No contexto das grandes transformaes que marcaram, recentemente, o mundo do trabalho, faz-se necessria a formao de servidores
que tenham perfil multifuncional e sejam detentores no apenas de conhecimentos tcnicos relevantes para o desempenho de suas funes, mas
tambm de habilidades e atitudes compatveis com os postos a serem ocupados. So identificadas como competncias mais importantes para a atuao
nesse ambiente: o autodesenvolvimento, a criatividade, a capacidade de
trabalhar em equipe, de construir relacionamentos e de gerar resultados.
Por fim, torna-se imprescindvel a vinculao das atividades de
avaliao de desempenho estratgia global de gesto de desempenho das
organizaes. Essas atividades enfrentam, ainda, dificuldades decorrentes
do fato de o ato de avaliar receber, por vezes, a conotao de punir. Para
que essas aes sejam conduzidas de modo satisfatrio, sugere-se que os
servidores sejam esclarecidos quanto s seguintes questes:
Por que sero avaliados?
O que ser objeto de avaliao?
Quais as justificativas para a realizao das aes?
Como ser o processo de avaliao?
As regras e as obrigaes dos avaliados e dos avaliadores devem
estar claras e ser internalizadas pela organizao.
Apesar dos conflitos observados e da necessidade de promoo de
ampla mudana na cultura de grande nmero de rgos, ressalta-se que a
legislao em vigor j fixa uma srie de parmetros que permite a incorporao da abordagem das competncias como referncia til conduo
dos processos de avaliao de desempenho em instituies pblicas.
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NOTAS
Texto adaptado por Hugo Pena Brando, a partir das seguintes obras: Brando & Guimares
(2001); Brando, Guimares e Borges-Andrade (2001) e Brando e Freitas (2005).
Embora, neste texto, utilize-se a expresso gesto por competncias para denominar esse
modelo de gesto, muitos autores adotam denominaes diferentes para expressar concepes semelhantes. comum, na literatura sobre o assunto, por exemplo, a utilizao de
expresses como gesto de competncias, gesto baseada em competncias, gesto de
desempenho baseada em competncias e gesto de pessoas baseada em competncias,
que, apesar das diferenas de ordem semntica, representam essencialmente a mesma idia.
Para efeito desta publicao, optou-se por utilizar a denominao gesto por competncias,
porque a partcula por, quando utilizada na formao de adjuntos, indica fim, propsito,
destino, desejo. Assim, a expresso gesto por competncias inspira a idia de que o
esforo gerencial tem como propsito alavancar, desenvolver, mobilizar competncias,
conforme sugerido por Le Boterf (1999).
A noo de curva forada utilizada freqentemente para indicar a existncia, na legislao vigente, de regras que obrigam os gestores pblicos a procederem ajustes no resultado
das avaliaes de desempenho dos seus subordinados de tal modo que, ao final do processo,
a distribuio desses registros coincida, efetivamente, com o padro estabelecido por uma
curva normal previamente fixada (SANTOS; CARDOSO, 2002).
O balano das competncias genricas que aparecem com maior freqncia em atividades
das organizaes dos participantes da mesa-redonda foi realizado com base em informaes
sobre as experincias da Antaq, do Banco Central do Brasil, da Caixa Econmica Federal, da
Casa Civil da Presidncia da Repblica e da Embrapa.
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96
REFERNCIAS
BIBLIOGRFICAS
HEHN, Hernan F. Como trabalhar o fator humano nas implementaes de sistemas integrados
de informao (ERP). So Paulo: Ed. Gente, 1999.
HIRATA, H. Da polarizao das qualificaes ao modelo da competncia. In: FERRETI, C. J. et
al. (Orgs.). Novas tecnologias, trabalho e educao: um debate multidisciplinar. 9. ed.
Petrpolis, RJ: Vozes, 2003.
HOOD, Christopher; LODGE, Martin. Competency, bureaucracy, and public management reform: a
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