UNIVERSIDADE FEDERAL DA FRONTEIRA SUL

CAMPUS CERRO LARGO

APOSTILA DE GESTO
DE PESSOAS
RECURSOS HUMANOS

INCUBADORA TECNOSSOCIAL DE COOPERATIVAS

E EMPREENDIMENTOS ECONMICOS SOLIDRIOS
ITCEES

CERRO LARGO
2015

SUMRIO
1 INTRODUO..................................................................................................................2
1.1 OBJETIVOS.................................................................................................................2
1.1.1 Objetivo Geral.................................................................................................... .........................2
1.1.2 Objetivos Especficos.................................................................................................... ...............2

2 GESTO DE PESSOAS....................................................................................................3
2.1 PESSOAS COMO RECURSOS OU PESSOAS COMO PARCEIRAS?.......................3
3 PROCESSOS NA GESTO DE PESSOAS......................................................................8
3.1 RECRUTAMENTO......................................................................................................8
3.2 SELEO....................................................................................................................8
3.3 TREINAMENTO..........................................................................................................9
3.4 RECOMPENSA..........................................................................................................10
3.5 AVALIAO DE DESEMPENHO.............................................................................10
REFERNCIAS..................................................................................................................12

1 INTRODUO

Poucas pessoas/gestores/empresrios reconhecem a importncia de um departamento

de gesto de pessoas, conhecido tambm como setor de Recursos Humanos (RH), dentro das
organizaes. O foco principal do departamento de gesto de pessoas dar suporte e amparo
aos trabalhadores, buscando atender suas aspiraes e necessidades dentro da empresa,
trazendo assim, bons resultados para o ambiente de trabalho.
Discutiremos a partir de agora os principais tpicos da rea de Gesto de Pessoas.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

O objetivo geral desse curso apresentar alguns assuntos referentes Gesto de

Pessoas dentro de um empreendimento.
Pensando em seu aprendizado, este material de apoio foi dividido em sees. Na
primeira seo responderemos a seguinte questo: O que a Gesto de Pessoas? Na segunda,
conheceremos os processos que a Gesto de Pessoas possui.
A apostila conta ainda com exerccios prticos para voc ter um melhor entendimento
do assunto.
A equipe ITCEES espera que voc tenha sucesso em seus estudos e que consiga
esclarecer todas as suas dvidas no decorrer deste curso. Boa sorte e bons estudos!

1.1.2 Objetivos Especficos

a)

Fazer com que os leitores compreendam os conceitos dos assuntos tratados

nessa apostila;
b)

Mostrar a importncia da Gesto de Pessoas dentro de um empreendimento;

c)

Gerar reflexes sobre a importncia que as pessoas tm dentro dos

empreendimentos.

2 GESTO DE PESSOAS

um pensamento comum que no necessrio um departamento de gesto de pessoas

em uma empresa. Porm, indiferente do porte, todos os empreendimentos necessitam de um
setor ou de um funcionrio qualificado para gerenciar pessoas dentro da organizao.
Um bom gestor de pessoas deve conhecer as necessidades, desejos e aspiraes dos
funcionrios e no preocupar-se apenas com as entrevistas, selees, contratos e demisses.
Assim, percebe-se que as aes de planejar, gerenciar e manter o processo de gesto
recomendado para pequenas, mdias e grandes empresas (CHIAVENATO, 1999).

De um lado, o trabalho toma consideravelmente tempo das vidas e dos esforos das
pessoas, que dele dependem para a subsistncia e sucesso pessoal. Separar o
trabalho da existncia das pessoas muito difcil, seno quase impossvel, diante da
importncia e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim as pessoas dependem
das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e
individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das
organizaes (CHIAVENATO, 2008, p. 4).
As pessoas constituem o mais importante ativo das organizaes. O contexto da
gesto de pessoas representado pela ntima interdependncia das organizaes e
das pessoas. Tanto as organizaes como as pessoas variam intensamente. O
relacionamento entre ambos, antes considerado conflitivo, hoje baseado na soluo
do tipo ganha-ganha. Cada uma das partes tem o seu objetivo (CHIAVENATO,
2004, p. 29).

A valorizao do RH uma prtica que est em alta no universo empresarial, pois o

setor tornou-se um cmplice nos negcios e engajou-se estrategicamente com as outras reas
da empresa. E qual a importncia disso? O gestor de pessoas deixou de lidar somente com
assuntos de pessoal e passou a influenciar os resultados das organizaes. As organizaes de
sucesso passaram a atribuir um novo papel para estas pessoas, mais autonmico e
representativo.
Os gestores das organizaes consideram seus acionistas, fornecedores e clientes como
seus parceiros. Essa relao de parceria deve atingir tambm seus funcionrios, pois so eles
que contribuem com suas habilidades, capacidades e conhecimentos, resultando em decises e
aes que fazem com que a organizao tenha resultados positivos.

2.1 PESSOAS COMO RECURSOS OU PESSOAS COMO PARCEIRAS?

As pessoas como recursos precisam ser administradas, o que envolve planejamento,
organizao, direo e controle de suas atividades, j que passam, nesse caso, a ser
consideradas sujeitos passivos da ao organizacional, parte do patrimnio fsico na

contabilidade da organizao, enquanto as pessoas como parceiras so fornecedoras de

conhecimentos, habilidades, competncias e, sobretudo, o mais importante, de inteligncia,
que proporciona decises racionais e d significado e rumo aos objetivos globais da
organizao (UNISA, 2012).

Pessoas como Recursos

Pessoas como Parceiras

Empregados isolados nos cargos

Colaboradores agrupados em equipes

Horrio rigidamente estabelecido

Metas negociadas e compartilhadas

Preocupao com normas e regras

Preocupao com resultados

Subordinao ao chefe

Atendimento e satisfao do cliente

Fidelidade organizao

Vinculao misso e viso

Dependncia da chefia

Interdependncia entre colegas e

Alienao em relao organizao

equipes

nfase na especializao

Participao e comprometimento

Executoras de tarefas

nfase na tica e responsabilidade

nfase nas destrezas manuais

nfase no conhecimento

Mo de obra

Inteligncia e talento

Tabela 1. Fonte: Chiavenato (2008, p. 9).

Lembre-se: Cada um dos parceiros da organizao contribui com algo na expectativa de
obter um retorno pela sua contribuio. (CHIAVENATO, 2008, p. 7).

FIQUE POR DENTRO:

A gesto de Pessoas uma realidade que nem sempre existiu. As organizaes nem sempre
deram a devida importncia para as pessoas, no valorizavam seus funcionrios. Por volta de
1911 os funcionrios eram considerados como mquinas dentro do ambiente de trabalho, o
que gerava problemas, pois, os empregados no se sentiam motivados para cumprirem suas
obrigaes. A partir da dcada de 70 estudiosos comearam a perceber a importncia dos
fatores psicolgicos das pessoas e, assim, surgiram conceitos e estudos da Gesto de Pessoas
e de Administrao de Recursos Humanos.

Para que possamos trabalhar com pessoas dentro da organizao, devemos

compreender a cultura da organizao e a cultura das pessoas que esto dentro dela.

Tambm necessrio conhecer os diversos sistemas e prticas que auxiliam na

construo de um trabalho de qualidade como tambm de um trabalho motivado, onde os
funcionrios se sentem satisfeitos com a atividade que exercem. A Gesto de Pessoas/
Recursos Humanos oferece maneiras para que gestores aprendam a lidar com as pessoas e
permite que eles enxerguem como a Gesto de Pessoas afeta o indivduo, a empresa, a
comunidade e at mesmo a sociedade como um todo (MILKOVICH, 2000).
O empreendedor deve estar preparado para agir com autonomia para conseguir
trabalhar em equipe, ter a capacidade de tomar decises durante o processo de produo de
seu empreendimento, buscar sempre a qualidade e satisfao do cliente, corrigir problemas
que podem aparecer frequentemente, e, acima de tudo, motivar seus funcionrios para que
trabalhem com disposio, agregando valor ao empreendimento (PONTES, 2008).
A Gesto de Pessoas/RH pode fazer a diferena dentro de uma organizao, se
tornando uma ferramenta que torna a empresa competitiva. Se o empreendedor souber
selecionar e treinar pessoas certas, com capacidade e competncia, com certeza isso traz bons
resultados para o negcio. Mas temos que entender que contar com talentos exige um
recrutamento bem aplicado, treinamento, capacitao e acompanhamento contnuos e claro,
uma cultura organizacional bem definida para que haja um compartilhamento de
conhecimento (ALVES, 2006).
As empresas que buscam se firmar no mercado visando qualidade, competitividade e
excelncia, e segundo Alves (2006), cada vez mais investem no setor de RH, pois acreditam
que a empresa cresce se os seus colaboradores crescem dentro do empreendimento. A gesto
de pessoas assume um papel muito importante para empreendimentos que visam o sucesso,
pois ela tem a responsabilidade de orientar e treinar os lderes que influenciam o
comportamento dos demais colaboradores.

No faz muito tempo, os funcionrios eram pagos para obedecer e os chefes para ter
ideias. No mundo globalizado e competitivo o sistema de trabalho mudou. Hoje as
fbricas operam em clulas de produo e os escritrios esto divididos por
processos. Nesse esquema, no cabe mais um chefe. Cada funcionrio dono de seu
pedao e precisa cuidar dele da melhor forma possvel. Ao lado deles est o lder, a
pessoa que pode at ganhar mais por causa do cargo, mas que est ali para facilitar a
vida de todos, inclusive da organizao. Os lderes precisam demonstrar confiana
em seu pessoal, afinal o que importa que a empresa apresente produtos ou servios
com qualidade e no tempo certo. Dessa forma, ao buscar um lder, a empresa no
pode olhar apenas as qualidades profissionais desse candidato; necessrio saber se
esse lder conhece seus limites e sabe trabalhar com pessoas, administrando-os em
forma de grupo e no individualmente. O problema que a maioria das empresas
no tem lderes. Elas tm meros chefes (UNISA, 2012, p. 23).

Modelo de Administrao

Modelo de Administrao

centralizado no chefe

baseada no Lder

O gerente personagem principal do Todos so gerentes. A Administrao do

processo administrativo. Somente os gerentes grupo de trabalho pertence ao prprio grupo.
administram.
Gerentes so chefes de subordinados que Gerentes coordenam o processo decisrio e
obedecem.

fornecem as condies para a realizao das

tarefas dos grupos.

Administrao e gerentes so sinnimos Administrao est sempre no trabalho de

(Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar).

pessoas e grupos que tomam decises e

assumem responsabilidades, com ou sem
gerentes.

Tabela 2. UNISA (2012, p. 24).

De acordo com Vergara (1999), a liderana pode ser retratada como a capacidade de
exercer influncia sobre indivduos e grupos. Para Robbins (1999), liderana a capacidade
de influenciar um grupo em direo realizao de metas. Liderana, para Chiavenato (2005,
p. 183), definida como:
Uma influncia interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou
provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exercida em
uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para
consecuo de um ou mais objetivos especficos (CHIAVENATO, 2005, p. 183).

Para Hunter (2004, p. 25), liderana a habilidade de influenciar pessoas para

trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos identificados como sendo para o bem
comum.

Liderana

Liderana

Autocrtica

Democrtica

Apenas o lder decide As

Liderana Liberal

diretrizes

so Total liberdade para

e fixa as diretrizes, debatidas e decididas tomada de decises,

Tomada de
Decises

sem

qualquer pelo

grupo

que

grupais

ou

participao do grupo. estimulado e assistido individuais,

pelo lder.

com

participao

mnima

do lder.
O

lder

determina O prprio grupo esboa A

participao

providncias para a providncias e tcnicas lder

no

do

debate

execuo das tarefas, para garantir o alvo limitada,

Programao dos
Trabalhos

uma

por

vez,

na com o aconselhamento apresentando

apenas

medida em que so tcnico do lder. As alternativas ao grupo,

necessrias e de modo tarefas ganham novos esclarecendo
imprevisvel para o contornos
grupo.

com

os poderia

debates.

que
fornecer

informaes

desde

que solicitadas.
O

lder

determina A diviso das tarefas Tanto a diviso das

qual a tarefa que cada fica a critrio do grupo tarefas

como

Diviso do

um dever executar e e cada membro tem escolha dos colegas

Trabalho

qual seu companheiro liberdade de escolher fica

de trabalho.

seus prprios colegas.

por

conta do

grupo. Absoluta falta

do lder.

O lder pessoal e O lder procura ser um O

dominador
Participao

nos membro

normal

lder

no

faz

do nenhuma tentativa de

elogios e nas crticas grupo. objetivo e avaliar ou regular o

ao trabalho de cada estimula
um.

com

fatos, curso das coisas. Faz

elogios ou crticas.

apenas

comentrios

quando perguntado.
Tabela 3: Modelos de Liderana. Fonte: Chiavenato (2005, p. 187).

3 PROCESSOS NA GESTO DE PESSOAS

Dentro da rea da Gesto de Pessoas existem processos que so ferramentas

importantes e indispensveis para uma boa administrao. So eles:

3.1 RECRUTAMENTO

So os procedimentos e as tcnicas utilizadas para atrair candidatos com potencial para

ocuparem cargos dentro de uma organizao. Pode ser considerado um sistema de formao,
por meio do qual a empresa repassa ao mercado de recursos humanos as oportunidades de
emprego que tem o desejo de preencher. O recrutamento feito de acordo com as
necessidades atuais e futuras dos recursos humanos do empreendimento (ABRH-RJ, 2009).
O gestor do empreendimento deve participar da etapa de recrutamento, nem
que a empresa conte com uma equipe de recrutamento, pois, o gestor deve saber de qual perfil
de profissional a empresa est necessitando. Com a participao do gestor os candidatos
sentem-se mais motivados e se dedicam mais para conseguirem o cargo (ABRH-RJ, 2009).
Quando falamos de recrutamento, temos que ter em mente que isso tambm
tem a ver com a atividade de promoo de funcionrios internos do empreendimento, o que
no deixa de ser um incentivo motivacional para a pessoa promovida.

Figura 1. Fonte: Culturamix (2015).

3.2 SELEO

A seleo permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao, ou

seja, aquelas que apresentam as caractersticas desejadas pela empresa. A seleo o processo

pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que satisfaz os
critrios desejados, considerando os atuais candidatos do mercado.

Figura 2. Fonte: Desenvolvimento pessoal e organizacional (2015).

3.3 TREINAMENTO

a atividade de alterar o comportamento dos empregados, modelando-os de acordo

com os objetivos da empresa. O cargo a ser ocupado influencia diretamente no treinamento a
ser passado. Sua orientao ajudar os funcionrios a utilizar habilidades e capacidades para
serem bem-sucedidos. O treinamento pode servir tambm para relembrar e aperfeioar o
conhecimento dos funcionrios (CHIAVENATTO, 1999).
Na medida em que o treinamento realizado dentro de um negcio, Chiavenato (1999)
afirma que a produo e a qualidade aumentam, pois com o treinamento essas atividades so
realizadas com mais prtica e de forma correta. feito um diagnstico para ver quais os
motivos que levam a necessidade de se ter um treinamento, ento realizada a programao
do treinamento a ser dado, realizada a implementao e execuo do treinamento e por
ltimo feita uma avaliao dos resultados alcanados com o treinamento.

Figura 3. Fonte: GP Concursos (2015).

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3.4 RECOMPENSA

A recompensa nada mais do que um elemento fundamental para a motivao e

incentivo dos funcionrios. Leva em considerao os objetivos organizacionais que so
alcanados, como tambm, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Ou seja, recompensar
uma retribuio ou reconhecimento pelos servios ou aes de algum.

Figura 4. Fonte: Plugcitrios (2015).

3.5 AVALIAO DE DESEMPENHO

uma avaliao do que os funcionrios realmente entregam para a empresa. Leva

em considerao as competncias tcnicas e comportamentais dos funcionrios, a
complexidade de suas funes, atividades, atribuies e responsabilidades.

Figura 5. Fonte: Blog do Luiz Eduardo Gasparetto (2015).

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Questes para Discusso:

1. Qual a responsabilidade da rea de gesto de pessoas?

2. Quais os objetivos da gesto de pessoas?
3. Descreva, do seu ponto de vista, sobre a evoluo da gesto de pessoas no Brasil.
4. Por que as pessoas vm sendo apontadas como fator estratgico para as
organizaes?
5. Quais os maiores desafios para as organizaes, no que diz respeito gesto de
pessoas?

12

REFERNCIAS
ALVES, Rodolfo C. S. Gesto por competncias. Porto Alegre: FGV, 2006
Associao Brasileira de Recursos Humanos Integrante do Sistema Nacional ABRH,
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CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em
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PONTES, Clia Maria. O novo papel da liderana nas organizaes. Fortaleza, 2008.
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