TCC GEEP11-SP - Modelo de Retenção de Talentos para Projetos em Pequenas Empresas - Cristiano Morales 100721012710

1
CRISTIANO GOMIERI MORALES
MODELO DE RETENÇÃO DE TALENTOS PARA PROJETOS

EM PEQUENAS EMPRESAS, FOCANDO A GERAÇÃO Y
Trabalho apresentado ao curso MBA em

Gerência de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getulio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerência de Projetos.
ORIENTADORA: Profª. Dra. Ana Paula Arbache
São Paulo
Novembro/2009
2
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERÊNCIA DE PROJETOS
Trabalho de Conclusão de Curso

Modelo de retenção de talentos para projetos em pequenas empresas, focando a Geração Y
elaborado por Cristiane Tavolassi Lopes

Cristiano Gomieri Morales
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi

aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível
de especialização do Programa FGV Management.
São Paulo, 06 de novembro de 2009.
Carlos A. C. Salles Jr.

Coordenador Acadêmico Executivo
Ana Paula Arbache

3
4
TERMO DE COMPROMISSO
Os alunos Cristiane Tavolassi Lopes e Cristiano Gomieri Morales, abaixo assinados, do curso
de MBA em Gerência de Projetos, Turma 11 do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da Fundação Getúlio Vargas - São Paulo, no período de 09/04/2008 a
27/08/2009, declaram que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Modelo
de retenção de talentos para projetos em pequenas empresas, focando a Geração Y” é
autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
São Paulo, 06 de novembro de 2009.
Cristiane Tavolassi Lopes
Cristiano Gomieri Morales

5
Dedicatória
Para a nossa família,

que soube compreender e
respeitar a importância desta iniciativa,
e nos apoiou quando mais precisamos.
6
“É preciso ter a disciplina de um atleta e a sensibilidade de um poeta”

Maestro João Carlos Martins
7
RESUMO
A evasão de talentos durante a execução de um projeto vem crescendo a cada dia e as

pequenas empresas são as que mais sentem a saída dos profissionais, pois dificilmente
conseguem absorver as alterações de escopo causadas por essa mudança, sem sofrer grandes
impactos. Um dos grandes desafios é a retenção da nova geração de talentos - Geração Y -
pois as fórmulas usadas com outras gerações se tornaram obsoletas e não atingem os valores e
expectativas desses indivíduos. Com a intenção de identificar as melhores práticas de retenção
de talentos para projetos de pequenas empresas que utilizam as sugestões de boas práticas do
Guia PMBOK®, com foco na Geração Y, iniciou-se este estudo. Foi realizada uma extensa
pesquisa bibliográfica a respeito do Capítulo 9 do PMBOK, que trata do gerenciamento de
recursos humanos do projeto, as melhores práticas de retenção de talentos usadas pelo
mercado, as especificidades dos projetos em pequenas empresas, além de identificar as
características e expectativas da Geração Y. Foram efetuadas entrevistas com profissionais de
RH de diversas empresas e consultorias, a fim de buscar informações “real time” sobre como
está sendo feita a gestão de pessoas e o que está sendo feito para a retenção de talentos. De
posse de todas essas informações foi montada uma matriz para identificar quais práticas de
retenção de talentos usadas atualmente tangem as expectativas da Geração Y, quais os novos
tópicos que devem ser agregados como boas práticas para retenção desses talentos e também
sugerir melhorias para a próxima edição do Guia PMBOK. Com isso, foi possível desenvolver
um novo modelo de retenção de talentos para projetos em pequenas empresas, focando a
Geração Y.
Palavras Chave: Projetos, Gestão de Pessoas, Retenção de Taletos, Geração Y.

8
ABSTRACT
Exodus of talents during the execution of a Project has been increasing and small
companies are the ones that are affected mostly by the loss of this professional, since they
hardly are able to adapt to the changes without suffering significant impact. One of the
biggest challenges is retention of new generation of talents - Y generation - since the
strategies applied on other generations have become obsolete and don’t meet values and
expectations of younger generation. The objective of this study is to identify best practices for
talent retention for small company projects using PMBOK Guide best practices focused on Y
generation. An extensive literature survey has been conducted on the chapter 9 of PMBOK
which deals with human resource management of the Project, the Best practices for talent
retention and Project specificities in small companies. Expectations and characteristics of Y
generation have also been identified. Interviews with HR professionals have been conducted
from several companies and consulting companies in order to gather real time information on
how people management is being conducted and what is being done for talent retention.
Based on this, a matrix has been accomplished to identify which talent retention practices
meet expectations of Y generation, new topics to be aggregated as good practices and also to
suggest improvement for next edition of PMBOK Guide. A new model for talent retention has
been developed for small company Project focused on Y generation.
Key Words: Project, People Management, Talent Retention, Generation Y

9
AGRADECIMENTOS
Agradecemos aos professores e colegas do MBA de Gestão Estratégica e Econômica de

Projetos da Fundação Getúlio Vargas pela troca de experiência e pelos bons momentos
passados juntos, especialmente a Profª. Ana Paula Arbache pelas dicas fundamentais e ajuda
com o tema. E todas as pessoas que contribuíram com nossas pesquisas e com a execução
deste trabalho.
10
LISTA DE ABREVIATURAS
ARH Administração de Recursos Humanos

BNDES Banco Nacional Desenvolvimento Econômico e Social
CLT Consolidação das Leis do Trabalho
FIA Fundação Instituto de Administração
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PGP Plano de Gerenciamento de Pessoal
PJ Pessoa Jurídica
PMBOK® Guide Project Management Body of Knowledge Guide ( Guia do Conjunto
de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos)
PMI Project Management Institute
RH Recursos Humanos
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................16
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ..............................................................................................................16
1.2 OBJETIVOS ......................................................................................................................................17
1.3 PROBLEMAS A SEREM RESOLVIDOS ...............................................................................................17
1.4 RELEVÂNCIA ....................................................................................................................................18
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................................................19
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................................................19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................................................21

2.2 PMBOK ...........................................................................................................................................22
2.2.1 Estrutura do GUIA PMBOK® Terceira Edição 2004 ............................................................24
2.2.2 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto..............................................................26
2.2.2.1 Planejamento de recursos humanos...................................................................................26
2.2.2.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto ........................................................................27
2.2.2.3 Desenvolver a equipe do projeto .........................................................................................28
2.2.2.4 Gerenciar a equipe do projeto..............................................................................................29
2.3 RETENÇÃO DE TALENTOS...............................................................................................................31
2.3.1 O que são Talentos e sua Importância ..................................................................................31
2.3.2 A Importância de Reter Talentos ............................................................................................34
2.3.3 Como Reter Talentos – Práticas de Mercado .......................................................................35
2.3.3.1 Remuneração .........................................................................................................................37
2.3.3.2 Planos de Benefícios Sociais ...............................................................................................40
2.3.3.3 Higiene e Segurança do Trabalho .......................................................................................42
2.4 GERAÇÃO Y .....................................................................................................................................42
2.4.1 O que são Gerações? ...............................................................................................................43
2.4.2 O que é a Geração Y? ..............................................................................................................43
2.4.3 Principais Características da Geração Y ...............................................................................45
2.4.4 Valores e Expectativas .............................................................................................................51
2.4.5 Geração Y e a Tecnologia .......................................................................................................53
2.4.6 Relacionamento com as Outras Gerações............................................................................53
2.4.6.1 Quais são as outras gerações .............................................................................................55
2.4.6.1.1 Tradicionalistas ...................................................................................................................55
2.4.6.1.2 Baby Boomers .....................................................................................................................56
12
2.4.6.1.3 Geração X ............................................................................................................................57

2.4.7 Modelo de Gestão Atual e a Geração Y ................................................................................60
2.4.8 Motivadores ................................................................................................................................61
2.5 PROJETOS EM PEQUENAS EMPRESAS ...........................................................................................61
2.5.1 O que são Projetos? .................................................................................................................61
2.5.2 Pequenas Empresas no Brasil ................................................................................................63
2.5.3 Projetos em Pequenas Empresas ..........................................................................................65
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA .......................................................................................................66

3.2. DESCRIÇÃO ....................................................................................................................................66
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ........................................................................68

4.2 PMBOK ...........................................................................................................................................68
4.2.1 Cruzamento dos Dados ............................................................................................................69
4.2.2 Conclusão ...................................................................................................................................70
4.3 RETENÇÃO DE TALENTOS...............................................................................................................71
4.4 GERAÇÃO Y .....................................................................................................................................74
4.5 PROJETOS EM PEQUENAS EMPRESAS ..........................................................................................79
4.5.1 Pequenas Empresas - Outros Atrativos.................................................................................80
4.5.2 Conclusão ...................................................................................................................................81
4.6 NOVO MODELO ...............................................................................................................................81
5 CONCLUSÕES ................................................................................................................................88
5.2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...........................................................................................................89
5.2.1 PMBOK .......................................................................................................................................89
5.2.2 Retenção de Talentos ...............................................................................................................89
5.2.3 Geração Y...................................................................................................................................90
5.2.4 Projetos em Pequenas Empresas ..........................................................................................90
5.2.5 Metodologia ...............................................................................................................................91
5.3 ANÁLISE DOS DADOS ......................................................................................................................91
5.3.1 PMBOK .......................................................................................................................................91
5.3.2 - Retenção de Talentos ............................................................................................................92
5.3.3 Geração Y...................................................................................................................................92
13
5.3.4 Projetos em Pequenas Empresas .........................................................................................92

5.3.5 Análise Crítica ...........................................................................................................................93
5.4 POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS:.....................................................................................................93
6 REFERÊNCIAS ................................................................................................................................95
7. GLOSSÁRIO ...................................................................................................................................99
8 ANEXO ............................................................................................................................................101
8.1 ANEXO I – RESULTADO DA PESQUISA ........................................................................................101
14
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos .......................... 23

Tabela 2 – Evolução de competências comportamentais ....................................................... 33
Tabela 3 – Responsabilidade Sócio-Ambietal colhe seus frutos ............................................. 50
Tabela 4 – Geração Y versus Demais gerações ........................................................................ 58
Tabela 5 – Diferenças de valores entre as 3 últimas gerações ................................................ 59
Tabela 6 – Pontos do PMBOK que tangenciam retenção de talentos, Geração Y e
pequenas empresas. .................................................................................................................... 70
Tabela 7 – Melhores Práticas para Retenção de Talentos. .................................................... 74
Tabela 8 – Principais Características da Geração Y ............................................................... 78
Tabela 9 – Maiores Expectativas da Geração Y. ..................................................................... 79
Tabela 10 – Principais Características das Pequenas Empresas ........................................... 81
Tabela 11 – Matriz comparativa - Melhores Práticas para retenção de Talentos .............. 85
15
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Bases da política de recursos humanos .................................................................. 35

Figura 2 – Os diversos tipos de compensação. ......................................................................... 38
Figura 3 – Gráfico sobre o que se deve levar em conta no memento da troca de
emprego. ...................................................................................................................................... 39
Figura 4 – Gráfico dos benefícios oferecidos pelas empresas de acordo com pesquisa
VOCÊ S/A e EXAME. ................................................................................................................ 41
Figura 5 – Curva de gerações no ambiente de trabalho. ........................................................ 54
16
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O processo de gerenciamento de projetos tem evoluído constantemente nos últimos

anos, sendo que a cada nova versão do Guia PMBOK®, as técnicas de gestão são revistas e
aprimoradas, visando sua melhoria contínua. Dentre as áreas de conhecimento do Guia
PMBOK®, o gerenciamento de recursos humanos trata especificamente dos processos
relacionados à equipe do projeto, buscando oferecer práticas que visam um melhor
desempenho, organização e qualidade de execução.
Entretanto, devido à grande competitividade do mercado, o que se tem notado é que
cada vez mais os gerentes de projeto se deparam com o desafio de conseguir reter os
profissionais com alto índice de competências e de grande valor estratégico para a empresa e,
consequentemente, para o projeto - os chamados talentos.
Quando um gerente de projetos sofre a perda de um profissional com esse perfil, um
grande investimento de tempo e dinheiro passa a ser necessário, recursos esses cada vez mais
escassos nos projetos. Outro bem que esse profissional levará consigo é a sua vivência e
aprendizagem, sem contar que existe uma grande chance desse talento passar a integrar a
equipe do concorrente.
Esse problema é sentido com maior intensidade nas pequenas empresas, usualmente
providas de um quadro de colaboradores menor e, consequentemente, impossibilitadas de
substituir, com profissionais deste mesmo quadro, a perda de um talento.
Por outro lado, o mercado de trabalho, especificamente os departamentos de
Administração de Recursos Humanos (ARH) das empresas, têm buscado insistentemente
técnicas de retenção de talentos que, com o passar do tempo, vêm perdendo sua eficácia. Esse
problema se apresenta de forma mais crônica quando analisamos a realidade das pequenas
empresas, que muitas vezes nem possuem um departamento de ARH.
Em contrapartida, esse mesmo mercado de trabalho vem sofrendo cada vez mais o
aumento, em sua participação, da chamada Geração Y (definição dada aos profissionais
nascidos a partir de 1980). Essa geração possui interesses bem diferentes das gerações
anteriores, formadas pela chamada Geração X (nascidos entre 1960 e 1980), Baby Boomers
(nascidos entre 1940 e 1960) e Tradicionalistas (nascidos até 1940).
A divergência de interesses pode ser vista como um indício da dificuldade de reter esses
profissionais cada vez mais presentes no mercado de trabalho e o fato de algumas técnicas de
17
retenção ainda focarem as características das gerações anteriores pode explicar sua perda de
eficácia.
Equalizar estes três pontos - retenção de talentos, projetos de pequenas empresas e
profissionais da Geração Y - tem se mostrado um desafio constante na vida dos profissionais
de gestão de projetos das pequenas empresas.
Este trabalho se propõe a estudar melhor cada um desses três pontos e fornecer
subsídios para os gerentes de projetos a respeito de quais técnicas podem ser aplicadas para
reter esse perfil de profissional, em pequenas empresas que utilizam a metodologia do Guia
PMBOK®.
1.2 OBJETIVOS
Este trabalho tem o objetivo de apresentar um conjunto de práticas de retenção de

talentos em projetos de pequenas empresas que vão de encontro aos anseios dos indivíduos da
Geração Y e, assim, resultem em uma maior retenção dos talentos que façam parte desta
geração.
Espera-se, com isso, fornecer subsídios aos gerentes de projeto que visam à diminuição
do Turnover de profissionais e seus consequentes impactos em custos e prazos.
Também pontuará as práticas recomendadas pelo Guia PMBOK® Terceira Edição
2004, especificamente na área de conhecimento Gerenciamento de Recursos Humanos,
identificará as práticas realizadas pelo mercado, quais são aplicáveis às pequenas empresas e
cruzará essas informações com as expectativas da Geração Y.
1.3 PROBLEMAS A SEREM RESOLVIDOS
O principal problema a ser resolvido é impedir que os talentos que iniciam um projeto
em uma pequena empresa acabem abandonando-o durante sua execução gerando, com isso,
um aumento em seu prazo e custo de execução. Para isso, apenas seguir as práticas propostas
pelo Guia PMBOK® Terceira Edição 2004, tem se mostrado uma prática que minimiza os
riscos na execução do projeto, porém apresenta limitações quanto à retenção dos talentos que
fazem parte dele. Propor práticas adicionais às já sugeridas pelo guia e que apresentam
melhores resultados, consiste em outro problema a ser resolvido.
18
E, finalmente, pontuar dentre as melhores práticas de mercado para retenção de talentos,

quais se mostram mais eficientes quando o público a ser atendido é o da Geração Y e esses
estejam integrando a equipe de projetos de pequenas empresas.
1.4 RELEVÂNCIA
Muitas empresas ainda não se atentaram ao fato de que hoje as pessoas são o seu maior
patrimônio, não importando o tamanho ou ramo de atuação. É este capital humano que fará a
diferença para a criação de vantagem competitiva, e não mais o capital financeiro como no
passado.
Estamos vivendo na era da informação, na qual o conhecimento é muito mais
importante do que a força física, a quantidade produzida é menos relevante que a informação
que se pode obter, antigos conceitos de fidelidade “canina” e estabilidade “perpétua” estão
caindo em desuso rapidamente, dando lugar à criatividade, à liberdade e à flexibilidade para
se atingirem as metas. Por isso, hoje a retenção de talentos é uma das principais estratégias
adotadas por diversas empresas que já perceberam que seus funcionários e colaboradores são
seus bens mais preciosos. Infelizmente, ainda existem outras tantas que não se deram conta de
que a falta dessa percepção poderá levá-las ao insucesso em um futuro bem próximo. Outras,
ainda, perceberam esta mudança de valores e estão sofrendo para reter seus talentos, em
especial, os jovens de 19 e 29 anos, que fazem parte da Geração Y.
Os líderes têm papel fundamental nesta busca e devem ser preparados para lidar com
estes talentos através de um bom processo de seleção, passando pelas formações e
treinamentos para que saibam lidar, compreender, estimular e formar novos talentos, em
especial os da Geração Y, que em breve serão a grande maioria nas empresas.
Infelizmente, a cultura imediatista que está enraizada nas empresas é uma das maiores
responsáveis para que ainda não haja esta preocupação.
Portanto, uma retenção de talentos eficiente, em especial para indivíduos da Geração Y,
deve-se iniciar pelo entendimento das características e competências necessárias para o
preenchimento de determinada função, passar pelo recrutamento da pessoa certa, ter uma
liderança preparada para trabalhar com esse indivíduo e uma política de salários, benefícios e
cultura corporativa condizente com suas expectativas.
19
1.5 METODOLOGIA
O estudo foi caracterizado por vasta pesquisa bibliográfica através da análise de

materiais publicados em livros, incluindo a Área de Gerenciamento de Recursos Humanos do
Guia PMBOK® Terceira Edição 2004, artigos encontrados na internet e periódicos
especializados, a fim de identificar as melhores práticas de atração, retenção e
desenvolvimento de talentos, as características da Geração Y e de gestão de projetos em
pequenas empresas.
Foi realizada pesquisa de campo, através de entrevistas focalizadas com profissionais de
RH de diversas empresas, na qual foram extraídos dados sobre como é feita a atração,
retenção e desenvolvimento de talentos atualmente.
O Paradigma utilizado foi o qualitativo, pois as amostras coletadas não são
probabilísticas e quanto aos fins a pesquisa foi exploratória e descritiva.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está estruturado em quatro partes:
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão tratadas as práticas de retenção de talentos encontradas no mercado

e que foram observadas através de vasta pesquisa literária e diversas entrevistas com
profissionais de RH.
Também será apresentada a nova geração, conhecida como Geração Y, suas
características, motivações, expectativas, o que os torna tão especiais e porque as empresas
estão mudando para atraí-los e retê-los.
Serão identificadas as características das gerações anteriores (Tradicionalistas, Baby
Boomers e Geração X) e as melhores práticas para o relacionamento dessas com os membros
da Geração Y. Este relacionamento se caracteriza com um dos maiores desafios das empresas
no tocante à gestão de pessoas.
20
METODOLOGIA
Neste capítulo serão explicadas as metodologias utilizadas para compor este trabalho:
Quanto aos fins: Exploratória, Descritiva.
Quanto aos meios: Bibliográfica e de Campo.
Quanto ao paradigma: Qualitativo.
ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo será exposto o resultado dos dados mais relevantes identificados neste
trabalho, no que diz respeito às melhores práticas atualmente exercidas pelas empresas para
atrair e reter talentos, se existem práticas recomendadas para retenção de talentos no PMBOK,
as principais características e especificidades dos projetos em pequenas empresas e as reais
expectativas e valores que esses novos talentos da Geração Y julgam importantes para seu
ingresso e permanência em determinada empresa.
Com o cruzamento de todas essas informações surgirá um novo modelo de retenção de
talentos para projetos em pequenas empresas, focando a Geração Y.
CONCLUSÃO
Neste capítulo serão apresentadas as análises das informações coletadas, o resultado do

cruzamento dessas informações e as ações para mitigar a rotatividade dos talentos da Geração
Y nos projetos em pequenas empresas que adotam como base as boas práticas do PMBOK.
Também serão apresentadas sugestões e recomendações para que os problemas
levantados neste trabalho sejam minimizados ou até eliminados das empresas.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentados os resultados das pesquisas sobre retenção de

talentos, pontos de aderência do Guia PMBOK® em relação à retenção de talentos - este
trabalho foi baseado no Guia PMBOK® Terceira Edição 2004 - Projetos em Pequenas
empresas e Geração Y.
Publicações de outros autores, entrevistas com profissionais da área de RH e
participação em uma conferência sobre Geração Y foram as fontes de informação para este
trabalho. Essas fontes foram cuidadosamente selecionadas, para garantir que os dados aqui
apresentados fossem verídicos e merecedores de confiança.
Ele está dividido em 4 subcapítulos:
PMBOK
Explica a estrutura do PMBOK, com foco no capítulo 9, que trata de gerenciamento de

recursos humanos no projeto. Buscaram-se os itens que tangem retenção de talentos em
projetos.
RETENÇÃO DE TALENTOS
Explica o que são “talentos”, o diferencial competitivo que trazem para as empresas, a
importância de retê-los e os impactos que sua perda trazem. Descreve também as boas
práticas de mercado mais utilizadas atualmente.
GERAÇÃO Y
Explica o que é esta nova geração, quem são seus membros, suas características e
expectativas. Como é o relacionamento com as outras gerações que coexistem, como eles os
vêem e como são vistos. Como o modelo de gestão atual atinge esses indivíduos e quais as
sugestões de melhoria.
22
PROJETOS EM PEQUENAS EMPRESAS
Explica o que são projetos, quando ocorrem e sua diferença da operação do dia-a-dia.
Também explica o que são pequenas empresas, o processo que motivou sua origem e as
dificuldades que os empreendedores enfrentam para gerir suas empresas, especialmente seus
talentos.
2.2 PMBOK
PMBOK® Guide - Project Management Body of Knowledge Guide - como o próprio

nome diz, é um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, no qual
encontram-se as sugestões das melhores práticas para gerenciamento de projetos, descritas em
44 processos de gerenciamento de projetos, divididos em 9 áreas de conhecimento e 5 grupos
de processos (Tabela 1), estabelecendo, assim, as áreas básicas do conhecimento que um
profissional da administração de projetos deve dominar.
O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto do Conjunto de

conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como
boa prática. “Identificar” (grifo nosso) significa fornecer uma visão geral, e não
uma descrição completa. “Amplamente reconhecido” (grifo nosso) significa que o
conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior
parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua
utilidade. “Boa prática” (grifo nosso) significa que existe acordo geral de que a
aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as
chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não
significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente
em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por
determinar o que é adequado para um projeto específico. (grifo dos autores)
O Guia PMBOK® também fornece e promove um vocabulário comum para se
discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Esse vocabulário padrão é
um elemento essencial de uma profissão1.
É publicado e atualizado continuamente pelo PMI - Project Management Institute, uma

organização internacional sem fins lucrativos que congrega profissionais que atuam no campo
relacionado à Gerência de Projetos.
1
Guia PMBOK® 3. ed. São Paulo: 2004, p. 3-4.
23
TABELA 1 - MAPEAMENTO ENTRE OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS
Os processos estão descritos no grupo de processos no qual ocorre a maior parte da atividade
Fonte: Guia PMBOK® 3. ed. São Paulo: 2004 p.70.
24
2.2.1 Estrutura do GUIA PMBOK® Terceira Edição 2004
O guia está dividido em três seções:

I - A estrutura do Gerenciamento de Projetos - nesta seção é apresentada uma
estrutura para o entendimento do gerenciamento de projetos. Está dividida em dois capítulos:
Capítulo 1 - Introdução. (grifo dos autores) - Define termos-chave e

fornece uma visão geral do restante do Guia PMBOK®.
Capítulo 2 - Ciclo de vida e organização do projeto. Descreve o ambiente
no qual os projetos operam. A equipe de gerenciamento de projetos deve
entender este conceito mais amplo. Gerenciar as atividades do dia-a-dia do
projeto é necessário, mas não suficiente, para garantir o sucesso2.
II - A norma de Gerenciamento de Projetos de um Projeto - aqui são especificados

todos os processos de gerenciamento de projetos. Tem apenas um capítulo, no qual são
descritos os 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e os processos de
gerenciamento que os compõem.
Capítulo 3 – Processos de gerenciamento de projetos de um projeto.

Descreve os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos
necessários para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de
projetos que os compõem. Esse capítulo descreve a natureza
multidimensional do gerenciamento de projetos3.
III - As áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - aqui encontram-se

mapeados os 44 processos de gerenciamento de projetos que já foram descritos no capítulo
anterior. Estão divididos em 9 capítulos, 1 para cada área de conhecimento, conforme
veremos a seguir.
Capítulo 4 - Gerenciamento de integração do projeto. Descreve os

processos e as atividades que integram os diversos elementos do
gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados,
unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento
de projetos.
2
Guia PMBOK® 3. ed. São Paulo: 2004 p. 9.
3
________. 3. ed. São Paulo: 2004 p. 9
25
Capítulo 5 - Gerenciamento do escopo do projeto. Descreve os processos

envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário,
e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.
Capítulo 6 - Gerenciamento de tempo do projeto. Descreve os processos

relativos ao término do projeto no prazo correto.
Capítulo 7 - Gerenciamento de custos do projeto. Descreve os processos

envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos,
de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.
Capítulo 8 - Gerenciamento da qualidade do projeto. Descreve os

processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos
para os quais foi realizado.
Capítulo 9 - Gerenciamento de recursos humanos do projeto. Descreve

os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.
Capítulo 10 - Gerenciamento das comunicações do projeto. Descreve os

processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e
destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada.
Capítulo 11 - Gerenciamento de riscos do projeto. Descreve os processos

relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto
Capítulo 12 - Gerenciamento de aquisições do projeto. Descreve os

processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além
dos processos de gerenciamento de contratos.4
Neste trabalho serão focados os itens que tenham aderência com retenção de talentos no
Capítulo 9 - Gerenciamento de recursos humanos do projeto.
4
Guia PMBOK® 3. ed. São Paulo: 2004 p. 10.
26
2.2.2 Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
O Gerenciamento de Recursos Humanos - descreve os 4 processos que organizam e

gerenciam a equipe do projeto:
Planejamento de recursos humanos;
Contratar ou mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto.
A equipe do projeto é composta por pessoas com funções e responsabilidades que serão
atribuídas focando o término do projeto. Uma boa prática é desde o início envolver essas
pessoas em grande parte do planejamento e nos processos decisórios. Assim, teremos o
acréscimo de sua experiência e especialização, além de fortalecer seu compromisso, pois se
sentirão co-responsáveis e, consequentemente, o projeto terá melhores resultados.
Veremos, a seguir, em que pontos cada um dos 4 processos de Gerenciamento de
Recursos Humanos diz respeito à retenção de talentos:
2.2.2.1 Planejamento de recursos humanos
Este processo preocupa-se com o planejamento dos recursos humanos necessários para
o projeto através da identificação e documentação das funções, responsabilidades e relações
hierárquicas, além da criação do PGP - Plano de Gerenciamento de Pessoal, que é um dos
planos componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Neste processo deve ser descrito como e quando os membros da equipe do projeto serão
contratados ou mobilizados, os critérios para sua liberação do projeto, a identificação das
necessidades de treinamento, os planos de reconhecimento e premiação, entre outros fatores.
Essas descrições devem ser muito claras, inclusive apontando o que estará fora do
escopo, a fim de diminuir as frustrações e sentimentos de injustiça dos membros da equipe.
A melhor maneira de obtermos essa clareza é através do entendimento dos fatores
ambientais da empresa, nos quais devem ser observados os fatores organizacionais, técnicos,
interpessoais, logísticos e políticos da empresa. Também devemos entender os ativos de
processos organizacionais, nos quais, através de lições aprendidas, serão obtidos modelos e
listas de verificações que, entre outros itens, trazem regras básicas da equipe, idéias de
premiações e um modelo de abordagem padrão para o gerenciamento de conflitos e o plano de
27
gerenciamento do projeto, no qual se encontra a descrição dos recursos necessários para a

atividade e as descrições das atividades que ajudarão a identificar todas as funções e
responsabilidades necessárias.
Há diversas formas de documentar as funções e as responsabilidades de cada membro,
sendo as mais comuns os organogramas, gráficos e formulários, todos com o mesmo objetivo:
garantir que não haja ambigüidade quanto ao proprietário de cada pacote de trabalho e que
todos os membros tenham um entendimento claro de suas funções e responsabilidades.
Outro item importante a ser definido neste processo é o nível de autoridade individual
de cada membro, ou seja, o direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões ou assinar
aprovações. Os membros da equipe operam melhor quando seus níveis individuais de
autoridade correspondem as suas responsabilidades.
Para que as atividades do projeto sejam concluídas com sucesso é importante que sejam
identificadas as competências necessárias a cada função. Caso os membros da equipe não
possuam as competências inerentes a sua função, devem ser iniciadas ações proativas como
treinamentos, outras contratações, mudanças no cronograma ou mudanças no escopo.
O recrutamento e seleção devem ser cuidadosamente planejados, a fim de se buscar nos
candidatos a aderência aos valores e crenças da empresa, além das competências necessárias
para cada vaga.
De qualquer modo, é importante a criação de um plano de treinamento, que poderá
incluir formas de ajudar os membros da equipe a obterem certificações que beneficiem o
projeto, além de ser um modo de agregar valor à empresa e ser usado como benefício, a fim
de aumentar a atração e retenção de talentos.
A definição de critérios claros para reconhecimentos e premiações promoverá e
reforçará os comportamentos desejados, porém, para que sejam eficazes, o reconhecimento e
as premiações devem ser baseados em atividades e desempenho sob controle de uma pessoa.
Uma forma de garantir que esses momentos de premiação sejam mantidos e respeitados
é registrá-los no PGP.
2.2.2.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto
Este processo preocupa-se com a obtenção dos recursos humanos necessários (com as
competências técnicas e pessoais necessárias para cada função) para terminar o projeto
atendendo aos critérios descritos no PGP.
28
A equipe de gerenciamento de projetos pode ter ou não controle sobre a seleção dos
membros da equipe, mas, como já foi mencionado anteriormente, o ideal é que a equipe
participe desta tomada de decisão desde o início, ou seja, desde a descrição da vaga, as
competências necessárias e a carga horária, entre outros itens.
Há duas formas de obtenção de recursos para integrar a equipe do projeto: a
contratação, que é a obtenção de recursos externos e a mobilização, que é a obtenção de
recursos internos. Em ambos os casos algumas características devem ser observadas, como a
disponibilidade deste recurso (quem, quando e por quanto tempo estará disponível), as
competências que possui e a experiência que traz de outros trabalhos semelhantes ou
relacionados. Porém, um dos itens mais importantes a ser observado é qual o grau de interesse
deste indivíduo em participar deste projeto, pois isto influi diretamente na sua dedicação e no
seu comprometimento.
2.2.2.3 Desenvolver a equipe do projeto
Este processo preocupa-se com a melhoria das competências e a interação de membros

da equipe. Tem como finalidade o aprimoramento do desempenho do projeto. Portanto,
melhorando as competências dos membros da equipe haverá um aumento na capacidade de
terminar as atividades do projeto, além de fortalecer os sentimentos de confiança e coesão
entre os membros. Um bom trabalho em equipe gerará um aumento significativo na
produtividade e na qualidade das entregas.
A verificação da lista de membros da equipe, suas características, as estratégias traçadas
para o projeto e os planos de treinamento constantes no PGP devem ser o início desse
processo. Conforme o projeto vai progredindo e as lições aprendidas vão sendo adicionadas
ao banco de dados histórico, o PGP deverá ser acrescido das diretrizes para feedbacks,
premiações e ações disciplinares.
Outro item importantíssimo para o desenvolvimento da equipe são as habilidades
interpessoais, ou “soft skills” como também são conhecidas. Através da compreensão dos
sentimentos dos membros da equipe, da antecipação de suas ações, do reconhecimento e
acompanhamento de suas preocupações, a equipe de gerenciamento do projeto pode reduzir
os problemas e aumentar a cooperação de modo significativo. Destacam-se, dentre essas,
habilidades como empatia, influência, criatividade e facilitação de grupos, que são ativos
valiosos durante o projeto.
29
Os treinamentos podem ser de duas naturezas: os agendados, que ocorrem conforme

determinado no PGP e os não planejados, que ocorrem como resultado de observação,
conversas e avaliações de desempenho realizadas durante o processo de controle.
Outro ponto importante é o representado pelas atividades de formação de equipe. Elas
têm a função de aprimorar as relações interpessoais entre seus os membros, gerando maior
coesão entre eles e, como consequência, um maior desenvolvimento da equipe. Algumas
atividades colaboram para esta formação, mesmo não sendo explicitamentes criadas com essa
finalidade.
Também é importante estimular a comunicação e as atividades informais entre os
membros, gerando o desenvolvimento da confiança e o estabelecimento de boas relações de
trabalho.
No compromisso inicial já devem constar as regras básicas de comportamento
esperados da equipe. Essas regras devem estabelecer as expectativas claras relativas ao
comportamento aceitável dos membros, o que diminui os mal-entendidos e aumenta a
produtividade.
Também deve haver abertura por parte da gerência para a discussão de tais regras,
permitindo que os membros da equipe descubram valores importantes para todos.
Os comportamentos desejáveis devem ser reconhecidos e premiados. Essa premiação
deve ser do tipo ganha-ganha, na qual todos os membros da equipe podem alcançar, pois, caso
contrário, pode gerar uma ruptura na equipe, pois alguns membros podem se sentirem lesados
e menos privilegiados do que outros. A cultura local também deve ser levada em conta
durante a elaboração do plano de reconhecimento e premiação.
Todas essas atividades servem para aumentar o desempenho da equipe, aumentando a
probabilidade de os objetivos do projeto serem atendidos. Um dos indicadores da avaliação de
eficácia que chama a atenção é a “Taxa de Rotatividade de pessoal reduzida”. Ela demonstra
que as práticas para desenvolvimento da equipe são boas para a retenção de talentos.
2.2.2.4 Gerenciar a equipe do projeto
Este processo preocupa-se com o acompanhamento do desempenho dos membros da

equipe, o fornecimento de feedbacks, a resolução de problemas e com a coordenação de
mudanças para melhorar o desempenho do projeto.
30
A equipe de gerenciamento do projeto é responsável por executar essas tarefas e, como

resultado, haverá a necessidade de atualização do PGP, apresentar as solicitações de
mudanças, além de gerar dados para as avaliações de desempenho e lições aprendidas, que
deverão ser adicionadas ao banco de dados histórico da empresa.
Esta equipe deve contar com ferramentas disponíveis para a premiação comentada
anteriormente (benefícios organizacionais), sendo que esse reconhecimento deve ocorrer
durante o andamento do projeto e é um grande incentivador para os membros da equipe,
desde que seja aplicado corretamente.
O gerenciamento da equipe é feito através da análise da lista das funções e
responsabilidades de cada membro, análise do organograma do projeto, oferecendo uma visão
das relações hierárquicas entre os membros da equipe e pela observância do PGP, junto com
informações como planos de treinamento e requisitos de certificação.
Também são utilizadas as avaliações formais ou informais do desempenho da equipe e,
através dessas avaliações, é possível tomar ações para resolver problemas, modificar a
comunicação, abordar conflitos e melhorar a interação da equipe.
Outro item importante é observar diretamente o desempenho dos membros da equipe e a
análise das informações dos relatórios de desempenho e das previsões relacionadas, pois
trazem informações que ajudam na determinação de futuros recursos humanos necessários à
estratégia para reconhecimento e premiações, bem como à atualização do PGP.
A equipe de gerenciamento de projetos deve estar sempre atenta e utilizar-se de
observações e conversas para manter o contato com os membros e, assim, analisar suas
atitudes. Indicadores como o progresso em relação às entregas do projeto, realizações que são
fonte de orgulho para membros da equipe e problemas interpessoais também devem ser
monitorados por esta equipe.
Executando avaliações de desempenho durante o andamento do projeto, essa equipe
pode descobrir problemas desconhecidos ou não resolvidos até então e, com isso, desenvolver
planos de treinamento individuais e estabelecer metas específicas para futuros períodos de
tempo, além de incluir no PGP os novos esclarecimentos de funções e responsabilidades, bem
como determinar um tempo estruturado, a fim de garantir que os membros da equipe recebam
seus feedbacks fora do ambiente de agitação do projeto.
Prioritariamente, esses feedbacks são fornecidos pelos supervisores de cada membro,
mas também podem ser coletadas as informações das pessoas que interagem com o membro
durante o projeto, usando o conceito de “Feedback 360º “.
31
Outro fator importante no gerenciamento da equipe é o cuidado com o gerenciamento

de conflitos. Ele, quando bem executado, gera uma maior produtividade e relações de trabalho
positivas.
A equipe de gerenciamento do projeto deve ficar atenta às fontes de conflitos, incluindo
recursos escassos, prioridades na elaboração de cronogramas e diferentes estilos pessoais de
trabalho. Aqui cabem as regras básicas da equipe, normas de grupo e práticas sólidas de
gerenciamento de projetos, como planejamento das comunicações e definição de funções,
para serem utilizadas como ferramentas na redução da quantidade de conflitos.
É importante ressaltar que todo o conhecimento aprendido durante o projeto deve ser
documentado de modo a se tornar parte do conjunto de dados históricos da empresa.
Com isso, concluímos que o Guia PMBOK® Terceira Edição 2004 traz excelentes
sugestões de boas práticas para o gerenciamento de pessoal, mas seu foco maior é no
desempenho da equipe e no andamento do projeto, tendo pouco foco para as questões de
retenção dos talentos.
2.3 RETENÇÃO DE TALENTOS
2.3.1 O que são Talentos e sua Importância
A palavra talento tem origem no sistema monetário romano. Ela era utilizada como
unidade de medida para designar grande quantidade de dinheiro, naquela época representada
por ouro ou prata.
Nos dias de hoje, o talento é utilizado para designar as habilidades humanas – natas ou
inatas – que as pessoas possuem para realizar determinadas atividades; sendo que as inatas
podem ser desenvolvidas caso haja motivação e técnicas apropriadas.
Assim como na antiguidade, o talento representa algo de muito valor para a sociedade
atual, especialmente para as empresas. Isso está diretamente relacionado ao processo
evolutivo da humanidade, com sua passagem da Era Industrial para a Era da Informação.
Durante a Era Industrial, as organizações eram vistas como bem-sucedidas de acordo
com o aumento de capital financeiro; o investimento em edifícios, fábricas, máquinas.
Equipamentos representavam o crescimento da empresa.
32
As pessoas eram consideradas mão-de-obra e meras fornecedoras de trabalho manual.

A grande maioria das tarefas requeria regularidade, previsibilidade, força bruta, submissão e
obediência às ordens.
Muitas funções requeriam pouca ou nenhuma interação com pessoas, sendo que os
trabalhadores se relacionavam apenas com seus colegas mais próximos e chefes diretos.
Com a Era da Informação, as pessoas passaram a ser fornecedoras de conhecimento, de
competências. Aos poucos as empresas bem sucedidas deixaram de ser aquelas que possuem
apenas grandes edifícios, fábricas e máquinas para se tornarem aquelas que possuíam talentos.
Na era da informação, o capital financeiro está deixando de ser o recurso

mais importante da organização. Outros ativos intangíveis e invisíveis estão
assumindo rapidamente o seu lugar e relegando-o a um plano secundário.
Estamos nos referindo ao capital intelectual5.
O grande problema ocasionado por essa mudança foi que as características necessárias
aos profissionais que faziam parte do capital produtivo durante a Era Industrial permaneceram
inalteradas ao longo de séculos. Porém, com a vinda da Era da Informação essas mesmas
características deixaram de ser atrativas, em detrimento de outras que os profissionais ainda
não possuíam.
5
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos – O Capital Humano Das Organizações. 8. ed. São Paulo:
Atlas, 2008, p. 53.
33
Recentes estudos realizados pela consultoria Thomas International6, identificaram a

seguinte evolução de competências comportamentais exigidas para funções de chefia:
TABELA 2 - EVOLUÇÃO DE COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
Fonte: http://br.hsmglobal.com/notas/54061-talentos-porque-e-tão-dificil-encontra-los
O grande problema é que o ritmo apresentado por essa mudança não foi acompanhado
pela grande maioria dos profissionais que compõem o mercado de trabalho. Com isso, os
poucos talentos conseguiram se adaptar a essa nova realidade, passando a ser altamente
valorizados. Retê-los passou a ser um diferencial competitivo das empresas.
Criar políticas que sejam capazes de reter e ao mesmo tempo atrair novos talentos
passou a ser um dos grandes desafios dos departamentos de recursos humanos das empresas,
que passaram ainda a ter que se preocupar com a convivência dos diferentes grupos de
talentos com suas respectivas faixas etária (Tradicionalistas, Baby Boomers, Geração X e a
nova Geração Y).
Além de reter a atrair talentos, a empresa precisa também desenvolver os talentos que
possui em sua estrutura visando, com isso, manter-se competitiva em um mercado em
constante mudança.
6
http://br.hsmglobal.com/notas/54061-talentos-porque-e-tão-dificil-encontra-los
34
“[...] o desenvolvimento de talentos é uma das tarefas mais importantes da

empresa – a condição sine qua non da concorrência em uma economia do
conhecimento.7”
2.3.2 A Importância de Reter Talentos

Atualmente o mercado de trabalho vem sofrendo uma mudança no comportamento
esperado dos profissionais, no qual nota-se uma transição de atividades mecânicas para
atividades cerebrais, ou seja, passa-se a valorizar atitudes vinculadas ao raciocínio dinâmico, e
não apenas o cumprimento de regras previamente estabelecidas.
Para atender a essa nova realidade, as empresas tiveram que adaptar o antigo
departamento de Recursos Humanos (RH), antes voltado apenas para administrar as
necessidades dos colaboradores da empresa, para o chamado RH estratégico.
Esse novo posicionamento colocou o RH muito mais próximo das decisões estratégicas
da empresa e de seus diretores, sendo que o departamento deixou de administrar apenas as
necessidades de seus colaboradores para passar a fornecer talentos providos das competências
que a estratégia do negocio demanda, passando a fazer parte da equipe executiva, e não mais
sendo visto como uma área de apoio.
Este fato pode ser confirmado em recente publicação da revista HSM Management que
cita estudo da revista inglesa The Economist com vinte executivos de diferentes setores, no
qual quinze deles afirmam gastar pelo menos 20% do tempo em gestão de talentos. E ainda,
sete desses quinze, chegam a dedicar 30% ou mais de seu tempo com essa atividade8.
Com isso, o que se vê é um alinhamento entre a estratégia da empresa e os talentos que
fazem parte dela, o que resulta em um quadro de colaboradores não apenas baseado na sua
formação técnica, mas também no talento que cada um possui.
“Quando atraímos pessoas maravilhosas e as retemos, criamos uma

vantagem competitiva para o nosso negócio. A realização do potencial total
de todas as pessoas que lideramos é um grande diferencial das empresas de
sucesso.9”
7
DRUCKER, Peter F. DRUCKER O homem que inventou a Administração. Rio de Janeiro : Elsevier, 2006, p. 49.
8
ROWH, Mark. E os CEOs descobrem o RH. HSM Management, São Paulo, ano 12, vol. 7, p. 135, Março-Abril 2008
9
_____. _____. São Paulo, ano 12, vol. 7, p. 138, Março-Abril 2008.
35
2.3.3 Como Reter Talentos – Práticas de Mercado

Diante da importância de reter seus talentos as empresas passaram a empregar uma série
de políticas visando, em um primeiro momento, atrair esses talentos para, em seguida,
conseguir retê-los.
Desenvolver práticas de atração e de retenção de talentos passa necessariamente por
possuir um departamento de Recursos Humanos.
Criado o departamento de Recursos Humanos, a principal dúvida que fica é: como
estruturar uma Administração de Recursos Humanos (ARH)? O que deve ser abordado e por
onde começar?
É preciso entender que a ARH está dividida em cinco subsistemas e a figura a seguir
detalha cada um deles:
Figura 1: Bases da política de recursos humanos

36
Fonte: Tabela retirada do livro Remuneração, benefícios e relação de trabalho: como reter talentos na
organização. p.8.
Dentre os subsistemas relacionados acima, o que está mais relacionado à retenção de

talentos é o subsistema de manutenção de RH.
Manter e reter talentos na organização requer a criação de um ambiente de

trabalho agradável, receptivo, saudável e seguro, remuneração interessante e
benefícios sociais perfeitamente adequados às necessidades das pessoas,
além de um bom relacionamento com os sindicatos10.
O subsistema de manutenção está relacionado principalmente aos seguintes tópicos:
10
CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e Relação de Trabalho – Como reter talentos na
organização. 6. ed. Barueri: Manole, 2008, p. 7.
37
• Remuneração: relacionado com remunerar e recompensar os talentos de

maneira adequada à realidade da empresa e ao esforço desempenhado. São
os chamados incentivos financeiros e não financeiros;
• Planos de benefícios sociais: proporcionar benefícios e serviços aos talentos
que compõem a empresa;
• Higiene e segurança do trabalho: fornecer um ambiente seguro e agradável
para que os talentos desempenhem seus papéis da melhor forma possível;
• Relações sindicais: manter uma relação com o sindicato de modo a
promover o bem-estar das pessoas e a saúde da organização.
Neste momento, cabe aqui uma ressalva sobre o assunto “relações sindicais”. Este
estudo aborda especificamente a retenção de talentos em projetos, ou seja, setor de serviços.
Neste setor as relações sindicais não são tão próximas quanto no setor industrial, por exemplo.
O grau de importância que os talentos dão a este quesito não justifica considerá-lo para este
setor.
2.3.3.1 Remuneração
A remuneração é a recompensa que cada colaborador recebe como retorno pela

execução de tarefas organizacionais. Também conhecida como compensação financeira é,
basicamente, uma relação de intercâmbio entre os colaboradores e a organização.
Pode ser dividida entre financeira (diretas e indiretas) e não financeira, de acordo com a
figura a seguir:
• Financeira direta: pagamento na forma de salários, prêmios e comissões;
• Financeira indireta: pagamento de salários indiretos, ou seja, provenientes
de convenção trabalhista, plano de benefícios e serviços, férias, horas extras;
• Não financeiras: reconhecimento, orgulho, auto-estima.
38
Figura 2: Os diversos tipos de compensação.
Fonte: Tabela retirada do livro Remuneração, benefícios e relação de trabalho: como reter talentos na
organização p.31.
Sobre a remuneração financeira direta, os salários constituem a recompensa básica que

cada colaborador recebe. Seu valor está diretamente relacionado ao que o mercado costuma
praticar para o perfil do colaborador e o retorno que a empresa tem com as atividades
desempenhadas.
Um valor justo e adequado de salários pode ser aferido através de pesquisas salariais de
mercado, sendo que estar em sintonia com o que o mercado pratica constitui uma prática
primordial para a retenção de talentos.
Empresas que possuem políticas de cargos e salários definidas, nas quais os
colaboradores podem identificar facilmente onde se encontram dentro desta estrutura e,
consequentemente, o que precisam fazer para se desenvolver, costumam ser mais eficientes
para reter seus talentos.
Ainda sobre remuneração direta, quando se fala em bônus, prêmios e comissões, é que
as empresas passam a se diferenciar das outras sobre suas políticas de retenção.
Em recente pesquisa realizada pela RHTech11 consultoria de RH especializada em
profissionais da área de TI - com 480 profissionais da área de TI, com nível técnico
11
www.rhtec.com.br.
39
intermediário e grau de escolaridade superior incompleto, o salário direto em conjunto com os

benefícios constitui um dos principais fatores motivacionais para a troca de emprego.
Figura 3: Gráfico sobre o que se deve levar em conta no memento da troca de emprego.
Fonte: Pesquisa RHTech. Anexo 1.
A remuneração variável é um componente da compensação financeira direta que vem

ganhando cada vez mais espaço na política de remuneração das empresas. Trata-se de um
bônus ou um prêmio que os colaboradores recebem de acordo com o desempenho atingido
pela empresa. Esse desempenho deve ser previamente estabelecido e acordado com os
colaboradores e constitui uma vantagem competitiva significativa, uma vez que não pressiona
seus custos fixos, sendo autofinanciada pelo bom desempenho da empresa. Sua utilização está
diretamente relacionada às avaliações periódicas dos talentos.
“Há uma forte vantagem em relação a outros benefícios, pois o funcionário

somente recebe mais dinheiro se a empresa tiver ganho de produtividade
negociados no início do exercício.12”
As compensações financeiras indiretas por sua vez estão diretamente relacionadas às

compensações diretas e são consequência delas, ou seja, o aumento da segunda impacta
12
_____. _____. 6. ed. Barueri: Manole, 2008, p. 97.
40
diretamente no aumento da primeira. São as leis trabalhistas que regem essas políticas e
infringi-las pode trazer graves consequências às empresas.
Já as recompensas não financeiras estão relacionadas às políticas de reconhecimento
não monetário que as empresas praticam com seus talentos e, apesar de estarem relacionadas
muito mais ao comportamento, impactam tanto quanto a compensação financeira, pois afetam
profundamente a satisfação das pessoas. Elas consistem na recompensa de menor impacto
financeiro a serem empregadas.
A divulgação do resultado positivo de um projeto ou de um feedback positivo de um
cliente no relatório de encerramento de um projeto, quando devidamente reconhecido, pode
ser vista como um motivo de orgulho para o talento e um consequente reconhecimento.
2.3.3.2 Planos de Benefícios Sociais
A remuneração (financeira ou não financeira) oferecida pelas empresas aos seus

colaboradores representa apenas uma parcela do pacote de compensação que as empresas
costumam oferecer.
Outra parcela significativa dessa remuneração também pode ser oferecida na forma de
benefícios sociais, que também possuem o objetivo de atrair, reter e motivar seus talentos. Os
benefícios constituem uma forma de remuneração indireta que visa oferecer aos talentos uma
base para a satisfação de suas necessidades básicas.
O transporte de casa até a empresa, por exemplo, pode ser visto como um dos benefícios
básicos oferecidos pelas empresas. Normalmente, em formato de vale-transporte, representa
um custo no orçamento individual do colaborador que ele deixa de ter.
Outro exemplo seria a alimentação, em formato de vale refeição, para que o colaborador
utilize em qualquer restaurante nas imediações do trabalho, ou ainda um café da manhã para
que os gestores tomem o desjejum em conjunto com seus colaboradores visando à troca de
idéias informalmente.
Assistência médico-hospitalar e odontológica, assim como seguro de vida em grupo,
fecham o grupo de benefícios básicos que as empresas podem oferecer para os seus talentos.
Um ponto importante que deve ser destacado quanto aos benefícios é a necessidade de
que os colaboradores enxerguem valor naquilo que está sendo concedido.
41
Normalmente, coisas de fácil oferta tornam-se isentas de interesse, quando a empresa

oferece algum beneficio gratuitamente, pois os colaboradores podem achar que trata-se de
algo com qualidade inferior ou legalmente obrigatório.
Um tipo de beneficio que tem tido um bom efeito do ponto de vista de retenção e tem
sido altamente valorizado pelos colaboradores é o investimento em treinamentos, graduação e
pós-graduação.
Recentemente as revistas VOCÊ S/A e EXAME realizaram uma pesquisa na qual
elegeram as 150 melhores empresas para se trabalhar. Essa pesquisa é realizada anualmente,
tem abrangência nacional e reflete a realidade de empresas que possuem no mínimo 100
colaboradores e pelo menos cinco anos de existência no mercado. Este ano foram visitadas
233 empresas em 103 municípios e regiões e contou com a colaboração de 15 jornalistas e a
equipe da Fundação Instituto de Administração13 (FIA) sobre coordenação do professor André
Fischer, professor de administração e coordenador do MBA RH da FIA.
O gráfico a seguir representa a compilação dos cinco principais benefícios oferecidos
pelas empresas aos seus colaboradores. Levando-se em conta que o universo de empresas
avaliadas está entre as 150 melhores empresas para se trabalhar, o oferecimento desses
benefícios representa uma prática de retenção e atração de talentos.
Figura 4: Gráfico dos benefícios oferecidos pelas empresas de acordo com pesquisa
VOCÊ S/A e EXAME.
Fonte: Dados coletados pelos próprios autores.
13
www.fia.com.br.
42
Concluí-se, portanto, que a prática de investir em formação para os colaboradores,

resulta em uma prática de retenção. Treinamentos e subsídios para graduação, pós-graduação
e inglês vão de encontro às expectativas dos colaboradores.
2.3.3.3 Higiene e Segurança do Trabalho
A preocupação com higiene e segurança nas empresas está muito mais relacionada às
condições ambientais de trabalho, iluminação, temperatura e, principalmente, nível de ruído.
Um ambiente agradável, com iluminação adequada e que não causa fadiga à vista
contribui para a retenção de talentos, colaborando diretamente no seu desempenho.
Altos níveis de ruídos costumam interferir no humor e atenção na execução das tarefas.
Outro ponto a ser considerado diz respeito à temperatura do ambiente. Quando extrema
(tanto para alta, quanto para baixa), além de interferir no desempenho, pode resultar em
insalubridade.
2.4 GERAÇÃO Y
"Hoje as companhias têm de renovar os vínculos com o pessoal, mas a tarefa é mais
complicada quando se trata dos jovens da Geração Y", disse Renato Guimarães Ferreira,
professor da Fundação Getulio Vargas de São Paulo, especialista em recursos humanos à
REVISTA EXAME em sua edição de 20 março de 2008.
Lidar com as características, à primeira vista intratáveis, dessa nova geração é um dos
grandes desafios para empresas de todos os setores, de todos os tamanhos e em todos os
lugares do mundo.
Empresas hierárquicas e pouco democráticas terão trabalho redobrado com os membros
de suas equipes que fazem parte da nova geração, conhecida como Geração Y. O mundo no
qual eles cresceram é, por definição, informal e rápido. Os executivos mais experientes têm
dificuldade de entender que a informalidade desses “novatos” nas relações hierárquicas não é
sinal de insubordinação, mas algo natural para eles.
Em 2008 a Geração Y já era o maior grupo de consumo e de trabalhadores da história
mundial, representando mais de 1/3 da população global. Essa geração será a formadora de
opinião, gostos e padrões de compra para as próximas décadas.
43
2.4.1 O que são Gerações?
É um grupo de pessoas que, baseados em sua idade, compartilham uma posição comum
na história, as experiências e as tendências que as acompanham. Esse compartilhamento é a
chave que interliga esse grupo de pessoas.
Não há um consenso quanto aos limites precisos de cada geração. Cada autor ou
pesquisador trabalha com uma data aproximada. Por exemplo, encontramos documentos nos
quais o autor relata que a Geração Y se refere à coorte dos nascidos após 1980. Para outros,
esse período é de meados da década de 1970.
Neste trabalho usaremos as gerações divididas de 20 em 20 anos, que é o espaço de
tempo correspondente ao intervalo que separa cada um dos graus de uma filiação, cada uma
das fases que demarcam uma mudança no comportamento humano.
Tradicionalistas - Nascidos até 1940, adolescentes nos “anos dourados” da década de 60.
Baby Boomers - Nascidos entre 1940 e 1960, adolescentes entre as décadas de 60 e 80.
Geração X - Nascidos entre 1960 e 1980, adolescentes entre as décadas de 80 e o ano 2000.
Geração Y - Nascidos entre 1980 e 2000, adolescentes entre os anos 2000 e 2020.
2.4.2 O que é a Geração Y?
O nome “Geração Y” surgiu como uma referência ao nome da jornalista e blogueira

cubana Yoani Sanchez, de 33 anos e sua coorte. Yoani faz parte da geração que tem os nomes
com “Y” por influência da era soviética - Nascida a 04 de setembro de 1975, em Havana,
alcançou a fama internacional depois de alguns prêmios por seu retrato crítico da vida em
Cuba, uma das características mais marcantes dessa geração. Seu blog desdecuba.com14 é
inspirado nas pessoas que como ela têm nomes que começam ou contém um Y.
Essa geração desenvolveu-se numa época de grandes avanços tecnológicos e
prosperidade econômica.
São filhos da geração Baby Boomers e estes pais tão dedicados à carreira e culpados
pela pouca atenção dada à família, presenteavam seus filhos com o que havia de mais
moderno em aparelhos eletrônicos e jogos interativos de última geração, como forma de
compensar sua pouca atenção e ausências na formação dos filhos. Como resultado, essas
44
“crianças” criaram uma intimidade surpreendente com as novas tecnologias, ao mesmo tempo
que se acostumavam a ter respostas rápidas, quase imediatas, para tudo na vida.
A Geração Y é a primeira geração a estar “conectada” em tecnologia desde o
nascimento, a se sentir em casa num mundo interligado e a não temer os avanços que
acontecem com uma velocidade espantosa. Essas habilidades foram adquiridas naturalmente,
da mesma forma como aprenderam a andar e a falar.
Elas não conhecem o mundo sem internet, telefone celular e muito menos sem os
computadores. Para esses jovens a União Soviética e o muro de Berlin existem apenas nos
livros de história e as mensagens de texto são seu mais usual meio de comunicação.
Segundo Sylvia Vergara (2009), professora da FGV, os membros da Geração Y são
imediatistas, questionadores, movidos a desafios e precisam ser notados e ter feedbacks
rápidos. Trazem “novos ares” para o ambiente de trabalho através de uma visão diferenciada
de como lidar com problemas e afazeres do dia-a-dia. Entendem que tudo pode ser feito de
outra forma, melhor e mais eficiente que a atual. Porém, precisam aprender que se alguém fez
daquela forma é porque na ocasião era a melhor e que isto também tem seu valor e deve ser
respeitado.
Esses profissionais buscam crescimento rápido e reconhecimento constante. Quando
isso não acontece, eles facilmente deixam a empresa e nem mesmo o sobrenome corporativo -
que por muito tempo garantiu a fidelidade dos profissionais - tem peso suficiente para reverter
a situação. Isso cria frustração em seus empregadores.
Um levantamento realizado pela Companhia de Talentos15 com 16 000 jovens
executivos mostrou que realmente já estamos convivendo com esses novos valores no que diz
respeito à permanência desses novos executivos nas empresas. Pela primeira vez nos últimos
anos o “sobrenome” da empresa não foi o principal motivador para que um executivo optasse
por uma empresa em detrimento de outra e a chance de ter novos desafios foi apontada como
o fator mais relevante, conforme publicado na revista EXAME datado em 26 de março de
2008.
Eles têm expectativas muito diferentes se comparadas às gerações anteriores. O salário
não é mais o principal motivador, e sim os desafios constantes e autonomia. Dão atenção às
causas de responsabilidade social e ambiental, precisam entender o porquê de cada coisa, não
têm medo de inovar e valorizam muito as oportunidades de carreira no exterior. Essas são
apenas algumas das características dessa nova geração.
14
www.desdecuba.com
15
www.ciadetalentos.com.br.
45
2.4.3 Principais Características da Geração Y
Tamara Erickson16, uma especialista em relacionamentos colaborativos e escritora de

diversos livros, dentre eles (Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work) que
recebeu da McKinsey17, o prêmio de melhor artigo de negócios do ano de 2008, acredita que a
impaciência, que ela prefere chamar de “Senso de Imediatismo” será duradoura e talvez a
característica que melhor defina a Geração Y. Para eles, viver a vida plenamente a cada dia e
agora é uma das maiores prioridades na vida.
Além de serem impacientes e infiéis aos seus empregadores, como já vimos
anteriormente, não se importam com certos protocolos da hierarquia. Usam a mesma
informalidade das conversas por MSN e das mensagens de texto via celular no contato com
seus superiores e até mesmo com o presidente da empresa.
Muitos desses jovens cresceram com seus pais trabalhando fora durante todo o dia, mas,
paradoxalmente, essa geração é extremamente ligada à família, com ótimo relacionamento
com seus pais, inclusive compartilhando dos mesmos gostos, ídolos, estilos musicais e
hobbies. Muitos desses pais e mães são tidos como “irmãos” mais velhos, tanto na aparência
como na postura.
Esses jovens têm excelente senso crítico, pois foram muito estimulados desde cedo e
isto é um dos principais fatores de mudança. Eles não se intimidam. Se não concordarem,
questionarão e interpelarão a quem de direito. Diferentemente das outras gerações, esses
jovens são mutantes - agora querem isto, amanhã entendem que aquilo é o que melhor e à
tarde é aquilo outro que querem.
A habilidade e a disposição para assumir riscos são fortalecidas por uma “rede” de
segurança formada principalmente por seus pais e educadores. Isso lhes dá tempo para errar,
aprender e entender as coisas por eles mesmos, sem as preocupações que as gerações
anteriores tiveram. Sendo assim, levam às últimas consequências o princípio de que só vale a
pena trabalhar em uma companhia se (e enquanto) ela for útil para a construção rápida de sua
carreira, que deve ter objetivos, desafios, conhecimento de outras áreas e feedbacks
constantes.
Hoje já são a geração mais “bem-educada” na história, estudam mais e por mais tempo,
usam sua juventude como tempo de “explorações”, se enveredam por múltiplos interesses ao
invés de se prenderem à falsa segurança de empregos almejados e que servem para pagar suas
16
www.tammyerickson.com
17
www.mckinsey.com
46
contas. As perspectivas globais e multiculturais que dominam e a forma como se comunicam

e se relacionam com seus pares os deixam em extrema vantagem no mercado de trabalho.
Com essas características eles se sentem livres para trabalhar naquilo que gostam, tanto
em trabalhos assalariados como em trabalhos voluntários. Geralmente não se prendem a
salários, cargos e a empresas. Buscam, sim, sua satisfação pessoal e uma empresa que
comungue das mesmas crenças e valores. Resolvem problemas e efetuam tarefas de forma
colaborativa e se sentem confortáveis trabalhando em qualquer lugar e sozinhos.
Eles redesenharam a linha entre tecnologia profissional e pessoal. Entendem que
tecnologia não é dominada apenas por especialistas como era no passado, tempo em que
quem trabalhava com informática era quase um “semideus”. Os computadores são parte
integrante de suas vidas, nos quais armazenam fotos, músicas, trabalhos, livros, etc.
Outras utilizações corriqueiras para os computadores são participar de diversos sites de
relacionamentos, manter amizades virtuais, participar de comunidades on-line e conhecer e
explorar idéias em um contexto global.
Conseguem, ao mesmo tempo, navegar na internet, usar o Messenger, participar de
comunidades virtuais (Orkut, Facebook, Twitter ), ouvir musicas no IPod e, se for o caso,
também falar, agora literalmente, no celular, sem se perder e nem se confundir.
Por conta de toda essa agilidade e necessidade de comunicação rápida, visto que
geralmente conversam ou “teclam”, como dizem, com diversas pessoas ao mesmo tempo e
sobre uma variedade incrível de assuntos, criaram um dialeto próprio, no qual conversam de
maneira quase cifrada com seus pares (vlw, tks, hehehe, naum e eh, entre outros), desafiando
tantas leis da gramática e da ortografia que os mais velhos têm dificuldade para entender o
que querem dizer.
Porém, tendem a ser uma aquisição maravilhosa e importante para as empresas, pois
estão cheios de energia, criatividade e têm grande potencial de liderança. Qualidades que a
maioria das empresas tem buscado e valorizado. Também esperam ganhar mais, ter horas de
trabalho mais flexíveis e mais da metade deles esperam ser promovidos no seu primeiro ano
de trabalho.
Durante a conferência sobre Geração Y, que ocorreu em São Paulo no mês de
Outubro/2009, Sidnei Oliveira18, consultor em gestão empresarial de grandes empresas e
escritor do livro Geração Y - Era da conectividade, apresentou um dos modelos que melhor
exprime as características dessa geração, que é o “EFEITO VIDEOGAME”.
18
www.sidneioliveira.com.br
47
Esta geração vive este “Efeito Vídeogame”, onde tudo tem fases, passando de uma fase
para outra o desafio aumenta, assim como a habilidade para as próximas fases. Como
conseqüência, tem a pontuação como forma de apurar o resultado.
Pensam: “Não vou perder, mas se perder faço um reset e começo novamente”. Com
isso, ficam focados em resultados, e não em processos como as demais gerações. Entram no
mercado de trabalho com a seguinte característica:
DESAFIOS RESULTADOS FEEDBACK RÁPIDO
Acabou o desafio desinteresse sai da empresa
Vamos entender algumas de suas características:
Imediatistas - querem tudo e agora!
Querem tudo agora! Não conseguem esperar muito, pois cresceram e continuam
vivendo cercados de fatores que apresentam respostas quase imediatas, como as mensagens de
texto, telefonia celular, pesquisas na internet, conversa com seus amigos a qualquer hora e em
qualquer lugar, o que lhes permite ter acesso a muitas coisas o mesmo tempo, dando a
impressão de terem acesso a tudo o que querem.
Impacientes - não estão dispostos a esperar muito tempo.
Não gostam ou não têm paciência para coisas muito longas e demoradas. A melhor
maneira de mantê-los estimulados é quebrar os objetivos ou programas da empresa em
projetos, pois terão início, meio e fim definidos, resultados palpáveis, permitindo a percepção
da superação evidente de obstáculos. Oferecem oportunidades concretas de vitórias, em geral,
no curto prazo. Querem ter desafios agora, ter reconhecimento agora, viver bem agora.
Infiéis - Não são fiéis a uma empresa, e sim a seus projetos.
Esses indivíduos focam seus objetivos profissionais, e não mais a fidelidade à empresa.
Essa característica está cada vez mais fortalecida, estimulada principalmente pela acirrada
guerra de talentos entre as empresas.
48
Altamente questionadores e insubordinados
Questionam para inovar, para fazer diferente, pois têm como premissa que inovar é
sempre melhor!
Não lidam bem com regras rígidas e que não fazem sentido para eles, como, por
exemplo, o porquê de não poder usar um jeans no escritório, não poder chegar atrasado, se o
trabalho sempre é entregue. Seu critério de julgamento, portanto, é a consciência, e não a
obediência. Se "subordina" a vínculos, e não a cargos.
Por não entenderem esse comportamento, seus superiores se sentem confrontados e não
gostam desse tipo de atitude.
Individualidade (é diferente de individualismo)
Foi construída pelos Baby Boomers e pela geração X que queriam dar conforto e
recompensa pela distancia e falta de tempo por causa do trabalho, além de permitir que
ficassem longas horas na frente do computador.
Outro influenciador é que hoje não há necessidade de dividir as coisas (TV, fone, bola,
espaço, computadores na escola) como acontecia nas outras gerações. Cada um tem o seu,
tanto em casa, como entre os amigos, bem como nas empresas.
Os problemas causados por esse comportamento são a autoconfiança e o otimismo
exacerbado - se acham infalíveis - e a melhor forma de correção é atuar sobre a autoconfiança,
permitindo que cometam erros e que colham seus frutos.
Autoconfiantes, porém precisam de reconhecimento - ele demanda muito feedback.
Gostam de ter autonomia, mas têm a necessidade de receber feedback constantemente,

para saberem como está indo seu trabalho e sua performance, não só para correções, mas
provavelmente para serem elogiados, afinal, são "movidos" a elogios.
A responsabilidade
São extremamente responsáveis com aquilo pelo qual são responsabilizados. Podem sair
no meio da tarde para resolver problemas pessoais, mas, com certeza, aquele relatório que seu
49
chefe pediu para a reunião da diretoria que ocorrerá na manhã seguinte será enviado por e-
mail a tempo, provavelmente na mesma noite.
Inteligência social
São um pouco "carentes" em termos de inteligência social mais expandida. Algo como
prestar atenção ou se interessar por algo ou alguém muito distante da sua "tribo";
Sua percepção seletiva tem olhos e ouvidos, em geral, apenas para quem ostenta alguns
dos símbolos externos da "galera", mas são engajados em questões mais amplas relacionadas
à responsabilidade social das empresas e à dimensão ecológica.
Problemas com a escrita formal
Eles têm também pouco "treino" com processos cognitivos escritos mais profundos ou
complexos, não tendo paciência e preparo para ouvir ou produzir argumentações muito
elaboradas. O que eles querem é chegar rapidamente aos "finalmente". Por isso, essá é uma
das habilidades que precisam ser melhoradas.
Escolhas, frustrações e perdas
Escolhas são o grande dilema desta geração que não lida muito bem com restrições,
limitações e frustrações, pois sempre foram muito protegidos por seus tutores (pais,
professores e responsáveis) para que não sofressem o que esses tutores sofreram e para que
tivessem mais oportunidades que esses. Porém, outro problema grave que esta proteção causa
é que os jovens da Geração Y precisam aprender a pagar por suas escolhas e a entender que
toda ação tem uma reação.
Ativistas ligados às causas sociais e ambientais
Esses jovens têm muita energia e grande senso de comprometimentos com “as boas
causas”, comprometimento com a comunidade e o boicote é a mais comum forma de protesto.
Muitos são altamente sensibilizados com os problemas enfrentados ao redor do planeta,
não apenas a violência e as doenças, mas também a pobreza, a falta de educação, drogas e
álcool, direitos humanos, liberdade de expressão e fome, entre outros temas.
50
Esses jovens não ficam apenas sensibilizados. Eles estão partindo para a ação concreta e
liderando uma nova onda de voluntariados. Estão conduzindo ações, especialmente sobre
educação, pobreza e meio ambiente. Isso já vem de seus pais, os “Baby Boomers”, que já
tinham essas preocupações em sua juventude.
TABELA 3 - RESPONSABILIDADE SÓCIO-AMBIETAL COLHE SEUS FRUTOS
61% dos jovens entre 13 e 25 anos disseram que se sentem pessoalmente

responsáveis por “fazer a diferença no mundo”.
81% foram voluntários no último ano.
83% afirmaram que confiam mais em empresas com responsabilidade socioambiental.
74% estão mais pré-dispostos a prestar mais atenção na mensagem de empresas nas
quais eles percebam um grande comprometimento com uma boa causa.
69% optaram por comprar de empresas responsáveis socioambientalmente.
89% estão dispostos em trocar uma marca por outra, com equivalência de preços e
qualidade, se a segunda estiver associada a uma boa causa.
66% avaliam se uma empresa é responsável socioambientalmente antes de
recomendar seus produtos e serviços.
79% querem trabalhar para uma empresa que se preocupe com os impactos causados
e que contribua nas causas sociais.
69 % têm consciência de que seus empregadores contribuem socioambientalmente.
64% dizem que as atividades socioambientais ajudam em sua fidelização na empresa.
56% recusariam trabalhar em empresas irresponsáveis, socioambientalmente falando.
Fonte: Adaptação dos autores de dados coletados no site www.csrwire.com/press/press_release/19346-

Civic-Minded-Millennials-Prepared-to- Reward-or-Punish-Companies-Based-on-Commitment-to-Social-
Causes#
Otimistas
Apesar de terem visto diversos atos de terrorismo e desastres naturais durante sua
adolescência, esses jovens têm uma postura otimista. Não acreditam que eles e os seus entes
mais queridos possam sofrer ou até morrer. Isto é devido à “redoma” de proteção na qual
muitos foram criados.
No Brasil, é a primeira geração que nunca viveu e nem sentiu os impactos da alta
inflação que desvalorizava o valor da moeda diariamente, recessão e planos políticos para
conter a inflação, nunca conviveram com a censura, pelo contrário, têm toda a liberdade de
dizer e fazer o que querem.
51
2.4.4 Valores e Expectativas
Diferentemente das outras gerações, eles não se intimidam e facilmente abrem mão de
um emprego para correr atrás de seus sonhos.
Eles aceitam com naturalidade os diversos estilos de vida, respeitando a individualidade
e as escolhas de cada pessoa. Por exemplo, 95% aprovam o namoro entre negros e brancos,
60% já namoraram com pessoas de outras raças. A diversidade é um fato comum na vida dos
indivíduos da Geração Y.
Sentem-se cidadãos do mundo, sendo que um em cada três dos amigos mais próximos
de alguém da Geração Y tem origem étnica diferente da sua. Em pesquisa realizada pela
consultoria Booz & Company e publicada no Jornal Valor Econômico, descobriu-se que 78%
das pessoas da Geração Y se sentem totalmente confortáveis trabalhando com pessoas de
qualquer lugar do mundo, contra apenas 27% de aceitação dos Baby Boomers (nascidos após
a Segunda Guerra). Essa é uma diferença gritante19.
Muitas das maneiras como esses jovens fazem as coisas são bem diferentes das quais as
gerações anteriores estão acostumadas, principalmente nas grandes empresas que são repletas
de regras e normas.
Eles são acostumados com relacionamentos horizontais e através de “networking”. A
pirâmide hierárquica tradicional, que hoje é adotada na maioria das empresas, na qual o
funcionário só pode falar com seu chefe imediato, diretores e presidentes são seres venerados
e inacessíveis, é absurdamente restritiva para essa nova geração.
[...]Em muitas dimensões, muitas empresas não são compatíveis com a

forma que a Geração Y está acostumada a lidar na escola e na interação com
seus amigos. Muitas políticas das empresas foram projetadas para a geração
de nossos avós .Muitas das regras fundamentais de como a organização
deveria operar ainda são baseadas em regras de meados do século 20:
estruturas hierárquicas, sistemas de trabalho rígidos, de orientação
individual, relacionamentos de emprego unilaterais, e tomada de decisão em
cascata20.
19
SIGOLLO, Rafael. Um novo modelo para reter talentos da geração Y. Entrevista publicada no Jornal Valor
Econômico. São Paulo: 17-08-2009.
20
Texto traduzido pelos autores. Plugged In - The Generation Y Guide To Thriving At Work p. 62.
52
Feedback
Eles estão dispostos a trabalhar duro quando isto tem algum sentido para eles, mas
querem ter uma meta e entender o que esse trabalho trará de forma holística. Eles querem
feedback pontualmente, pois precisam saber como estão e também possuem o sentimento de
terem o ego afagado.
Líderes
O modelo de liderança que funcionou bem há 30/40 anos está obsoleto agora e é muito
importante que os gestores pensem em um modo de envolver cada funcionário da empresa
para que ele se torne parte da solução e realmente acredite nela.
Querem líderes que consigam extrair o melhor de sua capacidade e para isso esses
líderes devem ser preparados para tal. Devem ter a capacidade de entender os membros dessa
nova geração, sua forma de pensar, sua forma de agir, quais são suas expectativas, seus
valores e objetivos. De posse dessas informações, serão capazes de direcioná-los da melhor
forma possível, contribuindo muito para a sua permanência na empresa.
Comunicação aberta
É muito importante que haja comunicação aberta entre superiores e talentos, pois isto
auxilia em envolvê-los em tudo o que está acontecendo na empresa e no projeto. Como
conseqüência, há um aumento no comprometimento, pois se sentirão parte da equipe e da
empresa.
Acompanhamento / Coaching
DeAnne Aguirre, sócia sênior da consultoria Booz & Company, afirmou em reportagem
publicada no Jornal Valor Econômico, que “[...] 74% da Geração Y gostaria muito de se
conectar aos Baby Boomers numa relação mentor-aprendiz, que poderia ocorrer em ambas as
direções”21. Segundo Vergara (2009) "O coach não é aquele chefe que manda, mas o
orientador que ensina e convida o funcionário a realizar a tarefa em parceria".
21
SIGOLLO Rafael. Um novo modelo para reter talentos da geração Y. Reportagem publicada no Jornal
Valor Econômico. São Paulo: 17-08-2009.
53
2.4.5 Geração Y e a Tecnologia
Outras gerações memorizam as informações, os indivíduos da Geração Y utilizam

funções de busca e como resultado podem focar em diversos assuntos ao mesmo tempo.
Vivendo com tecnologia eles pensam que nenhuma comunicação precisa ser perdida e isto se
torna um “pano de fundo” para suas vidas. Os inventos tecnológicos são úteis e produtivos.
Usam diversas tecnologias ao mesmo tempo, mas usam-nas cada uma na sua finalidade
mais adequada, a qualquer tempo e lugar. Encontram novos usos para tecnologias que são
razoavelmente boas, como, por exemplo, as mensagens de texto e as câmeras nos celulares,
que apesar de terem baixa qualidade para a maioria das pessoas, eles encontram bons usos,
geralmente não pensados antes e ainda “forçam” os fabricantes a melhorarem essa qualidade.
2.4.6 Relacionamento com as Outras Gerações
Muitas de nossas mais fortes impressões são formadas quando somos jovens, quando
deixamos nosso olhar infantil e enxergamos o mundo ao nosso redor. O que é visto e vivido
naquele exato momento no mundo e em família forma uma impressão indelével de como as
coisas funcionam - e influenciam toda a vida com os valores, formas de mensurar o sucesso,
em quem confiar e as prioridades na vida.
O famoso biólogo e psicólogo suíço Jean Piaget22 concluiu que o desenvolvimento e a
aprendizagem das crianças são feitos através da construção de estruturas cognitivas - mapas
mentais - para ajudá-las a entender suas experiências. A adolescência é o período no qual
mais são formados os mapas para conceitos e idéias abstratas e, por isso, as características são
tão influenciadas pelos acontecimentos que cada indivíduo passa durante sua adolescência.
Claro que cada indivíduo tem um nível diferente de experiências, que varia de acordo
com o país onde vivem, o nível sócio-cultural da família e diversos outros fatores culturais e
raciais, mas fazer parte da mesma geração não significa que todos tenham exatamente as
mesmas características, e sim que compartilham o aprendizado através de muitos eventos em
comum, especialmente com a globalização das comunicações e informações.
No cenário global pode-se citar como exemplo o acompanhamento das guerras e suas
consequências, tanto para os países envolvidos diretamente quanto para os que apenas
“assistem” aos desastres naturais que afligem uma determinada população, mas que
22
apud ERICKSON, 2008, p.24.
54
impressionam, chocam e geram solidariedade nos povos que acompanham estarrecidos o “dia
seguinte” das enchentes na China, do Tsunami na Ásia, da erupção do Kilawea, dos incêndios
na Califórnia e na Austrália, entre tantos outros. Tudo isso faz com que os povos, em especial
as gerações mais jovens, pensem e assimilem esses fatos de uma forma quase uníssona, não
importando o país em que vivam.
Estima-se que a Geração Y dominará a força de trabalho pelos próximos 40 anos e
estará presentes pelos próximos 60 anos.
Figura 5 – Curva de gerações no ambiente de trabalho.
Fonte: Plugged In - The Generation Y Guide To Thriving At Work . p. 9.
O grande desafio das empresas hoje, além de atrair e reter talentos, é providenciar que a
convivência entre esses jovens e os demais membros da empresa seja equilibrada e de
cooperativismo. Porém, ainda reina uma “maneira” antiquada de pensar e, consequentemente,
essas empresas não estão preparadas para receber e lidar com essa nova geração. Ainda não
perceberam a importância de integrarem esses novos profissionais que são extremamente
antenados, “devotos” e destemidos em seu quadro de funcionários e promover, com urgência,
uma forma de integração entre as gerações.
O que se vê geralmente é um clima de desconfiança e desagregação por parte das
gerações anteriores e de desgosto e desestímulo por parte da Geração Y.
A forma como as empresas trabalham hoje e lidam com a questão de gestão de pessoas
não é a forma como os jovens da Geração Y gostariam ou se sentiriam confortáveis e atraídos.
No geral, supervisores e gerentes mais antigos, pertencentes a outras gerações, assumem
que os jovens da Geração Y responderão aos mesmos incentivos e motivações que eles
55
quando estavam nesta mesma fase, o que é inverdade, pois cada geração tem diferentes
motiviadores, como veremos a seguir.
Para entender como um membro Geração Y se relaciona é importante compreender as
características e o contexto no qual as outras gerações se desenvolveram e entender que as
regras de vida das demais gerações são muito diferentes das da Geração Y.
2.4.6.1 Quais são as outras gerações
2.4.6.1.1 Tradicionalistas
Nascidos até meados da década de 40 - Jovens por volta dos anos 60.
Sua presença no ambiente de trabalho está diminuindo e são extremamente baseados na
estrutura organizacional.
Eram crianças durante a 2ª Guerra Mundial, em uma época de muitas restrições, muitas
regras e onde tudo tinha que ser certinho, como, por exemplo, os homens usavam calças e
trabalhavam e as mulheres só deveriam usar saia e serem donas de casa.
Eram adolescentes no pós-guerra, uma época em que as oportunidades surgiam em todo
momento, as periferias tiveram sua população aumentada e, consequentemente, seu
desenvolvimento econômico, e todos tinham o sonho e a possibilidade de ter sua casa própria.
Os membros dessa geração construíram muitas das mais bem sucedidas empresas que
temos hoje, baseando-se em práticas que ainda hoje são usadas: ambiente hierarquizado,
cadeias de comando, planos de carreira estruturados, faixas salariais divididas por níveis,
estratégias bem planejadas para diversos anos (ERICKSON,2008).
Respeitam a autoridade e lidam confortavelmente em organizações

hierarquizadas. Valorizam a estabilidade e assumem que a lealdade é provida
pela aplicação sistemática das regras, que devem ser iguais para todos23.
São fortemente influenciados pela recompensa financeira e pela segurança que isto pode
trazer e, por conta disso, têm dificuldade em fazer grandes mudanças, assumem que “time que
está ganhando não se mexe”. Esses dois fatores são grandes fontes de desentendimento entre
23
Texto traduzido pelos autores. Plugged In - The Generation Y Guide To Thriving At Work p. 191.
56
os tradicionalistas e os Geração Y, que pensam justamente o oposto: dinheiro não é o mais

importante e tudo pode ser feito de outra forma, mais eficiente e criativa;
Eles são idealistas, conservadores e acreditam que a Geração Y tem valores tão
diferentes, pois ainda são muito jovens e quando chegarem na maturidade esses valores se
ajustarão.
2.4.6.1.2 Baby Boomers
Nascidos entre as décadas de 40 e 60 - Jovens entre as décadas 60 e 80.

Essa geração recebeu este nome, pois refere-se ao período de otimismo pós-guerra, no
qual houve uma explosão demográfica.
Os Baby Boomers também têm a idéia de que dinheiro é o grande motivador e, assim
como os tradicionalistas, apostam nisto para tentar cativar e motivar os Geração Y. Porém,
essa visão está muito longe dos ideais e valores que os Geração Y comungam.
Durante esses anos grandes mudanças ocorreram e, consequentemente, houve uma
grande mudança nos relacionamentos familiares, de trabalho e amizades em geral.
O mundo, no geral, estava muito turbulento, com diversos protestos na França, Itália e
Alemanha e uma grande revolução na Tchecoslováquia e, com isso, muitos Boomers
perceberam que algo não ia bem e que mudanças eram necessárias.
Tudo isto ajudou para que esta geração tivesse um olhar muito cético e até cínico, com
todo o tipo de autoridade (pais, governantes e chefes), no qual tinham o pensamento de que
“governo e polícia não prestam”, eram contestadores e competitivos. Foram também a 1ª
geração a valorizar a juventude.
Quando jovens não conseguiam olhar os pais olhos-nos-olhos, muitos por causa da
rígida educação que tiveram e outros por problemas de relacionamento causados pelos
desentendimentos comportamentais. Isso gerava uma grande necessidade de sair de casa,
buscar sua liberdade e ser independente.
Esse é um dos valores que mais gera confusão entre os Boomers e os Geração Y, pois
este último tem excelente relacionamento com seus pais e até de cumplicidade, mas os
Boomers enxergam isto como fraqueza e falta de maturidade.
Assim como a Geração Y os Boomers são grandes idealistas, têm um profundo desejo
de fazer diferença no mundo e trabalham longas horas. Mas também têm grandes diferenças,
por exemplo, os Boomers são extremamente competitivos e focados, o que fez surgir muitos
57
“workaholics”. Valorizam as realizações e reconhecimentos individuais, dinheiro e posição

demonstram que são vencedores e vencer é sempre o principal objetivo.
Já os Geração Y fazem diversas atividades ao mesmo tempo, são colaborativos e vencer
faz parte do contexto. Para eles o principal é o que podem aprender com cada situação, mas
isto não quer dizer que não tenham metas e objetivos, pois eles têm e fazem o que for
necessário para chegar lá. Abdicam de bons cargos, bons salários para correrem atrás de seus
objetivos e sonhos.
São estruturados, construtores e devido à grande experiência e vivência que possuem, as
pessoas dessa geração se tornam excelentes mentores.
2.4.6.1.3 Geração X
Nascidos entre as décadas de 60 e 80 - Jovens entre as décadas 80 e 00. É uma geração

muito menor que os Baby Boomers e a Geração Y.
Este nome surgiu em referência a Malcom X - El Hajj Malik El Shabazz - que foi um
dos maiores defensores dos direitos dos negros nos Estados Unidos e foi cruelmente
assassinado em 1965. Ele representa as grandes contestações da época.
Eram adolescentes durante os anos 80 e 90, nos quais os eventos globais foram menos
intensos que os anos 60 e 70. Como principais eventos mundiais podemos citar o fim da
guerra fria e a queda do muro de Berlim.
Têm um sentimento coletivo de imortalidade e que nada os atingiria, até a chegada da
AIDS, onde começaram a ver seus amigos e ídolos morrerem sem poder fazer nada.
Mas a vida familiar desta geração sofreu grandes mudanças com a entrada em massa de
suas mães no ambiente de trabalho. Elas começaram a se sentir mais independentes e seguras,
fato que contribuiu par o aumento dos divórcios e, posteriormente, o aumento de mulheres
como “chefes de família”.
Essas pioneiras encontraram muitas barreiras e pouquíssima estrutura de suporte, pois
além de contarem com poucas creches e babás, tinham a dura missão da 2ª jornada, ou seja,
ao chegarem em casa ainda tinham todas as tarefas domésticas para serem efetuadas.
Durante a infância, além de crescerem sem a presença constante das mães que estavam
trabalhando, acompanharam uma fase de muito desemprego, principalmente na década de 80.
Por conta disso, eles não confiam em colocar sua “vida” nas mãos das empresas, como faziam
as gerações anteriores.
58
Esses indivíduos cresceram junto com a internet, iam aprendendo conforme ela crescia,
mas nem todos tinham acesso na ocasião e ainda hoje muitos têm menos domínio que os
jovens da Geração Y.
Aceitam regras, mesmo aquelas que eles não façam sentido ou não concordam, mas não
têm coragem de mudá-las e nisso eles diferem dos indivíduos da Geração Y. Esses últimos
não pensariam duas vezes antes de contestar e sugerir alterações.
De acordo com Bruce Stewart e Brendan Peat, do New paradigm learning
corporation24, os indivíduos da Geração X estão entre os trabalhadores mais resistentes do
mercado. São extremamente conservadores no seu modo de trabalhar, usam muito bem o e-
mail como forma de comunicação e, em alguns casos, até o preferem, por ser mais rápido e
documental que o telefone. Preocupam-se muito com o que seus superiores pensarão deles e
do trabalho executado. Frequentemente se tornam barreiras no processo colaborativo, além de
serem inseguros quando lidam com subordinados que não os respeitam. (ERICKSON, 2008)
Esses comportamentos fazem com que os Baby Boomers, seus chefes, os vejam como
sendo menos qualificados que os indivíduos da Geração Y. Por conta disso, os Boomers
apreciam o frescor e a criatividade nata dos Geração Y e, em contrapartida, esses jovens
interagem melhor com os Baby Boomers.
Um dos valores mais importantes para as pessoas dessa geração é a autoconfiança, mas
também são céticos, tolerantes e motivados pela necessidade de manter muitas opções
disponíveis. Estão sempre em busca de novos conhecimentos, assim como os jovens da
Geração Y.
TABELA 4 - GERAÇÃO Y VERSUS DEMAIS GERAÇÕES
Gerações Como eles enxergam a Geração Y O que eles sentem

Acreditam que a Geração Y logo deixará sua
Muito rígido e regras limitantes. visão das coisas, pois são muito jovens.
Traditionalista
Muito focado em dinheiro. Acreditam que a Geração Y responde ao
dinheiro como apelo e como recompensa.
Se sentem frustrados - Geração Y parece
Experiente e conhecedor.
extraordinariamente relutante em “jogar”
Baby Boomers Apoiador, quase como um filho.
com as regras estabelecidas.
Muito competitivo e obstinado.
Sentem admiração e ressentimento.
Se sentem ameaçados pela sofisticação
Inexperiente, principalmente se
tecnológica.
comparado com os Baby Boomers.
Geração X Se sentem ressentidos, pois os Geração Y
Não se solidarizam com a visão dos
são candidatos aos “bons” trabalhos assim
Geração Y.
que eles aparecem.
Fonte: Adaptação dos autores da tabela constante no Plugged In - The Generation Y Guide To Thriving At Work p. 214.
24
newparadigm.com (apud ERICKSON, 2008, p.207)
59
TABELA 5 - DIFERENÇAS DE VALORES ENTRE AS 3 ÚLTIMAS GERAÇÕES
Baby Boomers Geração X Geração Y
Usa a tecnologia como

Tecnologia Tecnicamente Experiente Tecnicamente Experiente
ferramenta necessária
Tolera equipes, mas

Trabalho em Considera o trabalho em Considera o trabalho em
valoriza o trabalho
Equipe equipe muito importante equipe muito importante
independente
Muitas vezes não reconhece a

Hierarquia Aprecia a hierarquia Não gosta da hierarquia
hierarquia
Busca equilíbrio entre vida e Busca equilíbrio entre vida e

trabalho, mas trabalha em trabalho, mas trabalha em
Vida e Carreira Forte orientação à carreira
expedientes prolongados por expedientes prolongados por
enquanto enquanto.
Acredita na informalidade.
Quer ficar rico logo.
Lealdade Lealdade à organização Lealdade à carreira e profissão
Valoriza a abertura de novas
companhias.
Diplomacia É a favor da diplomacia Franco nas conversas Franco nas conversas
É a favor da velha Aprecia a velha e a nova

Economia Prefere a nova economia
economia economia
Espera um bônus baseado

Bônus Espera ter bônus designado Espera ter bônus designado
em desempenho
Fonte: Adaptação dos autores da tabela constante no Livro Fundamentos do comportamento Organizacional,
p.66. (DUBRIN)
“Um choque de personalidades é, portanto, um relacionamento

antagônico entre 2 pessoas, baseado em diferenças de atributos,
preferências, interesses, valores e estilo. (grifo do autor)”25
Lembre-se de que é mais fácil tirar conclusões erradas sobre a motivação das pessoas
quando você analisa um fato com sua própria ótica, e não através da ótica deles.
25
DUBRIN, 2000, cap.7, p. 176.
60
2.4.7 Modelo de Gestão Atual e a Geração Y
O problema com o modelo de gestão de talentos atual é que em todo o mundo as

empresas usam modelos que foram estabelecidos 20 ou 30 anos atrás, com base no cenário de
então. Era bom para a época, bastante hierárquico e que se resume a uma escada corporativa.
Inclui emprego em tempo integral, estar presente no escritório e trabalhar muitas horas
por dia para que o seu chefe o visse. Também separavam a vida no trabalho da vida pessoal,
que por sua vez era separada do seu trabalho junto à comunidade, e à igreja, entre outros.
Além disso, o dinheiro era o grande fator de motivação.
Precisa ser feito um trabalho para descobrir, entender e saber como lidar, qual o ritmo,
qual a realidade econômica, quais mudanças, quanta responsabilidade os indivíduos da
Geração Y estão dispostos a dispender para sua função e para a empresa.
“Temos que nos preparar, pois os indivíduos da Geração Y assumirão

posições de liderança muito mais jovens que as gerações anteriores e, em
muitos casos, estarão supervisionando pessoas mais velhas, provavelmente,
em parte, devido à saída dos Baby Boomers do mercado e parte pela
excelente formação que vêm recebendo.26”
Uma boa sugestão é “Veja como os outros vêem!”. Geralmente, a forma como as coisas
são vistas, provavelmente difere da forma como os demais as vêem.
Um bom ambiente de trabalho - físico e entre seus pares -, chefes que consigam extrair
seu melhor, oportunidades de aprendizagem constante e programas formais de treinamento,
cultura empresarial que permita exercerem sua criatividade, estimulo ao espírito de
colaboração e comprometimento inter“time” e intra“times”, bons salários, apesar de não ser o
primordial, boa reputação e aderência de valores, além da preocupação sócio-ambiental que
estão associados à empresa, são fatores que as empresas podem oferecer a seus empregados
como parte de uma política de retenção de talentos.
26
ERICKSON, 2008.
61
2.4.8 Motivadores
O primeiro motivador para reter os jovens talentos da Geração Y, e o mais importante, é

ter colegas com quem gostam de trabalhar. Igual ou mais importante que o salário é a
possibilidade de se ter muitas experiências diferentes. Para eles, progredir não é subir uma
escada, mas aprender a fazer coisas novas.
Não se distingue mais vida no trabalho, pessoal e na comunidade. Eles vivem uma
mistura de tudo isso em tempo integral. Não se preocupam com horários, com bater o ponto
na entrada e na saída, pois trabalham o tempo todo. Ter uma jornada flexível gera mais
motivação que o dinheiro para essa geração.
Outro ponto importante para essa geração é que eles conseguem ter um impacto positivo
na comunidade ou na sociedade por meio do trabalho. As empresas que querem reter esses
talentos precisam associar sua marca com o “fazer o bem”, pois isto é extremamente
motivador para eles.
2.5 PROJETOS EM PEQUENAS EMPRESAS
2.5.1 O que são Projetos?
A Era da Informação tornou o mundo em que vivemos muito mais competitivo.

Isso obrigou as empresas a se adequarem, a se reinventarem e serem cada vez mais
competitivas e eficientes para sobreviver.
Para serem mais competitivas, as empresas precisam diariamente rever suas rotinas de
trabalho e otimizá-las, tornando-as cada vez mais eficazes e eficientes. Além disso, novos
produtos e serviços precisam ser criados e colocados no mercado, visando o aumento ou
manutenção de seu Market Share.
Estas iniciativas - otimizações de rotinas e criação de novos produtos - precisam ser
conduzidas de uma forma que consigam atingir seus objetivos, principalmente do ponto de
vista de prazos, custos e qualidade.
Cada vez que uma empresa necessita otimizar uma rotina ou criar um produto, ela está
diante de um projeto. Portanto, os projetos têm o objetivo de trazerem diferencias
competitivos às empresas. Isso explica sua grande importância.
62
Segundo o Guia PMBOK® (2004, p.5) “Um projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
“Trata-se de um empreendimento com objetivo bem definido, que consome

recursos e opera sob pressões de prazos, custo e qualidade. Além disso,
projetos são em geral, considerados atividades exclusivas em uma
empresa.27”
É preciso ficar claro que um projeto é muito diferente de uma operação, uma vez que os
projetos são temporários e exclusivos e as operações são contínuas e repetitivas.
Por exemplo, o desenvolvimento de um carro é um projeto. É necessário envolver
engenheiros para criar o carro, fornecedores para poder alimentar a linha de produção. Tudo
deve ser feito obedecendo a um cronograma, um custo e possuir uma qualidade previamente
definida.
Depois de desenvolvido o projeto do veículo e ele ser lançado comercialmente, ele
passa a ser fabricado em escala, de forma repetitiva. Com isso, ele deixa de ser um projeto,
passando a ser parte da operação da fábrica.
Independentemente de seu tamanho ou objetivos, pode-se dizer que os projetos possuem
algumas características comuns. A primeira delas é o aprendizado com os erros.
A partir do momento que uma iniciativa é encarada como um projeto e toda a
preocupação com prazos, custos e qualidade são planejados e acompanhados durante sua
execução, ao término desse projeto tem-se um histórico do que deu certo e do que deu errado
durante a execução. Com isso, pode-se aprender com os erros cometidos.
A temporariedade é outra característica importante dos projetos. Todo projeto deve ter
um início, um desenvolvimento e um fim, sendo que em alguns casos pode-se chegar à
conclusão de que um projeto precisa ser encerrado mesmo que os objetivos não tenham sido
atingidos.
A singularidade e progressividade também são características dos projetos. Por mais
parecido que possa ser um produto ou a alteração de uma rotina, um projeto nunca será igual
ao outro, seja pelo momento em que está sendo executado ou pelas pessoas que estão
envolvidas.
63
Finalmente, um projeto pode ser encarado como o sequenciamento de atividades que

ordenadas corretamente acarretarão no objetivo do projeto. Isso atribui ao projeto uma
característica de progressividade. Todas essas características, entretanto, precisam ser
reunidas de uma forma que o projeto atinja seus objetivos, cabendo à metodologia promover
essa união. Uma metodologia que garanta a qualidade e que os objetivos sejam atingidos é
fundamental para o seu sucesso.
No que se refere ao tamanho do projeto, o que definirá como ele será conduzido é a
metodologia aplicada. Usualmente em projetos pequenos utiliza-se uma metodologia mais
simplificada, menos focada em processos e que utilize somente a documentação essencial
para o sucesso do projeto.
2.5.2 Pequenas Empresas no Brasil
Definir “pequena empresa” é um desafio um pouco mais complexo do que se imagina,

uma vez que existem pelo menos três conceitos diferentes sobre o mesmo assunto. Essa
divergência de definições está relacionada aos diferentes objetivos das instituições que a
promovem.
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas28 (SEBRAE), entidade
privada sem fins lucrativos criada com a missão de promover a competitividade e o
desenvolvimento sustentável dos empreendimentos de micro e pequeno porte, utiliza o
critério da quantidade de pessoas que compõem a pequena empresa. Neste caso, o SEBRAE
define como pequena empresa aquela que emprega de 10 a 49 pessoas, para comércio e
serviços, e de 20 a 99 para indústria e construção.
Órgãos Federais como Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social29
(BNDES), órgão do Governo Federal responsável pelo financiamento de longo prazo para a
realização de investimentos em todos os segmentos da economia, utiliza o critério de receita
bruta anual para classificar a pequena empresa. Para o BNDES, é considerada uma pequena
empresa aquela que possui uma receita bruta anual superior a R$ 1,2 milhão e inferior a R$
10,5 milhões.
27
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Tradução Lene Belon Ribeiro - 2.
ed. Porto Alegre: Bookman, 2006, p. 15
28
http://www.sebrae.com.br.
29
www.bndes.gov.br.
64
Entretanto, a definição mais comum e mais utilizada é a da Lei Geral para Micro e
Pequenas Empresas. De acordo com essa lei, promulgada em dezembro de 2006, as pequenas
empresas são aquelas que faturam entre R$ 240.000,01 e R$ 2,4 milhões anualmente.
As divergências nas definições não minimizam sua importância na economia brasileira.
Segundo dados publicados no último estudo do IBGE30 sobre a demografia das empresas
brasileiras, 90% delas são constituídas por pequenas e micro empresas, que empregam 60%
da população ativa do país - caracterizando-a também como uma forte geradora de empregos.
Esse alto percentual de pequenas empresas na economia brasileira encontra relação em
um processo praticado pelas grandes empresas e que impactam diretamente na existência das
pequenas - a terceirização.
Inicialmente, a terceirização foi vista pelas grandes empresas como uma forma de
direcionar sua atuação para áreas fundamentais de seu negócio. Serviços como limpeza e
segurança passaram a ser terceirizados para outras empresas, que surgiram para suprir essa
demanda, dando origem às pequenas empresas.
Outro valor agregado contribuiu para a aceleração desse processo: a redução da carga
tributária sobre os salários dos profissionais terceirizados. Com sua exclusão do quadro de
funcionários das grandes empresas, houve uma redução no recolhimento de tributos e
consequente economia com impostos.
Entretanto, a vida da pequena empresa não é fácil no Brasil. Segundo dados recentes
SEBRAE de São Paulo, aproximadamente 30% delas deixam de existir no primeiro ano de
atividade, aumentando, com isso, o índice de desemprego no país.
De acordo com a opinião de especialistas, isso ocorre devido à falta de experiência em
gestão e planejamento por parte dos novos empreendedores. É extremamente comum que o
empreendedor se arrisque em um novo negócio sem ter o conhecimento necessário do
mercado em que vai atuar.
No que se refere à gestão, o ensino no Brasil - principalmente a formação até o 2º grau -
não fomenta o empreendedorismo entre seus alunos e poucos são os brasileiros em condições
de fazer uma faculdade de administração de empresas para buscar experiência em gestão.
As empresas que conseguem passar pelo desafio da sobrevivência em seu primeiro ano
de vida, normalmente voltam seu foco para o processo de venda, uma vez que dependem dele
para sobreviver. Não que essa atitude esteja errada. Venda gera demanda que, por sua vez,
movimenta a empresa. Porém, a área de Recursos Humanos é deixada de lado, uma vez que
30
www.ibge.gov.br.
65
normalmente é terceirizada para a empresa de contabilidade, que passa a fazer também a folha
de pagamento.
E aí se incorre em um grande erro. Entregar a gestão de seu principal patrimônio - os
talentos - nas mãos de uma empresa externa e que, por isso, não acompanha o dia-a-dia da
empresa e seus talentos. Essa distância dificulta o conhecimento dos principais problemas
envolvendo os talentos e, consequentemente, dificulta o processo de atração e retenção.
A preocupação com o RH, mesmo que desempenhado por uma pessoa de maneira
compartilhada com outra atividade deve existir independentemente do porte da empresa. Ter
alguém que olhe e se dedique aos talentos, consiste em uma boa prática de atração e retenção
de talentos.
E assim, gradativamente, conforme a empresa vai crescendo e aumentando o número de
talentos, o departamento de RH também vai crescendo e ganhando estrutura. E aquela pessoa
que antes compartilhava seu tempo entre o RH e outro departamento passa a se dedicar
exclusivamente a ele.
2.5.3 Projetos em Pequenas Empresas
A primeira grande dificuldade que a pequena empresa enfrenta é relacionar as

iniciativas que precisa endereçar, com um projeto. Parece simples, mas esse conhecimento faz
parte normalmente do conhecimento de profissionais que conhecem metodologia e o conceito
de projetos e que na grande maioria dos casos possuem salários altos e incompatíveis com a
realidade das pequenas empresas.
A exceção fica a cargo de pequenas empresas de consultoria, que fornecem produtos na
forma de projetos e que, portanto, precisam conhecer esses conceitos para sobreviverem
frente à concorrência de mercado.
Ainda assim, por normalmente possuírem uma estrutura extremamente enxuta, seus
profissionais que possuem algum conhecimento em técnicas de gerenciamento de projetos
precisam voltar sua atenção para os projetos de seus clientes, o que sacrifica a execução de
eventuais demandas internas.
O que se vê na prática com essas empresas é que elas conseguem executar bem os
projetos de seus clientes, mas enfrentam problemas na execução de seus próprios projetos e,
com isso, algumas iniciativas importantes do ponto de vista estratégico para a empresa são
deixadas de lado.
66
Vencido esse primeiro desafio, identificar suas iniciativas como projetos, a pequena
empresa passa a enfrentar um novo desafio - adaptar as metodologias e técnicas disponíveis
em mercado a sua realidade.
Normalmente, essas técnicas existem tendo como objetivos grandes projetos,
envolvendo grande quantidade de pessoas e recursos, o que via de regra não é a realidade da
pequena empresa. Faz-se necessário adaptar o que se tem no mercado, do ponto de vista de
metodologias e técnicas de gerenciamento, para a realidade das pequenas empresas.
Do ponto de vista de Recursos Humanos, o grande desafio das pequenas empresas -
especialmente as que possuem a cultura de projetos em seus colaboradores - o principal
desafio é reter seus talentos. Muitas vezes eles são assediados pelas grandes empresas. Elas
vêem nesses profissionais mão-de-obra especializada, treinada em conceitos muito
valorizados no mercado e com baixos valores de remuneração frente aos que podem ser
oferecidos por elas.
Portanto, criar políticas que sejam capazes de reter esses talentos passa a ser um grande
desafio das pequenas empresas, que por outro lado possuem a vantagem de ser mais ágeis e
menos burocráticas para implantar essas políticas, quando comparadas às grandes empresas.
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA
Neste capítulo serão descritos os métodos utilizados para a coleta de dados deste
trabalho. Quanto aos fins, foram de natureza exploratória e descritiva. Quanto aos meios, as
pesquisas foram bibliográficas e de campo. E o paradigma foi qualitativo.
3.2. DESCRIÇÃO
Para que os objetivos deste trabalho fossem atingidos adequadamente foram realizados
estudos de natureza exploratória, pois há pouca informação acumulada e sistematizada sobre a
gestão de projetos com foco em pequenas, Geração Y e os métodos para retenção dos talentos
dessa geração. Foi também de natureza descritiva, visto que focamos em uma determinada
população (Geração Y e projetos em pequenas empresas), sem a intenção de fornecer
explicações sobre os dados coletados, apenas de descrevê-los para uma análise posterior.
67
Quanto aos meios, foi realizada vasta pesquisa bibliográfica sobre gerenciamento de
projetos, retenção de talentos, Geração Y e pequenas empresas. Esta pesquisa foi realizada em
diversos livros nacionais e internacionais, pois não existem muitas publicações em português
que tratem do tema “Geração Y”, periódicos especializados e artigos on-line (internet).
Também foi realizada pesquisa de campo através de entrevistas focalizadas com
profissionais de RH de diversas empresas e consultorias, entre elas Patrícia Prieto, gerente de
RH da Monsanto Brasil31, Marisa Karan, sócia da Alliage consultoria de RH32 e Roseana
Romualdo, sócia diretora da RHTEC33. Essas empresas foram selecionadas com a intenção de
identificar os métodos para a atração, retenção e desenvolvimento de talentos usados
atualmente no mercado.
A Monsanto, multinacional centenária nas áreas de produtos químicos e agrícolas, tem
presença constante no guia das melhores empresas para se trabalhar das revistas EXAME e
VOCÊ S/A, desde a sua primeira edição, sendo referenciada como case de sucesso em
diversos artigos e livros pesquisados.
A Alliage foi escolhida por ser uma das consultorias mais bem conceituadas do
mercado, com grandes clientes em sua carteira e atuação em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo
Horizonte.
A RH TEC foi escolhida por ser uma consultoria de RH especializada em Tecnologia da
Informação, uma das áreas com maior contingente de indivíduos da Geração Y e que vivencia
cotidianamente a dificuldade que as empresas enfrentam na retenção desses talentos.
A abordagem utilizada foi qualitativa, pois, intencionalmente, foram usadas amostras
não probabilísticas.
A intenção desta pesquisa foi identificar as melhores práticas de retenção de talentos
usadas no mercado, avaliar quais práticas sugeridas no Guia PMBOK® Terceira Edição 2004
tangem essa preocupação com a retenção de talentos. Entender o universo das pequenas
empresas, suas limitações e a dimensão da perda de um talento durante a execução de um
projeto e, por último, mas não menos importante, compreender melhor a Geração Y, visto que
já ocupam grande quantidade dos postos de trabalho na maioria das empresas.
De posse de todos esses dados é possível identificar quais métodos de retenção de
talentos melhor se adequam à retenção dos novos talentos da Geração Y, com foco nos que
integram as equipes de projetos em pequenas empresas.
31
www.monsanto.com.br.
32
www.alliage.com.br.
33
www.rhtec.com.br.
68
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo tem por objetivo interpretar e analisar os dados obtidos e registrados na
fundamentação teórica, fazer o cruzamento dessas informações e encontrar os pontos de
convergência entre elas, a fim de construir um novo modelo de retenção de talentos para
projetos em pequenas empresas, focando a Geração Y.
O cruzamento dessas informações originou uma matriz comparativa entre as práticas de
retenção de talentos encontradas no Guia PMBOK®, as melhores práticas de mercado e o que
atrai e retém os indivíduos da Geração Y. Como resultado do cruzamento dessas informações
surge a relação das melhores práticas para reter os talentos da Geração Y em projetos em
pequenas empresas.
4.2 PMBOK
O PMBOK apresenta excelentes sugestões de boas práticas, que devem ser adaptadas à
realidade de cada projeto. Em alguns pontos tangem as boas práticas para retenção de talentos
exercidas pelo mercado, as especificidades de projetos em pequenas empresas e também
algumas das expectativas dos colaboradores da Geração Y, mas, infelizmente, nenhuma delas
se encontra aprofundada no PMBOK.
Sobre a preocupação com a retenção de talentos, a única menção direta é a taxa de
rotatividade de pessoal, que está no item 9.3.3.1 - Avaliação do desempenho da equipe - como
sendo um dos indicadores sugeridos para a avaliação da eficácia de uma equipe (PMBOK,
2004, p. 215).
Já no tocante ao gerenciamento de pessoas nos projeto em pequenas empresas, não há
menção alguma. O único comentário que o PMBOK traz é relativo à equipe de gerenciamento
do projeto, quando diz que “Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de
projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo
gerente de projetos” (2004, p. 199).
69
4.2.1 Cruzamento dos Dados
Segue análise na qual cada um dos quatro processos da área de gerenciamento de

recursos humanos cruza com as melhores práticas de retenção de talentos, com as
expectativas dos colaboradores da Geração Y e quais são aderentes aos projetos em pequenas
empresas.
O item 9.1 - Planejamento de recursos humanos - do PMBOK, tem como principal
objetivo identificar e documentar as funções, responsabilidade e relações hierárquicas do
projeto (2004, p. 199). Esses pontos têm muita aderência com as boas práticas de retenção de
talentos e também podem ser aplicados com facilidade nos projetos em pequenas empresas.
A descrição clara das funções, responsabilidade e relações hierárquicas têm grande
importância para evitar ou mitigar totalmente as frustrações e os sentimentos de injustiça nas
situações relacionadas com esses itens.
Já o item 9.2 - Contratar ou mobilizar a equipe do projeto - do PMBOK, apresenta a
preocupação em obter os recursos humanos necessários para terminar o projeto (2004,
p. 209), mas não menciona a preocupação com os preparativos para essa contratação, que
começam com o entendimento das características da vaga, passam pela especificação das
competências necessárias, incluindo a preocupação com a aderência dos valores dos
candidatos com os da empresa, até finalmente preparar a estrutura da entrevista em conjunto
com os gestores da área, para que haja um total alinhamento com as estratégias da empresa.
No item 9.3 - Desenvolver a equipe do projeto - o PMBOK foca na melhoria do
desempenho da equipe e na qualidade do projeto (2004, p. 212). Esses itens tangem as boas
práticas de retenção de talentos usadas no mercado quando apontam a preocupação com o
aprimoramento das habilidades técnicas e interpessoais, treinamentos formais e informais,
recompensas.
Em relação às expectativas dos colaboradores da Geração Y, algumas são atingidas,
mas uma das mais importantes é a importância do clima/relacionamentos no ambiente de
trabalho, apresentando a preocupação com o aprimoramento dos sentimentos de confiança e
coesão entre os membros da equipe.
Quanto aos projetos em pequenas empresas, a maioria desses itens podem ser
aplicados, mas serão necessárias algumas modificações e adaptações.
O item 9.4 - Gerenciar a equipe do projeto - do PMBOK tem seu foco na melhoria do
desempenho do projeto (2004, p. 199), mas tange a retenção de talentos em alguns pontos e
70
que dois importantíssimos, principalmente para a retenção dos talentos da Geração Y, que são
acompanhamento do desempenho de membros da equipe e o fornecimento de feedback (2004,
p. 215). As avaliações formais e informais de desempenho e os feedbacks devem ser muito
claros, transparentes e objetivos.
O gerenciamento de conflitos é outra arma poderosíssima contra a evasão de talentos,
pois nele são especificadas as regras básicas da equipe, normas de grupo, entre outros itens
que auxiliam a equipe do projeto a evitar os conflitos.
Essas práticas também são possíveis nos projetos em pequenas empresas. Os
feedbacks informais, por exemplo, podem acontecer com facilidade devido à grande
integração da equipe. Porém, os feedbacks formais podem demandar maior organização ou
reuniões fora do expediente, visto que a pausa pode causar atrasos nas entregas.
4.2.2 Conclusão
Conclui-se, então, que as sugestões de boas práticas do PMBOK têm como principais
finalidades o aprimoramento do desempenho do projeto, o aumento da capacidade de terminar
suas atividades e aumento da produtividade, entre outros. Portanto, sugere-se que o tema
“Retenção de Talentos”, por se tratar de um fator altamente impactante nos projetos, seja
abordado com maior relevância nas próximas edições.
TABELA 6 – PONTOS DO PMBOK QUE TANGENCIAM RETENÇÃO DE TALENTOS,

GERAÇÃO Y E PEQUENAS EMPRESAS.
Acompanhamento formal do desempenho individual e da equipe;

Avaliar o interesse de cada membro em trabalhar no projeto;
Compreensão dos sentimentos dos membros da equipe;
Cuidados para garantir uma transição suave e planejada;
Definição do organograma e das relações hierárquicas;
Definições de regras básicas da equipe;
Descrição dos reconhecimentos e premiações;
Descrição e delimitações das ações disciplinares;
Descrição e delimitações das funções necessárias ao projeto;
Descrição e delimitações das responsabilidades individuais e da equipe;
Elaboração de planos de treinamentos formais e informais, planejados e não
planejados;
71
Fornecimento de feedbacks formais e informais;

Fortalecimento dos sentimentos de confiança e coesão entre os membros;
Gerenciamento de conflitos;
Identificação das competências necessárias e das mitigações no caso de falta ou
insuficiência;
Identificação dos recursos humanos necessários (competências técnicas e pessoais);
Importância de diretrizes claras;
Importância de expectativas claras;
Importância de relacionamentos com bons níveis de confiança e respeito;
Importância do bom relacionamento interpessoal;
Importância do bom relacionamento supervisor-subordinado;
Importância do estabelecimento de metas;
Importância do trabalho em equipe;
Importância de uma boa comunicação;
Definir níveis de autoridade compatíveis com os níveis de responsabilidade;
O envolvimento dos membros como fortalecedor do compromisso com o projeto;
Preocupação com a resolução de problemas;
Quem, como e quando contratar;
Registro de lições aprendidas.
4.3 RETENÇÃO DE TALENTOS
Estamos vivendo em um mundo globalizado e na Era da Informação, nas quais as

atividade racionais e seus produtos têm muito mais valor, pois agregam muito mais para a
empresa do que as atividades operacionais. O capital humano fará a diferença, e não mais o
capital financeiro ou a força bruta operacional.
Empresas que conseguirem atrair, reter e multiplicar seus talentos serão bem sucedidas
e diferenciadas da grande maioria. Afinal, esses indivíduos com grandes competências já são
o grande diferencial competitivo das empresas, uma vez que os “serviços” prestados agregam
maior valor do que os produtos fabricados, que na sua maioria já se tornaram commodities.
Por conta disso, os colaboradores que contam com várias competências técnicas e
intelectuais, que tenham ampla cultura geral, que demonstrem interesse pelo seu trabalho e
pela empresa, que sejam líderes carismáticos, que tenham capacidade de adaptação rápida e
flexível e o mais importante, saibam lidar com gente, serão diferenciados e tidos como
72
“talentos”. Esses talentos podem fazer toda a diferença na empresa, visto que agregam muito
valor à estratégia e ao negócio.
Toda vez que a empresa perde um talento, perde junto dinheiro, que deverá ser
investido no processo de recrutamento e seleção, nos treinamentos para preparar o novo
membro, sem levar em conta a perda de informações, que não tem preço, mas faz toda a
diferença nos dias atuais.
As empresas que já entenderam essa mudança de valores já estão à frente de muitos de
seus concorrentes, mas nem por isso têm menos trabalho ou preocupações, visto que existem
quatro gerações de colaboradores (Tradicionalistas, Baby Boomers, Geração X e Geração Y)
que coexistem no ambiente corporativo e cada uma tem uma expectativa e visão diferente
sobre o que os atrai e estimula a continuar na empresa.
Para a retenção desses talentos a primeira providência a ser tomada é promover uma
reestruturação no departamento de RH, que no seu modelo atual prima por administrar as
necessidades dos colaboradores, tronando-o um departamento mais estratégico, atuando com
os gerentes e diretores, a fim de alinhar as contratações e treinamentos às estratégias do
negócio.
Esse novo modelo se chama RH estratégico e tem a responsabilidade de fornecer os
colaboradores que possuam as competências necessárias ou a capacidade de desenvolvê-las,
além de aderência de valores para cada função na empresa.
Antes do início do processo de recrutamento e seleção existem várias providências a
serem tomadas. A primeira é conversar com o gestor da vaga e entender quais competências
serão necessárias, quais as características administrativas da vaga (fixa ou temporária,
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) ou Pessoa Jurídica (PJ), diurna ou noturna, entre
outras) e buscar o alinhamento com as estratégias da empresa.
De posse dessas informações, é hora de preparar o processo de recrutamento e seleção,
no qual o gestor da vaga deverá participar. Se não for possível participar de todas as
entrevistas, pelo menos as fazer com os finalistas, que deverão demonstrar coerência e
comunhão com os valores da empresa.
Esse processo deve estar alinhado com as políticas de avaliação de desempenho, para
evitar frustrações durante o processo de avaliação de desempenho e feedbacks.
Depois que o talento foi selecionado e admitido, é hora de providenciar que ele fique
satisfeito na empresa e tenha suas expectativas atendidas. Apesar das quatro gerações
coexistindo no ambiente corporativo e cada uma delas ter valores e expectativas
73
diferenciadas, todos querem se sentir valorizados e recompensados. Uns preferem a

recompensa financeira e outros preferem o reconhecimento.
O importante é que as políticas da RH da empresa sejam muito claras, objetivas e que
todos os colaboradores tenham fácil acesso a elas, inclusive para opinar e até discordar.
As empresas que possuem políticas de cargos e salários definidas, treinamentos
técnicos, pessoais e culturais disponíveis para todos e ofereça um bom ambiente de trabalho,
tanto físico como de relacionamento, são mais eficientes para reter seus talentos, pois geram
apoio mútuo, que por sua vez gera confiança entre os membros da equipe. Com isso, há um
aumento na retenção de talentos.
Outros fatores de retenção são mais eficientes com os membros da Geração Y, como
autonomia e liberdade para executarem suas atividades, afinal são focados em resultados, e
não em processos como seus colegas das outras gerações. A elaboração de desafios constantes
com frequentes feedbacks para que possam garantir que estão no caminho certo e, mais do
que isso, para que se sintam reconhecidos e valorizados, é prática de sucesso.
Ter responsabilidades compatíveis com suas funções é outra boa prática, que deve vir
acompanhada de aumento da responsabilidade designada. Também valorizam processos mais
transparentes e objetivos de avaliação de desempenho, coaching e incentivo à qualidade de
vida.
Esses novos talentos são adeptos do desenvolvimento horizontal, ou seja, preferem ter
novas experiências no mesmo nível hierárquico a ter que ficar anos executando a mesma
tarefa enquanto esperam uma promoção, mesmo porque sabem que a informação e a
formação obtidas com essas experiências abrirão muitas portas.
Uma informação importante é que para essa nova geração, a questão salarial, como fator
importante para a atração e retenção de talentos, ficou atrás de diversos itens, como a
necessidade desafios, feedbacks, ética da empresa e autonomia.
Antes de reter talentos as empresas precisam desenvolver seus líderes, que precisam ser
treinados e preparados para identificar o potencial de seus liderados, proporcionar um
ambiente agradável e desafiador, mantendo o comprometimento e a motivação de cada
membro e da equipe como um todo.
Verificou-se, ainda, que os líderes com boa capacidade de comunicação e que sejam
altamente visíveis a seus liderados são uma arma muito eficaz contra o Turnover.
74
TABELA 7 - MELHORES PRÁTICAS PARA RETENÇÃO DE TALENTOS.
Aderência de valores;
Ambiente de trabalho agradável;
Autonomia;
Avaliação de desempenho transparente;
Compensação (inventivos e recompensas);
Desafios;
Desenvolver e preparar líderes;
Estrutura baseadas em competências;
Estruturas semelhantes r/s e avaliações;
Ética na empresa;
Flexibilidade (organização / cargos / RH / benefícios);
Incentivos;
Liberdade de opinar;
Feedback individual;
Oportunidade de evoluir – desenvolvimento horizontal;
Pacote de benefícios;
Planejamento de RH;
Plano de carreira em y;
Plano de desenvolvimento / coaching;
Política salarial;
Qualidade de gestão;
Qualidade de vida;
Reconhecimento;
Recrutamento e seleção;
Trata o funcionário com individualidade;
Treinamento.
4.4 GERAÇÃO Y
Assim como foi com a internet na década de 90, muitos acreditam que a preocupação
em entender e saber lidar com os membros da Geração Y seja apenas mais um modismo
passageiro. A maioria das empresas ainda não percebeu o valor dessa nova geração de
colaboradores, que já ocupam grande parte dos postos de trabalho.
No geral, são tidos apenas como infiéis, questionadores e impacientes, o que demonstra
um grande despreparo e pouco conhecimento sobre o assunto. Enfim, demonstram uma visão
superficial que muitas pessoas, entre elas até formadores de opinião, têm a respeito da
Geração Y.
Muitas de suas características não são devidamente interpretadas, sendo vistas com uma
ótica simplista e limitada. O que realmente acontece é que suas expectativas e sua forma de
75
ver o mundo são muito diferentes das gerações anteriores, que coexistem no ambiente
corporativo.
São tidos como infiéis e impacientes, mas o que precisa ser notado é que os membros da
Geração Y deixariam seus empregadores caso não estejam sendo reconhecidos, caso estejam
sem desafios ou ainda percebam que esta empresa não tem aderência com seus valores e com
seus objetivos pessoais.
Os membros da Geração Y são “nativos digitais”, uma vez que nasceram lidando com
tecnologia. Eles têm contato com computador desde bebês, pois os pais achavam
“engraçadinho” os filhos brincarem com o teclado, e depois com o mouse, e depois acessar a
internet, e assim por diante.
Cresceram cercados pelos jogos eletrônicos (videogame ou Atari para os mais velhos e
Playstation ou Nintendo para os mais novos) e a maioria passou toda sua infância à frente
desses aparelhos, disputando fase a fase com seus irmãos, amigos, vizinhos ou até mesmo
sozinhos, para saber quem era o melhor, quem conseguia mais pontos, ou terminar a fase em
menor tempo.
Essa relação cotidiana moldou a forma como eles entendem a vida, mesmo que
inconscientemente, pois se algo não vai bem, é só apertar o reset e começar novamente, como
faziam na infância.
Para o jogo não ficar monótono, as fases são repletas de objetivos e as próximas sempre
terão desafios maiores que a atual e se for muito difícil, abandona-se este jogo e começa-se
outro. A pontuação é outro item primordial desses jogos, pois serve como apuração dos
resultados.
Provavelmente, foram esses aprendizados que os cumularam com algumas de suas
características mais marcantes - Imediatistas, impacientes, infiéis e ousados.
Acostumados a conseguir resultados rápidos, tanto nos jogos como na busca de
informações (via internet, mensagem de texto, celular) se tornaram impacientes e imediatistas.
Já nasceram conhecendo a facilidade dos telefones celulares, das mensagens de texto, dos e-
mails e das comunidades virtuais. Não conseguem imaginar como se vivia sem todos esses
“apetrechos tecnológicos”, afinal não conheceram o mundo no qual para se falar com alguém,
ou se escrevia uma carta ou se telefonava e, em alguns casos, ainda era necessário esperar ter
tom de linha para iniciar a discagem.
Pesquisas feitas apenas com livros e enciclopédias é algo inimaginável para esses
jovens. Não conseguem conceber que, em um passado não muito distante, para se realizar
uma pesquisa escolar, muitas vezes era necessário ir na casa de um amigo que possuísse uma
76
enciclopédia ou ir a bibliotecas, sendo que em muitas delas não podiam trazer o livro e tinham
que copiar toda a matéria manualmente. Essa forma diferente de entender o mundo é uma das
maiores fontes de conflitos entre a Geração Y e as anteriores, que esperam deles a mesma
atitude que tiveram há 30/40 anos.
Esses indivíduos cresceram vivendo em ação, estimulados por atividades em todas as
áreas, visto que seus pais procuraram lhes dar toda a formação (escolar, pessoal, esportiva),
para deixá-los bem preparados para o mercado e para vida. Com isso, esses jovens se
tornaram experts em executar diversas tarefas ao mesmo tempo. Se tornaram movidos a
desafios e acostumados a conseguirem o que querem.
Assimilam com facilidade as novas tecnologias que surgem a todo momento. Por conta
disso, têm muito menos medo do desconhecido e de arriscar. São ousados, mesmo que isto
traga consequências negativas. Eles entendem que a busca de novas experiências é mais
importante e trará muitos benefícios.
Essa geração tem muito mais coisas a aprender que as anteriores e isto gera muita
ansiedade, uma vez que se sentem na obrigação de estar sempre atualizados a respeito de
muitos assuntos, alguns até desnecessários.
Isso pode ser comparado com a visita que duas crianças fazem a uma loja de
brinquedos. A primeira, uma criança típica da Geração X, entra na loja segurando a mão de
seu pai e só mexe no que o pai permitir. A segunda, uma criança típica da Geração Y, já
chega correndo, mexe em tudo, mas não consegue parar e brincar com nada, pois quer ver
tudo.
Por terem sido sempre muito protegidos, têm dificuldade com escolhas, pois não lidam
bem com perdas e com negativas. Esta é outra característica marcante da Geração Y: precisam
aprender a lidar com ação e reação, causa e consequência.
No geral, aceitam e lidam com naturalidade com pessoas que fizeram diferentes
escolhas de estilo de vida, opção sexual e religiosa. É normal terem muitos amigos de outras
raças, nacionalidades e com diferentes estilos de vida, outra grande diferença dos indivíduos
das gerações anteriores.
Mas, apesar de todas essas diferenças com as outras gerações, esses jovens são muito
ligados à família e geralmente têm um excelente relacionamento com seus pais, com quem,
muitas vezes, compartilham segredos, gostos, hobbies e saem juntos para se divertir.
Também é a geração com maior nível de educação de todos os tempos. Possuem vasta
cultura global. Querem fazer a diferença, e não serem apenas mais um na multidão. Por isso,
77
são pragmáticos e focados em resultados. Com todas essas características, se forem bem
gerenciados, tendem a se tornar profissionais de alto rendimento.
Outra característica marcante dessa geração é que são altamente comprometidos com as
causas de responsabilidade socioambiental e darão preferência para empresas que tenham
práticas relacionadas a este tema.
São muito alegres e irreverentes. Mesmo que estejam com problemas pessoais e
profissionais, continuarão enfrentando os desafios com responsabilidade, mas nem por isso
vão ficar tristes. Preocupados, sim. Tristes, não.
São tidos como questionadores, mas o que precisa ficar claro é que questionam para
inovar, para fazer diferente, pois têm como premissa que inovar é sempre melhor. Não se
intimidam nem mesmo perante gerentes, diretores ou até mesmo presidentes das empresas,
uma vez que não reconhecem os protocolos de hierarquia.
Eles gostam de autonomia, mas "precisam" receber dicas de como está indo seu trabalho
e seu desempenho. Enfim, precisam de feedback. Podem ser positivos ou negativos, mas
devem ser verdadeiros, claros e objetivos, afinal quem os recebe é quem os valora.
Diferente do que possa parecer à primeira vista, são extremamente responsáveis com
aquilo que lhes é confiado e têm sim, vontade de permanecer na mesma empresa por muito
tempo. Porém, as empresas devem se empenhar em formar líderes que os compreendam e que
os desenvolvam, montar estratégias com desafios constantes e oportunidade de carreira
internacional. Outra sugestão importante é colocar esses talentos em mais de um projeto -
senão eles podem ficar aborrecidos e buscar “novos desafios”.
Muitos também gostariam de se unir aos Baby Boomers, pois sabem que podem
aprender muito com eles. Aqui pode surgir uma nova e frutuosa parceria, o Baby Boomer
poderia ser o coach e o Geração Y poderia passar todo seu conhecimento sobre novas
tecnologias e seu frescor em novas idéias e soluções inovadoras.
O relacionamento dos membros da Geração Y com seus pares de outras gerações é outra
fonte de grandes conflitos nas empresas. A causa mais comum é que cada membro enxerga a
outra geração sob a ótica de sua própria geração, e não como ela realmente se caracteriza. Por
exemplo, estão implantando uma nova política de feedbacks na empresa. Agora, as reuniões
formais de feedback acontecerão apenas no início do ano, nas quais serão avaliados os
trabalhos executados no ano anterior e também serão passadas as metas e objetivos
individuais para o ano que se inicia.
78
Os membros da Geração Y vêem essa prática como incoerente, visto que “precisam” de
feedbacks constantes, para saberem se estão no caminho certo e se ainda estão motivados, sem
mencionar que, para eles, metas e objetivos anuais, equivalem a “uma eternidade”.
Agora, para os membros de qualquer outra geração, esse procedimento é completamente

normal, é apenas mais um procedimento gerencial e corriqueiro.
TABELA 8 - PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA GERAÇÃO Y

Autoconfiantes;
Buscam novas experiências;
Confortáveis com a globalização;
Fazem diversas coisas ao mesmo tempo;
Imediatistas;
Impacientes;
Infiéis;
Informais;
Irreverentes;
Ligados à família;
Movidos a desafios;
Não assumem os protocolos de hierarquia;
Não lidam bem com perdas;
Otimistas;
Ousados;
Preocupação socioambiental;
Querem autonomia;
Querem reconhecimento;
Questionadores;
Responsáveis;
Têm dificuldades em escrever de forma tradicional;
Têm facilidade com tecnologia;
79
TABELA 9 - MAIORES EXPECTATIVAS DA GERAÇÃO Y.
Acompanhamento (coaching);
Comunicação aberta;
Diversas experiências;
Feedbacks freqüentes;
Líderes que desenvolvam todo seu potencial;
Vivência internacional;
4.5 PROJETOS EM PEQUENAS EMPRESAS
Os projetos podem ser vistos como mecanismos que contribuem para a execução de
importantes iniciativas nas empresas, tanto para melhorias internas, quanto para novos
produtos que trarão mais competitividade e, consequentemente, diferenciação de mercado.
Inicialmente utilizados apenas em grandes empresas, o conceito de projetos e suas
metodologias passaram a fazer parte da rotina das pequenas empresas, sendo que, em muitos,
casos representaram um diferencial competitivo.
Vencida essa primeira barreira - pequenas empresas trabalharem com conceitos de
projetos e metodologias em seus clientes - um novo desafio passou a fazer parte de seu dia-a-
dia: utilizar esses conceitos em seus próprios projetos e em suas demandas internas.
Essa barreira existe, pois em pequenas empresas as atenções estão voltadas para a
execução dos projetos de seus clientes. Com isso, iniciativas que em muitos casos são de
grande importância, deixam de ser endereçadas com a devida atenção, utilizando melhores
práticas.
Para uma adequada execução de um projeto, é necessário que ele seja baseado em uma
metodologia. No caso de pequenas empresas, essa metodologia deve ser mais simples e
menos burocrática que as empregadas em projetos de grandes empresas que, na maioria dos
casos, são seus clientes, ou seja, as metodologias empregadas nos projetos de seus clientes são
extremamente complexas e burocráticas e, em muitos casos, fora de sua realidade.
De certo modo, essas características de projetos em pequenas empresas - serem menos
burocráticos e mais objetivos - vão de encontro a uma característica da Geração Y com seu
imediatismo e sua impaciência. Esse encontro de interesses pode ser visto como um fator
motivacional para que algumas pequenas empresas que trabalham com projetos exerçam um
poder de atração e retenção sobre esses profissionais. Muitos deles optam por trabalhar em
80
uma empresa menor, mas que possui uma metodologia de trabalho menos burocrática, que em
grandes empresas, com suas metodologias repletas de documentações e processos, acabam
sendo vistos como fatores de desmotivação para esses profissionais.
As adaptações de metodologias de mercado para a realidade das pequenas empresas
constituem um desafio para os profissionais da Geração Y, sendo que desafios são fatores
motivacionais para esses profissionais.
Além desses pontos referentes aos projetos em pequenas empresas, algumas
características de sua estrutura contribuem para a atração e retenção de profissionais da
Geração Y. O tópico abaixo tem por objetivo identificar essas características e suas relações
com esse perfil.
4.5.1 Pequenas Empresas - Outros Atrativos
Para um grupo que não se sente atraído por cumprir horários, mas sim, garantir suas
entregas, ter flexibilidade de horário é um grande atrativo. Esse tipo de política é muito mais
fácil de ser empregado nas pequenas empresas - mais flexíveis do ponto de vista legal quanto
a esse fator - do que nas grandes empresas, que sempre precisam seguir normas
predeterminadas por sua matriz ou pelo seu departamento jurídico.
A proximidade entre as pessoas e o constante relacionamento que isso gera acaba
permitindo feedbacks imediatos sobre as ações, coisa que em uma grande empresa só
acontece quando o gestor agenda a reunião trimestral para avaliação de seus subordinados.
A sensação de impaciência é muito menor em uma pequena empresa, na qual não é
necessário esperar que toda a cadeia de aprovação seja percorrida para implantar uma
mudança. Basta querer provar a relevância e a sua viabilidade, para que a mudança seja
implantada. O processo decisivo é muito mais ágil.
Desafio é o sobrenome da pequena empresa. Em um país com carga tributária
draconiana e com alto índice de mortalidade de pequenas empresas, sobreviver já é um grande
desafio para a pequena empresa. Fazer parte do grupo que sobrevive a esta realidade é uma
grande conquista para um profissional da Geração Y.
No que se refere ao crescimento profissional, ter ascensão e, consequentemente, uma
melhor empregabilidade, é muito mais fácil em uma pequena empresa do que em uma de
grande porte. Isso atende às expectativas da Geração Y no que se refere a ascender
81
rapidamente em sua carreira, além da possibilidade de vivenciar diversas experiências

profissionais.
Por último, o clima familiar que existe na pequena empresa tem aderência com um dos
principais valores da Geração Y: a qualidade do ambiente de trabalho.
4.5.2 Conclusão
Em linhas gerais, a diferença entre trabalhar em uma pequena ou grande empresa está
diretamente relacionada ao papel profissional que se quer desempenhar: ser a engrenagem de
um todo, tendo que obedecer a regras, políticas e valores sem muito questionamento e se
sujeitar a eles (grandes empresas); ou poder contribuir e participar de forma proativa do
projeto desta própria máquina (pequena empresa).
A possibilidade de ser ouvido e ter suas sugestões acatadas de forma objetiva e rápida
é muito maior em uma pequena empresa do que em uma grande. Com isso, o profissional se
sente valorizado e importante para a empresa.
TABELA 10 - PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DAS PEQUENAS EMPRESAS
Menos burocráticas;
Mais objetivas;
Mais flexíveis quanto a regras;
Feedbacks imediatos, graças à proximidade dos colaboradores;
Agilidade no processo decisivo;
Maior facilidade de ascensão;
Clima familiar.
4.6 NOVO MODELO
Com base nas informações coletadas e analisadas, identificou-se que é possível

aumentar a retenção de talentos, em especial, da Geração Y, nos projetos em pequenas
empresas. Algumas atitudes e hábitos devem ser criados e outros devem ser adaptados.
82
Identificou-se que apesar de as sugestões do Guia PMBOK® não serem focadas em

retenção de talento e nem em pequenas empresas é plenamente possível adaptá-las a essas
duas realidades, pois as tangem em muitos pontos. Por exemplo, quando o Guia PMBOK®
trata das descrições de funções e responsabilidades, estas estão apenas mencionadas, mas para
a retenção ser eficiente deve haver uma descrição clara e objetiva, que não deixe margem a
dúvidas e entendimentos equivocados.
Outro ponto de convergência é a importância do relacionamento interpessoal para a

formação da equipe e para o bom andamento do projeto, mencionada como uma das boas
práticas no Guia PMBOK®. Esse é um dos principais fatores para evitar a evasão de talentos
durante o projeto. As expectativas da Geração Y também são atingidas, pois consideram a
qualidade dos relacionamentos no ambiente de trabalho como um dos principais fatores para
sua permanência na empresa. As pequenas empresas também são tangidas neste ponto, visto
que conseguem facilmente manter um bom relacionamento interpessoal entre os membros da
equipe, pois, no geral, são enxutas.
Antes mesmo de focar a realidade do projeto, deve-se preparar o departamento que

fará a administração dos recursos humanos. Isso passa pela conscientização dos gestores da
empresa a respeito dos benefícios que esse novo departamento trará. Aquilo que em um
primeiro momento se apresenta como despesas deve ser considerado como investimentos
para aumentar o desempenho dos projetos e evitar a perda de dinheiro e tempo com a saída de
algum talento durante o projeto.
Outra característica fundamental desse “novo” departamento é que ele deve seguir os
conceitos de “RH Estratégico”, ou seja, deve estar muito próximo do corpo diretivo e das
decisões estratégicas da empresa, tendo a liberdade de opinar sobre as contratações e
movimentações de pessoas e estar alinhado com a estratégia para contratar novos talentos
providos das competências necessárias para cada vaga individualmente. Esse novo
departamento deve abandonar suas antigas características de área de apoio.
Essas sugestões podem ser adotadas, tanto em empresas nas quais hoje não existe um
departamento de RH, o que nas pequenas empresas é comum, pois, geralmente, terceirizam
esta função, como nas empresas que tenham seu departamento de RH focado apenas na
administração das necessidades de seus colaboradores.
Quando esse novo departamento estiver em funcionamento, a tendência é que as

contratações erradas diminuam, até não ocorrerem mais. Em contrapartida, todos os
83
colaboradores da empresa passam a ser “talentos”, pois foram escolhidos de acordo com a
necessidade da vaga, competências pessoais e técnicas requeridas e aderências de valores.
Esses fatores, principalmente para os talentos da Geração Y são importantes atrativos para a
retenção.
O ideal é que o gestor da vaga acompanhe boa parte do processo de recrutamento e

seleção, a fim de evitar erros de cunho “técnico”, como também para se sentir responsável
pela contratação que está sendo efetuada.
Como este trabalho focou a retenção de talentos da Geração Y (nascidos entre 1980 e
2000), será com esta ótica que as próximas conclusões serão descritas.
As pequenas empresas devem estar preparadas para atrair, trabalhar e conseguir extrair
o melhor dessa nova geração, que tem suas características mais básicas muito diferentes das
outras gerações com as quais conviverá no ambiente de trabalho.
Alguns cuidados são fundamentais para a boa convivência entre todas essas gerações,
em especial, a Geração Y.
As empresas devem priorizar a formação de seus líderes, pois eles têm papel
fundamental na retenção de talentos. Eles devem ser capazes de identificar e compreender as
características de cada geração para conseguir explorar o melhor de cada talento e também
lidar com o gerenciamento de conflitos.
É necessário que haja uma cultura de feedbacks constantes, formais e informais, para
que os talentos consigam perceber se estão caminhando na direção correta, perceber que seu
trabalho está sendo reconhecido, bem como renovar suas metas e objetivos. Essa prática
funciona muito bem e algumas empresas que realizam feedbacks semanalmente, nos quais
analisam a semana que passou e projetam a semana que se inicia, têm um turnover
baixíssimo.
Outro ponto importante para a retenção de talentos, agora com foco na Geração Y, é a
questão de liberdade e autonomia. Diferente das outras gerações, os talentos da Geração Y
cresceram “questionando” seus tutores. Porém, esse questionamento não é simplesmente
porque não concordam com alguma coisa, mas sim, porque precisam entendê-la melhor para
que aquela ordem ou situação faça sentido e aí sim eles possam se posicionar a favor ou
contra. Mas a probabilidade desses jovens sugerirem que as coisas sejam feitas de outra forma
é altíssima, pois têm a inovação como premissa, ou seja, sempre partem do princípio que tudo
84
pode ser feito de uma forma melhor. Esta é outra grande diferença das gerações anteriores.
Elas, no geral, têm muito medo do novo. Preferem não “mexer no time que está ganhando”.
Esses jovens talentos têm necessidade de desafios constantes e, se possível, vários ao

mesmo tempo, pois cresceram “multifuniconais”. São acostumados a fazer dezenas de tarefas
ao mesmo tempo, como estudar com o Ipod no ouvido, a televisão ligada, o computador com
dezenas de janelas abertas, sendo várias em sites de relacionamento, outras tantas no
Messenger com seus amigos e ainda conseguem falar no celular. O mais incrível, na visão das
gerações anteriores, é que não se perdem em nenhuma dessas tarefas e ainda conseguem ir
bem nos estudos.
Os projetos, em especial, nas pequenas empresas, são o ambiente perfeito para suprir a
necessidade desses talentos “multifuncionais”, pois com a equipe reduzida a divisão de tarefas
é sempre feita entre poucas pessoas, que têm muitas responsabilidades. E este é outro ponto
que aproxima esses jovens das pequenas empresas, pois apesar de serem estereotipados como
insubordinados, imediatistas e infiéis a seus empregadores, são extremamente responsáveis
com o que lhes é designado.
Como nas pequenas empresas a possibilidade de crescimento na hierarquia é reduzida,

pode-se colocá-los em funções diferentes a cada projeto. Eles valorizam muito esta atitude,
pois são acostumados, desde sempre, a se atualizar constantemente. A internet e as novas
tecnologias são parte integrante dessa cultura, que também os deixa imediatistas e
impacientes, afinal, tudo o que querem é só apertar um botão e pronto, está na tela.
Um dos maiores pontos de conflito no ambiente corporativo é o choque de gerações,

não porque uma seja melhor do que a outra, mas porque não se compreendem. Podem até
defender as mesmas idéias, mas como se expressam de maneira diferenciada, interpretam que
o outro está contra suas idéias e opiniões.
O que pode ser feito é promover a integração de todos os membros da equipe,

independente da geração a que cada um pertença, pois nenhuma entende a outra, afinal, todas
essas gerações têm valores e expectativas diferentes umas das outras. Esses valores e
expectativas são formados durante o período da adolescência, que foi muito diferente,
globalmente falando, para cada uma delas.
A adolescência dos Tradicionalistas, aconteceu por volta da década de 60, uma época de
valores muito rígidos e que com o pós-guerra houve a retomada do desenvolvimento na
maioria dos países. Já a adolescência dos Baby Boomers ocorreu entre as décadas de 60 e 80,
85
uma fase na qual o mundo começou a passar por vários protestos sendo, aqui no Brasil, o
período da ditadura, conhecido como “Anos de Chumbo”. Devido a todos esses fatos os
indivíduos dessa geração são muito contestadores e competitivos. Os membros da Geração X
são filhos dos Tradicionalistas e tiveram sua adolescência entre a década de 80 e o ano 2000,
um período muito mais calmo que o anterior, mas, mesmo assim, esses indivíduos são
extremamente contestadores e desconfiados. E, finalmente, a Geração Y. São filhos dos Baby
Boomers e ainda estão na fase da adolescência, compreendida entre os anos 2000 e 2020.
Cresceram usando a internet, telefones celulares e videogames, fatos que formaram sua
personalidade otimista, ousada, imediatista e extremamente globalizada.
O que se observou é que os Baby Boomers se entendem bem com os jovens da Geração
Y, principalmente se for uma relação de mentor-aprendiz, muito usual nos processos de
coaching, que está se tornando uma prática comum em muitas empresas. O interessante é que
o indivíduo Baby Boomer também se interessa por essa relação, pois vê no indivíduo Geração
Y seu “filho”, para o qual pode transmitir seu conhecimento e, em contrapartida, também
aprenderá com sua a habilidade e facilidade com novas tecnologias. É uma típica relação
ganha-ganha.
TABELA 11 - MATRIZ COMPARATIVA - MELHORES PRÁTICAS PARA RETENÇÃO DE

TALENTOS
Projetos em
Retenção de
PMBOK Geração Y Pequenas
Talentos
Empresas
Acompanhamento e
Acompanhamento formal Avaliação de Espera

Maior facilidade de
do desempenho individual desempenho acompanhamento
Desempenho
ascensão;
e da equipe; transparente; (coaching);
Plano de
Importância de uma boa
desenvolvimento /
comunicação;
coaching;
Avaliar o interesse de cada

membro em trabalhar no Aderência de valores;
projeto;
Identificação das
Estruturas
competências necessárias
semelhantes r/s e
Recrutamento
e das mitigações no caso

avaliações;
e Seleção
de falta ou insuficiência;
Identificação dos recursos
humanos necessários
Incentivos;
(competências técnicas e
pessoais);
Quem, como e quando
Pacote de benefícios;
contratar;
Planejamento de RH;
86
Plano de carreira em
y;
Política salarial;
Qualidade de gestão;
Recrutamento e
seleção;
Compreensão dos
sentimentos dos membros Liberdade de opinar; Ligados à família; Clima familiar.
da equipe;
Fortalecimento dos
sentimentos de confiança Espera bom ambiente Mais flexíveis
Qualidade de vida;
e coesão entre os de trabalho quanto a regras;
membros;
Importância de
relacionamentos com bons Trata o funcionário
níveis de confiança e com individualidade;
respeito;
Importância do bom
Ambiente de trabalho
relacionamento
agradável;
interpessoal;
Importância do bom
e
relacionamento
supervisor-subordinado;
Relacionamentos
Sentimentos
O envolvimento dos
membros como
fortalecedor do
compromisso com o
projeto;
Definições de regras
básicas da equipe;
Descrição e delimitações
das ações disciplinares;
Importância de diretrizes
claras;
Importância de
expectativas claras;
Importância do trabalho
em equipe;
Definir níveis de
autoridade compatíveis
com os níveis de
responsabilidade;
Cuidados para garantir
Desenvolver e Espera comunicação
uma transição suave e
preparar líderes; aberta;
planejada;
Liderança
Espera líderes que

Gerenciamento de
desenvolvam todo seu
conflitos;
potencial;
Preocupação com a
resolução de problemas;
Elaboração de planos de
treinamentos formais e Buscam novas
Treinamento.
informais, planejados e experiências;
Desenvolvimento
Treinamentos e
não planejados;
Registro de lições Confortáveis com a
aprendidas. globalização;
Espera diversas
experiências;
Espera vivência
internacional;
87
Têm dificuldades em
escrever de forma
tradicional;
Têm facilidade com
tecnologia;
Descrição dos Compensação
Querem
Reconhe
cimento
reconhecimentos e (incentivos e
reconhecimento;
premiações; recompensas);
Reconhecimento;
Feedback
Feedbacks
Fornecimento de
Espera feedbacks imediatos, graças à
feedbacks formais e Feedback individual;
freqüentes; proximidade dos
informais;
colaboradores;
Importância do
Desafios
Autonomia; Movidos a desafios;

estabelecimento de metas;
Desafios; Querem autonomia;
Preocupação Menos
Ética na empresa;
socioambiental; burocráticas;
Valores da
Empresa
Flexibilidade
(organização / cargos Mais objetivas;
/ RH / benefícios);
Agilidade no
processo decisivo;
Definição do organograma
Estrutura baseadas em
e das relações Autoconfiantes;
competências;
hierárquicas;
Oportunidade de
evoluir – Fazem diversas coisas
das funções necessárias ao
desenvolvimento ao mesmo tempo;
projeto;
horizontal;
das responsabilidades Imediatistas;
individuais e da equipe;
Impacientes;
Características comportamentais
Infiéis;
Funções e
Informais;
Irreverentes;
Não assumem os
protocolos de
hierarquia;
Não lidam bem com
perdas;
Otimistas;
Ousados;
Questionadores;
Responsáveis;

88
5 CONCLUSÕES

Identificar as melhores práticas de retenção de talentos em projetos de pequenas
empresas, com foco voltado para profissionais da geração Y, foi o objetivo deste estudo.
Esta identificação tinha como finalidade propor uma forma de solucionar o problema de
perda de talentos durante a execução de projetos em pequenas empresas, e o conseqüente
aumento de prazos e custos ocasionado por ela.
Para isso identificou-se as práticas recomendadas pelo Guia PMBOK® terceira edição
2004, na área de conhecimento Gerenciamento de Recursos Humanos, as práticas realizadas
pelo mercado, pontuando as que são aplicáveis às pequenas empresas e cruzou-se estas
informações com as expectativas e características da Geração Y.
Esperava-se fornecer informações para que os gerentes de projeto pudessem relacionar
o que leva os profissionais da geração Y a deixarem os projetos, e com estas informações
criassem mecanismos para evitar esta situação.
Em um ambiente altamente competitivo como o que se vive atualmente, perder um
talento representa uma grande perda para a empresa e para o projeto, relacionada muitas vezes
a impactos negativos de tempo e dinheiro. Além disso, em alguns casos, este talento pode
estar indo para a concorrência, o que poderia ocasionar em uma perda ainda maior.
Repor o profissional que deixou um projeto durante a sua execução é sempre um
processo moroso e que impacta negativamente em custos e prazos – variáveis normalmente
escassas, principalmente em se tratando de pequenas empresas.
A relevância do trabalho está relacionada ao objetivo de identificar os possíveis pontos
de divergências existentes em cada um dos pontos estudos, e como solucioná-los ou conciliá-
los.
Por outro lado, os profissionais que estão passando a compor o mercado de trabalho,
possuem características peculiares, quando comparados à outras gerações, e para quem as
políticas atuais foram escritas.
89
5.2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
5.2.1 PMBOK
No que se refere ao PMBOK, o que foi abordado foram as técnicas sugeridas pelo guia
para a gestão de projetos, com ênfase para a área de conhecimento Gerenciamento de
Recursos Humanos, já que o enfoque do estudo era exatamente este.
O que foi identificado é que o guia volta sua atenção muito mais para os processos do
projeto, do que para os profissionais que o executam. Práticas de mercado são sugeridas, mas
apenas como procedimentos a serem executados visando um melhor desempenho do projeto,
e não a retenção de talentos.
Esta foi a principal característica identificada durante o estudo – o foco do capítulo do
guia, voltado muito mais para processos, que para pessoas.
5.2.2 Retenção de Talentos
Definiu-se o que são talentos, e qual a sua importância ao longo da história. Ainda do
ponto de vista histórico, foi caracterizado o processo evolutivo que as organizações passaram
ao longo do tempo, e como isso refletiu nas principais características esperadas dos talentos.
Especial destaque foi dado às competências comportamentais dos gestores, que não
acompanharam no mesmo ritmo das mudanças exigidas pelo mercado, e ocasionaram uma
valorização dos poucos profissionais que possuem estas competências.
Viu-se ainda a importância em se reter talentos, e as práticas recomendadas para isso.
Comprovou-se tanto na prática, através de pesquisas de mercado, quanto em bibliografias o
retorno que reter talentos resulta para as empresas.
Foram pontuadas as principais práticas de retenção de talento praticadas pelo mercado,
e retorno que cada uma deles trás para a empresa. Ficou comprovado que algumas empresas
que fazem uso destas práticas adquirem a capacidade de atrair e reter talentos e passam a
configurar na lista de melhores empresas para se trabalhar.
Identificou-se ainda que a política que mais cativa os profissionais atualmente, é o
investimento em conhecimento; representada na forma de cursos, treinamentos ou incentivos
em graduação e pós-graduação.
90
Isso ficou claro em duas pesquisas que fizeram parte deste trabalho, e retratam esta
realidade de mercado.
5.2.3 Geração Y
Sobre a geração Y, mostrou-se a importância que este grupo de pessoas possui como
população economicamente ativa, e que conseqüentemente ditará as regras da economia nas
próximas décadas.
Definiu-se o conceito de geração Y, elucidando a origem do nome com seu significado,
assim como suas principais características e expectativas, e principalmente a forma como
vêem o mundo atual. Foram detalhadas quais são e as principais características das gerações
que antecederam a geração Y e os principais pontos de conflitos entre cada uma delas.
Além disso, foram pontuados quais são os valores que norteiam esta geração, assim
como suas expectativas quanto ao ambiente corporativo.
Um ponto interessante abordado foi o relacionamento com outras gerações, com seus
diferentes interesses. Este conflito ocorre diariamente nas empresas e é tido, em muitos casos,
como um problema para o processo de retenção de talentos, mas identificou-se que em alguns
casos, apesar de possuírem características conflitantes podem ser complementares e
funcionarem como práticas de retenção de talentos.
Como o foco do estudo era projetos em pequenas empresas, buscou-se inicialmente a

esclarecer os conceitos básicos de projetos, e suas principais características, como por
exemplo o uso de metodologia.
Em seguida buscou-se o conceituar e esclarecer o que são pequenas empresas. Neste
momento os autores se depararam com três diferentes definições e optaram por incluí-las no
trabalho, e identificaram que isso ocorre pois as instituições que promovem estes definições
possuem objetivos diferentes.
Ficou caracterizado que as pequenas empresas são as que mais sofrem com o processo
de perda de talentos, apesar de serem as que mais empregam a população ativa do país.
91
5.2.5 Metodologia
A metodologia escolhida possibilitou ao término do estudo identificar e destacar as

características da geração Y, assim como das pequenas empresas e o que estas podem fazer
para atrair este tipo de talento.
Inicialmente tinha-se a expectativa de encontrar pouco material envolvendo o conceito e
características da geração Y, o que de fato mostrou-se realidade durante o estudo. Isso acabou
obrigando os autores a buscarem bibliografias em inglês já que não havia referencias em
português.
As entrevistas trouxeram para a pesquisa um caráter pratico para tudo o que foi
levantado, confirmando as informações encontradas na bibliografia.
Ouvir de profissionais de que atuam no mercado de recursos humanos, o que foi
levantado durante a pesquisa bibliográfica, comprovou que o estudo estava no caminho certo.
Análise dos dados.
5.3 ANÁLISE DOS DADOS
5.3.1 PMBOK
A análise dos dados obtidos sobre o PMBOK identificou que o guia não possui um foco
voltado para a pequena empresa, nem tão pouco volta sua atenção para as pessoas, mas sim
para os processos que fazem parte do projeto.
Foi realizado um cruzamento dos dados de forma detalhada e pontuado o que atende a
geração Y e pode ser empregado em pequenas empresas.
92
5.3.2 - Retenção de Talentos
No que se refere à retenção de talentos, a análise dos dados reforçou o problema que as
empresas enfrentam com a perda de talentos, e que isso acaba resultando em perda de
dinheiro.
Concluiu-se que se num primeiro momento o investimento em políticas de retenção gera
um custo adicional para a empresa, esta prática acaba resultando em uma economia quando
atinge seu objetivo e evita a perda de talentos.
Neste ponto, o RH estratégico é fundamental para definir em conjunto com os diretores
da empresa que rumo as políticas de RH devem tomar, e os objetivos que devem ser
atendidos. Com isso concluiu-se que o RH deixou de ser um departamento de apoio e passou
a compor a estratégia da empresa.
5.3.3 Geração Y
O que se viu na análise de dados referente a geração Y, é o que já se sabia a muito

tempo – que o meio exerce influência sobre as pessoas. Nascidas em na era da informação,
estas pessoas possuem características bem diferentes das gerações anteriores.
Nativos digitais, os profissionais desta geração possuem extrema facilidade em lidar
com novas tecnologias, conseguem desempenhar várias atividades ao mesmo tempo, e não
são muito atrelados a prazos de execução, mas sim a entregas.
Acostumados a obterem resultados rápidos, precisam de feedbacks constantes e de se
sentir valorizados. O entendimento de suas características representa um diferencial
competitivo fundamental para as empresas.
Com sua estrutura mais modesta, a pequena empresa não deixa de oferecer atrativos aos
talentos da geração Y. Principalmente no que se refere à proximidade existente entre seus
colaboradores. O constante desafio enfrentado em seu dia a dia pode ser visto como mais um
fator motivacional para os talentos.
93
No que se refere aos projetos por elas executados, criar técnicas eficientes e
customizadas passa a ser um estímulo a mais para estes profissionais.
5.3.5 Análise Crítica
Políticas de retenção de talento têm ganhado grande importância nos últimos tempos.
Isso se deve ao fato de vivermos em uma época em que o conhecimento é o bem mais
precioso que um colaborador pode oferecer a uma empresa.
Esta situação ganha uma importância ainda maior em um país como o nosso que possui
aproximadamente 70% de seu PIB sendo gerado pelo setor de serviços. Como se sabe, este
setor é composto por empresas que possuem como seu principal ativo, pessoas.
Por outro lado, as pequenas empresas empregam um total de 60 % da mão de obra
especializada disponível em nosso mercado de trabalho, e não possuem técnicas de retenção
de talentos em seu dia a dia.
Por outro lado, de nada vale criar técnicas de retenção de talentos, baseadas em regras e
metodologias complexas, se não se analisar o fator principal para o seu sucesso – os talentos.
Assumir que as expectativas de uma geração também atendem outras é um erro que ocorre
comumente nas empresas.
Diante disso, este trabalho procurou unir todos estes pontos, para elucidar um pouco
mais estes problemas e dar indícios de alternativas para solucioná-los. O cruzamento de cada
um dos pontos e características levantadas neste trabalho, permite ao leitor – principalmente
gerentes de projeto – criar mecanismos que possibilitem reter profissionais da geração Y em
pequenas empresas.
Espera-se com isso minimizar a perda de talentos neste tipo de situação e o impacto que
ela acabam ocasionando.
5.4 POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS:
Do ponto de vista do PMBOK, os sugere-se que este estudo seja considerado durante a
execução de um projeto em uma pequena empresa, pois como já visto anteriormente, o guia
está mais focado em processos que em pessoas – foco principal deste estudo.
94
Com isso, o resultado da execução de um projeto passaria a ser mais efetiva, uma vez
que com uma melhor retenção de talentos que o compõem, eventuais substituições de
profissionais passariam a ser mais raras.
Do ponto de vista acadêmico, este estudo pode servir como base para uma metodologia
de gestão de talentos da geração Y, com processos e rotinas que enderecem todos as suas
expectativas e contribuam para sua retenção.
Do ponto de vista empresarial, as informações aqui levantadas fornecerão subsídios para
a criação de um RH estratégico em minha empresa, já que trata-se de uma pequena empresa,
de serviços com uma série de profissionais da Geração Y.
95
6 REFERÊNCIAS
AS melhores empresas para você trabalhar, São Paulo, Ed. Abril, set. 2009. 289 p. Edição
Especial 2009.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Apresentação de citações em

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14724, 2005. Rio de Janeiro, 2005.
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WIKIPÉDIA, Enciclopédia Digital. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org>. Diversos

Acessos.
99
7. GLOSSÁRIO
Blogueiro (português brasileiro) ou bloguista (português europeu) ou ainda blogger: são palavras utilizadas
para designar aquele que escreve em blogs.
Coach (Treinador, numa tradução à letra): atua encorajando e/ou motivando o seu cliente,
procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas capacidades
profissionais ou pessoais, visando à satisfação de objetivos definidos.
Coorte: grupo numeroso de pessoas.
Era Industrial: período compreendido entre 1900 e 1950. Representa 50 anos de

intensificação do fenômeno de industrialização, que teve início com a Revolução Industrial.
Era da Informação: também conhecida como Era do Conhecimento. Teve início por volta de
1990 e se estende até os dias de hoje. Suas principais características são as mudanças, que se
tornaram rápidas, imprevistas e inesperadas. Com ela, a informação passou a cruzar o planeta
em milésimos de segundos.
Facebook: website de relacionamento social.Usuários criam perfis que contém fotos e listas
de interesses pessoais, trocando mensagens privadas e públicas entre si e participantes de
grupos de amigos.
Feedback: é o procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o

desempenho, conduta ou eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar e/ou
estimular uma ou mais ações determinadas, executadas anteriormente.
iPod: marca registada da Apple Inc. e refere-se a uma série de tocadores de áudio digital
projetados e vendidos pela Apple.
Market Share: tradução literal do inglês para "quota de mercado". Também pode ser
interpretado como fatia de mercado, participação no mercado, porção no mercado.
100
Networking: união dos termos em inglês "Net", que significa "Rede"; e "Working", que é
"Trabalhando". O termo, em sua forma resumida, significa que quanto maior for a rede de
contatos de uma pessoa, maior será a possibilidade dessa pessoa conseguir uma boa colocação
profissional.
Orkut: rede social filiada ao Google, com o objetivo de ajudar seus membros a criar novas
amizades e manter relacionamentos. Tais sistemas, como esse, também são chamados de rede
social.
Stock options: política adotada por algumas empresas. Consiste em um plano aos
funcionários com qualquer cargo e tipo de remuneração terem acesso às ações de sua
empregadora por um preço predeterminado.
Turnover ou rotatividade: no contexto de Recursos Humanos, refere-se à relação entre

admissões e demissões ou à taxa de substituição de trabalhadores antigos por novos - de uma
organização. Normalmente, é expressa em termos percentuais. Pode ser também um indicador
de saúde organizacional.
Twitter: rede social e servidor para microblogging que permite aos usuários que enviem e
leiam atualizações pessoais de outros contatos (em textos de até 140 caracteres, conhecidos
como "tweets"), através da própria Web, por SMS e por softwares específicos instalados em
dispositivos portáteis como o Twitterberry desenvolvido para o Blackberry.
Workaholic: expressão americana que designa coloquialmente uma pessoa viciada em

trabalho. É uma variação da palavra alcoholic (alcoólatra).
101
8 ANEXO
8.1 ANEXO I – RESULTADO DA PESQUISA

102
103
104

TCC GEEP11-SP - Modelo de Retenção de Talentos para Projetos em Pequenas Empresas - Cristiano Morales 100721012710

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1

CRISTIANO GOMIERI MORALES

MODELO DE RETENÇÃO DE TALENTOS PARA PROJETOS

Trabalho apresentado ao curso MBA em

ORIENTADORA: Profª. Dra. Ana Paula Arbache

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

Trabalho de Conclusão de Curso

elaborado por Cristiane Tavolassi Lopes

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerência de Projetos, foi

São Paulo, 06 de novembro de 2009.

Carlos A. C. Salles Jr.

Ana Paula Arbache

São Paulo, 06 de novembro de 2009.

Cristiane Tavolassi Lopes

Cristiano Gomieri Morales

Para a nossa família,

“É preciso ter a disciplina de um atleta e a sensibilidade de um poeta”

A evasão de talentos durante a execução de um projeto vem crescendo a cada dia e as

Palavras Chave: Projetos, Gestão de Pessoas, Retenção de Taletos, Geração Y.

Key Words: Project, People Management, Talent Retention, Generation Y

Agradecemos aos professores e colegas do MBA de Gestão Estratégica e Econômica de

ARH Administração de Recursos Humanos

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................................................21

2.4.6.1.3 Geração X ............................................................................................................................57

3 METODOLOGIA CIENTÍFICA .......................................................................................................66

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ........................................................................68

5.3.4 Projetos em Pequenas Empresas .........................................................................................92

Tabela 1 – Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos .......................... 23

Figura 1 – Bases da política de recursos humanos .................................................................. 35

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

O processo de gerenciamento de projetos tem evoluído constantemente nos últimos

Este trabalho tem o objetivo de apresentar um conjunto de práticas de retenção de

1.3 PROBLEMAS A SEREM RESOLVIDOS

E, finalmente, pontuar dentre as melhores práticas de mercado para retenção de talentos,

O estudo foi caracterizado por vasta pesquisa bibliográfica através da análise de

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho está estruturado em quatro partes:

Neste capítulo serão tratadas as práticas de retenção de talentos encontradas no mercado

ANÁLISE DOS DADOS

Neste capítulo serão apresentadas as análises das informações coletadas, o resultado do

2.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Neste capítulo serão apresentados os resultados das pesquisas sobre retenção de

Explica a estrutura do PMBOK, com foco no capítulo 9, que trata de gerenciamento de

PROJETOS EM PEQUENAS EMPRESAS

PMBOK® Guide - Project Management Body of Knowledge Guide - como o próprio

O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o subconjunto do Conjunto de

É publicado e atualizado continuamente pelo PMI - Project Management Institute, uma

TABELA 1 - MAPEAMENTO ENTRE OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE

2.2.1 Estrutura do GUIA PMBOK® Terceira Edição 2004

O guia está dividido em três seções:

Capítulo 1 - Introdução. (grifo dos autores) - Define termos-chave e

II - A norma de Gerenciamento de Projetos de um Projeto - aqui são especificados

Capítulo 3 – Processos de gerenciamento de projetos de um projeto.

III - As áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - aqui encontram-se

Capítulo 4 - Gerenciamento de integração do projeto. Descreve os

Capítulo 5 - Gerenciamento do escopo do projeto. Descreve os processos

Capítulo 6 - Gerenciamento de tempo do projeto. Descreve os processos

Capítulo 7 - Gerenciamento de custos do projeto. Descreve os processos

Capítulo 8 - Gerenciamento da qualidade do projeto. Descreve os

Capítulo 9 - Gerenciamento de recursos humanos do projeto. Descreve

Capítulo 10 - Gerenciamento das comunicações do projeto. Descreve os

Capítulo 11 - Gerenciamento de riscos do projeto. Descreve os processos

Capítulo 12 - Gerenciamento de aquisições do projeto. Descreve os