1

2
 SUMÁRIO

A Atuação do Secretário Executivo no Terceiro Setor........................................4

Diego da Silva Ferreira

O Discurso do Secretário Executivo...............................................................................8

Joanes Barros Caldas
Marcella Karoline Tavares dos Santos
Nathália Maciel Nogueira

Relações Humanas na Globalização 3.0.......................................................................12

Jorge Fernando Negrão de Lemos

A Consultoria Intercultural como Oportunidade Estratégica de Negócio..................22

Marcela Silva da Conceição
Maria Fabiana Silva Santos

O Secretário Executivo como Consultor de Gestão da Marca....................................33

Marcela Silva da Conceição
Victor Marcelino Brito

Comunicação e o Profissional Secretário: Administram, Informam, Inovam e

Interligam ….......................................................................................................................44
Tuana Rafaela Sepeda da Luz

O Secretáio Executivo como Co-gestor: uma nova perspectiva de atuação.................51

Joanes Barros Caldas
Manoel Trindade da Luz Neto

3
 A ATUAÇÃO DO SECRETÁRIO EXECUTIVO NO TERCEIRO SETOR

Diego da Silva Ferreira1

Resumo

O secretário executivo encontra-se entre uma gama de profissões cuja atuação evoluiu
com a história humana. Todavia sua graduação e profissionalização são consideradas
recentes. Da mesma forma que a ciência e as profissões se especializaram, as relações
econômicas dividiram a economia em três grandes setores, o público, o privado, e o mais
moderno, o Terceiro Setor. Compondo um novo espaço para trabalho que requisita os
profissionais mais capacitados, o que significa necessitarem ter graduação acadêmica,
conhecimento de idiomas, bom relacionamento interpessoal, comprometimento com
metas e objetivos e preceitos morais condizentes com a instituição. O profissional de
Secretariado Executivo lá já encontra-se, entretanto pouco se conhece sobre sua atuação
e os diferenciais.

Palavras-chave: Secretário executivo, Terceiro Setor, competência, atuação.

Abstract

The executive secretary is among a range of professions whose performance has evolved
with human history. But graduation and professionalization are considered fresh. Just as
science and specialized professions, economic relations have divided the economy into
three major sectors, the public, private, and the most modern, the Third Sector.
Composing a new work space which orders the most qualified professionals, which means
they need to have degrees, knowledge of languages, good interpersonal skills,
commitment to goals and objectives and moral principles consistent with the institution.
Professional Executive Secretariat is already there, but little is known about his actions
and the differentials.

Key words: Executive secretary, Third Sector, competence, performance.

1 Introdução

O profissional de Secretariado Executivo faz parte de uma categoria cujo espaço já

foi reconhecido nos setores público e privado, sendo pouco investigada e estudada sua
atuação no Terceiro Setor. Em virtude do escasso conhecimento sobre a profissão nessa
área, este estudo visa contribuir com o enriquecimento nesse quesito, além de fomentar a
pesquisa acadêmica.
Como exemplo de trabalho com os mesmos propósitos há o Relatório de Pesquisa
realizado por discentes de Bacharelado em Secretaria do Executivo da Universidade da
Bahia, sob a coordenação do coordenador José Moura Pinheiro conceituar-se-á
inicialmente o Terceiro Setor, que buscou entender a relação das capacidades e
habilidades do secretário executivo com sua atuação em Organizações Não-
Governamentais de Salvador. Entretanto, este artigo abordará de maneira mais genérica
tal atuação, cuja pesquisa desenvolveu-se em virtude de um trabalho acadêmico

1 Aluno do 3º ano do curso de Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue pela Universidade do

Estado do Pará – UEPA. ferreiradiegosilva@gmail.com

4
realizado por um grupo cujo autor que vos fala estava inserido, para a disciplina Estágio
Supervisionado I, o qual realizou uma entrevista como uma egressa do curso que hoje
atua como secretária executiva numa ONG internacional.
Como objetivo principal este estudo pretende mostrar o Terceiro Setor como um
espaço capaz de absorver o secretário executivo, da mesma forma que profissionais de
diversas áreas.

2 Definindo o Terceiro Setor

Sendo o Primeiro Setor representado pelo Estado, constituído por instituições

públicas que utilizam os bens públicos para finalidades públicas e o Segundo Setor
representado pelo Mercado, constituído principalmente por empresas privadas com fins
lucrativos, no Terceiro Setor encontramos uma conjugação dos dois que engloba o melhor
de cada um. Simone Coelho (2000) cita que, pesquisadores americanos e europeus
avaliam que o termo “expressa uma alternativa para as desvantagens tanto do mercado,
associadas à maximização do lucro, quanto do governo, com sua burocracia inoperante.
Combina a flexibilidade e a eficiência do mercado com a equidade e a previsibilidade da
burocracia pública”. Para Fernandes(1994) o Terceiro Setor configura-se como “um
conjunto de organizações e iniciativas privadas que visam a produção de bens e serviços
públicos”.
O Terceiro Setor corresponde às ONG’s (Organizações Não-Governamentais); as
entidades filantrópicas; OSCIP’s (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público) e
outras formas de associações civis sem fins lucrativos como instituições de caridade e
organismos de proteção ao meio ambiente.
De certa maneira, compreende-se o que Terceiro Setor existe para preencher a
lacuna que os poderes públicos e privados não o fazem, cumprindo os anseios da
sociedade em geral ou do grupo específico que atendem.

3 Teorizando o secretário executivo no Terceiro Setor

A participação de profissionais de Secretariado Executivo no Terceiro setor ainda

não é expressivamente divulgada, grande em parte pela categoria não possuir um
Conselho ou uma Associação Nacional que aja para divulgá-la e integrar de maneira
concisa seus elementos. Baseando-se nas competências do secretário executivo,
traçadas no IV Fórum Nacional de Debates sobre Competências Profissionais em
Secretariado (FENASSEC, 2008b), teoricamente já pode-se afirmar ser ele capacitado
para inserir-se no setor aqui estudado. Abaixo, encontram-se elencadas certos tópicos
das competências supracitadas:

1 – capacidade de análise, interpretação e articulação de conceitos da

administração pública e privada;
2 – ter postura reflexiva e visão crítica que fomente a capacidade de gerir e
administrar processos e pessoas (observando os níveis graduais de tomada de
decisões);
3 – atuar nos três níveis do comportamento organizacional: micro, meso e
macroorganizacional.

4 A prática do secretário executivo no Terceiro Setor

Como exemplo prático, o Relatório de Pesquisa - A Secretária Executiva no

5
Terceiro Setor (2004), na descrição de sua metodologia afirma que no mínimo quinze
secretárias executivas atuavam em ONG’s à época da coleta de dados. O que por si só já
comprova a inserção dos profissionais no terceiro setor.
A pesquisa ainda revelou que as atividades que compõem a rotina de trabalho dos
profissionais de Secretariado Executivo atuantes em organizações do Terceiro Setor não
diferem tanto das realizadas em empresas privadas, conforme abaixo:
• Uso da tecnologia da informação;
• Confecção de planilhas e documentos;
• Desempenho de técnicas de arquivística e secretariais;
• Acompanhamento e elaboração de agenda da diretoria;
• Controle de caixa, orçamento de custos e pagamentos de pessoal;
• Reservas de traslados e hospedagens;
• Coordenação de equipe de apoio e auxiliares de escritório;
• Pesquisa de mercado, dentre outras.

Com o trabalho realizado na disciplina Estágio Supervisionado I, cujo tema foi “ O

Secretário Executivo no Terceiro Setor”, pôde-se elucidar ainda mais tal inclusão através
de uma entrevista com a secretária executiva Isabela di Cássia Dias Ribeiro, egressa do
curso de Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue da Universidade do Estado do
Pará – UEPA de 2008, que atualmente trabalha na ONG internacional The Natural
Conservancy – TNC, cuja missão é proteger plantas, animais e os ecossistemas naturais
que representam a diversidade de vida no planeta, conservando as terras e águas de que
precisam para sobreviver.
A formação oferecida pela universidade foi fundamental para que fossem atendidas
as exigências da ONG durante o processo seletivo para a vaga, que busca os
profissionais mais qualificados a fim de comporem seu pessoal. O conhecimento da
língua inglesa foi também essencial e obrigatório.
Outro aspecto vital concerniu aos aspectos éticos e morais dos concorrentes à
vaga, abaixo destacadas e explicadas:
• Transparência – Pelo fato de uma ONG sobreviver basicamente de
doações, ter uma administração capaz de apresentar aos seus beneficiadores de
forma simples e eficaz, com seus colaboradores compactuando com o mesmo
ideal;
• Ética – Como em qualquer instituição que considera seus funcionários
como parte integrante dos resultados obtidos na organização, nela tal atitude deve
ser compartilhada muito mais do que em outro setor, pois qualquer comportamento
antiético ou de caráter duvidoso compromete diretamente a imagem da
organização;
• Confiança – Para que o laço seja estreitado por toda a equipe é
necessário um sentimento de compromisso e união que os envolva. Dessa maneira
a pressão existente no segundo setor não existe, mas ainda há o comprometimento
com o cumprimento de metas e objetivos.

5 Conclusão

O Terceiro Setor continua em franca expansão e requisitando os melhores

profissionais. Todo discente em Secretariado Executivo deve conscientizar-se em estudar,
aperfeiçoar-se e contribuir com o desenvolvimento científico, intelectual e profissional em
Secretariado Executivo. Dessa maneira o curso e a profissão estarão cada vez mais
evidentes e seus agentes reconhecidos como partes elementais no mercado de trabalho,

6
seja qual for o setor.

Referências

COELHO, Simone de Castro Tavares. Terceiro setor: um estudo comparado entre

Brasil e Estados Unidos. São Paulo: Editora SENAC São Paulo, 2000.

FENASSEC. Federação Nacional de Secretárias e Secretários Executivos, 2008. Site

com artigos científicos e debates profissionais em Secretariado. Disponível em:
<www.fenassec.com.br>.

_________. Resolução do IV Fórum Nacional de Debates sobre Competências

Profissionais em Secretariado. Brasília, 2008b. Disponível em:
<www.fenassec.com.br>.

FERNANDES, Rubem César. Privado Porém Público: o Terceiro Setor na América

Latina. Rio de Janeiro: Relume-Dumará, 1994.

NONATO JÚNIOR, Raimundo. Epistemologia e teoria do conhecimento em

secretariado executivo/A fundação das ciências da assessoria. 1ed. Fortaleza:
Expressão Gráfica, 2009.

PEREIRA, Rodrigo Mendes. Conceitos, características e desacordos no Terceiro

Setor. Artigo. São Paulo.

PINHEIRO, José Moura [coord]. A Secretária executiva no terceiro setor. Relatório

de Pesquisa. Salvador: Universidade Federal da Bahia, 2004.

SALAMON, Lester M. & ANHEIER, Helmut K. Defining the nonprofit sector: A cross-
national analysis. Manchester: Manchester University Press, 1997.

SILVA, Eduardo Marcondes Filinto da; AGUIAR, Marianne Thamm de. Terceiro Setor –
Buscando uma conceituação. Artigo. São Paulo.

7
 O DISCURSO DO SECRETÁRIO EXECUTIVO

Joanes Barros Caldas1

Marcella Karoline Tavares dos Santos2
Nathália Maciel Nogueira3

Resumo

O Secretário Executivo precisa colocar-se diante das situações cotidianas dentro do seu
ambiente de trabalho como um hábil comunicador. Para alcançar seus objetivos
comunicativos ele necessita dominar o processo de comunicação e ter um discurso
coerente, claro e objetivo não dando margem para interpretações errôneas por parte de
seus interlocutores. Fazer uso da língua em determinado contexto requer sensibilidade e
perspicácia, adaptando seu discurso a necessidade e capacidade do receptor. Nas suas
diversas faceta,o discurso é importante para o profissional de secretariado, entretanto as
mais utilizadas são a forma oral e a forma escrita, saber utilizá-las caracteriza-se como
diferencial para este profissional. Assim, conhecer bem a forma de discurso e está atento
ao ambiente em que ele é proferido torna-se um fator de sucesso para este profissional.

Palavras-chave: Discurso, Comunicação Oral, Comunicação Escrita, Secretário

Executivo, Profissão, Profissional de Secretariado.

Abstract

The Executive Secretary need to put yourself in the face of quotidian situations within their
work environment how a skilled communicator. For to achieve their communicative
objective he needs to dominate the communication process and have a coherent, clear
and objective discourse, don´t leaving margin for misinterpretation by his interlocutors. To
make use of language in a determinate context requires sensitivity and perspicacity,
tailoring his speech the need and ability of the receiver. In their different facet, the speech
is important for the professional secretariat, however the most used are the oral form and
written form, whether using them is characterized as a differential for this
occupation.Therefore, knowing well how to talk and is alert to the environment in which it is
delivered becomes a success factor for this professional.

Keywords: Speech, Oral Communication, Written Communication, Executive Secretary,

Profession, Professional Secretariat.

1 Terceiro Anista do curso de Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue pela Universidade do

Estado do Pará – UEPA. joanescaldaset@gmail.com
2 Acadêmica do 3º ano do curso de Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue pela Universidade
do Estado do Pará – UEPA. adm.marcella@gmail.com
3 Aluna do 3º ano do curso de Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue pela Universidade do
Estado do Pará – UEPA. nathy.mano25@gmail.com

8
1 Introdução

A comunicação é o principal atributo que um Secretário Executivo tem de

desenvolver para garantir a obtenção do resultado positivo de suas atividades dentro de
uma organização. Essa habilidade lhe permitirá transitar nos diversos setores,
transmitindo as determinações da diretoria de maneira eficaz, quer seja utilizando a forma
oral ou escrita do discurso. Para tanto, faz-se necessário conhecimento do contexto em
que os interlocutores encontram-se e procurar adaptar o nível da linguagem a cada um
deles. Assim, este artigo objetiva expor as formas usuais do discurso do Assessor
Executivo e como elas formam o principal canal de comunicação dentro de uma
organização, tornando-se essencial para o sucesso das empresas em um mercado em
que um pequeno erro pode acarretar um enorme prejuízo. E que o profissional de
secretariado é agente disseminador das informações dentro de tal contexto. Como
metodologia utilizou-se a análise bibliográfica para formar a base em que o tema é
abordado.

2 Definição de Discurso

O discurso pode ser definido como o uso que fazemos da língua. Levando em
consideração contexto utilizado, o discurso molda-se de acordo com as intervenções do
interlocutor. Para Wittgeinstein ( apud Acácio, 2010 ), “qualquer discurso, mesmo
uma simples informação sobre horas, pode ser pensada como tal, como os atos de fala
indiretos, que fazem parte do uso da linguagem do quotidiano e, no entanto, não são atos
de linguagem" institucionais como os atos perlocutórios. Dessa maneira, a definição de
discurso, como uso que fazemos da língua, pode ser complementada como o uso que
fazemos da língua em determinado contexto.

3 A importância do discurso para o Secretário Executivo

O Secretário Executivo deve ser um bom comunicador e, para isso, é necessário

saber colocar-se diante dos clientes organizacionais de maneira que estes compreendam
tudo que ele almeja transmitir. Para inseri-lo no âmbito das suas atividades, há a
necessidade de compreender os elementos da comunicação, dentre eles, é objeto do
nosso estudo, o discurso. Sendo este definido como o uso que fazemos da língua.
Através dela expressa-se e comunica-se o pensamento humano, ou seja, as pessoas
usam-na para expressar o que sentem e o que pensam, a maneira mais usual de fazê-la
é através da oralidade, manifestando suas intenções de comunicação e suas idéias
acerca de dado assunto.
Como o principal agente de comunicação dentro de uma organização, o
Secretário Executivo deve dominar perfeitamente os recursos linguísticos disponíveis,
utilizando-os de modo adequado a cada situação. Neste ponto, a flexibilidade e a
adaptabilidade são as principais características que devem sobressair-se no perfil do
Secretário Executivo, considerando que de acordo com Acácio (2010, p.37) “o discurso se
constrói em função dos demais discursos com que dialoga, já que é destas correlações
que o discurso se constitui. O uso que fazemos da língua é o resultado da relação que
estabelecemos com o outro”. Diante de tal, aferimos que a concepção dos discursos do
Assessor Executivo em seu processo de comunicação deve levar em conta a margem de
maleabilidade de que lhe é permitido usar, uma vez que na qualidade de cogestor ele é

9
responsável pela execução das atividades da empresa. O discurso do Secretário
Executivo deve ser coerente e linear com o do Executivo e maleável o suficiente para
compreender e dar solução para as dificuldades encontradas pelos colaboradores de
modo a garantir a execução da atividade planejada com o máximo de qualidade possível.
Como o discurso é a expressão do modo de comunicação, discorreremos sobre
duas formas comunicativas, em que o discurso esta presente: Comunicação Oral e a
Comunicação Escrita.

3.1 Comunicação Oral

De acordo com Kreuz (2003) “mesmo com o aparecimento da escrita, a fala ainda
mantém seu prestígio como forma dominante de comunicação e expressão [...] sendo
também o vínculo de compreensão entre os seres humanos”. No discurso oral é possível
facilitar a comunicação, pois ocorre o contato direto entre o emissor e o receptor e a
mensagem a ser transmitida recebe influência do ambiente. Além da palavra, para
comunicar-se bem é preciso formar uma estrutura que dê mais poder à comunicação, o
tom de voz e a fisionomia, bem como, a postura corporal dos interlocutores, o uso dos
gestos e a expressão facial colaboram muito para uma boa comunicação oral, e eles
fazem parte da inteligência interpessoal dos indivíduos, basta utilizá-los de forma
coerente. Também é importante saber variar e adaptar a linguagem própria a do
interlocutor, e ter consciência dos níveis de linguagem de acordo com o momento e com o
contexto no qual está envolvido, com o propósito de determinar o bom funcionamento da
comunicação oral.

3.2 Comunicação Escrita

Com os atuais recursos tecnológicos oferecidos pelo mercado, a informação fluir

em tempo real. Dominar amplamente o discurso significa aumentar as possibilidades da
fala, para criar com as novas ferramentas, mensagens escritas correspondentes com a
nova realidade de informação dentro das organizações. Para que uma tarefa seja
desenvolvida, é necessário que haja comunicação e, esta é muitas vezes feita de maneira
escrita atualmente, utilizando as ferramenttas tecnológicas como facilitadoras do
processo de comunicação. Os recursos linguísticos utilizados até certo tempo atrás,
considerados à época com qualidades da comunicação escrita, hoje são considerados
defeitos, pois o mercado exige uma comunicação clara e objetiva. O estilo da produção
escrita empresarial busca textos que transmitam o máximo de informações com o mínimo
de palavras. Ao Secretário Executivo é indispensável deter as habilidades do discurso
escrito para desenvolver bem suas atividades, comunicar-se usando as palavras corretas,
no momento oportuno e, adequando o discurso ao receptor, ou melhor, a sua capacidade
comunicativa, objetivando sempre a fluidez e clareza das informações.

4 Conclusão

O domínio do discurso é um instrumento de trabalho para o Secretário Executivo,

uma vez que é exigido a todo o momento no mercado de trabalho. Esse domínio permite
que a comunicação organizacional seja eficiente e coerente. No entanto, podemos
verificar também que é fundamental que o profissional tenha a habilidade de desenvolver
um discurso próprio, através do qual poderá expressar suas idéias de forma

10
compreensível e argumentativa. Assim como, ter sensibilidade para perceber o contexto
no qual pronuncia-se, dando especial atenção para o interlocutor e sua capacidade
comunicativa.

REFERÊNCIAS

ACÁCIO, Mara Sílvia Jucá (Org.). Linguagem e Argumentatividade. Belém: Camat,

2010

KREUZ, Neusa. A importância do domínio da comunicação oral pra o Secretário

Executivo. Revista EXPECTATIVA, v. 2, nº 2, 2003. Disponível em:
<http://200.201.8.27/index.php/expectativa/article/view/527>. Acesso em 20 de abril de
2010.

SILVA, Dalila Aparecida Mateus da; GOMES, Cidália. A importância da comunicação

escrita para o profissional de Secretariado Executivo. Disponível em:
<http://biblioteca.univap.br/dados/INIC/cd/inic/IC6%20anais/IC6-16.PDF>. Acesso em: 22
de abril de 2003

11
 RELAÇÕES HUMANAS NA GLOBALIZAÇÃO 3.0

Jorge Fernando Negrão de Lemos1

RESUMO

Este artigo se propõe a analisar como funcionam as relações humanas no contexto da

Globalização 3.0, mais especificamente no que concerne às relações de trabalho e
pessoais. Para atingir este objetivo, utilizamos conhecimentos da Escola de Relações
Humanas de Elton Mayo, da teoria líquida contida na obra “Modernidade Líquida” de
Zygmunt Bauman e da Teoria Psicanalítica de Freud. Este artigo vem como uma
contribuição ao campo de estudos do Secretariado Executivo, dada a importância da
compreensão destas dinâmicas de relacionamentos para este profissional. Encontramos
que as relações de trabalho evoluíram de acordo com as necessidades do homem e se
ajustaram juntamente à definição da importância do trabalho para o indivíduo. Por outro
lado, as relações pessoais se tornaram mais superficiais, posto que são projetadas para
uma satisfação imediata do indivíduo que, de fato, nunca alcança a realização, pela
natureza vazia da própria relação. Este quadro, entretanto, não é uma sentença definitiva,
mas uma tendência de forte apelo, à qual devemos prestar atenção.

PALAVRAS-CHAVE: Relações humanas. Globalização. Relações de trabalho.

Modernidade líquida.

RÉSUMÉ

Cet article vise à analyser comment travaillent les relations humaines dans le contexte de
la Mondialisation 3.0, particulièrement en matière des relations d'emploi et personnelles.
Pour atteindre ce but, nous utilisons la connaissance de l'École des relations humaines
d'Elton Mayo, la théorie contenue dans l'œuvre « La vie liquide » de Zygmunt Bauman et
la Théorie Psycanalytique de Freud. Cet article se présente comme une contribution au
domaine d'études du Secrétariat Exécutif, donnée l'importance de la compréhension de
ces dynamiques relationelles pour cette profession. Nous avons trouvé que les relations
de travail ont évolué selon les besoins de l'homme et ensemble ils se mirent à la définition
de l'importance du travail pour l'individu. D'autre part, les relations personnelles sont
devenues plus superficielles, car elles sont conçues pour la satisfaction immédiate d'un
individu qui, en fait, n'atteint jamais la mise en œuvre par le caractère vide de la relation.
Ce cadre, cependant, n'est pas une sentence, mais une tendance à l'appel pressant à
laquelle nous devrions faire attention.

MOTS-CLÉS : Relations humaines. Mondialisation. Relations de travail. La vie liquide.

1 Introdução

O complexo sentimento vivido pelos seres humanos na pós-modernidade durante

o processo, que se convencionou chamar “Globalização 3.0”, é o elemento norteador
deste trabalho. As constantes mudanças no modo de se pensar o indivíduo no decorrer da
História, seja como ator social, ser biológico ou ente econômico, levam a uma questão
igualmente complexa: em um contexto, no qual as fronteiras entre o pessoal e o público,

1Bacharel em Secretariado Executivo Trilíngue (2008). lemos.jorge@uol.com.br

12
entre países e regiões, entre relacionamentos são tênues, como funcionam as relações
humanas na Globalização 3.0?
O primeiro desafio na realização deste trabalho consistiu em encontrar um
posicionamento adequado, uma vez que não podemos considerar o homem isolado do
cenário político-social-econômico em que está inserido e, no entanto, tampouco podemos
nos permitir traçar um perfil preferencialmente otimista ou pessimista, posto que os efeitos
da globalização nas relações humanas podem ser compreendidos como positivos ou
negativos a depender daquele que sofre tais efeitos.
A seguir, não nos cumpre propor soluções às constatações problemáticas, porém
explanar o cenário como contribuição ao estudo do tema, visto que a dinâmica das
relações humanas está em pleno andamento e, apesar do aumento de produções
acadêmicas relacionadas ao assunto, tal tema está consideravelmente distante de ser
esgotado. Desta maneira, elencamos como principais ângulos a serem abordados as
relações de trabalho e as sociais, no que tange o amor e a amizade.
Paralelamente, este trabalho é também uma contribuição ao incipiente campo de
estudos do Secretariado Executivo. Embora não verse sobre a atuação do profissional
nestas dinâmicas de relacionamento, se propõe a descrever um cenário que é de
interesse deste profissional, uma vez que sua construção – em termos de funções e
habilidades – é resultado destas mesmas dinâmicas. Consoante a isto, é um estudo
realizado por um bacharel da área, o que nos permite expôr a polivalência do profissional
secretário executivo.
Por fim, para a realização deste estudo, promovemos uma pesquisa documental
nos campos: da Administração, que nos contribui com a Teoria das Relações Humanas;
da Sociologia, da qual emerge o conceito de “Modernidade Líquida”, de Zygmunt Bauman
e; da Psicologia, da qual resgatamos a Psicanálise freudiana para explicar o
funcionamento do sentimento humano. Estabelecidas tais considerações, iniciaremos
nosso estudo.

2 Breve histórico da Globalização

A globalização, também denominada “mundialização” por alguns autores,

enquanto processo, se iniciou à época das Grandes Navegações e consiste no
intercâmbio de pessoas, bens, informações ou tecnologias – a depender do período do
qual falamos –, que leva à redução virtual de distâncias entre nações, enquanto as
territoriais, no entanto, não se alteram. Neste primeiro período, estimado entre 1450 e
1850, a globalização era dotada de um caráter de expansão mercantilista – era o primeiro
momento em que as cinco grandes economias-mundo rompiam as barreiras criadas
pelos grandes oceanos e outros acidentes geográficos (SCHILLING, 2002).
A saber, as economias-mundo se tratavam dos grandes “corredores” comerciais
estabelecidos entre cidades de regiões próximas com fácil acesso entre si. A primeira era
constituída pelas cidades italianas de Gênova, Veneza, Florença e Milão e a região do
Mediterrâneo, pelas cidades de Lille, Bruges e Antuérpia, na região de Flandres, e pela
Liga de Hansa, no Mar Báltico, formada por mais de 200 pequenas cidades lideradas pela
cidades maiores de Lübeck e Hamburgo. A segunda se encontrava na China e em regiões
tributárias da península coreana, da Indochina e da Malásia e principalmente no Cantão e
em Xangai. A terceira teve lugar na Índia, que comercializava com povos árabes do Mar
Vermelho e tinha seu principal porto em Calcutá. A quarta se estabeleceu na África sub-
saariana, onde se via plenamente isolada das outras. E, por fim, a quinta economia-
mundo se formou entre as civilizações pré-colombianas que habitavam o continente

13
americano.
Assim, nesta primeira fase, é quando encontramos os processos de colonização,
seja de exploração ou de povoamento, e, portanto, é quando verificamos os primeiros
contornos dos efeitos da globalização nas relações humanas. Estes contornos são
visíveis, principalmente, no que descreve a expropriação de terras de populações nativas,
a consequente sufocação ou destruição de suas culturas e a expansão da escravidão
enquanto mercado. A estes fatos, adicionamos as catástrofes demográficas ocasionadas
pelos conflitos entre nativos e colonizadores e as doenças trazidas por estes, a exemplo
do que ocorreu na América Latina com as populações indígenas em regiões brasileiras ou
os povos Maias, Astecas e Incas ao longo das regiões colonizadas pelos espanhóis. Vale
ainda ressaltar que tais fatos também ocorreram em colônias de povoamento, posto que
nas colônias saxônicas, verificamos a dizimação de populações nativas, em especial, na
região dos EUA.
O segundo período da globalização, estimado entre 1850 e 1980, foi marcado
pela expansão industrial-imperialista, estimulada pelos avanços tecnológicos, como a
máquina a vapor, e a implementação e expansão dos meios de transportes, como as
estradas de ferro. Estes avanços foram incentivados massivamente pelas indústrias,
resultado do abandono da política dinástica-mercantil do período anterior e fomentados
pela ascensão da classe burguesa industrial e bancária (ibidem, 2002).
Neste momento, a escravidão que, em muitas localidades, havia sido a base da
mão-de-obra, torna-se um empecilho para aqueles que necessitam de uma massa
populacional com poder aquisitivo e, assim, passa a ser combatida e é abolida em vários
países. É também neste período que se concentram as grandes Guerras Mundiais e a
Guerra Fria, as quais promoveram mais um intenso desenvolvimento tecnológico em
busca de formas de se combater os inimigos e provocaram uma alta taxa de migração,
seja daqueles que foram lutar ou daqueles que se refugiavam.
Ao fim deste período, o que conferimos é um forte rompimento com o ideário
mercantil presente da primeira fase, o entendimento do ser humano como peça de uma
massa destinada ao ato de consumir – uma vez que a visão humanista ainda não tinha
força, os indivíduos eram observados desprovidos de personalização e a produção servia
para atender aos interesses da organização e não do consumidor – e, portanto, uma
promissora origem à terceira fase.
A última fase da globalização, esta em que estamos inseridos, com origem nos
anos 80, inicia-se após a queda do Muro de Berlim e é marcada pelos ecos das
revoluções comunista, nazi-fascista e liberal-capitalista. Destas, a primeira fracassou na
União Soviética e perseverou na China, porém não sem se adaptar à realidade mundial
liberal-capitalista; a segunda foi derrotada na II Guerra Mundial; e a última permanece
corrente, sob o comando dos EUA, e recebendo influências de outros países com
determinado poderio econômico, nos quais se incluem países europeus e asiáticos.
Esta fase da globalização é marcada pela tecnologia de forte especialização e
alta velocidade e pelo rompimento de fronteiras nacionais, tanto no que se refere ao
cultural, quanto ao econômico. Não é um processo cujos benefícios sejam distribuídos
necessariamente de modo homogêneo, isto é, atingem especialmente classes
consideradas favorecidas e com acesso à informação e tecnologia. Contudo, embora os
prejuízos – sociais e ambientais – sejam sentidos principalmente por classes
consideradas menos favorecidas, é a fase em que encontramos uma mudança no modo
de pensar o homem que, de “coisa” ou “parte da massa”, passa a ser entendido como um
indivíduo, de modo que o estado e diversas instituições privadas e de cunho não-lucrativo
criam e desenvolvem projetos e ações sociais para atender a estas classes, de maneira a
permitir que elas se nivelem às outras e se tornem competitivas nesta realidade global. É

14
neste cenário, portanto, que iremos discorrer sobre o funcionamento das relações
humanas.

3 O trabalhador é um produto descartável?

A figura do trabalhador provém da instituição do trabalho. Entendido, em geral,

como uma atividade ou ocupação, diferente do lazer (MACEDO; CAIXETA; GUIMARÃES,
2004), a importância do trabalho na sociedade é significativa, uma vez que é o que
permite a subsistência, movimenta a economia, gera bens e caracteriza o indivíduo.
Conforme descrevem, Macedo, Caixeta e Guimarães (2004, p.1): “o trabalho é
considerado como processo entre a natureza e o homem. Durante tal processo e
mediante sua ação, a pessoa realiza mudanças, produz significados e se personifica”.
Esta personificação é reforçada principalmente pela possibilidade de se executar
determinado trabalho estar relacionada ao estrato social a que o indivíduo pertence e às
suas competências e habilidades – atestadas ou não por uma formação reconhecida.

“Sabe-se que para o ser humano (Antunes, 2001), a busca de uma vida cheia de
sentido tem seu lugar de concretude primeira no trabalho, contudo definitivamente
não exclusivo dele. Mas fazendo dele, e de outras realizações, uma esfera de
liberdade; o ser humano social encontrará tal sentido.” (ibidem, 2004, p.6)

O trabalho é igualmente resultado da necessidade de cooperação entre os

indivíduos, que, para usufruírem dos benefícios do trabalho em conjunto, passaram a se
relacionar construindo as bases da sociedade humana (ibid., 2004). Este processo de
relacionamento se inicia quando os nômades tornam-se sedentários e, abandonando a
caça e a coleta, dedicam-se à agricultura e à pecuária, ambas as atividades nas quais a
cooperação é necessária. Tal processo levou inicialmente à formação das tribos, as quais,
de acordo com as próprias necessidades, ao longo da História, criaram novos modelos de
trabalho.
Entre estes modelos de trabalho, elencamos: a escravidão, que, na Antiguidade,
era o resultado da derrota em conflitos, dos quais os derrotados eram tomados como
coisas, posses dos vitoriosos, e, portanto, se tornavam força de trabalho; o manumissio,
que consistia em uma liberdade subordinada que era concedida a alguns escravos por
serviços prestados, estando essa liberdade relacionada a ter direitos de cidadão, mas não
à autonomia enquanto indivíduo; locatio e colonato, que eram ambos modalidades de
relações de trabalho que envolviam arrendamento, seja de serviços, seja de terras; o
feudalismo, que, advindo da queda do Império Romano, consistia na subordinação dos
vassalos ao senhor do feudo, do qual emanavam poderes públicos e privados; os
grêmios, que eram instituições representativas de determinadas classes profissionais e
serviam a proteger estas – mas que, no entanto, por conta da burocracia existente em sua
própria estrutura e do advento do liberalismo, entraram em decadência; e, por fim, o
liberalismo, precursor do modelo atual de trabalho, que entendia a livre ação (laissez-
faire, laissez-passer) como fator essencial da dinâmica de trabalho, manifesta-se nos
mais diversos campos da atividade humana, em especial no econômico, com a lei da
oferta e da procura, a exemplo.
Assim, as atuais configurações do trabalho refletem as tendências liberais de
mercado e os movimentos realizados por trabalhadores e proprietários dos meios de
produção nos últimos dois séculos. A partir da evolução do maquinário da segunda fase
da globalização e do êxodo rural, ocorre um excesso de mão-de-obra que permite e, ao

15
mesmo tempo, compele os proprietários a reduzirem salários, aumentarem as horas de
trabalho e ignorar condições de higiene e segurança em prol da manutenção das taxas de
lucro. Em contrapartida, tais condições fazem surgir o sentimento de individualismo, cuja
personificação é a defesa ao trabalhador, a qual é realizada pelos movimentos operários.
Largamente combatidos pelos proprietários, os movimentos ganham força quando o
Estado legitima algumas de suas demandas e os trabalhadores têm suas condições de
trabalho melhoradas. É neste contexto que o homem deixa de ser entendido
simplesmente como um autômato e estudos passam a ser realizados para entender a
relação do homem com o trabalho.
Dentre estes estudos, daremos destaque à Escola de Relações Humanas, com
base no artigo de Oliveira (sem data). Este conjunto de teorias surge em 1930 nos EUA
sob direção de Elton Mayo e vem como resposta à Escola da Administração Científica, de
Taylor e Fayol, por apresentar uma abordagem humanística da Administração, a partir de
uma ação interdisciplinar desta com a Psicologia e as Ciências Sociais. A condução das
pesquisas centrou-se em identificar que fatores provocavam maior ou menor satisfação
nos trabalhadores, por meio da análise de condições de trabalho, incidência de fadiga ou
monotonia, e as consequências dos níveis dessa para a organização. Sua experiência
mais conhecida foi realizada em uma empresa que produzia equipamentos para
empresas telefônicas, na qual os funcionários da linha de montagem foram organizados
em diversos grupos e submetidos a diversas condições, tais como maior ou menor
vigilância, menor ou maior jornada de trabalho e mais ou menos intervalos nesta jornada.
A Escola das Relações Humanas foi bem sucedida ao verificar: a influência do
social sobre o trabalho, isto é, muito da produção de um funcionário está ligado não a sua
capacidade psico-fisiológica, mas às expectativas que ele tem de si ou que acredita que o
grupo tem dele, podemos dizer que o funcionário socialmente integrado é mais produtivo;
a massificação solidária dos trabalhadores ou, dito de outra maneira, o indivíduo se apoia
no grupo de modo que decisões tais como níveis de produção são decididos pela massa
– o não-cumprimento da decisão do grupo é punido com isolamento; os grupos informais,
podemos dizer, são a base hipotética destes estudos, uma vez que a organização é
entendida como uma estrutura formada por muitos grupos menores que possuem suas
próprias crenças e valores e se auto-regulamentam por meio de premiações e sanções,
frequentemente, subjetivas; e o elemento emocional, o qual engloba tudo o que há de
não-planejado e irracional no ser humano que interfere no trabalho.
Deste modo, embora tenha sido fortemente criticada alguns anos depois por sua
específica atenção a fatores não perfeitamente mensuráveis, a teoria de Mayo contribuiu
com as organizações ao estabelecer que as relações humanas, devido a sua natureza de
ligação e influência, é o elemento a ser analisado pelo administrador que queira obter
melhores resultados.
Outros estudos que contribuem para o entendimento do trabalhador enquanto
indivíduo e ser humano são: a Teoria de Motivação de Maslow, de 1954, que estabelece
uma pirâmide em 5 estágios que, a saber, são necessidades fisiológicas, de segurança,
sociais, estima e realização social, e a qual dá destaque às necessidades do homem
como fator motivacional; e a Teoria de Fatores Higiênicos de Herzberg, em 1957, a qual
entende que a satisfação em determinado cargo sofre em função de diversas variáveis,
entre elas os fatores higiênicos – aqueles que são extrínsecos ao cargo, tais como
ambiente, segurança, salário – e os motivacionais – aqueles que são intrínsecos, como
realização, reconhecimento, desafio a execução de tarefas –, do que se conclui que nem
todos os fatores aumentam a satisfação, porém impedem que ela se reduza.
Logo, é assim que percebemos, não somente o histórico do trabalho na
sociedade humana, mas, as formas pelas quais o ser humano estabeleceu relações –

16
porque se relaciona de determinadas maneiras hodiernamente – e definiu a dinâmica
desta mesma sociedade e as demandas realizadas em razão da globalização.
Assim, ao longo do último século, encontramos outras significativas mudanças no
mercado de trabalho. Entre estas, a presença feminina, que se intensificou principalmente
após as duas Grandes Guerras, devido a ausência dos homens que foram aos campos de
batalha, e que, apesar de determinadas distorções quanto a salários ou reconhecimento
profissional em diversas partes do mundo, ocupa em torno da metade dos postos de
trabalho existentes no Ocidente (ROBBINS, 2005).
Outras mudanças mais recentes a serem consideradas são a presença de
estrangeiros no mercado de trabalho, principalmente nos EUA e Europa, países de
intenso fluxo migratório, e conjuntamente, em diversos países, a insurgência de minorias
– nas quais se incluem aqueles de religiões diferentes das tradicionais do país, de
diferentes orientações sexuais, da terceira idade e os deficientes físicos, por exemplo.
Esta presença, contudo, não é marcada por uma simples existência de tais indivíduos nas
organizações, uma vez que eles já existiam anteriormente; o diferencial que chama a
atenção é o desejo de visibilidade destes grupos, para serem reconhecidos em suas
próprias dinâmicas, adaptando-se o necessário para trabalhar em conjunto, porém sem se
desligar de suas características e identidade originais.
Tal contexto, ainda preenchido pelo ideal liberal, exige-nos perceber que, ao
contrário da importância dada ao “tempo de casa” nas últimas décadas do século XX, em
que o bom profissional seria aquele capaz de se manter em uma mesma organização por
muitos anos – até alcançar a aposentadoria, se possível –, vivemos atualmente um clima
de “temporariedade”, isto é, o bom profissional é aquele que não se permite estagnar seja
em um mesmo cargo ou em uma mesma empresa e que está em uma constante busca
de desafios para compor seu crescimento profissional, de modo que todos os cargos se
tornam “temporários”.
Esta visão, entretanto, não pertence somente aos profissionais, mas aos
dirigentes de muitas organizações que veem nesta temporariedade uma oportunidade de
aproveitar o potencial de seu pessoal ao máximo e, quando da chegada de novos
profissionais para substituir os que saírem, de “oxigenar” a organização, de maneira que
novos conceitos, ideias e ânimo sejam nela inseridos. Conforme aponta Robbins (2005,
p.18):

“Nos últimos anos, a globalização, a expansão da capacidade e os avanços na

tecnologia se combinaram de forma a impor às organizações que quiserem
sobreviver que elas sejam ágeis e flexíveis. O resultado disto é que tanto os
funcionários como os dirigentes trabalham hoje em um clima que pode ser definido
como 'temporário'”.

A temporariedade é complementada ainda pelo que o mesmo autor chama de

“fuga de empregos para países com mão-de-obra mais barata”, isto é, a transferência de
indústrias de multinacionais para países em desenvolvimento, localizados principalmente
na Ásia, embora não exclusivamente, nos quais o piso salarial é até 20 vezes menor do
que nos países de origem. O autor aponta ainda que estes empregos não são apenas
aqueles dos setores de base, como a indústria, mas também no setor de serviços, como
call centers e escritórios de contabilidade. Claramente, esta realidade é desenhada de um
ponto de vista estadunidense – o que não nos permite, contudo, ignorá-la, uma vez que a
tendência maior da globalização é que, quanto mais um país se desenvolva, mais ele
tenha determinados movimentos econômicos compartilhados pelos países com os quais
trava relações econômicas. Por fim, não existe uma resposta formal à questão-título que

17
inicia esta seção, porém, concordamos que:

“Eles [os executivos e os funcionários] precisam aprender a conviver com a

flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. O estudo do comportamento
organizacional pode oferecer importantes insights para ajudá-los a entender
melhor o mundo profissional em contínua mudança, a superar as resistências à
mudança e a facilitar a elaboração de uma cultura organizacional voltada às
transformações.” (ibidem, 2005, p. 18)

4 O amor em frascos de 250ml?

O homem é naturalmente um ser multidimensional; é profissional, social, agente

do meio ambiente e, claro, é afetivo. É, portanto, uma consequência da evolução das
relações de trabalho e da tecnologia que sua própria afetividade se adapte.
Imagine uma realidade em que todas as estruturas conhecidas, sólidas e
pesadas, se derretem pouco a pouco, ao ponto de se tornarem líquidas. Junto a esta
liquidez, existe uma perfeita fluidez, que não mais suporta a pressão e, por isto, escapa,
moldando-se de acordo com o espaço apenas pelo tempo em que aquele receptáculo é
conveniente àquele líquido. De acordo com o sociológo Zygmunt Bauman, em sua obra
“Modernidade Líquida” (2001), esta realidade é a nossa sociedade e este líquido é a
atitude da própria humanidade frente aos fatos quotidianos que demandam nossa
resposta.
As estruturas sólidas a que o autor se refere são todas aquelas perpetuadas pela
tradição, como, por exemplo, o território nacional, a corporação industrial ou o acesso à
informação. A liquidez de tais estruturas reflete-se hoje na possibilidade de, por um lado,
poder-se se locomover de um determinado canto do planeta a outro em menos de um dia
– a depender de questões financeiras, claramente – ou de, por outro, não se precisar sair
de casa para se ter acesso a uma programação ou produto em outra cidade e, até
mesmo, em outro país; na implantação de indústrias em outros países, que não a matriz –
às vezes, cada peça de um mesmo produto é manufaturada em um país diferente e, de
fato, isto reduz custos na produção; e na possibilidade de se acessar os mais diversos
livros de domínio público – e alguns de domínio ainda privado – sem custos, apenas
inserindo o título da obra em um site de busca, ao que vale mencionar a significativa
quantidade de produção acadêmica e jornalística igualmente disponível para acesso na
rede. A questão relevante, entretanto, é que tal liquidez não está restrita tão somente ao
campo informacional. Ela atingiu o campo de nossos relacionamentos.
Em uma leitura da obra de Bauman, Bordon (2004) explica que poderíamos fazer
uma comparação invertida entre relacionamentos e uma conta bancária: enquanto uma
conta bancária com liquidez significa que temos dinheiro nesta conta, logo, posses, um
relacionamento líquido é o equivalente a uma conta vazia, sem garantias. Esta leitura,
entretanto, não se propõe a sugerir como ter um bom relacionamento, uma vez que o
desgaste é um processo natural até mesmo para o “amor sólido”; é tão simplesmente uma
constatação do que ocorre em muitos dos relacionamentos atuais.
Resultado de uma interação entre as experiências de vida e as marcas
impressas, chamadas registros mnemônicos, na psiquê humana, o amor – ainda não
distinguido o sexual do fraternal – é um sentimento construído culturalmente, que visa
atender a falta de completude que move os seres humanos em geral. Isto é estabelecido
e explicado, segundo a Psicanálise freudiana, agora sim se referindo ao amor sexual, pelo
fato de que, no amor, os limites do ego do sujeito e do seu objeto de afeição são pouco
distintos para o primeiro, de modo que, ele até mesmo rompe a própria identidade em prol

18
de uma conjunção com o outro, a qual, supostamente, viria a preencher a falta causada
pela pulsão sexual. A expressão “pulsão sexual”, devemos ressaltar, não denota a busca
pelo coito, mas a falta, o vazio, que nos impele à busca pelo prazer, seja este sensual ou
não. E esta pulsão, no entanto, quando não preenchida satisfatoriamente (em casos de
rejeição, traição ou morte por parte do objeto de desejo) leva o sujeito a um sofrimento
intenso.
A despeito das críticas realizadas às teorias de Freud, o que se constata é a
visualização do amor como um produto de consumo imediato, sobretudo no campo da
Publicidade amorosa (PINHEIRO; ANDRADE, 2004), o qual tomaremos como referência
nesta análise, e o crescimento da quantidade de redes de relacionamentos virtuais.
A Publicidade amorosa se utiliza basicamente de duas ferramentas: os desejos do
homem e a legitimidade social. Em geral, o que se observa é uma incitação ao desejo, à
estimulação sexual (ibidem, 2004) – não sendo necessário nesta análise uma
diferenciação entre os conceitos de amor, paixão e sexo –, em que a promessa do
produto é a garantia de satisfação imediata (também uma característica da Modernidade
Líquida) do desejo de amar e ser amado e, mais importante, que não se deve abrir mão
disto, posto que podemos ter o que quer que desejemos porque merecemos. Consoante a
este desejo, parece existir uma aceitação social dos modelos apresentados na
publicidade que, frequentemente, remete aos ideais de proteção, segurança e
onipotência, o que constitui uma espécie de instância narcísica do homem.
A liquidez do amor, assim, oferece o imediato, o que faz do moroso e opressor
sólido algo detestável e mal-quisto. O problema, apontam as autoras, está no fato de que
o imediato traz consigo a incerteza:

“O grande avanço tecnológico permitiu uma diminuição entre o impulso humano e

sua satisfação. As informações que circulam em rede são inúmeras, o que torna
impossível o domínio de tudo que é divulgado aumentando a sensação de
incerteza e de mundo incontrolável. [...] Os relacionamentos humanos estão se
tornando muito vulneráveis dificultando os compromissos e parcerias. Os seres
humanos estão sendo vistos como descartáveis. O conceito de cidadão surgido no
Iluminismo é esquecido e em seu lugar, surge o homem consumidor que
apresenta o ideal de liberdade e segurança ao reivindicar a satisfação prometida
nos anúncios e garantida na venda.” (ibid., 2004, p.306)

Esta incerteza é alimentada ainda pelo crescimento das redes de relacionamento

disponíveis na internet. Uma rede de relacionamentos, podemos descrever, é um espaço
no qual indivíduos criam perfis com informações pessoais, profissionais ou ambas – a
depender do objetivo dessa rede – e nela se ligam a outras pessoas, os “amigos”, com as
quais trocam mensagens, compartilham histórias, fotos, vídeos e aplicativos interativos:
um verdadeiro espaço social, no entanto, sem contato pessoal. Sobre isto, a revista
semanal Veja dedicou uma matéria de capa em julho de 2009. Nesta matéria, são
apresentados dados contundentes a respeito da participação de brasileiros em sites de
relacionamento: são os principais usuários e sua frequência aumenta continuamente –
chegando a se quintuplicar em apenas um ano.
Mais importante, entretanto, é a apresentação de dois tipos de solidão, teorizados
pelo sociólogo Robert Weiss, na década de 70: a solidão social e a solidão emocional. A
solidão social é aquela resultante da ausência de amigos ou do sentimento de não-
pertencimento a uma comunidade; enquanto a solidão emocional é resultado da ausência
de relacionamentos profundos, de um sentimento de vazio.
As pesquisas apresentadas demonstram que as redes de relacionamento são
muito boas enquanto ferramenta de comunicação com amigos já conhecidos,

19
satisfazendo ambas as solidões; entretanto, quando ferramentas para conhecer amigos,
funcionam bem para satisfazer o primeiro tipo, no entanto, não para o segundo; isto
porque, de acordo com o que os cientistas apontam, os relacionamentos criados nestas
redes, caso não complementados por uma interação real, se tornam superficiais.
Sobre a amizade, é fato que há diferentes tipos, classificados de “laços fracos”
aquelas mais distantes, menos íntimas e frequentemente mais numerosas; e de “laços
fortes”, aquelas mais próximas, íntimas e de número mais restrito. É fato também que a
amizade é vivenciada de forma diferente por homens e mulheres: eles têm em média 7
amigos próximos, enquanto elas têm 10 – isto se deve ao processo de evolução da
sociedade, em que homens faziam alianças para a caça e a defesa – portanto, de caráter
mais estratégico – e mulheres, para a manutenção do lar e criação da prole – logo, de
aspecto mais afetivo. Tais números se repetem de forma semelhante na realidade virtual
das pessoas, embora uma tendência não se deixe passar despercebida: as amizades,
para ambos os sexos, têm se tornado masculinizadas, diga-se, baseadas em estratégias,
mais superficiais e efêmeras.
Apesar de tal tendência, contudo, não se deve imaginar que tal situação é
obviamente indesejada pelo indivíduo – pelo contrário, uma relação, seja fraternal ou
amorosa, baseada em uma plataforma virtual tem as vantagens de: se estar à distância
necessária do outro para se selecionar o que se quer dar a conhecer sobre si, assim
como para observar o outro como uma peça em um vasto catálogo, já descobrindo
preliminarmente gostos em comum e fatos da vida do outro, sem sequer ser necessário
travar um encontro ao vivo; e da lista de amigos funcionar como uma agenda, à qual se
pode recorrer para resolução de questões práticas, como oportunidades de empregos,
grupos de atividades ou para se obter informações pessoais de conhecidos em comum.
E, por fim, quando determinado “amigo” se torna um problema, a solução mais simples é
bloqueá-lo ou deletar o perfil de sua lista de contatos sem, em geral, grandes remorsos.
Deste modo, encerramos esta seção não decretando a efemeridade como a base
nos relacionamentos nesta fase da globalização, porém como uma tendência a ser
observada antes que a hipotética ideia de frascos de amor de 250ml se torne uma
realidade.

“A globalização, palavra onde estão contidos os prós e os contras da vida

contemporânea e suas conseqüências políticas e sociais, pode ser um conceito
meio difuso, mas ninguém fica imune aos seus efeitos. A rapidez da troca de
informações e as respostas imediatas que esse intercâmbio acarreta nas decisões
diárias; qualidades e produtos que ficam obsoletos antes do prazo de vencimento;
a incerteza radicalizada em todos os campos da interação humana; a falta de
padrões reguladores precisos e duradores; são evidências compartilhadas por
todos os que estão neste barco do mundo pós-moderno. Se esse é o pano de
fundo do momento, ele vai imprimir sua marca em todos as possibilidades da
experiência, inclusive nos relacionamentos amorosos.” (BORDON, 2005)

5 Conclusão

Ao longo do processo da globalização, as relações humanas evoluíram,

apresentando tendências advindas das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e
ideológicas. No que concerne às relações de trabalho, notamos que a dicotomia entre
proprietários e trabalhadores sempre foi uma constante e que, de objeto, o homem
passou a ser entendido como indivíduo para, então, na atualidade, ser visto como um
super-homem, uma vez que suas flexibilidade e versatilidade não são tão somente uma
vantagem, mas pré-requisitos para enfrentar a temporariedade.

20
 Alcançar tal condição de excelência, entretanto, pode ser uma tarefa
extremamente exaustiva e estressante, principalmente porque, em um contexto em que
as informações são geradas diariamente e em quantidade significativa, de maneira que é
impossível sua apreensão total, não há parâmetros perfeitamente mensuráveis do que se
espera do profissional da Globalização 3.0. Frente a isto, ousamos sugerir que o
trabalhador não é um produto descartável, entretanto um indivíduo “reciclável”, isto é,
adaptável ao mercado e às suas próprias aspirações.
Quanto às relações pessoais, elas sofrem de um efeito perverso, em que o ser
humano procura no outro o que lhe falta, para satisfazer uma questão que, embora seja
comum a todos os seres humanos – a pulsão sexual –, advém de um conflito interior, mas
sem que este indivíduo necessariamente se proponha a oferecer um retorno, uma vez
que tal retorno implicaria em uma indesejada solidez.
Assim sintetizam e complementam Pinheiro e Andrade (2004, p.311): “Numa
cultura que não suporta mais a idéia da dor, principalmente da espera de algo que se
deseja, é mais fácil extinguir a esperança, não pensar no futuro e se concentrar no prazer
imediato, na satisfação instantânea de impulsos”.
Logo, a efemeridade estabelecida pela modernidade líquida se concretiza em um
fato, não porque seja uma prática proposital, mas porque é parte do mesmo processo de
evolução que alterou as relações de trabalho e que poderá, ironicamente, se solidificar ou
ser substituído por novas formas de se relacionamento.

Referências

BAUMAN, Zygmunt. Modernidade Líquida. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed. 2001.

BORDON, Gioconda. A fragilidade dos laços humanos. Gazeta Mercantil, São Paulo,
31 jul. 2004.

MACEDO, K. B.; CAIXETA, C. M.; GUIMARÃES, D. C.. As relações de trabalho na era

da Globalização. 2004. Disponível em:
http://www.ucg.br/site_docente/adm/katia_macedo/ pdf/Artigo-HistRelacoes%20.pdf.
Acesso em: 21/Out./2009.

OLIVEIRA, Cezar A. Escola das relações humanas. Disponível em: http://www.professor

cezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf. Acesso em: 21/
Out./2009.

PINHEIRO, Maria Cláudia Tardin; ANDRADE, Regina Gloria. Leitura psicanalítica da

publicidade amorosa. Revista Mal-Estar e Subjetividade, v. IV, n. 2, p. 296-312, set.
2004.

ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2005.

SCHELP, Diogo. Nos laços (fracos) da internet. Revista Veja, ed. 2120, jul. 2009.

SCHILLING, Voltaire. Globalização, ontem e hoje. 2002. Disponível em:

http://educaterra. terra.com.br/voltaire/seculo/2002/10/10/001.htm. Acesso em:
4/Nov./2009.

21
 A CONSULTORIA INTERCULTURAL COMO OPORTUNIDADE
ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO

Marcela Silva da Conceição1

Maria Fabiana Silva Santos2

Resumo

O presente artigo buscou a compreensão acerca da consultoria intercultural como

estratégia de negócios, a partir da percepção das conseqüências causadas pelo contínuo
processo de globalização, compreendendo-se, então, as razões pelas quais as empresas
ao redor de todo o mundo estão se internacionalizando. Nesse escopo, a cultura se
configura como um tema que interessa a todos os participantes deste complexo processo.
Conhecer a cultura de outros povos abre oportunidades de negócios bem-sucedidos a
organizações, principalmente aquelas que pretendem, nos próximos anos, atingir
mercados externos, além de permitir ao profissional que busca experiências
internacionais uma convivência multicultural sem reflexos negativos. A pesquisa realizada
foi uma prova de que a comunicação e a cultura entre pessoas geograficamente distantes
podem ser trabalhadas de forma estratégica e resultar em negócios de sucesso se bem
orientada pela figura do consultor Intercultural.

Abstract

This article have searched to comprehend the intercultural consulting as a business

strategy, from the perception of consequences caused by globalization continuous process
and understanding, then, the reason which takes companies around the world to the
internationalizing. In this context, the culture appears as a theme of this complex process
participants’ interest. Knowing another people’s culture open successful business
opportunities to enterprises, specially those intend, next years, achieving external markets,
beyond to allow a multicultural familiarity to professionals who seek an international
experience with negative reflections free. Research was a proof that the communication
and the culture between people who are apart by the geography distance may be
developed in a strategically way and produce successfully agreement if it is well conducted
by the intercultural consultant.

1 Introdução

O mundo globalizado, que vivenciamos nos dias de hoje, oferece uma série de
informações em períodos curtos, em um processo contínuo e progressivo. Quando a
consultoria intercultural é citada, uma das idéias que surge é o estudo de culturas em um
contexto global. De fato, esta idéia pode e deve ser considerada, uma vez que o consultor
1 Secretária Executiva Trilíngue, graduada pela Universidade do Estado do Pará, cursando Especialização
MBS Secretariado Executivo com ênfase em gestão de negócios pela Fatec Internacional.
contact@marcelaconceicao.com
2 Docente do curso de Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue da Universidade do Estado do
Pará. Especialista em Marketing de Eventos pela Universidade Federal do Pará.
fabiana.uepa@yahoo.com.br

22
intercultural trabalha em um ambiente corporativo e mercadológico totalmente
globalizado. Para que a consultoria intercultural seja, de fato, compreendida, antes é
necessário conhecer alguns conceitos e estudar a luz das teorias da Administração o
trabalho de um consultor e como funciona a consultoria intercultural.
A consultoria pode ser comparada, etimologicamente, à atividade de Medicina.
Canutti (1998) define consultoria como “o fornecimento de determinada prestação de
serviço, em geral por profissional qualificado e conhecedor do tema. O serviço de
consultoria oferecido ao cliente acontece por meio de diagnósticos e processos e tem o
propósito de levantar as necessidades do cliente, identificar soluções e recomendar
ações”. Pode ser descrita também, simplesmente, como a atividade profissional de
diagnósticos e formulação de soluções acerca de um assunto ou especialidade. Quanto
ao perfil deste profissional existe uma discussão teórica, principalmente no que se refere
à abordagem e aos tipos de consultoria existentes.
Segundo Ferreira (1993), consultor é aquele que dá ou pede conselho, já o
minidicionário de sinônimos Oxford (2003) define consultant, consultor em inglês, como o
especialista consultado para fornecer conselho profissional. O Instituto Brasileiro dos
Consultores de Organização (IBCO) diz que a consultoria é uma das estratégias mais
efetivas às organizações na atualidade. A consultoria constitui uma importante ferramenta
de apoio à gestão e instrumento capaz de direcionar o trabalho da corporação de maneira
que a atividade fim seja sempre priorizada.
A atividade de consultoria, embora tenha se destacado nos últimos anos no Brasil,
não é recente. Nasceu com os conselheiros dos reis na Idade Média e se transformou em
uma atividade de importância sem igual nas organizações atuais. Os consultores podem
ser definidos como assessores, analistas, pesquisadores e consultores internos quando
desenvolvem o trabalho na condição de colaboradores da empresa. Quando os
profissionais trabalham como profissionais autônomos e atuam no mercado sem vínculo
direto a nenhuma organização são chamados consultores externos.
A consultoria externa se caracteriza por envolver necessariamente uma empresa
como cliente, que precisa de soluções para dar continuidade a determinadas atividades
organizacionais, e um consultor, que se propõe a analisar a situação com base em dados
iniciais fornecidos pela diretoria e, a partir da observação, gerar um parecer. Dessa
maneira, o consultor externo passa a ser o agente de mudanças dentro da empresa, pois
suas idéias são embasadas em informações e em fatos, que são vividos por ele na
organização no período da observação (OLIVEIRA, 1999).
Entretanto, a consultoria externa não é sempre bem aceita pelos colaboradores
dentro da organização. O trabalho pode ser dificultado pela resistência de alguns
empregados, uma vez que muitos alegam que o consultor externo não é o profissional
mais indicado, já que não conhece a realidade da empresa no cotidiano e, por sua vez,
fica inabilitado de opinar e sugerir melhorias. Por outro lado, a corporação, ao contratar o
serviço deste profissional, defende que o fato de o consultor não fazer parte da realidade
da empresa torna seu trabalho mais efetivo e com resultados mais fundamentados.
Neste caso, segundo Rodrigues (2007), o consultor deve possuir, além do alto
conhecimento técnico, habilidades interpessoais, pois como ele vai ingressar em um
ambiente com pessoas diferentes ele deve, no mínimo, saber como lidar com essas
pessoas. O bom relacionamento interpessoal do consultor pode ser o fator dinamizador
de suas atividades na organização, contudo é importante que o consultor não se relacione
além do necessário com nenhum colaborador, para que não haja influências em seu
parecer acerca da situação da empresa.

23
2 A consultoria intercultural

Falar em consultoria intercultural significa falar em treinamento para melhorar o

desempenho no relacionamento entre profissionais de culturas diferentes. No Brasil este
nicho é bem recente e há poucas empresas especializadas em prestar este tipo de
serviço. Esta nova área de atuação profissional surgiu na década de 50 na Europa,
conforme dados da Grovewell Global Leadership Solutions, disponíveis em sua página na
internet. A consultoria intercultural, segundo definido no sítio da Grovewell, “leva ao cliente
ferramentas que habilitam as pessoas a rapidamente se tornarem mais profissionalmente
produtivas e interpessoalmente efetivas quando trabalharem em uma cultura diferente, ou
quando trabalharem em qualquer lugar com pessoas procedentes de outra cultura”.
No Brasil, a consultoria intercultural ganhou espaço relevante a partir da década de
1990, em virtude da abertura do mercado brasileiro ao capital estrangeiro e da adoção do
regime neoliberal pelo primeiro governo do pós-regime militar. As primeiras empresas
especializadas em consultoria intercultural surgiram no Centro-Sul do país, em especial
no estado de São Paulo. Atualmente a consultoria intercultural é desenvolvida e
indispensável em vários campos sociais como, por exemplo, instituições educacionais,
órgãos de diplomacia, serviço militar, ONGs, comunidades missionárias, grupos de
intercâmbio pessoal e todas as outras organizações que buscam uma abrangência
internacional.
De acordo com as informações contidas na página da Grovewell, a consultoria
intercultural começou com uma corrente denominada Interculturalismo, com o fascínio
pelas diferenças culturais no que se refere ao comportamento e aos interesses
relacionados aos desafios de adaptação que uma pessoa enfrenta quando interage com
outro grupo. Assim, o trabalho do interculturalista se mostra claro. Estes profissionais
estudam o que acontece quando membros de um grupo cultural interagem com membros
de outro grupo cultural. A motivação e o estímulo de pesquisar este campo é muito
prática, uma vez que os profissionais buscam descobrir e aplicar técnicas para habilitar
pessoas a se adaptarem efetivamente a um ambiente novo, com uma gama de novos
valores, formas de pensamento e regras de comportamento diferentes. Muitas vezes o
campo intercultural é explicado como uma espécie de antropologia aplicada.
De acordo com Friedman (2007) este fenômeno está ocorrendo porque a
globalização evoluiu e se encontra hoje em seu terceiro patamar. Para ele, há três eras da
globalização que contribuíram, cada uma a seu tempo, para que novas formas de
comportamento e relacionamento nos dias de hoje fossem possíveis. De acordo com
Friedman (2007), a Primeira Era da globalização iniciou em 1492, a partir da viagem de
Cristóvão Colombo, possibilitando, assim, o comércio entre o Velho e o Novo Mundo,
terminando por volta de 1800. O autor chama essa era de Globalização 1.0, onde o
mundo teria sido virtualmente reduzido de grande para médio. Na Globalização 1.0 o
principal agente de mudanças era a força física, potencializada pelos cavalos-vapor,
quantidade de vento e, posteriormente, quantidade de vapor.
A segunda grande era foi a Globalização 2.0, que durou mais ou menos de 1800 a
2000. Esse período foi interrompido pela Grande Depressão e pela Primeira e pela
Segunda Grande Guerra Mundial. Na Globalização 2.0 o mundo teria diminuído um pouco
mais, passando de médio para pequeno. Esse momento foi marcado pela forte atuação
das empresas multinacionais, que constituem o principal agente de mudanças nessa era
2.0 da globalização. A primeira metade desse período foi fortemente marcada pela
Revolução Industrial, que permitiu um avanço no setor de transportes, diminuindo seus
custos. Já na segunda metade, o marco foi a revolução na indústria da comunicação, a
partir do surgimento do telégrafo, da telefonia, da telefonia móvel, do satélite e da primeira

24
versão da World Wide Web.
A rapidez com que as informações passaram a circular e a integrar mercados e
indivíduos é o pontapé inicial para se discutir o aparecimento de uma terceira era da
globalização, após os anos 2000. Friedman (2007) defende que o século XXI marca uma
nova era de acontecimentos nas relações humanas. Na Globalização 1.0 vimos surgir à
globalização dos países, na Globalização 2.0, a das empresas e, agora, na era da
Globalização 3.0, é a globalização do indivíduo, relacionada à recém-descoberta
capacidade individual de colaborar e concorrer em âmbito mundial. O elemento que está
permitindo esta globalização do ser humano é a “convergência entre o computador
pessoal (que subitamente permitiu a cada indivíduo tornar-se autor de seu próprio
conteúdo em forma digital), o cabo de fibra ótica (que subitamente permitiu a todos
aqueles indivíduos acessar cada vez mais conteúdo digital no mundo por quase nada) e o
aumento dos softwares de fluxo de trabalho (que permitiu aos indivíduos de todo o mundo
colaborar com aquele mesmo conteúdo digital estando em qualquer lugar,
independentemente da distância entre eles)” (Friedman, 2007, p. 21).

3 A consultoria intercultural nas organizações

Por que a temática intercultural se tornou tão importante? Porque o mundo se

tornou único e os produtos que circulam no Brasil podem ser encontrados na Ásia, na
Europa ou nos Estados Unidos. A interação entre povos de nações tão distantes
geograficamente se tornou constante e essa aproximação possibilitou a percepção de que
enquanto o mundo geográfico diminui cada vez mais de tamanho, o universo cultural
desse mundo vai se distanciando. Quanto mais nos aproximamos de outros grupos e de
outras realidades, maior é a idéia de que conhecemos pouco a respeito de sua cultura,
que inclui hábitos, costumes, crenças, língua e comportamento.
O caminho das empresas é a internacionalização e, conseqüentemente, seus
colaboradores também terão de se internacionalizar. Naisbitt (1994) afirma que existe um
paradoxo global vivenciado pelas empresas e que

“à medida que o mundo se integra economicamente, as suas partes componentes

estão se tornando mais numerosas, menores e mais importantes. De uma só vez,
a economia global está crescendo, enquanto o tamanho das partes está
encolhendo.” (NAISBITT, 1994, p.9)

Para o autor este é o rumo das empresas, uma vez que as facilidades de
negociação, comunicação em qualquer lugar e a qualquer hora estão ao alcance também
do empreendedor individual e de organizações pequenas. Embora em escala menor,
essas empresas pequenas também competirão em bases mais sólidas no mercado global
e se as informações disponíveis aumentarem talvez o poder dessas organizações
também cresça no mesmo volume.
Outra tendência de mercado, de acordo com Naisbitt (1994), é a formação de
alianças estratégicas. Entretanto não em relação a fusões e incorporações e, sim, em
relação às joint ventures. Uma joint venture é, segundo definição encontrada no sítio da
WIKIPÉDIA, “uma associação de empresas, que pode ser definitiva ou não, com fins
lucrativos, para explorar determinado(s) negócio(s) sem que nenhuma delas perca sua
personalidade jurídica”. Esse tipo de parceria começou com intensidade durante a década
de 1990 e se tornou uma grande ferramenta de competitividade mercadológica.
A maioria das alianças estratégicas é internacional, segundo Naisbitt (1994). Na

25
década de 1990 as empresas do setor automobilístico e de telecomunicações estavam na
vanguarda das alianças estratégicas. Uma das vantagens das alianças estratégicas é
exatamente o fato de que a empresa se fortalece sem ter que crescer, sem aumentar
recursos e sem ter que pagar mais encargos trabalhistas por aumento no número de
funcionários. Naisbitt (1994) atribui o grande crescimento das alianças estratégicas a
algumas razões:

• Remoção das barreiras comerciais em todo o mundo, criando oportunidades para as

grandes empresas;
• O aumento na utilização multifuncional de computadores e das telecomunicações,
conquistando, assim, não só grandes como também pequenas empresas;
• Desregulamentação e globalização dos mercados financeiros, possibilitando o acesso
de pequenas e médias empresas a capitais que jamais tiveram antes;
• Refinamento nas preferências dos consumidores, a partir da possibilidade de escolha
entre uma gama diversa de opções de bens e produtos;
• Velocidade de reprodução da qualidade, priorizando cada vez mais a criatividade e a
inovação em detrimento do gigantismo;
• O trabalho nas pequenas empresas já satisfaz a equipe de colaboradores, pois o
prestígio que existia antes pelo trabalho em uma grande empresa é preterido em
busca do reconhecimento imediato oferecido pela pequena empresa.

Dessa maneira, as possibilidades de interagir com profissionais de outros países

aumentam, e uma eficaz e inteligente ferramenta para acompanhar esse novo processo,
originado pela própria globalização, é a organização aderir à consultoria intercultural como
instrumento de gestão. O que acontece é que os profissionais se acostumaram a absorver
o máximo de informações e conhecimento técnico possíveis, tornando-se profissionais
com alto grau de know how e com experiência admirável, todavia esses profissionais
também se globalizaram sem que percebessem. Friedman (2007) explica que o processo
foi tão rápido que tomou as pessoas e deu a elas o poder de se conectarem num piscar
de olhos com outras pessoas ao redor do mundo. Isso é tão intenso que hoje é possível
prestar serviços a empresas trabalhando no computador, sentado no sofá da sala.
A internacionalização do trabalho internacionalizou o indivíduo e as empresas
vêem o quanto é importante enviar seus colaboradores e suas famílias a outros países,
não somente com o intuito de capacitar colaboradores que trabalham em outros países a
partir do treinamento a ser oferecido pelo colaborador expatriado, mas também como
forma de ampliar o relacionamento intercultural da própria organização e aperfeiçoar o
comportamento dos funcionários perante os novos desafios da globalização.

4 O funcionamento da consultoria intercultural

A consultoria intercultural, como todo serviço de consultoria, possui uma

metodologia com técnicas que devem ser aplicadas aos profissionais, dentro de uma
gama de outros serviços que podem, também, ser oferecidos por uma empresa de
consultoria intercultural. No Brasil são poucas as empresas com reconhecimento no
mercado que são especializadas nesse tipo de serviço. No estado do Pará ainda não
existe empresa especializada em consultoria intercultural e este fator pode ser positivo e
visto como uma oportunidade para o profissional de secretariado executivo graduado pela
Universidade do Estado do Pará (UEPA) com visão empreendedora.

26
 Além do desenvolvimento do treinamento intercultural, existe outra preocupação
por parte de profissionais que desempenham a função de consultor intercultural: o
acompanhamento do expatriado e de sua família. Quando um profissional é transferido
por sua empresa para atuar em outro país, inicia-se uma etapa muito importante para ele,
tanto profissional como pessoalmente, pois as fases de adaptação serão vividas por ele e
por toda a sua família, o que poderá refletir negativamente em seu desempenho na
organização.
Neste caso, a Psicologia Intercultural, dentro da consultoria intercultural, constitui
um serviço que pode auxiliar os expatriados, devido ao fato de estudar especificamente a
relação entre comportamento e cultura em diferentes ambientes culturais (DEBIAGGI,
2008). O deslocamento, segundo DeBiaggi (2008), promove um contato intercultural que
repercute diretamente nas experiências cotidianas das pessoas envolvidas no processo.
Por exemplo, o que antes era natural, corriqueiro, começa a suscitar questionamentos
quanto à forma de vestir, de falar, aos processos de negociação relativos a valores,
relações familiares, identidade pessoal, noções de higiene, feminilidade e masculinidade.
Portanto, os serviços a serem oferecidos são diversos e cada um agrega diferentes
técnicas a serem aplicadas aos profissionais que migram de um país a outro na busca por
sucesso na carreira. As empresas de consultoria intercultural atuam de maneira particular
no ambiente organizacional no momento do treinamento, mas há uma tendência de as
empresas atuarem junto à unidade de recursos humanos das organizações, uma vez que
este setor deixou de ser neutro na empresa, com o objetivo de harmonizar ou intermediar
as relações de trabalho, para assumir um papel mais atuante no ambiente organizacional.
As técnicas, assim como a metodologia do treinamento, podem variar de empresa
para empresa. Abaixo, seguem algumas atividades que são desenvolvidas pela empresa
de consultoria intercultural Differänce – Intercultural Consultants, localizada na cidade de
São Paulo. As informações abaixo estão disponíveis na página da empresa na internet.

1. Workshop Intercultural para a área de Recursos Humanos

Capacitação de RH para trabalhar com expatriados e internacionalização das

empresas:

• A globalização e a internacionalização de sua empresa

• O papel do RH estratégico na internacionalização da empresa
• O que é o choque cultural?
• Lost in translation: o problema da comunicação entre diferentes culturas
• Desenvolvimento da competência interculturalidade
• Integração de Culturas
• Conhecendo o processo de expatriação
• Desenvolvendo a política de expatriação
• Dificuldades no processo de expatriação
• O retorno do expatriado
• Gerenciamento Intercultural: a busca pela sinergia das diferenças

2. Workshop Intercultural para Equipe Local

Capacitação de profissionais globais e equipes multiculturais através de seminários

expositivos, dinâmicas, simulações e dramatização de situações da vida prática para a
discussão de temas relacionados à interculturalidade, comunicação intercultural e cultura
brasileira/ cultura específica. Assim a capacitação ocorre com o objetivo de preparar

27
equipes para lidarem com o choque cultural.

• A globalização e a internacionalização de sua empresa

• O que é o choque cultural?
• Lost in translation: o problema da comunicação entre diferentes culturas
• Desenvolvimento de competência interculturalidade
• Particularidades: O “jeitinho brasileiro” / particularidades de outras culturas
• Doing Business in Brazil e outras culturas
• Guia de etiqueta internacional
• Gerenciamento Intercultural: a busca pela sinergia das diferenças
• Palestra: Conhecendo seu Novo Lugar Brasil/país de destino
Exposições/Palestras sobre: aspectos históricos, sócias, econômicos, políticos e
culturais dos mais diversos países, segurança, dia-a-dia em outra cultura, burocracia,
educação, comunicação, culinária, cultura geral e turismo.
• Palestra: Doing Business
Exposições/Palestras sobre formas de negociação nas diversas culturas.
• Seleção Intercultural

Processo de comparação e escolha de candidatos mais adequados, dentre os

recrutados, para a empresa e exercício de cargo no exterior. Elaboração de um perfil
intercultural a partir de características de personalidade necessárias para o exercício
profissional na cultura de destino, baseado nos estudos interculturais, necessidades da
empresa e exigências do cargo.
Por meio de vários instrumentos de análise, avaliação e comparação de dados, as
técnicas de seleção intercultural permitem um rastreamento das características pessoais
do candidato através de amostras de seu comportamento e dinâmica emocional.

3. Treinamento Intercultural expatriação: para o expatriado, cônjuge e família e grupos

Técnicas que facilitem o processo de adaptação do expatriado e sua família em

ambientes com valores, hábitos, formas de pensar e condutas não familiares.

• O que é o choque cultural?

• Lost in translation
• Cultural Quizz
• Conhecer para decifrar
• Particularidades
• Typical Meal
• Doing Business in Brazil / outras culturas
• Guia de etiqueta da cultura abordada
• Vivendo em São Paulo ou cidade de destino do expatriado
• Recolocação cônjuge: educacional / voluntária
• Testimonial
• Viajar no Brasil
• Gift Basket

Obs.: Os treinamentos podem ser oferecidos para estrangeiros chegando ao Brasil, assim
como para brasileiros que migram para o exterior.

28
Treinamento Intercultural para crianças
Técnicas com dinâmicas que preparam a(s) criança(s) para uma melhor integração
na nova cultura.

Orientação Intercultural para expatriados: individual e casal/familiar

Orientação no que tange à conscientização das ansiedades e sentimentos que

emergem em relações hierárquicas entre pessoas de diferentes faixas etárias e culturas.
Como lidar nessa circunstância com estresse envolvido no âmbito do trabalho e no âmbito
das relações familiares. Orientação quanto a estratégias de conduta e comunicação.
(individual e casal/família)

Apoio intercultural on-line

Acompanhamento e apoio psicológico para os expatriados durante estadia no

exterior por meio de Internet de forma a facilitar o período de transição e ajuste à nova
realidade. Permite que o expatriado sinta-se apoiado por profissional especializado com
conhecimento real e teórico e em sintonia com sua situação.

Coaching Intercultural

Coaching intercultural para executivos, auxiliando líderes e administradores com

perspectivas mais amplas, sensibilidade cultural e habilidade para trabalhar com a
diversidade de uma maneira mais produtiva e inovadora a fim de alcançar os objetivos da
empresa.

Tour Integração

Profissionais, no mínimo, bilíngües com formação na área de interesse do

expatriado que acompanham o expatriado e sua família em passeios pela cidade. O
objetivo do tour é promover a integração do estrangeiro na cidade a partir da
familiarização com o modo de vida da cultura local:

• Utilização de transportes públicos (metrô, ônibus,táxis)

• Descrição bairros (supermercados, feiras, farmácias, academias, restaurantes, etc.)
• Passeios turísticos típicos
• Passeios turísticos diferentes
• Insider’s tips
• Networking

Recolocação Cônjuge - Educacional

Auxílio para recolocação acadêmica – instruções sobre cursos, universidades,

programas de pós-graduação, validação de certificados etc.

Recolocação Cônjuge - Voluntária

Oferecemos recolocação profissional para o cônjuge em trabalhos voluntários em

ONGs brasileiras selecionadas pela empresa.

29
Crash Course cultural para os mais diversos idiomas

Conhecendo o idioma através da linguagem não-verbal, o “jeito” de pensar

traduzido nos movimentos corporais diários. Não se trata aqui do aprendizado formal da
língua, mas a aquisição de expressões e vocábulos, o gestual, o não-verbal, códigos ditos
e não ditos, os “do and don’ts”. Além de dar ao expatriado um acompanhamento assistido
no seu convívio com o outro idioma e elucidar suas dúvidas, facilitando sua estadia no
país.
Acreditamos numa abordagem comunicativa, priorizando o uso do idioma em
situações reais. O vocabulário é apresentado em um contexto e o participante utiliza as
formas e funções do idioma em situações práticas e correntes do dia-a-dia de trabalho,
bem como de situações de convívio social.

Proficiência em português

Proporcionar ao expatriado o aprendizado do português por meio de aulas

expositivas e de conversação, desenvolvendo a fluência oral e escrita deste idioma.

Imersão no Idioma: vivência final de semana

• Vivência do idioma mediante dinâmicas de grupo focadas no desenvolvimento da
comunicação oral em língua portuguesa, em ambiente brasileiro, descontraído, junto à
natureza;
• Lidar com situações do dia-a-dia, assim como elas se apresentam;
• Desenvolver o espírito de equipe por meio de comunicação pelo português.

Curso de comunicação escrita para brasileiros e estrangeiros

Curso redacional baseado na norma culta e moderna da Língua Portuguesa, com

suporte gramatical e aquisição das unidades sintáticas propícias à comunicação escrita.

Grupos de até 15 participantes:

Treinamento Intercultural – repatriação para o expatriado, cônjuge e família e grupos

Expatriar é difícil. Repatriar pode ser mais. Técnicas que facilitem o processo de
readaptação do expatriado e sua família, agora já internacionalizados e com novos
valores integrados.

• O que é o choque cultural na repatriação?

• A personalidade Overseas
• Lost in translation again?
• Cultural Quizz
• Conhecer para decifrar: será que eu olhava assim antes?
• Particularidades
• Typical Meal: update gastronômico
• Doing Business in Brazil / outras culturas: eu já não faço mais assim?
• Vivendo em São Paulo ou cidade de destino do expatriado: what’s new?
• Recolocação cônjuge: educacional / voluntária
• Testimonial

30
• Viajar no Brasil: eu via meu país assim antes?

Esses são os serviços oferecidos pela empresa de consultoria intercultural

Differänce, situada na capital do estado de São Paulo. A proposta é bem humanista e
voltada ao apoio à gestão dentro das organizações. Um dos objetivos principais da
consultoria intercultural é prover sustentação informacional à empresa/cliente com a
finalidade de ampliar a importância estratégica dos colaboradores, mostrando que os
indivíduos que compõem a empresa são peças fundamentais no crescimento e no
desenvolvimento organizacional.
O que para Friedman (2007) é o início da chamada Globalização 3.0, que evidencia
o papel e a força de trabalho dos indivíduos nas empresas, para os cientistas sociais é
uma urgência. O olhar humanístico passa a ser, então, uma prioridade nas decisões e
estratégias da gestão organizacional assim como o conhecimento intercultural e o
incentivo das empresas à aquisição de interculturalidade passam a ser uma necessidade
na administração do século XXI.

5 Conclusão

A consultoria intercultural tem mostrado que conhecer mais sobre a cultura com a
qual se pretende manter contato e efetuar acordos empresariais significa mais do que não
cometer gafes nos países estrangeiros nem passar por situações constrangedoras.
Fazer com que profissionais da era da Globalização 3.0, segundo teorizou
Friedman (2007), adquiram competência intercultural é o objetivo primeiro das empresas
especializadas em fornecer serviços de consultoria intercultural atualmente no Brasil.
Thomas e Inkson (2006) compreendem a aquisição da competência intercultural como
fator determinante no sucesso das relações comerciais entre pessoas de diversos lugares
do mundo e que trabalham diretamente com negócios.
O estudo possibilitou compreender que a consultoria intercultural consiste em
fornecer treinamento direcionado a pessoas que saem do país, a trabalho, a estudo ou a
lazer, ou que receberão a visita de executivos estrangeiros que vêem ao Brasil.
O treinamento começa quando o consultor intercultural faz uma espécie de
diagnóstico do contexto da pessoa que receberá treinamento, levando em consideração
se a pessoa trabalha ou estuda somente, a finalidade do treinamento, o tempo de duração
do contato com outra(s) cultura(s) e se a viagem será realizada na companhia da
família/cônjuge ou se a pessoa viajará sozinha.
Portanto, a consultoria intercultural, em sua ampla dimensão e múltiplas
possibilidades profissionais, combinada ao processo de mudanças globais constantes,
abre um leque de oportunidades profissionais para aqueles cujo trabalho exige interação
e envolvimento profissional com povos de outros países.

Referências

CANUTTI, I.P.A. Noções Básicas de Consultoria Interna em Recursos Humanos.

Artigo desenvolvido para o “Encontro sobre a Implantação do Acompanhamento de
Desenvolvimento Profissional”, Universidade Estadual Paulista, UNESP, 1998;

DEBIAGGI, S. D. Dantas / Dantas, S.D. Psicanálise, globalização e interculturalidade.

Boletim Formação em Psicanálise (São Paulo), v. XVI, p. 97-108, 2008;

31
DICTIONARY and Thesaurus text first published 2002 as the Oxford Mini Dictionary,
Thesaurus, and Wordpower Guide. United States: Oxford University Press, 2003;

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. 3.

ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1993;

FRIEDMAN, Thomas L. O mundo é plano – uma breve história do século XXI. ed.
atualizada e ampliada. Rio de Janeiro: Objetiva, 2007;

NAISBITT, John. Paradoxo global: quanto maior a economia mundial, mais

poderosos são seus protagonistas menores: nações, empresas e indivíduos. 4. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1994;

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial:

conceitos, metodologia e práticas. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1999;

RODRIGUES, A.G. O papel do consultor administrativo externo no fortalecimento do

negócio. Disponível em: <http://www.ibco.org.br/conteudo_detalhes.asp?
cod_conteudo=282>. A partir de 01/06/2007. Acesso em: 26 dez. 2009;
THOMAS, David C.; INKSON, Keer. Inteligência cultural. Rio de Janeiro: Record,
2006.

32
 O SECRETÁRIO EXECUTIVO COMO CONSULTOR DE GESTÃO DA MARCA

Marcela Silva da Conceição1

Victor Marcelino Brito2

Resumo

A marca é mais do que uma imagem ou um logotipo difundido e publicizado por uma
organização. Ela representa, em sua abrangência geral, a identidade organizacional e é
fruto do relacionamento empresa-mercado. Sua construção transcende a elaboração de
componentes gráficos, visto que precisa chegar à mente dos clientes satisfazendo as
necessidades que eles esperam da organização. A empresa precisa estabelecer uma
relação de confiança com seu cliente e, para que esse objetivo seja alcançado, é
necessário que haja uma preocupação maior em priorizar a gestão da marca dentro da
organização. Nesse processo, faz-se imprescindível a presença do profissional de
secretariado executivo, como a pessoa que, como pré-requisito de atuação empresarial,
deve ver a empresa sistematicamente. A organização precisa de alguém imparcial que
mostre aos seus clientes internos como pensar como marca genuína, tornando de
conhecimento geral a importância de articular a promessa da marca ao seu valor
patrimonial, que a transforma em ativo. A marca, então, passa a ser ativo intangível da
empresa e seus benefícios à organização poderão ser infinitos, se bem geridos por um
profissional adequado.

Abstract

The brand is more than an image or a logo widespreaded and publicized by an

organization. It really is, under a general point of view, the organizational identity and
it is a result from the relation between company and market. Its building overlaps
the creation of graphic components, because it needs to reach the costumers mind
satisfacting the needy that they expect from the organization. The company needs to
set up a reliable relation with its client and, to achieve this goal, it is necessary that there is
a worry bigger to priory the brand management in the organization. When this process
happens it is very important the presence of the executive secretarial professional as a
person who can see the company systematically because it is a professional demanding.
The organization needs someone who is non-personal for showing to his inside client
how to think of a genuine brand, becoming of general knowledge the importance of
connecting the brand promise to its patrimonial value, that makes it an active. Then the
brand becomes an intangible active from company and its benefits to the organization may
be infinites, whether well-managed by an adequate professional.

1 Secretária Executiva Trilíngue, graduada pela Universidade do Estado do Pará, cursando Especialização
MBS Secretariado Executivo com ênfase em gestão de negócios pela Fatec Internacional.
contact@marcelaconceicao.com
2 Secretário Executivo Trilíngue, graduado pela Universidade do Estado do Pará, cursando Especialização
em MBS Secretariado Executivo com ênfase em Gestão de Negócios pela Fatec Internacional.
victor.marcelino@ymail.com

33
1 Introdução

A gestão da marca deve ser planejada como prioridade pela organização. Está
relacionada ao cuidado que o profissional responsável por geri-la deve ter com todos os
elementos que a compõem. Nesse processo destaca-se a figura do profissional de
secretariado executivo, como o articulador das atividades operacionais, táticas e
estratégicas da empresa. É a pessoa que, por formação, está preparada para atuar na
empresa com uma visão holística, característica que o habilita a analisar e a propor a
melhor maneira de os colaboradores entenderem e praticarem a promessa da marca de
sua corporação.
Embora a palavra marca tenha conquistado popularidade e seja bastante
conhecida atualmente, poucos compreendem seu sentido para as organizações. Há
diferença entre marca e o que Duane Knapp (2002) intitula marca genuína. Ele apresenta
o conceito de BrandMindsetTM, por meio da doutrina BrandStrategy TM, a estratégia da
marca que nada mais é do que o processo necessário para a criação da marca genuína.
Por esse motivo a empresa necessita de um profissional adequado que desenvolva um
trabalho de compreensão da promessa da marca pelos colaboradores evitando, dessa
forma, problemas futuros quanto à identificação e o reconhecimento social da
organização.
A dificuldade de estabelecer uma relação de fidelidade com o cliente por meio de
uma identidade bem firmada no mercado tem levado as organizações a realizarem um
trabalho de reposicionamento de suas marcas. Na década de 80 e no início da década de
90 a marca era vista sob o ponto de vista simbólico, de natureza gráfica, além de ser
responsabilidade da área de Marketing das empresas. Em média, os custos com
publicidade chegavam a 75% dos custos gerais da organização. A propaganda mostrava
um produto ou serviço extraordinário, porém nem sempre os resultados correspondiam ou
satisfaziam as expectativas dos clientes. Isso fez com que empresas menores ganhassem
espaço no mercado competindo de igual para igual com suas marcas menos conhecidas,
mostrando que existia uma grande distância entre a proposta da marca e o seu valor.
Então, com as fusões entre grandes empresas o diferencial da negociação eram
exatamente as marcas fortes e valiosas que, posteriormente, os investidores passariam a
valorizar e a reconhecer. A marca deixou de ser objeto simbólico e graficamente
representativo para compor o patrimônio da organização como ativo. Organizações
contemporâneas conservam o valor patrimonial e econômico da marca, que é o seu ativo
intangível mais valioso, posto que como ativo intangível pode ser infinito quando bem
gerido. A marca possui um significado mais complexo, pois é produto direto do bom
relacionamento entre a empresa e o mercado e, dependendo da maneira como a
comunicação da promessa é realizada, pode ser certeza de sucesso ou representar
possibilidade de problemas.
O Secretário Executivo, atuando como consultor, possui duas vantagens
significativas que podem permitir que ele desempenhe a função de gestor da marca: sua
formação multidisciplinar, que o prepara para ver e assessorar a diretoria da organização
sob uma visão sistemática; e o fato de ser um profissional externo, que não possui
vínculos emocionais e diretos com a organização. Esta proposta sugere mais uma área
de atuação para o secretário executivo e facilita o trabalho de gestão organizacional, com
o objetivo de evitar problemas, permitindo que a empresa atinja a eficiência necessária
dentro e fora da organização quanto à sua identidade e à satisfação dos clientes.
Inicialmente apresentaremos as definições de marca e os conceitos de gestão da
marca, consultoria e um panorama do perfil do secretário executivo. Como esses
conceitos podem ser combinados e aplicados às organizações brasileiras, levando em

34
consideração os diferentes tipos de organização e a variedade de culturas
organizacionais existentes. Dessa maneira, apresentaremos a idéia central deste artigo
que consiste em mostrar o profissional de secretariado executivo exercendo o papel de
consultor de gestão da marca, introduzindo novos conceitos de marca, de estratégias
para geri-la e do perfil do secretário executivo. O objetivo é propor uma nova oportunidade
de carreira para o secretário executivo, como consultor de gestão da marca, dada a
importância do assunto em questão estar relacionada diretamente com as múltiplas
competências desse profissional no cenário do mercado atual.

2 Conceito de marca e o gestor da marca

Existe uma lenda que conta que a prática de branding, ou criação de marca,
começou como regra antiga que definiu que os bens tivessem algum tipo de símbolo
identificador para que, se algo acontecesse, as autoridades soubessem a quem culpar.
Forçados a identificar seus produtos, os produtores iniciaram uma corrida para ver quem
fazia os melhores símbolos, revertendo, assim, o intento negativo da ordem do rei. Mas
como não se conhece a veracidade da lenda, é necessário buscar uma definição de
marca, embora as definições sejam diversas e não se tenha uma exata.
Zikmund & D’Amico (1984) afirmam que “uma marca é todo nome, termo, símbolo,
sinal, desenho, ou uma combinação unificada desses, que identifica e distingue um
produto de outro competitivo; já para Duane E. Knapp (2002), autor que desenvolveu o
conceito de marca genuína, “a marca é somente aquilo que é percebido pela mente do
consumidor, ou seja, o que designamos visão mental”. E para o editor de negócios do The
Seattle Times, Stephen Dunphy, a “marca não tem significado igual para todas as
pessoas”. E a realidade é que a marca é sentida de maneira muito particular por cada
indivíduo, pois é o resultado da expectativa gerada em torno de um determinado produto
ou serviço e sua satisfação final, que poderá determinar se o cliente confia ou não na
empresa.
A diversidade de definições de marca só reafirma a relevância no processo de sua
criação, pois é necessário saber o que se está criando, porque, para que, para quem e
como será feito tal procedimento. O processo de pensar a marca e desenvolvê-la com
tudo o que ela significa para a organização e seus colaboradores é a gestão da marca.
Gerir uma marca exige que a empresa e o profissional tenham em mente a mensagem
que pretendem tornar pública, pois se não houver coerência entre a promessa e o
produto/serviço que é oferecido aos clientes a organização poderá perder clientes atuais e
potenciais pelo rompimento na expectativa de satisfação e pelo insucesso na tentativa de
estabelecer uma relação de confiabilidade com seus clientes.
O posicionamento de uma marca no mercado depende totalmente de quem realiza
esse trabalho. O gestor de marca precisa entender a necessidade de seu cliente, qual é a
expectativa dele em relação ao produto ou serviço que será oferecido pela marca. E na
maioria das vezes a organização comete um erro muito grande ao entregar a
responsabilidade total de gerir a marca ao departamento de marketing, promoção e
propaganda. O marketing participa, obviamente, do processo de construção da marca,
mas não é sua tarefa primordial cuidar integralmente disso. É necessário muito mais do
que habilidades de criação gráfica e uma boa estratégia de comunicação para tornar a
marca referência entre os consumidores.
O profissional que se propõe a gerir a marca é aquele que deverá conhecer,
primeiramente, o ambiente no qual vive o emissor da mensagem e sua cultura
organizacional. Então, partirá para a busca do valor de marca que a organização atribui

35
ao produto ou ao serviço. Atualmente a marca é estudada, avaliada, percebida (ainda que
inconscientemente) e gerida por seu valor patrimonial que, como exposto por Knapp
(2002) é o conjunto dos fatores emocionais e psicológicos que são manifestados pela
satisfação do consumidor agregado com sua qualidade, desempenho, retorno financeiro e
fidelidade do cliente.

“Valor Patrimonial de marca é a totalidade da percepção de marca, incluindo a

qualidade relativa dos produtos e serviços, o desempenho financeiro, a fidelidade,
satisfação e estima geral do consumidor em relação à marca – assim o definimos
e acreditamos que seja.”(Knapp, 2002:03)

As marcas variam em termos de poder e valor que possuem no mercado. O valor

patrimonial da marca está altamente relacionado, conforme Aaker (1991), ao grande
reconhecimento, à qualidade percebida, às fortes associações mentais e emocionais e a
outros ativos, como patentes, marcas registradas e relacionamentos de canais. Uma
marca precisa ser cuidadosamente administrada para não depreciar seu valor patrimonial.
Isto exige a manutenção ou melhoria da consciência da marca, sua qualidade e
funcionalidade percebidas, suas associações positivas e assim por diante.
A questão é que não deve existir uma unidade empresarial responsável pela gestão
da marca, pois sua construção e difusão podem trazer conseqüências impactantes para a
organização, uma vez que todos na organização devem estar comprometidos com a
construção da marca. Conforme Knapp (2002) afirma que em sua pesquisa foi concluído
que as empresas dificilmente atribuem valor patrimonial à marca e a maioria dos
executivos ainda associa a marca aos departamentos de marketing e propaganda. Porém,
se eles refletissem um pouco e tivessem que responder quem determina os produtos e
serviços a oferecer, quem decide sobre os empregados a serem contratados para o
serviço de atendimento ao cliente e quem é o responsável pelo estabelecimento dos
preços de produtos e serviços com certeza eles não responderão que é o marketing.
O nível estratégico da organização deve compreender que a definição de uma
marca para a empresa é a aplicação de sua razão de existir. Dessa maneira, a missão, a
visão e os valores organizacionais devem ser constantemente atualizados, visto que
servem de base estrutural da marca. Ela se apóia na filosofia proposta ao público e, se
não cumprida, a credibilidade da empresa fica gravemente comprometida e a identidade e
reconhecimento social da empresa tornam-se obscuros. E para que isso não aconteça a
organização não deve se preocupar com gastos na criação de um departamento exclusivo
para gerir a marca. Existe uma atividade que se aloca perfeitamente nessa situação, já
que a questão em debate está relacionada à fixação da identidade e manutenção do
posicionamento de marca: consultoria empresarial.
A consultoria é uma atividade realizada por um profissional capacitado com o
objetivo de auxiliar executivos nas mais diversas áreas da gestão empresarial. Em sua
modalidade externa, o consultor vai à organização e passa um período no convívio dos
colaboradores da empresa, a fim de diagnosticar alguma disfunção organizacional e
sugerir, ao fim de sua análise, possibilidades de restauração do correto funcionamento da
empresa. Já em sua modalidade interna, eles podem ser chamados de assessores,
analistas, pesquisadores, conselheiros, auditores ou consultores internos. A consultoria é
uma das mais antigas profissões que existem, assim como a de Secretário, pois na Idade
Média a mesma função era desempenhada pelos chamados ‘conselheiros dos reis’.
Como o consultor deve ser um agente de mudança, ele pode atuar tanto como
catalisador, ou elemento propulsor de dinamismo como um parceiro líder. No caso de
gestão da marca, o ideal é que o consultor seja um parceiro líder, cuja figura está

36
associada a um profissional com maior autonomia dentro da organização, para que suas
contribuições sejam de fato levadas em consideração. O que ocorre, muitas vezes, é que
a empresa contrata o serviço de um Consultor, porém as proposições levantadas nem
sempre são convenientes à Diretoria Executiva da empresa e, então, de nada adiantará o
trabalho desse profissional. Quando se discute a gestão da marca, coloca-se em pauta
todo o patrimônio atual e potencial da organização, portanto, todas as colaborações do
consultor, neste caso, deverão ser pensadas de maneira diferente, supondo-se que ele
saiba o que é melhor, num determinado momento, para a imagem interna e externa da
empresa.
Quando a organização decide contratar os serviços de um consultor, acaba
inevitavelmente enfrentando problemas como que profissional contratar, se esse será de
Recursos Humanos ou da área de Marketing e, até mesmo, se ele vai passar muito tempo
dentro da empresa. Neste contexto, o profissional de secretariado executivo pode
desempenhar essa atividade. O secretário executivo é o profissional que estuda e analisa,
em toda a vida acadêmica, situações de diversas áreas organizacionais tais quais
Contabilidade, Relações Públicas, Marketing, Administração Geral, Direito e Recursos
Humanos. Ele está, por formação, habilitado a identificar um distúrbio dentro da
organização e a pensar a empresa sob uma visão holística. Ele entende que todas as
áreas são interdependentes e não há como ser diferente, visto que se uma não funciona
bem, as demais serão prejudicadas.
O consultor deverá manter sua postura firme, como é citado no artigo do psicólogo
Carlos R. Sícoli (2001), e trabalhar com a ética, em primeiro lugar. Não deve ceder a
propostas de diretores apenas para satisfazer uma conveniência que poderá gerar
malefícios aos colaboradores e à própria organização. Da mesma forma a empresa
deverá monitorar de perto a atuação do consultor, atentando para seu relacionamento
com os funcionários e sua abordagem. Acima de tudo o consultor deverá ter bom senso
para lidar com o contratante e espírito de liderança, influenciando positivamente a
diretoria executiva e mostrando o quanto a mudança, ao ser implementada, poderá trazer
benefícios para a organização em longo prazo, valorizando o planejamento estratégico.
A atividade de consultoria relacionada à gestão de marca apresenta uma vantagem
competitiva para o secretário executivo: a visão sistemática da organização. O secretário
deve estar preparado para articular o trabalho realizado pelos outros setores da empresa
e, por conseguinte, sua desenvoltura perante as questões apresentadas poderá ser mais
visível e eficiente. Mas por que o secretário executivo deve ser indicado para ser gestor
de marcas? A resposta é simples. O secretário executivo aprende a ser parceiro e essa é
a característica primordial àqueles que almejam atuar nesse segmento. Mas antes
precisamos entender porque esse profissional está em vantagem no mercado.
A origem da profissão de secretariado data das civilizações antigas, das atividades
dos escribas (homem que detinha o domínio da escrita e fazia as contas, arquivava e
redigia as ordens). A própria etimologia da palavra apresenta as atribuições do
profissional – secretarium, do latim, significa lugar retirado, conselho privado; e secretum,
do latim, significa: 1) retiro, solidão; 2) audiência secreta, particular; 3) segredo; 4)
mistério, segundo Portela e Schumacher (2006). A profissão de secretário passou por
várias fases nos cenários nacional e mundial. Na Idade Média era restrita aos monges e
ganhou relevância durante as duas grandes guerras, quando as mulheres ingressaram no
mercado participando, assim, das atividades empresariais. Com o surgimento das teorias
da administração houve maior valorização das atividades de secretaria, fazendo com que
o secretário se tornasse parte integrante da dinâmica da equipe gerencial.
No Brasil, a figura de secretário executivo surgiu na década de 70, quando o
profissional passou a se visto como membro ativo na gerência, atuando em programas de

37
desenvolvimento mais elaborados, atuação mais dinâmica e abrangente e, na década de
90, as novas tendências de mercado reconfiguraram a posição do secretário executivo. A
partir de então, novas possibilidades de carreira surgiram para o profissional e nascia um
gestor, empreendedor e consultor, como citado por Portela e Schumacher (2006). De
acordo com o novo perfil do secretário executivo, o profissional assumiu com credibilidade
e competência algumas responsabilidades da alta direção da empresa, agindo como
negociador e programador de soluções.
Assim, com a possibilidade de um profissional gabaritado e multifuncional como o
secretário executivo, as organizações podem atuar conjuntamente no processo de análise
organizacional, já que o secretário executivo como consultor de gestão da marca, atua
como parceiro líder, o que permite maior interatividade e relacionamento entre contratante
e contratado. No entanto, o consultor deverá compreender os momentos históricos de
mudança pelos quais as empresas tiveram de passar até chegar ao modelo que
conhecemos hoje baseado numa preocupação com as relações humanas e de otimização
do tempo e do espaço.

3 A mudança nas organizações

O perfil do profissional das áreas secretarial e administrativa está mudando muito

rápido porque simplesmente estão acompanhando a rápida mudança organizacional.
Desde o surgimento da primeira escola da Administração até os modelos de gestão mais
inovadores que conhecemos hoje, o perfil do gestor e do colaborador comum já não é o
mesmo. E isso se deve à facilidade com a qual as informações circulam no mundo todo.
O cenário a ser estudado para entender a atuação do secretário executivo-consultor é a
organização, à luz dos conceitos das principais teorias administrativas estudadas e
aplicadas por gestores em âmbito global.
A primeira teoria administrativa foi desenvolvida por Frederick Winslow Taylor. Ele
foi o precursor da administração científica e se preocupou com o uso da metodologia,
Araujo (2001). Ele observou e analisou os tempos e os movimentos, pois acreditava que
os fatores ambientais influenciavam diretamente o ritmo de trabalho e a produtividade do
empregado. Trabalhou o conceito de homem econômico, acreditando ser possível
somente estimular o funcionário por meio de benefícios e vantagens salariais. E, além
disso, em sua teoria está a formulação da divisão do trabalho e sua devida
especialização. Um retrato fiel desse período é o filme “Tempos Modernos”, de Charles
Chaplin, pois exibe um funcionário que, com o passar do tempo realizando a mesma
função torna-se alienado e cada vez mais parecido com uma máquina. Essa é a grande
crítica em torno da teoria de Taylor. O mecanicismo do trabalho se mostra danoso ao
desenvolvimento do próprio trabalho dentro da empresa e prejudicial ao bem-estar dos
empregados.
Esse modelo de administração funcionou bem até a produtividade cair e, enquanto
Taylor continuava acreditando na influência dos fatores ambientais, outros pesquisadores
estavam pensando em outra questão, visando o lado humano. Mary Parker Follet,
considerada a fundadora da Escola das Relações Humanas, pesquisou e analisou a
motivação humana partindo de valores individuais e sociais, Araujo (2001). Para ela o
principal objetivo da ação administrativa era integrar as pessoas e coordenar suas
atividades e essa escola representou o início da mudança de paradigma das
organizações tradicionais para as organizações modernas.
Surgiu, então, o estruturalismo, com uma proposta de unificação dos postulados de
Taylor e da Escola das Relações Humanas. Com o estruturalismo, era possível aliar as

38
duas teorias, a fim de desenvolver uma ação administrativa. Para satisfazer os
colaboradores, eram necessárias recompensas materiais e sociais e, dessa maneira,
todos trabalhariam mais motivados e seriam mais produtivos. Contudo, essa teoria se
baseava na burocracia proposta por Max Weber e, ao longo dos anos, ganhou um sentido
desagradável pela dificuldade de os profissionais agirem dentro das empresas. O
processo administrativo ficou mais demorado devido à má aplicação do conceito de
burocracia.
Hoje, as organizações estão muito mais diferentes, as empresas evoluíram e as
estruturas organizacionais, cada vez mais enxutas e menores, tendo em vista efetivar
processos decisórios ágeis e competitivos. Com o conceito de qualidade total como
premissa e não como objetivo a ser alcançado, a consciência dos colaboradores
aumentou e, para todos os funcionários, a atividade a ser desempenhada se torna mais
clara e a produtividade resulta de um trabalho consciente e de comprometimento. Hoje a
organização se preocupa em agregar valor ao seu produto, como forma de atender a
necessidade de seu cliente e conquistar clientes em potencial.
Quando isso ocorre em uma organização, é possível que haja mais flexibilidade na
delegação de tarefas, permitindo que os colaboradores, aos poucos, ganhem autonomia
em suas ações, fazendo com que o processo administrativo e os relacionados à cadeia
produtiva sejam mais ágeis. Os modelos de gestão conhecidos atualmente possibilitam
uma intervenção de profissionais externos que chegam à organização com a finalidade de
propor mudanças que gerem mais produtividade para a empresa e que renovem as
relações entre os colaboradores. Portanto, é imprescindível que o profissional de
secretariado executivo que atuará como consultor de marca esteja atualizado em relação
às mudanças organizacionais, precisa conhecer os modelos de gestão e deve saber, no
mínimo, o processo evolutivo das teorias administrativas, tanto quanto o desenvolvimento
histórico de sua própria profissão, pois é exatamente esse conhecimento que lhe
habilitará a gerir um ativo organizacional. O profissional que se propõe a gerir qualquer
patrimônio da empresa-cliente deve, primeiramente, dominar o ambiente, pois do
contrário sua atuação poderá ser mal-sucedida.

4 Secretário executivo: o consultor de gestão da marca

O secretário executivo é um profissional globalizado, multicultural e dinâmico. Tais

características demonstram sua competência, aliada aos conhecimentos específicos
necessários, para gerir um patrimônio. Com a mudança de visão organizacional, em que a
marca era vista como símbolo gráfico somente, os gestores estão se preocupando em
garantir um futuro para assegurar a integridade da marca. Mas que marca? A sua própria
marca. A marca “é a união de atributos tangíveis e intangíveis, simbolizados em um
logotipo, gerenciados de forma adequada e que criam influência e geram valor. Trata-se
de um sistema integrado que promete e entrega soluções desejadas pelas pessoas”, na
definição completa de Martins (2006).
Há vários conceitos para marca, mas o importante é destacar a filosofia da marca,
o pensar como uma marca. Esse processo é inovador e seu principal objetivo é estimular
todos que trabalham para a atividade final da empresa a serem a marca da organização.
E isso só pode ser atingido conhecendo as necessidades dos clientes, identificando a
promessa que a empresa vai estabelecer com seu público e envolvendo emocional e
psicologicamente aqueles que, de alguma maneira, participam da realização da atividade
da empresa. Portanto, a marca que o consultor vai defender e fixar no mercado é a marca
genuína, conceito elaborado pelo Presidente da BrandStrategy TM Inc. Duane Knapp

39
(2002).
E o que é a marca genuína? Segundo Knapp (2002) a marca genuína é uma
maneira de viver e está relacionada diretamente com a emoção, compromisso e uma
promessa muito exclusiva que é cumprida diariamente. Para a empresa atingir com
sucesso seus clientes ela precisa trabalhar e desenvolver suas estratégias baseada em
seus valores, missão e visão. O elemento motivador da promessa da organização deve
estar em sua missão, onde a empresa torna pública a razão de sua existência e na visão,
que nada mais é do que um objetivo estratégico a ser alcançado pela empresa dentro de
um determinado período.
O relacionamento com o cliente é de importância tão grande para a empresa, que
na década de 90 a indústria de software criou o CRM (Customer relationship
management), a gestão do relacionamento com o cliente, que foi adotada por executivos
como uma solução de negócios, deixando de ser apenas uma tecnologia para ser uma
forma de orientação empresarial fixada no cliente, Madruga et al (2006). E é essa
orientação que se faz necessária para todos os níveis da organização, do operacional ao
estratégico. O aprendizado da marca genuína ocorre por meio da reflexão do conceito de
BrandMindsetTM, Knapp (2002).
O conceito de BrandMindsetTM está centrado no pensar como uma marca genuína
e introduz uma maneira de pensar sobre a questão da marca e todos os elementos a ela
relacionados. A marca possui dois aspectos: um racional e outro emocional. O primeiro
aspecto são os objetivos do negócio e o segundo aspecto são as necessidades e
expectativas dos consumidores. A empresa que aderir ao processo de BrandMindset TM
apresenta maiores possibilidades de estabelecer uma relação de confiança com seus
clientes e de fixar sua marca no mercado diminuindo os riscos de enfrentar problemas
com a identificação e relacionamento com o cliente.
Nesse processo, o profissional de secretariado executivo pode conquistar uma
oportunidade de carreira inédita, como gestor da marca. O secretário executivo precisa se
especializar nessa área, conhecer e aprimorar todos os seus conhecimentos sobre como
gerir uma marca, deve conhecer o valor patrimonial da marca, os conceitos de cultura
organizacional e de administração geral. Por sua formação interdisciplinar é naturalmente
possível que o secretário atue em diversas áreas do conhecimento e que seja
empreendedor, inovando em cada uma delas. A empresa necessita de alguém que possa
auxiliá-la na condução correta da marca. E isso depende de como a marca é colocada na
organização e qual é seu posicionamento interno. Com um profissional externo, esse
trabalho se torna mais viável e mais eficiente, visto que o secretário executivo-consultor
estará preparado para ver seu objeto de análise sob o ponto de vista de gestor e de
cliente.
Quando o secretário executivo ingressar na organização atuando como consultor,
ele deverá se reportar, primeiramente, aos representantes do nível estratégico. Eles serão
responsáveis por apresentar a organização ao consultor, mostrando sua missão, visão e
valores, as normas e o funcionamento burocrático da empresa. Os diretores executivos
devem ser as pessoas que melhor conhecem seus clientes, portanto, eles terão de
desenvolver a promessa da marca e informá-la ao consultor. A partir do conhecimento da
promessa da marca o trabalho é desempenhado com mais agilidade e sua metodologia
poderá ser aplicada sem receios. Ele utilizará como metodologia a Doutrina
BrandStrategyTM, formulada por Knapp (2002) e representada na figura abaixo:

40
 A doutrina BrandStrategyTM se fundamenta em cinco etapas de fixação da marca.
Poderá ser utilizada tanto como estratégia de marketing, voltada para o público externo,
como estratégia de endomarketing, voltada para o público interno. Neste caso, o consultor
a utilizará, inicialmente, com os clientes internos da empresa, os colaboradores. Ele
orientará os colaboradores da organização, por meio de treinamento, a exercitarem as
etapas da fixação de marca, pensando como marcas genuínas. Fazer os colaboradores
pensarem como marca genuína significa mostrar a eles que eles são atores importantes
na criação do produto ou serviço e, por esta razão, possuem a identidade da marca
enraizada em si, assim como o produto ou serviço desenvolvido é o conjunto dos fatores
emocionais e psicológicos provenientes de cada colaborador.
A maneira como o produto ou serviço chega ao mercado diz muito sobre a maneira
como os colaboradores se relacionam com os consumidores finais. Se o consumidor se
sente importante e valorizado pela empresa, com certeza é porque ele acredita e confia
no trabalho que cada funcionário realiza.

5 O treinamento pela doutrina BrandStrategyTM

O processo da Doutrina BrandStrategyTM é o mapa indicativo que orienta o

pensamento e consiste em cinco etapas:

1ª Realização de uma Avaliação de Marca;

2ª Desenvolvimento da BrandPromise;
3ª Criação da Planta de Marca;
4ª “Culturalização” de Marca;
5ª Ampliação da Vantagem de Marca.

Na primeira etapa, a avaliação de marca serve de norteamento da marca, pois é

ela quem vai definir a situação da marca, seu valor patrimonial atual e futuro. É nessa
etapa que o consultor reunirá diretoria executiva para discutir os valores e a promessa da
marca, a partir da emissão de uma determinada mensagem que, ao chegar aos clientes,
devem prover um sentimento de satisfação e credibilidade.
Em seguida na etapa de desenvolvimento da BrandPromise ou Promessa da
Marca, o consultor deve definir junto aos diretores da organização, onde se fundamenta
as expectativas do cliente em relação ao desempenho da marca. É, nessa etapa, que
ocorre a criação da marca genuína. Os colaboradores devem, num momento restrito com
o consultor, participar da criação da marca genuína, ou devem ser orientados quanto à
maneira de proceder no trabalho, exercitando a filosofia BrandMindset TM.

41
 Na terceira, a Criação da Planta de Marketing, o consultor deverá mostrar a
construção da marca e os benefícios de desenvolver um projeto de construção da marca
que valorize as mensagens e a comunicação da marca. Aqui todos devem participar,
colaboradores de todos os níveis da organização.
Na quarta etapa, chamada “Culturalização” de Marca, o consultor deverá explicar a
importância do serviço de atendimento ao cliente, como fator determinante do sucesso da
gestão da marca. Se o cliente estiver constantemente satisfeito com os serviços e
produtos oferecidos pela empresa, a marca será, para ele, uma referência.
E na última etapa, vantagem de marca, ele leva ao conhecimento dos
colaboradores maneiras de aumentar a vantagem da marca, tornando-a o mais distinta
possível das outras, posicionando-a no mercado a fim de alcançar um sucesso
duradouros.

6 Conclusão

Este trabalho propôs uma nova visão acerca do que se discute atualmente na área
secretarial, sugerindo oportunidade de carreira e uma atividade profissional, até então
inexplorada pelos profissionais de secretariado executivo no Brasil. Trabalhar com gestão
de patrimônio empresarial não é algo simples, pois exige desse profissional alto
conhecimento multidisciplinar e habilidades de relacionamento interpessoal, competências
consideradas pré-requisitos para o secretário executivo. Principalmente quando se trata
de conduzir um elemento organizacional considerado ativo da empresa, algo que pode
trazer retorno financeiro para a empresa.
A gestão da marca é uma atividade tão nova quanto à nova abordagem da própria
marca. Comprometer-se com um trabalho tão grandioso e treinar pessoas tão diferentes
dentro do mesmo ambiente, fazendo com que se comprometam com a responsabilidade
de fixar a marca no mercado é um desafio totalmente contemporâneo, mas que pode ser
levado adiante, se o secretário executivo impuser a sua marca diante do mercado de
trabalho. Pensar de maneira aberta, enxergando novas possibilidades difíceis de serem
vistas por aqueles que estão no convívio diário da organização, deve ser atributo inerente
do profissional de secretariado executivo.
O objetivo maior é estimular os secretários executivos de todo o país a agirem com
mais pró-atividade, entusiasmo e inovação e, assim que sua personalidade estiver bem
estabelecida no mercado, sua marca também estará bem fixada. Portanto, atuar como
consultor de gestão da marca exige do secretário executivo um alto nível de
autoconhecimento tanto quanto disposição e criatividade.

Referências

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ARAUJO, Luís César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as modernas

ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão
pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001;

KNAPP, Duane E. Brandmindset: fixando a marca. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

42
KOTLER, Philip. Administração de Marketing, análise, planejamento, implementação e
controle. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 1998;

MADRUGA, Roberto Pessoa et al. Administração de marketing no mundo contemporâneo.

3. Ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006;

MARTINS, José Roberto. Branding: um manual para você criar, gerenciar e avaliar
marcas. 3. Ed. São Paulo: GlobalBrands, 2006;

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Manual de consultoria empresarial: conceitos,

metodologia, práticas. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2004;

PORTELA, Keyla Christina Almeida; SCHUMACHER, Alexandre José. Ferramentas do

Secretário Executivo: forma, normas e organização. 1. Ed. Santa Cruz do Rio Pardo, SP:
Editora Viena, 2006;

SÍCOLI, Carlos R. Consultoria Externa: os dilemas das empresas e dos consultores.

Artigo publicado no Jornal Estado de Minas. Coluna Recursos Humanos. p. 39.
15/12/2001;

ZIKMUND, William G. D’AMICO, Michael. Marketing. United States of America: Wiley,

1984.

43
 COMUNICAÇÃO E O PROFISSIONAL SECRETÁRIO:
Administram, Informam, Inovam e Interligam

Tuana Rafaela Sepeda da Luz1

Resumo

Um estudo sobre o diálogo comunicação versus secretário, ou melhor exposto:

comunicação, verdadeiramente, aliada ao secretário. Tal profissional, imã de
multifacetadas habilidades, preocupado em comunicar-se, no mais oportunizador e
inteligente sentido da expressão, apresentando-se como agregador de valores e
multiplicador de tendências. O mundo pede um profissional facilitador. Na era de
informações instantaneamente transmitidas, do mundo cada vez mais sensacionalmente
menor, da biotecnologia, da robótica, das verdadeiras aldeias globais, da reestruturação
das relações sociais e do aprimoramento, cada vez mais acirrado, das habilidades
profissionais, o secretário deixa de ser somente apoio ou executor de comandos.
Polivalente, atento, pró-ativo e atuante na prevenção de problemáticas em contraste com
a idéia antiga de somente “solucionador de problemas”. Não o deixando de ser, se
necessário, mas primariamente os prevenindo. Sem dúvida, o estudo da comunicação
aliada ao secretariado, resgata e acentua a nata habilidade do pensar e ser secretário.
Mais do que pensar, do agir e do tendenciar secretarial. Expõem-se aqui por meio das
análise e das leituras dos vários teóricos que embasam tais explanações.

Palavras-Chaves: Comunicação, Secretariado Executivo, Habilidade Profissional.

1 Introdução

Comunicação como única ação? Por em medidas as explanações sobre a temática

abordada é, no mínimo, calar metade do questionamento que estudos sobre ela
levantam-se. Abastar-se de razões, nem tão equivocadas, que defendem o talento nato
da humanidade de comunicar-se e não destacar o quanto ela transforma-se, estreita
conceitos, os modifica, os melhora ou, até mesmo, os ratifica séculos após terem sido
concebidos pelo mais antigo, mostra assim a imaturidade profissional nada desejada.
Pensar que o secretário apresenta-se como o elo entre os compartimentos das
instituições nos remete, inevitavelmente, ao agir secretário. Tal “agir” embasado nos
conhecimentos mais técnicos adquiridos e encorpado com a visão polivalente do
profissional requerido nessa conjuntura. Não há como pensar o executivo facilitador
desvencilhado da preocupação com a comunicação.
Comunicar. Não como única ação, mas sim interrelacionada diversamente e peça
fundamental no diálogo, de fato, impregnante desde os processos mais primários. Este
artigo surgiu do imenso interesse em agregar conhecimentos comunicacionais ao dia-a-
dia secretarial. Tende a unir o saber mais primordial ao mais inovador e não parar por aí.

1 Aluna do segundo ano do curso de Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue na Universidade

Estadual do Pará -UEPA. donatuanaluz@hotmail.com

44
2 Secretum, Sintetizando os quatro Executivos

2.1 Administrador. Advém do 'administrar' que Aurélio Buarque de Holanda Ferreira

define:
“Ad-m-nis-trar: 1. Gerir (negócios públicos ou particulares) 2. Governar;
dirigir. 3. Dirigir (instituição). 4. Ministrar (sacramento). 5. Ministrar
(medicamento). 6. Manter (grupo, situação, etc.) sob controle. 7. Administrar
(4 e 5). 8. Dar, aplicar.”

Na prática diária alia-se a necessidade de administrar aos novos pedidos do

mercado. Não basta cristalizar os métodos e aplicá-los no mesmo formato às várias
problemáticas. Visão de mundo, de futuro, de mercado, uma característica imprescindível
para qualquer profissional.
Motta (2005, p.26), conceitua gerência como:

“a arte de pensar, de decidir e de agir; é a arte de fazer acontecer, de obter

resultados. Resultados que podem ser definidos, previstos, analisados e
avaliados, mas que têm de ser alcançados através das pessoas e numa
intervenção humana”.

Conhecimentos ressaltados como muito importantes revalidam esse pensamento:

“Em outros termos, não se trata de negar a importância dos conhecimentos

provenientes da Administração nos estudos da Comunicação Organizacional, até
porque agindo assim, o pesquisador estaria negando uma dimensão fundamental
do universo onde seu objeto está inserido e, sobretudo retirando dele fatores que
interferem diretamente ou indiretamente na dinâmica do processo da comunicação
organizacional. Por consequência, eliminaria as possibilidades de promover os
tencionamentos necessários à construção e problematização do objeto
comunicacional. (...)”
(MATTOS, 2008: 27)

2.2 Informador

Os profissionais que continuam presos a técnica, sem reflexão sobre a real

importância do melhoramento das funções, aprimoramento dos conhecimentos, não se
mostram atentos às novas tendências e deixam escapar informações valiosas. De cunho
geral, conhecimento de mundo, de mercado, de tecnologia, etc. Não acompanham o
ícone da sociedade conectada, interligada, verdadeiro exemplo que o mundo diminuiu,
por sensação, e aumentou em campos tecnológicos para a explorar tantas informações
em cabos de fibra óptica e imensas redes sociais.

“A importância das barreiras espaciais vem declinado à medida que o ritmo da vida
social se acelera. (...) a velocidade da comunicação se torna virtualmente
instantânea. O mundo se parece um lugar cada vez menor: não mais em
imensidão de territórios desconhecidos, mas um globo completamente explorado,
cuidadosamente mapeado e inteiramente vulnerável à ingerência dos seres
humanos.”(THOMPSON, 1998: 40)

A informação dá origem, acelera, encorpa, embasa os processos. Daí a grande

45
necessidade de extenso domínio de tal habilidade. A falta dela também, embora alguns
lados que acabam prejudicados façam falta em sua totalidade, a incomunicação mostra
as diferentes formas de pensar, de exercer sua liberdade, sua identidade e compreensão.

“Pensar a incomunicação e organizar a coabitação é salvar a comunicação. (...)

Pensar a incomunicação constitui o estágio supremo da comunicação. Construir a
coabitação é refletir sobre as condições de um mínimo de inter-relação que
respeite as diferenças. O ciclo comunicação-incomunicação-coabitação não é,
pois, o fracasso da comunicação, mas sim a forma de respeitar, da melhor
maneira possível, as dimensões normativas desta última.”(WOLTON, 2006: 147)

Devemos, pois, utilizar de novas tecnologias de informação em resposta às

demandas globais, para a produção das ações organizacionais globalizadas, ratifica: “A
informação passa a ser o petróleo da empresa e seu principal combustível”
(CHIAVENATO, 1999: 40)

2.3 Inovador

Em uma ambiência de promoção do poder de um em detrimento do poder do outro,

ferindo, até, o respeito profissional e em casos extremos promovendo o abuso moral
dentro das instituições, surge a liderança do secretário. Em contraste com o conceito de
chefia, a liderança apresenta-se como um caminho a ser seguido pelo corpo de
funcionários.

“Assim é possível entender que o poder seja não só o que se perpetua no interior
da organização, mas também o poder que uma organização tem sobre a outra e
como a inter-relação delas atua no conjunto e no resultado de cada qual.”
(FARIAS, 2004: 50)

A cultura do poder pode muitas vezes ser prejudicial, se não utilizada com
destreza.

“Se o poder for fluido e impossível de ser mecanicamente localizado, torna-se

problemático o estabelecimento de montantes ou quantidades de poder dispostas
pelos diversos agentes, coalizões ou influenciadores internos e externos. Não se
trata de algo tão simples como a localização do centro de propulsão de um
equipamento mecânico ou elétrico, em que o movimento tem sua origem num
motor de combustão interna, numa turbina ou num motor que opera segundo os
princípios do eletromagnetismo. O poder nos diversos sistemas e subsistemas
sociais tem suas fontes em diversos agentes, que, por sua vez, estabelecem entre
si relações múltiplas.” (FLEURY, 1996: 31)

Rebatemos, então, ser líder é tendência certa a ser seguida:

“Embora existam múltiplas definições para liderança, é possível encontrar dois

elementos comuns em todas elas: por um lado é um fenômeno de grupo e, por
outro, envolve um conjunto de influências interpessoais e recíprocas, exercidas
num determinado contexto através de um processo de comunicação humana com
vista à obtenção de determinados objetivos específicos. As funções de liderança,
incluem, portanto, todas as atividades de influenciação de pessoas, ou seja, que

46
 geram a motivação necessária para pôr em prática o propósito definido pela
estratégia e estruturado nas funções executivas.” (NUNES)

2.4 Interligador via Web.com

Embasamos-nos no perfil do profissional, por Rêgo:

“Hoje, os Secretários Executivos que são requisitados pelo mercado de trabalho

buscam ferramentas para administrar eficazmente o tempo, fazem a intermediação
entre o poder de decisão e o contexto interno e externo à instituição, aplicam
funções gerenciais, dão ênfase ao relacionamento com os clientes internos e
externos, têm habilidade para a comunicação e para o trabalhar em equipe,
resolvem problemas inerentes ao seu trabalho melhorando a qualidade e a
produtividade dos serviços, tem visão geral e holística da organização, cultivam as
relações pessoais e habilidades com pessoas, preocupam-se em desenvolver sua
inteligência emocional, e tem capacidade de perceber a necessidade constante de
aperfeiçoamento profissional, acompanhando a evolução científica e tecnológica.
Tornou-se um profissional com postura aberta a mudanças, atitude
empreendedora, e que presta assessoria a executivos e dirigentes no
desempenho de suas funções.”

Nada mais atual que a rede de internet e as suas vastas utilizações e múltiplas
formas de formatação para atrair ao público.

“A comunicação não está relacionada apenas às suas atividades diretas, está

relacionada à sequência do fluxo de trabalho, permitindo as realizações das
organizações dos seus objetivo.” (CHAMPION)

Há sempre novidades que passam desapercebidas por nós quando o assunto é

Internet. Linguagens, programações e novos softwares estabelecem as relações que
interligam todos a essa “aldeia global”. As novidades são reconhecidas muito brevemente,
pois a dinamicidade dos acontecimentos nessa área promove-se num ritmo vertiginoso.
Têm-se como denominador comum nos sucessos via Web, o usuário. Espaços
voltados ao campo profissional, tratados sob as mais diversas nuances de linguagem e
formatação de ambientes como sites, blogs, softwares, etc.

47
Imagem 01

Imagem 02

48
3 Metodologia Utilizada

Foi utilizado o método qualitativo e comparativo, com pesquisa bibliográfica

focalizando nos conceitos referentes ao diálogo habilidades secretariais e comunicação
em suas várias faces. Considerando os procedimentos enumerados por Bardin (1977,
p.95): 1. a pré-análise; 2. a exploração do material; 3. o tratamento dos resultados, a
inferência e a interpretação.

4 Comunicação Empresarial em seus Aspectos e sua Importância

Espelhada no contexto sócio-econômico em que a empresa está inserida e com

expectativas do público diferentes do que nas décadas de 40 ou 50. A cada nova época
surgem novas necessidades e novas formas de se conceber a comunicação dentro da
empresa. Atualmente não se faz comunicação para o público externo, o público interno é
tão importante quanto os outros públicos.

“A comunicação empresarial não pode ser considerada apenas uma definição de

dicionário. Ou seja, simplesmente como um conjunto de métodos e técnicas de
comunicação dentro da empresa dirigida ao público interno (funcionários) e ao
público externo (clientes, fornecedores, consumidores, etc.) Até porque definições
como essas precisam ser revistas em função das mudanças da sociedade e do
meio ambiente empresarial.” (NASSAR Apud PESSOA. 2005: 13)

A comunicação precisa estar inserida no modelo social vigente e estar atenta às

novas possibilidades de comunicação trazidas pelos novos meios. Esse é um dos motivos
pelos quais a comunicação organizacional se tornou uma ferramenta fundamental, ela se
tornou o elo entre a comunidade e o mercado. Investindo nas organizações, sejam elas
com seu público interno ou externo:

“Deve-se notar que as organizações são entidades concertas, planejadas, criadas,

estruturadas e dirigidas para o desempenho de determinadas tarefas e não meras
abstrações formais ou construtos teóricos. Também não funcionam no vácuo.
Inseridas no ambiente, interagem nele e com ele, afetando-o e sendo por ele
afetada.” (DUARTE, 1996: 37)

A informação é um elemento estratégico nas organizações, mas a informação por

si só não se constitui em benefício para o ambiente empresarial; para que isso ocorra é
necessário que a informação esteja configurada em um processo de conhecimento, ou
seja, em um processo comunicacional

5 Conclusão

As várias faces do perfil do profissional secretário aliado aos estudos sobre a

comunicação, mostrou-nos um campo de estudo vasto e necessitado de amplos estudos
e análises. O pontapé inicial já foi dado. A análise já foi iniciada e se mostrou um acervo
de informações importantes para estudos futuros.
Na contextualização dos conceitos abordados, vemos a grande espontaneidade em

49
revelar conhecimentos para que sirvam de bases de estudo. Vê-se, também, as diversas
formas de apresentação da comunicação, das suas infindáveis formas de ser explorada,
das várias perspectivas que podem ser adotadas em relação a ela.
Nesse diálogo afinado entre Comunicação e Secretariado paramos nossos olhares
para a amplitude de conhecimento postos à mesa para que as intersecções fossem
postas a prova. Estar preocupado com esse saber, em adquiri-lo, com certeza é a
promoção dos melhores atos que visam aumentar a produção científica dessa área no
Brasil.
Estudar esse processo , sem dúvida, é comunicar.

Referências

ARGENTI, P. Comunicação Empresarial: a construção da identidade, imagem e

reputação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

CHAMPION, D. J. Sociologia das Organizações. São Paulo: Saraiva, 1985.

CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

FARIAS, L. A Literatura das relações públicas. São Paulo, 2004.

MATTOS, M. Â. Interfaces e Tendências da Comunicação. São Caetano do Sul, 2008.

THOMPSON, J. A mídia e a modernidade. Petrópolis: Vozes, 1998.

WOLTON, D. É preciso salvar a comunicação. São Paulo: Vozes, 2006.

FARIA, A. N. A Secretária Executiva. 5ª edição. Rio de Janeiro: Editora S. A., 1986.

DUARTE. G.D. Responsabilidade Social: a empresa hoje. Rio de Janeiro: LCT – Livros
Técnicos e Científicos: Fundação Assistencial Brahma, 1986.

VIEIRA, M. A. A Função gerencial da secretária executiva. Disponível em:

<http://www.fenassec.com.br/artigos/art78.htm.> Acesso em 22 de março de 2010.

NUNES, P. Conceito de Liderança. Disponível em:

<http://www.notapositiva.com/trab_professores/textos_apoio/gestao/02conc_lideran
ca.htm> Acesso em 22 de março de 2010.

50
 O SECRETÁRIO EXECUTIVO COMO CO-GESTOR:
uma nova perspectiva de atuação

Joanes Barros Caldas1

Manoel Trindade da Luz Neto2

Resumo

O perfil do profissional de secretariado vem se adequando as necessidades

organizacionais do mundo globalizado, assim este profissional em sua missão de
assessorar os executivos vem assumindo funções de gerência que o corre-corre do dia-a-
dia, a falta de tempo e a grande quantidade de tarefas não permite que os executivos
executem. Em vista disto, ter conhecimentos da Teoria Geral da Administração (TGA) é de
fundamental importância para este profissional desenvolver bem suas atividades e
contribuir para o sucesso organizacional. A relação do Secretariado com a Administração
tem se estreitado com avanço da globalização mundial, transformando estes profissionais
em interdependentes na execução da missão organizacional. Assim, é necessário
delimitar suas funções para que não confundá-se suas áreas, causando uma disputa sem
nenhum sentido a respeito da atuação de cada profissional.

Palavras-chave: Atuação, Co-gestor, Secretário Executivo, Administração, Perfil

Profissional, Profissional de Secretariado.

Abstract

The profile of the professional secretariat has been adapting the organizational need of
the globalized world, so this professional in his mission to advise the executive are taking
on function of management that the hustle and bustle of day-to-day, lack of time and large
amount task do not allow executive to perform. In view of this, have knowledge the
General Theory of Administration (TGA) is of fundamental importance for this professional
develop their activity and contribute to organizational success. The relationship of the
Secretariat with the Administration has narrowed with advancing globalization world,
turning professional in these interdependent in execution the organizational
mission. Therefore is necessary to define its functions so as not to confuse their areas,
causing a senseless dispute about the performance of each professional.

Keywords: Performance, Co-Manager, Executive Secretary, Administration, Professional

Profile, Professional Secretariat.

1 Terceiro anista do curso de Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue da Universidade do Estado do Pará –
UEPA. joanescaldaset@gmail.com
2 Aluno do 3º ano do curso de Bacharelado em Secretariado Executivo Trilíngue da Universidade do Estado do Pará
– UEPA. manoel_daluz@hotmail.com

51
1 Introdução

Com as mudanças no cenário econômico mundial decorrente da globalização,

algumas profissões vêm sofrendo alteração nos seus perfis nestes últimos tempos. O
profissional de secretariado é um destes que tem que esforçar-se ao máximo para
manter-se atualizado, tendo em vista as constantes alterações nas exigências do
mercado de trabalho para este profissional, bem como a necessidade de estar atualizado
em relação às novas tecnologias que surgem na velocidade com que absorvemos as
anteriores. Visando um melhor entendimento da situação atual, discorreremos sobre uma
nova vertente, possibilidade e por não dizer exigência do mercado para o profissional
secretário, que consiste na atuação como gestor secretarial, co-gestor e, em menor
incidência, gestor organizacional, analisando particularmente sua relação com a
Administração, as atividades gerenciais desenvolvidas e sua contribuição para a obtenção
de resultados organizacionais.

2 A relação entre o Secretário Executivo e a Administração

A posição dos Secretários dentro da administração está, cada vez mais,

assumindo responsabilidades antes reservadas aos staffs¹. Atuando como assessores ou
consultores autônomos, atendendo executivos na execução do planejamento estratégico
e políticas da empresa, na realização de encontros de negócios e eventos, como
seminários e palestras. Apesar dessas mudanças, as principais responsabilidades para os
secretários permaneceram praticamente os mesmos: executar e coordenar as atividades
administrativas de um escritório e armazenar, recuperar e integrar informações para
divulgação aos funcionários e clientes.
Secretários executam uma variedade de tarefas administrativas e de escritório
necessários para que uma organização seja eficiente. Como parte de suas habilidades, o
profissional Secretário tem de compreender os processos de planejamento, organização e
decisão para estar alinhado com o pensamento do executivo e pode assessorá-lo de
maneira eficaz. Os estudos das Teorias Gerais da Administração (TGA) proporcionam ao
Secretário Executivo assumir a função de Gestor, seja de maneira efetiva ou na ausência
do executivo, quando é necessário tomar decisões imediatas e que refletem nos
processos organizacionais como um todo, assim uma decisão errada pode comprometer
o desempenho organizacional, por isso o conhecimento das TGA e do modo com o
Executivo conduz a organização, suas perspectivas e visão de futuro, bem como os
demais conhecimentos e habilidades próprias da formação de secretariado são
importantes na execução de suas atividades, para que este profissional tenha maturidade,
segurança, referencial teórico e competência para assumir os riscos advindos do ato da
tomada de decisão.
As funções do secretário executivo e o papel do administrador são bem
delimitadas, enquanto o primeiro é gerenciador de informações e serviços, assessor
qualificado, fluente em idiomas, hábil comunicador, conhecedor de informática avançada,
organizado, ativo e discreto, o segundo planeja, organiza, comanda, coordena e controla
colaboradores e supervisores dentro de uma organização. Com o alinhamento entre as
atividades desempenhadas por ambas as profissões dentro das organizações modernas,
o Secretário Executivo é considerando o principal agente disseminador e comunicador
das estratégias desenvolvidas pelo executivos aos demais níveis hierarquicos da
organização. Assim como, é sua função conhecer todas as demandas organizacionais,

52
colocando-se como um lider presente, filtrá-las, resolver o que for de sua alçada ou estive
aos seu alcance e repassar o que não lhes for possível resolver para o Gestor. Como na
maioria das vezes, o Gestor é um Administrador, infere-se que o há espaço no mercado
para os dois tipos de profissionais. Contudo, para Ferreira, Fonseca e Pereira (2002 apud
LASTA e DURANTE, 2008, p.51), “todo indivíduo que desempenha uma função gerencial
exerce funções típicas do administrador, independente de sua formação técnica e
profissional em qualquer área do conhecimento ( engenharia, direito, economia ,
agronomia, medicina, informática etc.)” fato este que aumenta a concorrência pelos
cargos executivos no mercado de trabalho, principalmente nas pequenas e médias
empresas. Esta falta de valorização do profissional culminada com outros aspectos
organizacionais têm levado muitas empresas a fecharem suas portas nos primeiros anos
de vida, uma vez que administradas por profissionais com formação diferenciada, que
muitas vezes tiveram apenas uma introdução as TGA e não desenvolveram habilidades e
competências humanas exigidas pela gestão contemporânea. A concorrêcia para os
Administradores é acirrada e o Secretário Executivo é um profissional capacitados para
participar desta disputa, no entanto, a formação do profissional de Secreariado é voltada
para o assessoramento dos executivos e não necessariamente assumir seus cargos,
porém com a dinâmica do mundo dos negócios, não se pode prevê ou evitar que o
profissional de secretariado participe como co-gestor.
.

3 As atividades gerenciais do Secretário Executivo

O Secretário Executivo tem uma grande quantidade de funções gerencias. Estas

podem incluir a gestão de orçamentos, organização de eventos, manutenção de web
sites, e fazer arranjos de viagens. Secretários podem gerenciar todos os detalhes
administrativos da gestão de uma conferência de alto nível. Como Gestores da
informação, os Secretários Executivos filtram correspondências, ligações, etc., que podem
ocupar o tempo do executivo desnecessariamente, também são responsáveis pela
preparação de reuniões desde sua formulação, passando pela convocação, confirmação
dos participantes e elaboração das atas, assim como divulgação das mesmas aos
participantes em tempo real. Para ser bem sucedido, o Secretário Executivo deve ter um
excelente nível de habilidades técnicas e humanas, ser criativo na gestão de situações
novas, buscando maneiras para compreender as partes e o todo, identificando e prevendo
situações problema quer seja no seu dia a dia ou no desempenho de alguma função
temporária ocasional, como por exemplo a organização e coordenação de um evento.
Como o perfil dos egressos de Secretariado é de um profissional polivalente,
dinâmico, criativo, flexível, proativo, comprometido, com uma formação generalista e
habilidades técnicas e humanas desenvolvidas, entre tantos outros predicativos, o
profissional pode atuar em diversos tipos de empresa dos mais diversos ramos e em
todos os setores da economia. Considerando esta grande possibilidade de atuação e, que
com a globalização da economia e a conseqüente e constante mudança no perfil do
profissional exigido pelo mercado de trabalho, as atividades gerenciais que podem ser
exercidas por um Secretario executivo também assumem a diversidade com que o
profissional pode se encaixar na organização. Assim dependendo da organização, setor
da economia em que a mesma atua, e das funções desenvolvidas pelo profissional, as
suas atividades gerenciais podem variar. No entanto, se colocamos em evidência que o
profissional desenvolve a função de secretário do executivo ou de vários executivos, a
sua função é gerenciar a equipe da secretaria ou dela fazer parte, contribuindo com sua

53
força de trabalho para o sucesso dos processos organizacionais. Neste cenário, na
gestão secretarial o profissional, segundo Lasta e Durante (2008, 58), envolve-se “com
planejamento, organização, controle, liderança, usa habilidades intuitivas, executa tarefas
tradicionais, tem poder de decisão e autonomia para gerenciar conflitos”
O profissional de Secretariado Executivo faz uso das funções tradicionais da
administração, a saber: planejamento, organização, direção e controle, mas segundo
Lasta e Durante (2008, p. 51) “a Administração e Gestão não são a mesma coisa; a
gestão faz uso das funções administrativas, mas não se restringe a elas”. A atividade
gerencial ultrapassa os conceitos das funções administrativas, visto que é necessário o
uso de habilidades humanas no dia-a- dia dos processos gerenciais. De acordo com
Bortolotto e Willers (2005, p. 52),

Esta técnica esta relacionada aos comportamentos humanos, pois o Profissional

de Secretariado Executivo precisa ter uma postura adequada para conviver na
organização. A competência humana é pessoal, cada um tem sua própria
personalidade. (..) As principais competências humanas são ética, relações
interpessoais e relações intrapessoais.

Considerando o exposto e o perfil de formação dos egressos de Secretariado

Executivo, compreende-se que tais profissionais são gestores secretariais a medida que
assume uma postura de engajamento e assessoramento efetivo ao Executivo e sua
equipe, contribuindo para a disseminação de informações importantes ao
desenvolvimento das atividades e zelando pelo cumprimento das ações do planejamento
estratégico organizacional. Assim, o Profissional de Secretariado Executivo necessita
deter o conhecimento sobre gestão e finanças, relações humanas e tecnologia, lingüística
e mercadológica, técnicas secretariais e ética, direito e empreendedorismo, dentre outras,
o que lhe possibilitará implementar, através da seleção das idéias e conhecimentos, o que
pode ser aplicado no seu trabalho. Como gestor estratégico o Profissional de Secretariado
Executivo amplia a vantagem competitiva das atividades, transformando os ativos
intangíveis (idéias e conhecimentos) em tangíveis (sistemas e processos) para que a
prática se estabeleça de forma fundamentada, oportunizando a conquista de espaço na
organização e ganhando credibilidade profissional.

4 Contribuição para os resultados organizacionais

Com um conjunto de atividades empregadas na assessoria organizacional, seja

em empresas públicas ou privadas. O secretário executivo é indispensável para a
obtenção dos resultados organizacionais. Atuando como o elo entre a alta gerência e o
nível operacional da empresa, o Secretário Executivo é capaz de identificar as
necessidades e demandas motivacionais dos diversos setores da organização,
contribuindo para que estas cheguem a nível estratégico na forma de necessidades reais
do trabalho, e sejam supridas de modo a manter a continuidade dos processos da
empresa. Como gestor, ele toma as providências necessárias para que as decisões de
seu superior sejam executadas com rapidez como também participa das decisões da
empresa e, é o principal agente disseminador da missão, visão e valores organizacionais.
Por sua posição estratégica, circulando por entre todos os setores da organização, este
profissional tem uma visão global dos processos e, principalmente, das habilidades,
competência e know-how dos funcionários, podendo atuar como gestor da inteligência

54
organizacional. De acordo com Albrecht (2003) a inteligência organizacional é “a
capacidade da empresa de mobilizar todo seu potencial intelectual disponível e concentrar
tal capacidade na realização de sua missão”. O profissional de secretariado pode utilizar
todo o seu potencial para contribuir na obtenção dos resultados organizacionais, quer
exerça a função de secretário Executivo ou quaisquer outras dentro da organização.

5 Conclusão

Pode-se dizer que não existe uma receita pronta para se seguir passo-a passo, o
bom secretário é aquele que tem visão global, holística, empreendedora e que se
compromete do começo ao fim a tudo aquilo que se propõe a fazer. É dever do
profissional manter-se sempre bem informado a cerca das novas tendências do mercado
de trabalho. E, ainda mais, em se tratando do comprometimento com a organização para
a qual dispõe sua força de trabalho, deve estar atento para as tendências do mercado da
empresa, verificando a adequação dos processos ás necessidades do público-alvo, novas
tendências no uso das tecnologias de comunicação para agregar valores à marca, assim
como verificar o que há de novo na área de administração que possa ser utilizado e
aplicado em sua área de trabalho e quem sabe em toda a organização. Suas experiências
profissionais e acadêmicas permitem concluir que o secretário executivo pode assessorar,
mas pode também gerenciar projetos e áreas.
Secretários e Administradores não são concorrentes, são parceiros e cada um
destes profissionais tem um campo enorme de atuação. O secretariado se transformou
em uma função não apenas de apoio, mas de complementação do trabalho do executivo,
que delega cada vez mais tarefas, por causa da falta de tempo para executá-las. O bom
Secretário Executivo tem que ter respostas para as questões que se apresenta no dia-a-
dia, isso significa que a capacidade para tomar decisões é uma qualidade indispensável a
este profissional.

REFERÊNCIAS

ALBRECHT, Karl. O poder das mentes em ação: desenvolvimento e gestão da

inteligência organizacional. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. - Rio de Janeiro.
Campus, 2003.

BERTOLOTTO, Márcia Fernanda Pasa; WILLERS, Ednilse Maria. Profissional de

secretariado executivo: explanação das principais características que compõem o perfil.
Disponível em: http://e-revista.unioeste.br/index.php/expectativa/article/download/410/326
. Acessado em 01-04-2010

LASTA, Adriane; DURANTE, Daniela Giareta. A gestão secretarial no cenário

organizacional contemporâneo. Passo Fundo. Secretariado Executivo em Revist@ nº 4,
2008. Disponível em: http://www.upf.br/secretariado/download/revista%20n4.pdf .
Acessado em 31/03/2010.

Notas
1 Staff é a função de assessorar, auxiliar a um determinado cargo de decisão. Pode ser
exercido por uma pessoa ou por uma equipe.

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