Tipos de planejamento

Prof. Marizângela Gomes

ADMINISTRAÇÃO
 Administração como um processo de aplicação de
princípios e de funções para o alcance de objetivos. As
várias funções do administrador, consideradas como
um todo, formam o processo administrativo.
Planejamento, organização, direção e controle, por
exemplo, consideradas separadamente, constituem as
funções administrativas, quando visualizadas na sua
abordagem total para o alcance de objetivos, elas
formam o processo administrativo.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
 Processo é qualquer fenômeno que apresente
mudança contínua no tempo ou qualquer
operação ou tratamento contínuo. O conceito
de processo implica que os acontecimentos e
as relações sejam dinâmicos, em evolução,
sempre em mudança, contínuos. O processo
não é uma coisa parada, estático, é dinâmico
PLANEJAMENTO
PRIMEIRA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA.

 DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO

ORGANIZACIONAL.

 DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS

NECESSÁRIAS PARA ALCANÇÁ-LOS ADEQUADAMENTE.

 ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE

DECISÕES QUANTO ÀS ALTERNATIVAS PARA O FUTURO.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS

NIVEL INSTITUCIONAL
PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES.
MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO – PERIFÉRICO.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO.
É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGÓCIO.

NIVEL INTERMEDIÁRIO
ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL
É COMPOSTO POR GERENTES.
INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS
TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS

NIVEL OPERACIONAL

NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO.

ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS .
ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL.
TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA.
CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É
EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS

NIVEL TÁTICO
Esquema típico de planos táticos e operacionais

Plan

Planeja
Finan
TIPOS DE PLANEJAMENTO
 Planejamento Estratégico. No campo do
planejamento estratégico, a pergunta básica é:
em que atividade está a entidade ou a
organização? (Mais comumente: o que nós
gostaríamos de fazer quando crescermos?).

 Período de tempo: Normalmente longo, acima de

cinco anos.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
 Planejamento Tático É o planejamento feito em nível
departamental. Suas principais características são:

 É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício

anual;

 Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos

específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos
departamentais;

 É definido por cada departamento da empresa.

TIPOS DE PLANEJAMENTO
 Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada
tarefa ou atividade. Suas principais características são:

 É projetado para curto prazo, para o imediato;

 Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se

com o alcance de metas específicas;

 É definido para cada tarefa ou atividade.

 O planejamento operacional é constituído geralmente por metas,

programas, procedimentos, métodos e normas.
 Tipos de Planejamento

ESTRATÉGICO
o planejamento estratégico pode ser conceituado como um
processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s)
estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando
otimizar sua relação com o ambiente.

TÁTICO

o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos

programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais
(tecnologia, informática, RH, etc.) .

OPERACIONAL

o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de

operação, das ações e atividades necessárias para atingir os
objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente
superiores.
Estratégia
Administração
estratégica
Prof. Marizangela Gomes
Origem da estratégia
 Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de Moscou, publicou resultados de experiências
nas quais colocava colônias de animais muito pequenos ( protozoários) do mesmo gênero
em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.

 Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos

em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.

 Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas

espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em
1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de um frasco com uma quantidade adequada de
nutrientes.

 Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos

em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.

 Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas

espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica
A competição existiu muito antes da estratégia.

Começou com o aparecimento da própria vida.

Quando duas espécies quaisquer competiam por um

recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas
deslocava a outra.

Na ausência de influências compensadoras que

mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada
uma das espécies uma vantagem em seu próprio território,
somente uma das duas sobreviveria.
Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se uma
complexa rede de interação competitiva.

Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes

foram catalogadas, cada qual com uma vantagem
única na competição pelos recursos de que
necessita.

A cada momento, milhares de espécies estão se

extinguindo e outras milhares emergindo. Ao longo de
milhões de anos, desenvolveu-se
O que explica tamanha abundância?

A variedade.

Quanto mais rico o ambiente, maior o número de

variáveis potencialmente
significativas que podem proporcionar a cada espécie
uma vantagem única.

Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o

número de competidores
E mais acirrada a competição.
Tanto na competição dentro da ecosfera quanto na
competição comercial, o
acaso aleatório é um dos fatores mais importantes e
mais
abrangentes.

O acaso determina as mutações e variações que

sobrevivem de geração em geração. As que deixam
poucos descendentes são deslocadas.

As que melhor se adaptam deslocam as demais.

As características físicas e estruturais evoluem e se

adaptam ao ambiente competitivo.

Padrões de comportamento também evoluem e acabam

se incorporando como reações instintivas.
A diferença entre as competições biológica e podem usar
imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar
os efeitos da competição e a velocidade das mudanças.

Imaginação e lógica tornam possível a estratégia.

Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores

que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo.

A estratégia também requer a compreensão da complexa

trama da competição natural.
Cada competidor precisa ser diferente o bastante para
possuir uma vantagem única.

A existência de uma variedade de competidores é uma

demonstração de que as vantagens de cada um sobre os
demais são mutuamente exclusivas.

Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies

diferentes.
O que diferencia competidores em negócios pode ser o
preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a
vantagem da localização.

Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e

de seu fornecedor.

A percepção é freqüentemente a única base de

comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que
a propaganda pode ser valiosa.
Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores
de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas
possibilidades de coexistência competitiva, mas também
muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua
vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais.

Pode-se então planejar a evolução de uma

empresa?

É exatamente para isso que existe a estratégia.

Estratégia é a busca de um plano de ação para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
empresa.

A busca é um processo que começa com o

reconhecimento de quem somos e do que temos nesse
momento.

Seus competidores mais perigosos são os que mais se

parecem com você.

As diferenças entre você e seus competidores são a base

da sua vantagem.

O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem,

o que só pode acontecer se alguém perder com isso.
Administração estratégica
 Conceito e evolução da estratégia empresarial
 Estratégia = estrategos (gregos)
 No início do século XX o conceito chega às empresas
 Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan
 Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratégia
empresarial
 “a determinação das metas e objetivos básicos e de longo
prazo de uma empresa; e adoção de ações e alocação de
recursos necessários para atingir esses objetivos”
Administração estratégica

 1970 – consolida-se o conceito de

administração estratégica:
 Planejamento estratégico
 Implementação da estratégia
Administração Estratégica

Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria

flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas
inovadores que buscam a mudança da própria política, que
valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças
futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende
os fundamentos do poder e das características culturais dentro
da organização porque aí estão os principais geradores de sua
própria flexibilidade. (Ansoff)
Administração estratégica
◆ Conscientização da mudança como sendo o estado natural;
◆ Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e
incerteza;
◆ Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis de
controle no curto prazo;
◆ Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com
suas conseqüências sócio-políticas;
◆ Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os custos
da mudança;
◆ Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro
imediato e adesão ao “potencial de mudanças”;
Administração Estratégica
Sistema estratégico

Sistema administrativo

Mudanças Transformação da
ambientais organização
Estratégia segundo Porter

Estratégias
Segundo Michael Porter:

Diferenciação

Liderança do custo

Foco
Estratégia segundo Samuel

Estratégias
Segundo Samuel Certo:

gia to
Estratégia a té en
tr im
da estabilidade Es esc
cr
do

Estr
at ég
de r ia
edu
des ção de
pes
as
Caso Baldo

Estudar
Marco conceitual
p ro c e s s o d e p ro c e s s o d e
g e s tã o e s tr a té g ic a p la n e ja m e n to e s tr a té g ic o
m is s ã o

a v a lia ç ã o p ro s p e c ç ã o v is ã o

a n á lis e d e s t a k e h o ld e r s o b je ti v o s /a ç õ e s

v a lo re s

m a c ro p ro c e s s o s

am eaças

o p o rtu n id a d e s

a n á lis e a m b ie n t a l p o n to s fo r t e s
f o r m u la ç ã o
ação p o n to s fr a c o s
e s t r a t é g ic a
fa to r e s c rític o s
Planejamento
Estratégico

Prof. Marizangela Gomes

Planejamento estratégico
 Planejamento estratégico:
 - processo de elaborar a estratégia – a relação
pretendida da organização com seu ambiente
 Compreende a tomada de decisões sobre o padrão de
comportamento que a organização pretende seguir:
 - produtos e serviços que pretende oferecer e
mercados e clientes que pretende atingir.
Planejamento estratégico
 Análise da situação estratégia
 A estratégia de uma organização pode ser analisada
segundo duas perspectivas principais:
 As decisões tomadas no passado que afetam a situação
presente, chamada posição estratégica ou situação
estratégica.
 As decisões tomadas no presente e que afetam o futuro da
organização.
Planejamento estratégico

 Análise da situação estratégia

 Para analisar o passado ou o definir o futuro,
os componentes da estratégia são:
 Escopo da organização: produtos e mercados
 Vantagens competitivas
 Desempenho
 Uso dos recursos
 As premissas do planejamento

Presente Futuro

Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
chegar
agora

Situação Objetivos
Planos
atual pretendidos
 PLANEJAR PARA QUÊ?:
• Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente
aquilo que já funciona bem.

• Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para

melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A
perfeição ainda está muito distante.

Através do planejamento definimos onde poderão

ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a
outra mais desejável.
 As bases do planejamento estratégico

Formulação
dos Objetivos
Organizacionais

O que temos Análise Análise O que há no

Interna da Externa do
na empresa? Ambiente?
Empresa Ambiente

Condições externas,
Pontos fortes e pontos fracos, Oportunidades, ameaças,
Recursos disponíveis, Desafios e restrições
Habilidades e competências

Formulação de
Alternativas
Estratégicas

O que fazer?
Planejamento estratégico

AMBIENTE
VALORES
VISÃO
MISSÃO
DIRETRIZES
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
METAS
AÇÕES
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO

ADMINISTRAÇÃO
É o processo ativo de determinação e orientação do caminho
seguido por uma organização para realização dos seus objetivos.

Amplo conjunto de atividades compreendendo:

Decisão Comunicação, Liderança, Motivação,
Análises, Decisão,
Avaliação e Controle.

O Processo Decisório é o principal vetor

de inter-relação e interdependência entre os processos
de administração e planejamento.
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO

Administração Decisão Planejamento

Decisões são consideradas

a essência do processo
Planejamento é o processo
processo que da suporte a
de planejar
estrutura decisória da instituição, composta de decisões
relacionadas aos diferentes níveis da organização:
estratégico, gerencial, operacional

Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma

situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a
melhor concentração de esforços e recursos de uma organização
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO É UM PROCESSO

QUE OPORTUNIZA:

- maior eficiência do processo decisório;

- estimula o envolvimento do nível gerencial;
- facilita a integração de informações;
- proporciona a formação de um espírito de equipe;
- permite coordenação de esforços;
- estimula a produção de idéias.
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO

Planejamento demanda continuidade, devendo ser

incorporado como prática permanente da organização

CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO

O planejamento diz respeito as implicações futuras de
decisões presentes
É um processo de decisões
interrelacionadas e interdependentes que visam
alcançar objetivos previamente estabelecidos
O processo de planejamento é mais importante
que seu produto final, os planos
Os objetivos planejados precisam ser
viáveis operacionalmente
Diz respeito à mudança
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

HISTÓRICO E DEFINIÇÃO

Problema Estratégico

Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente

Estratégico
Solução Diferentemente de sua utilização mais
Utilização de uma técnica comum, em que estratégico
de planejamento denota uma
que incorporasse o
que é importante,
análise racional das oportunidades aqui ogeradas
e ameaças termo assume
pelo
o significado
ambiente, em consonância de “tudo
com os pontos o que
fortes se refere
e fracos da
às relações entre a organização e o seu
organização
ambiente”

Ajuste, Sintonia entre os recursos e objetivos da organização e

as demandas de um ambiente externo em constante mutação
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

HISTÓRICO E DEFINIÇÃO

A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção de

um modelo
modelo administrativo
administrativo preocupado com as
mudanças no âmbito interno da organização

Administração Estratégica Adaptação Estratégica

Planejamento Estratégico Administração Estratégica

Preocupado com o Preocupado com as

ambiente externo à organização mudanças organizacionais

Planejamento Estratégico Organizacional

 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

PORQUE PLANEJAR?

Não planejar é expor-se por demais

às incertezas futuras

Visa preparar a organização para adaptá-la aos novos contextos

ambientais
Inovação tecnológica, novos modelos de gestão,
novos desafios do setor público,
Repensar o que está sendo
decisão mais feito
participativa,
transparência administrativa,...)
Definir novas Diretrizes / Políticas para o futuro

Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas

 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ANTECEDENTES DO PLANEJAMENTO

PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO

Decisão de Planejar COMPROMISSO

Grupo de Planejamento PARTICIPAÇÃO

Modelo de Planejamento ADEQUAÇÃO

Comunicação INFORMAR E ENVOLVER

 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)

MODELO DE PLANEJAMENTO

Análise

Diretrizes Gerais
Externa
Ambiente

Objetivos
Cenários

Valores

Visão Planos Implantação

FCS

Metas
Missão de Ação e Controle
Análise Estratégias
Interna

Feedback
Acompanhamento e Verificação
Fabula dos porcos
Assados

Vídeo
 Análise

Diretrizes Gerais
Externa Objetivos

Ambiente

Cenários
Ambiente
Visão

Valores
Planos Implantação

FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna

Feedback

Ambiente - Fatores Econômicos

Tecnológicos, Políticos,
Sociais, Ecológicos,
Demográficos, Culturais,
Legais.
Ambiente Externo

- Comunidade
Ambiente - Usuários
Interno - Clientes
- Fornecedores
- Aspectos Organizacionais - Instituições
- Imagem da Organização Congêneres
- Produtos e Serviços - Relações
- Recursos Tecnológicos Internacionais
- Recursos Humanos - Disponibilidade
- Recursos Financeiros de mão-de-obra
- Recursos Materiais - Outras Entidades
 Análise

Diretrizes Gerais
Externa Objetivos

Cenários
Ambiente
Visão

Valores
Planos Implantação

FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna

Feedback

Análise do Ambiente
Externo Fatores Ambientais que afetam
a vida da instituição.
FATORES EXTERNOS

Oportunidades Ameaças
- Fatores externos - Fatores externos
que influenciam que influenciam
positivamente negativamente
EXEMPLOS
EXEMPLOS

Novas demandas de Reforma do Estado

produtos e/ou serviços (extinção, demissões...)
Financiamentos Contingenciamento
alternativos (estaduais, federais) Orçamentário
BARREIRAS DE ENTRADAS
•ECONOMIA DE ESCALA DETERMINANTES
DETERMINANTESDE RIVALIDADE
DE
RIVALIDADE
•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA
•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS
PATENTIADOS •CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA
•CUSTOS FIXOS DOS VALORES
•IDENTIDADE DE MARCA
MARÇA AGREGADOS
•CUSTOS FIXOS DOS VALORES
AGREGADOS
•EXCESSO DE CAPACIDADE
•POLITICA GOVERNAMENTAL NOVOS INTERMITENTE;DIFERENÇAS
•EXCESSO DE CAPACIDADEDE
•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO PARTICIPANTES PRODUTOS; IDENTIDADE
INTERMITENTE; DE
DIFERENÇAS DE
•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS MARCA;CUSTOS
PRODUTOS; DE
IDENTIDADE DE MARCA;
MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE
CUSTOS DE MODIFICAÇÃO; DO
•CUSTOS DE MUDANÇA RISCO DE
CONCORRENTE; DO
DIVERSIDADE RISCOS DE
CONCORRENTE;
NOVOS CORPORAÇÃO
•RETALIAÇÃO ESPERADA RISCOS DE CORPORAÇÃO
PARTICIPANTES
PODER DE PODER DE
BARGANHA DOS BARGANHA DOS
FORNECEDORES CONCORRENTES COMPRADORES
NO SETOR
FORNECEDORES COMPRADORES

DETERMINANTES DO PODER RISCO DE DETERMINANTES DO PODER DOS

DO FORNECEDOR SUBSTITUTOS COMPRADORES
•DIFERENCIAÇÃO DEDE
•DIFERENCIAÇÃO ENTRADAS
ENTRADAS •VOLUME
•CONCENTRAÇÃO
DO COMPRADOR
DE COMPRADORES X
CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS
•CUSTO DE
•CUSTO DEMUDANÇA
MUDANÇA DE
DE •CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM
FORNECEDORES E EEMPRESA
FORNECEDORES EMPRESA
PRODUTOS •VOLUMEAOS
RELÇÃO DO COMPRADOR
CUSTOS DE MUDANÇAS DE
•CONCENTRAÇÃODE
•CONCENTRAÇÃO FORNECEDORES
SUBSTITUTOS EMPRESAS
•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM
DE
FORNECEDORES •PRODUTOS
RELÇÃO AOS CUSTOS
SUBSTITUTOS
DE MUDANÇAS DE
•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE DETERMINANTES DE RISCOS DE EMPRESAS
•A
FORNECEDORES
IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE SUBSTITUIÇÃO •SER BEM SUCEDIDO
FORNECEDORES •PRODUTOS SUBSTITUTOS
•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE •DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS •INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES
•IMPACTO
CUSTOS OU DE
DIFERENCIAÇÃO
ENTRADAS SOBRE SUBSTITUTOS •SER BEM SUCEDIDO
•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X
CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO
•PRESENÇA DE ENTRADAS •CUSTO DE MUDANÇA •INFORMAÇÕES DOS
CONCENTRAÇÃO DECOMPRADORES
EMPRESAS
•PRESENÇA
SUBSTITUTASDE ENTRADAS
•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM •SENSIBLIDADE
•SENSIBLIDADE DOS
DOSPREÇOS(PREÇO
PREÇOS(PREÇO
TOTAL
TOTAL
DE
SUBSTITUTAS
SUBSTITUIR COMPRAS;DIFERENÇAS
DE COMPRAS; DIFERENÇAS
DE PRODUTOS;LUCROS
DE PRODUTOS;
DO COMPRADOR;INCENTIVOS
LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS
AOS TOMADORES
AOS
DE DECISÃO DE DECISÃO
TOMADORES
 Análise

Diretrizes Gerais
Externa Objetivos

Cenários
Ambiente
Visão

Valores
Planos Implantação

FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise
Análise Estratégias
Interna

Feedback

Análise do Ambiente
Interno

Condições internas que afetam os resultados institucionais

- capacidades, recursos, habilidades... -

Pontos Fortes Pontos Fracos

- Fatores que diferenciam a - Fatores característicos de
instituição e proporcionam situação inadequada -
vantagem operacional oportunidades de melhoria
EXEMPLOS

EXEMPLOS

Qualificação Sistema de Comunicação

Recursos Humanos deficiente
Moderna Elevado grau de centralização
Infra-Estrutura nas decisões
 Análise

Diretrizes Gerais
Externa Objetivos

Cenários
Ambiente
Visão

Valores
Planos Implantação

FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna

Feedback

Cenários
Hipóteses, Suposições, Conjeturas...
É um exercício de prospecção que analisa a influência no
presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro,
de decisões atuais de atuação

Futuro Possível 1
Futuro Possível 2
Futuro Possível 3
Presente

Passado
 Análise

Diretrizes Gerais
Externa Objetivos

Cenários
Ambiente

Valores
Visão

Valores
Planos Implantação

FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna

Feedback

Valores
Preferências, pontos de vista, deveres,
inclinações internas, preconceitos...

Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades

e operações de organização

Valores de uma instituição de ensino

“Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça,

Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade,
Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade,
Integração e Criatividade.”
 Análise

Diretrizes Gerais
Externa Objetivos

Cenários
Ambiente
Visão

Valores
Planos Implantação

FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna

Feedback

Visão de Futuro

A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos

rumos da Instituição - estado que a organização deseja
atingir no futuro.

VISÃO De uma instituição de ensino

“Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino,

pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela
sociedade em geral.”
 Análise

Diretrizes Gerais
Externa Objetivos

Cenários
Ambiente
Visão

Valores
Planos Implantação

FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna

Feedback

Missão
A Missão responde a pergunta:
Por que existimos?

A Missão define a razão de ser da Instituição.

MISSÃO De uma instituição de ensino

“Promover ensino, pesquisa e extensão, formando

lideranças capazes de desenvolver a sociedade.”
 Análise

Diretrizes Gerais
Externa Objetivos

Cenários
Ambiente
Visão

Valores
Planos Implantação

FCS
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna

Feedback

Fatores Críticos do Sucesso

Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para

que a organização tenha sucesso no ambiente
Os FCS estão diretamente relacionados
às capacidades e recursos existentes
ou necessários à organização.

Exemplo de FC para uma instituição de ensino

“Otimização dos Recursos Humanos”

 Análise

Gerais
Diretrizes Gerais
Externa Objetivos

Cenários
Ambiente
Visão

Valores
Planos Implantação

FCS
Metas

Diretrizes
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna

Feedback

Diretrizes Gerais

São princípios orientadores e canalizadores das decisões

e do desencadeamento das ações.

EXEMPLO DE DIRETRIZ

“Manutenção do Ensino Público e Gratuito.”

 Análise

Diretrizes Gerais
Externa Objetivos

Cenários
Ambiente
Visão

Valores
Planos Implantação

FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna

Feedback

Objetivos
Intenções claras e
bem definidas
O que
Os objetivos expressam uma situação que a Instituição
a instituição quer Representam o que será
deseja atingir no futuro. realizado para
construir a visão
Objetivos e cumprir a missão
EXEMPLO DE OBJETIVO
O que se quer
O que
a instituição pode
atingir

“Ampliar oferta de vagas na Instituição.”

 Análise

Diretrizes Gerais
Externa Objetivos

Cenários
Ambiente
Visão

Valores
Planos Implantação

FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna

Feedback

Estratégias

Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um

conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os
objetivos organizacionais

Como atingir EXEMPLO DE ESTRATÉGIA

o objetivo -
indicam os meios

“Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos

de ensino.”
 Análise

Diretrizes Gerais
Externa Objetivos

Cenários
Ambiente
Visão

Valores
Planos Implantação

FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna

Feedback

Metas
As metas serão referencias
para avaliação do desempenho
do processo de planejamento
Metas são os alvos quantificados, derivados dos objetivos
Base para construção de
INDICADORES

Quando EXEMPLO DE META

e Quanto
fazer

“Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.”

 Análise

Diretrizes Gerais
Externa Objetivos

Cenários
Ambiente
Visão

Valores
Planos Implantação

FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna

Feedback

Planos de
Quem Onde O que Quando Porque Como
5W - 1H Ação

É o conjunto de atividades planejadas claramente

o que deve ser feito, quando,
e quem é que indicam o responsável.

EXEMPLOS DE AÇÕES

Projeto de novos cursos noturnos, Programas de

ensino a distância, etc.
 Análise

Diretrizes Gerais
Externa Objetivos

Cenários
Ambiente
Visão

Valores
Planos Implantação

FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna

Feedback

Implantação
Analisar causas e efeitos dos e Controle
desvios entre o programado e o
Aprovação realizado
do Plano em função de Conselho
indicadores
Universitário
pré-estabelecidos

Programação de Implantação Cronograma, Distribuição

Divulgação Comunicação

Controle e Verificação Avaliação

Seleção de estratégias
Há diversas formas para auxiliar as organizações no processo de
definir suas estratégias.
Duas dessas ferramentas são a idéia de ciclo de vida do produto e a
matriz de crescimento e participação no mercado (BCG).
 Seleção de estratégias
Ciclo de vida do produto
É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por base a
idéia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente
morrem.
$ Introdução
Crescimento Maturidade Declínio

Receita

Volume de
vendas

Custos
Unitários

Fonte:MAXIMIANO, 2007. Quantidade

 Seleção de estratégias
Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG)
Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG)
esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtos
de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento
do mercado em que atuam.

Participação no mercado
Grande Pequena
Grande Estrelas Pontos-de-interrogação

Crescimento do
mercado Vacas leiteiras Vira-latas

Pequena
Fonte:MAXIMIANO, 2007.
Implementação de estratégias
Acompanhamento e controle da estratégia
A formulação e a implementação da estratégia são complementadas
pelas atividades de monitoramento.
O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução
da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores
utilizados para elaborar o plano estratégico.
Implementação de estratégias
Reinício do ciclo
A administração estratégica é um processo contínuo, não um
procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar.
A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com
base nas informações de controle.

Reinício do ciclo de planejamento

Acompanhamento
Preparação do Implementação do
e controle da
Plano estratégico Plano estratégico
execução
Caso Cosa

Estudo de caso
Inovação como fruto
do planejamento
estratégico
Estudos de casos ( múltiplos)
Referencias Bibliográficas
 WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John.
Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, 2000.
 OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos
metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999.
 PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
 MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph.
Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000