Curso de

Elaboração e
Gerenciamento
de Projetos
APRESENTAÇÃO

A proposta deste curso é possibilitar aos participantes o exercício de conceitos, métodos e

técnicas que permitam entender a importância do planejamento e da elaboração de projetos,
propiciando uma visão geral dos conceitos, métodos e ferramentas que envolvem o
gerenciamento de projetos, em que se distinguem cinco estágios: Iniciação – Planejamento –
Execução – Monitoramento (Controle e Avaliação) – e Encerramento.
A metodologia consiste em preparar cada participante para o desenho e implementação de
projetos de forma participativa, por meio de metodologia que associa os conceitos à sua aplicação
imediata.
A estrutura do conteúdo do curso é resultante da integração de três métodos, suas técnicas
e conceitos, escolhidos pela sua importância, reconhecida mundialmente, e pela sua
aplicabilidade prática em projetos governamentais e privados. Os métodos são:

PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos);

ZOPP – Ziel Orientierte Projekt Planung (Planejamento de Projetos Orientado para
Objetivos) adotado pela Sociedade Alemã de Cooperação Técnica – GTZ;

RBM – Results Based Management (Gestão de Projetos com Base em Resultados –
GPR) da Agência Canadense para o Desenvolvimento Internacional ACDI/CIDA.

Os conceitos, técnicas e ferramentas de cada método foram selecionados levando-se em

conta os pontos fortes de cada um.
Entre os pressupostos pedagógicos da ENAP encontra-se o desenvolvimento de cursos
que trazem a prática para a sala de aula, possibilitando correlação direta dos conceitos e
ferramentas com o dia-a-dia das instituições. É nesse contexto que a proposta para este curso –
Elaboração e Gerenciamento de Projetos –enquadra-se, com aulas dinâmicas focadas nas
necessidades e expectativas dos participantes.
 3

Sumário

Apresentação 2

1 Considerações gerais sobre Gerenciamento de Projetos 5

1.1 Projetos nas Organizações Públicas 5
1.2 Conceito de Projeto 8
1.3 Projetos nas instituições: Plano/Programa/Projetos 9
1.4 Processos do Projeto 11
1.5 Conceito de Gerenciamento de Projeto 13
1.6 O gerente de Projetos 14
1.7 Sucesso dos Projetos 15
1.8 Visão integrada de Gerenciamento de Projetos 16
1.9 Metodologias abordadas no curso 18
1.9.1 Método ZOPP 19
1.9.2 Gestão de projetos com Base em Resultados (RBM) 20
1.9.3 Método PMI 22

2 Elaboração do Projeto 25
2.1 Iniciação do Projeto 25
2.1.1 Resumo executivo 26

2.2 Planejamento do Projeto 27

2.2.1 Conceito de Planejamento 27
2.2.2 Planejamento participativo 28
2.2.3 Construção do cenário atual 29
2.2.3.1 Análise da situação-problema 31
2.2.3.2 Diagrama Árvore de Problemas 34
2.2.4 Construção do cenário futuro 38
2.2.4.1 Árvore de Objetivos 38
2.2.5 Quadro Lógico 40
2.2.5.1 Conceitos utilizados na formulação do Quadro Lógico do Projeto 43
2.2.5.2 Indicadores 47
2.2.5.3 Suposições importantes 52
2.2.5 Marco Lógico – BID 56

2.3 Estruturação da Ação 59

2.3.1 Planejamento Operacional 59
2.3.2 Escopo da ação 59
2.3.3 Escopo do produto 60
2.3.4 Tempo da ação 60
2.3.5 Softwares aplicados no Gerenciamento de Projetos 64
 4

2.3.6 Custo da ação 65

2.3.6.1 Curva S 66
2.3.7 Marcos de monitoramento 67

3 Gerenciamento do Projeto 68
3.1 Estrutura de Gerenciamento 68
3.1.1 Sistemas organizacionais 68
3.1.2 Estrutura de Gerenciamento 74
3.1.3 Matriz de Responsabilidades 75
3.1.4 Plano de Monitoramento e Avaliação 76
3.1.4.1 Marcos Críticos 76
3.1.4.2 Tipos de controle 77

3.2 Execução e controle do Projeto 79

3.2.1 Reuniões do Projeto 79
3.2.2 Controle do Projeto 82
3.2.3 Controle do escopo e da qualidade 82
3.2.4 Gerenciamento das alterações no escopo 84
3.2.5 Gerenciamento dos documentos 86
3.2.6 Controle de tempo do Projeto 87
3.2.6.1 Gerenciamento do cronograma 87
3.2.7 Controle de custo do Projeto 89
3.2.7.1 Análise de Valor Agregado 90
3.2.7.2 Modelo de análise de desempenho 93
3.2.7.3 Orçamento final do Projeto 94

3.3 Encerramento do Projeto 95

3.3.1 Avaliação de produtos/resultados 96
3.3.2 Encerramento de contratos 96
3.3.3 Encerramento junto à equipe do Projeto 97
3.3.4 Lições aprendidas 97

Referências 99
Anexo A – Roteiro comentado para elaboração de Projetos 101
 5

1. Considerações gerais sobre Gerenciamento de Projetos

Introdução

O objetivo deste capítulo é apresentar os conceitos fundamentais envolvidos na

elaboração e no gerenciamento de projetos, buscando estimular o debate e a reflexão sobre os
aspectos que envolvem os programas e projetos na administração pública; as habilidades e o
perfil desejado para os gerentes de projeto e a visão integrada do gerenciamento de projetos.
A elaboração e o gerenciamento eficazes de projetos se inserem na explícita ação
governamental de promover a eficiência da Administração Pública, com a conseqüente
necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como
beneficiário.

1.1 Projetos nas Organizações Públicas

O século XXI apresenta um cenário de competitividade e globalização que obriga as

organizações de forma geral a trabalharem com menos recursos, mais rapidamente e dentro do
orçamento estabelecido. Por outro lado, o mundo apresenta mudanças rápidas de tecnologias,
mercado e tendências que forçam a exclusividade das ações. Cada vez mais as ações são novas e
sem precedência dentro de uma organização.
No cenário governamental, a realidade não é outra. Muitas das organizações, antes
públicas, foram privatizadas e, portanto, tiveram que reestruturar sua gestão com um foco
competitivo. Com a quebra de monopólios, outras empresas públicas passam a competir com o
setor privado. E mesmo as instituições puramente governamentais, que não passam por essa
necessidade competitiva premente, estão cada vez mais interessadas em prestar um serviço
melhor à população. A sociedade também está cada vez mais exigente na qualidade dos serviços,
na eficiência e eficácia do uso do dinheiro público, o que resulta em uma tendência cada vez
maior de exigência de transparência nas ações governamentais e maior efetividade no uso dos
recursos.
 6

O próprio Governo Federal mudou a forma de tratamento das ações governamentais.

Passou a trabalhar não só com a alocação e controle de orçamento, mas também com programas e
projetos. O Plano Plurianual (PPA) já apresenta uma estrutura de gestão das ações e projetos
governamentais nessa linha de gerenciamento por projetos. A proposta não é apenas designar
orçamento para realização de ações. Mais do que isso, a proposta é delimitar claramente essas
ações, seus indicadores, seu prazo e quais os custos envolvidos na realização. O ciclo passa não
só pelo planejamento e alocação de recursos para a realização de ações, mas também pelo
acompanhamento, até a concretização do resultado esperado.
Existem particularidades que diferenciam os projetos públicos dos privados e que devem
ser levadas em consideração tanto na etapa de elaboração como de gerenciamento. Entre elas
podemos citar: aspecto social, visão em prol do coletivo, necessidade de racionalização do
dinheiro público, sistema de contratação estabelecido pela Lei 8.666, maior responsabilidade dos
idealizadores (transparência pública).
Oliveira e Melhado (2004) discorrem sobre esses aspectos:
Aspecto social: os empreendimentos públicos têm como principal objetivo atender
a uma demanda social, mesmo que eles não tenham relação direta com a
população. Esta característica é garantida em virtude do seu empreendedor ser o
Estado, que é representante dos cidadãos que o compõem.
Visão em prol do coletivo: os empreendimentos públicos devem privilegiar o uso
coletivo, tanto dos funcionários públicos como da população em geral, conforme o
caso e, portanto, devem ser idealizados com características físicas que
proporcionem o atendimento a este objetivo. Para isso, deve-se procurar concebê-
los com base nas reais necessidades dos usuários e nas estratégias políticas dos
dirigentes responsáveis.
Racionalização do dinheiro público: Os empreendimentos públicos devem, em
princípio, primar pela racionalização do numerário a ser aplicada em sua execução,
tanto por questões éticas como por estratégia política, pois assim será possível
desenvolver maior número de atividades, de forma que os objetivos traçados sejam
 7

atendidos sem comprometer as relações custo x benefício, instância que neste tipo
de atividade assume fundamental importância.
Sistema de contratação de obras e serviços estabelecido pela Lei 8.666: o
Estado dispõe de uma regulamentação oficial para contratação de obras e serviços
que é a Lei 8.666 de 21/06/1993 e suas atualizações pelas Leis 8.883 de
08/06/1994, 9.032 de 28/04/1995 e 9.648 de 27/05/1998. Essas leis procuram
garantir licitude e padronização nos processos de contratação de obras e serviços
pelos órgãos públicos, de maneira que não pairem dúvidas sobre a forma como
eles são executados.

Os projetos públicos devem estar imbuídos dos princípios constitucionais da

Administração Pública, expressos no artigo 37 da Constituição Federal, segundo Seresuela
(2002):
 Princípio da Legalidade – O administrador público só pode atuar nos termos
estabelecidos pela Lei, garantindo assim que sua atuação seja a concretização da
vontade geral.
 Princípio da Impessoalidade – Custeada com dinheiro público, a atividade da
Administração Pública jamais poderá ser apropriada, para quaisquer fins, por aquele
que, em decorrência do exercício funcional, se vê na condição de executá-la.
 Princípio da Moralidade – Os atos da Administração Pública devem estar inteiramente
conformados aos padrões éticos dominantes na sociedade para a gestão dos bens e
interesses públicos.
 Princípio da Publicidade – Preconiza a obrigatória divulgação dos atos da
Administração Pública, com o objetivo de permitir seu conhecimento e controle pelos
órgãos estatais competentes e por toda a sociedade.
 Princípio da Eficiência – Todo agente público deve realizar suas atribuições com
presteza, perfeição e rendimento funcional, trazendo resultados positivos para o
serviço público e satisfatório atendimento das necessidades da comunidade e de seus
membros.
 8

1.2 Conceito de Projeto

Para entender o que é gerenciamento de projetos é necessária uma definição clara do que é
projeto. Segundo o PMBOK Guide (2000), “projeto é um conjunto de atividades inter-
relacionadas e direcionadas à obtenção de um ou mais produtos (bens ou serviços) únicos, com
tempo e custos definidos”.
Esse conceito expressa algumas características importantes do projeto:

É único, não é repetitivo, é inédito e inovador.

É temporário, tem início, meio e fim. As ações, as atividades e os eventos de um
projeto devem estar claramente definidos, numa seqüência lógica para alcançar os
objetivos do projeto. Isso permite acompanhamento e controle dos projetos;

Precisa ter objetivo claro e definido, deve ter o seu propósito bem delimitado, o que
denota a necessidade de planejamento de projeto;

Os parâmetros de controle e avaliação durante a execução devem estar definidos e
planejados, principalmente no que tange às variáveis de tempo (prazos), custo
(orçamentos), recursos envolvidos (humanos, materiais, etc.) e qualidade (requisitos).

Subprojeto

É uma atividade mais complexa de um projeto, que pode ser tratada como um pequeno
projeto. Desta maneira, os subprojetos são, necessariamente, inter-relacionados ao projeto “mãe”.
Uma característica que distingue os projetos de um programa e os subprojetos de um projeto é
que, no primeiro caso, o não encerramento de um projeto não necessariamente inviabiliza o
alcance do objetivo projetado no programa. Já no segundo caso, se um dos subprojetos não se
cumprir, isto necessariamente afetará a seqüência dos outros, bem como o próprio projeto.
 9

1.3 Projetos nas instituições: Plano/Programa/Projetos

É importante que se consiga visualizar onde os projetos se inserem na instituição para que
se tenha uma visão integrada e sistêmica de seu papel e da importância de sua execução e de seus
resultados.
A figura a seguir ilustra esse posicionamento:

Ambiente Estratégia

Organização Objetivos Plano Plano

Estratégicos Estratégico Operacional

Visão/Missão Projetos Operações

(Processos)

Figura 1 – Projetos nas instituições – Fábio Zimmermann.

Também é importante que a distinção entre Plano, Programa e Projeto seja clara, tanto
pelas definições quanto pela hierarquia nas instituições.

Plano – Unidade de planejamento em que são definidos os programas e projetos necessários para
a mudança de uma situação-problema mais abrangente.
Um plano é estratégico quando reúne as decisões, objetivos e ações apontadas por
titulares e pela equipe técnica de uma instituição para a mudança de determinada realidade, tendo
como base a missão para a qual foi criada.
O plano operacional organiza as ações de um projeto ou programa, detalhando prazos,
responsabilidades, custo, os subprodutos a serem obtidos, como será acompanhado e os
instrumentos necessários.
 10

Programa – Corresponde a um conjunto de projetos inter-relacionados ou não e orientados ao

alcance de um objetivo superior/finalidade comum. Um programa, apesar de ser definido para um
determinado período de tempo, pode ser estendido a fim de alcançar o objetivo a que se propõe.
Os projetos de um programa podem ser desenvolvidos de forma paralela ou seqüencial.
Perrelli (2004) afirma que um Programa caracteriza-se por:
 Ser um termo mais utilizado na administração pública;
 Possuir limitação de tempo, tal como o projeto, mas com duração bem maior (pode
levar alguns anos);
 Atingir seus objetivos por meio da execução dos projetos.

Exemplos de Programas:

 EUA – NASA – Exploração do planeta Marte.

 BRASIL – Acabar com o analfabetismo.

A figura a seguir exemplifica, graficamente, os conceitos de Plano, Programa e

Projeto:

Fontes alternativas de recursos

Plano minerais

Investigar o planeta
Programa Marte

1a Viagem
Projeto 1 Projeto 2 Projeto n
.
Construir nave robô
Subprojeto 1 Subprojeto 2
.
Figura 2 – Plano, Programa e Projeto.
Fonte: A relevância da Gerência de Projetos – Hermano Perrelli.
 11

1.4 Processos do Projeto

“Processos são conjuntos de ações realizadas para alcance de resultados” (PMBoK Guide,
2000).

Os processos podem ser assim divididos: os destinados à obtenção dos resultados

pretendidos (ciclo de vida) e aqueles voltados para o gerenciamento dos projetos (grupos de
processos).

Processos orientados aos resultados

Os processos voltados aos resultados/produtos permitem o alcance de bens e/ou serviços

concretos, que expressam uma mudança obtida. De acordo com o tipo de projeto e seu objetivo,
esses produtos vão se diferenciando e constituindo as etapas do Ciclo de Vida do projeto.
Exemplo:
Um projeto de capacitação poderia ser definido pelo ciclo ilustrado no gráfico a seguir.

Figura 3 – Ciclo de vida de um projeto de capacitação – Fábio Zimmermann.

 12

Processos de Gerenciamento de Projetos

O trabalho envolvido no projeto pode ser agrupado em procedimentos que organizam e

dão complementaridade às fases ou processos. Os procedimentos podem ser organizados em
cinco grupos de processos ou fases:

Iniciação
Planejamento
Execução
Controle
Encerramento

A figura a seguir mostra que esses processos não são estanques, existe uma sobreposição
entre eles, em etapas do projeto ou mesmo durante todo o ciclo de vida.

Inicialização Planejamento

Execução Controle

Finalização

Figura 4 – Esquema dos grupos de processos do Projeto

 13

1.5 Conceito de Gerenciamento de Projeto

Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e

técnicas nas atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos atores
envolvidos (também denominados na literatura sobre gestão de projetos de stakeholders). O
gerenciamento envolve o balanceamento de:

Escopo, tempo, custo e qualidade;

Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos ou não definidos);

Diferentes expectativas e necessidades dos atores envolvidos.

Atores são pessoas ou organizações direta ou indiretamente envolvidas no projeto ou que

podem ser afetadas (ou afetam) positiva ou negativamente pelos resultados do projeto. Outras
denominações utilizadas em outros cursos e/ou organizações são: atores, interessados,
participantes, interlocutores.
Os atores principais de um projeto são:
- Gerente do projeto
- Clientes
- Executores
- Patrocinadores (os que financiam o projeto).

Por que devemos conhecer os atores envolvidos? Para identificar suas necessidades e
expectativas. Deve-se identificar os atores interessados no projeto, qual a influência que podem
exercer e como convergir seus diferentes objetivos e expectativas. Durante o planejamento e a
execução do projeto esses stakeholders devem ser municiados das informações e resultados do
projeto, de acordo com as suas necessidades.
 14

1.6 O gerente de Projetos

O gerente de Projetos é o profissional responsável por gerenciar o projeto em todas as

suas fases. Segundo o PMBoK Guide (2000), ele deve ser proativo e motivador das pessoas no
projeto. É o responsável direto pelo sucesso ou pelo fracasso do projeto e desempenha papel de
articulador, não de executor, por isso não precisa ter, necessariamente, alto nível técnico. Seu
nível de autoridade depende diretamente da estrutura organizacional.
Casarotto Filho (1998, p. 36) conceitua o gerente de Projetos como um integrador, o ponto
de contato com os clientes, a alta administração e os gerentes funcionais da empresa. O autor cita
que essa função exige algumas características pessoais apropriadas, tais como:

Flexibilidade e adaptabilidade

Iniciativa e liderança

Agressividade, confidência, fluência e ambição

Ser comunicador e integrador

Ser capaz de balancear soluções técnicas com fatores administrativos (tempo, recursos
humanos, etc.)

Organização e disciplina

Ser um generalista antes que um especialista

Ser capaz de identificar problemas e oportunidades

Saber tomar decisões

Saber usar seu tempo planejando e controlando.

Mintzberg (1977, apud CASAROTTO FILHO, 1998) afirma que o gerente tem, na realidade,
três papéis a serem cumpridos em seu cotidiano:

Relacionamento (autoridade, liderança, contatos)

Informação (monitoramento e disseminação)

Decisão (empreendimentos, negociação e alocação de recursos).
 15

1.7 Sucesso dos Projetos

Ter sucesso em um projeto é realizá-lo dentro do planejado: custo, tempo, escopo e

qualidade. Ou seja,

Custo: projeto realizado dentro do orçamento;

Tempo: projeto realizado dentro do cronograma planejado;

Escopo: projeto realizado com o mínimo de alterações.

Qualidade: cumprimento de todos os requisitos do projeto com a qualidade desejada e
aceitação do resultado sem restrições.

Muitas vezes os gerentes se perguntam: por que os projetos falham? A resposta pode estar
em aspectos que fogem ao controle da organização, tais como:

Estrutura organizacional: mudanças não previstas na estrutura da organização ou de

seus gestores.

Ambiente externo: alto grau de incertezas nos cenários externos – grande movimento de
mudanças.

Tecnologia: mudança na base tecnológica a ser utilizada pelo projeto.

Cenário político-econômico desfavorável.

Outras vezes a resposta está em aspectos gerenciáveis pela equipe do projeto:

Objetivos mal planejados ou não compreendidos por toda a equipe do projeto.

Cronograma apertado ou mal estruturado.

Estimativas de orçamento fracas – abaixo do real.

Sistema de controle mal planejado – dados e ferramentas incompletos/imprecisos.

Não existência de um comando para o projeto (gerente do projeto) ou muitos comandos.

Projeto planejado somente por meio de percepções da realidade, sem consulta a dados
históricos ou estatísticos.

Não monitoramento adequado das expectativas dos clientes.
 16

Desenvolvimento inadequado da equipe do projeto (capacitação, locações equivocadas).

Falta / falha na liderança do projeto.

1.8 Visão integrada de Gerenciamento de Projetos

Durante algum tempo o principal enfoque do gerenciamento de projetos era a gerência

do tempo: fazer com que as coisas acontecessem dentro do prazo esperado. Em algumas
empresas, em especial no governo, o enfoque de gerenciamento de projeto era mais orçamentário,
ou seja, quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto.
Outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do projeto, além do prazo e dos
custos: o escopo (o que deveria ser feito) e a questão da qualidade. Qualidade em projetos é
atender ao especificado e tratado entre as partes.
Outro aspecto importante agregado ao gerenciamento do projeto foi o risco. Todo
projeto tem riscos e o planejamento e tratamento desses riscos fazem parte das atividades de
gerenciamento do projeto.
O atendimento às necessidades dos atores envolvidos é fator fundamental em um
projeto. As informações devem fluir no tempo, na profundidade e no conteúdo desejado que cada
um dos atores necessita, de acordo com seu grau de envolvimento.
Não se deve esquecer que os projetos são executados por pessoas. O cuidado com o ser
humano, a motivação da equipe, o recrutamento de pessoas especializadas para cada tipo de
tarefa, o treinamento, a formação de time e outros aspectos são também fundamentais ao sucesso
do projeto.
Em alguns projetos é necessário adquirir bens ou produtos e o gerenciamento dessas
aquisições também é importante para a condução de um projeto.
Percebe-se assim que o gerenciamento de projetos envolve o tratamento de vários
aspectos importantes. Esses aspectos são chamados de disciplinas na metodologia do PMI –
Project Management Institute, uma das mais renomadas e reconhecidas internacionalmente.
Apóiam a administração de projetos as seguintes disciplinas:
 Gerenciamento de Integração entre os elementos do projeto,
 Gerenciamento de Escopo de Projeto,
 17

 Gerenciamento de Tempo do projeto,

 Gerenciamento do Custo,
 Gerenciamento da Qualidade,
 Gerenciamento de Recursos Humanos,
 Gerenciamento de Comunicação,
 Gerenciamento de Risco e
 Gerenciamento de Contratos.

Essas disciplinas, aliadas às técnicas, métodos e ferramentas de cada uma, apóiam a

condução do projeto de forma a garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e requisitos
desejados. Cabe ao gerente integrá-las, cuidando de todos esses aspectos desde o início do
projeto, passando pelo planejamento e outras fases, até a sua conclusão. A integração dos
processos também é tratada como uma disciplina pelo PMI.
 18

COMITÊ GESTOR

Figura 5 – Visão integrada do gerenciamento de projetos – (PMI)

1.9 Metodologias abordadas no curso

A estrutura de conteúdo do curso é resultante da integração de três métodos, cujas técnicas

e conceitos têm importância internacionalmente reconhecida e são utilizados na maior parte dos
projetos governamentais:

ZOPP – Ziel Orientierte Projekt Planung (Planejamento de Projetos Orientado para
Objetivos) adotado pela Sociedade Alemã de Cooperação Técnica – GTZ;

RBM – Results Based Management (Gestão de Projetos com Base em Resultados –
GPR) da Agência Canadense para o Desenvolvimento Internacional ACDI/CIDA;
 19

PMBoK – Project Management Body of Knowledge do PMI – Project Management

Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos); reconhecido por muitas instituições
como o padrão “de fato” da Gerência de Projetos.

1.9.1 Método ZOPP

O Método ZOPP, ou Método de Planejamento de Projeto por Objetivos, é um sistema

desenvolvido a partir da adaptação do “Logical Framework Approach” – conhecido no Brasil
também por Marco Lógico – e foi desenvolvido a partir da experiência do Governo Federal
Alemão em projetos de cooperação técnica e vem sendo usado, em larga escala, há mais de uma
década.
A GTZ – Gesellschaft für Technishe Zusammenarbeit - instituição do governo alemão,
encarregada da implementação do trabalho de cooperação técnica, utilizava-se inicialmente do
Marco Lógico para o planejamento de sua atuação. A avaliação dessa atuação, empreendida após
alguns anos de experiência, demonstrou ser esse método, em princípio, adequado, necessitando,
entretanto, de algumas adaptações.
A fundamental adaptação se referia à necessidade de, em um processo de cooperação,
obter-se a participação da população envolvida, pois, do contrário, havia o perigo de se desvirtuar
o objetivo pretendido e ela se transformar em uma intervenção tecnocrática. Com essa
preocupação, a GTZ promoveu a incorporação do enfoque participativo no gerenciamento de
seus projetos de cooperação técnica.

O ZOPP se caracteriza por ser um método de planejamento participativo aplicado de

maneira gradual, por meio de etapas sucessivas e interligadas, fundamentado no trabalho em
grupo e que possibilita a constante documentação do trabalho. É um método aberto,
possibilitando adaptações e ajustes no decorrer de sua implementação.
De junho de 1987 a 1997, o Método ZOPP constituiu-se no instrumento obrigatório de
planejamento de projetos de cooperação técnica da GTZ. Em 1998, a GTZ passou a utilizar o
termo ZOPP de forma mais ampla, compreendendo-o como uma estrutura básica de
planejamento, aberta à utilização de técnicas e instrumentos que sejam apropriados a cada etapa.
 20

A tradução da sigla ZOPP é literalmente:

ZIEL Objetivo
ORIENTIERTE Orientado
PROJEKT Projeto
PLANUNG Planejamento

Ou seja, Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos.

1.9.2 Gestão de Projetos com Base em Resultados (RBM)

O Método RBM (Results Based Management) ou Gestão por Resultados foi adotado pela
CIDA – Canadian International Development Agency – Agência Canadense de Desenvolvimento
Internacional, em 1994, segundo recomendações feitas pela Auditoria Geral do Canadá. Naquele
país, o Método RBM foi parte das reformas do setor público, que buscaram um estilo de
administração mais responsável e orientado para resultados.
Internacionalmente, o RBM tem sido adotado por outras instituições como USAID (US
Agency for International Development – Agência Norte-Americana para o Desenvolvimento
Internacional), agências da ONU (Organização das Nações Unidas), agências de DFID (UK
Department for International Development – Departamento para o Desenvolvimento
Internacional do Reino Unido) e países da OECD ( Organização para a Cooperação Econômica e
Desenvolvimento), como parte de seus esforços para melhorar a efetividade e demonstrar melhor
os resultados de seu desenvolvimento.
O RBM é uma filosofia de administração e abordagem que enfatiza o desenvolvimento de
resultados nas etapas de planejamento, implementação, aprendizagem e relatórios de informação.
A participação é um item importante do RBM. As experiências mostram que a
participação dos atores é crítica no gerenciamento de resultados, pois asseguram que as ações de
desenvolvimento refletem as necessidades, prioridades e visão de projeto.
O RBM envolve a participação dos atores nas seguintes fases:
 21

. planejamento de projetos e programas;

. implementação de projetos;
. monitoração e informação de resultados .

Os princípios fundamentais para a aplicação de RBM incluem:

Simplicidade Manter o projeto fácil de entender e aplicar.

Aprender fazendo Implementar projetos interativos, com flexibilidade e refinamento
durante todo o processo.
Parcerias Colaborar e chegar a um entendimento comum com os atores envolvidos.
Responsabilidade Prover um ambiente de trabalho onde a responsabilidade pela entrega dos
resultados está clara e compartilhada.
Transparência Prover melhor compartilhamento de informações e relatórios de
resultados a todos os envolvidos.

Gerenciar por resultados envolve as seguintes dimensões:

1. Definir resultados realísticos baseados em análise apropriada;
2. Identificar os beneficiários do projeto e elaborar projetos que atendam com clareza suas
necessidades e prioridades;
3. Usar os resultados informados para tomar decisões efetivas de gerenciamento;
4. Monitorar o progresso dos resultados esperados e recursos utilizados com o uso de indicadores
apropriados;
5. Aumentar o conhecimento e melhorar a prática com as lições aprendidas;
6. Identificar e gerenciar os riscos.

1.9.3 PMI – Project Management Institute

O PMI – Project Management Institute - é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada
ao progresso da atividade de Gerenciamento de Projetos. Criada em 1969, conta hoje com mais
 22

de 60.000 membros em todo o mundo. O PMI é a principal fonte de publicações, produtos e

ferramentas de treinamento relacionados ao gerenciamento de projetos ao redor do mundo.
O principal foco do PMI tem sido a definição e a divulgação das melhores práticas em
gerenciamento de projetos. Um mecanismo utilizado é a publicação sempre atualizada e revisada
do PMBoK – Project Management Body of Knowledge.
O PMBoK é utilizado como base das principais metodologias e procedimentos de
gerenciamento de projetos de grandes empresas pelo mundo, tanto governamentais como
privadas. Para exemplificar, o PMBoK é usado pelo governo americano, pelo Departamento de
Defesa Americano (DoD) e por inúmeras empresas topo de linha. O PMBoK é aceito pela
maioria das instituições como sendo o padrão “de fato” de Gerência de Projetos.
O PMI procede à certificação de profissionais no campo de Gerenciamento de Projetos.
Tal certificação, reconhecida internacionalmente, serve não só para melhoria real da qualidade do
seu trabalho como gerente de projetos, mas também passa a ser um fator de distinção do seu
currículo frente ao mercado. Nos EUA e também no Brasil, alguns cargos só são preenchidos
com o devido certificado na carreira.
Os associados do PMI recebem publicações da área, participam de grande rede de
relacionamentos mundial, conhecem pessoas, experiências e boas práticas em gerenciamento de
projetos. O grupo propicia um equilíbrio entre pesquisa, teoria e prática.
Desde 1969 o PMI está continuamente crescendo e ganhando reconhecimento
internacional, como referência na área de gerenciamento de projetos. Desde então, vem
trabalhando a fim de estabelecer e identificar para os seus membros:

Um único corpo de conhecimento que seja comum a todos os projetos, independente

da natureza.

Código de ética de gerenciamento de projetos.

Padrões mínimos na área.

Para isso, proporciona aos seus associados atualização contínua, por meio de literaturas
mensais – PM Network Magazine e PMI Today Newspaper – além do Project Management
 23

Journal, de tiragem trimestral, que possibilitam freqüente contato com autores renomados e com
os últimos desenvolvimentos da área.

Conclusão

Ao conhecermos os conceitos e os processos básicos da elaboração e do gerenciamento de

projetos, precisamos transpor esse corpo de conhecimentos para a realidade da administração
pública, tendo em vista seus princípios constitucionais e atentando para o fato de um projeto
público constituir instrumento de comunicação à sociedade das políticas públicas
governamentais.
O gestor de um projeto público deve conscientizar-se que cada projeto é um instrumento
de intervenção no ambiente e proporciona situações desejadas para as mudanças necessárias. O
projeto é visto, sob essa ótica, como instrumento para a realização de algo inovador, voltado para
o bem público.
Integrando conceitos e processos está a figura do Gerente de Projetos – orquestrador das
relações entre a instituição, os atores envolvidos, as exigências diversas de outros órgãos
governamentais, a equipe que executa o projeto –, cuja atuação precisa garantir que os objetivos
planejados sejam alcançados com o prazo, custo e qualidade necessários.
Em uma sociedade na qual as exigências do cidadão são crescentes, a transparência de
alocação de recursos e resultados de projetos é condição fundamental na elaboração e
gerenciamento de projetos públicos.
Os métodos, técnicas e instrumentos, cujo estudo será aprofundado nas próximas páginas,
destinam-se a maximizar o valor e a eficiência dos projetos que serão elaborados e gerenciados
pelos participantes desse curso.
 24

2 Elaboração do Projeto

Introdução

Na parte de Elaboração do Projeto, serão abordadas as fases de Iniciação – Planejamento e

Estruturação das ações do projeto.
Os conceitos apresentados na fase de Iniciação envolvem a primeira idéia do projeto, o
esclarecimento da situação-problema e do contexto no qual está inserida, bem como a situação-
objetivo ou resultados desejados. A idéia inicial de um projeto pode surgir como resultado de
políticas, planos ou programas governamentais ou ainda por iniciativa de segmentos ou de
representações da população. A definição da situação-problema e de seu contexto envolve a
participação de representantes dos atores sociais envolvidos, com o propósito de esclarecer o que
deve ser transformado e como.
Na seqüência, veremos o Planejamento e Estruturação do projeto, com a definição das
atividades para os resultados pretendidos, dos recursos financeiros, materiais e técnicos
necessários, da participação efetiva dos/as beneficiários/as, do cronograma de execução, dos
planos de monitoramento e da avaliação processual.

2.1 Iniciação do Projeto

É a fase que dá início ao projeto e se caracteriza pelo processo de reconhecimento formal

do projeto. Geralmente se constitui em resposta a uma percepção de demanda ou necessidade
externa e é quando se faz a primeira avaliação de recursos e custos.
Nessa fase, depende-se do comprometimento e da autorização da direção da organização
para dar seqüência às demais fases do projeto.
O primeiro passo da fase de Iniciação é a identificação da demanda ou necessidade. O
segundo é a elaboração do termo de abertura do projeto, também chamado de Resumo Executivo
(ou Project Charter).
 25

2.1.1 Resumo Executivo

É o documento que reconhece formalmente a necessidade ou a existência de um projeto.

Autoriza o projeto. Inicialmente o conceito adotado para o Resumo Executivo era documentar a
autoridade e a responsabilidade do gerente de projeto. Entretanto, o conceito sofreu alterações,
tornando-o um documento legal interno, identificando não só a autoridade e a responsabilidade
do gerente de projeto, mas também do gerente funcional e do seu pessoal.
O Resumo Executivo deve ser desenvolvido durante a concepção do projeto e é
geralmente criado pela alta gerência. Desta maneira, ele é emitido por um gerente externo ao
projeto e, em seu processo de elaboração, o gerente do projeto pode ou não estar envolvido. Cabe
ressaltar que algumas vezes o contrato que estabelece o projeto entre as partes pode assumir o
papel do Resumo Executivo, embora não tenha a mesma eficiência.
Em linhas gerais, o Resumo Executivo tem a função de:

Estabelecer as necessidades de negócio que o projeto deverá atender;

Autorizar o gerente do projeto a alocar recursos da organização nas atividades do projeto;

Prover descrição geral dos objetivos do projeto.

O Resumo Executivo pode ser dividido nos seguintes componentes:

Levantamento da Situação (justificativa);

Objetivos do Projeto;

Descrição do produto;

Estratégias para condução do projeto;

Responsabilidades.

Esses itens correspondem ao mínimo que todo documento deste tipo deve conter. Existem
outros modelos que se adaptam conforme as necessidades das organizações.
 26

Resumo Executivo Nome do Projeto Gerência do Projeto

Justificativa

Objetivo do Projeto
Resultados

Forma de Implementação

Riscos / Suposições importantes

Orçamento preliminar do Projeto Tempo / Principais Marcos DO
Equipe / Responsabilidades
Preparado por Data de Preparação Aprovado por Data de aprovação

Quadro1 – Modelo de Resumo Executivo (Project Charter) – Fábio Zimmermann

2.2 Planejamento do Projeto

2.2.1 Conceito de Planejamento

Segundo Matus (1988), “planejar está associado à idéia de preparação e controle do futuro
a partir do presente, através da reflexão sistemática sobre a realidade a enfrentar e os objetivos a
atingir.”
Planejar é tornar claro onde se quer chegar, tomar as decisões e escolher as ações que
acreditamos que possam nos levar ao objetivo desejado.

CENÁRIO ATUAL CENÁRIO DESEJADO

Figura 6 - Planejamento
 27

2.2.2 Planejamento Participativo

Existem diversas formas de se proceder a um planejamento. A literatura especializada

apresenta grande variedade de métodos que se adaptam mais a uma ou outra situação. O
importante, antes de se preocupar com a escolha da metodologia de planejamento, é que
realmente se acredite na necessidade do planejamento para a obtenção mais eficaz dos resultados
desejados.
Segundo Cossart (1995), um método se torna “um verdadeiro peso quando o praticamos
como um mero regulamento burocrático; mas ele se parece como trilhos que nos levam com mais
velocidade e mais segurança, quando escolhemos com liberdade nosso destino, e o trem como
meio de transporte. A gente não percebe mais os trilhos e vai como que voando para a cidade
escolhida”.
A opção pelo planejamento participativo tem-se dado não apenas em decorrência do
processo de redemocratização de nossa sociedade, mas também pela crescente desconfiança na
eficácia de métodos tecnocratas verticalizados. Já não se aceita mais, como antes, que alguns
“iluminados” definam o que se deve fazer e deleguem para outros sua execução. A participação é
essencial quando se pretende intervir em cenários constituídos pela pluralidade. A aceitação das
diferenças e a busca de uma concepção compartilhada e aceita por todos propiciam a formulação
de projetos com objetivos e estratégias desejados e assumidos pelas partes interessadas.
Em nossa cultura ainda encontramos fortes barreiras à participação, seja devido às
resistências internas das próprias instituições, cujos dirigentes muitas vezes temem a diminuição
de seu poder, seja pela ainda frágil mobilização da sociedade, cuja capacidade de reivindicação e
fiscalização ainda é limitada por diversos fatores. Muitas vezes consideram-se participativos os
processos de legitimação de decisões já tomadas, nos quais, na verdade, o que houve foi a
cooptação.
A participação implica que os indivíduos se convertam em sujeitos ativos que tomam
decisões e assumem responsabilidades em uma determinada situação dada. Esse processo deve
ser inserido no cotidiano e não reservado apenas a momentos especiais. Constitui-se em uma
 28

transformação de postura diante da vida que exige a incorporação de novas formas de se

comunicar, de aprender a argumentar e se expor ao risco de tomar decisões.
Esse enfoque de planejamento prevê a participação, em todos os momentos, dos atores
envolvidos na situação trabalhada, ou seja, em planejamento, execução e avaliação dos projetos.
Nenhum método traz a solução dos problemas, mas se constitui apenas em um instrumento.
Afirma Bolay (1993) que “métodos podem facilitar a solução de problemas, mas não solucioná-
los por si próprios. Só as pessoas, os parceiros em um projeto, têm essa capacidade”.
Isso significa que o planejamento não termina com a elaboração de um documento, mas se
realiza durante todo o processo de execução, com a constante descoberta de novos problemas,
oportunidades e formas de atuação. Constitui-se, portanto, em uma forma mais articulada de
busca de soluções e tomada de decisões.

2.2.3 Construção do cenário atual

O estímulo para a modificação de uma situação decorre da percepção da existência de

problemas ou de dificuldades advindas de demandas não atendidas, que, nesse caso, são vistas
igualmente como problemas. A análise de problemas, realizada de forma participativa, permite
que cada ator transmita aos outros sua visão da realidade. Portanto, funciona também como
instrumento de comunicação.
Uma boa análise deve integrar os diversos aspectos da realidade e não desenhar apenas
um cenário setorial – ela deve representar os problemas conforme estes se apresentam. E a
realidade demonstra que eles são transversais, como se pode verificar quando se relacionam suas
causas. Um problema de saúde, por exemplo, pode ser causado por questões educacionais,
culturais, de saneamento básico, etc.
Existem diversos instrumentos para efetuar essa análise, sua escolha dependerá do método
de planejamento que se adote. Aqui trabalharemos a Árvore de Problemas, largamente
difundida pelo Método ZOPP.
Bolay (1993) lembra que “... a análise de problemas não tem como objetivo listar
sistematicamente todos os aspectos e fatores que fazem parte da situação problemática, mas
identificar os principais problemas existentes...” e ainda “... não há necessidade de colocar todas
 29

as relações causa-efeito na árvore, mas apenas as essenciais para construir um modelo de

explicação da realidade.”
O planejamento de um projeto implica nas seguintes análises:
- Análise da situação-problema e do contexto em que está inserida;
- Análise dos atores sociais relevantes envolvidos;
- Análise dos problemas que compõem a situação-problema;
- Análise da situação-objetivo;
- Análise das alternativas de alcance dos objetivos desejados.
- Análise de riscos

2.2.3.1 Análise da Situação-Problema

Como situação-problema entende-se o conjunto de problemas ou de fatos que, em

interação, determinam uma realidade. É resultante e/ou condicionada pela realidade maior que a
circunda, sendo importante conhecer suas determinações sociais, políticas, econômicas,
ambientais e institucionais, conforme a especificidade da problemática que se quer compreender.
Considerando as diferentes percepções da realidade, é indispensável que a análise da
situação-problema seja realizada de forma que os atores envolvidos (beneficiários/as,
profissionais, especialistas, estudiosos em aspectos da temática, representantes de organismos
públicos, entre outros) possam participar ativamente.
A seleção de métodos e técnicas mais apropriadas e a maneira de aplicá-las vão depender
do tipo de projeto e da realidade a ser analisada. A combinação de algumas técnicas é possível e
muito utilizada. Métodos qualitativos são empregados com êxito, por exemplo: conversas
informais, reuniões abertas ou semi-estruturadas por grupos homogêneos (titulares de instituições
públicas, mulheres, universitários, jovens, idosos, etc), oficinas de trabalho para levantar a
problemática utilizando diferentes dinâmicas de interação e discussão com especialistas,
Diagnóstico Rápido Participativos, Delphi, entre outros.
 30

A depender da situação e do tempo disponível, poderão ser utilizadas, também, as técnicas

do método quantitativo, na forma de questionários fechados e entrevistas padronizadas para a
obtenção do dimensionamento da realidade de forma estatística, além de estudos de especialistas
e técnicos sobre aspectos específicos da problemática.

Fases de análise da situação-problema

1a Fase:
A idéia inicial do projeto deve ser testada junto aos segmentos dos atores sociais
beneficiários de modo a verificar:
 A idéia do projeto tem ligação clara com problemas sentidos e relevantes para os
beneficiários?
 Como é percebida a relação de causa e efeito dos problemas sentidos?
 Existe alguma idéia sobre as mudanças pretendidas e os meios para seu alcance?

2a Fase:
 Reunir o conhecimento teórico e técnico sobre o assunto, utilizando diagnósticos
disponíveis, papers, seminários e/ou reuniões e debates com pesquisadores/as,
professores/as e/ou especialistas da temática. Nesta fase, também é importante verificar se
outros projetos similares já foram realizados para que sejam observadas as lições
aprendidas a fim de que não se repitam erros e sejam otimizados os acertos.

3a Fase:
 Realizar uma oficina de planejamento participativo em que a realidade já conhecida e
analisada será ordenada, por meio de métodos que auxiliam na efetivação de uma síntese
analítica, iniciando, desta forma, a fase de concepção do projeto.

Definição e análise de problemas

 Este momento se caracteriza como o de síntese de todos os procedimentos anteriores,
determinantes para a compreensão dos problemas que afligem determinados atores
 31

sociais. Trata-se da definição do problema central e da análise da suas causas e efeitos, de

forma participativa, seguida da organização de um diagrama (Árvore de Problemas). Este
diagrama será o ponto de partida para a formulação da situação futura desejada (Árvore
de Objetivos) e estabelecimento das alternativas, conforme preceitua o método ZOPP.

Como se formula um problema:

 O problema deve ser formulado como um estado negativo;
 O problema deve ser compreensível por si só, sem necessidade de explicações
complementares;
 O problema deve expressar a solução pretendida, o que resulta em um erro costumeiro.
Para se escapar desta armadilha deve evitar-se a palavra FALTA na formulação do
problema.

ERRADO: Falta um sistema de irrigação na cultura do feijão.

Falta vacina de sarampo no posto de saúde.

CERTO: Produtividade do feijão reduzida.

Aumento de casos de sarampo em crianças.

Sistema de irrigação e vacinas são as soluções, os meios para se atingir os objetivos ou os

fins em uma dada realidade.

Obs.: Nos casos em que os atores sociais não conseguem enumerar os reais problemas, deve-se
recolher as sugestões de solução e fazer o exercício inverso, indagando:
 Que problema esta solução poderia resolver?
 Por que este problema vem ocorrendo?
 32

Formular problemas reais e não os possíveis ou imaginários.

O problema não deve ser enunciado de forma genérica e sim de maneira específica.

ERRADO: Analfabetismo
CERTO: Expressivo número de mulheres rurais não sabe ler nem escrever.

2.2.3.2 Diagrama Árvore de Problemas

A Árvore de Problemas é um diagrama que auxilia na explicação esquemática de uma

dada situação. Esclarece qual é a situação-problema, mostrando as relações de causa e efeito dos
problemas. Constitui-se na base para a formulação da Árvore de Objetivos.
Esse é um instrumento que possibilita uma adequada análise dos problemas existentes,
com a compreensão de suas inter-relações causais. É importante, entretanto, ficar claro que se
está trabalhando sobre uma realidade que configura uma unidade e que tal ferramenta mostra
apenas as ligações mais importantes, contundentes, segundo o julgamento dos planejadores.
A importância de um problema não é dimensionada por sua posição na árvore. O
raciocínio, ao se trabalhar com esse instrumento, é analítico-causal e não hierárquico. Muitas
vezes problemas que se situam no mesmo nível provocam impactos bastante diferenciados
naquele imediatamente superior. Assim, por exemplo, a dificuldade de transporte pode contribuir
com 10% para a evasão escolar de uma determinada localidade, ao passo que a necessidade de as
crianças trabalharem para sobreviver concorre com 60%. No entanto, ambas são causas imediatas
da questão em análise: evasão escolar.
 33

Características:
 a posição de um problema na árvore não indica o seu grau de importância;
 a relação de causa e efeito se dá em nível vertical; não devem ser estabelecidas relações a
nível horizontal;
 o diagrama não dá conta de relações circulares; uma forma de contemplar tal análise é a
duplicação das fichas, que aparecerá como causa e efeito.

Vantagens:
 mostra as relações de causa e efeito;
 permite fácil visualização da situação-problema com seu complexo de problemas.

Desvantagens:
 ocupa muito tempo da oficina de planejamento;
 pontos de vistas divergentes não podem ser incluídos; por esta razão se busca o consenso ou a
negociação.

Como se faz uma Árvore de Problemas?

Após o levantamento dos problemas, feito em plenária (pode-se utilizar a técnica de

visualização por tarjetas), deve ser realizado o agrupamento de problemas por similaridade ou
temas, formando subconjuntos.
Os participantes da oficina de planejamento devem se dividir em grupos para a discussão e
a análise das relações de causa e efeito, dando início à elaboração da Árvore de Problemas.

 Cada subconjunto deve conter um problema-chave, o que permite o estabelecimento das

causas e efeitos. A técnica utilizada é perguntar: por que ocorre este problema (problema
inicial)? Desta forma, os outros problemas vão se ordenando, aumentando ou diminuindo
o número de tarjetas conforme o avanço da análise. É importante evidenciar que um
problema é causa de outro se estiver num nível inferior em relação ao mesmo; será efeito
 34

se sua localização for num nível imediatamente superior.

 O problema inicial passa a ser um enunciado que encerra a situação-problema e que

reúne todos os problemas-chave dos subconjuntos.

 No nível imediatamente superior ao problema inicial são colocadas as fichas com as

situações que definem os efeitos/conseqüências do mesmo e que refletem os problemas-
chave.

 Para se chegar aos efeitos deve-se perguntar: este problema gera que tipo de efeitos?

 Os problemas localizados nos níveis imediatamente abaixo do problema inicial ou

situação-problema são considerados suas causas imediatas e seus fatos geradores,
havendo governabilidade maior dos atores sociais envolvidos para sua resolução;

 Os problemas localizados mais abaixo na Árvore de Problemas são causas/fatos mais

distantes e de origem estrutural, sendo pois de pouca ou nenhuma governabilidade pelos
atores sociais envolvidos na elaboração do projeto.

A figura a seguir mostra um exemplo de árvore de problemas:

 35

Árvore de Efeitos
Problemas
Redução do
número de
passageiros

Causas
Perda de
confiança na
empresa

Passageiros Passageiros são

chegam atrasados feridos / mortos

Alta frequência de
acidentes

Ônibus trafegam Mau estado dos Mau estado das

em alta velocidade veículos ruas

Insuficiente
Motoristas Veículos
manutenção
despreparados muito velhos
dos veículos

Dificuldade na
obtenção de peças de
reposição

Figura 7 – Árvore de Problemas (Fábio Zimmermann)

 36

Lista para a checagem da Análise de Problemas:

 Os problemas expressam um estado negativo?

 Cada tarjeta contém um só problema?

 Há soluções preconcebidas e disfarçadas enquanto problemas?

 As relações de causa e efeito são lógicas e suficientes para explicar a existência do

problema?

 O enunciado do problema inicial explica a situação-problema levantada e analisada?

 Os problemas estão contemplando as especificidades das diferentes categorias dos atores

beneficiários (quando for o caso)?

2.2.4 Construção do cenário futuro

2.2.4.1 Árvore de Objetivos

Situação-objetivo

É a realidade transformada que se deseja alcançar. Deve-se constituir num cenário futuro,
desejado e realista em conformidade com as expectativas dos atores sociais beneficiários e com o
horizonte temporal para sua realização. A análise dos objetivos consiste no estabelecimento da
situação futura desejada, com a solução ou abrandamento dos problemas atuais, ou seja, aqueles
detectados quando da construção da árvore de problemas.
Portanto é natural que a definição de objetivos se baseie no levantamento efetuado na fase
anterior – trata-se de um prognóstico positivo em que situações negativas são transformadas em
positivas.
 37

Formulação da situação-objetivo

A proposição da situação futura desejada é obtida por meio da análise de objetivos com
auxílio da Árvore de Objetivos, que permite:
 Definir a situação-objetivo desejada, ao serem resolvidos os problemas que a
condicionam;
 Analisar as relações meio-fim dos objetivos formulados;
 Ter claras as alternativas de solução para os problemas em questão.

Como se faz?
 Transformar a formulação negativa dos problemas em condições positivas, que sejam
desejáveis e realisticamente alcançáveis, no horizonte temporal do projeto;
 Descrever as situações desejadas como fatos já estabelecidos, usando o particípio
passado;
 Observar se os objetivos são suficientes e necessários;
 Verificar se há lógica nas relações meio-fim elaboradas;
 Alterar as formulações, suprimir ou acrescentar objetivos se necessário;
 Formular situações que contemplem a especificidade dos atores beneficiários.

A figura a seguir apresenta um exemplo de Árvore de Objetivos

 38

Fins
Árvore de Objetivos

Número de
passageiros
aumentado
Meios
Confiança na
empresa
recuperada

Número de
Passageiros
passageiros feridos /
chegam no horário
mortos é reduzido

Índice de
acidentes
reduzido

Ônibus trafegam Ruas em boas

Veículos em bom
na velocidade condições de
estado
permitida trafego

Manutenção
Motoristas Frota
adequada dos
capacitados renovada
veículos

Peças de reposição
acessíveis

Figura 8 – Árvore de Objetivos (Fábio Zimmermann)

2.2.5 Quadro Lógico

O Quadro Lógico – QL – é uma ferramenta da Gestão por Resultados que auxilia na

elaboração, acompanhamento e avaliação de projetos. Originou-se da “Logical Framework” ou
estrutura lógica desenvolvida pelo Departamento de Defesa norte-americano, no final dos anos
60.
Utilizada pela maioria dos organismos multilaterais e bilaterais de Cooperação
Internacional, motivou, igualmente, a concepção da Matriz de Planejamento no Método ZOPP, o
 39

Marco Lógico do BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento e a Matriz do Marco Lógico

do BIRD – Banco Mundial.

QL
Quadro Lógico

BIRD BID ZOPP

Banco Banco Ziel
Mundial Interamericano Orientierte
para o Projekt

Matriz do Matriz de
Marco Lógico Marco Lógico Planejamento

Figura 9– Utilização do Quadro Lógico (Fábio Zimmermann)

Todas as formas de utilização lançam mão dos mesmos conceitos, nomeados de formas
diferentes (ver quadro de equivalência de elementos conceituais de planejamento na página 57).
Uma das utilizações do Quadro Lógico feito pela Agência Canadense para o
Desenvolvimento Internacional – ACDI, com o propósito de auxiliar no gerenciamento do
projeto, é o Quadro Lógico por Resultados que tem como características:
a) constitui-se na estrutura lógica do projeto;
b) tem foco nos resultados e não em atividades;
c) é simples, sendo instrumento importante para o monitoramento de alcance dos resultados
e do uso prudente dos recursos;
d) facilita a elaboração de relatórios e documentos baseados nos resultados alcançados e nas
lições aprendidas;
 40

Resultados Indicadores Linha de base Metas Fontes de Suposições

verificação importantes
Impacto

Efeito(s)

Produtos

P1

P2

P3

Pn

Descrição das atividades por produto

A.1.1. A.2.1. A.3.1. A.n.1
A.1.2. A.2.2. A.3.2. A.n.2
A.1.3. A.2.3.

Quadro 2 – Quadro Lógico por Resultados - QLR

O Quadro Lógico possui uma lógica horizontal:

IMPACTO ⇒ Indicadores

EFEITOS ⇒ Indicadores ⇒ Linha de base ⇒Fonte de verificação

PRODUTOS ⇒ Indicadores ⇒ Linha de base ⇒Fonte de verificação

E uma lógica vertical:

 41

IMPACTO SUPOSIÇÕES IMPORTANTES

EFEITOS SUPOSIÇÕES IMPORTANTES

PRODUTOS SUPOSIÇÕES IMPORTANTES

2.2.5.1 Conceitos utilizados na formulação do Quadro Lógico do Projeto

Segundo Pfeiffer (2000), a terminologia utilizada nos modelos de Quadro Lógico não é
unificada, podendo existir diferenças devido à tradução imprecisa dos termos em inglês ou em
alemão, mas com o mesmo sentido.
Adotamos a terminologia utilizada por Pfeiffer, em seu artigo intitulado “Quadro Lógico:
um método para planejar e gerenciar mudanças”, publicado pela ENAP, cujos dados completos
encontram-se na bibliografia dessa apostila.
 Objetivo superior – (goal) – Constitui-se no objetivo de maior alcance ou na finalidade do
projeto. Corresponde ao impacto a ser gerado com o projeto. Os resultados a serem
obtidos com o projeto apenas contribuem para seu alcance. Está, de modo geral,
relacionado a aspectos de desenvolvimento setorial, que demandam mudanças estruturais
(por exemplo: diminuição do índice de mortalidade da população infantil de 0 a 2 anos).
 Objetivo de Projeto – (purpose) – Descreve um nível do objetivo a ser efetivamente
cumprido pelo projeto. Corresponde ao efeito desejado e representa a mudança
quantitativa e/ou qualitativa de uma situação-problema.
 Resultados – São mudanças descritíveis e/ou mensuráveis de uma determinada situação,
derivada de uma relação de causa-efeito. Os resultados ocorrem em cadeia, em meio ao
ciclo do projeto.
 Produtos (outputs) – são resultados imediatos que resultam das atividades do projeto. Em
termos do grau de abrangência, traduz a eficiência do projeto.
 42

 Efeitos (outcomes) – São os resultados finais, obtidos a curto ou médio prazo, decorrentes
da combinação de produtos obtidos. Têm de ser alcançados até o final da execução do
projeto. Traduzem o grau de eficácia do projeto.
 Impacto (impact) – É a repercussão dos resultados do projeto ocorrida em longo prazo.
Pode ser observada de três a cinco anos após o término do projeto. Refere-se ao grau de
sustentabilidade dos efeitos produzidos em uma dada realidade e determina o grau de
efetividade das mudanças operadas.
 Atividades – São as ações, medidas, processos ou eventos desenvolvidos pelo projeto. As
atividades levam à obtenção de resultados, em curto prazo, denominados produtos.
Devem ser redigidas com o verbo no infinitivo, no início da frase.
 Insumos (input) – Constituem os recursos físicos, humanos, materiais, financeiros e
tecnológicos empregados para se obter um produto.
 Linha de base – É o ponto de partida de um projeto, representado pelos dados da situação
que se deseja alterar. Serve como ponto de referência para a formação de indicadores de
resultados (produto e efeito). Para essa formulação é importante o uso dos descritores
utilizados pelo PES – Planejamento Estratégico Situacional.
 Descritores – São os sintomas que descrevem um problema; constituem os indicadores do
problema.

Características dos descritores:

 não devem ser confundidos com as causas;
 necessitam de precisão e condições de monitoramento;
 não podem ter relação causal entre si, o que indicaria que ao menos um deles é
causa do outro, ou seja, não deve descrever características semelhantes ao que
foi escrito;
 devem ser necessários à explicação do problema, e o seu conjunto deve ser
suficiente para que a descrição seja isenta de ambigüidade;
 têm de expressar, corretamente, diferentes formas/meios com que os problemas
impactam homens e mulheres, nos diferentes momentos do ciclo de vida,
 43

diferenças de raça/etnia, condição física, procedência, classe social, conforme o

caso.

Para saber se os descritores do problema são suficientes, o método PES utiliza a seguinte
pergunta: se for retirada a carga negativa dos descritores, o problema estará resolvido ? Se
a resposta for sim, a descrição estará correta e suficiente. Os descritores funcionam como
insumos para a formulação de metas e indicadores.

Exemplo:
Problema: O Bairro das Margaridas se encontra com insuficiência de água potável
durante o dia.
Causa: Interrupção temporária do fornecimento devido a reparos no sistema de
distribuição.
Descritor: Cada família só dispõe de 100 litros de água por dia do total de 500 litros
habituais.

 Metas – expressam em dados quantitativos e/ou qualitativos, em um determinado prazo e

lugar, como os resultados planejados e esperados devem ser alcançados.
 Indicadores – são medidas quantitativas e/ou qualitativas elaboradas para a aferição dos
resultados propostos pelo projeto. Os indicadores são vulneráveis a fatores de risco
internos e externos, sendo por essa razão muito importante o seu levantamento, análise e
monitoramento. Dada a sua importância, os indicadores serão melhor desenvolvidos em
um tópico específico.
 Fontes de verificação – mecanismos estabelecidos para comprovação dos indicadores
(ex.: relatórios, visitas, entrevistas, estudos específicos). Devem ser compatíveis com a
natureza dos indicadores, mas necessitam ser realista em termos de sua exeqüibilidade.
Pode ocorrer a necessidade de modificação de indicadores, se sua comprovação se
mostrar não factível ou de custo elevado.
 44

 Riscos – são assim consideradas as condições internas e externas, que fogem ao controle
direto do projeto e que ameaçam a eficiência e/ou a eficácia do pretendido. A análise dos
fatores de risco auxilia na identificação clara dessas condições conhecidas e no
delineamento de possíveis surpresas (riscos não conhecidos). Para os riscos presumíveis é
possível analisar as suas causas e traçar maneiras de mitigá-los. A análise desses fatores
de risco e a definição de ações para o seu enfrentamento são fundamentais para o êxito do
projeto. Não basta indicar que há fatores de risco em curso ou em potencial e descrevê-
los. É necessário monitorá-los sempre.
 Governabilidade – diz respeito às variáveis que um ator social controla e que não
controla, em um determinado contexto. Quanto maior for o número de variáveis decisivas
sob o controle de um ator, maior será a possibilidade de ação para a efetivação do
pretendido.
 Suposições importantes – são as condições favoráveis necessárias à realização do projeto.
Para o estabelecimento de suposições importantes deve-se buscar reunir elementos como
iniciativas anteriores em áreas afins (projetos anteriores), profissionais experientes e
conhecedores do tema em foco, equipe do projeto, representantes dos beneficiários. As
suposições devem ser em número mínimo, suficiente para representar o contexto do
projeto. Essas condições, colocadas no Quadro Lógico, devem ser monitoradas, a partir de
atividades específicas estabelecidas.
 Atores sociais – indivíduos, grupos, instituições públicas, organizações não
governamentais, entre outros, considerados com envolvimento relevante numa
determinada situação-problema. Sua especificidade faz com que:
- tenham visões diferentes sob o problema;
- sejam atingidos de forma diferenciada;
- apresentem aceitação, receios, limites, potencialidades e demandas distintas.

Podem ser divididos em beneficiários/as diretos, indiretos, personalidades, titulares de

instituições governamentais e privadas, a critério da equipe que planeja.
 45

2.2.5.2 Indicadores

Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma situação ou estado desejado. Podem

ser traduzidos em número, percentual, descrição de processos ou fatos que indiquem a mudança
qualitativa e/ou quantitativa de uma condição específica.
Devem demonstrar, claramente, o que das ações ou processos desenvolvidos se tem como
resultados possíveis de perceber, medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou
seja, a forma como se manifestam, constituem insumos importantes para a elaboração dos
indicadores de resultados. São instrumentos indispensáveis para monitoramento e avaliação do
projeto executado.
Haverá dificuldade na formulação dos indicadores, com enfoque na diversidade de seus
beneficiários, se os resultados não contemplarem tal perspectiva. Os indicadores fornecem muitas
informações sobre o projeto, mas são limitados em termos da dimensão qualitativa dos efeitos
gerados. Por esta razão, em alguns casos, torna-se necessária a realização de análise qualitativa
dos resultados obtidos.

Aumentar 10% Número de turistas Dez/05

Aumentar em 10% o número de turistas até

dezembro de 2005.

Figura 10 – Estrutura dos Indicadores (Fábio Zimmermann)

 46

Como construir os indicadores

As variáveis são os elementos centrais dos indicadores. Estão evidenciadas em um traço,

qualidade, característica, propriedade ou atributo em que os indivíduos de um dado conjunto se
diferenciam dos outros. A propriedade ou atributo varia, daí resultando o nome “variável”.
As variáveis podem ser diretamente observáveis, como, por exemplo, a unidade de
medida, a cor e a idade ; outras não são diretamente observáveis como a auto-estima e a
participação e, por isso, têm de ser traduzidas em indicadores empiricamente comprováveis.
Torna-se necessário, desta forma, operacionalizar os conceitos/ categorias contidas nos resultados
esperados.
Em exemplo dado por Bravo (1995) no resultado “mulheres de periferia urbana com auto-
estima melhorada”, o conceito a operacionalizar é AUTO-ESTIMA. O procedimento seria
indagar como concebemos uma mulher com nível de auto-estima desejável, buscando identificar
indícios reconhecíveis em determinadas observação e medição.
Analisando a auto-estima em três dimensões, ter-se-ia:
• Dimensão física: a mulher cuida de sua aparência pessoal; a mulher cuida de seu corpo e de
sua saúde.
• Dimensão psicológica: a mulher se percebe com capacidade de resolver problemas; a mulher
pensa de forma positiva sobre si mesma; reconhece sua capacidade de enfrentar novos
desafios.
• Dimensão social: a mulher participa de reuniões, dá sugestões, argumenta e defende suas
opiniões.

Tipos de Indicadores

Os indicadores são geralmente classificados pelos seguintes tipos:

 47

• Indicadores de risco/fatores externos – avaliam os fatores externos que podem interferir no

êxito do projeto;
• Indicadores de processo ou produtos – refletem os resultados das atividades desenvolvidas;
são as medidas de progresso, obtidas de forma imediata, durante a implementação do projeto e
que colaboram para o alcance dos resultados finais/efeitos. Apontam para a eficiência obtida
com o projeto.
• Indicadores dos resultados finais – referem-se ao alcance dos resultados traçados para curto
e médio prazo (efeitos/esperados) e apontam para a eficácia.
• Indicadores de impacto (de longo prazo) – dizem respeito à efetividade do projeto ou
programa.

Os indicadores são também classificados como quantitativos e qualitativos.

Quantitativos auxiliam na compreensão das mudanças havidas, permitindo medir as alterações
de uma situação inicial.
Exemplo:
Número de crianças vacinadas contra o sarampo durante uma campanha.

Qualitativos informam as alterações em termos de qualidade obtida

Exemplo:
Melhorias ambientais incluídas na pauta de reivindicações de agricultores familiares.

É importante associar informações qualitativas e quantitativas no mesmo indicador,

sempre que possível. Devem igualmente ser desagregados por sexo, idade, raça, etc, quando a
situação exigir.
Exemplo:
Igualdade de oportunidades assegurada no acesso à educação primária, com especial
ênfase na eliminação da defasagem existente no número de alunos e alunas, no prazo de 5 anos.
 48

Formulação de Indicadores
 Indicadores de risco – estes fatores podem ser obtidos na análise de atores sociais
relevantes, na análise de problemas e/ou quando da análise das situações de risco.

Exemplo:
• suporte institucional não assegurado por medidas oficiais;
• suporte popular ameaçado devido à baixa freqüência às reuniões.

 Indicadores de resultados de processo ou de produtos – são os sinalizadores da

obtenção de mudanças e/ou serviços necessários aos resultados desejados e resultantes das
atividades desenvolvidas.

Exemplo:

Resultado de Processo/ Produtos Indicadores

. Eqüidade na contratação de professores de
ambos os sexos obtida.
. Horários e conteúdo escolar adequados
contemplando as novas orientações da Secretaria
da Educação Estadual.
. Material didático produzido com enfoque
ambiental, gênero e raça.
. Proporcionalidade de 50% de professores e
professoras no quadro de pessoal.
. Currículo escolar alterado
. 3000 cartilhas elaboradas com a
especificação desejada.

 Indicadores de resultado final ou efeito – evidenciam os processos, as mudanças

ocorridas e/ou a sua quantificação para alcance do resultado final.
Exemplo:

Resultado Final /Efeito: Indicador:

. Aumento do número de mulheres adultas . 850 mulheres concluem a quarta série do Ensino
que completam a quarta série do Ensino Fundamental no ano de 2003, superando o
Fundamental na Escola Pedro II. número de 500, obtido no ano anterior.

 Indicadores de Impacto (em longo prazo) – após o encerramento do projeto.

Exemplo:
 49

Impacto: Indicador:
Mulheres adultas com escolaridade 65% das mulheres adultas que concluíram a
básica completa, com maiores escolaridade básica, no período de 1999 a 2002,
oportunidades de emprego formal. ocupam empregos formais no mercado de trabalho.

Informação importante:

A elaboração dos indicadores deve contar com a participação de especialistas e da

população diretamente envolvida na realidade que se deseja entender para transformar. Por isso
a definição de indicadores deve acontecer em um processo. Deve-se ficar atento para que:
 essa tarefa não fique restrita a algumas pessoas;
 não seja exigida a formulação de indicadores em momentos em que os participantes estejam
cansados ou sem os dados necessários, o que transformaria o exercício em trabalho de
ficção.

2.2.5.3 Suposições importantes

Segundo Pfeiffer (2000), projetos que objetivam produzir mudanças em pessoas ou

organizações encontram necessariamente uma série de barreiras e riscos que dificilmente podem
ser detectados na sua totalidade no início do processo. Mesmo com a viabilidade analisada e
confirmada, podem ocorrer mudanças desfavoráveis, capazes de comprometer o êxito do projeto.
Um bom planejamento pode reduzir consideravelmente possíveis riscos pelo
esclarecimento e pela solução das condições prévias, mas certamente permanecerão alguns
fatores importantes para o êxito do projeto que estão fora do controle da gerência. Esses fatores
são chamados “Suposições importantes” e se referem às condições externas que fogem ao
controle direto do projeto e que são necessárias ao alcance dos resultados pretendidos.
A equipe de planejamento do projeto pode coletar um grande número de fatores externos
que são importantes para ele, mas é necessário que se faça uma avaliação desses fatores,
determinando sua real importância. Para isso utiliza-se o esquema de avaliação mostrado a seguir.
 50

A suposição é
importante?

Desconsiderar
Sim Não

É provável que
ela ocorra?

Não Sim
Talvez

É possível mudar a Desconsiderar

estratégia do projeto?
Incorporar
ao QLP e
monitorá-la

Sim Não

Suposição fatal

Mudar estratégia.
Prever atividades para o
alcance das suposições
importantes viáveis

Figura 11 - Análise das Suposições importantes (Fábio Zimmermann adaptado de Peter Pfeiffer)
 52

QUADRO LÓGICO RESULTADOS: QLR Período: 09/2002 a 09/2003

Título: Novos tempos Data de preparação: agosto/2002
RESULTADOS INDICADORES LINHA DE BASE METAS FONTES DE SUPOSIÇÕES
VERIFICAÇÃO IMPORTANTES
Impacto: % de aumento de 5.500 passageiros em agosto 30% de aumento do Relatórios da empresa
Aumento do número de passageiros obtidos de 2002 número de passageiros em
passageiros da empresa X. dezembro de 2004
em dois anos
Efeito: % de veículos da frota 50% de veículos da frota de As ocorrências de Registros do Setor de Aprovação do
Acidentes com veículos da que sofrem ônibus sofrem de 3 a 5 acidentes com os ônibus Manutenção de veículos financiamento
empresa reduzidos. acidentes/ano. acidentes por ano. da empresa X são e de Relações Públicas. solicitado ao Banco
reduzidos a 10% da frota Regional de
ao ano. Brasília.
Produtos: % de motoristas com 60% de motoristas não 100% dos motoristas Relatórios do Setor de Solicitação para
P.1 – Ônibus trafegam na conhecimento teórico e dirigem de forma segura. dirigem dentro das Fiscalização da recuperação do
velocidade permitida. prático para condução normas de segurança e em Qualidade dos Serviços. asfalto em trechos
segura. conformidade com o indicados pela
Código de Trânsito, até o empresa aceita pelo
3ºmês do projeto. GDF.
P.2 – Veículos em bom % da frota renovada. 20% de veículos novos 20% da frota é renovada e Registro do Setor de
estado. trafegando. 60% dos veículos são Compras e de
% de veículos 80% de veículos trafegando reparados de forma Manutenção da
reparados. sem a manutenção adequada, até o 8ºmês do empresa.
necessária. projeto.
P.3 – Ruas em boas % das estradas em 100% das estradas em 60% das estradas em Relatório de
condições de tráfego. trechos percorridos pela trechos percorridos com trechos percorridos pela monitoramento anual
empresa com buracos, depressões e empresa X com realizado pela Secretaria
asfaltamento melhorado, asfaltamento precário. asfaltamento melhorado, de Transporte/DF.
estando sem buracos e estando sem buracos e
depressões. depressões, até o final do
projeto.

DESCRIÇÃO Para o Produto 1: Para o Produto 2: Para o Produto 2: Para o Produto 3:

DE A1.1. Capacitar os motoristas da A2.1. Adquirir veículos A2.2. Proceder à manutenção A3.1. Fazer gestões junto ao GDF para que
ATIVIDADES empresa para a condução segura novos para renovação da adequada dos veículos, ainda trechos das estradas utilizadas pela
POR PRODUTO dos veículos. frota. em condições de uso. empresa sejam recuperados.
2.2.6 Marco Lógico – BID

Apresentamos a seguir a proposta de Quadro Lógico utilizado pelo BID – Banco

Interamericano de Desenvolvimento – denominado Marco Lógico.

Informações importantes

• No Marco Lógico do BID, a finalidade do projeto é um nível de objetivo a ser cumprido,

em tempo determinado e comprovado por indicadores após a finalização do projeto;
• As atividades são estabelecidas por componente ou produto e devem ser escritas com o
verbo no infinitivo;
• Os indicadores devem fornecer informações da linha de base ou ano-base do projeto, ou
seja, dos descritores do problema. Estes dados servirão como parâmetros necessários para o
monitoramento dos avanços do projeto e a avaliação dos resultados;
• Por ocasião do monitoramento do projeto, da avaliação final ou ex-post (após seu
encerramento) se não há dados do ano-base, tornar-se-á difícil refletir sobre os avanços
obtidos;
• Essas considerações evidenciam a importância da análise devida da situação-problema, de
sua relação de causalidade e dos descritores das causas;
• Se não há descritores consistentes de um problema, o conhecimento de sua ocorrência e de
seus efeitos será incompleto.
 55

Matriz de
Matriz
Planejamento Matriz do Marco Marco Lógico Níveis de
Lógica por CEPAL
Lógico BIRD BID abrangência
Resultados
ZOPP

Impacto (longo
Objetivo
Finalidade/ Objetivo Superior/ prazo)
Impacto Finalidade
Objetivo superior geral Desenvolvimento
(Efetividade)

Efeitos (médio
Objetivo do Objetivo de Propósito do prazo)
Efeito Objetivo imediato
Projeto impacto Projeto
(Eficácia)

Conseqüências
Objetivos do Componentes
Produtos Resultados Produtos (curto prazo)
Produto do Projeto
(Eficiência)

Atividades Atividades Atividades Atividades Atividades --

Quadro 3 – Equivalência de Elementos Conceituais (Neusa Zimmermann)


País:
Projeto:
Data estimada para início do projeto:
Resumo narrativo
(Níveis de objetivos)
Finalidade (impacto de desenvolvimento)
É a definição de como o projeto ou programa irá
contribuir para a melhoria da problemática do contexto
maior. (Efetividade)
Propósito do Projeto (impacto direto)
É o resultado obtido com o projeto, a partir da
utilização dos componentes produzidos. Deve ser
estabelecido apenas um. (Eficácia)
Componentes do Projeto (resultados, produtos)
São conseqüências imediatas, visíveis, concretas e
tangíveis obtidas e que expressam serviços ou bens
entregues ao projeto (ex.: sistemas instalados, pessoal durante a execução do projeto. Devem
qualificado). Devem ser incluídas todos as etapas a
serem gerenciadas pelos gerentes/ gestores.
(Eficiência)
Atividades
Ações executadas que levam aos componentes do
projeto. Devem incluir todas as ações necessárias para a (produtos).
obtenção das informações sobre os indicadores.
Quadro 4 – Modelo de Marco Lógico - BID
Indicadores
Os indicadores em nível de finalidade
medem o impacto geral que o projeto
irá gerar. Devem ser específicos em
termos de quantidade, qualidade,
tempo, grupo social e lugar, quando
forem relevantes.
Os indicadores em nível de propósito
descrevem o impacto obtido ao final do
projeto. Devem possuir metas que
reflitam a situação final desejada
(qualidade, quantidade e tempo).
Os indicadores de componentes
descrevem, brevemente, mas de forma
clara, os produtos a serem obtidos
especificar quantidade, qualidade e
datas previstas para seu alcance.
Ações concretas necessárias à
consecução de cada componente
Equipe do projeto:
Projeto no.:
Data estimada para término do projeto
Meios de verificação
São os meios e as fontes de
informação para a
verificação de alcance dos
indicadores.
São os meios e as fontes de
informação para a
verificação de alcance dos
indicadores de propósito do
projeto.
São os meios e as fontes de
informação para a
verificação de alcance dos
indicadores dos resultados
obtidos ou produtos
contratados com o BID.
Meios de verificação para
avaliação dos recursos
aplicados.
Suposições importantes
Indicam as condições, acontecimentos ou
decisões importantes necessárias à
sustentabilidade dos benefícios gerados pelo
projeto.
Indicam as condições, acontecimentos ou
decisões que têm de ocorrer para que o
projeto se cumpra.
Indicam as condições, acontecimentos ou
decisões que têm de ocorrer para que os
componentes sejam alcançados, levando ao
cumprimento do propósito do projeto.
São acontecimentos, condições ou decisões
fora do controle do gerente do projeto,que
devem ocorrer para viabilizar os
componentes.
 59

2.3 Estruturação das Ações

2.3.1 Planejamento Operacional

É assim designada a fase do planejamento em que:

 Ocorre o detalhamento do projeto;

 São estabelecidos os cronogramas de execução;

 É dimensionada a necessidade de recursos humanos, materiais e financeiros;

 A responsabilidade da equipe do projeto é definida;

 São evidenciadas as parcerias e a necessidade de acordos de cooperação.

2.3.2 Escopo da Ação

O planejamento do escopo é o processo de elaboração e documentação progressiva de um

trabalho, não deixando margem de dúvida sobre a sua abrangência e qualidade.
O escopo pode ser dividido em:

 Escopo do Produto: define as características ou as funções que devem ser

incluídas no produto ou serviço. Esse tipo de escopo é normalmente descrito
como parte do ciclo de vida do projeto, sendo, por meio dele, que os
requisitos do produto são estabelecidos.

 Escopo do Projeto: define o trabalho que deve ser executado a fim de obter
resultados com as características e funções especificadas.

A descrição da Ação deve conter três atributos:

•“O quê?”: conteúdo da ação;
•“Como?”: forma como deve ser desenvolvida;
•“Para quê?”: finalidade da ação.
 60

Exemplo:
Ação: FORMAR UM GRUPO TÉCNICO DE TRABALHO.
Descrição: Consolidar um grupo técnico de trabalho por meio de parcerias com instituições afins
(Emater, Embrapa, SENAR e produtores) para dar suporte técnico aos produtores da região
objeto.

O detalhamento da ação é a combinação do produto (resultado direto da ação) com a meta

(quantificação do produto da ação).
Exemplo:
Ação: FORMAR UM GRUPO TÉCNICO DE TRABALHO.
Descrição: consolidar um grupo técnico de trabalho através de parcerias com instituições afins
(Emater, Embrapa, SENAR e produtores) para dar suporte técnico aos produtores da região
objeto.
Meta/produto: Um Grupo de Assessoria Técnica formado.

2.3.3 Escopo do Produto

Compreende a definição dos produtos e seus parâmetros de qualidade. Essa definição é

feita levando-se em conta as características dos produtos/serviços e as necessidades e
expectativas dos atores envolvidos.

2.3.4 Tempo da Ação

Período da Ação:

Período de tempo necessário para alcançar o produto de uma determinada ação,

considerando carga de trabalho diária, dias de trabalho (finais de semana, feriados, etc.) e a
duração da ação.
 61

Duração da Ação:

Quantidade de horas de trabalho necessárias para alcançar o produto de uma ação,

considerando a quantidade e o tipo de recurso utilizado (humano, equipamento, etc.).
O cronograma é a representação gráfica das datas de início e fim das ações.

Estimativa de Duração das Atividades

É o processo que estima o número de períodos de trabalho necessários para implementar

as atividades definidas na respectiva lista.
Há que se fazer uma distinção entre duração e esforço. Duração é o tempo necessário
para realizar a atividade. Por esforço entende-se o número de horas empregado em uma
atividade.
Exemplo 1: uma determinada atividade que requer 80 horas de esforço, em um ritmo de 8
horas/dia de trabalho, pode ser concluída em 10 dias. Se na mesma atividade for possível
envolver mais recursos humanos (2 homens trabalhando 8 horas/dia), a duração será reduzida
para 5 dias com o mesmo esforço.
Exemplo 2 : um curso com uma carga horária de 35 horas para ser cumprida em cinco
dias com um professor não terá a sua duração reduzida se três professores forem alocados para o
mesmo.
Para a determinação da duração das atividades é necessário considerar:

 Recurso requerido – pode ser entendido como o tipo de recurso destinado/

necessário para realizar determinada tarefa. A duração da atividade é diretamente
ligada à qualidade e quantidade de recursos empregados a ela.

 Disponibilidade de recursos – da mesma forma que no item anterior, a

disponibilidade do recurso influencia diretamente na duração de uma determinada
atividade. Esta pode ser entendida como capacidade das pessoas e disponibilidade
de recursos materiais para uma determinada atividade.
 62

 Riscos identificados – A duração das atividades pode variar com a consideração

de riscos de alta probabilidade ou impacto. As formas de análise de risco serão
vistas mais adiante.

Desenvolvimento do cronograma

É o processo de determinação das datas de início e fim das atividades. Nessa etapa, são
reunidos todos os produtos das etapas anteriores que darão suporte à construção do cronograma
de atividades do projeto. Entre os elementos fundamentais desse processo, podem-se destacar:

 Estimativa de duração das atividades;

 Recursos humanos requeridos;

 Calendários – os calendários do projeto e dos recursos identificam os períodos

quando o trabalho será considerado.

 Restrições – existem duas categorias principais de restrições quando se trata de

desenvolvimento do cronograma:

Datas impostas;

Condições climáticas em determinada época do ano;

Feriados;

Eventos chaves ou marcos principais.

 Folgas ou flutuações – as dependências podem requerer especificações de folgas

ou flutuações de forma a definir precisamente o relacionamento.

Várias são as formas e técnicas para se construir o calendário do projeto, contudo será
apresentada a seguir a forma mais usual de elaboração – o Gráfico de Gantt.
 63

Tempo
Produtos /Atividades
julho Agosto setembro outubro
Planejamento didático 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

metodológico
Escolha da metodologia
Promover estudo de metodologia
Cruzar metodologias potenciais
Definir a melhor metodologia XX
Aprovar junto à diretoria
Formatação da metodologia
Adaptar a metodologia para o curso
Escrever a metodologia
Formatar o documento XX XX
Aprovar o documento

LEGENDA
Tarefa resumo
Realização da atividade
XX Folga da atividade

Quadro 5 – Gráfico de barras (Gráfico de Gantt)

Treze motivos pelos quais os projetos atrasam:

1. Planejamento insuficiente;

2. Plano não realista;

3. Escopo do projeto subestimado;

4. Alterações dos requisitos pelos clientes;

5. Incapacidade de acompanhar o progresso;

6. Incapacidade de detectar problemas com antecedência;

7. Número insuficiente de verificações;

8. Complexidade técnica;

9. Mudanças de prioridades;
 64

10. Falta de comprometimento da equipe;

11. Grupos de suporte não cooperativos;

12. Espírito de equipe em baixa;

13. Pessoal não qualificado.

2.3.5 Softwares aplicados ao Gerenciamento de Projetos

Ao longo dos anos foram colocados no mercado inúmeros softwares que dão apoio às
atividades de Gerência de Projetos. É preciso conhecer estas ferramentas, avaliar sua
complexidade e seus custos diretos e indiretos, conhecer os requisitos de implementação e seus
benefícios.
Mais recentemente, dentro da tendência de modelos de negócios com software livre,
podem ser pesquisadas algumas ofertas de ferramentas que suprem perfeitamente as necessidades
básicas de um Gestor de Projetos, sem os generalismos dos grandes pacotes.
Alguns softwares dos mais conhecidos são:

Dot Project (software livre);

Tutos (software livre);

Open Workbench (software livre);

MS Project;

Primavera.

2.3.6 Custo da Ação

O orçamento discrimina os custos necessários à execução das atividades por categorias

orçamentárias e por período de desembolso, por fonte de recursos. Poderão ser organizados
quadros que evidenciem os custos mensais / trimestrais / anuais por categoria orçamentária, por
fonte de recurso, deixando claro o valor da contrapartida da entidade executora do projeto.
 65

Cronograma financeiro – orienta temporalmente o desembolso de recursos do projeto e

suas respectivas fontes.

Ação

1° Trimestre 2005 2° Trimestre 2005 3° Trimestre 2005 4° Trimestre 2005

T0 TF

VALOR DA AÇÃO PARA O PERÍODO: R$X

•Fonte1: x%
•Fonte2: y%
•Fonte”n”: z%

Figura 12 – Cronograma financeiro

2.3.6.1 Curva S

Para melhor entender o que significa a curva S, dado um projeto com seus diversos tipos
de custos e respectivas curvas de custo, a somatória destas resulta em uma distribuição normal de
custos. Quando integralizada essa distribuição normal, tem-se a curva S.
Decrição da Meses
Duração Custo
atividade 1 2 3 4 5 6 7 8
Atividade 1 dias R$ Atividade 1
Atividade 2 dias R$ Atividade 2
Atividade 3 dias R$ Atividade 3
Atividade 4 dias R$ Atividade 4
Atividade 5 dias R$ Atividade 5
Atividade 6 dias R$ Atividade 6
Atividade 7 dias R$ Atividade 7
Atividade 8 dias R$ Atividade 8
Meses

Figura 13 – Curva S
1 2 3 4 5 6 7 8
 66

A forma mais usual e eficiente de se construir o orçamento do projeto é por meio da

Estimativa por Composição. Por meio dssa técnica desenvolv-se o custo de uma atividade ou de
um pacote de trabalho (work package), a somatória dos níveis hierárquicos daria o custo do
projeto.

Figura 14 – Estimativa de Composição

2.3.7 Marcos de monitoramento da Ação

São pontos de controle estabelecidos pela equipe do projeto para acompanhamento das
ações.
 67

Figura 15 – Exemplo de marcos de monitoramento

3 Gerenciamento do Projeto

Introdução

Abordaremos nessa etapa do curso o desenvolvimento e o gerenciamento das atividades

planejadas, bem como a avaliação processual e o registro das lições aprendidas. Para isso é
importante compreendermos a estrutura organizacional em que se insere o projeto, o que pode
facilitar ou dificultar seu gerenciamento.
Identificaremos os diversos tipos de mecanismos de controle do projeto e conheceremos
as atividades de encerramento do projeto.
A finalização do projeto idealmente ocorre quando é alcançado o resultado pretendido. O
encerramento, porém, não implica paralisar as ações voltadas para o objetivo, já que vai ser
necessário implantar soluções encontradas, disseminar lições aprendidas, estabelecer medidas de
manutenção dos efeitos obtidos, acompanhar o alcance de indicadores referentes ao impacto de
desenvolvimento ou finalidade do projeto.

3.1 Estrutura de gerenciamento

3.1.1 Sistemas organizacionais

As organizações desenvolvem uma cultura única e própria. Ela é refletida nos seus
valores, normas, crenças e expectativas, nas suas políticas e procedimentos, na sua visão das
relações de autoridade e em diversos outros fatores. Desta forma, entender como as instituições
se organizam, suas estruturas, é fundamental para viabilização de projetos a ela relacionados.
 68

Organizações baseadas em projetos são aquelas cujas operações consistem basicamente de

projetos. Elas podem ser divididas em duas categorias:
 Organizações cujas receitas são originadas a partir da realização de projetos –
empresas de arquitetura, de engenharia, consultorias, ONGs, etc.
 Organizações que adotaram a filosofia de gerenciamento por projetos.

As organizações que não estão baseadas em projetos desenvolvem estruturas que não
possibilitam suporte eficaz e eficiente aos projetos. Essa estrutura, normalmente, dificulta o
gerenciamento de projetos na organização. Já as organizações baseadas em projetos, possuem
sistemas que facilitam o gerenciamento, por exemplo, de sistemas financeiros desenvolvidos
especificamente para uso em múltiplos projetos.

Estrutura organizacional

Dada uma determinada estrutura da empresa, esta pode restringir a disponibilidade ou as

condições sob as quais os recursos se tornam disponíveis para o projeto. Essa estrutura
organizacional varia dentro de uma grande faixa que vai da estrutura mais enrijecida quanto a
projetos – instância funcional – até a mais flexível – projetizada.

Organização Funcional

Essa estrutura clássica está baseada na forma departamental da organização. Os recursos

humanos da organização são agrupados por especialidades possuindo, cada um desses setores,
um chefe imediato: gerente funcional.
Os projetos existentes são concebidos por setores, ou seja, as demandas dos projetos são
passadas aos gerentes funcionais que articulam e desenvolvem o trabalho junto às equipes, sem a
necessidade da integração dos demais setores envolvidos. Neste tipo de organização, a figura do
gerente de projeto não é apropriada, pois ele estaria subordinado ao gerente funcional, tendo
 69

pouca autonomia para executar seu trabalho. Para realização de projetos mais complexos nessas
organizações, é formada uma coordenação composta por gerentes funcionais dos departamentos
que serão participantes destes.

Figura 16 – Organização Funcional

Organização Projetizada

De forma antagônica ao apresentado no item anterior, na estrutura organizacional

projetizada os recursos humanos estão freqüentemente alocados em projetos. Portanto, uma
característica marcante é que a maior parte dos recursos está alocada e envolvida com o trabalho
do projeto e o gerente de projeto possui alto grau de independência e autonomia.
Uma organização projetizada, freqüentemente, possui uma estrutura organizada em
grupos de afinidades técnicas (departamentos), porém, neste caso, os departamentos respondem
diretamente ao gerente de projetos ou provêem serviços de suporte para os vários projetos.
 70

Figura 17 – Organização Projetizada

Organização de Matriz Fraca

Organização de Matriz Fraca é o primeiro passo dado da estrutura funcional para a
projetizada. Isto é, apesar de as equipes se verem como projeto (em um projeto), o gerente do
projeto (se houver) não tem qualquer poder de decisão diante do gerente funcional.

Figura 18 – Organização de Matriz Fraca

 71

Organização de Matriz Balanceada

Organizações desse tipo são marcadas pela maior autoridade do gerente de projeto em
relação a anterior. Todavia, apesar de as equipes terem de responder ao gerente de projeto, elas
ainda “pertencem” ao gerente funcional, tendo dessa forma dois chefes a se reportarem quando
alocados em projetos.

Figura 19 – Organização de Matriz Balanceada

Organização de Matriz Forte

Organizações de Matriz Forte possuem características próximas às de organizações
projetizadas. Os gerentes de projetos, além de terem autoridade equivalente à do gerente
funcional, estão envolvidos em tempo integral nos projetos. O mesmo ocorre com os funcionários
que, quando alocados, também estão comprometidos em tempo integral. Por ainda dispor de uma
estrutura matricial, voltada para projetos, observa-se que nesse tipo de organização começa a
surgir o conceito de Escritório de Projetos.
 72

Figura 20– Organização de Matriz Forte

Organização Composta
A estrutura desse tipo de organização é considerada moderna porque vários tipos de
estruturas podem ser nela encontrados. Isto é, mesmo com a existência de um Escritório de
Projetos, que insere gerentes nos projetos da organização, se houver necessidade, um
determinado setor pode eleger um gerente de projeto interno para coordenar um projeto do
departamento.

Figura 21 – Organização Composta

No quadro a seguir podemos ver dados comparativos entre os tipos de organização e as

características que imprimem aos projetos:
 73

TIPO DE ORGANIZAÇÃO
Matricial
CARACTERÍSTICAS NO
PROJETO Funcional Matriz Matriz Matriz Projetizada
Fraca Forte Balanceada
Pouca ou
Autoridade do gerente do Baixa a
quase limitada Moderada alta Alta a total
projeto moderada
nenhuma
Porcentagem da empresa
Quase
dedicada em tempo 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%
nenhuma
integral aos projetos
Função de Gerente de Tempo Tempo
Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
Projeto parcial integral
Coord. do
Nomes comuns para a Coord. do
Projeto / Gerente de Gerente de Gerente de
função de gerente de Projeto / Líder
Líder do projeto projeto projeto
projeto do Projeto
Projeto
Equipe Administrativa de Tempo Tempo
Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
Gerenciamento de projeto parcial parcial

Quadro 6 – Comparativo entre organizações e características do Projeto

3.1.2 Estrutura de Gerenciamento

A definição da estrutura de gerenciamento do projeto deve atender também aos diversos

níveis hierárquicos da organização, que possuem níveis distintos de autoridade e
responsabilidade, exigindo, portanto, níveis distintos de detalhamento das informações.
Na figura a seguir pode-se visualizar a estrutura de gerenciamento de projetos dentro da
organização, levando-se em conta seu nível estratégico, tático e operacional.

Figura 22 – Exemplo de Estrutura de Gerenciamento

 74

Na figura abaixo, pode-se visualizar o detalhamento da Estrutura de Gerenciamento, a

partir da Coordenação de Projetos.

Figura 23 – Exemplo de Estrutura de Gerenciamento detalhada

3.1.3 Matriz de Responsabilidades

É um instrumento que mostra a relação existente entre as principais atividades do projeto

e os grupos de participantes-chave.

Os principais passos para sua construção são:

1° – elaborar uma lista com as principais atividades do projeto.
2° – listar os grupos de participantes (uma dica é observar a estrutura de gerenciamento).
3° – preencher a matriz com os códigos de responsabilidades.
São eles:
E – executor da ação / tarefa.
I – precisa ser informado (antes da execução).
A – autoriza para aprovar a execução.
 75

Matriz de Responsabilidades
Projeto – Recuperação Econômica da BT

Atividades Equipe Coord. Comitê Gerente

projeto Locais Gestor Exec.
Capacitação de monitores
E - I A
Fortalecimento da imagem da
BT no mercado E - I I
Divulgação institucional /
promocional em rádio E A - A
Confecção de material
promocional E - - A
Criação do dia do Bicho na
Escola E A I I
Capacitação e treinamento dos
vendedores E A - -
Criação de caderno de
programações E - - I
Criação de caderno de material
didático E - - I
Figura 24 – Exemplo de Matriz de Responsabilidades

3.1.4 Plano de Monitoramento e Avaliação

3.1.4.1 Marcos Críticos

São pontos de controle estabelecidos pela equipe do projeto para acompanhamento das
ações.
A figura a seguir exemplifica um modelo de acompanhamento de marcos críticos.
 76

Figura 25 – Exemplo de Marcos Críticos

3.1.4.2 Tipos de controle – Monitoramento

Modelos não presenciais: informatizados (Ex.: MS projeta, teleconferências, etc.);

Modelos presenciais: reuniões do projeto.

Avaliações

Avaliação ex-ante: fase de iniciação / planejamento (foco: relevância; consistência e

viabilidade do projeto);
 77

Avaliação de meio termo: fase de execução (foco: tempo, custos e escopo do projeto –
eficiência);

Avaliação final do projeto: fase de encerramento (foco: tempo, custo, escopo e

qualidade do projeto – eficiência e eficácia).

Avaliação ex-post: médio e longo prazo pós-projeto (foco: impactos – efetividades dos
resultados).

PLANO DE MONITORAMENTO / AVALIAÇÃO

(O QUE?) (QUANDO?) (QUEM?) (ONDE?) (COMO?) (QUANTO?)
DATA DE PARTICIPANTES LOCAL DE MÉTODO DE RECURSOS
MECANISMO DE REALIZAÇÃO -CHAVE REALIZAÇÃO EXECUÇÃO (FINANCEIROS /
MATERIAIS)
CONTROLE

REUNIÃO DE
MONITORAMENTO

AVALIAÇÃO MEIO
TERMO – 1

AVALIAÇÃO FINAL

AVALIAÇÃO EX-POST

Quadro 7 – Plano de Monitoramento e Avaliação

 78

3.2 Execução e Controle do Projeto

3.2.1 Reuniões do Projeto

Na fase de execução leva-se a cabo o projeto por meio das atividades nele incluídas. Os
encontros dos membros da equipe, que ocorrem durante o andamento do projeto, configuram
poderoso instrumento de controle e acompanhamento. Por melhores que sejam os canais de
comunicação utilizados pelas pessoas, a realização de reuniões produtivas durante o projeto
sempre trará ao gerente do projeto novas informações não captadas pelos demais instrumentos
(canais) de comunicação.
Contudo, é preciso manter o controle sobre os elementos do projeto, sobretudo dos canais
de comunicação. Assim sendo, não basta acontecerem reuniões de acompanhamento do projeto.
Sempre que houver necessidade, é necessário controlar esses momentos. Desde o início, deve-se
registrar as reuniões de acompanhamento regulares – previamente programadas e compartilhadas
por todos.

Reuniões individuais de acompanhamento

Motivar a equipe e torná-la produtiva não é uma tarefa trivial, é preciso pensar nos
detalhes e dedicar tempo a isso. Um dos mecanismos mais eficientes para essa função são
reuniões individuais com os membros da equipe. Dedicar tempo a cada colaborador possibilita
manter um contato mais próximo e agir sobre os detalhes de eventuais problemas.
Isso se aplica à distribuição de tarefas aos membros da equipe. Apesar de haver
documentos que cumpram o papel de informar, dúvidas podem surgir e uma forma de evitar
desperdício de tempo de recursos é dirimir individualmente esses pontos.
A seguir, relacionam-se algumas regras de como distribuir essas informações:
Explicitar quais são os resultados do projeto, em especial os diretamente ligados às tarefas a
serem executadas pelo colaborador;
Deixar claro o grau de empenho que se deseja com as tarefas em datas específicas;
 79

Detalhar eventuais obstáculos que possam vir a encontrar durante a execução da atividade;
Deixar um canal aberto para dirimir dúvidas e discussão.

Reunião inicial do Projeto

Tão importante quanto as reuniões individuais, a reunião inicial tem papel fundamental
para o andamento dos trabalhos no projeto. Trata-se de uma declaração apontando que a “bola
está em jogo”. Muitas vezes, pessoas de departamentos diferentes, que serão envolvidas no
projeto, desconhecem o início do projeto e não se envolvem com ele. Deve-se dar destaque a este
momento de início da fase de execução do projeto, juntando todos os membros da equipe do
projeto, além de pessoas estratégicas da gerência.

Reunião de Monitoramento

Como dito anteriormente, é fundamental para o bom andamento do projeto que as

reuniões estejam agendadas e declaradas no Plano de Comunicação. As reuniões de
monitoramento propiciam momentos raros de união de toda equipe do projeto.
Com todas as pessoas reunidas é possível identificar problemas (atuais ou potenciais) e
buscar no grupo soluções (sugestões ou ações já implementadas), verificar se o Plano do Projeto
está sendo executado conforme o planejado, assegurar que toda a equipe do projeto conheça a
evolução das atividades do projeto e compartilhe suas dificuldades e, por fim, perceber o
sentimento da equipe sobre o projeto, suas metas e seus desafios.
Para um bom andamento da reunião é necessário que se tenha tudo planejado: o objetivo
da reunião, os resultados esperados na reunião, a forma de condução e as pessoas estratégicas que
devem participar. É importante, também, ter formulários padrões de acompanhamento que
facilitem o trabalho e otimizem o tempo da reunião. Na seqüência será apresentado um modelo
de relatório de monitoramento de tarefas.
 80

RELATÓRIO DE MONITORAMENTO DE TAREFAS [RMT]

PROJETO DATA

PLANEJADO REAL
id Tarefa Responsável
Início Fim Custo Início Fim Status Custo

PARTICIPANTES GERENTE DO PROJETO

Quadro 8 - RMT

Outra ferramenta importante a se ter em mãos para a reunião é o relatório de registro de

problemas. Trata-se de um formulário de registro de problemas ou obstáculos enfrentados pela
equipe do projeto cuja solução pode ou não ser conhecida ou empreendida pelo grupo.

RELATÓRIO DE REGISTRO DE PROBLEMAS [RRP]

PROJETO DATA

id PROBLEMA / OBSTÁCULO

DESCRITORES DO PROBLEMA CAUSAS MAIS PROVÁVEIS

SOLUÇÃO / AÇÕES
1.
2.
PARTICIPANTES RESPONSÁVEL PELA AÇÃO GERENTE DO PROJETO

Quadro 9 - RRP

Deve-se aproveitar o momento para realizar considerações gerais sobre o projeto e, se for
o caso, informar sobre decisões importantes ou sobre a organização empreendedora e seus
parceiros.

3.2.2 Controle do Projeto

O Processo de Controle do Projeto pode ser sintetizado na figura a seguir:

 81

Figura 26 – Processo de Controle de Projetos

3.2.3 Controle do escopo e da qualidade

Quando se pensa em controle do escopo e da qualidade do projeto deve-se,

necessariamente, focalizar na aceitação e na exatidão dos resultados alcançados. Ter controle
sobre o escopo do projeto significa organizar todo o trabalho a fim de que esse seja aceito.
No entanto, quanto se pratica o controle sobre a qualidade dos produtos do projeto
focaliza-se a exatidão destes segundo padrões esperados pelos clientes. Portanto é possível
alinhar os processos de controle do escopo e da qualidade dos produtos do projeto de tal forma
que possam atender as expectativas dos clientes ou beneficiários.
De forma geral, trata-se de realizar revisão dos produtos (deliverables) e resultados do
trabalho para garantir que todos foram completados de maneira correta e satisfatória, o que deve
ocorrer no final de cada fase do ciclo de vida do projeto. Na prática, a tendência é que haja
controle na entrega de cada um dos produtos do projeto.
 82

Para realização do processo acima referido, é necessário conhecer:

Resultado do trabalho (quais os produtos foram total ou parcialmente completados);

Documentação sobre o produto desenvolvido (devem estar disponíveis todos os detalhes
acerca do produto bem como as expectativas dos clientes);

Plano do Projeto – documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a
execução do projeto.

Reunidos todos os documentos necessários deve-se, então, fazer inspeções e auditorias

nos produtos alcançados. Isto é, são realizadas atividades como medição, exames e testes para
determinar se os resultados estão de acordo com o previsto no plano. Com esta etapa, é possível
perceber não conformidades nos produtos e, dado o atendimento das especificações dos clientes,
conseguir o que se chama de aceitação formal. Esse documento busca junto ao cliente ou
patrocinador uma prova de que o resultado foi aceito.

3.2.4 Gerenciamento das alterações no escopo

Um dos aspectos comuns a todo projeto é que este sempre sofrerá algum tipo de mudança
no seu escopo, seja no produto ou no trabalho a ser empreendido. Essa constatação tornou
necessária a elaboração de processos e mecanismos que pudessem incorporar tais mudanças de
maneira a impactar minimamente na qualidade, custo e tempo do projeto.
Manter controle sobre o escopo do projeto significa influenciar os fatores que criam as
mudanças do escopo para assegurar que sejam acordadas. Além disso, deve-se detectar a
ocorrência de uma mudança em tempo adequado e gerenciar a incorporação da alteração as
atividades do projeto (Plano do projeto).
O gerenciamento das alterações começa ainda na fase de planejamento, na qual deve ser
estabelecido como as alterações a serem incorporadas ao projeto. A seguir será mostrado um
diagrama apresentando o processo a ser seguido para assegurar que as mudanças serão
incorporadas ao Plano do Projeto.
 83

Figura 27 – Esquema de gerenciamento de alterações

Os principais comentários sobre a figura são:

1- O primeiro passo é identificar todos os produtos finais e intermediários que serão produzidos
com o projeto. Cabe lembrar que este procedimento é o mesmo para a construção da estrutura
analítica do projeto (EAP). Ou seja, a EAP estrutura e relaciona os elementos desta primeira
etapa.
2- Em seguida, esses produtos devem ser avaliados pelos participantes (clientes, patrocinadores,
níveis gerenciais). Nesta etapa, modificações da estrutura inicial podem ser sugeridas e a
equipe do projeto deve negociá-las até que as expectativas dos participantes e as
necessidades técnicas tenham sido atendidas.
3- A aceitação formal constitui o encerramento da etapa de ajustes dos produtos do projeto.
Assim que for gerado documento que ateste que os participantes aprovaram os produtos do
 84

projeto, a equipe fica autorizada a finalizar o planejamento das atividades que produzirão os
resultados.
4- Conhecidos os produtos que devem ser gerados e suas respectivas atividades, a equipe do
projeto inicia o processo de execução destas.
5- Entretanto, apesar de previamente aprovado, durante a fase de execução do projeto,
modificações poderão ser requisitadas, tanto por necessidade técnica quanto por alterações
qualitativas nos produtos. Internamente, a equipe do projeto deve dispor de mecanismos,
canais de captação e registro dessas alterações.
6- Os pedidos de alteração, por sua vez, devem ser avaliados pela equipe do projeto ( gerente do
projeto). Com base em elementos técnicos o grupo deve expedir um parecer apontando
recomendações acerca da modificação.
7- Nesta última etapa, o fluxograma sofre uma recorrência, isto é, o parecer sobre a modificação
retorna para avaliação dos participantes. Estes podem tanto simplesmente aceitar a
recomendação da equipe do projeto como acolher parcialmente a recomendação e ainda
sugerir o refinamento da mesma – neste caso, deve-se repetir o processo até que os
participantes aceitem as sugestões da equipe do projeto.

3.2.5 Gerenciamento dos documentos

O gerenciamento dos documentos trata de um dos grandes desafios no que concerne à

promoção de alterações em um projeto: como garantir que todos da equipe conheçam as
modificações em tempo hábil?
O processo de gerenciamento dos documentos busca mecanismos para tornar a equipe
coesa, “dançando a mesma música”.
85
 86

Figura 28 – Gerenciamento de documentos

 87

3.2.6 Controle do tempo do Projeto

3.2.6.1 Gerenciamento do cronograma

À medida que se avança no tempo reduz-se a possibilidade de alterações no projeto sem

grandes impactos no custo e/ou tempo. Isso mostra que quanto antes forem identificados
problemas no projeto, maiores serão as possibilidades de promover correções sem prejuízos
quanto a custo e tempo. Cabe ressaltar que cronogramas muito apertados restringem as
possibilidades de ajustes, o que por si só já é um risco – cronogramas folgados, leves, indicam
poder sobre o projeto.
Se considerarmos que o segredo de um projeto finalizado dentro do tempo e do custo
previsto é manter-se sempre na linha, ferramentas que auxiliem a verificação do andamento das
atividades são fundamentais para o sucesso.
O processo de decomposição dos produtos em subprodutos (pacotes de trabalho)
corresponde, em termos de controle, a uma unidade de medição do progresso. Cada pacote de
trabalho tem data para começar sua execução e data para sua entrega. Dessa forma, quanto maior
o número de subprodutos, maiores serão os pontos de controle e, portanto, maior o controle sobre
o cronograma.
Uma das ferramentas mais utilizadas para o controle do cronograma é o gráfico de Gantt.
Com ele é possível não só observar as atividades e datas críticas, mas, também, mostrar o
progresso do cronograma.
A seguir pode ser observado a seguinte situação:

Tempo
TAREFA julho agosto setembro outubro
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

PACOTE DE TRABALHO 1

Tarefa 1.1

Tarefa 1.2

PACOTE DE TRABALHO 2
 88

Tarefa 2.1

Tarefa 2.2

LEGENDA
Tarefa resumo (Pacote de trabalho)

Quadro 10 – Gráfico de Gantt

Progresso da tarefa
Execução planejada (tarefa)

Verifica-se no diagrama de Gantt, anteriormente visto, que os pacotes de trabalho são os

pontos de controle de cada conjunto de tarefa

3.2.7 Controle de custo do Projeto

Quando se fala de mensuração de custo, pensa-se logo em produtividade. Em um projeto,

afirmar que um determinado produto está 60% completo em função de já ter gastado 60% do seu
orçamento não é uma assertiva verdadeira. Assim como dizer que existe uma relação direta do
tempo planejado com o trabalho verdadeiramente realizado. Portanto, é possível imaginar que
para se ter uma correta impressão da produtividade de um projeto (ou produto/resultado) é
necessário fazer uma ponderação com o trabalho realmente realizado ou alcançado.
Tomando como foco os pacotes de trabalho, é possível, durante o planejamento, assumir
valores estimados de mão-de-obra, equipamentos e materiais a serem despendidos nas diversas
tarefas. Essas três dimensões - mão-de-obra, equipamentos e materiais - podem ser utilizadas para
uma comparação do que realmente está se gastando com o planejamento inicial. O cotejamento
dos custos reais com os estimados trará a noção se o projeto está progredindo conforme o
planejado.
O controle dos custos consiste em influenciar os fatores que criam mudanças no
orçamento como base para garantir que qualquer alteração seja benéfica ao projeto, identificando
prontamente modificações ocorridas, gerenciando-as quando estas acontecerem.
Atividades principais:
 89

Monitorar o desempenho do custo para identificar variações em relação ao plano.

Garantir que qualquer mudança seja adequadamente registrada na linha de base de custo.

Prevenir / evitar que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas, sejam
incluídas na linha de base de custo.

Informar todos os atores das mudanças autorizadas.

Figura 29 – Processo de Gerenciamento de Custo

 90

3.2.7.1 Análise do Valor Agregado

Uma das formas mais utilizadas para manter o controle dos custos do projeto é por meio
de medidas de desempenho – Análise de Valor Agregado (Earned Value). As medidas de
desempenho devem identificar a magnitude das variações em relação ao previsto e suas causas
para assegurar medidas de correção.
Sempre que são identificadas alterações na linha de base de custo, estas devem ser
ajustadas para a nova realidade, e uma nova estimativa de custo para a conclusão do projeto deve
ser realizada. Todo controle do custo deve ser focado com o objetivo não só de identificar o que
foi gasto no projeto até o momento, mas principalmente de se ter uma previsão dos gastos
futuros.
Como saber se estamos atrasados ou adiantados no cronograma? Como saber se o projeto
está dentro ou fora do orçamento? E, no futuro, qual a estimativa para o término do projeto,
composto dentro dos limites orçamentários? Essas são perguntas recorrentes quando se trata de
gerenciamento de projeto. A análise de valor agregado possibilita chegar bem próximo da
resposta a essas questões. Detalhes dessa técnica serão vistos na seqüência.

Valor Agregado (AV)

É o elemento chave de uma metodologia que fornece uma avaliação de escopo, prazo e
custo, possuindo as seguintes características:
 Unidade de medida uniforme;
 Método consistente de análise de performance;
 Base para análise de performance do custo.

Valor agregado é o valor do trabalho realizado realmente, e não o custo despendido no

trabalho. O trabalho realmente realizado corresponde a um progresso físico, que possui um valor
que pode ser entendido multiplicando-se o progresso físico (desempenho) pelo custo orçado.
 91

Figura 30 – Análise de Valor Agregado

De acordo com o gráfico,

 É importante lembrar que o realizado deve ser analisado por um processo físico no
qual critérios devem ser estabelecidos.
 Para a data de análise, o ponto marcado pela curva despendida mostra que foi
realizado um trabalho com um custo inferior ao custo planejado, porém não se tem
formas para medir se houve economia ou simplesmente a quantidade de trabalho foi
inferior.
 Já na curva do realizado quando comparada à curva do despendido, é possível inferir
que o projeto está atrasado no cronograma e ultrapassando o orçamento.
 92

A análise do Valor Agregado envolve calcular três valores chaves para cada atividade:

Valor Planejado (Planned Value – PV) –Budgeted cost or work scheduled (BCWS) ou ainda
Custo Orçado do Trabalho Executado (COTE). Corresponde a uma parte do custo do projeto
(estimado planejado) correspondente a uma determinada atividade dado um certo período de
tempo. É definido quando do estabelecimento do orçamento base do cronograma. Define a
linha de base pela qual o projeto será medido.
Custo Atual (Actual Cost – AC) –Actual Cost of work performed (ACWP) ou ainda Custo
Real do Trabalho Executado (CRTE). Corresponde ao total de custo do trabalho
compromissado de uma atividade, dado um determinado período. É o custo efetivamente
despendido e medido contra o EV para cálculo de performance de custo.
Valor Agregado ( Earned Value – EV) –Budgeted Cost of work performed (BCWP) ou
ainda Valor Agregado (VA). Corresponde ao valor do trabalho atual completado. O EV é
calculado multiplicando-se o progresso físico pelo valor orçado da atividade.

3.2.7.2 Análise de desempenho de custo

A análise de desempenho fornece indicações sobre o desempenho do custo, tais como os

orçamentos que estão sendo alcançados e os que não estão. Os relatórios e os gráficos de
desempenho servirão para alertar a equipe do projeto para questões que poderão causar
problemas no futuro.
 93

Figura 31 – Modelo de análise

de desempenho

3.2.7.3 Orçamento final do projeto

Sabe-se que a estimativa de orçamento do projeto (EOP) corresponde à quantidade de

recursos necessária para completar o trabalho que falta.
Desta forma:

OPF = CA + EOP
Onde,
OPF – orçamento final do projeto;
CA – custo atual do projeto;
EOP – estimativa de orçamento do projeto.

Estimativa de orçamento

Para se calcular ou estimar o orçamento pode-se utilizar as seguintes expressões:

Descrédito no orçamento
Assume-se que o planejamento foi errado, sendo feito um replanejamento do trabalho
restante.

Confiança no orçamento
Projeto com atividades cuja natureza é completamente diferente ou não segue a mesma
tendência, ou seja, a equipe do projeto confia no planejamento inicial.

Mesma tendência
Aplica-se a projetos / pacotes de trabalho que seguem a mesma tendência ou possuem a
mesma natureza das atividades analisadas na data em questão.
 94

3.3 Encerramento do Projeto

Você, gerente de projetos, realiza um fechamento formal dos contratos de produtos e

serviços utilizados no projeto? E quanto à equipe do projeto, eles recebem um feedback
comprovando que o serviço foi executado com êxito? E quanto ao aprendizado do projeto? Ao
final de tudo ou de uma fase, é feita uma análise dos sucessos e das incorreções para
aproveitamento futuro?
Bom, se a resposta a algumas dessas perguntas foi “não”, pode-se dizer que tecnicamente
os projetos dos quais você tem participado não são encerrados e sim abandonados.
Entende-se por encerramento a realização de um processo que busca formalizar a
aceitação do produto (do projeto ou de uma determinada fase) junto aos atores envolvidos. A
figura que segue visualiza esse procedimento:

Figura 32 – Processo de encerramento de Projetos

 95

3.3.1 Avaliação de produtos e resultados

Em linhas gerais, realizar a avaliação final de produtos e resultados finais de um projeto

implica atender às especificações do cliente a fim de buscar sua aceitação. Neste momento, os
produtos entregues serão questionados quanto à sua exatidão e / ou impacto esperado.
Normalmente, esta etapa é fundamentada no processo de negociação. A equipe do projeto
(ou gerente do projeto) que participa desta fase deve estar munida de documentos que
comprovem e atestem a qualidade do trabalho realizado (atendimento das especificações do
cliente).
É importante ressaltar que o encerramento do projeto não depende da satisfação ou
insatisfação do cliente, mas sim da aceitação dos resultados por ele. A aceitação formal do cliente
de um produto finalizado, ou reconhecimento do término de uma fase, significa que o trabalho
está encerrado.

3.3.2 Encerramento de contratos

Esta etapa constitui em formalizar a finalização de um determinado serviço (ou produto)

junto a um fornecedor. Tanto para o fornecedor quanto para a instituição empreendedora do
projeto, esse encerramento formal é fundamental, já que para o fornecedor, por exemplo, o
produto que ele está entregando pode ser fruto de um projeto no qual a instituição empreendedora
é seu cliente.
Um documento que ateste o encerramento das obrigações comerciais entre projeto e
fornecedor é de vital importância para a sustentabilidade do projeto.

3.3.3 Encerramento junto à equipe do Projeto

É possível imaginar que se as duas etapas anteriores não fazem parte da prática da
organização empreendedora, o que dizer do feedback junto à equipe do projeto? De fato, o que se
percebe em várias organizações é que pessoas entram e saem de projetos sem ao menos saber se o
projeto teve sucesso ou não.
 96

É fundamental para o moral da equipe saber se seu cliente ficou satisfeito com o trabalho
realizado. Além disso, a equipe espera um reconhecimento interno, por parte da organização
empreendedora, do trabalho e empenho despendidos.
Valorizar o trabalho da equipe é uma ação estratégica para conseguir apoio e empenho em
empreendimentos futuros.

3.3.4 Lições aprendidas

Todo final de projeto ou fase sugere uma oportunidade de aprendizagem para a equipe do
projeto e para a instituição empreendedora. A gestão do conhecimento em organizações,
apontada como elemento estratégico para sua sobrevivência, ainda encontra alguma resistência
observada na sua prática. Se perguntarmos quantas instituições fazem, de forma sistematizada, o
registro de informações (acessíveis) de seus projetos, certamente a resposta positiva não será
maior que 50% dos entrevistados.
Parte do sucesso de projetos futuros é encontrado em iniciativas do passado. E não basta
apenas manter os registros, é preciso torná-los ativos e disponíveis dentro da organização.
Na seqüência serão apresentados modelos de matrizes que servem como entrada de dados,
de um processo de avaliação de projetos, para um sistema que organize e disponibilize as
informações para todos os envolvidos.

MATRIZ DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS FINAIS

PLANEJADO GERENTE DE PROJETO DATA

INDICADORES IMPACTO INDICADORES LIÇÕES

ID RESULTADO
PREVISTOS REAL VERIFICADOS APRENDIDAS

P1 Produto A

P2 Produto B
 97

Figura 33 – Matriz de avaliação de resultados finais

MATRIZ – LIÇÕES APRENDIDAS NO PROJETO

PROJETO GERENTE DO PROJETO DATA

GRUPOS TEMÁTICOS PARA LEVANTAMENTO DE LIÇÕES APRENDIDAS

PROCESSO DE PROCESSO DE OBJETIVOS GESTÃO GESTÃO GESTÃO COMUNICAÇÃO
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO /PRODUTOS TEMPO CUSTO DE RH DO PROJETO
Como foi a
Quais foram as Como se deu a Como se deu a
O que se pode aferir A projeção do relação O que dizer do
principais virtudes pertinência e a gerência dos
quanto ao cronograma profissional processo de
e falhas do lógica dos recursos
desempenho na para o projeto e comunicação
processo de produtos financeiros do
execução do projeto? foi correta? interpessoal utilizado no projeto?
planejamento? projetados? projeto?
dos RH?

Figura 34 – Matriz de lições aprendidas no Projeto

Referências

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Programas Sociales. BID, 2000. CDROM .

BOLAY, F.W. Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos – Método ZOPP. Recife: GTZ,
1993.

BRAVO, Patrícia. La Evaluación de Proyectos desde un Enfoque de Género, mimeo. Lima, Peru:
1995

CASAROTTO FILHO, Nelson. Gerencia de Projetos /Engenharia simultânea. São Paulo: Atlas,
1998.
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CIDA/ACDI. La Gestión por resultados en la ACDI: Guia de Introducción a los Conceptos y

Principios, mimeo, 1999.

COSSART, Henri. Método Altadir de Planejamento Popular. Introdução a Metodologias

Participativas. Recife: SACTES/DED, ABONG, 1995.

GTZ. O Enfoque PCM/ZOPP da GTZ para o Gerenciamento de Projetos, mimeo, outubro, 1995

____. Evaluación: Una herramienta de gestión para mejorar el desempeño de los proyectos,
mimeo, s.d., s.a.

KERZNER, Harold. Project Management: A systems approach to planning, scheduling and

controlling. 6 ed., New York: Van Norstrand Reinhold, 1998.

MATUS, Carlos. O Método PES. Roteiro de Análise Teórica. FUNDAP/ Fundación Altadir,
mimeo, 1996.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de Projetos: Como transformar idéias em

resultados. São Paulo: Editora Atlas, 1997.

OLIVEIRA, Otavio; MELHADO, Silvio. O papel do Projeto em empreendimentos públicos:

Dificuldades e possibilidades em relação à qualidade. São Paulo: Editora USP, 2001.

PFEIFFER, Peter. O Quadro Lógico: um método para planejar e gerenciar mudanças. Revista do
Serviço Público, Brasília, Ano 51, n. 1, p. 81-123, jan-mar, 2000.

PERRELLI, Hermano. A relevância da Gerência de Projetos. Recife: Centro de Informática,

UFPE, 2004. Apresentação.

PMBoK 2000. Project management body of knowledge. Versão traduzida para o português, não
oficial, apenas para facilidade de leitura. Disponível em <http://pt.wikipedia.org/wiki/PMBOK >
Acesso em: 16 jul. 2005.

PMBoK. A guide to de Project Management Body of Knowledge – PMBoK – Upper Darby:

Project Management Institute, 2000 – Disponível em versão pdf, idioma ingles, para associados
do PMI no site < http://www.pmi.org/info/default.asp> Acesso em: 16 jul. 2005.
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SERESUELA, Nívea Carolina de Holanda. Princípios Constitucionais da Administração Pública.

Jus Navigandi, Teresina, a.7, n.60, nov., 2002. Disponível em:
<http://www1.jus.com.br/doutrina/texto.asp?id=3489>. Acesso em: 18 jul. 2005.

VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de

Janeiro: Brasport, 2000.

VERZUH, Eric. Gestão de Projetos – MBA Compacto – Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000.

ZIMMERMANN, Neusa; ZIMMERMANN, Fábio. Gerenciamento de Projetos – Texto básico.

Brasília: 2003.

Anexo A – Roteiro comentado para elaboração de Projetos

1. Identificação do Projeto

• Título
• Localização do projeto: Informar a comunidade, município, estado(s) onde as ações
ocorrerão.
• Valor total do projeto:
• Valor solicitado a financiadores: Contrapartida:
• Duração do projeto: Início previsto:
• Entidade proponente/executora: aquela que se responsabilizará pelo recebimento dos
recursos e pela correspondente prestação de contas.
• Entidades Co-executoras: aquelas entidades que executarão o projeto em parceria com a
proponente
 100

• Resumo executivo

Fornecer uma síntese dos principais resultados esperados com a realização do projeto,
evidenciando o número de pessoas/ grupos a serem beneficiados/as direta e indiretamente,
desagregando por sexo e outras características que se fizerem importantes.

2. Contexto e problemática específica a ser trabalhada

Fornecer informações gerais do contexto social, político, econômico e cultural relevantes

para a compreensão da realidade específica a ser trabalhada pelo projeto. Indicar de maneira
objetiva qual é a situação-problema que se constitui no objeto de ação do projeto. A situação
descrita deverá contemplar as diferentes visões, interesses, expectativas, potenciais e limitações
do público envolvido no projeto. Cada problema a ser enfrentado deverá ser conhecido pela
proponente/executora, já que será necessário informar a linha de base.

3. Justificativa

• Descrever a importância da resolução do problema acima descrito para o público a

que se destina;
• Informar possíveis elos do trabalho pretendido com experiências anteriores da
proponente e/ou de outras entidades e as lacunas de atuação que pretendem
preencher;
• Indicar estudos preliminares, projetos, entre outros, relacionados à proposta.

4. Beneficiários e participantes do Projeto

• Identificação: deve ser feita a desagregação por características que se façam

necessárias;
 101

• Participação: indicar como os/as beneficiários/as participaram do projeto, (i.e. na

identificação dos problemas, necessidades, demandas, limitações e potencialidades;
no desenho do projeto) e como serão envolvidos/ as no gerenciamento
(monitoramento e avaliação) das atividades e do alcance dos resultados planejados.

5. Resultados pretendidos com o Projeto

• Impacto: enumerar o(s) resultado(s) possíveis de serem alcançados em até três anos
após o alcance do efeito pretendido pelo projeto. pode ser estabelecido um ou
mais resultado;
• Efeito: resultado(s) a ser (serem) alcançado(s) ao final do projeto. É sempre
melhor quando se consegue estabelecer apenas um. Por final do projeto não se
entende término da execução das atividades planejadas e sim alcance da situação
que se pretende ver transformada e que se definiu como o efeito esperado.

• Produtos: são os resultados intermediários obtidos ao longo do processo, ou seja,

por meio da realização das atividades. Também devem ser demonstrados por meio
de indicadores.
• Atividades por produtos: contemplar todas as atividades necessárias para se
chegar aos produtos. É com base nas atividades que se poderá organizar o
orçamento do projeto, definindo custo por cada atividade.

6. Metas

É a quantificação e/ou qualificação de onde se quer chegar, ou seja, devem ser

estabelecidas metas para o EFEITO e para os PRODUTOS. É imprescindível que se coloque os
prazos de alcance. Essa informação também é importante para a organização do cronograma de
desembolso do projeto.
 102

7. Indicadores

É o que sinaliza o alcance dos resultados. Devem ser claros, factíveis, realistas. Sua
formulação deve ser cuidadosa, pois se constituem instrumentos de verificação de alcance dos
resultados estabelecidos. Devem guardar estreita ligação com a linha de base, ou seja, os dados
que retratam a realidade de onde o projeto parte. Podem ser estabelecidos de forma quantitativa
e/ou qualitativa na forma de números, percentuais, cifras, mudanças qualitativas desagregadas
por sexo , retratando a relação de gênero transformada.

8. Riscos / Suposições importantes

Levantar e analisar os riscos que possam comprometer o alcance dos resultados.

Identificando-se quais as causas, deve-se verificar se há possibilidades de alterar/monitorar as
condições externas, ou seja, as que estejam fora da governabilidade dos atores diretamente
envolvidos com o projeto, objetivando contemplar ações específicas. Não basta conhecer e
explicitar o risco. É necessário agir para evitá-lo ou mitigá-lo. Não havendo como evitar ou
mitigar o risco, deve-se proceder à alteração dos resultados pretendidos de modo a evitar
frustração e perda de recursos. O que se chama de suposição importante, será a condição positiva
a ser alcançada, demonstrando que o risco será monitorado ou evitado.
Os entraves, ou condições internas que podem prejudicar o bom andamento do projeto,
devem ser igualmente explicitados e analisados, prevendo atividades para sua resolução. Os
riscos e as suposições importantes devem constar do Quadro Lógico. Os entraves devem ser
registradados no corpo do projeto, logo após a descrição da análise dos riscos e seu
monitoramento.

9. Metodologia
 103

Explicar como pretendem abordar as principais questões contempladas no projeto de

modo a chegar à situação desejada. Informar métodos e técnicas a serem utilizadas, além da
maneira que pretendem contemplar a participação efetiva dos beneficiários/as.

10. Implementação do Projeto

• Descrever as etapas, os mecanismos de implementação do projeto; a seqüência

de operacionalização das atividades e a participação detalhada de cada co-
executor e beneficiários/as.
• Prazos: indicar o mês de início de cada atividade em relação ao começo do
projeto e o tempo em meses ou dias para sua finalização.
Exemplo:

Atividade 1.1.1. – Início no mês 3 – Término em 10 meses (o mês 3 não se refere a março e sim
ao terceiro mês, a partir do início do projeto). Organizar cronograma com os meses do ano civil
nos quais as atividades serão efetivamente cumpridas, no início efetivo do projeto.

11. Monitoramento e Avaliação

Definir como o projeto será gerenciado de forma participativa em seus diferentes

momentos. Com o apoio do Quadro Lógico, buscar o alcance dos resultados final e de produtos
com base em seus indicadores, linha de base, metas, meios de verificação e as atividades de
controle dos fatores de riscos.
Os relatórios trimestrais de progresso do projeto deverão conter as informações
organizadas em quadros, além de informes analíticos semestrais que facilitem a compreensão das
mudanças ocorridas durante o processo (conquistas, dificuldades e lições aprendidas)

12. Custos do Projeto

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Fornecer elementos detalhados sobre os custos para realização das atividades

estabelecidas por PRODUTOS.
Organizar o orçamento com os custos definidos por área de atividade, bem como os custos
totais por itens de despesas e meses de execução, demonstrando o desembolso trimestral dos
recursos solicitados ao financiador.
Explicitar a contrapartida da proponente, das co-executoras e do público beneficiário,
quando for o caso.
Elaborar a memória de cálculo e enviar em anexo.

13. Capacidade institucional

A informação oferecida vai ser utilizada para análise do potencial da entidade executora
em levar a cabo e se beneficiar do projeto. Esta seção deve, portanto, conter dados sobre:

• O proponente e executor(es): nome, natureza e finalidade da entidade; endereço

completo, telefone, fax, e-mail; nome do presidente da entidade e do coordenador do
projeto, telefones para contato; experiência da entidade na questão de gênero no mundo
do trabalho e com os beneficiários; estrutura organizacional, gerencial e financeira;
articulação com outras organizações/projetos.

• Equipe responsável pela implementação do projeto: nome, profissão, experiência na

temática e com o público beneficiário, relação funcional com a entidade proponente e/ou
executora. Enviar currículo reduzido de cada membro da equipe; relacionar os envolvidos
no projeto e aqueles com atuação relevante para a execução e gerenciamento do projeto.

14. Sustentabilidade do Projeto

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Descrição dos mecanismos e/ou fontes de recursos que a entidade proponente, o(s)
executor(es) e os beneficiários planejam para viabilizar a continuidade dos efeitos do projeto,
após o período de aporte de recursos pela entidade financiadora. Informar a viabilidade de
aplicação da metodologia utilizada e dos produtos obtidos por outras entidades, grupos, etc.

15. Documentação dos processos e dos resultados obtidos

Explicar de que maneira o projeto pretende documentar os resultados obtidos e as fases do

trabalho, visando à replicabilidade e/ou a sistematização da experiência.

16. Anexos

Acrescentar os anexos necessários.