Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS

Programa de Pós-Graduação: Mestrado em Administração

Professores: Achyles Barcelos
 Disciplina: Organização Industrial
Mestrando: Alexsander Canaparro
EFEITOS POTENCIAIS E DETERMINANTES DA DIFERENCIAÇÃO E DA
DIVERSIFICAÇÃO NA FIRMA

RESUMO

A passagem do século XIX para o século XX foi palco de grandes transformações na

economia industrial. Especialmente após a Segunda Guerra Mundial, observa-se grandes
ondas de diversificação nas empresas. Na medida em que as mesmas começaram a perceber
que poderiam ir além de seu mix de produtos até então fabricados e as condições de
infraestrutura (tecnologia, transporte, comunicação, finanças) estavam disponíveis, o processo
se deu de forma acelerada. Neste período, ocorre a transição de um modelo de empresa
pequena, administrada pelos proprietários – que tinham como característica comercial apenas
a manufatura – e com atuação local, para o modelo de firma industrial.
O advento da tecnologia, bem como a expansão do sistema ferroviário contribuíram de forma
significativa para empresas expandirem seus mercados. O primeiro no sentido de possibilitar
um volume maior de produção padronizada e a segundo, no sentido de possibilitar o
escoamento da produção para o mercado nacional.
Com isso, ocorre um processo de verticalização nas indústrias com criação de grandes
organizações de vendas e depois de compras. Na medida em que se criam organizações de
distribuição e vendas em âmbito nacional, tem-se como o primeiro passo na evolução e
expansão das grandes empresas produtoras de bens de consumo. Fato este, observado
primeiramente nesta indústria e depois na indústria de bens de produção. Neste formato os
custos, e não mais a concorrência entre as empresas passam a determinar os preços.
Como a integração dos processos industriais na mesma estrutura organizacional criam-se
departamentos para administrar cada um desses processos e, ao mesmo tempo, uma
coordenação geral através do escritório central. Este novo formato das organizações
industriais – verticalizada, integrada e departamentalizada – modificou o processo de tomada
de decisão. Uma vez que, com isso, apresenta-se uma hierarquia maior na empresa e as
decisões percorrem um caminho maior – tanto para serem definidas; quanto para serem
implementadas.
Quanto ao mercado, o processo de integração vertical promovida por uma empresa obrigava
as demais a seguirem o mesmo exemplo. Isso acarretou no domínio de mercado por poucas
empresas de grande porte com atuação nacional, ficando as pequenas com as atividades locais
e/ou mais especializadas.
Entretanto, a história empresarial nos mostra que a melhoria continua nas comunicações, a
evolução da pesquisa e desenvolvimento (P&D), a melhoria nos transportes, o acesso
facilitado à tecnologia, entre outros, tornaram os mercados globais. Com isso, as vantagens da
produção em grande escala e da integração vertical são reduzidas, na media em que os
pequenos produtores – em algumas indústrias –, conseguem atender de forma mais rápida e
eficiente as constantes mudanças impostas pelo mercado.
Da mesma forma, a história empresarial nos mostra que algumas firmas optaram pelo
caminho da diferenciação e/ou diversificação com o intuito de descentralizar as suas fontes de
receita e evitar à concentração em um único mercado.

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1. INTRODUÇÃO

A atual conjuntura econômica na qual estamos inseridos é caracterizada pela

concorrência acirrada nos diferentes setores do mercado. Ao mesmo tempo, as constantes
oscilações econômicas aliadas à elevação do nível de exigência por parte dos consumidores,
geram necessidade de mudança e adequação nas organizações com velocidade cada vez maior
e de forma assertiva.
Este contexto impõe às organizações, pelo menos aquelas que pretendem não somente
“sobreviver” neste mercado de constante “turbulência”, mas sim, destacar-se no mesmo, uma
cultura voltada à inovação. Com isso, criam-se mecanismos de defesa contra os possíveis
impactos gerados pelas oscilações do mercado e ao mesmo tempo, uma vantagem competitiva
em relação aos concorrentes.
Entretanto, esta não é uma tarefa fácil. Uma vez que o executivo tem sido pressionado
a entregar resultados cada vez maiores e em curto prazo. Não obstante, ainda há que se
preocupar com a concorrência, com as políticas de desenvolvimento da organização e,
principalmente, com a estratégia a ser adotada pela organização. Esta se pode afirmar, trata-se
da mais desafiadora. Pois, na medida em que os mercados tornam-se cada vez mais
dinâmicos, significa que a estratégia de hoje pode não estar adequada ao futuro, dado que o
ambiente muda.
Diante de tamanha incerteza, é fato que quanto mais à empresa estiver focada em um
único mercado de atuação, mais exposta estará às oscilações de demanda e ações da
concorrência. Podendo significar, em casos mais extremos, até mesmo a extinção da empresa.
A história empresarial nos mostra que a melhoria continua nas comunicações, a
evolução da pesquisa e desenvolvimento (P&D), a melhoria nos transportes, o acesso
facilitado à tecnologia, entre outros, tornaram os mercados globais. Com isso, as vantagens da
produção em grande escala e da integração vertical são reduzidas, na media em que os
pequenos produtores – em algumas indústrias –, conseguem atender de forma mais rápida e
eficiente as constantes mudanças impostas pelo mercado.
Da mesma forma, a história empresarial nos mostra que algumas firmas optaram pelo
caminho da diferenciação e/ou diversificação com o intuito de descentralizar as suas fontes de
receita e evitar à concentração em um único mercado.
Diante deste cenário, a questão que se coloca a seguinte: Quais são os efeitos
potencias e determinantes da diferenciação e diversificação na firma?
Para responder a questão de pesquisa, este estudo usa como pano de fundo a trajetória
do crescimento da firma sob a ótica de Alfred Chandler e, ao mesmo tempo, busca identificar
os efeitos potenciais e determinantes da diferenciação e da diversificação na visão de outros
autores.
Para tanto, o artigo esta organizado da seguinte forma. Além desta introdução,
apresenta mais cinco seções. A segunda seção é dedicada ao resgate da base teórica do
crescimento da firma, ao passo que a terceira apresenta a metodologia. Na quarta seção são
apresentado os efeitos potenciais e determinantes da diferenciação e da diversificação. Na
quinta serão apresentados dois casos empíricos. Por fim, a última seção é dedicada às
considerações finais.

2. O CRESCIMENTO DA FIRMA SOB A ÓTICA DE ALFRED CHANDLER

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 A firma, em tempos, tem sido objeto de estudo de diversos autores. Dentre eles, Alfred
Chandler – renomado estudioso da trajetória empresarial das firmas norte-americanas. Em seu
estudo: Os primórdios da “grande empresa” na indústria norte-americana (1959), Chandler
descreve que tipos de mudanças organizacionais ocorrem nesta indústria, bem como nos
métodos de vendas, compras e beneficiamento. Ao mesmo tempo, investiga porque estas
mudanças se deram em tal momento e de tal maneira e, qual a relação do crescimento do
mercado interno neste processo. Por fim, verifica qual a influência da expansão da rede
ferroviária ou o advento da eletricidade e do motor de explosão com as inovações e mudanças
ocorridas à época. Para tanto, o autor usa como objeto de análise as 50 maiores empresas
industriais do país em 1909, em patrimônio.
Para Chandler (1998), entre as mudanças importantes ocorridas na indústria norte-
americana (INA) no final do século XIX apresenta-se a migração do formato de firmas
pequenas – que faziam suas operações de aquisição e venda de produto acabado de forma
direta nos mercados locais e através de agentes comissionados em mercados não muito
distantes da fábrica – para grandes companhias industriais. Estas, por sua vez, não dependiam
mais de agentes para comprar e vender, pois se utilizavam de estrutura própria com atuação
nacional. Todavia, o autor destaca a importância da rede ferroviária no desenvolvimento do
mercado nacional, bem como na urbanização do mesmo.
Com isso, Chandler (1998, p.39) assevera: “a economia empresarial tornara-se
industrializada. As principais indústrias eram dominadas por umas poucas firmas que se
haviam tornado grandes empresas verticalmente integradas e centralizadas.”
Em se tratando das indústrias de bens de consumo, cabe ressaltar que este processo de
verticalização se deu em duas formas diferentes. Os determinantes desta diferença
relacionam-se com o produto. Ou seja, quando se tratava de algo novo no gênero e
direcionado ao mercado urbano, os fabricantes criavam suas empresas iniciando pela estrutura
de vendas e, somente depois, de compras. Entretanto, quando se tratava de produtos básicos
tradicionais, o processo era o inverso. (CHANDLER, 1998)
Já no caso das indústrias de bens de produção, este processo – centralização e
concentração – se deu tardiamente. Atribui-se o fato de a cidade ter demorado um pouco mais
a tornar-se um mercado importante para os bens de produção. Ao mesmo tempo, esta
indústria foi beneficiada pelas associações e consolidações nas indústrias de bens de consumo
que aumentaram a demanda de bens de produção nas áreas urbanas. (Ibid)
Como a integração dos processos industriais, a saber, compras e produção de matérias
primas e componentes, a manufatura, a comercialização e as finanças – na mesma estrutura
organizacional –, a partir daí, criam-se departamentos para administrar cada um desses
processos e, ao mesmo tempo, uma coordenação geral através do escritório central. Cabe
destacar a importância atribuída, em especial, ao departamento de vendas. Na medida em que
se criam organizações de distribuição e vendas em âmbito nacional, tem-se como o primeiro
passo na evolução e expansão das grandes empresas produtoras de bens de consumo. (Ibid)
Este novo formato das organizações industriais – verticalizada, integrada e
departamentalizada – modificou o processo de tomada de decisão. Uma vez que, com isso,
apresenta-se uma hierarquia maior na empresa, as decisões percorrem um caminho maior –
tanto para serem definidas; quanto para serem implementadas. (Ibid)
Outra consequência deste processo refere-se à especialização dos executivos de cada
departamento, pois os mesmos executavam a mesma função por muito tempo. Desta forma,
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dificilmente tinham uma visão integrada da empresa, a menos que chegassem ao topo da
hierarquia departamental.
Quanto ao mercado, o processo de integração vertical promovida por uma empresa
obrigava as demais a seguirem o mesmo exemplo. Isso acarretou no domínio de mercado por
poucas empresas de grande porte com atuação nacional, ficando as pequenas com as
atividades locais e/ou mais especializadas. (Ibid)
Neste formato, o que passa a determinar os preços não é mais a concorrência entre as
empresas, mas sim, os custos. Pois na medida em que se torna possível o seu controle, as
empresas puderam determinar com precisão os preços com base no retorno esperado do
investimento. Desta forma, liderança de preços, preços de referência, entre outros indícios de
concorrência oligopolista tornaram-se comuns em muitas INA´s. (Ibid)
Em se tratando de inovação, Chandler (1998) atribui à criação da grande empresa na
INA como a maior inovação na economia daquele país entre a década de 1880 e a virada do
século. Além disso, atribui a esta inovação uma resposta ao crescimento do mercado nacional
cada vez mais urbano.
Posteriormente, em sua obra: Desenvolvimento, diversificação e descentralização
(1959), Chandler atribui à eletricidade, o motor de explosão e a sistematização e
institucionalização das atividades de pesquisa e desenvolvimento – no século XX – como
substitutos do mercado urbano nacional no fator dinâmico da economia industrial norte-
americana. Neste estudo, Chandler procurou verificar a natureza da relação entre
descentralização, diversificação e pesquisa e desenvolvimento. Para tanto, o autor usa como
objeto de análise as 50 maiores empresas industriais do país em 1948, em patrimônio. Sendo
que as mesmas foram classificadas em três grandes grupos: indústrias metalúrgicas e de
beneficiamento de produtos agrícolas, indústrias de montagem e indústrias de transformação.
Sobre a indústria metalúrgica e de beneficiamento de produtos agrícolas, Chandler
(1998a) destaca que mesmo produzindo uma única linha de produtos, através dos subprodutos
gerados pela mesma, estas empresas estavam diversificando de forma inconsciente. Como
exemplo, as empresas frigoríficas fabricavam cola e fertilizantes e usavam sua equipe de
vendas para distribuir aves e ovos. Conforme afirma o autor, “para essas empresas, a
diversificação de produtos não era uma estratégia consciente”. (CHANDLER, 1998a, p.73).
Trata-se de um ramo que sofreu poucas pressões à mudança. Uma vez que seus
mercados básicos, as fontes de matéria prima, bem como a tecnologia de sua manufatura
permaneceram praticamente inalterados desde 1900 até a II Guerra Mundial.
(CHANDLER,1998a)
Já as indústrias de montagem e transformação sofreram de forma impactante as
inovações tecnológicas. Com destaque para os setores de energia elétrica, indústria
automobilística e de implementos e máquinas motrizes. Segundo Chandler (1998a, p.75),
“essas novas empresas em expansão e os produtos por elas fabricados provavelmente
representam o maior incentivo à mudança industrial – mudança no sentido de
desenvolvimento de novos produtos e processos de novas formas de estrutura e estratégia
empresariais.”
Neste setor, a experiência de duas grandes indústrias de equipamentos elétricos –
General Eletric e Westinghouse – são a clara evidência das constatações de Chandler quanto à
relação de estrutura com a estratégia da empresa. Ou seja, a mudança de estratégia de
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mercado reflete na estrutura de produção. Conforme Chandler (1998a, p.78), “quando, após a
I Guerra Mundial, as duas empresas começaram a ingressar em outros ramos além da
fabricação de máquinas motrizes, a antiga estrutura revelou-se incapaz de atender às novas
necessidades, de modo que foram surgindo unidades mais autônomas [...]”.
Esses casos, acima citados, demonstram o processo de migração de uma estrutura
centralizada e funcionalmente departamentalizada; para uma estrutura descentralizada,
constituída por unidades operacionais autônomas e com uma sede coordenadora com
executivos gerais e assessorias especializadas. E esta descentralização administrativa é uma
resposta à diversificação de produtos. (CHANDLER, 1998a)
3. METODOLOGIA

A metodologia de pesquisa adotada consiste na revisão bibliográfica considerando os

estudos produzidos nos principais periódicos da área. Conforme GIL (1991, p.48) pesquisa
bibliográfica é aquela (...) desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos. Inclui também outras formas de publicação, tais
como artigos de jornais e revistas, dirigidos ao público em geral. Neste sentido, buscou-se
neste artigo seguir esta linha de pesquisa, justificando assim a metodologia utilizada.

4. EFEITOS POTENCIAIS DA DIFERENCIAÇÃO E DA DIVERSIFICAÇÃO

Segundo George e Joll (1983) em relação ao crescimento das empresas, bem como ao
método utilizado para tanto, pode-se considerar a expansão em linhas de produtos já
existentes – diferenciação –, ou em setor ainda não explorado pela empresa – diversificação.
Neste sentido, Guimarães (1982) distingue estas duas formas de modificações da linha
de produtos de uma firma. Para este autor, diferenciação trata-se da introdução de um novo
produto em sua linha de produção que é substituto de algum já existente, portanto será
comercializado no mercado em que a empresa já atua. Reforça ainda, pode-se tratar de um
produto novo na empresa, mas não necessariamente novo no mercado, na medida em que
pode estar sendo produzido por um de seus competidores. Aqui, o autor refere-se a mudanças
de especificação ou qualidade, por exemplo. Já a diversificação, trata-se da introdução de um
novo produto em sua linha de produção que será comercializado em uma indústria na qual a
empresa ainda não atua. Desta forma, Guimarães discorre:
O ponto a ser enfatizado em relação à diferenciação de produto é que ele abre a
possibilidade de uma nova forma de competição no interior da indústria,
correspondendo a um esforço das firmas para aumentar suas taxas de crescimento,
através da mais rápida expansão do mercado ou do incremento ou defesa de suas
participações nesse mercado. Também a diversificação das atividades da firma, tem
como objetivo básico superar o limite imposto ao seu crescimento pelo ritmo de
expansão de seu mercado corrente. (GUIMARÃES, 1982, p.37)
Em relação aos motivos que levam a diversificação, apoiado em Staudt (1954), Anssof
(1977, p.109), resume, segundo ele, em algumas razões básicas.

1. As empresas se diversificam quando seus objetivos não podem mais ser atingidos dentro
do conjunto de produtos e mercados definidos pela expansão.

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2. Mesmo que ainda haja oportunidades atraentes de expansão e os objetivos passados
estejam sendo alcançados, uma empresa poderá diversificar-se porque os fundos retidos
superam o volume exigido para fins de expansão. A taxa de retorno de ativos líquidos
(depósitos a prazo fixo, títulos de renda fixa etc.) geralmente é inferior à das operações. A
empresa pode ver-se pressionada a investir seus recursos em busca de maior
rentabilidade. Dizemos “pode” porque muitas administrações conservadoras preferem
não diversificar a empresa em tais circunstâncias. Isto é demonstrado pelo grande número
de empresas que atualmente se encontram em situação de liquidez. (SILBERMAN, 1963,
apud ANSOFF).
3. Mesmo que os objetivos correntes estejam sendo alcançados, uma empresa poderá
diversificar-se quando as oportunidades de diversificação prometem rentabilidade
superior à das oportunidades de expansão. Isto pode acontecer em diversos casos:

a. Quando as oportunidades de diversificação forem suficientemente atraentes para

compensar a sua inerente sinergia inferior.
b. Quando a organização de pesquisa e desenvolvimento da empresa oferecer
importantes subprodutos de diversificação.
c. Quando a sinergia não for uma consideração importante, e portanto, as vantagens de
sinergia da expansão, em comparação com a diversificação, também não forem
importantes. Isto acontecerá, por exemplo, no caso de uma empresa de investimento
que negocia com títulos.

4. As empresas poderão continuar a explorar possibilidades de diversificação quando as

informações disponíveis não forem suficientemente confiáveis para permitir uma
comparação concludente entre expansão e diversificação. Esta informação ocorre com
frequência, pois uma empresa normalmente possui mais informações sobre as
possibilidades de expansão do que sobre o amplo acampo externo para a diversificação.
Segundo Ansoff (1977), as razões (2) e (3) estão relacionadas à oportunidade de elevar
as metas, uma vez que as mesmas não são absolutas e estão relacionadas às oportunidades.
Em outras palavras, se a operação está rentabilizando mais do que às aplicações financeiras e,
existe a necessidade de ampliar a rentabilidade, a diversificação poderá ser uma alternativa.
Para Penrose (2006), não existe razão para uma firma considerar como em suas
perspectivas de crescimento, suas oportunidades produtivas, somente com base em seus
produtos já existentes. Segundo a autora, a firma deveria considerar seus recursos produtivos
e seus conhecimentos para então, buscar oportunidades para usá-los mais eficientemente. Em
suas palavras, “segue daí uma teoria da diversificação da firma à medida que seus mercados
existentes vão se tornando menos lucrativos e que as perspectivas de novos mercados vão se
tornando mais atraentes”. (PENROSE, 2006, p.16)
Na visão de George e Joll (1983, p.74), “a diversificação envolve a adição de outros
produtos ou serviços que não são verticalmente relacionados aos existentes”. Assim, os
autores discorrem sobre quais são os principais determinantes da diversificação.

1. Incerteza: trata-se de um fator de extrema importância, na medida em que o mercado

atualmente oferece às empresas um “mundo” de incertezas – políticas, econômicas,
sociais, entre outras. Diante disso, as firmas altamente especializadas estão sujeitas, no

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 caso de queda substancial da demanda de seus produtos, a uma queda diretamente
proporcional em seus lucros, a ponto de quebrar. Neste sentido, a diversificação poderá
ser uma alternativa para, se não evitar, minimizar o impacto gerado por uma baixa no
consumo. Entretanto, deve-se considerar, se todas as empresas se utilizassem desta
estratégia – diversificação –, correr-se-ia o risco de todas acabarem na mesma situação,
uma vez que as atividades secundárias de uma firma serão, obviamente, a principal
atividade da outra. (GEORGE E JOLL, 1983)
2. Crescimento: para às firmas que tem dificuldade em crescer de forma mais rápida que a
indústria que ela opera, mesmo que tenha aporte financeiro para tanto, a diversificação e
uma boa alternativa. Este determinante está intimamente ligado ao processo de expansão
da firma, uma vez o crescimento e um maior tamanho aumentam a segurança da mesma.
Há que se considerar outro fator que, normalmente, esta atrelado ao tamanho da firma.
Trata-se do departamento pesquisa e desenvolvimento que tem papel importante na
renovação dos produtos, evitando a obsolescência devido às mudanças técnicas.
(GEORGE E JOLL, 1983)
3. Poder de mercado: os autores chamam a atenção para o papel desempenhado pela
legislação sobre monopólios e fusões na promoção da diversificação. ”O temor das
consequências da legislação contra o monopólio pode, por exemplo, induzir uma firma a
diversificar-se, mesmo que seja mais rentável ampliar a sua participação no mercado nas
linhas já existentes” (GEORGE E JOLL, 1983, p.78)

Para Besanko (2004), as empresas podem optar por diversificar por uma de duas
razões. Primeiro, a diversificação pode beneficiar os proprietários da empresa aumentando sua
eficiência. Segundo, se os mesmos não estão envolvidos, ela pode refletir as preferências dos
gerentes da empresa. Em relação aos argumentos que justificam a diversificação, o autor
destaca a economia de escopo e redução nos custos de transação.
5. EVIDÊNCIAS EMPÍRICAS – CASOS BRASILEIROS

5.1 Trajetória da Perdigão

Estudando a trajetória empresarial da empresa Perdigão, Costa (2005) descreve como
a diversificação de atividades e produtos contribuíram na conquista do mercado nacional por
esta empresa. Os movimentos relatos pelo autor estão em linha com os relatos de Chandler
(1998a) em relação ao crescimento e transformações das firmas norte-americanas entre os
séculos XIX e XX.
Conforme Costa (2005), a diversificação teve papel importante no processo de
expansão da empresa Perdigão. Tanto ao que se refere à expansão geográfica; quanto
diversificação do portfólio de produtos. A empresa iniciou seu processo de expansão, ou seja,
além do território local – cidade de Videiras/PR – através do processo de aquisição, conforme
relata Costa (2005, p.9), “a partir da metade dos anos 70 essa política mudou, quando a
Perdigão comprou o Frigorífico Unifrico S.A., de Salto Veloso, município localizado no Alto
Vale do Rio do Peixe, no meio-oeste catarinense”.
Segundo Costa (2005, p.10), “a década de 80 foi de diversificação territorial e de
ramos de negócios. Em 1980 a Perdigão passou a controlar a Agropecuária Confiança, a
Comércio e Indústria Saulle Pagnoncelli e a Reflora - Empresa de Reflorestamento [...]”.
A partir destas, sucederam-se diversas aquisições pela empresa, não necessariamente
em sua indústria de atuação. Fato que reforça a importância da diversificação e pode ser
explicado por George e Joll (1983), que informam que além da possibilidade de expansão
dentro da sua própria indústria a firma pode crescer em outras dimensões.

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 Outro ponto que merece destaque, trata-se do processo de profissionalização da gestão
na empresa. Assim como no estudos de Chandler (1998a), as mudanças significativas na
empresa ocorreram após a substituição da gestão familiar pela gestão profissionalizada, ou
seja, executivos graduados com ampla experiência de mercado.

Após quatro anos de gestão profissionalizada, foi tomada uma decisão estratégica,
que mudou os rumos da empresa, passando de uma agroindústria para uma
produtora de alimentos congelados e industrializados de carnes, pratos prontos e
massas. Em apenas dois anos de atuação neste setor, os pratos prontos e massas,
passaram a mais de um terço do market-share da Perdigão no mercado nacional. A
inovação e o lançamento de novos produtos é indispensável para manter esta
performance. Em 2003, foram lançados 31 novos produtos, 18 com a marca
Perdigão e 13 com a marca Batavo (Perdigão. Relatório Anual, 2003, p. 3).
(COSTA, 2005, p.17)

Por fim, neste caso, cabe destacar que acompanhado o seu processo de expansão a
empresa instalou unidades industriais em outras regiões para diminuir as distâncias, rede de
filiais comerciais próprias, bem como organizações de venda exclusivas. Com isso, a Perdigão
possibilitou a chegada de seus produtos em todo o território nacional. (COSTA, 2005)

5.2 Café da Fazenda Jacarandá

Saes (2007) realizou um estudo da relação entre produtores rurais de cafés especiais e
a indústria processadora. Segundo a autora, esta relação mostra-se bastante ilustrativa em
termos de estratégia de diferenciação.
Neste sentido, um dos seus objetos de estudo foi à fazenda Jacarandá situada em
Machado, no sul de Minas Gerais. Segundo a autora, esta foi uma das pioneiras na
comercialização de café orgânico no Brasil. Prosseguindo, Saes (2007, p.168) comenta: “há
mais de dez anos o Senhor Carlos Franco decidiu transformar os cafezais em lavouras
orgânicas por questões ideológicas”. Saes (2007, p.168), “Citando Nicolau (2004) “A
preocupação dele era com a natureza, com os trabalhadores, com o uso de agrotóxicos e não
com as vendas”, comenta seu neto Cássio Franco.”
Diante disso, é licito fazer uma analogia à referência de Chandler (1998a) à indústria
metalúrgica e de beneficiamento de produtos agrícolas. Conforme já mencionado, o autor
informa que através dos subprodutos gerados pela mesma, estas empresas estavam
diversificando de forma inconsciente. Assim, se pode afirmar que o caso aqui tratado – café
orgânico – enquadra-se no mesmo raciocínio, mas com foco na diferenciação e não na
diversificação.
Apropriando-se, de forma inconsciente ou não, da estratégia de diferenciação, este
produtor conseguiu estabelecer contrato de fornecimento com um torrefador japonês. Desta
forma, segundo Saes (2007), conseguiu negociar em condições muito favoráveis e
praticamente inéditas no Brasil.
Por fim, neste caso, observa-se que o produtor, além de conseguir estabelecer um
contrato formal com a torrefadora, consegue através de seu produto diferenciado – que
valoriza as questões ambientais – atingir o consumidor de países desenvolvidos que valorizam
estes produtos. Ao mesmo tempo, com isso, afasta-se das questões mercadológicas inerentes
aos produtos sem esta diferenciação, ou seja, commodity, que tem como características baixa
barreiras à entrada e forte concorrência de preço. (SAES, 2007)

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

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 Ao longo do tempo às firmas vem se modificando. Tanto no que se refere à estrutura
de produção; quanto à estrutura de processos e pessoas. Tal modificações tornaram-se viáveis
em função das constantes inovações tecnológicas, dos investimentos e evolução das
pesquisas, bem como do processo de profissionalização da gestão nas empresas.
Juntamente com estas evoluções, vêm todas as situações inerentes ao mercado cada
vez mais competitivo, ou seja, mais players disputando o mesmo mercado, consumidores e
clientes mais exigentes, busca incessante por redução de custos e otimização de processos,
entre outros.
Assim, a crescente competitividade no mercado, em diferentes indústrias, apresenta
um desafio às empresas. Desta forma, os executivos se deparam com alguns questionamentos:
Qual a estratégia devo adotar, crescer horizontalmente ou verticalmente?; Como atingir as
metas propostas em longo prazo diante de tamanha incerteza?
Em busca dessas respostas, neste estudo, apresenta-se a diferenciação e diversificação
como alternativa às empresas. Cabe salientar que estas alternativas não são únicas e também
não respondem apenas a estas perguntas. Pelo contrário, são tomadas como estratégias por
organizações que buscam um crescimento acima do mercado que atuam, que tem em sua
operação uma taxa de retorno mais rentável que os ativos líquidos, quando à área de P&D
oferece importantes subprodutos de diversificação, entre outros.
Por fim, cabe salientar que não se trata de uma decisão simples. Faz-se necessário uma
avaliação criteriosa de qual seria a melhor estratégia – entre diferenciar ou diversificar. Ao
passo que normalmente as empresas possuem mais informações sobre as possibilidades de
expansão do que as possibilidades de diversificação (ANSSOF, 1977).

7. REFERÊNCIAS

ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.

BESANKO, David et al. A economia da estratégia. 3ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

CHANDLER, JR., Alfred D. Desenvolvimento, diversificação e descentralização. In:

MCCRAW, Thomas K. (Org.). Alfred Chandler: ensaios para uma teoria histórica da grande
empresa. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1998.

CHANDLER, JR., Alfred D. Os primórdios da grande empresa. In: MCCRAW, Thomas K.

(Org.). Alfred Chandler: ensaios para uma teoria histórica da grande empresa. Rio de Janeiro:
Fundação Getúlio Vargas, 1998a.

DALLA COSTA, Armando João. A perdigão, a passagem do poder e a profissionalização nas

empresas familiares. VI Congresso Brasileiro de História Econômica e VII Conferência
Internacional de História de Empresas. Conservatória-RJ, 5 a 7 de setembro de 2005.

GEORGE, Kenneth D.; JOLL, Caroline. Organização industrial: concorrência, crescimento e

mudança estrutural. Rio de Janeiro: Zahar, 1983.

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GIL, Antônio C. Como elaborar projetos de pesquisa/Antônio Carlos Gil. – 3. ed. – São
Paulo: Atlas, 1991.

GUIMARÃES, E. A. Acumulação e crescimento da firma: um estudo de organização

industrial. Rio de Janeiro: Zahar, 1982.

PENROSE, E. A teoria do crescimento da firma. São Paulo: Unicamp, 2006.

SAES, Maria Sylvia Macchione. A Distribuição de Quase-renda e a Estratégia de

Diferenciação no Café. RAC, v. 11, n. 2, Abr./Jun. 2007: 151-171

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